BAB 3MENGELOLA RISIKOAPA ITU RISIKOKata 'risiko' berasal dari
risicare Italia awal, yang berarti 'berani'. Dalam hal ini risiko
bermaksud pilihan dari nasib, yaitu tindakan kita berani untuk
mengambil, yang tergantung dari seberapa bebas kita harus membuat
pilihan.TANTANGAN RISIKOKita sekarang sampai pada pandangan bahwa
risiko merupakan serangkaian tantangan yang harus dipenuhi. Kata
kunci dari tantangan ini adalah bahwa hal itu muncul ketika
keputusan besar harus dibuat. MANAJEMEN RISIKO DAN RISIKO
RESIDUALManajemen risiko adalah proses dinamis untuk mengambil
semua langkah yang wajar untuk mengetahui dan menangani risiko yang
berdampak pada tujuan. Ini adalah respon terhadap risiko dan
keputusan yang dibuat dalam hal pilihan yang tersedia.Jadi sumber
daya organisasi dan proses yang selaras untuk menangani risiko di
mana pun telah diidentifikasi. Kami mempersiapkan siklus manajemen
risiko dan memasukkan ini model risiko yang asli. Sebelum kita
sampai di sana, kita bisa beralih ke proyek standar manajemen untuk
panduan tentang manfaat manajemen risiko sistematis yang meliputi:
bisnis yang lebih realistis dan perencanaan proyek tindakan
dilaksanakan dalam waktu untuk menjadi efektif kepastian yang lebih
besar untuk mencapai tujuan bisnis dan tujuan proyek apresiasi, dan
kesiapan untuk mengeksploitasi, semua peluang yang menguntungkan
meningkatkan kontrol loss meningkatkan kontrol proyek dan bisnis
biaya peningkatan fleksibilitas sebagai akibat dari pemahaman semua
pilihan dan risiko yang terkait kejutan mahal sedikit melalui
efektif dan transparan planning.17 kontingensi
Adalah penting bahwa ada keterbukaan komunikasi dengan manajemen
dengan dewan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan risiko dan
pengendalian. Ketika meninjau laporan sepanjang tahun, dewan harus:
mempertimbangkan apa saja risiko signifikan dan menilai bagaimana
mereka telah diidentifikasi, dievaluasi dan dikelola menilai
efektivitas sistem pengendalian internal terkait dalam pengelolaan
signifikanrisiko, dengan memperhatikan, khususnya, untuk setiap
kegagalan yang signifikan atau kelemahan dalam pengendalian
internal yang telah dilaporkan mempertimbangkan apakah tindakan
yang diperlukan yang diambil segera untuk memperbaiki setiap
kegagalan yang signifikan atau kelemahan mempertimbangkan apakah
temuan menunjukkan perlunya pemantauan yang lebih luas dari sistem
pengendalian internal
Untuk meringkas proses manajemen risiko, kita dapat mengubah
kembali ke model risiko pada Gambar 3.5.
Identifikasi Proses manajemen risiko dimulai dengan suatu metode
untuk mengidentifikasi semua risikoyang dihadapi
organisasi.Penilaian Tahap berikutnya adalah untuk menilai
pentingnya risiko yang telah diidentifikasi.Hal ini harus berputar
di sekitar dampak dua dimensi, pertimbangan kemungkinan yang kita
miliki sudah dijelaskan.Manajemen Berbekal pengetahuan tentang apa
risiko yang signifikan dan yang kurang begitu, proses ini
membutuhkan pengembangan strategi untuk mengelola berdampak tinggi,
risiko tinggi kemungkinan.Hal ini memastikan bahwa semua risiko
kunci ditangani dan sumber daya disalurkan ke daerah-daerah yang
paling kekhawatiran, yang telah diidentifikasi melalui metodologi
terstruktur.ReviewProses manajemen risiko keseluruhan dan output
harus ditinjau dan ditinjau kembali padasecara terus menerus. Hal
ini harus melibatkan memperbarui strategi manajemen risiko dan
meninjau validitas proses yang sedang diterapkan di seluruh
organisasi.3.4MITIGASI MELALUI KONTROLKami telah menyarankan bahwa
manajemen risiko adalah bagian penting dari siklus risiko, karena
memungkinkan organisasi untuk membangun dan meninjau kontrol
internal mereka, dan melaporkan kembali kepada para pemegang saham
bahwa kontrol ini suara. Kerangka pengendalian internal terdiri
dari semua pengaturan tersebut,dan rutinitas kontrol tertentu dan
proses yang mendorong sebuah organisasi untuk mencapai tujuan.
