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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: MODELO, MODELO DOCUMENTAL, PROCESOS, GESTION DE PROCESOS, MEJORA CONTÍNUA.
A continuación se detallan los diversos conceptos que harán referencia a la
investigación a efectuar los cuales se consideran fundamentales y representativos
para comprender de una forma más clara el desarrollo del diseño de un modelo
documental de gestión de procesos y mejora contínua.
A. MODELO
1. GENERALIDADES
Un documento es un conjunto de datos, de naturaleza tradicionalmente textual,
aunque la evolución tecnológica ha propiciado la aparición de documentos,
incorporándose al texto fotografías, ilustraciones gráficas, videos animados, audio,
etc.
En una organización es de vital importancia poseer documentos necesarios para el
buen funcionamiento de la empresa dentro de ellos existen algunos legales y otros
que no son legales pero influyen de una manera muy positiva en el buen
funcionamiento de una empresa, esta documentación es de vital importancia, para
poder cumplir los objetivos que se han establecido por la alta gerencia de una
empresa. De esto depende que una empresa debe poseer documentados algunos
procedimientos importantes para el logro de los objetivos, además de una
herramienta que contribuya como una referencia de pasos que se puedan seguir
para no fracasar en el intento o no perder la secuencia.
2. DEFINICIÓN ♦ Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.
♦ En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su
perfección se debe seguir e imitar.
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♦ Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una
realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se elabora
para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento.
3. CARACTERÍSTICAS
♦ Es un proceso ordenado que muestra una serie de pasos ordenados los
cuales sirven de referencia.
♦ Permite seguir un orden secuencial para obtener un producto.
4. TIPOS1
♦ El modelo teórico debe contener los elementos que se precisen para la
simulación. Un ejemplo con trabajo de laboratorio es un programa de
estadística con ordenador que genere números aleatorios y que contenga los
estadísticos de la media y sus diferentes versiones: cuadrática- aritmética-
geométrica-armónica. Además debe ser capaz de determinar la normalidad en
términos de probabilidad de las series generadas. La hipótesis de trabajo es
que la media y sus versiones también determinan la normalidad de las series.
Es un trabajo experimental de laboratorio. Si es cierta la hipótesis podemos
establecer la secuencia teorema, teoría, ley.
♦ El modelo conceptual desea establecer por un cuestionario y con trabajo de
campo, la importancia de la discriminación o rechazo en una colectividad y
hacerlo por medio de un cuestionario en forma de una simulación con una
escala de actitud. Después de ver si la población es representativa o
adecuada, ahora la simulación es la aplicación del cuestionario y el modelo es
el cuestionario para confirmar o rechazar la hipótesis de si existe
discriminación en la población y hacia que grupo de personas y en que
cuestiones. Gran parte de las simulaciones son de este tipo con modelos
conceptuales.
1 abc.gov.ar/paginaescuela/0093mt0001/concepto 10/11/07 5:30 pm.
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♦ El modelo sistémico es más pretencioso y es un trabajo de laboratorio. Se
simula el sistema social en una de sus representaciones totales. El análisis de
sistemas es una representación total. Un plan de desarrollo en el segmento de
transportes con un modelo de ecología humana, por ejemplo. El énfasis en la
teoría general de sistemas es lo adecuado en este tipo de simulaciones. Este
método, que es para un Sistema complejo, es sumamente abstracto, no se
limita a la descripción del sistema, sino que debe incluir en la simulación las
entradas y salidas de energía y procesos de homeostasis, autopoiesis y
retroalimentación.
♦ Tanto el programa de estadística, como la escala de actitud, como el sistema
total, son perfectas simulaciones de la realidad y modelizan todos los
elementos en sus respectivas hipótesis de trabajo. Son también un microclima
y el ambiente o el escenario en los procesos de simulación/experimentación.
Otras propiedades que deben contener las simulaciones es que sean
repetibles indefinidamente. Que eviten el efecto de aprendizaje que incita al
encuestador a rellenar el mismo los cuestionarios y que se podrá evitar con
algún control, que sean flexibles o mejorables y que no sea invasivo o cambiar
la población de las muestras sucesivas
♦ Un modelo matemático es un esquema, una ecuación, un diagrama o una
teoría que simplifica una parte difícil de las matemáticas, haciendo más fácil
su comprensión y que engloba de manera general muchos aspectos
diferentes.
B. MODELO DOCUMENTAL
1. DEFINICIÓN.
♦ Un modelo documental es un conjunto de parámetros escritos o reflejados en
un texto los cuales son un punto de partida con el objetivo de llevar una
secuencia lógica y ordenada encaminada a cumplir los objetivos de la
organización.
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Hablar de un modelo documental es importante de una organización formar una
secuencia ordenada de pasos para no estar trabajando de una forma ciega o
empírica, es decir que es importante respaldar todo lo que se va a realizar para no
tener o tener la menor cantidad de problemas posibles.
2. PASOS PARA CREAR UN MODELO DOCUMENTAL
Para poder establecer un modelo documental el cual está basado en las normas ISO
9001:2000 existen algunos pasos fundamentales los cuales son los siguientes.
No obstante exigen la existencia de los siguientes documentos:
• Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad.
• Manual de Calidad.
• Procedimientos documentados para:
- Control de documentos.
- Control de los registros de calidad.
- Auditorias internas.
- Control de productos no conformes.
Determinación de las necesidades de documentación.
Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización.
Diseño del modelo documental.
Elaboración de documentos.
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- Acciones correctivas.
- Acciones preventivas.
Los documentos requeridos por la organización para asegurar el control,
funcionamiento y planificación efectivos de sus procesos.
Para poder construir este modelo es necesario.
1. Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la
organización para determinar los documentos que deben responder al
cumplimiento de estos requisitos legales.
2. Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.
Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cuáles son los tipos de
documentos que deben existir en la organización para cumplir con los requisitos de
las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. Así tenemos que
usualmente las organizaciones tendrán que contar con:
- Manual de Calidad
- Manuales de Procedimientos
- Procedimientos generales y específicos
- Registros
- Planes de Calidad
- Especificaciones
Además podrán existir otros documentos como:
- Planes de inspección y ensayo.
- Expedientes maestros de los productos
- Informes
- Planos
- Dibujos, esquemas
- Etiquetas
- Certificados
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- Prospectos
- Reglamentos
- Facturas
- Tarjetas de almacenamiento
- Instrucciones
Estos documentos pueden ser útiles para obtener los resultados que la organización
desea en materia de gestión de la calidad.
3. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN2 La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir.
a) Declaraciones documentadas de una política de calidad.
b) Un manual de calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos.
d) Los documentos necesitados por la organización por asegurarse de la eficaz
planificación, operación, y control de sus procesos, y
e) Los registros requeridos por la norma internacional.
4. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS3 Los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad deben controlarse.
Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con
los requisitos del manual de calidad.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina entre los procesos del
sistema de control de calidad4.
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente.
2 Norma Internacional ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD – REQUISITOS, p 2-3. 3 Ibidem. 4 Ibidem p. 29
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c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
los documentos.
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables
que se encuentran disponibles en los puntos.
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables.
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se
controla su distribución, y
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarse una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
5. VALOR DE LA DOCUMENTACIÓN5 La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de acción.
Su utilización contribuye a:
a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y lamedora de calidad.
b) Proveer la formación apropiada.
c) La repetibilidad y trazabilidad.
d) Proporcionar evidencias objetivas; y
e) Evaluar la eficacia y la educación contínua del sistema de gestión de calidad.
C. PROCESOS
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de
actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la
satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.
1. DEFINICIÓN Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí
que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). 5 Roque Pedro, KAIZEN ISO 9000, La Clave para Incrementar la Rentabilidad, El Salvador, editorial maya, 2002, p. 143.
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Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como
un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena
parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados
irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.
Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo,
debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas
estrategias propias de la gestión de procesos. Esto quiere decir que, a veces, no es
tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer
una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de
diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o
menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre
el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de
actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad
del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.
Se habla realmente de procesos si cumple las siguientes características o
condiciones:6
♦ Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.
♦ El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
♦ Una de las características significativas de los procesos es que son capaces
de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
♦ Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta “QUE”, no al “COMO”.
6 Ibídem p. 4
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♦ El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.
2. REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO SEGÚN ISO 9001:2000. REQUISITOS GENERALES7 La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia con los requisitos de
esta Norma Internacional.
La organización debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y
su aplicación a través de la organización.
