Bazele Managementului 2016 - Suport de Curs

8/17/2019 Bazele Managementului 2016 - Suport de Curs

1/275

5/5/2016

1

BAZELE MANAGEMENTULUIBAZELE MANAGEMENTULUI

SUPORT DE CURS

Lect. Dr. Ec. Stefan CÎRSTEAe-mail !tefan.cir!tea"enm.#tcl#$.r%

CUPRINS&. ORGANIZA'IA CONTEMPORAN(

). MANAGEMENTUL *I MANAGERII ORGANIZA'IEI

+. MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZA'IEI

,. DECIZIA *I PROCESUL DECIZIONAL. UNC'IA PLANIIC(RII

/. UNC'IA ORGANIZ(RII

0. UNC'IA COORDON(RII

1. UNC'IA CONTROLULUI


2/275

5/5/2016

2

BIBLIOGRAIEBIBLIOGRAIE• Nicolescu, O. Fundamentele managementului

organizaţiei, Editura Universitară, 2008• Catană, D., Constantinescu Dora !., "anagement #n

$o%er &oint, Editura U'$(E), 200*• Catană, D., "anagement. $roleme decizionale,

U'$(E), 2002

+.+. Ce sunt organizaţiile- De ce este nevoie de ele-

+.2. 'i&uri de organizaţii

+.. Organizaţia ca sistem desc/is

+.*. $erormanţa organizaţiei+.1. Evoluţia organizaţiei

+.. Organizaţiile 3i societatea. $rovocările gloalizării

ORGANIZAŢIAORGANIZAŢIA CONTEMPORANĂCONTEMPORANĂ


3/275

5/5/2016

3

1.1. Ce sunt organizaţiile? De ce este nevoie de ele? 1.1. Ce sunt organizaţiile? De ce este nevoie de ele?

Organizaţiile sunt pretutindeni. Ori de câte ori ne conectăm la Internet,urmărim un film, cumpărăm o carte dintr-un magazin real sau virtual,etragem !ani dintr-un !ancomat, solicităm un pa"aport, călătorim cuun mi#loc de transport, plătim tae sau impozite, ne anga#ăm $n muncăetc., avem de-a face cu o organizaţie. %n fiecare zi a vieţii noastresuntem implicaţi $ntr-un fel sau altul, $n activitatea unor organizaţii.

S%cietatea c%ntem2%ran3 4 un 4&ăien5eni36 de organizaţii de tot elul

Or5ani6a7ia - termen generic 7um!relă olosit &entru oriceentitate&grup constituit &entru &roducerea, mi5locirea &roducerii saulivrarea unor unuri 3i servicii, indiferent de9

• domeniul de activitate 7industrie, agricultură, trans&ort, turism,servicii• o!iectul de activitate 7&roducţie, urnizare de servicii,&romovarea unor idei etc.• mărime 7oarte mare, mare, mi5locie, mică, oarte mică• formă de proprietate 7&rivată, &ulică, coo&eratistă, mi:tă• formă #uridică 7societate &e acţiuni, societate cu răs&underelimitată etc• denumire 7irmă, ancă, ermă, universitate, s&ital, com&anie,societate etc.


4/275

5/5/2016

4

Organizaţia este definită&a!ordată $n multiple feluri Entitate raţională care urmăre3te anumite sco&uri

Coaliţie de elemente şi grupuri care urmăresc satisacerea&ro&riilor interese

i!tem politi" 9 caută să oţină controlul asu&ra &rocesuluidecizional

In!trument de dominaţie9 #3i &lasează memri #n 4cutii6, #n care lise s&une ce să acă 3i cu cine să intre #n relaţii

#O!pi"iu$ 9 #3i 4orţează6 memri la un anumit com&ortament, &rinconstituirea de&artamentelor, serviciilor etc.

Contra"t !o"ial #ntre &ărţile im&licate, cu menţionarea dre&turilor3i res&onsailităţilor iecăreia

Or5ani6a7ia e!te % entitate !o"ială creat3 8ntr-#n an#mit !"op 2entr# %2eri%a93 nedeterminată% a:;n9 autonomie relati&ă '(aţă de re!tul

!o"ietăţii)


5/275


6/275


7/275

5/5/2016

7

Or5ani6a7ia nel#crati:3 are alt sco& decn uncţiede misiunea 3i oiectivele urmărite e:istă organizaţii nelucrative9

♣ caritaile 7un azil de ătrn >n uncţieuncţie dede o!iectul o!iectul activităţii activităţii 99

• 2r%9#c3t%are=urnizoare de =#n#ri materiale• 2r%9#c3t%are=urnizoare de !er:icii

Producatoare deProducatoare debunuri materialebunuri materiale

Destinate altororganizatii

Destinatepopulatiei

Produc ătoare debunuri materiale destinate altor

organiza ţ ii

Materii prime

Diferitemateriale

Masini,echipamente

Cladiri

Piese deschimb

Calculatoare

Produc ătoare debunuri materiale

destinatepopulatiei

Bunuri de folosin ţă îndelungat ă: televizoare,

locuinţ e, computere,mobilier, echipament

electrocasnic etc.

Bunuri de folosin ţă curent ă (de larg

consum): hrană, îmbrăcăminte, cărţ i, etc.


8/275

5/5/2016

8

Producatoarede servicii

Destinate altororganizatii

Destinate

populatiei

Producatoare de serviciidestinate altor organizatii

Know how

Tehnologii

Software

Reparatii

Contabilitate

Curatenie

Transport

Logistica

Producatoare de serviciidestinate altor organizatii

Educatie siintruire

Cultura

Software

Transport

Comunicare:posta,

telefonie,internet

Timp liber


9/275

5/5/2016

9

1.. Organizaţia ca sistem desc)is1.. Organizaţia ca sistem desc)is

Intră ri resurse

•Forţă de muncă•Bani

•Materiale•Tehnologii•Informaţie

•Energie

Ieşiri

•Produse•Servicii

•Informaţii

Mediul ofer ă Organiza ţ ia crează Mediul consumă

Procesul detransformare

Feed-back clienţi

(esursele &rocesate de organizaţie devin factori de producţie(

• Capitalul 9 materii &rime, materiale, comustiil, energie, ma3ini,instalaţii, clădiri

• orţa de muncă

• Informaţia&cuno"tinţele

• /piritul $ntreprinzător =asumarea riscului

• 0atura

c)ili!rul 7dinamic al sistemului desc/is se realizează &rin decizii(

De prereglare *e-ante+ acţiune asu&ra variailelor de intrare #nsistem

De reglare prin alertă #n tim&ul &rocesului de transormare

De postreglare *pot-factum+ ; dacă s;au constatatdisuncţionalităţi ale sistemului


10/275

5/5/2016

10

1.2. 3erformanţa organizaţiei 1.2. 3erformanţa organizaţiei

3erformanţa organizaţiei rezultatele oţinute &rin eortul memriloracesteia

Dimensiunile &erormanţei9 Eficien7a9 arată raţionalitatea utilizării resurselor 7&rincom&ararea eectelor cu eorturile de&use

emplu( 4c Donald5s utilizează un nou sistem de pră#ire a preparatelor,care consumă cu 67 mai puţin ulei "i reduce timpul de preparare acartofilor pai.

Eficacitatea arată raţionalitatea sco&ului &ro&us 7este adecvat-Dacă da, se realizează conorm a3te&tărilor-

emplu( Decizia de acum 18 ani a 4c Donald5s, de a oferi "i mic de#un,a condus la o pondere de peste 67 a acestui serviciu $n $ncasările totaleale firmei

Eficace şi ineficient

Scop atins cu risipă deresurse

Rezultatul:un produs doritde clienţi, dar prea scump

pentru a fi cumpărat

Eficace şi eficient

Scop atins cu resurse bineutilizate

Rezultatul: un produs lacalitatea şi preţul dorit de

clienţi

Ineficace şi ineficient

Scop neatins, resurserisipite

Rezultatul: un produs deslabă calitate, nedorit de

clienţi

Ineficace şi eficient

Scop neatins (nepotrivit),resurse bine utilizate

Rezultatul: un produs de înaltă calitate, nedorit de

clienţi

EFICIENŢĂ

ÎNALTĂREDUSĂ

EFI

CACITATE

ÎNALTĂ

REDUSĂ

PERFORMANŢA ORGANIZAŢIEIPERFORMANŢA ORGANIZAŢIEI


11/275

5/5/2016

11

1.8. voluţia organizaţiilor *pe eemplul /.9.:.+1.8. voluţia organizaţiilor *pe eemplul /.9.:.+

>1990Progrese în tehnologia informaţ iei; apariţ ia internetului; concentrareasupra comunicării sistematice şi dezvoltării pe termen lung cuclienţ ii, angajaţ ii, comunităţ ile locale etc.

Relaţiilor

>1950Orientarea spre client, segmentarea pieţ ei în funcţ ie de dorinţ elegrupurilor de clienţ i, apărarea identităţ ii şi unicităţ ii produselor prinnume de marcă etc.

Marketingului


12/275

5/5/2016

12

Str#ct#ri ti2 2irami93 lu:ul de inormaţie curge univoc, de la v


13/275

5/5/2016

13

1.>. Organizaţiile "i societatea. 3rovocările glo!alizării 1.>. Organizaţiile "i societatea. 3rovocările glo!alizării A. Efecte 2%6iti:e ale 2re6en7ei %r5ani6a7iil%r-

• urnizează societăţii unurile 3i serviciile necesare 7locuinţe, alimente, #mrăcăminte, trans&ort, mi5loace de comunicaţie, educaţie, ocrotirea sănătăţii,cultură

• ca MincuatoareM ale noilor idei te/nice, te/nologice, economice 3imanageriale, contriuie la cre3terea eicienţei utilizării resurselor limitate la nivelmicro 3i macroeconomic

• ta:ele 3i im&ozitele &lătite se olosesc 7&rin redistriuire la construirea 3imodernizarea inrastructurii 73osele, drumuri, căi erate etc., a&ărarea mediului,inanţarea educaţiei, cercetării 3tiinţiice, ocrotirii sănătăţii, armatei, 5ustiţiei,culturii etc., &recum 3i la s&ri5inirea unor gru&uri deavorizate.

• &roitul reinvestit #n economie, contriuie la #munătăţirea calităţii vieţii

oamenilor 7&rin oerta din ce #n ce mai mare 3i mai diversiicată de unuri, servicii,idei, crearea &ermanentă de noi locuri de muncă, u3urarea muncii

• oeră cel mai adecvat mediu &entru #mogăţirea relaţiilor sociale, 3i dezvoltarearelaţiilor de gru&

• sunt s&aţiul #n care &o&ulaţia ocu&ată #3i &etrece cea mai mare &arte a vieţiiactive, &rimind o răs&lată materială 3i morală &ro&orţională, #n general, cucaliicările 3i calităţile deţinute 3i cu rezultatul &rodus

B. Efecte ne5ati:e ale 2re6en7ei %r5ani6a7iil%r• Dezec/ilire #ntre uran 3i rural 7datorate industrializării 3i uranizării

• !lienarea indivizilor 7generată de munca re&etitivă, concurenţă, control strict alcom&ortamentului etc.

• @negalitate socială #ntre memrii societăţii 7stratiic


14/275

5/5/2016

14

Organiza ţ ia şi provocă rile globaliză rii

Organizaţia devine: adaptivă, inovativă, cu viziune, deschisă, bazată pe valori, cu structură flexibilă, cu angajaţi maipuţini, care muncesc în echipe

Explozia inovaţiilor tehnologice(patente, Internet, uzură morală rapidă, noi producători de tehnologie înaltă)

•concurenţă acerbă•complexitate mare•incertitudine mare•ciclu de viaţă mai scurt•fuziuni, achiziţii•falimente•pieţe fragmentate•opţiuni multiple pentru clienţi

Globalizarea pieţelor şi concurenţei aduce exigenţesporite privind calitatea şi productivitatea, noioportunităţi şi ameninţări

Creşteponderea serviciilor

Scade intervenţiastatului în economie

Schimbări demografice: globalizareaforţei de muncă, îmbătrânirea

populaţiei, angajarea femeii în muncă etc.

MANAGEMENT./MANAGEMENT./ 0I MANAGERII0I MANAGERIIORGANIZAŢIEI ORGANIZAŢIEI

2.+. Conce&tul de management2.2. Funcţiile managementului2.. "anagerii organizaţiei9

• cine sunt managerii-• ti&uri de manageri• roluri manageriale• a&titudini manageriale

2.*. $rovocări cu care se conruntă managementul contem&oran


15/275

5/5/2016

15

.1. Conceptul de management .1. Conceptul de management

4anagement conce&t polisemantic

plicaţie( multi&lele sensuri ale verului 4to manage69

; latină( manus *mana+

; italiană( manneggiare *a manevra, a conduce+ 3i mannegio*prelucrare cu mâna+

; franceză( manege *loc special unde se dresează "i antrenează caii,unde se $nvaţă călăriaarenă de circ unde evoluează animalele dresateetc. - vezi D@+

; engleză( to manage * a avea succes, a;ţi atinge sco&ul, a răs&unde de,a acţiona asu&ra=a dis&une de=a administra, a a5unge la un ca&ăt=la uns


16/275

5/5/2016

16

P+ 1ru2er) $Managementul e!te o "unoştinţă (olo!itoare "a ingineria!au medi"ina şi% "a atare% tre*uia mai 3nt4i !ă !e de5&olte "a pra"ti"ă$

4anagementul contemporan este o practică #n care se comină arta 3i3tiinţa

E!te art3 deoarece se azează &e valoriicarea e:&erienţei acumulate #ntim& 3i &e calităţile &ersonale ale managerilorE!te


17/275

5/5/2016

17

PLANIFICAREAPLANIFICAREA

3lanificarea este procesul folosit de manageri pentru identificarea "i selectarea celor mai adecvate scopuri "i căi de acţiune *strategii+

pentru organizaţie

+ 2a


18/275

5/5/2016

18

>n cadrul uncţiei de coordonare, managerii determină direcţia acţiunii,comunică 3i lămuresc anga5aţilor viziunea lor 3i;i a5ută să #nţeleagă rolul&e care;l 5oacă #n realizarea sco&urilor=oiectivelor &ro&use

Beaders)ip-ul im&lică olosirea de către manageri a &uterii, inluenţei,viziunii, ca&acităţii de convingere 3i ailităţilor de comunicare

Coordonarea necesită olosirea de către manageri a instrumentelormotivaţiei #n muncă, &entru a oţine adeziunea, dedicarea 3iim&licarea memrilor organizaţiei

(ezultatul uncţiei de coordonare este un grad #nalt de motivaţie #n

muncă 3i im&licare=dăruire a memrilor organizaţiei

COORDONAREACOORDONAREA

$rin control, managerii evaluează gradul realizării sco&urilor=oiectivelor 3i ado&tă acţiuni corective &entru #munătăţirea&erormanţei

"anagerii monitorizează indivizii, de&artamentele 3i #ntreagaorganizaţie, &entru a 3ti dacă se realizează &erormanţa

&ro&usă. 'otodată, iau măsurile necesare &entru cre3terea&erormanţei la nivelul celei ţintite

(ezultatul uncţiei de control este măsurarea clară a&erormanţei 3i reglarea eicienţei 3i eicacităţii

CONTROLULCONTROLUL


19/275

5/5/2016

19

COMUNICAREACOMUNICAREA

Comunicarea eicace 7&roduce eectul antici&at=a3te&tat de emiţătoreste aceea #n care me!a$#l 7veral, scris sau=3i com&ortamental estecom&let, concis, clar, concret, curtenitor, corect 3i arată consideraţie&entru rece&tor.

7')e Cs of effective communication, /tt&9==%%%.managementstudBguide.com=seven;cs;o;eective;communication./tm

.. 4anagerii organizaţiei 4anagerii organizaţiei

Managerul este persoana care desfă"oară activităţile cerute de procesul managerial, fiind parte integrantă a acestui proces.

'ipuri de manageri +. Du&ă ni:el#l %r5ani6a7i%nal &e care se situează9• manageri de primă linie

• manageri de mi#loc• manageri de vârf

2. Du&ă nat#ra acti:it37ii coordonate9• manageri funcţionali • manageri generali


20/275

5/5/2016

20

Du&ă ni:el#l %r5ani6a7i%nal

Manageride vârf

Manageri demijloc

Manageri de primă linie

Personal operațional (non-manageri)

Mana5eri 9e 2rim3 linie maistru, 3e de irou, 3e de atelier, 3e deec/i&ă, 3e de catedră, su&raveg/etorrăs&und de &roducţia curentă a unurilor 3i serviciilor

Mana5eri 9e mi$l%c decan de acultate, manager de divizie, directorde uzină, 3e de ilialărăs&und de de&artamente, diviziiJ dis&un de cuno3tinţe, ailităţi

&entru a elaora 3i im&lementa &lanuri, cores&unzătoare strategiilor 3i&oliticilor gloale

Mana5eri 9e :;rf directorii generalistailesc oiectivele, strategiile 3i &oliticile #ntregii organizaţii,re&rezintă organizaţia #n ra&orturile cu &artenerii, administraţia locală,centrală, iind răs&unzători de &rocesele decizionale de ansamlu, aleorganizaţiei.


21/275

5/5/2016

21

;o!ul ;o!ul dede COCO sese transformatransforma(( CeleCele patru patru roluri roluri aleale directorului directorului financiar financiar Directorul inanciar 7CFO inde&lineste astazi &atru roluri com&le:e9

; administrator 7res&onsail de conservarea activelor, inregistrarile contaile,ra&ortare si res&ectarea cerintelor legale de natura contaila si iscala; operator 7asigura unctionarea eicienta si sustinuta a de&artamentului inanciar,&artici&a la identiicarea, &astrarea si dezvoltarea anga5atilor din de&artamentulinanciar; strateg 7se im&lica in mod direct in deinirea strategiei, &entru a imunatatii&erormanta com&aniei si valoarea adaugata adusa actionarilorJ oera o &ers&ectivainanciara asu&ra initiativelor de dezvoltare; catalizator , agent al sc)im!arii 7urmareste alinierea si e:ecutarea strategiilor &rinres&onsailizarea celorlalti memri ai ec/i&ei de managementM,

s&une (azvan oroeanu, "anager CFO )ervices in cadrul Deloitte (omania. (olul cel maides intalnit &entru CFO in ma5oritatea com&aniilor din (omania este acela deadministrator, asa cum este deinit mai sus, iar activitatea &rinci&ala la nivelulde&artamentului inanciar cu&rinde &rocesarea inregistrarilor contaile.i&sa unei viziuni de ansamlu si a unei strategii &oate atrage rezultate mai &utin

satisacatoare, ceea ce e:&lica de ce numeroase com&anii isi sc/ima recvent directorulinanciar6, continua (azvan oroeanu.!ceasta instailitate re&rezinta un risc &entru com&anie in ansamlu, &otrivit Deloitte. MDine:&erienta noastra, atat la nivel gloal, cat si local, am oservat ca asistenta e:terna &oateaduce o &ers&ectiva integrata si noua asu&ra de&artamentului inanciar si a5uta CFO;ul saidentiice o&ortunitati si sa evite ostacole &e care, &oate, nu le cunoaste inca6, mai s&une(azvan oroeanu.

/tt&9==%%%.%all;street.ro=articol=Finante;Aanci=H8H8=Goul;de;CFO;se;transorma;Cele;&atru;roluri;ale;directorului;inanciar./tml9

+. $rogramează #nt


22/275

5/5/2016

22

Prin"ipalele re!pon!a*ilităţi ale managerilor de mi6lo"

+. )tailesc sco&urile de&artamenteler=diviziilor &entru realizareaviziunii organizaţiei

2. )e #nt


23/275

5/5/2016

23

"anagerul de v


24/275

5/5/2016

24

Senat#l ado&tă reglementări, emite otăr


25/275

5/5/2016

25

C4te&a e7emple de manageri (un"8ionali 9i prin"ipalele lor re!pon!a*ilită8i:atri*u8ii-

4anagerii producţiei au res&onsailităţi legate de crearea celor mai eiciente sistemede &laniicare, &roducere eectivă a unurilor 3i serviciilor, utilizarea ca&acităţii de&roducţie, urmărire 3i control al &roductivităţii, calităţii, stocurilor etc.

4anagerii activităţilor financiar conta!ile e:ercită uncţiile managementului care&rivesc com&ortamentul aţă de resursele limitate organizaţiei9 #nregistrările contaile&rivind intrările, consumul 3i ie3irile de resurse, gestionarea #m&rumuturilor ancare,calcul eicienţei utilizării resurselor 3i realizării investiţiilor etc.

