Anders Drejer

FORSKELLIGE TEORETISKE OPFATTELSER AFINNOVATION OVER TID – INDEN FOR ELLER UDENFOR VIRKSOMHEDEN?

Institut for Organisation og LedelseHandelshøjskolen i Århus

ii

iii

FORSKELLIGE TEORETISKE OPFATTELSER AFINNOVATION OVER TID – INDEN FOR ELLER UDENFOR VIRKSOMHEDEN?

ABSTRAKT

Dette working-paper handler om de forskellige opfattelser, som findes afinnovationsprocessen i og omkring organisationer. Udgangspunktet er demodeprægede statements om ”open source innovation”, ”open innovationprinciples” og meget andet, som er oppe i tiden. Men kan det nu passe atder vitterlig er tale om helt nye tanker om innovation? I artiklen vil vigennemgå en række centrale teoretiske kilder fra innovationsteorienshistorie for at vise at der sådan set ikke er noget nyt under solen – menmåske snarere en tilbagevenden til tidligere tiders opfattelse af innovation.

Status

Artiklen er en viderebearbejdning af en række tidligere overvejelser ogworking-papers, der efterhånden har nået en form, hvor et decideretworking-paper kan retfærdiggøres.

iv

1

BAGGRUND OG FORMÅL

At inddrage leverandører, samarbejdspartnere, videncentre, myndighederog endda konkurrenter i organisationens innovationsproces er meget oppe itiden. Man taler om ”open source”, som er et begreb lånt fra software-verdenen, og ”open innovation” mv. En strøm af artikler er på vej, der hverisær forsøger at påstå, at netop denne artikel kommer med noget helt nyt iforhold til ”de gamle” opfattelser af innovation.Nogle taler om, at den traditionelle industriøkonomiske innovationsmodel,med entreprenøren som utilpasset og gående efter personlig rigdom og medteknologisk innovation som enten market-pull eller technology push, erunder et stadig stigende pres. Der er dels konstateret en række ”anomalier”i forhold til den traditionelle teoris forudsigelser i forhold til praksis, idet enrække nye industrier, f.eks. inden for software, spil og herhjemme mo-biltelefoni, synes at være opstartet i en høj grad af samarbejde mellem ak-tørerne og uden at være drevet af grundforskningens teknologiske udvik-ling eller markedets krav. Dels er der fremkommet en række nye teorier,der fragmentarisk kommer med kritik af, og alternativer til, den klassiskeinnovationsmodel. For eksempel er flere begyndt at stille spørgsmålstegnved den klassiske livscyklusmodel for teknologisk udvikling, mest promi-nent Clayton Christensen, hvilket har ført til en revurdering af flere af deklassiske, historiske innovations-cases, f.eks. af Howells eller Rosenbloom.Samtidig har andre sat fokus på inddragelse af forskellige eksterne interes-senter i virksomhedens innovationsaktiviteter, herunder kunder, men ogsåmange andre interessenter, som f.eks. Von Hippel. Inden for økonomien erbegrebet vidensøkonomi fremkommet i de senere år – for eksempel Bukhpå dansk – og har bidraget med en alternativ opfattelse af profit ogværdiskabelse, hvilket atter har sat fokus på organisatorisk læring og be-greber som communities of praxis og fælles læring, f.eks. Wegener. Enanden, alternativ, tilgang, der også anses for lovende, er den socialkon-struktivistiske tilgang til sensemaking omkring teknologier og dermed in-novation. Også her er der tale om et markant brud med den klassiskemodel.Der er med andre ord lagt op til en slags konfrontation mellem en tradi-tionel – lukket, analytisk og teknologisk drevet – model for innovation ogen ny – åben, social-konstruktivistisk og markedsdrevet – model for inno-vation. Og den sidste model er helt og aldeles ny. Men kan det nu ogsåpasse? Jeg tror det ikke, og jeg vil diskutere den såkaldte nyhedsværdi afden åbne innovationsmodel ved – i det følgende – at læse en række klas-siske kilder fra innovationslitteraturen kritisk men konstruktivt.

2

DEFINITION

For at finde de rette kilder at læse er man nødt til at forholde sig til noglenøglebegreber. De to centrale nøglebegreber, som bør defineres, erteknologi og innovation, da det er fra tanker om teknologisk innovation, atden såkaldte klassiske opfattelse af innovation tydeligvis stammer.

Hvad er så teknologi?

Der findes omtrent lige så mange definitioner på teknologi, som der findesforfattere, der har beskæftiget sig med emnet – og det er mange! Derfor harjeg valgt at komme med en definition, som jeg mener er relevant i forholdtil denne prisopgave og i øvrigt rimeligt generelt dækkende, når man talerom kommercielle forhold.I litteraturen spænder definitionerne lige fra fysiske teknologier – ellerværktøjer – til ”bløde” metoder og videnområder. Nogle går endog så vidtsom til at påstå, at fysiske værktøjer kan betragtes som manifestationer afviden. I figur 1 har jeg illustreret en række opfattelser af teknologi, derprimært handler om teknologiens rolle.

Figur 1: Forskellige opfattelser af teknologi ud fra teknologiens rolle.

Det er et nøgleproblem ved denne type definitioner, at det bliver svært atsige, hvad der ikke er teknologi. Omfattes organisationen eller de ledelses-mæssige procedurer f.eks. af sådanne brede teknologidefinitioner? Afpræcis samme grund vil jeg argumentere for, at teknologi udelukkende børses som de hårde værktøjer, der anvendes i en virksomhed, og at den yder-mere bør ses i en sammenhæng med organisation, kultur og mennesker –som byggestene til virksomhedens kompetencer.Med andre ord må vi have respekt for teknologibegrebet, men teknologigør det ikke alene: De ledelsesmæssige og organisatoriske aspekter sup-plerer de teknologiske i den måde, virksomheder bedriver

3

innovationsledelse. Teknologi som værktøj skal altid ses i sammenhængmed viden, organisation, mennesker og organisationens kultur!Hvor indgår teknologi så i virksomheden? Her er der efterhånden enighedom, at teknologi – i hvert fald – omfatter såvel produktteknologi (de værk-tøjer, der indgår i virksomhedens produkter) som procesteknologi (deværktøjer, der medgår til virksomhedens produktion). Imidlertid er det minopfattelse, at der skal endnu en type teknologi til. Denne form for teknologikunne vi kalde for administrativ eller ledelsesteknologi. Den omfatterteknologiske hjælpemidler i ”resten” af virksomheden. Det vil typisk sige iproduktudvikling og i administration og kan f.eks. omfatte virksomhedensinformationssystem (f.eks. Lotus Notes eller et ERP-system) eller produk-tions-planlægningssystem. I visse sammenhænge vil administrativeteknologier være mere væsentlige end de ellers så vigtige (i amerikanskebøger) produkt- og procesteknologier – tænk bare på Toys´R´Us-innova-tionen. Her var det centrale jo netop hverken produkt- ellerprocesteknologi. Informationsteknologi sætter i disse år massivt fokus påden tredje form for teknologi og forandrer virksomheders strategiskekonkurrencefordele uden at ændre på produkter eller produktionsprocesser.Jeg har nu defineret teknologi som de værktøjer, der anvendes i virksom-heden, og som indgår i virksomhedens kompetencer sammen med andreelementer af kompetencer. Vi har endvidere konstateret, at teknologi findesi virksomhedens produkter og produktion og i dens administrative kompe-tencer.

Hvad er så innovation?

Hvad er så (teknologisk) innovation? I foråret 2000 forsøgte det amerikan-ske firma ”Toys’R’Us” noget helt nyt. Virksomheden oprettede en internet-side til e-handel med virksomhedens produkter, fik fremstillet et godt mar-ketingmateriale til direkte markedsføring – med store rabatter for første-gangskøbere som en væsentlig del af lokkemaden – og udsendte et brev tilstort set alle 65 millioner relevante amerikanske husstande (børnefamilier).Satsningen var både en kæmpe succes og en spektakulær fiasko! Uforudsetmange kunder fra de 65 millioner husstande loggede på firmaets hjemme-side samtidig, ivrige efter at købe. Så efter ganske få timer brød servere oginternetforbindelse sammen under presset. Det skal nok have kostet noglekunder. Og efterfølgende fandt Toys’R’Us ud af, at man ikke kunne leverede enorme mængder af legetøj, som var blevet bestilt via internettet.

4

Denne case fra det virkelige liv illustrerer nogle pointer om innovation,som er væsentlige at trække frem. Med innovativ forstås ikke blot evnen tilat udvikle flere og bedre produkter, selvom det naturligvis er en væsentligdel af det at være innovativ. Med til at være innovativ hører også evnen tilat udvikle og skabe nye og bedre produktionsprocesser og – ikke at for-glemme – organisatoriske procedurer, arbejdsformer og andet, der i virke-ligheden har med virksomhedens organisation og administration at gøre.Endelig hører det med til at være innovativ, at man integrerer innovation påproduktsiden med innovation inden for produktion og organisation – og atman anvender teknologiske og kompetencemæssige virkemidler til at skabeinnovationer.Innovation adskiller sig fra begrebet ”opfindelse” ved at omfatte selveidéskabelsen, opfindelsen af en ny teknologi eller løsning samt ikke mindstudnyttelsen af denne opfindelse. For at man kan tale om en innovation, skaldet opfundne med andre ord være taget i brug af markedet. For det andettaler man ofte om, at en innovation skal være ny for verden – hvilket jounægtelig begrænser antallet af mulige innovationer en del. Jeg mener ikke,at man skal afgrænse innovationsbegrebet så meget – f.eks. kan en nyfremstillingsproces sagtens være velkendt inden for automobil-industrien,men ny for andre industrier. Tilsvarende kan man sagtens forestille sig, aten afdeling i en virksomhed for længst har indført Lotus Notes og skabt nyearbejdsformer baseret på de muligheder, der findes i Lotus Notes, mens enanden afdeling vil se indførelse af Lotus Notes som noget helt nyt ogfremmed. Med andre ord bør man tale om forskellige grader af innovation.Der skal naturligvis være tale om en nyhedsværdi, men det væsentlige er,for hvem det er en nyhedsværdi.For det tredje er der effekten af innovationer. Som vi senere skal diskutere idetaljer, så kan nogle innovationer forandre de konkurrencemæssigespilleregler i hele industrier. Tænk f.eks. på transistoren, der for altidforandrede den måde, musikanlæg og computere fremstilles på. Det førstenaturligvis til det, der kaldes ”kreativ destruktion”, hvor en række helt nyefirmaer blev opbygget omkring den nye teknologi, mens de gamleveletablerede firmaer centreret omkring den gamle teknologi (radiorør)ikke evnede at omstille sig og bukkede under. Men selvom dette har fåetnogle til næsten at kræve, at sådanne gigantiske effekter skal være typiskefor alle ”rigtige” innovationer, så vil der være forskel på effekten af inno-vationer. Nogle innovationer kan f.eks. omhandle interne komponenter ivirksomhedens produkter og vil ikke skabe nye epokegørendefunktionaliteter for kunderne (men måske nok en mindre omkost-ningsreduktion, der direkte vil vise sig på bundlinien!). Er det så ikke en

5

”rigtig” innovation? Jo. Vi må vænne os til at tale om, at forskellige typeraf innovationer vil have forskellige former for effekter.Med andre ord er teknologisk innovation mange forskellige ting, f.eks.:• et nyt produkt• en ny fremstillingsproces• skabelse af et nyt marked• adgangen til en ny kilde til ressourcer• strukturel restrukturering af branchenDet er et centralt kriterium, at der er tale om noget nyt, der er anvendt påmarkedet, og som skaber konkurrencefordel for virksomheden.

Kundernes accept af en ny teknologi

De to definitioner ovenfor – teknologi og teknologisk innovation – pegertilsammen på noget, som er meget centralt for enhver forståelse af innova-tion – nemlig teknologisk dynamik. I dag er det alment accepteret, atteknologier udvikler sig dels kontinuerligt (og forudsigeligt) og dels gen-nem overraskende/uforudsigelige diskontinuerte spring. Dette kan i prin-cippet forklares ved at se på den måde, hvorpå markedet reagerer på enteknologisk innovation. Som figur 2 illustrerer, så er det en anerkendt op-fattelse, at ikke alle kunder er lige begejstrede for at bruge penge og energipå en ny teknologi – det være sig interne "kunder", der skal tage en ny pro-cedure til sig, eller eksterne kunder, der skal købe et nyudviklet produkt.Derimod sker diffusionen af en ny teknologi langsomt ved, at de virkeligtbegejstrede innovative "kunder" først tager den teknologiske innovation tilsig, derefter overtales den lidt større gruppe af tidlige kunder, og derefterkommer det tidlige og sene flertal. Til slut er diffusionen tilendebragt, når"de langsomme" endelig får taget sig sammen til også at købe produktet.

6

Figur 2: Kundetyper i diffusionen af en teknologisk innovation.

Diffusionsmodellen holder ikke i alle tilfælde, men der, hvor den holder, erden ensbetydende med, at den akkumulerede afsætning for produktinnova-tioner følger en S-formet kurve lidt analogt til en sygdomsepidemi, hvorder i begge ender af forløbet er få, der smittes og med en voldsom vækst imidten af forløbet. Når forløbet er tilendebragt, sker der jo normalt det, aten ny teknologi fremkommer og tager den gamle teknologis plads.Man taler derfor om, at teknologier har en slags livscyklus, hvor de fødes,vokser og dør og senere erstattes af andre teknologier, se figur 3. Figur 3viser endog, at der måske også findes en naturlig forklaring på livscyklus-fænomenet, idet performance af teknologier har vist sig at følge et lignendeS-kurveformet forløb, når man afbilder den som funktion af udviklingsres-sourcer (eller bare tid). At det er svært at få en ny teknologi til at ’per-forme’ stabilt i starten, kender de fleste virksomheder og forskere til.Derefter begynder det forudsigelige og de store forbedringer at komme. Ogpå et eller andet tidspunkt vender væksten – man får mindre og mindre udaf de investerede ressourcer, og teknologiens potentiale er ved at være ud-tømt. Det er på tide at begynde at kigge sig om efter en anden teknologi tilerstatning.

