Bachelor opgave - PUREpure.au.dk/portal/files/34728113/216347.d… · Web view · 2011-03-11Man kan dog med fordel inddrage bestemte informationer og holde forretningsplanen inden

Aarhus School of Business – Aarhus University Thyge Frølund (281160)BA-projekt, 1. maj 2009Forretningsplan – formalitet eller brugbar platform?

Forretningsplan – formalitet eller brugbar platform?

BA-projekt forår 2009

Af Thyge Frølund

Vejleder: Carsten Bergenholtz (institut for ledelse)

Wulffmorgenthaler af Mikael Wulff og Anders Morgenthaler - www.wulffmorgenthaler.com

Tegn (inklusiv mellemrum): 100.785

1.0 Abstract...............................................................................................................................................4

- 1 -


2.0 Indledning...................................................................................................................................................6

2.1 Problemformulering...............................................................................................................................7

3.0 Teori og metode.........................................................................................................................................8

4.0 Afgrænsning...............................................................................................................................................9

5.0 Forretningsplanen......................................................................................................................................9

5.1 Forretningsplanens usikkerhedsfaktor – den ukendte fremtid.............................................................10

5.2 Hvorfor skrive en forretningsplan og til hvem?....................................................................................12

5.3 Sprog og layout.....................................................................................................................................13

5.4 Forretningsplanens udformning...........................................................................................................15

5.5 Forretningsplanens indhold..................................................................................................................16

5.5.1 The Executive Summary.................................................................................................................17

5.5.2 Forretningsidé/Produkt.................................................................................................................18

5.5.3 Personer........................................................................................................................................20

5.5.4 Organisationen..............................................................................................................................24

5.5.5 Markedet og markedsføring..........................................................................................................26

5.5.6 Budget...........................................................................................................................................30

5.5.7 Finansiering...................................................................................................................................31

5.5.8 Planmæssige gennemførelser........................................................................................................33

5.5.9 Risici...............................................................................................................................................34

5.6 Forretningsplanens reelle funktion?.........................................................................................................35

6.0 Kvalitativ undersøgelse – forretningsplaner i praksis...............................................................................37

6.1 Validitet og reliabilitet..........................................................................................................................37

6.2 Undersøgelsen og dens afkast..............................................................................................................39

6.2.1 Informanternes baggrund..............................................................................................................40

6.2.2 Forretningsplanens grundlæggende praktiske funktion................................................................40

6.2.3 Tidskrævende ressourcer ved udarbejdelsen af en forretningsplan?............................................41

- 2 -


6.2.4 Det generelle fokus........................................................................................................................42

6.2.5 Til brug internt?.............................................................................................................................42

6.2.6 Eller eksternt brug?.......................................................................................................................43

6.2.7 Hvad ligger investorer vægt på i forretningsplanen?.....................................................................45

6.2.8 Rammer forretningsplanen virkeligheden?...................................................................................45

7.0 Konklusion................................................................................................................................................47

8.0 Litteraturliste............................................................................................................................................50

Bilag 1.............................................................................................................................................................53

Bilag 2.............................................................................................................................................................58

Bilag 3.............................................................................................................................................................63

Bilag 4.............................................................................................................................................................73

Bilag 5.............................................................................................................................................................80

Bilag 6.............................................................................................................................................................81

Bilag 7.............................................................................................................................................................82

- 3 -


1.0 AbstractIn a world of opportunities it is about making the right use of them. In a business world of

opportunities it is about showing off optimum. Nowadays everybody – with or without skills – can

engage in entrepreneurship and try to make an entrance on a market. Experiences and the correct

network will do much of the work but there are some tools to apply in order to improve the

business’ starting phase. Gradually, the business plan has become an integrated part of all business

concepts – both on a theoretical and practical basis. In the light of this I have chosen the following

formulation of the assignment’s issue: “What are business plans used for, and how are they carried

out? Are business plans reliable, or just regarded by entrepreneurs as a necessary nuisance drawn

up for no use to the daily course of action in the company?”

This assignment primarily evolves around the uncertainty of the business plan: the indefinite future.

Forecasts of tomorrow’s projects must be done with some reality and uncertainty in mind. With

awareness of these factors it is to be decided to whom the business plan is intended and why the

document is essential to the investor, the bank, the organisation, or the entrepreneur himself. There

are different purposes of a business plan: it may serve an internal and/or external function.

The language and layout in the written document must be of appropriate style and form in order to

attract and make an impact on the receiver. Undoubtedly, the appearance of the document will

reflect the general image of the business. It is given, then, that the entrepreneur should try to make

his/her business plan attractive and trustworthy to the reader. Furthermore, some topics can be

drawn in to try to give an overall precise and clear expression of the function of the business.

Primarily, the executive summary gives a reason to continue in reading the business plan. In short,

it must be able to make the reader want to read more. Subsequently, the document should contain

information about the particular product, the individuals involved in the organisation and its

structure. Additionally, the business plan must be able to illustrate a marketing-perspective, and the

even more serious matter concerning financial and budgeting issues. The risks of the business must

be identified in order for the entrepreneur to appear reliable and thoughtful. This might also show

off as an internal benefit, since every possible opposition towards the business is considered.

Business plans are favoured amongst theorists but their actual function is questioned. The utilisation

and function of business plans are examined by a qualitative study. With the involvement of the

four relevant informants I seek to exploit a more practical approach on business plans. The analysis

gives an insight of actual benefits and costs related to the business plan.

- 4 -


A main focus of this assignment is to explore how closely the document is able to give an

appropriate picture of the future and whether or not the business plan is of any use at all.

- 5 -


2.0 Indledning“Life is about choices[…], change[…], and creation of new ventures. It is impossible to predict

what you will be doing five or ten years from today[…] Entrepreneurs realize that they can’t

predict the future, so they use what they have, who they are, what they know, and whom they know

to craft a future of their choosing.”1

Mulighederne er store. Kravene er ikke mange. Men en kreation af en ny virksomhed har god nytte

af rette midler/værktøjer og erfaringer, for ikke at tale om et netværk. Et værktøj, der især i nyere

tid er kommet i fokus, er forretningsplanen. Men hvad er dennes egentlige funktion?

På baggrund af dette har jeg udarbejdet en problemstilling, som følger herunder.

2.1 Problemformulering

Da forretningsplaner for længst er blevet en velintegreret del af alle aspekter af

forretningsmarkedet, vil det i det i nedenstående blive undersøgt, om forretningsplanerne blot er

afskygninger af formalia og formålsløse krav, der tages for givet af bestyrelser, kapitalformidlere og

medarbejdere, eller om der er tale om et redskab, der reelt kan give større indsigt i virksomheden

for alle parter, herunder også entreprenøren2 selv. Dette giver opgaven den oplagte titel,

Forretningsplan – formalitet eller brugbar platform?, og problemformuleringen lyder derfor:

Hvad bruges forretningsplaner til, og hvordan udarbejdes de?

Er forretningsplaner pålidelige eller blot et produkt, der af entreprenøren betragtes som et

nødvendigt onde, udfærdiget uden større omtanke og til ingen nytte for forretningsgangen i

virksomheden?

Via en teoretisk tilgang vil det blive undersøgt, hvorledes forretningsplaner defineres, og hvad disse

skal indeholde. På den måde kan teorien givetvis bruges til at besvare dele af ovenstående

problemformulering, men da der ikke nødvendigvis altid er sammenhæng mellem det skrevne ord

og den praktiske handling, vil dette blive holdt sammen med resultater af forskellige kvalitative

interviews udført af undertegnede under opgavens forløb. Netop interviewene kan give en større

1 Allen, Kathleen R.: Launching New Ventures – an Entrepreneurial Approach, Houghton Mifflin, 1. udgave, 2006, s. xv, ll. 1-162 En person, der ved brug af kapital opstarter virksomhed

- 6 -


forståelse af opfattelsen, holdningen og udbredelsen af forretningsplaner i det pågældende miljø, og

kan derfor yderligere være med til kaste lys over, om disse opfattes som pålidelige.

3.0 Teori og metodeDen videnskabelige metodiske fremgangsmåde i opgaven beror på diverse teoretikeres tilgange til

pågældende områder, og som udgangspunkt benytter jeg altså allerede eksisterende teori til at

sammenfatte konklusioner i opgaven.

I første del af opgaven forklares det indledende, hvordan forretningsplaner fungerer og hvem de

henvender sig til, samt usikkerhedsfaktorerne ved at forsøge at tilpasse sig en fremtid, der endnu

ikke har indfundet sig. Dette defineres på baggrund af især Jeffry Timmons og William A. Sahlman,

som begge er professorer inden for området forretningsplaner, entreprenører og iværksætteri.

Ved hjælp af både Timmons og Dean A. Shepherd & Evan J. Douglas klarlægges det ønskelige

sprog og layout i forretningsplanen, hvorefter det indholdsmæssige behandles. Der inddrages

teoretikere som Timmons og Sahlman i afsnittene om Executive Summary og produktklarlægningen.

Om personernes vigtighed i virksomheden og herunder forretningsplanen benyttes erfaringsrige

forfattere som blandt andet Pollmeier samt igen Timmons og Sahlman, der beskriver involverede

personers kompetencer, ansvarsområder og generel betydning. Som modargument til teorien er dog

Steven N. Kaplan et al., der sætter spørgsmålstegn ved det overdrevne prioriterede aspekt.

Tilgangen til marked og markedsføring hviler på eksempelvis Sahlman, samt en af Pollmeier udført

undersøgelse, hvilket får en mere praktisk, og hermed relevant, orientering frem, siden meget andet

teori om forretningsplaner udelukkende ligger sig op ad teoretiske beretninger. Under

markedsføringsdelen inddrages den allestedsnærværende Philip Kotler, der i forretningsplanen, qua

teorien om de fire P’er, skal bruges som en skitse over marketing-strategien over for et bestemt

segment.

Et væsentligt element i forretningsplaner er budget og finansiering, idet disse skal sikre

virksomhedens eksistens. Ved inddragelse af både Sahlman og Kaplan et al. fås et indblik heri.

Timmons giver baggrundsviden og danner grundlag for afsnittet om risici og bevidstheden om disse.

- 7 -


Som et afsluttende afsnit på den mere teoretiske del af opgaven opstilles på baggrund af diverse

teoretiske tilgange en diskussion, hvor der sættes spørgsmålstegn ved forretningsplanens reelle

funktion.

I forlængelse af det ovenstående har jeg gjort brug af en kvalitativ undersøgelsesmetode til at

analysere opfattelser fra den praktiske verden i forhold til problemstillingen. Involveringen af

respondenter med hver deres praktiske erfaring skal klarlægge forretningsplanernes funktion i

praksis. Respondenternes forskellige svar holdes op mod hinanden og forsøges konkluderet på.

4.0 AfgrænsningSom følge af den specifikke og konkretiserende problemformulering er det allerede indsnævret,

hvad opgaven reelt skal indeholde, og det er derfor begrænset, hvad det er nødvendigt at afgrænse

fra. Dog skal jeg understrege, at de i opgaven omhandlende forretningsplaner kun gælder for

nystartede virksomheder, der fungerer som nye aktører på et marked. Opgaven vil yderligere kun

omhandle vækstvirksomheders udvikling og disses heraf følgende forretningsplaner.

Yderligere afgrænser jeg mig fra at omtale tidligere tiders forretningsplaner. Der gøres brug af

eksisterende teori, som eventuelt indbefatter et ældre fokus på forretningsplanerne, men disse er

forsøgt tilpasset nutidens brug af planerne.

Opgaven involverer kun én undersøgelsesmetode. Med fordel kunne de kvalitative interviews være

efterfulgt af en kvantitativ for at se, om de kvalitative synspunkter måtte være en generel tendens,

gældende for en større gruppe mennesker. Af omfangsmæssige årsager har det ikke været muligt at

inddrage begge typer undersøgelser. Jeg har valgt den kvalitative, fordi denne giver dybere indsigt i

informanternes forhold til forretningsplaner.

5.0 Forretningsplanen”A business plan is a comprehensive desription of a new business idea. For investors, a business

plan should take them from opportunity to proposition.”3

3 Bilag 5

- 8 -

Environmental turbulance

Repetitive Expanding Changing Discontinuous Surprising

Complexity National National Regional Technological

Regional Socio-political

Global Economic

Novelty of events

Familiar Extrapolable Discontinuous Familiar

Discontinuous

Rate of change Slower of change

Comparable to change

Faster than change

Visibility of the future

Recurring Forecastable Predictable Partially predictable

Unpredictable surprises

Turbulence level

Low High (hyper-competition)


”A business plan is a documentary record of certain analyses and the conclusions and

recommendations drawn from them…”4

En forretningsplan er virksomhedens overordnede mål; et styringsredskab, som illustrerer,

hvorledes virksomheden skal handle og tænke i forskellige scenarier, og hvordan målene nås.

Desuden er forretningsplanen en analyse af markedet, kunder, marketing og økonomi, og hvorledes

disse interagerer med hinanden og med virksomheden selv.5

5.1 Forretningsplanens usikkerhedsfaktor – den ukendte fremtid

Fremtidsforudsigelser er, selv på et tilsyneladende stabilt marked, forbundet med en del usikkerhed.

Nedenstående afsnit vil kort gennemgå, hvilke usikkerhedselementer, der er i forbindelse med en

forretningsplan, og hvad der er væsentligt at have fokus på i forbindelse med beskæftigelse med en

sådan; både hvad angår udfærdigelse og læsning.

Ved udarbejdelse af en forretningsplan skal der tages højde for, at markedet hurtigt kan ændre sig.

For at finde ud af om der er meget turbulens på markedet, kan der bruges en model ved navn

Assessing the Dynamics of the Environment.6 Denne model finder frem til turbulensgraden på

markedet. Det gøres ved at kategorisere således: kompleksiteten, sammenligneligheden af

begivenheder, hastigheden af forandringer og forudsigeligheden af fremtiden. Jo højere

turbulensgraden er, desto sværere er det at forudse fremtiden. Modellen kan ses nedenfor.

4 Legge, John & Hindle, Kevin: Entrepreneurship – Context, Vision and Planning, Palgrave MacMillam, 2. udgave, 2004, s. 313, ll. 6-75 Bilag 56 Lynch, Richard: Corporate Strategy, Prentice Hall, Financial times, 4. edition, 2006, s. 83, tabel 3.2

- 9 -

Pred

ictab

ility

Chan

geab

ility


Figur 1: Assessing the Dynamics of the Environment

Skrives en forretningsplan for en virksomhed, der agerer på et marked med konstant forandring,

skal der bruges en emergent tilgang,7 da det vil her være umuligt at forudse, hvordan markedet vil

udvikle sig. I en sådan situation skal forretningsplanen forholde sig til, hvordan markedet ser ud i

nutiden, og samtidig skal den undlade at forsøge at forudsige og sigte langt ud i fremtiden. Forsøges

dette alligevel, er det væsentligt at holde sig for øje, at der er store risici ved validiteten af denne

form for information.

Ageres på et mere forudsigeligt marked, kan der bruges en prescriptiv tilgang.8 I begge tilfælde skal

der gøres opmærksom på, at det altid er behæftet med usikkerhed at spå om markedet ud i

fremtiden. I forretningsplanen bør man påpege uforudsigeligheden, da interessenter gerne vil kende

til dette. Samtidig vil det få forretningsplanen til at virke mere pålidelig og troværdig.

William A. Sahlman, professor på Harvard Business School i Boston, mener, at: “…entrepreneurial

venture faces far too many unknowns to predict revenues, let alone profits.”9 Han siger yderligere,

at entreprenører ofte fejlvurderer, hvor meget tid og hvor meget kapital, der skal til for at starte en

virksomhed. Entreprenører overvurderer ofte virksomhedens overskud og salg. Desuden påpeger

han, at investorerne ofte kender til dette problem, og således tager højde for det.10 Dermed har

Sahlman en emergent tilgang til problemet om forudsigeligheden af forretningsplaner ved at sige, at

det ikke er muligt at forudse, hvad der vil ske i fremtiden. Ifølge Sahlman er forretningsplaner

brugbare, dog med usikkerhedsfaktorer i mente. Skal man overkomme denne hypotese, bør man

altså forsøge at være påpasselig og realistisk ved vurdering af projektet.

7 Lynch, op. cit., s. 168 Ibid.9 Sahlman, William A.: How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July-August 1997, s. 98 ll. 34-3510 Sahlman, op cit., s. 98 ll. 36-40

- 10 -


5.2 Hvorfor skrive en forretningsplan og til hvem?

I dette afsnit vil jeg introducere nogle af grundene til at skrive en forretningsplan. Når en

forretningsplan udarbejdes, er det væsentligt at have in mente, hvem denne henvender sig til.

Indholdet i forretningsplanen bør afspejle, hvem der er tiltænkt som modtager.

En af hovedårsagerne til at skrive en forretningsplan er at vurdere alle aspekter i virksomhedens

muligheder, så entreprenøren ved, hvad han kan forvente sig ved opstart af virksomheden. En

forretningsplan kan også bruges til nye eller redefinering af konceptudviklinger ved allerede

eksisterende virksomheder. Ved at skrive en forretningsplan forsøges at overveje alle tænkelige

problemer, som kan opstå ved opstart af en virksomhed. Rådgivere og konsulenter vil også kunne

bruge forretningsplanen til at få indsigt i, hvordan virksomheden er opbygget, hvilke overvejelser

virksomheden har tænkt på, og hvad der ikke er tænkt på. Derved kan rådgivere/konsulenter komme

med hurtige løsningsforslag til en given problemstilling uden at være nødt til at sætte sig ind i

virksomhedens komplette historik og kultur. Slutteligt bruges forretningsplanen til at informere

interessenter som for eksempel banker og investorer i forbindelse med (enhver tænkelig form for)

investering.

Det er meget forskelligt, hvem forretningsplanen henvender sig til, da der fra virksomhed til

virksomhed er forskel på, hvem det er relevant at målrette forretningsplanen til. Herunder vil jeg

kort beskrive, hvem forretningsplaner kan henvende sig til og skitsere diversiteten i de forskellige

virksomheders implementeringer af forretningsplaner.

En forretningsplan kan fungere som et værktøj til entreprenørens egen fordel. Den kan bruges til at

holde fokus på de faktorer, som ifølge entreprenøren er defineret som vigtige. Med en

forretningsplan bliver det tydeligere, hvilke opgaver og udfordringer, der er internt i virksomheden,

samt hvad der skal gøres for at klare disse opgaver og udfordringer. Der er altså tale om interne

problemstillinger og målgruppen er derfor primært personer inden for virksomheden.

Alternativt kan en forretningsplan anvendes til at knytte samarbejdspartnere tættere til

virksomheden gennem større forståelse af denne, eller til at skaffe nye samarbejdspartnere. Dette

gøres ved at give dem et indblik i virksomheden, dens forretningsgang og dens mål. Derved kan

eventuelle samarbejdspartnere vurdere, om det vil være ønskeligt at samarbejde med virksomheden.

For eksempel kan leverandører se, hvor meget de skal sælge til virksomheden for at virksomheden

når sine salgsmål. Qua gennemskuelighed og ærlighed skaber forretningsplanen tillid mellem

- 11 -


virksomheden og dens partnere. Det er essentielt for virksomheden at have et godt forhold til sine

samarbejdspartnere, da det blandt andet er samarbejdet med disse, der skal sikre firmaets fremtidige

succes.11

En forretningsplan kan også være målrettet mod befolkningen, NGO’ere og offentlige

myndigheder. Det kan være ønskeligt at give disse interessenter indblik i, hvad og hvordan der

bliver produceret i virksomheden og med hvilket formål. At befolkning og offentlige myndigheder

har et godt indtryk af virksomheden, fører ofte til legitimering af virksomheden og dens produkt(er).

Derved vil der kunne sælges mere, hvad enten konsumenterne er befolkningen, myndigheder eller

andre virksomheder. Overfor andre virksomheder vil et godt ry også være en fordel, da

virksomheder gerne vil samarbejde med andre virksomheder, der har et godt omdømme, således at

dette omdømme smitter af på virksomheden selv.

Entreprenøren kan givetvis også skrive forretningsplanen henvendt til andre eksterne aktører. Dette

kan gøres, hvis entreprenøren vil overbevise potentielle investorer til at investere i hans virksomhed

eller have banken til at låne penge til virksomheden.

5.3 Sprog og layout

Som det første i forretningsplanen skal der være en forside. Denne skal indeholde virksomhedens

navn, eventuelle slogan, kontaktoplysninger og dato. Der kan også skrives en

fortrolighedserklæring, så det er let at holde styr på, hvem der besidder forretningsplanen.12 Efter

forsiden placeres en indholdsfortegnelse, som overskueligt viser, på hvilke sider i forretningsplanen

de forskellige punkter er placeret. Herefter kommer den egentlige forretningsplan, som bliver

uddybet i afsnittet nedenfor.

En forretningsplan skal være let læselig, og skal derfor skrives med et kortfattet og præcist sprog, så

den ikke bliver noget, man skal kæmpe sig igennem. Dette kan ligeledes gøres ved at organisere

strømmen af informationer i forretningsplanen, så informationerne kommer i den rækkefølge,

læseren har brug for dem.13 Mere specifikt gøres dette eksempelvis ved at skrive de overordnede

11 Allen, op. cit., s. 183, ll. 10-1112 Timmons, Jeffry A., Zacharakis, Andrew & Spinelli, Stephen: Business Plans that Work, A Guide for Small Business, McGraw-Hill, 1. edition, 2004, s. 46 ll. 15-1613 Shepherd, Dean A. & Douglas, Evan J.: Attracting Equity Investors – Positioning, Preparing, and Presenting the Business Plan, Sage Publications, 1. edition 1999, s. 81 ll. 3-7 og 9-10

- 12 -


informationer først i afsnittene og bevæge sig dybere og dybere ned i det faglige stof som afsnittet

skrider frem.

Overskrifter og underoverskrifter gør forretningsplanen overskuelig, og bevirker, at læseren let kan

se, hvad en bestemt del af afsnittet eller forretningsplanen omhandler.14 Det er også med til at dele

forretningsplanen op i mindre dele, hvorved planen bliver mere indbydende at læse og nemmere at

slå op i.

Sproget skal tilpasses i forhold til, hvem forretningsplanen henvender sig til. For eksempel skal man

være opmærksom på brugen af fagtermer over for en målgruppe, der ikke har kendskab til disse.

Det vil forvirre læseren og fremmedgøre virksomheden.

