Bảng điểm cân bằng & Ứng dụng và ứng dụng 3/19/2010 Trần Quang Trung - Phan Thị Thu Hương 1 Bảng điểm cân bằng & Ứng dụng Bảng điểm cân bằng:

BSC và ứng dụng 3/19/2010

Trần Quang Trung - Phan Thị Thu Hương 1

Bảng điểm cân bằng& Ứng dụng

Bảng điểm cân bằng: Ý tưởng hay năm 2002

Balanced Scorecard21 languages

17 languages



3

Tòa nhà kỷ niệm thành công từ BSC: Câu chuyện số 1 Bob McCool trở thành tiêu đề của Mobil NAM&R trong

năm 1992 khi kết quả hoạt động quá khứ không thể chấp nhận được. Mobil đã triển khai dự án BSC của họ vào năm 1994.

Từ 1994 đến 1998. Chiến lược năng suất đã làm giảm 20% chi phí lọc dầu, tiếp thị và phân phối một gallon dầu hỏa.

Chiến lược tăng trưởng, với tuyên bố giá trị mới cho phân khúc thị trường mục tiêu, đã làm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, dẫn đến doanh thu tăng vượt hơn mức trung bình của ngành trên 2% mỗi năm

4

Chrysler Group, một chi nhánh ô tô của Daimler Chrysler ở Mỹ, đối mặt với dự báo lỗ $5.1 billion trong năm 2001

Chi nhánh tuyển một CEO mới, người đã sử dụng BSC để truyền đạt chiến lược hồi phục

Mặc dù thị trường ôtô Mỹ vẫn tiếp tục suy yếu, nhưng Chrysler vẫn tạo ra $1.9 billion lợi nhuận trong năm 2004

Tòa nhà kỷ niệm thành công từ BSC: Câu chuyện số 2



5

Bảng điểm cân bằng (BSC)

Đề xướng bởi Robert S. Kaplan, Giáo sư ở HBS và David P. Norton, President of Balanced Scorecard Collaborative/Palladium.

Họ đã nghiên cứu vì tin rằng các phương pháp đolường kết quả thực hiện đang sử dụng, dựa cơbản vào các đo lường về kế toán tài chính, đangtrở nên lỗi thời

Phát hiện của nghiên cứu Bảng điểm cân bằng- Đo lường chiến lược thúc đẩy kết quả thực hiện

6

BSC: Thang BSC: Thang đođo chiếnchiến lượclược chocho kếtkết quảquảthựcthực hiệnhiện Bốn chức năng quản lý: Hoạch định, tổ chức, lãnh

đạo, kiểm soát Nếu bạn không thể đo lường, bạn không thể quản lý Nếu bạn không thể đo lường, bạn không thể cải tiến Cái gì cần đo lường, hãy thực hiện

Sự đo lường là cốt lõi của Bảng điểm cân bằng



7

Bảng điểm cân bằng mở rộng các mục tiêu củađơn vị kinh doanh không chỉ bao gồm các tiêu chítài chính giản lược

Một bộ đo lường kết quả thực hiện được thiết kếtheo quan hệ nhân quả liên kết bốn phương diệnriêng biệt – tài chính, khách hàng, quy trình kinhdoanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng – được sửdụng để chuyển chiến lược thành các kết quảmong đợi

Bảng điểm cân bằng(BSC)

8

Bảng điểm cân bằng lúc đầu được chú trọng nhưmột công cụ đo lường chiến lược sáng tạo, thựchiện chiến lược bằng sự nhấn mạnh việc kiểm soátvà truyền thông.

BCS đang được phát triển từ một hệ thống đolường thành một hệ thống quản lý chiến lược toàndiện

Bảng điểm cân bằng(BSC)



9

Phương diện tài chính• Các mục tiêu quan tâm• Chỉ số thực hiện quan trọng• Các chỉ tiêu• Các hành động khởi xướng

CHIÊN LƯỢC

Phương diện học hỏivà phát triển• Các mục tiêu quan tâm• Chỉ số thực hiện quan trọng• Các chỉ tiêu• Các hành động khởi xướng

Phương diện kháchhàng• Các mục tiêu quan tâm• Chỉ số thực hiện quan trọng• Các chỉ tiêu• Các hành động khởi xướng

Phương diện quy trìnhnội bộ• Các mục tiêu quan tâm• Chỉ số thực hiện quan trọng• Các chỉ tiêu• Các hành động khởi xướng

Các phương diệncủa bảng điểm cân bằng

10

Bốn phương diện của BSC

Tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính

Khách hàng: Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng của chúng ta?

Quy trình nội bộ: Quy trình nào chúng ta phải vượt trội để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?

Học hỏi và phát triển: Làm thế nào chúng ta liên kết các tài sản vô hình với nhau – con người, các hệ thống và văn hóa – để cải tiến các quy trình quan trọng?



11

Chiến lược tài chính là gì? [để thỏa mãn các cổ đông]Chiến lược năng suất

Cải thiện cấu trúc chi phí/thu nhập Gia tăng việc sử dụng tài sản

Chiến lược tăng trưởng Mở rộng các cơ hội doanh thu Nâng cao giá trị khách hàng

Làm thế nào để đạt được các mục tiêu về tài chính?

Phương diện tài chính

Thang đo kết quả thực hiện về phương diện tài chính Lợi suất đầu tư (ROI) Giá trị tăng thêm Tỉ lệ tăng trưởng doanh

thu từng phân khúc Tỉ lệ doanh thu từ sản

phẩm, dịch vụ, hay khách hàng mới

Phần doanh thu trên mỗi khách hàng mục tiêu

Bán chéo

12

Khả năng sinh lợi củadòng sản phẩm hay khách hàng

Doanh thu / nhân viên Tỉ lệ giảm chi phí Chi phí đơn vị Thời gian hoàn vốn Lợi suất trên vốn sử

dụng Tỉ số vốn hoạt động



13

Thông tin về thị trường và khách hàngLựa chọn, thu hút, duy trì và tăng trưởng khách hàng

Ai là khách hàng mang lại lợi nhuận? — Các phân khúc thị trường mục tiêu

Họ cần cái gì? [như những gì chúng ta phục vụ họ]— Các tuyên bố về giá trị khách hàng (ví dụ QSC&V – chất lượng, các dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị)

Phương diện khách hàng

14

Mua tốt nhất hoặc chi phí thấp: các mức giá chấp nhận được, chất lượng tin cậy, phục vụ nhanh chóng

Đổi mới và dẫn đầu sản phẩm: sản phẩm sắc sảo hay những người đứng đầu ngành

Giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng: Thiết kế phù hợp với từng nhu cầu và sở thích của khách hàng

Khóa chận hay nền tảng hệ thống: chiến lược ngăn chặn khai thác sự tốn kém khi chuyển đổi hay tiêu chuẩn công nghiệp cao làm cho khách hàng trung thành với tổ chức

Các tuyên bố về giá trị khách hàng



15

Các thước đo kết quả thực hiện trong phương diện khách hàng Thị phần: phản ánh tỷ lệ của doanh nghiệp trong

một thị trường nhất định (được thể hiện qua số lượng khách hàng, số tiền đã chi tiêu, hoặc lượng sản phẩm) mà một doanh nghiệp đã bán

Thu hút khách hàng: đo, tuyệt đối hay tương đối, mức độ doanh nghiệp lôi cuốn thành công các khách hàng hoặc doanh nghiệp mới

16

Các thước đo kết quả thực hiện trong phương diện khách hàng Duy trì khách hàng: đo, tuyệt đối hay tương đối,

mức độ một doanh nghiệp giữ hay duy trì các mối liên hệ hiện có với các khách hàng của họ

Thỏa mãn khách hàng: đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng theo tiêu chuẩn thành quả cụ thể trong tuyên bố giá trị

Khả năng sinh lợi trên một khách hàng: đo lợi nhuận ròng của một khách hàng, sau khi trừ đi chi phí cụ thể được yêu cầu để hổ trợ khách hàng



17

Phương diện quy trình nội bộ

Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn các thành viên liên quan khác, tổ chức cần thực hiện vượt trội quy trình nào

Tính chất của tuyên bố giá trị khách hàng sẽ quyết định các loại quy trình nội bộ

Làm thế nào để xây dựng quy trình tuyệt hảo để đáp ứng khách hàng và các thành viên có liên quan khác

Marketing

18

Chuổi giá trị Quy trình-Kinh doanh-nội bộ

Nhu cầukhách hàng

Sự thỏa mãn khách hàng

Quy trình phân phốicác giá trị khách hàng

Sự thỏa mãnkhách hàng

Nhu cầukhách hàng

Thiết kếR&D

Dịchvụ

Sảnxuất

Quy trình đổi mới Quy trình hoạt động Quy trình khách hàng

Quy trình phân phối các tuyên bố giá trị khách hàng



19

~HRM~ ~Mua sắm ~ ~Kế toán và tài chính~ ~MIS~

Chuổi cung ứng

Các tổ chức cung

ứng đầu vào

Hoạt động Các tổ chức cung ứng

đầu ra

Tiếp thị và bán hàng

Các dịch vụ

Quy trình kinh doanh liên tục từ nhà cung cấp đến khách hàng

20

Các phương diện quy trình nội bộ

Các quy trình quản trị tác nghiệp Các quy trình quản lý khách hàng Các quy trình đổi mới Các quy trình về xã hội và quy định



21

Các quy trình quản trị tác nghiệp

Phát triển và duy trì các mối quan hệ với nhà cung cấp

Sản xuất các sản phẩm và dịch vụ Phân phối và chuyển giao các sản phẩm và dịch vụ

đến khách hàng Quản lý rủi ro

22

Các quy trình quản lý khách hàng

Lựa chọn khách hàng Thu hút khách hàng Duy trì khách hàng Tăng trưởng khách hàng



23

Các quy trình đổi mới

Nhận dạng các cơ hội đối với các sản phẩm và dịch vụ mới

Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới Đưa các sản phẩm và dịch vụ mới vào thị trường

24

Các quy trình về xã hội và quy định

Môi trường: Các vấn đề như năng lượng và tiêu dùng nguồn lực, và các chất thải ra không khí, nước và đất trồng

An toàn và sức khỏe: An toàn cho người lao động Thực tiển sử dụng lao động: Tính đa dạng của

người lao động Sự đầu tư của cộng đồng: Các tổ chức dựa vào

cộng đồng



25

Phương diện quy trình nội bộLàm cho chiến lược Marketing phù hợp với các quy trình nội bộ

Mua tốt nhất tương ứng với phương diện quản trị tác nghiệp

Các giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng tương ứng với phương diện quản lý khách hàng

Dẫn đầu sản phẩm và đổi mới tương ứng với phương diện đổi mới

26

Các thước đo kết quả hoạt động trong các quy trình nội bộ Chất lượng Thời gian đáp ứng Chi phí Lợi suất Sự lãng phí Phế liệu

Làm lại Giới thiệu sản phẩm mới Tỷ lệ sai sót của dịch vụ Vòng đời phát triển sản phẩm Số giờ với khách hàng Tính kịp thời với thị trường



27

Phương diện học hỏi và tăng trưởng

Năng lực nào mà tổ chức cần để đạt được hoặc duy trì tính cạnh tranh? Phân tích sự thiếu hụt về năng lực

Làm thế nào để lấp khoảng trống giữa ‘Cái tổ chức muốn trở thành’ và ‘vị trí hiện tại của nó’ Các năng lực, sự thỏa mãn và giữ chân nhân viên Hệ thống thông tin quản lý Văn hóa công ty và động viên

28

Phương diện học hỏi và tăng trưởng

Vốn nhân lực – Các kỹ năng của nhân viên, năng lực/sở trường và kiến thức.

Vốn tổ chức – Văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, làm việc nhóm, và quản lý tri thức

Vốn thông tin – Các cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới, và cơ sở hạ tầng công nghệ



29

Các thước đo trong phương diệnhọc hỏi và tăng trưởng Sự thoả mãn của nhân viên Giữ chân nhân viên / tỷ lệ thuyên chuyển Năng suất của nhân viên Sự sẵn có của hệ thống thông tin Chỉ số môi trường làm việc của tổ chức Chỉ số liên kết các mục tiêu cá nhân Sự phát triển đội ngũ

30

Các chỉ số thực hiện quan trọng - KPI

Xuất phát từ chiến lược Mục đích được xác định rõ ràng Động lực thực hiện tổng hợp và các thước đo kết

quả đầu ra Số lượng tối ưu cuả các chỉ tiêu đo lường (từ 15

đến 25 chỉ tiêu)

Cấu trúc bản đồ chiến lược (mô hình nhân quả)



31

Đặc trưng của một chỉ số đo lường tốt

Có liên quan Chính xác Có thể hiểu được Đo lường những điều có thể được đo trong

khoảng thời gian nhất định Toàn diện so với những điểm chính yếu

32

Làm thế nào để thiết lập chỉ tiêu

Chỉ tiêu vươn đến Chuẩn so sánh Yêu cầu của giới hữu quan Khả năng

Chỉ tiêu tăng thêm So với năm gốc hoặc năm trước

Chỉ tiêu theo chuẩn (của ngành) Tự nhiên, thông thường



33

Bảng điểm cân bằng: “Cân bằng” như thế nào?

Giữa tài chính và phi tài chính Giữa tài sản hữu hình và vô hình Giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn Giữa phương diện nội bộ và bên ngoài Giữa động lực thực hiện và kết quả

Các mối quan hệ nhân quả

34

Đóng góp của BSC

Cung cấp thông tin để quản lý và thực hiện trách nhiệm giải trình

Ảnh hưởng đến hành vi Tạo điều kiện phát triển (học hỏi và thích nghi) Đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra

một hệ thống tự điều chỉnh Khuyến khích cải tiến liên tục



35

Làm thế nào để sử dụng bảng điểm cân bằng

Các hệ thống đo lường chiến lược

Khuôn khổ để thực hiện chiến lược

Hệ thống quản lý chiến lược

36

BSC Các hệ thống đo lường chiến lược

Chiến lược

Các chỉ số thực hiện quan trọng

Các chỉ tiêu



37

BSC Khuôn khổ thực hiện chiến lược

Chiến lược

KPIs & các chỉ tiêu

Các hoạt động và nguồn lực

38

BSC Hệ thống quản lý chiến lược

BSC & KPIsBSC & KPIs

ThựcThực hiệnhiện

Học hỏichiến lược

BáoBáo cáocáo thànhthành quảquả

HàngHàng quýquý

HàngHàng nămnăm

CácCác hoạthoạt độngđộng chiếnchiến lượclượcVàVà cáccác nguồnnguồn lựclực

ChiếnChiến lượclược

Documents

Bảng điểm cân bằng & Ứng dụng và ứng dụng 3/19/2010 Trần Quang Trung - Phan Thị Thu Hương 1 Bảng điểm cân bằng & Ứng dụng Bảng điểm cân bằng: