Are Unidad 1 15 Teorico

Administracin de Recursos - ARE

1Gua de clases UNIDAD I - Ing. Luca Pawluk

Administracin de Recursos

Trate a las personas como si ellas fueran loque debieran ser, y usted les ayudar aconvertirse en las que ellas son capaces deser.

Goethe

Objetivos

Conocer los conceptos asociados a la seleccin, evaluacin yadministracin de recursos humanos, hardware y software en reasy proyectos de sistemas de informacin.

Aplicar los mtodos asociados a la seleccin, evaluacin yadministracin de recursos humanos, hardware y software en reasy proyectos de sistemas de informacin.

Conocer los procesos de incorporacin de los distintos recursos.

Conocer los fundamentos de las relaciones humanas y la higiene yseguridad en el trabajo.

Utilizar los procedimientos de auditora y seguridad en tecnologasde informacin y sistemas de informacin.



Programa sinttico.

I. Las organizaciones. El rea informtica, funciones. Administracin derecursos humanos subsistemas de previsin, aplicacin y desarrollo.

II. Conservacin de los recursos humanos en el rea informtica. Higiene yseguridad en el trabajo. Ley de Riesgos del trabajo. Relaciones laborales.

III. Administracin, evaluacin y seleccin de hardware y software.Contrataciones, Matriz costo-eficiencia, Matriz de homogeneizacin,Mtodo analtico, Benchmarks.

IV. Estudios de factibilidad: viabilidad, anlisis de riesgo, factibilidad tcnica,econmica y operativa, estimacin de esfuerzos y costos.

V. Auditora, distintas tipos de auditoras. Auditora informtica. Seguridadfsica y lgica.

Unidad 1: Organizaciones: rec. humanos e informticos

Contenido: Las organizaciones. El rea informtica, funciones.Administracin de recursos humanos subsistemas de previsin,aplicacin y desarrollo.

Bibliografa:

Gua de clases. Apuntes de ctedra. Chiavenatto, Idalberto. Administracin de recursos Humanos-8va. edicion. Mxico. Mc Graw-Hill, 2007 Tern, David Administracin estratgica de la funcin informtica, Ed. Alfaomega, Mxico, 2014.Chiavenatto, Idalberto. Gestin del Talento Humano 3ra. edicion. Mxico. Mc Graw-Hill, 2009Hernndez Jimnez, Ricardo. Administracin de la Funcin Informtica-7ma. edicin, Ed. Trillas, Mxico, 2003. http://www.jaimemaristany.com/home_libros_sobre_management_y_recursos_humanos.php (libros varios sobre recursos humanos)



Las organizaciones

Una ORGANIZACIN es...

Un grupo de personas que comparten sus intereses en la persecucin de ciertos objetivos

Existe una administracin que define y estructura los roles de los miembros de la organizacin

Una organizacin incluye personas,

estas personas interactan unas con otras

Esas interacciones ayudan a lograr tanto los objetivos de las personas como los de la organizacin (objetivos compatibles).

Es decir que ...



Reducir tiempo

Intercambio

Especializacin

QU LOGRA EL HOMBRE A TRAVS DE

ELLAS?Satisfacer necesidades econmicas

Cubrir necesidades socialesAumentar su capacidad

Conocimiento acumulado

PORQU SE FORMAN?

Para vencer las limitaciones del ambienteo del individuo.

Para usufructuar la sinergia del grupo.

QU ELEMENTOS LA COMPONEN?

ELEMENTO NCLEO: LAS PERSONAS.

ELEMENTOS OPERANTES:

RECURSOS HUMANOS: Habilidades de las personas.

RECURSOS NO HUMANOS: Recursos edilicios, tecnolgicos, mercadotcnicos, financieros, etc.



SALIDASResultados:Productos y/o servicios.Residuos, basuraPersonas.Publicidad, propaganda.Lucros y prdidas.Clientes, ventas.

ENTRADAS

InformacinEnergaRecursos:

HumanosMaterialesFinancierosMercadotcnicos

PROCESO

Actividades:

Tarea principal.

Operativas.

De mantenimiento.

RETROALIMENTANTACIN

ENTRADAS PROCESO CONVERSIN

SALIDAS -RESULTADOS

La organizacin como sistema abierto

Caractersticas del Mercado actual

ANTES

La frontera del paslimitaba la competencia.

La tecnologa reforzaba lajerarqua rgida y limitabael acceso a la informacin.

Las oportunidades detrabajo eran para obrerosde la industria.

Poblacin homognea

Los consumidorescompran los que elnegocio decide venderles

AHORA

Mundo globalizado, sinfronteras.

La informacin secomparte y utiliza en todoslos mbitos.

Hoy se buscantrabajadores instruidos yen empresas de servicio.

Diversidad cultural

Las necesidades delconsumidor conducen elnegocio.



TRABAJO

EN

EQUIPO

Liderazgo

Compartir sus conocimientos

Abierto y atento a la retroalimentacin

Contribuir con sus experiencias

Respeto por el aporte de sus compaeros

Deseos de superacin

Disposicin para aprender y ensear

Actitudes personales

ESCUCHE a los dems con deseos de entender.

