LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra một cách nhanh, các tập đoàn lớn không chịu nhốt mình trong những cái lồng bé mà luôn tìm mọi cách phát triền và ngày càng lớn mạnh, vượt qua biên giới quốc gia, vươn tầm ra thế giới để có chỗ đứng vững chắc trên trường quốc tế và trở thành những tập đoàn đa quốc gia lớn mạnh. Bên cạnh những tác động mạnh mẽ lên nền kinh tế của từng đất nước, khu vực, các tập đoàn đa quốc gia còn đóng vai trò quan trọng đối với những mối quan hệ quốc tế về chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội. Hằng năm, cùng với sự lớn mạnh của các tập đoàn đa quốc gia, quốc khố của đất nước ngày càng được gia tăng, đời sống người dân được cải thiện và nâng cao, cùng với đó là sự gia tăng các công trình phúc lợi xã hội như trường học, bệnh viện,.. để đáp ứng kịp thời những nhu cầu của người dân. Cùng với xu thế của toàn cầu, ở Việt Nam, bên cạnh việc thu hút được đầu tư của các tập đoàn đa quốc gia, nhiều tập đoàn lớn đã chiếm được chỗ đứng vững chắc trong khu vực cũng như những thị trường tiềm năng trên thế giới, có thể kể đến là tập đoàn viễn thông quân đội Viettel - một trong những con chim đầu đàn của ngành công nghiệp viễn thông tại Việt Nam. Từ những lí do trên và qua quá trình tìm hiểu nghiên cứu, em xin lựa chọn đề tài “Phân tích vai trò của các tập đoàn đa quốc gia (MNC) trong quan hệ quốc tế. Lấy ví dụ minh họa” để làm rõ vấn đề này.

A. ĐÔI NÉT VỀ TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA1. Khái niệm:

Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (từ các chữ Multinational corporation) hoặc MNE (từ các chữ Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất haycung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến các mốiquan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa; một số người cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.

2. Cấu trúc

Các công ty đa quốc gia có thể xếp vào ba nhóm lớn theo cấu trúc các phương tiện sản xuất:

Công ty đa quốc gia "theo chiều ngang" sản xuất các sản phẩm cùng loại hoặc tương tự ở các quốc gia khác nhau (ví dụ: McDonalds).

Công ty đa quốc gia "theo chiều dọc" có các cơ sở sản xuất ở một số nước nào đó, sản xuất ra sản phẩm là đầu vào cho sản xuất của nó ở một số nước khác (ví dụ: Adidas).

Công ty đa quốc gia "nhiều chiều" có các cơ sở sản xuất ở các nước khác nhau mà chúng hợp tác theo cả chiều ngang và chiều dọc (ví dụ: Microsoft).

Một số khác cho rằng đặc điểm cơ bản của các công ty đa quốc gia là bộ phận không trực tiếp làm việc với khách hàng, tiếng Anh: back-office, (ví dụ cung cấp nguyên liệu, tài chính và nguồn nhân lực) ở mỗi quốc gia mà nó hoạt động. Các công ty đa quốc gia đã tạo ra một phiên bản nhỏ của chính nó ở mỗi công ty.  Xí nghiệp liên hợp toàn cầu mà một số người cho rằng sẽ là giai đoạn tiếp theo trong tiến trình phát triển của công ty đa quốc gia thì không có đặc điểm này.

3. Sức mạnh quốc tế

Các công ty đa quốc gia lớn mạnh có thể có ảnh hưởng lớn đến các quan hệ quốc tế khi chúng có ảnh hưởng kinh tế lớn đến các khu vực mà các nhà nhà chính trị đại diện và chúng có nguồn lực tài chính dồi dào để phục vụ cho quan hệ công chúng (public relations) và vận động hành lang (lobbying) chính trị.

B. VAI TRÒ CỦA CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA TRONG QUAN HỆ QUỐC TẾ

Các Tập đoàn đa Quốc gia đã có những tác động to lớn đối với sự phát triển của kinh tế thế giới nói chung cũng như các nền kinh tế của các quốc gia nói riêng. Những tác động đó được thể hiện qua hoạt động thương mại, đầu tư, phát triển nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ

1. Vai trò của Tập đoàn đa Quốc gia trong thương mại thế giới

        1.1. Thúc đẩy hoạt động thương mại thế giới phát triển

Một trong những vai trò nổi bật của các Tập đoàn đa Quốc gia là thúc đẩy hoạt động thương mại thế giới. Trong qúa trình hoạt động của mình các Tập đoàn đa Quốc gia đã thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu giữa các quốc gia và gia công quốc tế. Hay nói cách khác là Tập đoàn đa Quốc gia thúc đẩy thương mại phát triển với ba dòng lưu thông hàng hoá cơ bản là: hàng hoá xuất nhập khẩu từ công ty mẹ, hàng hoá bán ra từ các chi nhánh ở nước ngoài và hàng hoá trao đổi giữa các công ty trong cùng một tập đoàn. Tập đoàn đa Quốc gia chi phối hầu hết chu chuyển hàng hoá giữa các quốc gia bởi các kênh lưu thông xuyên quốc gia của

mình.

Trong những năm gần đây Tập đoàn đa Quốc gia chiếm khoảng 40% giá trị nhập khẩu và 60% xuất khẩu của toàn thế giới. Với các hoạt động hướng về xuất khẩu, Tập đoàn đa Quốc gia hiện đang chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị xuất khẩu của các quốc gia, đặc biệt là các nước đang phát triển ở Châu Á. Chẳng hạn xuất khẩu của các chi nhánh Tập đoàn đa Quốc gia đã chiếm tới 50% tổng giá trị hàng hoá chế tạo tại một số quốc gia như Philippin, Srilanka, Malaysia [3].

1.2. Làm thay đổi cơ cấu thương mại quốc tế

Ngày nay, kinh tế thế giới càng phát triển thì vai trò của các Tập đoàn đa Quốc gia cũng ngày càng cao. Với tỷ trọng lớn trong thương mại thế giới thì các Tập đoàn đa Quốc gia chính là chủ thể chính làm thay đổi cơ cấu hàng hoá và cơ cấu đối tác trong thương mại thế giới.

* Thay đổi trong cơ cấu hàng hoá

Chiến lược phát triển của Tập đoàn đa Quốc gia gắn liền với các hoạt động thương mại, xuất nhập khẩu. Qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu hàng hoá xuất khẩu.

Trong những năm gần đây, tỷ suất lợi nhuận trong ngành dịch vụ tăng cao còn trong ngành nông nghiệp và công nghiệp giảm dần. Do đó, các công ty nói chung và các Tập đoàn đa Quốc gia nói riêng cũng chuyển mạnh sang đầu tư vào các ngành dịch vụ và thúc đẩy giá trị xuất khẩu của hàng hoá dịch vụ tăng cao. Bên cạnh đó, hiện nay giao dịch trên thế giới đang thay đổi theo chiều hướng tăng tỉ trọng hàng hoá có hàm lượng vốn hoặc kỹ thuật cao và giảm dần tỉ trọng hàng sử dụng nhiều lao động và nguyên liệu. Những sản phẩm quan trọng nhất trong thương mại thế giới hiện nay chủ yếu thuộc ngành sản xuất không dựa vào nguyên liệu trong đó các sản phẩm bán dẫn là một trong những sản phẩm mũi nhọn.

Nguyên nhân của xu hướng này xuất phát từ chiến lược tập trung phát triển các ngành có trình độ công nghệ cao của Tập đoàn đa Quốc gia nhằm duy trì khả năng cạnh tranh cao và thu lợi nhuận tối đa. Như vậy, sự thay đổi trong chiến lược toàn cầu của Tập đoàn đa Quốc gia tác động trực tiếp tới cơ cấu hàng hoá xuất khẩu của nhiều nước trên thế giới, đặc biệt là các nước hướng về xuất khẩu. Ví dụ tại Mêhico, trong số 10 mặt hàng xuất khẩu chủ yếu thì phần lớn những sản phẩm thuộc ngành ô tô, điện tử do các chi nhánh của Tập đoàn đa Quốc gia sản xuất [3].

* Thay đổi trong cơ cấu đối tác

Cùng với sự thay đổi trong cơ cấu hàng hoá thì cơ cấu đối tác trong thương mại thế giới hiện nay cũng đang dần thay đổi. Tỷ trọng của hàng hoá xuất khẩu

của các nước đang phát triển ngày càng cao, đặc biệt là các nước mới công nghiệp.  Sự thay đổi chiến lược của các Tập đoàn đa Quốc gia và hệ thống sản xuất quốc tế của chúng mở ra nhiều cơ hội cho các nước đang phát triển và các nền kinh tế chuyển đổi tham gia vào các hoạt động hướng về xuất khẩu.

2. Vai trò của Tập đoàn đa Quốc gia đối với đầu tư quốc tế

        2.1. Tập đoàn đa Quốc gia thúc đẩy lưu thông dòng vốn đầu tư trên toàn thế giới

Trên thực tế, hầu hết các hoạt động đầu tư nước ngoài được thực hiện qua kênh Tập đoàn đa Quốc gia. Các Tập đoàn đa Quốc gia hiện chi phối trên 90% Tổng FDI trên toàn thế giới. Chỉ tính riêng Tập đoàn đa Quốc gia của tam giác kinh tế (Mỹ, Nhật Bản, Tây Âu) đã chiếm 1/3 lượng FDI toàn cầu. Giá trị của lượng vốn FDI thực sự là thước đo vai trò to lớn  của các Tập đoàn đa Quốc gia trong nền kinh tế thế giới vì FDI là công cụ quan trọng nhất của các Tập đoàn đa Quốc gia trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu của mình

Với tư cách là chủ thể của hoạt động đầu tư trên thế giới Tập đoàn đa Quốc gia là nhân tố đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng mang tính quyết định tới toàn bộ hoạt động đầu tư quốc tế. Vai trò điều tiết hoạt động đầu tư trên quy mô toàn cầu của Tập đoàn đa Quốc gia thể hiện như sau:

 Hơn nữa, các Tập đoàn đa Quốc gia làm thay đổi xu hướng đầu tư giữa các quốc gia.  Cơ cấu dòng vốn FDI đã thay đổi do có sự điều chỉnh trong chiến lược kinh doanh của các Tập đoàn đa Quốc gia. Cũng chính nhờ mở rộng chính sách tự do hoá FDI, các Tập đoàn đa Quốc gia ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với thúc đẩy dòng vốn FDI  vào các nước đang phát triển.

         2.2. Tập đoàn đa Quốc gia làm tăng tích luỹ vốn của nước chủ nhà

Với thế mạnh về vốn Tập đoàn đa Quốc gia đóng vai trò là động lực thúc đẩy tích luỹ vốn của nước chủ nhà. Thông qua kênh Tập đoàn đa Quốc gia, nước chủ nhà có thể tăng cường thu hút vốn FDI đầu tư vào nước mình. Vai trò này của Tập đoàn đa Quốc gia được thể hiện qua một số khía cạnh sau:

Thứ nhất : Bản thân các Tập đoàn đa Quốc gia khi đến hoạt động ở các quốc gia đều mang đến cho nước này một số lượng vốn nào đó. Hơn nữa, trong quá trình hoạt động các Tập đoàn đa Quốc gia cũng đóng cho ngân sách của nước chủ nhà qua các khoản như: thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế xuất nhập khẩu, chi phí về viễn thông, điện nước….  Mặt khác, nhờ có các Tập đoàn đa Quốc gia mà một bộ phận đáng kể người dân có thêm thu nhập do làm việc trực tiếp trong các công ty chi nhánh nước ngoài hoặc gián tiếp thông qua việc cung cấp các dịch vụ cho các Tập đoàn đa Quốc gia và hoặc những người lao động khác. Tại các nước có thị trường chứng khoán phát triển thì các Tập đoàn đa Quốc gia làm ăn hiệu quả

chính là kênh để thu hút tiền nhãn rỗi của người dân và của các nhà đầu tư trong việc mua cổ phiếu của các công ty này.

Thứ hai :  Ngoài việc vốn ban đầu để đầu tư cho các hoạt động sản xuất kinh doanh các Tập đoàn đa Quốc gia còn thực hiện các biện pháp huy động thêm vốn từ Công ty mẹ, từ các chi nhánh thành viên của tập đoàn, từ các đối tác, các tổ chức tài chính và tín dụng thế giới… Đây chính là hình thức thu hút đầu tư của các nước đang phát triển hiện nay.

Thứ ba : Tập đoàn đa Quốc gia góp phần cải thiện cán cân thanh toán của các nước thông qua việc  tích luỹ ngoại hối nhờ các hoạt động xuất khẩu. Như đã phân tích ở trên. Hoạt động xuất khẩu của Tập đoàn đa Quốc gia chiếm một tỷ trọng đáng kể trong tổng kim ngạch xuất khẩu của các nước. Điều đó không chỉ thể hiện ở vai trò thúc đẩy thương mại thế giới  của các Tập đoàn đa Quốc gia mà còn đem lại một nguồn ngoại tệ quan trọng, góp phần tạo thế cân bằng   cho cán cân thanh toán của nước chủ nhà.

Tóm lại, Tập đoàn đa Quốc gia đóng vai trò rât to lớn trong hoạt động đầu tư quốc tế. Xét trên góc độ nền kinh tế toàn cầu thì Tập đoàn đa Quốc gia thúc đẩy lưu thông dòng vốn FDI  trên phạm vi toàn thế giới. Mặt khác, ở góc độ từng quốc gia riêng thì Tập đoàn đa Quốc gia góp phần làm tăng tích luỹ vốn cho nước chủ nhà.

         3. Vai trò của Tập đoàn đa Quốc gia đối với hoạt động phát triển và chuyển giao công nghệ

3.1.  Tập đoàn đa Quốc gia là chủ thể chính trong phát triển công nghệ thế giới

Trong chiến lược cạnh tranh, các công ty xuyên quốc gia luôn coi công nghệ là yếu tố quan trọng, giữ vị trí hàng đầu. Do đo, thúc đẩy đổi mới công nghệ bằng hoạt động Nghiên cứu và phát triển (R&D) là nhiệm vụ sống còn của các công ty. Đi đầu trong đổi mới công nghệ đồng nghĩa với nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giữ vị trí độc quyền.

Ngày nay, nhận thức của các Tập đoàn đa Quốc gia về khoa học công nghệ đã chuyển biến. Nếu như trước đây, các Tập đoàn đa Quốc gia thường đầu tư lớn cho các phòng thí nghiệm, các viện nghiên cứu để các cơ sở này tạo ra các phát minh sáng chế này. Tại các Tập đoàn đa Quốc gia đang diễn ra quá trình quốc tế hoát hoạt động R&D một cách mạnh mẽ. Công nghệ mới ra đời không chỉ từ các phòng thí nghiệm, các viện nghiên cứu, các trường đại  học mà còn từ chính các cơ sở sản xuất của Tập đoàn đa Quốc gia. Thí dụ Motorola đã thiết lập hệ thống R&D của mình bao gồm 14 cơ quan tại 7 quốc gia, tập đoàn Bristol Myer Squibb có 12 cơ sở hoạt động R&D tại 6 quốc gia [5].

Bước chuyển quan trọng trong chính sách hoạt động R&D của công ty đã có những thay đổi căn bản. Nếu trước đây các công ty đầu tư cao cho công tác R&D tại công ty mẹ thì nay đang thực hiện chính sách phi tập trung hoá do một số lý do sau:

Thứ nhất   tiềm năng về tri thức không chỉ bó hẹp trong một vài công ty hoặc một nước nào đó. Như vậy, để tiếp cận với tiềm năng này các công ty phải thiết lập thêm nhiều cơ sở hoạt động R&D mới. Tại những khu vực đó, các công ty có thể làm giầu thêm nguồn tri thức bằng việc mở rộng hoạt động R&D, đồng thời tiếp thu thành quả từ các đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai : Trong cuộc cạnh tranh toàn cầu để chiếm lĩnh thị trường các công ty buộc phải đưa sản phẩm ra thị trường càng nhanh càng tốt nên buộc các Tập đoàn đa Quốc gia phải thực hiện R&D ở nước ngoài. Ví dụ, hoạt động R&D của Mỹ đối với các chi nhánh ở nước ngoài tăng rất nhanh. Từ năm 1985 đến 1995 tăng 3-4 lần trong khi doanh số tăng 2,5 lần và lao động tăng 1,7 lần [3].

Các hoạt động R&D thường tập trung tại những khu vực dồi dào nguồn tri thức. Ví dụ năm 1994 khoảng 90% các nghiên cứu do các chi nhánh Tập đoàn đa Quốc gia của Mỹ thực hiện ở những nước công nghiệp phát triển.Microsoft đã thành lập một phòng nghiên cứu tại Anh để thuê lao động khoa học với chi phí rẻ hơn.

C. TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định

2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh

nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ

đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính –

viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của

bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng.

II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

Cung cấp dịch vụ Viễn thông.

Truyền dẫn.

Bưu chính.

Phân phối thiết bị đầu cuối.

Đầu tư tài chính.

Truyền thông.

Đầu tư bất động sản.

Xuất nhập khẩu.

Đầu tư nước ngoài.

1. Sứ mạng:

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator

2. Triết lý kinh doanh:

Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo

đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá

cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.

Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng

họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn

với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó

khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng

thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây

là nhận thức quan trọng của Viettel.

3. Quan điểm phát triển:

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.

Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.

Kinh doanh định hướng khách hàng.

Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.

Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.

4. Giá trị cốt lõi

Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.

Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.

Sáng tạo là sức sống.

Tư duy hệ thống.

Kết hợp Đông - Tây.

Truyền thống và cách làm người lính.

Viettel là ngôi nhà chung.

Triết lý kinh doanh.

5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel:

Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng

định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có

khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông lớn nhất thế giới. Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-

250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm. Chiến lược

kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn

thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử,

viễn thông; đầu tư bất động sản.

III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT

TRIỂN

1. Chiến lược cấp công ty:

Mang tính chất dài hạn

Mục tiêu:

Tăng năng lực sản xuất kinh doanh

Mở rộng thị trưởng, tăng thị phần

Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

Chiến lược cấp công ty mà viettel sử dụng là “chiến lược tăng trưởng tập

trung” (trong đó sử dụng 3 chiến lược là “chiến lược thâm nhập thị trường” và

“chiến lược phát triển thị trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”)

Đầu tư ra nước ngoài là chiến lược phát triển chiều sâu và định vị thương

hiệu của Viettel. Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel

chính là lĩnh vực di động. Viettel dùng thế mạnh này làm “con thuyền” ra biển

lớn, bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kém phát triển, cơ may thành công

sẽ lớn hơn.

Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trường viễn

thông từ thị trường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại

nước ngoài phủ sóng tới khắp các huyện, thị xã. Làm cơ sở để phát triển các

dịch vụ viễn thông băng rộng trong tương lai, chiếm ưu thế so với các đối thủ

khác.

Chiến lược tăng trưởng tập trung của Viettel

- Chiến lược thâm nhập thị trường

Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các

mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý của Viettel đã lựa chọn chiến

lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của tổng công ty

như : điện thoại quốc tế, điện thoại trong nước, các dịch vụ thông tin di động,

internet, bưu chính, tài chính, nhan lực. Tổng công ty bưu chính viễn thông

quân đội thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ.

Thị trường viễn thông tại Việt Nam đang phát triển rất mạnh với thị

phần trên dưới 40% tuy vậy các nhà mạng cũng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị

phần. Vì vậy Viettel đang nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, đang nỗ lực tiếp

thị quảng cáo mạnh mẽ hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.

Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh

thành trên cả nước.

Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo

chí, băng rôn,…

Đồng thời Viettel đang đảy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa

ra các gói cước giả rẻ:

Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, Cha và con ra đời giúp giải

bài toán khó cho các bậc làm cha mẹ.Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử

dụng cho di dộng lại phụ thuộc vào người cha, cho con bao nhiêu thì dùng bấy

nhiêu..

Gói happy zone : bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500

đồng/phút khi gọi đi.Tuy nhiên, có một bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi

du lịch hoặc làm ăn nhưng hầu như họ chỉ di chuyển trogn một phạm vi hẹp –

phải trả tiền bằng những người giàu hay những người đi du lịch.

Gói tomato: đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm

quan trọng là nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người

nông dân nghèo nhất- tính đại chúng và phúc lợi- khi họ có thể hầu như không

mất đồng tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng.

Gói sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ: xã hội hóa di động, làm

sao để người nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo.Với

chính sách bán trọn gói Sumosim. Viettel giúp một lượng lớn người dân thỏa

mãn ước mơ có được một máy di động hoàn toàn miễn phí

- Chiến lược phát triển thị trường

Công ty đã tiến hành đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận dụng nguồn vốn lớn

mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có cùng với hệ thống kênh phân phối khắp các

tỉnh thành và quan trọng nhất là người tiêu dùng chuyển hướng sở thích và có

sự đánh giá.Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà công ty đã đưa ra

các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh

vực kinh doanh để tận dụng khả năng của công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường

với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lơi thế.

Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất con số lên tới hơn

22 triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động , đồng thời cũng chiếm thị

phần mạng lớn trong các sản phẩm và dịch vụ khác mà công ty đang kinh

doanh.

Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân

khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều, đối tượng

trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng,…

Với những bước đi ấy, chỉ sau hơn ba năm hoạt động Viettel đã dẫn

đầu thị trường về lwọng thuê bao di động.

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Là công ty hoạt động nhiều trong lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm

đa dạng thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường. Với thị trường rộng lớn

trong nước và ngoài nước. Đồng thời khách hàng luôn quan tâm đến các sản

phẩm và dịch vụ của Viettel, vì vậy mà công ty đã và đang nghiên cứu đưa ra

chiến lược phù hợp nhất với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường.

Đối với chất lượng: chất lượng được đo từ đầu vào cho đến đầu ra cho

các sản phẩm và loại hình dịch vụ của công ty, do đó trước tiên cần phải đảm

bảo đầu vào đạt đúng tiêu chuẩn, dịch vụ phải tốt nhất với công nghệ mới nhất.

Đánh giá chiến lược: Chỉ trong một thời gian ngắn tiến hành quản lý

và thực hiện chiến lược Viettel đã gặt hái đươc nhiều thành công đã giúp cho

thương hiệu Viettel đứng vững trong lòng khách hàng và chiếm vị trí số 1 trên

thị trường Việt Nam. Với chiến lược đúng đắn và hiệu quả tận dụng hiệu quả

các nguồn lực của công ty cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và đồng tâm

của các cán bộ công nhân viên tổng công ty đã giúp công ty đứng vững trong

giai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.

2. Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu:

Chiến lược tứ trụ (lấy viễn thông trong nước làm chủ đạo, đầu tư ra nước

ngoài, đầu tư nghiên cứu phát triển và sản xuất thiết bị CNTT -VT và bất động

sản)

Bên cạnh đó, Viettel còn thực hiện thêm nhiệm vụ chiến lược mới: Kinh

doanh truyền hình cáp và đưa viễn thông - CNTT vào mọi ngõ ngách của cuộc

sống. Tập trung phát triển thị trường viễn thông và công nghệ thông tin trong

nước tạo cơ sở cho việc tích lũy nguồn lực (tài chính và nhân lực) mở rộng thị

trường nước ngoài. Phấn đấu đến năm 2015 có một thị trường quốc tế với 500

triệu dân; Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển, tiến đến tự sản xuất được

các trang thiết bị CNTT-VT phục vụ an sinh xã hội và quốc phòng.

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược

xuyên quốc gia. Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là

“đánh” vào những thị trường khó, những thị trường các nước đang phát triển,

thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định

rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị

trường đó. Để làm được điều này, Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương

xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới,

một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá.

Đầu tư tại Lào

Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối

tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc

đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải

làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện

nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh.

Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ

tầng tương đối lớn và khoảng 1,4 triệu thuê bao.

Đầu tư tại Peru

Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới

tại Peru. Cuộc đấu thầu giấy phép di động thứ 4 ở Peru có sự tham gia của 4

nhà mạng, gồm Viettel, Americatel (công ty con thuộc tập đoàn Entel của

Chile), Hits Telecom (công ty của Kuwait) và Winner Systems, liên doanh của

Nga.

Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức giáo dục

ở Peru trong vòng 4 năm, nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của hai đối thủ

tham gia đấu thầu giấy phép di động này. Các điều kiện khác của giấy phép mà

Viettel sẽ phải đáp ứng là có tối thiểu 15.000 kết nối trong năm đầu tiên và

338.000 kết nối trong năm thứ 3 cũng như phủ sóng 5 tỉnh ngoài khu vực thủ đô

Lima và Callao trong vòng hai năm.

Đầu tư tại Mozambique

Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di

động cho Movitel. Movitel đã đánh bại hai nhà thầu khác là Uni-Telecom, một

liên doanh giữa Unitel SA của Angola và Energy Capital SA của Mozambique;

và TMM, công ty của hãng viễn thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom).

Cuộc đấu giá đưa ra các điều kiện là các công ty tham gia phải có ít nhất 2

triệu khách hàng tại những quốc gia mà họ đã hoạt động kinh doanh và phải

chứng minh doanh thu đạt trên 50 triệu USD/năm. Movitel đã chi 28 triệu USD

để đấu giá giấy phép di động thứ ba ở Mozambique. Cuộc đấu giá giấy phép

di động thứ 3 ở Mozambique có tới 22 công ty tham gia. Với giấy phép này,

trong vòng 12 tháng, Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm tới,

Movitel sẽ đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm

Đầu tư tại Haiti

Vào ngày 4/5/2010, chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa

thuận đồng ý cho Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước

Telecommunications d’Haiti (Teleco). Theo thỏa thuận này, Viettel sẽ đầu tư

một gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco. Trong đó, Viettel đã đồng ý đầu tư ban

đầu 59 triệu USD và 40 triệu USD còn lại trong 4 năm tiếp theo để nâng cấp

mạng lưới và các dịch vụ của Teleco đã bị ảnh hưởng nặng nề sau trận động đất

hồi tháng 1/2010. Theo các công bố trước đó, Viettel cũng sẽ gánh cả khoản nợ

Sau khi có đầu tư của Viettel, Teleco sẽ trở thành liên doanh viễn thông mới

có giấy phép và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu

tuyến, cố định không dây, cáp quang biển quốc tế, băng rộng không dây

WiMAX và di động. Trong đó, Viettel chiếm 60% cổ phần của liên doanh và

40% cổ phần còn lại thuộc về Teleco và các đối tác cũ của hãng viễn thông này.

Đầu tư tại Campuchia

Cuối năm 2006, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức

đặt chân vào thị trường Campuchia, trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông

đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước ngoài. Đây là thị trường đầu tiên và cũng

thành công nhất của Viettel.

3. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho

thấy thành công của VIETTEL ở thị trường nước ngoài.

Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị

trường đang phát triển ở Campuchia.

Triết lý: Mạng Metfone là mạng của người Campuchia xuất phát đầu tiên từ

sự nhận thức của ban lãnh đạo Tổng công ty khi đầu tư sang thị trường này. Khi

đến một quốc gia nào ta cũng phải "nhập gia tùy tục". Ngoài ra, khi xây dựng

mạng Metfone thì lực lượng chính để xây dựng mạng này là người dân

Campuchia, được xây dựng trên đất nước Campuchia. Khi Viettel cung cấp

dịch vụ thì chính những người Campuchia được hưởng. Sang nước bạn, ta phải

tuân thủ theo đúng luật pháp Campuchia, theo văn hóa, phong tục tập quán của

Campuchia. Nếu không xác định được Metfone là mạng của người Campuchia,

phục vụ người dân Campuchia thì sẽ không phát triển được.

Ngoài ra, những chương trình khuyến mãi, an sinh xã hội và đóng góp cho

ngân sách chính phủ cũng nằm trong kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp, khiến

Viettel thành công nhiều hơn trên thị trường này.

KẾT LUẬN

Cùng với sự lớn mạnh và sự phát triển nhanh chóng của các tập đoàn đa quốc gia

trên toàn thế giới, ta không thể phủ định được tầm quan trọng của chúng trong bất

kì lĩnh vực nào của đời sống và có thể nhận thấy dễ dàng nhất đó là những tác

động mạnh mẽ của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đem lại cho Việt Nam.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

www.ou.edu.vn

https://luattaichinh.wordpress.com

https://havenwu.wordpress.com

www.hids.hochiminhcity.gov.vn luanvan.co