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IBM Software

WebSphere

Informe sobre liderazgo experto

Once hbitos para el xito de losprogramas de BPM

Pasos probados para comenzar con la mejora del proceso

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2 Once hbitos para el xito de los programas de BPM

ndice2 Introduccin

3 Entregas/proyectos exitosos

Hbito n. 1 : Verifique primero el valor de negocio.

Hbito n. 2 : Lleve a cabo una BPM en relacin con

la productividad y la visibilidad.

Hbito n. 3 : No aplique nunca el planteamiento

una vez y ya est.

Hbito n. 4 : No omita el anlisis de procesos.

Hbito n. 5 : Dedique tiempo a ofrecer valor.

7 Incremento de la competencia del equipo de BPM

Hbito n. 6 : Cree un equipo completo.

Hbito n. 7 : Haga de la autosuficiencia una prioridad.

9 Aprovechamiento de la BPM en toda la empresa

Hbito n. 8 : Financie el valor... no slo la primera

entrega.

Hbito n. 9 : Fuerce la colaboracin.

Hbito n. 10 : Establezca propietarios.

Hbito n. 11 : Comercialice su trabajo.

14 Cul es el siguiente paso?

15 Resumen de los 11 hbitos que conducen al xito de

los programas de BPM

15 Por qu la gestin de procesos de negocio de IBM?

IntroduccinNos dedicamos a la gestin de procesos de negocio (BPM)desde hace ya mucho tiempo: casi una dcada! A menudo, alcomienzo de las iniciativas de BPM omos a nuestros clientesdecir que tienen grandes expectativas y planes para la BPM ensu empresa ya que la consideran una capacidad clave paraimpulsar la mejora del proceso en toda la empresa. Estnansiosos por saber qu pueden hacer para garantizar elxito del programa de BPM utilizando la herramientaIBM WebSphere Lombardi Edition o productos relacionadosdel paquete IBM BPM.

A lo largo del tiempo hemos recogido aquellos hbitos denuestros clientes que han demostrado tener xito en el marcode la BPM o a largo plazo. Qu hacen nada ms comenzar elproyecto que les posiciona de forma correcta para tener xito?Cmo investigan durante todo el proceso? Cmo establecenrealmente la capacidad de BPM en toda la empresa?

Hemos decidido presentar estas directrices en el marco dellibro de Stephen R. CoveyThe Seven Habits of Highly Effective

People. La principal conclusin a la que llega es que para poder

resultar eficaz es necesario llevar a cabo un cambio de modelo:debemos pensar de forma diferente. Debemos superar ciertasfases y realizar determinados avances para poder desarrollarnuestra capacidad de ser ms eficaces. En la primera fase setrata de trabajar en uno mismo como individuo y, en la ltima,de avanzar hasta lograr convertirse en alguien que sea capaz detener un impacto significativo en la comunidad. La BPMaplica esta misma estrategia.

El xito atrae al xito. Resulta imposible acceder a unprograma completamente desarrollado a escala empresarial sintener ninguna experiencia con la BPM. Se trata sin duda de

una progresin en la que cada nivel constituye la base delsiguiente. Comience con la capacidad de llevar a cabo

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Niveles de xito de la BPM

proyectos individuales y demuestre que puede hacerlo. Acontinuacin, desarrolle la competencia de equipo y lainfraestructura que permitirn a la BPM ser el trampoln

de la mejora del proceso en toda la empresa. Si sigue estaprogresin, as como los hbitos especficos de cada paso quedescribiremos a continuacin en este informe, su empresa sercapaz de proporcionar un activo real para toda la empresa amedida que va escalando los niveles de los que se compone unprograma de BPM con xito.

Entregas/proyectos exitososHbito n. 1 : Verifique primero el valor de negocio.

No se olvide de que la atencin debe centrarse en el valor denegocio.

Debe estar dispuesto a hacer concesiones en la primeraentrega.

Escoja un reto que ofrezca valor de negocio, no un simpleproyecto inicial de pequea envergadura. Los clientes de BPMque han tenido xito se han lanzado a resolver un problemaempresarial importante.

En lo que respecta al primer proyecto, atrvase con unproblema definido que est seguro que puede abordar. Slo sila primera iteracin ha tenido el xito esperado ser capaz de

justificar plenamente el siguiente despliegue y continuarbuscando otras partes del negocio que necesiten mejoras deproceso.