Sidstnævnte er selvsagt det modsatte af den intenderede virkning, da en forretningsplan skal være

med til at gøre virksomheden og pointerne forståelige og nemt tilgængelige. Selvom den tiltænkte

modtager er inde i fagtermerne, skal man stadig være påpasselig med brugen af faglige udtryk, da

forretningsplaner ofte vil blive sendt videre til andre end den først tiltænkte modtager, og disse vil

således eventuelt få forståelsesproblemer. Hvis der alligevel bliver brugt nogle fagtermer, skal disse

uddybes og forklares for læseren, eventuelt i form af en fodnote.

Ved at få udenforstående til at korrekturlæse forretningsplanen kan afprøves, om disse forstår

virksomheden, hvad den laver, og hvordan den fungerer. Denne udenforstående kan komme med

kommentarer til planen og formidlingen af denne, så forretningsplanen optimeres. Ydermere er det

oplagt at få folk med en viden inden for området til at læse planen. Dette kan være andre

entreprenører, bankansatte, investorer og professorer. Optimalt vil personerne give nye idéer til

videreudvikling af forretningsplanen og virksomhedskonceptet.15

Også layoutet spiller en væsentlig rolle for læseligheden. Derfor skal der ikke benyttes en for lille

skriftstørrelse, linjeafstand og margen. For at lave forretningsplanen interessant kan der medtages

billeder, tabeller og figurer, som gør planen mere overskuelig og visuelt fokuseret. Disse har

yderligere den indlejrede kompetence, at de på begrænset plads let og overskueligt kan vise en

masse informationer og data. Dog bør de være overskuelige. Såfremt de er meget komplicerede, vil

de ikke blive forstået, og fremstår derfor som uanvendelige. I værste fald vil dette medvirke til

fremmedgørelse.

14 Timmons, et al., op. cit., s. 45 ll. 9-1415 Shepherd, et al., op. cit. s. 82, ll. 14-17

- 13 -


Ligesom at figurer, billeder og tabeller er med til at gøre forretningsplanen overskuelig, letlæselig

og letforståelig, vil et logo for firmaet øverst eller nederst på siden give samme effekt. Dette

modvirker også, at hele teksten bliver for monoton visuelt. Yderligere kan man med fordel gøre

brug af farver på en betænksom måde, da det får dokumentet til at se mere appetitlig og interessant

ud.16

Det kan være praktisk at placere økonomiske modeller, tekniske beskrivelser og andet svært

forståeligt stof i appendikserne og kun overordnet forklare indholdet af disse i den egentlige

forretningsplan. Det gør, at læseren får en forståelse af, hvad afsender vil pointere uden at være

nødsaget til at gå i dybden med detaljer. Ønsker læseren en uddybning, er dette en mulighed ved at

læse de tilhørende appendikser.

En forretningsplan må ikke være for lang, da det vil kunne få nogle læsere til at opgive at læsningen

af den på forhånd. Ifølge McKinsey & Companys bog Forretningsplanen må en forretningsplan

ikke overskride 20-30 sider inklusiv appendiks.17

5.4 Forretningsplanens udformning

Forretningsplanen skal kun indeholde relevante informationer. Hvis den skal bruges til anskaffelse

af investorer, skal den indeholde alle de informationer, en investor skal bruge for at kunne træffe en

beslutning om en eventuel investering i virksomheden.

Såfremt det et muligt, bør alle informationer i forretningsplanen dokumenteres, så der ikke er

påstande uden belæg. Dog kan det være nødvendigt at komme med antagelser, hvis der ikke er

tilstrækkelig udarbejdet information på området.

Som entreprenør og forfatter af en forretningsplan skal man være opmærksom på, at den ikke er

skrevet færdig på én gang, men er en løbende proces.18 Alle informationer skal hele tiden opdateres.

Gamle informationer forældes; nytilkomne skal erstatte dem.19 Arbejdet kan således fungere som et

strategiværktøj, som med nye og opdaterede informationer er pålidelig og anvendelig. I sidste ende

vil dette være en fordel for entreprenøren, som ubevidst kan benytte informationerne i det daglige

arbejde med virksomheden.16 Shepherd, et al., op. cit. s. 83, ll. 2-6 og 20-23 og s. 84 ll. 3-4 og 9-1117 McKinsey & Company: Forretningsplanen – Håndbog for nye virksomheder, Børsens Forlag A/S, 1. udgave 1. oplag, 2000, s. 50 i boksen, ll. 10-1118 Shepherd, et al., op. cit. s. 81 ll. 18-1919 Shepherd, et al., op. cit. s. 81, ll. 27-30

- 14 -


Professor Jeffery A. Timmons mener, at for at komme i gang med at skrive en forretningsplan skal

først nedskrives nogle få ord som en midlertidig vision. Når der er opnået enighed om visionen, skal

den omskrives til nogle få sider, som forretningsplanen skal skrives ud fra.20 Det er ikke ét bestemt

afsnit i forretningsplanen, der skal skrives først, men der skrives ud fra de informationer, der er

tilgængelige. De informationer, der er mest håndgribelige, skal skrives først, mens informationer,

der bygger på de første grundlæggende informationer, skrives efterfølgende.21 Timmons nævner

yderligere, at der skal laves et slogan, som hele forretningsplanen skal henføre til og bygge på.

Altså må det være et rammende og relevant slogan for at give mening. Hvis der er

uoverensstemmelser mellem det brugbare slogan og et område i forretningsplanen, må dette område

revurderes og eventuelt betragtes som værende irrelevant.22

Som tidligere nævnt, er det væsentligt at forholde sig realistisk, når forretningsplanen skrives.

Udarbejdelsen kan nemlig blive for optimistisk med hensyn til salg, profit og hvornår der er brug

for kapitaltilførsel. Dokumentet skal synliggøre, om virksomheden er/bliver rentabel, og en for

optimistisk forretningsplan kan give et fejlagtigt billede af virksomheden. På baggrund heraf kan

det udledes, at der er bedre at være en smule pessimistisk end at være for optimistisk, når man skal

forsøge at forudse og påvise virksomhedens fremtid.

5.5 Forretningsplanens indhold

Det er forskelligt, hvilke elementer, der er vigtige for en pågældende forretningsplan. Der er dog

nogle områder og punkter, der bør være med. Et af disse er Executive Summary, da det er en

appetitvækker for hele planen. Det er også ideelt at komme ind på områder som forretningsidéen,

ledelsesgruppen, organisationen, markedsføringsplanen, markedsanalyse, budgettet, vurdering af

kapitalbehov, udførelse af planen og til sidst risici. Der skal ikke nødvendigvis være egentlige

punkter for alle disse områder, men de er relevante at have overvejet i forbindelse med

udarbejdelsen af forretningsplanen. Der kan være nogle vigtige områder for én specifik virksomhed,

mens en anden måske ikke har brug for denne type information.

Rækkefølgen af emneområderne er heller ikke endegyldig. Ved nogle forretningsplaner kan det

være bedre at have afsnittene om produkt og marked før afsnittet om personer, for eksempel hvis

produktet anses for mere essentiel end personalet. Man kan dog med fordel inddrage bestemte 20 Timmons, et al., op. cit., s. 43 ll. 3-621 Timmons, et al., op. cit., s. 43 og 44 ll. 8-1522 Timmons, et al., op. cit., s. 45 ll. 1-5

- 15 -


informationer og holde forretningsplanen inden for en nogenlunde almengyldig struktur, fordi

interessenter således let kan gennemskue planen.23

Det efterfølgende er baseret på en sammendragelse af forskellige teorier om forretningsplaner.

Nedenstående centrale punkter for en forretningsplan bliver efterfølgende gennemgået:

The Executive Summary

Forretningsidéen/produktet

Personerne

Organisationen

Markedet og markedsføringsplan

Budget

Finansiering

Planmæssig gennemførsel

Risici

5.5.1 The Executive Summary

Executive Summary er den første del af forretningsplanen, og er placeret lige efter

indholdsfortegnelsen. Det er et kort resumé af de vigtigste punkter i forretningsplanen, og fungerer

som appetitvækker. Derfor er den i fokus ved udarbejdelsen – den får nemlig læseren til at stoppe

eller forhåbentlig fortsætte med at læse det resterende.

For at lave afsnittet fyldestgørende er der visse informationer, der er relevante. For det første skal

denne del indeholde noget om potentialet i virksomheden og/eller produktet, hvilke er vigtige

punkter for investorer.24 Ydermere bør afsnittet omhandle forretningsmodellen, der vedrører

virksomhedsopbygningen; hvilken markedstilgang, der er besluttet, hvordan virksomheden har

tænkt sig at sælge produktet, og hvilken del af markedet virksomheden har udset sig som primært

mål. Desuden skal punkter som konkurrencefordele og -ulemper, personale og økonomi også

23 Timmons, et al., op. cit., s. 45 ll. 16-2324 Timmons, et al., op. cit., s. 51 ll. 4-7

- 16 -


nævnes i dette afsnit af forretningsplanen.25 Ud fra alt dette skal beskrives, hvorfor virksomheden

menes at kunne opnå succes. Det er her igennem, investorer får mulighed for kortfattet at se de

samlede tanker om virksomheden. På grund af den opsummerende effekt bør dette afsnit være det

sidste, der skrives i udarbejdelsen af forretningsplanen, da der samtidig kræves et fuldkomment

overblik for at kunne sortere det væsentligste ud af forretningsplanen.

De ovenfor nævnte emner kan evt. indgå i et Excecutive Summary, men da det er forskelligt fra

virksomhed til virksomhed, hvad der er relevant, kan the Executive Summary let komme til at se

anderledes ud. Et gennemgående nævneværdigt element for alle Executive Summaries: det må ikke

være for langt, så læseren ikke kan overskue læsningen hvilket vil sige en maksimal længde på

omkring to sider.26

5.5.2 Forretningsidé/Produkt

I denne opgave er valgt at lægge afsnittene om forretningsidé og produkt sammen til et afsnit.

Argument herfor er, at disse to områder ofte er så tæt sammenknyttede og overlappende, at det vil

være vanskeligt og ofte også formålsløst at skille dem ad.

Afsnittet indeholder information om, hvilke(t) produkt(er), der produceres, og hvilke(t) behov

produktet eller produkterne dækker. I afsnittet beskrives, hvor langt virksomheden er nået med

forretningsidéen og produktudvikling, og hvilke milepæle (milestones), den har nået. Investorer

lægger vægt på, hvor langt virksomheden er nået og hvorvidt den har opnået nogle (del)mål med det

pågældende produkt.27 Hvis virksomheden har nået nogle mål skal dette noteres i forretningsplanen;

ved at notere dette vises det læseren, at der er udvikling i virksomheden, og især at der bliver

arbejdet for at skabe udvikling.

Der skal i denne del af forretningsplanen argumenteres for, hvorfor virksomheden mener, at deres

produkt er bedre end nuværende produkter på markedet. Det kan eventuelt være behjælpeligt at

beskrive disse andre produkter kort, så læseren kan se, hvad pågældende produkt konkurrerer mod

og sammenlignes med. Her kan virksomheden tage udgangspunkt i konkurrentmatrixet som

beskrives i afsnittet om marked og markedsføring. Det kan fremhæves, hvilken værdiforøgelse,

25 Timmons, et al., op. cit., s. 51 ll. 24-2726 Timmons, et al., op. cit., s. 51 ll. 32-3427 Timmons, et al., op. cit., s. 71 ll. 14-18

- 17 -


produktet skaber i forhold til konkurrenternes produkter. Hermed menes, hvilke

konkurrencemæssige fordele virksomheden får i forhold til konkurrenterne.28

Yderligere kan et pilotprojekt udføres ved at teste produktet og ud fra dette vurdere kundernes

interessere. På baggrund af pilotprojektet kan virksomheden starte med at sælge produktet på et

mindre område, så produktet lettere kan evalueres. Herved undgår virksomheden at sælge for

mange produkter med eventuelle fejl, og de kan nå at lave forbedringer, inden de starter en endelig

produktion til hele markedet. Pilotprojekter kan også bruges til at se, hvad det koster at servicere og

sælge et produkt.29 Yderligere får virksomheden også mulighed for at teste produktet i de rette

omgivelser og få tilbagemeldinger fra eventuelle kunder. Som Sahlman siger om pilotprojekter: “…

I've seen them prevent disasters and help create successes.”30

Som tidligere nævnt, er det hensigtsmæssigt ikke at have for mange tekniske detaljer med i

forretningsplanen. Det gælder også afsnittet om idéen eller produktet. For mange tekniske detaljer

bliver forvirrende for folk, der ikke har forståelse for eller viden om teknikken eller andre

fagspecifikke områder. I stedet kan dokumentet udformes med brug af billeder og figurer til at

forklare disse tekniske problematikker. Eventuelt kan der skrives mere udførlige detaljer om

produktet i appendiks.

I afsnittet om forretningsidé/produkt lægger investorer vægt på, hvorledes det er muligt at beskytte

det nye produkt med patenter, og hvad dette eventuelt vil koste. Det er også brugbar information for

entreprenøren, da han herved kan reflektere over forretningskonceptet, samt at han får mulighed for

at ajourføre sit budget. Beskyttelse af produktet er et essentielt fokusområde, da en virksomhed med

et patenteret produkt har en betydeligt lavere risiko. Dette er tilfældet, fordi konkurrenter således

ikke har mulighed for at kopiere produktet og derved på sigt muligvis udkonkurrere virksomheden.

Det kan være en fordel at søge hjælp fra en professionel, når et patent skal sikres. Alternativt kan

man i pågældende afsnit forklare, på hvilke andre måder produktet kan beskyttes mod konkurrenter.

Et eksempel er varemærkebeskyttelse.

Det kan for entreprenøren være belejligt at beskrive, hvordan virksomheden kan videreudvikle

produktet, eller om der kan laves et helt nyt produkt på et senere tidspunkt, så det er klarlagt overfor

både kapitalformidlere og entreprenøren/virksomheden selv, hvordan virksomheden skal

28 Timmons, et al., op. cit., s. 71 ll. 19-2429 Sahlman, op cit., ss. 107-108, ll. 93-630 Sahlman, op cit., s. 108, ll. 7-8

- 18 -


videreføres efter første produkt er udspillet. Ved at videreudvikle produktet kan virksomheden få en

konkurrencemæssig fordel, og derved også beskytte sig mod konkurrenters, indtræden på markedet

eller differentiere sig i forhold til disse.

5.5.3 Personer

Det er brugbar viden at klarlægge, hvilke personer, der er involveret i virksomheden – både for

entreprenøren selv men også for investorer og banker. Det er en udbredt opfattelse, at et godt

ledelsesteam kan identificere og udvikle et produkt, der kan gøres profitabelt. Venturekapitalisten

Arthur Rock har sagt:”a great management team can find a good opportunity even if they have to

make a huge leap from the market they currently occupy.”31

I forretningsplanen kan det fremgå, hvilke overvejelser, man har gjort sig om manglende

kompetencer i virksomheden.32 Dette bliver ligeledes behjælpeligt for entreprenørens eller

virksomhedens eget perspektiv. Ud fra viden om manglende kompetencer kan findes de personer,

der passer på disse kompetencer. En ingeniør der opstarter virksomhed vil formentligt hurtigt kunne

opfatte, at han mangler én med større indsigt i økonomi, ledelse og organisation.

Forretningsplanen og skrivningen af denne kan tydeliggøre, hvilke kompetencer og personer, der

mangles i virksomheden. På baggrund heraf kan man erhverve sig en partner. Grunde til at få en

partner bliver kort beskrevet herunder.

Når en virksomhed startes op, er det fordelagtigt at gøre det som et team. Det kan være en stor

opgave for én person at have viden om og holde styr på alle områder inden for virksomheden. Ved

at starte som et team kan entreprenørerne komplimentere hinanden. Samtidig er det også godt at

have en sparringspartner, så man sammen kan gøre overvejelser omkring virksomheden, herunder

afprøvning af idéer og synspunkter.

Der er dog problemer, hvis man er for mange om at starte en virksomhed, da det kan blive svært at

nå til enighed. Det har vist sig, at 83 pct. af alle virksomheder med salg på over 5 mio. USD er

startet af et team.33 Hvis salg gøres til et succeskriterium, som det ofte ses, viser ovenstående, at

virksomheder startet af et team klarer sig bedre end øvrige virksomheder. Som alternativ til en

31 Kaplan, Steven N. et al.: Should Investors Bet on the Jockey or the Horse? Evidence from the Evolution of Firms from Early Business Plans to Public Companies, The Journal of Finance, Vol. LXIV, No. 1, 2009, s. 38 ll. 33-3532 Timmons, et al., op. cit., s. 103, ll. 12-1333 Timmons, et al., op. cit., s. 103-104

- 19 -


partner kan der ansættes en person udelukkende med det formål at hjælpe med styring af

virksomheden.

I forbindelse med at finde personale med de kompetencer, der er brug for, kan det hjælpe på

overskueligheden at have en plan sigende, hvornår og til hvad, der er brug for de forskellige

kompetencer. På den måde er det organiseret og overskueliggjort, hvornår personale med bestemte

kompetencer skal ansættes. Der er eksempelvis ingen grund til at ansætte en person med

salgskompetencer, inden der overhovedet er brug for at sælge noget. Ved at udskyde ansættelser

kan en virksomhed spare væsentlige summer af penge.

De personer, der skal være med i afsnittet om personer, er blandt andet virksomhedsstifterne. Også

bestyrelsen og andre nøglepersoner i virksomheden kan præsenteres. Desuden kan tilknyttede

personer uden for virksomheden beskrives. Her medtænkes for eksempel rådgivere, advokater eller

revisorer, der er tilknyttet. Det er ofte essentielt med mange rådgivere for virksomheden, da det gør,

at virksomheden ikke behøver at ansætte personer med disse kompetencer selv. Det vil især være

godt at have rådgivere med branchekendskab.34 Ved at have rådgivere besidder virksomheden ekstra

kompetencer, der supplerer de kompetencer, der allerede forefindes i virksomheden. Disse

rådgivere kan tilmed også bruges i bestyrelsen.

Nøglepersonalet, entreprenørerne og bestyrelsen bør præsenteres for interessenter gennem en

beskrivelse af, hvad de har foretaget sig af relevante bedrifter i deres liv. Dette kunne for eksempel

være uddannelse, tidligere job, kernekompetencer og om de har samarbejdet før. Afsnittet skal ikke

være for omfattende, så der skal kun bruges relevante informationer. Der kan eventuelt vedlægges

hele CV’er i appendiks, hvis dette måtte være relevant.

Bestyrelsen er af betydning, da den kan supplere direktionen og skabe kontakter for virksomheden.

Yderligere kan personerne i bestyrelsen, hvis denne er sammensat korrekt, have de kompetencer,

der måtte mangle. Yderligere er der i bestyrelsen ofte personer med branchekendskab. De arbejder

ikke til dagligt med virksomheden, men det er dem, der tager de overordnede strategiske

beslutninger. Bestyrelsesmedlemmer kan være investorer eller andre med branchekendskab, der har

interesse for virksomheden. Altså er det anvendeligt at have en dygtig bestyrelse, og dennes

kompetencer kan beskrives i forretningsplanen.

34 Timmons, et al., op. cit., s. 105, ll. 29-32

- 20 -


Nøglepersoner og ledelse skal præsenteres på en måde, som interessenter gerne vil have. Det er

nemlig hovedsagligt disse interessenter, dette punkt henvender sig til. Da udenforstående

interessenters interesse beror på at vide, hvad insidere forventer sig af virksomheden, kan det være

relevant med en beskrivelse af nøglepersonernes forventninger. Investorer finder interesse heri, da

insidere har et detaljeret kendskab til virksomheden, og derfor muligvis lettere vil kunne forudsige,

hvordan virksomheden kommer til at klare sig. Det kan også hjælpe nøglepersonerne selv at have

gjort sig overvejelser og afklaringer om forventningen til fremtiden.

Afslutningsvis kan nævnes, at det er relevant at have en tabel med medarbejdere og deres

kompetencer for overskuelighedens skyld. Her krydses af, hvilke medarbejdere, der har

kompetencer inden for hvilke områder. Som supplement hertil kan laves en lignende tabel, hvor

medarbejderne kategoriseres efter, hvilke arbejdsopgaver, de kommer til at stå for. Disse metoder er

informerende, også for entreprenøren, da de hurtigt visualiserer medarbejdernes kompetencer eller

ansvarsområde.

Salg Produktion Regnskab Ledelse HRPerson 1 X X XPerson 2 X X

Figur 2: Medarbejderkompetencer

I nystartede virksomheder vil grundlæggeren ofte blive CEO (Chief Executive Officer). Ofte vil det

dog være fordelagtigt at udnævne en anden, havende ekspertise inden for virksomhedstyring, som

CEO. Entreprenøren kan således varetage arbejdsopgaver, der passer bedre til vedkommendes

kompetencer. Givetvis er det mere rentabelt for virksomheden, at de rigtige personer har de rigtige

positioner og har ansvarsområder, der er kompatible med deres kompetencer.35 Derfor bør

entreprenøren undlade at insistere på at blive CEO, som det ofte er tilfældet.

I forretningsplanen kan man skrive, hvad nøglemedarbejdere og entreprenørerne tjener. Ifølge

Timmons er det et meget godt signal, hvis entreprenørerne arbejder i virksomheden til en lavere løn,

end de kunne have fået ved et andet arbejde. Det viser, at disse virkelig tror på projektet og

virksomheden.36

Til sidst kan det fremgå, hvordan virksomheden vil fastholde medarbejderne. Det kan for eksempel

gøres ved at tildele betydningsfulde medarbejdere aktier eller anparter i selskabet.37 Det kan ske

35 Timmons, et al., op. cit., s. 105, ll. 8-1636 Timmons, et al., op. cit., s. 107, ll. 13-1937 Timmons, et al., op. cit., s. 107, ll. 21-25

- 21 -


med varrant-programmer (warrants) eller ved tildeling af aktier ved ansættelse. Andre måder at

fastholde ansatte på er ved at have et godt arbejdsmiljø og/eller en attraktiv løn.

Sahlman pointerer, at når han gennemlæser en forretningsplan, starter han altid med afsnittet om

personerne. Ikke fordi det nødvendigvis er af størst betydning, men uden det rette team som

udgangspunkt er alle de andre områder ligegyldige.38 Han har altid fokus på tre overordnede

spørgsmål, når han læser afsnittet om personer i forretningsplaner: hvad ved personerne? Hvem

kender de? Og hvor velkendte er de (i bestemte kredse)?39

Pollmeier (Aarhus School of Business, september 2008) har, lavet en opsamling af tretten

undersøgelser angående, hvad venturekapitalister prioriterer i forretningsplanen. Disse

undersøgelser understreger vigtigheden af personerne i virksomheden. tolv ud af de tretten peger på,

at tidligere ledelseserfaring er højt prioriteret. Endvidere mener alle adspurgte, at brancheerfaring er

af høj prioritet.40 Undersøgelsens resultater fastslår, at afsnittet om personer i forretningsplanen er i

højsædet. Venturekapitalister mener altså, at viden om personerne i virksomheden er vigtig, og dette

afspejler sig ved forretningsplanens inddragelse af dette.

