Embed Size (px)
Citation preview
Budgetering i fotbollsklubbar En flerfallsstudie kring styrning
Författare: Philip Thuning Viktor Johansson Handledare/ Examinator: Petter Boye Medbedömare: Jan Alpenberg Termin: VT 14 Ämne: Ekonomistyrning Nivå: Kandidatuppsats Kurskod: 2FE05E
2
FÖRORD
Ett genuint intresse kring fotboll och utvecklingen av svensk fotboll kopplat med en
utbildning inom ekonomistyrning ligger till grund för denna uppsats. Vi hoppas att uppsatsen
ska vara intressant läsning för såväl ledare inom idrottsklubbar som den fotbollsintresserade
supportern. Målet med uppsatsen har varit att ge nya tankar kring hur fotbollsklubbar och
andra elitklubbar kan arbeta med sin budgetering.
Vi vill med detta förord tacka alla de som gjort denna uppsats möjlig. Tack till vår handledare
Petter Boye, samt de grupper som deltagit vid seminarierna för den feedback och värdefulla
synpunkter de givit kring uppsatsen.
Vi vill även rikta ett särskilt tack till de klubbar som ställt upp med årsredovisningar samt de
personer som ställt upp på intervjuer mitt under rådande säsong. Utan er hade inte denna
uppsats varit möjlig. Dessa personer är: Svante Samuelsson, Jens Magnusson, Henrik
Berggren, Camilla Larsson, Tomas Ohlsson och Håkan Strandlund
TACK!
Växjö 28/5 2014
Philip Thuning Viktor Johansson
3
ABSTRACT
Bachelor thesis, MBA Program, Economics at Linnaeus University,
Controller, 2FE05E, Spring 2014
Title: Budgeting in Swedish football clubs – A multiple case study of governance
Author: Philip Thuning and Viktor Johansson
Director/ Examiner: Petter Boye
Co-judger: Jan Alpenberg
Background: Swedish football clubs have lost their competitiveness both economically and
gamely. The last time a Swedish team was represented in Champions League was 1999 and
last season there were only 2 clubs with positive financial results in Allsvenskan. One factor
that has not worked is budgeting where many clubs have budgeted too optimistic and thus
not able to make positive results.
Purpose: The purpose of this report is to review and analyze how the Swedish football clubs
are working with their budgeting. The goal was to identify problems in their budgeting and
to find solutions which can be used practically.
Methodology: This report is a qualitative study consisting of a cross-sectional study of how
Swedish football clubs are working on budgeting in 2014. Data collection has primarily
consisted of interviews of budgetmakers in the clubs. Also studies in annual reports and
business economic theories have been part of the report.
Results and conclusions: The study shows that there is big differences in the clubs
budgeting. Audience-revenue and transfers is most difficult to budget. These problems leads
to a model with the purpose to improve the budgeting in football clubs.
Keywords: Budget, budgeting, football, football clubs, economic governance.
4
SAMMANFATTNING
Kandidatuppsats, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet,
Controllerfördjupning, 2FE05E, VT 2014
Titel: Allsvenska fotbollsklubbars budgetering – En flerfallsstudie kring styrning
Författare: Philip Thuning och Viktor Johansson
Handledare/ Examinator: Petter Boye
Medbedömare: Jan Alpenberg
Bakgrund: Svenska fotbollsklubbar har tappat i konkurrenskraft såväl ekonomiskt som
sportsligt. Senast ett svenskt klubblag representerades i Champions League var år 1999 och
det senaste året var det endast två allsvenska klubbar som visade positiva ekonomiska
resultat. En faktor som inte fungerat är budgeteringen där många klubbar har budgeterat för
optimistiskt och därmed inte kunnat göra positiva resultat.
Syfte: Ett första syfte med studien är att granska och analysera hur allsvenska
fotbollsklubbar arbetar med deras budgetering. Ett andra syfte är att identifiera eventuella
brister i budgeteringen samt hitta lösningar på dessa som kan användas praktiskt.
Metod: Uppsatsen är en kvalitativ studie bestående av en tvärsnittsstudie kring hur
allsvenska klubbarna arbetar med budgetering år 2014. Datainsamlingen har primärt bestått
av intervjuer med de budgetansvariga i flertalet fotbollsklubbar. Även studier i
årsredovisningar och företagsekonomiska teorier har varit en del i studien.
Resultat och slutsatser: Studien visar att det finns stora skillnader i hur olika fotbollsklubbar
budgeterar. De svåraste posterna att budgetera har visat sig vara publikintäkter och
spelarförsäljningar. Dessa problem mynnar ut i en modell med syfte att förbättra
fotbollsklubbars budgetering.
Nyckelord: Budget, budgetering, fotboll, Allsvenskan, fotbollsklubbar, ekonomisk styrning.
5
INNEHÅLLSFÖRTECKNING Förord .............................................................................................................................................................. 2
Abstract ........................................................................................................................................................... 3
Sammanfattning .............................................................................................................................................. 4
Innehållsförteckning ........................................................................................................................................ 5
1. Inledning ...................................................................................................................................................... 7
1.1 Bakgrund ............................................................................................................................................... 7
1.2 Problemdiskussion ................................................................................................................................ 8
1.3 Frågeställningar ................................................................................................................................... 12
1.4 Syfte ..................................................................................................................................................... 12
2. Metodologiskt resonemang ...................................................................................................................... 13
2.1 Förförståelse........................................................................................................................................ 13
2.2 Val av forskningsmetod ....................................................................................................................... 14
2.2.1 Abduktiv metod ............................................................................................................................ 14
2.2.2 Metodologisk ansats .................................................................................................................... 14
2.2.3 Forskningsdesign – Tvärsnittsstudie............................................................................................. 15
2.2.5 Forskningsetik ............................................................................ Fel! Bokmärket är inte definierat.
2.3 Datainsamling ...................................................................................................................................... 16
2.3.1 Primärdata .................................................................................................................................... 16
2.3.2 Sekundärdata ............................................................................................................................... 17
2.3.3 Val av fotbollsföreningar .............................................................................................................. 19
2.4 Kvalitetsdiskussion .............................................................................................................................. 20
3. Teori .......................................................................................................................................................... 22
3.1 Syfte med budgetering ........................................................................................................................ 22
3.2 Att tänka på vid budgetering ............................................................................................................... 23
3.3 Budgetprocessen ................................................................................................................................. 24
3.4 Ansvarsfördelning................................................................................................................................ 25
3.5 Likviditetsbudget ................................................................................................................................. 26
3.6 Budgetflexibilitet ................................................................................................................................. 26
3.7 Nollbasbudget ..................................................................................................................................... 27
3.8 Känslighetsanalys ................................................................................................................................ 28
6
3.9 Budgetuppföljning ............................................................................................................................... 28
3.10 Prognoser .......................................................................................................................................... 29
3.11 Sammanfattning av teorin ................................................................................................................. 31
4. Empiri ........................................................................................................................................................ 33
4.1 Kalmar FF ............................................................................................................................................. 33
4.2 Östers IF ............................................................................................................................................... 37
4.3 IF Elfsborg ............................................................................................................................................ 40
4.4 BK Häcken ............................................................................................................................................ 44
4.5 Djurgårdens IF ..................................................................................................................................... 47
4.6 AIK Fotboll ........................................................................................................................................... 49
4.7 Sammanfattning av empirin ................................................................................................................ 52
5. Analys ........................................................................................................................................................ 53
5.1 Budgetprocessen ................................................................................................................................. 53
5.2 Ansvarsfördelning................................................................................................................................ 55
5.3 Likviditetsbudget ................................................................................................................................. 56
5.4 Budgetflexibilitet ................................................................................................................................. 57
5.5 Nollbasbudgetering ............................................................................................................................. 59
5.6 Känslighetsanalys ................................................................................................................................ 60
5.7 Budgetuppföljning och prognoser ....................................................................................................... 61
5.8 Budgetering av sportsligt resultat ....................................................................................................... 62
5.9 Svenska fotbollsförbundets rekommendationer ................................................................................ 64
6. Slutsats ...................................................................................................................................................... 66
6.1 Förslag till förbättringar ...................................................................................................................... 66
6.2 Arbetsmodell budgetering .................................................................................................................. 68
6.3 Förslag till fortsatt forskning ............................................................................................................... 71
7. Referenser ................................................................................................................................................. 72
7.1 Skriftliga källor ..................................................................................................................................... 72
7.2 Årsredovisningar ................................................................................................................................. 76
7.3 Intervjuer ............................................................................................................................................. 77
8. Bilagor........................................................................................................................................................ 78
Intervjuguide ............................................................................................................................................. 78
7
1. INLEDNING
I följande kapitel förklaras hur klubbfotbollen historiskt utvecklats i Europa
och Sverige. Sedan förklaras dess konsekvenser och hur detta har påverkat
fotbollsklubbarnas budgetering. Detta mynnar slutligen ut i syfte och
problemformulering.
1.1 Bakgrund
Fotboll är idag Sveriges mest omtyckta sport och Sveriges fotbollsföreningar har idag
omkring 1 miljon medlemmar. Svenska fotbollsklubbar har högst publiksnitt av de olika
idrotterna i Sverige (Svenska fotbollsförbundet, 2014).
I mitten av 80-talet stod svensk klubblagsfotboll på sin topp. IFK Göteborg hade precis tagit
sin andra UEFA-cup titel 1987 och rankades som en av de bättre klubbarna i europa. (IFK
Göteborg, 2014). Även Malmö FF nådde framgångar internationellt när de nådde final i
Europacupen 1979 (Malmö FF, 2014).
Under 90-talet började fotbollen kommersialiseras allt mer i och med ökad exponering i
media. VM-matcherna under 90-talet sågs i snitt av var 10:e person i världen. I en jämförelse
mellan VM 1986 och VM 1998 så låg de totala tittarsiffrorna på 13.5 miljarder respektive
33.4 miljarder vilket visar på en ökning med över 147 %. Detta har i sin tur gjort att de
finansiella resurserna inom fotbollen har ökat kraftigt jämfört med 80-talet (Westerbeek och
Smith, 2003).
Nu på 2000-talet omsätter storklubbarna i Europa miljardbelopp. Exempelvis den engelska
fotbollsklubben Arsenal FC som 2013 omsatte 2.5 miljarder kronor eller den spanska klubben
Real Madrid som omsatte 4.4 miljarder kronor (Deloitte, 2014). Detta skiljer sig kraftigt
8
jämfört med de allsvenska fotbollsklubbarna som enligt årsredovisning omsätter mellan 40-
120 miljoner (Årsredovisningar, 2014).
Denna ekonomiska skillnad märks även på de sportliga resultaten. På 2000-talet har ingen
svensk klubb lyckats kvalificerat sig till Champions Leagues1 gruppspel. Allsvenskan är för
tillfället rankat som den 24:e bästa ligan i Europa enligt UEFAs ligaranking och på UEFA2:s
lagranking kommer det första svenska laget på plats 150 (UEFA, 2014).
1.2 Problemdiskussion
I bakgrunden beskrivs det ökade gapet mellan svensk fotboll och övriga Europa såväl
sportsligt som ekonomiskt. Mediabevakningen av europeisk fotboll har ökat på senare år
vilket har skapat en ny typ av marknad.
Den så kallade “Bosmandomen” som kom 1995 kan vara en förklaring till det ökade gapet
mellan europeiska klubbar och svenska fotbollsklubbar. Efter denna dom kunde spelare med
utgånget kontrakt börja spela med en annan klubb gratis, utan att ersättning gavs till
spelarens gamla klubb (Nationalencyklopedin, 2014). Detta betydde att allsvenska spelare
kunde gå till en klubb utomlands när dess kontrakt var slut och spelarens gamla klubb fick då
inte någon ersättning. Som ett exempel finns Malmö FF:s Jiloan Hamad som i januari 2014
gick som Bosman till tyska Hoffenheim. På grund av att han hade utgående kontrakt så fick
inte Malmö FF någon ersättning alls och miste där en antagen intäkt på 20 miljoner
(Transfermarkt, 2014). Dessa 20 miljoner hade varit över 50 % av Gefle IF:s totala omsättning
2013 vilket ger en indikation på hur stor påverkan Bosmandomen har haft på de ekonomiska
förutsättningarna i en svensk fotbollsklubb (Årsredovisningar, 2013).
1 Champions League - Den mest prestigefyllda turneringen i Europa som spelas varje år. Innehåller mästarlagen från varje land inom UEFA och sträcker sig från september till maj. (UEFA, 2014) 2 UEFA - “Union of Europian Football Associations” är en fotbollsorganisation och administrativ del av FIFA som har hand om fotboll i Europa. Den tillhandahåller rättigheter och prispengar till Champions League och andra europeiska turneringar. (UEFA, 2014)
9
För att stärka ekonomin i de allsvenska klubbarna har Svenska Fotbollsförbundet satt upp ett
antal kriterier som klubbarna bör uppfylla. Dessa rekommendationer har utvecklas för att
underlätta för klubbarna att klara de ekonomiska krav som finns för att få elitlicens. Med
elitlicens menas att alla klubbar som finns i Sveriges två högsta fotbollsserier måste ha ett
positivt eget kapital. Exempel på svenska fotbollsförbundets rekommendationer är att det
egna kapitalet ska vara tillräckligt stort för att minst täcka personalkostnaderna ett halvår
framåt (Svenska Fotbollsförbundet, 2014). Trots detta har allsvenska klubbar ett lågt eget
kapital det värsta exemplet är Mjällby IF som har ett eget kapital på 3000 kr med en
omsättning på 30 miljoner vilket är en väldigt låg siffra (Mjällby AIF Årsredovisning, 2013).
Vidare studier av klubbarnas årsredovisningar för år 2013 visar att endast två klubbar i
Allsvenskan uppvisade ett positivt resultat. Det var endast Östers IF och Mjällby IF som
gjorde en vinst, dock var det i Mjällbys fall på grund av ett kapitaltillskott som hjälpte dem få
ett positivt eget kapital. De andra klubbar vi undersökt har gjort miljonförluster där IF
Elfsborg är värst med en förlust på 12,7 miljoner. (Årsredovisningar, 2014).
År 2005 fick vi ett exempel på vad dessa negativa ekonomiska resultat kan få för effekter. Då
blev nämligen Örebro SK tvångsdegraderade på grund av sin ekonomiska status. Vi har
tidigare skrivit en rapport kring Örebro SK och deras ekonomi. De bestämde sig efter
tvångsdegraderingen för att arbeta mot en stabil ekonomisk grund som skulle ge sportslig
framgång. Detta gav utslag då man 2010 kom på en tredje plats i allsvenskan. Klubben
degraderas dock igen 2012 men en stabil ekonomi och organisation gjorde det möjligt att
återvända till allsvenskan ett år senare (Thuning, Johansson och Johansson, 2012).
Örebro SK är inte ensamma av att hamna i denna situation, dock har de andra klubbarna
räddats av externa finansiärer när kapitalet är slut som exempelvis Mjällby (Blekingeläns
tidning, 2014). Även Helsingborgs IF har varit i den här situtationen men där klev kommunen
in och sponsrade klubben i sista stund då de inte vill mista sitt elitlag. Helsingborgs IF hade
då dragit på sig stora lönekostnader efter att de kvalificerat sig för Champions Leagues
gruppspel 2000 (Svenska Dagbladet, 2003). Helsingborgs dåvarande kommundirektör sa att ”
HIF:s ekonomiska förvaltning är inte ens värd namnet” efter att kommunen räddade klubben
10
(Aftonbladet, 2002). Den bristfälliga ekonomiska kompetensen bland de allsvenska
klubbarna diskuterar även före detta ordföranden för Svensk elitfotboll och Djurgårdens IF
Bo Lundqvist kring i en intervju med Tv4 den 10 april. Han beskriver den ekonomiska
situationen i fotbollsklubbarna som oerhört allvarlig och det måste ske en kraftig förändring
nu. Lundqvist analyserar problemet vidare och säger att för att klara det sportsliga måste
man ha en affärsverksamhet som är väldigt komplicerad och på hög nivå. Han tror inte att
man har den kompetensen i klubbarna för tillfället. Han anser att det ska in affärsmänniskor,
ekonomer, jurister och finansfolk dels i styrelsen men även i ledningen. Han menar att det
krävs för att hela tiden generera de pengar som behövs för att driva och utveckla den
sportsliga delen (Fotbollskanalen, 2014).
En specifik ekonomisk funktion som diskuteras i media är klubbars budgetering
(Fotbollskanalen, 2010) och då bland annat om hur de budgeterar fel angående
publiksnittet. Allsvenska klubbar har en tendens att budgetera optimistiskt vilket bekräftas
av Aftonbladets sammanställning på hur klubbarna budgeterat sin publikmängd inför
säsongen 2013. Ur sammanställningen går det att utläsa att endast två klubbar inte räknade
med att höja sitt publiksnitt jämfört med året innan. Detta trots att det totala publiksnittet
sjönk i Allsvenskan säsongen innan (Aftonbladet, 2013). De klubbar som budgeterade med
att bibehålla sitt publiksnitt visade sig sedan trots detta ha gjort en optimistisk budget då
båda klubbarna hade ett lägre publiksnitt än 2012. Efter att ha granskat en sammanställning
över svensk fotbolls publiksnitt 2013 så kan vi dra slutsatsen att hälften av de allsvenska
klubbarna haft en för optimistisk budget vilket kan vara en anledning till de negativa
resultaten (Svensk Fotboll, 2013).
Även Storm och Nielsen (2012) menar att europeiska fotbollsklubbar generellt drivs med
dåliga resultat och bristande ekonomisk kunskap. Mer än hälften av de europeiska klubbarna
i respektive lands högstaliga gör negativa resultat. 28 procent av dessa lag har till och med så
höga kostnader att de uppgår till 120 procent av klubbens intäkter. Det har gjorts forskning
på ekonomin I fotbollsklubbar sedan 1960-talet, där Rottenberg (1956) och Davenport
(1969) tog de första stegen, men man har sedan dess misslyckats med att förstå hur
utvecklingen inom sektorn ser ut (Storm och Nielsen, 2012).
11
Andreff (2007) beskriver i sin text hur franska fotbollsklubbar har problem med sin
budgetering på grund av tre faktorer. Den första faktorn Andreff (2007) tar upp är att
aktieägarna i fotbollsklubbar har för dålig kontroll på cheferna i klubben vilket leder till att
de struntar i den budget som finns. Denna brist på kontroll kan leda till att cheferna
spenderar mer pengar än budgeterat. Denna ökning i budgeten klarar inte intäkterna av och
det slutar med att enskilda personer får gå in med pengar för att hålla klubbens existens vid
liv. Dessa personer är faktor nummer två, kring fotbollsklubbar finns det oftast intressenter
såsom supportrar samt sponsorer som bara ser de sportsliga resultaten och inte tar hänsyn
till om klubben går med vinst eller inte. Den tredje faktorn är att alla klubbar inom en liga
tävlar mot varandra för att få en så bra spelartrupp som möjligt. Detta leder till inflation i
spelarlönerna och det blir därmed högre än vad klubbarna budgeterat med. Dessa tre
faktorer skapar osäkerhet kring budgeteringen och uppföljningen av den. Andreff förklarar
att detta i sin tur gjort att många franska klubbar visar dåliga ekonomiska resultat (Andreff,
2007).
