Crisis, innovación y conocimiento organizacional en la

ISSN 2683-9644

Capacitar e investigar para fortalecer las capacidades estatales

45Antildeo 1 bull 2020 Cuadernos del INAP

CUINAP Argentina

Crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional en la Administracioacuten PuacuteblicaNorberto Vaacutezquez y Graciela M Silva

CUINAP Argentina

Crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional en la Administracioacuten Puacuteblica Norberto Vaacutezquez y Graciela M Silva 45

Autoridades

Dr Alberto Aacutengel FernaacutendezPresidente de la Nacioacuten

Lic Santiago Andreacutes CafieroJefe de Gabinete de Ministros

Dra Ana Gabriela CastellaniSecretaria de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico

Dr Alejandro Miguel EsteacutevezSubsecretario del INAP

INAP bull Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico 5

Iacutendice

Proacutelogo 6

1 Introduccioacuten 12

2 Marco conceptual 14

3 Enfoque metodoloacutegico 21

4 Crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional en el INAP (2002ndash2003) 26

5 Poliacuteticas Puacuteblicas y conocimiento en el contexto de la crisis actual La Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico (2020) 55

6 A modo de cierre 78

Referencias 81

Anexo Nordm 1 86

La produccioacuten de estudios cientiacuteficos referidos a la ad-ministracioacuten puacuteblica es una tarea de gran importancia para todos los estados pero presenta algunas dificulta-des Es preciso que los investigadores que emprenden este trabajo consideren el caraacutecter reflexivo de todo es-tudio empiacuterico asiacute como las consecuencias de que sea el mismo estado el que se investiga a siacute mismo El rigor cientiacutefico soacutelo puede ser sostenido por una continua vi-gilancia epistemoloacutegica que supone una explicitacioacuten y un control constante de los meacutetodos aplicados y los supuestos que los sostienen1

Esta reflexividad es particularmente relevante en traba-jos como el realizado por Norberto Vaacutezquez y Graciela Silva Los autores se proponen analizar las respuestas dadas por el Instituto Nacional de Administracioacuten Puacute-blica (INAP) a contextos de crisis a partir de un estudio de dos casos la pandemia de COVID-19 cuyos efectos continuacutean vigentes en el presente y la crisis desencade-nada en diciembre de 2001 Vaacutezquez y Silva sortean con eacutexito las dificultades mencionadas a partir de un soacutelido marco conceptual y un excelente abordaje metodoloacutegico con los que reconstruyen las praacutecticas de innovacioacuten en la gestioacuten y el empleo puacuteblico en dos momentos criacuteticos muy diferentes

El artiacuteculo comienza con una revisioacuten teoacuterica acerca de tres conceptos fundamentales crisis innovacioacuten y conocimiento Al marco teoacuterico se suma una mencioacuten a la Carta Iberoamericana de Innovacioacuten en la Gestioacuten Puacuteblica publicada por el Consejo Latinoamericano de

1 Bachelard G (1978) El racionalismo aplicado PaidoacutesProacutel

Administracioacuten para el Desarrollo en 2020 notando asiacute el alto grado de intereacutes que tienen los estados de la regioacuten acerca del tema analizado

El segundo apartado del artiacuteculo despliega el enfoque metodoloacutegico sentildealando que no se trata de un estudio comparativo sino centrado en el anaacutelisis paralelo de dos casos distintos A su vez a partir de la recuperacioacuten del concepto de laquocomuni-dades de praacutecticasraquo Vaacutezquez y Silva desarrollan un meacutetodo basado en entrevistas a informantes clave funcionarios que participaron de la institucioacuten estudiada asiacute como de otras relacionadas en los contextos criacuteticos seleccionados

Los dos casos son analizados detalladamente en sendos apartados donde se pre-sentan muacuteltiples citas de los entrevistados Sin embargo el nuacutecleo del trabajo re-side en la excelente sistematizacioacuten de las respuestas obtenidas que permite a los autores reconstruir las praacutecticas de innovacioacuten y su surgimiento en las situaciones de crisis En ambos casos se presentan primero las principales caracteriacutesticas de dichos contextos el marco institucional de los organismos y finalmente la forma en que estas dificultades son percibidas y enfrentadas por los actores

En el caso del antildeo 2001 se sentildeala entre las principales iniciativas impulsadas por el INAP la gestioacuten de redes institucionales con enfoque en la gestioacuten del conocimiento (los Foros de Direccioacuten y Gestioacuten de Macroprocesos y de Coordinacioacuten Interjurisdic-cional de Poliacuteticas Puacuteblicas el Foro Permanente de Responsables Informaacuteticos del Estado Nacional entre otros) En el caso del antildeo 2020 se indica la adaptacioacuten de las tareas a la modalidad virtual sincroacutenica asiacute como el lanzamiento de programas de capacitacioacuten en campos de praacutectica especiacutefica los ciclos de videoconferencias y las publicaciones del INAP

Debido a que se trata de procesos socioeconoacutemicos distintos y a que hay diferen-tes activos y saberes acumulados en el estado las situaciones estudiadas resultan divergentes Sin embargo el estudio conjunto que realizan Velaacutezquez y Silva les permite plantearse nuevos interrogantes que echan nueva luz sobre ambos casos Las reflexiones de los autores abren el camino para nuevas investigaciones iquestpue-de considerarse que las respuestas innovadoras surgen de manera necesaria de

contextos de crisis iquestes posible establecer indicadores predictivos de este tipo de situaciones iquestrepresenta el momento actual un cambio de modelo

En siacutentesis este texto profundiza una liacutenea de trabajo iniciada por Norberto Vaacutezquez en el CUINAP Ndeg 12 laquoCapacitacioacuten e Investigacioacuten en el INAP como espacios para fortalecer la Capacidad Organizacional a partir de la Gestioacuten del Conocimientoraquo y que seguramente seraacute profundizada en estudios posteriores Las publicaciones rigurosas y relevantes como esta sin duda tienen el doble meacuterito de los aportes propios maacutes los posteriores derivados de los caminos que abren

Dr Juan Ignacio Doberti

Director de Gestioacuten del Conocimiento Investigacioacuten y Publicaciones del INAP

Norberto VaacutezquezEs Licenciado en Sociologiacutea y Magiacutester en Poliacuteticas So-ciales de la Universidad de Buenos Aires Ha ejercido como docente de Metodologiacutea de la Investigacioacuten en distintas universidades puacuteblicas y privadas actual-mente se desempentildea como docente ndash investigador en la Carrera de Sociologiacutea de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA y como investigador en la Direc-cioacuten de Gestioacuten del Conocimiento Investigaciones y Publicaciones del Instituto Nacional de la Administra-cioacuten Puacuteblica (INAP) Ha participado como investigador y tambieacuten como director de proyectos vinculados a la evaluacioacuten de poliacuteticas sociales

Graciela Mariacutea SilvaEs Profesora y Licenciada en Geografiacutea (UNSAL-UNLu) con especializaciones en Conduccioacuten Estrateacutegica de Re-cursos Humanos e Innovacioacuten de la Capacitacioacuten (INAP de EspantildeaCEDDET) Fue becaria de iniciacioacuten y perfec-cionamiento en la investigacioacuten cientiacutefica en el CONI-CET y ejercioacute la coordinacioacuten acadeacutemica y pedagoacutegica de programas de formacioacuten de directivos puacuteblicos en el INAP la asesoriacutea teacutecnica e institucional en planifi-cacioacuten de la capacitacioacuten en numerosos organismos del sector puacuteblico y la docencia y tutoriacutea acadeacutemica en programas de capacitacioacuten sobre gestioacuten del cono-cimiento gestioacuten de la capacitacioacuten e-learning 20 y comunidades de praacutectica en la administracioacuten puacuteblica Actualmente es investigadora en la Direccioacuten de Ges-tioacuten del Conocimiento Investigaciones y Publicaciones del INAP

Cuadernos del INAP10

Crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional en la Administracioacuten Puacuteblica

ResumenLa pregunta por los procesos de innovacioacuten en las administraciones puacuteblicas se instala con fuerza desde hace varias deacutecadas si bien el intereacutes por su estudio se acrecienta a partir de la crisis global del 2008 y se actualiza a partir de los desafiacuteos que enfrentan los estados para gestionar la crisis y poscrisis COVID-19

En la literatura suele vincularse a las crisis con la innovacioacuten o al menos con la existencia de una ventana de oportunidades para generar respuestas novedosas Este trabajo parte de ese supuesto para problematizarlo ya que se trata de una re-lacioacuten no lineal que requiere un estudio en profundidad y en situaciones especiacuteficas

El objetivo general del estudio es identificar y analizar algunas de las respuestas institucionales del INAP y del organismo responsable de las poliacuteticas de gestioacuten y empleo puacuteblico en las cuales la creacioacuten colaborativa de conocimiento juega un rol protagoacutenico en dos periacuteodos de crisis la denominada laquocrisis del antildeo 2001raquo y el actual contexto de pandemia COVID-19 En este sentido la opcioacuten metodoloacutegica elegida da prioridad a las voces de sus protagonistas

De esta manera se espera aportar a la generacioacuten de alternativas innovadoras de desarrollo de capacidades estatales en contextos caracterizados como laquode crisisraquo

Palabras claveAdministracioacuten en situacioacuten de crisis capacitacioacuten de personal puacuteblico comunida-des de praacutectica gestioacuten del conocimiento innovacioacuten organizacional

AbstractThe question about the innovation process within public administration has been under studies since a long time ago despite the fact that this issue has gained in interest due to the global crisis in 2008 and the COVID-19 challenges for states

This article draws on the assumption that there is a strong relationship between innovation and crisis as it is shown in a great part of literature However the mentioned relationship is not linear For this reason it is necessary to problematize and study the relationship between crisis and innovation starting from specific sit-

Norberto Vaacutezquez y Graciela M Silva

uations and taking into consideration that crisis represents opportunity windows for developing innovative processes within organizations

The article aims to identify and analyze some of the INAP and the organization in charge of the management and the public employment outcomes with regards to the point of view of the main characters In both of them collaborative knowledge creation has an important role in two main periods of the crisis 2001 crisis and the current pandemic context

In this manner it is expected to contribute to the generation of innovative devel-opmental alternatives of state capabilities in contexts which have been defined as critical

Key wordsCrisis management training of public servants communities of practice knowl-edge management organizational innovation public administration

hellip

1IntroduccioacutenEl propoacutesito central de este trabajo es identificar y analizar algunas de las res-puestas institucionales del INAP como parte del organismo rector de las poliacuteticas de gestioacuten y empleo puacuteblico para dos periacuteodos de crisis la denominada laquocrisis del antildeo 2001raquo y el actual contexto de pandemia COVID-19 De esta manera se espera aportar a la generacioacuten de alternativas innovadoras de desarrollo de capacidades estatales en contextos caracterizados como laquode crisisraquo

La pregunta por los procesos de innovacioacuten en las administraciones puacuteblicas se instala con fuerza en las acciones de los gobiernos enfrentados a la gestioacuten de la crisis y pos crisis COVID-19 a la vez que actualiza la necesidad de estudiar las for-mas en que las instituciones del sector puacuteblico argentino construyen soluciones

Si bien desde el punto de vista institucional se llega a la crisis del antildeo 2001 por razones diferentes a las del contexto actual algunos desafiacuteos que tuvo que afron-tar y que afronta hoy el organismo para la construccioacuten de soluciones donde el conocimiento organizacional adquiere un rol protagoacutenico ameritan su estudio en la buacutesqueda de aportes para la elaboracioacuten de respuestas situadas En tal sentido la indagacioacuten se orienta a identificar factores y componentes que nos permitan conceptualizar el contexto de crisis como desencadenante de procesos de apren-dizaje organizacional mdashgenerador de conocimiento situadomdash que aporten a la construccioacuten de soluciones innovadoras en teacuterminos de valor puacuteblico

Para lograr este propoacutesito el trabajo fue realizado recurriendo a testimonios re-flexiones y percepciones de actores situados de protagonistas que por su posicioacuten y roles desempentildeados son considerados en esta investigacioacuten como informantes

clave Complementariamente se utilizoacute el anaacutelisis de distintos tipos de documentos como fuente de informacioacuten

Durante el periacuteodo 2002-2003 el anaacutelisis se enfoca en el derrotero que fue llevan-do al organismo a una profunda crisis y a partir de alliacute a la puesta en marcha de estrategias desplegadas por el Instituto en asociacioacuten con varias de las oficinas nacionales rectoras de macroprocesos transversales en el aacutembito de la entonces Subsecretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblica

Por su parte para el periacuteodo actual el estudio incluye tanto al INAP como a las otras dos subsecretariacuteas que integran la Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la Nacioacuten la Subsecretariacutea de Fortalecimien-to Institucional y la Subsecretaria de Empleo Puacuteblico Esta decisioacuten obedece a la complementariedad y nivel de articulacioacuten de las poliacuteticas puacuteblicas que gestiona el INAP en conjunto con dichas aacutereas

Por las caracteriacutesticas del estudio la intencioacuten no fue llegar a resultados genera-lizables sino iluminar acerca de coacutemo fue percibido un contexto de crisis cuaacuteles fueron las consecuencias y desafiacuteos coacutemo fueron abordados y queacute lugar se le asignoacute al conocimiento organizacional

A partir de lo mencionado el trabajo se organiza de la siguiente manera en primer lugar presentamos el marco conceptual en que se basoacute el estudio y luego carac-terizamos los aspectos metodoloacutegicos comprendidos en el abordaje de los casos Esto da lugar al abordaje de los periacuteodos analizados y a las reflexiones finales

hellip

2Marco conceptualLos conceptos de crisis innovacioacuten y conocimiento forman parte central de las preocupaciones en el campo acadeacutemico especializado en el aacutembito de la adminis-tracioacuten puacuteblica

La nocioacuten de crisis se viene propagando desde el siglo XX en adelante a todos los horizontes de la conciencia contemporaacutenea sostiene el filoacutesofo y socioacutelogo franceacutes Edgar Morin (1994) uno de los principales referentes teoacutericos del pensamiento complejo Al generalizarse el concepto tiende a vaciarse de sentido y se convier-te en laquoun ldquoestereotipo de precirct-agrave-porterrdquo que no es maacutes que el uacuteltimo recurso en la inquietante confusioacuten de diagnoacutesticos y previsionesraquo (Beacutejin y Morin 1976) Desde esta oacuteptica los modos simplificadores del conocimiento mdashque mutilan las realidades y fenoacutemenos de los que pretenden dar cuentamdash son cada vez menos pertinentes para el estudio de las crisis Por ello se aboga por la incorporacioacuten de la incertidumbre la ambiguumledad y el azar en la consideracioacuten de este concepto para avanzar hacia laquouna progresioacuten del conocimiento complejo y de la teoriacutea compleja y una regresioacuten del conocimiento simple de la teoriacutea simpleraquo (Morin 1979 p 12)

En este sentido cada crisis requiere el estudio concreto de su propia compleji-dad (Morin 1979) y una consideracioacuten que vaya maacutes allaacute de la mera perturbacioacuten o ruptura de un equilibrio dado Este modo complejo de pensar tiene utilidad no solamente en los problemas de organizacioacuten socio-econoacutemicos o poliacuteticos sino que es un tipo de pensamiento que enfrenta la incertidumbre no la suprime y por ello puede iluminar estrategias en nuestro mundo incierto

Desde esta perspectiva observamos que los estados vienen afrontando crisis re-currentes que en las uacuteltimas deacutecadas presentan caracteriacutesticas ineacuteditas de tipo financiero mdashproducto de procesos de desregulacioacutenmdash con interdependencias complejas vinculadas al fenoacutemeno de la globalizacioacuten entendido como laquoproceso resultante de la capacidad de ciertas actividades de funcionar como unidad en tiempo real a escala planetariaraquo (Castells 2000) Seguacuten Riorda (2020) el estado es la institucioacuten maacutes laquocrisis-propensaraquo con un rango de riesgo de 360 grados ya que tiene responsabilidad por lo que hace y por lo no hace por mitigar las crisis propias y las de terceros y privados La incertidumbre condiciona las crisis y el riesgo laquose gestiona para encuadrar una agenda para responder o mitigar en una situacioacuten de nieblaraquo (Riorda 2020)

En la labor de construccioacuten de respuestas ante las crisis si bien es muy amplia la literatura que actualmente recomienda laquoinnovarraquo en teacuterminos de laquolo nuevoraquo consideramos que revisitar soluciones generadas ante crisis pasadas a la luz de las crisis actuales es de fundamental importancia en la generacioacuten de alternativas posibles Esto se relaciona con las discusiones sobre el alcance de la innovacioacuten en contextos organizacionales De acuerdo con la magnitud o intensidad del cambio que involucran la literatura especializada suele clasificar a las innovaciones como disruptivas (o radicales) que introducen cambios o rupturas de manera suacutebita o abrupta e innovaciones incrementales cuando los cambios y mejoras son pau-latinos A su vez el concepto de innovacioacuten aparece vinculado a dos elementosmomentos principales la generacioacuten (que supone creacioacuten desarrollo laquoinvencioacutenraquo) y la adopcioacuten (que supone implementacioacuten aplicacioacuten asimilacioacuten) La innovacioacuten se confunde a menudo con la creatividad mdashque es la produccioacuten de nuevas ideasmdashmientras que la innovacioacuten para ser conceptualizada como tal necesariamente supone el logro de un resultado o impacto deseado a partir de la aplicacioacuten de la adopcioacuten de esas ideas (INAP Innova 2013)

Estas cuestiones se plantean en el aacutembito privado y en el puacuteblico Desde el sector privado se subraya la importancia de promover la generacioacuten de inno-vaciones para la obtencioacuten de ventajas comparativas pero iquestpueden ser de uti-lidad estos abordajes en organizaciones como las que componen las adminis-

traciones puacuteblicas donde el fin de las acciones es el logro de laquovalor puacuteblicoraquo1 Especiacuteficamente una de las claves distintivas de la innovacioacuten en la gestioacuten puacuteblica es la generacioacuten de soluciones que aportan valor a destinatarios le-giacutetimos laquoLos recursos organizativos se reformulan a la luz del conocimiento y la creatividad cuando consiguen alcanzar impactos positivos en sectores de la poblacioacuten por viacutea directa o indirecta podemos considerarlos innovaciones puacutebli-casraquo (Ortiz de Zaacuterate 2016 p 1)

Seguacuten Grandinetti (2020) la innovacioacuten en este aacutembito presenta las siguientes caracteriacutesticas

ofrece respuestas eficaces y creativas a problemas puacuteblicos genera ideas creativas que se aplican (a diferencia de la invencioacuten) puede incorporar elementos nuevos recombinar elementos existentes

cambiar o alejarse de la forma de actuar tradicional no es una solucioacuten cerrada y completa sino abierta transformada por quie-

nes la adoptan

Los escenarios de crisis donde se presenta una acumulacioacuten de desventajas y res-tricciones de recursos suelen considerarse como ventanas de oportunidades para la innovacioacuten ya que exigen soluciones que vayan maacutes allaacute de una mayor rapidez o menor costo para enfocarse en las formas de hacer y conceptualizar la gestioacuten Al respecto uno de los principales desafiacuteos parece sintetizarse en iquestcoacutemo gestionar la tensioacuten propia de las administraciones puacuteblicas entre la estabilidad requerida por las regulaciones que establece el estado y las nuevas formas de abordar los problemas

En la buacutesqueda de respuesta a esta pregunta se sentildealan ciertos requisitos tales como la agilidad y flexibilidad necesarias para implementar nuevas ideas y meto-

1 Las primeras referencias a este concepto las encontramos en Mark Moore (1995 citado por Longo 2002) para referirse a los directivos de las administraciones puacuteblicas como creadores de valor puacuteblico a partir de su actuacioacuten en tres esferas interrelacionadas gestioacuten estrateacutegica gestioacuten del entorno poliacutetico y gestioacuten operativa

dologiacuteas para aplicar a problemas complejos y la incorporacioacuten de una mirada inter-disciplinaria Esto supone un desafiacuteo de coordinacioacuten es decir laquoque los organismos puedan coordinarse entre siacute coaligarse y colaborar para realizar las actuaciones de forma de que se garanticen derechos y servicios puacuteblicos de manera eficaz sin exigir la carga de la prueba a la ciudadaniacutearaquo (Velaacutezquez 2020) Seguacuten el exper-to esto requiere directivos y mandos medios con capacidad para ser receptivos y promotores de la innovacioacuten en contextos organizacionales donde una mirada restrictiva de la norma puede inhibir la generacioacuten de conocimiento orientado a la produccioacuten de nuevas soluciones de valor puacuteblico

