Clipping exacta Contabilidade Junho/01

CLIPPING

ANO I NÚMERO 20 JUNHO/01

p CLIPPING

2

A dificuldade de lidar com os funcionári-

os é uma das queixas mais recorrentes dos em-

preendedores. Muitos procuram a solução fora

para os problemas de dentro.

Recentemente, recebi um e-mail de um

empreendedor que dizia assim: “Tenho uma

pequena loja com uma equipe de seis fun-

cionárias e venho tendo muitas dificuldades em

administrar minhas colaboradoras. Hoje, não

tenho gerente ou RH e financeiro. Enfim, eu

mesmo cuido de praticamente tudo, porém as

coisas não vão bem, e pensei em fazer um curso

para ver se, com isso, conseguiria motivar mel-

hor minha equipe. Será que essa seria uma boa

solução?”

No entanto, esses problemas “internos”

acontecem devido à falta de uma comunicação

mais estruturada e objetiva do empreendedor

com seus colaboradores. Existe uma receita bas-

tante eficaz, que pode ajudar a melhorar situa-

ções como a descrita pelo lojista: o feedback.

O feedback é a ferramenta mais simples e

eficaz para treinar e motivar pessoas no trabalho.

Entretanto, ela não é utilizada pela grande maio-

ria dos empreendedores e o efeito da falta de sua

utilização se reverte contra os próprios gestores.

Eles ficam sem saber o que fazer para adminis-

trar a equipe, desmotivada e descomprometida

com o negócio.

Existe uma questão que termina dificul-

tando que haja o diálogo honesto e construtivo

entre o chefe e seus colaboradores: cultural-

mente falando, o brasileiro tende a “acomodar as

questões” e dar “jeitinhos”, contornar situações,

não ir direto ao ponto de forma objetiva e clara.

Os empreendedores que se identificarem

com a situação do colega que passou o e-mail

podem virar o jogo em sua empresa, utilizando a

seguinte estratégia:

1. Reconhecer que o sistema de feedback é, de

fato, uma ferramenta eficaz para o treinamento e

a motivação dos colaboradores.

Eame.com 11.06

Por que o feedback é essencial para gestão de uma empresa

p CLIPPING

3

CONTINUAÇÃO Exame.com 11.06

2. Estabelecer claramente as responsabilidades de

cada um: definir quais são os processos de trabalho

e os respectivos responsáveis.

3. Definir os objetivos a ser alcançados e os respec-

tivos prazos.

4. Acompanhar mensalmente os resultados alcan-

çados e dar feedback sobre os acertos e as neces-

sidades de aperfeiçoamento identificados.

O feedback deve ser passado com base

em dados objetivos. Por isso, é tão importante a

definição clara de objetivos, prazos e responsáveis.

Sem isso, o feedback não será eficaz, pois será sub-

jetivo e, portanto, passível de questionamentos e

interpretações carregadas de emoção.

Não há um padrão quanto ao momento em

que o feedback deva ser dado. Algumas empresas

o fazem semestralmente ou anualmente. Mas a

forma mais eficaz é o feedback contínuo, ou seja,

no momento em que for identificada a necessidade

de melhoria de comportamento ou de treinamento

específico para a realização da tarefa.

A melhor forma de lidar com o feedback

é desenvolver a comunicação assertiva e sem ro-

deios, que venha a auxiliar o colaborador a identi-

ficar claramente os pontos nos quais precisa mel-

horar e aqueles em que está indo bem. Isso deixará

empreendedores e funcionários mais seguros e

motivados.

São Paulo - As pequenas em-

presas podem utilizar seus

diferenciais em relação às

grandes para conseguir ganhar

mercado, mesmo em um ano

difícil para a economia, reco-

mendam especialistas ouvidos

pelo DCI.

O gerente de economia

da Federação do Comércio do

Estado do Rio de Janeiro (Fe-

comercioRJ), Christian Travas-

sos, diz que investir em um

bom atendimento, estreitando

o relacionamento com clien-

tes é uma prática importante

em um momento de crise e

de desconfiança na economia.

“O consumidor brasileiro está

ressabiado. Portanto, esta-

belecer uma boa relação com

os clientes é uma forma de o

microempresário conseguir

Contábeis 12.06

Diferenciais das pequenas empresas podem ser saídas para driblar crise

p CLIPPING

Diversificação

De acordo com a pesquisa do Sebrae, a se-

gunda estratégia que será mais utilizada no próx-

imo semestre pelos pequenos negócios (43,6%)

para ganhar mercado é a diversificação de produ-

tos. Sobre isso, Malta diz que o empresário tam-

bém comete erros ao colocar mercadorias à ven-

da que não interessam aos seus clientes. “Por isso,

é importante escutar o cliente e saber o que mais

ele compraria em sua loja”, diz.

