Bsc u Praksi - Izazovi Uvoenja

Siniša Resanović

BSC U PRAKSI

Izazovi uvoĊenja

2

1) Ideja

2) Empirijsko istraţivanje

3) Izazovi BSC

4) Pokretanje BSC u organizaciji

5) Q&A

Sadržaj

3

“If you can not measure it, you can not improve it”

Lord Kelvin (1824-1907)

Balanced Scorecard (Uravnotežena

karta ciljeva) Robert S. Kaplan / David P. Norton Harvard Business Review, 1992

Instrument managementa za:

1) Provođenje strateške kontrole i

2) Upravljanje učinkom

Ideja

4

Ideja - popularizacija

5

Financijska perspektiva

ciljevi pokazatelji mjere inicijative

Perspektiva učenja i razvoja


Perspektiva poslovnih procesa


Perspektiva kupaca

ciljevi pokazatelji mjere inicijative Vizija i

Strategija

Izvor: Kaplan/Norton: “Using the BSC as a Strategic Management System”, HBR

“Da bismo financijski uspjeli, kako trebamo nastupiti

prema našim dioničarima?”

“Da bismo postigli svoju viziju, kako trebamo održati

svoju sposobnost promjene i poboljšanja?”

“Da bismo postigli svoju viziju,

kako trebamo nastupiti prema

našim kupcima?”

“Da bismo zadovoljili naše

dioničare i kupce, u kojim

procesima trebamo pokazati

izvsnost?”

Ideja – upravljanje učinkom

6

Ideja – upravljanje učinkom

POVEDATI VRIJEDNOST KOMPANIJE

POSTATI TRŽIŠNI LIDER (MS%)

HEDGIRATI RIZIKE VEZANE UZ POSLOVANJE

CENTRALIZIRATI ZAJEDNIČKE FUNKCIJE

POVEDATI ZADOVOLJSTVO KUPACA

POVEDATI LOJALNOST KUPACA

POVEDATI BRAND AWARENESS U TARGET

SEGMENTU

ISKORISTITI SINERGIJE PROIZVODNIH KAPACITETA

POVEDATI ANGAŽIRANOST ZAPOSLENIKA

DEFINIRATI I RAZVIJATIPOOL TALENATA

KREIRATI INOVATIVNE PROIZVODE U OKVIRU

POSTOJEDIH BRANDOVA

OSIGURATI EFIKASNE INVESTICIJSKE PROCESE

POSTATI KOMPANIJA PRVOG IZBORA

OSIGURATI KONTINUIRANI RAST

PRODAJE

FINANCE

CUSTOMER

PROCESS

LEARNING/G

ROWTH

7

RAZVOJ STRATEGIJE 1

• vizija, misija, vrijednosti

• strateška analiza

• definicija strategije

PREVOĐENJE STRATEGIJE 2

• strateške mape / teme

• pokazatelji / ciljne vrijednosti

• inicijative

• CAPEX

USKLAĐIVANJE ORGANIZ. 3

• poslovne jedinice

• zaposlenici

• uprava

• “strateški ured”

PLANIRANJE AKTIVNOSTI 4

• poboljšanje kljuĉnih procesa

• planiranje prodaje

• planiranje resursa

• izrada budgeta

PRAĆENJE / UĈENJE 5

• operativno praćenje ciljeva

• ispitivanje strategije

TEST / PRILAGODBA 6

• analiza profitabilnosti

• strateški odnosi

• prilagodba strategije

STRATEŠKI PLAN

OPERATIVNI PLAN

EGZEKUCIJA

• Procesi

• Inicijative

Izvor: Kaplan: “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”, HBS

Ideja – provoĎenje strateške kontrole

8

1) Ideja


3) Izazovi BSC


5) Q&A

Sadržaj

0

10

20

30

40

50

60

%

povremeno u obliku izvješća

kontinuirano pomoću

financijskih pokazatelja

kontinuirano financijskim i

nefinancijskim pokazateljima

Mjerenje uspješnosti poslovanja

Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”; n=70 (od 400 najvećih)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