7

Figur 3: Den teknologisk S-kurve for performance.

Mekanismerne bag den teknologiske S-kurve er forklaret i den såkaldtelivscyklus model, se figur 5. Lad os begynde gennemgangen af modellen,efter at der er sket et teknologiskifte. Den nye teknologi er nu i sin vorden.Dette kaldes på engelsk for ”era of ferment” – udviklingsæraen for demange mulige alternativer. Her vil flere teknologiske alternativer – fra flereforskellige nøgleaktører på markedet – typisk kæmpe om dominans. Tænkf.eks. på situationen, da videoteknologien kom frem, hvor en række alter-nativer i en årrække kæmpede om dominans. På et eller andet tidspunktbliver et af alternativerne “valgt“ som de facto-standard for denne typeteknologi. På engelsk kaldes dette meget sigende ”dominant design”. Forvideoteknologi blev dette VHS-standarden. Eksemplet med videomaskinerviser med al ønskelig tydelighed, at valget af ”dominant design” ikke be-høver være begrundet – alene – ud fra teknologisk performance eller kun-dehensyn. Adgang til andre teknologier, distributionskanaler og alliance-partnere har meget ofte en ikke ubetydelig indflydelse.Efter at det dominante design er valgt, følger en periode med konstant ud-vikling som funktion af investerede ressourcer. Dette er den kontinuerligeudviklingsæra – era of continuous improvement. Dette svarer til det lineærestykke af teknologiens livscyklus, hvor teknologien finder sin brede udbre-delse. Det betyder også, at teknologien kan have flere forskellige inkarna-tioner som produkt – flere forskellige produkt-livscykler. Det sidste er etparallelbegreb til teknologilivscyklus, men må ikke forveksles med det.Produkters livscyklus sker som en del af en overliggende teknologisk

8

livscyklus. Tænk f.eks. på et produkt som personlige computere, hvor ap-plikation er sket på forskellige markeder; først i virksomheder, siden ihjemmet, dernæst i bærbar form. Inden for hvert af disse markeder kan mantale om forskellige produktlivscykler, alt sammen inden for den sammeteknologiske livscyklus.På et tidspunkt når teknologien sin naturlige grænse – der kan ikke stoppesflere lodninger ind på en chip, eller billedgengivelsen kan ikke forbedresmere ved den givne teknologi. Teknologiens vækst i performance aftager,og virksomhederne begynder at se sig om efter nye teknologiske alterna-tiver – en teknologisk diskontinuitet er på vej. Når markedet skifter fra enS-kurve til en anden, ”dør” den gamle teknologi – og man taler om etdiskontinuert skifte, fordi den nye teknologi ofte ikke har noget at gøre medden gamle. DVD-afspillere er f.eks. opbygget helt anderledes end videoaf-spillere, selvom funktionaliteten for kunderne er stort set den samme.Sammenstiller man de to nævnte modeller for teknologiers udvikling – ud-bredelse og livscyklus – ser man en god begrundelse for, hvorfor teknolo-gier udbredes, som de gør.

Figur 4: Den teknologiske livscyklus model.

Vi har nu beskrevet en række definitioner og grundmodeller relateret tilteknologisk innovation. Lad os nu se på de forskellige opfattelser af, hvor-dan teknologisk innovation foregår i samfundet og, ikke mindst, hvem derer med til at skabe teknologisk innovation.

9

EN RÆKKE CENTRALE INNOVATIONSMODELLER

I dette afsnit gennemgås og diskuteres en række centrale, klassiske model-ler for innovation. Analysens optik er historisk, og ud af denne betragt-ningsmåde kommer en væsentlig kontrast – mellem tanken om technologypush versus market pull – der i den nyere historie har vist sig at værevæsentlig. Imidlertid er den historiske optik nødt til at være dobbelttydig,idet historien – så at sige – har gentaget sig selv. Dermed mener jeg, atøstrigske Joseph Schumpeter dels selv har tænkt mange af tankerne påbegge sider af debatten om technology push og market pull og dels har in-spireret den senere debat voldsomt. Sagen er den, at Schumpeter allerede i1910 skrev – på tysk! – om innovation og innovationsmodeller, men athans tanker først langt senere, i 1930’erne, blev oversat og vandt indpas idebatten på engelsk. Og da det akademiske miljø inden for innovation førstvoksede frem efter Anden Verdenskrig, kommer nogle af Schumpeters de-batter med sig selv til at gentage sig, denne gang i nye termer, såsom tech-nology push og market pull.Technology push og market pull er de begreber, som vi kender og anvenderi dag, hvilket er baggrunden for, at det er disse begreber, der anvendes i denefterfølgende analyse. Derfor bliver det nødvendigt at fortolke diskussionenom intern versus ekstern innovation ud fra debatten om push versus pull.Det vil ske i konklusionen.

Technology push-modellen

I tiden indtil ca. 1965 var opfattelsen af, hvordan teknologiske innovationerfremkom, meget præget af Vannevar Bushs filosofi om technology push – ihvert fald fik opfattelsen ord fra det arbejde, som Bush igangsatte, dapræsident Roosevelt efter Anden Verdenskrig udnævnte ham til leder af detamerikanske videnskabsministerium. Bush fik til opgave at komme medanbefalinger for: a) brugen i fredstid af teknologi udviklet under krigen; 2)forskningsprogrammer inden for medicin; 3) hvilken rolle regeringenskulle spille i at understøtte forskning/udvikling i private virksomheder; 4)samt hvilke programmer der skulle igangsættes for at finde videnskabeligetalenter blandt den amerikanske ungdom.Bush nedsatte straks fire udvalg bestående af anerkendte videnskabsfolk ogledere fra erhvervslivet og gav hvert udvalg et af de fire områder, som varhans ansvar. Den 5. juli 1945 blev en samlet slutrapport overdraget tilpræsidenten med den anbefaling, at man burde oprette en "National ScienceFoundation" (NSF) med ansvar for at udvikle og fremme en national politik

10

for videnskabelig forskning og uddannelse, understøtte grundforskning, etc.NSF eksisterer stort set i denne form i dag. Ydermere indeholdt Bushsslutrapport en række statements, der stort set alle blev en del af den måde,man tænkte på skabelsen af teknologisk innovation på i denne periode.Nogle mennesker bruger såmænd disse statements i dag. Af centrale state-ments kan nævnes:

• Grundforskning leder til ny viden – det skaber en grundkapital afviden, hvorfra praktiske anvendelser af denne viden kan trækkes.

• Uden videnskabelige fremskridt kan man ikke sikre ensamfundsmæssig udvikling baseret på værdi, rigdom og sundhed.

• Nye industrielle virksomheder kan startes og understøttes afvidenskabelig forskning.

• Videnskabelige fremskridt sker som resultat af "the free play of freeintellects, working on subjects of their own choice, in the mannerdictated by their curiosity for exploration of the unknown".

Baseret på Bushs overvejelser formuleres den første tankegang omkringteknologisk innovation – den såkaldte "technology push"-tankegang, dersom sagt kan findes mange steder den dag i dag. Tankegangen er illustrereti figur 5. Grundidéen er, at grundforskningen eksisterer uafhængigt afmarkedskræfter og behov og først skal forvandles igennem en række faser– anvendt forskning, teknologiudvikling, teknologiimplementering – indeniværksættere kan få fat i teknologien og kommercialisere den. Først i densidste fase sker koblingen mellem et markedsbehov og teknologien.

Figur 5: Technology push-tankegangen.

11

Med andre ord – det er væsentligt at investere store summer i grund-forskning, og det antages, at investeringerne vil komme tilbage ud fra enkausal – om end relativt langsommelig og kompleks – sammenhængmellem investeringer i grundforskning og innovationer. Men hvad betyderdette for virksomheder og andre spillere? Dette har den østrigske økonomJoseph Schumpeter været en af de første til at kigge på.Ifølge Schumpeters tidlige tanker var iværksætteren eller entreprenøren –altså den person, der skabte sammenhæng mellem teknologi ogmarkedskræfter – helt central for, at der overhovedet kunne skabes enteknologisk innovation. En illustration af Schumpeters tidlige tanker er il-lustreret i figur 6.

Figur 6: Schumpeters første model for teknologisk innovation.

Selvom han lægger meget vægt på iværksætteren – entreprenøren – så erdet helt klart, at Schumpeter her mener, at selv opfindelsesakten sker udenfor virksomheden. Opfindelsesprocessen kan ifølge Schumpeter ikke styres– den må ske uden for virksomhederne. Det er ikke iværksætterne, menandre, som må opfinde teknologierne. Disse andre – f.eks. forskere på dehøjere læreanstalter – er så fjerne fra markedet, at de ikke selv kan skabeforbindelse mellem markedsbehov og teknologi. Det kan derimod iværk-sætterne, så disse er nødvendige for at skabe ideer til nye teknologier. Påden måde bliver teknologisk innovation en syntese af forskning og forret-ningsmæssig risikovillighed på den anden side – og med klart fordelteroller. Først herefter kommer de store etablerede virksomheder ind ibilledet.

12

I Schumpeters tidlige tanker så han en underskov af små iværksætterfir-maer, der hver især (lige netop) havde ressourcer og kreativitet nok til atforfølge originale produkt- og procesideer baseret på nye teknologier ud-viklet i forskningsverdenen. Når disse ideer var blevet udviklet til proto-typeniveau eller lidt længere, var Schumpeters tanker, at store etableredefirmaer med etableret R&D og så videre kom på banen og købte ideerne.De store virksomheder havde så ressourcerne til at udvikle innovationernedet sidste stykke vej fra prototype til forretningsmæssig virkelighed.

Market pull-modellen

Modsætningen til Vannevar Bushs originale technology push-model lånaturligvis hele tiden lige for. Allerede i 1950'erne og 1960'erne påpegedeøkonomer, at markedet måtte spille en meget større rolle end antaget itechnology push-modellen. Markedskræfterne skabes af kundernes behov,og disse kræfter bør være så stærke, at de kan fremtvinge teknologiske op-findelser baseret på grundforskning og anvendt forskning. Herved"kortsluttes" den originale technology push-model, og man får en andenmodel – market pull-modellen, se figur 7.

Figur 7: Market pull-modellen for teknologisk innovation.

I sin helt rene form er det faktisk markedets socio-økonomiske behov –som det hedder på smukt nudansk – der driver såvel teknologiudviklingsom anvendt forskning og grundforskning. Det skyldes igen den adskil-lelse, som man så mellem forskere og forretningsfolk – at forskerne ikke

13

skulle have begreb skabt om markedets behov, der således måtte oversættessom kravspecifikationer til forskerne. Jeg er dog sikker på, at kun få øko-nomer ved deres fulde fem i dag vil slå til lyd for en total markedsorien-tering af forskning inden for teknologi. Markeder ændrer sig som bekendt,og ting tager tid – især i forskning og udvikling – så det vil være ensærdeles risikabel styreform. Men det skal vi vende behageligt tilbage tilsenere.Hvad nu med virksomhederne og de øvrige roller? Det havde Schumpetersåmænd også svar på.I Schumpeters tidlige model er det helt centrale de "huller", som er imodellen – mellem grundforskning og produktkoncept (udfyldes af op-finderen/forskeren) og mellem prototype og forretningsmæssig udnyttelse(udfyldes af iværksætteren). I forlængelse af det ovenstående måtte detnæsten forventes, at disse to roller skulle smelte sammen – at ham, der alli-gevel tager de forretningsmæssige risici, begynder at investere i forskningved udsigten til det ekstra udbytte, der kommer af at komme først påmarkedet og ud fra ønsket om at kunne "styre hele processen". Og selvomhan livet igennem holdt fast i betydningen af iværksættere, havde virke-ligheden i 1928 tvunget Schumpeter til at reformulere sin model forteknologisk innovation. Schumpeter havde erkendt, at den bureaukratiskestyring af innovation havde erstattet iværksættermæssig flair og intuition,og at store virksomheder var blevet hovedkilden til teknologisk innovation,se figur 8.

Figur 8: Schumpeters anden model for teknologisk innovation.

Hvorfor dette skifte? I perioden fra 1910 til 1928 havde Schumpeter ob-serveret, at innovationer – altså opfindelser, der er kommercialiserede tilmarkedet – i praksis har en tendens til at "klumpe sammen" i stedet for at

14

være ligeligt fordelt over tid. Dette fik Schumpeter til at se økonomisk ud-vikling som bestående af cykler. Han lod sig inspirere af de såkaldte Kon-dratiev-cykluser, der beskriver korte perioder med stor samfundsmæssigudvikling efterfulgt af lange perioder med stor stabilitet. Ifølge Schumpetervar forklaringen, at der skete "sammensatte" innovationer drevet af nogle fånøgleteknologier, f.eks. dampmaskinen, elektricitet, transistoren, og at detkun var store virksomheder, som kunne udnytte denne form for innova-tioner.Samtidig kommer her tanken om, at innovation repræsenterer ikke-reversible forandringer – noget stort og helt nyt, som skal indføres i en dif-fusionsproces, som vi så tidligere. For Schumpeter blev innovation en pine-fuld oplevelse, hvor noget gammelt kasseres og erstattes med noget nyt – vigenfinder her de teknologiske livscykler og såmænd også Schumpeterstanker om kreativ destruktion. Kreativ destruktion handler om, at de virk-somheder, som baserede sig på den gammeldags teknologi, ikke villekunne overleve i en nyskabt industri baseret på den nye teknologi. Pro-ducenterne af radiorør måtte og ville uddø, da transistoren kom til. Og detgjorde de da også.Det blev dog vigtigt for Schumpeter, at den kreative destruktion blev efter-fulgt af en diffusionsproces, hvor mange nye firmaer ikke blot kopierededen nye teknologi, men udviklede den yderligere, således at det jævntstigende stykke af den teknologiske S-kurve fremkommer. Dette er ikkeblot nøglen til vækst i teknologiens performance, men også til økonomiskvækst i samfundet.

Diskussion

Betyder disse to opfattelser så, at vi ikke kan finde en samlet opfattelse, ogat der må foretages et valg? Dette er alt for ofte teoretikernes instinktivestandpunkt – der må være en, der har ret! – Men sådan tror jeg faktisk ikke,at det behøver at være.Teoretikerne Rothwell og Zegweld har f.eks. konkluderet, at forholdetmellem forskning, teknologi og markedet kun meget sjældent er envejs.Det er heller ikke et simpelt forhold. Inden for givne brancher og industrierkan forholdet endda svinge fra at være udelukkende den ene vej til udeluk-kende at være den anden vej inden for kort tid. Forholdet mellem videnska-ben, virksomhederne og markedet er komplekst, dynamisk og konstantskiftende – teknologisk innovation handler om at koble markedet, forret-ningen og teknologier sammen.

15

Herved er vi fremme ved en integreret model for teknologisk innovation, sefigur 9.

Figur 9: En integreret model for teknologisk innovation.

I praksis handler teknologisk innovation om både "technology push" og"market pull" i en eller anden form for kombination, der kan ændre sig overtid.I nogle tilfælde aner markedet og kunderne ikke, hvad de vil have – i såtilfælde kan man være foran markedet med innovative nye produkter, somingen anede, at de havde behov for. Som nu afdøde Akio Morita fra Sonyengang sagde: Vores plan er at styre markedet med nye produkter, frem forat spørge kunderne, hvad de vil have. De ved ikke, hvad der er (teknolo-gisk) muligt, men det ved vi, så i stedet for at lave en masse markedsun-dersøgelser, så bearbejder vi løbende vores måde at tænke på et givet pro-dukt på og skaber et marked ved at bearbejde og kommunikere med kun-derne.Det lyder jo meget besnærende, men man skal huske på, at Sony inden forde sidste 5-10 år har været meget tæt på afgrundens rand og vist kun harreddet sig på grund af Playstation-produktet. Og selv Sony bruger mangeressourcer på markedsundersøgelser, selvom de ikke taler ret højt om det.Mange brancher er helt og holdent drevet af kunderne og kundernes krav –og slet ikke af teknologi. Derfor er den integrerede model også en interak-tiv model – skal innovationsprocessen lykkes konstant, så er det kritisk, atder sker en interaktion mellem grundforskning/anvendt forskning, virk-somheder/forretningsskabelse og markedet/kunderne.

16

KONKLUSION

Diskussionen om (teknologisk) innovation har anvendt de kendte modellerfor innovation, som forskningen i teknologiledelse har frembragt over deseneste 15-20 år. Og lad det være sagt med det samme – forvirringen erikke blevet mindre, men jeg håber, at det er fordi, vi er blevet klogere imellemtiden.

Det er altid både-og!

Udgangspunktet for det hele – den klassiske technology push-model – er etgodt eksempel. Technology push-modellen holder ikke – i hvert fald ikke ide fleste situationer. Modellen er en for simpel opfattelse af teknologiskinnovation. Derfor kan man opfatte det som kritisk, at f.eks. Danmarksforskningspolitik og uddannelsespolitik udøves fra administrative systemer,som er organiseret ud fra en opfattelse af, at innovation går fra grund-forskning over anvendt forskning og ud til brugerne (virksomhederne) i enlineær og simpel bevægelse. Det er jo derfor, man traditionelt har skelnetmellem universiteter/højere læreanstalter, udviklingsinstitutioner somTeknologisk Institut og TiC-centrene og virksomhederne som brugere.Heldigvis er denne skarpe opdeling også voldsomt under opblødning i disseår, hvilket jeg vil vende tilbage til.Noget helt andet er så, at technology push-modellen jo faktisk fungererinden for visse områder. Et eksempel kunne være materialeteknologi, hvorområdet er af en sådan beskaffenhed, at en technology push-model måskealligevel giver mening. Det viser på den ene side, at vi er blevet klogeresiden 1950'erne, men også at virkeligheden kan være meget differentieret,og at man derfor skal passe meget på med absolutter inden for dette om-råde.Alternativet til technology push-modellen – market pull-modellen – kan derselvfølgelig rejses tilsvarende kritikpunkter imod. Denne model er for sim-pel at anvende på mange (andre) ting, men synes f.eks. at holde særdelesgodt, når vi snakker om innovation inden for administrative kompetencerog ledelsesfilosofier. Tager man en række nye administrative innovationer,f.eks. inden for ledelsesfilosofier, så er det fælles for de fleste af dem, at deer opfundet i markedet og først senere "akademiserede" og videnskabe-liggjort. Et kendt eksempel er Concurrent Engineering – samtidig kon-struktion – som blev opfundet og praktiseret i bilindustrien, længe før detvar et kendt begreb inden for ledelsesforskningen. Så selvfølgelig skal man

17

aldrig undervurdere brugerne som aktive forskere eller spillere omkringinnovation og fornyelse.

De situationelle modeller

Som analysen da også ender med, så har teoretikere og erhvervsledere imasser af år forstået, at der er forskellige situationer for innovation og der-med behov for forskellige måder at lede og organisere innovation på. Ogdermed behov for forskellige innovationsmodeller i praksis. Ud fra entankegang om forskellige typer af innovation udledt fra den teknologiske S-kurve, har Tushman og Anderson defineret, at der er forskel på diskontinu-erte teknologiske forandringer mellem to teknologier og løbendesmåforbedringer inden for rammerne af den samme teknologi – og at derskal radikalt forskellige organisationsformer til at lykkedes med de to op-gaver. Clayton Christensen arbejder videre ad dette spor og finder en tredjeopgave: beslægtet skifte mellem to teknologier, en slags mellemform, hvorusikkerheden er mindre end ved diskontinuerte forandringer, men størreend ved småforbedringer. Endvidere har Henderson & Clark defineret fireforskellige typer af innovation – småforbedringer, modular, arkitekturel ogradikal – ud fra, om selve konceptet for det område, der er udsat forinnovation, er det samme eller forandret, og om konceptets komponenter erde samme eller forandrede.Nøglen til denne tradition for situationelle modeller for innovation errisiko. Der findes en lang række såkaldte matricer, hvor risiko i forskelligedimensioner anvendes til at vælge en organisationsform for innovation, sef.eks. figur 10.

18

Høj Outsource Outsource Outsource

Mellem Partnerskab Partnerskab Outsource

Lav Egen R&D Partnerskab Partnerskab

Teknologisk risiko/

Forretningsmæssigrisiko

Lav Mellem Høj

Figur 10: Karikeret model for sammenhæng mellem risiko og organisa-tionsform for innovation.

Disse overvejelser om risiko, forskellige innovationsmodeller og organisa-tionsformer fører så Tushman & O’Reily til at tale om ambidextrøse or-ganisationer, dvs. organisationer, der er i stand til at løse flere forskelligeinnovationsopgaver på en gang, altså både småforbedringer, understøttendeinnovationer og radikale teknologiskifter.

Er der noget nyt under solen?

I lyset af den etablerede tradition for situationelle modeller for valget aforganisationsform synes skismaet mellem åben og lukket innovation, somjeg indledte dette working-paper med, som noget forsimplet. Chesbroughhar f.eks. skrevet en hel bog om ”open innovation”, hvor han laver den føl-gende kontrast, se figur 11.

19

Closed innovation principles Open innovation principles

The smart people in our field works for us Not all smart people work for us. We needto work with smart people inside and out-side of our company

To profit from R&D, we must discover it,develop it and produce it ourselves.

External R&D can create significant value:internal R&D is needed to claim som pro-portion of that value.

If we discover it ourselves, we will get tothe market first.

We do not have to originate the research toprofit from it.

The company that gets an innovation tomarket first will win.

Building a better business model is betterthan getting to market first.

If we create the most and the best ideas inthe industry, we will win

If we make the best use of internal andexternal ideas, we will win

We must control our innovation process,so that our competitors do not profit fromour ideas.

We should profit from others’ use of ourinnovation process and access the innova-tion process of others whenever it ad-vances our business model.

Figur 11: Åben versus lukket innovation.

Hvis man ser godt på figur 11 – og i øvrigt bare overfladisk har læst denhistoriske gennemgang i dette working-paper – er det umiddelbart klart, atChesbroughs åbne versus lukkede innovationsprincipper først og fremmester en anden måde at præsentere Schumpeters tanker og den senere debatom push- versus pull-innovation på. I stedet for en teknologisk optik, såanvender Chesbrough en organisatorisk optik og opnår derved at præsen-tere de gamle tanker på en tilsyneladende ny måde. Men alt andet lige, såkunne der lige så godt stå technology push og market pull i de to kolonner ifigur 11!

Er vi så blevet klogere?

Enhver kyniker vil her skynde sig at sige, at vi ikke er blevet meget klogerepå, hvordan innovation skabes. Det er jeg nu ikke enig i. Vi er forvirrede,men på et højere niveau. Om ikke andet så har forskningen iteknologiledelse vist, at virkeligheden omkring innovation er meget merekompleks end en eller to simple modeller kan indfange og beskrive for os.Virkeligheden er meget mere kompleks end bare lukket eller åben innova-

20

tion. Virkeligheden er også situationel, sådan forstået, at sommetider virkerden ene model, og sommetider virker den anden.Imidlertid er vi via dagens fokus på innovation uden for virksomheden igang med at blive klogere på den åbne model og på, hvordan vi kan brydemed den kendte technology push-tankegang. En af nøglerne til at gøre detteer at tænke mere åbent organisatorisk og forfølge de – vidensøkonomiske –gevinster, der ligger i at samarbejde omkring innovation frem for at forsøgeat gøre det hele selv. Så jeg hilser det nye fokus på åben innovationvelkommen, men minder blot om, at nyhedsværdien altså er relativt be-grænset ...

REFERENCER

Aaker, D. A., “Managing Assets and Skills: The Key to a SustainableCompetitive Advantage”, California Management Review, Winter Issue,1989.Aaker, D. A., Strategic Marketing Management, Prentice Hall, 1999.Abernathy, W. J., The Productivity Dilemma, The John Hopkins UniversityPress, 1978.Abernathy, W. J. & Clark, K.B., “Innovation – Mapping the Winds ofCreative Destruction, Research Policy, pp. 3-22, vol. 14, 1985.Abernathy, W. J.; Clark, K. B.; & Kantrow, A. M., The New IndustrialCompetition, In "Survival Strategies for American Industry" by A. M.Kantrow (ed.), Wiley & sons, 1983.Ackoff, R. L., A Concept of Corporate Planning, Wiley & Sons, 1970.Adizes, I., The Company's Lifecycle: Diagnosis and Theraphy, BørsensForlag, 1989Adler, P. S., “Technology Strategy: a guide to the literature”, Research inTechnological Innovation, Management, and Policy, vol. 4, 1989.Amit, R. & Schoemaker, P. J. H., “Strategic Assets and OrganisationalRent”, Strategic Management Journal, vol. 14, 33-46, 1993.Andersen, D., Mission Management, (In Danish), Børsens Forlag, 1995Anderson, P. & Tushman, M. L., “Technological Discontinuities andDominant Designs - a cyclical model of technological change”, Admin-istrative Science Quarterly, 35, pp. 604-633, 1990

21

Andrews, K. R, The Concept of Corporate Strategy, Richard D. IrwingInc., 1967Ansoff, H. I., Corporate Strategy - an analytical approach to businesspolicy for growth and expansion, McGraw-Hill, 1965.Ansoff, H. I. & Stewart, J. M., Strategies for a Technology-Based Business,Harvard Business Review, November-December, 1967.Ansoff, H. I. & Hayes, R. L., From Strategic Planning to Strategic Man-agement, Wiley and Sons, 1976.Ansoff, H. I., & McDonell, E., Implanting Strategic Management, PrenticeHall, 1990.Ansoff, H. I. Critique of Henry Mintzberg´s "the Design School", StrategicManagement Journal, vol. 12, pp. 449-461, 1991.Argyris, C. & Schon, D.A., Organisational Learning. A theory of actionperspective, Addison-Wesley, 1978Argyris, C. & Schon, D. A., Organisational Learning II, Addison-Wesley,1998Bakka, J. F. & Fivelsdahl, H., Organizational Theory, (In Danish),Handelshøjskolens Forlag, 1985.Barney, J. B., “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”,Journal of Management, vol. 17, no. 1, , pp. 12-26, 1991.Bates, D. L. & Dillard, J. E., “Generating Strategic Thinking ThroughMulti-Level Teams”, Long Range Planning, October 1993.Bettis,R.A.; Hitt,M.A., “The New Competitive Landscape”, StrategicManagement Journal, Summer Issue, vol. 16, pp. 7-19, 1995Bhalla, S. K., The Effective Management of Technology, Batelle Press,1987.Bogner, W. C. & Thomas, H., “Core Competence and Competitive Ad-vantage”, In Competence-based Competition by Hamel & Heene (eds.),Wiley & Sons, 1994Burgelman, R. A. & Sayles, L. R., Inside Corporate Innovation, The FreePress, 1986Cambell, A. & Tawady, K. (editors), Mission & Business Philosophy,Heinemann Publishing, 1990.Campbell, A. & Yeung, S., “Creating a Sense of Mission”, Long RangePlanning, August 1991a.

22

Campbell, A. & Yeung, S., “Mission, Vision and Strategic Intent”, LongRange Planning, August 1991b.Chandler, Jr., Strategy and structure Chapters in the history of the Ameri-can industrial enterprise, MIT Press, 1962Chester, A. N., “Aligning Technology with Business Strategy”, ResearchTechnology Management, January-February 1994.Clark, K. B., “What Strategy can do for Technology”, Harvard BusinessReview, November-December, 1989.Clark, K. B. & Fujimoto, T., “Reducing the Time to Market: the Case ofthe World Automotive Industry”, In Managing Innovation by J. Henry &D. Walker (eds), Sage Publications, 1991.Collins, J.C. & Lazier, W. C., “Vision - The Greatest Companies Startedwith the Founders´ Core Vision”, European Management Review, Spring1993.Champy, J., Reengineering Management, The Free Press, 1995Christensen, J.C., Innovator´s Dillema, Harvard Business School Press,1998Cooper, R. & Kaplan, R. S., “Measure Costs Right: Make the Right Deci-sions”, Harvard Business Review, September-October, 1988.Coupland, D., Generation X, St. Martin’s Press, 1995Daft, R., Organization Theory and Design, West Publishing Company,1998.D´Aveni, R.A., Hypercompetition – managing the dynamics of strategicmaneuvering, The Free Press, 1994Davenport, T. H., Process Innovation – Reengineering Work Through In-formation Technology, Harvard Business School Press, 1993Davenport, T. H. & Short, J. E., “The New Industrial Engineering: Infor-mation Technology and Business Process Redesign”, Sloan ManagementReview, summer 1990De Bono, E., Lateral Thinking, Random Books, 1991Downes, L. & Mui, C., Unleashing the Killer App – digital strategies formarket dominance, Harvard Business School PressDrejer, A., Integration of Business Strategy and Competence Development,Ph.D. Thesis, Department of Production, Aalborg University, 1996a

23

Drejer, A., “Frameworks for the Management of Technology: Towards aContingent Approach”, Technology Analysis & Strategic Management, no.1, 1996b.Drejer, A., ”The Discipline of Management of Technology”, The Interna-tional Journal of Technovation, vol. 17, no. 5, pp. 253-265, 1997Drejer, A. & Riis, J.O., Competence-based strategy, (In Danish), BørsensForlag, 2000.Drejer, A., The Innovative Firm, (In Danish), Børsens Forlag, 2001.Drejer, A., Henriksen, L. B. & Christensen, J.B., Små VirksomhedersStrategiske Udvikling, Aalborg Universitet, 1999Drejer, A., C.A. Voss & K. Blackmon, "Worlds Apart - a look at theoperations management area in the US, UK and Scandinavia", Scandina-vian Journal of Management, vol. 8, no. 1, pp. 45-66, 2000Drejer, A., Strategic Management and Core Competencies, Quorum Books,2002Drucker, P. F.: The Practice of Management, Harper and Row, 1958Drucker, P. F., Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1985Drucker, P. F., “The Theory of the Business”, Harvard Business Review,September-October, 1994.Dussage, P., Hart, S. & Ramanatsoa, B., Strategic Technology Manage-ment, Wiley and Sons, 1991Duncan R & Weiss, A., “Organisational Learning: Implications for Organi-sation Design”, in Barry M. Staw, Research in Organisational Behaviour,JAI Press, 1979Eisenhardt, H. & Martin, J.E., "Dynamic Capabilities: what are they?",Strategic Management Journal, vol. 21, pp. 1105-1121, 2000Edvinsson, L. & Malone, T., Intellectual Capital, HarperCollins, 1997Eriksen, B., The Resource-based View of the Firm : Towards an IntegratedFramework of Strategy, Odense University, 1993aEriksen, B., The Resource-based View of the Firm : Towards an IntegratedFramework of Strategy, Odense University, 1993Eriksen, B., Firm Resources and Capabilities : a Renewed Focus for Stra-tegic Management?, Odense University, 1993.Eriksen, B. & Mikkelsen, J., Competitive Advantage and the Concept ofCore Competence, Odense University, 1993.

24

Ford, D., “Develop Your Technology Strategy”, Long Range Planning, vol.21, no. 5, 1988.Foss, N. J., Two Economic Strategy Theories, (In Danish), CopenhagenBusiness School, 1993.Freeman, C., The Economics of Industrial Innovation, Pinter, 1982Fry, J.N. & Killing, P.J., Strategic Analysis and Action, Prentice Hall, 1995Gaynor, G. H., Achieving the Competitive Edge Through Integrated Tech-nology Management, McGraw-Hill, 1991.Garvin, D. A., “Building a Learning Organisation”, Harvard Business Re-view, July-August, 1993.Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publisher, Cam-bridge, 1995Grant, R. M., “The Resource-based Theory of Competitive Advantage :Implications for Strategy Formulation”, California Management Review,Spring, pp. 46-64, 1991Greiner, L., “Development and Transition in an Organisation’s Growth”,Harvard Business Review, July-August, 1972.Hamel, G. & Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard BusinessSchool Press, 1994Hamel, G. & Prahalad, C. K., Strategy as Stretch and Leverage, HarvardBusiness Review, no. 2, pp. 75-84, 1993Hammer, M., “Reengineering Work : Don´t Automate, Obliterate”, Har-ward Business Review, July-August 1993.Hammer, M. & Champy, J., Reengineering the Corporation: a manifestofor business revolution, Nicolas Brealy Publishing, 1993.Hammer, M. & Stanton, D., The Reengineering Handbook, Nicolas BrealyPublishing, 1995Handy, C., The Age of Unreason, Arrow, 1995Harrington, H.J., Business Process Improvement, McGraw-Hill, 1991Haspeslaugh, P., Portfolio Planning Methods and the Strategic Manage-ment Process in Diversified Industrial Companies, Ph.D. Thesis, HarvardBusiness School, 1983Hayes, R.H., Pisano, G.P., Upton, D.M., Strategic Operations – Competingthrough Capabilities, The Free Press, 1996

25

Hax, A. C. & Majluf, N. S., The Strategy Concept and Process: a Prag-matic Approach, Prentice Hall, 1991.Henderson, B.D., "The Product Portfolio", The Boston Consulting GroupPerspective, no. 66, Boston, 1970Hitt, M. A. & Ireland, R. D., “Corporate Distinctive Competence: Strategy,Industry, and Performance”, Strategic Management Journal, vol. 6, 1985.Hollensen, S., Marketing Management, Prentice Hall, 2003Hunt, V. D. Process Mapping, Wiley, 1996Iansiti, M. Technology Integration – Making Critical Choices in a DynamicWorld, Harvard Business School Press, 1998Kantrow, A. M., Survival Strategies for American Industry, Wiley, 1983Kaplan, R. S. & Norton, D. P., The Balanced Scorecard - translating strat-egy to action, Harvard Business School Press, 1996Irwin, R. A. & Michaels III, E. G., “Core Skills : Doing the Right ThingsRigth”, The McKinsey Quarterly, summer, 1989.Kiernan, F., Get Innovative or Get Dead, Arrow, 1995Kotler, P., Marketing Management, Prentice Hall, 1999Kotter, J. Leading Change, Harvard Business School Press, 1997Lei, D., Hitt, M. A. & Bettis, R., “Dynamic Core Competences throughMeta-learning and Strategic Context”, Journal of Management, vol. 22, no.4, pp. 549-569, 1996Leonard-Barton, D., Wellsprings of Knowledge, Harvard Business SchoolPress, 1995Levit, T., “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, pp. 45-60, July-August, 1960Loveridge, R. & Pitt, M, The Strategic Management of Technological In-novation, New York: Wiley & Sons, 1990March, J., "Exploration and Exploitation in Organizational Learning", Or-ganization Science, vol 2 nr. 1, 1991March, J., Ledelse i en Verden Beriget med Usikkerhed, Samfundsviden-skaberne, 1994Marsick, V.J. & Watkins, K.E., Informal and Incidental Learning in theWorkplace, Routledge, 1990Martin, J., Cypercorp, Amacon, 1996

26

Miles, R. E., & Snow, C. C., Organizational Strategy, Structure, andProcess, McGraw-Hill, 1978.Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973.Mintzberg, H., “Patterns in Strategy Formulation”, Management Science,vol. 9 no. 24, 1978.Mintzberg, H., Structure In Five - Designing Effective Organizations,Prentice-Hall, 1983.Mintzberg, H, & Quinn, J. B., The Strategy Process - Concepts, Contexts,Cases, Prentice Hall, 1991.Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press,1994Mintzberg, H., Strategy Safari, The Free Press, 1999Morden, T., An Introduction to Business Strategy, McGraw-Hill, 1999Moss Kanter, R., The Challenge of Organizational Change, Harvard Busi-ness School Press, 1992Nevis, E. C., DiBella, A. J., & Gould, J. M., “Understanding Organizationsas Learning Systems”, Sloan Management Review, Winter Issue, pp. 73-85,1995Nonaka, I., “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Re-view, November-December, pp. 96-104, 1991Nonaka, I. & Takeuchi, H., The Knowledge Creating Company - HowJapanese Companies create the Dynamics of Innovation, Oxford Univer-sity Press, 1995Olsen, F., Strategic Survailance Systems, (In Danish), In "Strategy andManagement" - Systime, 1993.Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T., The Learning Company, McGraw-Hill, 1991.Penrose, E., The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, 1957Peters, T., Liberation Management, McMillan, 1992Porter, M. E., Competitve Strategy, The Free Press, 1980Porter, M. E., Competitive Advantage, The Free Press, 1985Porter, M. E., “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Har-vard Business Review, May-June, 1987

27

Porter, M.E., “Towards a Dynamic Theory of Strategy”, ”, Strategic Man-agement Journal, pp. 95.117, vol. 12, 1991Porter, M.E., "What is strategy?", Harvard Business Review, November-December, pp. 33-47, vol. 17, 1996Prahalad, C. K. & Hamel, G, “The Core Competencies of the Corporation”,Harvard Business Review, May-June, 1990Prahalad, C.K. “The Role of Core Competencies in the Corporation”, Re-search-Technology Management, November-December, pp. 40-47, 1993Printz, L., Strategiske skoler, Aarhus Business School, 1995Printz, L., Strategisk Varsling, Aarhus Business School, 1996Printz, L., A Strategic Development Model, Aarhus Business School, 1998Quinn, J. B., Intelligent Enterprise, The Free Press, 1992Roberts, E. K., Generating Effective Corporate Innovation, The Free Press,1981Rosenkopf, L. & Tushman, M. L., The Co-evolution of Technology andOrganisation, in Joel et al. (eds); Evolutionary Dynamics of Organisations,Oxford University Press, pp. 403 - 424, 1994Saloner, G., Shepard, A. & Podolny, J., Strategic Management, Wiley &Sons, 2001)Sanchez, R.; A. Heene & H. Thomas, Towards the theory and practice ofcompetence-based competition, from Sanchez, R.; A. Heene & H. Thomas(eds), Dynamics of competence-based competition - theory and practice inthe new strategic management, Elsevier Science Ltd, 1996Savage, C. M., Fifth Generation Management, New York: Digital Press,1990Schumpeter, J. Die Theorie der Wirtshaftlichen Entwicklung, HarvardUniversity Press, 1962Peter Schwartz: The art of the long view, Doubleday, 1991Senge, P. M., The Fifth Discipline, Centrum Business, 1990aShapiro, E., Fad Surfing in the Boardroom, Addison-Wesley, 1996Solberg, S. L. & Danielsen, A. A. (editors)., Technology Management -Marketing-oriented use of New Technology, Tano, 1992.Stacy, R., Strategic Management and Organizational Dynamics, PrenticeHall, 1993

28

Starbuck, W. H., “Strategizing in the Real World”, International Journal ofTechnology Management, vol. 8, no. 1/2, 1993.Stewart, T. A., Intellectual Capital - the New Wealth of Organizations,Nicholas Brealey Publishing, 1997Sterne, D., “Core Competencies : The Key to CorporateAdvantage”,International Business, no. 3, 1989.Spender, J. C., “Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of theFirm”, Strategic Management Journal, vol. 17, Winter Issue, pp. 45-62,1996Teece, D.J., Pisano, G. & Schuen, A., "Dynamic Capabilities and StrategicManagement", Strategic Management Journal, vol, 18, no. 7, pp. 509-533,1997Thomas, H., Heene, A. & Sanchez, R. (editors), Dynamics of CompetenceBased Competition, Elsevier Pergamon Press, 1997Tichy, N. M.; Fombrun, C. J.; & Devanna, M. A., “Strategic HumanResource Management”, Sloan Management Review, vol. 23, no. 2, 1982.Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K., Managing Innovation, Wiley, 1997Toffler, A., Future Shock, Pan, 1973Toffler, A., The Third Wave, Pan, 1980Tushman, M. L. & Anderson, P., “Technological Discontinuities andOrganisational Environments”, Administrative Science Quarterly, 35, pp.1-8, 1990Tushman, ;.L. & Rosenkopf, L., “Organizational Determinants ofTechnological Change”, in Research in Organizational Behaviour, editedby Barry Staw & Larry Cummings, pp. 311-347, vol 14, 1986Twiss, B. & Goodridge, M., Managing Technology for CompetitiveAdvantage, Pitmann Publishers, 1989Watkins K.E. & Marsick, V.J., Sculpting the Learning Organisation,Jossey-Bass, 1993Wernerfelt, B., “A Resource-based View of the Firm”, StrategicManagement Journal, vol. 5, 1984.Womack, J. P., Jones, D. T., & Ross, D., The Machine That Changed theWorld, Von Nostrand Reinhold, 1992.Wick, L. & Leon, R. The learning edge: how smart managers and smartcompanies stay ahead, McGraw-Hill, 1993

29

Winter, S., “Knowledge and competence as strategic assets”, pp. 159-184in D.J. Teece (editor), The competitive challenge, Ballinger, 1987