LAST TOP BACK NEXTLÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 1

Bản tin nội bộ của Công ty OCD

Tiêu điểm: RÀO CẢN TRONG TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP

Số 6 tháng 10-11/2012Trong số này:

� Dẫn dắt sự thay đổi

� Góc tư vấn

Ñeå khoâng chæ laø tieàm naêng

CÁC PHƯƠNG PHÁP TƯ VẤN MÀ DOANH NGHIỆP CÓ THỂ SỬ DỤNG TRONG DỰ ÁN TÁI CƠ CẤU

Edga Shein, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn quản lý đã dùng ba mô hình để mô tả ba phương pháp căn bản mà nghề tư vấn thường áp dụng là mô hình “chuyên gia”, “bác sỹ - bệnh nhân” và “tư vấn quá trình”. Về bản chất, đây là ba cấp độ tham gia của tư vấn vào quá trình giải quyết vấn đề quản lý của DN, cũng đồng thời là ba cấp độ vai trò và năng lực cần thiết của nhà tư vấn nhằm đáp ứng các yêu cầu của DN.

Mô hình “Chuyên gia” - là khi DN tìm kiếm một số thông tin và ý kiến của các chuyên gia để đáp ứng cho nhu cầu sử dụng của mình. Trường hợp này, DN tự phân tích thông tin và đã tìm ra vấn đề của mình, có thể áp dụng được các phương pháp phát triển giải pháp hoặc đã tìm ra giải pháp và chỉ cần có thêm thông tin để hỗ trợ cho quá trình này. Nhà tư vấn chỉ cung cấp thông tin theo yêu cầu. Một ví dụ đặc trưng của dịch vụ này là khi DN mua các báo cáo nghiên cứu, hoặc mời chuyên gia nói chuyện theo chủ đề của DN mình.

Mô hình “Bác sỹ - Bệnh nhân” – là khi DN tự xác định được vấn đề và chỉ yêu cầu chuyên gia tư vấn đưa ra các giải pháp cho vấn đề đó. Mô hình này được áp dụng tốt khi DN phân tích được hiện tượng và xác định được chính xác vấn đề cần giải quyết, chỉ chưa tìm ra được giải pháp tốt, tương tự như khi bệnh nhân tới gặp bác sỹ có thể kể rành rọt các hiện tượng lâm sàng của mình, chỉ chờ bác sỹ kết luận về bệnh và cho thuốc uống.

Kỳ I

Mô hình “Tư vấn quá trình” – là khi ban lãnh đạo DN cùng với các chuyên gia tư vấn phân tích hiện tượng, kết luận về vấn đề, cùng phát triển giải pháp và phương thức áp dụng giải pháp. Khi đó, DN sẽ được trang bị các phương pháp, công cụ để phân tích thông tin và phát triển giải pháp, cùng tư vấn thực hiện các công việc này. Mô hình này, giúp cho đội ngũ quản lý của DN tự phát triển được năng lực của mình thông qua quá trình trang bị phương pháp và công cụ khi làm việc với tư vấn. Bản thân quá trình thực hiện dự án tạo nên sự thấu hiểu và cam kết của những cán bộ quản lý đối với sản phẩm mà họ làm ra, từ đó giúp cho quá trình thay đổi của tổ chức được thành công và nhanh chóng hơn.

Liệu có phải phương pháp thứ ba này là tốt nhất cho mọi DN hay không? Câu trả lời là không. Đối với quá trình đổi mới DN thì chỉ có những DN mong muốn tự xây dựng năng lực của đội ngũ mình, tạo động lực cho quá trình thay đổi mới yêu cầu phương pháp này. Và cũng chỉ có những DN như vậy mới có thể áp dụng thành công phương pháp này.

Bốn ích lợi căn bản mà DN có được từ phương pháp này bao gồm

a. Hệ thống được thiết kế sát hơn với nhu cầu của của DN. Thông thường DN ít khi biết chắc mình cần những gì cụ thể, mà chỉ có mục tiêu lớn. Quá trình làm cũng với nhà tư

vấn giúp cho lãnh đạo DN đưa ra được những yêu cầu sát hơn, cụ thể hơn để có giải pháp dạng “may đo” cho họ.

b. Mức độ chấp nhận các giải pháp rất cao. Thông thường tâm lý chống lại cái mới do e ngại và thiếu thông tin sẽ được vượt qua khi mỗi người quản lý được tham gia vào quá trình phân tích và thiết kế hệ thống. Vốn không có hệ thống nào là tuyệt hảo, mà chỉ có giải pháp tối ưu ở từng giai đoạn được lựa chọn để đáp ứng mục tiêu của DN. Sự tham gia của cán bộ lãnh đạo và quản lý cấp trung của DN vào quá trình này khiến họ hiểu rõ những lựa chọn của mình, nhìn nhận hệ thống mới như là sản phẩm của chính mình và làm chủ các hệ thống được thiết kế.

c. Giảm được nỗ lực truyền thông về sự thay đổi. Khi các cấp quản lý, thậm chí cả nhân viên chủ chốt tham gia từ đầu vào dự án, sự thấu hiểu qua cả một quá trình đã đóng vai trò truyền thông tốt nhất về nhu cầu thay đổi của DN.

d. Tạo nên sự thích ứng cao của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung với thay đổi. Quá trình tham gia vào dự án giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý thấu hiểu vai trò của mình và sự thiếu hụt năng lực của mình so với yêu cầu, từ đó có kế hoạch phát triển bản thân và động lực thay đổi để đáp ứng DN.

...còn nữa

Ngày nay, doanh nghiệp (DN) Việt Nam sử dụng dịch vụ tư vấn khá nhiều và ở đa dạng lĩnh vực, nhưng họ hiếm khi biết rõ và phân biệt được các phương pháp tư vấn, để có thể quyết định được nên yêu cầu nhà tư vấn sử dụng phương pháp nào cho phù hợp với bản chất của cuộc thay đổi, đạt được mọi mục tiêu của dự án và có nhiều lợi ích lâu dài nhất cho mình.

Nguyễn Thị Nam Phương,Tư vấn trưởng, OCD

LAST TOP BACK NEXTLÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 2

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI - YẾU TỐ THÀNH CÔNG CĂN BẢN TRONG TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP

Nhu cầu phải điều chỉnh lại cấu trúc quản lý, cơ cấu tổ chức và các hệ thống quản lý của doanh nghiệp (DN) khi cơn bão suy thoái kinh tế đang còn tiếp tục trong 2012-2013 là rất lớn. Tuy nhiên, không phải mọi DN đều có thể bắt tay ngay được vào thực hiện sự thay đổi tưởng như hiển nhiên đó. Trong vô vàn những rào cản tái cơ cấu DN, những vấn đề căn bản thường tập trung về 5 lĩnh vực lớn dưới đây.

1. Lãnh đạo cấp cao dẫn dắt sự thay đổi không hiệu quả

Đây là một trong những thách thức lớn trong quá trình tái cơ cấu DN. Những vấn đề thường gặp bao gồm:

A Thiếu sự kết nối chặt chẽ giữa định hướng của DN và mục tiêu của tái cơ cấu

A Lãnh đạo thiếu cam kết trong việc quản lý quá trình thay đổi

A Lãnh đạo có những ưu tiên khác thậm chí mâu thuẫn với dự án tái cơ cấu

A Sự thay đổi lãnh đạo không đủ A Thiếu lãnh đạo quyết liệt hoặc tầm ảnh

hưởng của người chủ trì quá trình thay đổi A Thiếu hoặc không có sự gắn kết với lãnh

đạo cấp trung

Những hạn chế trong quản lý sự thay đổi của lãnh đạo cấp cao được đánh giá là rào cản lớn nhất khi thực hiện thay đổi. Đối với dự án tái cơ cấu, có một lãnh đạo có đủ năng lực và tầm ảnh hướng đến toàn bộ DN là nhu cầu cấp bách. Người lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết quyết liệt, giữ đúng định hướng và động viên nhân viên trong quá trình thực hiện dự án tái cơ cấu.

2. Không đủ nguồn lực để quản lý sự thay đổi

Con người và tài chính là những nguồn lực có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lên kế hoạch và thực hiện quản lý sự thay đổi. Cụ thể, những hạn chế dưới đây sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của dự án tái cơ cấu:

A Không đủ nguồn lực để hỗ trợ quá trình quản lý dự thay đổi cần thiết cho dự án

A Nhân sự chủ chốt không làm việc toàn thời gian tại DN

A Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý sự thay đổi để dẫn dắt các hoạt động quản lý thay đổi một cách hiệu quả

A Chậm trễ bổ sung các nguồn lực cho quản lý sự thay đổi trong khuôn khổ dự án

Nhiều lãnh đạo khi được hỏi đều nói rằng một dự án tái cơ cấu sẽ thành công hơn nếu được bổ sung nguồn lực đủ tốt. Nếu thiếu nhân tố này, mọi hoạt động sẽ trượt khỏi kế hoạch ban đầu và thậm chí không đạt mục tiêu. Đảm bảo nguồn lực quản lý cho sự thay đổi sẽ khó thực hiện được nếu sự thay đổi không phải là ưu tiên hàng đầu của DN.

3. Sự bất hợp tác của quản lý cấp trung

Vấn đề gặp phải với đội ngũ quản lý cấp trung là miễn cưỡng ủng hộ hay miễn cưỡng dẫn dắt nhân viên dưới quyền đi theo sự thay đổi đó. Phản kháng từ quản lý cấp trung sẽ dẫn đến thiếu sự nhất quán và truyền thông không chính xác về sự thay đổi tới người lao động. Nguyên nhân chủ yếu là:

A Lo sợ ảnh hưởng tiêu cực của cuộc thay đổi vì không rõ liệu cuộc thay đổi có thành công không và có mang lại lợi ích cho mình không

A Lo sợ mất việc hoặc mất quyền lợi A Khuyến khích chưa đủ mạnh để họ tự

thay đổi A Thiếu hiểu biết về nhu cầu cần phải có

quản lý sự thay đổi A Thiếu kiến thức hay kỹ năng để quản lý

sự thay đổi hiệu quả A Không đủ thời gian để hoàn thành những

hoạt động trong quản lý sự thay đổi; người quản lý quá tập trung vào thực hiện và không thể cam kết về mặt thời gian

Mọi phản ứng của cán bộ quản lý cấp trung đều rất đáng quan tâm bởi vì họ có vai trò quan trọng trong việc dấn dắt người lao động dưới quyền trong quá trình thay đổi. Người quản lý nếu không tự họ chủ động thay đổi bản thân mình thì không thể làm gương cho nhân viên của họ. Trong quá trình tư vấn cho DN, chúng tôi nhận thấy rằng khá nhiều những phản kháng từ cán bộ quản lý cấp trung hoàn toàn có thể tránh được. Các bước giúp chủ động tránh gặp phải sự phản kháng đó bao gồm: để cán bộ quản lý cấp trung tham gia vào toàn bộ hoạt động của dự

án tái cơ cấu, xây dựng nhận thức về nhu cầu thay đổi, tạo ra kết quả ngắn

hạn của trong quá trình thay đổi, và kêu gọi những hỗ

trợ về mặt điều hành trong thay đổi.

4. Sự phản kháng từ phía người lao động

Lý do cho những phản kháng này có thể kể như:

A Người lao động không hiểu được “Vì sao cần phải thay đổi” hay “Tôi được lợi ích gì từ những thay đổi này?”

