BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale

COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari

1

BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale”

Andrea Cioffi – Università Cattolica del Sacro Cuore [email protected]



Sommario (1/2) 1.  “Grazie e disgrazie della BSC”

–  1.1. Alcune evidenze dalla letteratura –  1.2 La diffusione della BSC in Europa –  1.3 La diffusione della BSC in Italia –  1.4 Evidenze sulla ridotta diffusione della BSC –  1.5 Sintesi sulla cause alla base della ridotta diffusione della BSC

2.  Il superamento dei problemi di ordine metodologico –  2.1 La BSC e i suoi principali benefici –  2.2 Gli stadi evolutivi della BSC –  2.3 Gli elementi di originalità della BSC –  2.4 Gli elementi costitutivi della BSC –  2.5 Le fasi di sviluppo della BSC –  2.6 I principali limiti di un approccio statico alla BSC

2



Sommario (2/2) 3.  La misurazione delle performance attraverso la simulazione nel tempo dei

fattori critici di successo: cenni di System Dynamics a supporto della misurazione delle performance –  3.1 Viviamo in un mondo complesso – un semplice test –  3.2 iI System Thinking e la System Dynamics in un mondo complesso –  3.3 Un approccio tradizionale alla BSC – rappresentazione statica della

mappa strategica –  3.4 Verso una mappa strategica dinamica –  3.5 Un esempio di mappa strategica dinamica

3



“GRAZIE E DISGRAZIE” DELLA BSC … Alcune evidenze empiriche sulla diffusione della BSC

4



1.1 Grazie e disgrazie della BSC (1/7): alcune evidenze dalla letteratura

5

La le&eratura è divisa tra chi sos2ene che:

LA BSC SIA DIFFUSA E SIA UN SUCCESSO … LA BSC SIA POCO DIFFUSA E NON PRODUCA I RISULTATI ATTESI …

Nel 2002, circa la metà delle mille imprese di successo quotate da Fortune

aveva già ado&ato la Balanced Scorecard …

According to Ima’s Cost Management Group survey, of those companies

currently undertaking a review of their performance measuring systems, 80% are either using, or plan to use, the

Balanced Scorecard approach.

In its latest analysis of over 2.400 companies, Hacke& Group found that more than 70% of US and European Balanced Scorecards implementa2ons are falling their companies by not providing “concise, predic5ve and ac5onable informa5on about how a company is performing and may

perform in the future”



1. 2. Grazie e disgrazie della BSC (2/7): la diffusione della BSC in Europa

6

•  LA DIFFUSIONE DELLA BSC IN EUROPA (Gehrke, Horvarth, 2001)

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

100,00%

Ger Fra ITA UK

Conoscenza Uso

•  LA DIFFUSIONE DELLA BSC RISPETTO AD ALTRI STRUMENTI (Marr,2004)

Diffusione del BSC

BSC TQM EVA



1.3. Grazie e disgrazie della BSC (3/7): la diffusione della BSC in Italia

7

2,50% 7,50% 2,50%

77,50%

10,00% 0,00%

20,00% 40,00% 60,00% 80,00%

100,00%

Pre

sent

e

Per

sona

lizza

zion

e

In c

orso

Non

pre

sent

e

Nd

Diffusione della BSC nello S&P MIB 40 (A. CIOFFI, 2005)

Diffusione

Nessuna banca italiana appartenente

all’indice S&P/MIB dispone di una BSC

Approcci personalizzati nel

settore assicurativo

Maggior diffusione nelle imprese operanti nel settore dell’energia

  Dai risulta2 di una ricerca condo&a da A. Bubbio sulla diffusione della BSC in Italia emerge che solo il 18% del campione sta u2lizzando una qualche versione della BSC (degli u2lizzatori solo il 33% ha ado&ato l’approccio suggerito da Kaplan e Norton).

In termini seKoriali: RisultaM in linea con altre ricerche:



1.4. Grazie e disgrazie della BSC (4/7): evidenza n.1 sulla ridotta diffusione della BSC

8

Il problema di un’efficace implementazione della Balanced Scorecard non è una novità.