La centralidad y relevancia que adquiere actualmente el desarrollo de innovaciones en las acciones de los estados mdashcomo atributo necesario para generar confian-za en la poblacioacuten y garantizar las necesidades vitales de la sociedadmdash se pone en evidencia a traveacutes del reciente consenso entre los responsables poliacuteticos de administracioacuten puacuteblica y reforma del estado de nuestra regioacuten que se plasman en la Carta Iberoamericana de la Innovacioacuten en la Gestioacuten Puacuteblica (CLAD 2020) Dos de los pilares de la innovacioacuten inteligente establecidos en este acuerdo son la gestioacuten del conocimiento y la inteligencia colectiva En este sentido la nueva Carta ampliacutea y actualiza los conceptos y requerimientos sobre gestioacuten del conocimiento previstos en la Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestioacuten Puacuteblica (CLAD 2008) y afirma laquola automatizacioacuten de la Administracioacuten puacuteblica derivada de la aplicacioacuten de la inteligencia artificial y la roboacutetica no es maacutes que una ilusioacuten sin la intervencioacuten directa de la poliacutetica y de la gestioacuten mediante nuevos sistemas de gestioacuten del conocimientoraquo (CLAD 2020 p9) Respecto de la inteligencia colectiva la Carta define su caraacutecter ubicuo su emergencia a traveacutes de la colaboracioacuten en vinculacioacuten con un tema o problema a resolver y la necesidad de su valorizacioacuten y coordinacioacuten en tiempo real para movilizar las competencias de las personas de manera efectiva (CLAD 2020 p 10) En relacioacuten con el potencial de conocimiento de nuestras administraciones puacuteblicas la nueva Carta destaca

En las administraciones puacuteblicas el capital de conocimiento teacutecnico a nivel in-dividual o sectorial es enorme gracias a unos empleados puacuteblicos con un ele-

vado nivel profesional Tambieacuten es muy significativo el conocimiento poliacutetico y social que acumulan los cargos de caraacutecter poliacutetico Pero se trata de un capital de conocimiento individual y sectorial y no de un conocimiento transversal y colectivo ya que las administraciones puacuteblicas suelen estar organizadas de manera muy fragmentada (CLAD 2020 p10)

De esta manera una pregunta clave que refiere a iquestcoacutemo habilitar contextos organi-zacionales que favorezcan la coordinacioacuten orientada a la innovacioacuten en estructuras organizativas fuertemente verticales tiene un principio de respuesta en la imple-mentacioacuten de poliacuteticas de gestioacuten del conocimiento organizacional entendiendo a eacutesta como laquoel conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar compartir y desarrollar los conocimientos de una organizacioacuten y de los individuos que en ella trabajan encaminaacutendolos a la mejor consecucioacuten de sus objetivosraquo (Bustelo Ruesta y Amarilla Iglesias 2001 p 1) En el aacutembito de la gestioacuten puacuteblica y a partir de la definicioacuten acordada en la nueva Carta del CLAD este concepto refiere a

la gestioacuten de actividades de adquisicioacuten produccioacuten procesamiento almace-namiento difusioacuten codificacioacuten aplicacioacuten praacutectica e innovacioacuten de los cono-cimientos que los organismos puacuteblicos requieren para realizar sus funciones puacuteblicas y que llevan a cabo mediante el empleo de dispositivos y sistemas tecnoloacutegicos de informacioacuten y comunicacioacuten (CLAD 2020 p 9)

De este modo la implementacioacuten de poliacuteticas de gestioacuten del conocimiento a tra-veacutes del impulso a redes y comunidades de praacutectica y aprendizaje se constituye en una herramienta poderosa para abordar de manera novedosa viejos y nuevos problemas puacuteblicos Para llevar adelante estas iniciativas es condicioacuten necesaria identificar doacutende se encuentran los saberes y el conocimiento al interior de las organizaciones En este campo los principales desarrollos teoacutericos identifican dis-tintos tipos de conocimientos fuentes y formatos

a) El conocimiento expliacutecito formalizado en documentos y dispositivos varios que constituyen en conjunto el conocimiento expliacutecito de la organizacioacuten

relativamente faacutecil de identificar puede ser verbalizado transmitido a tra-veacutes del lenguaje formal y sistemaacutetico puede ser codificado medido con-trolado laquoadministradoraquo

b) El conocimiento taacutecito o impliacutecito estaacute ligado a la accioacuten y la experiencia por eso es contexto-especiacutefico (situado) Su formalizacioacuten y comunicacioacuten no es de faacutecil traacutemite dado que se trata de un conocimiento no verbaliza-do (Nonaka y Takeuchi 1999) Como sentildeala el eminente teoacuterico Michael Polanyi laquosabemos maacutes de lo que podemos contarraquo (Polanyi 1966) En la administracioacuten puacuteblica uno de los principales desafiacuteos en teacuterminos de in-novacioacuten es la articulacioacuten de ambos tipos de conocimiento en la genera-cioacuten de respuestas propias a problemas puacuteblicos cada vez maacutes complejos e ineacuteditos La escasa sostenibilidad de las soluciones laquoimportadasraquo amerita la consideracioacuten de abordajes conceptuales que privilegien la creacioacuten or-ganizacional de saber En tal sentido es necesario subrayar que en el marco de las sucesivas crisis y reformas que debioacute afrontar la administracioacuten puacute-blica argentina cuando la innovacioacuten pretendioacute ser externa mdashsalvo raras excepcionesmdash no enraizoacute en las organizaciones (Martiacutenez Nogueira 2002)

La teoriacutea de la creacioacuten organizacional del sabermdashcuyos principales exponentes son Nonaka y Takeuchi (1999)mdash sostiene que un factor clave para la generacioacuten de saber reside en la capacidad de movilizacioacuten y conversioacuten del conocimiento taacutecito en expliacutecito sistematizado Este proceso mdashpotenciado en el marco de re-des y comunidades de praacutecticamdash aparece como una de las viacuteas privilegiadas para integrar gestioacuten aprendizaje y produccioacuten colaborativa de conocimiento situado (Snyder Wenger y de Souza 2002 Falivene Gurmendi y Silva 2003 Martiacutenez Marin 2010 Jarche 2012)

Respecto del surgimiento de las innovaciones en la administracioacuten puacuteblica es fre-cuente que emerjan desde laquolas rendijas del sistemaraquo dando cuenta del enorme caudal de talento existente en todos los estamentos de las jurisdicciones y orga-nismo puacuteblicos pero tambieacuten fuera de sus liacutemites en la comunidad a la cual la organizacioacuten puacuteblica debe garantizar derechos y servicios como parte del contrato

social establecido Para canalizar y capitalizar el talento interno una alternativa emergente es la superposicioacuten de meta-estructuras en red sobre la base buro-craacutetica (Ortiz de Zaacuterate 2016) tales como las comunidades de praacutectica ciacuterculos de conocimiento entre otros colectivos orientados a potenciar la construccioacuten colabo-rativa y donde tambieacuten se identifica un consenso acerca del lugar clave que juega el conocimiento organizacional

El concepto de comunidades de praacutectica fue originalmente acuntildeado por los an-tropoacutelogos Lave y Wenger para referirse a laquogrupos de personas que comparten una preocupacioacuten o una pasioacuten por algo a lo que se dedican y aprenden coacutemo hacerlo mejor en tanto que interactuacutean regularmenteraquo (Lave y Wenger 1991) Estas comunidades actuacutean como un curriacuteculo vivo para sus iniciados En su marco el aprendizaje se establece no soacutelo en la relacioacuten maestro-principiante sino que se produce a partir de laquouna configuracioacuten de relaciones sociales maacutes compleja que incluye a los responsables organizacionales del ldquooficiordquo y a los aprendices maacutes avanzadosraquo (Wenger y Trayner 2019)

En el marco de la administracioacuten puacuteblica una comunidad de praacutectica podriacutea de-finirse como un colectivo que comparte praacutecticas que buscan mejorar y desafiacuteos comunes de gestioacuten que buscan resolver En el marco de las comunidades de praacutec-tica se producen intensos procesos de aprendizaje colectivo2 situados dentro del dominio ocupacional oficio o aacutembito de gestioacuten compartido

Sobre esta base nuestra indagacioacuten se orientoacute a explorar y describir queacute lugar asume el conocimiento en situaciones de crisis donde se generaron respuestas innovadoras en dos periacuteodos diferentes cuaacuteles son los tipos de conocimiento or-ganizacional que entran en juego coacutemo y quienes lo generan y coacutemo es el traacutensito desde el conocimiento organizacional a la innovacioacuten

2 Seguacuten Gore (2003) aprendizaje colectivo es el laquoproceso amplio mdashplaneado o nomdash de generacioacuten de conocimientos que lleva a la adquisicioacuten de nuevos desempentildeos compartidos y disponibles para ser puestos en accioacuten

3Enfoque metodoloacutegicoComo en toda investigacioacuten a partir del tema elegido y de los interrogantes plan-teados quienes llevan adelante el proceso van tomando una serie de decisiones teoacuterico-metodoloacutegicas para abordar a su objeto de estudio

Indagar temas complejos y multidimensionales como la relacioacuten entre crisis in-novacioacuten y conocimiento en la administracioacuten puacuteblica a partir de experiencias considerando la perspectiva de varios de sus protagonistas requirioacute de un abor-daje cualitativo optando por la utilizacioacuten combinada de dos teacutecnicas entrevistas y anaacutelisis de contenido

La teacutecnica de entrevista implica un proceso de comunicacioacuten verbal laquocreador y captador de significadosraquo en el cual se busca generar un clima propicio para que el entrevistado laquotransmita oralmente al entrevistador su definicioacuten personal de la situacioacutenraquo (Ruiacutez Olabueacutenaga 1996 p166) Dentro de la variedad de formas existentes optamos por realizar entrevistas semiestructuradas3 por considerar a eacutestas como las maacutes adecuadas para el tipo de estudio a realizar y el contexto en el que se llevariacutean a cabo

A tal efecto se elaboraron guiacuteas cuyos ejes de indagacioacuten en primera instancia fueron constituidos por categoriacuteas derivadas del conocimiento de los investigado-

3 laquoEs caracteriacutestico de estas entrevistas que se traigan a la situacioacuten de entrevista preguntas maacutes o menos abiertas en forma de guiacutea de entrevista Se espera que el entrevistado responda a ellas libremen-te El punto de partida del meacutetodo es el supuesto de que las aportaciones que son caracteriacutesticas para las entrevistas estandarizadas o cuestionarios y que limitan cuaacutendo en queacute secuencia y coacutemo se trataraacuten los asuntos oscurecen maacutes que iluminan el punto de vista del sujeto () Asiacute el entrevistador puede y debe decidir durante la entrevista cuaacutendo y en queacute secuencia hacer queacute preguntasraquo (Flick 2007 p 106)

res y del marco conceptual posteriormente se fueron agregando otras categoriacuteas emergentes a partir de los testimonios de los entrevistados Esto uacuteltimo se logroacute adoptando una actitud abierta flexible y atenta4 al momento de entrevistar po-sibilitando asiacute identificar temas no contemplados inicialmente5

Si bien el tema es la relacioacuten entre crisis innovacioacuten y conocimiento en la ad-ministracioacuten puacuteblica los periacuteodos elegidos para realizar el anaacutelisis difieren sig-nificativamente en contextos econoacutemicos sociales y poliacuteticos el primero de los periacuteodos ha finalizado hace tiempo mientras que el otro comenzoacute a fines de 2019 (encontraacutendose en una etapa inicial) y los informantes clave de cada periacuteodo di-fieren en cuanto a su perfil y trayectoria en la organizacioacuten que como se indicoacute para el periacuteodo actual se ampliacutea a las tres subsecretariacuteas que conforman la actual Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico Por estos motivos los temas y subtemas considerados en las entrevistas en cada periacuteodo refieren a aspectos diferentes pero complementarios en relacioacuten con la cuestioacuten central a abordar los mismos figuran en el cuadro del Anexo Ndeg 1

Teniendo en cuenta las fuentes de informacioacuten las teacutecnicas e instrumentos uti-lizados se debieron tomar decisiones de muestreo6 para procurar el material que permitiera responder de la mejor manera posible a los interrogantes y propoacutesi-tos de la investigacioacuten Las personas a entrevistar deberiacutean serlo en tanto fueran

4 En este sentido Flick (2007 p 105) hace referencia a laquola eleccioacuten entre intentar mencionar algu-nos asuntos dados en la guiacutea de entrevista y al mismo tiempo ser abiertos a la manera individual del entrevistado de hablar sobre estos asuntos y otros pertinentes para eacutel Estas decisiones que se pueden tomar uacutenicamente en la propia situacioacuten de entrevista requieren un alto grado de sensibilidad hacia el curso concreto de la entrevista y hacia el entrevistadoraquo

5 laquoEn definitiva la identificacioacuten de problemas en la investigacioacuten cualitativa es consecuencia de la interaccioacuten entre la induccioacuten y la deduccioacuten El investigador con su entrada en un contextohellip encuentra una oportunidad para revisar su teoriacutea o sus creencias y experiencias ante un fenoacutemeno a la luz de la informacioacuten que extrae de la propia realidad estudiadaraquo Rodriacuteguez Goacutemez Gil Flores y Garciacutea Jimeacutenez (1996 p 103)

6 Las decisiones de muestreo no solo refieren a cuaacutentos y a quieacutenes incluir en la muestra en la etapa de anaacutelisis e interpretacioacuten de los datos existen decisiones en cuanto a queacute material debe recibir un anaacutelisis maacutes minucioso y que parte del texto o queacute paacuterrafos de la entrevista han de utilizarse para ilustrar los hallazgos obtenidos (Flick p 2007)

consideradas informantes clave asiacute como los documentos a seleccionar deberiacutean cumplir con la funcioacuten de complementar o ampliarla informacioacuten obtenida a partir de los testimonios

Respecto de las entrevistas recurrimos a un muestreo no probabiliacutestico seguacuten pro-poacutesitos7 Para el primer periacuteodo entrevistamos a seis informantes considerados cla-ve Enrique Iribarren Director Nacional del Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica (INAP) Eduardo Salas Director Nacional de la Oficina Nacional de Empleo Puacuteblico (ONEP) Alberto Bonifacio Director del Sistema Nacional de Capacitacioacuten del INAP Alberto Moraacuten Director de Estudios e Informacioacuten del INAP Gracie-la Falivene Coordinadora del Programa de Formacioacuten de Directivos Puacuteblicos del INAP Joseacute Carllinni Coordinador de Recursos Informaacuteticos de la Oficina Nacional de Tecnologiacutea Informaacutetica (ONTI) para el segundo periacuteodo los y las entrevistadosas fueron cinco Ana Castellani Secretaria de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico (SGyEP) Beatriz de Anchorena Susbecretaria de Fortalecimiento Institucional de la SGyEP Mariano Boiero Subsecretario de Empleo Puacuteblico de la SGyEP Alejandro Esteacutevez Director Institucional del INAP (SGyEP) y Juan Doberti Director de Investigaciones y Publicaciones del INAP (SGyEP)

En relacioacuten con la teacutecnica de anaacutelisis de contenido8 aplicada a documentos9 consi-derando que laquotodo documento leiacutedo e interpretado adecuadamente nos abre las

7 laquoEs una estrategia en la cual los escenarios personas o acontecimientos son escogidos deliberada-mente para proveer informacioacuten importante que no puede ser tan bien obtenida por otras seleccionesraquo (Patton 1990 citado por Maxwell 1996 p 64)

8 La teacutecnica de anaacutelisis de contenido puede utilizarse tanto desde un abordaje cuantitativo como cualitativo desde este uacuteltimo teniendo en cuenta que laquoLos documentos son cosas que podemos mirar escuchar o leer y a los que se les puede hacer preguntas Contienen significados valoraciones interpre-taciones de la realidad y son una viacutea uacutetil para comprender un entramado socialraquo (Navarro 2003 p 205)

9 laquoEl teacutermino documento se refiere a la amplia gama de registros escritos y simboacutelicos asiacute como a cualquier material y datos disponibles Los documentos incluyen praacutecticamente cualquier cosa existente previa a y durante la investigacioacuten incluyendo relatos histoacutericos o periodiacutesticos obras de arte fotogra-fiacuteas memoranda registros de acreditacioacuten transcripciones de televisioacuten perioacutedicos folletos agendas y notas de reuniones audio o videocintas extractos presupuestarios o estados de cuentas apuntes de estudiantes o profesores discursos Los datos obtenidos de los documentos pueden usarse de la misma manera que los derivados de las entrevistas o las observacionesraquo (Erlandson et al 1993 citado por Valles 1997 p 120)

puertas al conocimiento de aspectos y fenoacutemenos de la vida social de otro modo inaccesiblesraquo (Ruiz Olabuenaga 1996 p192) recurrimos a documentos escritos oficiales10 y a ponencias presentadas por los mismos entrevistados en congresos y jornadas que complementaron los testimonios aportados en las entrevistas Ambas teacutecnicas fueron utilizadas recurriendo a la triangulacioacuten de meacutetodos al in-terior del abordaje cualitativo11 En ambos casos el procesamiento y anaacutelisis de la informacioacuten obtenida recibioacute un tratamiento similar ya que laquoUn texto escrito es un testimonio mudo que permanece fiacutesicamente conserva su contenido a lo largo del tiempo y con eacutel sin embargo se puede efectuar una entrevista No se puede hablar directamente con eacutel pero puede ser interpretado (hellip) Toda redaccioacuten de un texto y toda lectura posterior del mismo son al mismo tiempo una construccioacuten social y poliacuteticaraquo (Ibiacutedem p 193)

La investigacioacuten cualitativa no asume un caraacutecter lineal ya que laquolos distintos mo-mentos del proceso indagativo se superponen se entrelazan se reiteran a lo largo de la investigacioacutenraquo (Rodriacuteguez Goacutemez Gil Flores y Garciacutea Jimeacutenez 1996 p 202) dinaacutemica que obviamente incluye al anaacutelisis de los datos por lo cual sin poder hacer referencia a una etapa con inicio y fin determinado el proceso de cons-truccioacuten y anaacutelisis de datos implicoacute tareas baacutesicas de lectura reiterada de cada texto reduccioacuten de datos12 segmentacioacuten de paacuterrafos en unidades temaacuteticamente relevantes identificacioacuten y clasificacioacuten de las unidades a partir de codificacioacuten y categorizacioacuten y finalmente siacutentesis y agrupamiento13

10 Aquiacute es importante recordar que es laquoCierto que los documentos oficiales no lo dicen todo pero de todos modos dicen bastanteraquo (Duveger 1962 p 116)

11 Al decir de Gallart la triangulacioacuten es un gran instrumento de validacioacuten en los estudios cualita-tivos ya que laquoLa idea subyacente es que al contrastar puntos de vista distintos teniendo en cuenta el lugar desde donde se enfoca se obtiene una imagen maacutes completa de un objetoraquo (Gallart 1993 p 139)

12 laquoEn el curso de un estudio cualitativo el investigador recoge abundante informacioacuten acerca de la realidad sobre la que centra su trabajo Un primer tipo de tareas que deberaacute afrontar para el tratamiento de esa informacioacuten consiste en la reduccioacuten de los datos es decir en la simplificacioacuten el resumen la seleccioacuten de la informacioacuten para hacerla abarcable y manejableraquo (Rodriacuteguez Goacutemez Gil Flores y Garciacutea Jimeacutenez (1996 pp 204-205)

13 laquoCuando categorizamos estamos ubicando diferentes unidades de datos bajo un mismo toacutepico o concepto teoacuterico La categorizacioacuten supone en siacute misma una operacioacuten conceptual de siacutentesis por

Por uacuteltimo es importante sentildealar que algunos de los temas desarrollados es-pontaacuteneamente por los entrevistados e incorporados al estudio enriquecieacutendolo tuvieron que ver con la situacioacuten y el rol asignado al INAP en los primeros go-biernos del retorno a la democracia Esto nos permitioacute visualizar a las crisis como un proceso al que se llega a partir de varios factores desencadenantes que van generando sinergia y contienen una expresioacuten multidimensional que va maacutes allaacute del aspecto presupuestario para incluir las etapas por las que atraviesa una crisis de gran magnitud y las distintas respuestas organizacionales la forma en que se construyen estas respuestas a partir de la identificacioacuten de recursos tiacutepicamente no considerados y la forma en que se va elaborando y aprovechando una ventana de oportunidades Asimismo en el segundo periacuteodo como ejemplo de temaacuteticas emergentes podemos mencionar la importancia del conocimiento teoacuterico los atri-butos que lo constituyen en aplicable la valoracioacuten de los saberes existentes en las organizaciones y la percepcioacuten de la crisis como oportunidad que se comienza a materializar en iniciativas concretas

hellip

cuanto permite reducir un nuacutemero determinado de unidades a un solo concepto que las representaraquo (Ibidem p 212)

4Crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional en el INAP (2002ndash2003)Como caso de estudio este primer periacuteodo constituye un proceso finalizado don-de se puede identificar queacute caracteriacutesticas y consecuencias tuvo la crisis en un organismo puacuteblico cuyas funciones estaacuten orientadas hacia la creacioacuten y utilizacioacuten de conocimiento Por ello nos propusimos trabajar sobre las descripciones per-cepciones y opiniones de varios de sus principales protagonistas a partir de los siguientes interrogantes

iquestCoacutemo llega el organismo a encontrarse en una situacioacuten de crisis

iquestQueacute caracteriacutesticas tuvo esa crisis

iquestCoacutemo impactoacute en el organismo

iquestEn queacute consistioacute el proceso de elaboracioacuten de una respuesta organizacional a la crisis

iquestQueacute caracteriacutesticas tuvo esa respuesta iquestCoacutemo se la evaluacutea en teacuterminos de eficacia e innovacioacuten

El INAP es un organismo de particular significacioacuten en todo estudio que busque indagar en la gestioacuten del conocimiento en el aacutembito de la administracioacuten puacuteblica argentina debido a las competencias asignadas desde su creacioacuten

una triple competencia que le confiere su Ley de creacioacuten como a) escuela gubernamental de funcionarios puacuteblicos b) organismo rector de la poliacutetica de capacitacioacuten del Estado nacional y c) organismo nodal de investigacioacuten y docu-mentacioacuten de la administracioacuten puacuteblica En su caraacutecter de escuela gubernamen-tal de formacioacuten de funcionarios puacuteblicos desarrolla desde 1974 actividades de formacioacuten para distintos grupos de empleados puacuteblicos Asimismo desde su creacioacuten realiza investigaciones sobre administracioacuten puacuteblica y mantiene el maacutes completo centro documental en la temaacutetica (Iribarren 2002 p 1)

Pero tambieacuten hay que sentildealar que en este periacuteodo el Instituto nos ofrece la po-sibilidad de analizar al tema laquocrisis organizacionalraquo como un proceso que deriva en un resultado Este proceso reconoce una etapa inicial favorable al desarrollo de sus funciones

Yo estuve en el INAP en dos ocasiones muy diferentes desde el punto de vista del contexto organizacional En la primera vez yo asumiacute lo que en aquel mo-mento era la Secretariacutea Acadeacutemica del INAP en el antildeo 1995 () En ese contexto el INAP era el INAP opulento () estuve en ese momento hasta el antildeo 1999 y la segunda vez fue desde enero del 2002 hasta octubre del 2003 como Director Nacional del INAP Pero ese ya era el INAP pobre la primera vez me tocoacute el INAP opulento y la segunda vez me tocoacute el INAP pobre (Iribarren)

Describir el camino que llevoacute de un contexto organizacional propicio a otro bien distinto forma parte del conocimiento que buscoacute generar esta investigacioacuten

41 El INAP del regreso a la democraciaPor su papel en el proceso de profesionalizacioacuten de la administracioacuten puacuteblica desde el regreso a la democracia el INAP tuvo periacuteodos de bonanza en los que le fueron atribuidas funciones clave al interior del modelo de administracioacuten puacuteblica que se buscoacute implementar

el INAP veniacutea siendo un organismo con ciertos privilegios desde la eacutepoca de la administracioacuten del Dr Alfonsiacuten En ese sentido la recientemente creada la Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica del primer gobierno desde el retorno de la democracia consideraba al INAP una pieza fundamental para ir generando cuadros de conduccioacuten para la administracioacuten puacuteblica y sobre todo generando capacidades de mayor gerenciamiento de mayor calidad de liderazgo entre los funcionarios de carrera con maacutes expertise teacutecnica y de conduccioacuten que poliacutetica (Iribarren)

En el antildeo 1983 el INAP se incorpora a la flamante Secretariacutea de la Funcioacuten Puacuteblica y se le encomienda el desarrollo del Programa de Formacioacuten de Administradores Gubernamentales (PROFAG) que inicia en 1985 A partir de la articulacioacuten entre el funcionario poliacutetico y el de liacutenea en las organizaciones puacuteblicas el PROFAG se proponiacutea contribuir a la construccioacuten de laquoun sistema de direccioacuten para el conjunto del Estado con personas comprometidas con el ideario democraacuteticoraquo (Bonifacio 2014 p 2) Durante el periacuteodo 1983-1989 el empoderamiento del INAP lo posicionoacute como escuela de formacioacuten para el acceso a la funcioacuten puacuteblica

A partir de la crisis hiperinflacionaria de 1989 mdashcuando finaliza este primer go-bierno desde el retorno a la democraciamdash las poliacuteticas de reforma del estado y dentro de ellas las de empleo puacuteblico adquieren rasgos contradictorios En 1991 se crea un reacutegimen orientado a la profesionalizacioacuten de la funcioacuten puacuteblica mdashel Sistema Nacional de la Profesioacuten Administrativa (SINAPA)mdash que establece el in-greso a la administracioacuten puacuteblica a traveacutes de procesos selectivos e incorpora la formacioacuten continua mdashjunto con la evaluacioacuten del desempentildeomdash como requisitos para el desarrollo horizontal de carrera La incorporacioacuten del colectivo laboral del estado hace maacutes inclusiva la capacitacioacuten en un marco donde simultaacuteneamente emerge una poliacutetica de constitucioacuten de un sistema de alta direccioacuten puacuteblica que va reemplazando a programas como el PROFAG (Bonifacio 2014 p 3) Durante la primera mitad de los antildeos 90 el INAP

hellip gozaba de maacutes de un programa de Fortalecimiento Institucional estos pro-gramas fueron creados durante el gobierno de Menem para fortalecer distintos organismos que teniacutean una particular incidencia en lo que era la reforma de la Administracioacuten Puacuteblica (Iribarren)

Alrededor de 30thinsp000 agentes de la administracioacuten centralizada y maacutes de 40 orga-nismos descentralizados fueron re-encasillados (sinapeados) en este nuevo sis-tema de carrera La consecuencia directa para el INAP era el tener que asegurar igualdad de oportunidades para acceder al requisito de capacitacioacuten exigido para el progreso en la carrera administrativa La dotacioacuten y el presupuesto del INAP se ampliacutean y sus programas y actividades formativas se diversifican y aumentan exponencialmente poniendo de manifiesto el centralismo de la poliacutetica de capaci-tacioacuten caracteriacutestico de la eacutepoca donde el Instituto asumiacutea el esfuerzo de desarrollo de una oferta que debiacutea dar respuesta a toda la demanda de capacitacioacuten que el SINAPA instaloacute De esta forma las poliacuteticas de capacitacioacuten fueron ocupando un lugar de gran protagonismo desde la recuperacioacuten de la democracia ya sea para fortalecer a las organizaciones puacuteblicas o para modificarla en su estructura y funciones Esto se aprecia en la diversidad de las iniciativas desarrolladas y en el presupuesto destinado para su implementacioacuten

42 Las poliacuteticas de ajuste y su impacto organizacional

De manera concomitante con este movimiento expansivo con centro en el INAP a partir de la segunda mitad de la deacutecada de los 90 tiene lugar un paulatino achicamiento del aparato estatal y del gasto puacuteblico mdasha traveacutes de medidas tales como privatizaciones retiros voluntarios jubilaciones anticipadas congelamiento de concursos recorte de vacantes presupuestadasmdash que producen una reduccioacuten generalizada de personal en la administracioacuten puacuteblica (Bonifacio 2014 p 3)

la situacioacuten econoacutemica del paiacutes se fue deteriorando a medida que se fue haciendo insostenible la paridad cambiaria establecida por la ley de converti-bilidad de manera que los recursos destinados al INAP tambieacuten fueron decre-ciendo en esa eacutepoca (Iribarren)

Estos factores maacutes los recortes presupuestarios diversas transiciones de gestioacuten y un modelo de capacitacioacuten tambieacuten en crisis confluyeron en el declive del rol del INAP como escuela gubernamental de capacitacioacuten del personal de la administra-cioacuten puacuteblica Hacia finales de los antildeos 90 las jurisdicciones y organismos de la ad-ministracioacuten puacuteblica aumentaban gradualmente la organizacioacuten de capacitaciones especiacuteficas conforme sus misiones objetivos y perfiles sustantivos mdashque el INAP tutelaba y acreditabamdash al mismo tiempo que se iba reduciendo la posibilidad de sostener la masividad en la oferta de prestaciones que veniacutea generando el Instituto (Bonifacio et al 2003 p3)

A partir de la nueva gestioacuten de gobierno que asume en 1999 la criticidad de la situacioacuten iba en aumento y avanzado el antildeo 2000 el Instituto estaba intervenido y su propia existencia como organismo puacuteblico estaba en discusioacuten Por ese enton-ces el INAP apareciacutea en un listado de entidades puacuteblicas que podriacutean ser suprimi-das y subsumidas sus estructuras y competencias en otros aacutembitos de gobierno

durante el gobierno de la Alianza hubo intentos de eliminar el INAP El Jefe de Gabinete de ese momento habiacutea hecho puacuteblica su idea de suprimir un orga-nismo puacuteblico por semana para enfrentar la crisis fiscal que ya era muy grave Cuando se trataba de recortar y bajar gasto puacuteblico lo primero que piensan es quitar todos los recursos asignados a partidas de capacitacioacuten investigacioacuten ciencia y teacutecnica cultura que laquono serviacutean para nadaraquo seguacuten el criterio econoacute-mico que imperaba y por lo tanto la mejor manera de limitar ese gasto era directamente eliminar el organismo (Iribarren)

Las trabajadoras y los trabajadores del INAP se movilizaron para visibilizar y denunciar la situacioacuten a traveacutes de clases puacuteblicas y otras acciones a su al-cance Esa situacioacuten de riesgo inminente de supresioacuten del Instituto se superoacute

pero estaacutebamos inmersos en la inercia fiscalista de unos planes ultraliberales orientados a achicar el estado dejaacutendolo con unos pocos ministerios hacieacutendose cargo de todas las tareas puacuteblicas Por lo tanto la situacioacuten era incierta ya que poliacuteticamente no estaba definida la funcioacuten que tendriacutea el Instituto (Bonifacio)

Aquiacute se verifica la importancia de considerar la existencia de un proceso que va generando un contexto organizacional no solo de dificultad para el desarrollo de las funciones asignadas sino tambieacuten la sensacioacuten de incertidumbre sobre la per-manencia y las primeras respuestas colectivas de quienes integran al Instituto

A comienzos del antildeo 2001 se aproboacute un Plan Nacional de Modernizacioacuten de la Administracioacuten Puacuteblica Nacional que establecioacute una profunda reestructuracioacuten del INAP en tanto laquooacutergano rector centralizado que fije poliacuteticas y normas y forta-lecimiento de unidades institucionales responsables de la ejecucioacuten de programas en estrecha vinculacioacuten con la poliacutetica de gestioacuten de cada organismoraquo (Decreto 1032001) En este contexto institucional se anula la personeriacutea juriacutedica del INAP y con ello su caraacutecter de organismo descentralizado14

luego de haber reducido draacutesticamente el presupuesto asignado para la capa-citacioacuten de los funcionarios puacuteblicos asiacute como las actividades que se habiacutean venido en crecimiento continuo durante la deacutecada anterior se deja librada a la capacidad de las instituciones atender a las necesidades de capacitacioacuten de su personalraquo (Bonifacio 2014 p 6)

El Instituto pasa a ser una direccioacuten nacional en el aacutembito de la Subsecretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblica y su estructura queda reducida a un nivel miacutenimo Al centralizarse se pierde la presidencia y el directorio del Instituto la direccioacuten general de admi-nistracioacuten la unidad de auditoriacutea interna y su propio programa presupuestario La dotacioacuten de personal no tuvo disminuciones fuertes ya que la mayor parte era de planta permanente y si bien la instancia maacutes criacutetica asociada a una visioacuten

14 A traveacutes del Decreto 8892001

reduccionista del aparato estatal habiacutea sido superada y el INAP seguiacutea existiendo la situacioacuten era de gran incertidumbre ya que seguiacutea en agenda la necesidad de maacutes ajuste por la misma crisis del entorno Sin recursos econoacutemicos financieros y materiales con un recorte mayor de la estructura jeraacuterquica y las capacidades de intervencioacuten que la misma le proveiacutea ahora la discusioacuten se centraba en que debiacutea hacer o dejar de hacer el INAP laquoEn ese momento la disponibilidad de horas caacutetedra con las que contaba el instituto era el equivalente a menos del 10 de las horas caacutetedra anuales mdashpromediomdash de los antildeos 90raquo (Bonifacio)

Presupuesto INAP 1994-2002 (en millones de pesos)

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Fuente Iribarren 2002 p3

Horas caacutetedra INAP 1997-2002

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

220thinsp700 219thinsp700 199thinsp300 94 thinsp100 94thinsp100 30thinsp000

De esta manera puede apreciarse una relacioacuten estrecha entre el modelo econoacute-mico y social vigente en el paiacutes y la situacioacuten que va enfrentando el Instituto en tanto organismo puacuteblico La paulatina disminucioacuten del presupuesto asignado al INAP impacta directamente sobre las actividades de capacitacioacuten que brinda tomando como indicador la cantidad de horas caacutetedra generando dificultades para asegurar oportunidades de acceso a la capacitacioacuten del personal de la admi-nistracioacuten puacuteblica nacional

Se trata de cifras que van dando cuenta de la situacioacuten de crisis a la que va llegando el organismo y que es necesario complementar con cuestiones no cuantificables del entorno (especiacuteficamente escenario macro poliacutetico econoacutemico y social en que se va dando este recorte presupuestario) y del organismo bajo anaacutelisis (coacutemo el escenario macro y las decisiones que se van tomando van afectando al instituto)

Algo que se verifica a partir de los testimonios es que el contexto de crisis se va generando por la confluencia de dos factores a) la crisis econoacutemica en que ingresa el paiacutes a partir del agotamiento del modelo y b) el recorte presupuestario en la administracioacuten puacuteblica como uacutenica respuesta

A esto se suma la crisis en el modelo de capacitacioacuten tradicional que ofreciacutea el INAP

ese modelo de capacitacioacuten fuertemente centrado en la oferta hizo crisis Entre las razones de esa crisis se puede mencionar que laquoescolarizoacuteraquo en exceso la capacitacioacuten que se implementaron disentildeos cada vez maacutes estandarizados que los agentes puacuteblicos accediacutean por demanda individual espontaacutenea maacutes que por necesidad de desarrollo de competencias para el desempentildeo de las organizaciones con lo cual resultaban afectados la calidad de las acciones como el impacto efectivo de la inversioacuten realizada A ello debe sumarse que solo ex-cepcionalmente la conduccioacuten de las organizaciones puacuteblicas se comprometiacutea con el proceso de la capacitacioacuten (Bonifacio et al 2003 p 3)

Esta crisis profunda tambieacuten tiene su correlato a nivel de la Subsecretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblica en la que enmarcaba sus acciones el INAP A finales del antildeo 2001 y primeras semanas del antildeo 2002 se produce un periacuteodo de acefaliacutea de autoridades

yo te diriacutea el contexto maacutes directo y visible de la crisis era el de un gobierno que se va y un gobierno que asume en medio de la convulsionada sucesioacuten pre-sidencial () Mi opinioacuten personal maacutes allaacute del contexto poliacutetico e institucional del paiacutes de ese momento si nos referimos a lo que fue la gestioacuten del Edificio Diagonal Norte es simple fin de diciembre del 2001 se fue todo el mundo y quedamos solos praacutecticamente hasta el 15 de enero en que llegaron las nue-

vas autoridades poliacuteticas En ese punto el tema era barajar una crisis doacutende a miacute me tocoacute ver por primera vez que efectivamente entre la renuncia del gobierno de la Ruacutea y la asuncioacuten del nuevo gobierno estuvimos varias semanas sin jefes Esto no solamente ocurrioacute en esta dependencia sino en muchas otras incluso en alguacuten momento hubo un decreto por el cual cesaban a todas las autoridades que ni siquiera habiacutean renunciado se habiacutean levantado y se habiacutean ido (Salas)

el gobierno estaba en una situacioacuten muy fraacutegil al asumir con semejante crisis detraacutes con la perspectiva de una devaluacioacuten que sumergioacute a grandes sectores de la poblacioacuten en la pobreza y tener que hacer frente a una falta de recursos sin la posibilidad de endeudarse porque estaacutebamos defaulteando la deuda que se habiacutea hecho muy grande ya digamos una situacioacuten no parecida a la actual pero con algunos componentes similares (Iribarren)

De esta manera se llega al antildeo 2002 donde se situacutea el contexto bajo estudio orien-tado a analizar el viacutenculo entre crisis innovacioacuten y conocimiento En una primera instancia es interesante comprobar en los relatos coacutemo se percibe la crisis en distin-tos niveles de anaacutelisis que aquiacute iremos denominando macro al nacional meso que remite al INAP en tanto organismo puacuteblico y micro en referencia a los integrantes del Instituto y a funcionarios de la Subsecretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblica con los cuaacuteles el INAP fue construyendo una serie de estrategias para afrontar este contexto de gran adversidad Esto a su vez permitiraacute ir identificando distintas dimensiones de la crisis y los problemas de gestioacuten que generaron y fueron abordados recurriendo a praacutecticas innovadoras

Si se considera que todo contexto de crisis comparte ciertas caracteriacutesticas que lo definen como tal pero tambieacuten presenta particularidades aquiacute hay que resaltar la dimensioacuten institucional de la crisis (el descreacutedito la peacuterdida de confianza en las organizaciones puacuteblicas) y los intentos de eliminacioacuten de organismos adicionan factores de peso al recorte presupuestario De este modo van surgiendo interro-gantes a nivel organizacional iquestCoacutemo seguir cumpliendo el rol asignado sin recursos suficientes para realizar las actividades iquestcoacutemo recuperar la legitimidad que estaacute siendo cuestionada

Una vez un amigo me dijo laquoen eacutepocas de crisis soacutelo los necios tienen claro queacute hacerraquo el problema era ese a un arquero al que le patean cinco tipos al mismo tiempo es difiacutecil un gran arquero podraacute sacar dos pelotas pero tres van aden-tro Lo maacutes importante era como resolver la falta de presupuesto no teniacuteamos un peso () coacutemo recuperar para el INAP el aacutembito de convergencia para la informacioacuten el liderazgo y la existencia ademaacutes en materia de capacitacioacuten porque los problemas individuales eran tan grandes que se desdibujaban esas cosas (Moraacuten)

Efectivamente la crisis desencadena problemas de distinta iacutendole de manera si-multaacutenea situacioacuten anormal para la que no hay respuestas disponibles

iquestY cuaacuteles eran los problemas y necesidades que nosotros identificamos en ese momento iexclEran tantos Porque surgiacutean de un contexto poliacutetico institucional laboral acadeacutemico profesional tecnoloacutegico en crisis En todos los aacutembitos algo negativo pasaba no era demasiado difiacutecil encontrarlos (Moraacuten)

Se trataba de un contexto en el que por otra parte los agentes puacuteblicos enmarca-dos en el Sistema Nacional de la Profesioacuten Administrativa como ya fuera sentildealado veiacutean obturadas sus posibilidades de ascenso en la carrera

ya desde la gestioacuten anterior los recursos del INAP se habiacutean limitado mu-cho de manera que su capacidad de sostener la oferta del sistema nacional de capacitacioacuten era imposible y durante la gestioacuten anterior de la Alianza los cursos de capacitacioacuten se habiacutean suspendido bastante el reclamo de la gente al no tener cursos de capacitacioacuten era que le estaacutebamos impidiendo desde el INAP su promocioacuten en la carrera administrativa dado que no podiacutean obtener los creacuteditos necesarios para ese progreso (Iribarren)

En esta confluencia de factores la continuidad del doble rol histoacuterico que habiacutea ejer-cido el INAP mdashel rol regulador y el de escuela de formacioacutenmdash estaba cuestionada

43 Los desafiacuteos inicialesNuestros entrevistados subrayan que los esfuerzos iniciales iban dirigidos funda-mentalmente en dos direcciones laquodar sentildeales de vidaraquo hacia afuera y laquocontener a la genteraquo hacia adentro en un escenario organizacional en que los problemas se van manifestando de manera simultaacutenea se teniacutea que comenzar por trabajar en esos dos frentes

La idea que empezamos a trabajar en el INAP en esa situacioacuten tremenda era tratar de salvar al Instituto de una bancarrota institucional si se puede llamar asiacute (hellip) teniacuteamos que reposicionar al INAP de alguna manera en la escena (Iribarren)

hellip en plena crisis una de las autoridades poliacuteticas me llamoacute y me dijo laquomira es-taacuten pidiendo mover esto porque dicen que estaacute medio muerto el INAP podeacutes organizar algo que se note que hay una reunioacutenraquo (Moraacuten)

la situacioacuten era realmente muy difiacutecil de sobrellevar la caiacuteda salarial que hubo en ese momento fue muy brutal (hellip) en la salida de la convertibilidad nuestros salarios estaban equiparados uno a uno al doacutelar y de pronto tuvi-mos una devaluacioacuten que reduce en esos teacuterminos mucho los salarios No era tanto el perjuicio para las capas mejor remuneradas sino para el grueso de los empleados que estaban en los niveles medios y bajos del SINAPA () Asiacute que hasta teniacuteamos que muchas veces atender situaciones individuales muchos de los trabajadores del INAP el diacutea 15 o 20 no teniacutean ya recursos para viajar por sus medios (Iribarren)