%

financije

Kupci

Unutarnji procesi

Zaposlenici

Nešto drugo

Područja mjerenja uspješnosti


0

5

10

15

20

25

30

najvaţniji faktor

financijska sredstva

ugled poduzeća

oprema

poznata robna marka (brand)

ljudski resursi

menadţment

trţišni udjel

zadovoljstvo kupaca

razvoj i inovacije

tehnologija

nešto drugo

Najvažniji faktori uspjeha


0

10

20

30

40

50

60

%

nije motivirajuća

"u glavama" menadţera

apstraktna i općenita

realizacije se ne moţe kontrolirati

smatra se besmislenim akademskim

pojmom

zaposlenicima je nepoznata iako je

dobro oblikovana

nerealna i preambiciozna

ne mijenja se u skladu s promjenama

okoline

nešto drugo

Najčešći problemi sa strategijom


0

5

10

15

20

25

30

35

40

%

Povremena prezentacija uţem krugu

Prezentacija na godišnjim

skupštinama

kontinuirana prezentacija svima

nešto drugo

Načini prezentacije rezultata poslovanja


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

%

ne sudjeluju

ponekad sudjeluju

redovito sudjeluju

nemam uvida

Sudjelovanje zaposlenika u procesu odreĎivanja

ciljeva


0

20

40

60

80

100

120

%

kontinuirano praćenje nefinancijskih

pokazatelja

potiče na poboljšanja

Fokusira se na ključne pokazatelje

uspješnosti

Viziju i strategiju pretvara u

konkretne akcije

Povezuje trenutni učinak s

dugoročnom strategijom

omogućuje kontinuirano učenje iunapređivanje

povećava efikasnost

implementacije strategije

omogućuje usporedbu s najboljima

direktno povezuje viziju, misiju,

strategiju

olakšava komunikaciju

Prednosti BSC


0

10

20

30

40

50

60

%

otpor promjenama od strane

zaposlenika

nedovoljna posvećenost

menadţmenta sustavu BSC-a

strah od rezultata mjerenja

uspješnosti

loša vertikalna komunikacija unutar

poduzeća

nedefiniran sustav ocjenjivanja rezultatai nagrađivanja

odabir krivih pokazatelja

odabir prevelikog broja pokazatelja

otpor promjenama od strane

menadţmenta

neprikladna vizija i misija

nešto drugo

Najveći problemi i prepreke u implementaciji BSC


0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

predugo vrijeme implementacije

koncepcija prekomplicirana i teška

za razumijevanje

subjektivno ocjenjivanje rezultata

nešto drugo

isticanje 4 perspektive je krivi put

nepotpuna definicija nefinancijskih

pokazatelja

Nedostaci BSC


18

1) Ideja


3) Izazovi BSC


5) Q&A

Sadržaj

19

1) PODRŠKA UPRAVE

2) BOTTOM-UP vs TOP-DOWN

3) NESPREMNOST NA MATRIĈNU

ORGANIZACIJU

4) NEDOSTATAK ODGOVORNOSTI

5) IZOSTANAK KOMUNIKACIJE U

ORGANIZACIJI

Izazovi – Organizacija i proces

20

6) PREDUGI PROCES

IMPLEMENTACIJE

7) ZANEMARIVANJE DRUGIH

STAKEHOLDERA

8) PROCESNI „OVERLOAD‟

9) NESPREMNOST IT SUSTAVA

Izazovi – Organizacija i proces

21

1) PREMALO ILI PREVIŠE KPI

2) PREVIŠE „LAG‟ KPI

3) NEDOSTATAK UZROĈNO

POSLJEDIĈNE VEZE MEĐU KPI

4) NEDOSTATAK DIMENZIJE VREMENA

5) NEPRIMJENJIVOST BSC U VISOKO

DINAMIĈNIM I INOVATIVNIM

KOMPANIJAMA

6) NEDOSTATAK UZROĈNO

POSLJEDIĈNE VEZE MEĐU BSC

PERSPEKTIVAMA

Izazovi - KPI

22

