BAZELE MANAGEMENTULUI 2015 - Suport de Curs [Compatibility Mode]

7/25/2019 BAZELE MANAGEMENTULUI 2015 - Suport de Curs [Compatibility Mode]

1/320

12/17/2015

1

BAZELEBAZELEMANAGEMENTULUIMANAGEMENTULUI

CURS: 28 ore/semestru

Dr. Ec. Stefan CRSTEAe-mail: [email protected]

12/17/2015

CUPRINSORGANIZAIA CONTEMPORAN

MANAGEMENTUL I MANAGERII ORGANIZAIEI

MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAIEI

SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

DECIZIA I PROCESUL DECIZIONALFUNCIA PLANIFICRII

FUNCIA ORGANIZRII

FUNCIA COORDONRII

FUNCIA CONTROLULUI

12/17/2015


2/320

12/17/2015

2

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu, O. Fundamentele managementuluiorganizaiei, Editura Universitar, 2008

Catan, D., Constantinescu Dobra A.,Management n Power point, Editura UTPRES,2004

Catan, D., Management. Probleme decizionale,UTPRES, 2002

1.1. Ce sunt organizaiile? De ce este nevoie de ele?

1.2. Tipuri de organizaii

1.3. Organizaia ca sistem deschis

1.4. Performana organizaiei1.5. Evoluia organizaiei

1.6. Organizaiile i societatea. Provocrile globalizrii

CAPITOLUL NTI

ORGANIZAIA CONTEMPORAN

12/17/2015


3/320

12/17/2015

3

1.1. Ce sunt organizaiile? De ce este nevoie de ele?

Organizaiile sunt pretutindeni. Ori de cte ori ne conectm laInternet, urmrim un film, cumprm o carte dintr-un magazinreal sau virtual, extragem bani dintr-un bancomat, solicitmun paaport, cltorim cu un mijloc de transport, pltim taxesau impozite, ne angajm n muncetc., avem de-a face cu oorganizaie. n fiecare zi a vieii noastre suntem implicai ntr-un fel sau altul, n activitatea unor organizaii.

12/17/2015

Societatea contemporan = un pienjeni de organizaii de totfelulOrganizaia = termen generic (umbrel) folosit pentru oriceentitate/grup constituit pentru producerea, mijlocirea producerii saulivrarea unor bunurii servicii,indiferent de:domeniul de activitate (industrie, agricultur, transport, turism,servicii)obiectul de activitate (producie, furnizare de servicii, promovareaunor idei etc.)mrime (foarte mare, mare, mijlocie, mic, foarte mic)formde proprietate (privat, public, cooperatist, mixt)form juridic (societate pe aciuni, societate cu rspunderelimitat etc)denumire (firm, banc, ferm, universitate, spital, companie,societate etc.)

12/17/2015


4/320

12/17/2015

4

Organizaia este definit/abordatn multiple feluri:Entitate raional care urmrete anumite scopuri

Coaliie de elemente i grupuri care urmresc satisfacereapropriilor interese

Sistem politic: caut s obin controlul asupra procesuluidecizional

Instrument de dominaie: i plaseaz membri n cutii, n careli se spune ce s fac i cu cine s intre n relaii

Ospiciu: i foreaz membri la un anumit comportament,prin constituirea departamentelor, serviciilor etc.

Contract social ntre prile implicate, cu menionareadrepturilori responsabilitilor fiecreia12/17/2015

Organizaia este oentitate social creat ntr-un anumitscoppentru o perioad nedeterminat, avnd autonomie relativ

(fa de restul societii) i comportament raional, contientcoordonati subordonat realizrii unuiobiectiv prestabilit (sauunuiset de obiective).

O definiie sintetic:

12/17/2015


5/320

12/17/2015

5

Trsturi ale organizaiei:

este o entitate social, fiind compus din grupuri de oameni careacioneaz i interacioneaz dup un model prestabilit

este o entitate raional, care urmrete s-i ating scopul, prinfolosirea eficient a resurselor limitate de care dispune

are autonomie relativ fa de alte organizaii i fa de restulsocietii (prin modalitatea concret n care reglementeaz raporturilede munc, prin valorilei normele culturale specifice etc.) estecontient coordonat are un potenial existenial nelimitat, ea putnd exista dincolo de

existena oricruia dintre membri ei (proprietari, angajai, manageri),atta vreme ct exist scopul comun are unul sau mai multeobiective cunoscute, mprtite i respectatede ctre membri ei funcioneaz ca unsistem deschis spre mediul ei extern

12/17/2015

De ce avem nevoie de organizaii? satisfacerea nevoilor individualei sociale n continu cretereidiversificare crearea de noi nevoi individuale i/sau sociale (ex. nevoia detelefonie mobil, internet, etc.)

Raiunea constituirii: eficientizarea utilizrii resurselor tot mailimitate impune:specializarea din ce n ce mai ngust a fiecrui individ, peprodus/pri de produs, sarcini sau operaiuniintegrarea, princoordonarea activitii ndreptate spre realizareascopului comun

12/17/2015


6/320

12/17/2015

6

Roluri economice i sociale: furnizeaz bunurilei serviciile necesare populaieii societii

utilizeaz raional resursele limitate

ofer loc de munc populaiei, corespunztor pregtirii iabilitilor acesteia

pltesc impozite i taxe, care se redistribuie n favoareanvmntului, sntii, culturii etc.

reinvestesc profitul, contribuind la creterea ntregii economii

naionale

sponsorizeaz/sprijin comunitile locale i activitile social-culturale

12/17/2015

1. n funcie demotivaia primar a existenei lor:

lucrative- motivate de ctigarea unuiprofit

nelucrative (non-profit): motivate de furnizarea unor serviciisociale, educaionale sau guvernamentale).

Absena motivaiei profitului nu nseamn c ele nu urmresceficienai eficacitatea n realizarea scopului propus

1.2. Tipuri de organizaii

Organizaia lucrativ urmrete s:

asigure profit proprietarilor ei ofere clienilor ei produse, servicii, informaii sporeascnivelul satisfaciei tuturor grupurilor de interes cu care arelegtur


7/320

12/17/2015

7

Organizaia nelucrativ are alt scop dect obinerea de profit. nfuncie de misiunea i obiectivele urmrite existorganizaiinelucrative:

caritabile (un azil de btrni) religioase (o biseric) furnizoare de servicii sociale (Ex. Alturi de Voi Romania, AsociatiaAlternative Sociale, Fundatia Iosif, Fundatia Serviciilor Sociale Bethany,Fundatia World Vision Romania) guvernamentale sau publice (Oficiul pentru Protecia Consumatorilor) asociaii profesionale (ale inginerilor, economitilor) furnizoare de servicii de sntate (un spital, o clinic) culturale sau pentru petrecerea timpului liber (un teatru, un muzeu)

aprtoare a unei cauze (un partid politic,) fundaii (umanitare - Fundaia Star of Hope, consiliere, educaie, suportemoional - Emovere etc. Fundaia Principesa Margareta, Fundaia Mereuaproape etc. educative (o coalpublic, o universitate)

12/17/2015

2. n funcie de obiectul activitii:

productoare/furnizoare de bunuri materiale

productoare/furnizoare de servicii

PRODUCTOAREDE BUNURI MATERIALE

Destinate altor organizaii

Destinate populaiei

Observaie: pot fi capital-intensive (mari consumatoare de capital)

12/17/2015


8/320

12/17/2015

8

Piese de schimb

Materii prime

Diferite materiale

Maini, echipamente

Cldiri

Calculatoare

Productoare de bunurimateriale

destinate altor organizaii

12/17/2015

Bunuri de folosinndelungat:

televizoare, locuine, computere,

mobilier, echipament electrocasnic etc.

Bunuri de folosincurent(de larg

consum): hran, mbrcminte, cri, etc.

Productoare de bunurimateriale destinate

populaiei

12/17/2015


9/320

12/17/2015

9

PRODUCTOAREDE SERVICII

Destinate altor organizaii

Destinate populaiei

Observaie: pot fi mari consumatoare de forde munc

12/17/2015

Know-how

Tehnologii

Software

Reparaii

Contabilitate

Productoare de servicii

destinate altor organizaii

Curenie

Pot, telefonie

Catering

Transport

12/17/2015


10/320

12/17/2015

10

Educaie&instrucie: coli, universiti

Cultur: teatre, cinematografe,biblioteci, muzee

SoftwareProductoare de servicii

destinate populaiei

Comunicare: pot, telefonie, radio,televiziune, internet

Timp liber: parcuri, restaurante

Transport

12/17/2015

1.3. Organizaia ca sistem deschis

Intrri resurseForde munc

BaniMaterialeTehnologiiInformaie

Energie

Ieiri

ProduseServicii

Informaii

Mediul ofer Organizaia creaz Mediul consum

Procesul detransformare

Feed-back clieni

12/17/2015


11/320

12/17/2015

11

Resursele procesate de organizaie devinfactori de producie:

Capitalul: materii prime, materiale, combustibil, energie,maini, instalaii, cldiri

Fora de munc

Informaia/cunotinele

Spiritul ntreprinztor/asumarea riscului

Natura

12/17/2015

Echilibrul (dinamic) al sistemului deschis se realizeaz prindecizii:

De prereglare (ex-ante) aciune asupra variabilelor de intrare nsistem

De reglare prin alert n timpul procesului de transformare

De postreglare (pot-factum) - dac s-au constatatdisfuncionaliti ale sistemului

12/17/2015


12/320

12/17/2015

12

1.4. Performana organizaiei

Performana organizaiei = rezultatele obinute prin efortul membriloracesteia

Dimensiunile performanei: Eficiena: arat raionalitatea utilizrii resurselor (prin comparareaefectelor cu eforturile depuse)Ex. Mc Donalds utilizeaz un nou sistem de prjire a preparatelor,care consumcu 30% mai puin ulei i reduce timpul de preparare acartofilor pai.

Eficacitatea: arat raionalitatea scopului propus (este adecvat?Dac da, se realizeaz conform ateptrilor?)

Ex. Decizia de acum 15 ani a Mc Donalds, de a oferi i mic dejun, acondus la o pondere de peste 30% a acestui serviciu n ncasriletotale ale firmei

12/17/2015

Eficace i ineficient

Scop atins cu risipderesurse

Rezultatul:un produs doritde clieni, dar prea scump

pentru a fi cumprat

Eficace i eficient

Scop atins cu resurse bineutilizate

Rezultatul: un produs lacalitatea i preul dorit de

clieni

Ineficace i ineficient

Scop neatins, resurserisipite

Rezultatul: un produs deslabcalitate, nedorit de

clieni

Ineficace i eficient

Scop neatins (nepotrivit),resurse bine utilizate

Rezultatul: un produs denaltcalitate, nedorit de

clieni

EFICIEN

NALTREDUS

EFI

CACITATE

NALT

REDUS

Performana organizaiei

12/17/2015


13/320

12/17/2015

13

1.5. Evoluia organizaiilor (pe exemplul S.U.A.)

>1990Progrese n tehnologia informaiei; apariia internetului; concentrareasupra comunicrii sistematice i dezvoltrii pe termen lung cuclienii, angajaii, comunitile locale etc.

Relaiilor

>1950Orientarea spre client, segmentarea pieei n funcie de dorinelegrupurilor de clieni, aprarea identitii i unicitii produselor prinnume de marcetc.

Marketingului


14/320

12/17/2015

14

Structuri tip piramid fluxul de informaie curge univoc, de la vrful

piramidei spre baz; se pot pierde pn la 80% din informaia iniialStructuri mai puin rigide: Reeaua informaia se transmite, n mod egal de jos n susi de sus n

jos Matricea - grupeaz oamenii i resursele simultan pe funcii i produs(subordonaredual)Umeraul sarcinile se desfoar n special la baz, iar umeraulreprezint managementul de vrf, aflat n comunicare permanent cu ceide la baz Constelaia organizaia se afl n mijlocul constelaiei, bazndu-sepe organizaii externe, independente sau semiautonome

Orchestra un om angreneaz priceperea i cunotinele despecialitate ale fiecrui instrumentistn efortul de ansambluOBS! crete rolul echipelor de intervenie trans-funcionale (oameni dindiverse pri ale organizaiei rezolvo problemcomplex)

12/17/2015

Structura organizaiei reflect:

Gradul de complexitate a activitii - diviziunea muncii,mulimea nivelurilor ierarhice, dispersia geografic a subunitiloretc.

Gradul de formalizare sau birocratizare mulimea regulilor,normelor de comportament, procedurilor, politicilor etc.

Gradul de centralizare a deciziei cine are autoritatedecizional: o persoan, o unitate, un grup sau un nivel ierarhic?

12/17/2015


15/320

12/17/2015

15

1.6. Organizaiile i societatea. Provocrile globalizrii

A. Efecte pozitive ale prezenei organizaiilor

furnizeaz societii bunurile i serviciile necesare (locuine,alimente, mbrcminte, transport, mijloace de comunicaie, educaie,ocrotirea sntii, cultur) ca "incubatoare" ale noilor idei tehnice, tehnologice, economice imanageriale, contribuie la creterea eficienei utilizrii resurselorlimitate la nivelmicroimacroeconomic prin adncirea diviziunii muncii, inveniii inovaii, creaz noi nevoi,diversific domeniile de utilizare a produselor i serviciilor existente taxele i impozitele pltite se folosesc (prin redistribuire) la

construirea i modernizarea infrastructurii (osele, drumuri, ci ferateetc.), aprarea mediului, finanarea educaiei, cercetrii tiinifice,ocrotirii sntii, armatei, justiiei, culturii etc., precumi la sprijinireaunor grupuri defavorizate

12/17/2015

profitul reinvestit n economie, contribuie la mbuntirea calitiivieii oamenilor (prin oferta din ce n ce mai marei mai diversificatde bunuri, servicii, idei, crearea permanent de noi locuri de munc,uurarea muncii)

ofer cel mai adecvat mediu pentru mbogirea relaiilor sociale,idezvoltarea relaiilor de grup

sunt spaiul n care populaia ocupati petrece cea mai mare partea vieii active, primind o rsplat material i moral proporional,

n general, cu calificrile i calitile deinute i cu rezultatul produs

12/17/2015


16/320

12/17/2015

16

B. Efecte negative ale prezenei organizaiilor

Dezechilibre ntre urban i rural (datorate industrializrii i urbanizrii) Alienarea indivizilor (generatde munca repetitiv, concuren, control strict alcomportamentului etc.)

Inegalitate socialntre membrii societii (stratificnd societatea, n funcie deputerea economica indivizilor)

Apariia i extinderea bolilor sociale (n special, datoritcrerii mariloraglomeraii urbane): stres, consum de droguri, alcoolism, infracionalitate mrit,abandon, divorialitate crescuti agresivitate mare n relaiile interumane etc.

Poluarea mediului i accentuarea raritii resurselor naturale (datoritcreterii idiversificrii ofertei de bunuri i servicii)

Favorizarea apariiei i dezvoltrii proceselor macroeconomice negative de tipulinflaiei, omajului sau crizelor economice (n special, prin diversificarea ispecializarea ngust, concurena acerbi goana dupprofit, ca sursa

creterii economice i diferenierii sociale) Relaiile de interdependendintre organizaii, face ca falimentul uneia s

antreneze efecte negative n lanasupra organizaiilor din aval i amonte (omaj,restrngere de activitate, reducerea sau dispariia profitului etc.)

Organizaia i provocrile globalizrii

Organizaia devine: adaptiv, inovativ, cu viziune, deschis, bazat pe valori, cu structur flexibil, cu angajaimai puini, care muncesc n echipe

Explozia inovaiilor tehnologice(patente, Internet, uzurmoralrapid, noi productori detehnologie nalt)

concurenacerbcomplexitate mareincertitudine mareciclu de viamai scurtfuziuni, achiziii

falimentepiee fragmentateopiuni multiple pentru clieni

Globalizarea pieelor i concurenei aduce exigenesporite privind calitatea i productivitatea, noioportuniti i ameninri

Creteponderea serviciilor

Scade interveniastatuluineconomie

Schimbri demografice:globalizarea forei de munc,mbtrnirea populaiei, angajareafemeii n muncetc.

12/17/2015


17/320

12/17/2015

17

CAPITOLUL DOIMANAGEMENTUL I MANAGERIIORGANIZAIEI

2.1. Conceptul de management2.2. Funciile managementului2.3. Managerii organizaiei:

cine sunt managerii? tipuri de manageri roluri manageriale aptitudini manageriale

2.4. Provocri cu care se confruntmanagementul contemporan

12/17/2015

2.1. Conceptul de management

Management= conceptpolisemanticExplicaie: multiplele sensuri ale verbului to manage:

-latin: manus (mana)

-italian: manneggiare (a manevra, a conduce)i mannegio(prelucrare cu mna)

-francez: manege (loc special unde se dreseazi antreneazcaii,

unde se nvaclria;arende circ unde evolueazanimalele dresateetc. - vezi DEX)

-englez: to manage (a avea succes, a-i atinge scopul, a rspunde de, aaciona asupra/a dispune de/a administra, a ajunge la un capt/la bunsfrit/a te descurca, a urmri/supraveghea i ghida, a realiza ceva prin

neltorie sau metode neortodoxe (vezihttp://www.dictionary30.com/meaning/Manage)

sau: a administra, a conduce, a gestiona, a se descurca)12/17/2015


18/320

12/17/2015

18

Cteva definiii uzuale:

ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare;

ansamblul conductorilorunei organizaii

procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice ifinanciare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei

procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare ifizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei

combinaie ntre politic i administraie, pe de o parte i oameniicare decid i supravegheazrealizarea obiectivelor proprietarilor firmei,stabilitatea i creterea organizaiei, pe de altparte

12/17/2015

dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop

actul sau arta de a conduce; utilizarea judicioas a mijloacelorpentru atingerea scopului

tiina organizriii conducerii firmei

activitile de organizarei conducere n scopul adoptrii deciziiloroptimen proiectarea i reglarea proceselor microeconomice

procesul de planificare, organizare, coordonarei control al moduluide utilizare a resurselor, pentru realizarea performanei propuse

12/17/2015


19/320

12/17/2015

19

(P. Druker) Managementul este o cunotin folositoare caingineria sau medicinai, ca atare, trebuia mai nti sse dezvolte

ca practic

Managementul contemporan este o practic n care se combinartaitiina

Este art, deoarece se bazeaz pe valorificarea experieneiacumulate n timpi pe calitile personale ale managerilorEste tiin, deoarece se fundamenteaz pe aplicarea principiilor,metodelori stilurilor manageriale elaborate de disciplinatiinifica managementului

12/17/2015

Managementul este un proces complex i dinamic, decoordonare, prin decizii, a efortului de grup, n vederea

realizrii efectivei eficiente a obiectivelor prestabilite,inndseama de evoluia mediului interni extern al organizaiei

O definiiesintetic:

12/17/2015


20/320

12/17/2015

20

2.2. Funciile managementului

OrganizareStabilirea sarcinilor irelaiilor de autoritatecare permit realizarea

obiectivelor

PlanificareDecizii asupra obiectivelor i acelor mai bune ci (strategii) de

realizare a lor

CoordonareMotivarea i implicareaprofunda oamenilor nrealizarea obiectivelor

ControlStabilirea de sisteme clarede msurare i urmrire a

gradului de realizare aobiectivelor

COMUNICARE!

12/17/2015

PlanificareaPlanificarea

Planificarea este procesul folosit de manageri pentruidentificarea i selectarea celor mai adecvate scopuri i ci deaciune (strategii) pentru organizaie

3 pai necesari unei bune planificri :

a) Ce scopuri ar trebui fixatei urmrite?b) Cum pot fi realizate scopurile?c) Cum trebuie alocate resursele?

Funcia de planificare condiioneaz gradul eficienei ieficacitii organizaiei, n special, prin alegereastrategiei de urmat (cii de aciune)

12/17/2015


21/320

12/17/2015

21

OrganizareaOrganizarea

n funcia de organizare, managerii creeaz cea mai adecvatstructur a relaiilor de munc, astfel nct acetia s poat lucra

mpreun pentru realizarea scopurilor/obiectivelor organizaiei Managerii grupeaz angajaii n departamente, secii,

compartimente, n funcie de natura sarcinilor de ndeplinit Managerii stabilesc liniile de autoritate i responsabilitile

membrilor organizaiei Rezultatul funciei de organizare este o anumit structur

organizaional. Aceast structur permite coordonarea imotivarea angajailor n funcie de efortul i importana munciidepuse

12/17/2015

CoordonareaCoordonarea

n cadrul funciei de coordonare, managerii determindirecia aciunii, comunic i lmuresc angajailor viziunealor i-i ajut s neleag rolul pe care-l joac n realizareascopurilor/obiectivelor propuse

Leadership-ul implic folosirea de ctre manageri a puterii,

influenei, viziunii, capacitii de convingerei abilitilor decomunicare

Coordonarea necesit folosirea de ctre manageri ainstrumentelor motivaiei n munc, pentru a obineadeziunea, dedicarea i implicarea membrilor organizaiei

Rezultatul funciei de coordonare este un grad nalt demotivaie n munc i implicare/druire a membrilororganizaiei

12/17/2015


22/320

12/17/2015

22

ControlulControlul

Prin control, managerii evalueaz gradul realizriiscopurilor/obiectivelor i adopt aciuni corective pentru

mbuntirea performanei Managerii monitorizeaz indivizii, departamentele i ntreaga

organizaie, pentru a ti dac se realizeaz performanapropus. Totodat, iau msurile necesare pentru cretereaperformanei la nivelul celeiintite

Rezultatul funciei de control este msurarea clar aperformaneii reglarea eficieneii eficacitii

12/17/2015

ComunicareaComunicarea

Comunicarea eficace (produce efectulanticipat/ateptat de emitor) este aceea n caremesajul (verbal, scris sau/i comportamental) estecomplet, concis, clar, concret, curtenitor, corect i

aratconsideraie pentru receptor (The 7 Cs ofeffective communication,http://www.managementstudyguide. com/seven-cs-of-effective-communication.htm)

12/17/2015


23/320

12/17/2015

23

2.3. Managerii organizaiei

Managerul este persoana care desfoar activitile cerute deprocesul managerial, fiind parte integranta acestui proces

Tipuri de manageri

1. Dup nivelul organizaional pe care se situeaz: manageri deprimlinie manageri demijloc manageri de vrf

2. Dupnatura activitii coordonate: managerifuncionali manageri generali

12/17/2015

Manageri de vrf

Manageri de mijloc

Manageri de primlinie

Lucrtorii operaionali (non-managerii)

Managerii organizaiei

1. Dup nivelul organizaional

12/17/2015


24/320

12/17/2015

24

Manageri de prim linie: maistru,ef de birou,ef de atelier,efde echip,ef de catedr, supraveghetor- rspund de producia curent a bunurilori serviciilor

Manageri de mijloc: decan de facultate, manager de divizie,director de uzin,ef de filial- rspund de departamente, divizii; dispun de cunotine, abilitipentru a elaborai implementa planuri, corespunztoare strategiilori politicilor globale

Manageri de vrf : directorii generali- stabilesc obiectivele, strategiile i politicile ntregii organizaii,reprezint organizaia n raporturile cu partenerii, administraialocal, central, fiind rspunztori de procesele decizionale deansamblu, ale organizaiei12/17/2015

Tipuri de manageri

Nivelulorganizaional

Poziia Titlul

Manageri de vrf Executivi

Pre edinteVice preedinte, producieVice preedinte, vnzriVice preedinte Resurse umaneContabil ef

Manageri de mijloc Manageri/DirectoriDirector producieDirector vnzriDirector Resurse umane

Manageri de primlinie

Supraveghetoref birouef laboratoref atelierManager regional vnzri

12/17/2015


25/320

12/17/2015

25

http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/93898/Jobul-de-CFO-se-transforma-Cele-patru-roluri-ale-directorului-financiar.html: Jobul de CFO se transforma: Cele patruroluri ale directorului financiar, 19 Octombrie 2010

Directorul financiar (CFO) indeplineste astazi patru roluri complexe:- administrator(responsabil de conservarea activelor, inregistrarile contabile, raportare si

respectarea cerintelor legale de natura contabila si fiscala)- operator(asigura functionarea eficienta si sustinuta a departamentului financiar,

participa la identificarea, pastrarea si dezvoltarea angajatilor din departamentulfinanciar)

- strateg (se implica in mod direct in definirea strategiei, pentru a imbunatatii performantacompaniei si valoarea adaugata adusa actionarilor; ofera o perspectiva financiara asuprainitiativelor de dezvoltare)

- catalizator, agent al schimbarii (urmareste alinierea si executarea strategiilor prinresponsabilizarea celorlalti membri ai echipei de management)", spune RazvanHorobeanu, Manager CFO Services in cadrul Deloitte Romania.

Rolul cel mai des intalnit pentru CFO in majoritatea companiilor din Romania este acela deadministrator, asa cum este definit mai sus, iar activitatea principala la niveluldepartamentului financiar cuprinde procesarea inregistrarilor contabile.

Lipsa unei viziuni de ansamblu si a unei strategii poate atrage rezultate mai putinsatisfacatoare, ceea ce explica de ce numeroase companii isi schimba frecvent directorulfinanciar, continua Razvan Horobeanu.

Aceasta instabilitate reprezinta un risc pentru companie in ansamblu, potrivit Deloitte. "Dinexperienta noastra, atat la nivel global, cat si local, am observat ca asistenta externapoate aduce o perspectiva integrata si noua asupra departamentului financiar si ajutaCFO-ul sa identifice oportunitati si sa evite obstacole pe care, poate, nu le cunoasteinca, mai spune Razvan Horobeanu.

12/17/2015

1. Programeazntlniri i elaboreazgraficele de lucru

2. Clarificscopuri i sarcini, colectnd idei pentrumbuntirea acestora

3. Evalueazperformana membrilor grupului i le dsfaturi

4. Recomandcreterea salariilor i repartizarea noilor sarcini

5.Recruteaz, instruiete i dezvoltmembri grupului

6. ncurajeazperformana nalti munca n echip

7. Informeazmembri grupului asupra scopurilor i ateptrilororganizaiei

8. Informeaznivelurile manageriale superioare asupranevoilor i realizrilor grupului

9. Coordoneazefortul grupului cu cel al altora din organizaie

Principalele responsabiliti ale managerilor de primlinie

12/17/2015


26/320

12/17/2015

26

Principalele responsabiliti ale managerilor de mijloc (manageri ai managerilor)

1. Stabilesc scopurile departamenteler/diviziilor pentru realizarea viziuniiorganizaiei

2. Se ntlnesc cu executivii de vrf pentru a le comunica succesele/eecuriledepartamentului i pentru a sugera alternative strategice pentru atingereascopurilor organizaiei

3. Consil iazi sprijinmanagerii de primlinie

4. Motiveazmanagerii de primlinie

5. Participla recrutarea i selectarea candidailor la poziiile manageriale deprimlinie

6. Numesc managerii de primlinie

7. Introduc grupurilor, pe noii manageri de primlinie

8. Fac propuneri i participla demiterea managerilor ineficieni de primlinie

12/17/2015

5. Informeazasupra i controleazderularea activitilor/operaiunilor

Principalele responsabiliti ale managerului de vrf

1. Creeazi menine valorile i normele organizaiei

2. Fixeazobiectivele strategice i direciile de aciune

3. Procur, dezvolti alocraional resursele materiale,financiare, informaionale i umane

4. Negociazcu acionarii sau proprietarii organizaiei

12/17/2015


27/320

12/17/2015

27

Managerul de vrf este supus controlului de ctre Consiliul

Director, Consiliului de Administraie (ales prin vot de ctreacionarii firmei, pentru a le apra interesele) sau alt organismcolectiv.Aceastcombinaie de structuri (poziii) i responsabiliticonstituie esena sistemului actual de management, cunoscutsub denumirea de guvernancorporativ sau guvernana

ntregii organizaii (corporativ = corp = ntreg), avnd casarcinsupravegherea respectrii drepturilor tuturor grupurilorcu interes n buna funcionare a organizaiei: proprietari,angajai, manageri, comunitate local, comunitate naional,

mediu nconjurtor etc.

12/17/2015

De exemplu, Carta UTCN prevede cstructurile de conducere (management,n.a) n Universitatea Tehnicdin Cluj-Napoca sunt:a)Senatul universitar i Consiliul de Administraie, la nivelul universitii;b)Consiliul Facultii;c)Consiliul Departamentului,

iar funciile de conducere sunt:a)rectorul, prorectorii, directorul general administrativ, la nivelul universitii;b)decanul, prodecanii, la nivelul facultii;c)directorul de departament, la nivelul departamentului (Art. 74 i 75, CartaUTCN, http://old.utcluj.ro/download/2012_CARTA_UTCN.pdf).Consiliul de Adiministraie(http://old.utcluj.ro/download/Regulament_CA_28_final.pdf) este structuraexecutivformatdin rector, prorectori, decani, directorul general administrativi un student. Managementul operativ la vrf este asigurat de Biroul Consiliuluide Administraie, din care fac parte: rectorul, prorectorii, directorul generaladministrativ i reprezentantul studenilor.

12/17/2015


28/320

12/17/2015

28

Consiliul de Adiministraie este structura executivformatdin

rector, prorectori, decani, directorul general administrativ i unstudent(http://old.utcluj.ro/download/Regulament_CA_28_final.pdf)

Managementul operativ la vrfeste asigurat de BiroulConsiliului de Administraie, din care fac parte: rectorul,prorectorii, directorul general administrativ i reprezentantulstudenilor.

12/17/2015

Senatul adoptreglementri, emite Hotrri ale Senatului universitar i voteazaprobarea de documente sau demersuri. Exercitfuncia de control asuprarectorului i Consiliului de Administraie, aprob, respinge sau solicitamendareapropunerilor conducerii executive; elaboreaz/sau, dupcaz, aprobreglementrilecare i revin n crearea cadrului de organizare i funcionare a universitii.Cei 85 de senatori (61 cadre didactice i 24 studeni) sunt alei prin votul universal,direct i secret al tuturor cadrelor didactice i cercettorilor titulari, respectiv altuturor studenilor, din toate cele 3 cicluri.

Biroul Operativ al Senatului este format din preedinte, vicepreedini, cancelar

i un student.Membrii Senatului sunt repartizai pe comisii de lucru, coordonate de cte unvicepreedinte sau cancelar. n conformitate cu regulamentul actual, funcioneazurmtoarele comisii: a) comisia pentru strategie, dezvoltare i asigurarea calitii;b) comisia pentru management, reglementare i comunicare; c) comisia pentrurelaii cu mediul socio-economic i cu cel academic naional i internaional, titlurii distincii; d) comisia pentru cercetare tiinific, e) comisia pentru nvmntuniversitar i probleme studeneti; f) comisia pentru gestiunea resursei umane; g)comisia pentru gestiunea resurselor financiare; h) comisia pentru activitateaadministrativi patrimonial/de patrimoniu.(http://old.utcluj.ro/download/2012_regulament_senat.pdf)12/17/2015


29/320

12/17/2015

29

Manageri funcionali (specialiti) responsabili ai uneisingure zone specializate de operaiuni (contabilitate, personal,financiar, producie, marketing).Principala sarcin: coordonarea activitii persoanelorspecializate din zona respectiv de operaiuni

Manageri generali: persoane aflate pe poziii curesponsabiliti multifuncionale. Munc dificil, stresant isolicitant caracterizat prin:

a) importana majorpentru organizaie deciziilei aciunilelor au consecine importante asupra strii organizaiei

b) complexitatea cunotinelor necesare -imprevizibilitatea ilipsa ordinii n abordareai soluionarea problemelor

2. Dup natura activitii coordonate:

12/17/2015

Cteva exemple de manageri funcionali i principalele lorresponsabiliti/atribuii:

Managerii produciei au responsabiliti legate de crearea celor mai eficientesisteme de planificare, producere efectiva bunurilor i serviciilor, utilizareacapacitii de producie, urmrire i control al productivitii, calitii,stocurilor etc.

Managerii activitilor financiar contabile exercitfunciile managementuluicare privesc comportamentul fade resursele limitate organizaiei:

nregistrrile contabile privind intrrile, consumul i ieirile de resurse,gestionarea mprumuturilor bancare, calcul eficienei utilizrii resurselor irealizrii investiiilor etc.

12/17/2015


30/320

12/17/2015

30

Managerii de marketing coordoneazactivitile prin care se ntlnete ofertacu cererea, adic, activitile prin intermediul crora:- organizaia afl despre nevoile i dorinele pieei i pe baza lor dezvoltprodusele/serviciile existente i produce altele noi;- clienii poteniali i reali ai organizaiei afldespre, analizeaz, comparidecid cumrarea i utilizarea produselor i serviciilor organizaieiExemple de activiti coordonate: cercetarea i dezvoltarea noilor produse,cercetarea pieei, elaborarea strategiilor i tacticilor aferente mixului demarketing: produs, pre, distribuie, promovare.

Managerii zonei de resurse umane au atribuii i responsabiliti legate de

recrutarea, selectarea, angajarea i dezvoltarea resurselor umane, motivareaacestora, proiectarea i folosirea celor mai eficiente sisteme de evaluare aperformanei i de recompense etc.

12/17/2015

Natura activitii desfurate i pune amprenta penumrul i denumirea ariilor funcionale.

Astfel, dacariile funcionale ale resurselor umane ifinanciar-contabile sunt prezente n toate categoriile deorganizaii, iar cea de marketing, n majoritatea acestora,aria de producie nu este, n general, regsitn alte

organizaii dect cele productoare de bunuri.

De obicei, n organizaiile de talie mare, existi alte ariifuncionale dect cele menionate mai sus. De exemplu,zona de IT, aprovizionare, export, relaii publice saucercetare-dezvoltare.

12/17/2015


31/320

12/17/2015

31

Schimbri n structurai natura muncii managerilor:

Apariia managerului generalde mijloc (managerul de divizie,filial)

Diminuarea numrului managerilor de prim linie

Tehnologia informaional a transformat natura munciimanagerilor de toate tipurile (informaional intensiv)

Transformarea fiecrui individ dintr-o organizaie ntr-unulcreator de valoare pentru clieni

12/17/2015

Piramida managerialinversat

Lucrtorii operaionali afecteazdirect satisfacia clienilor

Managerii de mijloc i de primlinie sprijin

lucrtorii n realizarea sarcinilor i rezolvareaproblemelor

Managerii de vrf asigurrealizarea misiunii i obiectivelor

organizaiei

CLIENII beneficiarii finali ai eforturilor organizaiei

12/17/2015


32/320

12/17/2015

32

Roluri managerialeRoluri managerialeRoluri managerialeRoluri manageriale

Un rol este un set de sarcini specifice, ndeplinite de opersoan, corespunztor poziiei deinute

Rolurile se ndeplinesc n relaiile cu interiorul i exteriorulorganizaiei

Treicategorii de roluri manageriale:- interpersonale- informaionale

- decizionale

12/17/2015

ROLURI MANAGERIALE(H. Mintzberg,The Nature of

Managerial Work)

INTERPERSONALE

INFORMAIONALE

DECIZIONALE

12/17/2015

Despre rolurile i aptitudinile managerilor (H. Mintyberg): http://www.youtube.com/watch?v=XFShUgphzHU


33/320

12/17/2015

33

Roluri interpersonaleRoluri interpersonale

Sunt rolurile asumate de manageri n coordonarea iinteraciunea cu angajaiii n direcionarea activitii Figurcentral: este simbolul organizaieii a ceea ce

aceasta dorete s realizeze

Lider: instruiete, consiliaz, ncurajeaz, sprijin i dexemplu personal membrilor organizaiei n realizareaperformanei nalte

Legtur

: pune n legtur oamenii din interiorul

organizaiei cu cei din exterior, pentru a-i ajuta nrealizarea scopurilor

12/17/2015

Roluri informaionaleRoluri informaionale

Sunt rolurile legate de obinerea i transmiterea informaieinecesare managementului organizaiei Monitor: receptor, evaluator i selector al informaiilor din

interiorul i exteriorul organizaiei. Cu ajutorul acestorinformaii, managerul poate s organizezei controleze efectiv

resursele Diseminator: transmitor al acestora nspre ali membrii ai

organizaiei, pentru a le influena atitudinea fade muncicomportamentul. Managerul informeazangajaii desprescopurile i obiectivele organizaiei, despre schimbrile dinmediul intern i extern care o vor afecta

Purttor de cuvnt: managerul poate lansa o campanie depromovare a unui nou produs, informeazcomunitatea despreinteniile ei sau transmite poziia oficiala organizaiei, nspecial celor din mediul extern al acesteia.

12/17/2015


34/320

12/17/2015

34

Roluri decizionaleRoluri decizionale

Sunt rolurile care implic managerul n elaborarea deciziilorreferitoare la adaptarea continu a organizaiei la mutaiileintervenite n mediul acesteia; sunt corelate cu metodelefolosite pentru elaborarea strategiilor i utilizarea resurselororganizaiei ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate

n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee,iniierea unei anchete n rndul consumatorilor produsuluiorganizaiei, n vederea sporirii prii sale de pia,extinderea n plan internaional etc;

Manipulant al perturbaiilor provenite din interiorul sau

exteriorul organizaiei, care pot provoca schimbrinedorite: greve, anularea contractului ncheiat cu unfurnizor, ntrziere n desfacerea produselor etc. n aceastipostaz, managerul adopt msuri preventive saucorective, n funcie de situaie

12/17/2015

Distribuitor de resurse: managerul hotrte cine vabeneficia de resursele rare ale organizaiei, ci bani sevor cheltui pentru reclami echipament, cum sesatisface cererea suplimentar, cum vor fi remuneraimanagerii de mijloc i de primlinie, cine va fi premiat i

cu ct, ct afecteazdin timpul propriu discuiilor cudiferiii solicitani de ntrevedere etc. Negociatorn discuiile cu diferite persoane sau grupuri,

n vederea realizrii unei nelegeri (sindicate, guvern sauagenii guvernamentale, furnizori, clieni, distribuitori,acionari)

12/17/2015


35/320

12/17/2015

35

Aptitudinile -nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite alemanagerului, care condiioneazeficiena procesului managerial

Aptitudini de conceptualizare competena de a analiza idiagnostica situaii, probleme decizionale, de a distinge ntre cauzi efect, de a percepe organizaia ca ntreg

Aptitudini tehnice cunotine i abiliti specifice, concretecare permit operarea cu procedee, tehnici, echipamente specificedomeniului pe care l coordoneaz

Aptitudini de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaiiumane

Aptitudinile unui manager eficient

12/17/2015

Aptitudini manageriale

De conceptualizare Umane Tehnice

Vrf

Mijloc

Prima linie

12/17/2015


36/320

12/17/2015

36

ABILITI DEFINIIE

TehniceAbilitatea de a folosi metode, procedee, procese, instrumente, tehnici i cunotine de profilnecesare realizrii unei sarcini

AnaliticeAbilitatea de a identifica variabilele fundamentale, de a nelege legtura dintre ele i de adecide care necesitatenie special

Dicizionale Abilitatea de a alege soluiile optime dintre alternativele posibile

UmaneAbilitatea de a coopera n munc, de a comunica eficient i effectiv, de a-i motiva i instrui pealii, de a rezolva conflicte i de a juca rolul de membru al unei echipe

De comunicareAbilitatea de a primi i trimite informaii, gnduri, sentimente care au aceleai semnificaii inelesuri pentru emitor i receptori

InterpersonaleAbilitatea de a dezvolta i menine relaii de ncredere i deschise cu superiorii, subordonaiii colegii, n scopul uurrii schimbului liber de informaii i al oferirii unui mediu de muncproductiv

Conceptuale Abilitatea de a privi organizaia ca ntreg i de a rezolva problemele n mod sistemic

De diagnoz Abilitatea de a determina cauza probabila unei probleme, n urma examinrii simptomelorobservate de ctre manager

Flexibilitate Abilitatea de a aborda situaii ambigue i complexe i cu pretenii n continuschimbare

AdministrativeAbilitatea de a urma politicile i procedurile, de a respecta ordinea procesrii documentelor ide a ncadra cheltuielile n limitele stabilite prin bugete

Sursa: Tim O. Peterson, David D. Van Fleet, (2004) "The ongoing legacy of R.L. Katz: An updatedtypology of management skills", Management Decision, Vol. 42 Iss: 10, pp.1297 1308

O sinteza abilitilor manageriale

12/17/2015

2.4. Provocri cu care se confruntmanagementul contemporan2.4. Provocri cu care se confruntmanagementul contemporan

Creterea numrului organizaiilor globale

Crearea avantajului concurenial prin eficiennalt, calitatesuperioar, inovarei atitudine pro activ

Creterea importanei dimensiunii etice a comportamentuluimanagerial

Diversificarea forei de munc

Extinderea folosirii noilor tehnologii (n special de tip e)

mbogirea muncii: lrgirea responsabilitilor angajailor Delegarea unor roluri manageriale (n special a celor de

ntreprinztor) spre managerii de prim linie Creterea rolului echipelor autoconduse: membrii echipelor capt

i responsabilitatea supravegherii propriilor activiti i a calitiimuncii prestate

12/17/2015


37/320

12/17/2015

37

Impactul sistemelori tehnologiilor informaionale:

Aplatizarea organizaiilor Fluxuri orizontale de informaii

Bariere n calea implementrii sistemelor informaionalemoderne:

Dificulti tehnologice multe echipamente se folosesc lastandarde tehnologice diferite, ceea ce face comunicaia dintre elemai dificil

Rezistena din partea indivizilor (tehnofobia) Opoziia politicdin partea managerilor care-i vd autoritateaameninat de fluxurile orizontale de informaie i de aplatizareaorganizaiei

12/17/2015

MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAIEI

1. Mediul intern al organizaiei1.1. Cultura organizaional

1.2. Responsabilitatea sociala organizaiei

2. Mediul extern al organizaiei2.1. Mediul general (macromediul)2.2. Mediul specific (micromediul)

12/17/2015

https://www.youtube.com/watch?v=rWlHtvZHbZ8

http://www.youtube.com/watch?v=9No-FiEInLA


38/320

12/17/2015

38

1. Mediul intern al organizaiei

Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei carecaracterizeazrelaiile dintre angajaii dintre eii manageriiorganizaiei i care pot fi controlate de ctre manageri:

- misiunea organizaiei (identitatea i scopul existenei ei)- resursele umane (angajaii, managerii)- infrastructura (cldiri, artefacte)- cultura organizaional(atmosfera n care se desfoar

munca)- resursele organizaiei (altele dect cele umane)- politicile i normele organizaiei, structurile i reelele ei formale

i informale- filozofia i stilurile de management & leadership- responsabilitatea sociala organizaiei- etc.

12/17/2015

12/17/2015

The internal environment

The conditions, entities, events, and factors within an organization thatinfluence its activities and choices, particularly the behavior of theemployees. Factors that are frequently considered part of the internalenvironment include the organization's mission statement, leadershipstyles, and its organizational culturehttp://www.businessdictionary.com/definition/internal-environment.html

the set of important assumptions about the organization and its goals andpractices that members of the company share. It is a system of sharedvalues about what is important and beliefs about how the world works. Inthis way, a companys culture provides a framework that organizes anddirects peoples behavior on the job (Bateman, T. S., Snell, S. A.,Management: Leading & Collaborating in a Competitive World10th Ed., McGraw-Hill)


39/320

12/17/2015

39

Cultura organizaional:

- se materializatn seturi de valori, concepii, credine mprtsite de membriiorganizaiei, reele sociale, mituri, ritualurii n climatul organizaional(atmosfera) n care se desfoarmunca n acea organizaie

- definete maniera (acceptatde la sine/luatde bun) n care o organizaie sevede pe sine i mediul ei (Schein, 1985)

- conferpersonalitate organizaiei, distingnd-o de toate celelalte organizaii

12/17/2015

Exemple pentru o universitate tehnic:

- stimularea, motivarea profesorilor de a produce invenii, inovaii, patente, poate fi

o valoare ce-i caracterizeazcultura organizaional- obiceiul de a oferi titluri onorifice, medalii etc. profesorilor cu realizri deosebite(vezi exemple n Manualul de identitate al UTCN:http://www.utcluj.ro/universitatea/despre/informatii-publice/)

- crearea reelelor sociale prin care angajaii afldespre i transmit mai departemiturile, valorile i credinele mprtite n universitate

Moralul i atitudinea n munc a angajailor fac ca relaiile iinteraciunile zilnice screeze un climat (atmosfer) pozitiv saunegativ n acea organizaie

- de exemplu, dacconcurena i individualismul dominrelaiiledintre membrii organizaiei, climatul este unul stresant, pe cnd, ncazul n care cooperarea, empatia, asertivitatea sunt dominante,climatul este unul relaxat, plcut

Unele elemente ale culturii sunt vizibile (de exemplu, simbolurile,practicile sau artefactele), altele sunt invizibile, greu de identificat(prezumiile, credinele, valorile mprtite) (vezi figurileurmtoare)

12/17/2015


40/320

12/17/2015

40

12/17/2015

n urma cercetrii finanate de IRIC (Institute for Research

on Intercultural Cooperation, Olanda) n perioada 1985-1987, Geert Hofstede:

dacculturile naionale se deosebesc ntre ele, la nivelulvalorilormprtite de indivizii acelei naiuni, culturileorganizaionale, se deosebesc n special, la nivelulpracticilor, nvate de angajai la locul de munci posibilde abandonat odatcu plecarea din organizaie.La angajare, indivizii aduc cu ei valorile nvate deja.In organizaie nvapracticile: simboluri, eroi, ritualuri.

nelegerea, acceptarea, promovarea i aplicarea valorilorfondatorilor i liderilor organizaiei, transformaceste valorin practici.

Componentele culturii organizaionale la Geert Hofstede (ceapa culturii organizaionale)

Ritualuri

Eroi

Simboluri

VALORI PRACTICI

12/17/2015


41/320

12/17/2015

41

Simbolurile: arhitectura cldirilor, limbajul (inclusiv jargonul sau gesturile

specifice), fotografii, steaguri, logouri, marca, mbrcmintea etc. purttoare aleunor semnificaii cunoscute de cei ce mprtesc cultura respectiv

Eroii: persoane n via sau nu, reale sau imaginare, purttoare ale unor trsturiapreciate de membrii organizaieii care servesc drept model de comportamentpentru acetia

Ritualurile: activiti colective, considerate ca eseniale din punct de vederesocial (salutul, manifestarea respectului pentru ceilali, celebrarea rezultatelordeosebite sau diferitelor srbtori etc).

Valorile: credinele, normele, sentimentele mprtite despre ce este bun sau ru,curat sau murdar, frumos sau urt, natural sau fals, normal sau anormal, logic sauparadoxal, raional sau iraional etc., determinnd preferina pentru anumitecomportamente i atitudini. Dac ele sunt partea invizibil a culturiiorganizaionale, simbolurile, eroii i ritualurile sunt vizibile, sub formapracticilor organizaionale

12/17/2015

PREZUMII DE BAZ

VALORI EXPUSE

ARTEFACTE I COMPORTAMENTE

Componentele culturii organizaionale la Edgar Schein

12/17/2015


42/320

12/17/2015

42

Artefactele i comportamentele sunt prile vzute, auzite i

simite ale culturii organizaionale:

- arhitectura,- produsele,- tehnologia,- ritualurile- ceremoniile observate,- miturile transmisei nsuite,- lista afiat a valorilori normelor de comportament,- stilul de comunicarei raportare la ceilali

- etc.

12/17/2015

Pe baza tiparului de comportament observat zi de zi, angajaii potdescrie valorile culturii organizaiein care lucreaz(Balazs 1990;Pruzan, 2001). De exemplu, pot spune caici tradiia are importan,principiile au importanmai mare ca regulile sau aici se puneaccent pe excelen. Acestea sunt valorile expuse, observate

Angajaii pot, deasemenea, preciza valorile pe care le mprtescngrupuln care lucreaz(Weiner, 1988, Maierhofer,

Rafferty & Kabanoff, 2003; Schein, 1985), sub forma unor afirmaii degenul ne place sne depim intele propuse, ne place soferim un

serviciu bun, ne place smuncim n grupSe mai pot descoperi i valorile care ar trebui sfie prezente (nopinia angajailor) (Enz, 1988, House et all, 2004, 2007)). De exemplu,ar putea spune: ar trebui sfim mai responsabili fade clieni sauar trebui sfim mai orientai spre performan. Acestea sunt valorileateptate, aspiraionale

12/17/2015


43/320

12/17/2015

43

Msurarea culturii i tipurile de culturi organizaionale

DIMENSIUNE DESCRIERE

1. Relaia organizaiei cu mediul ei Pentru ce luptorganizaia: dominaie, supunere, armonie ?

2. Natura activitii umaneCe comportament uman este corect: dominant/proactiv, pacifist,pasiv /fatalist?

3. Natura realitii i adevruluiCum se definete ce e adevrat i ce e fals? cum se determinadevrul (n ultiminstan) n lumea fizici cea social? Printeste pragmatice, nelepciune, consens social?

4. Natura timpuluiCare este orientarea asupra t recutului, prezentului i viitorului i ceunitate de timp este mai relevantpentru afacerile cotidiene?

5. Natura umanCum sunt oamenii: buni, neutri, ri? Este natura umanimuabilsau perfectibil?

6. Natura relaiilor umane

Cum este corect srelaioneze oamenii, sdistribuie puterea i

afeciunea? Pe ce se bazeazviaa: pe concurensau cooperare?Ce ar fi mai bine sstea la baza organizrii societii:individualismul sau grupismul? Care este cel mai bun sistem deautoritate: autocratic/ paternalist sau colegial/participativ?

7. Omogenitate sau diversitate?Cum e mai bine sfie grupurile: foarte omogene sau foarte diverse?Indivizii grupului trebuie ncurajai sinoveze sau sse conformeze?

Exemplu: Dimensiunile culturii la Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership,1985)

12/17/2015

12/17/2015

Hofstede a urmrit msurarea percepiilorangajailor (otreime manageri, o treime calificai i o treime necalificai)asupra practicilordin organizaia n care lucreaz, cuajutorul a 61 de ntrebri i a unei scale Likert de cinci treptede rspuns (un exemplu: Acolo unde lucrez, cantitateadomincalitatea: 1 2 3 4 5 calitatea domincalitatea).

Prin analiza factoriala rspunsurilor s-au identificaturmtoarele dimensiuni i tipuri ale culturii organizaionale(capractici):


44/320

12/17/2015

44

Dimensiunile culturii organizaionale la Hofstede (valorile

referitoare la munc: Geert Hofstede, 1980, 2001):

Distana dintre putere i individ - msura n care oameniipercep i accept distribuia inegal a puterii ntre indivizii iinstituiile unei naiuni (Ex.: n Canada, SUA distanmic/medie ntre cei ce dein putereai restul societii)

Atitudinea indivizilor fa de incertitudine modul n careoamenii ncearc s evite sau s reduc situaiile ambigue sauriscante (la nivel societal: atitudinea fade via i moarte, fa

de viitor etc)

12/17/2015

Divizarea culturilor dup criteriul genului. Dac n societateprevaleaz agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fade alii, societatea este dominat demasculinitate. Opusul acesteiaeste societatea caracterizat prinfeminitate

Concepia fade propriul destin Dacn societate predomingrija fa de sinei de propria familie, societatea este dominat deindividualism. Dac accentul cade pe bunstarea comun i peloialitatea unora fa de alii, societatea respectiv este caracterizatprin spiritul decolectivism

12/17/2015


45/320

12/17/2015

45

Atitudinea fa de schimbare: culturile non-vestice privescschimbarea (cel mai adesea) ca parte a evoluiei fiinelor iuniversului; ca atare, au o atitudine pasiv sau reactiv (de respingere)fa de schimbrile sociale. Pentruculturile vestice, schimbarea poatefi programat, modelat i controlat; de aceea, au atitudini active fade schimbare (asimilare i promovare a acesteia)

Atitudinea fa de timp: culturile vestice percep timpul ca pe oresurs extrem de rar ("timpul nseamn bani" sau "timpul estedumanul nostru"), culturile non-vestice (n special cele estice")privesc timpul ca pe o resurs nelimitat

Limbajul: limbajul n afaceri presupune i competena nrecunoaterea nuanelor gesturilor non- verbale, frazelor idiomaticesau proverbelor

12/17/2015

What about Romania? (http://geert-hofstede.com/romania.html)

Power distance: 90, which means that people accept a hierarchicalorder in which everybody has a place and which needs no further

justification. Hierarchy in an organization is seen as reflectinginherent inequalities, centralization is popular, subordinates expect tobe told what to do and the ideal boss is a benevolent autocrat

Individualism: 30, meaning it is considered a collectivistic society.This is manifest in a close long-term commitment to the member'group', be that a family, extended family, or extended relationships.Loyalty in a collectivist culture is paramount, and over-rides mostother societal rules and regulations. The society fosters strongrelationships where everyone takes responsibility for fellow membersof their group. Offence leads to shame and loss of face,employer/employee relationships are perceived in moral terms (like afamily link), hiring and promotion decisions take account of theemployees in-group, management is the management of groups.12/17/2015


46/320

12/17/2015

46

Masculinity / Femininity: score 42, being considered a relatively

feminine society. In feminine countries the focus is on working inorder to live, managers strive for consensus, people value equality,solidarity and quality in their working lives. Conflicts are resolvedby compromise and negotiation. Incentives such as free time andflexibility are favored. Focus is on well-being, status is not shown.

Uncertainty avoidance: score 90, meaning it has a very highpreference for avoiding uncertainty. Countries exhibiting highuncertainty avoidance maintain rigid codes of belief and behaviorand are intolerant of unorthodox behavior and ideas. In thesecultures there is an emotional need for rules (even if the rules neverseem to work) time is money, people have an inner urge to be busyand work hard, precision and punctuality are the norm, innovationmay be resisted, security is an important element in individualmotivation.Long term orientation: No score available for Romania12/17/2015

Comparaie Romnia-Bulgaria, din perspectiva scorurilor Hofstede

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Power distance Indiv idualism Masculinity/femin Uncertainty av oid.

90

30

42

90

70

30

40

85

RO BG

12/17/2015


47/320


48/320

12/17/2015

48

12/17/2015

3. Orientarea spre identificarea limitatversus profesionalcu

organizaia.

n unele cazuri, indivizii se comportn familie i societate, la fel can organizaie, identificndu-se cu aceasta (se bazeazpe sprijinulorganizaiei i n familie sau societate). De obicei, acetia aupregtire profesionalmai simplsau sunt necalificai.

n alte cazuri (n special cnd este vorba despre calificri nalte),indivizii se identificcu tagma profesional, separviaa din afaraorganizaiei de cea de angajat, sunt preocupai de viitor i de

creterea i valorificarea competenelor profesionale

12/17/2015

4. Orientarea spre un climat organizaional deschis versus nchis(sistem deschis versus nchis).

n organizaiile cu un climat de sistem deschis, adaptarea la norme ipractici este uoari rapid, noii intrai se bucurde primireclduroasi ajutor, atmosfera de lucru este familial, iniiativa esteapreciat.

n cele nchise, adaptarea noilor angajai este foarte anevoioas,pstrarea cu sfinenie a know-how-ului fiecruia este practic

nrdcinat, relaiile sunt reci i bazate pe suspiciune.


49/320

12/17/2015

49

12/17/2015

5. Orientarea spre control slab versus control solid.

n unele organizaii percepia angajailor este cnimnui nu-ipasde costuri, cnu existreguli i norme stricte privindcomportamentele ateptate.

n altele, dimpotriv, angajaii percep ctotul cade sub incidenacontrolului resurselor consumate i a respectrii normelor iregulilor de comportament.

12/17/2015

6. Orientarea spre client (pragmatic) versus proceduri(normativ).

Unele organizaii sunt percepute ca fiind preocupate desatisfacerea cerinelor pieei/clienilor, chiar printr-o mai micatenie acordatrespectrii procedurilor organizaiei saunormelor eticii afacerilor (ceea ce conteazfiind rezultatele, numodul n care s-a ajuns la ele).

Altele, sunt percepute ca acordnd importanprioritarcontrolului asupra respectrii procedurilor i normelorprestabilite, inclusiv n privina eticii n afaceri.


50/320

12/17/2015

50

Dimensiunile culturii organizaionale n cercetareainternaionalGLOBE (Global Leadership and OrganizationalBehavior Effectiveness) (House et al, 2004; Chhokar et. Al, 2007):

1. Evitarea incertitudinii: gradul n care membrii organizaiei sesimt ameninai de incertitudine sau de situaii necunoscute

2. Orientarea spre viitor: gradul n care organizaia se angajeazncomportamente orientate spre viitor, de genul planificrii,investiiei i amnrii recompenselor individuale sau colective

3. Distana fade putere: msura n care, n organizaie, cei maipuin puternici se ateapt(la) i accept cputerea este inegaldistribuit

12/17/2015

4. Colectivismul I (instituional): msura n care practicile dinorganizaie ncurajeazi rspltesc distribuirea collectivaresurselor i aciunea colectiv

5. Orientarea spre om: msura n care indivizii din organizaiencurajeazi rspltesc corectitudinea, altruismul, prietenia,generozitatea, buntatea i promovarea idealurilor altruiste

6. Orientarea spre performan: gradul n care managerii devrf ncurajeazi rspltesc membrii grupului pentru

mbuntirea performanei i excelen

12/17/2015


51/320

12/17/2015

51

7. Colectivismul II (de grup): msura n care indivizii iexprimmndria, fidelitatea i coeziunea fade organizaie,cercul de colegi de munc, prieteni etc.

8. Egalitatea de gen: msura n care o organizaie minimizeazdiferenele de gen i promoveazechitatea i egalitatea ntrefemei i brbai

9. Asertivitatea: gradul n care indivizii sunt asertivi (i exprimferm, cu argumente i i aprpoziia, fragresivitateverbalemoionalsau fizic)

12/17/2015

Romnia. Practici organizaionale i societale (GLOBE)

Practici organizationaleN=381

Practici societaleN=355

In group collectivism 4.97 5.43

Performance orientation 4.79 3.51

Uncertainty avoidance 4.76 3.66

Humane orientation 4.65 4.09

Institutional collectivism 4.59 3.75

Future orientation 4.44 3.33

Gender egalitarianism 4.07 3.88

Assertiveness 3.85 4.14

Power distance 3.66 5.63

12/17/2015


52/320

12/17/2015

52

ROMNIA: Practici organizaionale i societaleNot: eantionul industrial: 381 respondeni; eantionul societal: 355Sursa: Catan/Catan, 2010

1

2

3

4

5

6Colectivismul de grup

Orientarea spre performan

Evitarea incertitudinii

Orientarea uman

Colectivism institutionalOrientarea spre viitor

Egalitatea de gen

Asertivitate

Distanfade putere

Practici organizaionale Practici societale

12/17/2015

Valori organizationaleN=381

Valori societaleN=354

In group collectivism 5.85 6.12

Performance orientation 6.1 4.92

Uncertainty avoidance 5.15 5.39

Humane orientation 4.81 5.3

Institutional collectivism 5.22 4.98

Future orientation 5.1 5.56

Gender egalitarianism 4.6 4.63

Assertiveness 4.01 4.14

Power distance 3.73 2.78

Romnia. Valori organizaionale i societale (GLOBE)

12/17/2015


53/320

12/17/2015

53

ROMNIA: Valori organizaionale i societaleNot: eantionul industrial: 381 respondeni; eantionul societal: 354Sursa: Catan/Catan, 2010

1

3

5

7Colectivismul de grup

Orientarea spre performan

Evitarea incertitudinii

Orientarea uman

Colectivism institutionalOrientarea spre viitor

Egalitatea de gen

Asertivitate

Distanfade putere

Valori organizaionale Valori societale

12/17/2015

Dimensiunile culturii organizaionale la Cameron Kim & Quinn Robert(Cameron, K.S. and Quinn, R.,E.,1999, Diagnosing andChanging Organizational Culture. Reading, MA: Addison Wesley):1. caracteristicile dominante ale organizaiei2. leadership-ul organizational3. managementul angajailor4. cleiul (glue) organizaional5. accentul strategic6. criteriile succesului n organizaieAceste dimensiuni se msoar cu ajutorul instrumentului (chestionarului)Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Chestionarul secompleteaz n dou rnduri, unul permind caracterizarea culturii prezente, aldoilea, cultura dorit/preferat.

12/17/2015

Vizionai: http://www.ocai-online.com/downloads/videos/Organizational-Culture-Assessment-Instrument

Putem completa OCAI: http://www.ocai-online.com/ocai/one/introduction


54/320

12/17/2015

54

Pe baza analizei factoriale a 39 de indicatori ai eficacitii

organizaionale, Cameron&Quinn au ajuns la concluzia cfactoriiconcureni (competing values) pe baza crora se difereniaztipurile de culturi organizaionale sunt:

a) accentul pe interior(ce este important pentru organizaie)iintegrare, versus accent pe exterior(ce este important pentru ceidin exterior: clieni, pia)i diversificare;

b) flexibilitate i libertate de aciune, versus stabilitatei control

Folosind aceti factori, Cameron&Quinn au construitMatricea

valorilor concurente (Competing values framework). Matriceareflectcelepatrutipuride culturi care se regsesc i combinnORICE (!) organizaie, una dintre ele fiind DOMINANT(!).

12/17/2015

Accent pe

interior iintegrare

Flexibilitate i libertate de aciune

Accent pe

exterior idiversificare

CULTURA DE CLAN- coeziune- participare- dezvoltarea resurselor umane- echipe- tipul de lider: facilitator,mentor, constructor de echipe

CULTURA ADHOC- flexibilitate- dinamism- creativitate- asumare risc- cretere resurse- tipul de lider: inovator,antreprenor, vizionar

CULTURA IERARHIC- reguli, norme- autoritate centralizat- stabilitate- predictabilitate- tipul de lider: organizator,monitor, coordonator

CULTURA DE PIA- claritate- eficien- productivitate- rezultate msurabile- concuren- tipul de lider: concurenial,pretenios, orientat sprerezultate

Stabilitate i control

Sursa: Cameron&Quinn, 199912/17/2015


55/320

12/17/2015

55

Aadar:- Cultura tip clan: climat prietenos, de ntrajutorare, managerii sunt percepui camentori, accentul cade pe munca n echip. Sursele eficacitii sunt dezvoltareapersonal, participarea i solidaritatea

- Cultura specificadhocraiei: dinamic, antreprenorial, se ncurajeazasumareariscului, iniiativa i creativitatea individului. Sursele eficacitii suntinovativitatea, viziunea i resursele noi

- Cultura ierarhic: mediu de muncputernic reglementat i structurat (multereguli, norme etc.), totul se face pentru eficiennalt. Sursele eficacitii suntrespectarea timpului/termenului propus, ndeplinirea ordinelor primite icontrolul

- Cultura de tip pia: climat competitiv, filozofie de tip nvingtor-nvins,conteazmeritul individual. Sursele eficacitii sunt concurenta agresiviorientarea spre client (realizarea intelor propuse, partea de pia, indicatoriifinanciari)

NOT: Nu existculturi bune sau rele!!12/17/2015

Sursa: http://www.ocai-online.com/category/competing-values-framework12/17/2015


56/320

12/17/2015

56

Pentru o mai bunnelegere, vizionai:

http://www.ocai-online.com/downloads/videos/4-Culture-Types-in-Competing-Values-Framework

12/17/2015

Respondenii mpart 100 de puncte pe ntrebrile aferente fiecreiadintre dimensiuni, ceea ce face posibil determinarea scoruluifiecrui tip de cultur din matrice

Pe baza acestor scoruri, OCAI permite realizarea profiluluicultural actuali preferat al organizaiei:

1. cultura dominant2. fora culturii dominante (scorul obinut)

3. diferena ntre cultura prezenti cea preferat4. congruena celor ase dimensiuni ale culturii (incongruena atragedupsine dorina schimbrii/modificrii culturii

5. compararea profilului cultural cu cel al sectorului din care faceparte organizaiaculturii

6. determinarea stadiului de dezvoltare al organizaiei.

Prin compararea profilului curent cu cel preferat, se pot identificazonele dedecalaji se pot adopta msuri de schimbare a culturii

12/17/2015


57/320

12/17/2015

57

Actu al Preferat

Clan 45 36

Adhocraie 21 27

De pia 14 11

Ierarhic 20 26

SCORTOTAL

100 100

0

10

20

30

40

50Clan

Adhocraie

De pia

Ierarhic

Actual Preferat

Un exemplu ipotetic despre compararea profilului cultural actual cu cel preferat

12/17/2015

Dimensiunile culturii la Harrisoni Stokes (Harrison, R. & Stokes, H. 1992,Diagnosing Organizational Culture. Amsterdam: Pfeiffer & Company) auidentificat patru dimensiunii patru tipuri de culturi organizaionale:

a) puterea: cultura bazat pe putere se manifest prin inegalitate n privinaaccesului la resursei centralizarea puterii. Cei care dein puterea folosescresursele organizaiei fie pentru a satisface nevoile celorlali, fie pentru a-ifrustra, controlndu-le, astfel comportamentul; managerul i folosete

puterea pentru a mpri recompense i pedepse, putnd fi generos icorect, dari incorect, folosind puterea n propriul interesb) rolul: cultura orientat spre roluri pune n centru fia postului i

specialzarea. Stabilitatea organizaiei se asigur prin structurii sisteme;atribuiile i recompensele sunt clar definite n scris (prin fia postului);indivizii joac roluri specifice, valorile de baz sunt ordinea, raionalitatea,consistena, relaiile de dependen; prin oferirea de stabilitatei dreptate,organizaia obine performana dorit

12/17/2015


58/320

12/17/2015

58

c) realizarea: cultura orientat spre realizare sau cultura alinierii la

viziuneai scopul comun. Folosete misiunea pentru a captai profitade implicarea angajailor; angajaii sunt dedicai organizaiei, motivaide factori interni, lucreaz cu plcere i-i manifest dorina de acontribui la bunstarea societii (exemplu tipic ar fi o organizaie devoluntari sau una non profit)

d)sprijinul: culturabazatpe sprijin se caracterizeaz printr-un climat dencredere reciproc, ajutor reciproc, cldura relaiilor umane, grija fatde colegii un puternic sentiment de apartenen la organizaie

12/17/2015

Despre tipurile de culturidentificate de Harrison, R. & Stokes, H., vizionai: Itis all about culture what is organizational culture?

https://www.youtube.com/watch?v=sO2vNyBroco

RECOMANDARE: Dorin Bodea, Valorile angajailor romni,2013, Editura ResultValorile centrale ale romnilor, mprtite n cea mai maremsur de sinei de ceilali sunt:

ctigul financiar, puterea, recunoaterea celorlali,

faima, avansarea, libertatea, liniteai competiia.

Rezult c, n modelul cultural romnesc actual sunt intenspreuite valorile legate de cine sunt eui mai puin cele legatede ceea ce fac eu12/17/2015


59/320

12/17/2015

59

Valorile ideale, simboliznd destinaia reuitei personale i

profesionale sunt reprezentate de:

confidenialitate, onestitatei excelen.

Valorile structurale, latente ale romnilor, care le explic i leinflueneazn cea mai mare msur pe toate celelalte, sunt:

excelenai perfecionismul, onestitateai integritatea, afiliereai interdependena, putereai faima, a venturai experimentarea.

Rezult c muncai moralitatea sunt printre cele mai puin preuite dectre cei mai muli dintre romni.

12/17/2015

n cadrul culturii organizaiilor mari se dezvoltculturi de grup(subculturi), care reflectvalorile, credinele, principiile icomportamentele acceptate i nsuite de membrii unuidepartament, unei uniti de afaceri etc., dnd identitate aceluigrupAceste culturi de grup trebuie cunoscute i cultivate, astfel nct

snu contravinmisiunii organizaiei respective i snu reduceficiena i eficacitatea organizaiei

12/17/2015


60/320

12/17/2015

60

Crearea unei culturi organizaionale este un proces ndelungat, n care sunt

implicai mai muli factori

VIZIUNEAFONDATORULUI

CRITERIISELECIE

PERSONAL

SOCIALIZARE

MANAGEMENT DEVRF

CULTURAORGANIZAIONAL

12/17/2015

Cultura nu este static, imuabil!!

- Se ajusteazsau schimbcnd credinele, valorile imodalitile de comportament nvate nu mai dau rezultate,cnd ele reprezintobstacole n calea noului sau cnd mediulextern al organizaiei cere reacii i atitudini diferite din parteaorganizaiei

- De exemplu, n caz de fuziune cu o altorganizaie, n caz deabsorbie de ctre o altorganizaie, n caz de crize majore etc.

12/17/2015


61/320

12/17/2015

61

Rolul managementului n formarea i schimbarea culturii

- Fondatorul organizaiei pune bazele culturii acesteia, prin trsturile dominante alepersonalitii lui, valorile n care crede, atitudinea fade ceilali i de munc,sentimentele i strile sufleteti resimite, inteligena lor emoional(abilitatea dea nelege i gestiona emoiile i strile afective proprii i ale celorlali). Cndangajeazpersonal, cautca acesta s-i semene!!!(vezi modelul lui Schneider,Attraction- Selection- Attrition) (oricum, e preferabildiversitatea pentru oculturputernic)

- Toi membrii organizaiei contribuie la pstrarea i dezvoltarea culturii, darmanagerii, prin multiplele roluri ndeplinite n organizaie, joacun rol important

n acest sens. Ei predetermini modeleazcultura, prin valorile i normelepromovate. De exemplu, unii ncurajeazi promoveazasumarea riscului,inovativitatea, alii, respectarea stricta normelor, conservatorismul (depinde denatura activitii, n primul rnd)

- Capacitatea managementului de vrf de a comunica eficient nevoia schimbrii iefectele ei asupra angajailor, de a juca rolul de mentor, antrenor, de a proiecta i

implementa un sistem de recompense motivator, de a identifica i fructificaoportunitile care nsoesc orice criz, de a depi rezistena unora la schimbareetc. condiioneazsuccesul schimbrii culturii organizaionale

- Cultura se formeaz, dezvolti transmite membrilor organizaiei prin valorilefondatorului, procesul socializrii, ceremonii, ritualuri, limbajul specific, mituridespre faptele deosebite sau eroii lor (vezi, de ex. Povetile despre fondatorulMcDonalds, Ray Kroc)

Responsabilitatea socialaorganizaiei

nmulirea scandalurilor despre companii care au afaceri legale,dar pe care le desfoariresponsabil din punct de vedere social:reclame mincinoase, reduceri iluzorii de pre, licitaii trucate,reclamaii nerezolvate, garanii neacoperite, deversri desubstane toxice n sol, aer, ruri, lacuri etc.

12/17/2015


62/320

12/17/2015

62

Cu referire la responsabilitatea organizaiilor pentru constitueniimediului lor global, exist:

mai multe concepte:- responsabilitate social,- responsabilitate societal,- cetenie corporativ,- sustenabilitate corporativ,- antreprenoriat sustainabil,- performansocial,- etica afacerii etc. i

mai multe teorii:

- teoria acionarilor,- teoria grupurilor de interes,- teoria societal,- teoria filantropic

12/17/2015

Etica afacerii i responsabilitatea social

Termenul etic provine din grecescul ethos = caracter, obicei(Shaw and Barry, op.cit, p.3).

Etica este definitn diverse moduri:-studiul moralitii" (Velasquez, 1998, p.7);-"incursiune n natura i fundamentele moralitii, moralitatea fiind

neleasca judecatmoral, standarde i reguli ale desfurriiactivitii" (Ferrell and Fraedrich, 1997, p.5);-codul principiilor i valorilor morale care guverneazcomportamentul unei persoane sau al unui grup, n legturcu ceeace este bine sau ru" (Daft, op.cit, p. 326)Etica afacerii: principiile i standardele morale care ghideazcomportamentele din lumea afacerilor" (Ferrell and Fraedrich,op.cit, p. 6)

12/17/2015


63/320

12/17/2015

63

Exemple de comportamente considerate non etice:- necinstea- ascunderea informaiei

- distorsionarea faptelor- comunicare de marketing confuz- manipularea sentimentelor prin reclam- nelciunea- exploatarea slbiciunilor sau vulnerabilitilor clientului, furnizorului, partenerilor de afaceri- profit excesiv- lcomie- absena comunicrii n procesul schimbrilor din organizaie i efectelor ei- secretomania i lipsa transparenei- coerciia (constrngerea)- daune aduse mediului sau planetei- producerea de deeuri sau consum nenecesare- invadarea sau compromiterea- folosirea iresponsabila puterii, autoritii i reputaiei- nepotismul- favoritismul sau decizia luatpe baza unor motive personale (apartenena la anumite cluburi, de

exemplu)- marginalizarea unor persoane sau grupuri- conflict de interes- nclcarea confidenialitii- nclcarea drepturilor animalelor- impoliteea- lipsa compasiunii

12/17/2015

Responsabilitatea sociala organizaiei (RSO): obligaia unei organizaii de a-imaximiza impactul pozitiv i de a-i minimiza impactul negativ asupra societii(Ferrell and Fraedrich, p. 67).RSO este un construct multidemensional, cu patru faete (Carroll, 1989, pp 30-33;Ferrell and Fraedrich, ibid, p.6):-economic: de a produce bunurile i serviciile de care are nevoie sau le doretesocietatea, la un precare spermitcontinuarea afacerii i satisfacerea obligaiilorfade investitorii ei. Privete comportamentele fade concureni, acionari, clieni,

comunitatea local, mediul natural-legal: de a respecta cu strictee legile i reglementrile legale locale, naionale iinternaionale privind concurena, respectarea drepturilor angajailor, ale clienilor iale mediului natural-etic: comportamente sau aciuni care nu sunt ntotdeauna reglementate legal, darsunt ateptate de ctre societate, comportamente i activiti n spiritul, nu nlitera legii-filantropic (voluntar): comportamente i activiti dorite de societate, sub formacontribuiei la creterea calitii vieii i bunstrii societii

12/17/2015


64/320

12/17/2015

64

Responsabiliti economice Responsabiliti legale Responsabiliti etice Responsabilti filantropice

1. Comportament care smaximizeze ctigul/aciune

1. Conformitate cu ateprilelegii sau ale guvernului

1.Conformitate cu normelemorale i etice ale societii

1. 1.Conformitate cu normelefilantropice i de caritate alesocietii

2. Comportament care sconducla profitabilitateaposibil

2. Conformarea cu diferitelereglementri internaionale,naionale i locale

2. Recunoaterea irespectarea normelor moralenoi sau n curs de formare nsocietate

2. Sprijinirea activitilorartistice i culturale

3. Meninerea unei poziiiconcureniale puternice

3. Cetean corporativ carerespect(se supune)legislaia

3. Prevenirea compromiteriinormelor etice n realizareascopului

3. Participarea managerilor iangajailor la activiti devoluntariat i caritabile ncomunitatea local

4. Meninerea unui nivel naltal eficienei operaionale

4. Succesul este bazat pendeplinirea obligaiilorlegale

4. Definirea cetenieicorporatiste prin conformareacu ateptrilemorale sau etice

4. Sprijinirea instituiilorpublice i private din educaie.

5. O firmprofitabileste unacare este profitabil, n modconsistent

5. Oferirea de bunuri i

servicii care satisfac, celpuin, nivelul minim alcerinelor legii

5.Integritatea i comportamentul

etic se extind dincolo derespectarea legilor ireglementrilor

5. Sprijinul voluntar alproiectelor care ntresccalitatea vieii unei comuniti

Componentele responsabilitii sociale

Sursa: pe baza Caroll, A. B. (1991), The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management ofOrganizational Stakeholders, Business Horizons, July-August, http://www-rohan.sdsu.edu/faculty/dunnweb/rprnts.pyramid.html

12/17/2015

Bowen (1953) printele teoriei moderne asupra responsabilitiisociale - a conceptualizatRSO ca pe o obligaie social obligaia de a folosi acele politici, adopta acele decizii sau de aurma acele cursuri de aciune care sunt de dorit n termeniiobiectivelor i valorilor societii noastre (Bowen H, 1953,Social Responsibilities of the Businessmen, Harper/Row, NewYork).

Drucker (1954) a inclus explicit responsabilitateapublicntre

elementele fundamentale ale obiectivelor unei organizaii. Elconsidercalturi de responsabilitatea managementului fadesocietate de a face profit, este necesar ca acesta sia nconsiderare impactul fiecrei politicii aciuni asupra societii(Drucker, P.F.,1954, The Practice of Management, Harper &Row, New York)

12/17/2015


65/320

12/17/2015

65

Friedman (1970): singura responsabilitate a businessului este dea-i folosi resursele n activiti menite ssporeascprofitul,respectnd regulile jocului (frfurturi, fraude, nelciuni)(Friedman, M., 1970, The Social Responsibility of Business Isto Increase its Profits, New York Times, p. 122-126)

Carroll (1983): RSO implicoprofitabiltate economic,respectarea legilor, sprijinul etici moral al societii(Carroll, A. B. 1983, Corporate social responsibility: Will

industry respond to cut-backs in social program funding? VitalSpeeches of the Day, 49, p. 604-608).

12/17/2015

RSO i organismele internaionale:- EU Green paper on Corporate Social Responsibility: un

concept n care companiile integreazpreocuprile sociale i demediu n activitate i n interaciunile cu stakeholderii lor(grupurile lor de interes) n mod voluntar, contientiznd tot maimult cun comportament responsabil conduce la successulsustenabil al afacerii(Commission of the Europeancommunities, 2001, European basic conditions for the socialresponsibility of companies. Green Paper, Brussels)

- World Business Council for Sustainable Development: RSO estepreocuparea continupentru comportament etic i pentrucontribuia la dezvoltarea economic, concomitent cu

mbuntirea calitii vieii angajailor i familiilor acestora, acomunitii locale i societii n ansamblul ei (Corporate SocialResponsibility: Meeting changing expectations, p.3, available athttp://www.wbcsd.org/work-program/business-role/previous-work/corporate-social-responsibility.aspx ).

12/17/2015


66/320

12/17/2015

66

! RSO este un set cuprinztor de politici, practici i programe

integrate n activitate i n procesul decizional, menite smaximizeze impactul pozitiv pe termen lung al organizaieiasupra tuturor partenerilor ei sociali (din mediul ei intern:acionari, manageri, non-manageri, sindicate i extern: clieni,furnizori, aliai, concureni, comunitate locali naional,mediu natural etc.)

- parteneri sociali subliniazfaptul crelaiile organizaiei cu toiacetia trebuie sfie de naturwin-win, adicsfie reciprocavantajoase. n aceste relaii, partenerii fac bine organizaiei prinaportul lor la activitatea acesteia, iar organizaia, prin produsele,serviciile, profitul i comportamentul ei le rspltete acest bine

n esen: RSO nseamnsfaci bine, ca s-i meargbine (doingwell by doing good

EXEMPLE: accesai paginile web ale: PETROM, VODAFONE12/17/2015

Un comportament responsabil social presupune ca n elaborarea deciziilor,managerii sadopte decizii etice, innd cont de ateptrile tuturorpartenerilor ei sociali

Regulile unei decizii etice (T. M. Jones, 1991, Ethical decision making byindividuals in organization: An issue contingent model, Academy ofManagement Journal, 16, 366-395):

regulautilitarist: se determinimportana relativa diferiilorparteneri socialin distribuirea beneficiilor i consecinelor negative aleunei decizii; o decizie este eticdacproduce cel mai mare bine pentrucei mai muli parteneri sociali (de exemplu, decizia Nokia de a pleca dinCluj, a fcut cel mai mare bine acionarilor i managerilor Nokia,pieelor forei de munc, furnizorilor, comunitilor locale i naionaledin zona relocrii, comparativ cu binele fcut fotilor angajai prinsalarii compensatorii sau comunitii locale, prin infrastructuraconstruit; rul fcut comunitii clujene, prin omajul generat,

ncetarea plii taxelor i impozitelor locale, ncetarea aciunilor desponsorizare a colilor, universitilor etc. este mult mai marecomparativ cu cel fcut proprietarilor i managerilor Nokia, care fac alteeforturi pentru a construi infrastructura, a angaja personal etc. n noualocaie)


67/320

12/17/2015

67

regula respectrii drepturilor morale: chiar dacdecizia

favorizeazi protejeazun partener social/grup (beneficiiledeciziei orientndu-se prioritar spre acesta), ea trebuie srespectei drepturile fundamentale ale celorlali parteneri (un exemplu dedilemetic: este moral ca pentru protejarea dreptului deproprietate al acionarilor, sse decidinstituirea unui sistemdraconic de control corporal la ieirea din tur, nclcnd dreptulla ncredere i intimitate al angajatului?)

reguladreptii: o decizie eticar trebui sdistribuie beneficiilei daunele ntr-un mod imparial, corect, echitabil, frdiscriminare (de exemplu, salariul pentru aceeai funcie nu artrebui sdifere n funcie de gen, etnie sau religie; la fel,oportunitile de promovare ar trebui sfie accesibile tuturorcelor care au acelai nivel al calificrii i abilitilor)

regulapracticii (publicitii): o decizie adoptatn concordancu valorile i standardele acceptate i aprobate de societate, poatefi comunicatcelor din organizaie i celor din afara ei (inclusivprin pres), frezitri.

Respectarea acestor reguli decizionale face ca relaiile dintrepartenerii sociali sfie bazate pe ncredere, respect reciproc ireputaie.

nclcarea acestor reguli conduce pe termen lung la consecine gravepentru organizaie i partenerii ei. Fiecare partener social ar

ncerca sinflueneze balana deciziei n favoarea lui, apelnd lacomportamente i mijloace ne etice, care vor conduce la pierderea

ncrederii i reputaiei fiecruia i tuturor (toi vor avea de pierdut

pe termen lung). Exemplu: pe termen lung, deciziile ne etice aleunui manager de vrf i va determina pe acionari s-i piardncrederea n el, s-i vndaciunile, determinnd reducereacursului acestora, fcnd neatractivorganizaia pe burspentruali investitori de capital, scznd reputaia firmei i amanagerului etc.

12/17/2015


68/320

12/17/2015

68

Toate componentele sistemului deschisal organizaiei, sunt influenate defore ale mediului extern al acesteia. Expli

Documents

BAZELE MANAGEMENTULUI 2015 - Suport de Curs [Compatibility Mode]