La BPM es un proceso gil. Debe sacar provecho de esteaspecto y no intentar resolver todos los problemas con unnico y explosivo despliegue de un proceso integral (E2E).Debe mejorar y repetir los procesos de forma continua.

Calendario de la BPMQu hbitos ayudarn a una empresa a escalar estos niveles?

Aprovechar la BPM en

toda la empresa

Incrementar la

competencia del

equipo de BPM

Entregas/proyectos

exitosos

Semana 1

Definicin Mapeo

Configuracin de

la infraestructura

Implementacin de

la infraestructuraFormacin/asesoramiento

Desarrollo

Demo

1

Demo

2

Demo

3

PruebaPuesta

enmarcha

Semanas 2-3 Semanas 4 a 10Semanas

11 a 12

Semana

13

Requisitos

Cre

acinD

iseo

Requisitos

Cre

acin

Dis

e

o

Prueb

a

Prueb

a

Prueb

a

Requisitos

Cre

acin

Dis

e

o

En el mundo de la BPM es vox populi que para poder ofrecerun valor de negocio, la nica metodologa que funciona es laentrega iterativa de un proceso. La metodologa tradicional decascada tiene grandes posibilidades de fracasar puesto quetanto el negocio como sus requisitos pueden haber cambiadoen el momento en el que el proceso final est listo para su

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Los clientes exitosos no slo piensan en las oportunidadesde organizacin y automatizacin, sino que estn muycentrados en los criterios de medicin clave que impulsarn lamejora del proceso. La visibilidad integral suele ser unconjunto de habilidades nuevas que es necesario aprender.Realmente resulta necesario presentar la primera versin delproyecto a los propietarios del negocio para que estos puedanmanifestarse sobre qu criterios de medicin son los msimportantes para ellos, cul es la lnea base actual y qucriterios de medicin necesitaran mejorar en tres meses paraconsiderar que la BPM ha tenido xito. sta es siempre una

conversacin difcil, puesto que verdaderamente le obliga aprobar el valor de las soluciones de BPM que entrega a laempresa.

Hbito n. 3 : No aplique nunca el planteamiento una vez

y ya est.

Planteamiento iterativo para una mejora continua delproceso.

Sern necesarias varias versiones y fases. Haga concesiones (pero no en los criterios de medicin!).

Debido a este planteamiento iterativo resulta necesario

establecer un paradigma, una mentalidad (no slo dentro de suequipo de proyecto de BPM, sino en toda la empresa) de queno est implementando una aplicacin una nica vez. La BPMle permite implementar rpidamente una primera versinde un proceso con el objetivo de resolver un determinadoproblema y demostrar su valor para el negocio. Sin embargo,la verdadera oportunidad llega con la versin 2 y siguientes, yaque stas ofrecen a su empresa niveles completamente nuevosde capacidad y perfeccionamiento del rendimiento o laeficacia.

La BPM acelera la obtencin de mejores resultados

empresariales

Hbito n. 4 : No omita el anlisis de procesos. Los documentos que recogen los requisitos no constituyen

el anlisis de procesos. No alargue demasiado la fase de definicin de los requisitos

iniciales. Desarrolle habilidades de anlisis de procesos de forma

temprana dentro de su equipo.

Aunque siempre nos alegramos al ver que nuestros nuevosclientes se muestran sumamente ansiosos por comenzar aresolver sus problemas empresariales a travs de la BPM,

Programas diseados de forma tradicional

Herramientas complejasDesarrollo centrado en la TI

Desarrollo explosivo

0 6 12 2 4 3 6 48 60

Mes

Las aplicaciones tradicionales, hayan sido creadas por el cliente

o compradas, necesitan mucho tiempo para su desarrollo o

instalacin. En ocasiones, se puede tardar entre 3 y 5 aos en

implementar sistemas de planificacin de recursos

empresariales (ERP) o de gestin de las relaciones con los

clientes (CRM). Aparte del largo recorrido hasta la

implementacin, el verdadero problema reside en que desde el

comienzo del programa hasta la implementacin real del

sistema han podido cambiado muchas cosas: el negocio

cambiar, algunos de los requisitos variarn y quiz haya

habilitado o deshabilitado determinadas funciones. Por lo tanto,

el espectro de posibles resultados en la fecha de implementacin

final es muy extenso, lo que hace que los programas diseados

de forma tradicional resulten ser un camino muy arriesgado

para resolver un determinado problema.

La BPM le propone un cambio de paradigma. An puede fijar

resultado objetivo a algunos aos vista. No obstante, gracias a

la BPM podr entregar iteraciones durante todo el proceso.

