Scoala Națională de Studii Politice și Administrative

Facultatea de Comunicare și Relații Publice

Master: Comunicare managerială și resurse umane

Comportamentul contraproductiv în organizații

Ursărescu Nicolae

Anul I

București

2013

Abstract

În această lucrare vom discuta despre comportamentul contraproductiv în organizaţii și

elementele care compun acest element. Comportamentul contraproductiv la locul de muncă a fost

descris, exemplificat şi analizat în mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un

caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clienţi, fie la nivel organizaţional,

având potenţialul de a produce daune şi importante pierderi pentru organizaţie. Acest tip de

comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuanţate, ca

impoliteţea, abuzul emoţional, bullying şi mobbing (forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent

pe persoana ce este ţinta comportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile,

violenţa şi agresivitatea), care pun accent pe actor, ce lmanifestă comportamentul, pe caracteristicile

şi motivaţia lui.

În cele ce urmează vom discuta despre conceptualizări ale comportamentului

contraproductiv după care vom observa acele tipologii şi structurări ale comportamentelor

contraproductive, continuâd cu dimensiunile pozitive şi negative ale devianţei organizaţionale,

trecând la observarea comportamentului contraproductiv – decizia de a dezvălui și nu în cele din

urmă vom analiza acei predictori ai comportamentului contraproductiv. Vom concluziona prin a

puncta cateva idei de final în ceea ce privește elementele ce s-au pus sub lupă privind acest aspect al

comportamentului contraproductiv.

2

Introducere

De aproape 20 de ani se constată o creştere a interesului pentru cercetarea comportamentelor

de la locul de muncă care produc daune angajaţilor sau organizaţiei, în special din cauza

consecinţelor dăunătoare si costurilor asociate. Printre acestea se numără cele economice (pierderea

productivităţii datorită întârzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau

satisfacţie scăzută în muncă - pentru cei care sunt ţinte ale comportamentelor contraproductive

interpersonale sau un grad ridicat de stres şi insecuritate – pentru cei care percep astfel de

comportamente) (Vardi şi Weitz, 2004). Acestea reprezintă argumente importante pentru nevoia de

a identifica predictorii comportamentelor contraproductive atât la nivel interpersonal cât şi

organizaţional. Astfel de informaţii vor putea ajuta actorii organizaţionali în ceea ce priveşte

modalităţile de prevenire ale unor astfel de acte (în timpul procesului de selecţie, orientându-şi

atenţia către acei predictori ce ţin de personalitate care determină comportamente contraproductive

sau la nivelul organizaţiei, luând în considerare factorii cu caracter situaţional care pot declanşa sau

încuraja astfel de comportamente).

Comportamentele contraproductive includ: comportamentul abuziv faţă de alţii,

agresivitatea fizică şi verbală, efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat, sabotajul, furtul,

absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente reprezintă un set de acte distincte care au

caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează ori au intenţia de a face rău

organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – clienţi, colegi şi supervizori (Spector şi Fox, 2005).

Conceptualizări ale comportamentului contraproductiv

Comportamentul contraproductiv la locul de muncă (counterproductive work behavior –

Fox, Spector şi Miles, 2001; Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat şi

analizat în mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la

nivel interpersonal, pentru colegi sau clienţi, fie la nivel organizaţional, având potenţialul de a

produce daune şi importante pierderi pentru organizaţie. Acest tip de comportament e analizat drept

construct general sau prin forme specifice, mai nuanţate, ca impoliteţea, abuzul emoţional, bullying

şi mobbing (forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ţinta

comportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi agresivitatea), care

pun accent pe actor, ce lmanifestă comportamentul, pe caracteristicile şi motivaţia lui. Deşi există o

anumită suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele diferă totuşi pe anumite

dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson şi Porath (2005):

3

• intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);

• ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele);

• tipuri de norme încălcate (ale societăţii, organizaţiei, ale grupului de lucru sau nici una);

• persistenţa actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);

• intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.