Storm och Nielsen(2012) tar upp ett annat problem kring budgeteringen i fotbollklubbar.
Många fotbollsklubbar kringgår regler som vanliga företag måste ta hänsyn till. Exempelvis
bankavtal kring lån som i efterhand kan diskuteras och ändras. Även skatter och skulder till
kommun och stat kan förhandlas om. Detta skapar i sin tur mindre strikta budgetar eftersom
klubbar vet att det till slut ordnar sig. Dessa mindre strikta budgetar gör att fotbollsklubbar
inte fullt ut drivs som riktiga företag, även om det skulle behövas. Detta anser Storm och
Nielsen vara ett stort problem som kan genomsyra en hel organisation (Storm och Nielsen
2012).
12
1.3 Frågeställning
Problemdiskussionen ovan beskriver de ekonomiska problem svensk fotboll har och
eftersom budgeteringen verkar ha en central roll i föreningarnas ekonomiska verksamhet är
det viktigt att förstå hur den går till. Genom att utveckla budgeteringen kommer även de
ekonomiska resultaten och de egna kapitalet förbättras, därför har vi valt att gå in djupare
på just budgetering. Vi är därför intresserade av att se hur allsvenska klubbar arbetar med
budgetering och hur detta arbete kan förbättras. Detta mynnar ut i följande frågeställning:
Hur kan de allsvenska klubbarna utveckla sin budgetering?
1.4 Syfte
Ett första syfte med studien är att granska och analysera hur allsvenska fotbollsklubbar
arbetar med deras budgetering. Ett andra syfte är att identifiera eventuella brister i
budgeteringen samt hitta lösningar på dessa som kan användas praktiskt.
13
2. METODOLOGISKT RESONEMANG
Detta kapitel ger förståelse för de resonemang som förts vid utförandet av
denna studie. Här motiveras val av metod och forskningsansats. Här
redovisas även utformningen av våra intervjuer och valet av klubbar.
Avsnittet innehåller även en granskning av våra källor samt en
kvalitetsdiskussion.
2.1 Förförståelse
Vi som skrivit studien är två Controller-studenter på Linneuniversitetet i Växjö som delar ett
stort intresse för sport i allmänhet och fotboll i synnerhet. Under vår uppväxt har båda
spelat fotboll och följer allsvenskan och de europeiska ligorna med stort intresse. Tidigare
har vi även gjort en studie kring Örebro SK och deras ekonomi.
Gummesson(2000) beskriver förförståelse som två delar. Den första delen är den kunskap
som vi individer själva har skaffat oss genom vårt arbetsliv och privatliv. Den andra delen
består av den kunskap som vi skaffat oss genom sekundära källor. Till det räknas vad andra
har sagt genom böcker, tidskrifter och artiklar. Sammanlagt är dessa två delar den
förförståelse som individen bär med sig när han börjar ett forskningsprojekt inom ett visst
ämne (Gummesson, 2000).
Denna förförståelse underlättade val av intervjuobjekt samt intervjun i sin helhet.
Klubbarnas organisation och den marknad de verkar i hade vi kunskap om. Detta förenklade
intervjuerna då bakgrundskunskapen gjorde det lättare att ställa bra följdfrågor. Vi har varit
noga med att vår förförståelse samt åsikter inte påverkat vår analys utan den är så objektiv
som möjligt.
14
2.2 Val av forskningsmetod
2.2.1 ABDUKTIV METOD
Vi har arbetat löpande med både teori och empiri vilket kallas för abduktiv teori. Detta då vi
ansåg det vara viktigt att besitta en viss förkunskap inom ämnet innan vi startade vår
kvalitativa undersökning. Utgångspunkten har varit litteratur kring företagsekonomiska
teorier främst inom budgetering för att få en djupare förståelse hur man bör arbeta med
detta.
Abduktiv metod innebär att forskaren rör sig emellan teori och empiri och låter förståelsen
succesivt växa fram. Den abuktiva metoden startar i induktiva metoden med observationer
från det empiriska underlaget och går sedan över i det deduktiva förhållningsättet. (Alvesson
och Sköldberg, 2008).
Genom att röra sig mellan teori och empiri när vi analyserat fotbollsklubbarna har studien
kunnat ta utgångspunkt i både empiri och teori. Dessa olika utgångspunkter ger fler och
kreativare lösningsförslag till klubbarnas problem genom att anaysen både utgått ifrån den
nuvarande situationen som teorin visar. Detta gjorde det enklare för oss att svara på
studiens frågeställning. Eftersom målet med studien inte enbart är att förklara en situation
utan även skapa en modell med förbättringsmöjligheter, detta gör att studien inte enbart
kan grunda sig i den induktiva alternativt den deduktiva metoden.
2.2.2 METODOLOGISK ANSATS
Till studien har en kvalitativ ansats valts. Bryman och Bell (2013) menar att en kvalitativ
metod är en forskningsstrategi där tonvikten ligger på ord snarare än mängd. En kvalitativ
forskningsstrategi är tolkande vilket vi anser passar vår studie. (Bryman och Bell, 2013).
Vi har gjort intervjuer med budgetansvariga i utvalda allsvenska fotbollsklubbar för att se
hur de arbetar med sin budgetering. De frågor som använts har varit förhållandevis öppna
för att sedan kunna tolka dem och dra egna slutsatser. Detta då vi ansåg det viktigt att
15
respondenterna fick ge sin egen bild av verksamheten utan att de styrdes åt ett specifikt håll.
Detta underlättade även jämförelsen mellan klubbarnas arbetssätt. Med tanke på vårt syfte,
att vi vill se hur fotbollsklubbar arbetar med budgetering och dess förbättringsmöjligheter,
passade det bättre med en kvalitativ ansats jämfört med en kvantitativ.
Fejes och Thonberg(2009) förklarar att i kvalitativ forskning måste forskaren bestämma vilka
kategorier som ska användas och hur de bör definieras. En forskare som har en kvalitativ
ansats undersöker främst tre saker. Det första är intensiteten i vissa variabler bland
människor eller grupper. Det andra är utbredning av vissa egenskaper i olika grupper av
människor och till sist strävar forskaren att hitta samband mellan olika variabler.
Sammanfattningsvis kan man säga att kvalitativ forskning syftar till att förklara något (Fejes
och Thornberg, 2009). Vårt syfte med uppsatsen är således att förklara hur svenska
fotbollsklubbar arbetar med budgetering och förklara vilka förbättringsmöjligheter det finns i
deras sätt att styra verksamheten.
2.2.3 TVÄRSNITTSSTUDIE
En tvärsnittsstudie är enligt Bryman och Bell(2013) en forskningsdesign där forskaren
undersöker fler än ett fall vid en viss tidpunkt för att få fram data. Kvalitativa intervjuer är en
typisk metod när man använder sig av kvalitativ metod och tvärsnittsdesign (Bryman och
Bell, 2013)
En tvärsnittsstudie passade vårt syfte på ett bra sätt då vi ville se hur de olika
fotbollsklubbarna använde sig av budgetering och eftersom vi ville ha flera olika fall men
under samma tidpunkt passade en tvärsnittsstudie väl. Bryman och Bell(2013) menar att
forskare som använder sig av tvärsnittsdesign är intresserade av variation i exempelvis
organisationen. Detta passade väl in på vår studie då vi vill se hur de olika fotbollsklubbarna
arbetade med sin budgetering och vad som skiljde dem åt.
Ett av våra syften var att skapa en modell för fotbollsklubbar och för att genomföra det
krävdes det att vi undersökte flera olika klubbars nuvarande budgetering. Genom detta
hittade vi flera problem och utvecklingsmöjligheter och därför passade en tvärsnittdesign
16
bäst. Valet av en tvärsnittdesign möjliggjorde även skapandet av vår modell. Hade vi endast
använt oss av en klubb hade modellen blivit mer begränsad och inte lika applicerbar på olika
klubbar. Eftersom de allsvenska klubbarna skiljer sig så kraftigt åt, både ekonomiskt och
organisatoriskt, var en tvärsnittsstudie mest intressant för att se hur de allsvenska klubbarna
arbetar med budgetering.
2.3 Datainsamling
2.3.1 PRIMÄRDATA
Hassmén(2008) beskriver en intervju som ett sätt att ställa frågor för att samla in
information. Han beskriver skillnaden mellan ett vanligt samtal och en intervju som att
intervjun är betydligt mer målinriktad och fokuserad. Han fortsätter genom att beskriva olika
typer av intervjuer. Dessa kallas öppna, riktat öppna, halvstrukturerade och strukturerade
(Hassmén, 2008).
Hassmén(2008) förklarar att vid den öppna intervjun har författaren en förförståelse för
ämnet men avstår ifrån att styra intervjun mer än genom att peka ut riktning och välja ämne.
Sedan är det respondenterna som avgör vad som ska berättas och vad som är meningsfullt.
Den öppna intervjun består av öppna frågor och öppna svarsalterternativ. Det är även viktigt
med öppna följdfrågor för att nå en djupare förståelse av vad respondenterna vill belysa och
tycker är meningsfullt (Hassmén, 2008).
Bryman och Bell(2005) skriver istället att vid kvalitativ forskning så bör man använda
semistrukturerade eller ostrukturerade intervjuer. Vid en semistrukturerad intervju så har
forskaren gjort en lista på förhållandevis specifika teman som ska beröras under intervjun.
Denna intervjuform anses vara flexibel då frågorna inte behöver komma i samma ordning
som intervjuguiden utan bör ställas utifrån vad respondenten berättar (Bryman och Bell
2005).
17
En kombination mellan semistrukturerade och öppna intervjuer passade vår studie bäst.
Detta då frågeställningen fokuserar på hur fotbollsklubbarna arbetar med budgetering. Vi
valde öppna intervjuer för att respondenten skulle kunna tala fritt om ämnet och förklara
ingående om hur de arbetar. Detta var viktigt då vi hade en föreställning om att klubbar är
olika medvetna om sin budgetering och därmed ville vi inte styra intervjuerna åt ett visst håll
utan mer förklara vad de gör. Samtidigt var det viktigt att studien hade någon form av
avgränsning och tema på frågorna för att svaren inte skulle sväva ut allt för mycket. Att varje
klubb fick berätta kring sin verksamhet utan att de styrdes in på ett spår var viktigt för att få
en rättvis jämförelse mellan klubbarna.
I slutändan anser vi att dennna intervjutyp fungerade bra då svaren på de frågor vi ställde
var utförliga och specifika för varje klubb. Visserligen blev inte alla empiridelar lika utförliga
men skillnaderna mellan hur klubbarna arbetar anser vi vara tydliga vilket var syftet med
intervjumodellen.
2.3.2 SEKUNDÄRDATA
I ett första steg av studien användes de allsvenska klubbarnas årsredovisningar. Detta för att
skapa en bild av hur det ekonomiska läget såg ut i klubbarna vid utgångsläget och vilka
problem som fanns. Genom att granska årsredovisningarna fick vi underlag för
problemformuleringen och viss kunskap om vad som behövde ändras i de allsvenska
klubbarna. Bryman och Bell(2005) skriver att organisationens dokument behöver granskas.
Dokument från privata källor är ofta tydliga och begripliga dock ska forskaren inte nöja sig
med detta. Frågor kring trovärdighet kommer troligen kräva en del tid av forskaren vid dessa
dokument. Organisationsdokument är inte alltid en riktig beskrivning av verkligheten då de
människor som producerat dessa dokumentet sannolikt har någon idé eller ståndpunkt som
de vill förmedla (Bryman och Bell, 2005). Informationen från årsredovisningarna anser vi
spegla verkligheten på ett bra sätt. Visserligen är det klubbarna själva som tagit fram
materialet men de skulle bara förlora på att ge ut falsk information då de hela tiden kritiskt
granskas av media och därför anförtror vi denna information. Dessa årsredovisningar måste
rapporteras in till Svenska Fotbollsförbundet vilket innebär att det finns vissa krav om dess
utformning och innehåll. I och med att dessa rapporter ligger till grund för klubbarnas
18
elitlicens så kontrolleras de noga av förbundet. Därför anser vi att de är tillräckligt trovärdiga
källor som vi kan ha som grund för analys och diskussion.
Esaiasson et al(2012) skriver att det är bra att använda så mycket källmaterial från så många
olika källor som det överhuvudtaget är möjligt. Detta då det blir lättare att utkristallisera
sanningen med en större mängd källmaterial (Esaiasson et al, 2012).
Esaiasson et al(2012) beskriver källkritik som en uppsättning metodregler som används för
att bedöma sanningshalten och trovärdigheten i såväl påståenden som historiska förlopp. De
fyra källkritiska reglerna som brukar användas är äkthet, oberoende, samtidighet och
tendens (Esaiasson et al, 2012).
Studien omfattar en stor mängd källor, både litterära och elektroniska. Skälet till de många
elektroniska källorna beror på studiens ämne. Ekonomi och idrott är ett ämne som det inte
forskats så mycket kring vilket gör att litteraturen är begränsad. Vi har därför fått välja källor
som tidningar som är specialiserade på idrott och fotboll. De sidor vi valt är de som vi anser
ha störst kunskap inom ämnet och har ett objektivt synsätt på svensk fotboll.
När vi valt vilka teorier som ska publiceras i studien har det varit viktigt att de har varit
användbara och aktuella.Detta har gjorts med vissa undantag där forskningen inte har
förändras alternativt förnyats de senaste åren. Den vetenskapliga litteratur som använts
består av relativt mycket svensk forskning. Detta med anledningen av att studien endast
omfattar svenska fotbollsklubbar och då anser vi det bäst att använda litteratur som är
anpassad för denna marknad.
I studiens inledning förekommer det relativt många Internetkällor. Detta är ofta känsligt
inom vetenskapliga studier men vi har trots detta valt att använda oss av dem då de främst
bygger på intervjuer från människor i branschen. En annan anledning till att vi använt oss av
internetkällor är att det skrivits relativt lite litteratur kring allsvenska fotbollsklubbar. Vi
anser även de källor vi valt är trovärdiga då svensk sportmedia är relativt objektiv och är den
19
sekundärkälla som har störst kunskap om de allsvenska fotbollsklubbarna och dess status.
2.3.3 VAL AV FOTBOLLSFÖRENINGAR
I ett första stadie har vi valt att studera alla de allsvenska klubbarna som spelade i
allsvenskan år 2013. I detta stadie har främst deras årsredovisningar studerats för att
undersöka om det fanns några generella problem.
I ett andra stadie har vi valt att intervjua utvalda allsvenska fotbollsklubbar. Vissa av
intervjuerna har skett på plats ute hos klubbarna och andra har gjorts via telefon av praktisk
hänsyn. Målet har varit att få en bild av varje klubbs sätt att arbeta med planering och
budgetering. Vi har valt klubbar med olika storlek på såväl organisation som stad för att ge
en bred och rättvis bild. De sex klubbar vi valt är: Kalmar FF, Östers IF, BK Häcken,
Djurgårdens IF, IF Elfsborg och AIK Fotboll. Vi anser att dessa klubbar speglar de allsvenska
klubbarna ett bra sätt, då vi får med problematik med europaspel, spelarförsäljningar,
publikintäkter samt nedflyttningsproblematik.
Kalmar FF valdes då vi ansåg det vara intressant att undersöka en klubb från en mindre stad
men som trots detta har haft sportslig framgång de senaste åren. Kalmar FF har även nyligen
flyttat till en ny arena vilket kraftigt påverkat ekonomin. Klubbchef och budgetansvarig i
Kalmar FF är Svante Samuelsson som vi intervjuat.
Östers IF valdes på grund av deras nedflyttning till Superettan. Vi anser att detta fördjupar
studien genom att se hur budgeteringen och budgetunderlaget förändras vid en degradering
i seriesystemet. Även Östers IF har flyttat till en ny arena. Klubbchef och budgetansvarig i
klubben är Jens Magnusson som vi intervjuat. Magnusson är utbildad Civilekonom och har
även jobbat fem år som revisor på KPMG.
Vi har även strävat efter att intervjua representanter från en klubb som förhållandevis ofta
spelar i Europa för att se hur europaspelet påverkar styrningen av en idrottsklubb. Här har vi
valt IF Elfsborg som 2014 var Sveriges högst rankade lag i Europa och 2013 gjorde de en stor
satsning för att nå gruppspelet i Champions League. Klubbens ekonomichef och
20
budgetansvarig heter Camilla Larsson som intervjuades den 9 maj. Camilla har stor
erfarenhet av ekonomi inom idrottsklubbar efter att ha jobbat hos Elfsborg i 15 år. Innan
dess har hon även drivit ett eget företag inom redovisning
BK Häcken är en intressant klubb då de har ett stort eget kapital och har visat positiva
ekonomiska resultat de senaste åren. Häckens omsättning är till stor del styrd av Gothia cup
vilket gör klubben intressant budgetmässigt. Klubbens ekonomichef heter Tomas Ohlsson
och det är han som vi intervjuat.
Djurgårdens IF valdes för att klubben har en stor organisation och stor press utifrån då de är
storstadslag. Djurgården har även visat negativa resultat de senaste åren, vilket gjorde oss
intresserade av hur de arbetar med sin budgetering i jämförelse med exempelvis BK Häcken
som visat positiva resultat. Klubbens VD och budgetansvarig heter Henrik Berggren och hans
ord är empirin uppbyggd på.
AIK valdes då de är ett aktiebolag och vi ansåg att det var intressant att se om
budgetprocessen skiljer sig mellan Aktiebolag och en vanlig förening. AIK är även den klubb
som exponeras mest i media i Sverige och det skulle vara intressant att se hur arbetet i en så
pass stor klubb skiljer sig mot en mindre likt Kalmar FF eller Östers IF. AIKs ekonomichef och
budgetansvarig heter Håkan Strandlund och en intervju med honom ligger till grund för
empirin.
2.4 Kvalitetsdiskussion
För att hålla en hög kvalite på studien har vi valt att följa Bryman och Bells fyra kvalitetsmått
för en kvalitativ studie. De måtten de tar upp är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och
konfirmering (Bryman och Bell, 2013).
Med tillförlitlighet menas att undersökningen har skett i enlighet med de regler som finns
och att man låter respondenterna ta del av resultatet för att se om forskaren har uppfattat
respondentens verklighet på rätt sätt (Bryman och Bell, 2013). För att nå så hög tillförlitlighet
21
har vi transkriberat alla intervjuer. Med transkribering menas att man ord för ord återger
intervjun. Vi har även låtit varje respondent läsa igenom deras empiridel innan vi har börjat
analysera. Detta för att undvika missförstånd som kan uppstå vid intervjutillfället eller för att
respondenterna inte ska känna sig felciterade.
Överförbarhet betyder att undersökningen och dess resultat kan överföras in i en annan
kontext eller situation (Bryman och Bell, 2013). För att andra ska kunna göra liknande studier
har vi varit tydliga i metodavsnittet om hur processen sett ut och varför valen gjorts som
exempelvis kring val av respondenter.
Pålitlighet är det tredje kvalitetsmåttet enligt Bryman och Bell(2013) och det innebär att
forskaren gör metoden och processen tillgänglig för utomstående (Bryman och Bell, 2013).
För att stärka pålitligheten i studien har vi varit helt öppna i metodavsnittet hur studien är
upplagd. Samt varit tydliga om var, hur och när vi fått tag på vår information.
Det sista kvalitetsmåttet inom kvalitativ metod kallas konfirmering och innebär att forskaren
visar på att han/hon agerat i god tro. Forskarens personliga värderingar ska inte ha påverkat
slutsatserna i undersökningen (Bryman och Bell, 2013). För att undvika personliga åsikter vid
intervjuer och analys har intervjuerna grundats på öppna frågor. Analysen bygger sedan på
dessa intervjuer för att undvika att egna värderingar påverkar slutsatsen.
Vi har strävat efter att uppfylla de kvalitativa måtten som Bryman och Bell tagit fram. Detta
anses viktigt för att andra människor ska kunna granska studiens metod och den process
som skett i skapandet av denna undersökning. Detta ifall någon vill göra en liknande studie i
framtiden och följa vår arbetsgång.
22
3. TEORI
I följande kapitel går vi igenom grundläggande företagsekonomiska teorier
som berör budgetering. Syftet med avsnittet är att skapa en teoretisk ram
som kan användas till analysen. Avsnittet behandlar exempelvis
budgetprocessen, budgetuppföljning samt olika typer av budgetar.
3.1 Syfte med budgetering
Anthony och Govindarajan(2007) och Sawyer och Smith(1999) förklarar varför en
organisation ska använda sig av budgetering. Dessa fyra skäl sammanställs nedan:
Koppla samman med den strategiska planeringen - Den strategiska planen för
företaget skapas i början av året med förhållandevis grova antaganden om hur året
kommer se ut. Budgeten är oftast klar till hösten och då finns mycket mer
information tillgänglig som gör att de grova antagandena kan bli mer direkta och
detaljrika (Anthony och Govindarajan, 2007) (Sawyer och Smith, 1999).
Koordinering - När budgeten skapas går de olika affärsenheterna ihop och det är då
lätt att se vart det uppstår problem och hur de ska lösas. Ett exempel kan vara en
affärsenhet som budgeterat för högt i sin budget i relation till företagets
övergripande budget. Genom att alla samlas kan dessa problem diskuteras och lösas
innan budgeten fastställs (Anthony och Govindarajan, 2007) (Sawyer och Smith,
1999).
Ansvarsfördelning - En budget ger de ansvariga klarhet över vad som förväntas av
dem och hur de kan spendera sina resurser utan att behöva fråga efter godkännande
23
högre upp i företagets hierarki (Anthony och Govindarajan, 2007) (Sawyer och Smith,
1999).
Grund för prestationsmätning - Budgeten visar på ett åtagande från cheferna på
mellannivå till deras överordnade. Därför är det enkelt att använda budgeten som en
måttstock i relation till det faktiska utfallet. Sedan kan man använda detta för att
exempelvis bestämma graden av bonus i de olika affärsenheterna (Anthony och
Govindarajan, 2007) (Sawyer och Smith 1999).
Anthony och Govindarajan(2007) beskriver budgeten som ett effektivt verktyg för kortsiktig
planering och ökad kontroll inom företaget. En budget innehåller uppskattade intäkter och
kostnader för ett år framåt i tiden. Den kan gälla för hela företaget men även för vissa
affärsenheter. Budgeten består till största del av monetära villkor även om det kan finnas
underliggande icke-monetära villkor som exempelvis antal sålda produkter (Anthony och
Govindarajan, 2007).
3.2 Att tänka på vid budgetering
Kullvén(2009) skriver att det är av stor vikt att budgeten sprider ett värde. Budgeten ska
förmedla värdefull informationen och inte ett brus av information. Företagets budgetering
blir inte bättre av allt som går att mäta utan det viktiga är att plocka ut den information som
anses vara värdefull för företaget. Kostnaden för att skapa en budget får aldrig överstiga den
nytta man får av den (Kullvén, 2009).
Det är viktigt att chefer förstår att budgetar är flexibla verktyg. Budgetar bör ses som
välgrundade gissningar om vad som är viktigt för organisationen att behandla under den
kommande perioden. Förutsättningar kan plötsligt förändras exempelvis kan kallt väder eller
snö ge lägre publiksiffror vilket i sin tur ger lägre intäkter (Sawyer och Smith 1999).
24
Andersson(2013) fortsätter resonemanget kring flexibilitet med att när Växjö Lakers
avancerade från hockeyallsvenskan till elitserien budgeterade de med att öka kostnaderna
från 30 till 110 miljoner kronor. Detta kräver ett nytänkande för att öka intäkterna samtidigt
som de måste vara beredda på att minska omsättningen lika mycket vid en eventuell
nedflyttning. Detta sätter stora krav på flexibilitet i den ekonomiska styrningen (Andersson,
2013).
3.3 Budgetprocessen
Andersson(1997) definierar budgetprocessen som de aktiviteter som genomförs av
företagets olika medarbetare med syfte att leda fram till en budget samt använda och följa
upp denna. Han talar om tre kategorier av medarbetare som gör detta. Företagsledningen
som tar ansvar för att budgeten initieras och fattar budgetbeslut. Budgetchefer som
samordningar och administrerar budgeten och budgeterare som har direkt ansvar för att
ställa upp och genomföra budgeten (Andersson, 1997).
När man skapar en budget brukar man tala om två olika metoder som används,
uppbyggnadsmetoden och nedbrytningsmetoden. Modellerna beskriver i vilken ordning de
olika delarna i företaget arbetar med budgeten. Vid en uppbyggnadsmetod så startar man i
företagsledningen som ger förutsättningar och anvisningar till budgeteraren som sedan
ställer upp en budget. Detta material går sedan vidare till budgetchefen som sammanställer
detta och avslutningsvis skickar ett budgetförslag till företagsledningen (Bergstrand, 2010).
I nedbrytningsmetoden skiljer sig rollerna betydligt. Där startar företagsledningen med
uppställandefasen som sedan budgetchefen gör en första uppdelning av. Sedan är det
budgeterarnas uppgift att granska detta och skicka vidare ett ändringsförslag till
budgetchefen. Han sammanställer det och skickar ett avslutande budgetförslag till
företagsledningen (Bergstrand, 2010).
25
Kullvén(2009) tar även upp en tredje metod, den iterativa. Denna metod är en blandning av
de två tidigare metoderna. Under budgetarbetet pågår en dialog uppifrån och ner i
organisationen men även sidledes mellan de olika enheterna. I denna dialog har
ekonomistaben till uppgift att samordna de olika ansvariga så man når fram till en budget
(Kullvén, 2009). Bergstrand och Olve(1996) skriver att den interaktiva budgeten ger en högre
precision men samtidgt kräver den mer tid och arbete. Vilket gör att den främst är
applicerbar på större företag. (Bergstand och Olve, 1996).
För att veta vilken budgetmodell man ska välja säger Bergstand och Olve (1996) att man bör
granska de interna och externa förutsättningar som företaget har samt vilket syfte man har
med budgeten. Är syftet motivation och arbetstillfredställelse bör man välja uppbyggnads-
eller den interaktiva metoden. Är syftet istället samordning är den interaktiva metoden
optimal. Till sist, är syftet prioritering och resursfördelning bör man använda nedbrytnings-
eller den interaktiva metoden. (Bergstrand och Olve, 1996)
3.4 Ansvarsfördelning
Peter Esaiasson et al(2008) skriver att budgetarna ska i ekonomiska termer belysa vad de
olika enheterna ansvarar för. Det man ansvarar för ska man kunna påverka, detta kan vara
allt mellan att bevaka ett ansvarsområde till att behärska det. För att fastställa ansvaret bör
man utgå ifrån enhetens uppgifter och därigenom skapa en modell över hur ekonomin för
enheten kan planeras och följas upp (Esaiasson, Peter et al, 2008).
Anthony och Govindarajan(2007) beskriver ett ansvarscenter som en organisatorisk enhet
som övervakas av en chef som är ansvarig för dess aktiviteter. Denna enhet finns till för att
uppnå de mål som ledningen satt upp. Om alla olika enheter i organisationen uppfyller dess
mål så har organisationen som helhet uppnått sitt mål.
De menar att det finns fyra olika typer av ansvarscenters. Dessa kallas intäktscenter,
kostnadscenter, vinstcenter och investeringscenter. De skiljer sig åt beroende på vilken
funktion respektive enhet i organisationen har. Ett kostnadscenter är en enhet där den input
som tillförs enheten kan mätas i monetära termer medan outputen inte kan mätas. Exempel
26
på detta är en marknadsenhet som blir tilldelad en viss budget som de använder men den
output de skapar kan sedan inte mätas. Anthony och Gonvidarajan(2007) menar att i en
sådan enhet är det inte skillnaden mellan budgeten och den faktiska kostnaden som visar
hur effektiv enheten är. Effektiviteten mäts istället enbart i skillnaden mellan budgeterad
input och faktisk input. Om chefen för enheten har hållit sig inom den budget som satts har
han “klarat” budgeten men det behöver inte nödvändigtvis betyda att enheten är effektiv.
3.5 Likviditetsbudget
Likviditetsbudgeten är viktig då den visar chefer hur mycket pengar det finns tillgängligt för
att betala fakturor. Svaga intäkter under säsongen beroende på dåliga sportsliga resultat
eller dåligt väder kan vara förödande för resterande delar av året som inte genererar lika
mycket intäkter (Sawyer och Smith, 1999).
Underlaget för en likviditetsbudget hämtas från balansräkningen vid årets början samt från
resultatbudgeten och dess delbudgetar. Likviditetsbudgetar uppförs årsvis men även för
kortare tidsperioder för att kartlägga hur in- och utbetalningarna matchar varandra.
Budgeten skapas genom att utgå ifrån företagets likvida medel vid årets början och sedan
addera inbetalningarna och subtrahera utbetalningarna för perioden (Ax, Johansson och
Kullvén, 2009).
För att likviditetsplaneringen skall vara meningsfull krävs det att den omfattar hela
koncernen. Likviditetsprognoser är ofta divisions- och dotterbolagsuppdelade men för att
skapa en precis budget krävs det ett helhetsperspektiv. Då kreditgivare i omvärlden ofta
bedömer hela företagets likviditetsplanering (Esaiasson, Peter et al, 2008).
3.6 Budgetflexibilitet
Kullvén(2009) beskriver en fast budget som en budget som inte ändras under året och även
om förutsättningarna förändras ligger den kvar med samma värde som innan.
27
Med reviderad budget menas att den ursprungliga budgeten ligger kvar men att man
kontinuerligt arbetar med prognoser för att komplettera budgeten. De prognoser som
uppkommer är mer precisa än budgeten eftersom den innehåller de förändringar som skett
mellan budgeten fastställdes och prognosen skapades. Med reviderad budget eller
prognoser ökar precisionen i bedömningarna. Detta på grund av att mer korrekta värden
finns tillgängliga vid skapandet av prognosen och att tiden man ska bedöma är kortare än vid
budgetens fastställning (Kullvén, 2009). Bergstrand(2003) skriver att nackdelen med den
reviderade budgeten är att organisationen får mindre respekt för de fastställda
budgetsiffrorna när de ändå snart ska revideras. Dessutom kan det bli problem vid
budgetuppföljningen då man inte vet vilken budget som ska följas upp (Bergstand, 2003).
3.7 Nollbasbudget
Greve(2011) skriver att det under början av 80-talet uppstod en debatt angående budgetar
och dess inriktning mot marginella förändringar. De menade att det var för stort fokus på
förändringen i budget från år till år istället för att kritiskt granska behovet av den
ursprungliga budgetens underlag. Den amerikanska statsförvaltningen beslöt sig då att
utveckla en budgeteringsmetod som kallades “Zero-based budgeting”. Den innebär att hela
verksamheten ska omprövas då den nya budgeten upprättas. Man ska alltså fokusera lika
mycket på att granska den ursprungliga budgeten som den marginella förändringen (Greve,
2011).
Kullvén (2009) fortsätter resonemanget med att säga att i nollbasbudgetering ifrågasätter
man varje krona i verksamheten om den behövs eller inte. Är den placerad där den gör mest
nytta eller bör den läggas på något annat område. Nollbasbudgetering är inte särskilt utspritt
inom företagsvärlden. Däremot används den ofta inom företagets icke konkurrensutsatta
delar eller i offentliga verksamheter. Han tror detta beror på att nollbasbudgeteringen
ifrågasättande krävs inom branscher som själva inte är utsatta för konkurrens (Kullvén,
2009).
28
3.8 Känslighetsanalys
Simulering innebär att man testar budgetens känslighet för förändringar av olika faktorer.
Detta brukar även kallas för känslighetsanalyser. Simuleringen har som mål att påvisa de
variabler som är viktiga att hålla under nogrann kontroll. Detta kan exempelvis vara antal
timmar, kassationsgrad, antal kundköp eller andra faktorer som man bedömer vara kritiska.
Dessa analyser brukar göras i tre olika kategorier, bästa möjliga utfall, sämsta möjliga utfall
och realistiskt utfall. Detta brukar utföras elektroniskt antingen i företagets budgetsystem
eller på ett vanligt kalkylblad (Kullvén, 2009).
En känslighetsanalys används vid investeringsbeslut och består oftast av en optimistisk och
en pessimistisk prognos för de underliggande variablerna. Dessa variabler ändras för att se
hur mycket det totala nettovärdet på investeringen minskar eller ökar vid en förändring. I en
budgetprocess finns det alltid variabler som är osäkra och svåra att prognosticera och en
känslighetsanalys visar vilka variabler som ger störst utslag (Brealey, Myers, Allen 2014).
3.9 Budgetuppföljning
Som tidigare skrivits är budgetens viktigaste uppgift att fördela ansvar inom organisationer.
Den som måste förklara för sin chef varför man inte följt budgeten har starka motiv att
undvika avvikelser. Bergstrand menar att budgetuppföljning i första hand är ett möte mellan
människor. Det är genom sådana möten när den resultatansvariga diskuterar utfallen som
budgeten blir verklig (Bergstrand, 2010).
Bergstrand tar upp fyra huvudsyften med budgetuppföljningen.
Bidra till större ansvarskänsla för ekonomin och organisationen genom chefens
personliga närvaro vid uppföljningen.
Stoppa en ogynnsam utveckling innan det fått för långt och det blir svårt att förändra.
Skapa ett underlag för nästa budget och prognos genom att resonera och analysera
utfallet av verksamheten hittills.
29
Underlätta kostnadsjakt genom att identifiera avvikelser mellan budget och utfallet.
För att dessa syften ska uppfyllas är det viktigt att man har tillgång till korrekta rapporter
med lämpliga tidsintervaller. Intervallerna måste inte vara regelbundna det viktiga är att de
är kända i förhand för både chef och budgetansvarig (Bergstrand, 2010).
Samuelsson(1997) förklarar att budgetuppföljningen kan ske månadsvis, kvartalsvis eller
tertialvis. Budgetuppföljningen analyserar hur utfallet skiljer sig från den fasta budgeten och
sedan fördelas åtgärder till de olika enheterna för att nå den ursprungliga budgetens mål. På
basis av utfallet skapar ledningsgruppen även framtida prognoser för framtiden samt gör
eventuella justeringar i budgeten (Samuelsson, 1997).
Bergstrand(2010) skriver att ett välplanerat uppföljningsmöte startar med att den
resultatansvariga börjar med att redogöra för vilka planer som låg till grund för budgeten,
därefter diskuterar man vad som hänt i verkligheten och vilka skillnader det finns ifrån
budgeten. Slutligen förs en saklig diskussion om hur målen ska uppfyllas trots avvikelserna
(Bergstrand, 2010).
3.10 Prognoser
En prognos är ett försök att förutsäga framtiden. De har många användningsområden och
kan göras på olika sätt. Lantz(2008) menar dock att oavsett vilken typ av prognosmodell som
används är en prognos nästan aldrig en perfekt förutsägelse av framtiden. I verkligheten
finns det alltid en slumpfaktor som inte går att förutsäga och som kan skilja sig i storlek
beroende på sammanhanget. Prognoser tenderar generellt att bli sämre ju längre fram i
tiden man försöker prognosticera. Det beror bland annat på att slumpfaktorn har längre tid
på sig att påverka den variabel man undersöker (Lantz, 2008).
Subjektiv prognostisering innebär att prognosen primärt baseras på en människas åsikter
och tankar. Detta är oftast det vanligaste sättet att prognosticera när det inte finns någon
30
historisk kvantitativ data att räkna på. Lantz(2008) beskriver bland annat tre typer av
subjektiva prognoser: Expertutlåtande, Historisk analogi och Expertpanel.
Expertutlåtande är en bedömning ifrån någon med stor kunskap på det område som
prognosen behandlar. Det kan exempelvis vara marknadschefen som berättar till VD hur stor
efterfrågan han tror att produkten kommer vara. Fördelen med ett Expertutlåtande är att
det går relativt snabbt att få fram prognosen och kostnaden blir låg. Nackdelen är att
precisionen i allmänhet är relativt låg eftersom enbart en person gör bedömningen (Lantz,
2008).
Lantz(2008) beskriver att en historisk analogi är en subjektiv prognostisering där man drar
paralleller mellan vad som faktiskt skedde vid ett tidigare tillfälle och vad som kan ske under
den tid man prognosticerar. Man ska dock använda viss försiktighet vid historisk analogi då
förhållandena under prognostillfället kan vara annorlunda jämfört med de historiska och då
ger modellen inte ett bra underlag till prognosen. Expertpanel är en variant på
expertutlåtandet med skillnaden att det i expertpanelen är flera experter som ska komma
fram till konsensus. I regel blir det dyrare men precisionen blir i allmänhet högre än om bara
en expert fått göra sin bedömning (Lantz, 2008).
31
3.11 Sammanfattning av teorin
Studiens teoriavsnitt börjar med att förklara budgetering och varför det skall användas. Den
visar även saker som företag bör ha i åtanke när de använder sig av en budget. Dessa teorier
har som mål att ge grund för läsaren när det gäller att förstå vad begreppet budget är och
vad det tillför. Efter dessa inledande teorier går vi igenom själva budgetprocessen, hur
budgeten skapas samt vilka som är med i processen. Här tillkommer även teori om
ansvarsfördelning för att påvisa läsaren om de positiva aspekter som uppkommer om
företag använder sig av ansvarsfördelning i sin budgetprocess. Nästa avsnitt
presenteras olika typer av budgetar som används och eventuellt kan användas av
fotbollsklubbar. Här visas exempelvis teorin om nollbasbudgetering som kan användas för
att se att företagets resurser används på rätt plats. De avslutande teorierna behandlar
budgetuppföljning samt prognoser. Två delar av budgetarbetet är viktiga för att skapa en
effektiv och mer precis budget. Målet med teoridelen har varit att ge läsaren en större
förståelse om hur och varför man budgetererar samt ge en bild av hur den senaste
forskningen anser att budgetarbetet bör utformas.
De olika teorier som används i vår studie sammanställs nedan för att läsaren ska se hur de
förhåller sig till varandra och i vilken ordning de kommer analyseras. Detta presenteras på
nästa sida.
32
33
4. EMPIRI
Denna del redovisar hur utvalda klubbar i allsvenskan arbetar med budgetering.
Materialet kommer uteslutande ifrån intervjuer med klubb- eller ekonomichefer
i de olika klubbarna. Syftet med empiriavsnittet är att ge grund för analysen
samt påvisa skillnader mellan hur de olika klubbarna arbetar med budgetering.
4.1 Kalmar FF
BAKGRUND
Kalmar FF är en fotbollsklubb som spelat i allsvenskan sedan år 2004. Klubben har tre
inhemska cuptitlar samt en serieseger som togs säsongen 2008. Klubben spelar på den
nybyggda Guldfågeln arena som klubben själv äger. Klubben omsatte år 2013 64 miljoner
med ett negativt resultat på sex miljoner. (Årsredovisning KalmarFF, 2014).
BUDGETPROCESSEN
Budgetprocessen i Kalmar FF börjar efter att den föregående säsongen har avslutats i
november, december. I december brukar Samuelsson ha en avstämning kring budgeten med
styrelsen men han säger samtidigt att den inte är huggen i sten. Har det skett några
förändringar i mars så förs nya diskussioner med styrelsen om en förändrad budget. Om
budgetprocessen beskriver Samuelsson att det är han som sätter ihop de olika budgetarna
men att han använder sig av information ifrån de anställda på ekonomiavdelningen.
Budgeten skapas genom antaganden som klubbchefen gör med hjälp av egna modeller,
uppbyggda på excel-ark. När Samuelsson har gjort en prognos eller budget över någon post
vänder han sig till styrelsen för att få ett godkännande. Styrelsen är på så sätt ständigt
medvetna om vad som händer i klubben. Samuelsson beskriver processen som en dialog
mellan honom och styrelsen där mycket kommer från honom och styrelsen främst
godkänner hans förslag. Samuelsson har kontakt med ordföranden några gånger i veckan.
34
Hur mycket tid som Kalmar FF lägger på budgeteringen varje år anser Samuelsson vara svårt
att bedöma men han menar att processen blir effektivare ju mer erfarenhet han får.
De poster som brukar vara svårast att budgetera är enligt Samuelsson spelarövergångar som
nästan alltid avviker ifrån den ursprungliga budgeten. Utöver detta är det alltid svårt att
budgetera publikintäkter då det beror på flera olika faktorer som exempelvis väder och
motstånd. De poster som är enklast att påverka inom budgeten anser Samuelsson vara
personallöner samt planskötseln. Vid intervjun tar Samuelsson upp planskötseln som ett
exempel, om han skulle stänga av planvärmen så skulle de sparat 400 000 men samtidigt är
den viktig för att hålla planen i perfekt skick. Vidare säger han att man alltid kan förhandla
om avtal på elkostnader och amortering och spara in pengar på det.
Samuelsson säger att en fotbollsklubbs budgetering inte helt kan jämföras med hur ett
företag drivs. I ett företag strävar man ständigt efter att nå maximal vinst medan i fotbollen
är detta inte ett primärt mål då det enligt Samuelsson inte finns någon poäng att samla
pengar på hög. I fotbollen är alltid det sportsliga resultatet viktigast. Han säger att det
generellt är ett problem för fotbollsklubbar i hela Europa att kostnaderna är större än
intäkterna men säger samtidigt att det är en svår avvägning om man ska minska
spelarbudgeten då det kan leda till sämre sportsliga resultat vilket påverkar sponsor- och
publikintäkter.
ANSVARSFÖRDELNING
Samuelsson berättar att de som arbetar med Kalmar FFs ekonomi är han själv som har
huvudansvaret för ekonomin i stort samt två anställda som främst har ansvar för
redovisningen och den löpande bokföringen. Dock påpekar han att behovet egentligen är en
och en halv tjänst utöver sig själv men att när en av de anställda blev föräldraledig så
anställde de en ny person som sedan fick vara kvar. Då arbetet blev mer omfattande under
2013 eftersom Kalmar FF var med och organiserade Dam-EM. Kalmar FF har ingen
ekonomichef utan den uppgiften ligger hos Samuelsson som klubbchef. Fram till förra året
hade även Samuelsson hand om den sportsliga rekryteringen av spelare och ledare men till i
år har de anställt en sportchef som har ansvar för dessa frågor.
35
Samuelsson säger att han själv är huvudansvarig när det gäller budgeteringen i Kalmar FF.
Han ansvarar både för att skapa budgetar samt att följa upp dem. I båda dessa faser har han
dock hjälp av ordföranden i föreningen då han har huvudansvaret genom att presentera ett
bra resultat för medlemmar och övriga styrelseledamöter. Något tydligt ansvar kring den
övriga staben nämner inte Samuelsson.
BUDGETERING AV SPORTSLIGT RESULTAT
I sin budget har Kalmar FF beräknat med att komma topp fem under de senaste fem, sex
åren. Detta är viktigt då SEF-bidraget för tv-avtal och gemensamma sponsorer beräknas på
detta. Samuelsson motiverar den budgeterade femteplatsen med de senaste årens sportliga
prestationer men säger samtidigt att man inför varje säsong är oroliga för att åka ur.
Även om Kalmar FF ser sig som ett topplag i allsvenskan har de aldrig budgeterat med
europaspel utan ser de intäkterna som en eventuell bonus. Samuelsson säger att
europaspelet inte genererar mycket pengar om man inte går till Champions League. När
Kalmar FF spelade Europa League fick de ungefär 900 000 kronor per omgång men av dessa
prispengar gick 400 000 – 500 000 kronor direkt till resekostnader. Utöver detta får ofta
spelarna en bonus för varje omgång och då blir det inte mycket kvar i slutändan.
För den sportsliga verksamheten brukar Kalmar FF avsätta en totalsumma för lönekostnader
och tränare. Samuelsson arbetar kontinuerligt tillsammans med sportchefen med att få
denna summa att räcka till. Samuelsson säger att denna post är ett ständigt vågspel och på
grund av detta är det ofta svårt att nå den budgeterade siffran.
Kalmar FF budgeterar varje år med att sälja spelare och skapa intäkter genom det. Men
samtidigt säger Samuelsson att de aldrig känner sig tvingade att sälja en spelare för att
budgeten ska gå ihop. Att budgetera för hur stor summa klubben kommer sälja spelare för
anser Samuelsson vara omöjligt då det finns så många faktorer som spelar in hur mycket
betalt man får för en spelare. Samuelsson motiverar dock valet att ha med spelarförsäljning i
budgeten med “över tid har vi sålt någon spelare varje år” men samtidigt är han medveten
om att det inte är någon garanti att de kommer sälja någon spelare i år. För 2014 har Kalmar
36
valt att budgetera med en schablonsumma som bygger på hur mycket de sålt spelare för de
senaste tre, fyra åren.
KALMARS SYN PÅ BUDGETERING
Orsaken till att många klubbar budgeterar optimistiskt tror Samuelsson beror på trycket
utifrån som ligger på en fotbollsklubb. Man måste ha någon form av positivt tänkande för
verksamheten och för att skapa en bättre produkt. Vid exempelvis budgeteringen av
publiksiffror menar han att man inte kan budgetera med en lägre siffra än förra året då
klubben inte kan kommunicera ut ett sådant budskap. Samtidigt säger han att någonstans i
bakhuvudet finns det en tro på att om allt stämmer så kommer de kunna slå även det högt
uppsatta publikmålet. Samuelsson säger att man ofta spänner bågen lite för högt.
Kalmar FF har ett stort eget kapital jämfört med många andra allsvenska klubbar.
Samuelsson menar dock att detta inte påverkar deras budgetar nämnvärt även om han säger
att det stora egna kapitalet ger Kalmar en viss handlingsfrihet. Men samtidigt fungerar det
inte att göra negativa resultat år efter år. Sen menar han även att det egna kapitalet är lite
av en bokföringsfråga. Av Kalmar FFs 60 miljoner är stora delar budget i deras nybyggda
arena. Sedan Kalmar FF byggde Guldfågeln arena har deras omsättning och organisation
ökat. På både ekonomi och marknadssidan ökade de då med en tjänst var.
SVENSKA FOTBOLLSFÖRBUNDETS REKOMMENDATIONER
Som tidigare skrivits har svenska fotbollsförbundet satt upp ett antal rekommendationer för
de allsvenska klubbar, så de ska sköta sin ekonomi bättre och få lättare att klara elitlicensen.
Samuelsson säger att Kalmar FF inte följer dessa rekommendationer eller nyckeltal särskilt
noggrant men de anser att det är viktigt att ha ett positivt eget kapital. Då nyckeltal så som
personalkostnader i jämförelse mot totala kostnader blir väldigt skeva beroende på vilken
klubb det gäller. När Kalmar FF spelade på Fredriksskans hade de exempelvis en stor
procentuell del av lönekostnader men efter flytten till Guldfågeln arena så ser nyckeltalet
mycket bättre ut. Generellt sett jobbar Kalmar FF inte särskilt mycket med olika nyckeltal.
Det är främst eget kapital och likviditeten de fokuserar på.
37
4.2 Östers IF
BAKGRUND
Östers IF har spelat i allsvenskan 33 säsonger men åkte år 2013 ur serien och spelar därför
nu i Sveriges andra division, Superettan. Klubben har en inhemsk cuptitel samt fyra
seriesegrar där den senaste var 1981. Klubben spelar sina hemmamatcher på Myresjöhus
arena i Växjö som stod färdig 2012. (Östers IF, 2014).
BUDGETPROCESSEN
Vid budgetarbetet bryter Östers IF ner budgeten till fem olika kostnadsställen, Kansli,
Marknad, Ungdom, Herr och Arrangemang. Tidigare hade de även ett damlag men det har
förts över i annan regi. På varje kostnadsställe görs sedan ett månadsbokslut.
Östers IF påbörjar budgetarbetet redan sommaren innan säsongen. Förra året skapade de
två parallella budgetar beroende på om de skulle spela i Allsvenskan eller Superettan.
Magnusson menar att detta gjorde att omställningen till Superettan gick mycket smidigare.
När Magnusson börjar beskriva budgetprocessen säger han att alla är delaktiga. Processen
börjar hos de ansvariga för kostnadsställena som skapar ett förslag som diskuteras med
klubbchefen. Klubbchefen tar sedan budgeten till styrelsen som granskar och diskuterar den
innan de till slut godkänner budgeten. Efter godkännandet av styrelsen delegerar
klubbchefen ner denna budget till de olika avdelningarna igen.
Rent praktiskt utgår Östers IF ifrån deras budgetering av intäkter, då den ofta speglar resten
av verksamheten. Intäktsbudgeten tas fram av marknadsansvarig tillsammans med
Magnusson. Vidare säger Magnusson att sporten givetvis har högsta prioritet.
Stödverksamheten är oftast ganska enkel att budgetera då det inte skiljer så mycket från år
till år. Detta tar därför mindre tid och prioriteten kan därmed läggas på sportverksamheten.
Magnusson beskriver publiksiffran som en svårbudgeterad siffra. När de bedömde
publiksiffrorna för år 2014 utgick de ifrån hur det såg ut sist de var i Superettan och en
kombination med flera andra faktorer som spelar in. Vidare är Magnusson noga med att
förklara att man ska skilja mellan publiksiffror och publikintäkter då det i publiksiffran finns
38
många icke-betalande åskådare så som ungdomsledare, personal med mera. Magnusson
förklarar även att publiksiffrorna skiljer sig ganska mycket mellan Superettan och
Allsvenskan. När Östers IF budgeterar sina publikintäkter gör de en bedömning match för
match som de sedan sammanfattar till en total intäkt. Detta motiveras med att det finns så
många faktorer som påverkar publiksiffrorna.
Östers IF har under många år haft en ansträngd ekonomi som dock varit i balans menar
Magnusson. Inför fjolåret hade klubben även ett relativt litet eget kapital vilket gjorde att
det var viktigt att presentera positiva resultat under den gångna säsongen. Klubben har en
förhoppning om att öka det egna kapitalet och ser det som centralt att bygga upp en
stabilare ekonomi som klarar av ett negativt resultat utan att klubbens existens äventyras.
ANSVARSFÖRDELNING
I Östers IF är det klubbchef Jens Magnusson och ekonomiskt ansvarige i styrelsen Jonas
Karlsson som är huvudansvariga för budgeten. Sen ansvarar även sportchefen Peter Wibrån
för att ta fram en budget för den sportsliga delen. Magnusson säger att han som högst
uppsatta tjänsteman i föreningen har huvudansvaret för att budgeten följs. Sedan har
ordföranden ansvar gentemot Östers IFs medlemmar och styrelse.
BUDGETUPPFÖLJNING
Magnusson berättar att de har budgetuppföljning en gång i månaden. Detta görs
gemensamt av styrelsen och klubbchefen på ett styrelsemöte. Klubben arbetar med en fast
budget som man inte förändrar. Däremot arbetar man istället med prognoser under
säsongen för att undvika överraskningar vid bokslutet. Klubben budgeterar med en vinst i
koncernen. Även om Magnusson säger att det är svårt att bygga upp någon ekonomi i
Superettan då det handlar mer om att ta sig tillbaka till Allsvenskan. Man har oftast inte de
intäktsmöjligheter som möjliggör sparande utan istället går pengarna rakt ut i verksamheten.
Östers IF använder sig inte av någon likviditetsbudget. Istället har de en likviditetsplanering
som uppdateras frekvent varje månad.
39
SVENSKA FOTBOLLSFÖRBUNDETS REKOMMENDATIONER
Magnusson menar att Östers IF självklart följer kraven för elitlicensen men att de mer ser
dem som en tvingande norm. Han säger även att det finns andra rekommendationer som de
givetvis följer. De poster som klubben annars främst fokuserar på är likviditeten och
soliditeten. Magnusson motiverar att likviditeten alltid är central i en fotbollsklubb. Dessa
faktorer följs även upp månadsvis på styrelsemötena.
BUDGETERING AV SPORTSLIGT RESULTAT
När Östers IF budgeterar sin spelarbudget så utgår de från det totala utrymmet
sportverksamheten har blivit tilldelad. Man utgår ifrån de spelarkontrakt klubben har och
sedan kollar man på nyförvärv utefter hur intäktsbudgeten ser ut. Magnusson beskriver
detta som ett nära samarbete mellan honom och sportchefen Peter Wibrån. Östers IF
budgeterar inte med att sälja några spelare varje år då de anser att det är för stor risk. Det är
så mycket som påverkar om man får en spelare såld och därför har klubben aldrig
budgeterat med det. I år har klubben budgeterat med att komma topp fem i Superettan
vilket motiveras med en stark spelartrupp där många har allsvensk rutin.
FÖRÄNDRING ALLSVENSKAN TILL SUPERETTAN
Skillnaden i intäkter mellan allsvenskan och Superettan är stor. Magnusson bedömer att det i
Östers IF fall rör sig omkring tio miljoner i minskade intäkter på grund av degraderingen.
Samtidigt säger han att om ett lag som Göteborg skulle åka ur skulle siffran bli betydligt
större.
En stor del av minskningen av intäkterna är det minskade SEF-bidraget. Magnusson förklarar
att förhållandet mellan Allsvenskan och Superettan är ungefär 80/20. Även
sponsorintäkterna har sjunkit efter nedflyttningen. Detta behöver dock inte vara direkt
kopplat till degraderingen då Växjö även har ett hockeylag på uppgång som Östers IF
konkurrerar med. Magnusson berättar att när Östers IF åkte ur Allsvenskan strävade man
efter att hålla sporten så intakt som möjligt. Detta gjorde att de istället fick minska de
40
administrativa tjänsterna inom organisationen. Magnusson säger att detta har lett till att
olika personer får fler arbetsuppgifter samt att de får hyra in vissa tjänster. En annan
nedskärning Östers IF gjort är att spara in på resorna. Tidigare i allsvenskan kunde de
exempelvis åka till matchen dagen innan och övernatta vilket inte längre sker i samma
utsträckning. Vidare förklarar Magnusson att det finns klausuler i spelarnas och ledarnas
kontrakt vilket gör att ersättningar regleras efter serietillhörighet.
4.3 IF Elfsborg
BAKGRUND
IF Elfsborg har spelat i Allsvenskan sedan 1997 och har totalt 70 allsvenska säsonger.
Klubben har vunnit svenska cupen två gånger och vunnit allsvenskan sex gånger där det
senaste var år 2012. IF Elfsborg spelar sina hemmamatcher på Borås arena som invigdes år
2005. Klubben omsatte år 2013 122 miljoner kronor och gjorde ett negativt resultat på 12,7
miljoner. (IF Elfsborgs Årsredovisning, 2014)
.
BUDGETPROCESSEN
IF Elfsborg börjar budgetprocessen tidigt. Larsson berättar att IF Elfsborg redan nu har börjat
planera inför säsongerna 2015, 2016 och 2017. Då gäller det främst övergripande kring de
stora kostnaderna och intäkterna.
IF Elfsborgs budgetprocess startar med att de ansvariga för de olika delverksamheterna
exempelvis matcharrangemang, säkerhet och ungdomsverksamhet lämnar sina uppgifter till
ekonomichefen. Efter detta sker en diskussion kring dessa budgetar. Sedan går
ekonomiledningen igenom budgeten och undersöker om någon exempelvis vill göra något
nytt. I detta steg prioriteras vad föreningen tycker är viktigt och vad de ska satsa pengar på
det kommande året. I denna process är det många som deltar, det är viktigt att alla de som
ska utföra aktiviteterna känner att de kan vara med och påverka. Sedan är det
ekonomichefen och klubbchefen som sammanställer detta och lämnar ett budgetförslag till
41
styrelsen. Man tar sedan upp budgeten två, tre gånger där man kontrollerar svårare poster.