Llevar a cabo diferentes revisiones con los p ropietarios del

negocio para ver si va por el buen cambio o si necesita un

cambio de rumbo. De esta manera, satisfar las necesidades

del negocio de forma rpida y precisa. Y lo que es ms

importante, con cada iteracin proporcionar al negocio valor,

eficacia y rentabilidad sobre la inversin, al contrario de lo que

ocurre con otros procedimientos en los que todo esto no se ve

hasta la implementacin final. Esto, a su vez, har que el

negocio muestre un mayor entusiasmo por tener xito con

el programa de BPM.

Mes

0 6 12 2 4 3 6 48 60

Programas diseados aplicando la

gestin de procesos de negocio (BPM)

Herramientas elegidas segn el

modeloDesarrollo integrado

Implementacin iterativa

Y adems: una ROI ms rpida!

Espectro de

los resultados

tradicionales

Resultados

definidos

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tambin sabemos que muchas veces se saltan un pasoextremadamente crucial. Bajo ningn concepto se deberacomenzar una iniciativa de BPM creando aplicaciones deproceso personalizadas teniendo como base nicamente undocumento de requisitos. Resulta imprescindible completarel anlisis del proceso, puesto que es ste el que, en ltimainstancia, constituye la base del xito de cualquier programade BPM.

La BPM ofrece la posibilidad de adoptar una mentalidad deproceso que, de forma inmediata, les situar a usted y a su

equipo en un contexto de colaboracin. Dentro de unaempresa, los procesos se llevan a cabo por diferentes grupos.El cliente no se puede basar nicamente en un documentode requisitos para desarrollar una aplicacin personalizadaeficaz.

No encontrar las respuestas a estas cuestiones en losdocumentos de requisitos tradicionales. El objetivo delanlisis de procesos es ayudarle y guiarle a travs de susesfuerzos por mejorar el proceso.

Para tener xito debe desarrollar habilidades de anlisis deprocesos dentro de su equipo. Se trata de un factor crtico y esalgo que diferencia el desarrollo tradicional de aplicacionesdel proceso de creacin de soluciones de proceso aplicandola BPM.

Hbito n. 5 : Dedique tiempo a ofrecer valor.

Un proyecto que dura ms de 90 das no es un fracaso. La autosuficiencia puede ampliar la duracin de los

proyectos. Los plazos pueden depender de la sofisticacin del proceso.

Para bien o para mal, mucha gente de marketing jura que esposible implementar en dos semanas o que se puede entregaruna solucin completa de valor en un mes. No negamos queestos plazos puedan resultar viables, dado que es cierto que sepuede implementar en un mes si se dan ciertas circunstancias.Si ste es el plazo correcto para su empresa, entonces hgalo.

Pero no se olvide de nuestro hbito n. 1 (Verifique primero elvalor de negocio). La mayora de los proyectos de BPM quehacen uso de la herramienta IBM WebSphere LombardiEdition han logrado alcanzar los siguientes objetivos en plazosde tiempo razonablemente cortos (en torno a los 90 das):

Verificar el valor del negocio. Implementar la primera iteracin. Trasladar el triunfo a la junta. Comenzar a proporcionar valor al negocio. Ganarse el derecho a llevar a cabo las siguientes fases.

Por otro lado, si cree que necesita ms de 90 das parafortalecer su equipo o si desea llevar a cabo algn tipo deanlisis de procesos preliminar, adelante. Tan slo asegrese

de que comienza a proporcionar valor de negocio tan prontocomo sea posible. Pero no corra para entregar un sistema degestin de incidencias irrelevante en 30 das simplemente parademostrar que se han hecho avances, ya que a la larga esto noservir de ayuda para su programa de BPM. En lugar de eso,

El anlisis de procesos ayuda a ilustrar el proceso ntegro (E2E):

Qu datos se necesitan en los diferentes puntos?

Qu velocidad deseamos imprimir a este proceso?

Cul debe ser el tiempo de respuesta y dnde residen los problemas que se

plantean a la hora de cumplir este requisito?

El anlisis de procesos ha sido diseado para ayudarle a:

Analizar determinados procesos de negocio.

Comprender las principales reas problemticas del proceso actual.

Formular una hoja de ruta para las mejoras que se recomiendan para el proceso.

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tmese su tiempo para ofrecer valor. Exjase a s mismo: le va acostar muchos esfuerzos, pero todo habr valido la pena una

vez que su empresa sea capaz de obtener el mximo valor denegocio.