Tipologii şi structurări ale comportamentelor contraproductive

Comportamentele contraproductive au fost studiate, iniţal, ca nişte constructe izolate

(absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetările s-au orientat tot mai mult spre găsirea unui construct

global menit să includă mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea că o serie de

comportamente asemănătoare se pot grupa, după anumite criterii, în dimensiuni sau categorii. Dacă

un individ manifestă un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil să manifeste şi alte

comportamente similare. Comportamentul contraproductiv a fost studiat fie ca un construct global,

fie ca un comportament cu două dimensiuni (interpersonală şi organizaţională – Bennett şi

Robinson, 2000), sau având şi cele două dimensiuni, cât şi categorii asociate (Spector, Fox, Penney,

Bruursema, Goh şi Kessler, 2006). În ultimii zece ani, o bună parte a cercetătorilor în domeniu au

adoptat distincţia făcută de Robinson şi Bennett (1995) între comportamentele care au ca ţintă

organizaţia şi cele ce vizează alte persoane. Această distincţie a fost cel mai bine operaţionalizată

prin instrumentul lui Bennett şi Robinson (2000), o scală bidimensională care a fost folosită în

numeroase cercetări pe această temă (Interpersonal and Organizational Deviance Scale). Robinson

şi Bennett (1995) au realizat iniţial o tipologie a comportamentelor contraproductive folosind

tehnica scalării multimensionale. Cele două dimensiuni ce stau la baza explicării modelului sunt

caracterizate de două etichete: organizaţional/interpersonal şi minor/major. Pornind de la acestea,

rezultă patru cadrane în care se încadrează comportamentele asociate.

Prima dimensiune – devianţă minoră vs devianţă majoră – reflectă la un pol comportamente

deviante minore, nu sunt dăunătoare nici pentru organizaţie, nici pentru indivizii vizaţi, celălalt pol

fiind însă caracterizat de gravitate, cu implicaţii severe pentru organizaţie şi indivizi;

A doua dimensiune – devianţă interpersonală vs devianţă organizaţională – are, la un pol,

comportamente dăunătoare indivizilor, însă nu şi organizaţiei şi care sunt la vedere, iar la celălalt

pol comportamentele ce sunt dăunătoare organizaţiei, nu indivizilor şi ascunse.

Spector şi colab. (2006) au dezvoltat un instrument conţinând 45 de itemi –

Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) – care include dimensiunea interpersonală şi

pe cea organizaţională, precum şi cinci categorii: abuz împotriva celorlaţi, devianţă legată de

producţie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul împotriva altor persoane constă în comportamente

dăunătoare îndreptate împotriva colegilor şi a altor persoane pentru a face rău fizic sau psihic, prin

4

ameninţări, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilităţii sale de a lucra

eficient; devianţa legată de producţie (mai pasivă) este neefectuarea intenţionată a sarcinilor de

serviciu în mod eficient, aşa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se referă la distrugerea sau

deteriorarea bunurilor fizice care aparţin angajatorului; furt care se referă la sustragerea unor

obiecte, informaţii din organizaţie; retragerea constă în comportamente care diminuează timpul de

lucru (angajaţii lucrează mai puţin decât se cere în organizaţie, absentează, întârzie sau iau pauze

mai des decât este permis. În 2004, Lanyon şi Goodstein au realizat Counterproductive Behavior

Index, care este alt tip de instrument, folosit în selecţie şi consultanţă organizaţională, dar nu şi în

cercetări. Autorii susţin că este un test de integritate, ce constituie şi o procedură de screening

pentru identificarea candidaţilor ale căror comportamente, atitudini şi valori legate de muncă e

probabil să interfereze cu succesul lor ca angajaţi. CBI este un chestionar cu 140 de itemi

(adevărat/fals) şi are şapte dimensiuni: aspecte legate de încredere, agresivitate, abuzul de substanţe,

abuzul legat de computer, hărţuirea sexuală şi aspecte generale.

