Circulos de Calidad

Índice

Trabajo en equipo ........................................................................................................... 3

Antecedentes .................................................................................................................. 4

Círculos de Calidad .......................................................................................................... 5

Cómo funcionan los círculos QC ...................................................................................... 7

Reuniones de trabajo ...................................................................................................... 8

Encontrar un problema ........................................................................................ 8 Encontrar todas las posibles causas ..................................................................... 9 Investigar cual es la causa ................................................................................... 10 Considerar las medidas de remedio .................................................................... 11 Puesta en práctica de las medidas de remedio ................................................... 11 Revisar los resultados obtenidos......................................................................... 11 Prevenir las recurrencias de los mismos problemas ............................................ 12

Conclusiones .................................................................................................................. 13

Bibliografia ..................................................................................................................... 14

Círculos de Calidad

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Trabajo en Equipo

Una de las formas que las empresas han impulsado para responder a las exigencias de

hoy en día, ha sido impulsar el trabajo en equipo en todos sus niveles, la cual es una

condición básica para lograr la transformación hacia la calidad.

Las personas en las empresas sienten la necesidad de sentirse parte de un equipo

humano, con el cual compartir valores y aspiraciones. El trabajo en equipo se ha vuelto una

característica básica del nuevo tipo de liderazgo.

Algunos elementos que deben caracterizar el trabajo en equipo son:

-El diálogo -Aprender a escuchar a los demás -Reflexión -Pensamientos conjuntos Todo esto para encontrar maneras diferentes de hacer y enfocar las cosas, configurar visiones compartidas del futuro, el aprender de los demás, aprender en equipo (si los equipos no aprenden, la empresa no aprende) etc. Como lo expresa Rodríguez Combeller: “El trabajo en equipo es la participación decidida y organizada de las personas hacia el logro de los objetivos, este favorece la creatividad, la innovación y el compromiso hacia la mejora continua de la calidad en todos los niveles”.


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Antecedentes

No era fácil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y

conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de supervisores y dirigentes

de grupo.

Pero utilizando los medios de comunicación masiva, en 1956 fue como empezaron a

resolver el problema, empezando con un curso de Control de Calidad por correspondencia

para supervisores valiéndose de la Radiodifusora Japonesa de Onda Corta.

En 1957, la Radiodifusora Japonesa NHK empezó a difundir programas dentro de su

programación educativa.

En 1960, la UCIJ (UC Ingenieros Japoneses) publicó una monografía titulada A text on

Quality Control for the Foreman (A y B), que sigue vendiéndose muy bien.

Una nueva revista nació en 1962 titulada Gemba-to-CC (Quality Control for the Foreman a

FQC), al publicarla se sostuvo que las actividades de control de calidad debían efectuarse

bajo el nombre de Círculos de Calidad, por dos motivos:

El primero, porque la mayoría de los supervisores no estaban acostumbrados a

estudiar, por lo tanto no se tenía la certeza de que la leyeran. Por eso, la solución era formar

grupos que leyeran la revista de manera rotatoria asegurando la continuidad.

El segundo, todo lo estudiado debía ponerse en práctica en el lugar de trabajo de

cada persona. Había que estimular a las personas para que resolvieran los problemas

surgidos en el lugar de trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros.

Se hizo hincapié en lo siguiente:

1. El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por órdenes

superiores.

2. Autodesarrollo. Los miembros del círculo deben estar dispuestos a estudiar.

3. Desarrollo mutuo. Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar sus

horizontes y a cooperar con otros círculos.

4. Participación total. Los círculos deben fijar como meta final la participación plena

de todos los empleados del lugar.

En abril de 1965, se habían registrado 3700 grupos que practicaban actividades de

Control de Calidad. Pero el carácter voluntario del esfuerzo había sido un obstáculo, pero

para que el movimiento perdure es necesario evitar la obligatoriedad y hacer hincapié en el

voluntarismo.

