BISNIS INTERNASIONAL

Management Global Revolusi Industri

Makalah

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional

yang dibina oleh Nadiyah Hirfiyana Rosita, SE., MM.

Oleh Kelompok 10:

Siti Fahriyah115020201111033

Jenyarti Dewi Arganata115020201111041

Ulfah Purwaningsih115020201111043

M. Syahril Mubarok115020207111025

Universitas Brawijaya Malang

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Jurusan Manajemen

Desember 2013

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, berkat rahmat, taufik serta karunia-Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik dan lancar. Pembuatan makalah ini tidak akan terwujud apabila tidak mendapatkan kehendak-Nya.

Penulisan makalah yang berjudul “Manajemen Global Revolusi Industri” ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional Kelas BF Jurusan Manajemen angkatan 2011.

Kami sadar, dalam pembuatan makalah ini masih banyak kekurangan dan kelemahannya, oleh karena itu penulis sangat berharap adanya kritikan dan saran dari berbagai pihak demi sempurnanya makalah ini.

Demikian yang dapat kami sampaikan. Kami berharap studi kelayakan ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan bagi pembaca.

 

 

 

Malang, Desember 2013

BAB 1PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Globalisasi memberikan peluang sekaligus masalah kepada semua orang, tergantung dari antisipasi yang disiapkan dan dilaksanakan. Globalisasi memberikan masalah atau berdampak negatif pada dunia usaha dalam arti persaingan yang sangat ketat dan tajam serta suasana yang sangat mudah meledak, apabila SDM dan dunia usaha bisnis tidak siap atau tidak memiliki nilai jual untuk menghadapi tantangan yang akan terjadi.

Dampak global yang sudah terjadi misalnya pada tahun 2009 Cina mampu menggeser Amerika Serikat sebagai negara pengekspor ke posisi ke-2. Hal tersebut tentunya tak semata-mata Cina raih karena keajaiban, namun dengan menerapkan pola manajemen yang disiplin dan kerja keras. Negara yang memiliki sumber daya manusia terbanyak di dunia ini juga mulai menduduki peringkat pertama di Asia sebagai negara produsen dengan menggeser kedudukan Jepang.

Seiring semakin nyata adanya globalisasi, praktek-praktek manajemen pun tentunya harus semakin menjurus ke arah yang dapat menanggulangi tantangan-tantangan global. Manejemen global tak semata bagaimana mengetahui isu-isu manajemen internasional tetapi bagaimana mengaplikasinkan manajemen yang bermutu global di dalam sebuah organisasi atau perusahaan hingga mampu bersaing secara global. Pola pikir global manajerial harus mewadahi setiap level yang ada di perusahaan, kompleksitas dan ketidakpastian selayaknya menjadi tantangan manajerial untuk terus berkembang. Fenomena global yang berslogan “dunia tanpa batas” ini memicu organisasi atau perusahaan untuk mengembangkan pola-pola yang inovatif dalam setiap aktivitasnya. Manajemen global yang akan dibahas dalam bab selanjutnya memberikan gambaran mengenai dinamika yang terjadi dalam era gobalisasi.

1.2 Rumusan Masalah

Ada beberapa masalah yang dirumuskan dalam makalah ini, yaitu sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan sourcing global dan apa pentingnya?

2. Apa yang dimasud dengan sistem produksi just-in-time (JIT)?

3. Bagaimana usaha-usaha Jepang untuk meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya?

4. Apa saja masalah-masalah yang berkaitan dengan JIT?

5. Apa yang dimaksud dengan manufaktur tersinkronisasi?

6. Apa yang dimaksud dengan sistem Six Sigma?

7. Bagaimana penghalang-penghalang bagi standardisasi global dari proses dan prosedur produksi?

8. Bagaimana memahami solusi rancangan?

9. Bagaimana hambatan-hambatan untuk memenuhi standar-standar manufaktur?

1.3 Tujuan

Setelah mempelajari makalah ini diharapkan mahasiswa mampu:

1. Mengetahui definisi serta memahami pentingnya sourcing global.

2. Mengetahui sistem produksi just-in-time (JIT).

3. Memahami usaha-usaha Jepang untuk meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya.

4. Memahami masalah-masalah yang berkaitan dengan JIT.

5. Memahami manufaktur tersinkronisasi.

6. Memahami sistem Six Sigma.

7. Mengidentifikasi penghalang-penghalang bagi standardisasi global dari proses dan prosedur produksi.

8. Mengetahui beberapa solusi rancangan yaitu rancangan persilangan dan teknologi lanjutan.

9. Mengetahui hambatan-hambatan untuk memenuhi standar-standar manufaktur.

.

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 SOURCING GLOBAL

2.1.1 Penggunaan Sumber Global

Ketika perusahaan-perusahaan memasuki pasar global, kompetisi pun meningkat. Hal ini memaksa manajemen perusahaan-perusahaan internasional dan nasional untuk mencari cara-cara menurunkan biaya sekaligus meningkatkan produk-produk mereka agar tetap kompetitif. Seringkali solusi untuk masalah ini adalah outsourcing, yaitu dengan menyewa pihak-pihak lain untuk mengerjakan kegiatan-kegiatan yang tidak bersifat inti.

Bisnis global adalah bisnis yang melakukan transaksi barang dan jasa melewati batas suatu Negara untuk tujuan memperoleh keuntungan. Dalam perekonomian global, segala bentuk dan ukuran bisnis internasional/multinational merupakan dasar dari perdagangan dunia serta perpindahan bahan baku, barang jadi dan jasa-jasa khusus dari satu Negara ke Negara lain. Cara-cara yang ditempuh untuk memulai bisnis global salah satunya adalah sourcing global.

Sourcing Global merupakan proses pengolahan dan/atau pembelian komponen-komponen dari berbagai penjuru dunia, kemudian merakitnya ke dalam suatu produk akhir. Dengan kata lain, cara ini merupakan pembagian kerja secara internasional, artinya kegiatan-kegiatan tertentu akan dilakukan di Negara-negara yang bisa melakukannya dengan biaya paling murah.

2.1.2 Alasan-alasan Sourcing Global

Alasan-alasan untuk sourcing global antara lain:

· Untuk mendapatkan biaya yang rendah.

· Produk tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan tidak tersedia di pasar lokal dan harus diimpor.

· Pesaing asing menggunakan komponen-komponen yang memiliki kualitas atau rancangan yang lebih baik dibandingkan dengan yang tersedia di negeri sendiri, sehingga agar kompetitif maka perusahaan juga harus mendapat komponen-komponen atau mesin-mesin produksi dari luar negeri.

Perusahaan juga mempunyai pilihan mengenai fasilitas-fasilitas sistem produksinya, apakah perusahaan akan mengadakan fasilitas itu sendiri atau menyewa sistem produksi ke perusahaan-perusahaan lain. Dengan outsourcing, perusahaan bisa fokus pada kompetensi inti perusahaan dan menggunakan keahlian perusahaan-perusahaan lain untuk mengurangi biaya dan investasi modal, meningkatkan fleksibilitas dan kecepatan respon, dan meningkatkan kualitas.

2.1.3 Pengaturan Sourcing Global

Pengaturan sumber produk asing bagi perusahaan dapat berbentuk sebagai:

1. Anak perusahaan yang dimiliki secara penuh

Mungkin terjadi di suatu Negara dengan biaya tenaga kerja rendah untuk memasok komponen-komponen bagi pabrik di Negara sendiri, atau anak perusahaan mungkin menghasilkan suatu produk yang tidak dibuat di Negara sendiri.

2. Usaha patungan dengan perusahaan asing

Terjadi apabila biaya tenagakerja lebih rendah dibandingkan tenaga-tenaga kerja di Negara sendiri untuk memasok komponen-komponen bagi Negara sendiri.

3. Proyek pabrik terikat kontrak (in-bond)

Pabrik di negara sendiri mengirimkan komponen-komponen untuk diproses dengan mesin-mesin dan dirakit atau hanya dirakit oleh kontraktor lepas yang terikat dengan proyek.

4. Kontraktor independen di luar negeri

Pada umumnya industry pakaian, perusahaan-perusahaan yang tidak dimiliki fasilitas-fasilitas produksi, misalnya DKNY, Nike, dan Liz Claiborne, melakukan kontrak dengan perusahaaan manufaktur asing untuk membuat pakaian atas spesifikasi yang mereka tentukan dan dengan label perusahaan sendiri.

5. Perusahaan manufaktur independen di luar negeri.

2.1.4 Pentingnya Sourcing Global

Kekompleksan suatu produk dan tekanan-tekanan yang semakin meningkat pada perusahaan untuk memfokuskan diri pada bisnis inti mereka dan menyewa kegiatan-kegiatan lainnya di mana mereka kekurangan daya saing yang kuat. Selain itu, tekanan-tekanan persaingan dan penekanan pada berkurangnya siklus dari konsep-sampai-pemasaran dalam banyak produk dan sektor jasa telah menghasilkan peningkatan tajam dalam jumlah produk baru yang tersedia di pasar. Diperkirakan setidaknya 50 persen dari produk-produk yang sekarang ada di pasar tidak tersedia pada lima tahun yang lampau. Perkembangan ini telah menciptakan tekanan tambahan untuk mencari pemasok di seluruh dunia yang mampu memberikan input dengan harga dan kualitas yang bersaing dan dengan kecepatan respons yang tinggi terhadap perubahan pasar.

2.1.5 Semakin Meningkatnya Pembelian Elektronik untuk Sourcing Global

Di banyak perusahaan, fungsi pembelian telah diabaikan selama bertahun-tahun, sering kali dipandang sebagai kandidat utama untuk dilakukan secara outsourcing ke perusahaan lain. Namun, pembelian sekarang semakin dipandang sebagai fungsi yang strategis, tren ini didorong oleh perkembangan yang sangat cepat melalui E-procurement.

Tahun-tahun terakhir ini, banyak firma yang mengadakan pengadaan secara elektronik (e-procurement), baik secara sendiri-sendiri maupun bekerja sama dengan firma lainnya, untuk menemukan pemasok atau pelanggan yang potensial, dan memfasilitasi interaksi yang efisien dan dinamis di antara para pembeli dan pemasok yang berpeluang tersebut. Suatu media pemasaran elektronik “business-to-business” (B2B) ini bertujuan untuk mengurangi ongkos-pengadaan, mempersingkat jalur penawaran, dan menjangkau pasar yang baru. Sementara bertahun-tahun manajemen perusahaan berfokus pada alat-alat yang secara langsung memproduksi barang, sebenarnya pembelian barang-barang dan jasa yang bukan merupakan bagian dari produk akhir-yang diistilahkan sebagai pengadaan tidak langsung-adalah juga merupakan hal yang penting. Biaya pengadaan tidak langsung untuk perawatan, perbaikan, alat-alat operasi, perlengkapan kantor, serta jasadan perlengkapan lainnya, bisa mencapai hingga 70 persen dari total biaya yang dikeluarkan oleh suatu perusahaan. Meskipun total pengeluaran untuk barang-barang nonproduksi diperkirakan mencapai sekitar $1,4 triliun, banyak organisasi yang masih terus mengadakan proses pencatatan tradisional untuk pengadaan tidak langsung ini, meskipun hal itu dianggap tidak efisien dan memakan biaya yang besar.

2.1.6 Manfaat dari Sistem Pengadaan Elektronik Global

Manfaat-manfaat dari inisiatif pembelian secara elektronik cukup besar. Suatu penelitian yang dilakukan oleh American Express dan Ernst & Young menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang beralih dari pemesanan pembelian secara manual ke sistem pengadaan secara elektronik otomatis dan telah disederhanakan dapat mengurangi biaya pemrosesan transaksi sampai dengan 95 persen.

Perusahaan-perusahaan kecil juga menggunakan Internet untuk membeli bahan-bahan baku, sekaligus menjual produk mereka kepada konsumen, yang sering kali berada di berbagai belahan dunia. Tentu saja, munculnya transaksi industry B2B yang dapat diakses secara luas khususnya bermanfaat untuk pemasok yang lebih kecil dan memiliki sumber daya terbatas, yang mungkin tidak dapat membangun dan mempertahankan praktik pengadaan elektronik atau transaksi pembelian dengan kompetitif secara mandiri, atau sebaliknya untuk mengeksploitasi manfaat potensial dari pemasok global atau pasar para pembeli.

Secara keseluruhan, munculnya transaksi B2B berdasarkan industri dapat membantu optimisasi rantai penawaran yang melintasi seluruh jaringan organisasi, bukan hanya terjadi dalam satu perusahaan. Pertukaran-pertukaran ini dapat menciptakan nilai dengan menggabungkan kekuatan pembelian para pembeli, meningkatkan efisiensi proses, integrasi rantai penawaran, mendorong penyebaran informasi isi, dan meningkatkan efisiensi pasar secara keseluruhan dalam dan antarnega.

2.1.7 Masalah-Masalah dalam Sourcing Global

Alasan utama perusahaan melakukan pembelian ke luar negeri adalah harga yang lebih murah, namun mereka mungkin terkejut bahwa ternyata apa yang dibeli tersebut tidaklah benar-benar murah ketika semua biaya yang berkaitan dengan pembelian tersebut diperhitungkan.

Untuk pembelian barang-barang modal seperti peralatan manufaktur, sekarang banyak perusahaan yang menggunakan perhitungan biaya berdasarkan siklus hidup (life cycle costing). Cara perhitungan ini digunakan untuk menganalisis keputusan pembelian berdasarkan masa produktif barang yang dibeli, termasuk nilai tukar tambah atau perkiraan nilai sisa barang pada masa datang.

Perkiraan biaya-biaya tambahan untuk pembelian impor:

· Angkutan internasional, asuransi, dan pengemasan (10-12%)

· Bea impor (0-50%)

· Biaya pialang pabean (3-5%)

· Persediaan transit atau pipeline (5-15%)

· Biaya Letter of Credit (1%)

· Biaya-biaya perjalanan dan komunikasi internasional (2-8%)

· Tenaga ahli impor perusahaan (5%)

· Pengerjaan kembali produk-produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi (0-15%)

Untuk memastikan biaya angkutan, asuransi, dan pengemasan, calon importir sebaiknya meminta perhitungan harga dengan syarat-syarat penjualan CIF pelabuhan masuk dan mensyaratkan barang-barang dikemas untuk ekspor, kecuali jika seluruh pengiriman dilakukan dengan angkutan udara. Jika barang-barang tersebut memasuki daerah bebas bea, maka bea harus ditambahkan sebagai bagian dari biaya pendaratan. Untuk memperkirakan bea impor, importir sebaiknya meminta bantuan pialang pabean. Para pialang memiliki pengalaman mengenai klasifikasi pabean dan biasanya dapat memperoleh saran yang tidak mengikat dari para inspektur pabean yang bekerja sama dengannya. Jika barangnya akan diimpor secara rutin, importir sebaiknya meminta pabean memberikan klasifikasi bea masuk yang mengikat. Perjanjian tersebut dibuat secara tertulis dan harus diakui oleh para pejabat paben.

Dalam banyak kasus, suatu perusahaan dapat menggunakan Internet untuk memperoleh data calon pemasok dengan lebih cepat dan secara umum dari sumber informasi yang jauh lebih luas daripada yang pernah ada sebelumnya. Namun memastikan bahwa pemasok yang dipilih dapat memenuhi kebutuhan bahan baku perusahaan dalam hal kualitas, pengiriman, harga, dan lain-lain, tetap merupakan suatu tantangan, khususnya dalam jaringan E-procurement berskala luas yang melibatkan pemasok-pemasok yang tidak dikenal oleh perusahaan tersebut.

Faktor keamanan juga sering kali menjadi pertimbangan penting dalam E-procurement. Agar perdagangan elektronik B2B berhasil, akses dari luar ke dalam system internal perusahaan menjadi sangat penting. Perusahaan-perusahaan sangat berhati-hati dalam membuka detail bisnis mereka-termasuk harga, persediaan, atau spesifikasi rancangan-kepada competitor, termasuk berisiko kehilangan brand equity dan margin.

Standar yang berbeda di tiap Negara juga menjadi pertimbangan dalam menerapkan sistem E-procurement internasional. Di banyak Negara, dokumen berbentuk kertas diperlukan untuk menerima pengembalian pajak, dan peraturannya tidak sama di semua Negara. Kekhawatiran pemerintah akan potensi efek antikompetisi yang disebabkan kolaborasi antarkompetitor juga dapat menyebabkan masalah bagi transaksi B2B di seluruh industri.

2.2 SISTEM MANUFAKTUR

2.2.1 Teknologi Produksi Maju – Jepang

Perusahaan internasional memiliki fasilitas manufaktur di berbagai Negara dengan tingkat kemajuan yang berbeda maka sistem manufaktur perusahaan bisa berbeda-beda meskipun berada dalam satu perusahaan.

2.2.2 Sistem Manufaktur Just-in-time

Perusahaan manufaktur Jepang menyadari bahwa akibat keterbatasan ukuran perekonomian negaranya, mereka harus melakukan ekspor untuk mencapai pertumbuhan. Mereka juga menyadari bahwa kurangnya sumber daya alam di negara mereka menyebabkan mereka harus memperoleh devisa dari ekspor untuk membayar impor minyak, batu bara, dan bahan-bahan baku. Apa yang harus dilakukan Jepang agar bisa bersaing secara internasional?

Agar kompetitif di pasar dunia, perusahaan-perusahaan Jepang harus menawarkan produk-produk berkualitas tinggi dengan harga rendah. Tetapi saat setelah Perang Dunia II, “Made in Japan” dianggap berkualitas buruk di seluruh dunia. Tahun 1950-an Jepang mengundang beberapa pakar AS seperti Juran, Feigenbaum, dan Deming, yang diabaikan oleh perusahaanperusahaan manufaktur AS.

Untuk mengatasi hal ini, Jepang mengadopsi sistem manufaktur justin-time (JIT). JIT adalah suatu sistem keseimbangan dalam manufaktur, dimana terdapat hanya sedikit atau tidak ada penundaan waktu dan waktu luang dalam proses serta persediaan barang jadi.

2.2.3 Usaha Jepang Untuk Menurunkan Biaya dan Meningkatkan Kualitas

A. Menurunkan Biaya

Untuk beroperasi tanpa persediaan, ada syarat-syarat yang harus dipenuhi:

1. Komponen-komponen (baik yang dibeli dari pemasok luar maupun yang dibuat dalam pabrik yang sama) haruslah bebas dari kerusakan. Jika tidak, lini produksi harus dihentikan dan para pekerja pada semua lini operasi berikutnya harus menunggu input yang dapat digunakannya.

2. Suku cadang dan komponen-komponen harus dikirimkan ke setiap titik dalam proses produksi tepat pada waktu yang diperlukan (karena itu disebut just-in-time).

3. Agar dapat mengurangi persediaan barang jadi namun tetap dapat merespon pesanan konsumen dengan cepat, perusahaan manufaktur perlu membentuk unit-unit produksi fleksibel yang mensyaratkan waktu persiapan yang cepat.

4. Harus ada pengurangan waktu pemrosesan; antara lain dengan memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengangkut barang setengah-jadi dari satu operasi ke operasi lainnya. Ini dapat dicapai dengan mengatur lay-out mesin mengikuti aliran kerja.

5. Manufaktur yang fleksibel memungkinkan perubahan produk dilakukan dengan cepat, tetapi setiap perubahan dalam lini produksi tetap memakan biaya. Karena itu, perusahaan manufaktur menyederhanakan lini-lini produk dan merancang produk-produk yang menggunakan sebanyak mungkin komponen yang sama.

6. Agar JIT berhasil, perusahaan manufaktur harus bekerja sama dengan para pemasoknya. Mereka tidak dapat meneruskan cara Amerika yang memiliki banyak penjual dan kemudian saling mempermainkan mereka untuk memperoleh harga terbaik.

7. Untuk menekan biaya, meningkatkan kualitas, dan mempersingkat waktu produksi, manajemen Jepang mengharuskan perancang produk, manajer produksi, staf pembelian, dan para agen pemasaran untuk bekerja sebagai sebuah tim, bukan menggunakan ”metode pemadam kebakaran”.

8. Pertemuan tim tersebut memungkinkan para pemasok untuk menyarankan pemakaian komponen standar yang lebih murah yang mereka produksi rutin, bagian manufaktur dapat menunjukkan bagaimana perubahan rancangan dapat menyederhanakan proses produksi, dan bagian pemasaran bisa menyumbangkan informasi dari sudut pandang konsumen; semuanya sebelum produk pertama diproduksi.

B. Meningkatkan Kualitas

Untuk meningkatkan kualitas, para manajer Jepang harus menggunakan pendekatan hubungan antarmanusia yang berbeda dari pendekatan yang lazim dilakukan di Amerika Serikat dan Eropa setiap orang mulai dari manajemen puncak hingga para pekerja – harus berkomitmen terhadap kualitas. Konsep yang mereka ambil, seperti banyak konsep lainnya, berasal dari Amerika Serikat. Manajemen kualitas total (total quality management – TQM), suatu pendekatan manajemen menyeluruh perusahaan untuk memastikan kualitas di seluruh organisasi, ditemukan di Bell Laboratories pada tahun 1920-an.

Diperlukan beberapa tim dalam implementasi TQM, dan salah satu bentuk tim yang berhasil adalah lingkaran kualitas (quality circle), gagasan dari Ishikawa, seorang pakar kualitas Jepang. Lihatlah bagaimana direktur perusahaan Komatsu, pesaing perusahaan Caterpillar dari Jepang, menjelaskan penggunaan lingkaran kualitas di perusahaannya.

Sasaran lingkaran kualitas adalah mengambil sebagian tanggung jawab atas tujuan kualitas setiap bagian: “Anggota lingkaran kualitas menyadari sejauh mana pencapaian sasaran-sasaran mereka akan memberikan andil kepada prestasi departmen mereka, dan juga kepada bisnis perusahaan secara keseluruhan.”

C. Permasalahan dalam Penerapan Sistem JIT Jepang

Banyak perusahaan manufaktur Amerika berbondong-bondong ke Jepang untuk mempelajari kewajiban just-in-time dan, dengan keliru hanya meniru satu bagian JIT yaitu: fokus yang sempit pada penjadwalan persediaan barang-barang, yang disebut oleh sebagian orang sebagai “JIT kecil.” Mereka gagal untuk menyadari bahwa bagian yang penting adalah “JIT besar,” yaitu keseluruhan sistem yang menyangkut manajemen sumber daya manusia, bahan, dan hubungan dengan para pemasok (disebut juga sebagai lean production). Selain itu, banyak orang tidak memahami bahwa JIT melibatkan TQM, di mana perbaikan yang terus menerus merupakan bagian tidak terpisahkan. Kesulitan lainnya adalah perbedaan sikap (pengaruh budaya) antara para manajer Jepang dan manajer Negara Barat. Para manajer dan serikat pekerja Amerika masih sangat menghargai spesialisasi fungsi-fungsi pekerja berdasarkan sistem manajemen ilmiah Taylor (Taylor’s scientific management system). Sistem ini bertentangan dengan prinsip-prinsip lingkaran kualitas. (1) pengambilan keputusan bersifat partisipatif dan (2) kemampuan para pekerja untuk memecahkan masalah. Masalah yang lebih jauh dalam implementasi sistem JIT adalah kegagalan dalam melatih dan mengintegrasikan pemasok ke dalam sistem tersebut.

2.2.4 Teknologi Produksi Mutakhir – Amerika Serikat

A. Permasalahan dengan JIT

Para pakar produksi Amerika juga menyadari adanya beberapa permasalahan dengan JIT itu sendiri:

1. JIT terbatas pada operasi yang memproduksi komponen-komponen yang sama secara berulang-ulang karena JIT merupakan sistem keseimbangan; di mana semua operasi dirancang untuk memproduksi komponen dengan jumlah yang sama.

2. Karena JIT adalah suatu sistem keseimbangan, jika suatu operasi berhenti, maka keseluruhan lini produksi berhenti – tidak ada persediaan yang menjaga operasi berikutnya terus berjalan.

3. Sulit untuk mencapai sebuah sistem yang seimbang karena kapasitas produksi berbeda untuk berbagai golongan mesin. Masalah ini tentunya tidak begitu berat untuk unit-unit produksi besar.

4. JIT tidak mengizinkan rombongan (kontingen), sehingga setiap keping harus bebas dari kerusakan ketika barang itu diterima dan janji pengiriman harus dipenuhi. Pemeliharaan pencegahan atau terencana (preventive/ planned maintenance) sangatlah penting. Kerusakan mesin yang tiba-tiba akan menghentikan seluruh proses produksi.

5. Perlu melakukan banyak teknik trial-and-error untuk menjalankan sistem itu.

B. Manufaktur Tersinkronisasi

Permasalahan dengan JIT, terutama lama waktu yang dibutuhkan untuk instalasinya dalam sebuah sistem manufaktur, menyebabkan beberapa perusahaan Amerika menyadari bahwa diperlukan hal lain untuk membantu mereka memperoleh kembali bagian pasar yang diambil oleh Jepang. Banyak dari mereka yang beralih ke manufaktur tersinkronisasi (synchronous manufacturing), yang disebut juga sebagai teori kendala (theory of constraints – TOC), suatu sistem pengendalian jadwal dan manufaktur yang berusaha menemukan dan kemudian menghapuskan atau meminimalkan kendala apa pun yang menghalangi output produksi yang lebih besar, seperti mesin, orang, peralatan, dan fasilitas-fasilitas. Output sistem tersebut ditentukan dan dibatasi oleh output dari operasi yang paling lambat (bottleneck) yang sedang bekerja dengan kapasitas penuh. Ini mirip dengan keadaan di mana kecepatan iring-iringan kendaraan dibatasi oleh kecepatan kendaraan yang paling lambat.

Perbedaan penting lainnya antara JIT dan manufaktur tersinkronisasi adalah kerusakan suku cadang atau komponen pada suatu titik proses produksi dapat menghentikan sebuah sistem JIT. Tetapi karena sistem manufaktur tersinkronisasi memiliki kapasitas berlebih di semua operasi kecuali pada bottleneck, setiap komponen rusak yang diproduksi sebelum bottleneck dapat diubah kembali, dengan demikian seuruh sistem tidak terhenti.

C. Manufaktur Lunak

Manufaktur lunak telah membuat pabrik-pabrik menjadi sangat gesit. Sebuah perusahaan dapat membuat produk khusus satu demi satu dengan kecepatan poduksi massal.

D. Six Sigma

Six Sigma adalah suatu proses manajemen bisnis yang menghubungkan alat bantu analisis yang diteliti dengan infrastruktur yang jelas dan kepemimpinan dari atas, untuk mengatasi masalah dan mengoptimalkan proses-proses. Six Sigma memusatkan perhatian untuk mengurangi variasi dan mengeliminasi barang-barang rusak sehingga seiring dengan menurunnya jumlah barang yang rusak, biaya dan siklus waktu pun ikut menurun, sementara kepuasan konsumen meningkat.

Langkah Six Sigma antara lain:

1. Mendefinisikan proses, menentukan konsumen yang dituju dan masalah mereka.

2. Memperhatikan pengukuran proses, termasuk mengategorikan karakteristik utama, memastikan kebenaran sistem pengukuran, dan mengumpulkan data.

3. Analisis data, mengubah data mentah menjadi informasi yang menyajikan pemahaman mengenai proses dan mengidentifikasi penyebab masalah atau kerusakan yang paling utama dan mendasar.

4. Memutuskan perhatian pada perbaikan proses, termasuk mengembangkan solusi masalah, mengimplementasikan perubahan, dan menilai perlu tidaknya melakukan perubahan lainnya.

5. Proses dikendalikan untuk mengawasi dan mempertahankan kinerjanya dari waktu ke waktu.

Intinya Six Sigma adalah metode penciptaan sistem lingkaran tertutup untuk perbaikan terus-menerus dalam proses bisnis.

E. Teknologi Produksi Eropa

Menurut sumber yang dapat dipercaya, perusahaan manufaktur Eropa tertinggal lebih kurang dua tahun di belakang rekan-rekan mereka di Amerika. Akan tetapi, mereka semakin menyadari bahwa mereka harus melakukan perubahan-perubahan besar, dan bukan hanya kemajuan bertahap dalam proses dan organisasi, untuk mencapai tingkat kinerja tinggi seperti yang dimiliki perusahaan-perusahaan di Amerika dan Jepang. Di Jerman, misalnya, krisis ekonomi yang disebabkan oleh gaji yang tinggi dan jam kerja yang pendek telah memaksa manajemen untuk melakukan rekayasa ulang (reengineering), pembuangan lapisan (delayering), dan pencarian sumber dari luar (outsourcing) agar memperoleh kembali daya saing globalnya.

2.2.5 Perbandingan Produktivitas dan Daya Saing

Karena manajemen Eropa mempunyai akses pada teknologi produksi mutakhir dan teknik-teknik manajemen yang sama seperti yang dilakukan oleh manajemen AS, seharusnya tidak ada perbedaan yang berarti dalam kinerja perusahaan-perusahaan AS dan Eropa. Meskipun hasil-hasil perusahaan Eropa telah meningkat di akhir tahun 1990an, perbedaan penting dalam kinerja tetap ada di awal abad ke-21, dan masih terdapat beberapa area kunci di mana Eropa masih ketinggalan.

A. Pemerintah Perlu Menciptakan Perubahan Struktural

Langkah pertama yang dilakukan pemerintah Eropa adalah memerangi tingkat pengangguran yang tinggi dan menciptakan lingkungan bagi perluasan bisnis dengan membuat perubahan-perubahan structural seperti: lebih banyak deregulasi, pajak yang lebih rendah, dan undang-undang kerja yang tidak terlalu kaku.

B. Upaya Internasional untuk Memperbaiki Kualitas dan Menekan Biaya

Perusahaan-perusahaan di seluruh dunia telah berhasil menempatkan sistem JIT atau telah sangat mensinkronisasikan sistem manufaktur mereka. Lebih dari itu, mereka telah menginstalasikan proses manufaktur yang terintegrasi dengan komputer (computer-integrated manufacturing – CIM), yang menggunakan komputer dan robot untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas lebih jauh. Contohnya adalah perusahaan Ford yang dapat mengurangi biaya pengembangan model-model barunya hingga $200 juta per tahun.

2.2.6 Alasan Standarisasi Sistem Manufaktur Global

Standar adalah dokumentasi dari suatu kesepakatan yang berisi spesifikasi teknis atau criteria khusus lainnya yang akan digunakan secara konsisten sebagai pedoman, aturan, atau definisi karakteristik suatu proses, atau jasa. Standar membantu untuk memastikan bahwa bahan, produk, proses, dan jasa cocok dengan kegunaannya.

Di banyak Negara, standar dikembangkan untuk semua lini produk dan fungsi yang bermacam-macam. Di Amerika Serikat, contohnya, ada America Sociey for Testing of Materials (ASTM), dan standar yang dikembangkan oleh ASTM serta organisasi lainnya digunakan sebagai pengganti persyaratan yang detail dan spesifik untuk memastikan kualitas dan tingkat kegunaan seperti yang diharapkan. Di Eropa, standar kualitas yang paling banyak digunakan adalah ISO 9000. ISO 9000 adalah satu kumpulan sistem penjamin kualitas yang terdiri atas lima standar universal yang telah disepakati oleh International Organization for Standards (ISO), suatu federasi badan standar dari sekitar 100 negara. Maksudnya adalah agar standar ISO 9000 bisa diterapkan di seluruh dunia, untuk menghindari rintangan teknis dalam perdagangan yang disebabkan oleh adanya standar yang tidak seimbang di antara Negara-negara, dan dengan demikian memfasilitasi perdagangan barang dan jasa secara internasional.

A. Organisasi dan Penempatan Staf

Sebagian dari alasan penggunaan standarisasi global pada sistem manufaktur sebuah perusahaan adalah pengaruhnya terhadap organisasi dan penempatan staf.

1. Standarisasi Menjadi Lebih Sederhana dan Lebih Murah. Standarisasi proses dan prosedur produksi menyederhanakan organisasi manufaktur di kantor pusat, karena replikasinya memungkinkan pekerjaan diselesaikan dengan staf personel pendukung yang lebih sedikit. Lebih sedikit jam kerja yang digunakan untuk merancang pabrik karena setiap pabrik baru, pada intinya merupakan versi besar atau kecil dari pabrik yang sudah ada.

2. Logistik Pasokan. Manajemen telah semakin menyadari bahwa mereka bisa mendapatkan keuntungan yang lebih besar dengan mengatur seluruh fasilitas produksi perusahaannya dalam sebuah sistem pasoka logistik yang mencakup semua aktivitas yang diperlukan untuk memindahkan bahan baku, suku cadang, dan persediaan barang jadi dari para penjual, antara fasilitas perusahaan satu dengan lainnya, dan kepada konsumen.

3. Rasionalisasi. Rasionalisasi manufaktur (manufacturing rationalization), demikian strategi produksi ini disebut, melibatkan perubahan, dari manufaktur oleh sebuah anak perusahaan hanya untuk pasar nasionalnya sendiri, menjadi produksi sejumlah komponen tertentu untuk digunakan oleh semua anak perusahaan. Mobil Ford Escort, contohnya, bersumber dari sejumlah pabrik Ford. Perusahaannya memperlihatkan bahaw mobil global tersebut menerima komponen dari 15 negara.

4. Pembelian. Ketika anak-anak perusahaan asing tidak dapat membeli bahan baku dan mesin-mesin secara lokal, mereka pada umumnya mencari bantuan dari departemen pembelian di kantor pusat. Karena proses yang seragam memerlukan bahan-bahan yang sama di mana pun, maka para pembeli dapat menangani kebutuhan di luar negeri hanya dengan menambah pesanan regulernya kepada para pemasok mereka dan memberikan potongan harga, yang didapatkan dari pembelian dalam jumlah banyak, kepada anak-anak perusahaan itu.

B. Pengendalian

Semua keuntungan standarisasi global yang telah disebutkan di atas juga terkait dengan fungsi-fungsi manajemen yang lain. Terdapat tiga aspek pengendalian, yaitu:

1. Pengendalian kualitas. Ketika peralatan produksi serupa, pengendalian kualitas oleh kantor pusat terhadap afiliasi luar negeri menjadi tidak begitu sulit karena manajemen dapat berharap bahwa semua pabrik mengacu pada standar yang sama. Kantor pusat dapat membandingkan laporan berkala yang diserahkan semua afiliasi dan dengan cepat melihat penyimpangan-penyimpangan dari aturan yang memerlukan tindakan perbaikan, seperti adanya sejumlah besar produk yang ditolak.

2. Pengendalian Produksi dan Pemeliharaan. Standar tunggal juga mengurangi tugas pengendalian produksi dan pemeliharaan. Mesin yang sama seharusnya berproduksi dengan tingkat output yang sama dan mempunyai frekuensi pemeliharaan yang sama, di mana pun ia berada. Dalam praktiknya, akan terjadi penyimpangan-penyimpangan yang disebabkan oleh faktor manusia dan fisik (debu, kelembapan, temperatur), tetapi paling tidak mesin yang serupa memungkinkan kantor pusat menetapkan standar-standar untuk menentukan efektivitas manajemen lokal

C. Perencanaan

Ketika sebuah pabri baru dapat dibangun sebagai duplikat dari pabrik lain yang telah berfungsi, baik perencanaan maupun rancangannya akan menjadi lebih sederhana dan lebih cepat.

Dengan kata lain, duplikasi pabrik yang telah ada sangat mengurangi waktu teknis yang diperlukan dalam merencanakan dan merancang fasilitas-fasilitas baru serta mengeliminasi sebagian besar kesulitan yang biasa terjadi setiap memulai operasi baru. Pastinya, sebuah pabrik yang baru dirancang menimbulkan masalah ketika didirikan di dalam negeri, tetapi masalah-masalah itu cenderung menjadi lebih besar jika pabrik itu ditempatkan di lingkungan berbeda dengan jarak yang sangat jauh dari kantor pusat.

2.2.7 Penghalang-penghalang Globalisasi Fasilitas Manufaktur

Pada umumnya lebih mudah bagi perusahaan-perusahaan internasional untuk melakukan standardisasi konsep-konsep manajemen kulaitas total dan manufaktur tersinkronisasi di afiliasi luar negeri mereka dibandingkan melakukan standardisasi fasilitas-fasilitas manufaktur yang sebenarnya. Unit-unit operasi suatu perusahaan multipabrik internasional berbeda-beda dalam hal ukuran, mesin-mesin, dan prosedur-prosedurnya karena adanya intervensi kekuatan lingkungan di luar negeri, terutama kekuatan ekonomi, budaya, dan politik.

A. Pengaruh Lingkungan

Kekuatan Ekonomi. Elemen terpenting dari kekuatan ekonomi yang menghalangi standardisasi produksi adalah beraneka ragamnya ukuran pasar. Faktor ekonomi lain yang mempengaruhi proses oleh perancang adalah biaya produksi. Automasi cenderung meningkatkan produktivitas per pekerja karena memerlukan lebih sedikit kerja dan menghasilkan output yang lebih tinggi per mesin. Tetapi jika output yang diinginkan mengharuskan mesin-mesin untuk dioperasikan hanya sebentar, maka biaya modal yang tinggi dari peralatan otomatis mungkin mengakibatkan biaya produksi yang berlebihan meskipun biaya tenaga kerjanya rendah.

Kekuatan Budaya. Ketika sebuah pabrik akan dibangun di suatu Negara industrinyang punya pasar cukup besar dan biaya tenaga kerja tinggi, proses padat modal jelas akan digunakan. Namun, proses seperti itu juga mungkin digunakan di Negara-negara berkembang yang umumnya kekurangan pekerja terampil meskipun terdapat pasokan tenaga kerja yang melimpah.

Kekuatan politik. Dalam perencanaan sebuah fasilitas manufaktur baru di suatu Negara berkembang, manajemen sering kali menghadapi paradoks menarik. Walaupun Negara tersebut sangat memerlukan penciptaan lapangan kerja baru, yang cenderung padat karya, namun para pejabat pemerintah sering kali menuntut penggunaan peralatan paling modern.

B. Beberapa Solusi Rancangan

Sering kali, setelah mempertimbangkan variabel-variabel lingkungan, rancangan pabrik yang dihasilkan akan berupa persilangan (hybrid) atau rancangan yang menggunakan teknologi lanjutan (intermediate).

Rancangan Persilangan (Hybrid Design). Secara umum, dalam merancang pabrik-pabrik untuk negara berkembang, para insinyur akan menggunakan persilangan dari proses padat modal ketika mereka memperlimbangkan pentingnya memastikan kualitas produk dan proses padat karya untuk mengambil keuntungan dari berlimpahnya tenaga kerja tidak terlatih.

Teknologi Lanjutan (Intermediate Technology). Tahun-tahun terakhir ini, tekanan pertumbuhan populasi dan kenaikan biaya modal telah memaksa pemerintahan negara-negara berkembang untuk mencari proses yang tidak berautomasi tinggi. Mereka yakin bahwa pasti ada suatu jalan tengah antara proses padat modal dan padat karya yang akan menciptakan lebih banyak Iapangan kerja, memerlukan lebih sedikit modal, tetapi tetap menghasilkan kualitas produk yang dikehendaki. Pemerintah mendorong para investor untuk mempertimbangkan suatu teknologi lanjutan (intermediate technology) yang sayangnya, belum tersedia di negara-negara industri. Ini berarti bahwa perusahaan-perusahaan internasional (IC) tidak dapat mentransfer teknologi yang biasa mereka gunakan, tetapi harus mengembangkan metode-metode manufaktur yang baru dan berbeda. Mungkin juga penghematan karena berkurangnya biaya modal dari teknologi lanjutan ini terhapus oleh biaya memulai yang lebih tinggi dan biaya transfer yang lebih besar.

2.2.8 Sistem Manufaktur Lokal

A. Dasar untuk Perusahaan

Kecuali untuk pabrik-pabrik di negara-negara industri besar, perusahaan manufaktur lokal biasanya merupakan versi skala kecil dari organisasi yang dibentuk di induk perusahaan. Jika di negara asal perusahaan itu diorganisasikan oleh perusahaanperusahaan atau divisi-divisi produk (ban, produk industri, kimia), anak perusahaan akan dibagi dalam departemen-departemen produk. Perusahaan-perusahaan manufaktur yang menggunakan organisasi proses (dibagi dalam departemen-departemen menurut proses-proses produksi) dalam operasi domestik akan menetapkan struktur yang serupa pada afiliasi mereka di luar negeri. Dalam sebuah pabrik kotak kertas, departemendepartemen yang terpisah akan memotong kayu gelondongan, memproduksi kertas, clan merakit kotak-kotak. Perbedaan yang dapat dilihat antara operasi-operasi luar negeri dan domestik hanyalah bahwa dalam pabrik di luar negeri semua proses ini kemungkinan besar terjadi di satu lokasi karena ukuran dari tiap-tiap departemen lebih kecil.

B. Integrasi Horizontal dan Vertikal

Perusahaan manufaktur lokal jarang terintegrasi baik secara vertikal maupun horizontal sejauh induk perusahaannya. Beberapa integrasi vertikal bersifat tradisional, seperti dalam kasus pabrik kotak kertas tadi, dan sebagian akan terjadi apabila diperlukan untuk memastikan pasokan bahan baku. Dalam situasi ini, anak perusahaan mungkin lebih terintegrasi secara vertikal dibandingkan induk perusahaan, yang inputnya banyak bergantung pada sumber-sumber dari luar. Meskipun demikian, investasi tambahan adalah suatu penghambat integrasi vertikal, sama halnya seperti keuntungan tambahan yang diperoleh dengan memasok input kepada konsumen yang terperangkap dari pabrikpabrik negara asal.

Integrasi horizontal sangat jarang terjadi di anak-anak perusahaan asing, meskipun restoran, bank, pabrik pemrosesan makanan, clan indusfri-industri lain yang bercirikan unit-unit produksi kecil, tentu saja, berintegrasi secara horizontal dalam bentuk perusahaan domestik. Afiliasi-afiliasi di luar negeri sendiri menjadi konglomerasi ketika induk perusahaannya mengambil alih sebuah perusahaan multinasional.

C. Rancangan Sistem Manufaktur

Sebuah sistem manufaktur pada intinya merupakan sekelompok kegiatan yang terkait secara fungsional dengan tujuan menciptakan nilai. Meskipun sistem manufaktur yang diuraikan di bawah ini pada dasarnya digunakan pada produksi barang-barang berwujud (tangible goods), hampir semua uraian tersebut berlaku juga untuk produksi jasa. Faktor-taktor yang terkait dalam operasi sebuah sistem manufaktur yang efisien mencakup:

1. Lokasi pabrik.

Lokasi pabrik penting karena berpengaruh pada biaya produksi dan distribusi, yang sering kali bertentangan. Keuntungan dari insentif pemerintah serta biaya lahan dan tenaga kerja yang lebih murah, yang didapatkan dengan menempatkan pabrik jauh dari kota-kota besar, mungkin diimbangi oleh naiknya ongkos gudang dan transportasi untuk melayani pasar-pasar itu. Setelah memastikan tersedianya cukup pekerja, bahan baku, air, dan tenaga listrik, manajemen akan mencari lokasi dengan biaya yang paling rendah, atau lokasi yang jumlah biaya produksi dan pengirimannya dapat diminimalkan. Pilihan pertama manajemen mungkin kemudian dimodifikasi oleh kebutuhan pasar, pengaruh lokasi para pesaing, preferensi karyawan (iklim, fasilitas rekreasi), dan kondisi-kondisi yang ditetapkan oleh penguasa setempat.

2. Tata letak pabrik.

Praktik modern menvatakan bahwa pengaturan mesin-mesin, personel, dan fasilitas pelayanan seharusnya dilakukan sebelum pendirian bangunan. Dengan begitu, bangunan disesuaikan dengan tata letak yang dinilai paling mampu mencapai suatu sistem produksi yang dapat berfungsi dengan lancar. Para perancang harus berusaha mencapai penggunaan ruang gedung yang mahal secara maksimal sekaligus menyediakan lahan untuk perluasan setiap departemen di masa depan.

3. Penanganan Bahan.

Penghematan yang cukup besar dalam biaya produksi dapat dicapai dengan perencanaan penanganan bahan yang cermat, yang, seperti telah Anda lihat, merupakan pertimbangan utama dalam manufaktur tersinkronisasi. Para manajer operasi sering gagal memahami bahwa penanganan bahan yang tidak efisien dapat menyebabkan kelebihan persediaan komponen setengah jadi menumpuk di beberapa tempat kerja, sementara di tempat-tempat lainnya mesin-mesin yang mahal menganggur karena kekurangan pekerjaan (bottleneck).

4. Unsur Manusia. Efektivitas sistem manufaktur bergantung pada manusia, yang pada gilirannya dipengaruhi oleh sistem itu pula. Produktivitas akan menurun pada kondisi panas atau dingin yang berlebihan, suara yang terlalu keras, atau penerangan yang kurang baik. Warna juga memengaruhi perilaku manusia-warna-warna pucat memberikan perasaan tenang dan tidak mengganggu, sementara warna-warna terang menarik perhatian. Para perancang pabrik menarik keuntungan dari fakta ini dengan mengecat dinding-dinding area kerja dengan warna biru dan hijau pucat, tetapi menandai jalan keluar dengan warna kuning cerah clan mengecat peralatan keselamatan dengan warna merah.

2.2.9 Hambatan-hambatan untuk Memenuhi Standar-standar Manufaktur

Manajemen harus siap menghadapi hambatan-hambatan dalam pemenuhan standar-standar manufaktur. Di antara hambatan-hambatan ini adalah (1) output yang rendah, (2) kualitas yang rendah, dan (3) biaya manufaktur yang berlebihan

1. Output yang rendah. Sejumlah faktor mungkin menjadi penyebab kegagalan sistem untuk memenuhi standar-standar rancangan untuk output, dan faktor-faktor tersebut dapat menjadi sumber dari ketidakpastian manajerial.

a. Para pemasok bahan baku mungkin gagal memenuhi janji tanggal pengiriman atau mungkin mengirimkan bahan yang tidak sesuai dengan spesifikasi. Ini biasa terjadi di pasar penjual negara-negara berkembang, tetapi sering juga merupakan masalah yang terjadi di negara-negara industri. Departemen pembelian harus berusaha mendidik penjual tentang pentingnya tanggal pengiriman dan spesifikasi, meskipun efektivitas strategi ini terbatas jika, seperti sering terjadi di negara berkembang, hanya ada satu pemasok.

b. Koordinasi yang lemah dalam penjadwalan produksi memperlambat pengiriman produk jadi ketika, misalnya, mobil yang sudah dirakit secara utuh menunggu bempernya dipasang. Personel penjadwalan mungkin memerlukan pelatihan tambahan atau supervisi yang lebih ketat. Sering kali, personel penjadwalanatau para pekerja produksi mana pun, dalam hal ini-tidak menyadari pentingnya tugas mereka karena mereka belum melihat "gambar besarnya."

c. Kemangkiran, yang selalu menjadi masalah bagi para manajer produksi di mana pun dalam memenuhi standar-standar produksi, bahkan semakin berandil besar dalam terjadinya bottleneck operasi suatu sistem manufaktur tersinkronisasi. Bayangkan masalah yang timbul ketika seluruh departemen menganggur karena para pekerja membantu keluarga besarnya mengerjakan panen di rumah. Ketika sistem transportasi yang buruk mempersulit mereka pergi ke tempat kerja, perusahaan-perusahaan sering kali menyediakan angkutan. Untuk mengatasi absensi karena sakit dan kecelakaan, mereka mensubsidi makan siang para pekerja-disiapkan oleh ahli gizi yang terlatih-serta menyediakan sepatu khusus dan pakaian pelindung. Tentu saja manajemen perlu mendidik para pekerja agar tidak melepaskan pakaian pelindung yang belum pernah mereka kenakan sebelumnya.

2. Kualitas Produk yang Rendah. Kualitas yang baik itu relatif. Apa yang dinilai berkualitas baik di negara-negara industri mungkin sebenarnya berkualitas jelek di mana kurangnya keahlian pemeliharaan dan operasi memerlukan pemasangan bantalan roda yang longgar dan komponen yang kuat tetapi lebih sulit digerakkan. Jika produk atau jasa memuaskan tujuan pembeliannya, maka pembeli akan menganggapnya berkualitas baik.

3. Biaya Manufaktur yang Berlebihan. Setiap biaya manufaktur yang melampaui biaya yang telah dianggarkan adalah berlebihan dan tentu saja menjadi perhatian Perkiraan penjualan yang terlalu optimistik, kegagalan pemasok menepati tanggal pengiriman, kegagalan pemerintah mengeluarkan izin impor bahan baku pokok pada waktunya, dan padamnya aliran listrik atau terhentinya saluran air secara tidak terduga adalah beberapa alasan kemungkinan output lebih rendah dari yang diharapkan.

BAB IV

Unilever – casestudy on Human Resources Management

Factual Summary

PT. Unilever Indonesia (ULI) merupakan cabang dari perusahaan multinasional Inggris-Belanda. Dengan mempekerjakan karyawan sebanyak 2000 orang, ULI memproduksi barang kebutuhan sehari-hari (Consumer Goods) seperti Lux, Lifebuoy, Rinso, Sunlight, Blue Band, Flora, Royco, Walls, Lipton, Pepsodent, Close Up, Sunsilk, Dimension, Brisk, Citra, Ponds, Rexona dan Axe.

Produk yang dihasilkan ULI merupakan hasil lisensi dari perusahaan-perusahaan lain yang telah memiliki patent, copyright, dan tradename. Dengan lisensi tersebut ULI mempunyai hak untuk memproduksi, memakai merk dan memasarkan produk dari lisensor dalam jangka waktu tertentu yang telah disepakati dengan memberikan imbalan berupa royalti.

Sejak berdiri sampai dengan saat ini ULI menunjukkan perkembangan usaha yang pesat dilihat dari skala usaha dan hasil usaha. Salah satu kunci sukses ULI terletak pada strategi pengembangan Sumber Daya Manusianya, yaitu penerapan program indonesianisasi manajemennya. Keberhasilan program ini membawa hasil yaitu diangkatnya Sri Urip Simeon sebagai Presiden Direktur ULI, dengan jabatan ini Sri Urip Simeon merupakan wanita yang paling senior dalam jajaran pimpinan Unilever di seluruh dunia. Untuk diketahui bahwa Sri Urip Simeon telah mengabdikan dirinya dan berkarier di ULI selama 25 tahun.

Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia berorientasi pada tujuan dan kebutuhan bisnis di masa kini dan yang akan datang, yang berarti harus selalu menyesuaikan diri dan mengantisipasi setiap terjadinya perubahan-perubahan lingkungan bisnis dalam menghadapi era perdagangan bebas, pengaruh globalisasi dan perkembangan teknologi sistem informasi yang sangat cepat.

Prestasi Unilever sebagai perusahaan yang menganggap Sumber Daya Manusia paling berharga atau penting dalam suatu organisasi, adalah diraihnya penghargaan dari Japanese Institute of Productive Maintenance yaitu untuk pelaksanaan TPM (Total Productive Maintenance), di samping itu juga diperoleh penilaian oleh dunia usaha sebagai salah satu dari 20 perusahaan terbaik dunia.

Visi yang menjadi pedoman Unilever adalah menjadi perusahaan warga dunia yang menyediakan keperluan berbagai bangsa – produk-produk yang menyentuh kehidupan manusia sehari-hari sejak bangun pagi, mandi, mencuci, membersihkan rumah, makan, minum, merawat diri. Visi ini didukung nilai-nilai sebagai berikut:

Pelanggan : Inovasi adalah pandangan hidup Unilever, hal ini yang membuat Unilever terdepan terhadap semua kegiatan yang dilakukan.Excellence merupakan hal penting untuk tetap menjaga komitmen Unilever dalam memberikan layanan produk yang terbaik, Best Practice is Everything yaitu selalu konsiten dalam menjaga standar-standar operasi perusahaan maupun riset yang tiada henti terhadap produk yang dihasilkan Unilever agar memiliki kualitas yang terbaik bagi pelanggan.

Karyawan : Unilever tetap menganut falsafah Karyawan adalah aset perusahaan yang paling berharga, disamping memberikan keunggulan kompetitif dalam hal pelayanan konsumen.

Produk : Menghasilkan produk-produk yang selalu memperhatikan aspirasi konsumen secara kreatif dan kompetitif.

 

Problem Statement

Masalah yang dihadapi ULI adalah perpindahan manajernya ke perusahaan lain (exodus). Mengingat manajer tempaan/didikan ULI adalah manajer karir dan profesional yang telah menguasai dan memahami bidangnya, seberapa besar dampak yang ditimbulkan dengan adanya masalah tersebut? Dan bagaimana kesiapan ULI dalam menghadapi era perdagangan bebas yang tak lama lagi akan bergulir? Bagaimana manajemn ULI mengatasi persoalan tersebut? 

Problem Analysis

ULI dalam menjalankan operasi/usahanya selalu menjaga komitmen untuk mengembangkan karyawan secara sungguh-sungguh, disamping itu juga dilakukan pembinaan terpadu secara terus menerus dalam upaya menciptakan karyawan yang mampu berkarya dengan kualitas tinggi sepanjang masa kerja mereka meskipun dalam kondisi lingkungan yang berubah setiap saat baik dalam bidang teknologi maupun karena pengaruh arus globalisasi. Dalam pembinaan tersebut ULI melihat pada diri karyawannya ada 4 dimensi manusia yang saling berkaitan: kompetensi, motivasi, semangat belajar dan wawasan. ULI memperlakukan karyawan secara fair dan sebagai mitra kerja sehingga dalam proses mempekerjakan dan mempromosikan karyawannya hanya menilai kualitas dan kinerja karyawan tanpa membedakan/terpengaruh unsur lain (ras, agama, gender, dan sebagainya). Strategi pengembangan sumberdaya manusia ULI antara lain sebagai berikut:

1. Mengembangkan kompetensi dalam bidang pekerjaan melalui pelatihan lapangan dan kursus-kursus.

2.   Meningkatkan wawasan aspiratif dan ethical melalui pendidikan umum baik secara formal maupun informal.

3.   Memacu motivasi kerja dan semangat belajar dengan mendorong karyawan untuk meningkatkan kemampuan diri serta menciptakan suasana yang kondusif.

4.   Melakukan recruitment setiap tahun untuk mendapatkan management trainee melalui seleksi yang ketat, dilakukan secara terbuka untuk mendapatkan calon manajer yang tepat dan terbaik untuk perkembangan di masa yang akan datang.

5.  Menyelenggarakan training bagi management trainee dengan berbagai metode seperti lokakarya, seminar, kerja lapangan dancoaching on the job yang terpadu.

6.  Pengembangan wawasan bagi para manajernya dengan cara “cross posting” yaitu menempatkan manajer suatu bagian ke bagian lain sehingga wawasan lebih luas dan menguasai berbagai bidang pekerjaan. Di samping itu juga dilakukan lokakarya /seminar, on the job training di luar negeri, pertukaran manajer antar negara jangka pendek, atau penugasan expatriate di luar negeri dalam jangka panjang. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar terjadi penyerbukan silang ide-ide (cross fertilization ideas).

Strategi pemgembangan sumber daya manusia yang dilakukan ULI tersebut bertujuan agar diperoleh kinerja sumber daya manusia yang optimal sehingga akan memberikan hasil yang maksimal terhadap bisnis ULI secara keseluruhan. Dalam analisis ini akan dibahas apakah strategi pengembangan sumber daya manusia tersebut sudah tepat, mengingat dalam kenyataannya masih terjadi perpindahan manajer ULI ke perusahaan lain yang akan mengakibatkan tingkat Labor Turn Over menjadi tinggi.

Labor Turn Over

Labor Turn Over (LTO) perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Perputaran karyawan akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Hal ini akan menyita perhatian perusahaan karena mengganggu operasi, melahirkan permasalahan moral pada karyawan yang tinggal, dan juga melambungkan biaya dalam rekruitmen, tunjangan, orientasi danopportunity cost yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian yang baru.

Tingkat perputaran karyawan yang tinggi berarti bahwa departemen sumber daya manusia haruslah secara konstan mencari karyawan. Tingkat perputaran karyawan yang tinggi merupakan ukuran yang sering digunakan sebagai indikasi adanya masalah yang mendasar pada organisasi. Dua variabel  paling signifikan yang berkaitan dengan perputaran karyawan adalah ketidakpuasan kerja dan kondisi-kondisi ekonomi. Ketidakpuasan menyulut perputaran karyawan yang tinggi dan juga biaya merekrut dan melatih karyawan baru. Ketidakpuasan juga memicu ketidakhadiran yang berlebihan, biaya pengurangan produksi, biaya keluhan konsumen dan perusakan secara sengaja terhadap produk serta juga pencurian/manipulasi dalam perusahaan.

Tingkat perputaran paling tinggi dijumpai di dalam perusahaan-perusahaan dimana karyawannya melaporkan paling banyak ketidakpuasan kerja. Karyawan akan meninggalkan pekerjaan dan posisinya pada saat terbuka peluang pekerjaan alternatif yang secara lebih baik memenuhi kebutuhan mereka. Hubungan antara kepuasan kerja dan perputaran karyawan akan semakin nyata pada waktu tingkat pengangguran rendah. Semakin rendah kepuasan kerja maka semakin besar kemungkinan karyawan akan meninggalkan posisinya. Sebaliknya bila tingkat pengangguran tinggi maka karyawan menyadari bahwa mereka akan sulit mendapatkan pekerjaan lain sehingga akan cenderung tetap bertahan pada pekerjaannya meskipun mereka tidak puas. Pada saat kondisi ekonomi depresi dan tingkat pengangguran tinggi, perputaran di sebagian besar perusahaan adalah rendah. Karyawan akan ragu-ragu meninggalkan pekerjaan jika belum bisa memastikan bahwa pekerjaan lain telah tersedia/ditawarkan. Perusahaan tidak dapat mengendalikan tingkat pengangguran ataupun kondisi-kondisi ekonomi.

Ukuran tingkat perputaran karyawan (LTO) :

Jumlah yang keluar selama 1 periode

LTO =       _________________________________      x   100 %

Jumlah rata-rata karyawan selama 1 periode

 

Jumlah rata-rata karyawan selama 1 periode :

Jumlah karyawan awal periode + jumlah karyawan akhir  periode

=    __________________________________________________

Jumlah karyawan keseluruhan pada periode

Jika kita menghubungkan tingkat perputaran karyawan dengan masalah perpindahan karyawan ULI pasti akan muncul pertanyaan “Apakah terjadi ketidakpuasan kerja dalam manajemen ULI, sehingga para karyawannya pindah ke perusahaan lain?”. Untuk menjawab pertanyaan ini secara pasti tidaklah mudah, jika hanya membaca kasus ULI yang ada, karena terdapat keterbatasan-keterbatasan misalnya tidak tersedianya informasi dan data yang menjelaskan besarnya tingkat LTO, pada level manajemen apa,  dan ukuran tingkat kepuasan kerja dalam manajemen ULI, tetapi paling tidak secara umum penulis akan mencari hubungan antara perpindahan manajer ULI tersebut dengan perencanaan sumberdaya manusia dan pekerjaan.

 

Orientasi Strategis dan Strategic Staffing Policies

Unilever merupakan perusahaan yang mempunyai tipe orientasi strategis yaitu Analyzer, tipe organisasi ini berusaha untuk mempertahankan produk dan jasa agar stabil dan dalam lini yang terbatas, sementara pada waktu yang sama bergerak secara cepat mengikuti sekumpulan pengembangan baru yang menjanjikan dalam indutri yang dipilih secara hati-hati. Jarang tipe ini “first in” dalam produk atau jasa baru. Namun demikian dengan pemantauan secara cermat terhadap aktivitas dan aksi dari pesaing utama dalam area yang sesuai dengan basis pasar produk yang stabil, organisasi secara berkala dapat “second in” dengan cost produk dan jasa yang lebih efisien. Dalam strategic staffing policiesnya ULI termasuk dalam kategori academy, karena memenuhi kriteria atau ciri-ciri sebagai berikut :

Human Resources Strategy : Pengembangan

Entry : Karir awal yang ketat.

Development :extensive training, for pecifics job, elaborate career paths/job  ladder.

Exit : low turn over, retirement, dimial for poor performance.

Kebijakan academy ini mensyaratkan sumber tenaga kerja lebih banyak direkrut/diambil dari dalam  perusahaan dibanding dari external perusahaan, serta kriteria untuk penugasan dan promosi lebih diarahkan pada kontribusi individu terhadap perusahaan. Dengan memiliki tipe orientasi strategis berupa Analyzer dan strategic staffing polices yaitu Academy maka ULI dalam mengelola sumber daya manusianya harus benar-benar baik dan sistematis dalam merencanakan SDM, rekruitmen dan seleksi, pengembangan dan evaluasi, kompensasi, hubungan karyawan dan riset SDM, terlebih lagi dalam persepsi ULI yang menilai karyawan sebagai aset yang paling berharga.

 

Penyebab Perputaran Karyawan

Strategi pengembangan sumberdaya manusia yang diterapkan ULI sebenarnya sangat baik dan integral karena mencakup bermacam aspek positif dalam pembinaan dan pemeliharaan sumber daya manusianya. Tujuan yang ingin dicapai ULI dengan strategi ini adalah untuk membentuk dan mematangkan para manajer dari segi pendidikan, ketrampilan, kapabilitas, moral, integritas, wawasan, pengalaman dan loyalitas. Hanya ada satu kelemahan terhadap strategi ini yaitu menimbulkan beban keuangan atau biaya yang tinggi (high cost) dalam pelaksanaannya, tetapi perusahaan sekelas Unilever pasti telah mengestimasikan cost yang akan timbul, dan anggaran untuk keperluan tersebut telah dibuat dan diperhitungkan dengan cermat. Apabila strategi tersebut sudah dijalankan dan dinilai berhasil tetapi masih juga terjadi perpindahan manajer ke perusahaan lain, maka perlu dicari penyebab yang lain. Penyebab lain yang dapat mempengaruhi diantaranya sebagai berikut :

Pasar Tenaga Kerja

Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi sukses perusahaan. Ada tiga faktor yang paling mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja , dan tersedianya tenaga kerja dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan. Ketiga kondisi ini sangat berpengaruh pada kegiatan-kegiatan penarikan, seleksi dan administrasi personalia lainnya.

Reputasi perusahaan adalah unsur pokok yang tercermin pada kemampuan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan jangka panjang para karyawannya. Ini ditentukan oleh kebijaksanaan kompensasi, perhatian kesejahteraan karyawan dan sebagainya. Disamping itu masih langkanya karyawan yang terampil dan berpengalaman menyulitkan kegiatan pengadaan. Perusahaan harus bersaing untuk mendapatkan karyawan yang qualified, padahal ahli di bidang tertentu kebanyakan tidak bersedia ditempatkan disembarang posisi dan lokasi. Oleh karena itu perusahaan perlu menawaran kebijaksanaan kompensasi yang impresif dan memberikan berbagai bentuk pelayanan karyawan lainnya.

Kegiatan Para Pesaing 

Kasus perpindahan para manajer adalah contoh mengenai pengaruh kegiatan pesaing terhadap manajemen sumberdaya manusia perusahaan. Bila suatu perusahaan menetapkan kenaikan gaji untuk tahun yang akan datang, perusahaan-perusahaan lain dapat diperkirakan akan mengikutinya. Memang untuk hampir semua bisnis, berbagai kebijaksanaan sumber daya manusia adalah faktor krusial untuk memelihara postur pengerjaan yang kompetitif, menarik, dan mendapatkan karyawan terbaik. Ada ungkapan untuk memperjelas masalah ini: “ Bila kita tidak ingin kehilangan orang-orang terbaik perusahaan, kita harus secara konsisten mengikuti kebijaksanaan pengupahan, fringe-benefits dan administrasi personalia para pesaing.”

ULI dalam kenyataannya menghadapi dan terlibat persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain, baik yang sejenis maupun tidak sejenis. Untuk yang sejenis misalnya Procter & Gamble, Reckit & Coleman, Prodenta, adalah pesaing nyata dalam kegiatan operasi, produksi, pemasaran dan pengembangan sumber daya manusia. ULI harus benar-benar “bertarung” dengan mengerahkan segala daya dan sumber dayanya jika ingin tetap leading dalam percaturan bisnis/industri consummer goods ini.

 Disamping penyebab di atas perlu juga untuk dianalisis mengenai manajemen karir, diantaranya career paths (jalur karir). Dalam kasus ULI ini disebutkan bahwa Sri Urip Simeon menempuh masa kerja yang lama untuk mencapai posisi presiden direktur, hal ini juga berarti begitu panjang dan berliku jalur karir dalam manajemen ULI. Jika memang demikian kenyataannya maka untuk menempuh Top manajemen diperlukan waktu puluhan tahun, bagi seorang profesional muda yang dinamis mungkin ini terlalu lama dan bukan tidak mungkin mereka merasa tidak mempunyai tantangan sehingga begitu ada tawaran posisi yang strategis dan menantang dari perusahaan lain yang merupakan pesaing maka mereka tidak ragu-ragu lagi untuk pindah.

Dalam Problem Analysis ini sebenarnya masih banyak lagi yang bisa dianalisis tetapi karena keterbatasan informasi dan data-data mengenai kasus ULI ini, maka penulis hanya membatasi ulasan hanya seperti tersebut dalam problem analysis di atas.

Solutions

Solusi yang akan kami berikan menitikberatkan pada upaya memaksimalkan kepuasan kerja dalam hal ini untuk mengurangi tingkat Labor Turn Over, karena kepuasan kerja seorang manajer sangat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan, karakteristik pekerjaan dan perusahaan, benefits, apresiasi, kepastian jenjang karir yang ada/yang diberikan oleh perusahaan.

Berikut ini adalah beberapa solusi yang dapat digunakan untuk memecahkan problem yang dihadapi ULI :

1.      Membangun komitmen karyawan.

2.      Menyempurnakan proses rekruitment.

3.      Membuat perencanaan dan peramalan pekerjaan dengan lebih baik.

4.      Mendesain ulang pekerjaan.

5.      Merevisi analisis pekerjaan untuk jabatan-jabatan manajerial.

6.      Memperbaiki strategi dan proses penilaian kinerja.

7.      Memperbaiki perencanaan karir.

8.      Meningkatkan efektifitas program kompensasi.

9.      Membuat jaringan intelejen perusahaan untuk memantau perkembangan strategi dan kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia di perusahaan lain yang merupakan kompetitor.

10.  Memberikan kesempatan kepada top manajer untuk memiliki saham/kepemilikan perusahaan.

11.  Menyempurnakan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.

 Recommended Solutions

Dari solusi di atas diambil beberapa solusi yang kami rekomendasi untuk diimplementasikan pada ULI. Solusi yang kami rekomendasikan adalah sebagai berikut :

1.      Membangun komitmen karyawan

Perusahaan-perusahaan saat ini membutuhkan karyawan yang setia (loyal) kepada perusahaan mereka. Karyawan yang mengidentifikasikan diri dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan serta memperlakukan perusahaan seperti milik mereka sendiri. Karyawan cenderung untuk setia kepada perusahaan yang setia kepada mereka. Terjadinya komunikasi dua arah menjamin perilaku yang adil dan keamanan jabatan merupakan beberapa hal yang dapat diberikan oleh sistem SDM perusahaan untuk memperlihatkan bahwa perusahaan itu benar-benar setia kepada karyawannya. Namun banyak karyawan akhirnya akan mengukur komitmen perusahaan mereka dengan sampai tingkat mana mereka mampu mencapai tujuan karir mereka.

Untuk membangun komitmen antara karyawan dengan perusahaan secara baik perlu memperhatikan kesadaran akan hak dan kewajiban masing-masing, sehingga akan dicapai kesamaan persepsi yang menguntungkan kedua belah pihak, serta memahami tanggung jawab dan wewenang masing-masing.

2.      Menyempurnakan proses rekruitment

Rekruitment dari perguruan tinggi merupakan sumber utama kebutuhan tenaga manajerial, profesional, dan teknis bagi ULI, meskipun rekruitment dari perguruan tinggi juga memiliki fungsi lain. Banyak perusahaan yang merekrut dari perguruan tinggi walaupun mereka hanya mempunyai beberapa posisi lowong yang perlu diisi. Rekruitmen dari perguruan tinggi bergengsi mungkin hanya menjadi citra dari perusahaan, atau perusahaan ingin tetap mempunyai nama yang tak asing lagi di kalangan orang-orang yang kemungkinan dapat menjadi karyawan atau pelanggan potensialnya. ULI sebaiknya menggunakan rekruitmen dari perguruan tinggi bila mereka hendak mengangkat karyawan-karyawan dengan pengetahuan paling mutakhir yang dapat dengan segera memberikan kontribusi kepada perusahaan dan mengkonsentrasikan upaya rekruitmen mereka dimana mereka dapat memperoleh hasil yang paling tinggi, sekaligus melacak karakteristik-karakteristik suplai tenaga kerja yang tersedia

3.      Mendesain ulang pekerjaan yang dinilai memiliki kelemahan atau kekurangan

Dalam manajemen SDM ULI yang perlu diperhatikan adalah efektifitas pos-pos pekerjaan, maksudnya pos pekerjaan tersebut tidak menimbulkan kelebihan beban kerja (overload). Hal lain yang mendapat perhatian adalah tingkat spesialisasi suatu pekerjaan.

Job Simplification

Bila tingkat spesialisasi suatu pekerjaan terlalu rendah (underpecialization) yang harus dilakukan adalah simplifikasi (penyederhanaan) pekerjaan. Risiko simplifikai pekerjaan adalah bahwa pekerjaan bisa menjadi terspesialisasi sehingga menimbulkan kebosanan yang kemudian menyebabkan kesalahan atau permintaan keluar. Masalah potensial ini lebih mungkin terjadi dalam perusahaan dengan karyawan terdidik dan terampil.

Job Enlargement

Perluasan perusahaan secara horizontal di lain pihak berarti penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat monoton dan membosankan. Ini bukan berarti meningkatkan pengetahuan atau ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang telah diperluas tersebut. Dalam kasus job enlargement masalah pokok adalah menghentikan spesialisasi yang berlebihan, dengan kemungkinan kehilangan sedikit efisiensi untuk mengurangi kebosanan. Dengan demikian hal ini akan membuat para karyawan lebih terpuaskan dan termotivasi secara efektif.

Job Enrichment

Yaitu memperluas pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal. Perluasan ini merupakan suatu perubahan yang direncanakan (planned change) pada berbagai kegiatan pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada karyawan yang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan lebih. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepuasan kepada karyawan yang lebih besar bagi pengembangan pribadi. Karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial pekerjaan mereka disamping kegiatan operasionalnya.

Rotasi Jabatan

Yaitu memindahkan karyawan dari ssuatu pekerjaan ke pekerjaan lain. Rotasi mengatasi sifat monoton dari pekerjaan yang sangat terspesialisasi melalui pemberian kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan dan kecakapan lain. Perusahaan memperoleh manfaat karena karyawan menjadi cakap dalam beberapa pekerjaan bukan hanya satu pekerjaan. Penguasaan terhadap berbagai macam pekerjaan memberikan kesempatan tumbuh dan membuat karyawan merasa lebih bernilai bagi perusahaan.

4.      Memperbaiki perencanaan karir

Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama perencanaan karir haruslah pada matching tujuan pribadi dan kesempatan yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi pada kesempatan promosi. Pada beberapa poin, perencanaan karir perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu memerlukan promosi.

Tujuan perencanaan karir adalah untuk menyelaraskan kebutuhan, kemampuan, dan tujuan karyawan dengan kesempatan dan tantangan saat ini dan di masa mendatang di dalam perusahaan. Dengan kata lain perencanaan karir dirancang untuk meningkatkan kesempatan bahwa perusahaan menempatkan orang-orang yang tepat di tempat yang benar pada waktu yang tepat. Jadi perencanaan karir ditujukan untuk menserasikan keahlian-keahlian, pengetahuan, kemampuan, dan tuntutan pekerjaan dengan kepribadian, minat, preferensi dan imbalan pekerjaan.

5.      Meningkatkan efektifitas program kompensasi

Kepuasan kerja dapat ditentukan oleh tingkatan gaji yang diberikan oleh perusahaan, hal ini juga berdampak pada sikap karyawan untuk mengundurkan diri dan menerima pekerjaan pekerjaan di tempat lainnya. Keputusan untuk keluar dari perusahaan melibatkan dua pertimbangan, pertama adalah keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan, kedua yaitu kemampuan karyawan untuk keluar. Karena karyawan mempunyai informasi lebih mengenai keadilan (ketidakadilan) internal, ada kemungkinan ketidakpuasan terhadap gaji mempunyai dampak lebih besar terhadap perputaran karyawan daripada ketersediaan pekerjaan yang dibayar lebih baik di perusahaan lain. Kecuali untuk karyawan yang luar biasa berbakat atau sangat ahli, sebagian besar karyawan tidak secara rutin mendapat tawaran kerja yang tidak diminta dari perusahaan lain. Dengan demikian keinginan untuk keluar mungkin berakar dalam ketidakpuasan kerja daripada ketersediaan pekerjaan yang lebih menguntungkan di tempat lainnya.Terdapat dua pertimbangan kunci dalam sistem kompenasi yang efektif. Pertama, sistem kompensasi harus tanggap terhadap situasi. Sistem harus sesuai dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan-tujuan sumber daya dan struktur organisasi. Kedua, sistem kompensasi harus memotivasi karyawan. Sistem sebaiknya memuaskan kebutuhan mereka, memastikan perlakuan adil terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja.

6.      Menyempurnakan sistem informasi SDM

Landasan keputusan-keputusan SDM yang sehat adalah informasi SDM yang baik. Informasi SDM patut disediakan bagi manajer SDM dan manajer-manajer lini dalam cara sedemikian rupa sehingga memfasilitasi pengambilan keputusan. Konsep ini disebut sistem dukungan keputusan (Decision Support System).

Sistem dukungan keputusan menempatkan informasi untuk pengambilan keputusan secara harfiah di ujung jari pengambil keputusan. Dengan menggunakan komputer pribadi manajer SDM dan manajer lini dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan untuk keputusan-keputusan perekrutan, promosi, penggajian dan pengembangan. Sistem Informasi SDM harus dirancang untuk menyediakan informasi yang tepat waktu, akurat, ringkas, relevan dan lengkap.

DAFTAR PUSTAKA

 

Jarrell, Donald W., Human Reources Planning : A Business Planning Approach, Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, Inc. 1993

 

Schuler, Randall and Jackson, Susan, Human Resources Management : Positioning for 21st Century/6th ed. : New York : West Publishing 1996

 

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Yogyakarta : Liberty 1985

 

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Suatu perusahaan mungkin mendirikan anak perusahaan dengan kepemilikan penuh di sebuah negara yang biaya tenaga kerjanya rendah untuk memasok komponen-komponen ke pabrik di negara asal atau untuk memasok suatu produk yang tidak diproduksi di negara asal. Sebuah usaha patungan di luar negeri mungkin didirikan di sebuah negara di mana biaya tenaga kerja lebih rendah untuk memasok komponen-komponen ke negara asal.

Penetapan sistem pembelian elektronik di suatu perusahaan atau basis industri dapat memengaruhi jumlah dan jenis pemasok yang tersedia secara internasional bagi perusahaan.

Perusahaan manufaktur Jepang menyadari bahwa dengan keterbatasan ukuran perekonomian negaranya, mereka harus melakukan ekspor untuk mencapai pertumbuhan. Untuk melakukannya, mereka harus kompetitif dengan negara-negara lain, yang berarti meningkatkan kualitas produk mereka dan menekan biaya. Untuk mencapai tujuan-tujuan ini, mereka menciptakan suatu sistem produksi, just-in-time, yang pada pokoknya didasarkan pada konsep produksi Amerika Serikat.

Perbedaan-perbedaan dalam kekuatan lingkungan luar negeri, terutama kekuatan-kekuatan ekonomi, budaya, dan politik, menyebabkan unit-unit operasi suatu perusahaan multipabrik internasional berbeda-beda dalam hal ukuran, mesin-mesin, dan prosedur-prosedurnya.

Suatu sistem manufaktur pada pokoknya adalah sekelompok aktivitas yang terkait secara fungsional untuk menciptakan nilai. Setelah sistem itu dapat bekerja, dua golongan aktivitas yang umum, yaitu aktivitas produktif dan aktivitas pendukung, harus dilaksanakan. Aktivitas produktif adalah semua fungsi yang menjadi bagian dari proses manufaktur. Di antara aktivitas-aktivitas pendukung yang penting adalah pembelian, pemeliharaan, dan fungsi teknik.

DAFTAR PUSTAKA

Bell, Donald A., dkk. Bisnis Internasional: Tantangan Persaingan Global, Edisi 9, Salemba Empat, Jakarta, 2011.

Dessler, Gary, Human Resources Management 7th ed., Upper Saddle River, New Jersey : Prentice-Hall, Inc. 1997

 

Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Bagian Penerbitan STIE YKPN 1997

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Yogyakarta : Liberty 1985

 

 

42