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Conduite du changementConduite du changement dans le contexte de la mise en place d’un PMO
Mars 2013Mars 2013
Marouane Harmach & Wail Aaminou
DéfinitionsAgenda
Importance de la conduite du changement / PMO
Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d’expériencesd expériences
Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement
Synthèse
DéfinitionsDe quel changement parlons nous ?
Gestion du changement dans le contexte de la réalisation d’un Gestion du changement dans le contexte de la réalisation d un programme / projet
Gestion du changement induit par la mise en place d’une PMO
DéfinitionsContexte : Mise en place d’un PMO
Actuel Actuel– Gestion de projet décentralisée– Plusieurs standards– Difficulté des disposer d’une vision globale sur l’ensemble des projets
Cible :– Instaurer une culture projetp j– Mise en place d’une gestion de programmes / projets centralisés– Standardisation des processus et des outils– Mise en place d’un PMO
Niveaux de maturité de la conduite de projets
Processus optimisés• Evolution en continue des processus et adaptions
constante aux orientations stratégiques• Maîtrise des outils et des processus permettant de générer
55
Maîtrise des outils et des processus permettant de générer des rapports prévisionnels
44Evaluation du niveau de maturité selon 3 44Processus maîtrisés
44Evaluation du niveau de maturité selon 3 dimensions
• Environnement de l’entreprise (alignement des projets avec les orientations stratégiques, degré de gestion des projets,
• Gestion de projets mesurée• KPI définis et contrôlés
44
g q , g g p j ,culture gestion de projets…)
• Outils et techniques utilisés en gestion de projets (normes utilisées, charte en gestion de projets, outils…)
• Facteurs humains (formation, habilité de
Processus normalisés• Gestion de projets normalisée et documentée• Processus utilisé de manière constante
33
22Processus définis• Processus de gestion de projets définis mais non utilisés constamment• Risques constants de dépassement budgétaire ou de retard d’exécution
gestion, connaissances techniques…)
Gestion de projets initiée11• Méthode non documentée• Exécution, budget et planning non contrôlés
DéfinitionsLe changement : Définitions
Qu’est ce que le changement ?
Sans PMO PMOLe changement en tant
que résultat
Le changement en tant que processus
DéfinitionsLe changement : Définitions
Pourquoi changer ? Pourquoi changer ?– Pour s’adapter à un environnement externe cause exogène
– Pour progresser, évoluer... cause endogène
Changer, c’est prendre des risques
Prendre des risques, ça fait peur… personne n’aime changer Prendre des risques, ça fait peur… personne n aime changer
Diagnostic du changementles quatre principaux types de changementClassification changement
Les quatre principaux types de changement
imposé volontaire
progressif progressifChangement prescrit Changement construit
brutal brutalChangement de crise Changement adaptatif
imposé volontaire
Risques du changement Nature des risques encourus par une dimension humaine sous-estimée
Risques pour l’entrepriseDégradation de l’image de
Risques « au quotidien »
Démotivation Dégradation de l image de l ’entreprise en interne, voire en externe
Départ des plus performants
Démotivation
Rumeurs
Rétention d ’information Départ des plus performants
Retards dans l’aboutissement des projets
Application stricte des consignes
Perte de productivité
Diminution de la compétitivité…le personnel se sent incompris,voire méprisé
Les phases du changementLes phases du changement
Le mécanisme du changement sur un plan psychologique : un passage par différentes phases qui seront plus ou moins longuesg
Les différentes phases du changement :
– le « refus de comprendre »le refus de comprendre
– la résistance : un signal positif
– la décompensation : deuil d’une situation antérieurep
– la résignation : acceptation intellectuelle, adhésion
– l ’intégration : modification des comportements
temps
+
p
-
Les phases du changementzoom sur les résistancesLes phases du changement
Les causes de la résistance au changement :Multiples et différentes selon les acteurs et le contexteMultiples et différentes selon les acteurs et le contexte
Causes individuelles– Causes individuelles
C ll ti– Causes collectives
– Causes structurelles ou culturelles
DéfinitionsAgenda
Importance de la conduite du changement / PMO
Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d’ é id’expériences
Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement
Synthèsey
Le 1er levier de la conduite du changement
Montrer l’engagement de la hiérarchie dans la réussite du changement vers le mode PMO
Organiser le changementdonner du sensLe 2ème levier de la conduite du changement
Légitimer et donner du sens à la mise en place du PMO
Ce n’est parce que le bénéfice du changement nous paraît évident qu’il
l’est aussi pour les personnes qui vont vivre le changement
Organiser le changementrassurer et expliquerLe 3ème levier de la conduite du changement
Rassurer et expliquer par :– Une communication efficace sur le dispositif PMO– Une communication ciblée sur les résultats obtenus
tout ce que l’on veut dire
ce que l’on dit effectivement
90% de
dé diti
ce que ses interlocuteurs entendent
ce qu ’ils écoutent avec attentiondéperdition ce qu ’ils comprennent
ce qu ’ils retiennent
ce qu ’ils peuvent restituer
ce qu ’ils peuvent utiliser
Organiser le changementrenforcer les compétencesLe 4ème levier de la conduite du changement
Renforcer les compétences...
… par des programmes de formation adaptés sur la gestion des programmes /projets et le PMO en particulier
… sans forcément s’y prendre « au dernier moment »
La formation peut aussi être une occasion de témoigner, donner du concret et de la visibilité
Organiser le changementfaire agirLe 5ème levier de la conduite du changement
Identifier les acteurs moteurs et les impliquer dans la construction du changement
Conditions du mode participatif– existence d ’une marge de « négociable » dans le projet
– Le mode participatif, c’est savoir dépenser du temps pour en gagner après
– Projet construit
– impliquer le plus tôt possible
– viser le consensus, en prévoyant dès le départ les modalités d’arbitrage
Organiser le changementfaire agirLe 5ème levier de la conduite du changement
Typologie des acteurs par rapport à un changement
POURAttitude face au projet
Énergie développée envers le projet
suiveurs alliés
PASSIFS ACTIFSÉnergie développée envers le projet
Risque : faire douter
Risque : faire peur
attentistes
opposants
résistants
CONTRE
Organiser le changementse montrer reconnaissantLe 6ème levier de la conduite du changement
Accorder de l’estime et démontrer sa reconnaissance
– En fin de projet de changement : fêter les succès, un « rite de passage » nécessaire pour marquer la transition
– Récompenser les efforts
– Féliciter
temps
+
-
Organiser le changementse montrer reconnaissantLe 6ème levier de la conduite du changement
les faits
apportspour l ’entreprise
félicitationspersonnellespersonnelles
récompenserécompenseéventuelle
comment reproduire ce succès /le rendre exemplaire
DéfinitionsAgenda
Importance de la conduite du changement / PMO
Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d’ é id’expériences
Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement
Synthèsey
DéfinitionsConfigurations organisationnelles et gestion du changement
Rôle
• Fournit les outils et la méthode de gestion de projet• Vérifie la doc mentation d projet
11
• Vérifie la documentation du projet• Suit les indicateurs globaux de gestion de projetPMO Méthodologue
E
PMO Monitor
22 • Fournit les outils et la méthode de gestion de projet• Suit les indicateurs détaillés de gestion de projet• Assiste la Direction de programmes dans la planification• Accompagner et coache les bénéficiaires du projet
Efforts
Accompagner et coache les bénéficiaires du projet• Assure une coordination entre les différents intervenants• Organise des comités réguliers de suivi• Remonte les points décision/ arbitrage, les risques
PMO Opérationnel
33 • Assure les fonctions «PMO Méthodologue et Monitor »• Réalise les projets stratégiques/ transverses• Prend des décisions sur les choix métiers et organisationnelsp Prend des décisions sur les choix métiers et organisationnels • Gère les difficultés du projet et alloue les ressources
Organiser le changementrenforcer les compétencesConfigurations organisationnelles et gestion du changement
Plus la PMO aura du pouvoir, plus la résistance sera plus forte,
et gestion du changement
Parmi les raisons de résistance :
Les chefs de projets perçoivent le PMO comme une menace, un concurrent, un « empêcheur de tourner en rond »,
L’apport de la PMO n’est pas toujours clair ou pas suffisamment expliqué aux différents acteursaux différents acteurs,
Le peu d’effort déployé à la formation et à la sensibilisation en parallèle à la mise en place de la PMO,
La création de la PMO est souvent décidée dans un contexte « traumatisé » : échec d’un projet important, défaillance dans la gestion du portefeuille de projetsportefeuille de projets,
Jeunesse de la fonction PMO et manque de visibilité / légitimité
DéfinitionsAgenda
Importance de la conduite du changement / PMO
Mécanismes pour la conduite du changements avec retours d’ é id’expériences
Configurations organisationnelles de la PMO et gestion du changement
Synthèsey
DéfinitionsSynthèse
Les PMO sont des structures jeunes Le personnel est minimal
33% 31% 16%
33%
23%
20%16%
1 an ou 1 à 2 ans 3 à 5 ans plus que
16%
1 oumoins
2 à 3 4 à 7
12%
8 à 12
8% 8%
13 à 18plu
s de1 an oumoins
1 à 2 ans 3 à 5 ans plus que5ans
s de18
L’autorité décisionnelle
31%24%
17% 18%17%
Aucune Faible Moyenne Importante
18%11%
Trèsimportantee
Organiser le changementrenforcer les compétencesSynthèse
Quelques recettes pratiques :
Le référentiel méthodologique doit être construit avec les acteurs du projet Le référentiel méthodologique doit être construit avec les acteurs du projet
Éviter le « copy-paste » et les solutions toutes faites
I li l h f d j t d l j t d t d di ti Impliquer les chefs de projets dans le projet de standardisation
Insister sur la valeur ajoutée apportée aux autres fonctions par la PMO :
PMO # audit des projets,
PMO = fonction de support et d’aide pour le delivery des j t /projets/programmes
Démarrage progressif et illustration par des projets-vitrines pour créer un effet d’entrainementeffet d entrainement
DéfinitionsMerci pour votre attention
Wail Aaminou Marouane HarmarchWail AaminouDirecteur Associé, Spectrum
[email protected] spectrumfs com
Marouane HarmarchDirecteur Associé, Consultor
[email protected] ltor mawww.spectrumfs.com www.consultor.ma