Cuando algunos círculos de Control de Calidad mostraron señales de gran éxito, las

empresas que no los tenían se apresuraron a imitarlos.


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CÍRCULOS DE CALIDAD

Según Ishikawa, “el círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla

actividades voluntariamente y que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este

pequeño grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento

dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los

miembros”. De esta manera el objetivo de los círculos de calidad es contribuir al

mejoramiento y desarrollo de la empresa, crear un buen ambiente de trabajo y ejercer las

capacidades humanas plenamente. Los círculos de calidad se iniciaron en Japón en 1962.

Algunas características de los círculos de calidad son las siguientes:

1. El círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados (entre 3 y 10) que

participan voluntariamente en su propio desarrollo y en el de la empresa.

2. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas

relacionados con su área de trabajo.

3. Por consenso deciden abordar la solución de un problema o la ejecución de

un proyecto de mejora; y para ello siempre siguen los “ocho pasos en la

solución de un problema”.

4. Un miembro del grupo actúa como líder, quien es el encargado de citar a las

reuniones, redactar informes, recabar cifras, pedir apoyos, etcétera.

5. Los integrantes deben estar capacitados sobre las herramientas básicas y

contar con el apoyo y asistencia de un experto en CTC (facilitador).

6. El grupo se reúne al menos una vez por semana. La duración dela reunión

puede ser de 45 a 90 minutos. Las reuniones pueden ser durante o fuera de

las horas de trabajo, según las circunstancias.

7. Sus propuestas de solución son sometidas a la consideración de un grupo de

directivos, que puede ser el consejo de calidad.

8. Cuando es posible, ellos mismos ponen en práctica soluciones y verifican el

impacto de las mismas.

Debido al éxito de CTC en Japón, en Occidente se ha tratado de imitarlos de alguna

manera. Una de las más socorridas ha sido el impulsar programas de formación de círculos

de calidad entre trabajadores. Los fracasos de estos programas ha sido frecuente, ya que en

muchos de estos casos no se ha entendido que el éxito del CTC japonés radica en un nuevo

estilo de administración enfocada a la mejora continua, en el cual la participación de los

trabajadores en equipos es un elemento más y es una consecuencia. El éxito de un

programa de implantación del CTC radica en la transformación de los niveles altos de

administración, no en un programa de círculos de calidad.

Los círculos de calidad no son la panacea de un programa de calidad, por lo que

soportar una transformación o iniciarla con la formación de círculos de calidad llevara casi

invariablemente a malos resultados.


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Para que estos equipos funcionen es necesario que la empresa haya iniciado con

anterioridad un verdadero proceso de cambio, donde la mayoría de los miembros de la

empresa estén impregnados de la filosofía de calidad, las relaciones internas entre

directivos y subordinados sean de confianza y llenas de comunicación, se hayan efectuado

proyectos de manera exitosos.

Si con anterioridad no se ha iniciado un programa de transformación hacia la calidad

basado en los 14 principios de Deming, el posible beneficio de las actividades de los círculos

de calidad será pasajero. La formación de círculos de calidad es parte de las últimas etapas

en la estrategia para alcanzar el CTC. Con la idea de puntualizar lo anterior a continuación se

señalan algunos de sus beneficios y limitaciones.

Beneficios esperados de los círculos de calidad:

Mejora de la calidad.

Incremento de la productividad.

Fortalecimiento de la motivación en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo,

la calidad y la empresa.

No sirven para hacer una reestructuración de la administración de la empresa.

No resuelven problemas financieros.

No sustituyen la planificación a largo plazo.

Es difícil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema.

No son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la

comunicación en el interior de la empresa, aunque ayuden a ellos.

No son la panacea de un programa de CTC.

Los resultados son a mediano plazo.


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Seleccion del tema

Estudio

Planeacion de la mejora

Ejecucion de la mejora

Confirmacion del efecto

Conclusion

Presentacion

Cómo funcionan los círculos QC

Formacion de un circulo QC

Registro de un circulo QC

•Reunion plenaria del circulos QC de cada division.

•Reunion plenaria del circulos QC de la planta.

•Reunion plenaria del circulos QC de toda la empresa.

Actividades de Mejora

Circulos reconocidos por su

excelencia participan en la reunion

plenaria de otras empresas.


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Reuniones De Trabajo

Por la importancia de las reuniones de trabajo, tanto de cualquier equipo de calidad como

en general dentro de la empresa, a continuación se señalan puntos que veden seguirse en

tales reuniones con el propósito de que estas pueden ser mas productivas.

Debe haber continuidad entre una reunión y otra.

Toda reunión debe tener una planificación prevista, se debe ver la mejor manera de

conducirla y siempre tener en mente la necesidad de darle seguimiento.

En cada reunión se debe definir con anticipación lo que se va a tratar, y si en ellas se

está abordando un problema, entonces se debe tener en claro el problema que se

discute, las personas en primer termino son responsables de resolverlos.

Los problemas deben ser comunes a los asistentes, las decisiones se deben tomar

colectivamente.

Escuchar con atención y demostrar respeto hacia las opiniones de los demás.

La responsabilidad del progreso de un equipo y el éxito de una reunión es de todos.

Conviene discutir las ideas y criticar a las personas ausentes.

Mantener un clima de diálogo cordial y respeto.

En la solución de problemas por equipos, toda reunión debe ser parte de alguno de

los ocho pasos en la solución de un problema.

Si las soluciones propuestas requieren del visto bueno y el apoyo de los directivos,

se debe preparar muy bien la reunión con ellos, haciendo énfasis en los

antecedentes, los costos y la calidad.

EJEMPLO 11.1.- En una empresa fabricante de llantas un círculo (o equipo) de calidad en

particular está formado por personal femenino a nivel secretarial, cuyo total de integrantes

es de cuatro. El proyecto que desarrollan fue titulado “archivo muerto funcional”. A

continuación, siguiendo los ocho pasos en la solución de un problema, se describe tal

proyecto.

1. ENCONTRAR UN PROBLEMA.

indicador Situaciones antes de la mejora

Objetivo

Tiempo perdido por búsqueda 2 horas 10 minutos

Documentos extraviados 225 al año Cero documentos

Numero de personas con acceso al archivo muerto

5 empleados, 2 contratistas

2 empleados

TABLA 11.1 Situación antes de la mejora


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2. BUSCAR TODAS LAS POSIBLES CAUSAS.

Mediante una lluvia de ideas, el grupo analiza las posibles causas por las cuales se tiene

el problema de confiabilidad en el archivo muerto. Las posibles causas se plasmaron en

el diagrama de Ishikawa.

Métodos

Áreas no definidas Cajas desordenadas Estándar tamaño de cajas Falta de depuración Falta de seguridad en general

Falta de procedimientos en el método de archivar

Falta de formato para rotulación de cajas

Falta de información del tiempo de guarda del ddocumento

Cajas sin formato visible de su contenido

Almacenamiento incorrecto

Falta de

confiabilidad en el

archivo muerto

Cajas sin identificación

Materiales

Falta de anaqueles

Cajas inadecuadas

Local pequeño

Falta de cajas para archivar

Falta de focos

Ubicación del archivo en lugar

inadecuado

Falta de cuidados en el

manejo de cajas

Demasiada información enviada

Muebles que obstruyen el paso

Mano de obra Medio ambiente Maquinaria

Falta de personal encargado

Falta de

conciencia de

cómo evitar la

información al

archivo muerto

Área propicia para la proliferación de plagas

Falta de ventilación

Falta de higiene

Humedad en el piso

Goteras

Mala iluminación

Techo muy bajo

Piso disparejo

Piso inadecuado

TABLA 11.1 Diagrama de Ishikawa para las posibles causas.


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3.- INVESTIGAR CUAL ES LA CAUSA O EL FACTOR MÁS IMPORTANTE.

Debido a la naturaleza de las causas que se mencionan en el diagrama causa-efecto, y por

relacionarse unas con otras, se llegó a que las 13 causas son las principales ya que cubren a

todas las demás. Para confirmar las 13 causas se hicieron encuestas entre los usuarios y

entre el mismo grupo. Los resultados se muestran en la hoja de verificación de la tabla.

Causa Existe Afecta Por qué

1. Áreas no definidas Si Si Impera el desorden y se pierde tiempo al buscar las cajas.

2. Cajas sin identificación Si Si Ocasiona pérdida de tiempo al que va a buscar información.

3. Estándar para el tamaño de las cajas

No Si Por que al momento de acomodar las cajas quedan en desorden.

4. Almacenamiento incorrecto Si Si Al guaradar las cajas incorrectamente se ocupa mas espacio, y aveces los documentos van sueltos y obstruyen el paso.

5. Inseguridad Si Si Es peligroso por el desorden en que se encuentran las cajas, las cajas se pueden caer, mala instalación eléctrica, se puede generar un incendio, no existe extintor

6. Falta de un procedimiento de envio de documentos al archivo

Si Si Cuando se tiene que enviar documentación, se hace sin la menor conciencia, acomodando los documentos en cajas no convenientes, y sin seguir un sistema de resguardo

7. Ubicación de archivos en mal lugar

Si No No es primordial, considerando que tenemos que adecuarnos a los recursos con que contamos

8. Mala iluminación Si Si Con la falta de luz es más factible un accidente o la picadura de algún insecto, pero si se instala un foco se puede ocasionar un corto por la mala instalación eléctrica.

9. Cajas inadecuadas Si Si Al no tener uniformidad en el tamaño de las cajas se desperdicia espacio, además de ser peligroso por el desorden.

10. Área propicia para la proliferación de plagas

Si Si Debido a la suciedad y el desorden, se generan animales dañinos para la salud.

11. Humedad en el piso Si Si Con la humedad se deterioran más rápidamente los papeles, perdiéndose de este modo la información guardada.

12. Piso inadecuado No No Afecta solamente en apariencia, ya que esta disparejo.

13. Demasiada información archivada

Si Si Hay documentos que ya no se van a requerir y ocupan espacio que se puede destinar a otra información.

TABLA 11.2 Resultados de la confirmación de las causas.


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4.-CONSIDERAR LAS MEDIDAS DE REMEDIO

a) Tener una persona encargada para llevar a cabo el trámite y control del archivo

muerto.

b) Establecer un procedimiento en el cual se expliquen los pasos a seguir en dicho

tramite.

c) Depuración de documentos e identificación del contenido actual de las cajas.

d) Asignación del área de guarda a cada departamento en el archivo muerto

e) Limpieza del lugar.

Contramedida Cuándo Quién Cómo

1.- Encargado del almacén Abril 16 G. García Por consenso con el CC

2.- Procedimiento Abril 16 Grupo CC Se distribuye la carga de trabajo

3.- Depuración Abril 21 Todos los departamentos

Carta de invitación a los departamentos involucrados

4.- asignación del área de guarda a cada departamento

Abril 21 A. López Con base en las necesidades de los usuarios

5.- limpieza Abril 21 Personal de limpieza y CC

Limpieza general

5.-PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS MEDIDAS DE REMEDIO

a) Se hizo una depuración de documentos inservibles y se guardaron solo los que

tenían validez con base en las disposiciones legales y de los clientes y del espacio

asignado a cada departamento.

b) La depuración se llevo a cabo el día sábado 21 de abril, contando con la ayuda del

personal de cada departamento que tenían cajas en el archivo muerto.

c) Se obtuvieron beneficios económicos al recuperar material de oficina.

d) Elaboración de diagramas de flujo para poder hacer el procedimiento en el cual

todas las integrantes colaboramos.

6.- REVISAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

En la tabla se muestra una comparación cuantitativa de la situación antes y después de las

modificaciones, donde se ve que los objetivos se cumplieron, y además en la tabla se

muestran los artículos de papelería recuperados, los cuales representan un ahorro

importante.

TABLA 11.3 Programa de contramedidas.


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7.- PREVENIR LAS RECURRENCIA DEL MISMO PROBLEMA.

a) Depuración del archivo muerto, y asignación a cada departamento de su área de

guarda.

b) Selección de la documentación que verdaderamente requiere ser guardada en el

archivo muerto.

c) Control de toda la documentación que entra al archivo muerto aplicando el

procedimiento.

d) Depuración continua de la documentación, de acuerdo con el tiempo que requiera

estar guardada.

e) El procedimiento tiene que ser estrictamente aplicado a todas las áreas.

Indicador Situación antes de la mejora Después

1.- Tiempo pérdido por la búsqueda 2 horas 10 minutos

2.- Documentos extraviados 225 al año 0

3.- Números de cajas humedas 50 % 0

4. - Número de personas con acceso al archivo muerto.

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Artículo Cantidad Precio unitario $ Total

Folder tamaño carta c/broche 433 pza. 3.10 $909.30

Folder tamaño oficio c/broche 20 pza. 2.50 50.00

Folder manila tamaño carta 1066 pza. 0.45 479.70

Hojas bond tamaño oficio paquete c/500 20 paq. 60.00 600.00

Hojas bond tamaño carta 8 cajas con 3 mil 24 mil 74.00 1776.00

Hojas bond tamaño doble carta 5000 pza. 86.43 432.15

Carpeta leford tamaño carta 81 pza. 9.50 769.50

Carpetas negras de argolla 59 pza. 12.00 708.00

Cajas p/archivo muerto t/oficio 67 pza. 15.00 1005.00

Broches baco c/100 pza. 5 cja. 5.00 25.00

Carpeta colgante archivo t/oficio 1 cja. 70.00 70.00

Blocks cedula de pago (obsoletas), se puede utilizar para anotaciones

168 blk 7.00 1176.00

Total 8000.65

TABLA 11.4 Resultados obtenidos.

TABLA 11.5 Cuantificación del material recuperado en el archivo muerto.


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CONCLUSIONES.

El circulo de calidad brindo a cada una de las integrantes la oportunidad de

comunicarse mejor y trabajar en equipo.

Nos ayudo a crecer como personas y elevar nuestro nivel de calidad en el ambiente

laboral.

Trabajar en el proyecto de archivo muerto, nos permitió crear un procedimiento útil

a la empresa: El procedimiento AM, en donde se indican paso a paso las, con

instrucciones a seguir para la guarda de documentos en dicha área , con una clara

explicación de objetivos y resultados esperados.

En la elaboración del procedimiento, todas y cada una de las integrantes tomo parte,

manifestándose así el trabajo en equipo.

Se tuvo la oportunidad de recuperar materiales y equipo que estaba sin uso.

Se logro trabajar de una manera armoniosa, con los tres programas de trabajo

utilizados en esta empresa, y que son: Calidad total, otorgando con nuestro

procedimiento un nivel de servicio optimo a nuestros clientes internos ISO-9000,

mediante el cual aseguramos el control de documentación enviada al archivo

muerto; y C 95, consistente en el ahorro de materiales y aprovechamiento de equipo

sin uso.


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Bibliografía

Gutiérrez Pulido Humberto.

Calidad Total y Productividad

McGraw Hill.

Págs.

Kaoru Ishikawa

¿Qué es el Control Total de Calidad?,

Grupo Editorial Norma

Págs.

Norman Gather,Greg Frazier.

Administración de Producción y Operaciones

Int. Thompson

Págs. 648-649

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