Izazovi – KPI ne reflektiraju strategiju

BSC

PERSPEKTIVA

STRATEŠKI CILJ „LAG” KPI „LEAD” KPI

FINANCE DIVERZIFICIRATI

PRIHODE

RAST PRIHODA PRIHODOVNI MIX

CUSTOMER POVEĆATI

ZADOVOLJSTVO

KORISNIKA NAKON

PRODAJE

POSTOTAK

ZADRŢANIH

KORISNIKA

ZADOVOLJSTVO

KORISNIKA

PROCESS POVEĆATI CROSS-SELL

AKTIVNOSTI

CROSS-SELL RATIO SATI PROVEDENI S

KUPCEM

LEARNING /

GROWTH

EFIKASNO

KOMUNICIRATI

STRATEŠKU

INFORMACIJU

ZADOVOLJSTVO RELATIVNA

DOSTUPNOST

STRATEŠKE

INFORMACIJE

23

Izazovi - KPI

1 2

5

3 3

4

6

8

7

OVISNOST

UT

JE

CA

J

„FEED FORWARD CONTROL SYSTEM”

- BSC sadrţi mjere rezultata i drivere

rezultata povezane u uzroĉno-

posljediĉnu vezu

- Primjena razliĉitih modela (npr. ISM -

Interpretive Structural Modelling)

- Logiĉki vs. Uzroĉno-posljediĉni odnos

DRIVER POWER DEPENDENCE MATRIX

24

Izazovi – nedostatak vremenske dimenzije

JUČER SUTRA DANAS

EBITDA ZADOVOLJSTVO

KUPACA

LEAD1 LAG2

25

1) Ideja


3) Izazovi BSC


5) Q&A

Sadržaj

26

1) OSIGURATI PODRŠKU UPRAVE

2) KREIRATI STRATEŠKO PROCESNO

TIJELO/ODJEL

3) DEFINIRATI STRATEŠKU

ODGOVORNOST:

ODLUĈIVANJE (TOP-DOWN)

THINK TANK

4) PODRŢATI MATRIĈNU

ORGANIZACIJU I ODABRATI PRAVE

LJUDE ZA EGZEKUCIJU CILJEVA

5) OSIGURATI PROCESS-LEAN,

CONTENT-CLEAR PRINCIP

Kako pokrenuti BSC?

27

6) OSIGURATI I PRATITI UZROĈNO

POSLJEDIĈNU VEZU STRATEŠKIH

KPI

7) PROVESTI KASKADIRANJE CILJEVA

U STVARNI ŢIVOT (OPERATIVNO

PLANIRANJE, NAGRAĐIVANJE)

8) OSIGURATI INTERNU PREDANOST

BOTTOM-UP PRISTUPOM PRI

DEFINICIJI KONKRETNIH ZADATAKA

9) OSIGURATI IZVORE I LINIJE

IZVJEŠĆIVANJA STRATEŠKIH KPI

10) DOVESTI STRUKTURIRANU

STRATEŠKU DISKUSIJU NA DNEVNI

RED BITNIH SASTANAKA

Kako pokrenuti BSC?

28

1) Ideja


3) Izazovi BSC


5) Q&A

Sadržaj

29

- Kaplan/Norton: The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment

- Kaplan/Norton: Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes

- Kaplan/Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action

- Kaplan/Norton: Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies

- Kaplan/Norton: Execution Premium

- Robert S. Kaplan: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Working paper

- David P. Norton: Strategy Execution: A Competency that Creates Competitive Advantage, White paper

- Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance

- Kaplan/Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

- Pessanha/Prochnik: Practitioners’ Opinions on Academics’ Critics on the Balanced Scorecard

- EFZG, Lončarević, 2005: „Rezultati empiriskog istraživanja na uzorku hrvatskih poduzeća”

- Thakar/Deshmukh/Gupta/Shankar: Development of Balanced Scoreard – an integrated approach of Interpretive Structural Modeling (ISM) and Analytic Network Process (ANP)

- Molleman: The challenge of implementing the Balanced Scorecard

- Neely/kennerley/Martinez: Does the Balanced Scorecard work: an empirical investigation

- Norreklit: The balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions

Literatura

Documents

Bsc u Praksi - Izazovi Uvoenja