Già nel 1996, una survey condotta da Lingle e Schiemann ne ha messo in evidenza le difficoltà, tra cui …

… Il gap esistente tra il valore strategico riconosciuto ad un’informazione e il grado di confidenza nella stessa per

assumere corrette decisioni

Tale gap sarebbe imputabile a misure poco chiare e alla ridotta frequenza con la quale le stesse sono monitorate



1.5. Grazie e disgrazie della bsc (5/7): evidenza n.2 sulla ridotta diffusione della BSC

9

65% Scarsi risultati

21% In qualche modo

soddisfatti

13% Molto soddisfatti

1% incerti

Indicatori derivati da altre imprese

Assenza di coinvolgimento di

manager esterni alla funzione ACF

Scorecard ridondanti (la mappa strategica

deve stare in una pagina!)

Assenza di collegamenti tra BSC

e sistemi di incentivazione

Assenza di collegamenti tra BSC

e budget

Assenza di feedback (poca analisi degli

scostamenti)

Assenza di una BSC corporate

IL TASSO DI SODDISFAZIONE DALL’IMPIEGO DELLA BSC E’ MEDIAMENTE BASSO:

LE CAUSE DELLA BASSA SODDISFAZIONE SAREBBERO ASCRIVIBILI A:

Da una survey condo&a da The Bu&onwood Group su 227 imprese è emerso che:



1.6. Grazie e disgrazie della bsc (6/7): evidenza n.3 sulla ridotta diffusione della BSC

In una ricerca condotta dal Professor Claude Lewy su un campione di imprese tedesche che hanno introdotto la BSC emerge che:

Più del 50% delle adozioni della BSC è fallita!

Una delle possibili ragioni è che la BSC si è dimostrata efficace solo nel supportare l’attività del senior management e non anche l’attività degli altri dipendenti operanti all’interno dell’impresa

Questo problema sarebbe ascrivibile alla scarsa chiarezza sul cosa fare per raggiungere i target prefissati dal vertice aziendale



1.7. Grazie e disgrazie della BSC (7/7): sintesi sulle cause alla base della ridotta diffusione della BSC

PROBLEMI LEGATI

ALLA BSC

Problemi di ordine metodologico

Problemi legati ai processi decisionali

in contesti competitivi

complessi e dinamici

In sintesi i problemi legati alla BSC possono essere di 2 tipi:



IL SUPERAMENTO DEI PROBLEMI DI ORDINE METODOLOGICO

Sintesi sugli aspetti distintivi della BSC

12



2.1. La BSC e i suoi principali vantaggi

Origine: fine anni ’80 Autori: R. Kaplan, prof. Università di Harward; D. Norton, presidente

della Nolan Norton

Nasce come strumento di

misurazione delle performance bilanciato

e multidimensionale

Oggi il BSC è un sistema di gestione

strategica, per la realizzazione delle

strategie

Rappresenta un approccio globale

alla gestione, baricentro dei processi

per il governo delle performance

GARANTIRE ALLINEAMENTO Garantisce l’allineamento dei

comportamenti individuali verso le priorità strategiche

GOVERNARE LA COMPLESSITA’

BSC utile non tanto per misurare, quanto per governare

le performance delle organizzazioni complesse

I PRINCIPALI VANTAGGI DELLA BSC



Sistema di gestione Type III BSC

• Realizzare le strategie, influenzando e orientando i processi manageriali (goal setting, definizione dei piani di azione, allocazione delle risorse, incentivazione, comunicazione, ecc.)

Rappresentazione Type II BSC

• Legare la misurazione alle strategie aziendali, con indicatori evocativi della visione strategica e identificando le relazioni causali alla base delle performance (mappa strategica)

Misurazione Type I BSC

• Misurare le performance aziendali, con un approccio multidimensionale e un’integrazione tra indicatori di specie ec. – fin. e non

2.2. Gli stadi evolutivi della BSC

Type III

BSC 21%

Type II BSC Strumento di

rappresentazione delle strategie

(29%)

Type I BSC Strumento di misurazione

multidimensionale (50%)

Strategic management system



2.3. Gli elementi di originalità della BSC

1 - LA DIMENSIONE STRATEGICA

2 - LA MULTIDIMENSIONALITA’

Multi dimensionalità

•  rappresenta le performance rispetto a molteplici punti di vista

Dimensione strategica delle

performance

•  spiega se e in quale misura l’impresa è stata in grado di raggiungere le strategie

3 - IL SUPPORTO AI PROCESSI MANAGERIALI

• formulare strategie e renderle visibili nell’organizzazione Tradurre la visione e la strategia in modo chiaro

• comunicare le priorità a cui legare i sistemi di incentivazione

Comunicare la strategia e correlarla alla valutazione

della performance

• declinare le strategie in sotto obiettivi e allocare le risorse in modo coerente