4anagerii de mareting coordonează activităţile &rin care se #nt


26/275

5/5/2016

26

Scim=3ri 8n !tr#ct#ra


27/275

5/5/2016

27

RO/.RI RO/.RI MANAGERIA/E MANAGERIA/E

Un rol este un set de sarcini s&eciice, #nde&linite de o &ersoană,cores&unzător &oziţiei deţinute

(olurile se #nde&linesc #n relaţiile cu interiorul 3i eteriorul organizaţiei

'rei categorii de roluri manageriale9

• @nter&ersonale

• @normaţionale

• Decizionale

ROLURIMANAGERIALE

(H. Mintzberg,TheNature of

Managerial Work)

Interpersonale

Informationale Decizionale

/tt&9==%%%.Boutue.com=%atc/-vTF)/Ug&/zU

R%l#riR%l#ri inter2er!%naleinter2er!%nale ; sunt rolurile asumate de manageri $n coordonarea "i interacţiunea cu anga#aţii "i $n direcţionarea activităţii


28/275

5/5/2016

28

R%l#riR%l#ri 9eci6i%nale9eci6i%nale - sunt rolurile care implică managerul $n ela!orarea deciziilor referitoare la adaptarea continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite $n mediul

acesteia sunt corelate cu metodele folosite pentru ela!orarea strategiilor "i utilizarearesurselor organizaţiei

=ntreprin5ător , iniţiator, generator de sc/imări &laniicate #n viaţaorganizaţiei, cum ar i9 testarea unei noi &ieţe, iniţierea unei anc/ete #nr


29/275

5/5/2016

29

Aptitudini manageriale

De conceptualizare Umane Tehnice

Vârf

Mijloc

Prima linie

5/5/2016

ABILITĂŢI DEFINIŢIE

TehniceAbilitatea de a folosi metode, procedee, procese, instrumente, tehnici şi cunoştinţe de profilnecesare realizării unei sarcini

AnaliticeAbilitatea de a identifica variabilele fundamentale, de a înţelege legătura dintre ele şi de adecide care necesită atenţie specială

Dicizionale Abilitatea de a alege soluţiile optime dintre alternativele posibile

UmaneAbilitatea de a coopera în muncă, de a comunica eficient şi effectiv, de a-i motiva şi instrui pealţii, de a rezolva conflicte şi de a juca rolul de membru al unei echipe

De comunicare Abilitatea de a primi şi trimite informaţii, gânduri, sentimente care au aceleaşi semnificaţii şi înţelesuri pentru emiţător şi receptori

InterpersonaleAbilitatea de a dezvolta şi menţine relaţii de încredere şi deschise cu superiorii, subordonaţiişi colegii, în scopul uşurării schimbului liber de informaţii şi al oferirii unui mediu de muncă productiv

Conceptuale Abilitatea de a privi organizaţia ca întreg şi de a rezolva problemele în mod sistemic

De diagnozăAbilitatea de a determina cauza probabilă a unei probleme, în urma examinării simptomelorobservate de către manager

Flexibilitate Abilitatea de a aborda situaţii ambigue şi complexe şi cu pretenţii în continuă schimbare

AdministrativeAbilitatea de a urma politicile şi procedurile, de a respecta ordinea procesării documentelor şide a încadra cheltuielile în limitele stabilite prin bugete

)ursa9 'im O. $eterson, David D. ?an Fleet, 7200* M'/e ongoing legacB o (.. atz9 !n u&dated tB&ologB o management sSillsM,"anagement Decision, ?ol. *2 @ss9 +0, &&.+2HI +08

O sinteză a ailităţilor manageriale


30/275

5/5/2016

30

.2. 3rovocări cu care se confruntă managementul contemporan.2. 3rovocări cu care se confruntă managementul contemporan.2. 3rovocări cu care se confruntă managementul contemporan.2. 3rovocări cu care se confruntă managementul contemporan

Cre"terea numărului organizaţiilor glo!ale

Crearea avanta#ului concurenţial prin eficienţă $naltă, calitatesuperioară, inovare "i atitudine pro activă

Cre"terea importanţei dimensiunii etice a comportamentuluimanagerial

Diversificarea forţei de muncă

tinderea folosirii noilor te)nologii *$n special de tip EeF+

%m!ogăţirea muncii - lărgirea res&onsailităţilor anga5aţilor

Delegarea unor roluri manageriale 7#n s&ecial a celor de #ntre&rinzător s&re managerii de &rimă linie

Cre"terea rolului ec)ipelor autoconduse- memrii ec/i&elor ca&ătă 3ires&onsailitatea su&raveg/erii &ro&riilor activităţi 3i a calităţiimuncii &restate

Im2act#l !i!temel%r


31/275

5/5/2016

31

ME1I./ME1I./ AM?IANT A AM?IANT A/ ORGANIZAŢIEI / ORGANIZAŢIEI

&. Me9i#l intern al %r5ani6a7iei+.+. Cultura organizaţională+.2. (es&onsailitatea socială a organizaţiei

). Me9i#l etern al %r5ani6a7iei2.+. "ediul general 7macromediul

2.2. "ediul s&eciic 7micromediul

@+@+ ME1I./ INTERN A/ ORGANIZAŢIEI ME1I./ INTERN A/ ORGANIZAŢIEI

"ediul intern cu&rinde elementele din interiorul organizaţiei carecaracterizează relaţiile dintre anga#aţi 3i dintre ei "i managerii organizaţiei 3i care &ot i controlate de către manageri9

; misiunea organizaţiei 7identitatea 3i sco&ul e:istenţei ei; resursele umane 7anga5aţii, managerii; inrastructura 7clădiri, arteacte

; cultura organizaţională 74atmosera6 #n care se desă3oară munca; resursele organizaţiei 7altele dec


32/275

5/5/2016

32

Cultura organizaţională9; se materializată #n seturi de valori, concepţii, credinţe $mpărtăsite dememrii organizaţiei, reţele sociale, mituri, ritualuri 3i #n climatul organizaţional 74atmosera6 #n care se desă3oară munca #n aceaorganizaţie; deine3te maniera 7acce&tată de la sine=luată de ună #n care oorganizaţie se vede &e sine 3i mediul ei 7)c/ein, +H81; coneră personalitate organizaţiei, disting


33/275

5/5/2016

33

>n urma cercetării inanţate de @(@C 7@nstitute or (esearc/ on

@ntercultural Coo&eration, Olanda #n &erioada +H81;+H8I, Weertostede9• dacă culturile naţionale se deoseesc #ntre ele, la nivelul valorilor

#m&ărtă3ite de indivizii acelei naţiuni, culturile organizaţionale, sedeoseesc #n s&ecial, la nivelul practicilor , #nvăţate de anga5aţi la loculde muncă 3i &osiil de aandonat odată cu &lecarea din organizaţie.

a anga5are, indivizii aduc cu ei valorile #nvăţate de5a. @n organizaţie #nvaţă &racticile9 simoluri, eroi, ritualuri.

>nţelegerea, acce&tarea, &romovarea 3i a&licarea valorilor ondatorilor 3iliderilor organizaţiei, transormă aceste valori #n &ractici.

Componentele culturii organizaţ ionale la Geert Hofstede(“ceapa” culturii organizaţ ionale)(“ceapa” culturii organizaţ ionale)

Simboluri

Eroi

Ritualuri

Valori Practici


34/275

5/5/2016

34

/im!olurile9 ar/itectura clădirilor, lima5ul 7inclusiv 5argonul sau gesturiles&eciice, otograii, steaguri, logouri, marca, #mrăcămintea etc. &urtătoare

ale unor semniicaţii cunoscute de cei ce #m&ărtă3esc cultura res&ectivă

roii 9 &ersoane #n viaţă sau nu, reale sau imaginare, &urtătoare ale unortrăsături a&reciate de memrii organizaţiei 3i care servesc dre&t model decom&ortament &entru ace3tia

Gitualurile9 activităţi colective, considerate ca esenţiale din &unct de vederesocial 7salutul, maniestarea res&ectului &entru ceilalţi, celerarearezultatelor deoseite sau dieritelor sărători etc.

Halorile9 credinţele, normele, sentimentele #m&ărtă3ite des&re ce este un

sau rău, curat sau murdar, rumos sau ur


35/275

5/5/2016

35

Arte(a"tele 3i "omportamentele sunt &ărţile :36#te a#6ite


36/275

5/5/2016

36

Culturile dieră &rin9

+. !titudinea aRă de inegalitatea socială

ecartul &uterii

2. !titudinea aRă de comunitate

individualism

. !titudinea aRă de succes

masculinitate

*. !titudinea aRă de necunoscut

evitarea incertitudinii

1. !titudinea aRă de scurgerea tim&ului

orientarea &e termen lung

. !titudine aRă de nivelul de e:&rimare

indulgenta

"odelul ostede

Măsura în care membrii cu cel mai puțină putere ai comunității acceptă distribuțiainegală a puterii și (se) așteaptă ca aceasta să existe (o conservă).

Distan ţ a dintre putere şi individDistan ţ a dintre putere şi individ

$utere 7statut #nalt au9 Demnitarii celerităRile &ersoanele cu avere managerii X#n cadrul irmeiY &roesorii X#n relaRia cu eleviiY deRinătorii unor titluri s&eciale

eful are $ntotdeauna dreptate.

)ualternii #ncearcă să intre #n graRiile Qeului

)ualternii se sa&ă6 reci&roc

$oziRiile manageriale atrag oarte multe &rivilegii.

Elevilor li se &redau adevăruri asolute6, care treuie #nsuQite Qi re&roduse adlitteram.

Gegulile sunt făcute pentru fraieri.

+. )lovacia 7+012. "alaiezia 7+0*. @raS 7H*. !raia)audită, $anama 7H11. Fili&ine 7H*


37/275

5/5/2016

37

Dacă în societate predomină grija faţă de sine şi de propria familie, societatea este dominatăde individualism.Dacă accentul cade pe bunăstarea comună şi pe loialitatea unora faţă de alţii, societatearespectivă este caracterizată prin spiritul de colectivism

!titudinea aRă de comunitate

(elaRiile dintre oameni sunt irave, c/iar /aotice. @ndividul #Qi &oartă singur de gri5ă. @ndividul este &reocu&at de sine Qi de amilia sa. Co&ilul #Qi &ărăseQte devreme &ărinRii Z amilie nucleară. Co&ilul #nvaRă de tim&uriu să se descurce singur. @ndividul e #ncura5at să se dezvolte lier Qi inde&endent. @ndividul e &erce&ut &rin &risma trăsăturilor &ersonale. !ccentul e &us &e individualitate Qi dre&turi individuale.

+. )U! 7H+2. !ustralia 7H0. (egatul Unit 78H*. Canada, [ările de Gos 7801. Noua \eelandă 7IH

+. Wuatemala 72. Ecuador 78. $anama 7++*. ?enezuela 7+21. Columia 7+

Divizarea Divizarea culturilor culturilor dup ădup ă criteriul criteriul genul genului ui - importanţ a faptului de a tef i născut femeiesau bărbat; preferinţ a pentru competitivitate şi promovare în detrimentul cooperării şiarmoniei sau invers.

!titudinea aRă de succes

"asculinitatea măsura #n care oamenii caută să acumuleze succes, ani 3i diverse oiectemateriale.

Feminitatea măsura #n care oamenii caută să aiă o viaRă c


38/275

5/5/2016

38

Evitarea Evitarea incertitudii incertitudii – modul în care oamenii încearcă să evite sau să reducăsituaţ i ile ambigue sau riscante (la nivel societal: atitudinea fa ţă de via ţă şi moarte,fa ţă de viitor etc)

!titudinea aRă de necunoscut

Foarte multe reguli scrise, care de oicei nu sunt res&ectate.OrganizaRiile sunt oarte asemănătoare 7standard6."anagerii sunt oarte &reocu&aRi de activităRile de rutină.)unt evitate deciziile individuale Qi cu riscuri #nalte.$ersonalul este li&sit de amiRie.Nivel redus de satisacRie #n muncă.Creativitate redusă 7nu este recom&ensată &ozitiv.

+. Wrecia 7++2

2. $ortugalia7+0*. Wuatemala 7+0+*. UruguaB 7+001. (usia 7H

+. )inga&ore 78

2. Gamaica 7+. Danemarca 72*. A/utan 7281. ong ong, )uedia 72H

Orientarea Orientarea pe pe termen termen lung lung - - măsura #n care societatea res&ectă valorile tradiRionale legatede orientarea #n &ers&ectivă.

!titudinea aRă de scurgerea tim&ului

organizarea relaRiilor sociale &e aza statutului

&erseverenRă

cum&ătare

deRinerea sentimentului de ruQine

?irtutea nu este legată de !devăr

O' mică9res&ect &entru tradiRiesiguranRă &ersonală Qi stailitate #nde&linirea oligaRiilor sociale&rote5area imaginii 7orazului6reci&rocitate #n saluturi, cadouri Qi avoruri

+. C/ina 7++82. ong ong 7H. 'ai%an 78I*. Ga&onia, ?ietnam 7801. Coreea de ) 7I1

+. $aSistan 702. !rica de ?, Nigeria 7+. Fili&ine 7+H*. AurSina Faso, Norvegia 7201. Canada72


39/275

5/5/2016

39

Indulgen ţ a Indulgen ţ a – are în vedere nivelul la care o societate acceptă un anumit grad de libertatepentru îndeplinirea plăcerilor vieţii.

Scor mic (constrângere) - nu se pune accent pe timpul liber și satisfacerea dorințelor proprii, iaroamenii au impresia că acțiunile lor sunt restrânse de normele sociale.

China – 20 SUA - 68

ROMANIA?ROMANIA?

GH

+H

,)

GH

-)

)H

0

+0

20

.0

*0

10

0

I0

80

H0

+00

Ecart#l 2#terii In9i:i9#ali!m Ma!c#linitate E:itarea

incertit#9inii

Orientare 2e

termen l#n5

In9#l5enta


40/275

5/5/2016

40

ROMANIAROMANIA vsvs.. UNGARIAUNGARIA

TIPURI DE CULTURI ORGANIZAŢIONALE - HOFSTEDEHOFSTEDE

+.+.O(@EN'!(E!O(@EN'!(E! )$(E)$(E $(OCE)$(OCE) HG/9/ O(@EN'!(E!O(@EN'!(E! )$(E)$(E (E\U'!'E(E\U'!'E

>n orientarea s&re &roces, munca nu oeră situaţii deoseite, se azează &e rutină 3inu incită la asumarea riscului. >n orientarea s&re rezultate, indivizii se conruntă cunoutatea 3i treuie să ie desc/i3i s&re asumarea riscului.

De3i orientarea s&re rezultate &are mai &rovocatoare, e:istă domenii de activitate #ncare orientarea &reerenţială s&re &roces este esenţială 7industria c/imică,

armaceutică, c/iar #nvăţămn orientarea s&re om 7salariat e:istă &reocu&area &entru unăstarea iecăruia 3i&entru ado&tarea deciziilor &rin im&licarea gru&urilor.

@nvers, dacă &redomină orientarea s&re eicientizarea muncii, individul cu nevoile 3iinteresele lui dis&are din &eisa56, deciziile sunt uni&ersonale.

Evident, e:istă organizaţii care #mină #n mod armonios cele două orientări.


41/275

5/5/2016

41

.. O(@EN'!(E!O(@EN'!(E! )$(E)$(E @DEN'@F@C!(E!@DEN'@F@C!(E! @"@'!']@"@'!'] HG/9/ $(OFE)@ON!]$(OFE)@ON!] CUCU

O(W!N@\!^@!O(W!N@\!^@!.. >n unele cazuri, indivizii se com&ortă #n amilie 3i societate, la el ca #n organizaţie,identiicn alte cazuri 7#n s&ecial cNC@) >NC@)

>n organizaţiile cu un climat de sistem desc/is, ada&tarea la norme 3i &ractici esteu3oară 3i ra&idă, noii intraţi se ucură de &rimire călduroasă 3i a5utor, atmosera delucru este amilială, iniţiativa este a&reciată.

>n cele #nc/ise6, ada&tarea noilor anga5aţi este oarte anevoioasă, &ăstrarea cusinţenie a Sno%;/o%;ului6 iecăruia este &ractică #nrădăcinată, relaţiile sunt reci 3iazate &e sus&iciune.

11.. O(@EN'!(E!O(@EN'!(E! )$(E)$(E CON'(OCON'(O )!A)!A ?E()U)?E()U) CON'(OCON'(O )O@D)O@D

>n unele organizaţii &erce&ţia anga5aţilor este că nimănui nu;i &asă de costuri, că nue:istă reguli 3i norme stricte &rivind com&ortamentele a3te&tate.

>n altele, dim&otrivă, anga5aţii &erce& că totul cade su incidenţa controluluiresurselor consumate 3i a res&ectării normelor 3i regulilor de com&ortament.

.. O(@EN'!(E!O(@EN'!(E! )$(E)$(E C@EN'C@EN' 7$(!W"!'@C]7$(!W"!'@C] ?E()U)?E()U) $(OCEDU(@$(OCEDU(@ 7NO("!'@?]7NO("!'@?]..

Unele organizaţii sunt &erce&ute ca iind &reocu&ate de satisacerea cerinţelor&ieţei=clienţilor, c/iar &rintr;o mai mică atenţie acordată res&ectării &rocedurilororganizaţiei sau normelor eticii aacerilor 7ceea ce contează iind rezultatele, numodul #n care s;a a5uns la ele.

!ltele, sunt &erce&ute ca acord


42/275

5/5/2016

42

$e aza analizei actoriale a H de indicatori ai eicacităţii

organizaţionale, CameronV_uinn au a5uns la concluzia că actoriiconcurenţi 7com&eting values &e aza cărora se dierenţiază ti&urilede culturi organizaţionale sunt9

a+ accentul pe interior 7ce este im&ortant &entru organizaţie "iintegrare, versus accent pe eterior 7ce este im&ortant &entru ceidin e:terior9 clienţi, &iaţă "i diversificareJ!+ flei!ilitate "i li!ertate de acţiune, versus sta!ilitate "i control

Folosind ace3ti actori, Camer%nJ#inn au construit 4atricea

valorilor concurente 7Competing values frame=or+. "atricea relectăcele patru tipuri de culturi care se regăsesc "i com!ină #n ORICE KForganizaţie, una dintre ele iind DOMINANT( 7L.

Accent pe

interior şiintegrare

Flexibilitate şi libertate de acţiune

Accent pe

exterior şidiversificare

CULTURA DE CLAN- coeziune- participare- dezvoltarea resurselor umane- echipe- tipul de lider: facilitator,mentor, constructor de echipe

CULTURA ADHOC- flexibilitate- dinamism- creativitate- asumare risc- creştere resurse- tipul de lider: inovator,antreprenor, vizionar

CULTURA IERARHICĂ- reguli, norme- autoritate centralizată- stabilitate- predictabilitate- tipul de lider: organizator,monitor, coordonator

CULTURA DE PIAŢĂ- claritate- eficienţă- productivitate- rezultate măsurabile- concurenţă- tipul de lider: concurenţial,pretenţios, orientat sprerezultate

Stabilitate şi control

Sursa: Cameron&Quinn, 1999


43/275

5/5/2016

43

!3adar9; Cultura tip clan9 climat &rietenos, de #ntra5utorare, managerii sunt &erce&uţi ca

mentori, accentul cade &e munca #n ec/i&ă. )ursele eicacităţii sunt dezvoltarea&ersonală, &artici&area 3i solidaritatea

; Cultura specifică ad)ocraţiei 9 dinamică, antre&renorială, se #ncura5eazăasumarea riscului, iniţiativa 3i creativitatea individului. )ursele eicacităţii suntinovativitatea, viziunea 3i resursele noi

; Cultura ierar)ică9 mediu de muncă &uternic reglementat 3i structurat 7multereguli, norme etc., totul se ace &entru eicienţă #naltă. )ursele eicacităţii suntres&ectarea tim&ului=termenului &ro&us, #nde&linirea ordinelor &rimite 3icontrolul

; Cultura de tip piaţă9 climat com&etitiv, ilozoie de ti& 4#nvingător;#nvins6,contează meritul individual. )ursele eicacităţii sunt concurenta agresivă 3iorientarea s&re client 7realizarea ţintelor &ro&use, &artea de &iaţă, indicatoriiinanciari

NOT(9 Nu e:istă culturi 4une6 sau 4rele6LL

Sursa: http://www.ocai-online.com/category/competing-values-framework5/5/2016


44/275

5/5/2016

44

Pentru o mai bună înţelegere, vizionaţi:

http://www.ocai-online.com/downloads/videos/4-Culture-Types-in-Competing-Values-Framework

(es&ondenţii #m&art +00 de &uncte &e #ntreările aerente iecăreiadintre dimensiuni, ceea ce ace &osiilă determinarea scoruluiiecărui ti& de cultură din matricePe =a6a ace!t%r !c%r#ri OCAI &ermite realizarea 4&roiluluicultural6 actual 3i &reerat al organizaţiei9

+. cultura dominantă2. orţa culturii dominante 7scorul oţinut. dierenţa #ntre cultura &rezentă 3i cea &reerată

*. congruenţa celor 3ase dimensiuni ale culturii 7incongruenţaatrage du&ă sine dorinţa sc/imării=modiicării culturii1. com&ararea &roilului cultural cu cel al sectorului din care ace&arte organizaţiaculturii. determinarea stadiului de dezvoltare al organizaţiei.

