Banking 2016: Modelos de negocios soportados por tecnología de alta performance

Banking 2016

Junio 25, 2013

Copyright © 2013 Accenture. Todos los derechos reservados. 1

“Modelos de negocio futuros para bancos

apalancados en tecnología de alta performance”

■ Contexto y tendencias clave

■ Modelos de negocio exitosos para el futuro

■ Accenture High Performance IT Survey

Agenda







Agenda


Los bancos necesitan ganar batallas específicas en la Distribución y

el Marketing

Defender el negocio

de los pagos

Recuperar la

confianza y

compromiso del

cliente

Evitar la

comoditización

■ Desintermediación progresiva: “Industria

bancaria sin bancos”

■ Rápido ascenso de los Ecosistemas (por ej.,

Google Wallet, PayPal)

■ Menor confianza y compromiso del cliente

■ Percepción de que no hay focalización en las

necesidades del cliente

■ Se percibe falta de transparencia y justicia

■ Exigencia de Responsabilidad Social

■ A menudo no se diferencia la experiencia del

cliente

■ No se percibe la diferenciación en productos y

servicios

1

2

3

Batallas críticas de la banca minorista

Métricas

orientadas

al Cliente

para medir

el éxito


Tendencias clave del Cliente

Los cambios en las conducta del Cliente están dando impulso a nuevos

modelos de negocios

Atención a la

responsabilidad

social

Conectividad

móvil y Web

1

Medios sociales para compartir,

conocer y co-crear

2

Foco en precio 3

Exigencia de

personalización

4

Autonomía


Algunos aceleradores tecnológicos impactan en los futuros

modelos de negocios

Los nuevos aceleradores

■ Utilizar atributos digitales para transformar la

interacción con los clientes actuales y

potenciales

■ Generar una nueva experiencia del Cliente

basada en el mundo digital

Objetivo

■ Mejorar el conocimiento del cliente y la

personalización para aumentar las tasas de

conversión

■ Disponibilidad de “Grandes Datos”

■ Facilitar el cambio a servicios escalables,

pay-per-use y administrados

■ Introducir nuevas iniciativas de marketing

Visión Digital First!

- Web

- Social

- Móvil

Evolución de Analytics

Cloud Computing

1

2

3







Agenda


Para triunfar en el futuro, el “Banco de Próxima Generación” tiene que operar

en dos terrenos de juego

Enfoque sugerido

Contexto y tendencias clave Dos terrenos de juego principales

“Hacer bien lo básico”

1

“Innovar, transformar”

brindando una propuesta

clara al cliente

Desafíos de la banca minorista

Banco de

próxima

generación

Aceleradores tecnológicos

Nuevas conductas del cliente

2


En general, los bancos tienen dinero disponible y pueden invertir en mejorar la

experiencia del cliente para hacer bien lo “básico”

Banco que “hace bien lo básico”: Propuesta de valor para el cliente

1. Optimización de la red de sucursales

2. Integración básica de canales múltiples

3. Gestión proactiva y reactiva de las interacciones

4. Segmentación operacional de clientes

5. Efectividad de la fuerza de ventas

6. Comunicación simple y clara

7. Gestión del desempeño

Componentes clave del banco que

“hace bien lo básico”

■ Soy reconocido en la sucursal

■ Puedo empezar comprando un producto en la Web y

terminar la compra a través del Centro de Contacto

■ Pago por lo que realmente recibo del banco (no hay

paquetes con productos que no uso)

■ Mi banco me llama proactivamente cuando los productos

están a punto de vencer

■ El Banco tiene toda mi información alineada en todos los

canales en tiempo real

■ Mis necesidades impulsan la manera en que el banco me

presenta los productos

■ El servicio se adapta a mis necesidades

Experiencia del cliente buscada

”Hacer bien lo

básico”

1


Evolución de “Banking 2016”

Modelos del Banco de Próxima Generación

El Banco “Inteligente de

Canales Múltiples”

Mi Banco se compromete

conmigo de manera efectiva

para satisfacer mis auténticas

necesidades financieras

Mi Banco se compromete

conmigo en el lugar en que

paso mi tiempo

Mi Banco da respuesta a mis

necesidades ampliadas,

brindando un acceso sencillo

El Banco de “Participación

Social”

El Banco del “Ecosistema

digital financiero/no financiero”

El Banco “que hace bien lo

básico”

Tres modelos del “Banco de Próxima Generación”

Hoy

Visión del Cliente


El Banco “Inteligente de Canales Múltiples” se acerca a sus Clientes a través de

diversos canales, considerando las preferencias personales de atención

Banco “Inteligente de Canales Múltiples”: Propuesta de valor para el cliente

1. Integración avanzada entre los múltiples

canales

2. Analytics ubicua basada en una captura efectiva

de los datos del Cliente y en la micro

segmentación

3. Gestión de interacciones en tiempo real

4. Asesoramiento avanzado que aprovecha los

canales digitales y uso de analytics

5. Ofertas de productos basadas en micro-

segmentos y optimizadas según los canales

Componentes clave del Banco “Inteligente de


■ Puedo interactuar con mi Banco en todo lugar, en

cualquier momento

■ Mi Banco puede ofrecerme productos definidos

específicamente según mis necesidades y

conductas

■ Puedo elegir cuánto pagar por los productos y

servicios financieros dependiendo del canal

utilizado

■ Puedo administrar yo mismo mis finanzas con

herramientas específicas o puedo trabajar con mi

asesor

■ Mi Banco puede anticipar mis necesidades y

conoce mi historial en todos los canales

Experiencia del cliente (valor para el cliente)

“Innovar, Transformar:

Banco Inteligente de


2


Ejemplo: Bankinter

Relación avanzada con los clientes

La Analytics ubicua, el Motor de Marketing en tiempo real y la integración

avanzada de canales permiten duplicar con creces las tasas de contacto

Analytics del

cliente

■ Captura de datos del cliente

continuamente actualizada a través

de todos los canales

■ Segmentación dinámica y micro-

segmentación

Motor de

marketing

■ Próxima mejor oferta basada en

inputs en tiempo real y

priorización de las acciones y

características de los micro-

segmentos (reglas de negocios)

■ Focalización en los momentos de

la verdad

Interacción de

canales múltiples

■ Propuesta en tiempo real

■ Trayectorias personalizadas

basadas en la micro-segmentación

(foco en el pre-diseño de la

experiencia del cliente para cada

micro-segmento)

■ Optimización de costos y

evaluación de la capacidad del

canal

Estadísticas de datos personales del

cliente

Input en

tiempo real

Motor de marketing en tiempo

real

Próxima mejor interacción

Conductas

Valor

Necesidades

Segmentación

Micro – segmentación

Necesidades del

cliente

Canales

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7

Procesos

Operaciones

Canales

Beneficios para el banco ■ x 2/3 tasas de contactos

■ x 2/3 interacciones con el cliente


Banco Inteligente de


2


Banco de “Participación Social”: Propuesta de valor para el cliente

El Banco de “Participación Social” interactúa con los clientes donde ellos

pasan su tiempo, aprovechando la información suministrada en los medios

sociales

1. Monitoreo de los feedbacks y preferencias del

cliente a través de los medios sociales

2. El Marketing digital social permite definir el

contenido correcto para el perfil del cliente

apropiado

3. La definición de oferta de producto aprovecha el

CRM social y los datos enriquecidos sobre el

cliente a través de las herramientas de medios

sociales y las iniciativas de co-creación

Componentes clave del Banco de “Participación

Social”

■ Mi Banco se acerca a mí donde paso mi tiempo,

incluyendo los medios sociales, brindándome

contenido relacionado con mis intereses

■ Contacto con más frecuencia a mi Banco y el

Banco me atiende también a través de los

medios sociales

■ Me siento parte de mi Banco, soy un usuario

avanzado porque siempre me pide que colabore

y co-cree

■ Regularmente recibo propuestas interesantes,

incluso cuando estoy navegando en Amazon

Experiencia del cliente (valor para el cliente)

Jugadores pioneros


Banco de “Participación

Social

2


ILUSTRATIVO

Los bancos analizan mejores prácticas minoristas que están colocando a los

Medios Sociales en el centro de las iniciativas de marketing

■ Gatorade acaba de crear un Mission Control

Center, una sala de guerra destinada a

monitorear la marca en tiempo real en

medios sociales

■ La sala permite que un equipo de marketing

rastree una serie de visualizaciones y tableros de

controles

■ Análisis detallado del nivel de opinión

respecto de temas clave y lanzamientos de

campañas

Ejemplo: Gatorade

“Sala de Guerra” de Medios Sociales


Banco de “Participación

Social”

2


Una cartera enriquecida de soluciones y un modelo innovador de soluciones

son parte del modelo de Banco de Ecosistema…

Banco del “Ecosistema Digital”: Propuesta de valor para el cliente

Cartera de soluciones Modelo de soluciones

■ Pagos móviles

■ Sistema de tickets móviles

■ Productos y servicios no bancarios (a

partir de asociaciones con minoristas,

etc.): estilo de vida, negocio minorista

y entretenimiento, viajes y transporte

■ Solución financiera integrada y

personalizada con productos no

bancarios (por ej., seguro de viajes,

préstamos al consumidor)

■ Servicios bancarios tradicionales (por

ej., transferencias de dinero)

■ Ofertas diarias

■ Solución basada en la geografía y

búsqueda cercana

■ Programas de Lealtad entre

industrias con sistema de

recompensas

■ Comparación de productos y precios

■ Medios sociales integrados

■ Marketing Digital*

■ Analytics y ejecución de campañas *

Muchas necesidades, una

marca, una aplicación

Convergencia

(*) Impacto principal en los comerciantes

“Innovar, Transformar”:

Banco del Ecosistema

Digital Financiero/ No

Financiero

2


■ “La Caixa” lanzó LKXA, un programa para fortalecer la

relación con los jóvenes (14-25) que incluye ofertas

dedicadas, un amplio sitio Web e iniciativas de marketing

específicas

■ Dentro del programa LKXA existente, el banco lanzó una

nueva aplicación para el iPhone que permite a los

usuarios consultar las ofertas comerciales pertinentes

dependiendo del lugar en que se encuentren

■ Gracias a la tecnología de geo-localización, el banco

puede enviar ofertas comerciales especialmente

adaptadas vía SMS

■ Las ofertas están específicamente concebidas para el

mercado objetivo

■ La aplicación sin cargo también permite a la gente acceder

a su cuenta bancaria, realizar transferencias, comprar

boletos online y localizar cajeros automáticos /

sucursales

…donde algunos Bancos ya se mueven activamente buscando desarrollar

propuestas de valor para sus clientes

Ejemplo: La Caixa

Foco en los jóvenes con propuestas

especiales y dedicadas

“Innovar, Transformar”:

Banco del Ecosistema

Digital Financiero/ No

Financiero

2







Agenda


La perspectiva sobre “High Performance TI”

La mejor “Ejecución” de la Gestión de TI depende de tener un Modelo Operativo de TI diseñado e implementado, definido a partir de un conjunto discreto pero integrado de Capacidades de IT que estén optimizadas para su performance

La máxima “Agilidad” dependerá de tener una tecnología simple, flexible y escalable, gobernada por una capacidad de Arquitectura Empresarial robusta que permita responder en tiempo y forma a la demanda de Negocio

El alto rendimiento de las organizaciones de TI se define mediante el análisis de las Organizaciones de IT en los siguientes aspectos:

La excelencia en la “Innovación” convertirá a IT en un motor de crecimiento y una fuente de ventaja competitiva para el negocio al que sirve, sustentada por un modelo de operación apropiado


La perspectiva sobre “High Performance TI”

ITCMM es un Modelo de Capacidades de IT que ha sido creado por Accenture partiendo de la base de su experiencia en un conjunto extensivo de clientes y define las capacidades claves requeridas en una Organización de TI proporcionando un marco de trabajo para el entendimiento de su nivel de madurez a través de un conjunto abarcativo de dimensiones

Entender el nivel de Madurez de IT actual de las organizaciones e identificar sus niveles objetivos es un ejercicio valioso al momento de definir recomendaciones y acciones hacia una dirección futura.

ITCMM es el Modelo de Capacidades de base utilizado en la ejecución de nuestro High Performance IT Survey

Accenture analiza la eficiencia de las organizaciones de TI bajo la concepción del un modelo de capacidades que define como base fundamental para la entrega de servicios tecnológicos al negocio


La encuesta Accenture High Performance IT 2012


¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con

visión para los próximos 3 años?

Highlights seleccionados de la encuesta

La función de TI aún no resulta estratégica para dar soporte a la actual innovación de negocios

para muchas organizaciones y los CIOs están trabajando para aumentar su participación

El 60% del presupuesto de IT en la industria financiera es dedicado actividades “no-

discrecionales” mientras el 40% restante son nuevos proyectos orientados a entregar

capacidades estratégicas

Si bien la mayoría de las organizaciones continúa teniendo una focalización interna, los objetivos

de negocios de los ”high performers” se relacionan directa o indirectamente con mejorar la

experiencia para el cliente

En entidades financieras, los objetivos de negocio prioritarios que nutren la estrategia de inversión

en IT del CIO son: “encontrar mejores formas de interactuar con los clientes” y la “reducción

de costos operativos”

Las cargas de trabajo relacionadas con la infraestructura y las aplicaciones en la nube pública y la

arquitectura del tipo “cloud” crecerá muchas veces en los próximos 3 a 8 años


¿Cómo los CIO’s están pensando hoy las inversiones de IT con

visión para los próximos 3 años? (cont.)

Highlights seleccionados de la encuesta

Información: Los CIOs aún tienen que establecer los requerimientos fundamentales para

aprovechar la próxima ola de información y analytics relacionada. La información de los “High

Performers” es aprox.3 veces más accesible, granular y en tiempo real que en otras

organizaciones

Los controles de seguridad relacionados con movilidad y las ciber-amenazas emergen como

nuevos temas prioritarios


La función de TI aún no resulta estratégica para dar soporte a la actual

innovación de negocios para muchas organizaciones y los CIOs están

trabajando para aumentar su participación


60% del presupuesto de IT en FS es dedicado actividades “no-

discrecionales” mientras el 40% restante son nuevos proyectos

orientados a entregar capacidades estratégicas


Si bien la mayoría de las organizaciones continúa teniendo una focalización

interna, los objetivos de negocios de los ”high performers” se relacionan

directa o indirectamente con mejorar la experiencia para el cliente


Las cargas de trabajo relacionadas con la infraestructura y las

aplicaciones en la nube pública y la arquitectura del tipo “cloud” crecerá

muchas veces en los próximos 3 a 8 años


Información: Los CIOs aún tienen que establecer los requerimientos

fundamentales para aprovechar la próxima ola de información y analytics

relacionada


La información de los High Performers es aprox. 3 veces más

accesible, granular y en tiempo real que en otras organizaciones


Los controles de seguridad relacionados con movilidad y las ciber-

amenazas emergen como nuevos temas prioritarios

¿Preguntas?

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Banking 2016: Modelos de negocios soportados por tecnología de alta performance