A inovação também é importante para se

diferenciar em meio à economia ruim. Malta diz

que a inovação não precisa nem ser em produ-

tos, mas em processos, com mudanças simples

dentro das empresas, que possibilitem otimiza-

ção de receita, reduzindo custos. “Há um caso de

uma livraria, por exemplo, que realizava compras

diárias, tornando, dessa forma, o custo com frete

muito alto. Como se trata de uma livraria de porte

pequeno, a logística era paga pela própria empre-

sa. Foi feito, portanto, uma mudança no processo.

A empresa passou a fazer compras semanais, o

que reduziu o custo. Isso já foi uma inovação”, ex-

emplifica.

“É preciso que as empresas reavaliem os

seus processos. Muitas empresas familiares têm

dificuldade de mudar”, reafirma o especialista.

Para ele, essas são algumas saídas possíveis para

que as pequenas passem pela crise sem realizar

demissões. “Quando você demite, a crise aumen-

ta sensivelmente. Reduzir custo não é necessaria-

mente mandar gente embora. O capital intelec-

tual é muito importante para ajudar a empresa

a retomar crescimento. Momento de crise é mo-

mento de gestão”, ressalta.

Malta acredita que a retomada da ativi-

dade econômica será impulsionada, em grande

parte, pelas MPEs. “Nos últimos três anos, as

micro e pequenas são o segmento que vem

contratando com carteira assinada, ao passo que

CONTINUAÇÃO Contábeis 12.06

atravessar esse momento ruim”,

sugere.

“O que diferencia, por

exemplo, o pequeno varejo das

grandes redes é a proximidade

com o cliente”, ressalta Travassos.

Ele diz que a internet tem sido

um caminho mais acessível para

estreitar o relacionamento com

os consumidores, já que muitas

das suas ferramentas têm custos

menores.

Uma pesquisa do Sebrae

sobre expectativas de negócios

para 2015 aponta, inclusive, que

o investimento em marketing e

propaganda é uma das princi-

pais estratégias (52%) das mi-

cro e pequenas empresas (MPE)

brasileiras para estimular as

vendas no segundo semestre.

Grande parte dessas ações está

relacionada à utilização da inter-

net.

“Hoje, até por uma

questão de custo, as redes soci-

ais estão sendo largamente uti-

lizadas pelos microempresários

para a divulgação de produtos.

Muitos deles contratam também

links patrocinados, cujo custo é

muito baixo”, afirma o coordena-

dor de projetos da Fundação Na-

cional da Qualidade (FNQ), Luiz

Malta.

“No entanto, é preciso ter

atenção, porque muitas empre-

sas que investem em propaganda

começam a vender mais, mas

não adequam o seu estoque em

relação à demanda”, acrescenta o

especialista.

p CLIPPING

5 dicas para o empreendedor controlar as finançasExame.com 09.06

São Paulo - Nós sabemos

que a sua vida de empreendedor

não é nada fácil. Principalmente

se você estiver no início de um

empreendimento, quando é mais

comum que tenha de se ocupar

com as inúmeras atividades que

fazem parte a gestão empresarial.

E entre estas atividades, está uma

que é importantíssima: controle

das contas a pagar.

Assumir este controle é

fundamental para que você ge-

rencie melhor o seu capital – e,

em consequência, seus negócios.

Afinal, nunca é demais repetir

que a sobrevivência da sua em-

presa passa necessariamente

pela boa gestão financeira; e que,

nesse sentido, organizar e honrar

as contas a pagar é uma atividade

nada menos do que obrigatória.

Senão, olhe para os casos

de falências que todos os dias

pipocam aqui e ali. Pode procu-

rar nos balanços, nos relatórios

destas empresas: você muito


as grandes companhias estão demitindo. As MPEs

são a salvação para a crise”, diz Malta.

Segundo dados oficiais do Anuário do Trabalho

Sebrae/Dieese, em 2014, as micro e pequenas ger-

aram cerca de 794 mil empregos formais, enquan-

to a média e a grande demitiram 45 mil pessoas

com carteira assinada.

Expectativas

Uma pesquisa da Entrepreneurs Organiza-

tion (EO), a Global Entrepreneur Indicator (GEI),

divulgada no início de junho, revelou que as

pequenas empresas do mundo devem ter cresci-

mento sustentável nos próximos anos. Em compa-

ração com os dados do período de um ano, do GEI

de 2014, há um aumento na contratação de novos

empregados em tempo integral, na disposição dos

empreendedores de iniciar uma nova empresa e

uma tendência ascendente na mobilidade fiscal.

Ao examinar as perspectivas econômicas

do mundo, 83% dos empreendedores esperam

que o atual ambiente econômico de seus países

irá melhorar ou permanecer estável. E analisando

a estrutura de melhora, em 2014, 84% dos em-

preendedores declararam haver disposição para

iniciar uma empresa. O que em 2015 subiu de ín-

dice para 90% entre empresários que declaram ter

essa disposição no atual ambiente econômico.