$rin com&ararea &roilului curent cu cel &reerat, se &ot identiicazonele de decala# 3i se &ot ado&ta măsuri de sc/imare a culturii


45/275

5/5/2016

45

Actu al Preferat

Clan 45 36

Adhocraţie 21 27

De piaţă 14 11

Ierarhică 20 26

SCORTOTAL

100 100

0

10

20

30

40

50Clan

Adhocraţ ie

De piaţă

Ierarhică

Actual Preferat

Un exemplu ipotetic despre compararea profilului cultural actual cu cel preferat

R%l#l mana5ement#l#i 8n f%rmarea


46/275

5/5/2016

46

RESPONSABILITATEA SOCIAL( A ORGANIZA'IEI

>nmulţirea scandalurilor des&re com&anii care au aaceri legale, dar &ecare le desă3oară iresponsa!il din &unct de vedere social9 reclamemincinoase, reduceri iluzorii de &reţ, licitaţii trucate, reclamaţiinerezolvate, garanţii neaco&erite, deversări de sustanţe to:ice #n sol,aer, r


47/275

5/5/2016

47

Etica afacerii


48/275

5/5/2016

48

Re!2%n!a=ilitatea !%cial3 a organizaţiei 7()O9 4oligaţia unei organizaţii de a;3i ma:imiza im&actul &ozitiv 3i de a;3i minimiza im&actul negativ asu&ra

societăţii4 7Ferrell and Fraedric/, &. I. ()O este un constructmultidemensional, cu &atru aţete 7Carroll, +H8H, && 0;J Ferrell andFraedric/, iid, &.9

; economică9 de a &roduce unurile 3i serviciile de care are nevoie sau ledore3te societatea, la un &reţ care să &ermită continuarea aacerii 3isatisacerea oligaţiilor aţă de investitorii ei. $rive3te com&ortamenteleaţă de concurenţi, acţionari, clienţi, comunitatea locală, mediul natural; legală( de a res&ecta cu stricteţe legile 3i reglementările legale locale,naţionale 3i internaţionale &rivind concurenţa, res&ectarea dre&turiloranga5aţilor, ale clienţilor 3i ale mediului natural; etică9 com&ortamente sau acţiuni care nu sunt #ntotdeauna

reglementate legal, dar sunt a3te&tate de către societate, com&ortamente 3iactivităţi 4#n s&iritul6, nu #n 4litera6 legii; filantropică 7voluntară9 com&ortamente 3i activităţi dorite de societate,su orma contriuţiei la cre3terea calităţii vieţii 3i unăstării societăţii

Responsabilităţ i economice Responsabilităţ i legale Responsabilităţ i etice Responsabiltăţ i filantropice

1. Comportament care să maximizeze câştigul/acţ iune

1. Conformitate cu aştepărilelegii sau ale guvernului

1.Conformitate cu normelemorale şi etice ale societăţ ii

1. 1.Conformitate cu normelefilantropice şi de caritate alesocietăţ ii

2. Comportament care să conducă la profitabilitateaposibilă

2. Conformarea cu diferitelereglementări internaţ ionale,naţ ionale şi locale

2. Recunoaşterea şirespectarea normelor moralenoi sau în curs de formare însocietate

2. Sprijinirea activităţ ilorartistice şi culturale

3. Menţ inerea unei poziţ iiconcuren

ţ iale puternice

3. Cetăţ ean corporativ carerespectă (se supune)

legislaţ ia

3. Prevenirea compromiteriinormelor etice în realizarea

scopului

3. Participarea managerilor şiangajaţ ilor la activităţ i devoluntariat

şi caritabile în

comunitatea locală

4. Menţ inerea unui nivel înaltal eficienţ ei operaţ ionale

4. Succesul este bazat pe îndeplinirea obligaţ iilorlegale

4. Definirea cetăţ enieicorporatiste prin conformareacu aşteptărilemorale sau etice

4. Sprijinirea instituţ iilorpublice şi private din educaţ ie.

5. O firmă profitabilă este unacare este profitabilă, în modconsistent

5. Oferirea de bunuri şiservicii care satisfac, celpuţ in, nivelul minim alcerinţ elor legii

5.Integritatea şi comportamentuletic se extind dincolo derespectarea legilor şireglementărilor

5. Sprijinul voluntar alproiectelor care întăresccalitatea vieţ ii unei comunităţ i

Componentele responsabilităţii sociale

Sursa: pe baza Caroll, A. B. (1991), The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management ofOrganizational Stakeholders , Business Horizons, July-August, http://www-rohan.sdsu.edu/faculty/dunnweb/rprnts.pyramid.html


49/275

5/5/2016

49

B%en 7+H1 4&ărintele6 teoriei moderne asu&ra res&onsailităţii sociale ; aconce&tualizat G/O ca &e o o!ligaţie socială oligaţia de a 4olosi acele &olitici,ado&ta acele decizii sau de a urma acele cursuri de acţiune care sunt de dorit #ntermenii oiectivelor 3i valorilor societăţii noastre6 7Ao%en , +H1, )ocial(es&onsiilities o t/e Ausinessmen, ar&er=(o%, Ne% borS.

Dr#cer 7+H1* a inclus e:&licit res&onsailitatea pu!lică #ntre elementeleundamentale ale oiectivelor unei organizaţii. El consideră că alături deres&onsailitatea managementului aţă de societate de a ace &roit, este necesar caacesta să ia #n considerare impactul fiecărei politici "i acţiuni asupra societăţii 7DrucSer, $.F.,+H1*, '/e $ractice o "anagement, ar&er V (o%, Ne% borS

rie9man 7+HI09 singura res&onsailitate a usinessului este de a;3i olosi resursele #nactivităţi menite să sporească profitul , res&ect


50/275

5/5/2016

50

K RSO e!te #n !et c#2rin63t%r 9e 2%litici 2ractici


51/275

5/5/2016

51

• regula res&ectării drepturilor morale( c/iar dacă decizia avorizează 3i&rote5ează un &artener social=gru& 7eneiciile deciziei orient


52/275

5/5/2016

52

'oate com&onentele sistemului desc)is al organizaţiei, sunt inluenţate de orţeale mediului e:tern al acesteia. E:&licaţia-

• toţi actorii de &roducţie olosiţi de organizaţie &rovin din mediu 7 pieţelemateriilor &rime, ale energiei, orţei de muncă, utila5elor, te/nologiilor etc.• rezultatul activităţii organizaţiei se orientează s&reconsumatorii=utilizatorii care ormează pieţe s&eciice, &ărţi ale mediuluie:tern al acesteia• multe as&ecte ale &rocesului de tranormare a actorilor de &roducţie #nrezultate, sunt constr


53/275

5/5/2016

53

>nţelegerea tuturor dimensiunilor mediului e:tern este esenţială #n evaluarea gradului de certitudine sau incertitudine a acelui

mediu 7cu eecte asu&ra ti&ului deciziei de ado&tat9 #n condiţii de

certitudine, risc sau incertitudine

@ncertitudinea mediului &rovine din asenţa inormaţiei

com&lete des&re evenimentele 7stările naturii care se vor &roduce

#n viitor 7ăc


54/275

5/5/2016

54

Dimensiuni ale incertitudinii mediului extern

Incertitudinemoderat-redusă

Incertitudinemoderat-mare

Incertitudinemare

Necesită flexibilitate

şi adaptabilitate mare

Incertitudineredusă

Complexitatea mediului

V i t e z a s c

h i m b ă r i

i

Mică

Mare

Mică Mare

5/5/2016

Distribuitori

OrganizaţiaOrganizaţia

Mediul specific

Furnizori Concurenţi

Clienţi

MEDIUL GENERAL

Mediul economic

Mediul socio-cultural

Mediuldemografic

Mediultehnologic

Mediulpolitic

Noi intraţi Înlocuitori

Grupuri de interes

Mediullegislativ

Mediul global

Mediul natural

Mediul ştiinţific şi informaţional

Componentele mediului extern al organizaţiei

5/5/2016


55/275

5/5/2016

55

• Cuprinde condiţiile economice, stiinţifico-tehnice, politice,sociale, juridice, ecologice, culturale care pot avea impact asupraorganizaţiei

• Componente:- mediul economic- mediul tehnologic- mediul demografic- mediul ştiinţific şi informaţional

- mediul politic- mediul legislativ- mediul natural- mediul socio-cultural

Mediul extern general (macromediul)

5/5/2016

Mediul economic:

Nivelul şi tendin ţ ele PIB, PNB total şi pe locuitor Faza ciclului economic (de afaceri) în care se află economia Ratele dobânzilor, condi ţ iile de creditare Rata infla ţ iei, mărimea masei monetare Rata şomajului Cursul valutar şi tendin ţ ele lui Disponibilitatea şi costul energiei şi materiilor prime M ărimea veniturilor popula ţ iei Nivelul productivit ăţ ii muncii na ţ ionale Deficitul bugetar, rata fiscalit ăţ ii etc.

5/5/2016


56/275

5/5/2016

56

Fazele ciclului economic: Prosperitate (cel mai înalt nivel al producţiei şi ocupării

forţei de muncă) Recesiune (rată înaltă a şomajului, rată înaltă a inflaţiei,

restrângerea activităţii economice) Criză (cel mai înalt nivel al şomajului şi inflaţiei,

stagnare sau descreştere economică, pesimismgeneralizat

Înviorare (creştere economică, reducerea ratei şomajuluişi inflaţiei, creşterea veniturilor, optimism generalizat)

5/5/2016

N i v e l u la c t i v i tă ţ i ie c o n o m i c e

R e c e s i u n e

Î n v i o r a r e

P r o s p e r i t a t e

T i m p

C r i z ă

Fazele ciclului economic

5/5/2016


57/275

5/5/2016

57

Economia din trecut

Graniţele naţionale folosite înlimitarea concurenţei

Tehnologia cere ierarhii rigide şilimitează accesul la informaţii

Oportunităţi de angajare în specialpentru muncitori industriali

Populaţia relativ omogenă

Mediul nu preocupă organizaţiile

Economia dominată de companii

gigant Piaţa este a vânzătorilor (clienţii

cumpără ceea ce oferă producătorii)

Economia de azi

Graniţele naţionale nu mai definescspaţiul de desf ăşurare a activităţiiorganizaţiilor

Tehnologia cere descentralizare şiface informaţia mult mai accesibilă

Oportunităţi de angajare în specialpentru lucrători cu înalte cunoştinţe

Diversitate culturală a populaţiei

Responsabilitatea socială acceptată şi

asumată de lumea afacerilor Economia dominată de firme mici,

antreprenoriale

Piaţa este a cumpărătorilor (nevoiledictează ce să se producă)

Schimbări majore petrecute în economie

5/5/2016

Mediul tehnologic – o combinaţie de echipamente şi calificări,folosită pentru crearea, proiectarea, producerea şi distribuireaproduselor, serviciilor:

Tipul tehnologiei dominante Ponderea noilor produse în totalul ofertei

Tendin ţ ele transferului tehnologic dinspre laboratoarele decercetare înspre utilizatori Ponderea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare în totalulcheltuielilor industriei Rata medie a creativit ăţ ii Rata înlocuirii capitalului fix Gradul uzurii fizice şi morale a echipamentelor de produc ţ ie

5/5/2016


58/275

5/5/2016

58

Tehnologia: orice echipament, unelte sau metode de operareutilizate pentru eficientizarea munciiTehnologia informa ţ ională (TI)

Beneficii ale TI - Economii de cost (de exemplu, prin controlul stocurilor)- Flexibilitate în alegerea locului de desf ăşurare aoperaţiunilor (în funcţie de amplasarea terminalelor)

Provocări ale TI - Cresc pretenţiile referitoare la abilităţile şi deprinderile laangajare

- Diferenţierea organizaţiilor din perspectiva TI înăspreştetermenii concurenţei

5/5/2016

• Comerţul electronic (E-commerce)

– Orice tranzacţie în care datele se procesează şi transmitfolosind calculatorul şi Internetul

• Organizaţia electronică (E-organization)– Aplicaţii ale conceptelor afacerii electronice (e-

business) în raporturile cu grupurile de interes

• Afacerea electronică (E-business)

– Întreaga gamă de activităţi desf ăşurată de o organizaţievirtuală

Internetul si organizatiile

5/5/2016


59/275

5/5/2016

59

Caracteristicile unei organiza ţ ii electronice

Absentă

Mică

A

B D

C

Mare

Mică MareReţea Intranet

A DCB

Totală

R

Re

t

e

a

I

n

t

e

r

ne

t

5/5/2016

• Eficien ţ a şi eficacitatea

- managerii au acces la informaţie mai completă şi mai clară, ceeace le permite să-şi îmbunătăţească performanţa

• Flexibilitate în privin ţ a locului desf ăşurării activităţii

– munca în reţea (telecommuting): legarea în reţea acalculatoarelor şi modemurilor tuturor celor din departamentulsau compartimentul condus

Influen ţ a tehnologiei asupra muncii managerilor


60/275

5/5/2016

60

Mediul demografic – forţele care rezultă din schimbărilepetrecute în numărul şi structura unei populaţii ( pe vârst ă , sex,medii urban/rural, ocupa ţ ii, stare civilă etc.)• Tendinţe:

- schimbarea mărimii şi structurii familiei- îmbătrânirea populaţiei- populaţia feminină mai numeroasă decât cea masculină- vârsta mai mare la căsătorie- reducerea ratei natalităţii

- creşterea nivelului de educaţie- creşte ponderea femeilor salariate şi proprietare de firme- creşte imigraţia

5/5/2016

http://www.census.gov/ipc/www/idb/worldpopinfo.phpPopulaţia lumii: 7.119.740.650 locuitoriPrimele 10 ţări din lume, după mărimea populaţiei

Countries and areas ranked by population, 2012

1. China 1,343,239,923

2 India 1,205,073,612

3 United States 316,265,537

4 Indonesia 248,216,193

5 Brazil 205,716,8906 Pakistan 190,291,129

7 Bangladesh 161,083,804

8 Nigeria 158,222,828

9 Russia 138,082,178

10 Japan 126,102,403

Source: US Census Bureau, 2012 (http://www.census.gov/ipc/www/idb/ranks.php)

5/5/2016


61/275

5/5/2016

61

2,420,939,795,

35%

3,765,558,275,

53%

818,056,219,

12%

0-19 20-59 60 and over

Structura pe vârste a populaţiei lumii

Sursa: realizat pe baza datelor furnizate de: http://www.census.gov/ipc/www/idb/worldpopinfo.php5/5/2016

ROMANIA: STRUCTURA PE VÂRSTE, RECENSĂMÂNT 2011

15.90

12.30

55.70

16.10

0-14 15-24 25-64 65 si peste

5/5/2016


62/275

5/5/2016

62

Mediul ştiinţific şi informaţional

Numărul institutelor de cercetare, catedrelor universitare,bibliotecilor Gradul de dezvoltare a mass-media Numărul şi tipul calculatoarelor dominanteGradul de utilizare a Internetului

Mediul politic

Stabilitatea guvernului Implicarea statului în economie,influen ţ a puterilor str ăine Apartenen ţ a la diferite forme de integrare regională Numărul şi mărimea partidelor politiceCuloarea partidului aflat la guvernare

5/5/2016

Riscul politic – probabilitatea ca evenimente /acţiuni politice să influenţezenegativ profitabilitatea pe termen lung a unei investiţii f ăcute într-o ţară străină;- Metoda PRI (Political Risk Index) – evaluarea a 10 factori de risc politic:

Dependenţa faţă de o mare putereInfluenţa negativă a forţelor politice regionaleDivizarea spectrului politic şi a puterii în fracţiuni politiceDivizarea prin limbă, etnie sau religieMăsuri represive luate de guverne pentru menţinerea puteriiAtitudini faţă de străini, naţionalism sau tendinţă spre compromisSituaţia socială: populaţia, densitatea, nivelul de traiOrganizarea (sau forţa elementelor favorabile) unui guvern de extremă

stângăConflicte sociale (frecvenţa manifestaţiilor, violenţa, greve generale)Instabilitatea politică (rebeliuni, subversiuni, frământări şi tulburări

politice)

5/5/2016


63/275

5/5/2016

63

Mediul legislativ (juridic): cuprinde forţele şi condiţiilerezultate din conţinutul şi schimbările produse în:

Legisla ţ ia propriet ăţ ii Legisla ţ ia concuren ţ ei Legisla ţ ia vamală Legisla ţ ia fiscală Legisla ţ ia protec ţ iei mediului Legisla ţ ia muncii şi protec ţ iei sociale

Legisla ţ ia dreptului de proprietate industrială Legisla ţ ia repatrierii investi ţ iilor str ăine etc.

5/5/2016

Mediul natural: resursele naturale aflate la dispozi ţ iaorganiza ţ iilor şi afectate de activitatea acestora (aflate în aer,apă , sol şi subsol)

Aspecte:- limitarea fizică a majorităţii resurselor naturale

- “efectul de seră”al poluării/industrializării excesive- efortul de conservare şi apărare a mediului- nevoia de raţionalizare a utilizării resurselor naturale(reducerea dimensiunii produselor, controlul calităţii

/reducerea deşeurilor/rebuturilor etc.)- nevoia creării de înlocuitori ai resurselor limitate- nevoia reciclării şi reutilizării resurselor naturale

5/5/2016


64/275

5/5/2016

64

Mediul socio-cultural – cuprinde forţe care reflectă structura

socială şi cultura naţională a unei ţări

Structura social ă – stratificarea societăţii pe grupuri şi indivizi,importanţa lor relativă şi sistemul de relaţii dezvoltate între grupurişi indiviziCultura na ţ ional ă - caracteristici şi valori împărtăşite, care distingmembri unei naţiuni de cele ale altei naţiuni

Un sistem de valori – ansamblul valorilor compatibile şiinterdependente referitoare la modul de comportament al unui

grup (ambi ţ ia competen ţ a, jovialiatea, cur ăţ enia, curajul,indulgen ţ a, onestitatea) şi la scopul existenţei sale (via ţăînst ărit ă , fericire, libertate...)

5/5/2016

Faza întâi:Atitudine pasivă

EXPORT

Faza a doua:

Intrare pe piaţa

internaţională

Reprezentanţă sau contract

cu producătorilocali

Faza a treia:

Activitate desf ăşurată în străinătate

Licenţă / franciză

Joint-venture

Filială

Efectele globalizării: toate tipurile mediului extern general capătă dimensiuniinternaţionale/globale prin:

- importul/exportul de echipamente/materiale/tehnologii/know-how

- migraţia forţei de muncă

- globalizarea activităţii debază

5/5/2016


65/275

5/5/2016

65

Caracteristici necesare unui manager interna ţ ional

• Sensibilitate trans-culturală

• Cunoaşterea temeinică a afacerii

• Curaj

• Abilităţ i de motivator

• Integritate

• Profunzime în gândire

• Motivaţ ia realizării profitului

• Asumarea riscului

• Solicitarea de feedback

• Curiozitate culturală

• Dorinţă de învăţ are

• Deschidere la critici

• Utilizarea feedback-ului

• Menţ inerea flexibilităţ ii

5/5/2016

Mediul specific – acea parte a mediului extern care are relevanţădirectă pentru atingerea scopurilor organizaţiei

• este foarte particular pentru fiecare organizaţie, întrucâtare legătură directă cu domeniul de acţiune al acesteia• fiecare componentă apreciază performanţa organizaţiei

folosind criterii specifice; managementul de vârf acordăcoeficienţi de importanţă fiecărui criteriu, ţinând cont de ei în procesul formulării strategiilor• componente: forţele concurenţiale, forţele politice,forţele culturale din plan naţional şi global

Mediul extern specific (micromediul)

5/5/2016


66/275

5/5/2016

66

Criterii specifice de apreciere a performan ţ ei organiza ţ iei

⇒Disponibilitatea produsului

⇒Sistemul de garanţie

⇒Sistemul de plată

⇒Raportul valoare–preţ (beneficii-cost)

⇒Servicii post-vânzare

⇒Respectarea calităţii convenite

Clien ţ ii

⇒Mărimea comenzilor

⇒Rapiditatea şi modalitatea plăţii

⇒Continuitatea raporturilor Furnizorii

⇒Creşterea cursului acţiunilor

⇒Mărimea dividendelor Ac ţ ionarii

Criterii de apreciere a performanţeiComponente

5/5/2016

Concuren ţ ii

⇒Rata creşterii părţ ii de piaţă⇒Imaginea de marcă a concurentului⇒Inovativitatea concurentului

Sindicatele deramur ă

⇒Salarii competitive⇒Siguranţ a angajării⇒Posibilităţ ile de promovare⇒Condiţ iile de muncă

Grupuri specialede interes

⇒Reducerea gradului de poluare⇒Angajarea persoanelor handicapate

Agen ţ iiguvernamentale

⇒Respectarea reglementărilor domeniului⇒Sprijinirea programelor guvernamentale

Comunitatealocal ă

⇒Contribuţ ia la dezvoltarea comunităţ ii (impozite,sponsorizări, diminuarea poluării)

5/5/2016


67/275

5/5/2016

67

Forţele concurenţialeForţele concurenţiale

- elementele care determină intensitatea competiţiei şi, deci,profitabilitatea unei industrii

- Componente (M.Porter ):

