CLIPPING

ANO I NÚMERO 15 MARÇO/02

p CLIPPING

2

Por menor que seja, uma

empresa firma muitos contratos

de prestação de serviços, fornec-

imento de produtos, pois é da

essência da atividade empresar-

ial. Grandes sociedades empre-

sariais designam pessoas, ou até

setores, para cuidarem do geren-

ciamento de contratos, devido à

importância para administração

do negócio. Já os empresários de

menor porte, em muitos casos,

não dão a importância devida

ao tema e acabam prejudicados

com a perda de prazos ou penal-

idades por desatenção ao que foi

contratado.

Em qualquer empreen-

dimento, a organização é fun-

damental para o sucesso. O

próprio conceito de empresário

do Código Civil assevera que se

considera empresário “quem ex-

erce profissionalmente atividade

econômica organizada”. Desse

modo, a ausência de geren-

ciamento rígido dos inúmeros

contratos que são realizados na

atividade comercial vai contra a

própria definição do empresário.

Para fechar uma nego-

ciação, é preciso de muita aten-

ção para a estipulação das diver-

sas condições que deverão reger

a relação das partes, mas, nor-

malmente, após a assinatura do

contrato, este é abandonado em

alguma gaveta e só é lembrado

quando surgem problemas.

Ocorre que nem sempre

são detalhadas no papel todas as

condições estipuladas na nego-

ciação ou, durante a execução,

as partes alteram informalmente

as regras iniciais sem formalizar

o devido aditivo. Assim, quando

há o descumprimento de alguma

obrigação, o instrumento con-

tratual não é suficiente para diri-

mir o problema e a solução terá

que ser submetida a um juiz que

não participou da negociação e,

em muitos casos, não conhece a

realidade do mercado. Somado

a isso, também não é incomum

o extravio dos contratos e aditi-

vos, ou mesmo a ausência de as-

sinatura do termo escrito.

Existem diversos soft-

wares que auxiliam na gestão de

contratos no mercado. O em-

presário deve escolher entre as

opções o que melhor se adequa

à sua realidade e ramo de ativi-

dade. Apesar de serem ótimos

instrumentos de auxílio, o em-

presário não deve descuidar do

controle direito da execução do

contrato, conforme as condições

pactuadas no fechamento.

O empresário deve gerir

o ciclo de vida dos contratos

desde o momento da contrata-

ção até o seu distrato ou encer-

ramento. Com esse acompan-

hamento, poderá verificar o

cumprimento das cláusulas

pactuadas e, se necessário, fazer

ajustes durante a execução, sem-

pre com a formalização em adi-

tivo das novas condições.

Recomenda-se ainda que

alguém seja designado para faz-

er esse controle, se possível, com

o auxílio de algum software para

controle de prazos, condições

contratuais e registro de todas

as intercorrências ao longo da

vigência do instrumento. Com

esse controle, será muito mais

fácil exigir o cumprimento das

obrigações, não perder prazos e

dirimir conflitos.

A tendência atual em

todos os ramos é desmaterial-

ização de documentos e títu-

los, porém a mudança tem sido

gradual e ainda existem soleni-

dades e entraves legais que im-

pedem o descarte total do papel.

O ideal ainda é o arquivamento

e o gerenciamento nas duas for-

mas, impresso e digitalizado.

Embora seja essa uma

tendência, sobretudo com a uti-

Portal Administradores 22.03

Cuidados ao formular e assinar contratos

p CLIPPING

3

lização da ferramenta de assina-

tura por certificação digital, para

determinados negócios ainda é

exigido o papel para formalizar

eventual execução forçada do

contrato em juízo. Também é

muito comum em determinados

negócios a exigência da adoção

de procedimentos burocráticos

como o reconhecimento de fir-

ma e a escrituração pública, por

isso a dificuldade para a desma-

terialização plena dos contratos.

Assim, ainda que muitos

negócios já sejam concretizados

pelo meio eletrônico (e-mails

ou e-commerce), é importante

deixar registradas todas as

condições dos pactos, inclusive

em papel, se for necessário.

Independente da forma

de arquivamento e assinatura,

alguns cuidados básicos tam-

bém não podem ser esquecidos

no registro que vai formalizar

o acordo de vontades. É sem-

pre essencial ler os contratos

com atenção, pois a assinatura

do instrumento presume que

houve anuência em relação às

condições estipuladas pela outra

parte.

Também é importante

registrar e arquivar todas as

tratativas que antecederam a

concretização do negócio, pois

não é raro o instrumento escrito

divergir do que foi pactuado

informalmente pelas partes na

fase de negociação. Se essa di-

vergência decorre da má-fé de

uma das partes, é possível o

questionamento ou a revisão

judicial, se o empresário conse-

guir demonstrar que houve ex-

plicita má-fé da outra parte, por

isso a importância do registro e

gerenciamento dessas informa-

ções.

Nosso ordenamento ju-

rídico em matéria de contratos

é regido pelos princípios da le-

aldade, eticidade e boa-fé, o que

permite a intervenção judicial

sempre que essas condições

gerais forem violadas. Porém,

tudo passará pelo crivo das pro-

vas e da subjetividade do juiz.