Dimensiuni pozitive şi negative ale devianţei organizaţionale

Analizele şi rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puţin

indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o altă perspectivă,

anumite comportamente care deviază de la normele prestabilite din cadrul unei organizaţii pot

conduce însă la soluţii sau modificări pozitive. În continuare vor fi discutate cele două perspectve

asupra devianţei, cea negativă şi, respectiv, cea pozitivă. Devianţa considerată negativă. Această

conotaţie a devianţei care, de fapt, constituie principala preocupare a cercetătorilor şi managerilor,

evidenţiază principalele ţinte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv. Astfel, tratarea

unor angajaţi într-un mod care îi dezavantajează este o abordare cu impact negativ asupra

angajaţilor; încălcarea legilor provoacă daune la nivelul unei societăţi; sabotajul, ca devianţă legată

de productivitate şi proprietate, dăunează organizaţiei (Warren, 2003). În acelaşi registru, furnizarea

unor informaţii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie un rău potenţial şi pentru cel care

primeşte informaţiile, şi pentru organizaţie, iar atunci când un angajat sustrage ceva care nu îi

aparţine, comite furt şi dăunează organizaţiei.

Devianţa considerată pozitivă. Chiar dacă atenţia este preponderent orientată spre daune şi

alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, în anumite situaţii, astfel de

comportamente pot avea chiar consecinţe pozitive pentru organizaţie sau membrii săi. Hanke şi

Saxberg (1985 citaţi de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devianţă constructivă, ce se aplică

atunci când comportamentul discrepant al angajaţilor este în avantajul intereselor organizaţiei. În

mod similar, angajaţii care manifestă comportamente discrepante, cum ar fi „tragerea semnalului de

alarmă”, adică dezvăluirea cu referire la aspectele disfuncţionale din organizaţii (engl. whistle

5

blowing – situaţia în care foşti sau actuali membri ai organizaţiei aduc la cunoştinţa anumitor

persoane sau organizaţii ce ar fi capabile să ia măsuri împotriva anumitor practici ilegale, imorale

sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli şi Near, 1997 citaţi de Gallperin, 2002).

Cei care fac acest lucru pot încălca normele organizaţionale în vigoare, însă contribuie la bunăstarea

generală a organizaţiei şi având spirit inovator şi antreprenorial. În această viziune, ei sunt văzuţi ca

reformatori, ale căror eforturi de schimbare sunt în beneficiul organizaţiei.

În această abordare a devianţei constructive sunt amintite: comportamente radicale, însă

temperate, ale angajaţilor, ce pot provoca o anumită stare de fapt şi conduce la o schimbare de care

beneficiază organizaţia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea într-un mod opus

rolului profesional, având astfel ca rezultat funcţionarea mai eficientă a organizaţiei; dezvăluirea

unor practici imorale sau ilegale, încălcând astfel norma referitoare la menţinerea tăcerii asupra

activităţii ilegale a organizaţiei; nesupunerea funcţională, adică neaplicarea ordinelor care sunt

îndoielnice din punct de vedere moral; comportamentele de nerespectare a unor proceduri

organizaţionale pentru rezolvarea unei probleme sau a instrucţiunilor superiorului referitoare la

eficientizarea muncii (Warren, 2003). Aceste abordări asupra devianţei subliniează importanţa

explorării a ce anume se află la baza acestor comportamente. Chiar dacă producerea unor astfel de

comportamente în organzaţie are consecinţe negative, este important ca managerii să analizeze

factorii determinanţi ai acestora şi să interpreteze ce anume semnalează aceste comportamente,

pentru a putea acţiona asupra principalelor cauze şi nu doar asupra efectelor.

Observarea comportamentului contraproductiv – decizia de a dezvălui

Comportamentele contraproductive nu se produc în izolare, fiecare dintre acestea are un

anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de către colegi, în primul rând, îi face pe aceştia nu

numai simpli observatori, ci şi persoane care pot avea un rol important în încurajarea sau

ininhibarea acestui comportamente. O altă perspectivă referitoare la „cei care observă” pune accent

pe modul în care aceştia pot acţiona concret, în sensul dezvăluirii comportamentelor observate.

