14

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Hakikat Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu,

memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi

strategi (David, 2016:8). Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan

visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi

dari sudut pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang

dimiliki organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka

panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang

akan dicapai. Strategi dapat diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka

yang bersekala besar dan berorientasi pada masa depan untuk berinteraksi dengan

lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Perencanaan strategis menurut Bryson (2007:4-5) adalah sebagai upaya

yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang

membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entitas lainnya),

dan mengapa organisasi (atau entitas lainnya) mengerjakan hal seperti itu.

Manajeman strategis diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam

arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang

dituangkan dalam bentuk rencana strategis yang dijabarkan menjadi perencanaan

operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan

proyek tahunan. Penetapan rencana strategi dan rencana operasi harus melibatkan

15

manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh

misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan

eksistensi jangka pendek termasuk panjangnya.

2.2. Pengertian Strategi

Definisi strategi menurut Porter (2007:11) strategi adalah alat yang sangat

penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Definisi strategi yang tidak kalah

pentingnya juga muncul sebagai kekuatan motivasi untuk manajer, karyawan,

konsumen, komunitas, pemerintah dan sebagainya, yang baik secara langsung

maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh

semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.

Pendapat lain dari Rangkunti (2015:3) menyebutkan bahwa strategi

adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan

alokasi dana semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan.

Mengelola kinerja dengan mempertimbangkan faktor strategi dan resiko saat ini

merupakan keharusan bagi suatu perusahaan, karena dengan mengelola kinerja

dengan cara ini, perusahaan dapat menggunakan seluruh potensi sumber daya

yang tersedia secara optimal untuk memaksimalkan kekayaan pemilik badan

usaha dan menciptakan nilai untuk stakeholder.

Pernyataan lain yang dinyatakan oleh David (2016 :15) bahwa strategi

adalah sebuah alat untuk membantu sebuah organisasi mengumpulkan,

menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Para perencana strategis melacak

kecendrungan-kecendrungan industri dan kompetitif, mengembangkan model

16

peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja korporat dan individual,

mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis dan

mengembangkan rancangan aksi yang kreatif.

Dari beberapa definisi strategi yang dikemukakan dapat ditarik kesimpulan

bahwa strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Alat yang

responsif terhadap peluang dan ancaman berdasarkan kekuatan dan kelemahan

yang dimiliki oleh perusahaan untuk dapat menyusun sebuah tindakan melalui

kebijakan-kebijakan perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek.

Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan yang berhasil. Aktifitas

penerapan strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam sebuah

organisasi.

2.3. Pengambil Keputusan Strategis

Menurut David (2016:15) pengambil keputusan strategis adalah individu-

individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah

organisasi. Para pengambil atau penyusun keputusan strategi memiliki beragam

gelar jabatan, seperti pejabat eksekutif kepala, presiden, pemilik, ketua dewan

direksi, direktur eksekutif, penasehat, dekan atau wirausahawan.

Pernyatan lain oleh Hunger dan Wheel (2003:32) pengambil keputusan

strategis adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung terlibat

dalam proses manajemen strategis. Mereka adalah manajer strategis yang

mengamati lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan dan

mengimplementasikan tujuan, strategi dan kebijakan dan mengevaluasi serta

17

mengendalikan hasil-hasilnya. Orang-orang yang bertanggung jawab langsung

terhadap proses tersebut adalah dewan komisaris dan manajemen puncak, CEO

(Chief Executive Officer) dan COO (Chief Operation Officer) atau presiden, wakil

presiden eksekutif dan wakil presiden yang mengepalai divisi operasi dan wilayah

fungsional akan membentuk manajemen puncak. Secara tradisional dewan

komisaris ikut dalam manajemen strategis, hanya pada tingkat secara pasif

menyetujui proposal dari manajemen puncak dan memilih serta memberhentikan

CEO.

2.4. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan

Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan

tahunan. Pernyataan tersebut sering pula dipaparkan di semua profil perusahaan

dan dibagikan bersama informasi tentang perusaahaan kepada para pemilihnya.

Menurut Wibisono (2007:45), visi merupakan rangkaian kalimat yang

menyatakan cita-cita ataupun impian sebuah organisasi atau perusahaan yang

ingin dicapai di masa depan. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai,

aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh

Amirullah (2015:80) visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang

diekpresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat

ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh

serta aspirasi dan cita-cita masa depan.

Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), di dalam misi produk dan jasa

yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang

18

digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut.

Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan

arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari

pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam

maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan. Oleh karena itu,

rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan

komitmen yang dapat dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak

yang terkait.

Hunger dan Weelen (2013:47) menyatakan tujuan adalah hasil akhir dari

aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan

diselesaikan serta sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan

perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.

2.5. Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan eksternal.

Kedua lingkungan ini sangat berpengruh terhadap kelangsungan hidup

perusahaan. Manjemen strategis perlu melakukan analisis lingkungan internal

untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis

lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi

perusahaan (David, 2016:120).

2.5.1. Analisis lingkungan eksternal

Untuk setiap perkembangan atau perubahan, manajemen perlu

mengidenfikasikan lingkungan eksternal untuk menentukan peluang dan ancaman

19

perusahaan. Menurut David (2016:124) analisis lingkungan eksternal adalah suatu

proses yang digunakan oleh perencanaan strategi utama untuk mengevaluasi

sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan.

1) Lingkungan jauh

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan

tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu

seperti ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan hukum. Perubahan yang

terjadi pada lingkungan ini akan menimbulkan peluang dan ancaman dimana

perusahaan jarang melakukan tindakan balasan yang berarti

a) Faktor ekonomi.

Lingkungan ekonomi merujuk pada kondisi sistem ekonomi tempat

perusahaan beroperasi. Kondisi ekonomi merefleksikan kondisi bisnis

nyata serta terdapat hubungan timbal balik antara keadaan perekonomian

dan aktifitas bisnis atau usaha, apabila terjadi peningkatan pertumbuhan

ekonomi maka konsumsi dan permintaan cendrung meningkat dan

sebaliknya jika pertumbuhan ekonomi menurun maka konsumsi dan

permintaan menurun. Besarnya sensitifitas atas pertumbuhan ekonomi tiap–

tiap industri berbeda-beda karena dari itu perusahaan sebagai bagian dari

lingkungan ekonomi perlu mencermati situasi dan kondisi ekonomi. Bagi

perusahaan besar faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya

tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh ketika tingkat suku

bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih

20

mahal atau tidak tersedia. Ketika harga saham naik, permintaan akan

ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembang pasar meningkat.

b) Kekuatan sosial dan budaya.

Perubahan sosial dan budaya memiliki dampak yang besar atas

hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi

kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri ditantang oleh peluang dan

ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial dan budaya.

Para anggota masyarakat dalam berinteraksi dengan perusahaan sering

tidak konsisten dalam perilakunya sebagai akibat kondisi keagamaan,

pendidikan, kultur, moral, etika yang selalu mengalami pergeseran.

c) Kekuatan politik dan hukum.

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat

regulasi, deregulasi, penyubsidi, serta pemberi kerja dan konsumen utama

organisasi. Faktor- faktor politik, pemerintahan, hukum dapat

mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil

maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat besar

bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa

menjadi bagian terpenting dari audit ekternal. Perubahan-perubahan dalam

hukum paten, undang-undang anti trust (undang-undang yang menentang

penggabungan industri-industri), tarif pajak yang dapat memberi pengaruh

signifikan pada perusahaan. Bagi perusahaan periwisata di Bali, kondisi

politik yang stabil akan memberikan kenyamanan dan keamanan bagi para

wisatawan yang akan berpengaruh langsung terhadap jumlah kunjungan

21

wisatawan dan kelangsungan pariwisata di Bali. Banyak kejadian yang

muncul yang menyebabkan menurunnya jumlah kunjungan wisata di Bali

diantaranya mengenai masalah terorisme dan perang antar kelompok di

Bali. Travel Warning pernah dikeluarkan oleh pemerintah Australia untuk

tidak berkunjung ke Indonesia terutama Bali karena kondisi keamanaan dan

situasi politik yang belum stabil.

d) Kekuatan teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki

dampak yang dramatis terhadap organisasi. Internet bertindak sebagai

mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah

faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk

meningkatkan standar hidup dan membuat perusahaan mampu menghemat

milliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke

sistem swalayan. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan

ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi.

Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan

pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi

biaya kompetitif dalam suatu industri.

2) Lingkungan Industri

Mengidentifikasikan pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak

perusahaan memiliki divisi-divisi bersaing di industri yang berbeda. Menurut

Porter (2007:27) hakikat persaingan di industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan diantaranya persaingan antara

22

perusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan

produk-produk pengganti, daya tawar pemasok dan daya tawar konsumen.

a) Ancaman pendatang baru.

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuknya kapasitas

baru dan keinginan untuk merebut bagian pasar (market share). Bila

perusahaan baru dapat mudah masuk ke suatu industri, intensitas

persaingan antar perusahaan semakin meningkat. Hambatan bagi

masuknya perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk mencapai

skala ekonomi secara tepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan

trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat,

prefensi merek kuat, persyaratan modal yang besar, kebijakan regulatif

pemerintah, lokasi yang kurang menguntungkan dan potensi penyaringan

pasar. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya pendatang

tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk

berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang

substansial.

b) Kekuatan tawar menawar pemasok.

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu

industri, khusunya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika

hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika

biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Semakin banyak

industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih

23

dalam upaya untuk mengurangi biaya dan mempercepat ketersediaan

komponen.

c) Persaingan antar perusahaan saingan.

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang

paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh

sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh strategi itu menghasilkan

keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.

Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat

ketika jumlah pesaing bertambah, ketika permintaan akan produk industri

itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.

d) Kekuatan tawar menawar pembeli.

Ketika komsumen berkonsentari atau berbelanja atau membeli

dalam volume besar, daya tawar menawar mereka dapat

merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas

persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika

produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian

pelanggan seringkali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi,

dan paket-paket aksesori dalam pengertian luas.

e) Ancaman produk subsitusi (pengganti).

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam artian

luas, dengan industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk

pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan

24

harga yang dapat diberikan oleh perusahaan. Makin menarik harga yang

diberikan makin ketat pembatasan laba industri.

2.5.2. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya

saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal

perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang

diketahuinya dapat diperbaiki. Menurut Amirullah (2015:64) salah satu cara yang

paling sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan internal

perusahaan adalah melalui pendekatan fungsional. Menurut pendekatan ini,

kompetisi (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai

fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan dalam perusahaan, yaitu fungsi pemasaran,

fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, dan fungsi produksi yang akan

dijelaskan seperti berikut :

a) Fungsi bidang pemasaran

Fungsi utama pemasaran dalam suatu perusahaan adalah menyampaikan

dan memindahkan barang dan jasa dari produsen ke konsumen melalui

saluran-saluran yang telah ditentukan. Namun keberhasilan perusahaan dalam

mencapai tujuan tidak hanya ditentukan oleh fungsi pemasaran saja. Manajer

pemasaran harus juga bekerjasama dengan departemen lain dalam perusahaan.

Persaingan global yang ketat dan perubahan teknologi yang cepat

menimbulkan kelemahan baru dalam pendekatan pemasaran yang umum. Oleh

karena itu, perubahan sifat persaingan memerlukan pandangan yang lebih

mendalam pada kekuatan dan kelemahan pemasaran untuk membangun

25

keunggulan bersaing. Menurut David (2016: 198) ada tujuh fungsi pokok

pemasaran diantaranya analisis konsumen, penjualan produk/jasa,

perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan

analisis peluang. Strategi pemasaran umumnya meliputi bauran pemasaran

(mix marketing) diantaranya :

1. Product.

Product dalam hospitality dan perjalanan memiliki bauran

produk atau pelayanan yang terdiri atas (1) Staff behaviour,

appearance, dan uniform, (2) Building exterior, (3) Equipment, (4)

Furniture dan fixtures, (5) Signage, dan (6) Communications with

customers and other publics.

2. Pricing.

Banyak ahli dalam industri hospitality menyatakan bahwa

semakin berkembangnya kesadaran wisatawan terhadap nilai suatu

produk. Mereka menginginkan nilai untuk uang yang mereka

bayarkan. Value for money adalah cara wisatawan membandingkan

jumlah uang yang dibayarkan dengan kualitas fasilitas dan pelayanan

yang diperolehnya. Sesuatu yang mempunyai nilai bukan berarti tidak

selalu harus ditawar dengan harga yang lebih rendah. Nilai hanya

relevan dengan si pemakai, beberapa pelayanan mempunyai nilai yang

cukup tinggi untuk wisatawan tertentu tetapi tidak untuk wisatawan

yang lain. Suatu harga harus memberikan wisatawan perasaan yang

mereka dapatkan merupakan nilai dari uang yang mereka bayarkan.

26

Mereka harus diyakinkan bahwa kualitas dan fasilitas yang mereka

dapatkan sesuai dengan harga yang dibayarkan (Morrison, 2002: 518).

3. Place.

Komponen place menunjuk kepada cara yang mana produk dan

pelayanan disampaikan kepada wisatawan. Komponen ini biasanya

disebut sebagai distribusi, dan di dalamnya termasuk keputusan yang

berhubungan dengan lokasi dan fasilitas, dan penggunaan perantara-

perantara. Dalam pemasaran jasa place lebih fokus pada bagaimana

hotel merencanakan untuk menempatkan produk, atau bekerja dengan

kelompok-kelompok yang ada pada saluran distribusi. Ini berarti

bagaimana mereka menggunakan perantara-perantara dalam

perdagangan (travel agent, tour wholesaler, perencana perjalanan

insentif) untuk mencapai tujuan dari pemasaran. Morisson (2002 : 339)

menyebutkan dua konsep distribusi yaitu distribusi langsung (direct

distribution) dan distribusi tidak langsung (indirect distribution).

Distribusi langsung terjadi ketika organisasi/hotel mengambil

keseluruhan tanggung jawab untuk promosi, melayani, dan

menyediakan pelayanan kepada pelanggan/wisatawan. Misalnya

beberapa paket weekend hanya bisa dipesan langsung ke hotel itu

sendiri. Sedangkan distribusi tidak langsung terjadi ketika sebagian

tanggung jawab dan promosi, pemesanan penyediaan pelayanan

diberikan kepada satu atau lebih dari hospitality yang lain dan

organisasi travel.

27

4. Promotion.

Promosi merupakan bagian komunikasi dalam pemasaran yang

menyediakan wisatawan dengan informasi dan pengetahuan dengan

cara yang informatif dan persuasif. Morrison (2002 : 374)

menyebutkan 5 bauran promosi yang dikenal dengan promotional mix

yaitu : (1) Advertising, adalah “paid”, komunikasi non personal

melalui berbagai media oleh suatu perusahaan, organisasi-organisasi

nirlaba dan individu-individu yang dalam beberapa cara diidentifikasi

dalam pesan iklan dan mereka yang berharap memberi informasi dan

mempengaruhi wisatawan. (2) Personal selling, termasuk pembicaraan

langsung yang dilakukan baik melalui telephone atau bertatap muka

antara penjual dengan calon wisatawan. (3) Sales promotion,

merupakan pendekatan lain dibandingkan dengan iklan, personal

selling, dan public relations dimana wisatawan diberikan bujukan

jangka singkat untuk membuat pembelian dengan segera. Seperti

halnya iklan, sponsornya dengan jelas diidentifikasi dan

komunikasinya bersifat nonpersonal. Contohnya kupon potongan

harga, kontes dan undian, dan premi atau hadiah. (4) Merchandising,

terdiri atas material-material yang digunakan dalam hotel untuk

merangsang penjualan seperti menu, kartu pos, tanda-tanda, poster,

topi, dan poin yang lain dan benda-benda promosi penjualan. (5)

Public Relations and Publicity, yang termasuk dalam public relations

adalah semua aktivitas yang digunakan oleh sebuah hotel atau travel

28

untuk menjaga atau meningkatkan hubungannya dengan organisasi-

organisasi yang lain atau individu-individu. Sedangkan publicity

adalah salah satu teknik dari public relations yang merupakan non-

paid communication dan informasi tentang pelayaan dari sebuah

organisasi.

5. People.

Landasan yang paling utama dalam keberhasilan dan keberadaan

sebuah hospitality dan organisasi travel adalah orang-orang yang

dipekerjakan (karyawan) dan orang-orang yang dilayani (wisatawan).

Bagaimana sebuah hotel dan organisasi travel dalam memilih dan

melayani keduanya, bisa memberikan dampak yang sangat besar pada

keefektivitasan dari pemasaran. Karyawan front-line yang

menyediakan pelayanan memegang peranan penting dalam industri

perhotelan. Hotel dan organisasi harus melakukan dua hal yang baik

untuk bisa memuaskan wisatawan yaitu: (1) menyediakan sebuah

produk yang bagus (kamar, makanan, paket liburan, transportasi, dan

lain sebagainya), (2) menyediakan pelayanan yang bagus.

6. Packaging dan Programming.

Hospitality dan jasa travel bersifat perishable, penjualan yang

tidak dilakukan sekarang akan merupakan kehilangan selamanya.

Packaging dan teknik yang berhubungan dengan programming

memegang peranan yang amat penting dalam penjualan jasa ketika

permintaan terhadap pelayanan tersebut sangat rendah. Paket adalah

29

kombinasi dari pelayanan-pelayanan yang berhubungan dan

melengkapi dengan menawarkan harga tunggal. Artinya dalam

sejumlah harga tertentu sudah termasuk beberapa jenis pelayanan yang

berhubungan, sedangkan programming adalah sebuah teknik yang

berhubungan dekat dengan packaging. Di dalamnya termasuk

pengembangan aktivitas-aktivitas khusus, event-event, atau program-

program yang bertujuan untuk meningkatkan pengeluaran wisatawan

(Morrison, 2002: 314).

7. Partnership.

Partnership adalah berbagai upaya kerjasama dalam promosi

dan kerjasama pemasaran lainnya dari hospitality dan organisasi travel.

Upaya-upaya tersebut adalah dari “one short” atau kerjasama jangka

pendek dalam promosi sampai perjanjian kerjasama jangka panjang

dalam pemasaran yang mungkin melibatkan beberapa kombinasi dari

produk atau pelayanan dan dua atau lebih organisasi.

b) Fungsi bidang keuangan atau akuntansi .

Salah satu alat penting untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi

adalah analisis lingkungan keuangan. Analisis lingkungan keuangan

perusahaan memberikan ukuran bagi manajer mengenai bagaimana kinerja

keuangan perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di tahun-tahun

sebelumnya, demikian juga dengan kinerja keuangan perusahaan lain. Tujuan

lain dilakukan analisis keungan perusahaan adalah membantu memperlihatkan

kelamahan dan kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang

30

operasi dan strategi. Menurut Amirullah (2015:65) manajemen keungan

merupakan manajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan. Fungsi keuangan

meliuti bagaimana memperoleh dana dan bagaimana menggunakan dana

tersebut. Penilaian kinerja keuangan dapat dilakukan melalui analisis laporan

keuanga karena pada dasarnya laporan keuangan adalah hasil dari proses

akuntansi yang dapat digunakan sebagai alat komunikasi antara data keuangan

atau aktivitas suatu perusahaan dengan pihak-pihak yang berkepentingan.

c) Fungsi Bidang SDM.

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian integral

dari setiap perusahaan atau setiap organisasi besar yang bisa anda temukan

sehari-hari. Istilah manajemen dumber daya manusia, merujuk kepada

departemen yang menaungi kerja sistem hubungan antar pekerja di sebuah

perusahaan, atau organisasi. Jadi intinya, departemen ini terlibat dalam segala

hal yang berkaitan dengan kesejahteraan, pendidikan karyawan, perekrutan

tenaga kerja, dan analisis terhadap kebijakan perusahaan yang berkaitan

dengan karyawan. Purusahaan harus betul-betul melakukan perencanaan SDM

yang efektif agar perusahaan memiliki daya saing dalam bidang SDM yang

pada akhirnya akan mempengaruhi daya saing perusahaan dibandingkan

dengan pesaingnya.

d) Fungsi Operasional.

Para ahli bidang operasional akan memusatkan perhatiannya pada

pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik, gambaran pabrik, tata

letak mesin dan peralatan, proses manufaktur dan proses produksi, serta

31

menetapkan berbagai kebijakan persediaan sehingga persediaan yang ada

sejalan dengan kelancaran operasi perusahaan tidak mengalami kekurangan

dan juga tidak mengalami kelebihan (Amirullah, 2015:67). Di dunia

perhotelan fungsi operasional akan berbeda dengan perusahaan manufaktur.

Fungsi bidang operasional hotel lebih fokus kepada kualiatas pelayanan yang

akan di berikan kepada tamu yang menginap. Manajer operasional hotel

menerapkan standar operasional prosedur kepada semua staf dan menjaga

serta mengontrol pelaksanaannya dilapangan, dengan kontrol yang baik maka

para staf akan selalu bekerja tidak melenceng dari standar yang ada. Manajer

operasional biasanya membawahi Front Office , Food and Baverage,

Engineering dan Housekeeping. Seorang operasional manajer juga dituntut

untuk aktif dalama pengecekan semua kekurangan dan kesalahan kinerja

fasilitas yang selanjutnya dilaporkan kepada pihak akunting untung pemberian

dana perbaikan yang disetujui oleh pihak general manajer.

2.6. Proses menciptakan dan memilih strategi dengan menggunakan

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan

dari model General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter

kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan.

Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat

korporasi yang lebih detail. Matriks internal eksternal terdiri atas IFAS (internal

factor analysis summary) dan EFAS (external factor analysis summary)

32

(Rangkuti, 2015:42). Berikut adalah langkah-langkah dalam menyusun matriks

internal eksternal.

1) Melakukan evaluasi faktor eksternal

Dalam tahapan ini data yang dikumpulkan adalah yang berkaitan dengan

peluang dan ancaman yang di hadapi perusahaan seperti faktor ekonomi,

sosial budaya, hukum, teknologi, dan persaingan industri

Tabel 2.1

External Factors Analysis Summary (EFAS) Faktor – Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x rating Komentar

Peluang

Ancaman

Total

Sumber : Rangkuti 2015

2) Melakukan evaluasi faktor internal.

Dalam tahapan ini digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data

didapatkan dari beberapa fungsional perusahaan seperti bagian pemasaran,

keuangan, SDM, dan operasional.

Tabel 2.2

Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Faktor – Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x rating Komentar

Kekuatan

Kelemahan

Total

Sumber : Rangkuti 2015

33

3) Analisis matriks internal-eksternal

Matrikss internal eksternal ini dikembangkan dari model General

Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan

internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan

penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat

korporat yang lebih detail. Matriks internal eksternal memposisikan berbagai

divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel, sebagaimana

diilustrasikan dalam Gambar 2.1.

Matrikss IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai

implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi

yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan

membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi

kedepan dan integrasi horizontal) bisa menjadi strategi yang paling tepat

dalam posisi ini. Kedua, divisi-divisi dalam tabel III, V atau VII dapat

ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.

Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang banyak

digunakan dalam jenis ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk

sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.

34

Skor Bobot Total IFE

Gambar 2.1 Matriks Internal Eksternal

Sumber : Rangkuti (2015)

Berikut penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan sel strategi

tersebut diatas:

1) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan,baik dalam penjualan,

aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan

cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas

produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha

yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost)

sehingga dapat meningkatkan keuntungan. Cara ini merupakan strategi

35

terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan

yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang

harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian,

perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-

scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini

dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

2) Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu

konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Jika

perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui

integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui

sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber

daya dari luar. Perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat

tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara

internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui

akuisisi.

3) Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal

dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau

dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini

merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif

pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,

36

perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi

yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi

vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal

4) Konsentrasi melalul Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan

untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain,

dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada

dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk

meningkatkan penjualan dan keuntungan, dengan cara memanfaatkan

keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran.

Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry,

strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih

defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi,

dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui

akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.

5) Diversifikasi Konsentris (sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh

perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi

nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha

memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena

perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang

baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 4) dengan harapan

37

bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit

daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.

6) Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling

berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive

position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.