Por isso, o ideal é ter atenção

antes de assinar qualquer con-

trato para evitar o custo e o des-

gaste de um processo judicial.

Porém, se o litígio for inevitável,

o gerenciamento dos contratos

poderá ser fundamental para o

êxito da demanda.

CONTINUAÇÃO Portal Administradores 22.03

Por melhores que sejam os funcionários,

um chefe ambicioso sempre desejará que eles se

tornem ainda mais competentes. Uma das prin-

cipais formas de ajudar profissionais a crescer é

fazer uma avaliação de desempenho. É assim que

podemos identificar competências e comporta-

mentos que merecem ser aprimorados, além de

qualidades com potencial de ser reforçadas.

Qualquer que seja a técnica de avalia-

ção escolhida pelo empregador, seu ponto de

partida deve ser a fixação de objetivos claros,

que possam ser mensurados de forma simples

e assertiva. Por exemplo, emitir todas as notas

fiscais até o primeiro dia útil do mês e fechar o

relatório de custos dos produtos no primeiro dia

útil do mês seguinte.

Exame.com 19.03

3 métodos para avaliar o desempenho de funcionários

p CLIPPING

1. Avaliação pelo superior hierárquico

Trata-se do método mais comum e simples.

Como o próprio nome diz, neste caso, quem

faz a avaliação é a chefia e ninguém mais.

Vantagem: O fato de haver apenas um

avaliador permite que haja uma certa unifor-

midade entre os critérios usados na avaliação.

Desvantagem: O funcionário pode

ser prejudicado caso a relação da dupla não

seja boa ou o avaliador tenha uma percepção

equivocada do desempenho de seu subordi-

nado.

2. Autoavaliação

Esta técnica é dividida em duas etapas. Pri-

meiro, o funcionário reflete sobre o próprio

desempenho. Em seguida, ele e seu superior

discutem sobre os achados do avaliado.

Vantagem: Propõe uma autorre-

flexão, exercício que nos permite pensar

sobre nossa performance e identificar tanto

as habilidades que precisam ser melhoradas

como aquelas tarefas em que estamos nos

saindo bem e não tínhamos percebido antes

da avaliação.

Desvantagem: Os resultados podem

ser condicionados pelos pontos de vista e in-

teresses individuais do avaliado, o que difi-

culta o diálogo com o superior.

3. Avaliação a 360º

É o método mais completo. Todos os co-

laboradores, independentemente da sua

posição hierárquica, são simultaneamente

avaliadores e avaliados. Para garantir a vali-

dade desta técnica, o anonimato deve ser as-

segurado.

Vantagem: Os subordinados têm a

oportunidade de avaliar livremente o des-

empenho de seus superiores, o que torna o

processo muito rico porque toda a equipe

tem a chance de melhorar sua performance.

Desvantagem: Este processo requer

um nível de maturidade profissional mais el-

evado, sobretudo da chefia, que deverá estar

aberta a receber críticas.

Não importa o método escolhido, deve-

se ter em mente que o mais importante é apontar,

junto com o colaborador, qual será a mudança

de comportamento necessária para melhorar as

fraquezas identificadas no processo.

A avaliação deve ser finalizada com

a elaboração de uma lista de três ações que o

avaliado deverá praticar para mudar determi-

nado comportamento. O processo se tornará

mais efetivo e trará os resultados esperados se

o avaliador ajudar o avaliado acompanhando a

realização das ações propostas.

É com base na análise de quanto e como metas como essas foram cumpridas que a avaliação

será feita. A seguir, veja quais são os métodos mais utilizados atualmente e como eles funcionam:

CONTINUAÇÃO Exame.com 19.03

p CLIPPING

A legislação, em si, não determina exata-

mente quantas faltas são necessárias para o aban-

dono de emprego, apenas considera o abandono

como uma das hipóteses para demissão por justa

causa, no artigo 482, “i” da CLT.

Entretanto, foi se construindo um enten-

dimento nas decisões judiciais dos tribunais que,

a partir de trinta dias consecutivos de falta, o fun-

cionário é considerado em abandono de emprego

- e por isso pode ser desligado por justa causa.

A jurisprudência entende que após trinta

dias de faltas consecutivas fica subentendida a in-

tenção de não mais voltar ao trabalho. A empresa

deve então notificar o funcionário para que com-

pareça dentro de um prazo estabelecido.

O ideal é que a comunicação seja feita por

meio de carta registrada, informando-o que deve

retornar ao serviço, sob pena de ser caracterizada

a justa causa. Decorrido o prazo concedido, sem

qualquer manifestação, a empresa pode rescindir

o contrato de trabalho, cabendo ainda enviar o

aviso de rescisão ao funcionário.

Exame.com 26.03

Quantas faltas caracterizam o abandono de emprego?

Em tempos de crise

econômica muitos empresários

se questionam sobre como man-

ter os negócios e principalmente

o quadro de colaboradores. A

decisão não é fácil de ser tomada,

mas em determinados momen-

tos a única solução é desistir do

negócio ou demitir boa parte de

funcionários. “Desistir não sig-

nifica necessariamente fechar as

portas da empresa. Empresários

podem e devem em momen-

tos de crise repensar sobre seu

tipo de negócio e como mantê-

lo firme até a “onda vermelha”

passar”, diz o administrador e

palestrante Matoso Oliveira,

coordenador da Conexão De-

senvolvimento Pessoal e Profis-

sional.

