8

BAB II

LANDASAN TEORI

II.1 Balanced Scorecard

II.1.1 Pengertian Balanced Scorecard

Definisi Balanced Scorecard menurut beberapa tokoh adalah sebagai

berikut:

1. Kaplan, R. S. dan Noton, D. P. yang diterjemahkan oleh Tunggal, A. W.

(2008) mendefinisikan, “The Balanced Scorecard is a strategy focused

approach to performance management that includes non financial and

financial performance measures that are derived from the organization’s

vision and strategy” (h. 110).

2. Tunggal, A. W. (2008) mendefinisikan, “Balanced Scorecard merupakan

kerangka kerja komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi

perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja terpadu” (h.110).

3. Mulyadi (2007) mendefinisikan, “Balanced Scorecard terdiri dari dua kata

yaitu kartu skor (scorecard) yang berarti melalui kartu skor maka skor yang

hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan hasil kinerja

sesungguhnya dan berimbang (balanced) yang berarti menunjukkan kinerja

eksekutif diukur secara berimbang dari perspektif keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern” (h. 3).

4. Gasperz, V. (2002) mendefinisikan, “Balance Scorecard adalah sistem

manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi di dalam jangka panjang,

9

baik untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, proses

bisnis internal untuk memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan

perkembangan organisasi bisnis dibandingkan hanya mengelola bottom line

untuk mendorong hasil-hasil di jangka pendek” (h. 3).

5. Garrison, R. H., Noreen, E. W. dan Brewer, P. C. yang diterjemahkan oleh

Hinduan, N. dan Tanujaya, E. (2007) mendefinisikan, “Balance Scorecard

yang disebut juga sebagai kartu skor berimbang merupakan kumpulan ukuran

kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan dan

mendukung strategi secara keseluruhan” (h. 107).

II.1.2 Tujuan Balanced Scorecard

Menurut Garrison, R. H., Noreen, E. W. dan Brewer, P. C. yang

diterjemahkan oleh Hinduan, N. dan Tanujaya, E. (2007) menyatakan,” Tujuan

dari Balanced Scorecard adalah untuk mengusulkan penciptaan suatu daftar

tolak ukur keuangan dan non keuangan yaitu perusahaan dapat mengendalikan

operasinya, dan mengaitkan atau menyeimbangkannya bersamaan dengan

berbagai tolak ukur untuk mengawasi kinerja jangka pendek dan jangka panjang”

(h. 107).

II.1.3 Manfaat Balanced Scorecard

Menurut Tunggal, A. W. (2002) menyatakan bahwa, “Balanced

Scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu:

a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsesus tentang strategi.

b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.

10

c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi

perusahaan.

d. Mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan sasaran jangka panjang dan

anggaran tahunan.

e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik.

f. Melaksanakan peninjauan ulang strategik secara periodik dan sistematik.

g. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan

memperbaiki strategi” (h. 37).

II.1.4 Karakteristik Balanced Scorecard

Menurut Tunggal, A. W. (2001) menyatakan bahwa, “Balanced

Scorecard memiliki beberapa karakteristik, sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan yang menggambarkan konsekuensi tindakan ekonomi

yang diambil dalam ketiga perspektif lainnya.

b. Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana

unit usaha akan bersaing.

c. Perspektif proses bisnis internal melukiskan proses internal diperlukan untuk

memberikan nilai bagi pelanggan dan pemilik.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendefinisikan kapabilitas

diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang

dan perbaikan” (h. 4).

11

II.1.5 Perspektif Dalam Balance Scorecard

Norton. D. P. dan Kaplan, R. S. (1992) yang diterjemahkan oleh Gasperz,

V. (2002) menyatakan, “Adanya empat perspektif penting di dalam Balance

Scorecard agar dapat menerapkan konsep Balance Scorecard dengan tepat dan

berhasil, yaitu:

1. Perspektif finansial

Tujuan finansial berperan sebagai fokus dari tujuan strategis, ukuran-ukuran

semua perspektif Balance Scorecard. Ukuran-ukuran yang dipilih sebaiknya

menjadi bagian dari keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak di

peningkatan kinerja finansial. Berbagai rasio - rasio finansial dapat

diterapkan di dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial.

Terdapat beberapa tujuan finansial yang terkait dengan strategi unit bisnis

untuk bisa mencapai strategi bisnis secara finansial, sebagai berikut:

a. Tahap bertumbuh (growth)

Tahap ini perusahaan menghasilkan produk atau jasa yang memiliki

potensi pertumbuhan dengan melibatkan sumber daya yang cukup

banyak, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun

kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem/

infrastruktur/jaringan distribusi, memelihara dan mengembangkan

hubungan erat dengan pelanggan. Tujuan finansial tahap ini, yaitu:

persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan

penjualan dipasar-pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah.

12

b. Tahap bertahan (sustain)

Tahap ini perusahaan masih memiliki daya tarik bagi penanaman

investasi dan investasi ulang tetapi diharapkan mampu menghasilkan

pengembalian modal cukup tinggi. Dan perusahaan diharapkan mampu

mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki juga secara bertahap tumbuh

tiap tahun. Tujuan finansial tahap ini, yaitu: laba akuntansi, marjin kotor.

Tapi untuk perusahaan yang lebih memiliki kepemimpinan sendiri, maka

tujuan finansialnya, yaitu: tingkat pengembalian investasi (return on

investment), return on capital employed, nilai tambah ekonomis.

c. Tahap kedewasaan (harvest)

Tahap ini perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua tahap

sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar cukup

untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas. Setiap proyek investasi

yang ada harus memiliki periode pengembalian investasi yang pasti dan

singkat. Tujuan finansialnya, antara lain: arus kas operasi sebelum

depresiasi, penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

2. Perspektif pelanggan

Perusahaan harus mampu mengidentifikasi pelanggan serta segmen pasar,

yang mana perusahaan akan berkompetisi berdasarkan pertimbangan dan

karakteristik, sebagai berikut:

a. Pertimbangan geografi, yaitu lokasi pelanggan, lokasi fasilitas produksi

atau pelayanan, preferensi regional, populasi, dan sumber-sumber daya

alam.

13

b. Aktivitas umum pembeli, yaitu bisnis atau industri, pemerintah atau

institusi, pribadi.

c. Posisi atau tanggung jawab pembeli, yaitu pemilik bisnis, manajer bisnis,

pejabat pemerintah, karyawan atau pegawai, dan individual atau pribadi.

d. Karakteristik pribadi pembeli, yaitu gender, tingkat pendapatan, tingkat

pendidikan, hobi, afiliasi politik, keanggotaan organisasi, dan lain-lain.

Menurut Yuwono, Sukarno dan Ichsan (2007) menyatakan bahwa, “Selain itu

perspektif pelanggan juga memiliki dua kelompok pengukuran, sebagai

berikut:

a) Customer core measurement

Memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

a. Market share, mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas

keseluruhan pasar yang ada meliputi: jumlah pelanggan, jumlah

penjualan, volume unit penjualan.

b. Customer retention, mengukur tingkat perusahaan di dalam

mempertahankan hubungan dengan konsumen.

c. Customer acquisition, mengukur tingkat suatu unit bisnis mampu

menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

d. Customer satisfaction, mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait

dengan kriteria kinerja spresifik dalam value proposition.

e. Customer profitability, mengukur laba bersih yang diperoleh dari

pelanggan atau segmen pelanggan setelah dikurangi biaya khusus

untuk mendukung pelanggan.

14

Gambar 1.1

b) Customer value proposition

Memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

a. Product/ service attributes, terdiri dari fungsi produk atau jasa, harga

dan kualitas berdasarkan preferensi pelanggan yang berbeda-beda atas

produk yang ditawarkan.

b. Customer relationship, merupakan perasaan pelanggan terhadap

proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan

pelanggan dipengaruhi oleh tanggapan dan komitmen perusahaan

terhadap pelanggan berkaitan masalah waktu penyampaian atau

penyerahan produk.

c. Image and reputation, merupakan faktor-faktor tidak berwujud

(intangible) yang menarik konsumen untuk berhubungan dengan

perusahaan. Membangun image dan reputasi perusahaan dapat

PROFITABILITAS PELANGGAN

AKUISISI PELANGGAN

PANGSA PASAR

KEPUASAN PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

15

dilakukan melalui iklan serta menjaga kualitas seperti yang

dijanjikan” (h. 33).

3. Perspektif proses bisnis internal

Menurut Kaplan dan Norton (2000) menyatakan bahwa, “Model rantai nilai

proses bisnis internal (value chain analysis), antara lain:

a) Proses inovasi

Perusahaan menggali pemahaman tentang kebutuhan terpendam dari

pelanggan serta menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.

Proses inovasi biasanya dilakukan oleh divisi Research and Development

atau Tecnique sehingga keputusan pengeluaran produk ke pasar telah

memenuhi syarat-syarat pemasaran serta dapat dikomersialisasikan.

Proses inovasi memilki dua komponen, yaitu: pertama para manajer

melaksanakan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk

preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk atau jasa sasaran. Kedua

membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk atau jasa yang dapat

dipasok perusahaan.

b) Proses operasi

Merupakan proses membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Proses

ini memiliki komponen berupa aktivitas, sebagai berikut: proses

pembuatan produk, proses penyampaian produk kepada pelanggan.

Pengukuran kinerja terkait proses operasi, adalah:

a. Pengukuran lama siklus (waktu proses)

16

Lama siklus atau waktu penyelesaian proses produksi dapat diukur

dengan berbagai cara, seperti: MCE (Manufacturing Cycle

Effectiveness) yang rumusnya adalah:

Rasio MCE = Waktu pengolahan

Waktu penyelesaian

(Throughput time)

Waktu penyelesaian = waktu pengolahan + waktu pemeriksaan +

waktu pemindahan + waktu menunggu atau

penyimpanan

Bila rasio mendekati 1 maka dapat dihasilkan tenggang waktu yang

lebih singkat untuk menyelesaikan pesanan pelanggan.

b. Pengukuran mutu proses

Mutu proses dapat diukur dengan bentuk-bentuk, sebagai berikut:

tingkat kerusakan persejuta suku cadang, hasil (rasio antara jumlah

barang yang berhasil diproduksi dengan baik terhadap bahan baku

yang masuk dalam proses produksi), limbah, barang yang sudah tidak

dapat dipakai, pengerjaan ulang, barang-barang yang dikembalikan,

persentase proses di bawah pengendalian proses statistik.

c. Pengukuran biaya proses

Biaya proses operasi dapat diukur dengan bentuk ukuran ABC

(Activity Based Costing), dimana semua biaya produksi baik

bervolume besar atau kecil ditambah biaya produksi untuk uji

pemasaran serta perumusan ulang produk dibebankan kepada

aktivitas baru yaitu peluncuran produk baru.

17

d. Pengukuran fleksibilitas proses, produk atau jasa

e. Pengukuran karakteristik khusus produk atau jasa.

c) Proses pelayanan purna jual

Merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk

atau jasa dilakukan. Proses ini memiliki komponen, sebagai berikut:

penanganan garansi, perbaikan penanganan atas barang rusak dan

dikembalikan, pemrosesan pembayaran pelanggan. Pengukuran kinerja

terkait proses ini, yaitu: pengukuran waktu atau lama siklus (dari

permintaan pelanggan sampai kepada pemecahan masalah), mutu (untuk

mengukur persentase permintaan penanganan masalah pelanggan yang

diatasi hanya dengan satu panggilan layanan), dan biaya (untuk

mengevaluasi efisiensi biaya penggunaan sumber daya dalam proses

pelayanan purna jual)” (h. 83).

Gambar 1.2

Proses Inovasi Proses Operasi Proses layanan purna jual

Ke

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan

pembelajaran serta pertumbuhan organisasi. Terdapat beberapa kategori

utama dalam perspektif ini, yaitu:

a) Kompetensi karyawan atau kapabilitas pekerja

Kenali Pasar

Ciptakan Produk/

Jasa

Bangun Produk/

Jasa

Luncurkan Produk/

Jasa

Layani pelanggan

Kebutuhan pelanggan diidentifikasi

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

18

Merupakan peran para pegawai di organisasi dalam menyumbangkan

segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk menjamin hal ini maka

perlu adanya perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai.

Terdapat beberapa kelompok pengukuran atas pekerja dalam suatu

perusahaan, sebagai berikut:

a. Kepuasan pekerja

Kepuasan pekerja merupakan pra kondisi bagi meningkatnya

produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Oleh

karena itu perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan

pelanggan yang tinggi perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh

pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan. Ukuran kepuasan kerja

biasanya oleh perusahaan melalui survey kepuasan kerja tahunan

ataupun berdasarkan persentase tertentu dari pekerja yang dipilih acak

dari survey setiap bulannya.

b. Retensi pekerja

Retensi pekerja merupakan suatu bentuk untuk mempertahankan

selama mungkin para pekerja yang diminati oleh perusahaan.

Pengukuran atas retensi pekerja pada umumnya dengan menggunakan

persentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan penting

(jabatan kunci).

c. Produktivitas pekerja

Produktivitas pekerja sebagai suatu ukuran hasil, dampak dari usaha-

usaha peningkatan moral, keahlian pekerja, inovasi, proses internal,

dan kepuasan pelanggan. Produktivitas pekerja pada umumnya diukur

19

dengan menggunakan pendapatan per pekerja. Karena dengan

semakin efektifnya pekerja menjual lebih banyak produk atau jasa

dengan nilai tambah yang meningkat, maka pendapatan per pekerja

juga akan meningkat.

b) Infrastruktur teknologi atau kapabilitas sistem informasi

Kemampuan sistem informasi yang memadai akan menghasilkan

kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi

akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi sebaik-baiknya. Tolak ukur yang

dipergunakan yaitu rasio strategic information coverage (untuk

mengukur ketersediaan informasi saat ini, berupa persentase berbagai

proses yang mempunyai umpan balik mutu, lama siklus, dan biaya serta

persentase pekerja garis depan yang memiliki akses informasi online

tentang pelanggan) dibandingkan dengan antisipasi kebutuhan

perusahaan akan datang

c) Kultur perusahaan atau motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan

Menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya

pemberian motivasi serta inisiatif sebesar-besarnya bagi pegawai.

Pengukuran yang dipergunakan, seperti:

a. Ukuran berupa saran yang diberikan dan dilaksanakan terhadap para

pekerja.

Pengukuran ini berbentuk jumlah saran yang dilaksanakan yang

menilai mutu saran yang diajukan dan yang mengkomunikasikan

kepada tenaga kerja bahwa saran-saran mereka dihargai dan benar-

benar diperhatikan.

20

b. Ukuran berupa peningkatan kinerja proses.

Pengukuran ini berbentuk, contohnya: metode ukuran separuh umur

(half life), metode ini untuk mengukur lama waktu yang diperlukan

agar kinerja proses meningkat atas terjadinya penyerahan produk

yang terlambat, jumlah barang rusak, sisa-sisa dari produksi, keluar

masuknya karyawan (absenteeism). Tujuan dari metode ini adalah

bila Total Quality Management berhasil menerapkan proses

peningkatan mutu sebagaiman mestinya, seharusnya kerusakan

barang yang terjadi dapat dikurangi sampai pada tingkat yang tetap

(tingkat nol).

c. Ukuran berupa keselarasan perorangan dan perusahaan

a) Pengukuran ini dimaksudkan untuk menyelaraskan tujuan setiap

departemen dan pekerja perusahaan dengan tujuan perusahaan

yang dinyatakan dalam Balanced Scorecard. Manajemen senior

berusahan memperkenalkan Balanced Scorecard kepada berbagai

tingkat perusahaan yang lebih rendah.

d. Ukuran berupa kinerja tim

Pengukuran atas kinerja tim ini dilakukan perusahaan karena tim

dianggap sebagai hal yang sangat berpengaruh dalam penyelesaian

proses bisnis yang penting, seperti: pengembangan produk, pelayanan

pelanggan, dan operasi internal” (h. 38).

21

Gambar 1.3

II.1.6 Langkah-langkah Menyusun Balanced Scorecard

Mulyadi (2007) menyatakan bahwa, “Terdapat langkah - langkah di

dalam membangun suatu Balanced Scorecard, sebagai berikut:

a) Sistem Perumusan Strategi

Strategi dirumuskan melalui empat langkah utama, sebagai berikut:

1) Trendwatching

Adalah langkah identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan

di masa depan. Yang berbentuk pengamatan terhadap trend perubahan

lingkungan makro, lingkungan industri, lingkungan persaingan untuk

mengidentifikasi peluang yang dapat diraih, dan ancaman yang harus

HASIL

Retensi Pekerja

Produktivitas pekerja

Kepuasan Pekerja

Infrastruktur Teknologi

Iklim untuk bertindak

Kompetensi staf

22

dihadapi perusahaan dalam setiap lingkungan tersebut. Pada analisis

lingkungan industri dilakukan analisa strategi bersaing yang disebut

“Analisa Porter” yang merupakan bentuk lima model kekuatan

kompetitif, dimana keuntungan perusahaan dipengaruhi kekuatan

struktural di dalam industri terutama. Model analisa ini memindahkan

fokus dari perusahaan ke situasi kompetitif dalam industri, dengan suatu

aturan bahwa di dalam industri apapun maka aturan persaingan tercakup

ke dalam lima kekuatan bersaing, antara lain:

1) Masuknya pesaing baru.

2) Ancaman dari produk pengganti.

3) Kekuatan tawar pembeli.

4) Kekuatan tawar pemasok.

5) Persaingan di antara pesaing – pesaing yang ada.

2) Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats)

Merupakan analisa yang membagi lingkungan organisasi menjadi dua

bagian, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengaruh-

pengaruh eksternal yang berdampak positif bagi organisasi diidentifikasi

sebagai peluang, pengaruh eksternal yang berdampak negatif

diidentifikasi sebagai ancaman, pengaruh-pengaruh internal yang

berdampak positif bagi organisasi diidentifikasi sebagai kekuatan, dan

pengaruh internal yang berdampak negatif diidentifikasi sebagai

kelemahan.

23

3) Envisioning

Adalah penentuan visi, misi, tujuan (goals), keyakinan dasar, dan nilai

dasar perusahaan. Bila perusahaan telah memiliki visi, misi, tujuan

(goals), keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan, maka hal-hal ini

penting untuk dirumuskan apakah telah sesuai dengan kriteria

penyusunan yang telah ada atau harus dilakukan perbaikan dan

penambahan.

4) Pemilihan Sasaran-sasaran strategik

Sasaran strategik dipilih berdasarkan informasi yang dihasilkan dari

Analisis SWOT. Terdapat beberapa pilihan metode yang dapat

dikembangkan untuk proses pemilihan sasaran strategik perusahaan, salah

satunya, yaitu:

a) TOWS matrix

Adalah kebalikan dari SWOT yaitu threats, opportunities, weaknesses,

strengths. Pendekatan ini membantu manajer mengembangkan empat

tipe strategi berikut:

a. Strengths-opportunities strategies (SO strategies) adalah strategi

yang memanfaatkan kekuatan untuk meraih peluang.

b. Weaknessess opportunities strategies (WO strategies) adalah

strategi untuk mengatasi keterbatasan dengan memanfaatkan

peluang.

c. Weaknessess threats strategies (WT strategies) adalah strategi yang

meminimumkan keterbatasan dengan menghindari ancaman.

24

d. Strenghts threats strategies (ST strategies) adalah strategi yang

memanfaatkan kekuatan untuk menghilangkan ancaman.

TOWS matrix disusun dengan mendaftarkan peluang, ancaman, pada

sisi vertikal matrix dan mendaftar kekuatan serta keterbatasan pada sisi

horizontal matrix. Setelah dilakukan penyusunan maka akan diperoleh

sasaran-sasaran strategik berdasarkan tipe-tipe strategis di atas.

b) Sistem Perencanaan Strategik

Merupakan sistem yang menghasilkan keluaran yang masih bersifat

kualitatif, yaitu: Company Scorecard. Company Scorecard terdiri dari tiga

komponen utama, antara lain:

1) Peta Strategi (Strategy Map)

Peta ini menggambarkan proses perubahan intangible assets menjadi

tangible assets melalui hubungan sebab akibat antara sasaran strategik di

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan sasaran strategik di

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal. Penerjemahan

visi dan misi ke dalam sasaran–sasaran strategik ditentukan oleh strategi

yang dipilih untuk mewujudkan visi, seperti: strategi cost leadership

(merupakan strategi yang menuntut pemilihan sasaran –sasaran strategik

yang mencerminkan pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber

daya perusahaan untuk menjadikan perusahaan terdepan dalam

persaingan pengelolaan biaya), strategi product leadership (merupakan

strategi yang menuntut pemilihan sasaran –sasaran strategik yang

mencerminkan pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya

25

perusahaan untuk menjadikan perusahaan terdepan dalam persaingan

menghasilkan produk inovatif).

2) Kerangka Balanced Scorecard

Kerangka Balanced Scorecard terdiri dari: ukuran hasil (outcome measure

atau lag indicator), ukuran pengendali kinerja (performance driver

measure atau lead indicator), dan target.

Ukuran hasil merupakan atas keberhasilan pencapaian sasaran strategik,

Ukuran pengendali kinerja (Performance driver measure) adalah ukuran

untuk dapat mencapai hasil.

3) Rencana Kegiatan (Action Plan atau Inisiatif Strategik)

Merupakan rencana atau program tindakan strategik atas sasaran strategik

yang ingin dicapai perusahaan. Dalam memilih inisiatif strategik

perusahaan harus memiliki langkah besar yang memerlukan beberapa

program dan beberapa tahun ke depan untuk melaksanakannya.

c) Sistem Penilaian dan Pengimplementasian Balanced Scorecard

Merupakan sistem yang melakukan langkah-langkah untuk melakukan

pengukuran atas kinerja perspektif, antara lain:

1) Penentuan target dan realisasi Balanced Scorecard dari data-data yang

diperoleh.

2) Penghitungan dan Pembobotan Balanced Scorecard

Yaitu dengan melakukan pembobotan pada setiap perspektif, sasaran

strategik, ukuran hasil atas sasaran strategik yang diperoleh dari

wawancara dengan pihak internal perusahaan. Juga dilakukan

perhitungan untuk pengukuran kinerja keseluruhan perusahaan melalui

26

perhitungan perspektif, sasaran strategik, tingkat pencapaian sasaran

strategik (Tingkat Pencapaian Tujuan) atau disebut juga TPT. Dan

langkah terakhirnya adalah melakukan pengukuran kinerja keseluruhan

perusahaan atas penghitungan – penghitungan tersebut.

Menurut Niven, P. R (2002) menyatakan bahwa, “pembobotan untuk

perspektif, sasaran strategik, ukuran lead indicator berdasarkan pada

penilaian dan pengalaman dari perusahaan atas setiap perspektif tersebut”

(h.45). Dan menurut Tunggal, A.W. (2009) menyatakan bahwa, “untuk

masing-masing target, ukuran sasaran strategik (measure of performance)

perlu dilakukan perhitungan bobot (weight)” (h. 111)

Menurut Sugiyono (2006) menyatakan bahwa, “untuk melakukan

pengumpulan data melalui kuesioner, peneliti akan menggunakan

instrumen yang berupa skala pengukuran. Skala pengukuran merupakan

kesepakatan yang digunakan sebagai acuan untuk menentukan panjang

dan pendeknya interval dalam alat ukur. Salah satu skala pengukuran

yang dipergunakan dalam teknik pengumpulan data secara kuesioner

adalah Skala Likert. Skala ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat,

persepsi sekelompok orang tentang fenomena sosial. Jawaban setiap

instrumen yang menggunakan Skala Likert mempunyai kriteria dari

sangat positif sampai sangat negatif, seperti:

1 : Sangat tidak puas

2: Tidak puas

3: Cukup puas

4: Puas

27

5: Sangat puas

Perhitungan kuesioner, yaitu:

a) Hitung rata-rata = total penilaian / jumlah responden

b) Hitung persentase = rata-rata / 5 x 100% “ (h. 84).

II.1.7 Keunggulan Balanced Scorecard

Mulyadi (2007) menyatakan bahwa, “Balanced Scorecard memiliki

beberapa keunggulan sehingga dapat melipatgandakan kemampuan perusahaan

dalam menghasilkan kinerja keuangan, antara lain:

1. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan

Meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang

bersifat strategik terdiri dari tiga tahap terpadu, yaitu:

a. Sistem perumusan strategi

Berfungsi sebagai alat trendwatching, analisis SWOT, envisioning,

pemilihan strategi.

b. Sistem perencanaan strategik

Berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar,

strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategi yang memiliki

karakteristik, sebagai berikut komprehensif, koheren, berimbang, terukur.

c. Sistem penyusunan program

Sebagai alat penjabaran inisiatif strategik ke dalam program.

2. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel

28

Cara untuk melakukan peningkatan kualitas pengelolaan kinerja personel,

yaitu:

a. Pengelolaan kinerja personel mencakup kinerja karyawan, tidak hanya

pada kinerja manajer dalam organisasi.

b. Pengelolaan kinerja personel dilaksanakan secara bersistem dipacu oleh

pemenuhan kebutuhan pelanggan (customer-driven performance

management system).

c. Kinerja personel direncanakan melalui sistem perencanaan strategik

berbasis Balanced Scorecard.

d. Kinerja personel didefinisikan sebagai keberhasilan personel dalam

mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan” (h. 14).

II.2 Pengukuran Kinerja

II.2.1 Pengertian Kinerja

Menurut Robbins, S. P. dan Coulter M. (2002) mendefinisikan bahwa,

“Kinerja adalah hasil akhir dari suatu kegiatan” (h. 226).

Menurut Tika, M. P. (2006), definisi kinerja menurut beberapa tokoh

adalah sebagai berikut:

1. Menurut Stoner (1978) mendefinisikan bahwa, “Kinerja adalah fungsi dari

motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan” (h. 121).

2. Menurut Bernardin dan Russel (1993) mendefinisikan bahwa, “Kinerja

adalah sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi

pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu” (h. 121).

29

3. Menurut Handoko mendefinisikan bahwa, “Kinerja adalah proses dimana

organisasi mengevaluasi dan menilai prestasi karyawan” (h. 121).

4. Menurut Suntoro, P. (1999) mendefinisikan bahwa, “Kinerja adalah hasil

kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu

organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi di dalam periode waktu

tertentu” (h. 121).

Menurut Tika, M. P. (2006), mendefinsikan bahwa “Kinerja adalah

sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok

dalam suatu organisasi yang dipengaruhi berbagai faktor untuk mencapai tujuan

organisasi didalam periode waktu tertentu” (h. 121).

II.2.2 Jenis - jenis Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono, Sukarno dan Ichsan (2007) mendefinisikan bahwa,

”Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan yang dilakukan

terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang terdapat di dalam perusahaan,

hasil pengukuran kemudian dipergunakan sebagai umpan balik yang akan

memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik

dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas

perencanaan dan pengendalian” (h. 23).

II.2.2.1 Pengukuran Kinerja Keuangan

Menurut Sundari, B. (2009) dan Harsono, S. D. (1996), Dwi harsono, S

(1996), dan Brigham E. F. & Houston J. F. (2006) menyatakan bahwa,

“Terdapat pengukuran kinerja keuangan yang berbentuk analisa rasio keuangan

pada perusahaan asuransi, terdiri dari:

30

a) Rasio Likuiditas

Adalah rasio yang digunakan untuk menganalisa dan menginterpretasikan

posisi keuangan jangka pendek juga sangat membantu manajemen untuk

mengecek efisiensi modal kerja yang digunakan di dalam perusahaan Jenis-

jenis rasio ini, antara lain:

a. Liability to liquid assets ratio

Untuk mengukur kemampuan perusahaan di dalam memenuhi

kewajibannya dengan memberikan gambaran kondisi keuangan

perusahaan secara kasar, untuk mengetahui kemampuan perusahaan

memenuhi kewajiban-kewajiban yang jatuh tempo.

Liability to liquid assets ratio = Kewajiban

Aktiva yang diperkenankan

(Admitted Asset)

b. Rasio investasi atas kewajiban teknis (Investment to technical reserve

ratio)

Menunjukkan sampai seberapa jauh kewajiban teknis yang dibentuk

perusahaan asuransi tercermin pada investasi. Kewajiban teknisi adalah

premi yang belum merupakan pendapatan ditambah (+) estimasi klaim

tanggungan sendiri.

Investment to technical reserve ratio = Investasi

Kewajiban teknis

31

c. Current Ratio

Menunjukkan tingkat keamanan (margin of safety) kreditor jangka

pendek, atau kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-hutang

yang sudah jatuh tempo.

Current Ratio = Aktiva lancar

Kewajiban lancar

b) Rasio Solvabilitas

Rasio ini untuk menganalisa posisi keuangan jangka panjang dan hasil

operasinya digunakan analisa rasio atau perbandingan. Rasio ini jenisnya,

antara lain:

a. Rasio Risk Based Capital (RBC)

Menurut Usman, Fuad M.A. (2004) menyatakan bahwa, “untuk menilai

indikasi sehat atau tidaknya keuangan suatu perusahaan asuransi” (h.84,

h.117).

RBC = Total admitted assets x 100 %

Kewajiban keuangan

b. Rasio Stockholder’s Equity atau Proprietory

Menurut Munawir (2004) menyatakan, “untuk menunjukkan

pentingnya sumber modal pinjaman dan tingkat keamanan (margin of

protection) yang dimiliki kreditor, dan menunjukkan tingkat

solvabilitas perusahaan dari anggapan semua aktiva akan dapat

direalisir sesuai dengan yang dilaporakan pada neraca” (h. 82).

Rasio Stockholder’s Equity = Modal sendiri (Equity)

Total Aktiva

32

c) Rasio Profitabilitas atau Rentabilitas

Untuk mengukur profit diperoleh dari modal-modal operasi atau mengukur

kemampuan perusahaan memperoleh keuntungan. Rasio ini jenisnya,

antara lain:

a. Rasio tingkat pengembalian aset (Return on assets)

Mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber

dayanya yang disebut juga Return on investment.

Rasio tingkat pengembalian aset = Laba bersih

Total aset

b. Rasio tingkat pengembalian modal sendiri (Return on Equity)

Mengukur tingkat hasil pengembalian dari modal pemegang saham

(modal sendiri) yang diinvestasikan ke dalam perusahaan.

Laba bersih

Rasio tingkat pengembalian modal sendiri = sesudah pajak

Modal sendiri

(equity/ net worth)

c. Rasio tingkat pengembalian investasi (Return on investment)

Untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana

yang ditanamkan dalam aktiva yang digunakan untuk operasi

perusahaan untuk menghasilkan keuntungan.

Rasio tingkat pengembalian investasi =

Earning Before Interest and Taxes (EBIT)

Rata-rata aktiva operasi

33

Keterangan:

Aktiva operasi terdiri dari : aktiva-aktiva yang dipertahankan untuk

penggunaan produktif dalam perusahaan, contohnya: kas, piutang,

persediaan, pabrik dan peralatan.

EBIT : adalah laba sebelum pajak dan bunga

d. Margin laba atas penjualan (Net Profit Margin Ratio)

Rasio ini untuk mengukur jumlah laba bersih per nilai rupiah penjualan,

memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis.

Net Profit Margin Ratio = Laba bersih sesudah pajak

Penjualan

e. Loss Ratio

Untuk menunjukkan pengalaman klaim yang terjadi pada perusahaan

dan mengukur kualitas dari asuransi yang ditutup

Loss Ratio = Beban klaim

Pendapatan premi

e. Rasio hasil investasi (Investment Yield Ratio)

Memberikan syarat-syarat secara umum mengenai kualitas setiap jenis

investasi dan mengukur hasil yang dicapai dari investasi yang dilakukan.

Investment Yield Ratio = Pendapatan bersih investasi

Rata-rata investasi

d) Rasio Technical

Rasio ini jenisnya, antara lain:

34

a. Rasio Technical Reserve

Untuk dapat mengukur tingkat kecukupan besarnya kewajiban teknis

yang diperlukan. Kecukupan dana kewajiban teknis membuat kondisi

keuangan menjadi solvent, rendahnya rasio berarti perusahaan

menetapkan kewajiban teknis terlalu rendah dan apabila perusahaan

dalam kondisi tidak solvent maka perusahaan perlu membuat

penyesuaian pada solvency margin.

Technical Reserve = Kewajiban teknisi

Premi neto

e) Rasio Aktivitas

Menurut Gaspersz, V. (2002) menyatakan bahwa, ”rasio aktivitas adalah

rasio untuk mengukur efektivitas manajemen perusahaan menggunakan

semua sumber daya yang dibawah pengendalian manajemen, antara lain:”

a. Collection Days Account Receivables (periode penagihan rata-rata)

Untuk mengukur jangka waktu rata-rata antara waktu faktur dikirim

dan waktu pembayaran yang dilakukan.

Periode penagihan rata-rata piutang = Piutang rata-rata tahunan

Penjualan/365 tahun

b. Rasio perputaran aktiva tetap (fixed assets turn over)

Untuk mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan pabrik dan

peralatannya.

Perputaran aktiva tetap = Penjualan

Total aktiva tetap

35

c. Rasio perputaran total aktiva (Total assets turn over)

Untuk mengukur seberapa jauh perusahaan menggunakan total

hartanya secara efisien.

Perputaran total aktiva = Penjualan

Total aktiva

d. Rasio perputaran piutang (Account Receivables Turn Over)

Untuk mengukur tingkat keefektifan menggunakan piutang, apakah

terjadi investasi yang berlebih atau tidak pada piutang.

Account Receivables Turn Over = Penjualan

Rata-rata piutang

Keterangan:

Rata-rata piutang = (Piutang tahun 1) + (Piutang tahun 2)

2

e. Rasio perputaran aktiva operasi (Operating Assets Turn Over)

Untuk mengukur sampai seberapa jauh aktiva telah digunakan dalam

kegiatan perusahaan atau berapa kali aktiva operasi berputar dalam

periode tertentu (dalam setahun).

Operating Assets Turn Over = Jumlah Aktiva Operasi

Jumlah Penjualan (h.44).

f. Rasio perputaran modal kerja (Working Capital Turn Over)

Menurut Munawir (2004) menyatakan bahwa, ”untuk menilai

keefektifan modal kerja, dan menunjukkan hubungan antara modal

kerja dengan penjualan, banyak penjualan yang dapat diperoleh

perusahaan (dalam rupiah) untuk setiap rupiah modal kerja” (h.80).

36

Working Capital Turn Over = Penjualan

Modal kerja rata-rata

Keterangan:

Modal kerja rata- rata = (aktiva lancar – kewajiban lancar tahun 1) +

(aktiva lancar – kewajiban lancar tahun 2)

2

f) Rasio Expense

Rasio ini jenisnya, antara lain:

a. Rasio Expense

Rasio ini untuk mengetahui berapa besar biaya akuisisi perusahaan

dari hasil pendapatannya.

Expense = Biaya operasional perusahaan

Pendapatan premi bruto (h. 95, 412).

II.2.2.2 Pengukuran Kinerja Non Keuangan

Menurut Anthony, R. N. dan Govindarajan, V. yang diterjemahkan oleh

Tjakrawala, F. X. K. dan Harahap, R. K. (2005) menyatakan bahwa, “Terdapat

beberapa pengukuran kinerja non keuangan yang terdiri dari variabel-variabel,

sebagai berikut:

a. Variabel kunci berfokus pada pelanggan, antara lain:

a) Pemesanan, yaitu pesanan dikarenakan mendahului pendapatan

penjualan. Penurunan terhadap pesanan menandakan bahwa

penyesuaian terhadap aktivitas pemasaran dibenarkan untuk

37

meningkatkan penjualan atau aktivitas produksi atau keduanya untuk

mengubah tingkat operasi.

b) Pesanan tertunda, yaitu sebagai indikasi keseimbangan antara penjualan

dan produksi. Pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan

pelanggan.

c) Pangsa pasar, bila pangsa pasar diamati secara ketat maka penurunan

dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh

peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan

pertumbuhan industri secara keseluruhan.

d) Pesanan dari pelanggan kunci, yaitu berupa pesanan yang diterima dari

pelanggan-pelanggan penting tertentu seperti pusat perbelanjaan besar,

rantai toko diskon, supermarket, pesanan melalui pos dapat

mengindikasikan di awal tentang keberhasilan seluruh strategi

pemasaran.

e) Kepuasan pelanggan, yaitu dapat diukur melalui survey pelanggan,

pendekatan “pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan.

f) Retensi pelanggan, yaitu dapat diukur melalui lamanya hubungan

dengan pelanggan.

g) Loyalitas pelanggan, yaitu dapat diukur melalui pembelian berulang,

referensi yang diberikan pelanggan, penjualan ke pelanggan sebagai

persentase dari total kebutuhan pelanggan tersebut untuk produk atau

jasa yang sama.

b. Variabel kunci berkaitan dengan proses bisnis internal, yaitu:

38

a) Utilitas kapasitas, yaitu sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap

adalah tinggi. Dalam organisasi profesional, persentase dari total jam

professional (atau disebut juga dengan waktu terjual sebagai ukuran

dari sumber daya tetap) yang tersedia dibebankan ke pelanggan.

b) Pengiriman tepat waktu

c) Perputaran persediaan

d) Kualitas, yaitu terdapat indikator dari kualitas mencakup jumlah unit

yang dikirimkan oleh setiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari

pengiriman terlambat, jumlah komponen di dalam suatu produk,

persentase komponen umum terhadap komponen unik dalam suatu

produk, persentase hasil, first pass yields (persentase unit yang selesai

tanpa pengerjaan kembali), bahan baku sisa, pengerjaan kembali,

kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal produksi dan pengiriman

yang tidak terpenuhi, jumlah saran karyawan, jumlah keluhan

pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, klaim garansi, beban

pemeliharaan lapangan, jumlah dan frekuensi produk yang

dikembalikan, dan sebagainya.

e) Waktu siklus, alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan

persediaan.Dan hanya waktu pemrosesan yang menambah nilai produk”

(h. 176).

39

II.2.3 Metode Pengukuran Kinerja Perusahaan

Menurut Tika, M. P. (2006) menyatakan bahwa, “Terdapat beberapa

metode untuk mengukur kinerja perusahaan baik secara keuangan maupun non

keuangan, antara lain:

a) Metode UCLA

Model UCLA membagi evaluasi atas kinerja perusahaan ke dalam lima

macam, yaitu:

a. Sistem assessment, adalah evaluasi yang memberikan informasi tentang

keadaan atau posisi suatu sistem.

b. Program planning, adalah evaluasi yang membantu penilaian aktivitas-

aktivitas dalam program tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi

kebutuhannya.

c. Program implementation, adalah evaluasi yang menyiapkan informasi

apakah program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu yang

tepat seperti yang direncanakan.

d. Program improvement, adalah evaluasi yang memberikan informasi

tentang bagaimana program berfungsi, bagaimana program bekerja,

bagaimana mengantisipasi masalah-masalah yang mungkin dapat

mengganggu pelaksanaan kegiatan.

e. Program ceritification, adalah evaluasi yang memberikan informasi

mengenai nilai-nilai atau manfaat program.

Juga terdapat aspek-aspek bisnis yang perlu dievaluasi di dalam suatu

perusahaan, terdiri dari: aspek strategi perusahaan, aspek pemasaran dan

pasar, aspek operasional, aspek sumber daya manusia, dan aspek

40

keuangan. Setiap aspek bisnis yang dievaluasi ini perlu dilengkapi

dengan peralatan evaluasi (h. 124).

b) Metode Tradisional

Menurut Wahyuni, E., HS, T., Tangkilisan, H.N. (2005), menyatakan

bahwa pengukuran kinerja tradisional, terdiri dari:

1. Tingkat kembali investasi (Return on investment)

Adalah suatu model yang dikembangkan oleh Dupont. ROI

mengintegrasikan laporan operasional dan neraca dalam satu rasio

sederhana yang rumusnya, sebagai berikut:

ROI = Laba Operasi (Laba sebelum bunga dan pajak)

Rata-rata aktiva operasional

Laba operasi dimaksudkan untuk pengukuran kinerja dividen. Dengan

menggunakan ROI maka mendorong manajer untuk memperhatikan

dengan sungguh-sungguh hubungan antara penjualan, biaya, investasi,

dan mendorong efisiensi biaya serta mendorong untuk tidak berinvestasi

besar pada aktiva operasional

2. Laba Residu

Laba residu adalah selisih antara laba operasi dan tingkat kembalian

minimum yang diisyaratkan atas aktiva operasi perusahaan yang

dinyatakan dalam unit moneter. Rumusnya sebagai berikut:

Residual Income = Laba operasi – (Persentase tingkat kembalian

minimum x rata-rata aktiva operasi)

3. Nilai tambah ekonomis (Economic Value Added)

41

Adalah suatu konsep pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang

dikembangkan Sten & Stew art Co. EVA adalah laba setelah pajak

dikurangi total biaya modal tahunan. Apabila EVA positif maka

perusahaan telah berhasil menciptakan kemakmuran, tapi bila negatif

maka nilai perusahaan berkurang akibat tingkat pengembalian yang

dihasilkan lebih rendah daripada yang diisyaratkan.

c) Metode Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah metode untuk mengukur kinerja seseorang atau

kelompok atau organisasi dengan menggunakan kartu untuk mencatat skor

hasil-hasil kinerja. Melalui Balanced Scorecard dilakukan pendekatan untuk

mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan aspek-aspek

berikut: bila ditinjau dari segi internal perusahaan (perspektif proses bisnis

internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan), ditinjau dari segi

eksternal perusahaan (perspektif pelanggan dan perspektif keuangan). Tetapi

bila ditinjau dari segi proses dan orang (perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, perspektif pelanggan), dan dari segi proses (perspektif

keuangan, perspektif proses bisnis internal)” (h. 124).

II.2.4 Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Wahyuni, HS, dan Tangkilisan (2005) menyatakan bahwa,

”Tujuan utama pengukuran kinerja, antara lain: untuk memotivasi karyawan

dalam mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah

ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindaka serta hasil yang diinginkan;

untuk membantu dalam penetapan standar dan target, sarana untuk kemajuan,

42

memotivasi, mengkomunikasikan strategi, organisasi, dan mempengaruhi

perubahan perilaku; untuk dapat mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai

tambah dan mengoptimasi aktivitas yang bernilai tambah, sejalan dengan

berkambangnya manajemen aktivitas” (h. 16).

II.2.5 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2007) menyatakan bahwa,

”Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah, sebagai berikut:

a) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya serta membuat seluruh orang

dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan bagian dari mata rantai

pelanggan dan pemasok internal.

c) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kurang jelas atau samar-

samar menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran

organisasi.

e) Membangun suatu konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.