En este marco una primera decisioacuten del cuerpo directivo del Instituto consistioacute en tomar como insumo las conclusiones elaboradas por la Mesa de Diaacutelogo Argentino y proponer una serie de reformas en la poliacutetica de formacioacuten en la administracioacuten puacuteblica que permitiesen generar estrategias para enfrentar la crisis apelando al papel rector de la capacitacioacuten del Instituto y al laquopotencial articuladorraquo del orga-nismo en el marco del Sistema Nacional de Capacitacioacuten Para ello la Direccioacuten del

Instituto generoacute espacios internos de puesta en comuacuten de conocimientos reflexioacuten y construccioacuten de propuestas

el Director Nacional del INAP convocoacute a una serie de talleres internos en los que se debatioacute sobre el rol que le correspondiacutea al INAP y las estrategias que le permitiriacutean cumplir el objetivo de mejorar la respuesta de los organismos puacutebli-cos a las necesidades de la poblacioacuten y establecer las reglas de funcionamiento que desplegaran el potencial de articulacioacuten del Instituto como oacutergano rector de la capacitacioacuten (Falivene)

La intencioacuten era que el INAP se constituyera en promotor de estrategias especiacuteficas concebidas para atender el contexto de crisis que envolviacutea al paiacutes a partir de laquoun enfoque innovador respecto de las praacutecticas tradicionales con el fin de asegurar los objetivos institucionales establecidosraquo (Iribarren 2002 p 6)

En estos talleres internos se propone replantear una estrategia histoacuterica por parte del Instituto que consistiacutea en un enfoque de la capacitacioacuten centrado en la trans-misioacuten de contenido por parte de expertos acadeacutemicos docentes investigadores a traveacutes de formas tradicionales de ensentildeanza-aprendizaje En este marco

se empezoacute a poner en el centro de la escena la relevancia en el desarrollo de capacidades las experiencias de las personas que bajo la denominacioacuten laquoparaguasraquo de laquodesarrollo de comunidades de praacutecticaraquo fue ganando espacio (Bonifacio)

Esto surge con la crisis del 2001 estaacutebamos con la Mesa del Dialogo argen-tino y en la puerta del INAP estaba la gente diciendo laquoque se vayan todosraquo los funcionarios entraban escondieacutendose por la puerta entrecerrada y habiacutea tumultos y mucha tensioacuten con el ruido de las cacerolas afuera En ese contex-to me acuerdo que un diacutea Enrique Iribarren me dice laquoGraciela organicemos unas reuniones con los trabajadores del INAP para ver coacutemo superamos estoraquo (Falivene)

La falta de recursos fue un componente de base de la crisis y a la vez se constituyoacute en una llave para abrir la apuesta a la innovacioacuten ya que las autoridades poliacuteticas estaban proclives a escuchar propuestas que permitieran seguir desarrollando las actividades que le competiacutean al organismo

Elegimos asociarnos con los actores en este caso con los directores de carrera como en ese momento el sistema poliacutetico estaba tan complicado y tan pen-diente de sacar al paiacutes del pozo los funcionarios poliacuteticos nos dejaron hacer entonces de alguna manera tambieacuten fortalecimos a traveacutes de estos foros la autoridad del personal teacutecnico y el profesional de carrera frente a los funcio-narios poliacuteticos (Iribarren)

Esa idea ya estaba siendo manejada por los directores del INAP que habiacutean permanecido a lo largo de las diferentes gestiones poliacuteticas en el Instituto el personal de carrera como Alberto Bonifacio Alberto Moraacuten los Adminis-tradores Gubernamentales que se desempentildeaban en el INAP como Graciela Falivene el plantel que llevaba adelante la direccioacuten docente los expertos en formacioacuten de formadores todos ellos estaban generando eso y yo me sumo a esa idea (hellip) fijate vos los planteles de carrera se habiacutean mantenido en funcio-nes jerarquizadas dentro del INAP eso era un capital importante gente que teniacutea mucha experiencia y que estaba manejando la materia especiacutefica del INAP que era la formacioacuten (Iribarren)

Justamente aquiacute se identifica la presencia de un contexto que abre a la partici-pacioacuten a nivel macro (la Mesa del Diaacutelogo Argentino) y activos organizacionales que hacen a la respuesta a la crisis por el lado de la innovacioacuten la existencia de un liderazgo habilitante y la existencia de una burocracia capacitada y comprometida facilitando la recuperacioacuten de saberes como recurso organizacional

Creo que Enrique Iribarren es una persona muy flexible y tuvo el ojo de apoyar esta propuesta mientras eacutel estuvo la apoyoacute de hecho tambieacuten vio el potencial que teniacutea para la formacioacuten sindical () Si esas cosas suman tiene una visioacuten

de las organizaciones maacutes flexible que lo habitual como autoridad del INAP en ese entonces apoyoacute la iniciativa yo sentiacute que lo creiacutea (Falivene)

Simultaacuteneamente entonces lo que nos propusimos en particular con Graciela Falivene y otras personas del INAP fue generar una fuerte idea de rescatar los saberes de los empleados puacuteblicos adquiridos en el desarrollo de su trabajo (Iribarren)

Tenemos un contexto de crisis no hay recursos podemos y debemos hablar con las personas ver que hay gente que estaacute comprometida (Falivene)

Hay cuestiones que surgieron en funcioacuten de los actores con quienes nos fuimos articulando en la inmensa mayoriacutea de los casos las salidas se dan en funcioacuten de personas con experiencia background que ponen en juego La iniciativa de los foros tiene que ver con ese 2001 el laquoque se vayan todosraquo marcaba mucho Fue cuestionada la autoridad (Carllinni)

44 Una respuesta innovadora los foros de macro-procesos transversales del Estado Nacional

Frente a la situacioacuten de crisis y peacuterdida de credibilidad social en las organizaciones estatales desde la Subsecretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblica se decide impulsar una serie de iniciativas

Una de ellas en particular15 se orienta hacia la gestioacuten de redes institucionales con un enfoque de gestioacuten del conocimiento (Falivene 2004) Esta iniciativa fue conocida como laquoForos Permanentes de Direccioacuten y Gestioacuten de Macroprocesos y de

15 Para un mayor conocimiento de las diversas estrategias que el INAP mdashen el marco de la Subse-cretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblicamdash puso en juego en ese contexto criacutetico recomendamos la consulta de Bonifacio et al 2003 Falivene 2003a y Falivene 2003b

Coordinacioacuten Interjurisdiccional de Poliacuteticas Puacuteblicasraquo En algunos casos los macro-procesos refieren a aquellos en los cuaacuteles se enmarcaban las poliacuteticas de gestioacuten transversal en el Estado Nacional que reconociacutean la existencia de un organismo rector o responsable cuya competencia estaacute establecida por norma En otros casos los macroprocesos teniacutean como referente a alguacuten organismo que ejerciacutea como punto focal de la organizacioacuten administrativa

El INAP juntamente con las Oficinas Nacionales rectoras dependientes de la Sub-secretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblica lanza estos laquoforosraquo que consistiacutean en

formas organizativas apoyadas en los conceptos de red y comunidad de praacutecti-ca que apostaban a ser una respuesta estructural distinta para la construccioacuten de la racionalidad teacutecnico-poliacutetica de las decisiones con apoyo en los sectores medios del estado Rompiendo de esta forma con el paradigma que conside-raba a la Administracioacuten Puacuteblica como una caja negra que solo debiacutea procesar muy raacutepida acriacutetica y eficientemente por cierto productos laquoreinventadosraquo ya elaborados por el mercado sin consideracioacuten de la dimensioacuten situacional de problemas y soluciones (Carllinni 2007 p 1)

Desde el Instituto para llevar adelante esta estrategia se promovioacute un aacuterea orienta-da a la articulacioacuten interinstitucional dentro del Programa de Formacioacuten de Directi-vos Puacuteblicos Desde este anclaje institucional se abordoacute la articulacioacuten entre INAP y los oacuterganos rectores mdashu organismos a cargo de cada macroproceso transversalmdashque laquonecesitaran mejorar su articulacioacuten para optimizar el desempentildeo global de la actividad comprometidaraquo (Iribarren 2002)

Una de las estrategias que pusimos en marcha fueron los foros de encuentro de comunidades de praacutectica asociados a los macroprocesos transversales de la administracioacuten puacuteblica nacional estimulados y reforzados mediante el de-sarrollo de procesos de gestioacuten del conocimiento (Bonifacio)

El contexto fue determinante porque si uno estaacute en la abundancia y uno no tiene problemas estaacute respetado tal vez sigue funcionando igual pero estaacuteba-mos en crisis y algo habiacutea que hacer (Moraacuten)

Entre los macroprocesos incluidos inicialmente se encontraban Recursos Huma-nos Capacitacioacuten Administracioacuten Financiera Tecnologiacutea Informaacutetica y Comuni-caciones Contrataciones Servicios Estadiacutesticos Asesoramiento Juriacutedico del Es-tado Innovacioacuten y Modernizacioacuten de la Gestioacuten Auditoriacutea Interna Informacioacuten y Documentacioacuten Aquellos que lograron congregar la labor maacutes activa y continua en el tiempo mdashen teacuterminos de generacioacuten de soluciones laquosituadasraquo a problemas y desafiacuteos comunesmdash fueron

441 El Foro Permanente de Responsables Informaacuteticos del Estado Nacional

Surge en el antildeo 2002 en un contexto en el cual los intentos de enraizar y hacer sustentables los proyectos de Gobierno Electroacutenico habiacutean fracasado sistemaacutetica-mente laquocomo resultado de la negacioacuten de la existencia de conocimiento recursos y ldquovoluntadesrdquo distribuidos en materia de las TIC en la Administracioacuten Puacuteblicaraquo (Carllinni y Valido 2007 p 1) En ese momento el diagnoacutestico respecto de las poliacute-ticas puacuteblicas en materia de las TIC en la APN se caracterizaba por

una degradacioacuten del capital de conocimiento teacutecnico situado propio de agen-tes estatales de perfil teacutecnico con amplia experiencia en el desarrollo de tareas especiacuteficas con la consecuente peacuterdida de autoestima socio teacutecnica insumo baacutesico para el disentildeo e implementacioacuten eficaces y eficientes de una poliacutetica puacuteblicaraquo (Carllinni y Valido 2007 p 1)

La creacioacuten de un foro de responsables informaacuteticos estaba prevista dentro de las acciones de la Coordinacioacuten de Recursos Informaacuteticos de la ONTI y su puesta en marcha surge en el marco de la cooperacioacuten entre dicha oficina rectora y el Progra-ma de Formacioacuten de Directivos Puacuteblicos del INAP El foro se proponiacutea

articular y desarrollar redes transversales para servir mdashcon un enfoque cola-borativo y de gestioacuten del conocimientomdash a la capacitacioacuten de esos agentes a traveacutes del intercambio y reflexioacuten Tambieacuten para fortalecer la gestioacuten cotidia-na a traveacutes de la informacioacuten actualizada sobre temas de su competencia la elaboracioacuten de diagnoacutesticos de situacioacuten y de propuestas de accioacuten (Carllinni et al 2005 p 4)

contribuir desde las Aacutereas Informaacuteticas de la APN a los procesos de trans-formacioacuten y modernizacioacuten del estado a partir de la praacutectica de un nuevo ldquosaber-hacerrdquo en la formulacioacuten de poliacutetica que fortaleciendo las aacutereas espe-ciacuteficas potencie su rol mejore la gestioacuten optimice los recursos contribuya a la coherentizacioacuten y articulacioacuten de la accioacuten entre aacutereas y organismos habilite y explicite la construccioacuten de conocimiento colectivo tomando como fuente las capacidades los saberes y las experiencias existentes en la APNraquo (Carllinni et al 2005 p 5)

La metodologiacutea marco de funcionamiento fue la de gestioacuten asociada16 con plenarios perioacutedicos grupos de trabajo y un sistema de registro ad-hoc de lo producido En los plenarios se identificaban los problemas que iban dando lugar a la creacioacuten de grupos de trabajo Los principales grupos de trabajo y logros en los primeros antildeos de actuacioacuten del Foro se resumen a continuacioacuten

Software libre (SL) entre sus logros se incluye el anaacutelisis de proyectos de ley pre-sentados en el Congreso Nacional sobre la obligatoriedad de la implementacioacuten del SL en el estado nacional la reutilizacioacuten de software especiacutefico del estado la construccioacuten colaborativa de conocimiento sobre distribuciones Linux migracioacuten de servidores a Linux y de computadoras de escritorio a SL licencias de software normalizacioacuten de datos del estado y actividades de capacitacioacuten en Linux y en base de datos MySQL organizadas por el INAP y la ONTI que constituyoacute una praacutectica intersectorial asociada ya que se trabajoacute de manera simultaacutenea la planificacioacuten

16 Metodologiacutea para implementacioacuten estrateacutegica o gestioacuten intersectorial de la complejidad o gestioacuten de redes (adaptacioacuten de la familia de metodologiacuteas PPGAFLACSO)

curricular y la realizacioacuten de un inventario de recursos existentes Este grupo de tra-bajo destacoacute la necesidad de construir una red intraestatal de conocimiento en SL

Aplicaciones transversales incluyoacute avances sustantivos en la transferencia de apli-caciones entre aacutereas y organismos en desarrollos conjuntos de soluciones tendien-tes a la estandarizacioacuten de informacioacuten y procedimientos y en la interoperabilidad de las aplicaciones

Interoperabilidad este grupo trabajoacute en la optimizacioacuten de la operacioacuten entre orga-nismos como requisito baacutesico para avanzar hacia el gobierno electroacutenico Tambieacuten logroacute avances en la relacioacuten entre la perspectiva laquomicroraquo del Foro y la perspectiva laquomacroraquo de la Mesa Teacutecnica del Sistema de Informacioacuten Tributaria y Social (SINTYS)

Delito informaacutetico El grupo generoacute un documento con objeciones y criterios de actuacioacuten sobe esta materia que fueron tomados en cuenta por los autores de un proyecto de Ley sobre delito informaacutetico

Espacio Web se tratoacute de un grupo de trabajo con finalidad doble en tanto medio de comunicacioacuten intraforo mdashya que gestionoacute el espacio web contenidos planificacioacuten de reuniones virtuales sobre las que se apoyoacute la actuacioacuten de esta comunidad de praacutecticamdash y por otra parte operoacute como aacutembito de comunicacioacuten hacia el exterior de la comunidad (Carllinni et al 2005 Pluss 2005)

el Foro se constituye en un actor clave para desplegar las primeras fases de formas de gobierno electroacutenico a traveacutes de la creacioacuten de la plataforma baacute-sica que resuelven temas como interoperabilidad aplicaciones transversales determinacioacuten de softwares pertinentes entre otras Ademaacutes por ser sus integrantes en su mayoriacutea personal permanente y coincidir en los mismos actores las iniciativas y su implementacioacuten el Foro gana una legitimidad y estabilidad desconocida en las acciones emprendidas en procesos anteriores (Kaufman 2004 p 152)

442 El Foro de Directores y Responsables de Unidades de Informacioacuten Documental de la Administracioacuten Puacuteblica Nacional

Otra de las comunidades de praacutectica promovidas fue el Foro de Directores y Res-ponsables de Unidades de Informacioacuten Documental que se constituyoacute en el antildeo 2002 y continuoacute sus actividades hasta el antildeo 2015 El objetivo general de este foro fue

generar un espacio de encuentro capacitacioacuten intercambio y reflexioacuten para fortalecer la gestioacuten cotidiana a traveacutes de la informacioacuten actualizada sobre los temas de su competencia la capacitacioacuten especiacutefica el intercambio de conoci-mientos y experiencias adquiridos y la elaboracioacuten de diagnoacutestico de situacioacuten y de propuestas de accioacuten futuras (Falivene y Nakano 2006)

Con el propio INAP como responsable del espacio la coordinacioacuten se realizoacute des-de la Direccioacuten Nacional de Estudios y Documentacioacuten a cargo del Lic Alberto Moraacuten (Responsable Institucional del Foro) y la Lic Elsa Solimano (Secretaria Ejecutiva del Foro)

En el seno del foro surge la iniciativa de disentildear el propio recorrido formativo de la comunidad de praacutectica que lo conformaba Esta iniciativa se plasma institu-cionalmente a traveacutes del Curso de Especializacioacuten en Direccioacuten de Unidades de Informacioacuten Documental de la APN (CEDID) elaborado de forma participativa con asistencia teacutecnica del Programa de Directivos Puacuteblicos de la Direccioacuten del Sistema Nacional de Capacitacioacuten del INAP El resultado de esta experiencia de formacioacuten en el contexto de una comunidad de praacutectica arrojoacute como uno de los principales hallazgos

las fuertes relaciones que los participantes pudieron establecer entre sus posibilidades efectivas de proyectar mejoras en sus Centros de Informacioacuten Documental o Bibliotecas y su insercioacuten dentro de la comunidad de praacutectica como espacio de formacioacuten discusioacuten e intercambio permanente (Falivene y Nakano 2006 p 14)

Esto permitioacute corroborar el valor agregado de la comunidad de praacutectica como mo-dalidad de disentildeo en un proyecto de capacitacioacuten en tanto facilitadora de la puesta en comuacuten de conocimiento resolucioacuten de problemas desarrollo y diseminacioacuten de buenas praacutecticas y promocioacuten de un aprendizaje situado y continuo que potencia el desarrollo y actualizacioacuten de las capacidades profesionales laquoen el contexto de la comunidad se valoran todas aquellas estrategias educativas en las que el ensentildear y aprender confluyen en el hacerraquo (iacutedem)

443 El Foro Permanente de Directores de Personal

Se trata de otro de los foros de macroproceso que surgioacute en plena crisis y cuya accioacuten se circunscribioacute al aacutembito del SINAPA A traveacutes del Foro el oacutergano rector en materia de personal (ONEP) mdashen articulacioacuten con el INAPmdash se propuso instalar nuevas liacuteneas de accioacuten y fortalecer la gestioacuten de los responsables de las unidades de personal de las jurisdicciones y organismos La coordinacioacuten del Foro se realizoacute desde Direccioacuten de Fortalecimiento de la Gestioacuten del Personal a cargo de la Lic Susana Ruiz en el marco de la rectoriacutea de la ONEP por ese entonces a cargo del Lic Eduardo Salas

Los objetivos centrales de este espacio fueron compartir informacioacuten actualizada experiencias y conocimientos en las materias normativas operacionales y tecno-loacutegicas vinculadas a la praacutectica de gestioacuten pero tambieacuten generar y consensuar diagnoacutesticos de situacioacuten y propuestas de accioacuten desarrollar habilidades para impulsar y gestionar los cambios propuestos y desarrollar y fortalecer el trabajo en redes entre el oacutergano rector y las direcciones de personal de las jurisdicciones y organismos

Estos propoacutesitos teniacutean su correlato en la modalidad de trabajo que para cada encuentro del foro comprendiacutea tres momentos informativo formativo y de inter-cambio y construccioacuten Estos encuentros al igual que en los otros dos foros anali-zados se acreditaban en el marco del laquoPrograma de Formacioacuten de Directivosraquo del Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica de forma que pudieran contribuir al progreso de la carrera administrativa de los participantes

como expresioacuten de las nuevas modalidades no formales de capacitacioacuten en servicio apropiadas a un contexto en el que los capacitandos son adultos con grandes saberes teacutecnicos y experienciales acumulados (Ruiz 2003 p 23)

A poco de su puesta en marcha desde el oacutergano rector (ONEP) se detectoacute no soacutelo una revitalizacioacuten de la red formal de relaciones entre los responsables de las unidades organizativas a cargo de las acciones de personal de las jurisdicciones y organismos sino tambieacuten del laquointercambio informal y de la identificacioacuten grupal de las responsabilidades e intereses comunes y compartidosraquo (Ruiz 2003 p 27) y se consideraba a este espacio

un instituto novedoso atento a las praacutecticas fuertemente burocraacuteticas y for-malizadas existentes en la Administracioacuten Puacuteblica Nacional por lo que se ha constituido en un vehiacuteculo maacutes del profundo cambio cultural referido para ase-gurar la constitucioacuten de un Servicio Civil basado en los principios republicanos y de meacuterito (Ruiz 2003 p 27)

Una vez transitada la primera etapa durante la cual el foro tuvo un fuerte com-ponente de contencioacuten frente a la crisis esta comunidad de praacutectica comienza a pensarse como colectivo profesional y funcionarial que debe intervenir en el des-pliegue de poliacuteticas de empleo puacuteblico en funcioacuten de lo establecido en el Decreto 14212002 que reglamenta la Ley Marco de Regulacioacuten del Empleo Puacuteblico que se aprueba a poco de surgir el foro En este sentido esta comunidad de praacutectica tiene una activa intervencioacuten en la elaboracioacuten e implementacioacuten del Decreto 2142006 que homologa el Convenio Colectivo de Trabajo General de la Administracioacuten Puacute-blica Nacional y en la de los sucesivos convenios colectivos sectoriales que se iriacutean generando en los antildeos siguientes particularmente el del Sistema Nacional de Empleo (SINEP) deviniendo asiacute en un foro permanente

la idea era que el oacutergano rector pusiera en discusioacuten los proyectos las ideas las inquietudes las poliacuteticas que -previa autorizacioacuten de los funcionarios poliacuteticos- se compartiacutean en el foro que era muy grande algunas reuniones podiacutean llegar

a superar las 100 personas Incluso en algunos momentos se llegoacute a analizar por ejemplo los textos de las normas que se iban a armar que fuera un elemento participativo (hellip) tambieacuten surgioacute la idea de que ellos mismos compartieran las mejoras o las innovaciones que estaban haciendo grandes medianas o chicas entonces habiacutea un espacio para que entre colegas se polinizaran y se apoyaran mutuamente se cruzaran idean criacuteticas etc Eso fue bastante rico (Salas)

45 Toda crisis iquestda lugar a una respuesta innovadora

Existe cierto consenso respecto a considerar que las crisis generan oportunidades para introducir praacutecticas innovadoras en los organismos Pero iquestqueacute condiciones deben estar presentes para que esas oportunidades se concreten

Creo que los contextos de crisis dan lugar a la innovacioacuten no teniacuteamos presu-puesto y trabajar de forma articulada desde un enfoque de gestioacuten del cono-cimiento al interior del propio estado fue una salida virtuosa (hellip) cuando no hay plata teneacutes menos presioacuten no hay caja (hellip) no hay nada entonces queda la calidad de gestionar el conocimiento porque eso otro no estaacute (Falivene)

No necesariamente una crisis genera un proceso como el del foro de informaacuteti-cos del estado pero siacute es un caldo de cultivo para que se disparen iniciativas de este tipo Si se produce o catalizan determinadas condiciones es un momento maacutes propicio que otros En este caso primero estaba cuestionada la autoridad y segundo no habiacutea plata para hacer nada entonces no se podiacutea repetir una loacutegica que era la que se teniacutea siempre en ese momento nos preguntamos queacute se podiacutea hacer lo que se podiacutea hacer era juntar a la gente (Carllinni)

En el origen de muchas innovaciones en la administracioacuten puacuteblica se encuen-tran personas y colectivos que a veces son visualizados como laquoinconformistasraquo

y que laquocontra viento y marearaquo logran generar cambios innovadores (Ortiz de Zaacuterate 2016)

Por queacute hay que gestionar conocimiento en el estado en el antildeo 2020 uno ya no deberiacutea estar preguntaacutendoselo Pero a nosotros en ese entonces nos tildaban de laquocomunidad hippieraquo por hacerlo (hellip) la propuesta era formar un espacio de responsables de aacutereas de informaacutetica pero el conocimiento sobre los proble-mas y sus soluciones que teniacutea el personal de liacutenea nos pareciacutea fundamental entonces para no enojar a la superioridad lo llamamos foro de responsables pero no fue soacutelo de responsables fue el foro de los informaacuteticos del estado nacional (Carllinni)

46 iquestQueacute hace innovadoras a estas praacutecticasEn una primera instancia se puede acordar con quienes plantean que el compo-nente innovador de una praacutectica estaacute asociado al contexto en el cual se pone en marcha en este sentido una praacutectica puede ser innovadora en un tiempo y espacio determinado por el hecho de que no se habiacutea puesto en praacutectica antes y contribuyoacute al logro del propoacutesito para el que se la introdujo asociado a la generacioacuten de valor puacuteblico17

Con todos los recambios que hubo en un momento muy duro y poco proclive a este tipo de cuestiones de puesta en comuacuten lo del foro fue en ese sentido una innovacioacuten a partir de una idea muy sencilla no hay mucha ciencia ni tecnolo-giacutea alliacute fue interesante porque siacute efectivamente en el Foro de Responsables de Personal se discutioacute la evaluacioacuten de desempentildeo los concursos el reacutegimen de licencias el reacutegimen de incompatibilidades mucho sobre el tema del Legajo uacutenico del personal toda la informatizacioacuten que fuera posible el tema de los

17 A este respecto ver Grandinetti (2020)

retiros y la planificacioacuten y los recambios que se podiacutean venir por la edad y la etapa jubilatoria de los funcionarios (Salas)

Hay preguntas que pueden orientar la buacutesqueda de respuestas por ejemplo iquestqueacute tienen de diferente estas praacutecticas con laquolo que se veniacutea haciendoraquo Un aspecto distintivo era la reunioacuten de una comunidad de representantes de organizaciones muy disiacutemiles articuladas tras objetivos comunes de aprendizaje y generacioacuten de conocimiento para solucionar problemas concretos de gestioacuten en sus respectivos aacutembitos Vale como ejemplo la heterogeacutenea composicioacuten de una de las comunida-des de praacutectica bajo anaacutelisis

fue un momento extraordinario porque con recursos cualquiera laquose hace el guaporaquo el asunto es cuando hay crisis poliacutetica econoacutemica institucional y hasta cultural En ese momento y en el actual el contexto muy duro y difiacutecil hace que no se pueda salir con un proyecto laquollave en manoraquo ni en el 2001 ni ahora (hellip) El desafiacuteo era situarse en plena crisis con proyeccioacuten superadora y que cubra las expectativas de los responsables de cada centro o biblioteca y de los trabajadores de las bibliotecas y empleados de documentacioacuten Ademaacutes eran universos muy complejos por lo tanto no nos estaacutebamos metiendo con un grupito en donde todos piensan igual todos teniacutean diferencias histoacutericas y diferentes praacutecticas Conviviacutean en el Foro la Biblioteca del Ministerio de Eco-nomiacutea que era un monstruo con la Biblioteca Nacional del Maestro que era otro monstruo con la de Energiacutea Atoacutemica que teniacutea un presupuesto miacutenimo con otras a las que les costaba trabajo existir centros que no eran conocidos ni por las conducciones de sus propias organizaciones (Moraacuten)

Los testimonios marcan una clara percepcioacuten respecto de la complejidad de los problemas y los entornos autorizantes en la administracioacuten puacuteblica que convierten al sector puacuteblico en un aacutembito de gestioacuten maacutes exigente que el aacutembito privado (Longo 2002)

A veces en las definiciones de estado en red la responsabilidad se diluye Creo que nosotros con el foro aportamos a lograr una administracioacuten puacuteblica en red maacutes que un estado en red Una administracioacuten puacuteblica concebida como macro organizacioacuten con responsabilidades concretas sobre las poliacuteticas puacuteblicas En el caso de la ONTI la rectoriacutea y responsabilidad sobre la poliacutetica puacuteblica en tecnologiacuteas de la informacioacuten y la comunicacioacuten (Carllinni)

De alguna manera disentildeaacutebamos e instrumentaacutebamos las dos cosas juntas en un proceso de creacioacuten de una tecnologiacutea de gestioacuten participativa Se empezoacute a armar una especie de laquosociedad de socorros mutuosraquo de laquohagamos lo que po-damosraquo En la desesperacioacuten orfandad y aislamiento esa concurrencia hizo que se generara un proceso muy virtuoso que nosotros nos dimos cuenta despueacutes porque en el momento en el fervor de la lucha uno no se da cuenta (Moraacuten)

Otra pregunta que puede ayudar en este anaacutelisis iquestqueacute implicoacute laquohacer las cosas de otra maneraraquo y iquestqueacute resultados produjo hacer las cosas laquode esa maneraraquo Puede afirmarse que se constituyen praacutecticas innovadoras porque tienen consecuencias sobre varias dimensiones de problemas organizacionales importantes

un grupo de encuentro y grupo que tambieacuten contiene porque si el trabajador no estaacute bien () la comunidad de praacutectica resuelve problemas gestiona el co-nocimiento pero es tambieacuten un aacutembito de encuentro es un grupo de encuentro () No es algo solamente instrumental (Falivene)

el Foro Informaacutetico ha hecho las veces de un laquoPanoacuteptico Inversoraquo esto es que ha permitido que conocimiento criacutetico y que los teacutecnicos del Estado mdashcon ex-periencia estrateacutegica para el desarrollo de una temaacuteticamdash sean reconocidos y aprovechados por la Administracioacuten Puacuteblica en su conjunto En siacutentesis no hay planificacioacuten sin gestioacuten del conocimiento y viceversa Y no existe gestioacuten del conocimiento en la Administracioacuten Puacuteblica sin identificacioacuten y participacioacuten de las personas y de su experiencia (dimensioacuten situacional) (Carllinni y Valido 2007 p 18)

Una tarea conjunta renegociada todas las clases con asistencia del programa de directivos puacuteblicos del INAP la propia comunidad de praacutectica disentildeoacute su pro-pia formacioacuten (hellip) donde se trabajoacute un repertorio compartido de rutinas con-ceptos palabras herramientas formas de hacer las cosas historias siacutembolos (hellip) Toda una cultura que todaviacutea no habiacutea sido reconocida demasiado algunos pocos lo habraacuten hecho En las reuniones tambieacuten se presentaban conflictos y soluciones sectoriales se mostraban soluciones que tal vez podiacutean servirle a otros (Moraacuten)

Los relatos de los entrevistados respecto de las respuestas puestas en juego resaltan el papel central de la construccioacuten de respuestas propias de modelos construidos desde adentro a partir de reconocer y valorizar el saber de las y los trabajadores del rol del conocimiento existente al interior del propio estado y de las formas de movilizarlo

La institucionalidad puacuteblica estaba en riesgo esto era una demostracioacuten de que las personas que trabajaacutebamos en la administracioacuten puacuteblica podiacuteamos hacer un estado maacutes eficiente sin otros recursos que nosotros mismos con nues-tros saberes La gestioacuten del conocimiento permite movilizar todo el saber de las personas pero hace falta una miacutestica y un liderazgo El liderazgo abierto y democraacutetico que entienda que las personas saben (Falivene)

Tambieacuten emerge la relevancia de contar con una visioacuten sobre la accioacuten puacuteblica basada en fundamentos eacutetico-filosoacuteficos

Creo que las personas pueden asociarse con fines uacutetiles y que los compro-misos se respetan Soy respetuosa de los compromisos y pienso que la otra persona lo va a hacer tengo confianza en el ser humano esos son temas de base (Falivene)

Las soluciones que analizamos combinaron cambios disruptivos y cambios incre-mentales que supusieron para el caso del INAP una convivencia entre elementos del paradigma tradicional de capacitacioacuten y el paradigma emergente

La salida a esa crisis fue una especie de big bang a partir del cual y a lo largo de la deacutecada siguiente se fueron desplegando los planes de capacitacioacuten del INAP en sus distintos ejes y aacutereas (Bonifacio)

En eso hemos logrado dar un paso adelante iquestque se haya hecho una admi-nistracioacuten puacuteblica modelo no ni mucho menos Como en todas las iniciativas planteadas desde un punto de vista de la mejora del desempentildeo de institucio-nes cuya medida no es la rentabilidad o la ganancia de un ejercicio fiscal sino algo mucho maacutes intangible y difiacutecil de medir bueno yo diriacutea que estas cosas siempre tienen avances y tambieacuten retrocesos conforme las distintas visiones de la administracioacuten puacuteblica de los diferentes gobiernos resultando a veces en interferencias empobrecedoras de la poliacutetica en las iniciativas de construccioacuten colectiva a partir de los saberes de los trabajadores (Iribarren)

iquestCoacutemo hubiese querido terminar esa experiencia de salida de la crisis Con un sistema integrado de gestioacuten del personal ya no son una comunidad de praacutectica se constituyen en sistema integrado pero para que asiacute sea hay que tener estabilidad en los teacutecnicos profesionales y directivos de las unidades de personal porque uno de los problemas que tuvo el foro mdashaunque no tantomdash fue el recambio pero hubo un nuacutecleo muy duro que permanecioacute hubo recam-bios es verdad pero no tantos como me parece que ahora por una cuestioacuten hasta de renovacioacuten generacional eso habriacutea que pensarlo de nuevo uno de los puntos principales sobre todo en las uacuteltimas etapas en que yo estuve con responsabilidades de gestioacuten es que habiacutea bastante renovacioacuten y se requeriacutea empezar de nuevo Ahiacute se demostroacute lo que la pandemia estaacute demostrando que las organizaciones puacuteblicas se sustentan sobre el trabajo de todos no solamente del de los liacutederes la ADP y la parafernalia de los gerentes puacuteblicos sino de todos todos lo que mantuvimos las organizaciones en pie (Salas)

En definitiva lo que hizo el INAP fue buscar sus propios modelos de perfec-cionamiento (Iribarren)

La reconstruccioacuten y anaacutelisis de este periacuteodo tan particular poniendo en el centro las voces de varios de sus protagonistas da lugar a algunas reflexiones mdasha modo de aportemdash sobre la relacioacuten entre crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional

La afirmacioacuten de Moriacuten acerca de que cada crisis requiere el estudio de la complejidad que le es propia queda corroborada ampliamente en este caso Evidentemente toda crisis es considerada como tal por poseer una serie de caracteriacutesticas que les son comunes pero en el anaacutelisis en profundidad de cada caso se logra evidenciar la existencia de procesos y factores variables que sirven para estudiar otros casos maacutes precisamente

Lo que comuacutenmente denominamos crisis es un emergente (notable) producto de un proceso en el que se van vinculando varios factores Al respecto surge una pregunta que puede dar lugar a ser respondida en otra investigacioacuten iquestes posible construir indicadores predictivos de una situacioacuten de crisis

En este caso se pudo identificar ademaacutes de un componente econoacutemico (que se constituye en presupuestario en un organismo estatal) otros com-ponentes tales como poliacuteticondashinstitucional cultural y otro que podemos considerar de orden aniacutemico que es la incertidumbre que al converger agravaron notablemente al punto de poner en riesgo la permanencia del organismo

La complejidad de los contextos de los procesos y de las respuestas orga-nizacionales llevan a alejarse de miradas lineales en la relacioacuten entre crisis e innovacioacuten

En un contexto de ausencia o una limitante significativa de recursos la crisis puede ser abordada baacutesicamente desde dos respuestas extremas el recorte de funciones o la desaparicioacuten del organismo por un lado o por el otro la buacutesqueda de respuestas innovadoras En este tipo de salidas el reconocimiento de las oportunidades existentes en la adversidad el li-

derazgo el compromiso la creatividad y el conocimiento se transforman en recursos fundamentales que pasan a reemplazar en gran parte a los recursos presupuestarios

En definitiva se podriacutea afirmar que existen distintos tipos de crisis y distintos tipos de respuestas institucionales frente a ellas

En todo caso la propuesta innovadora surge y es adoptada desde adentro de la organizacioacuten ya que son sus miembros quienes conocen los pro-blemas que deben afrontarse y los recursos a los que echar mano ante la escasez de presupuesto

hellip

5Poliacuteticas Puacuteblicas y conocimiento en el contexto de la crisis actual La Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico (2020)El otro periacuteodo considerado en este trabajo al tener su inicio a fines de 2019 se en-cuentra en su etapa inicial por lo que constituye un proceso a continuar estudiando en futuras investigaciones En este caso en que nuestro incluye ademaacutes del INAP a las otras dos subsecretariacuteas que conforman el aacuterea rectora en materia gestioacuten y empleo puacuteblico nos propusimos analizar las reflexiones percepciones y puntos de vista de informantes clave en torno al lugar que le asignan al conocimiento en la administracioacuten puacuteblica en general y en particular en un contexto como el actual Para ello buscamos respuestas a los siguientes interrogantes

iquestQueacute relacioacuten existe entre poliacuteticas puacuteblicas y conocimiento

iquestCuaacutel es la funcioacuten que debe cumplir el conocimiento en la gestioacuten de poliacuteticas puacuteblicas

iquestQueacute caracteriacutesticas debe poseer ese conocimiento

iquestCuaacuteles son las fuentes de las cuales proviene el ese conocimiento

iquestQueacute dificultades se enfrentan para gestionar el conocimiento organizacional en el aacutembito estatal

iquestCoacutemo se vincula al conocimiento con las poliacuteticas puacuteblicas en el actual contexto

51 Poliacuteticas puacuteblicas y conocimientoPara analizar esta relacioacuten es importante partir de la siguiente visioacuten18 del estado

el estado tiene que ser cada vez maacutes fuerte en teacutermino de capacidades tie-ne que tener capacidades organizacionales administrativas tecnoloacutegicas de conocimiento de los circuitos financieras son todas las capacidades Porque si vos crees que el estado es una herramienta de transformacioacuten como creemos muchos pero no contaacutes con capacidades de calidad esa es tirarle un montoacuten de intervenciones a una maquinaria por decirlo de alguna manera a una he-rramienta que no responde ante esohellip (Castellani)

estamos construyendo un estado presente al servicio de la ciudadaniacutea y de un proyecto de desarrollo con justicia social (hellip) un estado motor del desarrollo que tenga capacidad de respuesta ante las demandas de la ciudadaniacutea (de Anchorena 2020)

Los entrevistados de este periacuteodo se caracterizan por contar con una importante insercioacuten en el mundo acadeacutemico y significativos recorridos personales que los vinculan al estado y a la administracioacuten puacuteblica de alliacute la importancia que estaacute llamado a ocupar el conocimiento en la gestioacuten

hellip en los uacuteltimos 10 antildeos de mi trayectoria acadeacutemica me preocupeacute mucho por pensar el tendido de puentes desde la academia hacia la funcioacuten puacuteblica hay

18 En teacuterminos organizacionales la visioacuten de un organismo laquo define coacutemo quieren ser percibidas las organizaciones el futuro deseado al que aspiran llegar las organizaciones con la implementacioacuten de una planificacioacuten estrateacutegica Por su caraacutecter la visioacuten permite poner de manifiesto el perfil puacuteblico de las organizaciones y les otorga consistencia y coherencia ya que declara un compromiso con ciertos valores que rigen su accionarraquo (Fernaacutendez Arroyo y Schejtman 2012 p 54)

un conocimiento acumulado en la academia que yo siempre bregueacute porque pu-diera ser accesible por un lado a la ciudadaniacutea y las tareas de divulgacioacuten pero ademaacutes tambieacuten a los funcionarios puacuteblicos (hellip) Si tengo que hacer una poliacutetica puacuteblica sobre el tema que sea lo primero que tengo que tener es diacuteganme que hay producido sobre el tema acaacute y en el mundo ver que conocimiento tenemos el estado del arte (Castellani)

Hay una relacioacuten fundamental entre poliacuteticas puacuteblicas y el conocimiento pien-so que los conocimientos son las ideas los que modifican bastante la accioacuten y luego las acciones vuelven a modificar a las ideas pero para miacute la cosa estaacute primero en las ideas (Esteacutevez)

Definitivamente veo una relacioacuten entre la gestioacuten de poliacuteticas puacuteblicas y el co-nocimiento Porque en las poliacuteticas puacuteblicas deben justificarse siempre Las po-liacuteticas puacuteblicas es trabajar para los otros con el dinero de todos las decisiones no pueden ser no justificadas en ese sentido definitivamente el conocimiento es un elemento para la justificacioacuten de las poliacuteticas puacuteblicas Para la toma de decisiones y la implementacioacuten en cualquier aacutembito uno tiene que justificar las decisiones baacutesicamente a partir de conocimientos experiencias razones el conocimiento me parece imprescindible (Doberti)

La calidad en el sector puacuteblico implica que los oacuterganos y entes puacuteblicos orien-tan sus actividades al desarrollo de una estrategia en teacuterminos de procesos basados en datos basados en evidencias (Boiero)

La construccioacuten de conocimientos de datos y de informacioacuten es importante pero tambieacuten es importante saber queacute lugar ocupa la poliacutetica en la produccioacuten de poliacuteticas puacuteblicas (de Anchorena)

Efectivamente se considera al conocimiento como la base de apoyo para la ela-boracioacuten de las poliacuteticas puacuteblicas ya que laquoEn uacuteltima instancia todas las poliacuteticas puacuteblicas no son maacutes que una hipoacutetesis de relacioacuten causal entre las condiciones iniciales y los resultados esperados La implantacioacuten es el conjunto de acciones

que hay que emprender para que esa relacioacuten causal ocurraraquo (Tamayo Saacuteez 1997 p 301)

Las funciones que debe cumplir el conocimiento en el campo de las poliacuteticas puacute-blicas son diversas y se relacionan con las caracteriacutesticas que debe poseer ese conocimiento con las distintas fuentes de doacutende proviene y con las actividades requeridas para su elaboracioacuten en tanto procesos necesarios para transformarlo en un insumo uacutetil y utilizable

Reconociendo la existencia de distintos tipos de conocimientos aquiacute se sentildeala la necesidad de que sea conocimiento para la accioacuten ya que en sus intervenciones es donde el estado se expresa como bien lo sentildealan Oszlak y OrsquoDonell (1995) laquolas poliacuteticas estatales permiten una visioacuten del estado ldquoen accioacutenrdquo desagregado y descongelado como estructura global y ldquopuestordquo en un proceso social en el que se entrecruza complejamente con otras fuerzas socialesraquo (p 104)

Para que el conocimiento sea socializable la organizacioacuten tiene que tener una relacioacuten concreta con la realidad o sea para que el conocimiento sea uacutetil (hellip) el conocimiento tiene que ver con eso conozco para aplicarlo tengo ideas para aplicarlas y despueacutes uno evaluacutea que pasa (Esteacutevez)

Por lo tanto una caracteriacutestica baacutesica que debe poseer este conocimiento es que se vincule con el mundo de las ideas pero debe estar orientado hacia y para la praacutectica las poliacuteticas puacuteblicas se constituyen a partir de la toma de decisiones soacuteli-damente justificadas y esas decisiones se traducen en liacuteneas de accioacuten para abordar problemas complejos19 ponieacutendose a prueba para ser enriquecidas o reformuladas en base a los resultados obtenidos

En relacioacuten con la produccioacuten de ese conocimiento la alusioacuten al concepto laquoestado del arteraquo remite al conocimiento acumulado en relacioacuten con un problema especiacute-fico Por lo tanto se trata de una construccioacuten que conlleva una serie de acciones

19 Considerando a los problemas puacuteblicos como una construccioacuten poliacutetica y teacutecnica que se aleja de la mirada ingenua de los problemas como laquoalgo dadoraquo (Moro 2000)

destinadas a la identificacioacuten clasificacioacuten y anaacutelisis de informacioacuten sobre poliacuteticas puacuteblicas especiacuteficas Teniendo en cuenta que en toda poliacutetica puacuteblica podemos identificar laquo objetivos decisiones y acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar los problemas que en un momento determinado los ciudadanos y el propio gobierno consideran prioritariosraquo (Tamayo Saacuteez 1997 p 281) podemos considerar que laquocada una de estas fases puede constituir una fuente de conoci-mientos organizacionales si cumplen con determinados requisitos (hellip) constituyeacuten-dose en un importante aporte para pensar el futuro de la administracioacuten puacuteblica y los desafiacuteos que debe enfrenta (Vaacutezquez y Aguilar 2020 p 244) Estos requisitos tienen que ver con cuestiones teacutecnicas (disentildeo de poliacuteticas puacuteblicas evaluables20 y evaluaciones21 que superen la instancia de meras descripciones de lo realizado) y culturales en teacuterminos de poder llegar a una situacioacuten en que laquoel estado se investiga a siacute mismono es que hago algo y despueacutes lo comunico lindoraquo (Castella-ni) De esta manera se identifica informacioacuten que produce el propio estado para transformarla en conocimiento que para que sea un recurso uacutetil y utilizable debe poseer ciertas caracteriacutesticas

Estos (documentos) no pueden ser papers acadeacutemicos tienen que ser otra cosa tienen que tener rigurosidad en la construccioacuten metodoloacutegica y en el anaacutelisis pero tambieacuten una presentacioacuten de documento de divulgacioacuten que lo pueda leer cualquiera con sencillez Pero que no por eso pierda efectividad (Castellani)

20 laquo partimos del supuesto de que cualquier programa plan o proyecto es susceptible de ser eva-luado No obstante el alcance y el tipo de evaluacioacuten posible estaacuten determinados por elementos que se relacionan entre otras cosas con el disentildeo de la intervencioacuten los sistemas de informacioacuten y recoleccioacuten de datos articulados para realizar el seguimiento durante la implementacioacuten los recursos humanos y operativos disponibles las expectativas y beneficios esperados por los participantes y en general con la actitud de los implicados en el desarrollo de la evaluacioacuten Las caracteriacutesticas especiacuteficas y situacioacuten de estos elementos en cada caso determinaraacuten la conveniencia de poner en marcha o no una evaluacioacutenraquo (Aquilino et al 2015 p 40)

21 laquoLa evaluacioacuten es una funcioacuten estrateacutegica del estado que permite generar informacioacuten uacutetil y valiosa para abordar aspectos claves de las poliacuteticas puacuteblicas tales como impacto efectos eficiencia o eficaciaraquo (Ibidem p 39)

para miacute la primera idea de todo conocimiento es una fuerte relacioacuten con la realidad y ademaacutes cierta simpleza porque los conocimientos muy complejos son difiacuteciles de transmitir pero ciertos conocimientos simples bien operativos que tienen resultados claros es impresionante como uno logra institucionali-zarlos (Esteacutevez)

iquestCoacutemo debe ser ese conocimiento Pienso que es teoacuterico aplicado comparado y adaptado al caso especiacutefico (Doberti)

En teacuterminos de la situacioacuten a la que se espera llegar y a las caracteriacutesticas de los productos22 a generar

si yo me pudiera ir en cuatro antildeos dejando documentos de sistematizacioacuten de saber desde los funcionarios autoridades superiores alta direccioacuten puacuteblica y liacutenea para que queden a disposicioacuten de los investigadores por un lado para que a la hora de hacer una investigacioacuten lo tengan en cuenta y formular teoriacuteas y para los proacuteximos funcionarios y empleados o para los mismos del presente para que se enteren de lo que les pasa a los otros seriacutea valiosiacutesimo en teacuterminos de poliacutetica puacuteblicahellip (Castellani)

La produccioacuten y el uso del conocimiento e informacioacuten constituyen rasgos esenciales en el proceso de elaboracioacuten e implementacioacuten de poliacuteticas puacuteblicas Es por eso que contar con poliacuteticas puacuteblicas disentildeadas para ser monitoreadas y evaluadas con regularidad es un componente fundamental para fomentar el desarrollo de mejores intervenciones estatales y alcanzar de manera maacutes eficiente y transparente los objetivos de desarrollo (Aquilino et al 2015 p 38)

De aquiacute podemos concluir que una fuente del conocimiento mdashpara aplicar en el presente y pensar el futuromdash se encuentra en un pasado que debe ser analizado y reconstruido con fines especiacuteficos para que de eacutel se puedan obtener aprendi-

22 Siguiendo a Subirats et al (2008) consideraremos a las acciones del Estado como generadoras de productos en la que intervienen diversos actores y se ponen en juego diferentes recursos

zajes En definitiva los organismos puacuteblicos a partir de su accionar generan de manera continua informacioacuten que debe transformarse en conocimiento utilizable Esta tarea de transformacioacuten es desarrollada en el campo acadeacutemico por parte de quienes estudian al estado y a la administracioacuten puacuteblica Pero tambieacuten hay que agregar la informacioacuten y el conocimiento que genera el propio estado a partir del funcionamiento cotidiano de sus organismos para lo cual es necesario identificar

coacutemo se construyen los saberes y despueacutes el mapa maacutes o menos claro de doacutende se produce el conocimiento en el Estado y los organismos de investi-gacioacuten que agendas han fijado recurrir a ellos de una manera sencilla o maacutes raacutepida me parece que para miacute es un plus (Castellani)

Las fuentes del conocimiento son muacuteltiples () por eso es muy interesante siempre estar abierto a toda forma posible que te sugiere el conocimiento (Esteacutevez)

en los cargos maacutes de toma decisiones de tipo poliacutetico el conocimiento es un factor pero hay otros (Doberti)

Alguna fuente del conocimiento ya tiene el estado algunas me parecen muy remarcables una es todos los documentos que existen y circulan por eso las bibliotecas virtuales etc y la disponibilidad de eso es muy relevante otra es la normativa (hellip) Otro tema son las estadiacutesticas que son muy relevantes en el estado en general lo son porque baacutesicamente trabajamos con grandes nuacutemeros (Doberti)

Efectivamente hay una fuente de conocimiento constituido por saberes situados cuya existencia debe ser reconocida mdashcomo primera medidamdash para que puedan ser identificados y valorados

Yo creo que en todas las liacuteneas de la alta direccioacuten puacuteblica vos vas a tener un conjunto de conocimientos acumulados y el problema es que no estaacuten sistema-tizados (hellip) lo que nosotros deberiacuteamos hacer es propiciar la sistematizacioacuten de

experiencias (hellip) tenemos un montoacuten de personas en el estado que formulan poliacutetica puacuteblica en distintos niveles de alcance Esas personas tienen una acu-mulacioacuten de hecho de saberes de la produccioacuten de la poliacutetica puacuteblica maacutes allaacute de que tengan o no formacioacuten acadeacutemica o trayectoria profesional previa a la administracioacuten puacuteblica o conocimientos teoacutericos que muchos los tienen porque tambieacuten leen y se forman y se capacitan (Castellani)

la disyuntiva entre saber teacutecnico y saber poliacutetico que ciertos manuales de coacutemo deberiacutea funcionar la administracioacuten puacuteblica han permeado en nuestra concep-cioacuten es un poco falsa Las trabajadoras y trabajadores tienen una experiencia acumulada y saben coacutemo circulan las actuaciones y la informacioacuten tienen la memoria histoacuterica de la relacioacuten entre actores estatales y no estatales en de-terminado sector de la poliacutetica puacuteblica todo ese conocimiento no es el claacutesico que ubicamos en la columna de lo teacutecnico (hellip) Las personas transitamos por diferentes momentos relaciones y experiencias y todo eso construye un co-nocimiento que es teacutecnico y es poliacutetico (de Anchorena)

Estamos aquiacute frente a otra fuente que puede (debe) nutrir al conocimiento orga-nizacional laquoel saber coacutemoraquo (know how) adquirido en la praacutectica laboral cotidiana

el saber que posee el que tiene la obligacioacuten por su trabajo dentro de la administracioacuten puacuteblica de aplicar implementar y poner en marcha una poliacutetica puacuteblica Yo creo que esas experiencias se tienen que poder recuperar sistema-tizar y reformular con el aporte teoacuterico necesario del diaacutelogo con la academia (hellip) para miacute el lugar que lo tiene que hacer es el Centro de Investigaciones del INAP (Castellani)

Y el rol que juega la investigacioacuten es interesante porque el investigador es el que genera conocimiento genera conocimiento de primera mano y es muy in-teresante porque el investigador puede mostrarle al grupo laquomiraacute lo que descu-briacuteraquo laquomiraacute lo que encontreacuteraquo iquestpodemos pensar juntos esto como lo aplicamos iquestQueacute nos mejora iquestQueacute nos empeora (Esteacutevez)

el conocimiento de las y los trabajadores es clave Creo que es el momento de poner en valor las capacidades burocraacuteticas teacutecnicas administrativas que no tienen que ver soacutelo con la formacioacuten laquoformalraquo sino tambieacuten con la acumulacioacuten de experiencia en las funciones (de Anchorena)

Hay saberes el conocimiento fluye o no fluye se construye o queda estanco hay saberes la gente tiene saberes Ese saber se va a transformar en cono-cimiento cuando se pone en praacutectica cuando ese saber estaacute en potencia y se pone en acto (Boiero)

Este saber de los integrantes de la administracioacuten puacuteblica es construido colectiva-mente en el aacutembito laboral en relacioacuten con otros de la misma o de distintas posi-ciones jeraacuterquicas que se desempentildean en la misma o en distintas aacutereas u organis-mos Se constituye y alimenta de manera informal e inconscientemente desde las actividades cotidiana y se plasman en el hacer por eso es difiacutecil de identificar auacuten para quienes lo poseen Se trata de un activo clave que tienen las organizaciones no siempre valorado como tal y presenta un importante desafiacuteo en teacuterminos de

poder recuperar sistematizar y reformular esos saberes con el aporte teoacuterico necesario del diaacutelogo con la academiaraquo (Castellani)

la investigacioacuten siempre es un mecanismo para producir conocimiento es fundamental y la parte de publicaciones tambieacuten juega un rol porque des-pueacutes cuando encontramos esos consensos o esos conocimientos a socializar o encontramos esas rutinas a mejorar tenemos que socializar comunicarlas hacerlas circular es decir tiene un rol la investigacioacuten en esto Pero cuando uno quiere adoptar una poliacutetica de gestioacuten del conocimiento distinta tiene que ven-deacutersela a toda la organizacioacuten si bien puede empezar en alguacuten lado (Esteacutevez)

si estaacute valorado y ponderado despueacutes la organizacioacuten tiene que establecer los mecanismos a partir de los cuales a ese saber lo puedas poner en praacutectica y ese saber pueda constituir un vehiacuteculo de construccioacuten de conocimiento que para eso tienen que tener mecanismos de gestioacuten de administracioacuten

de guarda de mapeo de relevamiento de saberes existentes preexistentes y construccioacuten de nuevos saber y construccioacuten de conocimiento pero hay in-negablemente una cuestioacuten del saber aplicado porque cuando la gente entra en una organizacioacuten alguien le ensentildea (Boiero)

Para poder recuperar y sistematizar a esos saberes el estado cuenta con herra-mientas que tambieacuten cumplen otra funcioacuten primordial promover su desarrollo y utilizacioacuten para el abordaje de problemas de gestioacuten En este sentido instru-mentos que han demostrado su potencial son los Foros y las Comunidades de praacutectica cuando se inscriben en una concepcioacuten de la gestioacuten del conocimiento organizacional

el problema grande que tiene el estado no es que falte el conocimiento o personas capaces o disentildeos o circuitos lo que falta es integralidad Nosotros tenemos mucha fragmentacioacuten de las experiencias se trabaja muy en la loacutegica vertical y no en la horizontal Necesitamos un montoacuten de espacio de articula-cioacuten para que las cosas o sea poder pensar determinados problemas mdashproble-mas puacuteblicosmdash sobre los cuales quiere operar desde el estado con la mirada maacutes compleja de accioacuten de varios lugares que trabajen porque corres riesgos enormes Uno de los riesgos grandes que corres es que termines teniendo irracionalidad completa que es que vos hagas en un ministerio algo que tiene un efecto contradictorio a lo que estaacutes haciendo en otro ministerio (hellip) O bien duplicando esfuerzos o sea estaacutes entrando por dos lados del estado al mismo problema y dejas otros problemas sin atender (Castellani)

El desafiacuteo que enfrentamos es realmente poder hacer las comunidades de praacutectica como estaacutes viendo hasta ahora la pandemia nos provocoacute un gran dantildeo porque yo teniacutea pensado armar reuniones presenciales para hacer circu-lar este conocimiento (hellip) Por eso cuando volvamos a una etapa maacutes normal tendriacuteamos que hacer en el INAP los primeros ciacuterculos de conocimiento o ciacuter-culos de experiencias lo que vos sabeacutes reunir un pequentildeo grupo de gente de

forma que se pongan a debatir coacutemo mejoramos esto coacutemo entendemos este problema queacute funcionoacute y que no al abordarlo (Esteacutevez)

El conocimiento es producto de un proceso de la reflexioacuten de la elaboracioacuten del intercambio en donde las personas no solamente ponen en juego los saberes del momento que estaacuten viviendo sino que estaacuten aprovechando la experiencia sus historias el producto de la interaccioacuten (Boiero)

La idea que subyace es promover espacios de encuentro e intercambio que tienen en comuacuten el abordaje de problemas la socializacioacuten de conocimientos y experien-cias junto con la elaboracioacuten de propuestas Se generan de esta manera proce-sos que al ser sistematizados aprovechan la informacioacuten generada y los saberes expresados para constituirlos en conocimiento organizacional situado Entonces

el conocimiento y la gestioacuten del conocimiento implica tambieacuten procesos de aprendizaje y para que exista el aprendizaje ndash el conocimiento no es un bien que existe per se se construye y no es sencillo de construir es caro construirlo y la construccioacuten de conocimiento implica aprendizaje de prueba y de error (Boiero)

Evidentemente esta posicioacuten y su implementacioacuten remiten a un cambio de modelo que conlleva la existencia de dificultades y obstaacuteculos que pueden presentarse debiendo ser reconocidos y tenidos en cuenta para que la propuesta de cambio sea viable

Para ver si la gestioacuten del conocimiento fluye o no fluye dentro de lo que es un consorcio de organismos que conforman este cuerpo de administracioacuten puacuteblica lo que teniacuteamos que plantearnos es que modelo o marco teoacuterico de administra-cioacuten puacuteblica proponemos hay marcos o modelos de administracioacuten puacuteblica que van a ser facilitadores de la gestioacuten del conocimiento y otros maacutes dificultosos o lo van a plantear como un obstaacuteculo De acuerdo al modelo que vos asumas

desde la conduccioacuten del estado va a ser lo que hagan las organizaciones con ese saber (Boiero)

a veces puede ser caro hacerlo hay que poner gente competente para ges-tionar el conocimiento Requiere una cierta cantidad de recursos y hoy estamos en una crisis muy grande Otra (dificultad que puede surgir) es que muchas veces rompe inercias a veces en la gestioacuten del conocimiento es buena en teacuter-minos de bienestar general pero a lo mejor alguien prefiere ser el uacutenico que manda que tenerlo todo compartimentado y ser un espacio clave entonces aunque sea romper inercias positivamente romper inercias en un aparato que se mueve lento como el estado puede generar conflictos problema (Doberti)

Por lo tanto se torna expliacutecito en este desarrollo el tema de la innovacioacuten a partir de un eje que es el conocimiento en un contexto de crisis que es pensado como una ventana de oportunidad

las crisis tienen un rol fundamental en el conocimiento porque en las crisis hay gente que se pregunta se nos quemaron los libros queacute estaacute mal en nues-tra estructura de conocimiento queacute estaacute mal en nuestras teoriacuteas reviseacutemoslo Tambieacuten en las crisis dicen laquovamos a reforzar nuestra institucioacuten no alteremos nada porque si no la crisis nos lleva puestoraquo iquestno Entonces hay un poco de esas dos cosas la idea inteligente es hacer primar la actitud del que dice laquomiraacute la crisis es un buen momento para pensar para conocer para intercambiar y vemos coacutemo vamos cambiando las rutinasraquo

Ahora iquestse puede pensar que una organizacioacuten cambie todas sus rutinas al mis-mo tiempo No es armar un liacuteo terrible por eso a veces es preferible focalizar en dos o tres rutinas de acuerdo a su capacidad de generar impacto sobre el resto de la organizacioacuten y eso es muy interesante si quereacutes hacer reflexionar sobre todo es imposible Por eso hay que buscar que esta capacidad de cono-cimiento de reflexionar sobre el conocimiento de pensar de hacer organiza-ciones inteligentes tiene que ser en los primeros momentos focalizada sobre dos tres temas o dos o tres rutinas y esa es un poco la idea (Esteacutevez)

La crisis por la pandemia COVID-19 nos abrioacute una gran ventana de oportunidad porque la sociedad mira ahora al estado como la solucioacuten a muchos de sus problemas y no como laquoel lastre que pagamos con nuestros impuestosraquo es una ventana de oportunidad que no soacutelo nos da la ciudadaniacutea sino tambieacuten las organizaciones del estado que hoy se ven compelidas a innovar En otra situa-cioacuten la calidad de la gestioacuten y la mejora de los procesos y servicios podiacutea ocu-par la prioridad nuacutemero 20 Hoy armamos una reunioacuten desde la Subsecretariacutea y tenemos a todas las autoridades sentadas para discutir estas cuestiones con escenarios a corto mediano y largo plazo (de Anchorena)

Teniendo presente la magnitud de las transformaciones que se busca implemen-tar pueden pensarse en el desarrollo de una poliacutetica puacuteblica de gestioacuten del co-nocimiento al interior del propio estado que en teacuterminos de eficacia en el logro de sus objetivos debe considerar la dimensioacuten cultural presente en todo cambio organizacional

La cultura es siempre una pieza clave en dos sentidos primero la cultura de los propios que van a tener que implementar y hacer efectiva esa poliacutetica puacuteblica vos la podes disentildear y si ese disentildeo estaacuten muy rentildeido por lo que son las praacutec-ticas cotidianas de los actores que van a tener que desplegar esas poliacuteticas esa poliacutetica va a fracasar no va a llegar ni siquiera al destinatario y despueacutes otro error que es disentildear e implementar sin tener en cuenta las praacutecticas culturales y tramas culturales de los sujetos de intervencioacuten (Castellani)

Tambieacuten es importante tambieacuten identificar los activos y recursos con que se cuenta para apalancar a esta transformacioacuten En este sentido en primer lugar se reco-noce la existencia de lo que se quiere gestionar ya que hay consenso respecto a la presencia de saberes informacioacuten y conocimiento en el estado laquo el problema grande que tiene el estado no es que falte el conocimiento o personas capaces o disentildeos o circuitos lo que falta es integralidadraquo (Castellani)

yo creo que en las organizaciones el conocimiento estaacute distribuido entre las personas pero el tema es ponerlo en comuacuten generar ese viacutenculo de confianza (hellip) Yo creo en los climas colaborar con tu organizacioacuten tiene que ver con cierto clima investigar tiene que ver con cierto clima que se genera es decir si no hay un clima para que eso se produzca ahiacute estaacute el gran desafiacuteo (Esteacutevez)

En teacuterminos de oportunidades creo que es muchiacutesimo conocimiento que no estaacute debidamente gestionado (hellip) hay un montoacuten de saberes que circulan in-formalmente y que definitivamente creo que hay que rescatarlos porque son muy relevantes (Doberti)

las organizaciones cualquiera sea su naturaleza no son otra cosa que un conjunto de personas dialogando y construyendo entre siacute un sentido Las or-ganizaciones construyen un sentido (Boiero)

A su vez si bien pueden persistir modelos de gestioacuten burocraacuteticos que dificultan la integracioacuten de recursos conocimientos y acciones su misma existencia promueve el desarrollo de redes (muchas de ellas informales) que se constituyen a partir de la necesidad y el compromiso de quienes enfrentan dificultades estructurales para gestionar laquola idea es trabajar en estos niveles de interaccioacuten en muchas aacutereas hay aacutereas formalmente constituidas y algunas informales que funcionan bienraquo (Castellani)

persiste cada vez maacutes en el estado hay redes comisiones grupos donde circula en las Universidades esto es para que algunos hagan catarsis muchas veces para que circule el conocimiento Una vez que vos participaste en un consejo directivo un consejo superior una junta de carrera viste todos los problemas y circular todos los argumentos a favor y en contra Esa inteligen-cia colectiva me parece que es la forma de hacer circular el conocimiento Hay algunas redes que son fabulosas informales (hellip) hay redes muy grandes de relaciones que llegan a todos lados (Doberti)

Las redes informales constituyen un activo fundamental al momento de propiciar espacios de participacioacuten y socializacioacuten de conocimiento orientado a la resolucioacuten de problemas por lo que presentan una oportunidad y un desafiacuteo en teacuterminos de identificarlas conocerlas promoverlas y cuando resulte adecuado vincularlas

En este contexto se considera el lugar de la tecnologiacutea

hellip que a medida que va sucediendo el tiempo esta velocidad de cambio se va el contexto estaacute relacionada con saberes con un conocimiento con un papel importante de la tecnologiacutea como vehiacuteculo de este conocimiento y fundamen-talmente con una velocidad de cambio muy grande a pasos agigantados ace-lerando (Boiero)

A esta mirada que otorga un lugar importante pero acotado y especiacutefico a la tecno-logiacutea con respecto a los saberes y al conocimiento se le suman las reflexiones acer-ca de las posibilidades que ofrece en esta etapa virtual y tambieacuten las limitaciones

la cuestioacuten digital si bien comunica tambieacuten banaliza ciertas cosas digita-liza o sea que la digitalidad elimina matices que hay en el mundo real en el mundo concreto pasamos a ver todo digitalizado y te perdeacutes un montoacuten de detalles (hellip) Yo no quiero negarme a la cuestioacuten virtual vos sabeacutes que yo apoyo todo eso pero hay ciertos tipos de reuniones que solo pueden hacerse de modo presencial (Esteacutevez)

Creo que hay un desafiacuteo muy grande que estaacute vinculado a las nuevas tecnolo-giacuteas En alguna medida se acelera ahora (hellip) Todo lo que hablamos no va a estar ajeno a esto si se puede hacer lo mismo iquestcoacutemo circulan los saberes iquestcoacutemo circulan esas redes y conocimientos informales la tecnologiacutea iquestpermite sus-tituir otras cosas las comunidades de praacutectica iquestse replican en estos cambios tecnoloacutegicos porque lo que dice la teoriacutea es que cualquier persona aprende de los textos de la bibliografiacutea pero tambieacuten de sus compantildeeros (Doberti)

Teniendo en cuenta el viacutenculo que establecen los entrevistados entre poliacuteticas puacuteblicas y conocimiento en el actual contexto es importante identificar iniciativas que se hayan puesto en marcha en las aacutereas a su cargo Teniendo en cuenta el objetivo central de la Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico

es recuperar y valorizar las capacidades existentes en el estado orientaacutendolas al servicio de las poliacuteticas puacuteblicas Desde una filosofiacutea de compromiso con lo puacuteblico despliega procedimientos y acciones que revalorizan el trabajo y sabe-res de los empleados puacuteblicos para satisfacer necesidades de los ciudadanos23

Se describiraacuten brevemente algunas de las acciones que llevan adelante cada una de las tres Subsecretariacuteas que la componen ya que un estudio detallado de las ellas excede en mucho los propoacutesitos de este trabajo ameritando el desarrollo de futuras investigaciones

52 El Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica (INAP)

En el marco general de la poliacutetica de gestioacuten y empleo puacuteblico el INAP se orienta a capacitar e investigar para fortalecer las capacidades estatales Dentro de las propuestas de las nuevas iniciativas que estaacute poniendo en marcha el Instituto se encuentran

Programas de capacitacioacuten en funcioacuten de campos especiacuteficos de praacutecti-ca en el sector puacuteblico organizados en funcioacuten de las tareas habituales de las y los trabajadores y de sus expectativas de trayectoria activida-des orientadas a capacidades especiacuteficas para la gestioacuten puacuteblica dirigida a

23 httpswwwargentinagobarjefaturagestion-y-empleo-publicoinstitucional

lasos agentes que ocupan mandos medios o ejercen funciones ejecutivas o equivalentes y se encuentran a cargo de las principales poliacuteticas puacuteblicas24

Ciclo de Videoconferencias orientado al desarrollo de conocimientos la actualizacioacuten profesional y la difusioacuten de las poliacuteticas estrateacutegicas del gobierno25

Programa Formacioacuten 2020 INAPndashFondo Permanente de Capacitacioacuten y Recalificacioacuten Laboral (FoPeCap)26 desarrollado en el marco del traba-jo paritario entre el estado empleador y las entidades sindicales UPCN y ATE firmantes del Convenio Colectivo General de Trabajo de la APN La formacioacuten es financiada por este fondo paritario y se instrumenta a traveacutes de acuerdos con universidades e instituciones acadeacutemicas

Asistencia teacutecnica para la planificacioacuten de la capacitacioacuten del personal de las jurisdicciones y organismos de la APN orientada a la conformacioacuten de una comunidad de praacutectica y gestioacuten de coordinadores teacutecnicos de capacitacioacuten (CTC) 27 a partir de la construccioacuten de un espacio colaborativo y propositivo para la definicioacuten de liacuteneas de trabajo conjunto en materia de gestioacuten de la capacitacioacuten INAP Federal que se plasma a traveacutes del Plan Federal de Capacitacioacuten28 para fortalecer a las organizaciones esta-tales garantizando la capacitacioacuten de las y los trabajadores de provincias y municipios que implementan programas y proyectos como parte de las estrategias de desarrollo en jurisdicciones a lo largo del territorio nacional El Plan se desarrolla en articulacioacuten con el Consejo Federal de la Funcioacuten Puacuteblica (CoFeFuP) con la participacioacuten de doce universidades nacionales

24 httpswwwargentinagobarjefaturagestion-y-empleo-publicoinapcursos25 httpscapacitacioninapgobarprogramaconferencias-inap26 httpscapacitacioninapgobarformacion-202027 Los CTC son designados por cada jurisdiccioacuten u organismo Generalmente se desempentildean en el

aacutembito de las unidades organizativas responsables de las acciones de personal Su perfil y funciones entre las que destaca su intervencioacuten en la planificacioacuten estrateacutegica y operativa de la capacitacioacuten del personal estaacute establecida en la Res ex Ssgp Nordm 22002

28 httpswwwargentinagobarnoticiasse-presento-el-plan-federal-de-capacitacion-para-em-pleadas-y-empleados-publicos

IPAP provinciales y oacuterganos referentes de capacitacioacuten de las distintas regiones del paiacutes

Trabajo conjunto con las Subsecretariacuteas de Gestioacuten Administrativa de In-novacioacuten Puacuteblica y de Gobierno Abierto y Paiacutes Digital de la Secretariacutea de Innovacioacuten Puacuteblica de la JGM para la creacioacuten de equipos transversales y multisectoriales y en la organizacioacuten de redes de expertos en la gestioacuten de la transformacioacuten

En el contexto del aislamiento social preventivo y obligatorio el Instituto viene adaptando su propuesta formativa a la modalidad virtual sincroacutenica y asincroacutenica accesible a traveacutes del Portal de Capacitacioacuten29 el Campus Virtual30 el Canal YouTube del Instituto31 y la plataforma de videoconferencias de la Jefatura de Gabinete de Ministros que constituyen herramientas al servicio del aprendizaje y la generacioacuten socializacioacuten y preservacioacuten de informacioacuten y conocimiento

En materia de investigaciones y documentacioacuten el Instituto genera y difunde co-nocimiento a traveacutes del impulso de los estudios sobre el estado y la administracioacuten puacuteblica A traveacutes de su Direccioacuten de Gestioacuten del Conocimiento Investigaciones y Publicaciones realiza y difunde investigaciones y trabajos de caraacutecter cientiacutefico y acadeacutemico sobre temas estrateacutegicos para la accioacuten estatal entre ellos se espera avanzar en los estudios de prospectiva vinculados al anaacutelisis de escenarios de futuro para el sector puacuteblico Se trata de la generacioacuten de investigacioacuten aplicada orientada a producir conocimiento uacutetil para la toma de decisiones Los avances y resultados finales se publican y difunden mdashcon acceso libre y gratuitomdash en el Portal de Revistas del INAP32

29 httpscapacitacioninapgobar30 httpscampusinapgobarloginindexphp31 httpswwwyoutubecomcINAPArgentina32 httpspublicacionesinapgobar

Los Cuadernos del INAP (CUINAP) publicaciones perioacutedicas de investigandashciones tesis divulgacioacuten de estudios desgrabacioacuten de Conferencias INAP y novedades acadeacutemicas referidas a la administracioacuten puacuteblica33

La Revista laquoEstado Abiertoraquo que tiene por objetivo promover la produccioacuten cientiacutefica y acadeacutemica sobre distintas aacutereas temaacuteticas referidas al estado y a la administracioacuten puacuteblica34 dirigida por el Dr Oscar Oszlak

El Informe Trimestral de Empleo Puacuteblico (ITEP) elaborado conjuntamente con la Direccioacuten Nacional de Gestioacuten de la Informacioacuten y Poliacutetica Salarial de la SGyEP a partir de la Base Integrada de Empleo Puacuteblico (BIEP) uacutenica fuente oficial de datos sobre el empleo puacuteblico nacional35

El Informe Trimestral de la Estructura del Estado Nacional (ITESEN) que ca-racteriza y analiza la estructura orgaacutenicaorganizativa del estado argentino en particular de la administracioacuten puacuteblica nacional36

Boletiacuten Estadiacutestico Cuatrimestral de Capacitacioacuten del INAP (BECC) a traveacutes del cual se genera informacioacuten cuantitativa sobre los cursos estudiantes y docentes de la institucioacuten37

Congresos y Jornadas que se desarrollan tanto en aacutembitos acadeacutemicos como en asociaciones destinadas al estudio y difusioacuten de conocimiento sobre el estado y la administracioacuten puacuteblica espacios en los que se hace presente la produccioacuten del INAP con paneles propios y ponencias individuales38

Por su parte el Centro de Documentacioacuten e Informacioacuten de la Administracioacuten Puacute-blica del INAP (CEDIAP)39 desarrolla una diversidad de tareas de recoleccioacuten pro-cesamiento codificacioacuten y divulgacioacuten de conocimientos registrados informacioacuten

33 httpspublicacionesinapgobarindexphpCUINAP34 httpspublicacionesinapgobarindexphpEA 35 httpspublicacionesinapgobarindexphpITEP36 httpspublicacionesinapgobarindexphpITESEN37 httpspublicacionesinapgobarindexphpBECC38 Ejemplo de este tipo de actividades es la participacioacuten en el laquoII Congreso Nacional de Estudios de

Administracioacuten Puacuteblica Desafiacuteos de la Administracioacuten Puacuteblica en tiempos de cambios disruptivosraquo (moda-lidad virtual) httpsaaeaporgarcongresosii-congreso-nacional-de-estudios-de-administracion-publica

39 httpswwwargentinagobarjefaturagestion-y-empleo-publicoinapcediap

y hallazgos relacionados con la administracioacuten puacuteblica Su principal producto es el Cataacutelogo Bibliograacutefico

53 La Subsecretariacutea de Empleo Puacuteblico (SSEP)Esta Subsecretariacutea desarrolla programas e iniciativas de mejora del empleo brinda asistencia teacutecnica evaluacioacuten y sistematizacioacuten de los procesos administrativos planifica y evaluacutea poliacuteticas nacionales en materia de recursos humanos y gestioacuten salarial y colabora con gobiernos provinciales y municipales para desarrollar ca-pacidad de gestioacuten del empleo puacuteblico Algunas de sus principales actividades y producciones son

Normativa sobre revisioacuten de designaciones transitorias y concursos (De-creto 362020) nuevos procedimientos de designacioacuten (Decreto 13220) regulacioacuten de licencias en contexto ASPO nuevas licencias con perspectiva de geacutenero violencia de geacutenero adaptacioacuten escolar franquicias horarias y actos escolares instruccioacuten a los responsables de las aacutereas de RRHH del Sector Puacuteblico Nacional sobre los alcances de las nuevas medidas en ma-teria de empleo puacuteblico40

Coordinacioacuten de la poliacutetica salarial del sector puacuteblico nacional participacioacuten en las comisiones paritarias de los organismos puacuteblicos nacionales41

Estudios sobre el impacto del teletrabajo en el empleo puacuteblico y su inci-dencia en los servicios a la ciudadaniacutea consignados en un Informe final y en los trabajos laquoProyecciones sobre la adaptacioacuten del Trabajo Remoto en la APNraquo laquoEvaluacioacuten de la gestioacuten en la transicioacuten y consideraciones para la organizacioacuten a futuroraquo laquoValoraciones sobre el impacto de la adaptacioacuten

40 httpswwwargentinagobarnoticiascoronavirus-instruccion-para-las-areas-de-rrhh-del-sec-tor-publico-nacional

41 httpswwwargentinagobarjefaturagestion-y-empleo-publicoempleo-publicocomisiones-paritarias

al Trabajo Remoto en la APNraquo42 laquoGuiacutea de Recomendaciones para Emplea-dos Puacuteblicos sobre Trabajo Remoto y Bienestar Psicosocialraquo y laquoGuiacutea de Recomendaciones Para Conduccioacuten de Equipos con Trabajo Remotoraquo cuyo propoacutesito es acompantildear a los equipos de trabajo y a las personas que los conducen mdashdirectores coordinadores y liacutederes de equipomdash en este con-texto de gestioacuten ineacutedito43

Asistencia teacutecnica a las aacutereas de recursos humanos de la APN anaacutelisis de dotaciones y nuevo formato para el Programa de Movilidad y Buacutesquedas Internas (PMOBI)44

Disentildeo del Plan de Regularizacioacuten de Empleo Puacuteblico nueva plataforma CONCURSAR45 y digitalizacioacuten de traacutemites de promocioacuten de grado y tramo

En el aacutembito del CoFeFuP impulso al espacio de Encuentro Federal de Re-ferentes de Empleo Puacuteblico donde se analizan los principales impactos de la pandemia en la produccioacuten de la administracioacuten puacuteblica nacional las capacidades estatales en y para el nuevo escenario y las modalidades a potenciar para federalizar la produccioacuten de conocimientos y la construccioacuten colectiva de sentido46

54 La Subsecretariacutea de Fortalecimiento Institucional (SSFI)

Esta Subsecretariacutea orienta sus acciones hacia el logro de una gestioacuten puacuteblica de calidad a traveacutes de la mejora en la prestacioacuten de los servicios esenciales a la ciu-dadaniacutea la planificacioacuten seguimiento y evaluacioacuten de poliacuteticas y la incorporacioacuten

42 httpswwwargentinagobarnoticiasevaluacion-sobre-el-trabajo-remoto-y-consideraciones-pa-ra-el-futuro

43 httpswwwargentinagobarjefaturagestion-y-empleo-publicoempleo-publicoguias-de-trabajo-remoto

44 httpswwwargentinagobarnoticiasel-programa-de-movilidad-y-busquedas-internas-promueve-la-mejora-continua-y-el

45 httpswwwargentinagobarjefaturagestion-y-empleo-publicoconcursar46 httpswwwargentinagobarnoticiasencuentro-federal-de-referentes-de-empleo-publico

de poliacuteticas de integridad y transparencia en la gestioacuten de los recursos puacuteblicos Entre sus principales iniciativas y actividades se encuentra

Mapa de la accioacuten estatal47 en cuyo marco se construye conocimiento sobre lo que estaacute produciendo el estado coacutemo y doacutende El Mapa es una platafor-ma que integra sistematiza y grafica informacioacuten y permite visualizar queacute resultados producen las acciones estatales y coacutemo impactan en la realidad por lo cual se constituye en un instrumento de planificacioacuten seguimiento y evaluacioacuten para cada jurisdiccioacuten El modelo de anaacutelisis de la accioacuten estatal en el que se basa el mapa es el de agregacioacuten del valor puacuteblico dando lugar a la generacioacuten de una matriz de produccioacuten con recursos no soacutelo materiales o financieros sino tambieacuten cognitivos organizativos y poliacuteticos

Cataacutelogo de Derechos y Servicios Esenciales es un instrumento que integra organiza y agrupa la oferta de servicios y las regulaciones estatales maacutes importantes y las pone a disposicioacuten de la ciudadaniacutea en un uacutenico lugar El moacutedulo COVID-19 del Cataacutelogo48 se actualiza de manera perioacutedica con las modificaciones que los distintos organismos del sector puacuteblico nacional van realizando para dar respuesta a las medidas de prevencioacuten vinculadas a la emergencia la normativa que aplica en cada caso y las fuentes de consulta para conocer maacutes detalles En la construccioacuten del Mapa y del Cataacutelogo interviene una red de trabajo colaborativo impulsada por la Subsecretariacutea denominada laquoRed de Seguimiento de Gestioacuten y Fortalecimiento Institucio-nalraquo Los referentes o responsables de seguimiento de cada jurisdiccioacuten u organismo operan como nexos nutren de informacioacuten al Mapa y funcionan como capilaridad a todo el sector puacuteblico

Aportes a la laquoGuiacutea para la creacioacuten y fortalecimiento de las aacutereas de inte-gridad y transparencia en jurisdicciones nacionales provinciales y munici-palesraquo49 a traveacutes de la colaboracioacuten de la Direccioacuten de Integridad y Trans-

47 httpsmapaaccionestataljefaturagobar48 httpsmapaaccionestataljefaturagobarcatalogo-covid1949 httpswwwargentinagobarsitesdefaultfilesif-2020-51883774-apn-ssiyt-oapdf

parencia de la SSFI con la Subsecretariacutea de Integridad y Transparencia de la Oficina Anticorrupcioacuten responsable de su elaboracioacuten50 Se trata de un recurso para facilitar el disentildeo e implementacioacuten de una poliacutetica integral de transparencia a nivel jurisdiccional aacutembito donde ya estaacute previsto el rol de laquoEnlace de Integridad en el Ejercicio de la Funcioacuten Puacuteblicaraquo51

En el marco de las actividades de fortalecimiento de capacidades para la mejora de la calidad de la gestioacuten se desarrolloacute el Taller para Aspirantes a Evaluadoras y Evaluadores del Premio Nacional a la Calidad (PNC) para la administracioacuten puacuteblica52 bajo la responsabilidad de la Direccioacuten Nacional de Procesos Calidad y Eficiencia de Gestioacuten La actividad adoptoacute una di-naacutemica de trabajo orientada a la generacioacuten de consensos y al aprendizaje entre pares propia de las comunidades de praacutectica La actividad contoacute con el apoyo del INAP cuyo equipo asistioacute en el disentildeo e implementacioacuten del taller en el Campus Virtual del Instituto