Dalam hal manajemen risiko, kita perlu menambah model risiko kita
untuk menetapkan jenis respon risiko yang memastikan kita bisa
tetap memegang kendali.
Memantau kinerja pengendalianSetelah perubahan kontrol telah
dilaksanakan dan menjadi mungkin untuk mengumpulkan data tentang
risiko residual yang sebenarnya, tingkat risiko residual harus
dinilai. proses keputusan yang sama harus digunakan untuk
memutuskan apakah akan mempertahankan risiko residual atau apakah
mengejar perubahan kontrol lebih lanjut berharga. Organisasi harus
memantau dan menguji kontrol untuk memastikan: Mereka memiliki
pemilik yang bernama Mereka didefinisikan, dikomunikasikan dan
dipahami pelaksanaan mereka tidak memperkenalkan risiko tambahan
tidak dapat diterima Mereka beroperasi seperti yang dirancang,
masing-masing berharga, dan secara kolektif mereka berhasil risiko
untuk tingkat disepakati diterima Mereka tetap hemat biaya Bahwa di
mana kekurangan dalam pelaksanaan atau pengoperasian kontrol
diidentifikasi Implikasi dari kekurangan kontrol tidak diperbaiki
ditetapkan dan pilihan untukResolusi diidentifikasi Mereka
dilaporkan sehingga konsekuensi untuk profil risiko dapat dinilai
Resolusi kekurangan pengendalian direncanakan dan dilakukan
Model risiko terbaru kami menjadi Gambar 3.6.10 langkah untuk
mengatasi risiko yang telah dinilai untuk dampak dan
kemungkinan
1. TerminateDimana risikonya besar dan baik tidak dapat diatasi
sama sekali atau biayapenahanan tersebut mahal, kita harus
mempertimbangkan apakah operasi harusmelanjutkan. 2. Kontrol Salah
satu senjata utama untuk mengatasi risiko adalah kontrol yang lebih
baik.3. Mentransfer Dimana risiko dinilai sebagai dampak tinggi
tapi kemungkinan rendah, kita mungkin ingin mengadopsi strategi
penyebaran risiko, sedapat mungkin. Risiko tinggi kemungkinan akan
sulit untuk mentransfer karena semua pihak yang terlibat akan ingin
sepenuhnya dibalas dengan nilai dampak risiko.4. Kontinjensi Respon
berguna untuk risiko yang lagi dampak tinggi, kemungkinan rendah
didasarkansekitar membuat rencana kontingensi dalam hal risiko
terwujud. Kontinjensi akan fokus pada dampak yang mempengaruhi
berjalan terus bisnis, sehingga bahkan setelah memiliki kontrol
preventif terpasang, masih ada kemungkinan bahwa risiko dapat
terwujud. 5. Ambil lebih Salah satu dimensi strategi manajemen
risiko berasal dari terbalik sudut pandang risiko. Dimana dampak,
Peringkat kemungkinan menunjukkan operasi yang terletak di bawah
rendah / rendah untuk kedua faktor, ini tidak berarti semuanya
baik-baik. Manajemen risiko adalah tentang mengetahui di mana untuk
menghabiskan waktu yang berharga dan mengetahui di mana untuk
menghabiskan sumber daya berharga. 6. Berkomunikasi Salah satu
aspek dari manajemen risiko yang sering terlewat berkaitan dengan
dampak tinggi dan baik menengah atau tinggi kemungkinan, di mana
kontrol mungkin tidak menangani risiko untuk dapat diterima
tingkat, yang merupakan strategi untuk berkomunikasi risiko ini
kepada para pemangku kepentingan dan membuat mereka sadar bahwa ini
mengganggu kemampuan organisasi untuk memastikan keberhasilan
(setiap saat). 7. Mentolerir Rendahnya / risiko rendah yang keluar
dari penilaian kami akan tidak menimbulkan ancaman dan sebagai
tersebut dapat ditoleransi. Sikap ini juga mungkin berhubungan
dengan risiko tinggi dinilai di mana kita benar-benar tidak pilihan
lain kecuali menerima apa yang ada di depan kami. 8. Penelitian
Banyak sistem manajemen risiko yang terlalu kaku, bahwa mereka
bergantung pada penilaian cepat dan daftar risiko yang menunjukkan
strategi yang disepakati untukaksi. Sistem yang lebih maju akan
memungkinkan beberapa waktu berpikir, di mana salah satu keputusan
mungkin untuk pergi dan mengetahui lebih lanjut tentang risiko,
dampak dan apakah itu mungkin akan terwujud 9. Beritahu teman
Beberapa tinggi / risiko tinggi membuat penyumbatan, karena mereka
hanya bisa benar-benar menjadi diselesaikan oleh pihak luar yang
berpartisipasi dalam latihan manajemen risiko. 10. kepatuhan Ini
adalah fokus pada daerah di mana kontrol yang penting untuk
mengurangi risiko yang signifikan, dan untuk memastikan bahwa
mereka benar-benar bekerja sebagaimana dimaksud.
KEBIJAKAN RISIKOModel risiko kami telah mengambil bentuk nyata
dengan banyak komponen yang membentuk dasar dari efektif manajemen
risiko. Dalam beberapa organisasi, lokakarya penilaian risiko
diatur untuk tim utama sebagai respon terhadap kecenderungan
program CRSA, sering di belakang rekomendasi dari auditor atau
konsultan eksternal. Tim berkumpul, berbicara tentang risiko dan
bagaimana hal itu dikelola dalam pakaian mereka dan keluar dengan
daftar risiko yang diajukan dan poin tindakan diberikan kepada
manajer yang dinominasikan. Pengaturan cukup khas ini memiliki
sejumlah kelemahan: Banyak staf tidak tahu mengapa mereka terlibat
dalam lokakarya dan hanya melihatnya sebagai satu-off latihan bagi
auditor. Banyak manajer enggan untuk menghabiskan waktu di workshop
karena mereka sibuk melakukan 'nyata bekerja '. Banyak lokakarya
beroperasi sepenuhnya di luar penataan kembali strategis yang
penting, restrukturisasi dan inisiatif perubahan lain yang
merupakan fitur dari kebanyakan organisasi besar. Banyak lokakarya
dipandang sebagai perangkat canggung untuk mendapatkan lebih banyak
pekerjaan dari staf yang lebih sedikit. Banyak lokakarya Program
mengakibatkan massa informasi yang tidak mungkinkoordinasi atau
membuat menjadi satu. Banyak poin tindakan yang keluar dari
workshop digantikan oleh berikutnyaperistiwa dan perkembangan baru.
Kebanyakan lokakarya dikembangkan di luar sistem manajemen kinerja
dan adasedikit insentif untuk melakukan tugas tambahan yang tidak
memukul setiap indikator kinerja utama (KPI). Banyak melihat
mengendalikan self-assessment sebagai yang berkaitan hanya dengan
aspek keuangan operasi. Banyak peserta lokakarya telah dilakukan
penilaian risiko di bidang khusus merekakesehatan dan keselamatan,
keamanan, manajemen proyek, kepatuhan hukum dan area lain dari
bisnis. Sering fasilitator lokakarya memperkenalkan event sebagai
latihan diskrit tanpa link kearah strategis organisasi. Banyak
peserta mengalami dampak dari inisiatif yang berlebihan dan telah
menghabiskan banyak waktu di acara teambuilding, pertemuan tinjauan
kinerja, program perubahan, pengurangan anggaran latihan, pelatihan
keragaman, proyek e-bisnis dan sebagainya. Banyak peserta mengalami
budaya di mana ide-ide yang baik dari staf tidak pernah pergi ke
mana pun dan tingkat motivasi yang cukup rendah.Kita bisa terus,
mana lokakarya risiko atau ulasan risiko berdasarkan survei atau
wawancara berasal dari model yang tidak lengkap dari sistem
manajemen risiko.
Dewan SponsorBila tidak ada anggota dewan mendorong proses
manajemen risiko, maka akan cenderung gagal. Dewan bertanggung
jawab untuk proses total manajemen risiko, serta untuk membentuk
nyapendapat sendiri mengenai efektivitas proses. Manajemen
bertanggung jawab kepada dewan untukmerancang, melaksanakan dan
memantau proses manajemen risiko dan mengintegrasikannya ke
kegiatan perusahaan sehari-hariPeople Buy-InMasalah lain dengan
banyak sistem manajemen risiko adalah bahwa mereka tidak berarti
apa-apa untuk orang di bawah tingkat manajemen menengah. Mereka
dipandang sebagai inisiatif manajemen lain yang adalah 'dilakukan'
karyawan bersama dengan banyak alat dan teknik lain untuk
meningkatkan kinerja dan menurunkan biaya. Risiko publikDalam hal
risiko yang mempengaruhi masyarakat (berbeda dengan risiko bisnis),
kita akan mulai melihat rekrutan muda dengan pemahaman yang baik
tentang risiko pribadi ini sekarang diajarkan di sekolahPengalaman
PemerintahTugas menyebarkan pesan risiko di luar staf spesialis
beberapa tidak selalu mudah. Sementara sektor swasta telah didorong
untuk mengembangkan sistem manajemen risiko untuk mendukung kajian
mereka mengenai kontrol internal, sektor publik juga aktif di
bidang ini. Strategis Manajemen Risiko HM Treasury menetapkan
pedoman bagi badan-badan pemerintah dan telah diadaptasi dan
diadopsi oleh berbagai macam organisasi yang terlibat. Sementara
itu, Kantor Kabinet telah mengkaji kemampuan pemerintah untuk
menangani risiko dan ketidakpastian dan mempersiapkan laporan yang
komprehensif pada bulan Agustus 2002 yang menetapkan temuan sampai
saat ini, termasuk enam kunci rekomendasi. Ekstrak dari laporan ini
menunjukkan upaya serius sedang dilakukan supaya manajemen risiko
dapat diterapkan di seluruh bagian pemerintah:Tanggung jawab untuk
penanganan risiko harus berada pada orang-orang terbaik yang
ditempatkan untuk menghadapinya. Ini hanya dapat dinilai
berdasarkan kasus per kasus, adapun kriteria antara lain:1.
Kompetensi - yang memiliki keterampilan dan pengalaman? Dan / atau
dapat merekrut yang terbaik dan mempertahankan hak orang banyak?2.
Kapasitas - apakah kapasitas yang ada? Apakah bisa dikembangkan?3.
Kepentingan umum - apakah ada jaminan yang cukup bahwa kepentingan
publik akan dilindungi?4. Value for money - yang akan menawarkan
perbandingan terbaik antara biaya dan manfaat?5. Manajemen - dapat
mengatur pengelolaan secara memadai?6. Subsidiaritas - keputusan
operasional akan sering terbaik yang dibuat oleh orang-orang yang
paling dekat dengan layanan pengiriman.Mengintegrasikan
RisikoRisiko manajemen harus diintegrasikan dalam cara manajemen
menjalankan bisnis, memperkaya proses itu dan membuat risiko itu
terfokus. Ketika dilakukan dengan baik, arsitektur manajemen risiko
perusahaan memastikan risiko dikelola dengan baik, aktiva produktif
yang dijamin, reputasi dilindungi dan nilai pemegang saham
ditingkatkan.Penerapan efektif (RM) membutuhkan:1. Jalur Manajemen
yang mencakup tanggung jawab untuk risiko.2. Fasilitasi dan
dukungan untuk membantu manajer lini.3. Sebuah budaya yang
memberikan penghargaan pengakuan, komunikasi dan manajemen
risiko.4. Kinerja metrik untuk mengukur apakah unit bisnis
mengambil risiko yang tepat untuk mencapai tujuan strategis.5.
