Click here to load reader

Att genomföra strategiska förbättringar · PDF file IHI har också, genom sina program och samarbetspartners, haft möjlighet att observera, intervjua och lära sig från organisationer

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Att genomföra strategiska förbättringar · PDF file IHI har också, genom...

  • Att genomföra strategiska förbättringar och åstadkomma resultat i hela systemet

    Författare: Thomas W. Nolan, PhD: Senior fellow, IHI

    Svensk bearbetning: Göran Henriks, Landstinget i Jönköpings län Rebecka Berger, Landstinget i Jönköpings län

    www.lj.se/qulturum

  • Innehållsförteckning

    Sammanfattning 1

    Inledning 1

    Bakgrund 2

    Introduktion 2

    Problembilden är komplex 2 Hur allt börjar? 3 Dessutom... 3

    Systemomfattande synsätt på genomförande 3

    Studium av ett antal stora organisationer i näringslivet och hälso- och sjukvårdsorganisationer 3 Resultat av studien 4

    Förslag för genomförandekraft – en utvecklad plattform 5

    Nyckelområden för att konkret åstadkomma förbättringar i hela systemet 6

    A. Sätta upp barriärbrytande mål 7 B. Hur kan vi bli bättre på att utveckla ett antal sammankopplade projekt som stödjer bästa möjliga? 9 C. Utveckla kompetens och resurser till projekten som är lämpliga för målen 15 D. Att inrätta ett system med helhetssyn, överblick och lärande ökar möjligheterna att uppnå det avsedda resultatet 18

    Att leda lokala förbättringar 21

    Utveckla en samling av strategiska mikrosystem 23

    Strategiska fördelar med framgångsrika högpreseterande mikrosystem 24

    Summering och slutsatser 27

    Mer information 27

    Referenser 28

    Övrig litteratur 29

    Institute for Healthcare Improvement & Qulturum, Landstinget i Jönköpings län

  • Sammanfattning

    Viktiga utgångspunkter för att åstadkomma resultat av strategiska förbättringsinitiativ är (Will-Ideas- Execution) vilja, motivation, bra idéer och genomförandekraft1. Det krävs vilja och motivation på alla organisatoriska nivåer för att åstadkomma resultat på system- och organisationsnivå. Speciellt hos chefer, processledare och i ledningsgrupper krävs vilja och motivation att föra fram nya sätt att arbeta på. Det är extra viktigt att dessa personer kan beskriva begränsningarna i gamla sätt att arbeta och varför morgondagen kräver nya arbetssätt.

    Med hjälp av nya arbetssätt kommer nya utvecklande idéer om hur arbetet ska utföras, hur relationer ska utvecklas och hur vårdtagare kan medverka i sin egen vård. För att åstadkomma detta kommer det att behövas uthålliga och robusta angreppssätt som fi nns ”att hämta” både inom och utanför verksamheten. Med dessa ska professionella kompetenta medarbetare skapa förutsättningar som kan ta aktuella proces- ser och system till helt nya prestationsnivåer. Inget enskilt initiativ eller lösryckt projekt är troligtvis tillräckligt för att skapa resultat på systemnivå. I detta häfte fi nns några utgångspunkter som kan bidra till hållbara strategiska resultat på systemnivå och beskrivning av nya arbetssätt.

    Medarbetare måste ha motivation för att förbättra. De behöver engageras till att fi nna nya alternativa idéer till dagens situation som kan rubba ”status quo”. Därefter behövs kraft att genomföra dem. I detta häfte föreslås en rad angreppssätt för bättre genomförandekraft som innehåller en mängd förbättringsini- tiativ – vilka alla har som mål att uppnå hållbara och uthålliga resultat på systemnivå.

    Inledning

    Detta häfte är till största delen en direktöversättning av IHI:s innovation Series 2007, Execution of Stra- tegic Improvement Initiatives – to produce system level results. Vissa svenska exempel och referenser har inkluderats i denna översättning i samverkan med IHI och Tom Nolan.

    Materialet vänder sig till chefer, processledare och ledningsgrupper som brottas med frågan: Hur kan strategiska mål bli en resurs för utvecklingen av det dagliga arbetet, men också hur kan allt det förbätt- ringsarbete som sker ute i verksamheter bäst tas tillvara? Häftet sätter inte fokus på specifi ka strategiska mål som den lärande patienten, anhörig medverkan eller vilka prioriteringar som ska göras i det dagliga arbetet. Häftet skall istället ses som ett tankestöd för chefer och ledare för att åstadkomma bästa möjliga genomförandekraft.

    Bra vård med arbetsglädje bedrivs i verksamheter som kännetecknas av såväl ”top-down som bot- tom-up”, angreppssätt med förståelsen för att Det är när medarbetarnas personliga och professionella utveckling kan integreras i systemets utveckling som fantastiska resultat uppnås. Kundfokus och medar- betarfokus är på dessa arbetsplatser något självklart och ett uttalat ledningsarbete att fi nna en röd tråd i strategi- struktur – process- resultatfokus.

    Ett stort tack till IHI och Tom Nolan.

    “Quality begins with intent, which is fi xed by management.” W. E. Deming, Out of the Crisis, p.5

    Göran Henriks Utvecklingsdirektör, Qulturum, Landstinget i Jönköpings län

    1

    Institute for Healthcare Improvement & Qulturum, Landstinget i Jönköpings län

  • Bakgrund

    Detta häfte är en utvärdering av erfarenheter som har gjorts vid arbete med strategiska förbättringar i stora hälso- och sjukvårdsorganisationer samt i fem privata företag. Häftet ger förslag på an- greppssätt för bättre genomförandekraft.

    Introduktion

    Bästa möjliga vård … endast riktigt bra chefer duger… de nationella riktlinjerna är avgörande..., kvaliteten på hälso- och sjukvård behöver förbättras... hälsan i samhället ska det satsas på... ingen får hamna utanför. Formuleringar och ambitionerna inom hälso- och sjukvården är mycket goda. Organisationers visioner innehåller ofta några av dessa ord eller fraser.

    Kvalitetsutvecklingen inom hälso- och sjukvård går dessutom snabbt framåt. Idag uppnår många vårdcentraler, kliniker, sjukhus och serviceorganisationer i vård och omsorg goda resultat. Med hjälp av enskilda projekt går det att minska misstag i vården, minska antalet dödsfall i hjärtinfarkt, förbättra vården av en speciell kronisk sjukdom eller effektivisera vårdtiden. Projekten initieras gärna av någon enskild entusiast, intern chef eller processledare. Exempel kan vara när en kirurg minskar antalet infektioner som uppstår vid operationer, ett annat en sjuksköterska som ansvarar för antikoagulantiabehandling eller en apotekare som är intresserad av bättre läkemedelsanvändning och patientsäkerhet vid medicinering.

    Externa organisationer kan också ge upphov till förbättringsprojekt, exempelvis Sveriges kommuner och landstings (SKL) initiativ Öppna Jämförelser, arbetet med kvalitetsregisternas modernisering eller Socialstyrelsens initiativ i patientsäkerhetsfrågor. I Danmark initieras standardiseringsarbete för alla sjukhus från statlig/nationell nivå. I England samt USA har motsvarande initiativ funnits som ”The Joint Commission National Patient Safety Goals and Core Measures”, IHI:s ”Rädda 100 000 fl er liv kampanj” samt även deras ”Skydda 5 miljoner från skada kampanj”. En mängd idégi- vare resulterar naturligtvis i en lång rad av värdefulla projekt och åtgärder som var och en är viktiga för sig. Denna mängd projekt bidrar dock sällan till att stärka helheten och den strategiska inrikt- ningen hos en organisation eller ett hälso- och sjukvårdssystem.

    Problembilden är komplex

    I allt fl er hälso- och sjukvårdsorganisationer ingår kvalitet och patientsäkerhet i de grundläggande strate- giska målen. Denna utveckling drivs av en verklig vilja att uppfylla organisationens strategiska uppdrag. Till detta kommer också en mängd externa och interna krav som gör det viktigt att uppfylla mål inom kvalitet, risk och patientsäkerhetsområdet. Vissa hälso- och sjukvårdsorganisationer har valt att leda denna utveckling med hjälp av verktyget ”Balanced Scorecard – balanserat styrkort”*. De har ofta en ledningsgrupp som ser att verksamhetens projekt är otillräckliga när resultatet inte förbättras eller rent av visar en tillbakagång. Andra organisationer utmanas av att ökade vårdbehov förhindrar eller minskar försöken till förbättringar. Vissa styrs av en försämrad ekonomi och ser att prestationer och effektivitet är kritiska faktorer för att bibehålla organisationens styrka. Andra upplever att de för första gången har fått riktig konkurrens. Detta kan komma från antingen lokala eller nationella organisationer som tar marknadsandelar, som får bättre rykte eller som utmanar marknadsledaren inom speciella områden.

    *En bra modell, men som gärna förblir policys eller utvecklas till ett ytterligare kontrollverktyg för ekonomiavdelningar.

    2

    Institute for Healthcare Improvement & Qulturum, Landstinget i Jönköpings län

  • Hur allt börjar?

    Allt börjar i chefsgrupper och ledningsgrupper samt i några enkla utgångspunkter. För att uppnå re- sultat i strategiskt utvecklingsarbete krävs vilja, motivation, bra idéer och genomförandekraft (Will- Ideas-Execution). För att åstadkomma resultat på system- eller organisationsnivå behövs en vilja på alla plan, men speciellt viktig är viljan och motivationen hos ledningsgruppen. Det är de som ska entusiasmera och göra det nya sättet att arbeta attraktivt samt förmedla insikten om att det nuva- rande sättet att arbeta är förlegat. Nya arbetsprocesser och därmed ett nytt system kan komma att kräva nya idéer och koncept om hur arbete ska utföras, hur vardagens sam

Search related