Já no âmbito local, os números mostram

que a economia ficou estável no período anali-

sado, com algum indicativo de desaceleração, que

reverte em expectativas de crescimento para o

próximo período.

O presidente do capítulo Brasil do EO,

Marcelo Aoki, acredita que esse estudo é impor-

tante para que os empresários tenham um norte

sobre o comportamento da economia mundial. “O

EO concentra empresas que têm uma receita anual

média de US$ 52,3 milhões e, em média, 240 co-

laboradores. Ou seja, ao ouvir líderes de organiza-

ções deste porte conseguirmos elaborar um verda-

deiro panorama do rumo da economia”, afirma.

Paula Salati / Fonte: DCI

p CLIPPING


provavelmente vai encontrar

pagamentos atrasados, que im-

plicam multas e juros que, ao

se acumularem, serão extrema-

mente prejudiciais para a saúde

financeira destes negócios.

Porém, de acordo com o

que temos observado, isto não

é exclusividade de empresas já

estabelecidas: novos empreend-

edores também encontram mui-

tas dificuldades no momento de

gerenciar estas questões.

Pensando nisso, re-

solvemos produzir um artigo

com várias dicas práticas, que

podem ser extremamente úteis

para a gestão de suas contas a

pagar – independentemente do

tamanho ou do perfil da sua em-

presa.

1. Antes de mais nada: controle é igual a registro

Ter total controle dos compromissos que

você assumiu significa que nenhum custo – ne-

nhum mesmo, fixo ou variável, por mais insig-

nificante que pareça – deve ficar de fora do seu

radar (vulgo planilha financeira). Só lembrando:

custos fixos são aqueles que se repetem todos

os meses, como contas de luz e água, aluguel,

telefones, folha de pagamento, etc. E os custos

variáveis são aquelas despesas não recorrentes,

que não se repetem a cada mês.

Seja como for, absolutamente todas as

contas a pagar devem constar dessa planilha,

com os respectivos valores, datas de vencimen-

to e formas de pagamento, para que você tenha

sempre a dimensão exata das contas da sua em-

presa. Renovou os computadores? Registre. Tro-

cou o galão de água? Registre também.

Por meio deste controle, você vai moni-

torar as contas a serem pagas, além de quando e

como. E se mesmo assim algum atraso persistir,

há sempre a possibilidade de negociar os prazos

com seus fornecedores, o que pode eliminar o

temível risco de multas e juros.

p CLIPPING


2. Nunca misture seus gastos pessoais e empre-

sariais

Esta dica vale para um hábito recorrente

entre empreendedores, mas que pode trazer séri-

os problemas para os resultados finais. Procure

nunca, sob nenhuma circunstância, utilizar o

dinheiro da empresa para quitar contas estrita-

mente pessoais – o que também vai ajudar na

hora da declaração do Imposto de Renda, uma

vez que é bem mais fácil separar rendimentos de

pessoa física e jurídica. O inverso também vale:

evite pagar contas da empresa com o seu dinhei-

ro, o que poderia complicar seu fluxo de caixa.

3. Planilhas separadas, contas idem

Para colocar em prática a questão acima,

o ideal é já separar todos estes gastos em duas

planilhas – uma para sua empresa, outra para

você mesmo. E também mantenha duas contas

bancárias diferentes: uma para Pessoa Física,

outra para Pessoa Jurídica. Desta forma, fica

muito mais fácil controlar os pagamentos de cli-

entes e de fornecedores.

4. Não se esqueça: organização é tudo

Você jamais terá o controle total das suas

contas a pagar se não conseguir se organizar. É

preciso conhecer sua empresa em detalhes, tintim

por tintim – o fluxo de caixa, cada um dos ser-

viços contratados, as curvas de venda de produtos

e tudo o que disser respeito à saúde financeira do

seu negócio. Ter conhecimento disso vai te ajudar,

inclusive, a traçar estratégias fundamentais, como

de redução de custos, por exemplo.

Se, por outro lado, você está iniciando um

empreendimento e jamais ouviu falar em planil-

has financeiras, não tema; o próximo item vai te

ajudar.

5. Certo. Mas como controlo minhas contas na

prática?

Existem inúmeras formas de colocar suas

contas a pagar em ordem. Neste caso, colocar

em ordem geralmente significa colocar em uma

planilha: e é por isso que o Excel continua a ser,

ainda hoje, uma ferramenta das mais eficazes.