A. Concurenţii existenţi şi raportul de forţe dintre ei

B. Ameninţarea potenţialilor nou intraţi

C. Produsele concurente (înlocuitoare)

D. Puterea de negociere a cumpărătorilor (clienţilor)

E. Puterea de negociere a furnizorilor

5/5/2016

Rivalitatea dintre producă torii unei industrii este mai

intensă în condiţiile în care:Concurenţii sunt numeroşi sau de mărime şi putere egală Ritmul creşterii industriei este scăzutProdusele sunt nediferenţiateCosturile fixe sunt mari sau produsul este perisabilBarierele la ieşire sunt înalteConcurenţii diferă în privinţa strategiilor, au idei diferitecum trebuie desf ăşurată corespondenţaIntensitatea concurenţei depinde de faza ciclului de via ţă încare se află industria respectivă

A. Concurenţii existenţi şi raportul de forţe dintre ei

5/5/2016


68/275

5/5/2016

68

Fazele ciclului vieţii unei industrii

Naştere Creştere Cernere Maturitate Renaştere Declin

CERERE

TIMP

Ciclul vie ţ ii unei industrii: reflectă schimbările care au loc

în industrie pe parcursul timpului

5/5/2016

Fazele ciclului vieţii unei industrii

1. Naşterea: industrie nouă /tehnologii noi de producere şi sau

vânzare a unor bunuri/servicii:

- concurenţă acerbă pentru dezvoltarea tehnologiei “învingătoare”

(ex. în perioada începutului industriei producătoare de aparate video

s-au concurat trei standarde tehnologice: Betamax (Sony), VHS(Matsushita) şi V2000 (Phillips NV); azi, când industria estematură, se foloseşte doar VHS

- relaţiile organizaţiei cu furnizorii, distribuitorii şi clienţii suntfluide şi schimbătoare, f ăcând mediul incert şi imposibil deprevăzut sau controlat

5/5/2016


69/275

5/5/2016

69

5/5/2016

2. Creşterea: începe în momentul în care produsul câştigă încrederea

clienţilor•apar multe organizaţii noi, accentuând intensitatea concurenţei•se experimentează noi variante ale produsului/noi modalităţi deproducere şi comercializare a acestuia•apare tendinţa de reducere a costului (aşa ceva se petrece astăzi înindustria telefoanelor celulare şi în cea a comunicaţiilor f ără fir)

3. Cernerea: aproape de sfârşitul fazei de creştere, scăderea cereriiconduce la înăsprirea concurenţei

- se reduce preţul produsului, ajungându-se, uneori, la adevărate

războaie ale preţului (în apărare, unele organizaţii trec ladiferenţierea produsului)

- jucătorii cei mai ineficienţi sunt eliminaţi din industrie

- incertitudinea este mare până la sfârşitul fazei

4. Maturitatea: cererea creşte încet sau stagnează♦relaţiile cu furnizorii, distribuitorii şi clienţii sunt mai

previzibile, mediul specific este mai stabil♦deciziile de cumpărare sunt tot mai mult fundamentate pe

raportul între preţ şi calitate; clienţii sunt loiali anumitor mărci♦câteva firme mari domină industria matură, nivelul concurenţei

scade, sau cel puţin este mai previzibil♦organizaţiile care au supravieţuit se pot proteja, prin bariere

înalte la intrarea in industrie;♦barierele mici la intrare atrag noi concurenţi, deţinători ai unor

avantaje concurenţiale (de exemplu, intrarea pe piaţa SUA aproducătorilor japonezi de automobile mici şi eficiente, aschimbat dramatic mediul concurenţial american din industriaautomobilelor)

5/5/2016


70/275

5/5/2016

70

5. Renaşterea prin innovare: evitarea intrării industriei îndeclin, prin soluţii innovative, în domeniul tehnologiei sau almixului de marketing (produs, preţ, distribuţie, comunicare).Industria poate astfel renaşte, intrând într-o nouă fază decreştere.

6. Declinul: faza finală a ciclului vieţii unei industrii♦cererea scade sub nivelul ofertei♦eforturile de menţinere a părţii de piaţă prin reducerea

preţului produsului, înteţesc concurenţa.♦cele mai ineficiente companii sunt eliminate, industria

consolidându-se în jurul unui număr redus de concurenţi mari(oligopol).

5/5/2016

Firmele concurente care urmează strategii asemănătoare, cu resurseasemănătoare, formează un grup strategic

Harta grupurilor strategice – reprezentarea bidimensională a poziţieipe piaţă a fiecărui grup strategic

Etape:• Se identifică principalele caracteristici ce diferenţiază firmele dintr-oindustrie• Se reprezintă fiecare firmă pe un grafic cu 2 variabile• Se determină firmele care aparţin aceluiaşi grup strategic• Se trasează cercuri proporţionale cu mărimea părţii de piaţă în jurulfiecărui grup

OBSERVAŢIE: Variabilele nu trebuie să fie corelate şi trebuie să reflectediferen ţ ieri mari între concuren ţ ii existen ţ i

5/5/2016


71/275

5/5/2016

71

Harta grupurilor strategice într-o industrie ipotetică

GRADUL EXTINDERII PIEŢEI

Globală

GAMA

PRODUSELO

R

F. largă

F. îngustă

Locală Naţională

Gr. B

Gr. D

Gr. A

Gr. E

Gr. C

5/5/2016

Instrumentul hărţii grupurilor strategice este utilizat în diferite scopuri:

Elaborarea scenariilor privind atitudinea diferitelor grupuri strategicefaţă de tendinţele din industria respectivă Identificarea pozi ţ iilor marginale şi a mi şcărilor posibile Deducerea forţei barierelor la intrarea în şi ieşirea dintr-un grupstrategic

Deducerea forţei de negociere a diferitelor grupuri strategice cu clienţiişi furnizorii şi a forţei concurenţiale în raport cu produsele înlocuitoarefurnizate de alte industrii Determinarea intensit ăţ ii concuren ţ ei în industria respectivă Clasificarea concurenţilor dintr-o industrie în diferite tipuri (pt.monitorizarea eficienţei strategiilor urmate şi elaborarea de scenariiprivind dezvoltarea industriei)

5/5/2016


72/275

5/5/2016

72

Tipuri de concurenţi ( R.E. Miles, C.C. Snow):

Apărători (defenders)-linie îngustă de produse, preocupăripentru creşterea eficienţei activităţilor prezente

Speculanţi (prospectors)-linie relativ largă de produse,preocupări de inovare şi găsire de oportunităţi pe piaţă

Analişti (analzyers)-sunt prezenţi pe cel puţin 2 pieţe, unastabilă şi una variabilă; pun accentul pe eficienţă şi inovare

Reactori (reactors)-răspund treptat presiunilor din mediu,ineficienţă

5/5/2016

• Corporaţii multinaţionale: sunt companii care desf ăşoarăoperaţiuni în două sau mai multe ţări simultan, firmamamă aparţinând uneia dintre ele (centralizânddecizia la acest nivel). În general, orice companie saugrup de companii care-şi obţine un sfert din încasăridin afara ţării de origine, este multinaţională. Tipuride multinaţionale: a) multinaţională descentralizată,cu prezenţă puternică în ţara de origine, b) corporaţieglobală, cu producţie centralizată, în zonele cu celemai ieftine resurse, c) companie internaţională carevalorifică tehnologia sau C/D societăţii mamă, d)companie transnaţională care combină formeleprecedente

Concuren ţ a global ă

5/5/2016


73/275

5/5/2016

73

• Corporaţii transnaţionale: sunt companii care desf ăşoarăsimultan operaţiuni în mai multe ţări, descentralizândprocesul decizional la nivelul operaţiunilor specificefiecărei ţări gazdă

• Alianţe strategice: sunt forme de cooperare pe termenlung, în care, o companie naţională şi una străinăsuportă costurile dezvoltării unui nou produs sau aleconstruirii unor facilităţi de producţie într-o ţarăstrăină

5/5/2016

B. Ameninţarea potenţialilor nou intraţi

Atrac ţ ia principal ă pentru intrarea într-un anumit domeniu: profitabilitatea

Bariere la intrarea într-un domeniu de activitate:

Economiile de volum obţinute prin reducerea costului unitar, pemăsura creşterii volumului producţiei

Diferen ţ ierea produselor – forţează potenţialii nou intraţi săcheltuiască mult pentru a acapara loialitatea consumatorilor

Capitalul necesar pentru procurarea echipamentului iniţial, platafurnizorilor, reclamă, cercetare-dezvoltare etc.

Accesul la canalele de distribu ţ ie Politica guvernamental ă / legisla ţ ia – reglementarea licenţelor

sau accesului la materii prime, norme privind protecţia mediului,testarea produselor5/5/2016


74/275

5/5/2016

74

Bariere la ieşirea într-un domeniu de activitate:

Echipamentul specializat, cu valoare scăzută de lichidare, cost înalt al transferului

Interdependen ţ ele strategice existente, în aval sau amonte -relaţiile bune cu furnizorii, distribuitorii, intermediarii, pieţelefinanciare etc.

Barierele emo ţ ionale - loialitatea managerilor faţă de angajaţi,mândria de a face parte din domeniul respectiv, frica de sacrificareacarierei profesionale

Restric ţ iile guvernamentale şi/sau sociale – descurajarea părăsiriiunui domeniu pentru a nu crea disparităţi regionale sau problemesociale majore (şomaj mare)

5/5/2016

Profitabilitatea şi barierele la intrarea şi ieşirea dintr-un domeniu de

activitate

BARIERE LA IEŞIRE

BARIERE

LA

INTRARE

PROFITABILITATEMARE,

STABILĂ

PROFITABILITATEMICĂ,

CU RISC

PROFITABILITATEMARE,

CU RISC

PROFITABILITATEMICĂ,

STABILĂ

Joase

Joase

Înalte

Înalte

5/5/2016


75/275

5/5/2016

75

Sunt produse care satisfac aceea şi nevoie; reprezintăun pericol pentru organizaţie prin aceea că pot schimbatiparele de consum existente (reorientând cererea)

Exemple: zahăr – îndulcitori artificiali; cărbune – gaz,petrol; fibre, fire naturale - fibre artificiale; firele de cupru –fibre optice în telefonie; televiziunea prin cablu - DVD/video

organizaţia adoptă strategii de apărare, îmbunătăţindcalitatea produselor şi depunând eforturi susţinute, în special, în sfera marketingului