Como manter o negócio em tempos de crise econômica?Portal Administradores 23.03

p CLIPPING

É preciso ajustar gastos e

lucros de acordo com o reflexo

causado pela economia atual.

Segundo Matoso, independente

do porte da empresa, o ideal é

reajustar e repensar em outras

crises que o empresário já tenha

vivido e como ele conseguiu

superá-las. “Não é a primeira

e nem última crise que muitas

empresas irão passar. Elas estão

sujeitas a isso, pois fazem parte

do giro econômico do país, isso

deve ser questionado sempre,

não estar preparado para suprir

essas necessidades, pode fazer

sim com que a empresa se de-

cline e perca forças. É comum

você ter que lidar com muitas

coisas que não previa, por isso se

capacitar ou ter um profissional

que faça reajustes internos e ex-

ternos se faz necessários para as

empresas” explica Matoso.

Como se preparar para

uma crise que chegou sem

avisar? “As empresas devem in-

vestir em consultorias, pois nem

todos empresários estão pre-

parados para perder dinheiro e

ver seus negócios, sonhos e re-

alizações indo embora para os

cofres públicos ou simplesmente

desaparecendo sem saber para

onde foram. Ter mentores que

dão suportes pode ser uma for-

ma saudável de superação, pois

eles trabalham com foco de en-

contrar saídas eficazes, além de

poder ouvir seus dilemas e dúvi-

das a cerca da situação”, ressalta.

O momento é de repen-

sar sobre o rumo que a econo-

mia pode levar sua empresa. Por

isso, faça uma avaliação do setor

econômico. Algumas empresas

fazem ou deveriam fazer um

planejamento estratégico a lon-

go prazo, podendo ser feito de

três a cinco anos, isso possibilita

analisar a situação financeira da

empresa e estabelecer como será

realizado cortes e adequações.

“Alguns setores estão sendo

CONTINUAÇÃO Portal Administradores 23.03

p CLIPPING

Contábeis 25.03

Publicada MP que mantém política de reajuste do mínimo até 2019

O governo federal publicou nesta quar-

ta-feira, 25, no Diário Oficial da União (DOU)

a Medida Provisória 672, que estende a atual

política de reajuste do salário mínimo até 2019.

Assinada na terça-feira, 24, pela presidente Dil-

ma Rousseff, a matéria mantém o aumento do

mínimo calculado com base na correção da in-

flação, medida pelo Índice Nacional de Preços

ao Consumidor (INPC) de um ano antes, mais

a variação do Produto Interno Bruto (PIB) de

dois anos anteriores.

Dilma anunciou a adoção da medida

após acordo com senadores e deputados da base

aliada e depois de ser avisada pelo vice-presi-

dente da República, Michel Temer, e o presiden-

te da Câmara, Eduardo Cunha, da possibilidade

de sofrer uma nova derrota no Congresso, já

que estava em pauta projeto de lei que estendia

até 2019 a fórmula de reajuste do mínimo aos

aposentados.

Com a edição da MP, o projeto, de auto-

ria da oposição, foi retirado da pauta por Cunha.

Se o projeto avançasse e fosse aprovado, Dilma

sofreria o desgaste de vetar o reajuste perto do

Dia do Trabalho. A extensão do aumento aos

aposentados provocaria um rombo de R$ 16,4

bilhões aos cofres públicos, até 2019.a

Fonte: Agência Estado

mais prejudicados com a crise

econômica, não estão tendo re-

torno financeiro. As vendas es-

tão ruins e colocando em risco a

lucratividade do negócio, levan-

do a empresa a um prejuízo

incalculável. Essa situação de

queda e desespero para se reer-

guer no mercado, pode trazer

prejuízos ainda maiores se feitos

de maneira errada. A situação

pode ser tão ruim que o reflexo

dela pode chegar aos clientes,

fornecedores e colaboradores,

caso este empresário não esteja

preparado,” diz Matoso.

É preciso se encaixar na

economia, e estudar as possibili-

dades de se manter até que tudo

se estabeleça. Transformar as es-

tratégias para continuar com seu

consumidor e para que ele não

perca fé em seu produto e negó-

cio. O especialista explica que é

preciso pesquisar sobre empre-

sas concorrentes no mercado.

“Faça pesquisas comparando

outras empresas que também

exercem o mesmo papel que o

seu no mercado, veja como ela

se mantem e se já passaram por

problemas antes, assim como

você está passando. Treine sua

equipe de vendas, telemarket-

ing, atendimento pessoal e prin-

cipalmente, o empresário deve

se capacitar para saber enfrentar

crises como a que estamos vi-

venciando”, explica. Estabeleça

algumas prioridades de per-

manência e faça reajustes para

que sua empresa se mantenha

em equilíbrio, invista na capaci-

tação de seus colaboradores e

busque por novos horizontes e

oportunidades que possam aju-

dar sua empresa a se sustentar e

se manter até este período.

CONTINUAÇÃO Portal Administradores 23.03

p CLIPPING

Até pouco tempo atrás, muitas empresas

viam o funcionário, principalmente o de nível op-

eracional, apenas como uma peça que podia ser

substituída a qualquer momento por outra.

Hoje, esse quadro tem mudado nas com-

panhias com boas práticas de gestão. Os empreend-

edores perceberam que uma equipe qualificada

e motivada traz maiores retornos. Além de um

grande salto de produtividade, reduz a rotatividade

sem contar com a redução dos custos de novas

seleções e capacitações.

É indiscutível que salário e benefícios como

alimentação e plano de saúde são importantes, mas,

atualmente, no que diz respeito às gerações X e Y,

manter um bom clima interno é essencial.

Na Viva Eventos, por exemplo, procuramos

construir um ambiente de trabalho saudável, escu-

tando e entendendo os anseios da equipe. O chefe

autoritário e que ganha o respeito pelo medo já está

fora de moda.

Ele deu lugar ao que sabe ouvir mais que

falar, que respeita e que dá exemplo, que consegue

conciliar interesses e explorar o que cada um tem

de melhor com suas particularidades.

Outra dica são as re-

uniões de feedback. Cada

colaborador deve ser avali-

ado pelo seu superior pe-

riodicamente. Nessas re-

uniões, o superior avalia

os pontos positivos do co-

laborador e os pontos que

ele ainda tem que trabal-

har para melhorar.

Ao fazer isso, o em-

preendedor mostra para

cada um o que ele precisa fazer para crescer, onde

errou e onde acertou. Há um alinhamento de ex-

pectativa e isso deve ser aproveitado para ouvir

suas ambições, o que pretende e onde quer chegar.

Nessas avaliações o empresário pode perceber que

uma pessoa traria melhor resultado em outro setor,

ou que está insatisfeita com tal função e ele tem a

possibilidade de trocá-la antes de perder um colab-

orador treinado.

Em conjunto com essas reuniões, um pro-

grama de participação nos resultados vinculados às

avaliações também ajuda a manter a equipe moti-

vada, pois todos ganham um bônus se a empresa

for bem e ele tiver sido bem avaliado.

Uma política de gestão para resultados, es-

tabelecendo metas claras e desafiadoras, tanto para

os cargos de gerência e supervisão como para os

operacionais, também contribuem para incentivar

a equipe. O colaborador sabe o que a empresa es-

pera dele, e que se isoladamente ou em conjunto

atingir as metas, receberá um bônus e terá opor-

tunidade de crescimento.

Oportunidade de crescimento é mais uma

Exame.com 24.03

As melhores maneiras de motivar a equipe da sua empresa

p CLIPPING

CONTINUAÇÃO Exame.com 24.03

prerrogativa. É preciso criar mecanismos para que

aconteça a meritocracia. Os melhores querem a

chance de serem promovidos, e quando isso acon-

tece, os outros também se esforçam para que um

dia também sejam. O empreendedor deve sempre

deixar as portas abertas para que a equipe cresça

com a empresa.

E, finalmente, a integração da equipe é de

suma importância. Promover reuniões semanais

ou mensais seguidas de um café da manhã para

promover a interação, por exemplo. Às vezes, en-

contros como happy hour, gincanas e atividades

solidárias podem criar um comprometimento e

fortalecer a amizade entre a equipe.

Devido a comentários

em várias redes sociais infor-

mando que o Carnê do MEI

enviado pelo correios é falso,

resolvemos entrar em contato

com a assessoria de Imprensa do

Planalto Federal que confirmou

o envio dos respectivos carnês e

por isso não são falsos.

Abaixo a notícia enviado pela

assessoria de imprensa:

Brasília, 23/03/2015 –

Dando continuidade ao projeto

iniciado em 2014, a Secretaria

da Micro e Pequena Empresa

(SMPE), começou a enviar pelos

Correios, em janeiro deste ano,

o ‘Carnê da Cidadania 2015’ aos

4,7 milhões de microempreend-

edores individuais. A medida

visa facilitar o acesso as guias de

pagamento das contribuições.

Segundo o ministro da SMPE,

Guilherme Afif Domingos, a

alta inadimplência motivou o

envio dos carnês pelos Correios.

“O MEI utilizou o portal para se

inscrever, mas não tem o hábito

de utilizar a internet também

para imprimir os boletos todos

os meses, por isso, resolvemos

voltar ao velho e bom carnê”.

A vantagem de manter o

pagamento das parcelas em dia

é o direito aos benefícios como,

aposentadoria por idade, licença

maternidade, auxílio doença,

entre outros. Quem preferir

poderá continuar baixando as

parcelas pelo Portal do Em-

preendedor (http://www.portal-

doempreendedor.gov.br/).

O Carnê da Cidadania

inclui os valores de todos os

tributos para o MEI trabalhar

formalizado. Para a Previdência

Social são recolhidos 5% do sa-

lário mínimo ao INSS, que para

2015, com o reajuste no valor,

será de R$ 39,40, mais R$ 1,00

de ICMS para atividades de in-

dústria, comércio e transportes

de cargas interestadual e/ou R$

5,00 ISS em atividades de presta-

ção de serviços e transportes

municipais.

Atenção: Carnê do MEI não é Falso!Contábeis 23.03

p CLIPPINGSped News 16.03

Do ano passado para cá

tivemos muitas mudanças na leg-

islação tributária que impactam

diretamente no resultado das em-

presas.

Estamos em meados do 3º

mês de 2015. Finalizando o 1º tri-

mestre do ano, essa é a pergunta

que não podemos deixar de fazer:

a sua empresa, realmente, está

preparada para 2015?

Do ano passado para cá

tivemos muitas mudanças na

legislação tributária que impac-

tam diretamente no resultado das

empresas, seja com aumentos na

carga tributária ou no orçamento

das empresas para atender as no-

vas exigências do fisco no cumpri-

mento das obrigações acessórias.

Este por sua vez, exige investi-

mento das empresas em tecnolo-

gia, sistemas e em pessoal quali-

ficado.

Para atender às obrigações

acessórias, as empresas ainda cor-

rem o risco de sofrer autuações

fiscais em razão de qualquer erro

que venha a ser detectado no cru-

zamento das informações envia-

das ao fisco.

Ao imaginarmos que em

pleno século XXI, as empresas

trabalham num padrão de el-

evadíssima qualidade de gestão e

planejamento, procurando se an-

tecipar aos fatos, essa pergunta te-

ria uma resposta óbvia. Claro que

as empresas já estão preparadas

para 2015. Mas, quando falamos

de cumprimento de obrigações

acessórias no Brasil nem sempre é

assim.

A sua empresa está com

os dados contábeis e fiscais pre-

parados para a ECF (Escrituração

Contábil Fiscal)?

Embora a ECF (Escritu-

ração Contábil Fiscal) esteja com

o prazo de entrega prorrogado de

julho para setembro de 2015. Nos

parece que as empresas adiaram a

organização dos seus dados e pro-

cessos internos. A obrigação fed-

eral exigirá das empresas muita

qualidade da informação, pois er-

ros nos dados enviados à Receita

Federal do Brasil (RFB) podem

acarretar pesadas multas aos con-

tribuintes. As empresas não po-

dem subestimar a importância da

ECF, a obrigação é uma forma da

Receita Federal receber os dados

das apurações do IRPJ (Imposto

de Renda de Pessoa Jurídica) e da

CSLL (Contribuição Social sobre

o Lucro Líquido) bem como de in-

formações econômicas e gerais. A

ECF será o próprio Livro de Apu-

ração do Lucro Real, o LALUR.

As informações presta-

das na ECF terão um maior nível

de detalhe do que vinha sendo

informado na DIPJ (declaração

substituída pela ECF), ou seja, as

informações passam a ser analíti-

cas já em setembro próximo, por

isso, é preciso planejamento e or-

ganização com as contas e proces-

sos internos para não incorrer em

erros detectados imediatamente

no cruzamento das informações

enviadas à Receita Federal.

Se a sua empresa já está

organizada, não há com o que se

preocupar. Caso contrário, reco-

mendamos um pouco mais de

agilidade para evitar surpresas de-

sagradáveis com o fisco. Relacio-

namos alguns pontos de atenção:

A sua empresa está preparada para 2015?

a) Mapeamento das contas: o mapeamento do

Plano de Contas da empresa com o referencial da

ECF, fazendo um “de/para”. Sem este mapeamen-

to não será possível enviar as informações para o

Sistema Público de Escrituração Digital (Sped),

tendo em vista que o Programa Validador Assina-

dor (PVA) não recepcionará as informações.

p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Sped News 16.03

c) Relação das operações consideradas relevantes

em 2014: após organização do Plano de Contas

será preciso mapear as operações que serão im-

portantes para entrega da ECF. Vale ressaltar,

que todas as receitas e despesas da empresa de-

vem ser mapeadas, sem exceção, pois as empresas

precisam checar, nos registros contábeis e fiscais,

todas as contas que irão influenciar no cálculo do

Imposto de Renda e da Contribuição Social sobre

Lucro Líquido, e ajustar de acordo com a legisla-

ção vigente.

b) Cadastro dos produtos e operações: se a em-

presa não estiver com as operações e produtos

devidamente cadastrados nos sistemas, provavel-

mente, terá sérios problemas. O cadastro das in-

formações é a fonte de tudo, seja para atender os

SPED’s ICMS/IPI, SPED contribuições e princi-

palmente o Bloco K, que terá a obrigatoriedade

da escrituração fiscal digital do Livro Registro de

Controle da Produção e do Estoque, nos termos

do § 7º da Cláusula terceira do Ajuste SINIEF

2/2009, em 2016. Todas essas informações serão

cruzadas e a qualidade do cadastro dos produtos

será fundamental para evitar inconsistências nas

informações prestadas.

d) Análise das contas dedutíveis e indedutíveis:

quais as despesas da empresa são aceitas pelo

fisco como dedutíveis e quais são indedutíveis na

apuração do IRPJ e CSLL. Dependendo da neces-

sidade o contribuinte precisará ajustar as despesas

que não são aceitas, adicionando-as ao lucro con-

tábil.

e) Análise e cruzamento prévio das informa-

ções enviadas ao fisco: antes de enviar a ECF, o

contribuinte já enviou durante o ano de 2014, o

SPED Contribuições e várias outras obrigações

acessórias ao fisco. A auditoria dessas informa-

ções, por meio de cruzamento prévio poderá evi-

tar surpresas desagradáveis.

f) Investimento em tecnologia e conhecimento

técnico: um software fiscal, integrado ao sistema

de gestão, pode ajudar bastante ao contribuinte

a armazenar e organizar os dados contábeis por

meio de um mecanismo próprio que facilite o

cálculo e o gerenciamento das informações que a

Receita vai precisar. Um bom software deve, tam-

bém, apontar as inconsistências das informações

apuradas pela empresa, impedindo o envio de da-

dos incorretos ao Fisco. No entanto, nada disso

será possível se a empresa não investir em conhe-

cimento técnico de qualidade, seja na contratação

de uma boa consultoria e treinamento adequado

de seus profissionais.

Os pontos de atenção relacionados acima, são apenas diretrizes para uma reflexão, sobre o

quanto sua empresa está preparada para atender ao fisco em 2015. Sem esquecer que esses controles

deverão fazer parte de uma rotina e gestão de qualquer empresa para o cumprimento das obrigações

tributárias. Se algum dos pontos indicados acima não estiver devidamente sob controle, infelizmente,

a sua empresa ainda não está preparada para as novas exigências do fisco.

p CLIPPINGExame.com 23.03

Como usar marketing direto para atrair e fidelizar clientes

Patrícia tem uma pet shop. Ela gostaria muito de

expandir a clientela, mas o orçamento está aperta-

do. Como ela não conhece nenhuma revista, rádio,

jornal ou programa de TV específico para o pú-

blico de sua empresa, ela não gostaria de fazer um

anúncio em um veículo de grande circulação, pelas

chances de não atingir a quantidade de potenciais

clientes necessária para que seu investimento valha

a pena. Em vez disso, Patrícia iniciou uma cam-

panha de marketing direto.

O que Patricia poderia fazer? Uma tática

seria formar uma parceria com um abrigo de ani-

mais e enviar um cupom de desconto, válido

para aquele mês, a todos que adotaram cães e

gatos nos últimos anos. Assim, ela teria 1) en-

contrado seu público-alvo, aquelas pessoas que

têm real interesse em seus produtos e serviços;

2) dialogado diretamente com elas, chegando

em sua casa com um benefício; e 3) estabelecido

um prazo para convertê-las em clientes: um mês

de desconto, ou o cupom expira. Dessa forma, ela

pode facilmente medir o impacto da ação de mar-

keting direto e, fazendo um bom trabalho, fidelizar

seus novos clientes.

O exemplo da Patricia nos mostra como

não é preciso dispender tanto dinheiro ou esforço

para chegar a quem importa. O marketing direto

abrange todas as ferramentas que atingem direta-

mente o consumidor, sem intermediários, e bus-

cam criar ou manter um diálogo com ele. São elas,

entre outras: a mala direta, o e-mail marketing, o

telemarketing, os brindes e os folhetos.

Chegando ao público certo

O marketing direto é a melhor disciplina

quando o assunto é atingir um público-alvo espe-

cífico. A forma de selecionar o público, claro, vai

depender da estratégia do negócio.

Um restaurante (que não seja parte de

uma franquia) pode usar como principal critério

o endereço. Quer atingir clientes de bairros próxi-

mos e/ou do perfil econômico certo, mas sua ativi-

dade é essencialmente local. Já uma marca maior,

ou que venda produtos que possam ser entregues

por correio, pode pensar em outros critérios: sexo,

idade, estado civil, escolaridade, comportamentos

e muitos outros. A empresa pode:

a) usar o cadastro de clientes ou leads que

ela já tem;

b) obter informações de contato em um

congresso, evento, barraca de brindes, ou no

próprio site; ou ainda

c) selecionar o público-alvo com base em

informações de perfis numa rede social.

É importante ressaltar que o marketing di-

reto não é utilizado apenas para conquistar con-

sumidores novos, mas para fidelização de clientes.

Quando uma editora de revistas te manda um carta

sugerindo que você renove a assinatura, isso tam-

bém é marketing direto.

p CLIPPING

CONTINUAÇÃO Exame.com 23.03

Mantendo a conversa com clientes

De fato, as melhores empresas usam ferra-

mentas de marketing direto para construir relacio-

namentos duradouros com seu público-alvo. Para

isso elas aprendem a personalizar suas mensagens

e seu tratamento.

Imagine, por exemplo, oferecer acesso a

um produto novo primeiro aos seus melhores cli-

entes, ou aos mais antigos, ou aos que pagam um

pouco a mais para serem “VIPs”. Táticas assim têm

a fidelização de clientes ao mesmo tempo como

meio e como fim.

Para mantê-los fiéis, os clientes mais as-

síduos têm acesso a brindes ou vantagens exclu-

sivas, benefícios esses que acabam se tornando

motivo para mais clientes se tornarem assíduos.

Clubes de vantagens, promoções exclusivas, e até o

privilégio de estar entre os primeiros a saber con-

tam como marketing direto.

Batendo na porta antes de entrar

O marketing direto tem sofrido algumas

mudanças importantes nos últimos anos por causa

do crescimento do poder dos consumidores. Hoje

em dia, nosso controle sobre quais anúncios vamos

ver é muito grande: podemos ver TV a cabo, ser-

viços de streaming como o Netflix, bloquear anún-

cios na internet, temos poderosos filtros anti-spam

no e-mail, etc.

Por isso, tem ganhado força o conceito de

“marketing de permissão”. Embora o termo tenha

sido cunhado em 1999 pelo autor Seth Godin, a

ideia é mais antiga. “Marketing de permissão” é

aquele direcionado apenas a voluntários, ou seja,

pessoas que se cadastraram para receber mensa-

gens, mala direta, promoções, folhetos e assim por

diante.

Nem todo marketing direto é marketing

de permissão, mas os conceitos são compatíveis.

Imagine que o site da sua empresa tenha um for-

mulário, no qual o cliente pode se cadastrar para

receber mais informações via e-mail. Você obteve

a permissão, e pode fazer marketing direto.

O marketing de permissão pode ser um

grande aliado para refinar o seu público-alvo

porque, em vez de selecionar seu público-alvo com

base em conceitos mais abstratos como fatores

demográficos (sexo, idade, bairro, etc.), ele será

definido pelo critério “pessoas que querem real-

mente saber mais”. Você pode incluir no seu mail-

ing também todo mundo que já fez uma compra

na sua loja ou site, investindo na fidelização de cli-

entes.

Para manter a comunicação frequente

com eles, vale apostar em ferramentas como o

Mailchimp, Hubspot ou RD Station, que permitem

fazer esses filtros e direcionar melhor sua mensa-

gem. Já para gerir bem esse relacionamento, vale

apostar em ferramentas de CRM como o Sales-

force, a Agendor ou o Zoho.

O marketing de permissão está inerente-

mente associado à produção de conteúdo relevante

para o seu público. Chamamos isso de Inbound

Marketing, e você pode aprender tudo sobre ele

no nosso e-book gratuito Inbound Marketing – O

Guia Definitivo.

As táticas do marketing — direto ou não

— devem ser sempre renovadas. O que nunca se

altera é o tratamento do cliente como indivíduo. E

na sua empresa, como é o marketing direto?

p CLIPPING

Pesquisas sobre em-

preendedor e empreendedoris-

mo ainda são recentes e boa

parte concentra nas áreas de

economia e administração. Nas

últimas décadas, outras áreas

das ciências começaram a dar

mais atenção a este fenômeno

vital para o desenvolvimento de

pessoas, organizações e nações.

Mas o que já sabemos

sobre o empreendedorismo

já serve como base para o de-

senvolvimento de novos em-

preendedores, apesar de muitas

crenças ainda não terem sido

demonstradas cientificamente.

Sabemos que:

1. Empreendedorismo é um

comportamento

O defensor mais fer-

renho desta crença foi Peter

Drucker. Ele defendia que ser

empreendedor é um comporta-

mento que pode ser aprendido,

praticado e aperfeiçoado. Isto

explica porque todas as grandes

universidades do mundo não só

mantém como estão expandin-

do suas iniciativas de educação

empreendedora.

Outro pesquisador, Da-

vid McClelland, que foi muito

atuante na Universidade de

Harvard, defendeu que o em-

preendedor é definido a partir

de dez características compor-

tamentais empreendedoras.

Busca de oportunidades e ini-

ciativa, ter persistência e cor-

rer riscos calculados são alguns

exemplos. Será que você tem

todos estes comportamentos

bem desenvolvidos? Faça sua

reflexão aqui!

2. Empreendedor aprende mais

rápido

É comum associar o em-

preendedor à pessoa esperta,

visionária e perspicaz. Mas a

explicação mais elementar para

estas competências é que o em-

preendedor consegue aprender

mais rápido.

E o pesquisador How-

ard Gardner, de Harvard, prin-

cipal referência da Teoria das

Inteligências Múltiplas, explica

que todos nós podemos ser

mais inteligentes se soubermos

qual é nossa principal inteligên-

cia e como usá-la para ganhar

mais eficiência no processo de

aprendizado. Sabe qual é a sua

inteligência principal? Faça um

teste rápido aqui!

3. Empreendedor sabe alavan-

car seus pontos fortes

E delegar seus pontos

fracos! Fazer mais com menos

também significa saber fazer

melhor e isto só ocorre quando

o empreendedor sabe aproveit-

ar seus pontos fortes e não deix-

ar seus pontos fracos atrapalhar

o desempenho do seu negócio.

Os pontos fracos que são

vitais para o negócio devem ser

delegados para outros sócios ou

colaboradores-chave. Bill Gates

era brilhante em raciocínio

lógico, vital para o desenvolvi-

mento dos primeiros softwares

da Microsoft. Mas não era tão

bom em relacionamento pes-

soal, crucial para o fechamento

de vendas e parcerias.

Mas este ponto fraco

era justamente um dos pontos

fortes do seu sócio Paul Allen.

E você, sabe qual é o seu perfil?

Descubra aqui! E seus pontos

fortes e fracos? Veja se as res-

postas batem com a sua percep-

ção neste link.

4. Empreendedor tem sorte

Muitos olham para os

empreendedores de sucesso e

acham que nasceram com sorte.

Acham que os empreendedores

estavam na hora certa, no lugar

Exame.com 27.03

4 coisas que você precisa saber sobre empreendedorismo

p CLIPPING

CONTINUAÇÃO Exame.com 27.03

certo e com as pessoas certas.

O pesquisador Rich-

ard Wiseman, autor do livro

“O Fator Sorte”, explica que

as pessoas “sortudas” sorriem

duas vezes mais (do que as pes-

soas que se consideram azara-

das), vão a muito mais eventos,

têm mais facilidade para fazer

contatos, gostam de surpresas

e sempre veem o lado positivo

das situações.

E defende que estas ati-

tudes representam uma fór-

mula que pode ser praticada

para que a sorte de cada um

aumente. Assim, os empreend-

edores têm sorte porque estão

em constante movimento, são

mais amistosos e enxergam

sempre o copo “meio cheio”.

Por isso, fazem novos amigos

e se deparam com mais opor-

tunidades.

E o que não sabemos?

O que cada um faz com estas

informações, por exemplo. E

por que tanta gente ainda rec-

lama da falta de sorte!

É notável que o Brasil continua sendo

um dos países com a carga tributária mais alta

do mundo. Isso não só gera gastos extras como

também reduz a competitividade das empre-

sas, especialmente as que não estão fortemente

preparadas para estar sempre em dia com suas

obrigações legais. Não é raro que muitos erros

ocorram na hora de declarar o imposto de ren-

da, mas é responsabilidade do contabilista fazer

de tudo para evitá-los e, quando não for pos-

sível, resolvê-los o quanto antes.

Quer aprofundar-se um pouco mais so-

bre o tema e reduzir as chances do seu cliente

de ter problemas com essa questão? Então leia

o texto a seguir e previna-se dos erros mais co-

muns no imposto de renda:

Contábeis 20.03

Previna-se dos 4 erros mais comuns no imposto de renda

A possibilidade de abater doações do im-

posto de renda é uma prerrogativa interessante

que o governo concede tanto para pessoas físicas

quanto para empresas que querem ter respon-

sabilidade social e direcionar parte do seu capi-

tal de forma específica para uma instituição que

simpatize ou queria contribuir. No entanto, isso

não quer dizer que toda e qualquer doação para

projetos sociais possam ser deduzidas.

São dedutíveis apenas aquelas que se des-

tinarem para instituições que possuam cadas-

tro no governo e tenham incentivo tributário.

Dentre as principais alternativas estão: projetos

com aprovação do Ministério da Cultura, como

os que se enquadram na Lei Rouanet e na lei de

incentivo para atividades Audiovisuais, projetos

com aprovação do Ministério do Esporte e que

se enquadrem na Lei de Incentivo ao Esporte,

Fundos municipais, estaduais e federais da cri-

ança, do adolescente (enquadradas do Estatuto

da Criança de do Adolescente) e do idoso, entre

outros.

Declarar qualquer doação entre as que possuem incentivo fiscal

p CLIPPING

CONTINUAÇÃO Contábeis 20.03

Esse erro é extremamente banal, mas é

mais comum do que imaginamos. O contabilista

não pode ter esse tipo de desatenção, sob pena

de ver a declaração cair na malha fina. Um prob-

lema recorrente é digitar com mais de duas casas

decimais.

É importante notar que o programa de

declaração não aceita mais o ponto como sepa-

rador dos centavos, pois isso gerava muitos er-

ros. Se nada for digitado, automaticamente se

acrescentarão dois zeros após a vírgula.

Digitação errada no campo de valores

Além de corretas, as informações precisam estar

completas. Quando faltam informações, fica im-

possível para a Receita Federal cruzar os dados

e saber se o que está declarado ali realmente está

correto. Um dos problemas mais encontrados

é não informar corretamente, ou até não infor-

mar, o CNPJ das fontes pagadoras no campo ap-

ropriado.

Erros na ficha de rendimentos tributáveis

Esse tipo de informação precisa ser me-

ticulosamente checado antes de ir para a decla-

ração. Lançar valores diferentes dos que estão

nos comprovantes de rendimento fornecidos

pela fonte pagadora é imprescindível. Caso você

tenha certeza que elas estão incorretas, preste as

informações adequadas na declaração e solicite

imediatamente um novo comprovante para a

fonte pagadora, tendo em mente que você pre-

cisa retificar o quanto antes as informações que

foram prestadas.

Esses são alguns dos erros mais comuns

no imposto de renda. Como podemos ver, a

maioria é fruto de leve desatenção ou hábitos no-

civos, mas que podem ser facilmente evitáveis.

Fique ligado na hora de fazer a declaração dos

seus clientes: cair na malha fina vai dar muito

mais trabalho!

Informar dados incompatíveis com os comprovantes de rendimentos