A Người lao động gần đến tuổi về hưu sẽ không muốn có sự xáo trộn nào cả

A Người lao động hoàn toàn thỏa mãn với hoàn cảnh hiện tại và không muốn phải tìm hiểu những hệ thống hay công cụ mới

A Sợ mất vị trí công việc và quyền lợi hiện tại

A Người lao động bị choáng ngợp bởi những thay đổi cùng lúc trong tổ chức

A Không muốn thay đổi vì đã có tiền lệ thay đổi thất bại/yếu kém trong quá khứ

Trong thay đổi, không thể tránh khỏi phản kháng từ phía người lao động, nhưng nếu hiểu được căn nguyên của những hành động, tư tưởng đó lãnh đạo hoàn toàn có thể có đối sách phù hợp. Phần lớn người lao động có những phản ứng tiêu cực đối với sự thay đổi là do chưa nhận thức được sự cần thiết phải có thay đổi và họ sợ rằng quyền lợi của mình sẽ bị ảnh hưởng. Lãnh đạo nên tập trung để tìm được sự đồng thuận của người lao động: 1) giúp người lao động hiểu rằng vì sao thay đổi vào lúc này là cần thiết 2) chỉ rõ cho họ thấy những thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới họ như thế nào. Kinh nghiệm thực tế khi tư vấn cho nhiều DN tại Việt Nam cho thấy mọi thông điệp đến từ các cấp lãnh đạo sẽ dễ dàng được tiếp nhận và nhận được ủng hộ hơn là từ phía người trực tiếp giám sát người lao động. Trong một số trường hợp, tư vấn bên ngoài có thể là lựa chọn tốt để tạo ra cảm nhận về tính khách quan.

5. Truyền thông kém hiệu quả

Có rất nhiều lý do dẫn tới truyền thông không như mong muốn như:

A Thông điệp truyền thông không nhất quán A Truyền thông không chỉ rõ được đâu là

yếu tố cần thiết hay lý do cho sự thay đổi A Truyền thông không tới được người lao

động do yếu tố địa lý A Truyền thông không liên tục và kịp thời

Khi thực hiện truyền thông tới người lao động, thông điệp truyền thông về sự thay đổi được coi là hiệu quả phải chỉ rõ sự thay đổi này giúp “người nghe” có được lợi ích gì, đồng thời đưa ra một vài giải thích về lý do cho sự thay đổi một cách chân thành và rành mạch. Trong truyền thông, diễn giả có vai trò quan trọng không kém nội dung thông điệp muốn truyền tải. Có thể nói truyền thông hiệu quả là truyền tải một thông điệp chính xác và do một người am hiểu vấn đề, có sức hút và đủ tầm ảnh hưởng phát ngôn. Trái lại, một chương trình truyền thông kém hiệu quả lại có xu hướng chú trọng nhiều vào chi tiết chuyên sâu.

Lê Lan Hương,Chuyên gia Tư vấn, OCD

LAST TOP BACK NEXTLÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 3

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

4. Có sự tham gia của chuyên gia tư vấn tái cơ cấu và quan hệ lao động giàu kinh nghiệm ngay từ khi bắt đầu. Luật sư đại diện cho DN hay một Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh với bài trình bày trên PowerPoint không đủ để giúp hiểu được rằng mọi người trong tổ chức sẽ phản ứng ra sao đối với những thay đổi và đâu mới là thông tin cần thiết. Chuyên môn của họ là những vấn đề pháp lý và cắt giảm chi phí chứ không phải là truyền thông. Nhiều DN tiết kiệm chi phí bằng cách bỏ qua vai trò của chuyên gia. Tuy nhiên, giá trị mà chuyên gia tư vấn tái cơ cấu mang lại thường đáng giá hơn nhiều so với chi phí DN bỏ ra để thuê tư vấn.

5. Chia sẻ thông tin với người lao động sớm nhất có thể. Trong các công ty đại chúng, truyền thông thường được ưu tiên đến các cổ đông, trong khi nhân viên lại chỉ biết đến các chương trình sáp nhập hay tái cơ cấu qua các phương tiện thông tin đại chúng. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến việc dấy lên nỗi sợ hãi và bất an của người lao động trong tổ chức. Lãnh đạo, cuối cùng phải đối mắt với vô vàn rắc rối đến từ hiệu quả công việc giảm sút, người lao động đi tìm công việc mới và làn sóng bất hợp tác lan rộng. Vì vậy, đây là công việc buộc phải làm và lãnh đạo cần chủ động chia sẻ thông tin các sớm thì càng giữ được sự chủ động của chiến lược truyền thông.

6. Chất lượng và sự nhất quán có ý nghĩa sống còn. Để thực hiện hiệu quả chương trình thay đổi, cần trao đổi thông tin một cách đầy đủ và nhất quán với nhóm công tác cũng như toàn thể nhân viên. Bạn có thể giữ lại những thông tin nhạy cảm nhất, nhưng nhìn chung, nhóm công tác và nhân viên của bạn cần hiểu rõ mục tiêu, cách thức thực hiện sự thay đổi và những hệ quả của nó. Đơn giản là vì bạn không thể một mình thay đổi cả DN với những con người, thói quen và cả những hệ thống quản lý trước đây.

7. Thay đổi cần thời gian. Nhớ rằng một nỗ lực thay đổi bắt đầu từ tuyên bố hoặc một sự sáp nhập hay phát kiến thay đổi. Nhiều nhà lãnh đạo và quản lý đánh giá thấp vai trò của thời gian cho một vòng thay đổi. Con người và DN cũng không thể thay đổi trong một tuần hay thậm chí là một năm. Hãy nghĩ về sự thay đổi trong DN giống như khi ta thay đổi một thói quen đã quá quen thuộc. Để đạt được kết quả của một chiến lược truyền thông như mong muốn đòi hỏi sự kiên nhẫn và thời gian tối thiểu 2-3 năm.

8. Sử dụng nhiều phương tiện và cách thức truyền thông khác nhau. Một số DN đã phạm phải sai lầm cực kỳ nghiêm trọng trong việc lựa chọn duy nhất một phương tiện truyền thông, giao tiếp như thư điện tử hay mạng nội bộ công ty. Các phương án dự phòng và chiến thuật lặp đi lặp lại nhiều lần rất hữu ích trong việc tạo ra một chương trình truyền thông hiệu quả. Không bao giờ thừa khi bạn nhắc đi nhắc trong truyền thông sự thay đổi.

9. Phân biệt rõ ràng giữa quá trình tổ chức thay đổi với việc xác định tầm nhìn và lập kế hoạch truyền thông. Trong khi các cuộc họp và các quy trình có thể được coi là phương tiện truyền thông nếu được thiết kế một cách cẩn thận. Nếu được thực hiện trong bối cảnh của một chương trình mở rộng hơn, chúng sẽ không đủ để đáp ứng nhu cầu truyền thông thay đổi. Cần có những phương thức truyền thông đa dạng và nhất quán để đảm bảo mọi nhân viên trong DN hiểu chính xác về dự án thay đổi.

10. Tạo cho mọi người nhiều cơ hội để chia sẻ quan điểm, đặt câu hỏi, đề xuất ý tưởng và ưu tiên hàng đầu cho việc cung cấp trả lời và cập nhật cho những băn khoăn của nhân viên. Càng có nhiều người tham gia quá trình thay đổi, càng ít người đứng ngoài hoặc tệ hơn, ở lại nhưng hành xử một cách thiếu tính xây dựng.

Những thông tin trên đây chỉ là chất phụ gia cho ý tưởng chứ không phải là lời khuyên bất di bất dịch cho truyền thông thay đổi trong DN bạn. Vì vậy, cần sử dụng một cách cẩn trọng. Kế hoạch truyền thông hiệu quả nhất là kế hoạch được may đo theo nhu cầu đặc thù của DN, do đó, đừng ngần ngại tìm kiếm sự hỗ trợ mang tính từ phía các chuyên gia tư vấn.

CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG TRONG TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP

1. Không có một phương thức hoàn hào về truyền thông sự thay đổi. Thay đổi, quả thực không hề dễ chịu và việc thích nghi với sự thay đổi càng khó khăn. Một bản kế hoạch truyền thông hoàn hảo cũng không đảm bảo quá trình thay đổi sẽ không gây ra đau đớn hay mất mát. Đó là bởi vì rất khó để thay đổi cách ứng xử, nhận thức và những thói quen đã bắt rễ sâu trong DN. Những phản kháng này xuất phát từ việc lo sợ sẽ mất quyền lợi, mất vị trí hoặc thay đổi công việc. Vì vậy, lãnh đạo nên thu thập ý kiến từ người lao động, quản lý cấp trung; lắng nghe quan điểm của các bên liên quan và điều chỉnh cách tiếp cận phù hợp với DN mình.

2. Tự đặt câu hỏi xem điều gì đang thực sự thay đổi và tại sao lại như thế. Rất nhiều chương trình tái cơ cấu nặng về lý thuyết mà xem nhẹ ý nghĩa thực tế của những lý thuyết đó đối với các thành viên trong DN. Lãnh đạo DN buộc phải tạo ra sự gắn kết giữa mô hình lý thuyết và ứng dụng thực tiễn. Ví dụ, khi nói rằng DN phản ứng nhanh hơn; vậy cụ thể lãnh đạo muốn mọi người phản ứng nhanh như thế nào? Những hành vi nào thể hiện một DN có cơ cấu “phẳng”, ví dụ như giảm số tầng nấc phê duyệt một hợp đồng mua hàng với quy mô nhất định từ 3 xuống còn 2 tầng?

3. Biết chắc kết quả mong muốn; đặc biệt là kết quả đến từ những sáng kiến thay đổi và chương trình hoặc chiến thuật truyền thông. Điều gì trong chương trình truyền thông hay kỹ thuật truyền thông thúc đẩy sự thay đổi. Những thay đổi mang tính hệ thống hay vận hành nào cung cấp nền tảng cho kết quả và hành vi mong muốn? Ví dụ chương trình truyền thông cho việc tái cơ cấu tổ chức và cải tiến hệ thống đãi ngộ phải truyền tải được thông điệp “những người giỏi hơn và đóng góp nhiều hơn cho DN sẽ được đãi ngộ xứng đáng hơn” thay vì tạo ra cảm giác có nguy cơ bị sa thải hay giảm lương cho nhân viên. Muốn đạt được kết quả như mong muốn thì chương trình truyền thông phải bám sát với điều chỉnh cơ cấu theo hướng tinh giảm, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và chương trình xây dựng hệ thống đãi ngộ tưởng thưởng cho năng lực và đóng góp thực sự cho công ty.

Chu Đình CươngChuyên gia tư vấn, OCD

Khi thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp (DN), có rất nhiều vấn đề cần đề cập đến. Bài viết này chỉ đề cập đến truyền thông về chiến lược, kế hoạch, cũng như những sáng kiến thay đổi:

LAST TOP BACK NEXTLÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 4

GÓC TƯ VẤN

NGHỀ TƯ VẤN QUẢN LÝ

Tư vấn quản lý là nghề đòi hỏi hội tụ nhiều năng lực của nhà tư vấn. Nhà tư vấn thường là những người có thành tích học tập quá khứ tốt, có nhiều trải nghiệm thực tế ở các lĩnh vực quản lý, giảng dạy, hỗ trợ doanh nghiệp (DN). Ngoài kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tế, để thành công trong công việc với khách hàng, nhà tư vấn quản lý cần có những năng lực sau:

A Tư duy tổng thể và hệ thống: DN mời nhà tư vấn về để giúp họ giải quyết các vấn đề của DN như thiếu chiến lược, cơ cấu tổ chức không hợp lý, thiếu hệ thống quản lý bài bản… Đây đều là những vấn đề có tầm ảnh hưởng rộng. Điều này đòi hỏi nhà tư vấn phải có tư duy tổng thể, suy xét vấn đề một cách hệ thống, có tính đến các yếu tố ảnh hưởng khác nhau đối với những thay đổi được đề xuất cũng như tác động tích cực và tiêu cực của thay đổi đối với DN; tới thái độ của lãnh đạo, quản lý cũng như nhân sự của DN và từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của DN.

A Kỹ năng quan sát và thu thập thông tin: Sự khác biệt giữa nhà tư vấn với nhà quản lý của DN là khả năng nắm bắt thông tin hữu ích cho đổi mới quản lý. Ngoài việc phải nắm đầy đủ những thông tin về DN như người trong cuộc, nhà tư vấn được kỳ vọng sẽ phát hiện thêm những điếm mờ, những góc khuất của thông tin mà thông thường một người trong cuộc có thể không thấy rõ. Do đó, chuyên gia tư vấn quản lý cần có kỹ năng thu thập thông tin tốt, dù là nghiên cứu tài liệu hay quan sát những sự kiện mà mình gặp để có được những thông tin cốt yếu nhất về DN trong một thời gian ngắn.

A Kỹ năng phân tích và tổng hợp thông tin: Ngay khi có thông tin, nhà tư vấn cần phân tích, mổ xẻ các hiện tượng và sử dụng kỹ năng phân tích định lượng và định tính để xác định những vấn đề cốt yếu nhất của DN. Với tư duy tổng thể, hiểu biết và kinh nghiệm về vấn đề nghiên cứu cộng với con mắt khách quan của

người ngoài, nhà tư vấn thường nhanh chóng nhìn ra những vấn đề của DN mà thường người trong cuộc không thấy rõ hoặc không diễn giải được một cách thấu đáo.

A Kỹ năng giải quyết vấn đề: Chuyên gia tư vấn thông thường sẽ đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề của DN. Do đó, kỹ năng giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng quan trọng của tư vấn. Tuy nhiên, nhà tư vấn cần giúp giải quyết vấn đề một cách tổng thể, cốt lõi chứ không nên sa đà vào những hiện tượng mang tính sự vụ. Từ quá trình thu thập và phân tích thông tin, nhà tư vấn cần xác định được nguyên nhân chính của vấn đề và nêu được giải pháp tổng thể, trọng tâm, khả thi với năng lực của DN.

A Kỹ năng trình bày và thuyết phục: Trong dự án tư vấn, nhà tư vấn với cách nhìn khách quan phải đề xuất được biện pháp mới, đột phá hơn biện pháp mà DN từng áp dụng. Trong quá trình xây dựng giải pháp, nhà tư vấn hay yêu cầu khách hàng cùng phân tích và giải quyết vấn đề nhằm tạo sự đồng thuận. Hơn nữa, mỗi chương trình tư vấn là một dự án thay đổi và phát triển tổ chức theo nhu cầu của các nhà lãnh đạo, vì thế, không phải lúc nào giải pháp mà nhà tư vấn đưa ra cũng được mọi thành viên trong DN đón nhận hồ hởi. Nhà tư vấn thường xuyên gặp phải sự phản kháng của một nhóm cán bộ trong DN khách hàng do nhiều nguyên nhân như chưa hiểu rõ, lo ngại mất vị thế hoặc mất quyền lợi, ngại thay đổi... Khi gặp phải những trường hợp đó, kỹ năng trình bày và thuyết phục đóng vai trò mấu chốt giúp khách hàng hiểu và tiếp nhận giải pháp.

A Quản lý sự thay đổi: Các dự án tư vấn quản lý có xu hướng dẫn đến sự thay đổi mạnh mẽ trong DN về định hướng, cơ cấu, quan điểm, quy trình hay phong cách quản lý. Điều này đòi hỏi ở nhà tư vấn kỹ năng quản lý sự thay đổi tốt để có thể dẫn dắt thành công dự án tư vấn đến mục tiêu xác định; hạn chế tối đa sự phản kháng và lôi kéo sự tham gia của cán bộ

lãnh đạo, quản lý cấp trung và cả nhân sự của DN. Đây là một lĩnh vực khá rộng, xin không bàn chi tiết trong bài này.

A Quản lý dự án: Các dự án thay đổi hệ thống của một DN thường không đơn giản và không thể kết thúc chóng vánh. Điều này đòi hỏi bản thân nhà tư vấn hoặc nhóm tư vấn phải có khả năng quản lý dự án hiệu quả. Đây là điều không dễ vì trong dự án tư vấn, các chuyên gia tư vấn phải cộng tác với một tổ công tác bao gồm cán bộ chủ chốt của DN. Những cán bộ này, mặt khác, vốn rất bận rộn công việc của DN, không có đủ thời gian để thảo luận hoặc ra các quyết định kịp thời về từng kết quả trong quá trình thực hiện dự án. Quản lý dự án cần đảm bảo chất lượng và số lượng đầu ra, tiến độ thực hiện và giải quyết những vướng mắc có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng dự án.

A Tinh thần cầu tiến và khả năng học hỏi: Công việc tư vấn đòi hỏi chuyên gia tư vấn phải làm việc với đa dạng DN và mô hình kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, khoa học quản lý phát triển rất nhanh theo đà phát triển của nền kinh tế. Không có chuyên gia tư vấn nào có thể tự tin nói rằng mình biết tất cả. Mỗi dự án, mỗi khách hàng, mỗi ngành nghề đều có nhiều kiến thức mới khiến tư vấn phải học trong một thời gian ngắn. Chính vì vậy, tinh thần cầu tiến và khả năng học hỏi liên tục, nắm bắt nhanh bản chất của các vấn đề để vận dụng cho DN là một trong những kỹ năng quan trọng nhất của một nhà tư vấn giỏi.

A Làm việc và đi lại với cường độ cao: Nhà tư vấn thường phải làm việc với hơn một khách hàng tại một thời điểm. Điều này khiến tư vấn luôn phải giữ được sự tỉnh táo, chuẩn xác và khách quan khi làm việc với từng khách hàng. Thời gian không làm việc với khách hàng cũng là thời gian tư vấn làm việc với khối tài liệu khổng lồ, kể cả vào ban đêm. Ngoài ra, làm việc với nhiều khách hàng khác nhau trong cùng thời điểm cũng đồng nghĩa với việc tư vấn thường xuyên phải đi lại với cường độ cao, bằng bất kỳ phương tiện nào có thể.

Phan Thị Ngọc Cẩm,Chuyên gia Tư vấn, OCD

Tư vấn OCD làm việc với khách hàng

Mọi ý kiến góp ý xin gửi về: Ban biên tập Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi

Tel: (84 4) 35537797/8/9 Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD)

137 phố Chùa Láng, Láng Thượng, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam

Email: news@ocd.vn - Website: http://ocd.vnTải Bản tin dưới dạng PDF: http://ocd.vn/bantin/2012/

LDTD_06_10-11-2012.pdf © OCD, 2012

LAST TOP BACK NEXTLÃNH ĐẠO & THAY ĐỔI | 5

Chúng tôi xin trân trọng thông báo Chương trình Trao đổi chuyên gia 2013 do Chính phủ Mỹ tài trợ bắt đầu chính thức nhận hồ sơ dự tuyển. Đây là chương trình hợp tác đào tạo do Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD) phối hợp cùng Đại học Portland State, bang Oregon, Mỹ thực hiện. Các thông tin và yêu cầu dự tuyển được đăng tải trên liên kết dưới đây:

http://www.pdx.edu/cps/professional-fellows-program-application-form

Thời hạn nộp hồ sơ là trước ngày 15/12/2012.

Để có các hỗ trợ trong quá trình nộp hồ sơ, vui lòng liên hệ:

Ông Chu Đình Cương - Chuyên gia tư vấn Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD) Webiste: http://ocd.vn Email: cuongcd@ocd.vn DĐ: +84 902 204 880

Giáo sư Nancy K Napier, Ban cố vấn của OCD trở về sau chuyến thăm Hà Nội tháng 10/2012 đã chia sẻ trên blog Creativity Without Borders (http://www.psychologytoday.com) về những sáng tạo trong cuộc sống thường nhật ở Hà Nội.

Mời độc giả tham khảo những chia sẻ của giáo sư theo đường dẫn:

http://en.ocd.vn/index.php/en/news/other-n/237-go-with-the-flowor-fight-it-cwb-blog

DỊCH VỤ

LIÊN KẾT HỮU ÍCH

CHƯƠNG TRÌNH TRAO ĐỔI CHUYÊN GIA 2013DO CHÍNH PHỦ MỸ TÀI TRỢ

Khóa học Trao đổi chuyên gia tháng 10/2012

Ñeå khoâng chæ laø tieàm naêng