Programmare e individuare gli obiettivi

• apprendimento organizzativo verificando tempestivamente la capacità di raggiungere gli obiettivi strategici

Fornire il feedback relativo alla strategia

4 - INDICATORI BILANCIATI RISPETTO ALLE PROSPETTIVE:

ec-fin • perseguire obiettivi strategici in condizione di economicità

clienti • percezione dei clienti rispetto alle performance aziendali

processi

• capacità di eccellere nei processi critici aziendali

appr. e crescita

• migliorare costantemente le performance con l’apprendimento continuo



1. LE PROSPETTIVE DI ANALISI

Prima di definire cosa misurare è necessario comprendere da quanti e quali punti di vista valutare le performance

Le prospettive:

•  riflettono il punto di vista dei diversi portatori di interesse •  evidenziano la parte sommersa delle performance (es.

apprendimento e crescita) •  rappresentano la complessità dei fenomeni alla base

delle performance •  non sempre vedere da più punti di vista è privo di

controindicazioni! (univocità dei giudizi)

2. LE KEY PERFORMANCE AREAS (KPA)

3. I KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)

• valutare i risultati raggiunti nelle KPA misure

quantitative

• 16-25 numero limitato

•  leading (elevato potenziale diagnostico, per misurare le determinanti delle performance) •  lagging (basso potenziale diagnostico per misurare le conseguenze)

bilanciamento

4. INIZIATIVE STRATEGICHE

• da intraprendere per fare bene nelle diverse KPA Sono programmi di azione

• cosa si intende fare per raggiungere le strategie?

• a quali traguardi (target) si vuole arrivare con queste iniziative?

Coerenza tra pensiero e azione strategica

5. LE RELAZIONI CAUSALI TRA AREE DI PERFORMANCE

Sono evocative delle ipotesi alla base della

strategia

Per ogni ipotesi si specifica: l’effettiva esistenza; la natura

(direzione della relazione); l’intensità; la

dinamica temporale

16

2.4. Gli elementi costitutivi della BSC

Variabili su cui non si può “sbagliare” per

evitare di non raggiungere le strategie

Sono descritte con frasi sintetiche, con

verbi come incrementare,

ridurre, migliorare

Si misura solo ciò che è importante (e non ciò che si

riesce) per il raggiungimento delle strategie!



Generazione del consenso

(build)

Progettazione logica

(design)

Sviluppo della piattaforma informativa (implement)

Integrazione con i processi manageriali

(link)

Revisione ed aggiornamento

(evolve)

17

2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (1/2)



1. GENERARE IL CONSENSO

Forti impatti della BSC sull’attività direzionale

verificare la compatibilità tra la filosofia partecipativa che ispira la BSC con lo stile di

management aziendale

Si misura la capacità di raggiungere le strategie

Il vertice deve essere consapevole del ruolo critico che è chiamato a svolgere sia nella

definizione che nell’utilizzo

2. PROGETTAZIONE LOGICA

  momento più critico - si definisce su cosa e perché misurarsi:   messa a fuoco e condivisione della strategia

  come catturare in modo efficace la strategia aziendale? Come condividere la visione strategica? Quali attori coinvolgere?

  l’architettura logica della BSC   quali prospettive? Quali KBA e KPI? Quali relazioni

causali?   l’articolazione della BSC nell’organizzazione

  quale il perimetro della BSC? Processo top-down o bottom – up?

3. ARCHITETTURA INFORMATIVA  la BSC deve essere alimentata correttamente e tempestivamente in tutte le sue aree

  bisogna garantire un accesso agevole alle informazioni della BSC per gli interlocutori previsti

4. INTEGRAZIONE DEI PROCESSI

• quali target per i KPI? Come valorizzare le relazioni causali? Goal setting

• come definire le priorità delle iniziative strategiche? Iniziative strategiche

• quale impatto sul processo e sulla struttura del budget? Budgeting

• quali elementi della BSC vi rientrano? Incentivazione

• quale impatti sul reporting e sull’apprendimento? La BSC è uno strumento di simulazione, utile per il decision making?

Comunicazione e reporting

5. REVISIONE ED AGGIORNAMENTO  Bisogna garantire nel tempo la capacità della BSC di rappresentare la strategia e le performance aziendali:   come garantire un costante aggiornamento della BSC?   come estenderla il più possibile nell’impresa?   a chi affidare la ownership definitiva?