Därefter så fastställs budgeten någon gång i december eller januari.
IF Elfsborg budgeterar med ett nollresultat. Larsson säger att IF Elfsborg inte har något
ekonomiskt vinstintresse utan klubbens mål är att vinna matcher och titlar. Samtidigt säger
Larsson att klubben är försiktig med att budgetera sina intäkter vilket gör det möjligt med en
noll-budget utan få negativa resultat.
När IF Elfsborg budgeterade för publiksnittet år 2014 valde de att sätta ungefär samma siffra
som året innan. Detta motiveras med att det är i det närmaste samma förutsättningar som
förra året, dock lägger Larsson till att man jobbar för att öka publiksnittet men det får ses
som en bonus. Larsson förklarar att publikintäkterna är svårast att budgetera då det finns så
många faktorer som styr hur mycket folk det kommer på matcherna. Larsson ger som
exempel om man får två hemmamatcher innan löning så kommer det betydligt mindre folk.
Ett annat exempel är om motståndarna precis köpt in en ny stjärnspelare så ökar intresset
kraftigt kring den enskilda matchen. På grund av dessa svårigheter berättar Larsson att IF
Elfsborg efter varje match tittar hur man ligger jämfört med budgeten samt hur kommande
matcher ser ut och vilken målgrupp de kan locka till dem.
ANSVARSFÖRDELNING
Enligt Larsson består budgetorganisationen främst av henne själv som är ytterst ansvarig och
de ansvariga för olika delar inom klubben, exempelvis matcharrangemang eller säkerhet. De
kommer med budgetunderlag som sedan diskuteras tillsammans med Larsson för att få fram
en total budget som är realistisk. Larsson samt klubbchefen Stefan Andreasson har
tillsammans delat ansvar att budgeten följs. Ansvar gentemot medlemmarna har
styrelseordföranden Bosse Johansson.
42
BUDGETUPPFÖLJNING
Uppföljningen av budgeten sker till en början relativt sporadiskt. Någon månad in i säsongen
börjar dock IF Elfsborg med uppföljningar månadsvis. Då diskuterar klubbledningen med de
ansvariga kring de siffror som avviker och vad det kan bero på.
Larsson berättar även att IF Elfsborgs budget är fast. Klubben arbetar istället med prognoser
som de gör ungefär åtta gånger per år. De är viktiga när det sker saker som klubben inte har
budgeterat med som exempelvis att IF Elfsborg får spela i Europa om de skulle vinna Svenska
cupen vilket inte är något de räknade med inför säsongen. Andra plötsliga förändringar kan
vara om man på ett styrelsemöte tar beslut om att köpa eller sälja en spelare. Prognoserna
används sedan när budgeten utvärderas för att förklara de avvikelser som skett under året.
SVENSKA FOTBOLLSFÖRBUNDETS REKOMMENDATIONER
IF Elfsborg använder sig inte av de riktlinjer som svenska fotbollsförbundet rekommenderar.
Istället har man utvecklat fyra egna mål som man följer. Målen är att IF Elfsborg ska ha ett
positivt resultat på sista raden samt överträffa budgeten för marknadsintäkterna.
Fortsättningsvis ska laget komma topp fyra i allsvenskan och lönekostnaderna ska uppgå till
maximalt 50 procent av det egna kapitalet. Förra året hade de inte ett positivt resultat, enligt
Larsson berodde det på att man betalt stora engångskostnader till spelarna vilket kraftigt
försämrar resultatet.
PLANERING AV SPORTSLIGT RESULTAT
När IF Elfsborg budgeterar inför säsongen räknar de aldrig med att sälja några spelare. Det
ligger mer som en ekonomisk uppsida om det skulle hända. Larsson säger att det är
jättesvårt att planera för vilken placering IF Elfsborg kommer att sluta på. Men eftersom att
styrelsen i IF Elfsborg har satt upp som mål att komma topp fyra varje år så brukar de välja
att budgetera för en fjärdeplats. Om klubben kommer femma eller sexa istället så blir det
inte jättestora förändringar ekonomiskt förklarar Larsson.
43
Larsson säger att det är viktigt för klubben att ha ett stort eget kapital, då det gör att
riskerna bli mindre. Hon fortsätter med att säga att klubben är stolta över att ha betalat
högst löner i allsvenskan då det visar att man driver en bra verksamhet. Klubben tjänar inget
på att ha en massa pengar på banken men samtidigt är det en trygghet att ha ett stort eget
kapital om man skulle göra ett ekonomiskt sämre år.
År 2013 gjorde IF Elfsborg en kraftig satsning så väl ekonomisk som sportslig för att nå
Champions League. Larsson beskriver skillnaderna från tidigare säsonger. År 2013 var
styrelsen villig att göra en viss satsning då det fanns mycket att vinna om klubben skulle nå
ett gruppspel i Champions League. Den stora förändringen var att spelartruppen var mycket
större. Larsson var noga med att satsningen endast var över ett år och det var hela tiden
viktigt att inga kostnader följde med till året efter ifall de inte skulle spela i Champions
League då.
Trots satsningen budgeterade IF Elfsborg inte med att nå något gruppspel i Europa. Larsson
säger att de alltid försöker vara väldigt försiktiga när de budgeterar. När de budgeterade
Europa spelet gick de igenom vilka omgångar de förväntades vinna och vilka de förväntades
åka ur. Larsson säger att även om Europaspelet skapade stora kostnader så hade det inte
budgeterat med så pass stora intäkter som de fick.
IF Elfsborg är en klubb som de senaste åren har visat goda resultat såväl sportsligt som
ekonomiskt. När vi frågar Larsson vad som är orsaken till detta så hyllar hon företagsklimatet
kring Borås. År 2014 har IF Elfsborg 360-370 olika företag i sin företagspool och många av
dem var varit med i 20 år. Klubben jobbar även mycket med kontinuitet och försöker vara så
realistiska som möjligt när de planerar ekonomi och sportsliga resultat. Larsson berömmer
även styrelsen och säger att de varit samma personer i åtta år. Det är ingen som hoppar in i
styrelsen bara för att höras eller bestämma utan alla är väldigt måna om klubben och dess
verksamhet.
44
4.4 BK Häcken
BAKGRUND
BK Häcken har spelat i Allsvenskan sedan år 2005. Klubben har aldrig tagit någon inhemsk
titel. År 2014 spelar klubben sina hemmamatcher på Gamla Ullevi i Göteborg men kommer
flytta till en ny arena nästa år. BK Häcken omsatte år 2013 111 miljoner kronor och gjorde
ett negativt resultat på 1,1 miljoner kronor (BK Häckens Årsredovisning, 2014).
BUDGETPROCESSEN
Budgetprocessen består enligt Ohlsson av en cykel där en råbudget presenteras för styrelsen
i december. Denna råbudget granskas sedan av styrelsen och fastställs i februari till det
innevarande året. Ohlsson förklarar att BK Häcken alltid har en ambition att göra positiva
resultat. Eftersom att föreningsverksamheten är beskattningsfri vid vinster så menar Ohlsson
att det blir lättare att hantera bokslutet utan att behöva skatteplanera. De använder sig inte
heller av någon känslighetsanalys genom att göra pessimistiska eller optimistiska budgetar,
de anser istället att det är viktigt att göra en realistisk budget från början.
Budgeten som BK Häcken lägger är fast efter att den godkänts av styrelsen i februari. Istället
för att använda sig av rullande eller rörlig budget så använder sig BK Häcken av prognoser.
Ohlsson berättar att de ständigt arbetar med prognoser. Det skapas flera prognoser per år
och när de är klara utvärderas de emot den fasta budgeten.
Ohlsson beskriver att Gothia cup3 och A-lagsverksamheten är de kostnadsställena som han
som budgetansvarig lägger mest tid och fokus på. Vilket motiveras av att det är dessa två
poster som påverkar resultatet mest.
3 Gothia cup - är världens största internationella ungdomsturnering (http://www.gothiacup.se/swe/world-youth-cup/) . Turningen står för 67 procent av BK Häckens omsättning (Bk Häckens årsredovisning)
45
ANSVARSFÖRDELNING
Ohlsson berättar att under själva budgetprocessen får han som ekonomichef hjälp av
personer inom organisationen. De är sex, sju stycken anställda som kommer med förslag
ifrån deras respektive område. Ohlsson sitter sedan ihop med klubbdirektören,
styrelseordföranden och kassören och stämmer av den råbudget som sedan visas till
styrelsen för godkännande. Ohlsson har det yttersta ansvaret för budgeten men den måste
först godkännas av styrelsen. Sedan har ordföranden ansvar gentemot BK Häckens
medlemmar och styrelse.
BUDGETUPPFÖLJNING
Budgeten ligger fast hela året och följs upp kvartalsvis, alltså fyra gånger per år. Ohlsson
menar att det är samma personer som hjälptes åt att göra budgeten som sitter med
uppföljningen. Arbetsbeskrivningen av detta finns reglerat i BK Häckens riktlinjer och de följs
enligt Ohlsson på ett bra sätt. Han menar att gruppen som arbetar med detta är duktiga på
olika saker och således kompletterar varandra på ett bra sätt.
BUDGETERING AV SPORTSLIGT RESULTAT
När BK Häcken budgeterar för vilken placering de hamnar i Allsvenskan brukar de normalt
utgå ifrån vilken placering de kom på året innan. Ohlsson säger dock att det resonemanget
inte alltid fungerar och tar upp 2013 som exempel. 2012 slutade BK Häcken på en andraplats
i Allsvenskan och detta var inget de trodde att de skulle upprepa och de utgick då istället
ifrån deras snittplacering de senaste åren som var sexa, sjua. Vidare förklarar Ohlsson att det
blivit svårare att budgetera SEF-bidraget varje år, då de utgår ifrån så många olika faktorer
när bidraget ska beräknas. Så i slutändan förklarar Ohlsson att det blir någon form av
uppskattning när bidraget ska budgeteras.
När BK Häcken budgeterar sitt publiksnitt brukar de även här utgå ifrån hur det såg ut året
innan. Dock stämmer detta inte alltid och Ohlsson tar årets budgeterade publiksnitt som
46
exempel. I år spelar BK Häcken på en annan arena då de bygger om sin tidigare arena. Detta
trodde ledningen skulle minska publikintäkterna vilket även har skett.
Ohlsson beskriver att BK Häcken i princip har en nollbudget för spelarköp och
spelarförsäljning. Detta gäller alltid om inte klubben känner till några andra faktorer som kan
påverka. En sådan faktor kan vara ”sign on bonusar”4 på spelare vars kontrakt är utgående.
Vid sådana tillfällen kan BK Häcken inkludera summan i en eventuell budget.
Spelarbudgeten ansvarar annars sportchefen för. Enligt Ohlsson fungerar det väldigt bra
även om sportchefens svagaste del är just budgetarbetet så där försöker Ohlsson som
ekonomichef vara med och hjälpa honom. Ohlsson fortsätter med att säga att de har järnkoll
på hur lönemassan för spelarbudgeten. Varje år är det ungefär 25 procent av spelarna som
har utgående kontakt. Arbetet kring detta påbörjas tidigt på året och klubben försöker hitta
en rimlig budgetnivå för det.
SVENSKA FOTBOLLSFÖRBUNDETS REKOMMENDATIONER
När BK Häcken planerar sin verksamhet så arbetar de inte aktivt mot fotbollsförbundets
ekonomiska rekommendationer. Ohlsson förklarar att de självklart arbetar för att ha ett
positiv eget kapital men att det inte är ett problem för BK Häcken. När intervjun skedde hade
klubben ett eget kapital på 57 miljoner. Eftersom att klubben inte äger några större
tillgångar är en stor del av det egna kapitalet fritt vilket skapar en stor flexibilitet och frihet
för BK Häcken.
BK Häcken har till skillnad från många andra klubbar gjort stora positiva resultat de senaste
åren. När vi frågar Ohlsson vad detta kan bero på svarar han att det till stor del är
spelarförsäljningarna de senaste åren. Han förklarar att fotbollsverksamheten tillsammans
med Gothia cup går plus minus noll. Vinsten som gjorts beror helt på de spelarförsäljningar
klubben har gjort. Under de senaste tio åren har klubben sålt 10-12 spelare och det är
avkastningen från dem som möjliggjort att BK Häcken har kunnat bygga upp sitt starka egna
4 Sign on bonus - är en engångssumma som en spelare får när han skriver på ett kontrakt med klubben. Denna engångssumma har framkommit av skattemässiga skäl och klubbarna slipper lägga en övergångssumma för spelaren utan en del går till spelaren istället. (http://news.bbc.co.uk/sport2/hi/football/6314369.stm#bonus )
47
kapital. Ohlsson räknar upp spelare som exempelvis Kim Källström, Tobias Hysén, Mattias
Ranégie och Waris Majid som genererat mycket pengar till klubben.
4.5 Djurgårdens IF
BAKGRUND
Djurgården har tagit fem cupguld och elva SM guld där det senaste togs år 2005. Djurgården
är den senaste klubb som vunnit allsvenskan två år i rad. Klubben spelar på nybyggda Tele 2
arena i Stockholm. Klubben omsatte år 2014 80 miljoner kronor och gjorde ett negativt
resultat på tolv miljoner kronor. (Djurgårdens IFs Årsredovisning, 2014).
BUDGETPROCESSEN
Djurgårdens IF arbetar med sina budgetar över ett års horisont. Berggren säger att de
försöker arbeta på längre sikt men att de mest jobbar över ett år. Berggren skapar budgeten
men han tar även hjälp av personerna som arbetar på ekonomiavdelningen vilket han
motiverar med att de har bättre koll på alla detaljer. Budgeten brukar godkännas någon gång
i december där Berggren har ett möte med styrelsen kring det nya budgetförslaget. Om
styrelsen känner sig tillfreds med förslaget godkänner de sedan det.
När Djurgårdens IF budgeterar för exempelvis publiksnitt säger Berggren att man i den bästa
av världar kollar på föregående års resultat men att det ofta inte är så enkelt. Man har ofta
förhoppningar och förväntningar om att få ett bättre resultat. När Djurgårdens IF budgeterar
sitt publiksnitt så klassificerar de sina motståndare i olika klasser och försöker värdera hur
mycket publik det kommer till varje match. Berggren säger att det självklart kommer mycket
mer folk till derbyna mot AIK. Efter detta så summerar man hur många årskort och lösa
biljetter man förväntas sälja vilket sedan summeras ihop match för match.
Berggren säger att de i Djurgårdens IF alltid i grunden vill ha ett resultat som är minst plus
minus noll. Han fortsätter dock med att säga att de senaste åren har de haft lite problem
med ekonomin men att i grunden försöker de alltid budgetera ett nollresultat. Djurgårdens
48
IF använder sig främst av resultat- och likviditetsbudgetar i sin planering. Berggren berättar
att likviditeten är en avgörande fråga i de flesta fotbollsklubbar.
ANSVARSFÖRDELNING
Berggren menar att budgetorganisationen består utav han själv och de ansvariga för de olika
resultatenheterna inom Djurgårdens IF men även de två anställda på ekonomiavdelningen
hjälper till då de har bra uppfattning om detaljerna i verksamhetens ekonomi. Berggren
säger att han är huvudansvarig för budgeten men att han tar hjälp av de personer som är
ansvariga för de olika resultatenheterna. Sedan har självklart styrelseordföranden ansvar
gentemot klubbens medlemmar och övriga styrelseledamöter.
BUDGETUPPFÖLJNING
Efter godkännandet finns det dock möjlighet till förändring. Detta kan ske om styrelsen eller
Berggren fattar medvetna beslut, om man exempelvis fått in en extra pengar eller
bestämmer sig för att köpa en ny spelare. Vidare diskuteras och utvärderas budgeten vid
styrelsemötena en gång i månaden. Men utöver det känner Berggren att han har stort
handlingsutrymme och stor frihetsgrad.
BUDGETERING AV SPORTSLIGT RESULTAT
Djurgårdens IF budgeterar aldrig med att sälja några spelare. Det kan dock ske om det finns
tilläggsklausuler som löper ut inom nått år. Men en förväntad försäljning vågar de aldrig
budgetera med. Djurgårdens IF budgeterar heller aldrig med intäkter från europaspel utan
ser det som en bonus om det skulle inträffa.
När Djurgårdens IF ska prognosticera sin placering i allsvenskan för att få SEF-bidrag brukar
de utgå från förra årets resultat och sedan vill man gärna komma någon placering högre.
Berggren säger att detta är relativt enkelt att planera då den stora delen av bidraget är fast.
49
Djurgårdens IF flyttade år 2013 från Stockholms stadium till den större arenan Tele 2 arena.
Berggren menar att det dock inte bara var positivt att flytta till en ny arena. Man får
visserligen mer intäkter men samtidigt säger han att det är väldigt dyrt att spela på en ny
arena. Djurgårdens IF är en klubb som har stora intäkter från privata biståndsgivare. Detta
säger Berggren att det är något klubben inte budgeterar med. Detta på grund av att bidragen
oftast är riktade mot ett speciellt ändamål eller syfte.
SVENSKA FOTBOLLSFÖRBUNDETS REKOMMENDATIONER
Djurgårdens IF anser likt alla andra klubbar att eget kapital är en central post då det krävs för
att få elitlicens. Vidare säger Berggren att klubben inte tittar särskilt noga på förbundets
rekommendationer. Han anser att klubbarna har bättre koll på ekonomi än vad förbundet
har. Vidare säger han att klubbarna har god kännedom kring sin verksamhet.
4.6 AIK Fotboll
BAKGRUND
AIK fotboll drivs som ett aktiebolag. Föreningen har blivit svenska mästare elva gånger. Det
senaste guldet togs år 2009. Klubben har även åtta cupguld. AIK spelar sina hemmamatcher
på nationalarenan Friends Arena som invigdes år 2012. Föreningen omsatte år 2013 111
miljoner kronor och gjorde ett negativt resultat på 6,2 miljoner kronor. (AIK fotbolls
Årsredovisning, 2014).
BUDGETPROCESSEN
Strandlund förklarar att budgetprocessen börjar i oktober månad. Då sätter han och
ledningsgruppen sig ned för att tillsammans komma fram till övergripande mål för
exempelvis sportsligt resultat och publik. I november kommer de ansvariga för de olika
kostnadsställena i AIK in i processen och arbetar tillsammans med Strandlund för att få fram
en rimlig budget för just deras ansvarsområde. De får sedan feedback från Strandlund och
ledningsgruppen så att budgeten inte ligger för högt eller för lågt utan är rimlig. Efter
50
budgetarna för de olika kostnadsställena har satts så sammanställer Strandlund dem
tillsammnas med ledningsgruppen och tar fram ett förslag som presenteras för styrelsen i
december. Styrelsen utvärderar sedan budgeten och om de anser den vara realistisk och
välgrundad så godkänner de den.
Att budgetera publiksnitt är svårt och Strandlund menar att AIK baserar det budgeterade
snittet på flera faktorer. Dels hur mycket publik de hade året innan men även vilka sportsliga
förväntningar klubben har i år. I processen för planering av publiksnitt går de igenom match
för match eftersom vissa motståndarlag drar mer eller mindre publik.
Strandlund säger att AIK budgeterar ett nollresultat på driften så alla spelarförsäljningar ses
därmed som en bonus. De försöker vara så realistiska som möjligt i sin budgetering och
arbetar även med flera olika budgetar, en normal och en sämre för att vara bättre
förberedda på eventuella förändringar.
ANSVARSFÖRDELNING
Strandlund menar att AIK:s budgetorganisation består utav han själv, ledningsgruppen och
de ansvariga för de olika kostnadsställena. De ansvariga för de olika kostnadsställena hos AIK
jobbar med hjälp av Strandlund fram budgetar för just deras ansvarsområde. Strandlund,
ledningsgruppen och de olika ansvariga arbetar sedan fram och tillbaka för att skapa en
budget som Strandlund och ledningsgruppen sedan fastställer och visar för styrelsen.
Strandlund har det övergripande ansvaret över budgeten men jobbar nära med
ledningsgruppen innan budgeten fastställs och framförs till styrelsen. Styrelseordföranden
har sedan ansvar för budgeten gentemot AIKs medlemmar och aktieägare.
BUDGETUPPFÖLJNING
Denna budget är fast men Strandlund säger att klubben gör prognoser varje kvartal för
styrelsen där eventuella ändrade förutsättningar tas med. Budgeten följs sedan upp varje
månad vid månadsbokslutet där de jämför utfallet med den budgeterade siffran. Detta
51
arbete görs av främst ledningsgruppen men även de olika ansvariga för kostnadsställena
deltar i denna process.
BUDGETERING AV SPORTSLIGT RESULTAT
En av de allsvenska klubbarnas intäkter kommer från SEF-bidraget. Detta bidrag baseras
delvis på klubbens sportsliga placering. AIK budgeterar enligt Strandlund med att komma
topp tre i allsvenskan och det ligger till grund för deras budgetering av sportsligt resultat.
Strandlund berättar att AIK inte budgeterar med någon spelarförsäljning utan om det sker så
är det en bonus. Detsamma med europaspel, dock om de är garanterade någon match som
exempelvis grundomgången så räknas det givetvis med i budgeten.
SVENSKA FOTBOLLSFÖRBUNDETS REKOMMENDATIONER
Enligt Strandlund fokuserar AIK inte nämnvärt på Svenska Fotbollsförbundets
rekommendationer utan de fokuserar främst på de ekonomiska mål som klubben själv har
satt upp. Dessa är att bolaget inte ska visa något negativt resultat något år. Att bolagets egna
kapital minst ska uppgå till 30 miljoner svenska kronor. Att bolagets räntebärande
bruttoskuld skall uppgå till 15-30 miljoner svenska kronor och att AIK ska ha tillräckligt med
likviditet för att finansiera verksamheten samt samtliga låneförefall inom tolv månader.
Strandlund menar att dessa fyra mål ligger i bakhuvudet hos honom och ledningsgruppen
när de arbetar med årets budgetar. Han säger även att de studerar
undersökningen “Allsvenskans ekonomi” som Svenska Fotbollsförbundet sammanställer
varje år. Dokumentet innehåller en sammanställning kring de allsvenska klubbarnas
ekonomi. AIK använder dokumentet till att jämföra sig med de andra klubbarna i Allsvenskan
samt för att se hur klubben står sig emot de mål som finns i fotbollsförbundets analys.
52
4.7 Sammanfattning av empirin
För att enkelt förstå skillnaderna mellan hur de olika klubbarna budgeterar har vi sedan
skapat en sammanfattande matris.
Det man kan utläsa från sammanfattningen är att enbart en klubb, Kalmar FF, budgeterar
med spelarövergångar. Detta kan bero på att de under en lång tid har haft årliga
försäljningar som de tror kommer fortsätta framöver. Man kan även se att alla klubbar
använder sig av en fast budget som inte rörs under säsongen, om inte något väldigt speciellt
inträffar. Klubbarna startar inte sin budgetprocess samtidigt men det är framför allt på
hösten som den första budgeten börjar diskuteras ute i klubbarna. Samtidigt ser vi att ingen
klubb följer fotbollsförbundets rekommendationer fullt ut. De arbetar mot ett positivt eget
kapital men ingen klubb följer de övriga riktlinjer som finns. De flesta klubbar gör
kontinuerliga uppföljningar av sin budget för att se så det faktiska utfallet stämmer överens
med det budgeterade. Budgetering av vinst skiljer sig åt mellan de olika klubbarna. Östers IF
är den enda som fullt ut budgeterar för vinst medan Djurgårdens IF och AIK inte budgeterar
med vinst. Utöver matrisen ovan nämner samtliga klubbar i studien publiksnitt,
spelarövergångar samt tabellplacering som svåra poster att budgetera.
Kalmar Öster Elfsborg Häcken Djurgården AIK
Budgeterar spelarövergångar? JA NEJ NEJ NEJ NEJ NEJ
Budgeterar för europaspel? NEJ NEJ NJA NEJ NEJ NJA
Antal budgetuppföljngar? Kontinuerligt 12 10 4 12 12
När startar budgetprocessen? Nov Sommaren Året innan Dec dec Okt
Fast budget? JA JA JA JA JA JA
Känslighetsanalys? NEJ NJA NEJ NEJ NEJ JA
Följer förbundets rekomendationer NEJ NEJ NJA NEJ NEJ NJA
Planerad placering Topp 5 Topp 5 (div 1) Topp 4 Topp 5 Topp 5 Topp 3
Budgeterar för vinst? NJA JA NJA NJA NEJ NEJ
53
5. ANALYS
I analysen integreras empiri och teori. Analysen tar upp skillnader och likheter
mellan klubbarna vilket övergår till förbättringsmöjligheter. Analysen följer
teoriavsnittets struktur och startar med budgetprocessen.
5.1 Budgetprocessen
De allsvenska fotbollsklubbarnas arbetssätt kring budgetering skiljer sig kraftigt åt. För det
första så skiljer det sig när man startar med budgetarbetet. IF Elfsborg är den klubb som har
störst framförhållning och startar med sin budget två, tre år innan den spikas. Andra klubbar
börjar först när fjolårets säsong är slut.
Det är viktigt att diskutera de stora frågorna, så som budgetering, så tidigt som möjligt.
Samtidigt är det som Kullvén(2009) säger alltid en avvägning om hur mycket själva
budgetarbetet får kosta i tid och pengar. En tidigare planering anser vi dock ge klubbarna
möjlighet att hantera framtida ekonomiska problem. Exempelvis menar Magnusson att
Östers IF tidigare planering för en eventuell nedflyttning gjorde omställningen mycket
smidigare. Vi anser att klubbarna minst bör starta sin budgetprocess på sommaren likt
Östers IF. Speciellt när många klubbar uttrycker osäkerhet kring om hur nästa säsong
kommer att gå. En hög flexibilitet är även något som Andersson(2013) anser vara viktigt då
omsättningen minskar kraftigt vid en degradering.
I princip alla klubbar som intervjuats använder sig av någon form av uppbyggnadsmetod i sin
budgetprocess. Den startar med att de olika avdelningarna lämnar in ett budgetförslag som
sedan sammanställs och godkänns av ekonomichefen eller VDn. När de är klara presenterar
de en slutbudget inför styrelsen som de får ta ställning till. Styrelsen godkänner budgeten
alternativt skickar tillbaks budgeten med ett antal ändringar. När styrelsen godkänt
54
budgeten är den fastställd och går inte att ändra på. Undantaget i denna process är Kalmar
FF och Djurgårdens IF där klubbchefen i princip själv styr hur budgeten skapas. Där används
mer den övriga personalen som bollplank när han har några funderingar.
Båda varianterna verkar fungera då exempelvis både Kalmar FF och BK Häcken visar goda
resultat. Sen är det en avvägning kring hur mycket klubbarna ska blanda in den övriga
personalen. Det kan i vissa fall vara bättre att klubbchefen sköter allt, samtidigt som man
kan argumentera för att det är bra att sprida ansvaret i organisationen vilket exempelvis
Esaiasson, Peter et al, (2008) förespråkar.
Bergstrand och Olve(1996) skriver att uppbygnadsmetoden passar bäst i företag där
budgetsyftet är att skapa motivation och arbetstillfredställelse (Bergstrand och Olve, 1996).
Detta anser vi passar bra in på en fotbollsklubb då organisationen är relativt liten och då är
det viktigt att alla känner sig delaktiva och motiverade när budgeten skapas.
Endast Östers IF budgeterar med vinst av de sex klubbar som vi undersökt. Argumenten mot
att budgetera för en vinst har varit att klubbarna ska fokusera på det sportsliga och att det
inte finns någon poäng att samla pengar på hög. Detta är självklart sant, föreningarnas mål
ska inte vara att maximera vinsten eftersom de finns till för att skapa sportslig framgång och
utveckla ungdomar. Men samtidigt anser vi att en budgeterad vinst skulle ge klubbarna
större handlingsfrihet i framtiden. Detta anser vi vara viktigt då många klubbar vittnar om
hur svårt det är att planera framtiden för en fotbollsklubb då det ständigt uppkommer nya
situationer som är omöjliga att förutse.
Om flera klubbar skulle göra vinst likt BK Häcken och IF Elfsborg så menar vi att det även
gynnar den sportsliga delen på längre sikt. En vinst bygger upp det egna kapitalet vilket ger
klubbarna möjligheter att vissa år ta större risker som exempelvis IF Elfsborg gjorde 2013 när
de satsade emot Champions League. Detta möjliggjordes av att de byggt upp ett stort eget
kapital genom kontinuerliga vinster.
55
Vi kan dock tycka att det är rimligt att använda en nollbudget om klubben inte budgeterar
med att sälja spelare. En spelarförsäljning är ofta en stor intäktspost för de allsvenska
klubbarna men den är väldigt svår att budgetera vilket samtliga klubbar vittnar om. Undviker
man denna post och har ett driftresultat som går plus minus noll så har man stora
möjligheter att få positiv avkastning. BK Häcken är ett framgångsexempel på detta sätt att
arbeta. Klubbens sportsliga verksamhet tillsammans med Gothia cup har gjort ett noll
resultat och sedan har man genom åren adderat stora spelarförsäljningar. Detta är ett
arbetssätt som vi gärna ser att fler klubbar använder sig av då det bygger upp klubbens
ekonomi på lång sikt. Dock bygger det självklart på att klubben klarar av att utveckla och
utbilda bra spelare som de kan sälja till de större ligorna. Att bygga upp en verksamhet som
bär sig själv anser vi vara nyckeln till att bygga upp en stabil förening. Klubben blir inte
beroende av faktorer man själv inte kan styra över om som spelarövergångar.
5.2 Ansvarsfördelning
Ansvarsfördelning är ett viktigt argument för budgetering då den ger klarhet över vad som
förväntas av de ansvariga (Anthony och Govindarajan, 2007). Flera av klubbarna i studien
använder sig av resultatenheter eller kostnadsställen där en person har ansvaret. Dessa
personer hjälper sedan klubbchefen eller ekonomichefen när denna ska sätta upp budgeten
för verksamheten. Exempelvis IF Elfsborg som vill att så många som möjligt ska vara med i
processen och känna delaktighet. De vill att de anställda ska känna att de kan påverka just
deras område, detta anser vi vara en bra måttstock över hur man ska arbeta kring
ansvarsfördelning i sin budgetering. Att alla är med och diskuterar skapar en känsla av
samhörighet och leder förhoppningsvis till en mer precis och exakt budget.
Den klubb som arbetar minst med ansvarsfördelning verkar vara Kalmar FF där Svante
Samuelsson själv bestämmer budgeten med hjälp av sin erfarenhet från föregående år. Han
tar viss hjälp av de två anställda på ekonomiavdelningen men om de har något ansvar mer
än att ge detaljerade uppgifter till Samuelsson vet vi inte. Detta kan vara både positivt och
negativt. Det negativa är att det enbart blir Samuelsson som har koll på budgeten och dess
56
poster. Detta ökar risken för felbudgetering eftersom så få är med i själva processen och
diskuterar fram de siffror som används. Samtidigt kan det vara positivt med enbart en
person som sköter hela budgeteringen om den personen har den bästa kunskapen om
klubbens verksamhet och dess delar. Vi får anta att klubben och dess styrelse har stort
förtroende för Samuelsson och hans kunskap. Samuelsson har trots allt suttit på sin position
i åtta år och vi kan se att Kalmar FF genom åren har haft ett väldigt positivt resultat, även om
det avtagit de senaste åren, och således gör de någonting på rätt sätt.
Rent generellt så arbetar de intervjuade klubbarna på ett tillfredställande sätt angående
ansvarsfördelning. De låter de ansvariga för de olika enheterna inom verksamheten vara
med och diskutera fram en budget för just deras enhet precis som Anthony och
Govindarajan(2007) beskriver i sin teori om budgetering och ansvarsfördelning. Detta är
viktigt då de flesta klubbar består av små organisationer där alla bör sträva efter samma mål,
att göra ett bra sportsligt resultat och då är en förutsättning att den ekonomiska delen
fungerar. Den utvecklingsmöjlighet vi ser i denna fas skulle kunna vara att arbeta mer med
ansvarscenter. De klubbar som inte använder sig av kostnadsenheter hade kunnat ha nytta
av det. Anthony och Govindarajan(2007) menar att ansvarscenters ökar motivationen hos de
anställda då de får ansvar och risken för felbudgetering minskar då flera personer blir
involverade i processen. Precis som Sawyer och Smith(1999) förklarar kan budgetering
användas som en grund för prestationsmätning och genom detta blir de anställda mer
motiverade att “klara sin budget”.
5.3 Likviditetsbudget
De allsvenska fotbollsklubbarna i studien säger alla att budgeten är en prioritet i
organisationen. Att driva en fotbollsklubb är ett väldigt säsongsbetonat arbete. Detta gör att
likviditetsbudgeten blir väldigt viktig. Detta håller klubbar med om, exempelvis säger
Djurgårdens IFs VD att likviditeten är central i en fotbollsklubb. Många klubbar har en relativt
liten likviditet jämfört med ett företag. Detta tillsammans med de stora risker och de
ständigt förändrade förutsättningarna en fotbollsklubb ställs inför gör likviditetsbudgeten
57
extra viktig. Därför tycker vi att det är viktigt att klubbarna lägger mycket tid och kraft på att
utveckla en utförlig och realistisk likviditetsbudget.
Precis som Sawyer och Smith(1999) beskriver i sin teori om likviditetsbudget så är det viktigt
att ett företag har tillräckligt med likvida medel för att klara de rullande utbetalningarna.
Eftersom fotbollsklubbars intäkter till stor del består utav osäkra poster likt publikintäkter
kan skillnaderna vara stora mellan det budgeterade utfallet och det riktiga utfallet. Då är det
viktigt att klubben har koll på hur stort spelrum de har och detta hjälper likviditetsbudgeten
till med. Vi kan därför inte se någon anledning till någon mer budgettyp för tillfället.
Eftersom klubbarna framför allt behöver likvida medel för att verksamheten ska kunna drivas
passar likviditetsbudget bra och en resultatbudget är central för alla typer av företag, vare
sig de maximerar sin vinst eller inte.
Östers IF sätt att arbeta med likviditeten kan ses som ett föredöme. De använder sig av
något som de kallar för likviditetsplanering där de gör en uppdatering av likviditeten
månadsvis. Detta skapar en större kontroll och medvetenhet om vilket handlingsutrymme
klubben har. Detta arbetssätt är något som vi gärna ser att övriga klubbar även
implementerar i sitt budgetarbete. Enligt (Esaiasson, Peter et al, 2008) är det viktigt att
likviditetsbudgeten omfattar hela koncernen. Detta är ännu ett bevis på hur viktigt det är att
alla inom organisationen är delaktiga vid budgetprocessen.
5.4 Budgetflexibilitet
Alla klubbar i studien använder sig av en fast budget som ligger oförändrad under året. De
arbetar även med uppföljning för att på så sätt se hur utfallet skiljer sig jämfört med den
budgeterade siffran. Men de beskriver även hur svårt det är att budgetera vissa poster på
grund av branschens osäkerhet. Flera spelare kan bli skadade och klubben kan då behöva
köpa in nya spelare för att fylla dessa platser, då ändras givetvis budgeten eftersom de nya
spelarnas löner inte var med i den fastställda budgeten.
58
De studerade klubbarna använder sig av både fast och reviderad budget på det sätt att de
har en fast budget som inte ändras under året men samtidigt använder de sig av prognoser.
Kullvén(2009) menar att en reviderad budget eller prognoser leder till ökad precision i
bedömningarna och om vi tittar på exempelvis IF Elfsborg och BK Häcken som gör prognoser
flera gånger om året stämmer detta bra. De menar att på grund av deras kontinuerliga
prognoser utöver den fasta budgeten blir de sällan överraskade vid årets slut utan de har
kunnat följa de poster som förändrats rejält under året.
De intervjuade klubbarna anses arbeta på ett bra sätt genom att använda sig av en fast
budget som sedan följs upp med prognoser. De får på det sätt det “bästa av två världar” och
det minskar risken för plötsliga överraskningar som får stora konsekvenser för klubbarnas
ekonomi.
Det är dock viktigt att prognoserna uppdateras ofta. Lantz(2008) säger i teorin att prognoser
generellt blir sämre ju längre tid man försöker prognosera. De flesta klubbarna i studien har
inte problem med detta då de gör nya prognoser med jämna intervaller. De klubbar som
intervjuats använder sig ständigt av nya prognoser under säsongen. De flesta arbetar med
prognoser månadsvis eller kvartalsvis och det är förenligt med Lantz(2008) teori. Dock är det
viktigt att dessa prognoser inte används som en föränderlig budget utan istället används som
ett verktyg för att förklara eventuella budgetavvikelser vid budgetuppföljningen.
Lantz(2008) menar att det finns tre typer av subjektiv prognostisering, expertutlåtande,
historisk analogi och expertpanel. Vid expertutlåtande bedömer en person med stor kunskap
inom ämnet hur prognoserna kommer bli och vid historisk analogi tar personen hjälp av vad
som hänt tidigare vid samma förutsättningar för att på så sätt försöka prognostisera
framtiden. De flesta klubbar använder sig av en blandning av dessa tre när de gör sina
prognoser. Vi anser att de klubbar som enbart använder sig av expertutlåtande bör gå mer
mot en expertpanel. Som Lantz(2008) skriver så ökar precisionen i prognoserna desto fler
personer som är med och diskuterar fram bedömningen. En större organisation kring
uppföljningsarbetet skulle på så sätt öka precisionen i budgeteringen och dess uppföljning.
59
5.5 Nollbasbudgetering
Grevé(2011) beskriver nollbasbudgetering som en typ av budgetering där varje post inom
budgeten granskas. Man fokuserar lika mycket på den ursprungliga budgeten som
förändringen till nästa år. Detta är något som fotbollsklubbar kan ha nytta av. Genom att
granska varje post och se om den verkligen behöver vara så stor så kan klubben få en
effektivare och mer precis budget. Om man tittar på budgeteringen av publiksnittet så utgår
flera av klubbarna på föregående år och hur publiksnittet sett ut då. De räknar på samma
publiksnitt som förra året men ökar med några hundra för att på så sätt få en positiv
utveckling som behövs för att supporters och sponsorer ska vilja stödja laget. Här anser vi att
Östers IF jobbar på ett föredömligt sätt då de dels är väldigt försiktiga med sin budgetering
men även går igenom match för match för att på så sätt få ett så bra underlag som möjligt
vid budgeteringen. Även Djurgårdens IF arbetar på ett bra sätt där de klassificerar sina
motståndare för att enklare kunna budgetera sitt publiksnitt för kommande år.
I spelarbudgeten arbetar Östers IF på ett föredömligt sätt enligt oss. De utgår alltid från vilka
kontrakt de sitter på för tillfället och jämför det med de intäkter de har för att se hur mycket
mer de kan lägga på spelartruppen. På detta vis granskas varje post “på nytt” vilket är helt
enligt teorin om nollbasbudgetering.
Att hela tiden kritiskt granska de medel som varje post får och har fått är väldigt viktigt för
klubbarnas verksamhet. Precis som Kullvén(2009) frågar, är pengarna placerade där de gör
mest nytta? Detta är något som klubbarna kan arbeta mer efter genom att vara mer nogrann
och kritisk i deras budgetering. Många klubbar förklarar hur svårt det är att budgetera
publikintäkter vilket motiverar en större granskning. De nämner hur vissa poster är “ungefär
som förra året” vilket kan tolkas att de inte granskar dessa poster noggrannt inför det
budgeterade året. Om detta beror på att klubbarna saknar det vinstintresse som finns hos
andra företag är oklart men kan givetvis vara en anledning.
60
Men för att utvecklas som klubb och skapa en framgångsrik verksamhet så krävs det att
klubbarna ser över sina intäkter mer nogrannt. Visst är det så att ändringar i vissa poster inte
alltid får stort genomslag i det slutliga resultatet men om man inte alltid strävar efter att
utveckla varje del i sin verksamhet finns det inte någon mening med att budgetera i
huvudtaget. Därför bör klubbarna arbeta enligt nollbasbudgetering i framtiden för att på så
sätt se exakt vart pengarna går och hur resurserna kan användas för att få en så effektiv och
framgångsrik verksamhet som möjligt.
5.6 Känslighetsanalys
En annan förbättringsmöjlighet klubbarna har är att skapa klara känslighetsanalyser inför
säsongen. Många klubbar vittnar om hur svårt det är att budgetera spelarövergångar,
publikintäkter eller var man kommer hamna i tabellen.
Exempelvis säger Camilla Larsson i IF Elfsborg att det är jättesvårt att veta vilken placering
man kommer hamna på och Östers klubbchef säger att det finns otroligt många faktorer som
kan påverka hur mycket betalt man får när en spelare säljs.
Kullvén(2011) förklarar att känslighetsanalysen är viktig för att påvisa faktorer som är viktiga
att ha kontroll över. Detta visar att känslighetsanalys borde finnas med i klubbarnas
budgetering. De klubbar vi intervjuat säger att de vet vilka poster som är svårast att
budgetera men en känslighetsanalys visar även hur mycket en förändring i en post,
exempelvis publiksnitt, påverkar det slutliga resultatet.
När klubbarna har så pass många poster som de anser är svårbudgeterade anser vi att det
kan vara viktigt att göra en analys av detta innan året. Om en klubb likt Kalmar FF budgeterar
med att sälja en spelare så anser vi att det kan vara klokt att genom en känslighetsanalys se
hur det skulle påverka resten av klubbens ekonomi. En pessimistisk budget om de inte lyckas
sälja spelaren och en optimistisk om de lyckas förhandla sig till mer pengar än vad de
budgeterat för. Detta skulle skapa en större medvetenhet i klubbarna och ge dem längre tid
att planera hur de ska hantera olika situationer. En känslighetsanalys skulle även göra
61
budgeten mer realistiskt då man på ett annat sätt skulle kunna räkna in svåra poster såsom
spelarförsäljning eller eventuellt europaspel.
Av de studerade klubbarna var det bara AIK som hade någon form av känslighetsanalys. De
använde sig av två olika budgetar, en normal budget och en sämre. På så sätt har klubben en
uppfattning vad som kommer ske om exempelvis publiksnittet inte blir så högt som de
trodde i den normala budgeten. Klubbarna bör använda sig av de olika budgetar som
Kullvén(2011) nämner. En pessimistisk, en optimistisk och en normal budget då de själva
påpekar hur svårt det är att budgetera vissa siffror. Om klubbarna använde sig av tre
budgetar med olika publiksnitt så ser de direkt vilken konsekvens det får på resultatet och de
kan således vara bättre förberedda om det skulle inträffa.
Användandet av flera olika budgetar leder även till ökad kunskap inom organisationen. De
inblandade får mer förståelse för vilka poster som är viktiga för verksamheten och vilka
poster som kräver extra arbete. Det negativa med en känslighetsanalys i budgeten skulle
kunna vara att det kostar tid och pengar att arbeta med olika budgetar samtidigt. Men om
det leder till ökad förståelse anser vi att nyttan är högre än kostnaden. Att nyttan är högre
än kostnaden är en av grundstenarna i budgetering som Kullvén(2009) beskriver i sin bok
Budget och Budgetering.
5.7 Budgetuppföljning och prognoser
Budgetuppföljning ses som en av de viktigaste delarna inom budgetering och har som mål
att företaget ska kunna se en negativ utveckling så pass tidigt att det går att
förändra(Bergstrand, 2010). Alla klubbar vi intervjuat jobbar kontinuerligt med
budgetuppföljning och prognoser. De jämför med jämna intervall det budgeterade utfallet
med det riktiga för att förutse om budgeten kommer nås eller om förändringar måste göras.
Östers IF har budgetuppföljning varje månad då klubbchefen Jens Magnusson tillsammans
med styrelsen går igenom budgeten och ser hur den ligger till jämfört med utfallet. På så sätt
är styrelsen alltid informerad om läget och det är enklare att göra ändringar om det krävs.
62
Om exempelvis publikintäkterna minskat rejält under året för en klubb så vet styrelsen om
detta i god tid istället för att det kommer som en överraskning på årsmötet i december.
Östers IF arbete med budgetuppföljning följer Bergstrands(2010) teorier och vi ser inte
något inom detta ämne som de skulle kunna göra på ett bättre sätt.
Även IF Elfsborg arbetar på ett föredömligt sätt då de har jämna budgetuppföljningar från
och med säsongen har börjat i mars, april. De diskuterar då tillsammans med de ansvariga
för respektive enhet hur det riktiga utfallet står sig mot det budgeterade och varför det inte
har blivit som de tänkt sig. Detta bör leda till en ökad ansvarskänsla hos de ansvariga, precis
som Bergstrand(2010) beskriver i sin teori om budgetuppföljning.
Rent generellt anser vi att budgetuppföljning används och används på rätt sätt i de klubbar
som ingår i studien. De har förstått att den är ett viktigt verktyg för att styra verksamheten
åt rätt håll. I en så pass flexibel bransch som fotbollsbranschen krävs det att klubbarna hela
tiden har framförhållning och ser avvikelser innan det är för sent. Bergstrand(2010) nämner
att budgetuppföljning skapar underlag till framtida budgetar och det är något som är positivt
för de allsvenska klubbarna, ju mer underlag och kunskap om siffrorna som de har desto mer
precis och exakt blir bedömningarna i budgeten. Budgetuppföljningen hjälper dem att göra
förändringar och tänka långsiktigt.
5.8 Budgetering av sportsligt resultat
De fem allsvenska klubbarna i studien har alla sagt att de har ambitionen att sluta minst topp
fem under säsongen 2014. Alla klubbar har även sagt att de budgeterar med detta när de
beräknar sitt SEF-bidrag. Till detta ska tillläggas att de klubbar som studien bygger på inte
bara är topplag och att det även finns fler storlag som exempelvis Malmö FF och IFK
Göteborg som har som mål att minst komma topp fem i Allsvenskan. Detta kan vara aningen
optimistiskt men även talande för hur tankarna går inom en fotbollsklubb inför en säsong.
Detta kan till viss del bekräftas av Samuelssons som menar att vissa klubbar har en tendens
att budgetera för optimistiskt. Många av klubbarna vill eller anser sig vara ett topplag även
63
om de sportsliga resultaten under de senaste åren inte återspeglar detta. Detta är ännu ett
argument för att använda sig av en känslighetsanalys inför säsongen då många klubbchefer
säger att det är svårt att veta var man hamnar nästa säsong. Klubbarna borde använda sig av
en form av snittplacering de senaste fem åren när de budgeterar sin placering, likt BK
Häcken. Dock bör man vara varsam om man vet att klubben överpresterat de senaste åren.
Som situationen är just nu är det inte realistiskt att alla klubbar tror att de kommer hamna
på samma plats. Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att varje klubb utgår från sig själv
och inte kan bry sig om vad de andra budgeterar med för plats. Dock säger det sig själv att
åtta lag inte kan komma topp fem.
Ingen av i studien säger att de budgeterar med europaspel. IF Elfsborg gjorde ett undantag
för detta år 2013 när de gjorde en storsatsning för att nå Champions Leagues gruppspel,
dock budgeterade de aldrig med att nå gruppspel i Europa.
Det kan anses realistiskt att inte ta med europaspel i budgeteringen. Som det förklaras i
bakgrunden har ingen svensk klubb nått Champions League gruppspel på 15år. Om en klubb
skulle nå långt i sitt Europaspel kommer detta generera enorma vinster till klubben. Det är
dock viktigt att klubbarna inte tror att detta är något som kommer hända varje år och drar
på sig kostnader över flera år, satsningarna bör se ut likt IF Elfsborgs där Larsson förklarade
att de var mycket noggranna med att bara skapa engångskostnader. När Helsingborgs IF
nådde Champions League för 15 år sedan var så inte fallet vilket fick stora negativa
ekonomiska konsekvenser då de drog på sig stora kostnader som följde med de kommande
åren vilket ledde till att de blev räddade av kommunen (Svenska Dagbladet, 2003). Om en
klubb ska satsa på Europaspel bör de följa IF Elfsborgs exempel med att enbart öka
engångskostnader. Då minskar risken för ett ekonomiskt bakslag likt det Helsingborgs IF
upplevde.
64
5.9 Svenska fotbollsförbundets rekommendationer
Som beskrevs i bakgrunden har Svenska Fotbollsförbundet satt upp ett antal
rekommendationer som fotbollsklubbarna bör följa för att få en stabilare ekonomi (Svenska
Fotbollsförbundet, 2014). Av de studerade klubbarna är det ingen klubb som säger att de
följer dessa rekommendationer rakt av.
Detta skapar en tveksammhet kring fotbollsförbundets förmåga att kommunicera dessa
rekommendationer till klubbarna. Delvis med Djurgårdens IFs VD rätt när han säger att
klubbarna har bättre koll på hur deras klubb ska styras än förbundet. Samtidigt visar de
senaste årens ekonomiska resultat att klubbarna inte styrs optimalt. Att många vill vara med
och bestämma i klubbarna utan att besitta kunskap om hur en fotbollsklubb styrs kan vara
ett problem. Detta problem har även till viss del runnit över på budgetarbetet. Exempelvis
Kalmar FFs klubbchef nämner att man ibland tar hänsyn till andra intressenter så som
sponsorer eller publik vilket kan leda till att man skapar för optimistiska budgetar då
personerna utifrån vill se en utveckling av verksamheten. Det är då viktigt att man har en
kunnig och engagerad styrelse för att undvika dessa problem Detta tar Camilla Larsson upp
som en framgångsfaktor till varför Elfsborg har gjort så pass bra resultat de senaste åren.
Hon säger att en prestigelös styrelse har varit en grund till IF Elfsborgs sportsliga och
ekonomiska framgångar.
En annan framgångsfaktor som Camilla Larsson nämnde var att ha kontinuitet i föreningen.
Här kan man se koppling mellan de ekomomiskaresultaten och hur stor omsättningen på
personal i organisationen har varit. Klubbar som Kalmar FF, BK Häcken och IF Elfsborg har
alla visat goda ekonomiskaresultat de senaste fem åren. I dessa klubbar har det även funnits
en kontinuitet i klubben bland de som haft ansvar för budgeten. De andra tre klubbarna i
studien har visat betydligt sämre resultat de senaste åren. De har även haft en större
förändring inom budgetorganisationen. De budgetansvariga i dessa tre klubbar har samtliga
anställts under det senaste året. Visserligen kan det även ses som positivt att man byter ut
ledningen när ekonomin inte fungerar men samtidigt finns det ett samband här. Dock inte
65
att det alltid behöver betyda att det är bra med samma personal hela tiden men ständiga
byten kan få klubbarna att fokusera på kortsiktiga resultat istället för långsiktiga.
66
6. SLUTSATS
I denna del presenteras våra slutsatser av studien. I kapitlet lyfts främst
förbättringsmöjligheter fram kring budgeteringen i de allsvenska klubbarna. En
arbetsmodell för klubbarna presenteras samt diskussion förs kring framtida
forskning inom ämnet.
6.1 Förslag till förbättringar
I vår inledning beskriver vi hur de allsvenska fotbollsklubbarna tappat gentemot övriga
Europa såväl sportsligt som ekonomiskt. Det senaste året visade nästan alla allsvenska
klubbar negativa resultat. För att undvika detta bör klubbarna utveckla sin budgetering.
Detta skulle bromsa den negativa utvecklingen och skapa en plattform att arbeta vidare
med.
Ett stort problem som beskrivits i såväl problemdiskussion som empirin är svårigheten att
budgetera publiksiffror. Vi har i studien identifierat två möjligheter att minska detta
problem, att använda sig av nollbasbudgetering och
känslighetsanalys. Nolllbasbudgeteringen bör användas för att kritiskt granska denna
avgörande och svårberäknade post. Detta skulle ge mer grundade antaganden vilket skulle
göra hela budgeten mer realistisk. Genom att varje post granskas inför varje ny budget kan
ledningen se till så att varje krona i budgeten används på rätt plats. Det visar även vilka
poster som är extra viktiga att klubben arbetar med och skapar ett tänk bland de anställda
att kritiskt granska om resurserna läggs på rätt ställe i organisationen. Istället för att enbart
godkänna “samma budget” som förra året försöker klubben bli så effektiv som möjligt och se
över varje post. Detta tar givetvis mer tid än att enbart använda samma budget som förra
året och göra mindre förändringar men vi anser att det skulle göra stor nytta i klubbarna om
de använde sig av denna typ av budgetering. Den extra tid som läggs på granskningen av
budgeten skulle ge en mer precis budget som hjälper klubben i sin planering.
67
Den andra metoden som skulle hjälpa klubbarna beräkna sina intäkter är att skapa en
känslighetsanalys. Känslighetsanalysens optimistiska och pessimistiska rapporter skulle
hjälpa klubbarna att analysera hur ekonomin påverkas om svårbudgeterade poster såsom
publikintäkter eller spelarförsäljningar inte blir som beräknat. Många klubbar berättar för
oss hur svårt det är att budgetera vissa poster och genom att göra tre olika budgetar skulle
detta problem minska. Genom att göra en pessimistisk, en realistisk och en optimistisk
budget så är det enklare att se hur mycket en ändring i en specifik post förändrar det totala
resultatet. Då skulle klubbarna kunna se att om vi exempelvis kommer under det snittet så
måste vi öka våra marknadsintäkter en viss nivå. Det hjälper även klubbarna att skapa en viss
framförhållning och om de under början av året ser att publiksnittet är i nivå med det
pessimistiska utfallet så är de redan med på vad som behöver göras. Eftersom de verkar i en
bransch som är väldigt oförutsägbar, spelare kan bli skadade, vädret kan ställa till det och
spelare kan bli sålda, så är all typ av information som visar framtida scenarios en viktig del av
arbetet.
Under studiens gång har det även framkommit att vissa klubbars budget framställs av en
eller ett par personer. Vi anser att de borde decentralisera arbetet mer för att få fler i
organisationen medvetna om ekonomin samt göra dem mer medvetna om klubbens
situation och mål. Ökad decentralisering av budgetarbetet minskar även risken för
felbudgetering. Om det enbart är en person som utvecklat budgeten och denna person blir
sjuk eller får sparken kan det få ödestigra konsekvenser. Övriga anställda har då ingen aning
vad som ska göras eller hur de ska förhålla sig till budgeten. Om klubben ökar antalet
personer i budgeteringsprocessen så ökar även känslan av samhörighet, detta är viktigt
eftersom alla inom klubben måste känna till verksamhetens mål, att få så stor sportslig
framgång som möjligt.
För att bryta den negativa ekonomiska trenden i fotbollsklubbarna i Sverige anser vi att fler
klubbar bör budgetera med vinst. Detta är särskilt viktigt för klubbar med låg likviditet och
lågt eget kapital. Detta för att öka flexibiliteten i klubbarna vilket är viktigt i en ständigt
föränderlig bransch. Klubbar som har byggt upp ett stabilt eget kapital anser vi dock inte
68
behöva budgetera med vinst under förutsättning att de inte budgeterar med
spelarförsäljningar i huvudbudgeten. För närvarande arbetar en del klubbar för kortsiktigt,
de budgeterar för ett nollresultat för att klara sig just det året. Om man istället hade försökt
bygga upp en buffert hade det gått att göra satsningar enskilda år, precis som IF Elfsborg
gjorde år 2013. De kände att de kunde göra en satsning på att nå Champions League och
valde att ha en större spelartrupp och således en större lönekostnad. Detta var möjligt
eftersom de genom flera år byggt upp ett eget kapital som enskilda år kan bära ett negativt
resultat utan att det hotar klubbens existens. I flera klubbar i Allsvenskan är det egna
kapitalet så lågt att det ända som behövs är en regnig sommar och minskade publikintäkter
för att klubben ska göra ett negativt resultat. De klubbar som då har ett eget kapital på strax
över noll ligger i farozonen för att mista sin elitlicens och bli tvångsnedflyttade, precis som
Örebro blev i mitten av 2000-talet.
Vid starten av studien fanns en uppfattning hos oss att klubbarna inte hade så stor kunskap
kring ekonomisk styrning och att det var något som inte prioriterades i organisationerna.