Porém, se você não tem tanta familiaridade com o

software, não se preocupe: há diversos programas

de gestão financeira com preços bastante aces-

síveis e pacotes elaborados para diferentes perfis

e tamanhos de empresas – inclusive em versões

gratuitas. Estes são alguns deles:

ContaAzul: é mais para pequenas e médias

empresas. Oferece controle financeiro, controle de

estoque integrado às vendas, integração bancária,

emissão de notas fiscais, além de relatórios ger-

enciais. Bling: oferece caixa que registra todos os

recebimentos e pagamentos efetuados cronologi-

camente. Por meio dele, você também consegue

controlar as contas bancárias. Nibo: centraliza to-

das as contas a pagar e receber em um só lugar,

com boletos e comprovantes totalmente anexados

para que você se organize melhor.

p CLIPPING

Pela primeira vez um apli-

cativo foi usado para fechar

acordo de conciliação entre

um trabalhador e uma empre-

sa. As partes do processo fiz-

eram toda a negociação pelo

o WhatsApp e só precisaram

ir ao Fórum Trabalhista para

assinar a documentação. A

Justiça do Trabalho da 15ª

Região (Campinas-SP) saiu na

frente com essa iniciativa, que

pode ganhar outros tribunais

pelo país por agilizar as ações

no Judiciário.

No caso que estreou o projeto,

o trabalhador disse ter desen-

volvido uma hérnia de disco

por conta do serviço, que de-

sempenhou por menos de um

ano. Ele, a princípio, queria

receber R$ 12 mil de indeni-

zação, mas acabou fechando

acordo em R$ 8 mil, com

pagamento à vista.

A negociação contou com a

coordenação e orientação da

juíza Ana Cláudia Torres Vi-

anna, diretora do Fórum Trab-

alhista de Campinas e respon-

sável pelo Centro Integrado

de Conciliação de 1º Grau.

Trata-se do primeiro proces-

so finalizado por intermédio

do projeto Mídia e Mediação,

recém-implantado pela juíza,

que usará a plataforma digital

para estimular o diálogo a dis-

tância entre as partes.

Segundo Ana Claudia, a pro-

posta é facilitar ainda mais o

acesso à Justiça, lançando mão

todos os meios tecnológicos

disponíveis na atualidade: “A

nova modalidade de media-

ção nas plataformas virtuais

permite maior rapidez nos

encaminhamentos, não sendo

necessário que se aguarde a

designação de uma audiência

para poder estar em contato

com os mediadores”, disse a

magistrada. “Tanto quanto a

mesa redonda, a comunicação

através de WhatsApp ou de

outras mídias pode se mostrar

como uma forma eficiente de

fazer o diálogo fluir entre os

envolvidos”.

Após a formalização do acor-

do, basta fazer a petição no

Processo Judicial Eletrônico

(PJE) e a ratificação pessoal

por parte de quem aciona,

como é praxe nas varas do tra-

balho. O projeto piloto já con-

ta com dois números de celu-

lares e dois tablets, que estão

à disposição para promover a

mediação.

Mas para o advogado Luiz

Gustavo Marques, especial-

ista na aérea civil, não adianta

fazer acordo via WhatsApp se

no fim é preciso protocolar os

termos e ainda aguardar a rat-

ificação do reclamante. “Mod-

erniza-se de um lado, mas

ainda continuamos presos a

anacronismos do passado”,

disse.

Fonte: O dia

Contábeis 10.06

Justiça faz primeiro acordo trabalhista pelo WhatsApp

p CLIPPING

Exame.com 09.06

Os principais mitos sobre vendas que você deve esquecer Muitas das práticas de vendas que utiliza-

mos hoje tiveram sua origem no fim do século

dezenove como consequência da revolução indus-

trial. A atividade de vendas pessoais, como nós a

conhecemos hoje, mudou muito pouco de lá para

cá e carrega muito de seus vícios ou mitos. Veja

quais são os principais:

1. Vende mais quem tem mais cliente

Ainda é comum controlar o desempenho

de vendas pelo número de visitas feitas. Se visita

muito, vende muito. Se visita pouco, vende pouco.

Este pensamento era justificado em uma época

que a única forma do cliente ter contato com o

produto e conseguir comprá-lo era com a presença

do vendedor. Ele mesmo vendia, ele mesmo en-

tregava, o que sustenta o argumento de que as ven-

das seriam proporcionais às visitas.

Hoje, não é mais assim. O cliente dispõe

de muitas formas para comprar. O vendedor é só

mais um canal. O papel do vendedor mudou, e sua

presença física frequente deixa de ser um fator de-

cisivo. O relacionamento é importante. A capacid-

ade do vendedor perceber a necessidade do cliente

e estar presente com ações no momento adequado

determinam, sim, uma venda ou não. As relações

comerciais mudaram, as métricas também pre-

cisam mudar.

2. Vende mais sendo insistente

Um outro mito que também vem desde as

primeiras épocas é a insistência e pressão. Ainda se

diz que a eficácia do vendedor está na sua capacid-

ade de usar todas as suas “armas” para convencer o

cliente a comprar. Hoje, isto é chamado de “atitude

pitbull”, e tem gente que ainda acha isto bom.

No passado, como o vendedor percorria

milhares de quilômetros para visitar um cliente,

se justificavam certas atitudes, já que ou ele ven-

dia naquela visita, ou perderia a chance de vender.