Otro punto importante: si toma la decisin de serautosuficiente en una fase temprana del programa de BPM,necesitar ampliar el plazo del proyecto puesto que deberdedicar tiempo a aprender a lo largo del camino. No estarsimplemente sentado en el asiento del copiloto mirando lo queocurre. Todos estos factores han de tenerse en cuenta a la hora

de fijar plazos para los proyectos. Necesita comunicar a suequipo que va a necesitar un poco ms de tiempo, pero que alfinal del proyecto su empresa contar con algunas capacidadesnuevas que le permitirn alcanzar el xito que se merece.Dependiendo de cules sean los valores y las prioridadesde su empresa ste sera quiz un buen compromiso.

Incremento de la competencia del equipode BPMHbito n. 6 : Cree un equipo completo.

No slo necesita desarrolladores de Java (o .Net). Asegrese de contar con la mezcla correcta de recursos

dentro del equipo. Identifique buenos talentos para los desarrolladores

(consultores de BPM).

En nuestra opinin, debe imbuirse del pensamiento de laBPM acerca de cmo formar un equipo completo. Contar

con un programa de BPM es una inversin. Nosotroscreemos que se trata de una capacidad clave para cualquierdepartamento de TI progresista. Debe crear un amplioespectro de conjuntos de habilidades. Las aplicaciones deproceso con valor desarrolladas a partir de la BPM seintegrarn en sus principales sistemas de registro y mejorarnlos servicios. Por este motivo, sin lugar a dudas en su equipohay lugar para gente con un perfil muy tcnico. Sin embargo,tambin es necesario que adquiera algunas habilidades ycapacidades nuevas, por ejemplo el anlisis de procesos.

Las empresas que tienen xito utilizando la herramientaIBM WebSphere Lombardi Edition comienzan a pensar en losiguiente en el marco de sus primeros proyectos de BPM:

Cmo ser mi equipo a medida que ample y expanda esteprograma?

Quines son buenos candidatos a los que puedo recurrirpara que se hagan cargo de diferentes roles?

Qu talentos y capacidades necesito adquirir todava?

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Roles de un proyecto de BPM

La buena noticia es que existe un conjunto de roles biendefinido. La terminologa ser diferente dependiendo de aquin nos dirijamos, pero, en trminos generales, losconjuntos de habilidades necesarios estn bastante biendefinidos.

La BPM nos permite centrarnos primeroen las prioridades ms importantes denuestro negocio.

Erik Keller, CIO, SIRVA (presentacin de apertura, Driven Online 2009)

Patrocinador ejecutivo

Director del

programa de BPM

Analista de BPM

Analista de BPM

Administrador de

BD (DBA)

Desarrollador de

integracin/Java

Roles de apoyo:

Desarrollador de

BPM - Procesos

Desarrollador de

BPM - Integracin

Desarrolladores de

BPM - Procesos

Experto en mejoras de procesos

Experto en WebSphere Lombardi Edition

Experto tcnico/TI

Administrador

de BPMS (nivel 2)

Propietario

del proceso

Usuarios

del proceso

Propietario del proceso

- Determina los objetivos del proceso y los criterios de xito del proyecto.

- Arroja luz sobre el alcance del proceso y el valor relativo de las actividades de proceso.

- Toma decisiones empresariales clave que elimina los obstculosque impiden el progreso del equipo.

- Ofrece liderazgo cultural para facilitar la adopcin de las mejoras del proceso.

Analista de BPM- Lidera el trabajo de mejora del proceso.

- Experto en descomposicin de procesos, anlisis de procesos/datos, determinacin del alcance y optimizacin.

- Identifica casos de negocio, oportunidades clave, hojas de ruta prioritarias y ROI.

- Identifica e impone la entrega de los indicadores clave de rendimiento (KPIs), los acuerdos

de nivel de servicio (SLAs) y los cuadros de indicadores.

Desarrolladores de BPM consultores de procesos

- Dirigen lassesiones de demostracin del negocio.

- Expertos en las funcionalidades de Teamworks en el contexto de lassoluciones.

- Implementan flujos de procesos, servicios, lgica empresarial e interfaces de usuario.

- DesarrollanKPIs, SLAs y cuadro de indicadores.

- Modelan las normas de organizacin y direccionamiento de tareas.

Desarrolladores de BPM consultores de integracin tcnica

- Responsables de la arquitectura de lossistemas.

- Disean e implementan integraciones, almacenamiento de datos de clientes y

manipulaciones de datos complejos.

- Orientan el diseo y la implementacin de la infraestructura.

Administrador de BPMS

- Responsable de la instalacin y configuracin de losservidores de aplicaciones, las bases

de datos y lossistemas operativos de la empresa.

- Identifica la arquitectura adecuada para el entorno y necesaria para soportar los requisitos

de desarrollo, comprobacin y migracin de la produccin.

- Se encarga de la resolucin de problemas y del anlisis de las causasque provocan

problemas en el sistema y las aplicaciones.- Experto en la supervisin y la adaptacin del rendimiento de una solucin multicapa con

integraciones basadas en el servicio.

Director del programa de BPM

- Orienta la entrega iterativa.

- Gestiona el alcance, el presupuesto y los recursos.

- Identifica y mitiga los riesgos.

- Lleva a cabo ampliaciones y dicta resoluciones.

- Se encarga de facilitar el estado interno y externo y los cuadros de indicadores.

- Permite al equipo de entrega entregar.

Descripciones de los roles implicados en la BPM

Hbito n. 7 : Haga de la autosuficiencia una prioridad.

No asigne a las personas a tiempo parcial. Asegrese de que estn representadas todas las habilidades

correctas. No mezcle la autosuficiencia con unos plazos de entrega

justos.

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A la larga, los clientes que realmente han tenido xito con losprogramas de BPM hacen una de las siguientes cosas:

Se comprometen a asignar personas a tiempo completo paraformar un equipo de BPM en el que estn representadastodas las habilidades.

No mezclan la autosuficiencia con plazos de entrega justos.Consideran prioritario tomarse el tiempo necesario antes deofrecer valor, lo que significa robarle tiempo al comienzo delprograma para que el equipo aprenda las bases de la BPM.

Algunos clientes tambin suelen emplear a socios externos.

Incluso entonces, es posible que los socios necesiten tiempopara ponerse al tanto sobre la BPM, ser autosuficientes yadquirir las habilidades que necesitan para ser capaces deprestarle su apoyo.

Asegrese de tener en cuenta el tiempo y la inversinen educacin. Para ayudarle en este empeo, IBM hadesarrollado un programa de formacin y certificacinorientado a los distintos roles y dirigido a los programas deBPM que utilizan la herramienta WebSphere LombardiEdition. Adems de las pruebas, la certificacin garantizalas habilidades aplicadas en casos reales que han quedado

demostradas en el marco de las implementaciones. Estaformacin y orientacin en el trabajo le ayudar a tener la

mentalidad correcta para alcanzar el xito con la BPM.IBM cree que la combinacin de certificacin, formacin yasesoramiento le ayudar a saborear las mieles del xito con suprograma de BPM.

Aprovechamiento de la BPM en toda laempresaHbito n. 8 : Financie el valor... no slo la primera

entrega.

La BPM tiene que ver con una mejora continua del proceso. La BPM debera ser programtica. El modelo de financiacin debera tener en cuenta tanto los

proyectos como el programa.

Con el objetivo de que la concienciacin sobre la BPM alcanceel nivel ejecutivo, los clientes exitosos captan fondos para el

valor permanente de la mejora del proceso y no slo para laprimera entrega de un proyecto. No puede saltar simplementede proyecto en proyecto. Lo que est haciendo es invertir enun programa. Las empresas que estn prosperando en lamejora del proceso vinculan la BPM a una iniciativa clave quesaben que va a abarcar mltiples trimestres y aos con elobjetivo de facilitar la financiacin del programa a lo largo de

todas las fases de mejora y madurez.

La educacin es un pilar fundamental de la autosuficiencia

IBM recomienda:

Formacin y pruebascontinuas a diferente

niveles de madurez

Formacin orientada alos roles vs. una

metodologa para todo

Asesoramiento enla aplicacin delas habilidades

La falta o escasez de habilidades puede tener llevar a una adopcin lenta, a la prdida de valor... o al fracaso total.

Nivel 1 Certificado Nivel 2 Certificado Nivel 3 CertificadoLos individuos

cuentan con lashabilidades bsicasnecesarias paracompletar losproyectos de

BPM bajo lasupervisin delderes de nivel 2 y 3.

Los individuoscuentan con lashabilidadesavanzadasnecesarias paradirigir a los equipos

de entrega enmltiples proyectosde BPM.

Los individuoscuentan con lashabilidades expertasnecesarias paraimpulsar la entrega,la arquitectura y el

gobierno de la BPMen el marco delprograma.