„Tragerea semnalului de alarmă” (engl. whistle - blowing) a fost definită ca fiind divulgarea de

către membrii organizaţiei (foşti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau nelegitime care se află

sub controlul angajatorilor, către persoanele sau organizaţiile care au capacitatea de a acţiona în

acest sens (Near şi Miceli, 1985 citaţi de Gundlach, Douglas şi Martinko, 2003). Această definiţie

indică faptul că există două personaje principale: cel care realizează un comportament neacceptat şi

cel care acţionează. Gundlach şi colab. (2003) propun un model de procesare a informaţiei sociale

legat de decizia de „a trage semnalul de alarmă”. Această perspectivă demonstrează că oamenii pot

fi văzuţi ca fiind tacticieni motivaţi din moment ce procesează informaţia despre comportamentul

deviant şi aleg acţiunile relevante bazându-se pe aceste informaţii. În acest sens sunt luate în

6

considerare două categorii de factori: intrapersonali şi interpersonali. În ceea ce priveşte prima

categorie, indivizii sunt consideraţi responsabili pentru realizarea devianţei atunci când acţiunile lor

sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) şi acestea sunt realizate în

condiţiile care permit libertatea de a-şi alege comportamentul (cauzele sunt controlabile). Oamenii

sunt din punct de vedere emoţional mai sensibili la acte deviante când atribuie cauze interne celor

care le realizează. Comportamentul de dezvăluire este legat şi de percepţiile asupra injustiţiei care îi

motivează pe angajaţi să fie centraţi pe rezolvarea situaţiilor. Decizia de a dezvălui este în bună

măsură orientată, pe de-o parte, spre trecerea la act şi de perceperea gravităţii comportamentului şi,

pe de altă parte, de balanţa între costurile şi beneficiile unei astfel de acţiuni. În ceea ce priveşte

factorii interpersonali, se ia în considerare modul în care încercările de influenţă socială ale celor

care realizează comportamentele deviante influenţează deciziile de dezvăluire. Printre acestea sunt

menţionate: prezentarea unor circumstanţe atenuante de cei care realizează comportamentul,

folosirea de scuze sau justificări, sublinierea caracterului izolat, dar şi intimidarea.

Aceasta analiză evidenţiază o altă faţetă a impactului comportamentelor contraproductive.

Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de către cei care observă, sau, dimpotrivă,

“denunţarea” acestora. Dezvăluirea nu este întotdeauna simplu de realizat, mai ales dacă atrage

după sine blamarea de către colegii grupului de lucru sau chiar a unui şef care nu este foarte

interesat de realitatea din mediul său de lucru. Astfel de iniţiative, semnale de alarmă chiar, pot avea

un impact important în gestionarea contraproductivităţii, pentru că depistarea cât mai timpurie a

unor astfel de comportamente favorizează şi o intervenţie eficientă.

Predictori ai comportamentului contraproductiv

Bennett şi Robinson (2003) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauzelor

comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra şi cercetările

recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive.

1. Cele care tratează devianţa ca fiind o reacţie la experienţele trăite ale angajatului. Aici sunt luate

în considerare reacţia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiţia organizaţională, constrângerile

organizaţionale şi emoţiile resimţite la locul de muncă, percepţiile asupra situaţiilor de muncă.

Comportamentul contraproductiv ca reacţie la frustrare a primit un puternic suport empiric,

susţinând viziunea conform căreia devianţa angajaţilor este o reacţie emoţională la experienţa unor

stresori frustranţi aferenţi postului (Fox, Spector şi Miles, 2001), frustrarea fiind interpretată drept

interferenţa cu scopurile persoanei sau cea apărută în activitatea în derulare a unei persoane. Şi

Bennett şi Robinson (2000) au descoperit o puternică relaţie între frustrare şi comportamentele

contraproductive interpersonale. Anumiţi cercetători consideră că lipsa de autonomie şi participare a

angajatului are un rol important în manifestarea comportamentului contraproductiv, el putând

7

constitui un mijloc de descărcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de

control al angajatului asupra mediului de lucru. Analoui şi Kakabadse (1992) au evidenţiat

posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaţii se implică în practici neconvenţionale să

fie dorinţa de a avea mai multă autonomie la locul de muncă. Dwyer şi Fox (2000) au oferit dovezi,

deşi indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de muncă. În acest sens, o

monitorizare exagerată a modului de realizare a sarcinilor profesionale şi neluarea în considerare a

ideilor şi propunerilor unui angajat pot favoriza activităţi de sabotare a sarcinilor alocate sau

desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonaţi. Fox şi colab. (2001) au arătat că

autonomia la locul de muncă are o corelaţie negativă semnificativă cu comportamentul

contraproductiv organizaţional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totuşi,

atunci când angajaţii cu o autonomie ridicată percep un nivel înalt de stresori, creşte probabilitatea

ca ei să se implice în comportamente contraproductive.