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) Realizar el seguimiento , la medición y el análisis de estos procesos,
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados
y la mejora de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta
norma internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte la conformidad del producto como requisitos, la organización
debe de asegurarse de controlados. El control de los mismos contratados
externamente debe de estar identificado dentro del Sistema de Gestión de la Calidad.
7 Ibidem p. 29.
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a) Resultados b) Enfoque c) Despliegue d) Evaluación y Revisión.
3. MODELADO DE PROCESOS
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en
una organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con
múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales,
departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de
organizar y documentar la información sobre un sistema.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad
compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con
otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo
tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la
oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Determinación los Resultados a Lograr
Evaluar y Revisar los Enfoques y su Despliegue
Desplegar el Enfoque
Planificar y desarrollar los Enfoques
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Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos,
lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos,
sus tiempos y los de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También
hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo
hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al
resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas
las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden
ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de
dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislación, como las siguientes:
Mapas de Procesos
Una aproximación que define la organización como un
sistema de procesos interrelacionados. El mapa de
procesos impulsa a la organización a poseer una visión
más allá de sus límites geográficos y funcionales,
mostrando cómo sus actividades están relacionadas
con los clientes externos, proveedores y grupos de
interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la
coordinación entre los elementos clave de la
organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir
entre procesos clave, estratégicos y de soporte,
constituyendo el primer paso para seleccionar los
procesos sobre los que actuar.
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Modelado de Procesos
Un modelo es una representación de una realidad
compleja. Realizar el modelado de un proceso es
sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen,
probar sus premisas y predecir sus efectos en el
cliente. Constituye la base para que el equipo de
proceso aborde el rediseño y mejora y establezca
indicadores relevantes en los puntos intermedios del
proceso y en sus resultados.
Documentación de procesos
Un método estructurado que utiliza un preciso manual
para comprender el contexto y los detalles de los
procesos clave. Siempre que un proceso vaya a ser
rediseñado o mejorado, su documentación es esencial
como punto de partida. Lo habitual en las
organizaciones es que los procesos no estén
identificados y, por consiguiente, no se documenten ni
se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos
departamentos y puestos de la organización funcional,
que no suele percibirlos en su totalidad y como
conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
interrelacionados.
Equipos de proceso
La configuración, entrenamiento y facilitación de
equipos de procesos es esencial para la gestión de los
procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los
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equipos han de ser liderados por el "propietario del
proceso", y han de desarrollar los sistemas de revisión
y control.
Rediseño y mejora de procesos
El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de
rediseño para incrementar la eficacia, reducir costes,
mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los
plazos de producción y entrega del producto o servicio.
Indicadores de gestión
La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro
de indicadores referidos a la calidad y a otros
parámetros significativos. Este es el modo en que
verdaderamente la organización puede conocer,
controlar y mejorar su gestión.
4. MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación
de los procesos. Los cuales se pueden dividir en dos grandes grupos.
4.1 MÉTODO "ESTRUCTURADO": En este apartado se engloban todos
aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los
procesos de gestión. Se está hablando de los sistemas informáticos. Lo que tienen
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en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas
expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.
Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de
gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas.
Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o
ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente
documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos
se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No
olvidemos que esto de la gestión del conocimiento es una asignatura pendiente por
mucho que se hable de la misma.
4.2 MÉTODO "CREATIVO": En este apartado se engloba todos aquellos
métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna.
Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del
método anterior.
Ventajas: El Sistema de Gestión esta mucho más integrado, ya que tanto el método ideado
como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de
la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en
documentos "entendibles" por el resto del personal.
La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se
"convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados.
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5. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS SEGÚN ISO 9001:2000 Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que utiliza
recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.8
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos, así como su gestión, puede denominarse
como “enfoque basado en procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema, así como sobre
su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad
enfatiza la importancia de. 9
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) La mejora contínua de los procesos con base en ediciones.
8 Ibídem p. 30 9 Ibídem p. 30
37
Modelo de Un Sistema de Control de Calidad Basado en Procesos
Fuente ISO 9001:2000
D. GESTIÓN DE PROCESOS
1. ANTECEDENTES DE GESTIÓN DE PROCESOS
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos
que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una
visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte
jerárquico - funcional, que se vive desde mitad del XIX, y que en buena medida
dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.
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La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando
"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en
que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
2. DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE PROCESOS La gestión de procesos es una forma de organización diferente de la clásica,
organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de
la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y
sobre su mejora se basa la de la propia organización.10
3. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS11 ♦ Incrementar la eficacia.
♦ Reducir costos.
♦ Mejorar la calidad.
♦ Acortar los tiempos y reducir así los plazos de producción y entrega del
servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden
acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se
acortar los tiempos es probable que mejore la calidad.
Además están presentes, en la gestión de procesos, otras características que le
confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en
10 Gestión por Procesos, Servicio de Calidad de la Atención p. 6 11 Harold Koontz-Henz Weihrichp. Administración una Perspectiva Global. Mc. Graw Hill, Interamericana Editores S.A. de C.V.
2004. 35 p.
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algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los
tradicionales. Así, podemos aproximar las siguientes:
♦ Identificación y documentación: lo habitual en las organizaciones es que los
procesos no estén identificados, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Tal como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de
distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele
percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y en muchos casos,
interrelacionados.
♦ Definición de objetivos: La descripción y definición operativa de los objetivos
es una actividad propia de la gestión, la característica del enfoque que nos
ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto
permitirá orientar los procesos hacia la calidad, es decir hacia la satisfacción
de necesidades y expectativas.
♦ Especificación de responsables de los procesos: Al estar, por la común,
distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales,
lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados
finales.
La gestión de procesos introduce la figura esencial del propietario del proceso.
El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será
esta persona la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el
principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o
directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra
persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este
40
caso, es vital que el dueño del proceso este informado de las acciones y
decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delegue.
♦ Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial
diferencia entre los tiempos de proceso y del ciclo. La gestión de procesos
incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que
el tiempo total del proceso disminuya.
♦ Simplificación. Intentando reducir el numero de personas y departamentos
implicados en un ejercicio de simplificación característicos de esta estrategia
de gestión.
♦ Reducción y eliminación de actividades sin valor agregado. Es frecuente
encontrar que buena parte de lasa actividades de un proceso no aportan nada
al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o,
simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón mas o
menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la
actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando
perdurar las mas necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles
para controlar el proceso o las que deben realizarse por cumplimiento de la
legalidad o normativa vigente.
♦ Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con
frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al
personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y
acortar tiempos de ciclos. La implantación de estos cambios afecta
fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo
para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.
♦ Inclusión de actividades de valor agregado. Que incrementen la
satisfacción del cliente del proceso.
41
4. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener
en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los
siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la
gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales.
Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que
tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los
procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos
los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo
de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando,
donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
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Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con
los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
5. APLICACIÓN DE LA GESTION DE PROCESOS12 Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado
conciencia de esto. Han reaccionado ante la ineficiencia que representan las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante
los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando
con una visión de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va ha jugar un papel de
competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del “aprender a
aprender” y la administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo
de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.
La administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los
cuales una empresa u organización recoge, analiza y comparte su conocimiento
entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del
colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la sociedad.
12 Ibídem p. 17
43
La gestión de procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en
los procesos, entendiéndose estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
E. MEJORA CONTÍNUA
1. GENERALIDADES13 El proceso de mejora contínua, permite visualizar un horizonte más amplio, donde se
buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso
busca que los empresarios sean verdaderos lideres de una organización,
asegurando la participación de todos que interactúan en todos los procesos de la
cadena productiva. Para ello se debe adquirir compromisos profundos, ya que es el
principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadota de su empresa.
Para llevar a cabo el mejoramiento continuo tanto en un puesto determinado como
en una empresa completa, se debe tomar en cuenta el proceso el cual a su vez debe
de ser económico, es decir debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta
además que permita abrir posibilidades de sucesivas mejoras además que se
garantice el aprovechamiento del nuevo nivel logrado.
2. ANTECEDENTES DE MEJORA CONTÍNUA14 En Europa la mayor parte de empresas terminan obteniendo la certificación de ISO
9000, pero pagaran un alto precio por su obsesión con un modelo de calidad limitado
e insuficiente, que no les permitirá llegar a localidad de clase mundial. 13 ISO 9000:2000 y la mejora contínua, Gestión y planificación integral, S.A., 2001, p. 9 14 Ibídem p.4
44
El autor Norteamericano Tom Peters se burlaba de las normas ISO 9000, sugiriendo
que, para una empresa que fabricase salvavidas de cemento, la certificación ISO
9000 podría ser un excelente argumento de venta.
De alguna forma, lo que viene a señalar estas críticas es que un modelo de calidad
que se conforme únicamente con documentar los procesos y sistemas actuales de
una empresa es insuficiente para competir. Es necesario incorporar el concepto de
mejora para no quedarse atrás en el mercado. Y si bien las ediciones anteriores de
ISO 9000 no ignoraban del todo el concepto de mejora, no lo enfatizan de modo
suficiente. De ahí que la nueva versión publicada en 2000 trate de corregir esta
limitación, utilizando para ello la experiencia acumulada por los usuarios de estas
normas durante 15 años.
3. DEFINICIONES DE MEJORA CONTÍNUA ♦ La Mejora Contínua se define en las ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestión de
la Calidad: términos y vocabulario) como: “Una actividad recurrente para
aumentar la capacidad de cumplir los requisitos.”
♦ Es un proceso que describe lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que
las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
♦ En nuestro medio se han tenido algunos avances en lo que se refiere a Mejora
Contínua, pero durante los 80´s los japoneses mostraron que la disciplina de
mejora contínua escalonada, que nunca se detiene, y a la que ellos dan el
nombre de KAIZEN, puede ser una excelente herramienta muy eficiente y
eficaz si se pueden orientar y combinar las mejoras de avance significativo
derivadas de una tecnología, de un proceso entre otros aspectos.
45
♦ Mejorar continuamente es aplicar en la práctica los conceptos básicos del
KAIZEN haciendo los procesos más fácil, más seguro y más económico15.
4. NUEVE PASOS PARA OBTENER LA MEJORA CONTÍNUA16
Las 9 S
La metodología de las 9 “s” es un sistema que contiene las 5 “s” y posteriormente se
agregaron 4 “s” para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases
quedan completas, las 9 “s” están sugeridas para entender, implantar y mantener un
sistema de orden y limpieza en la empresa, al aplicarlas tenemos retribuciones como
una mejora contínua, unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio
ambiente de toda la empresa. Con la implementación de las 9 “s” se pueden obtener
los siguientes resultados:
• Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.
• Menos accidentes.
• Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
• Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
• Disminución de los desperdicios generados.
• Una mayor satisfacción de nuestros clientes.
1. Seiri (enderezar): diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que
no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar
del lugar de trabajo algo innecesario. Debe establecerse un tope sobre el
número de ítems necesarios. En el trabajo puede encontrarse toda clase de
objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita
un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o
sólo se necesitarán en un futuro distante. El lugar está lleno de máquinas sin
uso, Cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,
15 Ibidem p. 4 16 Ibidem p. 4
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escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes,
tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier
cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Debemos tener claro que esto implica lo siguiente:
♦ Hacer un trabajo en procesos.
♦ Eliminar herramientas innecesarias.
♦ Identificar Maquinaria no ocupada.
♦ Determinar Productos defectuosos.
♦ Verificar Papeles y documentos.
2. Seiton (poner las cosas en orden): disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems
por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de
búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación,
un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación,
sino también el número máximo de ítems que se permite en el lugar de
trabajo.
3. Seiso (limpieza): significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
Seiso también significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que
se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina
podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de
las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo, o con
una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una
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gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas.
4. Seiketsu (aseo personal): significa mantener la limpieza de la persona por
medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de
seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma
continua y todos los días.
5. Shitsuke (disciplina): La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o
reglamentos que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra
propia vida; la disciplina es orden y control personal que se logra a través de
un entrenamiento de las facultades mentales, físicas o morales. Su práctica
sostenida desarrolla en la persona “disciplina” un comportamiento “confiable”.
6. Shikari (constancia): La constancia es la capacidad de permanecer en algo
(resoluciones y propósitos), de manera firme e inquebrantable.
Es valioso para la persona y para la empresa. Insistir e insistir y no
suspender. Y los resultados se verán: el ambiente será más agradable y más
sano, tendremos mejores hábitos de trabajo y de vida, los productos y
servicios serán de mejor calidad, la imagen de la empresa mejorará, los
rendimientos serán mayores..., la empresa permanecerá en el mercado. La
constancia hace que el esfuerzo se convierta en una espiral ascendente
incontenible.
7. Shitsukoku (compromiso): El compromiso es una obligación contraída; es
una palabra dada o empeñada con una idea, con alguna tarea, con alguien o
con algo.
Se puede ser disciplinado y constante en una tarea y, sin embargo, no estar
comprometido con ella, no estar realmente convencido de sus bondades y de
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su necesidad; de este modo, se obtendrán algunos resultados, pero no existirá
el entusiasmo evidente ni el ejemplo claro para imitar.
8. Seishoo (coordinación): La coordinación significa realizar las cosas de una
manera metódica, ordenada, y de común acuerdo con los demás involucrados
en la misma. Es reunir esfuerzos tendientes al logro de un objetivo
determinado.
9. Seido (estandarización): Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar
especificaciones sobre algo, a través de normas procedimientos o
reglamentos. Procedimientos para la aplicación de las 9 ”S”.
5. OBJETIVOS DE LA MEJORA CONTÍNUA17 El objeto o fin principal de la mejora contínua es incrementar la posibilidad de
aumentar la satisfacción de los clientes o las partes interesadas a la mejora mediante
lo siguiente:
a) análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la
mejora;
b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;
e) la implementación de la solución seleccionada;
f) la medición, verificación, análisis, y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) la formalización de los cambios.
17 Ibidem p. 4
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P Planificar
6. EL CICLO DE MEJORA CONTÍNUA P-D-C-A (RUEDA O CICLO DE DEMING)
Cuando se habla de mejora contínua existen muchas herramientas que pueden ser
utilizadas pero una de las más importantes está el ciclo PDCA ó PREA. El primer
paso es la planificación en éste paso se verifica o se estudia la situación de los
procesos o de la empresa y de este modo se proyecta un nuevo plan con el fin de
mejorar el ya existente. La fase segunda consiste en la letra “D” cuyo significado en
español es “hacer o realizar”, y consiste en ejecutar un plan trazado con anterioridad
para hacerlo funcionar, la fase de la letra “C” la cual corresponde al control,
comprobar si se está alcanzando las mejoras planteadas en lo que se ha realizado, y
la última fase es la que se representa por la letra “A” la cual se refiere a la acción o
actuar y puede comprender actividades que van desde la estandarización de
aquellos cambios que han tenido éxito a la corrección o ajustes de los planes
iniciales.
W. Edwars Deming, fue el pionero del control de calidad quien popularizó la
herramienta de 1920 implantada por su maestro Walter Shewart. Con la aplicación
continuada del ciclo PDCA, la empresa asciende por el camino de la mejora de forma
gradual.
CICLO DE DEMING
D Hacer
Realizar
C Controlar
A Actuar
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7. LA MEJORA CONTÍNUA EN ISO 9001:2000 Las normas ISO 9000 proponen un modelo de gestión de la calidad basado en
procesos, un proceso es una actividad que utiliza recursos para convertir las
entradas en resultados satisfactorios. El enfoque de procesos en el sistema de
gestión de localidad significa que las organizaciones considera como un sistema de
procesos individuales interrelacionados. Este enfoque de procesos tiene ventajas
importantes respecto de la organización tradicional de la empresa de la forma
habitual en departamentos o funciones.
Puesto que son los procesos que añaden valor y no las funciones, organizar la
actividad por procesos permite centrar la atención sobre los resultados de cada
proceso, asegurando que son los resultados que el cliente desea. Otra ventaja de
este enfoque es que muestra con claridad que procesos añaden valor, enfatiza la
medición de los resultados y de la eficacia de cada proceso y ayuda por tanto a
encaminar la mejora contínua a partir de mediciones objetivas.18
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de: 19
♦ La política de calidad.
♦ Los objetivos de localidad.
♦ Los resultados de la auditoria.´
♦ El análisis de los datos.
♦ Las acciones correctivas y preventivas.
♦ La revisión por la dirección.
8. IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTÍNUA ♦ Con su aplicación se puede contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
18 Ibídem p. 4 19 Ibidem
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♦ A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos.
9. VENTAJAS DE LA MEJORA CONTÍNUA ♦ Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
♦ Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
♦ Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
♦ Permite eliminar procesos repetitivos.
10. ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO a) Compromiso de la Alta Dirección.
b) Consejo Directivo del Mejoramiento.
c) Participación Total de la Administración.
d) Participación de los Empleados.
e) Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos).
f) Actividades con Participación de los Proveedores.
g) Aseguramiento de la Calidad.
h) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo.
i) Sistema de Reconocimientos.