Detta har dock visat sig vara en falsk bild. Många klubbar är väldigt ambitiösa i sin
ekonomiska planering och de som arbetar i organisationerna har stor ekonomisk kunskap.
Problemet kan vara att den ekonomiska kunskapen är för låg i styrelsen som tar många av de
strategiska besluten i klubbarna. Det finns en tendens att de således tar många beslut likt en
supporter mer med hjärtat än med hjärnan. En förändring där samt att man blir bättre på
att budgetera känsliga poster såsom spelarövergångar och publiksiffror tror vi skulle
stabilisera och förbättra klubbarnas ekonomi.
6.2 Arbetsmodell budgetering
Efter dessa förbättringsmöjligheter har vi utvecklat en modell för hur en allsvensk klubb bör
arbeta med budgeteringen. Modellen tar inte hänsyn till storlek på stad, lag eller storlek på
klubb. Utan bör ses som en mall utvecklad genom studier av de sex klubbar vi undersökt
jämfört med företagsekonomiska teorier. Den bör med andra ord inte kopieras direkt utan
anpassas till varje klubbs interna och externa förutsättningar.
69
1. Starta budgetarbetet tidigt - Det första vi anser att klubben bör göra är att börja
med budgetering tidigt. Att börja sommaren/hösten innan budgeterat år tycker vi är
passande. Då har man tillräckligt med tid för att göra mer precisa bedömningar och
organisationen får samtidigt en framförhållning som är lämplig i fotbollsbranschen.
2. Utveckla ansvarscenter - Genom att skapa ansvarscenter ökar medvetenheten och
ansvarsfördelningen i klubben. Eftersom klubbarnas primära mål är att nå så stor
sportslig framgång som möjligt krävs det att alla i organisationen är med på detta
mål. När de får ökat ansvar ökar även motivationen att nå detta mål. Genom detta
får klubbarna en mer effektiv organisation.
3. Nollbasbudgetering, granska varje post på nytt - Vi har efter att intervjuat de
olika klubbarna fått uppfattningen att många utgår från förra årets siffror när de ska
budgetera. Genom att använda en nollbasbudgetering så granskas varje post på nytt
och klubben ser om resurserna används på rätt plats och i rätt mängd.
4. Budgetera med vinst - Studien visar att de klubbar som budgeterat med vinst även
visar bättre resultat. Dock anser vi att endast klubbar med lågt eget kapital och låg
likviditet bör budgetera med vinst för att bygga upp en buffert. Detta då en
fotbollsklubbs huvudsakliga mål alltid ska vara att nå sportslig framgång.
5. Känslighetsanalys, använda tre olika budgetar - En användning av
känslighetsanalys skulle öka medvetenheten om hur känsliga poster såsom
publikintäkter och spelarövergångar påverkar ekonomin. Detta gör det lättare att
planera åtgärder för eventuella publiktapp eller uteblivna spelarövergångar.
6. Följa upp budgeten en gång i månaden - I fotbollsklubbar finns det många
faktorer som klubbarna själva inte kan påverka så som väder på matcher eller om en
storklubb får intresse för en spelare. Detta gör att vi anser det nödvändigt att följa
upp budgeten så pass ofta som en gång i månaden.
70
7. Kontinuitet i organisationen - Studien har visat att de klubbar med störst
kontinuitet i organisationen har visat bäst resultat såväl ekonomiskt som sportsligt.
Därför anser vi detta vara en nyckelfaktor att försöka ha kvar samma personer i
organisationen och ledningen under en längre tid så att de får tid att bygga upp en
fungerande verksamhet.
Om klubbarna tillämpar denna arbetsmodell kommer budgeteringen och ekonomin i stort
att få en positiv utveckling. Det skulle öka kunskapen om budgeten och dess viktigaste
poster och hur dessa poster kan påverka ekonomin i stort. Eftersom klubbarna har sportslig
framgång som huvudmål är denna arbetsmodell inte gjord för att klubbarna ska göra
miljonvinster. Vi tror att denna modell kommer göra klubbarna mer långsiktiga i sitt
planerande och till följd av det skapa en stabilare ekonomisk grund. Klubben och dess
anställda ska inte behöva vara oroliga för att varje år mista sin elitlicens på grund av att man
inte haft nog med framförhållning. Om denna arbetsmodell tillämpas minskar risken
markant att klubben i slutet på året får en negativ överraskning.
Flera av de klubbar vi intervjuat använder sig redan av någon eller flera av arbetsmodellens
delar och det är givetvis positivt. Vissa organisationer är möjligtvis för små för att helt ut
kunna tillämpa exempelvis ansvarscenter men då får de försöka arbeta med de delar i
modellen som fungerar i just deras organisation. Nollbasbudgetering och känslighetsanalys
är två delar som alla klubbar skulle kunna använda sig av. Det enda negativa vi kan se med
vår modell är den ökade tiden som budgeteringen upptar. Det kan kännas onödigt att lägga
så mycket tid på något som vid första anblick inte hjälper klubbens mål om sportslig
framgång. Dock anser vi att en sund ekonomi är en förutsättning för att kunna ha sportslig
framgång. När vi skrev rapporten om Örebro SK hade de precis åkt ur Allsvenskan men vår
analys var då att de hade en så stabil ekonomi att chansen till uppflyttning redan året efter
var stor. Örebro SK gick mycket riktigt upp till Allsvenskan redan året efter, det kan givetvis
inte ses som en garanti för att ekonomisk stabilitet ger sportslig framgång men det ger en
indikation på att det kan finnas ett samband. Om man kan minska risken för att mista sin
elitlicens så tror vi att klubbarna är villiga att ge mer tid till budgeteringen och dess process.
71
6.3 Förslag till fortsatt forskning
De resultat som vi kommit fram till i denna uppsats ska inte ses som någon absolut sanning
utan det är de förbättringsmöjligheter vi sett efter att vi studerat våra sex olika klubbar och
dess budgeteringsprocess. För att göra en mer generell studie krävs det en större
undersökning där alla svenska elitklubbar ingår. Detta skulle ge tillräckligt med underlag för
att göra en bättre arbetsmodell som med säkerhet skulle kunna tillämpas på de flesta
klubbar. Vi har helt bortsett från storlek på klubb och stad i vår undersökning och det är även
något som hade varit intressant att ta med i en eventuell fortsättning.
Ett annat förslag på fortsatt forskning är att låta en klubb implementera vår arbetsmodell för
att undersöka om deras budgetering blir bättre och om det leder till en stabilare ekonomi.
Detta vore ett intressant experiment för att undersöka hur företagsekonomiska teorier går
att applicera i en fotbollsklubb i praktiken.
Avslutningsvis är det inte bara budgeteringen som påverkar klubbarnas ekonomi. Många av
de svåraste posterna att budgetera är på intäktssidan. Under studien har vi även fått
förklarat för oss att många klubbar behöver större intäkter för att konkurrera internationellt.
Detta för att det inte bara ska bli enstaka satsningar likt IF Elfsborgs år 2013. En bättre
budgetering skulle kunna ge klubbarna en stabilare ekonomi men för att ta nästa steg för de
allsvenska klubbarna måste intäkterna höjas för att kunna konkurrera på europeisk toppnivå.
Därför ser vi gärna även vidare forskning kring hur klubbarna kan utveckla sin intäkter som
exempelvis publikintäkter, sponsorintäkter samt hur klubbarna ska kunna ta mer betalt för
sina spelare när de säljer dem till större klubbar.
72
7. REFERENSER
7.1 Skriftliga källor
Aftonbladet.se (2013) ”Det blir en publikfest” (elektronisk).
http://www.aftonbladet.se/sportbladet/fotboll/sverige/allsvenskan/article16070865.ab
(2014-04-15).
Aftonbladet.se (2002) ”Helsingborgs IF räddat av kommunal borgen” (elektronisk).
http://www.aftonbladet.se/sportbladet/fotboll/sverige/allsvenskan/article10328923.ab
(2014-05-28)
Andersson, Göran (2013). Ekonomistyrning: beslut och handling. 1. uppl. Lund:
Studentlitteratur
Andersson, Kenneth (1997). Budgetering: en introduktion. 3., utök. uppl. Malmö: Liber
ekonomi
Andreff, Wladimir (2007) French Football: A Financial Crisis Rooted in Weak Governance
Journal of Sports Economics 2007 8: 652 originally published online 13 July 2007
Anthony, Robert N. & Govindarajan, Vijay (2007). Management control systems. 12. ed.
Boston, Mass.: McGraw Hill
Alvesson, Mats & Sköldberg, Kaj (2008). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. 2., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur
Ax, Christian, Johansson, Christer & Kullvén, Håkan (2009). Den nya ekonomistyrningen. 4.
uppl. Malmö: Liber ekonomi
73
Bergstrand, Jan (2010). Ekonomisk analys och styrning. 4. [rev. & omarb.] uppl. Lund:
Studentlitteratur
Bergstrand, Jan (2003). Ekonomisk styrning. 3., [omarb. och utök.] uppl. Lund:
Studentlitteratur
Bergstrand, Jan & Olve, Nils-Göran (1996). Styr bättre med bättre budget. 4., [grundligt rev.
och utök.] uppl. Malmö: Liber-Hermod
Blekninge läns tidning (2014) Mjällbys plus: 700 000 kronor (elektronisk)
http://www.bltsydostran.se/sporten/mjallbys-plus-700-000-kronor%284177805%29.gm
(2014-04-20)
Brealey, Richard A., Myers, Stewart C. & Allen, Franklin (2014). Principles of corporate
finance. 11. ed., global ed. New York, NY: McGraw-Hill Education
Bryman, Alan & Bell, Emma (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 1. uppl. Malmö:
Liber ekonom
Bryman, Alan & Bell, Emma (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2., [rev.] uppl.
Stockholm: Liber
Deloitte (2014) Combined revenue of top 20 Deloitte Football Money League clubs passes
€5bn (elektronisk)
http://www.deloitte.com/view/en_GB/uk/industries/sportsbusinessgroup/5999f66f7d8b34
10VgnVCM2000003356f70aRCRD.htm (2014-04-22)
Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik & Wängnerud, Lena (red.) (2012).
Controllerhandboken. 9., [rev.] uppl. (2008). Malmö: Liber
74
Fejes, Andreas & Thornberg, Robert (red.) (2009). Handbok i kvalitativ analys. 1. uppl.
Stockholm: Liber
Fotbollskanalen.se (2014) ”Klubbarna blöder ekonomiskt - Förre Sef-basen kritisk”
(elektronisk) http://www.fotbollskanalen.se/allsvenskan/tv-klubbarna-bloder-ekonomiskt---
forre-sef-basen-kritisk-/ (2014-04-25)
Fotbollskanalen.se (2010) ”Rekorddålig ekonomi för de allsvenska klubbarna - skyller på
publiktapp” (elektronisk) http://www.fotbollskanalen.se/allsvenskan/rekorddalig-ekonomi-
for-de-allsvenska-klubbarna---skyller-pa-publiktapp/ (2014-04-13)
Fotbollskanalen.se (2009) ”Allsvenskan i siffror – Finanskrisen slår hårt” (elektronisk)
http://www.fotbollskanalen.se/allsvenskan/allsvenskan-i-siffror---finanskrisen-slar-hart/
(2014-04-13)
Gummesson, Evert (2000). Qualitative methods in management research. 2. ed. Thousand
Oaks, Calif.: Sage
Hassmén, Nathalie & Hassmén, Peter (2008). Idrottsvetenskapliga forskningsmetoder. 1.
uppl. Stockholm: SISU idrottsböcker
Hope, Jeremy & Fraser, Robin (2004). I stället för budget: att bryta sig loss från den årliga
prestationsfällan. 1. uppl. Malmö: Liber ekonom
IFKGöteborg.se (2014) ”Om oss – historik” (elektronisk) http://www.ifkgoteborg.se/Om-IFK-
Goteborg/Presentation/Historik/ (2014-04-10)
Kullvén, Håkan (2009). Budget och budgetering. 1. uppl. Malmö: Liber
Lantz, Björn (2008). Operativ verksamhetsstyrning. 2., [utök.] uppl. Lund: Studentlitteratur
75
Esaiasson, Peter, Gilljam, Mikael, Oscarsson, Henrik & Wängnerud, Lena (red.)
(2012). Metodpraktikan: konsten att studera samhälle, individ och marknad. 4., [rev.] uppl.
Stockholm: Norstedts juridik
Nationalencyklopedin (2014) ”Bosmandomen” (elektronisk)
http://www.ne.se/lang/bosmandomen (2014-04-17)
Samuelson, Lars A. (1997). Budgetering & intern redovisning. 4., [omarb.] utg. Stockholm:
Sveriges verkstadsindustrier
Rasmus K. Storm & Klaus Nielsen (2012) Soft budget constraints
in professional football, European Sport Management Quarterly, 12:2, 183-201, DOI:
Svenska dagbladet.se (2003) ”Kommunen räddar Helsingborgs IF” (elektronisk)
http://www.svd.se/sport/kommunen-raddar-helsingborgs-if_88959.svd (2014-04-20)
Svenska fotbollsförbundet.se (2014) ”Fotbollen i Sverige” (elektronisk) http://fogis.se/om-
svff/ (2014-04-14)
Svenska fotbollsförbundet.se (2014) ”Mål och Strategi 2013-2017 För SVENSK FOTBOLL - mål
att komma till Europa” (elektronisk)
http://fogis.se/ImageVault/Images/id_92887/scope_0/ImageVaultHandler.asp (2014-04-21)
Svenskfotboll.se (2013) ”Publiksnitt Allsvenskan 2013” (elektronisk)
http://svenskfotboll.se/allsvenskan/tidigare-ar/thylin-summerar-allsvenskan-
2013/statistikligor/?scr=spl (2014-04-10)
Thuning, Philip, Johansson, Viktor, Johansson, Robin (2012) Investeringsbedöming Örebro SK
Rapport externredoving; Linneuniversitet
76
Tranfermarkt (2014) ”Jiloan Hamad” (elektronisk) http://www.transfermarkt.de/de/jiloan-
hamad/profil/spieler_63833.html?from=direktErgebnis (2014-04-20)
Westerbeek, Hans & Smith, Aaron (2003). Sport business in the global marketplace. Enskede:
TPB
UEFA.com (2014) “UEFA Champions League revenue distribution” (elektronisk) Hämtad:
http://www.uefa.com/uefachampionsleague/season=2014/finance/index.html (2014-04-20)
UEFA.com (2014) “Country coefficients 2013/14” (elektronisk)
http://www.uefa.com/memberassociations/uefarankings/country/index.html
(2014-04-14)
Östers IF (2014) ”Historik” (elektronisk) http://www.ostersif.se/historik (2014-05-08)
7.2 Årsredovisningar
AIK (2014) AIK fotbolls Årsredovisning 2013
Bollklubben Häcken (2014) BK Häckens årsredovisning 2013
Idrottsföreningen Brommapojkarna (2014) IF Brommapojkarnas årsredovisning 2013
Djurgårdens Idrottsförening (2014) Djurgårdens IFs årsredovisning 2013
Gefle Idrottsförening (2014) Gelfe IF årsredovisning 2013
Halmstads Bollklubb (2014) Halmstads BKs årsredovisning 2013
77
Helsingborgs Idrottsförening (2014) Helsingborgs IFs årsredovisning 2013
Idrottsföreningen Elfsborg (2014) Elfsborgs årsredovisning 2013
Idrottsföreningen kamraterna Göteborg (2014) IFK Göteborgs årsredovisning 2013
Idrottsföreningen kamraterna Norrköping (2014) IFK Norrköpings årsredovisning 2013
Kalmar Fotbollsförening (2014) Kalmar FFs årsredovisning 2013
Malmö Fotbollsförening (2014) Malmö FFs årsredovisning 2013
Mjällby Allmänna Idrottsförning (2014) Mjällby AIFs årsredovisning 2013
Åtvidaberg Fotbollsförning (2014) Åtvidabergs FFs årsredovisning 2013
Örebro Sportklubb (2014) Örebro SKs årsredovisning 2013
7.3 Intervjuer
Berggren, Henrik; VD Djurgårdens IF. (2014-05-08)
Larsson, Camilla; Ekonomichef IF Elfsborg. (2014-05-09)
Magnusson, Jens; Klubbchef Östers IF. (2014-05-08)
Ohlsson, Tomas; Ekonomichef BK Häcken. (2014-05-09)
Samuelsson, Svante; Klubbdirektör Kalmar FF. (2014-04-28)
Strandlund, Håkan; Ekonomichef AIK Fotboll. (2014-05-12)
78
8. BILAGOR
Intervjuguide
Frågor budgetering
Första frågor
Vad har du gjort innan du blev ekonomichef?
Vad har du ansvarsområden?
Organisation/Planering
Hur ser processen ut när ni utvecklar budgeten? vem gör vad? vem är ansvarig?
Är budgetering en prioritet i organisationen?
Ansvar
Vilka personer är involverade i budgetprocessen? har ni någon anställd för att bara arbeta
med ekonomi?
Hur ser er organisation kring planeringsprocessen ut? vem gör vad?
Hur ser ansvarsfördelningen ut?
Vem har ansvar för att budgetarna följs?
Hur följer ni upp budgeten? Vilka ingår i processen?
79
Sportslig planering
Hur jobbar ni för att uppnå fotbollsförbundets rekommendationer?
Vilka ekonomiska nyckeltal är viktigast för er?
Budget för sportchefen? Separerat löne och övergångsbudget? Hur sätts dom? Vilka faktorer
ligger bakom hur stor den blir? vilka är inblandade i den processen?
Vad har ni budgeterat för publiksnitt i år? hur prognostiserar ni publiksnitt?
Hur tar ni ställning till Europaspel? Är det något som finns med i den ekonomiska
planeringen eller ser ni det som en “bonus”?
Budgeterar ni med att sälja spelare varje år? Ska verksamheten gå runt ändå?
Vilken placering budgeterar ni med att komma?
Praktisk budgetering
Vilka typer av budgetar använder ni er av?
Budgeterar ni med positiva eller plus/minus noll resultat?
Hur tar ni hänsyn till sportslig framgång/nederlag? optimistiska/ pessimistiska budgetar?
publikintäkter och spelarlöner kan förändras?
Sätter ni upp några ekonomiska mål inför säsongen, hur kommer de fram? vilka är de?
Arbetar ni med fast budget? Om JA, på vilka grunder?
![舒康雞 HOLSEM · 2020. 4. 3. · : BA]2020/30797 : 2020/03/17 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I Il I Il I I I I I I I I I I I I I I I I I Il I Il I I I I Ill I I I I I I](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/60e1a613faf52e69a51b7862/ee-holsem-2020-4-3-ba202030797-20200317-i-i-i-i-i-i-i-i-i-i.jpg)