18

2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (2/2)



•  I legami di causa – effetto della BSC originaria sono di tipo unidirezionali •  Si trascura il concetto di feedback loop, ossia circuito chiuso nel quale più variabili si influenzano in

modo circolare •  Nella realtà le variabili da presidiare possono influenzarsi in modo diretto e reciproco

Concetto di causalità

incompleto

•  Non considera le dinamiche esistenti all’interno del sistema, trascurando i ritardi tra le cause e gli effetti (tra strategie e risultati …)

•  Ne consegue una mancata separazione tra indicatori lead e lag, tra cause ed effetti e tra politiche con effetti a breve e a lungo termine

•  La BSC offre una rappresentazione immediata delle performance, senza tuttavia prendere in considerazione la dimensione temporale

•  L’assenza di dinamicità mette in forte dubbio la natura della BSC come strumento a supporto di “what-if” analysis

La BSC manca sostanzialmente

di dinamicità

•  Nella fase di design la selezione delle KPA e dei KPI quasi sempre non è supportata da adeguate metodologie per esplicitare le conoscenze ed i modelli mentali dei vari attori coinvolti. Si corre il rischio di sviluppare strategie non coerenti …

•  Durante l’uso della BSC difficilmente le ipotesi sottostanti la strategia e contenute nella mappa strategica vengono testate e messe in discussione

Empirismo

19

2.6. I principali limiti di un approccio statico alla BSC



LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE ATTRAVERSO LA SIMULAZIONE NEL TEMPO DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Cenni di System Dynamics a supporto della misurazione delle performance

20



3.1. Viviamo in un mondo complesso: Un semplice test … (1/3)

21

La soluzione che trovate è di buttare a terra una delle 2

pietre (SOLUZIONE)

Immaginate di stare tra 2 pietre enormi

…

Mi sento stretto (PROBLEMA)



22

L’approccio decisionale ad eventi è uno dei più diffusi … MA

Decidere sulla base di relazioni di causa – effetto che non si “chiudono” mai può

portare ad una miopia manageriale e a distorsioni informative

Obiettivo

Situazione attuale

GAP

Problema = Evento

Decisioni Azione & risultati

Soluzione


Questo modo di affrontare le decisioni è tipico del problem solving o approccio per eventi




23

SIETE CONVINTI DI AVER TROVATO LA SOLUZIONE

OTTIMALE …

Ad un certo momento, in modo inaspettato, proprio quando eravate convinti di potervi

godere un po’ di aria fresca …

… Venite colpiti da un’altra pietra !!!

Siete “vittime” delle dinamiche di un sistema complesso nel

quale è difficile discernere le cause e gli effetti, spesso separati nel tempo e nello

spazio!

Il vero problema è dato da uno spettro di osservazione della

realtà molto limitato …

La SD aiuta ad ampliare i confini dei nostri modelli mentali per comprendere meglio il sistema in cui

operiamo e le giuste leve su cui agire per influenzarlo …

Oh oh …



3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (1/8): in un mondo complesso …

24

Frenetici ritmi nell’accelerazione del

cambiamento rendono il nostro sistema socio

economico sempre meno prevedibile

La velocità del cambiamento aumenta la complessità del sistema

(numero di variabili da presidiare e grado di

conoscenza delle relazioni tra le stesse)

Il system Thinking (ST) e la System Dynamics (SD) sono discipline per capire e

rappresentare i modelli mentali che usiamo per rappresentare la realtà e

prendere decisioni

1. Strumenti per rappresentare i modelli mentali

2. Strumenti per definire, calibrare, testare e simulare in modo quantitativo l’evoluzione del sistema nel tempo

3. Metodologie per i migliorare i processi di apprendimento e decisionali



3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (2/8): il processo decisionale e l’apprendimento sistemico (basato sui feedback loop)

25

PROBLEMI E SOLUZIONI SONO INTERCONNESSI E COINVOLGONO PIU’ STAKEHOLDER

I PROBLEMI SONO SPESSO LA CONSEGUENZA DI NOSTRE DECISIONI PASSATE O DI ALTRI STAKEHOLDER CON MODELLI MENTALI SIMILI AI NOSTRI

IN QUEST’OTTICA LE DECISIONI SONO COMPLESSE A CAUSA DI FEEDBACK LOOPS, RITARDI TEMPORALI E NON LINEARITA’ PRESENTI NEL SISTEMA!