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Vinculacin de la BPM a la estrategia corporativa

Los profesionales que han alcanzado un mayor xito vinculanla BPM a la estrategia corporativa de su organizacin.

Analizan las iniciativas globales en las que est inmersa laempresa.

Deseamos cambiar nuestro modelo a un modelo defabricacin externalizada? Si es as, dnde encontraremos los puntos dbiles?

Cmo podrn la BPM y las aplicaciones de procesoayudarnos como empresa a lograrlo?

Algunas empresas s trabajan aplicando un enfoquedescendente, es decir, primero emprenden sus iniciativasglobales y, a continuacin, determinan, en trminosestratgicos y tcticos, cmo la BPM puede ayudarles aalcanzar sus objetivos. Se trata de una buena forma derespaldar el programa de BPM y no verse limitado por unamentalidad centrada en proyectos individuales.

Lnea de proyectos de BPM (informe ejecutivo). Mayor nivel de definicindel programa en cada fase con la aprobacin de un comit de direccin a

la hora de promover proyectos de una fase a otra.

Escenario de oportunidades de la BPM

Tenemos clientes que siguen un modelo organizativo deservicios compartidos y se dan cuenta de que la BPM lespuede ayudar en una gran cantidad de aspectos. Los clientes

de este tipo se ponen manos a la obra y abogan por hacer usode la BPM en diferentes lneas de negocio de forma que,dependiendo de sus prioridades, puedan impulsar:

El valor del cliente. La efectividad del servicio. La eficacia operativa. La eficacia del servicio.

Procesos operativos

Participantes

en el proceso

Externos

Internos

Procesos de trastienda Procesos de mostrador

Objetivo de productividad

Diligencia debida

en prstamos

Conformidad

Ventas de

producto

Resolucin de

disputas

Autoeficiencia Valor del cliente

Eficaciaoperativa

Efectividad delservicio

Integracin de

nuevas

contrataciones

Catlogo de

servicios de TI

Garanta

Configuracin del

producto

Procesos destinados a los clientesEstrategias corporativas

Mejora del xx% en elrendimiento antes de 20YY

Iniciativas corporativas

Planificacinempresarial

Implementaciones de la BPM

Planificacinempresarial

Planificacinde la BPM




Proceso de BPMimplementado y medido

Iniciativas Plan de Ciclo

Global Optimizado

Proyectos de BPM

Aplicacin ejecutable de

procesos de BPM

Pruebas de concepto de la BPM

Proceso de BPMdemostrable

Anlisis de procesos para la BPM

Descomposin del proceso(modelo conceptual)

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Posteriormente, recopilan informacin de diferentesgrupos interesados en utilizar la BPM para mejorar susprocesos y elaboran un plan con las distintas ubicacionesde su organizacin en las que se puede implementar.

Tambin cuentan con una matriz de priorizacinen la queincluyen la rentabilidad de la inversin (ROI) como factor atener en cuenta a la hora de desarrollar el proyecto con elobjetivo de ayudar a ofrecer valor de negocio justificando elcoste de implementacin de la BPM. Otro punto interesantees que los promotores del programa de BPM analizan la lnea

de negocio y determinan qu habilidad organizativa tiene esegrupo para aceptar el cambio y qu concienciacin existe,como grupo, en lo que respecta al proceso. Si el grupo noacepta muy bien el cambio y no sabe nada acerca del proceso,esto tambin se incluye como factores a tener en cuenta en lapriorizacin del ndice de xito de dicho proyecto.

Hbito n. 9 : Fuerce la colaboracin.

Reflexione detenidamente sobre el primer proyecto. Rena en el equipo a miembros pertenecientes al negocio y

a la TI. Aproveche las demostraciones.

Creemos que para tener xito como organizacin en elmbito de la BPM deber atraer la atencin del negocio. Unode las principales lecciones de la BPM exige que fuerce lacolaboracin. Debe reunir a los miembros del equipo y llegara un nivel de implicacin del negocio completamente diferenteal que estaba acostumbrado con las aplicaciones tradicionalesdiseadas nicamente desde la parte de TI. Nuestros clientescon mayor xito son capaces de reunir en una habitacin apersonas pertenecientes tanto a la parte de la TI como a laparte del negocio para una demostracin. De esta manera, se

asegura de estar en el buen camino a lo largo de todo eldesarrollo de la aplicacin y ser capaz de maximizar el valorque ofrece al negocio.

Nuestro planteamiento y nuestro conjunto de herramientas lepermiten realizar iteraciones rpidas y sencillas. Nosotros las

denominamos demostraciones: sentarse juntos para probar,demostrar y repetir. Con WebSphere Lombardi Edition,podr hacer una demostracin en cualquier momento.Sin retrasos, sin gastos indirectos: podr aprovechar laretroalimentacin instantnea de los agentes implicadosen el proceso.

Historias de clientes: las demostraciones fomentan la

implicacin.

Esta foto corresponde a una demostracin en una gran empresa

farmacutica.

Fases de la solucin de BPM

Definir Implementar Ejecutar Medir

Demo 1 Demo 2 Demo 3Prueba de los

sistemas

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Aqu aparece gente de los centros de llamadas, socios ypropietarios de procesos. El GM de este proceso tiene unaresponsabilidad de ms de mil millones de libras en relacincon esta lnea de negocio (LOB). Sin embargo, se encuentraaqu, en esta demostracin temprana, analizando el proceso,ofreciendo retroalimentacin sobre criterios de medicin clave

y sobre el futuro del proceso. De esta manera, hace de lademostracin una prioridad. De forma sistemtica vemosque nuestros clientes con mayor xito son capaces dereunir a propietarios de negocios, propietarios de procesos yparticipantes en procesos en una misma habitacin donde

pueden desarrollar de forma iterativa estas aplicaciones deproceso como grupo a lo largo del proyecto. ste es elcomponente clave del xito. Si no cuenta con este tipo decolaboracin, no tendr un xito repetible con proyectos deBPM que abarquen toda la empresa.

Hbito n. 10 : Establezca propietarios.

Los procesos son propiedad del negocio. La BPM es la disciplina/programa. El BPMS es la tecnologa que lo hace posible.

Usted necesita que las personas del negocio se impliquen yestablezcan las prioridades de cualquier proyecto. La principal

ventaja de este planteamiento iterativo es que puede hacerconcesiones y cambios a lo largo del camino con el objetivode adaptarse a las condiciones de negocio y requisitos quecambien. Para asegurarse de que toma las decisiones correctas,debe contar con un nivel de implicacin del negocio que legue y aconseje en este viaje.

Los propietarios del negocio son un requisito absoluto para el xito

de la BPM.

Pregunta clsica: Respuesta de IBM:

Quin debera ser el El negocio debera ser propietario de

propietario del proyecto la mejora del proceso y la TI debera ser

de BPM: el negocio o la propietaria del programa de BPM.

la TI?

En un programa de BPM, uno de los principales elementos es,evidentemente, el paquete de BPM (BPMS), es decir, software

empresarial. El BPMS se integrar en sus principales sistemasy compartir informacin entre aplicaciones y servicios. Susprincipales socios e IBM creen que un BPMS debera ser unacapacidad diferenciadora de un equipo de TI progresista. Alutilizar un BPMS, cualquier equipo debera tener la capacidad

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de entrar en un grupo de negocio y componer una aplicacinde proceso en un espacio de tiempo corto que comienza con laentrega del valor de negocio y la ROI.

Hbito n. 11 : Comercialice su trabajo.

Elabore comunicados internos regulares sobre el progreso. Utilice vdeos, wikis y portales para realzar los nuevos

procesos. El BPMS es la tecnologa que lo hace posible.

Algunos grupos de TI tienen este hbito de forma intuitiva,

otros deben desarrollarlo. Nos hemos dado cuenta de algointeresante sobre la BPM, en especial en la parte del negociode la empresa: no comprenden el sentido de la BPM hastaque no lo tienen ante sus ojos.

Por suerte, con productos comoWebSphere LombardiEditionpueden ver fcilmente:

Las aplicaciones de proceso. El estado del proceso. Informes con anlisis en profundidad. Quin est realizando qu tarea. Cuellos de botella y problemas. Integraciones del sistema.

Los usuarios pueden pasar de girar en torno a siete sistemasdiferentes a interactuar con tan slo una aplicacin de proceso.

Todos estos aspectos ayudan a la parte del negocio a ver cmola BPM racionaliza el proceso.

Para lograr que los miembros de los diferentes grupos de suempresa participen en la BPM deber venderla. Deber irms all y realizar rondas de visitas, impartir conocimientossobre lo que la mejora de procesos ha significado para susproyectos y lo que puede significar para ellos.

Inicie una conversacin sobre procesos y, lo que es msimportante, mantngala viva.

Existen muchas frmulas tecnolgicas diferentes a sudisposicin que le ayudarn a hacerlo de forma rpida.

Aproveche los boletines informativos de su empresa y wikisinternos. Tambin hemos tenido muchos clientes que hanrealizado grabaciones de las demostraciones de la aplicacin deproceso o entrevistas a sus usuarios finales. En ocasiones, estematerial se sube a YouTube para que los compaeros puedan

verlo de forma fcil.

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Cuenta Blueprint

Informe: argumentos a favor de la BPM

Recursos

Visite la pgina http://www.ibm.com/software/integration/bpm-blueprint/.

Regstrese y obtenga una cuenta gratuita durante 30 das.

La mejor manera de lograr que el personal de su empresa reflexione

sobre la BPM y comience a documentar los problemas de los procesos

que posteriormente podrn transmitirle a travs del canal de proyectos

de procesos.

Consulte este informe si est intentando que su organizacin se

suba al carro de la BPM. Destaca las razones por lasque la mejora de procesos debe

constituir la principal prioridad y los equipos de TI y CIOs deberan

invertir en ella.

Visite la pgina http://www.ibm.com/software integration/

lombardi-edition/library/.

Visite la pgina www.bpmblueworks.com.

Ofrece diferentes tipos de contenidos e ideas para saber cmo poner en

marcha proyectos de BPM y mantenerlos en toda la empresa.

Si el proceso no cuenta con un propietariode negocio, no habr aplicacin para elproceso. No nos implicaremos.

Erik Keller, CIO, SIRVA

La clave es hacer que la gente vea la BPM y descubra laoportunidad, porque, una vez que ha hecho esto, legarantizamos que las puertas se abrirn de par en par. Irmucha gente diferente a verle para decirle que necesita suayuda en una determinada parte del negocio. Ese es elmomento en el que su programa de BPM realmente halogrado un impacto y una mentalidad a nivel empresarial.

Cul es el siguiente paso?Disponemos de algunos activos que podran resultarletiles, independientemente de si est familiarizndose con laBPM o si est desarrollando las competencias de su equipo e

intentando incrementar la implicacin de toda la empresa enel proceso.

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Resumen de los 11 hbitos que conducenal xito de los programas de BPM

En nuestra opinin, en cada fase estar desarrollando capacidades

de BPM.

En IBM, creemos que la BPM tiene que ver con ayudara los clientes a mejorar la productividad de sus empleados.Ofrecemos experiencia y software de BPM innovador queimplicar a los propietarios y a los participantes en losprocesos de negocio en todos y cada uno de los aspectosde la mejora del proceso. Desde el descubrimiento inicial

y la documentacin de los procesos de negocio, hasta laimplicacin de los participantes en el proceso, pasando por eldesarrollo de las aplicaciones de proceso y continuando por larecopilacin de los datos del negocio adecuados y los criteriosde medicin correctos utilizados para medir e identificar

las reas destinadas a la mejora del proceso, usted estardesarrollando su capacidad de BPM. El hecho de que lasempresas hayan centrado su atencin en iniciativas orientadasa mejorar los procesos de negocio ha conseguido incrementarla implicacin del negocio. Esto, a su vez, ha permitidoobtener de forma sistemtica los mejores resultados paranuestros clientes en trminos de cambio de mentalidad.

Por qu la gestin de procesos denegocio de IBM?El software y los servicios de BPM de IBM ayudan a las

empresas a optimizar el rendimiento del negocio mediante eldescubrimiento, la documentacin, la automatizacin y lamejora continua de los procesos de negocio para aumentar laeficiencia y reducir los costes.

Logre que los

proyectos/

entregas

tengan xito

Aumente lacompetencia

dentro del

equipo

Mejore la

BPM en toda

la empresa

Cinco hbitosque realmente le

ayudarn a sacar adelante su

proyecto y a tener xito.

Verifique primero el valor del negocio.

Lleve a cabo una BPM sobre la productividad y la visibilidad.

No aplique nunca el planteamiento una vez y ya est.

No omita el anlisis de procesos.

Dedique tiempo para ofrecer valor.

Cree un equipo completo.

Haga de la autosuficiencia una prioridad.

Financie el valor... no slo la primera entrega.

Fuerce la colaboracin.

Establezca los propietarios.

Comercialice su trabajo.

Dos hbitosque le ayudarn a

organizar otros proyectosque tengan

un impacto ms amplio en su negocio.

Cuatro hbitosque concienciarn

a CIOs y CEOssobre la BPM y

la mejora de procesos.

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La BPM de IBM:ibm.com/bpm

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