Estas circunstâncias justificavam, na época, este

comportamento insistente, e, às vezes, até inconve-

niente do vendedor em tentar concluir o negócio

de qualquer maneira. Até o cliente compreendia.

Atualmente, a capacidade do vendedor de

perceber a necessidade e o tempo do cliente lhe

dá credibilidade. É muito mais importante para o

cliente a credibilidade do que a oportunidade. En-

tender o momento do cliente e monitorar a con-

corrência é necessário.

A atitude de “pegar na jugular”, tão fala-

da em outros tempos, deve ser substituída pela

paciência e pelo conhecimento. Tanto do produto

que vende, quando para quem o está oferecendo,

o cliente, e principalmente não perder a hora de

fechar. Se atrasar, tanto quanto ir com muita sede

ao pote, estragam a venda

3. Momento de fechamento é tenso

Um terceiro assunto importante também muito

discutido é a capacidade de fechamento. O quanto

um vendedor é capaz de perceber o momento ad-

equado para tentar fechar o negócio. Neste caso, o

vício é novo, surgido a partir do modelo de ven-

das baseado em relacionamento: excesso de cui-

p CLIPPING

Contábeis 08.06

Seja para acompanhar

o desempenho ou permitir que

investidores e parceiros possam

avaliar a saúde dos negócios, é

fundamental que toda empresa

mantenha, de maneira regular

e clara, o hábito de produzir de-

monstrativos financeiras periodi-

camente. Com os números desses

levantamentos em mãos, será

possível analisar criteriosamente

pontos fortes e fracos na gestão

e estratégia da organização, cor-

rigir falhas e traçar novos planos.

Engana-se, porém, quem

pensa que uma simples planilha

cheia de números vai apontar o

caminho das pedras. Os relatóri-

os são apenas a matéria prima da

análise. Para que o estudo seja

preciso, é importante calcular,

com base nos demonstrativos, os

indicadores financeiros da com-

panhia.

Para chegar a esses in-

dicadores, é necessário saber

quais números correspondem a

A importância dos indicadores financeiros

dado para não melindrar o cliente. Criou-se o mito

de que tentar fechar um negócio é agressivo com o

cliente, ou seja, como se de repente o “pitbull” se

transformasse em um “cachorro de pelúcia”, inofen-

sivo esperando o cliente decidir a melhor hora de

fechar.

Nem oito nem oitenta. Fechar um negócio

é um processo, e não uma atividade pontual. É par-

te deste, ouvir objeções e tentar contorna-las. So-

mente quebrando objeções é que uma venda poderá

ser concluída. E este processo geralmente se inicia

com a frase: “e então, vamos assinar este pedido?”

Se você não fizer esta pergunta, provavel-

mente nunca saberá se o cliente tem ou não ob-

jeções, dúvidas ou alguma questão que o impede

de fechar o negócio com você. Tentar fechar antes

da hora é agressivo, mas perguntar, no momento

adequado, é até esperado pelo cliente. Faz parte do

papel do vendedor.


p CLIPPING


cada um. Abaixo, elencamos al-

guns dos principais indicadores

financeiros, explicamos para que

servem e como você pode chegar

a eles.

De maneira geral, os in-

dicadores podem ser organiza-

dos em quatro grandes grupos,

conforme a origem dos dados

e os fins de sua análise. Nesse

sentido, temos indicadores fi-

nanceiros de: Rentabilidade,

Estrutura de Capital, Liquidez e

Atividade.

Confira abaixo alguns

dos mais importantes:

Rentabilidade

Margem operacional:

percentual que sobra das ven-

das depois que todas as despe-

sas, exceto Imposto de Renda,

foram pagas. O número é dado

em percentual e chega-se a ele

dividindo o montante absoluto

referente às vendas pelo resul-

tado operacional também abso-

luto. Por exemplo: se a empresa

vendeu em um mês R$ 5.000 e

teve uma margem operacional

absoluta de R$ 500, o indicador

será de 10%.

Ebitda: Esse é o indica-

dor preferido dos analistas de

grandes companhias, por ser

mais preciso. Funciona mais ou

menos como o da margem op-

eracional, mas seu resultado é

obtido considerando o que é

faturado antes de juros, impos-

tos, depreciação e amortização.

Liquidez

Liquidez corrente: Fo-

cado no curto prazo, esse índice

trata do que a empresa tem a

receber e quanto tem a pagar no

período. Chega-se a ele dividin-

do o ativo circulante pelo pas-

sivo circulante e o ideal é que o

indicador fique acima de 1 para

garantir que a empresa tenha

condições de arcar com seus

compromissos.

Estrutura de capital

E d i v i d a m e n t o / P a t -

rimônio: Trata da diferença entre

o capital da empresa e suas dívi-

das. Um índice alto, que demon-

stre uma dívida muito acima do

capital, aponta uma situação de

dificuldade financeira e de com-

prometimento do caixa. Esse

índice deve ser tomado como

baliza na hora de um banco, por

exemplo, avaliar a viabilidade de

fazer um empréstimo à compan-

hia.