C. Produsele concurente (înlocuitoare)

5/5/2016

D. Puterea de negociere a cumpărătorilor (clienţilor)

Poate deveni critică în situaţiile în care:p Clienţii sunt puţini la număr dar puternici (piaţă de tipoligopson)p Există numeroşi ofertanţi ai produsului standardizat (omogen)

p Clienţii ameninţă că î şi vor produce ei înşişi ceea ce cumpărau înainte de la organizaţieExemplu: Dacia-Renault obişnuia să cumpere un anumitsubansamblu de la furnizorul X . Din diferite motive (nerespectareatermenelor de livrare, defecte de calitate), Dacia-Renault ameninţăfurnizorul că-şi va produce singură acel subansamblu

5/5/2016


76/275

5/5/2016

76

E. Puterea de negociere a furnizorilor

Devine critică pentru organizaţie în situaţiile în care:

p Furnizorii sunt puţini dar puternici (piaţă de tip oligopol)p Clienţii sunt relativ egali ca putere de negocierep Produsul oferit este un factor de produc ţ ie important pentruindustria cumpărătoarep Produsul oferit este puternic diferen ţ iat prin calităţile pecare le întruneştep Furnizorii ameninţă cu integrarea pe verticală, cumpărând

sau construind canale proprii de distribuţieExemplu: ROMPETROL a încheiat contract cu o anumite benzinării, pentrua vinde, exclusiv, produse ei. Deoarece acestea încalcă această clauză,

ROMPETROL î şi construieşte propriile staţii de benzină, devenind propriulei client

5/5/2016

Importanţa diferitelor componente ale forţelor concurenţiale este în funcţiede tipul pieţei pe care acţionează organizaţia:

• pia ţă de monopol: un singur producător al unui produs; forţeleconcurenţiale determinante sunt produsele substituibile

• pia ţă de tip oligopol: puţini producători ai unui produs diferen ţ iat; estemai importantă forţa concurenţilor existenţi şi a furnizorilor

• pia ţ a de tip monopolistic: foarte mulţi producători ai unui produsdiferen ţ iat , de forţă economică relativ egală; principalele forţe concurenţialesunt concurenţii existenţi şi potenţialii nou intraţi

• piaţa cu concuren ţă perfect ă (teoretică): foarte mulţi producători ai unuiprodus omogen, "suveranitatea" aparţine clienţilor

Tipuri de piaţă

5/5/2016


77/275

5/5/2016

77

Atitudini fa ţă de ac ţ iunea for ţ elor concuren ţ iale:

• Nici un răspuns (sau răspuns încet) - atitudine posibilă pentru un lider dominant al pieţei (care-şi poate permite să ignore ameninţările) sau unconcurent aflat pe o pozi ţ ie deosebit de slabă.

• Răspuns rapid - cea mai eficientă şi mai profitabilă, deoarece cu cât se îndepărtează mai rapid ameninţarea, cu atât mai repede se poate regeneraprofitul (câteva organizaţii, cum ar fi Procter&Gamble, au o politică derăspuns imediat şi substanţial)

• Răspuns orientat - unii concurenţi răspund doar unor anumite tipuri deprovocări (de obicei celor legate de preţ), refuzând să accepte saunerecunoscând alte forme de provocare, în principal la apariţia unui nouprodus pe piaţă.

5/5/2016

Strategii concurenţiale generice ( Michael Porter, 1980)

Leadership-ul global prin cost (domina ţ ia prin costul cel mai

redus) – costul cel mai mic, preţ de vânzare mic, volum mare alvânzărilor, profit ridicat

Diferen ţ ierea prin calitate înaltă – organizaţia urmăreşteunicitatea produselor ei: service prompt, competent, designinovativ, imagine de marcă pozitivă

Concentrarea (strategia ţ intirii) - firma urmăreşte un avantajde cost, diferenţiere sau o combinaţie de acestea, pentru un anumitgrup de clien ţ i, pe un anumit canal de distribu ţ ie, pe o anumită

pia ţă geografică

5/5/2016


78/275

5/5/2016

78

Strategii concuren ţ iale

AVANTAJUL CONCURENŢIAL

DOMENI

UL

Toată industria

Un anumitsegment

STRATEGIADIFERENŢIERII

STRATEGIADOMINAŢIEI

PRIN COST

STRATEGIA CONCENTRĂRII

Unicitatea percepută Costul cel maia produsului mic

Sursa: Prelucrat după M.E. Porter, Competitive strategy, New York, The free Press, 1980, p.39

5/5/2016

Forţele politiceForţele politice

Anumite grupuri de interes: acţionarii, organizaţii de apărare a mediului, deprotecţie a consumatorilor, sindicatele de ramură, agenţii guvernamentale,organizaţii ale patronatului, comunităţi locale etc.În confruntarea cu ele, organizaţia poate adopta anumite strategii politice:

Negocierea – potrivită în cazul dezacordului cu anumite forţe politiceCooptarea – atragerea formală a unor reprezentanţi ai forţelor politice în

procesul decizional propriu, pentru crearea unei imagini favorabile,obţinerea unui tratament corect etc.

Lobby-ul – influenţarea agenţiilor guvernamentale prin persuasiune şiofertă de informaţii

Coaliţia – unirea eforturilor pentru sporirea influenţei asupra mediului(de exemplu, opoziţia la o anumită lege)

Reprezentarea – promovarea intereselor diferitelor grupuri de cătrereprezentanţii acestora

Specializarea organizaţională – încercări formale/informale de aimprima angajaţilor anumite atitudini şi relaţii de muncă

5/5/2016


79/275

5/5/2016

79

Forţele culturaleForţele culturale

Există anumite valori/comportamente/tradiţii, specifice domeniuluide activitate al fiecărei organizaţii. Ele influenţează modalitatea încare managerii:

Se raportează la ceilal ţ i membri ai organiza ţ iei Percep situa ţ iile şi problemele Rezolvă problemele Disting între comportamentul etic şi non-etic Coordonează şi controlează subordona ţ ii Structurează sarcinile organiza ţ iei

5/5/2016

DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL

5.1. Decizia5.2. Condiţii ale elaborării deciziei5.3. Tipologia deciziilor5.4. Procesul decizional5.5. Instrumente şi tehnici decizionale

5/5/2016


80/275

5/5/2016

80

Responsabilitatea fundamentală a oricărui manager esteelaborarea deciziei

Decizia este un act de voin ţă prin care managerul finalizează o

analiză , alegând un curs al ac ţ iunii, prin eliminarea tuturor

celorlalte posibile.

Serveşte la:

• rezolvarea unor dezechilibre funcţionale în sistemulorganizaţiei• provocarea intenţionată a unor dezechilibre, ca răspuns la sauanticipare a unor mutaţii din mediu

5.1. Decizia

5/5/2016

Elementele subiective (umane) ale deciziei sunt:

• decidentul (managerul) şi

• persoana (grupul) care participă la implementarea deciziei

Decizia este finalitatea procesului decizional. Ea trebuie să aibă fundamentare ştiinţifică şi să reflecte comportamentulraţional al decidentului

5/5/2016


81/275

5/5/2016

81

Elementele deciziei

a) Decidentul – o singură persoană / un grup

b) Problema decizională: gamă largă

Problemă simplă , bine structurat ă: de rutină,modelabilă matematic, orizont temporal scurt, apare lanivelul managementului inferior

Problemă simplă slab structurat ă

Problemă complexă , structurat ă

Problemă complexă , nestructurat ă: greu de identificat /definit, ambiguă, inedită, cu număr mare de variabile, cuorizont temporal lung, specifice managementului de vârf

5/5/2016

c) Mulţimea variantelor/alternativelor decizionale: totalitatea posibilit ăţ ilor de soluţionare a problemelor decizionale; la început, fiecare element al mulţimii are aceeaşi importanţă pentrudecident

d) Mulţimea criteriilor decizionale: caracteristicile pe baza

cărora se evaluează şi se compară alternativele decizionaleExemplu: costurile, profitul, calitatea, productivitatea, nivelultehnic al produsului sau tehnologiei

e) Mulţimea consecinţelor fiecărei combinaţii alternativă-criterii decizionale: rezultatele generate de alternativele luate încalcul

5/5/2016


82/275

5/5/2016

82

f) Mulţimea stărilor naturii: situa ţ iile obiective (independentede decident şi aflate în afara controlului acestuia) care fac cafiecărei alternative să-i corespundă o anumită consecinţă

Exemplu: volumul cererii unui produs, rata infla ţ iei, ratadobânzii, poten ţ ialul de for ţă de muncă din zonă , sprijinul

financiar al statului etc.

g) Obiectivul deciziei: solu ţ ia căutat ă, soluţia cea mai bună încontextul dat

5/5/2016

Condiţii de certitudine:

- managerul este bine informat despre problemă, solu ţ iile eialternative şi rezultatele acestor soluţii

- decizia este relativ uşoară

- procesul decizional nu este mare consumator de timp- specifice managerilor de primă linie

Exemplu: Datorit ă cre şterii cererii unui produs pe care îl fabricăechipa unui maistru, el trebuie să decid ă cum să crească volumul

produc ţ iei: prin ore suplimentare prestate de muncitorii existen ţ isau prin angajarea de noi muncitori.

5.2. Condiţii ale elaborării deciziei

5/5/2016


83/275

5/5/2016

83

Condiţii de risc:

- managerul poate defini natura problemei, probabilitatea acţiuniifactorilor relevanţi, solu ţ iile alternative şi probabilitatea cu care fiecaresoluţie poate duce la rezultatul dorit

- natura informaţiilor, calitatea lor şi încrederea în aceste informaţiiinfluenţează tipul de probabilitate utilizat

a) probabilitate obiectivă: pe baza faptelor şi cifrelor existente, adatelor referitoare la experienţe trecute similare, se determină (seestimează) probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi pentru perioadaurmătoare (de exemplu, se poate estima numărul celor care-şi vorlichida conturile curente în anul curent)

b) probabilitate subiectivă: în decizie, managerul este constrâns să sebazeze mai mult pe judecata şi experienţa proprie sau opinia experţilordin domeniu (această probabilitate se foloseşte în evaluarea risculuiinvesti ţ iilor externe

5/5/2016

Condiţii de incertitudine:

– managerul are puţine (sau nu are deloc) informaţii referitoarela producerea acţiunii unor factori relevanţi şi nu dispune nicide perspicacitatea/intuiţia necesară pentru stabilirea unorprobabilităţi subiective sau chiar pentru identificarea factorilorrelevanţi.- specifice managerilor de vârf şi celor ai unor serviciifuncţionale (Planificare, Cercetare- dezvoltare, Marketing)

5/5/2016


84/275

5/5/2016

84

Condi ţ iile elaboră rii deciziei şi tipul de probabilitate

Condi ţ ii decertitudine

Condi ţ ii deincertitudine

Probabilit ăţ i subiectiveProbabilit ăţ i obiective

Informaţii disponibile Informaţii disponibile

5/5/2016

Documents

Bazele Managementului 2016 - Suport de Curs