Altre situazioni

Altri obiettivi

Altre differenze

Altre decisioni

Altre azioni e risultati

Situazione attuale

Obiettivi

GAP

Problemi

Decisioni

Azioni & risultati

Soluzioni Mondo !reale

Strategie, Strutture, !Regole, ecc.

Modelli mentali!sul mondo reale

Decisioni Information Feedback

Apprendimento Come processo Basato sui feedback



26

Feedback posiMvi o rinforzanM

Tendono a rinforzare gli effed di ciò che sta accadendo nel sistema

Feedback negaMvi o bilancianM

Tendono a portare il sistema verso un equilibrio, opponendosi al cambiamento in a&o

R Uova

+

+ I feedback presenti nel sistema

⇓ determinano le dinamiche del sistema

Tempo

Uova

Polli

Polli B Polli Attraversamenti!

stradali

+

-

Struttura:

⇓ Comportamento:

Tempo

Attraversamenti stradali

Polli

3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (3/8): i diversi feedback loops

Esistono 2 tipologie

di feedback

Le dinamiche del sistema derivano

dall’interazione di + feedback loops



27

Decisione

Apprendimento

Informazione

Dato

FOCUS MODELLO ADOTTATO

Modelli di supporto all’apprendimento •  Modelli di SD •  Executive Information Systems •  …

Modelli di supporto al feedback Informativo (middle management) •  Modelli contabili •  Modelli di derivazione contabile

Sistemi transazionali

SISTEMA INFORMATIVO

3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (4/8): dove si colloca …



3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (5/8): Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti

28

Crescita esponenziale

Tempo

Obiettivo (Goal Seeking)

Oscillazione

Crescita a forma-S!(S-shaped Growth)

Crescita con superamento !e collasso

Crescita con superamento Tempo Tempo

Tempo Tempo Tempo

Per cogliere nel tempo le dinamiche delle performance aziendali è necessario saper individuare le strutture fondamentali del sistema in cui operiamo e le relative modalità di comportamento, ossia:



3.2. Il System Thinking e la System Dynamics: (6/8) Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - la crescita esponenziale e obiettivo

29

R Ritmo di

incremento netto

Stato del Sistema

+

+

tempo

0 2 4 6

1 9 0 0 2 0 0 0 0

2

4

6

0 4 0 0 8 0 0 1 2 0 0 1 6 0 0 2 0 0 0

Bill

ion

Peop

le

L o w e r B o u n d U p p e r B o u n d

A v e r a g e G r o w t h R a t e : 1 9 0 0 - 1 9 5 0 : 0 . 8 6 % / y e a r ( d o u b l i n g t i m e 8 0 y e a r s ) 1 9 5 0 - 1 9 9 7 : 1 . 7 6 % / y e a r ( d o u b l i n g t i m e 4 0 y e a r s )

Tempo

Stato del !Sistema

Goal

Azione correttiva

B Discrepanza

+

- +

Goal (Stato desiderato!del sistema)

Stato del Sistema

+ 0

500

1000

1500

1987 1988 1989 1990 1991

Tasso di difettosità nella produzione di semiconduttori Start of TQM Program

Popolazione mondiale



3.2. Il System Thinking e la System Dynamics: (7/8) Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - l’oscillazione e la crescita a forma-S

30

Tempo Stato del !Sistema

Goal

B Discrepanza

+

- +

Stato del Sistema

Azione Correttiva

Ritardo

+ Ritardi!Amministrativi e Decisionali

Misura!Rilevazione!Percezione!del ritardo!

Goal (stato desiderato !del sistema)

Ritardi!di azione

Ritardo Ritardo

B Adeguatezza !risorsa Capacità!

sostentamento Tasso netto !di crescita !frazionario

R Tasso netto!di crescita

+

+

+

-

+

+

Stato del !Sistema

Tempo

Capacità di sostentamento

Stato del !Sistema!

0 25 50 75

100

1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972

Tasso di azione dei Peacemaker dai medici

0 2 4 6 8

10 12

1945 1955 1965 1975 1985 1995

Tasso di disoccupazione in USA



3.5. Il System Thinking e la System Dynamics: (8/8) Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - la crescita a forma-S con superamento e con collasso

31

B Adeguatezza !risorsa Capacità!

sostentamento Tasso netto !di crescita !frazionario

R

Tasso netto!di crescita

+

+

+

-

+

+

Stato del sistema!

Ritardo!

Ritardo!

Tempo


Stato del !Sistema!

0 2 4 6 8

10

1800 1850 1900 1950 2000

Popolazione di Londra

Tempo


Stato del !Sistema!

+

B Adeguatezza !risorsa

Capacità!sostentamento

Tasso netto !di crescita !frazionario

R

Tasso netto!di crescita

+

+

+

-

+

+

Stato del !Sistema

B

Consumo/ !Erosione di capacità !di sostentamento!

-

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0

1976 1978 1980 1982 1984 1986

Vendite dellʼATARI



3.3. Un approccio tradizionale alla BSC: rappresentazione statica di una mappa strategica

Bel disegno!

Nessun feedback (relazioni causali

lineari)

Ipotesi strategiche non verificate!

Cresce il rischio di non raggiungere

le strategie ..



3.4. Verso una mappa strategica dinamica (1/ 7): la rappresentazione qualitativa dei modelli mentali con i diagrammi causali circolari (la sintassi)

33

A

+ Causal Link

Polarità del link

B

Identificatore del Loop: !Loop Positivo (Rinforzante)!In presenza di più segni, la polarità si determina:!R = (+) x (+) = +

Identificatore del Loop: !Loop Negativo (Bilanciante)!B = (-) x (+) = (-)!o B

o R +

- A

+ Causal Link

B

Ritardo temporale

A + B

A - B

+ΔA +ΔB "- ΔA - ΔB "{ +ΔA - ΔB "- ΔA +ΔB "{



3.4. Verso una mappa strategica dinamica (2/7): la prospettiva clienti

Pessimo disegno!

MA: presenza di feedback

Ipotesi strategiche

più facilmente verificabili

Punto di partenza per un modello

di simulazione quantitativo



3.4. Verso una mappa strategica dinamica (3/7): le prospettive processi e apprendimento e crescita

Workload gap tra workload e capacità produttiva

Capacità di lavoro dello staff

Qualità del servizio +

+ -

+

+

-

produttività dei dipendenti in formazione

necessità di nuove assunzioni

tasso di assunzione Dipenenti in formazione Dipendenti esperti

Tempo dedicato da un dipendente esperto alla

formazione

Tempo totale dedicato da esperti per formazione

Stress lavorativo Produttività dei dipenenti esperti

+

+

+

+ +

+ + +

+ + +

-

- - +

B2: workload -

staff

B3: workload -

stress

B4: dipendenti

- stress



Prospettiva apprendimento e crescita

Prospettiva clienti Prospettiva economico finanziario

Prospettiva processi

3.4. Verso una mappa strategica dinamica (4/7): un esempio di mappa strategica con feedback loops



3.4. Verso una mappa strategica dinamica (5/7): La rappresentazione quantitativa dei mentali con i diagrammi stock e flussi la logica di base

37

•  Materiali, come i magazzini MP o PF

•  Un insieme di mezzi e strumenti.

•  backlogs: ordini, previsioni, consegne, ecc.

•  Anche intangibili come la qualità, la customer satisfaction, il burnout, ecc.

Tasso di vendita, tasso di produzione, tasso di consegna, tasso di assunzione, ecc

Adattamento da Sterman J., Business Dynamics, 2000



3.4. Verso una mappa strategica dinamica (6/7): un esempio – l’acquisizione dei clienti e il passa parola

38

B

Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001



3.4. Verso una mappa strategica dinamica (7/ 7): un esempio – il processo di trasformazione di un cliente, da potenziale ad utilizzatore dei prodotti/servizi aziendali

39

Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001



3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (1/3): la conversione in termini quantitativi (diagrammi stock e flussi) della mappa strategica scritta con i diagrammi circolari causali

E’ la versione quantitativa della mappa strategica precedentemente vista

Adesso le ipotesi strategiche non sono solo un disegno ma sono anche

verificabili a preventivo

Mettendo a confronto i dati della simulazione con i dati reali è possibile

affinare i modelli mentali e processi decisionali



3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (2/3): un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo della mappa strategica

Test delle ipotesi strategiche per i prossimi 48 mesi

Si osserva cosa succede senza

modificare le leve a disposizione

Già dopo 12 mesi …

Collassa il workload

Collassano i clienti

Crescono i costi

I dipendenti e lo stress stanno aumentando

Leve decisionali

Indicatori

Ipotesi sulle dinamiche tra variabili



3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (3/3): un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo della mappa strategica

Senza rivedere le ipotesi strategiche

alla base della strategia

Senza modificare nessuna leva decisionale

Questo start – up rischia di essere

un bel fallimento!!!



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BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale