Formulazione di Decisioni Strategiche

La Formulazione di Decisioni Strategiche (II)

Dr. Maria Isabella LeoneDr. Maria Isabella Leone

di Decisioni Strategiche (II)

Dr. Maria Isabella Leone22 Novembre 2010

Dr. Maria Isabella Leone

Attualità


Dr. Maria Isabella LeoneDr. Maria Isabella Leone


Qual è il processo di formulazione delle strategie? (II)


Scuole di Pensiero sulla Formulazione Strategica

• Approccio NORMATIVO – PROGETTUALE– Scuola della Pianificazione Strategica– Approccio Imprenditoriale

• Approccio PROCESSUALE – DECISIONALE• Approccio PROCESSUALE – DECISIONALE– Le coalizioni decisionali

• Approccio EVOLUTIVO (STORICO-DESCRITTIVO)– Approccio emergente– Approccio su risorse e competenze

La Scuola della Pianificazione Strategica

• Ispirata dalla Scuola Havardiana, dell’EI(Paradigma SCR)

• Approccio deterministico alla formulazione della strategia

• Ambiente esterno come principale unità d’analisi


• Ambiente esterno come principale unità d’analisi

• Priorità: suddivisione del mercato in aree di business distintecon proprie specificità ambientali, dinamiche e competitive,con distinti livelli di redditività aziendale

• La strategia determina la struttura

Aggiungi da Fontana & Caroli

Funzioni della Pianificazione Strategica

La pianificazione strategica svolge 5 funzioniprincipali:

1. Razionalizzazione dei problemi strategici2. Metodo di azione3. Integrazione Interna3. Integrazione Interna4. Strumento di Comunicazione5. Strumento di Controllo


Strategia e Pianificazione Strategica• La pianificazione strategica non genera la decisione strategica ma è

funzionale alla sua determinazione e attuazione

• La pianificazione interviene a tre livelli:– “preparatorio” alla decisione strategica

• Razionalizzazione del problema strategico• Analisi delle condizioni esterne e interne• Analisi delle condizioni esterne e interne• Identificazione dei driver strategici

– di “esplicitazione”• Esplicitazione formale della decisione strategica• Traduzione della decisione strategica in percorso di azioni

– di “accompagnamento all’attuazione”• Riferimento e indirizzo delle decisioni operative


L’Evoluzione della Pianificazione Aziendale (1/2)

• Budgeting

• Pianificazione di lungo termine

• Pianificazione strategica


• Pianificazione strategica

• Management strategico

L’Evoluzione della Pianificazione Aziendale (2/2)

• La pianificazione come budget– previsione a breve termine dei costi e dei ricavi– Funzione di controllo del raggiungimento degli obiettivi economici e

finanziari dei diversi dipartimenti


• La pianificazione di lungo termine– superamento della prospettiva esclusivamente economico-finanziaria– previsione oltre l’anno– previsioni sull’andamento di tutte le grandezze quantitative della

gestione aziendale– estrapolazione futura dei risultati passati

La Pianificazione Strategica

• La pianificazione strategica:– basata sull’analisi dell’evoluzione dell’ambiente

esterno– definizione in termini di rischio/rendimento delle– definizione in termini di rischio/rendimento delle

alternative strategiche che permettono il migliorposizionamento dell’impresa nel contestocompetitivo futuro

– Superamento della logica dell’estrapolazione deirisultati passati

Pros & Cons della Pianificazione Strategica

Vantaggi:• favorisce il consolidamento di un orientamento aziendale

omogeneo• favorisce una chiara esplicitazione dei business aziendali• sviluppa un’attitudine gestionale volta al lungo termine• agevola la determinazione delle interdipendenze orizzontali


• agevola la determinazione delle interdipendenze orizzontali

Svantaggi:• scarsa attenzione all’implementazione• difficoltà a tradurre gli orientamenti di lungo periodo in

termini di programmi di breve periodo• rigidità delle decisioni assunte di tipo top-down

Aggiungi da Fontana & Caroli

Il Management Strategico (1/2)

• Frizioni interne nell’implementazione del piano strategicodeliberato à Resistenze culturali

• Necessità di INTEGRARE LA PIANIFICAZIONE STRATEGICANEL SISTEMA AZIENDALE al fine di agevolare l’effettivaimplementazione della strategia


• Come?– Attivare i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra

orientamento strategico e attività operative che dovrebbero essereimplementate

– Sviluppo di un sistema di valori, responsabilità, capacità e sistemiamministrativi per mettere in relazione il processo di pianificazionestrategica con quello operativo a tutti i livelli gerarchici

Il Management Strategico (1/2)

Nel MS si riuniscono le tre spinte che intervengono nel processo di formulazione della strategia:– Spinta razionale– Spinta politica– Spinta burocratica


La pianificazione strategica deve essere connessa con:– il sistema di controllo di gestione– il sistema incentivante– il sistema informativo e di comunicazione

Strumenti della Pianificazione Strategica

• Matrice di Ansoff (1966)

– Analisi Combinazioni Prodotti/Mercati

• Matrice di Abell (1980)

– Definizione di Business


– Definizione di Business

• SWOT Analysis (Christiansen, Andrews, and Guth, 1969)

– Analisi Impresa nel Contesto Competitivo di riferimento

• Modello delle 5 Forze Competitive (Porter, 1980)

– Analisi e Definizione dell’Attrattività del Settore

Leggere Hax and Majiluf

Matrice di Ansoff (Prodotto-Mercato) – cenni e rinvio

• In the late 1950's, the Russian-Americanengineer, Igor Ansoff argued that strategicplanning was essential for firms operatingin a complex, turbulent environment.Ansoff's article, 'Strategies forDiversification', in the Harvard BusinessReview provided a practical frameworkfor selecting a firm's expansion route in a


for selecting a firm's expansion route in agrowing market by reasoning that long-range planning was necessary to drivemanagerial decision making when thespeed of change exceeded the firm'sability to respond.

• Ansoff simplified the competitive positionof firms by defining two dimensions:

• the products - what it sold;• the markets - to whom they are sold.

Matrice di Abell – cenni e rinvio

• The three dimensional businessdefinition from Harvard professorDerek F.Abell is a model that can beused for defining the business of acompany.

• In his book: "Defining the Business -The starting point of strategicplanning" written in 1980, Abell said


planning" written in 1980, Abell saidthat the two-dimensional vision ofthe business (products, market), isincorrect. Hence proposes a vision on3 axes:1. groups of customer service (who).2. functions to serve the customer (what).3. technology (how).

http://www.icsb.org/wiki/index.php?title=Abell_Matrix

SWOT analysis – cenni e rinvio

• In 1960, a number of large Americanenterprises commissioned a long rangestudy at Stanford Research Institute toinvestigate why their long range planningefforts where unsuccessful. SRI's researchteam -- Marion Dosher, Otis Benepe,Albert Humphrey, Robert Stewart andBirger Lie -- found that the differencebetween what an organisation planned todo and what they actually accomplished

• In the early 1950s, two professors ofbusiness policy at Harvard, George AlbertSmith and C. Roland Christensen, beganquestioning whether a firm's strategymatched its competitive environment.


do and what they actually accomplishedwas about 35%.

• Part of the team's methodology to makestrategic decision making more explicitwas to determine what the intervieweesfound positive and negative about thepresent and the future. The teamdeveloped SWOT for this purpose. TheSWOT framework was first described indetail in the late 1960's by Edmund P.Learned, C. Roland Christiansen, KennethAndrews, and William D. Guth in BusinessPolicy, Text and Cases (Irwin, 1969).

http://www.provenmodels.com/37/swot-analysis/learned-christensen-andrews-guth

Modello delle 5 Forze Competitive – cenni e rinvio

• Michael Porter's innovative research in the1980's changed managers' perceptions of theirown industry's importance as a factor for theircompany's strategy. Business unit managerswould now have to study their industry'scharacteristics since an industry's structuredetermines its relative economic attractivenessand hence, the profit potential of all companieswithin that particular industry.


within that particular industry.

• Prior to Porter's publication, economistsstudying Industrial Organisation explainedvarying levels of profitability between industrieson their structural differences. Porter focusedon private policy rather than on public policy,that is, how to maximize profits instead of howto locate excess profits. Industry as a factorchanged almost overnight from a given to animportant variable in a firm's strategic decision-making process.

http://www.provenmodels.com/25/five-forces/porter,-michael-e.

I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: LE CONDIZIONI DI FONDO

Il livello di DIREZIONE CENTRALE:qLa visioneqLa missioneqIl modello di crescita dell’impresa

Economia e gestione delle imprese 3/edFranco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2009 - The McGraw-Hill Companies, srl

qIl modello di crescita dell’impresaqIl sistema di valori dell’impresaqL’analisi delle risorse e delle competenze disponibiliall’impresaqL’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa, con particolareattenzione al sistema di relazione di cui essa è parteqLa definizione del modello di sviluppo e acquisizione dellerisorse

I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: LE CONDIZIONI DI FONDO

Il livello di DIREZIONE DI DIVISIONE:

qLa determinazione dell’Area Strategica di AffariLa visione e la missione dell’area di business


qLa visione e la missione dell’area di businessqL’analisi delle condizioni interne rilevanti per l’area dibusinessqL’analisi delle condizioni esterne rilevanti per il business

I CONTENUTI DELLA PIANIFICAZIONE: L’ORIENTAMENTO STRATEGICO

L’orientamento strategico a livello di direzionecentrale :

qi “confini” dell’impresa;


qi “confini” dell’impresa;qle modalità di integrazione strategica eorganizzativa tra le diverse componenti delsistema impresa impegnate nelle varie aree dibusiness

L’orientamento strategico a livello di direzione di divisione

ØGli obiettivi dell’unità di business


ØIdentificazione dei nodi competitivi chiave

ØLa strategia dell’unità di business

Approccio Emergente (1/2)• Contributi di Mintzberg (1978)

• Critica al concetto di Pianificazione Strategica

• Processo decisionale è articolato nello spazio organizzativo, siestende su tutti i livelli delle strutture organizzative


• Le unità di confine (front-office) hanno un ruolo determinantenella realizzazione delle strategie

• Esiste un nesso di causalità tra la strategia e la struttura

• Inclusione del concetto di Apprendimento Organizzativo:accumulazione e fertilizzazione delle conoscenze individualinel tessuto organizzativo

Approccio Emergente (2/2)

Strategia non realizzata


Strategia non realizzata

Mintzberg, 2000 (p.24)

La strategia realizzata è frutto della dinamiza tra le strategie intenzionali e deliberate (formulate) e quelle che scaturiscono dall’azione comportamentale dell’impresa, che può portare alla rimozione di una parte delle strategie deliberate, in quanto non implemetabili (strategie rimosse non attuate) oppure può contribuire allo sviluppo di nuove strategie derivanti da processi di creazione e intuizione (strategie emergenti)

Approccio basato sulle Risorse – cenni e rinvio

• Sviluppato nel corso degli anni ’80 come reazione allaconcezione della strategia di impresa come azione dicontrasto unicamente a fattori esterni

• Il rapporto impresa-ambiente è concepito in manieradinamica e complessa


dinamica e complessa

• L’impresa è un insieme di risorse, competenze, routineorganizzative

• La formulazione strategica si basa su due aspetti:– Stretch: tensione verso le opportunità offerte dall’ambiente esterno– Leverage: leva sulle risorse e competenze acquisite