Økonomerne og forskerne Kaplan, Sensoy og Stromberg er ikke enige i topprioriteringen af

virksomhedens personer. De har lavet studier, der viser, at virksomheder, der går på børsen sjældent

skifter forretningsområde, men ofte skifter ud i ledelsen.41 Dette er ifølge Kaplan, Sensoy og

Stromberg en indikation på, at virksomheden godt kan klare sig uden en specielt god leder, men har

sværere ved at klare sig uden et stærkt produkt. Dermed er de af anden opfattelse end Arthur Rock,

Sahlman og andre, der sætter vigtigheden af personerne højt. Heraf kan udledes, at der ikke er

udbredt enighed om vigtigheden af personerne i virksomheden i forhold til produktet. Hvorvidt det

er et hovedfokus at have kvalificerede personer i virksomheden, er altså et vurderingsspørgsmål.

Dog må det konkluderes, at mange nykomne iværksættere ikke har den fornødne erfaring, men

alligevel starter succesrige virksomheder, antageligvis på grund af et godt produkt. Virksomheder

som disse vil højest sandsynligt kunne drage fordel af mere erfaring, men antallet af nye,

velfungerende virksomheder viser samtidig, at det ikke nødvendigvis bør være et topprioriteret

krav.38 Sahlman, op cit., ss. 100-101, ll. 24-239 Sahlman, op cit., s. 101, ll. 7-840 Pollmeier, Jörg: Venture Capital in E-Business Start-Ups, Investment criteria from past empirical studies, Master thesis, Aarhus School of Business, September 2008, s. 19-20, figur 4-241 Kaplan, et al.: Should Investors Bet on the Jockey or the Horse? Evidence from the Evolution of Firms from Early Business Plans to Public Companies, op. cit., s. 38 ll. 35-42

- 22 -


5.5.4 Organisationen

Det er væsentligt, at have styr på organisationen, så virksomheden kan få sine idéer og produkter

realiseret på mest effektive og mindst problematiske vis. I dette afsnit ses på, hvad der kræves af

organisationen for at få produktet og lanceringen af dette ført ud i livet, og hvordan denne

sammensætning af virksomheden er koordineret.

Man skal have gjort sig klart, hvilke processer, der skal være i virksomheden. Dette kan gøres ved

at lave en værdikæde for virksomheden. For at lave en værdikæde skal der tages beslutningen, om

hvorvidt virksomheden skal producere selv eller lade en anden gøre det, om virksomheden skal

sælge licenser til produktet eller virksomheden vil stå alene om dette produkt, og mange andre

overvejelser af samme type.

Fordelen ved egenproduktion er, et det er let at kontrollere kvaliteten af det udførte arbejde. Det kan

være svært at få en underleverandør til for eksempel at leve op til en minimumsstandard for

produktet. En ulempe ved egenproduktion er imidlertid, at man selv skal købe produktionsapparat

og råvarer. Dette binder kapital, som oftest medfører, at virksomheden skal låne flere penge.

Yderligere er det mindre kompliceret at sige en underleverandør op, hvis der ikke er behov for hans

produktionskapacitet, frem for at skulle sælge noget af eget produktionsapparat. Dette gør

virksomheden mere fleksibel, og derved kan den bedre tilpasse sig konjunkturerne. Ofte vil det

være en fordel for nystartede virksomheder at finde underleverandører til produktionen, da det som

ny på markedet og heraf manglende stabilt marked i ryggen kan være svært at forudse, hvor stort

produktionsapparatet skal være.

Der skal opbygges en virksomhedskultur, der passer til, hvad der bliver produceret og til den type

medarbejdere, der er brug for i virksomheden. Organisationen skal have de samme værdier og

normer, som de ansatte lægger vægt på, da disse så vil kunne stå inde for, hvad der foregår i

virksomheden. Det er med til at skabe engagement hos medarbejderne. I den sammenhæng skal der

også ses på, hvordan ledelsen skal agere: skal organisationen styres horisontalt eller skal den styres

vertikalt?

Ovenstående afhænger af, hvilke medarbejdere og hvilken ledelse, virksomheden har, samt hvor

stor den er. I en større virksomhed vil det ofte være et nødvendigt onde med en vertikal

styringsform, da en sådan virksomhed har brug for en vis struktur. Mindre virksomheder kan med

fordel benytte sig af horisontal styringsform, hvor alle medarbejderes kompetencer og

- 23 -


medindflydelse kan udnyttes. Styreformen afhænger dog af, hvilke typer af medarbejdere, man har

ansat i virksomheden. Nogle medarbejdere er ikke interesseret i medbestemmelse og ansvar, mens

andre ikke vil være det foruden.

Det bør nedskrives en organisationsstruktur, så der ikke opstår hverken interne eller eksterne

misforståelser om, hvordan organisationen er skruet sammen. Endvidere kan man under dette afsnit

i forretningsplanen overveje, hvor virksomheden skal placeres geografisk, idet dette har betydning

af strategisk karakter for virksomheden. Eventuelt kan placeringen i stedet omhandles i

markedsføringsplanen under punktet Placering i marketing-mix’et (jævnfør næste afsnit 4.5.5

Markedet og markedsføring).

Til sidst skal det overvejes, hvornår og hvordan ledende medarbejdere, investorer og opstartere af

virksomheden kan trække sig ud. Skal der være forkøbsret for eksisterende investorer? Er der tre

måneders opsigelsesfrist for nøglemedarbejdere? Der skal også laves en exit-strategi for stifteren af

virksomheden. Det er vigtigt, eftersom virksomheden senere kan ændre kravene til ledelsen, og

derved let skal kunne udskifte den gamle. Exit-strategien skal være til fordel for både ledelsen og

investorerne.42 Den skal være så fordelagtig, at stifteren vil trække sig, såfremt det bliver

nødvendigt med et lederskift. En løsning på dette kan være, at stifteren bliver en del af bestyrelsen i

stedet for direktionen. Det bevirker, at virksomheden fortsat vil få del i vedkommendes

ekspertise/viden om virksomheden uden han er en del af den daglige ledelse.

5.5.5 Markedet og markedsføring

Under denne del skal det forventede marked beskrives som det første. Dette defineres med hensyn

til, hvor stort det er, og hvor meget det forventes at vokse. Givetvis inkluderes alle de forbehold der,

som tidligere nævnt, gør sig gældende, når der er tale om forudsigelser. Det skal klargøres, hvilket

segment på markedet virksomheden vil henvende sig til. Det er relevant at få påvist

markedspotentialet, således det bliver både entreprenøren, samarbejdspartnere og eventuelle

investorer kendt, hvor stort markedet er. Hvis disse har indsigt i markedets størrelse, vil de bedre

kunne vurdere potentialet for produktet.43

42 Beck, James & Rodgers, Andrew: A blueprint for the future, In the Black, Feb 2008; 78, 1; ABI/INFORM Global, s. 62, ll. 30-3443 Timmons, et al., op. cit., s. 73, ll. 27-31

- 24 -


I Pollmeiers tidligere nævnte opsamling af de tretten undersøgelser om venturekapitalisters

hovedfokus i forbindelse med en forretningsplan bliver betydningen af markedet påvist. Ti ud af de

tretten mener, at størrelsen på markedet er af stor eller overvejende stor betydning. Markedsvæksten

har også betydning, idet ti ud af tretten her påpeger, at det er af stor eller overvejende stor

betydning.44

For at lave en markedsføringsplan skal der først segmenteres med hensyn til markedet, altså opdele

det i mindre, homogene grupper. Disse segmenter skal så analyseres for at finde dem, der passer til

virksomhedens produkt eller service. Ud fra de segmenter, der passer til virksomheden, vurderes

salgspotentialet. Det segment med størst salgspotentiale vælges som målgruppe. Herefter ser

virksomheden på, hvordan produktet er positioneret overfor det/de segment(er), der er valgt som

målgruppe.45 Til sidst i markedsføringsplanen kan laves et marketing-mix, indeholdende de fire

P’er, produkt, pris, placering og promovering, som er kort beskrevet nedenfor.

Under punktet produkt skal det overvejes, om produktet passer til de udvalgte segmenter. Her kan

så eventuelt justeres på nogle forskellige faktorer, for at det passer bedre til segmentet. Disse

faktorer er kvalitet, emballage, sortiment, service og mærke.

Ved pris er en prisstrategi et essentielt element. Hvad kan produktet sælges for? En prisstrategi kan

være at sælge produktet x antal procent over udgifterne. Der er også den mulighed, at produktet

sælges til den pris, markedet vil give for produktet. En alternativ prisstrategi kan være at sælge

produktet til en lavere pris end udgifterne, for hurtigt at opnå del i markedet. Et problem ved at

sælge til x antal procent over udgifterne kan være at forudse, hvad de samlede udgifter beløber sig

til. Entreprenøren undervurderer ofte udgifterne, som så medfører, at produktet bliver solgt for

billigt og derved mister virksomheden sin rentabilitet. Yderligere kan det blive svært at hæve prisen

på produktet på et senere tidspunkt, da kunder ikke vil betale den højere pris. På grund af disse

problemer anbefaler Timmons at sammenligne og prissætte produktet efter betragtning af

konkurrenternes pris og med hensyn til kvaliteten af produktet.46

Under punktet placering overvejes, hvilke distributionskanaler virksomheden skal bruge. Dette

indbefatter, om der skal bruges mellemled, eller virksomheden selv vil stå for salget direkte til

slutbrugeren. Her kan også overvejes, om det skal være postordre, internetbutik eller almindelig

44 Pollmeier, op. cit., s. 19-20, figur 4-245 Kotler, Philip & Keller, Kevin L.: Marketing Management, Pearson Printice Hall, 12. edition, 2006, ss. 261-26346 Timmons, et al., op. cit., s. 81, ll. 12-32

- 25 -


butik, produktet skal sælges igennem. Hvis virksomheden vælger at sælge dens produkter over

internettet, findes domænenavn og søgefunktioner som metatags og links.

Der kan under dette punkt også tages beslutning om, hvor virksomheden skal placeres geografisk,

og hvor lageret og/eller butikken skal placeres, samt hvordan logistikken skal foregå.

Ved promovering vælges, hvordan man vil markedsførere produktet. Virksomheden skal træffe valg

om, hvordan de vil fordele deres ressourcer i forhold til følgende: reklame, direkte salg,

salgspromotion, PR og personligt salg. Virksomhedens kommunikationsproces udadtil skal

determineres og beskrives. Er det ønskeligt at lave kundeopsøgende arbejde i form af messer og vil

man tage ud til kunderne for at vise dem, hvordan produktet ser ud og hvad det kan? Med hvilke

midler, og i hvilken tone skal produktet promoveres? Skal der bruges TV-reklamer? Skal der gøres

brug af flere midler samtidigt? Strategien kan indeholde fakta om, hvornår forskellige

promoveringskampagner skal lanceres og hvad disse koster. Dette skal medtages i budgettet, som

beskrives senere.

Ifølge Jeffry A. Timmons et al. er det over for investorer en fordel at have navne, adresser,

telefonnumre og e-mails på kunder, virksomheden gerne vil sælge til (på B2B-niveau). Der bliver

lagt vægt på, at virksomheden har tænkt mere konkret over, hvem de vil have som kunder. De

konkrete kunder, man har i overvejelserne, kan kontaktes til en snak om produktet, og derved kan

virksomheden også få brugbar feedback fra disse. Det kan hjælpe til at tilpasse og udvikle produktet

og dets brand præcis, som kunderne gerne vil have.47 Muligvis kan dette udføres sammen med et

pilotprojekt, som beskrives i afsnittet Forretningsidé/Produkt.

Informationerne til udarbejdelse af markedsføringsplanen kan findes ud fra forskellige

afsætningsøkonomiske modeller, som for eksempel Porters Five Forces og/eller Ansoff’s

Vækstmatrice. Det er dog væsentligt ikke at stille selve de afsætningsøkonomiske modeller op i

forretningsplanen. Analyserne og modellerne skal bruges til at undersøge markedet, og ud fra disse

findes resultater, der i stedet skrives ind i forretningsplanen. Læsers interesse er formodentlig hos

resultatet og ikke hos selve udførslen af analysen.

Det er også essentielt at have gjort sig klart, hvad det koster at få kunder, og hvad det koster at

servicere og fastholde kunder. Dette er gældende, fordi informationerne vil ændre marketing-mixet.

47 Timmons, et al., op. cit., s. 61 ll. 9-10 og 17-19

- 26 -


Entreprenør og virksomhed skal holde fokus på, at kunde og forbruger ikke nødvendigvis er den

samme. Det medfører, at det nøje bør overvejes, hvem af disse, salget skal målrettes. Et eksempel

på forskel af de to er børnemorgenmadsprodukter, hvor kunden er forældrene, mens forbrugeren er

børnene. Gør det med produktet sig gældende, at man har to forskellige grupper, må man gøre sig

klart, om det er forbruger, kunde eller begge, man vil henvende sig til.

Under denne her omhandlende del i forretningsplanen kan der med fordel inddrages

konkurrentanalyser. Det gøres ved at betragte de vigtigste konkurrenter, analysere deres produkt og

deres måde at drive forretning på. Det vil kunne give et dybere indblik i konkurrencen på markedet,

og vil kunne vise, hvordan konkurrenterne agerer på markedet. Timmons et al. skriver, at

virksomheden kan lave en konkurrentmatrix, da den vil være behjælpelig til at finde konkurrenters

karaktertræk med. 48

Virksomhed Virksomhed 1 Virksomhed 2 Virksomhed 3Produkt Bamser Dukker LegetøjPris 50-200 kr. 30-150 kr. 50-1000 kr.Distribution Internet Egne butikker og internet ButikkerSalg 1,5 mio. kr. 5 mio. kr. 6,5 mio. kr.

Figur 3: Konkurrentmatrix

Ovenstående konkurrentmatrix kunne indeholde alle mulige relevante ting for lige netop det

marked, virksomheden opererer på. Matrix’et er kun et eksempel – der kunne givetvis medtages

flere konkurrenter, hvis det var relevant.

Ved ovenstående metode kan virksomhed, entreprenør og investorer overskueligt se

konkurrenternes fordele og ulemper i forhold til virksomheden selv. På baggrund heraf kan man

også finde yderligere oplysninger til marketing-mixets planlægning. Ud fra analyser af og

bevidsthed om konkurrenterne kan virksomheden differentiere sig fra dem, eksempelvis ved at

udnytte en blue ocean-strategi. En blue ocean-strategi er, når der forsøges at agere på et marked,

hvor ingen andre virksomheder opererer i forvejen.49

Til sidst kan afsnittet omhandle indgangsbarrierer på markedet, og hvordan virksomheden kan

komme uden om disse. Indgangsbarrierer er forskellige aspekter, der spærrer for tilgangen til

markedet. Disse kan gøre det kompliceret eller nogle gange umuligt at penetrere et marked. Det kan

for eksempel være banklicenser eller et stort kapital- eller vidensbehov for at kunne komme ind på

48 Timmons, et al., op. cit., s. 65 ll. 7-949 Bilag 6

- 27 -


markedet. Der kan også være udgangsbarrierer, men disse er ofte ikke så relevante for nystartede

virksomheder.

På baggrund af alt det ovenstående opstår en endelig udarbejdet markedsføringsstrategi, som vil

give virksomheden baggrund for et effektivt salg, service og produktionsapparat.

I afsnittet om markedet og markedsføring skal det gøres klart, hvad virksomhedens vækststrategi er.

Hvis virksomheden får succes med sit produkt, vil den så udvide sit segment, og hvilket segment vil

det i givet fald være? Produktet kan udvides til nye markeder, nye type kunder eller nye

salgskanaler.50

Når afsnittet om markedet og markedsføring skrives, vil det ofte blive nødvendigt at springe frem

og tilbage mellem dette afsnit og afsnittet om produktet. Dette er nødvendigt, da disse afsnit er tæt

knyttet sammen, så hvis der bliver ændret lidt i det ene, skal det andet afsnit måske også skrives om.

5.5.6 Budget

Fokus på økonomien i den nye virksomhed er selvsagt vigtigt. Derfor er det også essentielt at få

lavet nogle gode og realistiske budgetter. Der skal laves budgetter af både pengestrømme og

driftsregnskab. Disse budgetter kan bruges til, at entreprenøren kan vurdere, hvornår virksomheden

har brug for ny kapital, og fungere som beslutningsgrundlag for investorerne, der herudfra skal

kunne vurdere, om virksomheden kan tjene penge til dem.

For at lave disse budgetter skal virksomheden bruge oplysninger om indtægter og udgifter. Disse tal

må man som nystartet virksomhed estimere sig frem til. Det gøres ved at kigge på det forventede

salg og de forventede udgifter. Informationerne er at finde generelt i diverse afsnit i

forretningsplanen, men lægges samlet ind i et budgetteringsskema. I selve forretningsplanen skal

det egentlige budget ikke tilføjes, da det vil fylde for meget, og mange af posterne i det vil være

overflødig information for størstedelen af interessenterne. Dog kan det samlede budget vedlægges

som appendiks, da interessenter med viden og interesse for budgetter vil kunne se nærmere på

tallene.

Indtægter vil hovedsagligt være salgsindtægter for en nystartet virksomhed, da der her ofte ikke er

de store kapitalindtægter, men i stedet kapitaludgifter. Der er flere former for udgifter, der skal

50 Timmons, et al., op. cit., s. 73 ll. 28-34

- 28 -


tages højde for. Det kan både være variable omkostninger, der, som navnet siger, varierer i form af

for eksempel råvare til et produkt og strømforbrug ved produktionen. Der er også faste

omkostninger, der ikke varierer med salget, som for eksempel indbefatter husleje og forsikring. For

mange nystartede virksomheder vil der ligeledes være udviklingsomkostninger, og disse udgør

oftest én af de største udgiftsposter. Skat, renteudgifter og renteindtægter er andre eksempler på

finansielle poster.

Informationer om indtægter og udgifter adderes i budgettet for til sidst at få et resultat for

tidsperioden. Resultat bør beskrives i selve forretningsplanen, men beregningerne skal ikke

medtages. Budgettet tilrådes lavet på kvartalsbasis eller månedsbasis i starten af virksomhedens

levetid. Senere kan det være tilstrækkeligt med budgetter på årligt basis.

”Investors, of course, are looking for businesses in which management can buy low, sell high,

collect early, and pay late.”51 I forretningsplanen skal det forklares, hvor tæt virksomheden er på

ovenstående scenarie; også selvom den ikke er tæt på det. For både interne og eksterne personer er

det en fordel tydeligt at kunne se, hvad de kan regne med, at virksomheden kan købe varer for.

Desuden skal de også kunne se, hvad virksomheden kan sælge sine produkter for, hvornår de skal

betale for varerne, og hvornår de modtager betaling for de solgte produkter. Alt dette fortæller om

virksomhedens rentabilitetspotentiale.

Endeligt kan det være godt at stille budgetter for det bedste og det dårligste scenarie op. Det kan

vise både entreprenøren og investorer, hvor galt eller hvor godt det kan gå. Disse tal kan investorer

stille op over for hinanden, og på den baggrund vurdere, om en investering vil være fordelagtig eller

ej. Desuden vil det bedste contra det dårligste scenarie kunne påpege usikkerhederne i budgetterne.

Som tidligere fastslået, bør man være påpasselig med at være for optimistisk med budgetterne. Det

kan virke uprofessionelt over for de interessenter, der kan vurdere og gennemskue virksomheden.

Samtidig vil det være med til at sløre egne og andres billede af, hvordan virksomheden vil klare sig,

idet forventningerne sættes for højt.

5.5.7 Finansiering

Pengestrømsbudgettet bruges til at se, hvornår virksomheden har brug for kapital, og til at anslå en

værdi af virksomheden. Til at udforme pengestrømsbudgettet bruges budgettet, som er beskrevet i

foregående afsnit. Endelig er der balancen, som bruges til at se, hvilke værdier, der findes i 51 Sahlman, op. cit., s. 103, ll. 21-24

- 29 -


virksomheden. Disse områder er essentielle, når der tales finansiering. Balancen for nystartede

virksomheder er dog ikke helt så afgørende, da der ofte ikke findes mange værdier i selskabet

endnu.

Ud fra pengestrømsopgørelsen kan ses, hvor mange penge virksomheden kommer til at mangle,

samt hvornår disse penge skal anvendes. Hvis entreprenøren har brug for kapitaltilførsel til

virksomheden, handler det om at få en kapitaltilførsel, inden virksomheden har fået et stort minus

på kassekreditten. Kommer en kapitaltilførsel ikke tidsnok, ser virksomheden dårligt ledet ud på det

økonomiske plan, og banker og investorers risici ved investering i selskabet opfattes og bliver

eventuelt reelt højere. Altså må virksomheden handle i god tid, når den mangler ny kapital, da dette

sender et godt signal til kapitalformidlerne. Det viser rettidig omhu og signalerer kontrol og

overblik over budgetterne at være i stand til i god tid at vurdere, hvornår der kommer til at mangle

penge.

Under afsnittet om finansiering skal entreprenøren gøre op med, hvordan virksomheden skal tilføres

kapital. Nogle foretrækker banklån, mens andre hellere vil have investorer. Endnu et alternativ er en

blanding af de to finansieringsformer.

Mange entreprenører vil gerne have investorer, der ikke ønsker for meget indflydelse i

virksomheden, så de kan styre alt i virksomheden selv. Det mener Sahlman ikke, entreprenøren bør

fortrække, for som han understreger: ”from whom you raise capital is often more important than the

terms.”52 Med dette mener han, at professionelle investorer ofte vil interferere i virksomheden og

dens drift. Som tidligere nævnt, er det ofte ikke i entreprenørens interesse. Det burde det dog ifølge

Sahlman være, da en professionel investor kan hjælpe virksomheden med rådgivning under den

daglige drift, hvis der er brug for det.

For at værdisætte virksomheden skal de diskonterede pengestrømme findes. Her skal entreprenøren

først bestemme sig for, hvornår han vil vurdere virksomhedens værdi. Formlen for virksomhedens

værdi ser ud som følger:

Ct : Positive pengestrøm i tid t

52 Sahlman, op cit., s. 107, ll. 54-55

- 30 -


C0 : Investering i tid 0

r : Rente

t : Tid

Værdien kan eksempelvis udregnes for både det bedste, dårligste og forventede scenarie af

pengestrømsudviklingen. På disse tre scenarier kan påregnes en forventet sandsynlighed ved at

gange pågældende scenarie med dennes forventede sandsynlighed. De tre tal, der lægges sammen,

kan således give et realistisk billede af virksomhedens værdi, da der så er taget højde for at

budgettet ikke holder.53

Efter at have regnet virksomhedens værdi ud efter x antal år, vil investorernes andel af

virksomheden kunne udregnes. Det gøres ved at tage investeringen divideret med værdien af

selskabet i år x, og herved fås et tal, der angiver den procentdel, investorens andel af selskabet er på

baggrund af vedkommendes investering heri. Ofte må entreprenøren regne med, at

venturekapitalister vil have mere end det beløb, der bliver udregnet. De vil have en ekstra betaling,

fordi der sædvanligvis er større risiko ved at investere i en nystartet virksomhed end i et mere

udviklet selskab. Omvendt kan formlen også udregne og påvise ROI (return on investment) for

investoren, fordi det kan vise, hvilket afkast, vedkommende vil få for en investering på x kr.

En amerikansk undersøgelse lavet af forskerne Kaplan & Strömberg ved University of Chicago

viser de forskellige krav, venturekapitalister forventer i modsvar til deres penge, når de investerer i

selskaber. Undersøgelsen indbefatter 213 investeringer i 119 porteføljer af 14 forskellige

amerikanske venturekapitalister. Den viser, at 79,9 pct. af alle investeringer bliver udført ved at

venturekapitalisterne får konverterbare aktier med høje rang (convertible preferred stock) for deres

investering. Kun 7,5 pct. af investeringerne bliver udført med almindelige aktier som modydelse. I

undersøgelsens resterende investeringer får venturekapitalisterne andre alternative former for

aktietildelingsprogrammer.54 Udover andele i selskaberne vil venturekapitalister også have andre

rettigheder ved at investere i en given virksomhed. Undersøgelsen fra Kaplan og Strømberg viser, at

disse rettigheder for eksempel indbefatter en minimumsandel af selskabet. Eksempelvis vil

venturekapitalisten minimum have 30 pct. af virksomheden. De vil ofte også gerne have muligheder

for at øge deres indflydelse, hvis virksomheden ikke lever op til mål og milesten.55 53 Leach, Chris J. og Melicher Ronald, W.: Entrepreneurial Finance, Cengage Learning, 2006, s. 366, Tabel 10.154 Kaplan, Steven N. et al.: Financial Contracting Theory Meets the Real World: An EmpiricalAnalysis of Venture Capital Contracts, Review of Economic Studies, 2002, s. 4, table 1, afsnit F55 Kaplan, et al.: Financial Contracting Theory Meets the Real World: An Empirical

- 31 -


Kathleen R. Allen nævner, at långivere hellere vil låne penge til selskaber, hvor entreprenørerne har

en andel af selskabet. Hun forklarer, at grunden hertil er, at entreprenøren så har økonomisk

interesse i selskabet, og sandsynligheden for at vedkommende forlader selskabet og dets lån

reduceres.56 At entreprenøren har interesse i at blive i selskabet og skabe værdi heri skaber altså

troværdighed udadtil.

5.5.8 Planmæssige gennemførelser

Et punkt med denne overskrift kan vælges inddraget i forretningsplanen. I dette afsnit kan laves et

tidslinjeskema. Nedenfor ses et forsimplet eksempel på et sådan.

År 2009 2010Kvartal 1 2 3 4 1 2 3 4Udvikling Prototype Produktion Marketing Første kunde kontakt Ledelse Leverandør kontakt Finansiering Første finansierings fase Anden finansieringsfase

Figur 4: Oversigt over gennemførsel

Dette skema kan bruges til at anskueliggøre firmaets udviklingsforløb på en let og overskuelig

måde. Det kan belyse, hvornår forskellige faser i virksomhedens udvikling finder sted og følges op

på. Der kan også indlægges deadline; der skal altså nås visse milepæle på det givne tidspunkt, der er

fastsat i forretningsplanen. En milepæl kan være, at virksomheden skal nå et salg på x antal kroner

inden for det første år. En anden kunne være, at produktet skal have bevist dets egnethed til

markedet – altså en form for bekræftende legitimering for dets eksistens.

Der skal beskrives, hvilke faser i virksomhedens udvikling, der hører sammen. For eksempel vil der

oftest skulle laves en prototype, før virksomheden kan gå i gang med den egentlige produktion, og

virksomheden vil også skulle have produceret et produkt, før dette kræver markedsføring.

Denne oversigt giver effektivt medarbejdere og udenforstående et billede af, hvor i processen

virksomheden befinder sig. Oversigten hjælper internt medarbejderne til hurtigt at omstille og

Analysis of Venture Capital Contracts, op. cit., 2002, s. 7, ll. 7-1256 Allen, op. cit., s. 182, ll. 35-38

- 32 -


tilpasse sig den situation, virksomheden står i, da de ved præcis, hvornår de forskellige faser går i

gang, og derfor er forberedt på disse.

5.5.9 Risici

I denne del af forretningsplanen skal risici identificeres. Der redegøres for virksomhedens risici, og

efterfølgende analyseres, hvilken indflydelse, disse risici formodes at have på virksomheden.

Er der ikke kort overvejet eller formuleret risici i forretningsplanen, vil entreprenøren virke naiv

eller utroværdig på investorer,57 idet der antageligvis altid vil være risici for en virksomhed. Dette

aspekt i forretningsplanen kan ligeledes have afgørende betydning for entreprenøren selv, eftersom

det er en oplagt mulighed for at være realistisk og ærlig over for ikke mindst sig selv.

Risici kan være ændrede valutakurser, opsigelse fra ledende medarbejdere, tekniske problemer med

produktet og leverandørproblemer for blot at nævne nogle få. Når risici er identificeret, skal det

beskrives, hvilken indflydelse, den pågældende risiko vil have eller kan få på virksomheden. Hvis

for eksempel virksomheden ikke får nogle råvarer, kan den ikke producere eller sælge produkter.

Dette kan kortfattet beskrives, efterfulgt af en eventuel løsning på eller forebyggelse af problemet. I

eksemplet ovenfor skal findes en ny leverandør. Herefter kan det overvejes, om denne nye

leverandør kan levere produkter af samme kvalitet og til samme pris som den hidtidige. Som

tidligere nævnt, er en anden meget typisk risiko, at entreprenører overvurderer virksomhedens salg,

samt undervurderer virksomhedens udgifter.

Alternativt kan man for at klarlægge risici for virksomheden lave en SWOT-analyse (strengths,

weaknesses, opportunities, threats). Denne kan definere potentielle svagheder og trusler af

afgørende betydning.

Denne del af forretningsplanen kan muligvis flettes ind i de andre emneafsnit, hvor den pågældende

risiko hører til. Dog vil det som et selvstændigt punkt eksplicit og tydeligt vise alle typer af

interessenter, hvilke tænkelige risici, der måtte være. Således syner forretningsplanen mere

pålidelig.

57 Timmons, et al., op. cit., s. 111, ll. 11-13

- 33 -


5.6 Forretningsplanens reelle funktion?“It is an unfortunate fact that universities and institutions everywhere are perpetuating the myth

that entrepreneurs must have business plans before they start businesses. Potential entrepreneurs

are spending up to 200 hours of their valuable time in pursuit of the perfect plan to present to an

investor, only to discover that the investor is more interested in the founding team and in whether

the business is up and running.”58

Som tidligere nævnt, har entreprenøren mulighed for, i sin kreation af forretningsplanen, at rette den

mod flere interessenter og altså have flere formål. Den kan være et element til en intern rettesnor,

der skaber fælles fokus og klarhed om interne mål, samtidig med at fungere som tiltrækningskraft

på investorer, kreditorer og partnere.

Men ifølge blandt andre Tomas Karlsson og Benson Honig, professorer og forskere, gør banker og

investorer ikke brug af forretningsplaner. På baggrund af et længerevarende studie af seks svenske

virksomheder bliver det påvist, at banker og kapitalformidlere ikke er interesseret i

forretningsplanen. Dog har lovgivere, forskere og andre entreprenører interesse for det.59

Tilgangen til investorers manglende begejstring for dokumentet kommer ligeledes til udtryk hos

Jörg Pollmeier. Ved en indsamling og bearbejdning af tretten forskellige undersøgelser bliver det

tydeligt, hvad venturekapitalister ligger vægt på. Det viser sig, at kun én ud af de tretten

undersøgelser viser, at disse venturekapitalister har forretningsplanen og dens kvaliteter som et top

fem kriterium. To ud af de tretten undersøgelser påpeger det som blot værende et supplerende

kriterium.60 Det understøtter Karlsson og Honigs påstand om, at investorer ikke ligger meget vægt

på forretningsplanen.

Til at understøtte dette er også andre undersøgelser. Kathleen R. Allen fremfører en statistik over 42

venturekapitalister. Denne viser, at 43 pct. af disse har investeret i en virksomhed uden en

forretningsplan igennem de seneste tre år. Kun 36 pct. har udtalt, at forretningsplanen er meget

vigtig.61

58 Allen, op. cit., s. 180, ll. 1-559 Karlsson, Tomas & Honig, Benson: Judging a Business by its Cover: An Institutional Perspective on NewVentures and the Business Plan, Journal of Business Venturing, volume 24, 2009, s. 28, ll. 31-3660 Pollmeier, op. cit., s. 19-20, figur 4-261 Allen, op. cit., s. 181, ll. 31-37

- 34 -


Forskerne Dean A. Shepherd og Evan J. Douglas har den mening, at en forretningsplan er den første

kontakt med investorerne. Det medfører ifølge dem, at hvis denne ikke er god, får entreprenøren

ikke mulighed for at komme videre med sin idé.62 På trods af at banker og investorer ifølge

Karlsson og Honig ikke finder det væsentligt at have en forretningsplan, fungerer den ifølge

Shepherd og Douglas som første kontakt, og dette førstehåndsindtryk, positivt eller negativt, kan

enten lukke eller åbne for yderligere forhandling.

Det er uproblematisk at få forretningsplanen distribueret ud til banker og investorer, og hermed

forholdsvis let at skabe denne første kontakt. Hvis banker og investorer viser interesse for elementer

i forretningsplanen, giver det muligvis entreprenøren adgangen til at fremføre sine idéer om

eksempelvis produkt og marked gennem et uddybende møde med disse kapitalformidlere. Hvis

kontakten ikke skabes mellem entreprenøren og banker/investorer, kan det medføre, at denne slet

ikke får påbegyndt virksomheden, da der ikke er kapital til opstart. Dette viser, at banker og

investorer muligvis er uinteresserede i forretningsplaner, men at det stadig kan være en

nødvendighed for entreprenøren at skrive en sådan, fordi den netop er et middel til kontakt.

Karlsson og Honig påpeger, at mange studier og bøger, der omhandler forretningsplaner har et

misforstået fokus. Ifølge dem kommer det blandt andet til udtryk i en hypotese af Lumpkin et. al.

fra 1998. Gennemgående fokuserer denne på, at en forretningsplan forbedrer virksomhedens

præstation for eksempel ved øget indtjening. Karlsson og Honig inddrager diverse gennemarbejdede

studier, og påviser, at det er tvivlsomt, hvorvidt en forretningsplan forøger virksomhedens

præstation.63

Forskerne udtrykker yderligere, at mange virksomheder skriver en forretningsplan, men at den

efterfølgende ikke implementeres i virksomheden; at planen således blot fungerer som

legitimeringsstrategi over for omverdenen og forbliver uanvendt internt i virksomheden.64

Opgaven har indtil nu klarlagt generelle og sammenfattede retningslinjer for forretningsplaner og

udarbejdelsen af disse. Qua dybere indsigt i forretningsplanernes praksis skal det undersøges, om

disse blot fungerer som legitimeringsstrategiens formelle ansigt, eller om de har betydelig funktion

62 Shepherd, op. cit., s. 80, ll. 9-1263 Resultater baseret på data fra Castrogiovanni 1996, Ford et al. 2003 og Delmar & Shane 200464 Karlsson, et al. op. cit., s. 42, ll. 41-44

- 35 -


både internt og eksternt. Den kvalitative undersøgelsesmetode skal hjælpe til at definere, om dette

gør sig gældende.

6.0 Kvalitativ undersøgelse – forretningsplaner i praksis

6.1 Validitet og reliabilitet

I forbindelse med kvalitative og kvantitative undersøgelser bør der analyseres på validiteten og

reliabiliteten af indsamlede data. Ved validitet forstås gyldigheden og relevansen af data.65 Med

relevans menes, om det er de relevante data, der er indsamlet med de mest relevante midler, eller

om andre data og alternative indsamlingsmetoder havde tilvejebragt resultater med større relevans.66

Hvis ikke der tolkes ud fra relevante data, vil det i sidste ende gå ud over gyldigheden af det

bearbejdede resultat. Dette vil gøre data ubrugelige til det formål, de var tiltænkt, eller i værste fald

misledende hvis ikke man er opmærksom på dette. Der er valgt at lave interviews med

iværksættere, rådgivere til iværksættere og venturekapitalister. Det kvalitative interview er benyttet,

da dette kan udvikle sig og frembringe relevant data, hvis intervieweren formår at holde fokus for

både ham selv og respondenten. Alternativt kunne et interview med en bank og en større

virksomhed, der vil udvikle et nyt forretningsområde, have kastet yderligere lys over konceptet

forretningsplaner. Da opgaven er afgrænset til kun at se på nystartede virksomheder, er der set bort

fra nye forretningskoncepter for eksisterende virksomheder.

I forbindelse med dataenes validitet og repræsentativitet kan det nævnes som værende en barriere,

at alle informanterne er fra Århus. Det er ikke et særligt repræsentativt udsnit, og kan være med til

at skabe et sløret billede af forretningsplanernes virke generelt i hele landet, da der sandsynligvis er

forskellige tilgange til det, som kan være påvirket af den demografiske placering. Men valget er

foretaget som følge af manglende tidsmæssige ressourcer til at udføre en demografisk repræsentativ

undersøgelse. Opgaven kan i bedste fald sige noget om forretningsplaner inden for et defineret,

demografisk område.

Alle informanterne er analytisk selektivt udvalgt. For at have et bredt og repræsentativt udsnit af

personer med involvering og erfaring i forbindelse med forretningsplaner er det valgt at medtage en

venturekapitalist, en rådgiver og to entreprenører og en CEO for hver deres egen nystartede

65 Andersen, Ib: Den skinbarlige virkelighed, Forlaget Samfundslitteratur, 4. udgave, 2008, s. 83, l. 666 Andersen, op. cit., s. 83, ll. 8-10

- 36 -


virksomhed. På denne måde forsøges med de forskellige perspektiver at skabe et bredt og objektivt

billede af forretningsplanernes virke.

Reliabiliteten viser, hvor pålidelige og præcise data er. Herunder i hvor høj grad data bliver påvirket

af spørgsmålets udformning og undersøgelsens omstændigheder.67 Informationer, der ligger mellem

linjerne, vil kunne gå tabt ved en fejltolkning af data. Dette skal så vidt muligt undgås, og der er

derfor taget højde for dette i transskriberingen og analysen. Hvis data er både forholdsvis valide og

pålidelige, kan disse give det mest retvisende billede af scenariet, hvilket er at fortrække. I

forbindelse med ovenstående kan det faktum, at der kun er foretaget forholdsvis få kvalitativt

kvalitative interviews, skade reliabiliteten og dermed også validiteten. Derfor tages højde for, at

disse forholdsvis få interviews ikke nødvendigvis er dækkende for den generelle holdning til

forretningsplaner.

Interviewene blev afholdt ved hos interviewdeltagerne for at spare disse for monetære- og ikke-

monetære omkostninger i forbindelse med transport. De trygge omgivelser kan gøre, at informanten

svarer mere frit frem for at gemme sig og ikke tør uddybe. Men det kan være et

pålidelighedsproblem, at vedkommende svarer på en måde, som han tror, interviewer gerne vil

have. Dette er et generelt problem ved interviews, og er forsøgt undgået ved at stille så objektive

spørgsmål som muligt.

Afslutningsvis kan det konstateres, at på trods af validitets- og reliabilitetsfaktorer at tage hensyn til,

har interviewet givet indsigt i forretningsplaner og problemstillinger omkring forretningsplaner.

6.2 Undersøgelsen og dens afkast

Formålet med interviewene har været at undersøge, om holdningen til og udarbejdelsen af

forretningsplaner er i tråd med teorien på området. Der er valgt at lave semistrukturerede personlige

interviews, da denne form for kvalitativ undersøgelse giver mulighed for at komme i dybden med

opgavens problemstillinger, samtidig med at kunne omhandle problemstillinger, der måtte dukke op

undervejs i interviewet. Det er det essentielle for denne type undersøgelse – at man gennem et

delvist struktureret interview leder samtalen i ønskede retning, men alligevel får arbejdet sig frem til

og inddraget mere subjektive og relevante aspekter, der gør det kvalitativt og overvejende validt.

67 Andersen, op. cit., s. 83, ll. 19-21

- 37 -


Samtidig kan der gennem et semistruktureret interview opstå fokus på problemstillinger som var

blevet overset i planlægningen af interviewene, men som synes at være af stor vigtighed for

respondenterne.

6.2.1 Informanternes baggrund

N.J. har taget en HD, den første del. Er ellers uddannet ved Dansk Supermarked og har arbejdet i

avisbranchen og inden for rekruttering.68 Han har startet en rekrutteringsvirksomhed, og er

administrerende direktør og eneste ansat.

P.H.M. er, med undtagelse af et manglende speciale, uddannet Cand. Merc.69 Han har opstartet og

er administrerende direktør for en it-virksomhed, der arbejder med at øge sikkerheden ved

internethandel.

H.M.A. er uddannet Cand. Merc. Herefter har han arbejdet som konsulent for

håndværksvirksomheder i fem år. Lige siden dette har han arbejdet med iværksættere inden for

opstart af virksomhed.70 Han er virksomhedskonsulent ved et rådgivningscenter for iværksættere.

G.Z. er oplært i en amerikansk it-virksomhed, og har arbejdet med it i mange år. Han arbejder nu

som investment manager ved et venturekapitalist-selskab, der generelt investerer på et meget tidligt

stadie i en virksomheds udvikling (såkaldte seedkapitalister).

6.2.2 Forretningsplanens grundlæggende praktiske funktion

H.M.A. mener, at alle, der har lyst til det, mod på det og synes det er en god idé, skal skrive en

forretningsplan.71 Han forklarer, at der er mange, der ikke får noget ud af at skrive en

forretningsplan. Men det kommer an på produktets og virksomhedens kompleksitet, er

virksomheden så enkel, at man kan have alt i hovedet, er der ingen grund til at skrive en.72

Både N.J. og P.H.M. er blevet rådet til at skrive en forretningsplan. I N.J.s tilfælde er det venner og

bekendte i netværket, der har rådet ham til at skrive forretningsplanen.73 P.H.M. er blevet rådet til at

skrive en forretningsplan af Connect Danmark, som er en organisation, der fungerer som rådgiver

68 Bilag 1, s. 1, ll. 14-1869 Bilag 2, s. 1, l. 670 Bilag 3, s. 1, ll. 6-1571 Bilag 3, s. 2, l. 1372 Bilag 3, s. 2, ll. 16-1873 Bilag 1, s. 1, ll. 37-39

- 38 -


og hjælper iværksættere med sparring.74 Han uddyber, at netværket omkring kapitalfonde råder

iværksættere til at skrive forretningsplaner.75 P.H.M. fortæller yderligere, at der specielt fra offentlig

side er et kæmpe fokus på forretningsplaner. Dette er dog et forholdsvis overdrevet og populært

fokus, da han påstår, at mange af de rådgivere, som opfordrer til at skrive forretningsplaner, ikke

ved, hvad de taler om.76 Både N.J. og P.H.M. er blevet rådet til at skrive en forretningsplan.

Grunden til dette kan være fordi de kommer fra det akademiske miljø. Dette er beskrevet tidligere i

opgaven at uddannelsesinstitutioner ligger meget vægt på forretningsplanen. Dette pres ser P.H.M.

også i miljøet omkring kapitalfonde.

Under interviewene blev alle informanterne spurgt om, hvad de mener, begrebet forretningsplan

indebærer. Dertil svarede N.J., at en forretningsplan er nogle tanker om, hvor virksomheden er nu,

og hvor man gerne vil hen med den.77 G.Z. udtaler, at forretningsplaner bruges til at fastholde sine

idéer.78 P.H.M. mener, at en forretningsplan er et dokument, der viser, hvordan man har tænkt sig at

tjene penge, og hvor mange penge man har brug for, for at tjene disse penge.79 H.M.A. udtaler, at

det er ”... et værktøj du kan bruge i forbindelse med at du skal starte en virksomhed, eller skal

udvikle en virksomhed eller skal starte et nyt forretningsområde.”80 Da definitionen på en

forretningsplan er meget bred er informanternes definition fint i tråd med de definitioner som er

fremført tidligere i opgaven. Især ligger H.M.A. definition meget tæt på de tidligere anførte

definitioner. Hvorimod P.H.M. har en lidt mere alternativ definition. Hans definition er meget

fokuseret på økonomien.

6.2.3 Tidskrævende ressourcer ved udarbejdelsen af en forretningsplan?

N.J. mener ikke, det har været tidskrævende eller taget tid fra andre områder at have skrevet sin

forretningsplan.81 Det gør derimod P.H.M. Han fortæller, at han har brugt lang tid på

forretningsplanen – en tid, han gerne havde brugt på andre ting. Han beretter yderligere, at næste

gang han skal skrive en forretningsplan, vil han få en journalist til at skrive den.82

74 Bilag 7 75 Bilag 2, s. 1, ll. 18-2076 Bilag 2, s. 1, ll. 23-2577 Bilag 1, s. 1, ll. 21-2278 Bilag 4, s. 1, ll. 44-4579 Bilag 2, s. 1, ll. 9-1080 Bilag 3, s. 1, ll. 18-1981 Bilag 1, s. 2, ll. 6-1082 Bilag 2, s. 3 og 4, ll. 50-5

- 39 -


6.2.4 Det generelle fokus

P.H.M. pointerer efter at være blevet spurgt om, hvorfor han ikke arbejder videre på sin

forretningsplan: ”Jeg synes det er spild af tid.”83 Når han skal lave strategiske ændringer, drøfter

han det med de relevante personer. At skulle til at ændre det i et dokument, kalder han en

akademisk øvelse,84 og refereres til som spild af tid.

N.J. siger, at han snart bør se på forretningsplanen igen, men mener, at på det stadie hans

virksomhed er nu, er der vigtigere ting at tage sig til, end at revidere forretningsplaner.85 Dette

tydeliggør, at forretningsplaner bliver nedprioriteret, når selskabet bliver større og der er meget

andet at se til. Det er også H.M.A.’s bud på, hvorfor forretningsplaner ikke bliver opdateret efter, at

de først er skrevet.86 Han supplerer dette med, at der ikke nødvendigvis er det store behov for at

ajourføre forretningsplanen for virksomheder, det går godt for.87 At N.J. og P.H.M. ikke får holdt

deres forretningsplan ajour modstrider den fremførte teori i opgaven, som påbyder, at

forretningsplanen skal holdes opdateret.

6.2.5 Til brug internt?

H.M.A. udtaler, at der er to formål med at skrive en forretningsplan: et internt og et eksternt formål.

Både H.M.A., N.J. og G.Z. påpeger, at forretningsplanen hovedsagligt bør skrives af hensyn til sig

selv (entreprenøren)88 og har altså derved primært et internt formål. Imidlertid kan der sættes

spørgsmålstegn ved forretningsplanens funktion som internt styringsredskab, når, som ovenstående

afsnit anfører, forretningsplanen ikke bliver udnyttet af entreprenørerne.

P.H.M. påpeger under interviewet, at han ikke gør brug af forretningsplanen internt i

virksomheden.89 Dog bruger han den i forbindelse med erhvervelsen af nye medarbejdere, så de får

et indblik i virksomheden,90 og dette giver netop forretningsplanen et internt formål. Informanterne

er uenige om forretningsplanen hovedsagligt er et internt eller et eksternt værktøj. N.J., H.M.A. og

83 Bilag 2, s. 2, l. 1284 Bilag 2, s. 2, ll. 12-1785 Bilag 1, s. 2, ll. 7-886 Bilag 3, s. 6, ll. 20-2387 Bilag 3, s. 6, l. 3888 Se bl.a. Bilag 4, s. 3, ll. 40-4189 Bilag 2, s. 1, l. 4290 Bilag 2, s. 1, ll. 47-48

- 40 -


G.Z. mener at forretningsplanen hovedsagligt er et internt værktøj, mens at P.H.M. mener det er et

eksternt.

6.2.6 Eller eksternt brug?

N.J. erklærer, at bankerne har vist interesse for hans forretningsplan. Han forklarer grundlæggende,

at det er hans indtryk, at banker kun låner penge ud, hvis virksomhedens økonomi tillader dette.

Herefter tolkes han opfattelse af bankernes interesse i forretningsplanen som om, disse vil sikre sig,

at entreprenøren har gennemtænkt virksomheden,91 fordi bankerne i højere grad vil have sikkerhed

for deres penge. Denne sikkerhed findes til dels i forretningsplanens budgetdel, men kunne lige så

vel findes i balancen eller resultatopgørelsen i virksomhedens regnskab. Hvis virksomheden er så

ung, at den ikke har et udarbejdet regnskab endnu, kan dette udformes. Hvis der ikke er nok historik

til at kunne lave et regnskab, vil virksomheden kunne lægge budgetter uden at lave en egentlig

forretningsplan. Forretningsplanen kan ikke i sig selv siges at være afgørende for de banker, N.J.

har snakket med. Nærmere er det den økonomiske overvejelse, udlånerne vil sikre sig, at afsenderen

af forretningsplanen har gjort sig.

P.H.M. mener, at en forretningsplan skal bruges til at skaffe kapital. Dette kommer blandt andet til

udtryk, da han bliver spurgt, hvad han regnede med, at forretningsplanen skulle bruges til, da han

opstartede virksomheden. Til dette svarer han: ”At få penge!”92 P.H.M. bliver også spurgt, om han

kan nikke genkendende til, at pengeformidlere er ligeglade med forretningsplaner; om

pengeformidlerne ikke blot vil have beviser for, at entreprenørerne har tænkt forretningen igennem.

Til det fortæller han, at han sendte sin forretningsplan til en venturekapitalist for at skaffe yderligere

kapital. Scenariet endte med, at sagsbehandleren ved venturekapitalisten skrev hele

forretningsplanen om på grund af, at han skulle have den godkendt af hans overordnede.93 Dette

tolkes som, at investoren ikke nødvendigvis er interesseret i den forretningsplan, vedkommende får

tilsendt, fordi den ikke falder inden for de standarder, vedkommende ser på og bruger hverdag.

Venturekapitalisters krav beror måske nærmere på en standardløsning af forretningsplanen, som

skal legitimere det videre arbejde med selskabet. Selvom dette måtte være gældende, er argumentet

stadig det, at en standardiseret udgave gør en vis gavn.

91 Bilag 1, s. 2, ll. 39-4192 Bilag 2, s. 2, l. 1893 Bilag 2, s. 4, ll. 9-11

- 41 -


H.M.A. svarer til en fremlagt påstand om, at banker er ligeglade med forretningsplaner, at man bør

passe på med at sætte alle under én kam, men at der godt kan være noget om det. Han mener, at

forretningsplaner sommetider bruges til at legitimere, at det er i orden at låne penge ud til

virksomhederne, uden at udlånerne rent faktisk har læst forretningsplanerne. Dog pointerer han, at

han også kender folk i miljøet, der gør brug af forretningsplaner.94 Han udtaler, at investorer gerne

vil se forretningsplanerne, og ”(d)et er lige før det er et must! ”95 H.M.A. mener, at grunden til at

investorer lægger mere vægt på forretningsplanerne end bankerne er, at de er mere

forretningsorienterede.96 Han fortæller yderligere, at investorer ofte investerer i noget, de i forvejen

har kendskab til, og derfor i højere grad har interesse i at læse planen.97 G.Z. bliver spurgt, om

investorer kigger på forretningsplanen for at få reelle informationer eller for at se, at entreprenøren

har tænkt over tingene. Til det svarer han, at det primært udstråler, at entreprenøren har overvejet og

gennemtænkt virksomheden og dens grundlag.98 Han nævner yderligere, at investorer og banker

bruger forretningsplanen for at vurdere, om de tror på produktet.

H.M.A. erklærer, at forretningsplaner også bør henvende sig til strategiske samarbejdspartnere.

Dette skyldes, ifølge H.M.A., at mange af nutidens entreprenører starter virksomheder med henblik

på at sælge dem igen.99 Skulle dette være tilfældet, er det vigtigt for de strategiske

samarbejdspartnere, ud fra forretningsplanen, at kunne vurdere, om virksomheden og dens

produkt(er) passer sammen med egen produktion. Herved kan disse partnere (og potentielle

opkøbere) gennem forretningsplanen se, om der er fordele ved at købe virksomheden. H.M.A. ser

også rådgivere som væsentlige interessenter i forhold til forretningsplaner. Han forklarer, at for

eksempel jurister har god brug af en forretningsplan, hvis de skal hjælpe en virksomhed med at få

en ny partner ind. For at få denne partner ind skal juristen have indgående kendskab til

virksomheden,100 så vedkommende blandt andet har nemt ved at lave en ny aktionæroverenskomst.

H.M.A. mener ikke, at offentlige myndigheder kan have interesse i forretningsplaner, og der derfor

ikke skal tilpasses en forretningsplan til disse. Han argumenterer dette med, at han af offentlige

instanser, kun ser Erhvervs- & Selskabsstyrelsen og Skat havende kontakt med virksomhederne.101

94 Bilag 3, s. 1, ll. 42-4995 Bilag 3, s. 1, l. 3896 Bilag 3, s. 2, ll. 2-397 Bilag 3, s. 2, ll. 3-598 Bilag 4, s. 2, l. 699 Bilag 3, s. 8, ll. 40-49100 Bilag 3, s. 9, ll. 9-21101 Bilag 3, s. 9, ll. 2-5

- 42 -


6.2.7 Hvad ligger investorer vægt på i forretningsplanen?

I G.Z.s arbejde som venturekapitalist lægger han især vægt på afsætningssiden, når virksomheden

skal investere i selskaber. Som G.Z. siger, er folk, der kommer dér, oftest meget fokuseret på

produktet, og afsætningssiden kan sommetider blive nedprioriteret.102 Derfor er det vigtigt for G.Z.

at få klargjort, om der er et marked for et produkt eller den serviceydelse, entreprenøren kommer

med. De vil også gerne have produktet beskrevet i forretningsplanen, så de kan se om dette

beskyttes med patent eller lignende.103 Udover markedsdelen ligger lægger G.Z. vægt på personerne

i virksomheden. Det gør de, fordi ”det er jo tit det eneste aktiv de står med når man kommer her.”104

Ifølge G.Z. selv har han dog ikke samme fokus på personerne som andre venturekapitalister. Disse

lægger oftere vægt på erfaring, hvorimod G.Z. har fokus på, om personerne er vedholdende og om

de har den viden, de påstår.105

6.2.8 Rammer forretningsplanen virkeligheden?

Både N.J. og P.H.M. har ikke ramt de mål, de har opstillet i forretningsplanerne for deres

virksomheder. Begge selskaber har klaret sig dårligere end forventet. P.H.M. fortæller, at de helt

klart har overvurderet indtægtspotentialet på kort sigt. Han fortæller yderligere, at de generelt har

ramt budgetterne ”(r)et elendigt.”106 Ifølge H.M.A. viser det sig ofte, at virksomheder er for

optimistiske i deres forventninger og forretningsplaner.107 For at pointere dette refererer han til en

lille uofficiel undersøgelse af 100 nystartede virksomheder på Djursland,108 hvori han mindes, at

kun fire-fem pct. af de 100 virksomheder ramte budgettet med +/- 10 pct., og at de virksomheder,

der ikke ramte budgettet, har ramt under det budgetterede.109

NJ mener, at grunden til han ikke har klaret det som forventet, er på grund af den nuværende

krise.110 G.Z. mener heller ikke, at en forretningsplan er god til at forudse fremtiden for

virksomheden.111 Det ender ”… altid med at markedet er lidt anderledes, produktet var nok også

102 Bilag 4, s. 4, ll. 3-6103 Bilag 4, s. 2, ll. 14-17104 Bilag 4, s. 4, ll. 35-36105 Bilag 4, s. 4, ll. 36-43106 Bilag 2, s. 3, l. 6107 Bilag 3, s. 7, l. 29108 Bilag 3, s. 7, ll. 16-28109 Bilag 3, s. 7, ll. 25-29110 Bilag 1, s. 3, ll. 21-23111 Bilag 4, s. 5, l. 8

- 43 -


lidt anderledes, pengene var nok anderledes osv.”112 Men han mener dog alligevel, at

forretningsplaner er brugbare, da de giver en sporbarhed, både til internt og eksternt brug, i hvad

virksomheden fortager sig.113

Efter at være blevet spurgt om, hvordan man kan blive bedre til at forudse fremtiden i forbindelse

med udarbejdelsen af sine forretningsplaner, svarer H.M.A., at hvis entreprenørerne lod flere

uafhængige personer kigge på forretningsplanen, ville man have større grundlag for at have

overvejet alle tænkeligt situationer og altså være bedre til at forholde sig til dem proaktivt. Disse

uafhængige personer kunne ifølge H.M.A. være tidligere kollegaer, banker eller rådgivere, der

kunne komme med et indspark til forretningsplanen. Han kommenterer, at han personligt ofte gør

dette ved, som rådgiver, at ændre budgetter i negativ retning.114

7.0 Konklusion Ud fra opgavens fremfundne, definerede og analyserede aspekter vil jeg herunder konkludere på

disse og herigennem søge at give svar på opgavens problemstilling.

Det er i opgaven gjort rede for formålet med forretningsplaner. Generelt må det siges, at

112 Bilag 4, s. 5, ll. 17-18113 Bilag 4, s. 5, ll. 18-19114 Bilag 3, s. 7, ll. 38-41

- 44 -


teoretikeres opfattelse og holdning er, at forretningsplaner har både et internt og et eksternt

anvendelighedsformål.

Udover usikkerhedsfaktoren omkring fremtidsudsigterne i forhold til forretningsplanen kan en

grund til den manglende begejstring hos afsenderen være, at det i forhold til udbyttet tager for lang

tid at udarbejde disse. Den ene entreprenør mente, at tiden til forretningsplanen gik fra en anden

vigtig og brugbar tid. Hertil kommer så diskussionen, om det er spildt tid, eller om det er essentiel

tid, der implicit tvinger entreprenøren til at gennemtænke konceptet; nogle overvejelser, der i sidste

ende måske er meget brugbare, eftersom det, der skal ned på papiret, måske er i mere formel tone

og mere objektiv form. Fordi dokumentet er tiltænkt nogle professionelle, har det med garanti skabt

tanker om modtager og troværdigheden af produktet i forhold hertil. Det skal forklares og

ekspliciteres andre end blot venner eller én selv, og det resulterer formodentlig i en mere

gennemarbejdet redegørelse, fordi man med modtager i mente har andre overvejelser inde over, og

om muligt har en endnu mere seriøs tilgang til ens projekt.

Såfremt forretningsplanen reelt skal benyttes, bør man være grundig med udformningen af denne.

Et professionelt og gennemarbejdet sprog og layout er begge med til at få virksomheden til at se

professionel ud. Dette er med til at afspejle virksomheden.

Efterfølgende er gennemgået punktuelle afsnit med forskellige emneområder, som er gode at have

med i forretningsplanen. Givetvis kan både emnets relevans og placering diskuteres, men det er i

opgaven forsøgt at medtage nogle mere standardiserede punkter, som alle i hvert fald er væsentlige

at have overvejet.

Punkterne indebærer Executive summary, der kortfattet og præcist formuleret skal fungere som

appetitvækker. De eksterne interessenter bruger den til enten at tage et standpunkt om at læse videre

eller stoppe.

Som en passende begyndelse på forretningsplanen kan man herefter inddrage en uddybende

beskrivelse af produktet/idéen. Her beskrives, hvorfor og hvordan det er bedre end noget nuværende

på markedet. Altså er denne del kernen af virksomheden. Det ligger til grund for hele

forretningsplanen.

- 45 -


Herudover er organisationens personer, herunder ekspertise, erfaringer og kompetencer, anset for at

være et gennemgående vigtigt punkt at omhandle. Teorien påbyder, at investorer og banker herved

får betydningsfuld indsigt, og det får emnet til at syne som forretningsplanens vigtigste – i hvert

fald hvad angår det eksterne formål. Yderligere vil en oversigt over organisationen og dennes virke

skabe overskuelighed og gennemskuelighed, som kan være brugbar viden for både entreprenøren

selv og folk udenfor.

Afsnittet om marked og markedsføring er især en vigtig spiller, da man her får et indblik i, om

produktet har en reel mulighed og hvad det er oppe imod, samt klarlægger, hvordan produktets

egenskaber skal kommunikeres ud. Punkterne om budget og finansiering bruges til at gøre det

anskueligt, at man har gennemtænkt salg og omkostninger. Ud fra viden om indtægter og udgifter

kan man finde ud af, hvor mange penge, man skal låne og hvordan de finansieres. Problemet med

disse punkter er imidlertid, at det kan være svært at opstille de korrekte og realistiske mål. Også de

interviewede sætter spørgsmålstegn ved emneområdernes formål, idet deres reelle resultater viser

sig ikke at stemme overens med de opstillede. Alligevel kan det være nyttefuldt at inddrage, fordi

det viser investorer og banker, at man har overvejet nogle rammer inden for hvilke målene skal

indfinde sig. Endvidere kan det være et godt styringsredskab til entreprenøren eller virksomheden

internt at have nogle rammer, man stræber efter at holde sig indenfor.

Forretningsplanen kan vise en planmæssig gennemførsel af arbejdet i virksomheden. Umiddelbart

tjener dette punkt dog mest formål hos de interne. At inddrage det i dokumentet kan være en hjælp

til overholdelse af planen. Ved at have noteret og ekspliciteret over for investorer og banker hvad

fremtiden skal byde, har man en nedskrevet grund til at skulle holde sig til sin plan.

Et sidste element, der er værd at inddrage enten som enkeltstående punkt eller i sammenhæng med

det relevante, er risici forbundet med virksomheden. Det har funktion som både internt og eksternt

formål, at man i forbindelse med virksomhedsstart har gennemtænkt mulige problemstillinger.

Af de kvalitative interviews bliver det klart, at der i praksis er en vis formalitet forbundet med

dokumentet, såfremt det er tiltænkt det eksterne formål. At forretningsplanernes egentlige egenskab

bliver taget for givet og uudnyttet, når det kommer til vurderingen af virksomheden. Et af eksterne

interessenter overordnet kig på forretningsplanen fungerer derimod som legitimering for

involvering i virksomheden.

- 46 -


Interviewede rådgiver samt venturekapitalisten mener dog, at forretningsplanen tjener et essentielt

internt formål. Men dette modsvarer de to entreprenører, da de nævner, at det daglige virke i

selskabet ikke har gavn af forretningsplanerne.

På universiteter og videregående uddannelser eksisterer en tilgang om favorabel brug af

forretningsplaner, men det er umiddelbart ikke nok, at de i teorien syner praktiske, når man i

virkeligheden ikke får gjort brug af dem.

Af den udarbejdede opgave er det forsøgt at finde frem til forretningsplanens reelle funktion ud fra

både teori og praksis. I opgaven er det forsøgt at indbringe kritiske litterære kilder for at skabe

symmetri med begge synsvinkler. Men det skal påpeges, at teoretikerne generelt er positive og

meget opportunistiske i deres tilgang til forretningsplaner. Dog er der klargjort for synsvinklen om,

at entreprenører bruger for lang tid på forretningsplaner i forhold til, at investorer og/eller andre

eksterne interessenter ikke drager nytte af dokumentet.

Informanterne med egen virksomhed fra de kvalitative interviews understreger ligeledes at have

brugt meget tid på udarbejdelsen. Begge påpeger dog, at forretningsplanen har været brugt i

forbindelse med henholdsvis bank og investorer. Til trods for at den ene af forretningsplanerne blev

skrevet om og rettet til efter normen for dokumentet, kan det argumenteres for, at hans besvær med

forretningsplanen ikke har været spildt, idet den formodes at have skaffet kontakten og hermed

åbnet muligheder for selskabet. I den sammenhæng kan man fristes til at overveje, om

forretningsplaner er det rette middel – findes der ikke andre anerkendte måder, hvorpå man kan

sikre kontakten til potentielle investorer? Det synes at være en populistisk opfattelse, at det netop er

en forretningsplan, der skal til for at have denne mulighed for den indledningsvise skabelse af et

grundlag for virksomhedens gennembrud.

Fordi det er arbejdskrævende i forhold til udbyttet, kan det argumenteres for, at for eksempel

investorer burde lægge mere vægt på forretningsplanen, således at den fik en eksistensberettigelse.

Alternativt kunne vedkommende begynde at overveje udvidelsen af horisonten og tage andre midler

i brug for at få indsigt i den virksomhed, han/hun står overfor.

Forretningsplanens reelle funktion i praksis er måske bare at fungere som legitimering over for de

eksterne operatører, mens den som internt styringsredskab forbliver forholdsvis uudnyttet.

- 47 -


8.0 Litteraturliste

Allen, Kathleen R.: Launching New Ventures – an Entrepreneurial Approach, Houghton Mifflin, 1.

udgave, 2006.

Andersen, Ib: Den skinbarlige virkelighed, Forlaget Samfundslitteratur, 4. udgave, 2008.

Beck, James & Rodgers, Andrew: A blueprint for the future, In the Black; Feb 2008, 78, 1;

ABI/INFORM Global.

Kaplan, Steven N. & Sensoy Berk A. & Stromberg, Per: Should Investors Bet on the Jockey or the

Horse? Evidence from the Evolution of Firms from Early Business Plans to Public Companies, The

Journal of Finance, Vol. LXIV, No. 1, 2009.

Kaplan, Steven N. & Strömberg, Per: Financial Contracting Theory Meets the Real World: An

Empirical Analysis of Venture Capital Contracts, Review of Economic Studies, 2002.

Karlsson, Tomas & Honig, Benson: Judging a Business by its Cover: An Institutional Perspective

on New Ventures and the Business Plan, Journal of Business Venturing, volume 24, 2009.

Kotler, Philip & Keller, Kevin L.: Marketing Management, Pearson Printice Hall, 12. edition, 2006.

Leach, Chris J. & Melicher Ronald, W.: Entrepreneurial Finance, Cengage Learning, 2006.

Legge, John & Hindle, Kevin: Entrepreneurship – Context, Vision and Planning, Palgrave

MacMillam, 2. udgave, 2004.

Lynch, Richard: Corporate Strategy, Prentice Hall, Financial times, 4. edition, 2006.

- 48 -


McKinsey & Company: Forretningsplanen – Håndbog for nye virksomheder, Børsens Forlag A/S, 1.

udgave 1. oplag, 2000.

Pollmeier, Jörg: Venture Capital in E-Business Start-Ups, Investment criteria from past empirical

studies, Master thesis, Aarhus School of Business, September 2008.

Timmons, Jeffry A., Zacharakis, Andrew & Spinelli, Stephen: Business Plans that Work, A Guide

for Small Business, McGraw-Hill, 1. edition, 2004.

Sahlman, William A.: How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July-August

1997.

Shepherd, Dean A. & Douglas, Evan J.: Attracting Equity Investors – Positioning, Preparing, and

Presenting the Business Plan, Sage Publications, 1. edition 1999.

Transskriberinger:

Bilag 1 – transskribering af interview med N.J.

Bilag 2 – transskribering af interview med P.H.M.

Bilag 3 – transskribering af interview med H.M.A.

Bilag 4 – transskribering af interview med G.Z.

Websites:

Definition af forretningsplan:

Bilag 5 – http://www.venturecup.dk/businessplan

Definition af blue ocean strategi:

Bilag 6 – http://www.blueoceanstrategy.com/about/whatis.html

- 49 -

http://www.blueoceanstrategy.com/about/whatis.html

http://www.venturecup.dk/businessplan


Beskrivelse af Connect Denmark:

Bilag 7 – http://www.connectdenmark.com/

Bilag 1N.J.

Stifter og ejer af et rekrutteringsselskab

Hvor gammel er virksomheden?

Den er startet sidste år i august 2008

- 50 -

http://www.connectdenmark.com/


Hvad laver din virksomhed?

Det er jo rekruttering af salgsspecielister, så det er både rekruttering af, altså udelukkende rekruttering processer, men også det man populært sagt kalder headhunting. Det er så udelukkende inden for salgsorganisation.

Hvilken uddannelse har du?

Jeg har en HD første del og ellers er min baggrund salg, jeg er uddannet i Dansk Supermarked og har så arbejdet en del i avisbranchen hos Dagbladet Børsen og Jyllandsposten og har så også arbejdet ved noget der hedder Profes rekruttering hvor jeg arbejde med rekruttering, så jeg har en baggrund fra rekrutteringsbranchen inden jeg startede selv.

Hvad mener du en businessplan er?

Jamen altså rent overordnet set, jamen så er en businessplan nogle overvejelser omkring virksomheden ifht. Man gerne vil hen af hvor man er nu og ifht sådan noget som SWOT-analyser osv.

Hvem mener du en businessplan henvender sig til?

Jamen altså først og fremmest er det en plan som jeg selv vil bruge, men det er jo samtidig også kan man jo sige en plan som er rar kan man sige at få vist til medarbejderne hvis man har den slags ting, til bankforbindelse og hvad der nu ellers er af andre eksterne interessenter.

Hvornår i din virksomheds start har du skrevet businessplanen?

Det har jeg gjort inden jeg startede virksomheden. Så det har nok været omkring i sommers sidste år (sommer 2008).

Er det noget du er blevet rådet til at gøre inden eller er det noget du selv har følt var en god idé?

Ja det er noget jeg selv har lavet kan man sige allerede inden jeg er gået til banken osv. Men samtidig har jeg også talt med forskellige i omgangskredsen som har rådet mig til at få skrevet noget ned, så det er både mig selv og så rådgivning fra andre.

Er du blevet rådet til at skrive en businessplan?

Ja det kan man jo godt sige.

- 51 -


Dem der har rådet dig var det så venner og bekendte?

Ja, så er det også sådan så banken mange gange gerne vil se den.

Men det er ikke noget de har spurgt om?

Jo, det er det.

Så de har spurgt om de gerne måtte se den?

Jeg havde egentligt lavet den allerede inden jeg henvendte mig til dem, men de vil også gerne se noget kan man sige. Så de har et indblik i hvad er det for en virksomhed de skal låne penge til.

Arbejder du stadigvæk på din businessplan eller anser du den for at være færdig nu?

Ahhh, jeg skal have kigget på den igen, men man kan sige der hvor jeg er nu, der skal jeg mere koncentrerer mig om de kunder jeg har og de kunder jeg gerne vil opdyrke. Men det er da klart at det ville være nærtliggende at kigge på den løbende, kan man sige for at tilpasse den, hvor jeg er nu og hvor vil jeg gerne hen af, tingende ændrer sig jo hele tiden så øhh ja.

Hvad bruger du så en businessplan til?

Det jeg bruger den til eller brugte den til kan man sige i sin tid, det var jo at få et overblik over hvad er det for en virksomhed jeg gerne vil lave, hvad skal den bestå af, kan man sige, hvad er konceptet osv. Og kan man sige simpelthen at få skrevet nogle tanker ned, så det er det jeg har brugt den til som sådan.

Har du brugt den som et måle redskab, altså det skal jeg nå inden den og den dato?

Ja, jeg har jo lagt budgetter osv. Så det kan man godt sige ja.

Hvad regnede du med at businessplanen skulle bruges til før du skrev den?

Det var for at skabe et overblik

Er det det samme som du føler du bruger den til nu så?

Ja

- 52 -


Hvem har vist interesse for din businessplan?

Banker

Er der nogen specielle områder i businessplanen som de så har interesseret i?

Næ, det vil jeg ikke sige, ikke noget frem for noget andet, det har sådan mere været generelt. Jeg tror for bankens vedkommende er det lige så meget det at man kan se at jeg har gjort mig nogle tanker omkring, hvad er det jeg gerne vil med den her virksomhed.

Så du mener at businessplanen som sådan ikke er vigtig for bankerne, men de bare gerne vil vide du har tænkt over det?

Øhh hmm, ja den er sådan lidt svær at svare på. Fordi det er mit indtryk at bankerne kun låner penge ud hvis de mener du har økonomien der kan tillade det, i første omgang. Øhhm så det ved jeg ikke hvad jeg skal sige til, altså banken som sådan sikrer sig i hvert fald at de ikke låner penge ud til et projekt som måske er dødsdømt til at starte med. Øhm ja.

Har du følt din businessplan har givet dig muligheder?

Øhm, jeg vil sige jeg synes den har givet mig de muligheder at jeg har fået tænkt hele konceptet igennem og, hvad skal man sige, gjort det lettere for mig at fokuserer på de ting som jeg skal arbejde med de primære forretningsområder. Så det synes jeg.

Hvordan har du lavet din businessplan? Har du fuldt en bestemt model?

Jeg har valgt det som startogvækst.dk, der ligger sådan en forretningsplan som man kan benytte sig af, det er en slags skabelon kan man sige. Den fungerer fint synes jeg, den kommer igennem alle de vigtige områder.

Har det været meget tidskrævende for dig at skrive en businessplan?

Hvad mener du med tidskrævende?

Har den taget meget tid fra andre ting som skulle laves i forbindelse med virksomheden?

Nej nu har jeg jo lavet den inde, så det synes jeg ikke.

Hvad har du gjort for at gør businessplanen troværdig?

- 53 -


Jamen altså, jeg har jo lavet den ud fra de erfaringer jeg har haft, jeg har opbygget kan man jo sige. Så den er udelukkende skrevet ud fra de erfaringer jeg selv har gjort mig. Så kan man diskuterer om det er troværdigt eller ej.

Har du specielt været opmærksom på sprog og layout?

Nej det har jeg ikke

Hvor godt synes du, at du har forudset fremtiden i din businessplan?

I kraft af den her krise, som kom ret hurtigt, jeg startede op i august måned, og krisen kom jo faktisk stort set på samme tid, så der er helt klart nogen ting som har ændret sig. Også i kraft af de opgaver jeg løser i dag, nu er det primært opgaver af mere vanskelig karakter, hvorimod de lidt lettere opgaver, dem er der ikke så mange af lige i øjeblikket. Man kan sige jeg har jo ikke forudset den her krise.

Har du prøvet at lave et worst case and best case senario?

Nej det har jeg ikke

Hvilke områder indeholder din businessplan, er der noget specielt du har fokuseret på i den?

Det som jeg har taget med i min businessplan, jamen det er: et resume, idégrundlag, personlige ressourcer og mål, noget omkring økonomi, noget om kring produkter og ydelser, en markedsbeskrivelse, en SWOT-analyse og lidt omkring organisering af virksomheden og lidt omkring virksomheden udvikling som sådan. Men det som er vigtigt for mig, her til at starte med det er jo, primært at fokuserer på at få noget op at stå. Jeg har jo ikke haft et marked som sådan da jeg startede op, jo jeg har haft nogle tidligere kunder og erfaring jeg kunne tage med mig i bund og grund kan man jo sige det er sådan lidt fra nul af, altså helt fra bunden simpelthen bygge det op derfra. Det har måske også noget at gøre med mit worst og best case senario er at det kan kun gå frem her fra hvor jeg er nu.

Hvordan bruger du din businessplan i dagligdagen i virksomheden?

Jamen jeg bruger den ikke i dagligdagen. Jeg har brugt den til at tænke konceptet på plads til at starte med, men det synes jeg egentligt det er nu, og man kan sige, men altså, i dagligdagen bruger jeg det ikke, øhh det gør jeg ikke.

Set i bakspejlet har businessplanen så været brugbar, har det været et brugbart værktøj?

Både ja og nej kan man sige. Det har været brugbart at jeg kunne arbejde den vej som virksomheden nu engang var til tænkt. Men om den er specielt brugbar nu sådan i hverdagen det ved jeg ikke. Altså jeg bruger den ikke.

- 54 -


Er der noget du vil lave om på i den?

Nej, det er der ikke.

Har du nogen tilføjelser?

Generelt set synes jeg det er godt at gøre sig nogen tanker inden man starter op, altså få skrevet en businessplan. For at se hvad det er for en forretning man gerne vil lave. Sådan noget hvad er SWOT-analysen og hvad består den af. Ifht eksternt og internt svagheder og muligheder og den slags ting, det synes jeg er en klar styrke, fordi man måske kommer lidt dybere ned i området. Så kan man sige det her med at gøre sig nogle økonomiske overvejelser synes jeg også er vigtigt, så man ikke pludselig står der og tænker var det så dyrt, simpelthen have et overblik over økonomien.

Hvordan har du lavet dit budget, har du lavet pengestrømsopgørelser og sådan noget?

Nej det har jeg ikke. Det der har været vigtigt for mig er at få at vide hvad har jeg af faste omkostninger og hvor meget indkomst skal jeg have for at de bliver dækket ind. Så det har primært været for at skabe et overblik kan man sige.

Bilag 2P.H.M.

Stifter og administrerende direktør af IT selskab

- 55 -


Jeg vil godt starte med at spørge dig hvad din uddannelsesmæssige baggrund er?

Jeg er Cand. Merc. jeg mangler bare mit speciale.

Hvad mener du en businessplan er?

Huh – øh. Jamen det er sådan et dokument der redegøre for hvordan vi har tænkt os at tjene penge og hvor mange penge vi skal bruge for at tjene de penge, som jeg kan vise til nogle investorer sådan så de heller penge i min virksomhed. Det er sådan kortfattet sådan som jeg opfatter det. Som sådan noget der redegøre for, hvad er det man vil gøre og hvad skal det til for at nå der hen.

Er du blevet rådet til at skrive en businessplan?

Ja

hvem har rådet dig til det?

Det har alle – øh. Nogen der hedder Connect Danmark, som er sådan en organisation, som kan træne en til at søge kapital. Altså alle i det der miljø omkring kapitalfonde råder en til at skrive en forretningsplan.

Hvad synes du om det?

Også specielt for offentligside er der et kæmpe fokus på man skal skrive en businessplan og man skal redegøre for alt muligt. Man kan booke en aftale med en masse vækst centre og de ved ikke hvad de taler om mange af dem. Det giver jeg ikke nødvendigvis så meget for.

Hvorfor er det de rådede dig til det?

Jamen det er fordi det gør det meget nemmere – for det første er det vigtigt for kapitalfonden at du har gjort dig nogle tanker om nogle ting. At du ikke bare basere det hele på nogle antagelser, men at de faktisk kan læse, hvorfor tror du det her kommer til at ske sådan og sådan, hvad har du egentligt lavet af research, så du mindsker deres usikkerhed, ved at investere i din virksomhed.

Føler du så de har brugt den til noget?

Ja det var faktisk meget væsentligt for dem fordi, de kunne se der var en hel masse forudsætninger for den forretningsmodel som vi agtede at indføre – som ikke nødvendigvis holdt vand. Desuden var det også vigtigt for dem der skulle investere at vi var enige om strategien, hvad skal de her penge bruges på og hvor hurtigt. Når man så har skitserede det i forretningsplanen, så kan man sige det er sådan vi kommer til at køre i det næste år. Og hvis der så sker store dramatiske afvigelser fra den skal det så godkendes af bestyrelsen.

- 56 -


Så i har brugt det meget som et strategisk værktøj?

-uhm – øh ja og nej altså. Jeg må indrømme jeg har brugt den meget lidt som et værktøj for mig, men mere som noget jeg så som en nødvendighed, for at få de her penge, og der så var enighed om hvad vi så skulle. Men for min skyld kunne det lige så godt være en opsummering på et A4 ark.

Hvilke stakeholders vil du mene at businessplanen henvender sig til ud over investorer?

Øhm ja – også for nye ansatte synes jeg det er rart at kunne sige ved du hvad, det er sådan her vi har tænkt os at erobre verden. Til en vis grad også til ledelsen. I sådan en forretningsplan gør man utroligt meget ud af sproget og opsætningen og sådan noget, det er ligesom at lave sådan en skole opgave igen, det ville jeg jo ikke bruge ressourcer på hvis det bare var til mig. Så nej, mest investorer og så nye folk.

Hvornår i løbet af opstarten af virksomheden har du skrevet businessplanen?

Det gjorde vi da vi var startet. Men kort efter vi var startet, da vi fandt ud af vi skulle til at have nogle flere penge.

Arbejder du stadig på businessplanen?

Nej

Så den ligger bare i en skuffe og bliver vist til nye medarbejdere?

Ja

Er der nogen grund til at du ikke arbejder på den?

Jeg synes det er spild af tid. Hvis det er at jeg ønsker at lave en eller anden strategisk ændring, så drøfter jeg det med dem der kan give mig et godt råd og så eksekvere vi det. Men så bagefter at åbne sådan et word-doc og skrive nu gør vi sådan og sådan, det synes jeg er sådan en akademiskøvelse.

Hvad regnede du med at businessplanen skulle bruges til da du gik i gang med at skrive den?

At få penge!

Har du følt at businessplanen har givet dig muligheder ud over penge?

- 57 -


Puh – den har måske gjort at man ikke faldt i nogle faldgruber. Jeg ved ikke om det er en mulighed. Jo vi har deltaget i konkurrencer med den. Vi kom til Boston hvor vi var i top 4 for bedste amerikanske ide. Vi var også i sådan en der hedder edison-prisen herhjemme for bedste online., og sådan nogen ting, der har det været businessplanen vi har sendt ind.

Er der nogen der har vist interesse i businessplanen, ikke hvem i har vist planen til, men hvem der har vist interesse, udover investorer?

Uhm – nej.

Hvordan har du lavet din businessplan?

Det var mig og en kammerat vi gik bare i gang med at skrive den. Det var sådan meget en interaktiv proces hvor vi skrev og skrev og skrev og den blev gennemlæst og så blev den rettet til og så blev den skrevet om igen og om igen og om igen. Jeg ved ikke, vi kastede os nok bare ud i det.

Har i brugt nogen speciel teori eller litteratur?

Nej

Heller ikke sådan nogle af de der skitser?

Jo vi har kigget på nogle andre forretningsplaner, og så var der en masse der har lavet nogle emner med forslag man skulle ind på. Det brugte vi.

Hvad har du gjort for at gøre businessplanen troværdig?

Vi prøvede, det var først da investorerne kom ind over, at til at starte med da vi skrev forretningsplanen så var den meget baseret på argumenter hvor den nuværende er mere baseret på facts. Altså ifølge den undersøgelse er det sådan og ifølge den undersøgelse er det sådan ergo er der et behov. I stedet for man argumentere for der er et behov. Så det vil sige ved at prøve at substantiere de fact som er i planen ved referencer. Og så prøve at få nogle udtagelser fra folk der er inde i den branche som, hvor man vil have en kunde ind over.

Hvorfor havde du gjort noget specielt ud af sprog og layout?

Fordi det skal jo se professionelt ud. Det er at vi præsentere os over for nogen for hvem det er vigtigt at vi har styr på tingende.

Har du fået businessplanen printet ud professionelt så også?

- 58 -


Nej

Hvor godt har du forudset fremtiden i din businessplan?

Ret elendigt

Du har ikke ramt nogen af budgetterne?

Næ, men altså. Ret elendigt det er svært at sige. Der var nogen ting der var vildt overdrevet og der var nogen ting der var vildt underdrevet.

Alt i alt så er bundlinjen ramt meget godt?

Nej der har vi overvurderet det. Vi har overvurderet, helt klart på kort sigt har vi overvurderet indtægtspotentialet og ekspansions hastigheden og sådan nogle ting.

Er der nogen specielle områder i businessplanen i har fokuseret på?

Jeg tror i meget høj grad vi fokuserede på selve produktet og det er så gået over til at blive mere og mere markedet. Hvis jeg skulle skrive den om i dag ville jeg nok fokusere mere på markedet og behovet. Og mindre på vores løsning, jeg synes nu den er meget løsnings orienteret.

Hvad med personer i virksomheden?

Det har vi ikke gjort særligt meget ud af fordi vi følte ikke vi havde nogle imponerende CV'er som vi kunne prale med. vi alle sammen sådan meget grønne i det, så det var mere bare noget vi følte man skulle have med.

Det er ikke noget som investorer gerne ville have set?

Jeg tror hvis du har f.eks. en eller anden vældig karl der har prøvet det her mange gange før så skal du selvfølgelig blæse det her op og gøre noget ud af det. Men vi er jo bare os så vi har selvfølgelig fortalt hvem det var vi var og prøvede at præsentere det så godt som muligt, men det var jo ikke sådan at det var et aktiv, kan man sige, for os. Vi havde nogen ting der var gode og vi havde nogen der var svage og holdet var en af de svage punkter.

Hvad føler du at investorer har lagt vægt på når de har læst den?

Altså dels at det var en unik ide dels at der var et rigtigt stort marked og så at, du kan sige stort marked stort behov og så selvfølgelig at de tror de kan tjene penge på det. At de kan se at der er nogen kunder til det her, det tror jeg i sidste ende er det vi ligger vægt på.

- 59 -


Kender du til andre metoder end businessplaner til at starte virksomheder op?

Hmm – jo – eller nej vil jeg sige. Hvis du ikke skal bruge en investeringså vil jeg være ret ligeglad. Skal man det så har jeg svært ved at se hvordan man kan komme uden om det hvis ikke man er rigtigt connectet. Hvis du ikke kan give dem et seriøst dokument så er det svært for dem at bruge mere tid på dig tror jeg. - Jeg tror måske et alternativ til forretningsplaner er at komme med en liste med 20 kunder der betaler for noget du har lavet. Det tror jeg næsten hellere de vil have specielt i de her tider.

Har i bygget jeres businessplan ud fra en vision eller mission?

Nej.

Har du nogle dårlige ting at sige om en businessplan?

Man bruger frygteligt lang tid på den. Som jeg gerne ville have brugt på andre ting. Man bruger en masse tid på at sidde og fedte med formuleringerne. Også synes jeg, at sidde og skrive en masse ting man egentligt lige så godt kunne have fundet ud af, eller hurtigere ved at ringe til 20 potentielle kunder. Og så synes jeg nogen gange det virker lidt latterligt at man sidder og laver alle mulige analyser i excel om hvor mange man vil tjene, og så er der et af tallene der ændrer sig og så blev det bare ikke sådan. Og man har seddet og lavet alle mulige scenarier, det var bare sådan at det alligevel var helt hen i vejret. Så jeg tror næste gang så vil jeg ikke selv gide at skrive den, så vil jeg få en journalist til det.

Nogle siger at banker og investorer er ligeglade med businessplaner, men bare gerne vil vide man har tænkt over tingende, kan du nikke genkende til det?

Ja det endte jo også med at jeg lavede en forretningsplan og sendte den ind til de investorer der. Så ham vores kontakt person han skulle have den clear'et med sine egne folk, så han skrev hele planen om, og sendte den tilbage og sagde det her er din businessplan. Det er sådan det skal være.

Bilag 3H.M.A.

Virksomhedskonsulent for iværksættere

- 60 -


Hvilken uddannelsesmæssig baggrund har du?

Jeg er uddannet Cand. Merc. Fra Handelshøjskolen faktisk her fra stedet (Århus). Og derefter har jeg arbejdet med. I første omgang som konsulent for håndværksvirksomheder, jeg var ansat på håndværksskolen, kursus og konsulentafdelingen der. Og efter en fem år der skiftede jeg over og har egentligt stort set siden da arbejdet med iværksættere, bredt. Iværksættere forstået således at det er iværksættere der skal til at starte op. Som ikke er i gang endnu og så det man kan kalde unge virksomheder, det vil sige virksomheder der typisk er fra, altså er i drift, fra et halvt til et helt år og så op til en fem seks år og så er der også nogen der er ældre som aldrig rigtigt vokser. Og de sidste år har jeg arbejdet meget med fokus på de virksomheder der vokser. Dvs. vækst iværksætter og vækst virksomheder.

Hvad er en businessplan?

Det er jo et værktøj du kan bruge i forbindelse med at du skal starte en virksomhed, eller skal udvikle en virksomhed eller skal starte et nyt forretningsområde. Det kan også være fokuseret på et specifikt produkt. Så det er egentligt et værktøj som kan formes til mange forskellige formål. Der er ligesom to formål, for mig at se, der er det interne nemlig det at det er en form for afklaringsproces, for den der laver forretningsplanen. Man bliver ligesom tjekket igennem i områder der er essentielle i forhold til det man skal arbejde med. Og man bliver tvunget til at tage lidt stilling, hvis ellers man arbejder dybt nok med forretningsplanen, til nogen af de måske lidt mere kritiske områder ifht forretningsplanen. Det er den ren interne del af det.

Den anden del det er jo at lave en forretningsplan som har det formål at skal legitimerer, det man gør, enten om det er start af virksomheder, eller det er at gå på et nyt marked eller nyt forretningsområde og for andre. Det er typisk i forbindelse med at skaffe kapital, kan man sige, hvad enten det er en bank eller det er en investor, det er samarbejdspartnere. Da har forretningsplanen det formål at den skal overbevise andre om, at det er en eller anden form for god idé.

Føler du at en businessplan virker til at skaffe kapital fra investorer og banker?

Ja

Det vil investor og banker gerne se?

Det vil de se! Det er lige før det er et must!

Jeg har læst at banker ikke bruger dem til noget at de selv har nogle standard papirer de udfylder

Nu tror jeg man skal passe lidt på med at skærer alle over en kam. Jeg tror at der er rigtigt mange der ikke bruger det. Det tror jeg du har fuldstændigt ret i. De siger det, men den bliver ikke brugt, den bliver ikke læst. Det bliver brugt som en form for legitimation for at de udlåner deres penge. Dvs. at forretningsplanen kan være brugt som argument for at det er okay, at give penge til det. Men omvendt jeg er også helt sikker på at der er, og jeg kender også bankfolk / erhvervsrådgivere der som går ind og kan en eller anden form for sparring i forhold til den forretningsplan, og bruger den aktivt. Så det er nok både og.

- 61 -


Ser du det samme med investorer?

De er nok i stører udstrækning, fordi de vil typisk være lidt mere forretningsorienterede. De vil, og måske går investorer også ind i områder de har en eller anden form for kendskab til. Så de vil have en langt stører interesse i at gå ind og nærlæse forretningsplanen. Det man kan sige ifht. Investorer det er nok at man i stører udstrækning benytter sig ar en form for summery i hvert fald i forbindelse med en præsentation af en potentiel investor. Således man meget hurtigt inden for to-tre sider kan sætte sig ind i hvad er det her for noget og ud fra det kan man vurderer om det er noget man vil gå videre med, og hermed kan læse hele forretningsplanen, eller er det ikke noget der er interessant for en.

Hvem anbefaler i at skrive en businessplan?

Dem der har lyst til det, dem der har mod på det, dem der synes det er en god idé.

Så det er ikke noget i siger at det skal i gøre når i starter virksomhed?

Det vil jeg ikke – Nej. Jeg mener faktisk der er rigtigt mange der ikke har nogen fordel af at lave en forretningsplan. Der er mange som kan have det i hoved, setup’et kan være så enkelt, at det ikke er nødvendigt at skrive en forretningsplan. Men det kan godt være det er nødvendigt at stille, få afklaring på nogle spørgsmål, men det kan man jo lige så godt have ved at stille spørgsmål og snakke med nogle forskellige mennesker. Men hvis de kræver en eller anden form for finansiering, altså hvis man skal i banken, så plejer jeg at sige at det er svært at få penge. Specielt hvis der ikke er 100 procent sikkerhed, og så er det en god idé at lave en forretningsplan.

Er der andre grunde til at i anbefaler at skrive en businessplan, til dem i så anbefaler at skrive en?

Nej, jeg synes egentligt det er folks egen afgørelse. De skal selv være motiveret for det, de skal selv se fordelen i det. Hvis ikke de kan se fordelen i det, så tror jeg ikke på man får et godt forløb ved at lave en forretningsplan.

Hvordan bruger man businessplaner til?

Det er lidt det jeg sagde før. Der er et internt brug og der er et brug for hvad skal man sige, interessentkredsen.

Bruger man businessplaner som et styringsredskab?

Det prøver jeg at punk’e folk til. Også hvis vi laver noget sammen sådan jeg skriver noget af det, så vil jeg gerne have det, jeg plejer at bruge ordet operationelt dvs. netop noget man ligesom kan se nu skal jeg gøre det og nu skal jeg gøre det, men i praksis så er der ingen tvivl om at hvis man har fået pengene, man er godt

- 62 -


i gang lader man forretningsplanen ligger ikke ajourført, den ligger i en skuffe rigtigt godt. Og når der går drift i virksomheden, så tror jeg ikke på man bruger forretningsplanen, det er ikke min erfaring.

Hvad ligger banker og investorer vægt på?

Budget. Risiko. Hvor stor en risiko løber vi, hvor stort er set-up’et, kan det minimeres på en eller anden måde.

Mener du ikke de ligger meget vægt på personerne i virksomheden?

Jo, det er nok det næste, hvis man skulle sige udover risiko så tror jeg de kigger folk meget dybt i øjnene. Jeg tror ikke de ligger så meget vægt på det rent forretningsmæssige, ud over de måske har en, jeg vil ikke kalde det en sort liste, men de kender nogen brancheområder som er betente. Hotel og restauration f.eks., det er et af de områder de vil nødig låne penge til, der er nogle forskellige andre brancheområder også, detailhandel og sådan noget. Det er noget af det de er lidt nervøse for.

Hvad med sådan noget som markedsstørrelse og produkt?

Jeg tror ikke de ligger så meget vægt på det. Jeg tror de, man kan også se det ud af de sidste gode halve år kan man se at man låner meget ud, ud fra en konjunkturmæssig betragtning. Går det godt, så låner man ud! Går det skidt så slår vi bremserne i.

Er det vigtigt at businessplaner er gennemarbejdet med hensyn til sprog, layout og udskrift?

Ja – ja det synes jeg egentligt, det er måske ikke det afgørende. Det er ikke det afgørende hvis det bare skal bruges internt til noget afklaring, så er det fuldstændig ligegyldigt. Men hvis det er et produkt der skal vises til andre, så er det selvfølgeligt vigtigt.

Tænker banker dette her er ikke gennemarbejdet, det kendetegner nok hele virksomheden?

Ja. Den logik er jo let at have og argumenterer ud fra så hvis ikke forretningsplanen. Står gennem bearbejdet eller sådan noget så kan det jo godt smitte af på holdningen til forretningsidéen.

Hvilke punkter skal en businessplan indeholde?

Det er altid en god idé at have et resume. Men de fleste forretningsplaner de arbejder jo i de her typiske lidt faglige opdelinger omkring: en produktbeskrivelse, en team beskrivelse, et forretningsgrundlag, markedsbeskrivelse, organisationsbeskrivelse, økonomi, finansiering og en aktivitetsplan for salg og marketing. Og sådan nogle ting ikke altså, i hvilken rækkefølge tingende kommer, hvor meget der er lagt vægt på i de enkelte områder det er jo lidt afhængig af hvad det er for en type projekt kan man sige.

- 63 -


Hvordan skal resuméet skrives og hvad skal det indeholde?

Den skal trække nøgletal frem om hvor stort finansieringskravet er. Ikke selve beregningen. Hvis der skal bruges 624.585 kr. til at løbe det i gang så skal det stå i et resume syndes jeg. Der skal stå hvad det forventede underskud er det første år, eller overskud. Det skal stå noget om hvad produktet er, ganske kort. Hvad er hoved målgruppen, og hvordan skal den kommunikation i mellem produkt og målgruppe forgå. Det er egentligt det der skal stå i et resume.

Hvad med afsnittet om personer?

Der synes jeg man skal meget gøre – fortælle. Der er ligesom to ting i det. Der er dels noget omkring hvad er det for nogen faglige kompetencer man har. Dvs. uddannelse – det er måske ikke så essentiel, men erfaring, hvad har man lavet tidligere.

Du ser erfaring som det vigtigste?

Nej, det siger jeg ikke, men jeg mener det er vigtigt at have med. Det er også med til at legitimerer, at man ved godt hvad man snakker om, hvis det er noget man egentligt har beskæftiget sig med før. Netværk – har man nogen essentielle kontakter ifht. En virksomhed. Så den del af det, man kan sige måske ligesom er en form for CV for dem eller de mennesker som starter virksomehden. Det er vigtigt, men derudover er det måske også nogle mere personlige, som jeg egentligt ofte ser at man glemmer lidt når man laver det her. Hvad er man for nogle typer? Er man – øh – man kan jo bruge noget af den teori der ligger i de psykologisketests, er man en integratortype hvis man disses eller man kunne tage Myers Briggs de type ideologier der er der fra. Jeg har faktisk selv arbejdet med nogle iværksættertyper og ideologier også, det kunne man også bruge. Hvad for en type iværksætter er man? Det tror jeg også siger meget om hvordan man driver sin virksomhed.

Hvad med forretningsidéen?

Jeg er ikke som udgangspunkt tilhænger af at forretningsplaner bliver lange. Jeg mener faktisk at man sagtens kan lave en rimelig beskrivelse af sin virksomhed på en 6-8-10 sider. Mere behøver den ikke, man kan sagtens lave den længere og der kan også være nogle eksempler på at det kræves, at den er længere. Fordi at man skal i dybden med nogle områder, men ellers er jeg ikke tilhænger af man skriver en så voldsom.

Hvad med produkt er der noget du ser som vigtigt at have med her?

Det er lidt det samme og det vil det også være for de andre punkter. Det er jo vigtigt at man forstår hvad det er for et type produkt der er tale om. Og der er jo, for at sige det sådan rent ude, der er jo ekstremt stor forskel på om det er et simpelt produkt, et fysisk produkt, der henvender sig til private forbrugere, eller der er tale om en kompliceret proces, som måske bunder i noget forskning koplet sammen med udvikling af noget avanceret, både software og hardware udstyr osv. Det er klart da bliver man nød til på en eller anden måde at fortælle lidt mere og dermed at uddybe lidt mere produktet.

- 64 -


Er det vigtigt at fortælle hvordan det virker er eller hvad det gør?

Man kan sige hvis man sælger børnesko, så ved vi alle sammen hvad børnesko er, hvis man har en netbutik med børnesko, jeg så lige i går at der var en der havde startet det her i Århus. Da mener jeg ikke man behøver at fortælle så meget om produktet, der er nogen andre ting der ligesom skal frem for at sælge, men hvis man sælger noget hardware og software, som har til formål at kortlægge adfærden hor zebrafisk hvis de udsættes for forskellige gifte tilsætningstoffer osv. osv. Så at have hele denne data optagelse det er noget mere kompleks. Så der er meget stor forskel på hvor meget man skal gå ind i produktbeskrivelse.

Hvordan skal afsnittet om marked og markedsføringsplan skrives og hvad skal det indeholde?

Jeg ligger vægt på det er praktisk orienteret, jeg kan godt lide at se at der står jeg vil sælge til den og den. Hvis det er sådan B2B så at der står måske en liste på 20 organisationer / virksomheder eller navngivne personer inden for den offentlige sektor, eller hvor man nu ønsker at sælge. Så det simpelthen er listet op, så dem der dem kontakter vi, således at det, og vi gør det fordi, der er en eller anden form for argumentation for den målgruppe der er valgt. Hvis man sælger til B2C-markedet, jamen så skal der være en klar profil på hvad det er for nogle typer af mennesker der vil købe det her produkt. Det synes jeg.

Er det det samme som investorer ligger vægt på?

Ja det tror jeg. Igen den der opperationalitet synes jeg er vigtig.

Hvordan med organisation?

Det afhænger af meget af hvordan man vælger at organiserer sin virksomhed. Vil man have alle funktioner i virksomheden så skal man beskrive det. Vil man have dem ud skal man jo beskrive det og så sige hvis man har valgt at sige at administrationsdelen den tager vi os ikke af, det er dem og dem der gør det. Det gør de fordi sådan og sådan. Eller vi vælger at ansætte dem og dem og det gør vi fordi vi mangler de her kompetencer. Organisationen er jo vigtig ud fra det er en beskrivelse nogle overvejelser om hvordan virksomheden skal sættes sammen. Hvis man bare starter sit eget one man band op og siger nu kører jeg løs. Så behøver man jo ikke at skrive så meget om organisationen.

Hvad med budget?

Da vil jeg helt klart sige at, jo større projekt, der tænker jeg rent økonomisk, jo større budget, jo mere detaljeret budget, jo mere væsentligt er det at du kan styrer din økonomi. Men igen hvis du bare starter op som en mands konsulent og det handler om at kunne sælge nogen timer, og du ikke har de store udgifter, så er det jo lige før du ikke behøver et budget. Det må jeg måske ikke sige, men altså det, du ved måske at du skal kunne tjene 40.000 hjem om måneden og din time pris den er 800 kr. i timen så handler det et eller andet sted om at sælge 50 timer om måneden. Det behøver man sgu ikke et budget for.

Hvad med finansiering?

- 65 -


Det er klart hvis du skal låne 3 mio. eller 2,5 mio. eller et relativt stort beløb eller har behov for investorer. Jamen så skal du have en finansieringsplan.

Skal du i gang med at regne ud hvor mange aktier en investor skal have?

Nej det synes jeg ikke. Jeg synes mere at du skal udregne ud fra du har lavet et driftsbudget og et likividitetsbudget og selvfølgelig også et etableringsbudget. Så kan nogenlunde regne dit kapital behov ud. Og hvis det f.eks. er på 2,5 mio. så vil der typisk stå der er behov for så og så mange penge. Og det at vedrøre, der er nogen investeringsudgifter i fbm opstart, der kan være et driftsunderskud det første stykke tid, der skal dækkes. Og så kan det være nogen udlæg til køb af, det kan være hardware og software det kan være til lager, ja det kan være til hvad som helst, som der stammer fra likviditetsbudgettet. Eller det kan være til betalinger der kommer senere ind. Det kan godt være man udfører ordren i fbm man starter, men betalingen falder først på et noget senere tidspunkt, det vil også belaste likviditeten. Det er jo også noget der skal ind i en finansieringsplan. Så man vil typisk lave en finansieringsplan der er stykket sammen af de tre.

Hvad med udførelses af planen?

En aktivitetsplan?

Ja

Eller en handlingsplan. Ja det synes jeg er en rigtig god idé at have med. Så kan man se uge det og det skal man huske det og uge det og det skal man huske det.

Så du vil nærmest lave en tidslinje?

Ja og også arbejde nogle milestone ind. Normalt når jeg sidder og snakker med en iværksætter så plejer jeg at få dem til at arbejde med nogle mål og sige vi skal have omsat for 150.000 inden de første fire måneder. Hvis ikke vi gør det, så bliver vi nød til at sætte os ned og så sige: hvorfor når vi ikke højere. Er der noget galt? Er det vores produkt der er noget i vejen med? Er det de kunder vi henvender os til? Vi har fået nogen erfaringer ved at køre det første stykke tid, kan vi udnytte dem? Det viser sig jo ofte at de virksomheder som starter op på et eller andet forretningsgrundlag når de så er i drift 2-3 år efter, så er det egentligt et andet forretningsgrundlag de lever af. Så det med at sætte sig nogle mål koblet sammen med noget tid, det synes jeg er en god idé. Så en handlingsplan jo det synes jeg er en god idé.

En businessplanen er ofte noget man skriver og så ligger væk, hvorfor er det, det er?

- hm hm hm. Prøv lige at stil spørgsmålet igen.

Altså, en businessplan kommer man tit til at ligge for ikke at se på den igen, hvorfor?

- 66 -


- øh. Jeg kan ikke svare på det. Øhm. Der er jo mange logiske forklaringer på, fordi der går drift i det, kan man sige. Så har det ikke noget prioriteringer, hvis det går godt, jamen så er det ikke noget der vægtes. Men jeg kan ikke give et entydigt svar på hvorfor. Det må jo være fordi det ikke prioriteres, at det ikke har den store værdi. Og det er sådan set fair nok.

Hvad kunne man gøre for at dette ikke vil ende sådan?

Jamen øh. Jeg synes ikke det er en god idé, men kunne gøre. Hvis man nu ville lave nogen fordelagtige etableringslån, f.eks. ligesom man kender fra studielån. Så kunne man jo sige betingelsen for at få fingre i de her lån. Det var at man havde en forretningsplan. Og betingelsen for at man fortsat kunne få de her lån, eller de var måske afdragsfrie eller et og andet. Det var at man gik til sådan et tjek hos, det kunne være hos en bank, det kunne også være hos sådan nogen som os, eller det kunne være ved en helt tredje organisation. Altså, man stikker lidt en gulerod ud for at folk får lavet en forretningsplan og også at den bliver ajourført. Jeg synes bare ikke det er en god idé, men det er en mulighed, men nu spurgte du jo.

Men du synes det ville være godt at virksomhederne ajourførte deres businessplaner?

Dem det går godt for de har måske ikke de store behov, kan man sige.

Vejleder i om businessplaner ud fra en speciel teoretisk tilgang?

Nej.

Noget specielt materiale?

På vores hjemmeside har vi to typer af forretningsplaner. Vi har en skabelon til en forretningsplan ikke sådan det er en religion, vi har selv lavet en, som vi synes er hensigtsmæssig, den er meget proces orienteret. Vi har også bygget noget kursus op omkring den, hvor forretningsplanen bliver brugt som det her interne værktøj det her interne procesværktøj, der ligesom skal klargøre en fra start af idé til start af virksomhed. Og så har vi noget der hedder mini forretningsplan, der ligger bare en skabelon. Det er til dem der måske synes, at det ikke er nødvendigt eller til dem der måske synes det er uoverskueligt at lave en forretningsplan. Den består egentligt bare af syv simple spørgsmål ifht hvordan man starter op. Normalt siger vi de skal enten have lavet den ene så godt de kan, ikke nødvendigvis færdig, eller have besvaret de syv spørgsmål.

Hvor god er en businessplan til at forudse fremtiden?

He he he he. Det kommer an på hvem der laver den. Heh. Øhm. Den aætter dig jo ikke i stand til bedre at kunne forudse fremtiden, vil jeg sige. Den sætter dig måske i stand til at reflekterer over hvordan fremtiden måske ser ud. Men at forudse fremtiden det kan den ikke, og den kan heller ikke sætte folk i stand til at gør det. Man kan håbe den er med til at reflekterer over hvordan virksomheden ser ud om tre år. Et af nøglespørgsmålene i vores forretningsplan, det er bla. Lav en beskrivelse af din virksomhed om ter år.

- 67 -


Hvor tit rammer man så rigtigt med en businessplan?

Der har vi lavet en lille husmandsundersøgelse, eller det er ikke os der har lavet den, det er faktisk en af vore kollegaer ude på øh – den gang var han iværksættervejleder på Djursland. Han, jeg tror han fik en studentermedarbejder til at ringe til 100 iværksættere som han havde vejledt igennem de sidste år, efter de havde været i gang i et år. Han spurgte i hvor stor udstrækning holdt dit drift budget? De havde lavet forretningsplan fordi de havde været hos ham, så det viste han. Da viste det sig faktisk. Han definerede tre udfaldsrum, den budgetterede omsætning + / - 10 % det svare til at budgettet holdt. Hvis man havde ramt en omsætning der er mere end 10 % under, så havde man overvurderet sin omsætning. Hvis havde ramt mere end 10 % over så havde man undervurderet sin omsætning. 90 % havde opnået en omsætning der var mere end 10 % under og dermed overvurderet omsætningen. Jeg kan ikke helt huske, men jeg mener det var 4 eller 5 % der havde ramt inden for budgettet med den der + / - 10 % margin. Så for at komme tilbage til dit svar det er svært at forudse. Og man er nok lidt for optimistisk mange gange.

Er det en undersøgelse man kan få fat i?

Nej, det var en ren husmandsundersøgelse, og han har bare fortalt om det. Jeg tror ikke engang han har lavet noget, eller han har sikkert nogen noter. Det er ikke noget dokumenterbart. Men det passer meget godt med mine erfaringer, ikke fordi jeg har lavet noget, men det er rigtig tit at det tager længere tid end man forventer.

Hvordan kan man blive bedre til at forudse fremtiden i businessplanen?

Måske lade flere eksterne kigge på det. Altså nogen der ikke har fingrene nede så dybt i det. Nogen måske lidt mere uafhængige. Det kunne være sådan nogen som mig f.eks., jeg sidder tit og skruer budgetterne ned. Men det kunne jo også være tidligere kollegaer eller folk der er inden for området, samarbejdspartnere, eller ja – øh – bank f.eks.

Kender du til nogen grunde til businessplaner ikke er værd at skrive?

Ja – he he. Det er jo ikke et værktøj der appellerer til alle kan man sige. Man skal jo være, for det første kunne skrive og der er mange der ikke nødvendigvis er gode til at skrive, men som sagtens kan drive virksomhed alligevel. Så mange virksomheder der er inden for det praktiske, håndværksvirksomheder og handelsvirksomheder osv. Hvor der måske ikke er den der store skrive motivation, de har egentligt ikke noget hvis ikke de bruger forretningsplaner. Der er også nogen enkelte undersøgelser tror jeg nok lavet uden jeg egentlig lige kan nævne. Det er ikke nødvendigvis sikkert at man klare sig bedre fordi man laver en forretningsplan. Og øh David Mage jeg ved ikke om du har stødt på ham. Men han var egentligt en af de første der prøvede at, lidt som en provokation sige at man ikke skal lave en forretningsplan. Og David havde eller har nogen relativt gode argumenter for hvorfor en forretningsplan ikke er særlig anvendelig. Og dem kan han nok egentlig bedre redegøre for selv, men jeg kan nikke meget genkendende til meget af det han siger. Jeg synes ikke man skal presse en forretningsplan ned over hoved på folk, det tror jeg ikke på er godt. Det er heller ikke et succeskriterium for at få en god virksomhed. David har så udviklet nogen andre ting, nogen andre værkstøjer. Bla. Noget der hedder starthjul som på mange måder egentligt omhandler de samme ting som forretningsplaner. Det er bare en anden måde at gøre det på. Der findes også noget som hedder, hvad pokker hedder den? Det er sådan en billedforretningsplan hvor man bruger billeder til at forklare hvordan man starter sin virksomhed, hvad hedder den? Det kan jeg ikke huske. Men hvor man

- 68 -


bruger en anden metode. Vi har lavet noget der hedder startvejledning som egentligt er, hvad skal man sige, en form for guide eller en form for tjekliste som siger sådan her skal du gøre. Frem for forretningsplan hvor du selv skal tage stilling så vi valgt, vi har lavet en 27-28 af dem inden for forskellige brancher. Hvis du vil starte et oversættelsesbureau så skal du gør sådan her. Og så har vi skrevet hvordan man simpelthen gør step for step. Vi har udvalgt de brancher hvor vi viste at der bliver nok ikke skrevet en forretningsplan alligevel, damefrisør f.eks. er et helt typisk område. Så det er de mere praktiske områder, servicefag, håndværksområdet og så har vi også lidt inden for konsulent området, hvor virksomhed set-up’et er så simpelt at motivationen for at skrive en forretningsplan ikke er så stor. De ligger inde på vores hjemmeside, jeg tror de er gjort frit tilgængelige, men ellers har de kostet penge, de hedder startvejledning.

David Mages modeller hvem retter de sig mod?

Starthjulet retter sig kun mod interne processer. Der er ikke rigtigt noget alternativt til forretningsplaner hvad angår kontakt til interessenter. Men på det der med at forberede sig og lave virksomhed set-up der er starthjulet et glimrende alternativ til forretningsplaner.

Hvad ser du som vigtigst for en businessplan, er det den interne eller eksterne del?

He he. Hvis man står at skal bruge 3 mio. så vil jeg sige så er det den eksterne. Men hvis ikke det er det så synes jeg det er det interne. Men hvis ikke man kan skaffe pengene så kan man jo ikke komme i gang, så er den eksterne vigtig.

Er der andre interessenter end banker og investorer til businessplaner?

Ja. Det mener jeg, rådgivning f.eks. samarbejdspartnere, strategiske samarbejdspartnere. Der er også en tendens til at mange starter virksomhed ikke mindst her [Handelshøjskolen Århus], mange af dem jeg sidder og snakker med om som starter virksomheder op i studie tid de gør det jo for at tjene lidt penge frem for at arbejde. Men mange af dem har det jo lidt sådan, nu kalder jeg det den amerikanske tilgang, det er at udover at få noget erfaring osv og kompetencer osv, så er hensigten også at sælge sin virksomhed. Fordi man har måske en ny idé man vil gå efter. Så hvis man løber en virksomhed i gang med det formål at sælge den så er det klart der er en hel klar interessent ifht en forretningsplan, det er en potentiel køber. Så det er en anden interessent.

Hvad med offentlige myndigheder?

Nej, det kan jeg ikke se. Som virksomhed er du jo kun i kontakt med offentlige myndigheder ved erhvervs og selskabsstyrelsen og skat, så vidt jeg lige kan regne ud. Så kan der selvfølgelig være nogle virksomheder der skal have nogen særlige miljø godkendelser osv. Og skat og erhvervs og selskabsstyrelsen de har ikke. Så nej.

Rådgivere og samarbejdspartnere som du sagde også var interessenter hvordan bruger de businessplaner?

- 69 -


Det er klart. Hvis f.eks. skal lave en virksomhedsomdanelse, hvis man er advokat f.eks. man ønsker måske at få en partner ind. Jeg har en virksomhed i øjeblikket der er ved at få en partner ind fra Hongkong ud fra den betragtning at, ifbm de har lagt noget produktion til Asien har de været lidt uheldige et par gane. Så har de fundet en samarbejdspartner der nede, som egentligt gerne vil være en del af virksomheden. Frem for at aflønne vedkommende gør de vedkommende til partner også for at knytte den pågældende tættere på. For at kunne lave det her set-up med to danske anpartshavere og så en taiwanessisk anpartshaver. Så skal advokaten jo relativt indgående kende til hvordan denne her virksomhed fungerer og hvordan den skal fungere. Og det kan man selvfølgelig godt sidde og snakke om, men det letteste er jo et eller andet sted at han læser en forretningsplan og udover det stiller de spørgsmål der er nødvendige. Så en advokat i den her forbindelse har helt klart brug for en forretningsplan.

Hvad med samarbejdspartnere da mente du vel…

Det kunne være leverandører og underleverandører. Det kunne være ifbm man outsourcede som de har gjort ifbm produktion osv, så er det egentligt en god måde. Man kan også operere med flere forskellige versioner af en forretningsplan, lidt målrettet hvem det er til, kan man sige.

Hvad med leverandører hvordan vil de bruge forretningsplaner?

Hvis det er en leverandør der er helt essistentiel for virksomheden, fordi den repræsenterer ens virksomhed. Så vil hvis leverandøren har en forståelse for at det du levere er altså helt essistentiel for min virksomhed, og det kan egentligt på den måde være med til at prioterer din virksomhed ifht andre virksomheder han leverer til. Fordi han får lidt mere en fornemmelse af hvad er det for en virksomhed.

Hvad med aftagere af produktet?

Kunder?

Ja

Jamen hvis det er vigtige kunder. Hvis det er strategiske kunder som, så kan det være fint nok ja.

Bilag 4G.Z.

Investment Manager for venturekapitalist

- 70 -


Anbefaler I iværksættere at lave en businessplan?

Ja, vi vil ikke investere i noget, altså i projekter der ikke har en forretningsplan under en eller anden form. Det vi mener med en forretningsplan kan jo være mange ting. Det er i hvert fald vigtigt at den, folk der har en god ide de formulerer sig omkring ideen, altså hvorfor det er en god ide, hvad de kunne forstille sig at gøre ved den og hvilket marked den henvender sig til og hvordan de vil lave produktet og lidt om budgetter og sådan noget og så tager vi den der fra. Hvis folk ikke evner at formulere det, vi kan godt hjælpe dem med at formulere det, men hvis de ikke evner hverken at gøre det selv eller få hjælp til det, så tror vi faktisk ikke ideen er bærbar.

Hvis de så ikke evner at skrive en businessplan og i ikke vil investerer i dem, er det så fordi de så heller ikke evner at styre en virksomhed?

Øh nej det er altså ikke. Nej jeg tror det er vanskeligt at tro på at folk kan gennemføre en ide, tit er det jo en meget meget spæd start, at de kan gennemføre en ide hvis de ikke kan formulere den. Hvis man ingen gang kan finde ud af at få hjælp til at skrive en forretningsplan, så er der meget andet man ikke kan finde ud af efter vores opfattelse. – derfor er det diskvalificerende for os.

Jeg vil godt lige sige en ting mere, det er jo den målgruppe vi har, er jo en målgruppe som – det er videns tunge projektor typisk. Og det er typisk folk der er meget veluddannede der kommer. Så derfor kan vi stille andre krav til det at formulerer sig, så hvis der kommer en med en god ide og gerne vil lave et autoværksted, et eller andet sted hvor der ikke er noget i forvejen er der nogle hel andre krav til en forretningsplan end der er for vores. Og for folk der ikke er vandt til at formulerer skriftligt skal man være mere nuanceret i de krav man stiller. Men vores målgruppe er folk der typisk har en universitetsuddannelse.

Kan alle virksomheder få noget ud af at skrive en businessplan?

Nu har du familie i Herning og i Herning ligger der en fabrik der hedder Elas, de sælger elastikker, en businessplan er lidt ligesom en elastik, den kan trækkes lige så langt som det skal være skulle jeg lige til at sige. Sommetider er en forretningsplan på 10 sider, hvis der er et eller andet specielt praktisk man gerne vil gøre, den kan være bedre end en på 50 eller 100 sider. I andre tilfælde hvi du skal udvikle noget meget teknologisk krævende, der er man jo nød til at beskrive teknologien i detaljer og så kan forretningsplanen være på måske 100 sider eller mere.

Hvem bruger en businessplan?

Det er typisk, først og fremmest så mener jeg man skal, det er lidt kontroversielt, men jeg mener man skal skrive en businessplan af hensyn til en selv, fordi det er vigtigt at fastholde sine ideer. Det at udvikle en forretning er jo ofte et spørgsmål om fravalg det er jo ikke tilvalg. Hvis man har skrevet noget ned er det jo nemmere at fastholde sig i ideen, ellers køre man tit og får nye ideer hele tiden, så bliver man aldrig låst fast. Aller aller vigtigst skal man skrive den af hensyn til sig selv, men det folk oftest har henblik på det er at skrive den til investorerne og det kunne være sådan nogen som os eller kan det være andre typer af investorer, det kan være banker eller hvad det er onkler og tanter eller hvem der skal skyde penge i det. Så

- 71 -


laver man en businessplan, men jeg synes det er vigtigt at holde fast i at man gør det jo i princippet for sig selv og sine evt. partnere. Men det er, alle investorer kigger på businessplaner.

Kigger investorer på businessplanen fordi de gerne vil vide at der er tænkt over konceptet eller fordi de gerne vil have de informationer i businessplanen?

Det er primært fordi de har tænkt over det. Altså de fleste investorer investerer jo primært i noget de selv har forstand på og det vil sige, de falder kun for projekter som, hvor de selv har viden. Typisk. Det betyder jo der ofte ligger sådan en viden sortering for hvem der kigger på hvad. Så hvis man er interesseret i planen så er det typisk, det skal selvfølgelig en god ide der er beskrevet osv men det er meget evnen hos ham der har lavet businessplanen, til at få dem fastholdt deres ideer og få dem ned på papir.

Nu nævnte du som stakeholders investorer og banker hvad bruger de den til?

Jamen, vi kigger jo på den for at se om vi tror på en ide og et produkt, det kan være en service eller et fysisk produkt. Det er de tit meget gode til. Og en af grundene til vi gerne vil have den beskrevet er fordi så kan vi undersøge om den kan beskyttes med et patent eller lignende. Hvis den kan det har man jo et ekstra aktiv. Nu skal du stadig huske på det er videns tunge virksomheder vi snakker om. Så sådan en rigtig god ide der kan beskyttes af et patent, den er meget værd, og vi kan jo ikke lave et patent på noget hvis det ikke er beskrevet ordentligt. Det er den ene ting, den anden ting er jo at vi også er nød til at se på hvad folk har tænkt sig omkring det økonomiske, og hvad de har tænkt sig omkring det markedsmæssige, så tager vi den der fra. Vi ved at der er ikke noget der kommer til at ligne det der står i businessplanen, ret meget, andet end produktet. Altså markederne udvikler sig tit anderledes end man tror, men alligevel har man beskrevet hvilke parametre man vil satse på og styre efter. Milestones er meget vigtige efter vores opfattelse i en forretningsplan.

Hvordan anbefaler I nye virksomheder at lave deres businessplan?

Jamen vi anbefaler det jo på den måde at vi - typisk findes der jo forretningsplaner inde på forskellige hjemmesider. Og de – i bund og grund indeholder de jo stort set det samme. Jeg kan godt lide det er lidt lavpraktisk og jeg synes dem væksthuset har, de har sådan en frame, altså du kan gå ind på deres hjemmeside, så kan du gå ned og søge forretningsplan og så er der et forslag til hvordan sådan en kan se ud. Den synes jeg indeholder gode elementer man kan skrive ud fra, så er der nogen hvis man går ind på vækstfonden, så er de mere sofistikerede. Men i bud og grund ser jeg sådan en som vækstfondens, den ser jeg som, hvis jeg må bruge udtrykket, en god minimalistisk plan, som er en god praktisk plan at begynde at hægte tingende op på.

Hjælper I dem der kommer ind med at skrive en businessplanen?

Ja det gør vi, vi hjælper i hvert fald med ideer og hvad der skal indover og vi kan også hjælpe, vi har fx, nu skal jeg lige forklare lidt. En del af vores projekt er når vi, hvis der kommer en god ide ind så laver vi en forundersøgelse og en forundersøgelse da arbejder vi på den måde at der er markeret nogle penge til vi enten selv kan bruge tid på det eller at vi kan, en der måske er rigtigt god til det område, så kan vi sige kan du ikke bruge ti timer på at hjælpe ham der med at lave en forretningsplan, om analyse af markedet eller et

- 72 -


eller andet. Så vi hjælper på den måde at vi enten selv kan eller vi kender nogen der kan koble nogle ressourcer på, hvis de mangles.

Har i noget litteratur om det, som I bruger?

Nej, men vi har en bog du skal, gad vide om jeg har flere af dem. Der er en der hedder Søren Hougaard som, han er godt nok ansat på handelshøjskolen som ekstern et eller andet i København. Han er en fantastisk praktisk man så udover han underviser på handelshøjskolen så er han også med i vækstfonden, i en af vækstfondens satsområder der hedder partnerkapital. Der er han faktisk et eksempel på en som er ufatteligt praktisk samtidig med han også er velunderbygget. Han har udgivet op til flere gode bøger. Men vi har ikke sådan en kogebog om hvordan det skal være.

Hvad skal en businessplane indeholde for at være god/troværdig?

Den skal indeholde noget om det produkt du vil lave, det er jo vigtigt at, det er normalt det folk kommer med, der skal man i hvert fald være hjemme i det. Så skal det jo handle noget om det marked man vil gå ind i, det skal handle noget om den økonomi, markedet er også noget med konkurrenter. Så skal der være en god beskrivelse af de ressourcer der skal bruges til det. Fordi uanset hvor god eller dårlige en forretningsplan er så er det jo dem der står bag den det er jo dem man vælger.

Tænker du på personer når du siger ressourcer?

Ja, det kunne være personer man starter virksomheden med, eller nogen man ønsker at ansætte. Det kunne være økonomer eller forskere, det kan være ganske almindelige, ved mig kunne det være programmører eller andre med kendskab til området. Men i bund og grund vælger vi jo personerne, hvis det andet er fornuftigt og personen er god så vælger vi personen.

Hvordan vurdere i så om en businessplan er god/troværdig?

Det gør vi jo ved, dels ved at nærlæse den og se om der er konsistens i den. Vi har jo set businessplaner hvor der er skrevet afsnit for afsnit og så et budget og når man læser det er der ikke rigtig sammenhæng. Det er vigtigt det er konsistent, det er også vigtigt at betragtninger omkring markedsbearbejdning at de kan læses ud af budgettet. Det er vigtigt hvis man siger at man erobrer hele verden om tre måneder, hvad vi for øvrigt ikke tror på under nogen omstændigheder, men at de ting, de handlinger man beskriver også afspejles budget mæssigt. En del er know how om projektet og emnet, varen osv det er ufatteligt vigtigt, men også at vedkommende har sat sig ind i markedet og det er konsistent og gennemtænkt, det er en god ting.

Hvad kan virksomhederne selv bruge businessplanen til?

- 73 -


Bagefter?

Både bagefter og under udarbejdelsen

Jo men de bruger den jo, jeg mener det er et spørgsmål om udarbejdelsen, egentligt burde folk gøre det for dem selv, men de føler altid de er tvunget til at gøre det af hensyn til andre. Men det gode ved en forretningsplan er jo at man forankre sine ideer, altså de bliver forankret på et eller anden niveau. Det tror jeg er det vigtigste og så lettere at navigere og se om man laver noget man har besluttet sig for at lave eller man bare laver noget man synes er spændende. Det er den første ting. Det vi bruger meget det er jo at ud af forretningsplanen tager vi de handlingsplaner der ligger, hvornår skal man nå hvad og hvad man har gjort og kobler det sammen med selve budgettet. Hvis giver folk en mio. kr. til at nå et eller andet så er det vigtigt at man kan følge op på det. Derfor bliver elementer i forretningsplanen et aktivt styringsredskab.

Er der et specielt område i businessplanen I ligger mest vægt på?

Jeg ved ikke rigtigt – det man i hvert fald kan sige er normalt er de forretningsplaner vi ser de er tynde på afsætningssiden. Det er måske fordi det er lidt forskeragtige typer der kommer her, det er folk der er ufatteligt dygtige til deres produkt eller deres ide. Måske ned prioritere eller nej også er lidt dårligere til almindelig købmandskab og afsætning osv. Vi prøver altid at bore i og sige det kan godt være det er verdens smarteste ide, menhvis der ikke er noget marked for det er det sådan set lige gyldigt. Så vi kigger meget på det markedsmæssige, evnen til, altså det at vi tror på det kan konverteres til en forretning.

Er det det samme andre ligger vægt på?

Nej nej – Vi ligger jo – vi har jo organisationen, du kender seedkapital, det der kommer først. Det der er vigtigt for os det er om produktet kan blive til noget inden for de midler der er til rådighed og at vi kan finde markedet, det behøver ikke nødvendigvis at kunne give overskud bare det er der, så er vi kommet langt. Inden for IKT kan man normalt nå det inden for 1-1,5 år hvorimod noget af vores forskning inden for medicin det tager jo 8-10 år og man skal bruge en halv mia. inden man når så langt. Men for vores vedkommende bliver det altså lidt det der med at se, synliggøre at det kan begå sig på markedet. Fordi så kommer de næste investorer ind. De kigger jo på en forretningsplan på en anden måde, de kigger jo på historikken. Dem der kommer ned til os de har ingen historik andet end de har studeret et eller andet og har nogle gode ideer, men de har ingen historik. Hvorimod de andre kapital interesser der kommer ind efter os de kan jo sige hvordan gik det sidste år hvordan gik det forig år og dem der kommer efter 10 år kan se hvordan det er gået før det. da er man krøbet meget længere op af videnskurven og dermed også dokumentation for hvor gode dem du snakker med, hvor gode de er, om de har positiv bundlinje eller om de har negativ bundlinje. Så derfor alt efter hvor du kommer hen i fødekæden der forandre de behov du har som investor sig. Og vi er simpelthen de mest risikovillige investorer der findes overhoved. Det er vi pga. videnskabsministeriet gerne vil sikre at flere videnstunge industrier kommer på banen i Danmark. Så behovet skifter efter alderen på virksomheden.

Udover markedet hvad ligger i så vægt på?

- 74 -


Vi kigger også meget på personerne bag, det er jo tit det eneste aktiv de står med når man kommer her. Det vi ligger vægt på ved personerne er troværdighed, men vi går selvfølgelig også ind og ser om der er den vidensbase som personerne siger de har. Men også om vi tror på om personerne bag om de kan øhm – altså om de er vedholdende. Altså der er masser af mennesker der har fået en god ide og så fortæller om det og så 3 måneder efter har fundet en 27. ide eller et og andet ikke. Hvis man begynder at skyde penge i et eller andet vil man jo gerne have en god varm fornemmelse af at de folk der skal forvalte de midler de vedholdende og vil leve op til de planer de har afleveret til en.

Bruger i resumeet til at vælge eller vrage en businessplan?

Nej, vi taler med alle. Alle der ringer eller kontakter os og har 7 stykker papir og siger de har en god ide, dem tager vi normalt en snak med. Igen fordi det er så tidligt og nogen har måske en rigtig god ide, men er ikke begyndt at se sig omkring. Enten kan man inspirere med at folk får en ny god ide eller man kan inspirere til at man gør noget ved man har. En række af de ting jeg siger er jo fordi det er meget tidligt i forløbet vi investere. Hvis det havde været senere i forløbet ville det nok være sådan.

Nogen mener at businessplanen skal bygges op om et slogan, hvad mener du om det?

Det tror jeg er pop.

Synes i at businessplanen er god til at forudse fremtiden?

Nej det synes jeg egentligt ikke, jeg tror, det er vel den bedste måde at beskrive det man tror, og jeg siger hvis det er konsistent. Inden for teknologimarkedet kan det løbe ufatteligt hurtigt, man kan jo arbejde, knokle røven ud af bukserne i 12 måneder på at lave et eller andet produkt man synes er svar på nonnens bøn, når man så endelig kommer frem med produktet er der ikke flere nonner. Men jeg tror, nu er jeg jo optrænet i en amerikansk virksomhed, der lærte vi at et vært valg er en række fra valg. Så hvis du vælger at gøre noget så er du nød til at tage skyklapper på, og så sige, så er der nogle andre ting jeg ikke gør. For hvis jeg vil blive ved med at gøre alt ting så når jeg aldrig målet. Så på den måde er det et spørgsmål at sætte en kurs og så navigere efter den. Så ender det altid med at markedet er lidt anderledes, produktet var nok også lidt anderledes, pengene var nok anderledes osv. Men der er et eller andet sporbarhed i det man fortager sig, det tror jeg er det vigtigste.

Hvor vigtig et kriterium er businessplanen for at I vil låne virksomheden penge?

Vi vil ikke investere i en virksomhed der ikke kan producere en forretningsplan.

Så når den er produceret og i så læser den igennem hvad så?

Jamen, den skal være ordentlig. Men jeg vil sige jeg vil hellere have en der er velskrevet og præcis på 20 sider end en på 200 sider i 7 farver, som man stort set ikke kan navigere rundt i. et af problemerne med forretningsplanerne er jo typisk, når folk der gerne vil lave en forretningsplan det er jo tit at folk der gerne vil lave en forretningsplan de henvender sig forskellige steder, så får de nye råd hver gang, med nu skal du

- 75 -


også og nu skal du også og nu skal du have sådan en analyse og sådan en analyse og der er altid en eller anden formel for forskere der kommer ind over. Så det bliver tit, hvis man har talt med for mange omkring forretningsplaner så bliver de tit lidt tykke uden egentligt at blive særligt gode.

Hvordan forgår lån/investering i sektoren generelt?

Jeg kan kun sige hvordan det foregår hos os. Altså i sektoren generelt da øh, vores det er den videnstunge forskningsbaserede og da foregår det på den måde at vi har ca. 1,7 mio. som vi kan være med til at starte en virksomhed op med. Vi gør det at vi laver et ApS hvor alle ideerne skal ligge i, så siger vi til ham eller dem der for ideen at vi skyder de 25-30% af aktiverne ind mod 25-30% af selskabet. Mens opstarterne står for de modsvarende aktiver og får den modsvarende del af selskabet. Det gør vi på den måde fordi det er jer der er drivkraften bag det her. Men altså men altså 70-75% i ApS’et og så låner vi resten til ApS’et ikke til personerne, men til ApS’et. Det vil sige dem der starter de hænger ikke på lånet, altså vi tror på når vi laver det her så tror vi på at det når igennem. Hvis ikke det når igennem så kan vi lukke ned for det, uden at dem der er kommet med ideen de står med en stor gæld.

Så tør man måske også at tage nogle chancer

Ja det er jo det, vi vil jo gerne have folk til at prøve, altså prøve sig selv af. Så har man prøvet i halvanden år hvor man troede på det, vi troede på det, du troede på det. Så er det et uddannelses projekt ikke et projekt om hvordan man går på røven, som privat person. Det er formålet faktisk med de der penge fra staten, så derfor giver vi de fleste af pengene som lån, fordi der er jo ikke ret mange der lige er kommet ud fra studierne der forsker eller sådan noget der kan stille en stor aktiekapital. Så hvis folk skal have en stor ejerandel så er vi jo nød til at give meget som lån. De fleste der starter, starter et holdingselskab som de så skyder anpartskapitalen ind fra. Der er en fordel ved at gøre det på den måde da man kan begynde at trække pengene ud og reinvestere det uden at blive beskattet af det.

Hvilke rettigheder vil i have når i investere?

Vi vil have de rettigheder der ligger i vi stifter selskabet sammen og at alle rettigheder ligger i selskabet. Så vi er sammen om det. Øhm – og du vil jo have de fleste rettigheder fordi du ejer 70% af selskabet.

Så i vil have de 25-30% af stemmerne og afkastet?

Ja lige præcis. Det vi dog betinger os det er at vi har nogle specielle regler indtil lånet er betalt tilbage. Men de har ikke noget med personerne at gøre, men det har noget med aktivet at gøre. Så hvis der er fx et patent og man har lånt 1,5 mio. på at udvikle patentet så foregår det, at hvis man misligholder lånet så overgård rettighederne til os. Men det øjeblik lånet er tilbage betalt ligger alle rettigheder i selskabet.

Vil i også gerne have en mand i bestyrelsen?

Ja det vil vi. Ofte har vi også det at vi har en administrations afdeling herinde som kan stå for sådan noget som økonomi, igennem vores bogholderi. Det gør vi tit for at sige, noget det der kan slå folk ud af kurs er

- 76 -


hvis man har en god ide og gerne vil ud på markedet med det, det er jo at lige pludselig bliver inviteret til alle mulige kurser med økonomi og jura og rettigheder og alt muligt andet. Det betyder jo, at de fleste er intelligente nok til at lære det, men ikke har interesse for det, så bruger de en helvedes masse tid på det, alt den tid den går jo fra ideen. Så det vi egentligt har sagt der er sådan noget med administration og sådan noget er, kom ned med dine 7 fedtede bilag en gang om måneden så laver vi et regnskab. Vi fortæller også hvem vi vil have som revisor fordi det er statsmidler, så det kræver jo det er en statsautoriseret revisor.

Bilag 5 – http://www.venturecup.dk/businessplan

- 77 -

http://www.venturecup.dk/businessplan


Bilag 6 – http://www.blueoceanstrategy.com/about/whatis.html

- 78 -

http://www.blueoceanstrategy.com/about/whatis.html


Bilag 7 – http://www.connectdenmark.com/

- 79 -

http://www.connectdenmark.com/


- 80 -

Documents

Bachelor opgave - PUREpure.au.dk/portal/files/34728113/216347.d… · Web view · 2011-03-11Man kan dog med fordel inddrage bestemte informationer og holde forretningsplanen inden