Indicadores de atividade

Fluxo de caixa: Como o

próprio nome já diz, refere-se à

mobilidade do dinheiro no caixa

da empresa. Se o capital que

entra sai rapidamente para co-

brir despesas operacionais, quer

dizer que o índice de liquidez é

baixo e a empresa, certamente,

está funcionando com a corda

no pescoço. Uma situação como

essa é muito perigosa e pode

acabar quebrando o negócio em

um momento de instabilidade,

como baixa sazonal da demanda

dos consumidores, por exemplo.

Fonte: Portal Administradores

p CLIPPINGExame.com 02.06

São Paulo - Ter um bom ponto

comercial pode ser determinante para o

sucesso do empreendimento. Por isso, na

hora de escolher onde abrir o negócio,

nada de ir só pela intuição: é preciso pes-

quisar muito sobre qual será o modelo de

operação, quem serão seus clientes e como

a empresa se relacionará com os futuros

vizinhos.

De acordo com Filomena Garcia,

sócia do Grupo Cherto, o ponto comercial

pode representar até 50% do sucesso do

seu negócio, dependendo do setor em que

o empreendedor atua. “Menos ou mais, o

ponto sempre vai ser algo que você tem de

cuidar, tanto quanto sua marca”, afirma. A

outra metade do sucesso é feita pela gestão

do empreendimento.

Guilherme Siriani, sócio diretor

da ba}EXPANSÃO e especialista em va-

rejo e mercado de consumo, diz que não

ter um plano de expansão bem definido

é o primeiro passo na direção de uma má

escolha de ponto. Por exemplo, resolver

mudar para uma área de consumo muito

distante da original, quando “existem out-

ras regiões no meio do caminho que fazem

sentido”.

Indo na mesma linha de pensa-

mento, Marcuz Rizzo, consultor de fran-

quias na Rizzo Franchise, afirma que o

empreendedor deve sempre buscar estar

perto do seus consumidores. “A maioria

dos clientes vem de uma distância máxima

de três quilômetros do seu negócio. Antes

de instalar, busque essa concentração”, re-

comenda.

Veja, a seguir, os sete erros que os

empreendedores mais cometem na hora

de avaliar um ponto comercial:

7 erros dos empreendedores ao escolher um ponto comercial

p CLIPPING

1. Adaptar o negócio para um ponto e não o con-

trário

Um grande erro que o empreendedor

comete é de tentar adaptar seu negócio às carac-

terísticas do ponto comercial que ele encontrou.

“Você está mudando seu conhecimento diante

de um ponto oportunidade. Eu não acredito em

oportunidade, acredito em situações em que o

ponto está adequado para o seu negócio”, afirma

Rizzo.

2. Deixar a ansiedade de abrir o negócio atrapal-

har a negociação

O empreendedor já deve ter em mente

de três a cinco pontos comerciais bons na hora

de escolher onde irá abrir seu negócio. “Quando

você tem um só ponto, não há opção, e sim a falta

dela. Essa é a hora de gastar muita sola de sapa-

to”, diz Filomena. Quanto menos opções o em-

preendedor tem, menor é sua chance de sucesso,

já que ele perde seu poder de barganha.

De acordo com Siriani, o momento de

negociação é o de ter muito pé no chão. “Esse

momento do acordo é uma batalha para a gente

ter o melhor custo para nossa operação. Essa é

a parte dos números: quanto minha operação

pode pagar?”.

3. Depender de poucas pessoas para indicar pon-

tos

Filomena recomenda ampliar o leque

de pessoas que possam trazer pontos, porque a

oportunidade de um bom local pode aparecer de

um dia para o outro. “O ponto bom não fica mui-

to tempo, então tem de ter uma avaliação rápida.

Não é se precipitar no primeiro, mas, quando

você vê um ponto que segue seus valores, você

tem de ser rápido para fechar a negociação”, re-

comenda


4. Só levar em consideração o custo do aluguel

Um erro comum dos empreendedores é

não avaliar os custos extras envolvidos ao pensar

em ter um negócio em um shopping center, por

exemplo. “Às vezes, não há essa avaliação sobre a

diferença no potencial de consumo, no fluxo de

pessoas e no tipo de marketing. A rua e o shop-

ping são dois meios de compra distintos”, avalia

Siriani.

Já Filomena analisa o outro lado e de-

staca que alguns empreendedores esquecem de

serviços que os shoppings já incluem. Na hora

de decidir qual o melhor custo-benefício, o em-

preendedor deve levar em consideração que os

centros de compras já contam com segurança e

manutenção inclusas, por exemplo.

p CLIPPING

5. Desconhecer o modo como seus cliente che-

gam ao negócio

Antes de escolher um ponto, o em-

preendedor deve avaliar se o seu negócio é de

passagem ou de destino. Se os consumidores vão

porque são atraídos pela fachada, como ocorre

em um fast food, o negócio é de passagem. Já se

os clientes estão dispostos a se deslocar, como é o

caso de um restaurante ou de um cabeleireiro, o

empreendedor tem um negócio de destino.

“O negócio de passagem depende de

alto fluxo de passantes. Por isso, tem que ter boa

visibilidade e tentar aproximar a venda da porta

para captar os clientes. Já o negócio de destino

deve ter seviços adicionais, como estacionamen-

to”, explica Rizzo. O empreendedor deve escolher

um local que se adapte à sua operação.

Siriani destaca a necessidade de avaliar se

seu negócio terá ou não acessibilidade para seus

clientes, à pé ou de carro. Como exemplo, o es-

pecialista afirma que o empreendedor deve con-

siderar se o negócio será localizado em uma rua

sem saída ou uma rua de mão única, no caso de

seus clientes se locomoverem de carro. Além de,

é claro, ser um ponto adaptado para pessoas com

deficiência.

6. Esquecer de avaliar a área de atuação e seus

vizinhos

Muitos empreendedores esquecem de

avaliar em qual região do bairro seu produto

será mais consumido. “Você terá uma grande

vantagem se estiver onde as pessoas estão acos-

tumadas a consumir. Se você monta o negócio

em uma rua periférica, terá de investir mais em

marketing”, diz Siriani.

Filomena segue a mesma linha de

raciocínio. “Não basta ter só o endereço, tem que

ver a localização melhor dentro dele. Você deve

procurar marcas que concorram ou que comple-

mentem seu negócio”, afirma.

Isso, claro, depende de qual o produto

que será comercializado. Uma loja de moda

pode procurar estar ao lado de outras marcas do

mesmo ramo e para o mesmo público, porque a

característica do negócio é o consumidor ir ol-

hando diversas vitrines. Já uma loja de materiais

de construção deve estar em uma área que seja

caracterizada por esse tipo de serviço.

7. Comprar o ponto pensando em vender depois

Segundo Rizzo, comprar o ponto para

vendê-lo depois por um valor maior pode ser

uma ideia ruim. “Não considere a aquisição do

ponto comercial como um investimento. Você

não entra num negócio para vender depois, e sim

para fazer sua ideia acontecer. Você terá de pagar

multa pela transferência de negócio, no caso de

shoppings, além de não conseguir o valor que

você pagou pelo ponto”, alerta.


p CLIPPING

Finanças é a área do conheci-

mento que trata de assuntos relaciona-

dos ao uso do dinheiro. Aqui serão co-

mentados os conceitos fundamentais.

Alguns deles merecem atenção pela

confusão que podem despertar entre

si. Vejam quais são os conceitos que

todo empreendedor precisa conhecer:

1. Renda e riqueza

Esses conceitos são distintos e

precisam ser tratados de forma dife-

rente e complementar pelo empresário.

Renda é uma medida de fluxo, mensu-

rada em períodos de tempo como mês

ou ano.

Riqueza é uma medida de es-

toque, mensurada em uma determi-

nada data como no final do mês ou

do ano. A renda é o ganho ocorrido

em um período de tempo, calculado a

partir do faturamento, descontados os

custos e as despesas.

O imposto de renda leva esse

nome porque é calculado com base

nesse ganho. Riqueza é o que se acu-

mula em bens e direitos. Em finanças,

esses conceitos são conhecidos com

outra nomenclatura: renda = lucro;

riqueza = patrimônio. A variação da

riqueza, em determinado período, é

uma renda.

2. Custos e despesas

Tanto custos quanto despe-

sas representam o consumo do pat-

Exame.com 03.06

Os conceitos de finanças que todo empreendedor precisa saber

p CLIPPING

rimônio em um determinado perío-

do, seja em forma de desembolso,

saindo do caixa, ou em forma de vida

útil de bens imóveis ou direitos con-

tratuais.

A distinção entre custos e

despesas não está no item aos quais

eles se referem, mas ao uso que se faz

dos itens. Se um carro é usado para a

prestação de serviços, levando o téc-

nico ao cliente, por exemplo, a vida

útil consumida neste uso, denomi-

nada de depreciação, deve ser consid-

erada como custo.

Mas se o carro for de uso pes-

soal do empresário, a depreciação

deve ser considerada despesa. Qual a

importância desta distinção? Princi-

palmente para a formação de preços,

no controle de ociosidade e no plane-

jamento da operação, incluindo o cál-

culo do tamanho ótimo do negócio.

3. Investimento e despesa

Investimento é o uso do din-

heiro em bens e direitos que irão per-

mitir que a empresa possa operar em

mais de um período. Pode ser uma

aplicação financeira para uso no fu-

turo; pode ser em imóveis, carros ou

máquinas que serão usadas para gerar

receita em vários anos ou como reser-

va de valor para o futuro.