En estas breves descripciones de algunas de las principales iniciativas y activida-des que comienzan a implementarse desde las tres subsecretariacuteas de la Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico tuvimos el propoacutesito de identificar formas en que se operacionaliza el viacutenculo entre gestioacuten de poliacuteticas puacuteblicas y conocimiento en un contexto de crisis En la medida en que varias de ellas incluyen traba-jo mancomunado entre distintas aacutereas mdasha traveacutes de redes y comunidades de praacutecticamdash implican un trabajo colaborativo situado en necesidades y problemas concretos En este sentido se trata de experiencias que deben ser seguidas en su desarrollo analizadas y sistematizadas en tanto generadoras de datos e in-formacioacuten que son insumos para la elaboracioacuten de conocimiento organizacional en la administracioacuten puacuteblica

50 Aprobada por Res162020 de la OA51 Decreto 6502019 reglamentado por la Decisioacuten Administrativa 797201952 httpswwwargentinagobarnoticiastaller-de-aspirantes-evaluadoras-y-evaluadores-

edicion-2020

6A modo de cierreEn este trabajo se buscoacute generar conocimiento situado sobre la relacioacuten entre crisis innovacioacuten y conocimiento en el campo de la gestioacuten puacuteblica para lo cual se optoacute por trabajar con dos periacuteodos de un mismo organismo por considerarlos significativos en relacioacuten con las estrategias generadas frente al contexto para el periacuteodo 2002-2003 el INAP mdashen articulacioacuten con oficinas nacionales rectoras en el aacutembito de la entonces Subsecretariacutea de la Gestioacuten Puacuteblicamdash y para el periacuteodo actual las tres subsecretariacuteas que integran la Secretariacutea de la Gestioacuten y Empleo Puacuteblico siendo el INAP una de ellas

La intencioacuten no fue realizar un trabajo de comparacioacuten ya que como fuera sentildea-lado ambas experiencias poseen significativas diferencias lo que no obsta que se pueda utilizar el conocimiento generado sobre la primera de ellas para subrayar algunas caracteriacutesticas del periacuteodo actual

El anaacutelisis del periacuteodo actual tiene un punto de partida diferente al del periacuteodo 2002-2003 la actual gestioacuten cuenta desde su inicio con una idea fuerza que puede considerarse una respuesta institucional a la crisis la necesidad de fortalecer al estado a traveacutes de incrementar sus capacidades organizacionales administrativas tecnoloacutegicas y de conocimiento

La llegada de la pandemia reforzoacute esta idea y aunque pueda resultar paradoacutejico lo hizo generando una oportunidad en la crisis desencadenada en el 2001 el estado y las organizaciones que lo conforman eran cuestionados socialmente mientras que los problemas que trajo aparejado el COVDndash19 pusieron en el centro de la es-

cena al estado y a su capacidad de respuesta el lema laquoun Estado presenteraquo parece resumir el propoacutesito de la actual gestioacuten

La escasez de recursos junto con la trayectoria laboral de quienes fueron entre-vistados y entrevistadas en este periacuteodo contribuyen para poner al conocimiento y a la inteligencia colectiva como bienes comunes fundamentales para la gestioacuten de poliacuteticas puacuteblicas que aborden problemas complejos actuales y futuros Surgen entonces algunas preguntas poner en valor al conocimiento generado colabora-tivamente en el campo de la gestioacuten puacuteblica iquestrepresenta un cambio de modelo iquestpuede dar lugar a la implementacioacuten de praacutecticas innovadoras iquesten queacute consiste esa puesta en valor iquestcoacutemo se piensa y coacutemo se implementa

En una gestioacuten que se encuentra en una etapa inicial la respuesta a estas pre-guntas requiere del paso del tiempo para poder analizar procesos y resultados En esta investigacioacuten se logroacute caracterizar conceptualmente el lugar que asignan los entrevistados al conocimiento en la gestioacuten puacuteblica a la vez que fueron identifi-cadas varias iniciativas que llevan adelante en donde se construye conocimiento de forma asociativa desde y para las poliacuteticas puacuteblicas que se encuentran bajo su oacuterbita seraacute cuestioacuten de que eacutestas se constituyan en objeto de estudio para seguir generando conocimiento organizacional

Un paso importante que no debe dejar de sentildealarse es el reconocimiento de la exis-tencia de saberes en el estado y el lugar que se le otorga para su fortalecimiento asiacute como la necesidad de promover la inteligencia colectiva a traveacutes del desarrollo y la articulacioacuten de esos saberes mediante colectivos tales como las comunidades de praacutectica y de aprendizaje Esto contrasta con la mirada predominante en el pasado reciente

Lo sentildealado hasta el momento iquestpermite afirmar que estamos frente a una etapa que seraacute caracterizada por la innovacioacuten a partir de la utilizacioacuten del conocimiento organizacional

La respuesta a esta pregunta representa un desafiacuteo a futuro que se construye desde este presente En este sentido es alentador el saber que hay un mandato

de que estas experiencias en curso sean sistematizadas analizadas y socializadas con lo cual no faltaraacuten datos e informacioacuten para construir el conocimiento necesario para quienes quieran intentar responder a este interrogante

hellip

ReferenciasAquilino N Arias E Esteacutevez S Suaya A (2015) Hacia un anaacutelisis de evaluab-

ilidad de planes y programas sociales un estudio sobre 33 iniciativas imple-mentadas en Argentina Revista STUDIA POLITICAElig (34) 38mdash72 Facultad de Ciencia Poliacutetica y Relaciones Internacionales Universidad Catoacutelica de Coacuterdoba httprevistasbibdigitaluccoreduarindexphpSParticleview1008847

Beacutejin A y Morin E (1976) La notion de crise Introduction Communications (25) 1-3 httpswwwperseefrdoccomm_0588-8018_1976_num_25_1_1376

Boiero M (2020) Empleo puacuteblico la nueva normalidad Coacutemo seraacuten las adminis-traciones puacuteblicas luego de la pandemia repensar las capacidades estatales sobre el empleo puacuteblico [Webinar] Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica httpswwwyoutubecomwatchv=9oBAdCTadVM

Bonifacio J A et al (2003) La poliacutetica de formacioacuten de funcionarios del INAP Direccioacuten del Sistema Nacional de Capacitacioacuten INAP

Bonifacio J A (2014) De menor a mayor de mayor a mejor poliacuteticas y estrate-gias de formacioacuten de funcionarios puacuteblicos Planificacioacuten inclusioacuten descen-tralizacioacuten e institucionalizacioacuten en la experiencia del Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica en Argentina Ponencia presentada en el XIX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracioacuten Puacuteblica Quito Ecuador

Carllinni J A Cerezo M Poggiese H Rediacuten M E (2005) El Foro de Responsables Informaacuteticos de la Administracioacuten Puacuteblica Nacional Una Lectura Interpretativa ONTIFLACSO PPGA httplegacyflacsoorgaruploaded_filesPublicacionesElForodeResponsablesInformaticosdelaAdministracionPublicapdf

Carllinni J y Valido N (2007) Nuevos modelos de gestioacuten en la construccioacuten de la interoperabilidad en la administracioacuten puacuteblica nacional Argentina Ponencia presentada en el XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracioacuten Puacuteblica Sto Domingo Rep Dominicana

Castellani A (2020) La Administracioacuten Puacuteblica Nacional en tiempos de pandemia [Webinar] Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica httpswwwyou-tubecomwatchv=LF92GAcgm4M

Castells M (2000) Globalizacioacuten Estado y sociedad civil el nuevo contexto histoacuteri-co de los derechos humanos ISEGORIacuteA Revista de Filosofiacutea Moral y Poliacutetica (22) 5mdash17 httpisegoriarevistascsicesindexphpisegoriaissueview33

CLAD (2020) Carta Iberoamericana de Innovacioacuten en la Gestioacuten Puacuteblica Aprobada por XIX Conferencia Iberoamericana de Ministras y Ministros de la Administracioacuten Puacuteblica y Reforma del Estado Andorra 08 de octubre de 2020 httpscladorgwp-contentuploads202010Carta-Iberoamericana-de-Innovacion-10-2020pdf

CLAD (2008) Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestioacuten Puacuteblica Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracioacuten Puacuteblica y Reforma del Estado San Salvador El Salvador 26 y 27 de junio de 2008 Adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno San Salvador El Salvador del 29 al 31 de octubre de 2008 httpscladorgwp-contentuploads202007Carta-Iberoamericana-de-Calidad-en-la-Gestion-Publica-06-2008pdf

Duverger M (1962) Meacutetodos de las ciencias sociales Ediciones Arielde Anchorena B (2020) Construyendo un Estado presente [Webinar] In-

stituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica httpswwwyoutubecomwatchv=RYVwjlRPlA8

Falivene G M (2003a) Reformas de las poliacuteticas de formacioacuten directiva para el fortalecimiento institucional en contextos de crisis aprendizajes realizados Ponencia presentada al VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Refor-ma del Estado y de la Administracioacuten Puacuteblica Panamaacute httpwwwcladorgsiare_isisfulltext0047414pdf

Falivene G M (2003b) Cooperacioacuten acadeacutemica en el Programa de Formacioacuten de Directivos del Instituto Nacional de Administracioacuten Puacuteblica Argentina Ponen-cia presentada al VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracioacuten Puacuteblica Panamaacute httpwwwcladorgsiare_isisfulltext0047421pdf

Falivene G Gurmendi L y Silva G (2003) El e-learning como mecanismo artic-ulador de procesos de gestioacuten del conocimiento y formacioacuten continua en las organizaciones puacuteblicas Primer Premio del Concurso Internacional de Ensayos

Sobre Mecanismos de e-Learning para Mejorar la Educacioacuten a Distancia de Funcionarios Puacuteblicos en Iberoameacuterica CLAD REDAPP REIGAP

Fernaacutendez Arroyo N Schejtman L (2012) Planificacioacuten de poliacuteticas programas y proyectos sociales Fundacioacuten CIPPEC 1ra Edicioacuten httpswwwcippecorgpublicacionplanificacion-de-politicas-programas-y-proyectos-social-1

Flick U (2007) Introduccioacuten a la investigacioacuten cualitativa Ediciones Morata S LGallart M (1993) La integracioacuten de meacutetodos y la metodologiacutea cualitativa En

Meacutetodos cualitativos II La praacutectica de la investigacioacuten Centro Editor de Ameacuterica Latina

Gore E (2020) Compilacioacuten de artiacuteculos y reflexiones sobre el aprendizaje orga-nizacional CUINAP 1thinsp(16) Proacutelogo de M Boiero y A Esteacutevez httpspublica-cionesinapgobarindexphpCUINAPissueview41

Grandinetti R (2020) La Innovacioacuten Puacuteblica o de coacutemo ser capaces en tiempos inciertos [Webinar] Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica httpswwwyoutubecomwatchv=tjClSjsh6vQ

Jarche H (16 de julio de 2012) Communities of practice enable the inte-gration of work and learning [Mensaje en un blog] Work is learn-ing amp learning is the work Recuperado de httpsjarchecom201207communities-of-practice-enable-the-integration-of-work-and-learning

INAP Innova (2013) Introduccioacuten a la innovacioacuten en la Administracioacuten Puacuteblica Visiones para una Administracioacuten Puacuteblica innovadora Net biblio INAP

Iribarren E (2002) El Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica de la Repuacutebli-ca Argentina en el contexto de la crisis de gobernabilidad Ponencia presentada en el VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracioacuten Puacuteblica Lisboa Portugal

Kaufman E (2004) E- gobierno en Argentina crisis burocracia y redes R Araya y M Porruacutea Vigoacuten (Eds) Ameacuterica Latina Puntogob casos y tendencias en gobierno electroacutenico 151mdash187 FLACSO-ChileAICD-OEA httpportaloasorgLinkClickaspxfileticket=vUj6PSObNiw3Damptabid=1169

Lave J y Wenger E (1991) Situated Learning Legitimate peripheral participation Cambridge University Press

Longo F (2020) Reflexiones sobre la Administracioacuten Puacuteblica pos Covid-19

[Webinar] Centro Latinoamericano de Administracioacuten para el Desarrollohttpswwwyoutubecomwatchv=4fG7PVJCq18ampab_channel=CLADORG

Longo F (2002) El desarrollo de competencias directivas en los sistemas puacutebli-cos una prioridad del fortalecimiento institucional Ponencia presentada en el VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracioacuten Puacuteblica Lisboa Portugal httpscladistacladorgbitstreamhandle12345678922640043905pdfsequence=1ampisAllowed=y

Martiacutenez Marin J (2010) El trabajo colaborativo en la administracioacuten puacuteblica Aportaciones del programa Copartim Departament de Justicia Generalitat de Catalunya

Martiacutenez Nogueira R (2002) Las administraciones puacuteblicas paralelas y la con-struccioacuten de capacidades institucionales la gestioacuten por proyectos y las uni-dades ejecutoras Revista del CLAD Reforma y Democracia (24) httpoldcladorgportalpublicaciones-del-cladrevista-clad-reforma-democraciaarticulos024-octubre-20020044900

Maxwell J (1996) Qualitative Research Design An Interactive Approach Mariacutea Luisa Graffigna (trad) Capiacutetulo 5 Sage Publications

Moore Mark H (1995) Creating Public Value Strategic Management in Govern-ment Harvard University Press

Moraacuten A Bozzini B y Solimano E (comp) (2005) Seminario dilemas de la bib-lioteca actual la creatividad frente a la crisis INAP httpbibliotecaclacsoeduarArgentinainap20171117041429pdf_317pdf

Morin E et al (1979) El concepto de crisis Ediciones MegaloacutepolisMorin E (1994) Introduccioacuten al Pensamiento Complejo GedisaMoro J (2000) Problemas de agenda y problemas de investigacioacuten Escolar C

(comp) Topografiacuteas de la investigacioacuten Meacutetodos espacios y praacutecticas pro-fesionales Eudeba

Nonaka I y Takeuchi H (1999) La organizacioacuten creadora de conocimiento Ed Oxford Press

Ortiz de Zaacuterate A (2016) La innovacioacuten puacuteblica abierta social cultural Dossier Laboratorios CCCBLab httplabcccborgesla-innovacion-publica-abierta- social-cultural

Oszlak O Orsquo Donnell G (1995) Estado y poliacuteticas estatales en Ameacuterica Latina hacia una estrategia de investigacioacuten Revista Redes 2 (4) 99mdash128 Universidad Nacional de Quilmes

Polanyi (1966) The tacit dimension Double Day and Company IncPluss R (2005) El foro de responsables informaacuteticos el software libre y la gestioacuten

de Conocimiento Foro de Responsables Informaacuteticos ONTI httpscono-cimientolibrewordpresscomdocumentos-publicados

Riorda M (2020) Capacidades estatales para comunicar la crisis y el riesgo [We-binar] Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica httpswwwyoutubecomwatchv=ACvFMctxgg4

Rodriacuteguez Goacutemez G Gil Flores J y Garciacutea Jimeacutenez E (1996) Metodologiacutea de la investigacioacuten cualitativa Ediciones Aljibe

Ruiz Olabueacutenaga J (1996) Metodologiacutea de la investigacioacuten cualitativa Univer-sidad de Deusto

Ruiz S (2003) Foro Permanente de Directores de Personal Ponencia presen-tada en Jornada Capacitacioacuten en el Estado situacioacuten perspectivas y pro-puestas Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica

Snyder W Wenger W de Souza Briggs X (2002) Communities of practice in government Leveraging knowledge for performance The Public Manager 32 (4) 17mdash21

Tamayo Saacuteez M (1997) El anaacutelisis de las poliacuteticas puacuteblicas Bantildeoacuten R y Carrillo E (comp) La nueva gestioacuten puacuteblica Alianza Universidad

Vaacutezquez N y Aguilar M (2020) Una administracioacuten puacuteblica de cara al futuro pensada desde la generacioacuten y utilizacioacuten del conocimiento organizacional Daacutevila F (comp) Una Administracioacuten Puacuteblica de cara al futuro Reflexiones y desafiacuteos Unioacuten Personal Civil de la Nacioacuten

Velaacutezquez Loacutepez F J (2020) Innovacioacuten Puacuteblica despueacutes de la COVID-19 [Webi-nar] Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica httpswwwyoutubecomwatchv=YjtmaVuZyVo

Wenger E y Trayner E (2019) Comunidades de praacutectica Una breve introduccioacuten PENT-FLACSO

Anexo Nordm 1Temas y subtemas en las guiacuteas de investigacioacutencategoriacuteas (iniciales)

Ambos periacuteodos

Periacuteodo 2002ndash2018 Periacuteodo 2019ndash2020

La crisis como proceso (INAP) periacuteodo en que se va gestando la crisisAspectos materiales y conceptuales de la crisisFactores presentes viacutenculos y sinergiasEl agotamiento del modelo econoacutemico y sus consecuencias presupuestariasLa masividad de oferta de prestaciones que adopta el InstitutoEl SINAPAEl ajuste como respuesta a la crisisLa capacitacioacuten como una de las aacutereas privilegiadas

Relacioacuten entre poliacuteticas puacuteblicas y conocimientoVisioacuten actual del EstadoLugar asignado al conocimiento en la gestioacuten de poliacuteticas puacuteblicasCaracteriacutesticas que debe poseer ese conocimiento (tipo de conocimiento adecuado)Fuentes de ese conocimiento (dentro y fuera del Estado)Actividades a realizar para que ese conocimiento sea uacutetil accesible y utilizable

La crisis manifestacioacuten de la crisisDimensiones de la crisisFuncionamiento del organismo en contexto de crisisDesafiacuteos encontrados

La crisis y la ventana de oportunidadesEl abordaje a partir de la incertidumbreActivos recursos y oportunidades presentes en una situacioacuten de crisisEstrategias desarrolladas

Desafiacuteos y oportunidadesDesafiacuteos obstaacuteculos y dificultades identificados para generar un viacutenculo entre conocimiento y poliacuteticas puacuteblicasActivos y recursos identificados para hacer frente a esos desafiacuteosEl lugar de la tecnologiacutea

Caracteriacutesticas de la innovacioacutenSurgimientoActores involucradosDificultades enfrentadasResultados generadosCaracteriacutesticas que hacen a una salida como innovadora

Iniciativas y accionesPoliacuteticas e iniciativas que se estaacuten llevando a cabo desde las tres Subsecretariacuteas para generar conocimiento y vincularlo con la gestioacuten de poliacuteticas puacuteblicas

CUINAP | Argentina Cuadernos del INAP Antildeo 1 ndash Ndeg 45 ndash 2020

Instituto Nacional de la Administracioacuten Puacuteblica Av Roque Saacuteenz Pentildea 511 Ciudad Autoacutenoma de Buenos Aires CPA C1035AAA Argentina Tel 4343 9001 ndash cuinapjefaturagobar

ISSN 2683-9644

Editor responsable Alejandro M EsteacutevezIdea original Carlos DesboutsEdicioacutencorreccioacuten Natalia StaianoArte de tapa Roxana Pierri Federico CannoneDiagramacioacuten Edwin Mac Donald

Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edicioacuten son de exclusiva responsa-bilidad de sus autores y no comprometen la posicioacuten oficial del INAP

INAP no asume responsabilidad por la continuidad o exactitud de los URL de paacuteginas web externas o de terceros referidas en esta publicacioacuten y no garantiza que el contenido de esas paacuteginas web sea o continuacutee siendo exacta o apropiada

Los Cuadernos del INAP y su contenido se brindan bajo una Licencia Creative Commons Atribucioacuten-No Comercial 25 Argentina Es posible copiar comunicar y distribuir puacuteblica-mente su contenido siempre que se cite a los autores individuales y el nombre de esta publicacioacuten asiacute como la institucioacuten editorial

El contenido de los Cuadernos del INAP no puede utilizarse con fines comerciales

Esta publicacioacuten se encuentra disponible en forma libre y gratuita en publicacionesinapgobar

Noviembre 2020

Secretariacutea deGestioacuten y Empleo Puacuteblico

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

Enfoque metodoloacutegico

Crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional en el INAP (2002ndash2003)

Poliacuteticas Puacuteblicas y conocimiento en el contexto de la crisis actual La Secretariacutea de Gestioacuten y Empleo Puacuteblico (2020)

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

CUINAP Argentina

Crisis innovacioacuten y conocimiento organizacional en la Administracioacuten Puacuteblica Norberto Vaacutezquez y Graciela M Silva 45

Autoridades

Iacutendice

Proacutelogo 6

Referencias 81

Anexo Nordm 1 86

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

Autoridades

Iacutendice

Proacutelogo 6

Referencias 81

Anexo Nordm 1 86

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

Iacutendice

Proacutelogo 6

Referencias 81

Anexo Nordm 1 86

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

hellip

nes la adoptan

hellip

Antildeo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Total 187 159 155 150 147 105 86 86 40

Antildeo 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Horas caacutetedra

hellip

edicion-2020

hellip

Ambos periacuteodos

ISSN 2683-9644

Noviembre 2020

Proacutelogo

Introduccioacuten

Marco conceptual

A modo de cierre

Referencias

Anexo Nordm 1

Documents

Crisis, innovación y conocimiento organizacional en la