Penilaian kinerja sumber daya manusia
Standar Australia / Selandia Baru pada manajemen risiko (AS /
NZS 4360: 1999) melibatkan enam-langkah proses, yaitu:1. dukungan
manajemen senior2. mengembangkan kebijakan organisasi3.
mengkomunikasikan kebijakan4. mengelola risiko pada tingkat
organisasi5. mengelola risiko pada program, proyek dan tingkat
tim6. Pengawasan dan evaluasi
Proyek ERM dimulai dengan lima tindakan penting, yaitu:1.
membangun struktur pengawasan;2. mendefinisikan bahasa yang umum
dan kerangka;3. menargetkan risiko dan proses;4. menetapkan tujuan,
sasaran, dan proses yang seragam; dan5. menilai kemampuan manajemen
risiko.
Sementara Deloitte & Touche memisahkan siklus manajemen
risiko menjadi empat tahap:.1. mengidentifikasi, menilai dan
memprioritaskan risiko;2. rencana untuk menjamin efektifitas sistem
yang dirancang untuk melindungi perusahaan dan untuk3. risiko
prioritas mitigasi lebih lanjut;4. pemantauan, pelaporan, masalah
tata kelola dan pengawasan; dan5. keberlanjutan organisasi,
kemampuan dan perbaikan terus-menerus.
Akhirnya, Ernst and Young telah mengidentifikasi enam komponen
utama dari manajemen risiko yang efektif:1. strategi risiko;2.
proses manajemen risiko;3. budaya dan kemampuan yang sesuai;4.
fungsi manajemen risiko;5. memungkinkan teknologi; dan6.
pemerintahanKebijakan manajemen risiko harus sesuai dengan
kebijakan manajemen kinerja dan masing-masing status risiko harus
mendorong berbagai jenis tindakan sebagai respon terhadap eksposur
risiko yang diidentifikasi bersama, misalnya, seperti berikut:
Eksposur risiko tinggi - laporan tingkat papan mendesak dan
pemantauan. Eksposur risiko utama - keterlibatan direktur -
tinjauan cepat. Eksposur yang signifikan risiko - intervensi
manajer dan ringkasan pengarahan direktur. Eksposur risiko sedang -
praktek manajemen dasar yang diterapkan. Eksposur risiko rendah -
tidak ada tindakan khusus. Sepele - review apakah mampu menghapus
sumber daya dari pemantauan.
Kategori RisikoSetiap organisasi akan memiliki interpretasi
mereka sendiri risiko. Dan interpretasi ini akan sesuai dengan
pasar, budaya dan misi organisasi yang bersangkutan.a. Menurut the
The Australian/New Zealand models (AS/NZ 4360:1999)1. hubungan
komersial dan hukum2. keadaan ekonomi3. perilaku manusia4.
peristiwa alam5. situasi politik6. masalah teknologi dan teknis7.
kegiatan pengelolaan dan pengendalian8. kegiatan individu.
b. Laporan Kantor Audit Nasional, Inovasi Pendukung: Mengelola
Risiko Pemerintah Departemen, menyebutkan risiko yang paling sering
diidentifikasi oleh departemen adalah:1. risiko keuangan2. risiko
proyek3. risiko kepatuhan4. Reputasi - risiko5. kehilangan
kesempatan (misalnya memanfaatkan solusi TI).c. Majalah Internal
Auditor telah menurunkan artikel tentang 'Pengkategorian risiko',
yang diedit oleh James Roth dan Donald Espersen. Kategori risiko
dibahas meliputi:1. ASET - investasi / risiko kredit, risiko
counter party, penipuan / penyalahgunaan, modal intelektual,
informasi sensitif.2. OPERASIONAL - proses / kualitas layanan,
inefisiensi, gangguan bisnis, strategis aliansi / mitra.3.
TEKNOLOGI INFORMASI - gangguan usaha, kualitas informasi / data,
usang.4. PERATURAN - peraturan, undang-undang yang berlaku, risiko
kontrak, pemerintahan.5. PASAR - risiko suku bunga, likuiditas,
valuta asing, kecukupan modal.6. STRATEGIS - pelanggan /
stakeholder, persaingan / media, ekonomi, tekanan untuk memenuhi
tujuan / sumber daya, koordinasi / komunikasi.d. Kategori risiko
menurut The Treasurys Strategic Risk Management 1. EKSTERNAL -
infrastruktur, ekonomi, hukum dan peraturan, lingkungan, politik,
pasar, tindakan Allah.2. KEUANGAN - anggaran, penipuan atau
pencurian, diasuransikan, investasi modal, kewajiban.3. KEGIATAN -
kebijakan, operasional, informasi, reputasi, dipindahtangankan,
teknologi,proyek, inovasi.4. HR - tenaga, kesehatan dan
keselamatan.e. Kategori risiko CIPFA dipecah menjadi mnemonic,
APRICOT, yang merupakan singkatan dari:1. ASET - gedung / isi /
materi2. ORANG - keamanan pribadi / sistem kerja yang aman3.
REPUTASI - liputan media yang buruk4. INFORMASI5. KONTINUITAS
OPERASIONAL6. SASARAN - kegagalan pencapaian
Perkembangan kunciKetika mempertimbangkan kategori risiko di
luar lini bisnis , kita dapat mencatat beberapa perkembangan
penting untuk risiko eksternal termasuk: 1. Kepedulian kerja2.
E-commerce3. Kecurangan4. Reputasi perusahaan5. Sistem informasi
manajemen6. Pengomunikasian risiko
CONTROL SELF ASSESSMENT
Keberhasilan manajemen risiko perusahaan tergantung pada proses
yang terintegrasi untuk memastikan bahwa risiko dinilai dan
dikelola di seluruh organisasi dalam cara yang dinamis dan
bermakna. di sana banyak teknik untuk menjangkau seluruh bagian
organisasi sehingga self-assessment oleh garis depan staf menjadi
aturan.Proses pendekatan risiko, antara lain sebagai berikut:1.
Kepentingan umumTidak ada organisasi yang belum menemukan konsep
manajemen risiko dan padaawalnya akan ada cenderung unsur
kepentingan dalam gagasan mengenali dan menangani risiko.2.
Kemarakan penelitianSebuah organisasi mencapai tahap dua ketika
orang-orang dalam beberapa departemen mulai melihat pada topik
manajemen risiko di luar peran spesialis yang disebutkan pada tahap
satu.3. Tanggung jawab pribadiSebuah organisasi sampai pada tahap
ketiga ketika siap untuk mengarahkan sumber daya ke arah manajemen
risiko resmi.4. Kepentingan manajemen atasSebuah organisasi sampai
pada tahap empat ketika risiko dan manajemen risiko menjadi item
agenda rapat.5. Seminar kesadaranTahap lima organisasi akan
cenderung untuk memberikan peristiwa kesadaran di mana orang
diberitahu tentang inisiatif manajemen risiko dan bagaimana hal itu
mempengaruhi mereka.6. Pembangunan infrastrukturMulai mengembangkan
proses untuk menilai risiko di bagian penting dari bisnis dan
pelaporan hasil menjadi sebuah mekanisme pelaporan assurance, yang
akhirnya menekan pernyataan pengendalian internal yang
diterbitkan.7. Latihan risikoHanya ketika sebuah organisasi telah
melalui versi tahap 1-6 yang dapat naikuntuk tahap tujuh, di mana
tim, proyek, operasi dan fungsi pendukung dapat mulai untuk
meninjau wilayah kerja mereka.8. TerpaduTahap akhir berkaitan
dengan integrasi semua upaya risiko ke dalam cara strategi rencana
organisasi, menetapkan ukuran kinerja dan membuat keputusan untuk
menutup kesenjangan antara kinerja aktual dan target.