Cercetătorii au examinat corectitudinea percepută a rezultatelor (justiţia distributivă), a

procedurilor (justiţia procedurală) şi tratamentul din partea autorităţilor (justiţia interacţională).

Justiţia interacţională include percepţiile referitoare la justiţia interpersonală, adică măsura în care

autorităţile din cadrul organizaţiei îi tratează pe angajaţi cu respect şi demnitate, şi justiţia

informaţională, ce este gradul în care autorităţile furnizează explicaţii adecvate pentru deciziile

luate (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a arătat în studiile sale că justiţia

organizaţională este cel mai bine conceptualizată prin prisma a patru dimensiuni distincte:

procedurală, distributivă, interpersonală şi informaţională, ultimele două tipuri fiind faţete ale

justiţiei interacţionale. Indiferent de formele sale, injustiţia reprezintă o pierdere a ceva, angajaţii

considerând că au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru

încercarea de restabilire a sentimentului de dreptate. Diferite tipuri de injustiţie sunt legate de forme

variate de comportament contraproductiv. Aquino, Lewis şi Bradfield (1999) au evidenţiat faptul că

percepţiile asupra justiţiei interacţionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant

orientat spre organizaţie şi alte persoane, percepţiile favorabile fiind legate negativ atât de devianţa

interpersonală, cât şi de cea orientată spre organizaţie. Bennett şi Robinson (2000) au arătat că

scorurile de pe scalele devianţei interpersonale şi organizaţionale au fost corelate negativ cu

perceperea justiţiei procedurale şi interacţionale. Fox şi colab. (2001) au arătat că justiţia

distributivă este corelată semnificativ cu comportamentul contraproductiv organizaţional. La fel, cu

referire la justiţia procedurală, s-au descoperit corelaţii negative puternice cu devianţa

organizaţională şi interpersonală. Ambrose, Seabright şi Schminke (2002) au arătat în studiul lor că

indivizii se vor angaja în forme mai serioase de sabotaj când experimentează mai multe tipuri de

injustiţie.

Fox şi colab. (2001) au raportat că anumite constrângeri organizaţionale (de exemplu,

constrângeri situaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv

8

cu comportamentele contraproductive, în special cu cele de tipul răzbunării. De asemenea, au arătat

că, pentru indivizii cu scoruri înalte pe trăsătura anxietate, niveluri înalte ale constrângerilor au fost

asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale. Pentru cei care

au avut scoruri înalte pentru furie, nivelurile înalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri înalte

ale comportamenului contraproductiv interpersonal. Şi Mehta (2000), în cercetarea sa, a arătat că

unele constrângeri organizaţionale reprezintă predictori semnificativi atât pentru comportamentele

contraproductive organizaţionale, cât şi pentru cele interpersonale.

În ceea ce priveşte satisfacţia legată de muncă, ea are legătură cu comportamentele

contraproductive, corelaţiile având tendinţa de a fi mai puternice pentru comportamentele

contraproductive organizaţionale (Chen şi Spector, 1992; Fox şi Spector, 1999; Penney şi Spector,

2005). Persoanele care au avut o satisfacţie scăzută legată de muncă au manifestat mai multe

comportamente contraproductive (Lau, Au şi Ho, 2003).