O desembolso é indiscutivel-

mente despesa quando se refere a um

direito ou benefício que será consum-

ido no mesmo período do desembol-

so, ou seja, quando não há nada no

futuro para receber referente a esse

gasto. Um aluguel pago referente ao

mês corrente é despesa, pois o direito

de continuar no imóvel já foi usado.

Também é despesa quando

há dúvidas sobre o benefício futuro

ou quando esse é de difícil apura-

ção. Você faz um curso e espera que

a gestão da empresa melhore e ganhe

mais dinheiro. Apesar de chamarmos

isso de investimento, em finanças isso

é despesa. Se você ganhar mais, isso

será registrado como lucro, mas ape-

nas no momento em que isso ocorrer.

4. Lucro e caixa

Lucro é renda, uma sobra do

seu negócio que pode ser distribuída

aos sócios. Caixa faz parte do pat-

rimônio. Sobra de caixa não é lucro!

A distribuição dos lucros obviamente

sairá do caixa, mas este muda cotidi-

anamente, pelas diferenças nos prazos

dos pagamentos e dos recebimentos.

O caixa, portanto, é um lim-

itador da distribuição do lucro. A

distribuição do lucro não pode com-

prometer os pagamentos futuros ne-

cessários à operação da empresa.


p CLIPPING

1. Tratar de problemas na frente do cliente

A equipe de vendas tem que evitar de tratar de problemas internos. “Jamais trate de prob-

lemas na frente do cliente, seja de relacionamento ou insatisfação”, afirma Angelina.

Outra gafe comum é o pequeno empresário interromper uma venda para dar bronca ou ofe-

recer algo para o cliente. “Ele tira o poder do vendedor. Pode resolver o problema que é fechar o

negócio, mas em médio prazo ele cria uma equipe dependente dele”, explica Cruz.

São Paulo – Muitos do-

nos de pequenas empresas se

esquecem da importância de

ter uma equipe de vendas trein-

ada e motivada. Em tempos de

crise, um negócio precisa ainda

mais de funcionários alinhados.

“Um bom atendimento é o que

faz toda diferença”, resume An-

gelina Stockler, sócia-fundado-

ra da consultoria ba}STOCK-

LER.

Para Marcelo Ortega,

palestrante e especialista em

vendas, um erro que os em-

preendedores cometem é o de

contratar funcionários

que não tem perfil de

vendedor. “Não é toda

pessoa comunicativa que

sabe vender”, afirma.

Muitos empreend-

edores não tem perfil de

vendas, mas assumem o

papel de vendedor e aca-

bam cometendo deslizes

durante o atendimento.

“Ele acaba falando de-

mais do produto e investigando

de menos a necessidade do cli-

ente”, explica Carlos Cruz, espe-

cialista em vendas e diretor do

IBVendas. Veja outras gafes que

pequenos empresários com-

etem na hora de vender.

Exame.com 05.06

As gafes que empreendedores cometem na hora de vender

2. Demonstrar muita intimidade

As ferramentas de vendas precisam mudar de acordo com o perfil do cliente. “A maior gafe é

não estudar o perfil do cliente. Criar intimidade quando não tem. Tem que saber falar com o cliente

e o discurso tem que ser compatível com o cliente”, diz Ortega.

“Tem vendedor que já chega tocando, mas cordialidade é uma coisa e é recomendável evitar

intimidade demais”, conta Angelina.

p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Exame.com 05.06

4. Falar demais e não escutar o cliente

Perguntar mais e falar menos é uma das principais recomendações para vender mais e mel-

hor. “A regra de ouro é ouvir ativamente o que o cliente quer. Não discute, mesmo que esteja recla-

mando”, afirma Angelina. Para ela, hoje a diferenciação no varejo está na qualidade de serviço que

você presta, não está mais no produto que você oferece. Para Ortega, outra gafe é não saber o que

vende e só focar no produto ou serviço.

5. Não saber controlar a ansiedade

Dar descontos desnecessariamente para fechar negócios é um sinal de que o vendedor não

está preparado para lidar com os clientes. “Quando uma pessoa fica afoita para vender, acaba dando

desconto antes do cliente pedir”, explica Ortega.

Para Cruz, é preciso que o pequeno empresário tenha uma visão macro do negócio. Por isso,

é preciso investir em um ambiente agradável de trabalho, com metas possíveis para a equipe de ven-

das.

3. Desmerecer o concorrente

Em vez de criticar o concorrente, o vendedor tem que valorizar o produto ou serviço da em-

presa. “De fato, o concorrente pode ser não bom. Mas vai que ele opta pelo concorrente. Você pode

fazer um comparativo e falar dos diferenciais. Importante é falar dos benefícios do seu produto”,

ensina Cruz. “Não desmereça o outro para valorizar o seu”, completa Angelina.

“É importante conhecer o concorrente, mas pergunte o que outra empresa oferece para o seu

cliente”, explica Ortega.

Documents

Clipping exacta Contabilidade Junho/01