Setiap tahap membutuhkan driver yang berbeda: Tahap satu -
kepentingan umum: membangun minat dan fokus ke drive pro-organisasi
untuk mendapatkan tim spesialis yang berbeda berbicara tentang
pendekatan mereka untuk manajemen risiko. Tahap dua - gemuruh
penelitian: mengembangkan database bimbingan praktek terbaik dan
mencari tahu apa yang orang lain lakukan di sektor bisnis. Buatlah
daftar hal-hal yang akan dibahas dalam merumuskan dan melaksanakan
kebijakan risiko perusahaan. Tahap tiga - orang yang bertanggung
jawab: mendefinisikan peran dan tanggung jawab, dalam tertentu
juara untuk penyebab yang dapat mengatur arah bagi organisasi.
Tahap empat - atas bunga manajemen: mengamankan sponsor di papan
yang dapat memastikan risiko manajemen duduk tegas dalam agenda
perusahaan. Salah satu cara adalah untuk mendapatkan papan (Komite
Audit) untuk melaksanakan penilaian mereka sendiri untuk sampai
pada sepuluh risiko mereka untuk memulai proses. Tahap lima -
seminar kesadaran: hal ini sangat penting untuk mendapatkan pemain
kunci di sekitar organisasi bersama dalam serangkaian acara untuk
memberikan pemahaman, mempromosikan buy-in dan memastikan setiap
manajer menerima bahwa mereka memiliki tanggung jawab yang jelas
dan langsung untuk mengelola risiko di daerah mereka tanggung
jawab. Tahap enam - infrastruktur build: banyak ini akan berkisar
membangun informasi yang sesuai sistem yang mengkategorikan dan
menangkap kegiatan risiko ke dalam format pelaporan jaminan formal.
Kegiatan risiko yang tepat akan harus memutuskan dan apakah
kegiatan ini mencakup seluruh orang dalam organisasi atau hanya
pejabat tinggi saja Tahap tujuh - latihan risiko: di sini
organisasi perlu melakukan survei dan / atau difasilitasi lokakarya
dengan cara yang paling sesuai dengan struktur dan budaya bisnis.
Tahap delapan - terintegrasi: banyak ini akan didasarkan pada
mendefinisikan peran dan kompetensi dari CRO atau setara dan
memastikan bahwa proses penilaian risiko ditinjau dan diperbarui
baik teratur dan setiap kali perubahan dampak berbagai profil
risiko..MANAJEMEN RISIKO TERTANAM
Model manajemen risiko yang efektif, yaitu:1. ERM/ CSRA
(Enterprise Risk Management)2. SIC3. Stakeholder4. Waktu5. Biaya6.
Nilai7. Melekatkan
PERAN AUDIT INTERNAL PADA MANAJEMEN RISIKOStandar atribut IIA
menyatakan bahwa auditor internal harus memperhatikan risiko utama
dan bahwa: "Auditor internal harus waspada terhadap risiko
signifikan yang mungkin mempengaruhi tujuan, operasi, atau sumber
informasi. Namun, prosedur jaminan saja, bahkan ketika dilakukan
dengan perawatan profesional karena, melakukannya tidak menjamin
bahwa semua risiko yang signifikan akan diidentifikasi. Sebagai
kesimpulannya, bahwa auditor internal harus bertujuan untuk
mengubah peran mereka pada manajer risiko. Sebaliknya, mereka harus
bekerja sama dengan semua manajemen risiko lainnya dan pemantauan
fungsi dalam organisasi mereka untuk membantu mencapai keselarasan
total risiko dan efisiensi manajemen.