2. Cele care abordează devianţa ca fiind o reflecţie a propriei personalităţi a angajatului. În acest

context sunt analizate dimensiuni ale personalităţii conform modelului Big Five, afectivitatea

negativă şi alte tipuri de emoţii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vârsta şi sexul. Lee,

Ashton şi Shin (2005) au descoperit că anumiţi factori de personalitate prezic tipuri distincte de

devianţă la locul de muncă. Devianţa orientată spre organizaţie este astfel asociată cu

conştiinciozitate scăzută, iar devianţa interpersonală este asociată cu niveluri scăzute de extraversie

şi amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt şi Barrick (2004) au arătat că factorii de personalitate,

conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi amabilitatea moderează relaţia dintre percepţia situaţiei

de muncă şi comportamentele contraproductive. Relaţia dintre percepţiile asupra mediului de

dezvoltare şi devianţa organizaţională a fost mai puternică pentru angajaţii cu conştiinciozitate şi

stabilitate emoţională scăzute, iar cea dintre suportul organizaţional perceput şi devianţa

interpersonală a fost mai puternică pentru cei cu amabilitate scăzută. Metaanaliza lui Salgado

(2002) a demonstrat că factorul conştiinciozitate prezice comportamente deviante precum furtul şi

consumul de droguri. A arătat şi că acest factor este cel mai important predictor şi că angajaţii care

au scoruri mari la factorii conştiinciozitate şi amabilitate nu au tendinţa de a manifesta

comportamente contraproductive.

Vardi şi Wiener (1996) analizează nivelul scăzut de dezvoltare morală a individului şi incongruenţa

valorică dintre individ şi organizaţie. Şi Gallperin (2002) a arătat că în cazul oamenilor cu o

orientare etică puternică există o probabilitate mai mică să se implice în oricare din cele două forme

de devianţă.

Alţi autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului şi anumite

scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell şi Tweed, 2002). Indivizii care au

atitudini tolerante faţă de astfel de comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate

de a manifesta astfel de comportamente la locul de muncă. Gallperin (2002), care a arătat că

9

machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru

a atinge un anumit scop) corelează pozitiv cu devianţa distructivă organizaţională şi cu cea

interpersonală. Şi Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scala machiavelism

corelează cu devianţa organizaţională şi cu cea interpersonală. Mikulay, Neuman şi Finkelstein

(2001) amintesc diferiţi factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului

contraproductiv, cum ar fi angajaţii ce nu şi-au dezvoltat încă loialitatea faţă de organizaţia unde

lucrează. Totodată, este considerată relevantă şi natura posturilor specifice pe care le deţin anumite

persoane ce implică un statut sau un salariu mic. Douglas şi Martinko (2001) au arătat că trăsătura

furie, stilul atribuţional, afectivitatea negativă şi alţi factori de personalitate reprezintă o mare parte

din varianţa agresivităţii la locul de muncă. O’Brien (2004) a arătat că suportul perceput în mediul

de lucru este legat negativ de comportamente contraproductive şi locul intern al controlului e corelat

negativ cu aceste comportamente. Storms şi Spector (1987) au arătat că în cazul persoanelor cu un

loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la frustrare prin

comportamente contraproductive.

Trăsătura furie corelează în mod consistent cu comportamentele contraproductive (Douglas

şi Martinko, 2001; Fox şi Spector, 1999; Penney şi Spector, 2002). Fox şi Spector (1999) au arătat

că o structură temperamentală care include furia e mai puternic legată de comportamentul

contraproductiv interpersonal, iar furia ca reacţie este legată de comportamentul contraproductiv

organizaţional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc, Sivanathan (2007), în

metaanaliza lor, au arătat că trăsătura furie şi conflictul interpersonal au fost cei mai puternici

predictori ai agresivităţii interpersonale. Pentru agresivitatea organizaţională, cei mai puternici

predictori au fost: conflictul interpersonal, constrângerile situaţionale şi insatisfacţia la locul de

muncă

Penney şi Spector (2002) au descoperit, în studiul lor, că indivizii cu un nivel înalt al

narcisismului se înfurie mai frecvent şi au tendinţa de a se exprima prin comportamente

contraproductive, în special când percep şi prezenţa unor constrâgeri în mediul în care lucrează. Şi

factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit că anumite forme

ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angajaţii care sunt tineri, noi în organizaţie,

lucrează part-time şi ocupă posturi slab plătite. Herschovis şi colab. (2007) au arătat că bărbaţii sunt

mai agresivi decât femeile. Applebaum, Shapiro şi Molson (2006), în cercetările sale, a obţinut

rezultate care au arătat că bărbaţii au tendinţa de a se angaja în mai multe comportamente agresive

decât femeile, în cazul angajaţilor cu mai puţină vechime există o mai mare probabilitate să

manifeste comportamente deviante legate de resursele organizaţiei. Lau şi colab. (2003), în

metaanaliza lor, au arătat că persoanele mai în vârstă s-au implicat în general în mai puţine

comportamente contraproductive.

10

O observaţie importantă realizată de Megargee (1997, citat de Ones şi Viswesvaran, 2003)

este că oamenii evită să manifeste comportamente cu probabilitate crescută de a avea consecinţe

negative sau de a nu conduce la realizări. Liao, Joshi şi Chuang (2004) au raportat că angajamentul

organizaţional este corelat negativ cu comportamentele contraproductive. Aquino şi colab. (1999)

au relevat că există o relaţie directă între afectivitatea negativă şi comportamente contraproductive,

afectivitatea negativă fiind corelată pozitiv atât cu devianţa interpersonală, cât şi cu cea

organizaţională. Afectivitatea negativă este o variabilă de personalitate importantă ce descrie gradul

în care un individ manifestă (în termeni de frecvenţă şi intensitate) niveluri de emoţii perturbatoare

cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea (Watson şi Clark, 1984). S-a constatat şi că un nivel

crescut al afectivităţii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale şi o probabilitate mai

mare de a se implica în comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate,

pretenţii şi un comportament mai distant (Necowitz şi Roznowski, 1994). Şi Lee şi Allen (2002) au

argumentat că emoţiile legate de muncă (job affects) pot constitui predictori pentru devianţa

interpersonală, iar cogniţiile legate de muncă (job cognition) prezic devianţa organizaţională.

3. Cele care consideră devianţa o adaptare la contextul social. Chiar dacă, prin definiţie, devianţa

organizaţională poate implica nerespectarea unor norme organizaţionale semnificative, s-ar putea ca

presiunile grupurilor locale de lucru, normele şi actele care susţin devianţa să fie esenţiale pentru ca

ea să se producă. În acest sens, cercetările au relevat că un predictor primar al comportamentului

antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui angajat sunt implicaţi în comportamente

similare (Robinson şi O’Leary-Kelly, 1998).

Factorii cu caracter situaţional pun accent pe circumstanţele individuale şi organizaţionale

care ar creşte probabilitatea manifestării unui comportament contraproductiv. Vardi şi Wiener

(1996) iau în considerare oportunitatea determinată de natura postului, sistemele prea laxe de

monitorizare şi control al activităţii profesionale şi scopurile organizaţionale nerealiste sau foarte

solicitante pentru angajaţi. Diferite cercetări au relevat o serie de elemente predictive prezente atât

la nivelul individului, cât şi al contextului în care se desfăşoară activitatea profesională. În

continuare, ne propunem să prezentăm câteva teorii şi modele explicative în care este explicată

fenomenologia comportamentului contraproductiv şi e analizată în special interacţiunea acestor

factori.

Concluzii

Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaţională şi una interpersonală,

având potenţialul de a produce daune şi efecte negative atât organizaţiei în sine, cât şi persoanelor

care fac parte din organizaţie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interacţiunii

anumitor factori personali şi organizaţionali. Dintre principalii factori ce ţin de individ, amintim

11

trăsăturile de personalitate, conştiinciozitatea şi amabilitatea, ale căror niveluri scăzute au un rol

important în apariţia comportamentelor contraproductive; în acelaşi registru se află afectivitatea

negativă, al cărei nivel ridicat se corelează similar cu comportamentele contraproductive. Relevante

sunt şi judecăţile pe care le face angajatul – mai specific, atribuirile pe care le realizează legat de ce

se întâmplă la locul de muncă. Dintre predictorii organizaţionali amintim importanţa perceperii

injustiţiei organizaţionale, a insatisfacţiei crescute în muncă, precum şi diferite constrângeri

organizaţionale şi factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu în ultimul rând, un rol

important îl au emoţiile disconfortante resimţite de angajat la locul de muncă. În ceea ce priveşte

grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de menţinere şi încurajare a comportamentelor

contraproductive, din cauza subculturii lor, dar şi a modelelor de rol, care exemplifică astfel de

comportamente.

Din perspectiva cercetărilor, există o serie de instrumente pentru analiza acestor

comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett şi Robinson (2000), respectiv Spector

şi colab. (2006). În general, se folosesc instrumente de tip auto-raportare, o condiţie de bază fiind

asigurarea confidenţialităţii răspunsurilor.

12

Bibliografie

1. Ambrose, M., Seabright M. A., Schminke, M. (2002). Sabotage in the workplace: The role

of organizational justice. Organizational Behavior & Human Decison Processes, 89, 947 –

965.

2. Analoui, F., Kakabadse, A. (1992). Unconventional practice sat work: insight and analysis

through participant observation. Journal of Managerial Psychology, 7, 3-31.

3. Applebaum, S.H., Shapiro, B.T., Molson, J. (2006). Diagnosis and remedies for deviant

workplace behaviors. The Journal of American Academy of Business, Cambridge, 9 (2), 14-

20.

4. Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and

employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational

Behavior, 20, 1073-1091.

5. Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance.

Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.

6. Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal,

theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, 65, 177-184.

7. Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects

of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of

Applied Psychology, 89 (4), 599-609.

8. Colquitt, J. A. (2001). On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct

Validation of a Measure. Journal of Applied Psychology, 86 (3), p. 386-400.

9. Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the

prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.

10. Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between

enriched jobs and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.

11. Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of

Organizational Behavior, 20, 915-931.

12. Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in

Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests

for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291–309. .

13

13. Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal

moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and

Human Decison Processes, 54, 81-103.

14. Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the

whistle: A social information processing framework. Academy of Management Review, 28

(1), 107-123.

15. Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies

by means of the California Psychological Inventory. International Journal of Selection and

Assessment, 10 (1/2), 58-86.

16. Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc,

M.M., Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal

of Applied Psychology, 92 (1), 228-238.

17. Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of

antecedents of counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and

Psychology, 18 (1), 73-99.

18. Lee, K., Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the

role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131-142.

19. Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social

behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.

20. Liao, H., Joshi, A., Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: employee

dissimilarity and deviance at work. Personnel Psychology, 57, 969-1000.

21. Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of

counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International

Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.

22. Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and

counterproductive work behaviors. Teză doctorală nepublicată. Louisiana State University.

Psychology Department.

23. Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors.

Genetic, Social, and General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300.

24. Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive

processes underlying the relationship and effects on employee behaviors. Journal of

Vocational Behavior, 45(3), 270-294.

25. O’Brien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of

voluntary workplace behaviors. Teză doctorală nepublicată. University of South Florida.

Psychology Department.

14

26. Ones, D.S., Viswesvaran, C., Dilchert, S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness

and Correcting Misconceptions. Human Performance, 18(4), 389-404.

27. Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. În S. Fox şi P.E.

Spector. Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177-

200). Washington: American Psychology Association.

28. Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do

bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10

(1/2), 126-134.

29. Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work

behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational

Behavior, 26, 777-796.

30. Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a

multidimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572.

31. Robinson, S.L., O’Leary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of

work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41

(6), 658-673.

32. Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work

behavior. În S. Fox şi P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior:

investigations of actors and targets (pp. 151-176). Washington DC: APA.

33. Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The

dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive behaviors created equal?

Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460.

34. Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizaţional frustration with reported

behavioral reactions: the moderating effect of locus of control. Journal of Occupational

Psychology, 60, 227-234.

35. Vardi, Y., Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization. Theory, Research &

Management. London: Lawrence Erlbaum Associates.

36. Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A Motivational framework.

Organization Science. 7 (2), 151-165.

37. Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of

Management Review 28 (4), 622-632.

15