PARTICIPE abiertamente con responsabilidad. ACTE siguiendo un modelode cooperacin.

EVITE emitir juicios apresurados antes de haber tratado de comprender enforma sincera las ideas recibidas.

PREGUNTE cuando lo crea necesario. ALIENTE a los dems a participar.

COMPRENDA que lo bueno para otra persona seguir sindolo hasta quese convenza de lo contrario.

RESPETE las ideas de los otros. Controle su impulso de tener siempre razn.

PIENSE antes de hablar y modere sus expresiones. SINTETICE sus ideas.

CONSIDERE las diferencias de opinin como algo natural y constructivo.Cuanto mayor sea la cantidad de ideas volcadas, mayor es la posibilidadde enfrentar conflictos, pero tambin mayor la riqueza de recursos disponibles.

Sugerencias :

TCNICAS PARA TRABAJAR EN GRUPOS



ELEMENTOS: REGLAS BSICAS

...Un objetivo comn.

...Un problema.

...Un grupo de personas.

...Un lder o animadordel grupo.

...Un mtodo de registroy sntesis de los aportes.

...Un ambiente libre deinterferencias e inhibiciones.

...Libertad para sugerir ideas.

...No se critican las ideas.No se discuten las mismas.

...Evaluar consensuadamentelas ideas.

...Buscar la combinacin y/o elperfeccionamiento de las ideas.

BRAINSTORMING O TORBELLINO DE IDEAS

1. La reunin es coordinada por el lder.

2. Se define claramente el tema o problema a tratar.

3. El grupo lanza ideas ordenadamente (sin interferencias ni presiones).

4. Las ideas registradas deben estar a la vista.

5. Si las ideas son expresadas oralmente, cuando alguien no genera ideas,cede su turno al prximo, hasta agotar las ideas.

6. Anlisis de las ideas: aclaracin de dudas, posturas, debate de conceptos.

7. Emisin de nuevas ideas inspiradas en las ya expuestas.

8. Evaluacin o seleccin de ideas. Potenciacin o descarte de ideas.

9. Estratificacin de ideas. Asociacin de aquellas ideas que tienen basescomunes con un ttulo-idea que conceptualmente las represente.

TORBELLINO DE IDEAS: ACTIVIDADES



PROBLEMA

MATERIALES MAQUINASMTODOS DE

TRABAJO

MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE MONEDA

DIAGRAMA DE PESCADO O MATRIZ DE ISHIKAWA

ROJO: intuicin,emociones,sentimientos,corazonadas

BLANCO: neutro, informacin, objetivo.

AMARILLO: positivo, alegra, optimismo, ventajas.

NEGRO: negativo, problemas, obstculos (abogado del diablo)

AZUL: control del pensamiento, organizador de los dems sombreros

VERDE: creativo. Ideas nuevas, expectativas

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR



FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Visin interna

Visin externa

FORTALEZAS

1.

2.

.

DEBILIDADES

1.

2.

.

OPORTUNIDADES

1.

2.

.

.

Cmo explotarfortalezas para

aprovecharoportunidades?

Cmo mejorardebilidades para

aprovecharoportunidades?

AMENAZAS

1.

2.

.

Cmo

aprovechar

fortalezas para

evitar amenazas?

Cmo mejorardebilidades paraevitar amenazas?

ZONA DE LAS

OPORTUNIDADES

MATRIZ F.O.D.A.

Un ANTI- ORGANIZACINHay un viejo cuento con cuatro personajes: TODOS, ALGUIEN,CUALQUIERA y NADIE.

Ocurre que haba que hacer un trabajo y TODOS saban queALGUIEN lo hara. CUALQUIERA podra haberlo hecho, pero NADIElo hizo.

ALGUIEN se enoj cuando se enter, porque le hubiera correspondidoa TODOS. El resultado fue que TODOS crean que lo haraCUALQUIERA y NADIE se dio cuenta de que ALGUIEN no lo hara.

Como termina la historia: ALGUIEN reproch a TODOS porque enrealidad NADIE hizo lo que hubiera podido hacer CUALQUIERA.



Objetivos individuales en las Organizaciones.

Los objetivos de los individuos hacen que stos acten

Cuando la accin de un individuo implica a otro individuo, stereacciona de acuerdo con sus propios objetivos individuales.Este intercambio de accin y reaccin constituye la interaccin.

Cada individuo tiene dos conjuntos de objetivos: losobjetivos que espera lograr trabajando en la organizacin ylos objetivos que la organizacin desea alcanzar. Lasorganizaciones son efectivas cuando ambos son compatibles

INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES

El comportamiento humano

Estmulo Respuesta

Factores externos

(ambientales)Comportamiento

INDIVIDUO

Realimentacin

Factores directivos internos

(personalidad)

Factores dinmicos internos

(motivacin)



Factores directivos internos: Personalidad

Es nica para cada individuo, propio de l, y esta unicidad se cumple dentrode ciertos lmites.

Es temporal e histrica, porque se realiza en el tiempo. En su evolucincontinua, todos los acontecimientos acaecidos a la misma, influirn en suestructuracin.

Es dinmica, est en continuo cambio y movimiento, pero esto no afectasu persistencia, es decir, ciertas caractersticas elementales de la mismatienden a perdurar.

"Personalidad es la configuracin nica que toma, en el transcurso dela historia de un individuo, el conjunto de los sistemas responsables desu conducta".

Filloux. La personalidad es:

Factores determinantes de la personalidad

Factores genticos:

Factores congnitos

Factores postnatales:

Somticos.

Psquicos

Biolgicos:

Fsicos.

Socio-culturales.

1

2

3

Somticos.

Psquicos

Personalidad es la resultante de la permanente interaccin entre la herencia y el medio-ambiente, entre lo dado genticamente y lo que se adquiere a travs de la interaccin con el medio:.



Conducta

Los reflejos primarios, espontneos, impulsivos yautomticos.

Las fuerzas adquiridas que sobre la base de un hbitoimpulsan a la accin, generalmente repetitiva.

Las tendencias propiamente dichas (el hambre, la sed).

Las motivaciones que orientan la conducta hacia el objetoque permite la reduccin de la tensin y la satisfaccin.

Entre los distintos tipos de tensiones interiores que motivan la conducta, pueden distinguirse:

Factores dinmicos internos: motivacin

Motivacin: proceso interno, tensin que se genera en el individuo ante losestmulos externos en relacin a sus necesidades personales y que origina elcomportamiento o accin esperado.

Incentivos: estmulo externo al individuo que busca generar una conducta

Motivacin positiva: Cuando se busca generar un comportamiento,ofreciendo una recompensa a una accin o al esfuerzo realizado.

Motivacin negativa: Cuando se busca generar un comportamiento atravs de amenazas de castigo si uno no cumple con las normas o no realizalas acciones que corresponden.

Desmotivacin: Cuando el medio ambiente laboral o la falta deposibilidades de desarrollo personal no motivan al trabajador a brindar sumximo esfuerzo.



Algunas teoras de Motivacin

Existen diversos estudios que han intentado explicar la complejidad del ciclo motivacional a travs de distintos enfoques:

Jerarqua de necesidades de Maslow

Teora de los dos factores de Herzberg

Modelo de las expectativas de Vroom

Teoras X e Y de Mc Gregor

5- Necesidades de auto-realizacin: realizacin delpotencial, utilizacin plena del talento individual, etc.

4- Necesidades de estimacin: reputacin, amor,reconocimiento, auto-respeto, etc

3- Necesidades sociales: amistad, integrarse a grupos,participar en reuniones.

2- Necesidades de seguridad: proteccin contrael peligro, privacin, asegurar la supervivencia futura.

1- Necesidades fisiolgicas: aire, agua, alimento,sexo, sueo, etc.

Jerarqua de necesidades de Maslow

Esta jerarqua de necesidades est basada en el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida.



Aspectos generales de la Teora de Maslow

La aplicacin de esta teora permite, segn las necesidades detectadas en el personal, determinar que incentivos aplicar a las distintas personas para motivarlas a realizar mejor su tarea

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento

El individuo nace con ciertas necesidades bsicas (las hereda), y sucomportamiento inicial se enfoca a satisfacerlas

Cuando las necesidades de niveles ms bajos son satisfechas, surgen lasde orden superior, aunque stas pueden surgir en forma simultanea.

Las necesidades mas bajas requieren un ciclo motivacional relativamenterpido (comer, dormir, etc.) mientras que las necesidades mas elevadasrequieren un ciclo motivacional ms largo (autorrealizacin).

Las personas se muestran ms motivadas por lo que buscan que porlo que tienen.

Teora de los dos factores de Herzberg

Este modelo considera que tanto el ambiente externo (contexto ambiental) comoel trabajo en s, son factores importantes en la motivacin humana. Comprob laexistencia de dos factores en la satisfaccin del cargo:

Factores satisfactorios o motivadores: responsabilidad, trabajo en s, progreso, crecimiento, realizacin personal, status, reconocimiento

Factores insatisfactorios o higinicos: salario, condiciones fsicas del trabajo, seguridad en el cargo, polticas de la empresa, supervisin, relaciones interpersonales, colegas y subordinados.

Factores motivacionales

Factores higinicos

Factores insatisfactorios Neutro Factores satisfactorios



Aspectos generales de la teora de Herzberg

Para esta teora, los verdaderos incentivos estn relacionados con elreconocimiento, la posibilidad de progreso, de realizacin personal, untrabajo desafiante, etc.

Si el personal tiene cubiertas sus necesidades bsicas, una mejora enlas mismas no actuar como motivador (si alguien gana un buensueldo, un aumento no lo har sentir ms motivado).

Si el personal NO tiene cubiertas estas necesidades, tampoco actuarcomo motivador, ya que las personas considerarn que es lo que lescorresponde por su trabajo.

Modelo de las expectativas de Vroom

Para este modelo las personas reaccionan de distintas maneras de acuerdocon la situacin en que se encuentran y la motivacin depende de tresfactores bsicos que actan en el individuo:

VALENCIA: Que tanto se desea la recompensa. Por ej. unascenso.

EXPECTATIVA: Cul es la probabilidad de que el esfuerzoproduzca un desempeo exitoso. Por ej. terminar unatarea.

INSTRUMENTALIDAD: Cul es la probabilidad de que undesempeo exitoso conduzca a la recompensa Por ej. sipiensa que el ascenso es por capacidad o por amiguismos.



Esta teora nos ayuda a comprender porqu muchas personasno se esfuerzan en mejorar su desempeo. Se sientendesmotivadas ya que tienen la creencia (tal vez con razn) deque, no importa el esfuerzo que pongan en la tarea, sucondicin laboral no mejorar.

Por ello, polticas de personal claras, que orienten al personalrespecto a sus verdaderas posibilidades en el campo laboral,ayudarn a que estos factores desmotivadores desaparezcan.

Aplicacin de la teora de Vroom

Teoras X e Y de Mc Gregor

Para McGregor, existen supuestos y creencias que condicionan las polticasde Recursos Humanos de muchas empresas que creen que las personastienden a comportarse segn las expectativas de dos teoras:

TEORA X: se basa en ciertas concepciones y premisas incorrectas ydistorsionadas sobre la naturaleza humana: el hombre se comporta conindolencia, pasividad, resistencia al cambio, falta de responsabilidad,inclinacin a creer en la demagogia, solicitud excesiva de beneficioseconmicos, etc.

TEORA Y: Se basa en un conjunto de suposiciones de la teora dela motivacin humana: para el hombre trabajar es algo natural, escapaz de ejercer autocontrol y autodireccin, utiliza su creatividad eingenio para solucionar problemas y trabaja para su autorrealizacin,etc.

X

y



Administracin de Recursos Informticos

El principal objetivo de la administracin delos recursos informticos es lograr, a travsde un conjunto de herramientas, tcnicas yprocedimientos, obtener el mximo provechode los mismos, en funcin de los objetivos dela empresa.

Sistemas de Informacin

Un conjunto de personas, datos, procesos y tecnologa de lainformacin que interactan para recoger, procesar, almacenar yproveer la informacin necesaria para el correcto funcionamientode la organizacin.

Whitten, Bentley y Dittman (2004)

Un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan(o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen informacinpara apoyar la toma de decisiones y el control de unaorganizacin.

Laudon y Laudon (2004)



La Informacin

La eficiencia del rea informtica est directamente vinculada a la calidad y oportunidad de la informacin que genera a los

usuarios:

NIVEL OPERATIVO:Agilidad administrativa

NIVEL DIRECTIVOIndicadores efectivos de

informacin

Servicio satisfactorio al usuario final (clientes, proveedores, etc.)

Toma de decisiones oportunas. Determinacin de estrategias. Evaluacin de consecucin de

objetivos.

LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Eficacia: la informacin y los procesos relacionados deben ser relevantes y pertinentespara el desarrollo de la actividad, debe presentarse en forma correcta, coherente,completa y que pueda ser utilizada en forma oportuna

Confidencialidad: la informacin crtica o sensible debe ser protegida a fin de evitarsu uso no autorizado

Disponibilidad: los recursos y la informacin deben estar disponibles en tiempo yforma, cuando sea requerida

Integridad: se refiere a la exactitud que la informacin debe tener, as como suvalidez acorde con las pautas fijadas por la organizacin y regulaciones externas

Eficiencia: el proceso de la informacin debe realizarse mediante una ptimautilizacin de los recursos

Cumplimiento: cumplimiento de normas internas, leyes y reglamentaciones a queest sujeta la organizacin

Aspectos a cubrir:

Confiabilidad: el sistema debe brindar informacin correcta, tanto para usuariosinternos como organismos reguladores externos.



rea informtica

Representa una entidad dentro de la empresa que tiene comoobjetivo satisfacer los requerimientos de informacin de la misma.

Su principal funcin es apoyar la funcin directiva y administrativade la empresa, para hacerla ms fluida, simplificada y segura.

Tiene la responsabilidad de la centralizacin, custodia y proceso dela mayora de los datos con los que opera la empresa.

La toma de decisiones en los distintos niveles de la empresa esinfluida por la celeridad y calidad de informacin que reciben.

La eficiencia del rea informtica compromete fuertemente lacalidad de las decisiones administrativas y la proyeccin de laempresa.

Funciones generales ...

Determinar peridicamente la misin de la funcin informtica (FI),segn el tipo de negocio de la empresa.

Evaluar en forma continua la relacin FUNCIN INFORMTICA-NEGOCIO y su relacin costo-beneficio.

Determinar las acciones a emprender segn los desvosencontrados en la evaluacin del punto anterior.

Implementar un mtodo de seguimiento que permita la correccinde los desvos.

Establecer puntos de control que impidan la aparicin de fallastcnicas que afecten el servicio informtico en cualquier parte de laempresa, especialmente la atencin de los clientes.

Aplicar procedimientos de trabajo que minimicen la tendencia a laimprovisacin y a la falta de estandarizacin.



Porqu administrar los Recursos Informticos?

Algunas reflexiones:

Aproximadamente el 40% de las actividades del A.I. se dedica a lareparacin de lo que se hace en forma improvisada y apresurada.

Muchos de los errores son descubiertos por los usuarios cuando yahan causado severos conflictos y/o daos.

Muchas decisiones se toman en forma equivocada por informacinerrnea, inoportuna o poco confiable.

Porqu?Porque la funcin informtica de las empresas nunca hasido administrada correctamente

Ricardo Hernndez Jimnez

Algunas actividades a administrar...

Evaluacin de los compromisos de trabajo. Asignacin (equilibrio) de las cargas de trabajo. Evaluacin del hardware y el software. Los mtodos de trabajo. El control de los cambios. Elaboracin de programas.

Operacin de sistemas. Anlisis y diseo de sistemas. Archivos

Base de datos. Sistema operativo Seguridad.

Comunicaciones. Capacitacin de tcnicos y usuarios



Administracin centralizada o descentralizada?

Centralizada Descentralizada

Racionalizacin del uso de los recursos informticos

Anlisis del costo/beneficio de las inversiones en proyectos informticos.

Satisfaccin plena de las necesidadesde informacin de los usuarios.

Capacidad de adaptacin a cambios delnegocio o a los objetivos empresariales.

Enfoque informtico como armaestratgica de competitivad empresarial

Establecimiento de una cultura infor-mtica homognea en la empresa

Despilfarro computacional.

No existe anlisis de costo/beneficio

Sistemas improvisados que no cubrentodas las necesidades de los usuarios.

Escasa posibilidad de adaptacin.

Soluciones a problemas parciales.

Desperdicio de esfuerzo y dinero.

Consultora externa

Ventajas Desventajas Resuelve problemas a corto plazo, ya

que se compra conocimientos y experiencia en forma inmediata.

Pueden influir en los altos directivos para que tomen mejores decisiones.

Aplicacin de mtodos de trabajo y tcnicas de control ms productivas.

Cambios de mentalidad de los tcnicos propios, eliminando vicios dainos y arraigados.

El pago es por nica vez.

Puede deteriorar el ambiente detrabajo (se lo puede ver como unaintromisin).

Puede ser muy costoso. No siempre comprenden lasverdaderas necesidades de la empresa.

Su dedicacin no siempre garantiza elxito del proyecto (el compromisosuele ser menor).

Puede ser la peor opcin si no se sabecomo dirigirla.

Outsourcing: tercerizacin de algunas actividades propias del rea.Se puede tercerizar la implementacin de aplicaciones, elmantenimiento de equipos, la carga de datos, el proceso, etc.



Organizacin del rea Informtica...

Cuando no estn claramente definidas las distintas funciones yresponsabilidades del rea informtica, se fomenta la todologa(todos pueden y deben hacer de todo).

Responsable del rea de informtica

Anlisis, diseo y programacin

Captura de datos Operacin de la computadora

Organizacin y mtodos

PRIMEROS ORGANIGRAMAS:

Desarrollo de sistemas

Servicios de cmputos

Asesora a usuarios

Desarrollo tcnico

rea

Informtica

Un modelo actual de la funcin informtica

Finanzas FabricacinAdministracin

GERENCIA GENERAL

(CEO)C.I.O.1

2

3 4 5 6



C.I.O. (Chief Information Officer)1

C.I.O., tambin conocido como IT Manager:

Su principalmisin...

Proveer visin tecnolgica y liderazgopara desarrollar e implementariniciativas que posicionen a laempresa en un mercado altamentecompetitivo y cambiante.

Es una especie de interfaz entre sistemas y la alta direccin.

Es un punto de articulacin entre los negocios y las tecnologas:Es alguien que entiende de tecnologa lo suficiente para poderponerla a disposicin de la empresa, pero tambin entiende denegocios para saber qu tecnologas hacen falta para atenderesos negocios.

Poseer una fuerte orientacin hacia los negocios.

Debe tener dominio de la tecnologa, saber identificar y evaluarnuevas tecnologas y su idoneidad para el negocio.

Capacidad para administrar costos y riesgos y una fuerte habilidadorganizativa y proactiva.

Ser un buen intrprete de las necesidades de negocio de las reasno tecnolgicas, generando iniciativas en conjunto que favorezcanla ptima utilizacin de los recursos.

Capacidad para encauzar lo beneficios de la IT (InformationTechnology) hacia la resolucin de problemas del negocio.

C.I.O.: algunas caractersticas1



Ofrecer el soporte necesario a la estrategia del negocio, buscandonuevas oportunidades desde el punto de vista tecnolgico.

Supervisar el desarrollo de los estndares corporativos quefavorezcan la interrelacin entre las reas y con los clientes.

Lanzar y facilitar procesos de cambio e interconectar los diferentescomponentes de la organizacin.

Analizar las novedades de hardware y software y ver de qumanera se pueden utilizar estos adelantos para tomar ventajas enel negocio (bajar costos o mejorar el producto o servicio).

Generar soluciones a partir de la tecnologa, incluso, con laposibilidad de cambiar el plan estratgico de la empresa.

C.I.O.: algunas funciones

Participar activamente en los nuevos proyectos de negocios y enlas decisiones estratgicas de la empresa.

1

rea Informtica.

rea Informtica

GERENCIA GENERAL

(CEO)

C.I.O.

Cuando el gerente del AI se involucra en las decisiones que afectan elnegocio, asume las funciones del CIO, fundindose ambos roles en lafigura del gerente de sistemas.

Una de las principalesdiferencias entre el gerente odirector del rea informtica y elCIO es que, mientras el primerose siente ms cmodo con lostemas tcnicos e internos delAI, el CIO est ms para lostemas comerciales ycorporativos.

2



Direccin del rea informtica: algunas funciones

Preparacin y cumplimiento del plan informtico de la empresa.

Amplia comunicacin con responsables de otras reas de laempresa a fin de coordinar el cumplimiento del plan informtico.

Planificar y supervisar las tareas y los recursos del rea, la labor delos distintos departamentos y su funcionamiento interno.

Controlar y elevar manuales, circulares, informes tcnicos y otrosreportes con destino a la direccin y a otras reas de la empresa.

Analizar y recomendar a la Direccin nuevas tecnologas o nuevossistemas que mejoren la performance del negocio.

Proponer a la direccin plan de capacitacin y promociones delpersonal del rea.

Coordinador de Sistemas A

Coordinador de Sistemas B

Coordinador de Sistemas C

Mesa de control y resguardo de

informacin

Gerencia de desarrollo de Sistemas

Desarrollo de Sistemas

Lderes de proyectos

Lderes de proyectos

Lderes de proyectos

Analistas programadores: Seniors, semi-seniors, juniors

3



Desarrollo de sistemas: algunas funciones

Precisar con el usuario: objetivos, alcances, normas y polticas queregirn cada sistema y el plan estratgico para su implementacin.

Analizar las cargas de trabajo del personal en funcin de losrequerimientos y las urgencias de los distintos sistemas/usuarios.

Establecer mtodos de trabajo, evaluando su funcionalidad ycumplimiento, especialmente la documentacin de los sistemas.

Asumir compromisos y diseo de nuevos proyectos de acuerdo a lacapacidad y disponibilidad de personal.

Participar en la planeacin para compras de hard y soft queestarn involucrados en el desarrollo de los sistemas.

Llevar un registro de las fallas de los sistemas , analizar las causasy determinar las acciones a emprender para evitar su repeticin.

Jefe del rea de proceso de

datos

Ingeniera y seguridad de instalaciones

Jefe de operacin de

sistemas

Gerencia de servicios de cmputos

Servicios de cmputos/procesamiento

Supervisores de turno de oper.

Auxiliares de instalaciones

Control de procesos

(operadores de sistemas)

Jefe de soporte tcnico

Operadores

Mesa de control

Captura de datos

Soporte e instalacin de

software a usuarios

Soporte e instalacin de software local

Control de calidad de resultados.Preparacin de resultados y distribucin

4



Servicios de Cmputos: algunas funciones

Establecer los planes de instalacin, puesta en marcha ymantenimiento de hard y soft requeridos por los sistemas.

Establecer las cargas de trabajo, a fin de evitar una posiblesaturacin en cualquiera de los servicios de cmputos.

Vigilar que el mantenimiento de hard, soft e instalaciones del rea,renan la calidad necesaria que aseguren un continuo servicio.

Definir las medidas de control y seguridad de acceso a lasdistintas reas restringidas.

Planificar la ubicacin de equipos y su configuracin, considerandola seguridad, acondicionamiento y dimensin de las instalaciones.

Verificar la consistencia de la informacin a distribuir, las cifras decontrol, su legibilidad y enviarla a los usuarios en tiempo oportuno.

Consultores de mtodos y

procedimientos

Consultores tcnicos

Consultores de microinformtica

Gerencia de asesora a usuarios

Asesora a usuarios

Consultores en aplicaciones

5



Asesora a usuarios: algunas funciones

Analizar los requerimientos de informacin de los usuarios y sipuede ser satisfecho por el desarrollo de algn sistema y delegarlo

Coordinar la instalacin de hard y soft y la capacitacin tcnica alos usuarios, llevando un registro de fallas y su correccin.

Realizar reuniones con los usuarios a fin de evaluar si losresultados que obtienen satisfacen sus requerimientos.

Participar en la planeacin de los requerimientos de hard y softinvolucrados en un proyecto y asegurar su disponibilidad en fecha.

Determinar si los requerimientos de informacin pueden sersatisfechos por equipos y software autnomos (por ej. PC).

Establecer mtodos y procedimientos de trabajo que garanticen lacalidad de la tarea y la consecucin de los objetivos.

Administracin y seguridad de

archivos y base de datos

Desarrollo de mtodos de

trabajo, auditora tcnica y

seguimiento de fallas y problemas

Evaluacin de hardware y

software, medicin de niveles de

servicio.

Gerencia de desarrollo tcnico

Desarrollo tcnico

Planeacin y control de

capacitacin tcnica

6



Desarrollo tcnico: algunas funciones

Estudiar el mercado y coordinar el concurso de proveedores paraadquirir soft y hard ms ventajosos en servicio y precio.

Determinar el nivel de resguardo y las versiones de los distintosarchivos, segn su importancia y complejidad de recuperacin.

Planificar auditoras, realizar investigaciones sobre reas problemasy establecer estndares de productividad y calidad por rea.

Analizar los requerimientos de espacio en disco, cintas, etc. para elproceso de los sistemas y sus resguardos correspondientes.

Negociar con distintos proveedores el equipamiento, el soft y lacapacitacin de los tcnicos y su cumplimiento en fecha acordada.

Proponer la capacitacin necesaria que permita un ptimo nivelprofesional del personal, acorde a las necesidades del rea.

Anlisis de sistemas/programacin: diseo y desarrollo de los sistemas aplicativos,de acuerdo a las necesidades del negocio y de los usuarios.

Operaciones: gestin operativa del procesamiento de informacin y el equipamientoafectado.

Implementaciones: puesta en produccin de sistemas aplicativos

Administracin de resguardos: custodia, guarda y mantenimiento de los archivosde datos y programas almacenados en distintos medios

Control de calidad: prueba y homologacin de software de aplicacin para la puestaen produccin

Data entry: recepcin y carga a los sistemas de lotes de informacin para su posteriorprocesamiento

Actividades y funciones AI (BCRA)

Administracin de base de datos: definicin y mantenimiento de la estructura dedatos de las aplicaciones.



Administracin de redes: administracin y control tcnico de la red

Administracin de sistemas operativos: mantenimiento de software del sistemaoperativo

Administracin de telecomunicaciones: administracin y control tcnico de la redde telecomunicaciones.

Mesa de ayuda: canalizacin de respuestas a inquietudes tcnicas de los usuarios

Definicin e implementacin de polticas, perfiles y accesos: procedimientos deseguridad, creacin de perfiles y asignacin de permisos a los activos de informacin

Usuario final: aquel que hace uso de los sistemas aplicativos.

Control y monitoreo de seguridad informtica: seguimiento de las actividadesrelacionadas con el empleo de los activos de informacin

Asignacin de perfiles: vinculacin de los usuarios finales con los perfiles de lasfunciones que pueden realizar

Actividades y funciones AI (BCRA)

Actividades y funciones. incompatibilidades

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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

La FUNCIN DE PERSONAL siempre estar presente (en forma explcita o implcita) en la empresa, si la misma tiene por lo menos un empleado.

FUNCIN

IMPLCITA

PORQU?

Respeto por la tradicinPrestigioTemor de los empresarios

La FUNCIN DE PERSONAL ocupar la posicin que la Direccin dela empresa le atribuya, o la que le corresponda por la contribucinque realice para el desarrollo de la organizacin.

Depende de:

De la filosofa y polticas de la direccin.

De la cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles

De la concepcin existente en la organizacin sobre el hombre y su naturaleza

Carcter contingencial de la funcin de personal

a) la situacin organizacional

b) Las aspiraciones del personal



LAS ASPIRACIONES DEL PERSONAL

Seguridad en el puesto

Disciplina justa y estable Retribucin justa

Posibilidades de ascenso

Aceptables condiciones de trabajo

Un trabajo que d satisfaccin

Direccin y superiores capaces

Armona con los compaeros de trabajo

Informacin sobre la marcha de la empresa y sobre su actividad

Ayuda eficaz para resolver problemas personales

Reconocimiento por el trabajo efectuado

Horario de trabajo acorde a los tiempos

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

PREVISINMERCADO LABORALRECLUTAMIENTOSELECCIN Y ADMISIN

APLICACINDESCRIPCIN DE PUESTOS EVALUACIN DEL DESEMPEOPLAN DE CARRERA

CONSERVACINADM. DE SALARIOSBENEFICIOS SOCIALESHIGIENE Y SEGURIDAD

DESARROLLOENTRENAMIENTODESARROLLO DE R.H.DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONTROLBASE DE DATOSSISTEMA DE INFORMACINAUDITORA DE R.H.



SUBSISTEMA DE PREVISIN DE RH

PREVISINde R. Humanos

MERCADO LABORAL RECLUTAMIENTO SELECCIN ADMISIN

S. PREVISIN: Mercado Laboral

PREVISINde Recursos Humanos

MERCADO LABORALEs un rea geogrfica o espacio econmico donde las fuerzas de oferta y demanda convergen, estableciendo un precio comn.

Las empresas ofrecen oportunidades de empleo. Los individuos aptos para el trabajo (candidatos reales),

tienen necesidad de emplearse




S. PREVISIN: Mercado Laboral

Situaciones que pueden plantearse:

1. Oferta > demanda: ms oferta de empleos que candidatos. Reclutamiento lento, menos exigente. Salarios ofrecidos tienden a elevarse Intensa competencia empresarial que utiliza la misma mano de obra. Los candidatos pueden seleccionar a las empresas. Las empresas tratan de retener a sus empleados.

2. Oferta = demanda: mercado equilibrado

3. Oferta < demanda: Hay ms candidatos que empleos. Reclutamiento elevado, ms riguroso y exigente. Salarios ofrecidos tienden a bajar Intensa competencia entre candidatos que bajan sus honorarios.

S. PREVISIN: Reclutamiento de Personal



RECLUTAMIENTOEs un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatoscalificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.

La empresa divulga y ofrece al mercado oportunidades de empleo Tratan de atraer un nmero suficiente de candidatos, para seleccionar a los

futuros miembros de la empresa. Identifica, selecciona y mantiene las fuentes de reclutamiento que proporcionan

los recursos humanos que a la empresa le interesan. Se mantiene informada de los cambios cualitativos y cuantitativos del mercado

laboral



FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Su adecuada identificacin reduce los tiempos de bsqueda, disminuye los costos de reclutamiento y aumenta su eficacia.

Fuentes primarias: contacto directo de la empresa con elmercado laboral: universidades, la propia empresa, otras empresas,otras fuentes. Fuentes secundarias: contacto indirecto de la empresa con elmercado laboral: hacen de intermediarios las agencias dereclutamiento, los sindicatos, asociaciones civiles, etc.

Fuentes internas: se cubre la vacante con personal de la propiaempresa a travs de promociones, transferencias, programas dedesarrollo, etc. Fuentes externas: bolsas de trabajo, universidades, agencias deempleo, avisos dirigidos a la comunidad den general, etc.

Fuentes de Reclutamiento: INTERNAS

Ventajas Desventajas Ms econmico

Ms rpido, est dentro de la empresa.

Es ms seguro, ya se lo conoce.

Acta como motivador para los empleados.

Aprovecha las inversiones realizadas en entrenamiento y desarrollo.

Desarrolla un sano espritu de competencia, estimulando el perfeccionamiento.

Se debe tomar personal con potencialde desarrollo, o sino generar apata,desinters, etc.

Genera conflictos de intereses y unainsana competencia.

No ingresa sangre nueva y no serenuevan las ideas, los proyectos



Fuentes de Reclutamiento: EXTERNAS

Ventajas Desventajas Trae sangre nueva .

Renueva y enriquece los RH de la empresa con nuevos enfoques.

Puede atraer personal con buen nivel de desarrollo, evitndose gastos de entrenamiento a corto plazo.

Posibilidad de incorporar personal conconocimientos y habilidades especficas, difciles de incorporar con entrenamiento en la empresa

El reclutamiento es ms lento.

Es ms caro, exige gastos en avisos ylos propios de la tarea de reclutamiento

Es menos seguro, ya que loscandidatos son desconocidos.

Si accede a cargos altos frustra alpersonal existente.

S. PREVISIN: Seleccin de Personal



SELECCINEs la tarea de escoger entre los candidatos que se han reclutado, a aquellos quems se adecuan a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener oaumentar la eficiencia y el desempeo del personal.

Se basa en informacin proveniente de la descripcin y anlisis de puestos de lavacante disponible.

Los requisitos indispensables del aspirante al cargo. Ante la diversidad de factores individuales, debe realizar un diagnstico y un

pronstico del nivel de aprendizaje (condiciones para aprender) del individuoy de su nivel de ejecucin (desempeo de la tarea).



PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Es un proceso de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo y las caractersticas de los candidatos

Requisitos cargo > caractersticas de los candidatos:el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar elcargo.

Requisitos cargo = caractersticas de los candidatos: el candidato rene las condiciones ideales para ocupar el cargo.

11

22

Requisitos cargo < caractersticas de los candidatos:el candidato tiene ms condiciones que las exigidas para el cargo.33

Proceso de Seleccin de Personal: ETAPAS

Es un proceso de comparacin entre dos variables: los requisitos del cargo y las caractersticas de los candidatos

1. Descripcin del puesto y perfil del ocupante

2. Elaboracin del profisiograma.

4. Aplicacin de tcnicas y decisiones.

5. Admisin.

3. Eleccin de tcnicas de seleccin



ETAPAS del proceso de Seleccin

Descripcin del puesto y perfil del ocupante: Anlisis delcontenido del cargo, principales funciones y responsabilidades yrequisitos que el cargo exige del ocupante

Elaboracin del profisiograma: Consiste en una ficha deespecificaciones del cargo que contiene los atributos psicolgicos yfsicos necesarios para el desempeo del cargo. Involucra factoreshumanos, instrumental, ambiental y organizacional a fin de predecirel buen desempeo

1

2

Eleccin de tcnicas de seleccin: Segn el puesto vacante,las condiciones del mercado laboral, el tiempo disponible para cubrirel puesto y los costos que se est dispuesto a afrontar, seescogern las tcnicas ms indicadas

3


Aplicacin de tcnicas y decisiones: cuando un reasolicita personal, se busca en distintas fuentes de reclutamiento yse procede a la recepcin de los candidatos.

4

1. Solicitud inicial

2. Entrevista inicial

4. Entrevista final de seleccin

5. Exmenes mdicos

3. Test psicotcnicos

6. Informes ocupacionales

ADMISINRECHAZO

NO SI




Admisin: Los nuevos miembros necesitan serintegrados a la organizacin, aprender los sistemas devalores, las normas y los patrones de comportamientorequeridas por la empresa, que en general son:

5

Los objetivos bsicos de la empresa

Responsabilidades bsicas de cada miembro de la empresa

Patrones de comportamiento para el desempeo de su rol

Reglas, principios y medios que aseguran la identificacincon la empresa

SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RH

APLICACINde R. Humanos

DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

VALUACIN DE PUESTOS EVALUACIN DEL

DESEMPEO PLAN DE CARRERA



Descripcin de puestos de trabajo

APLICAICNde Recursos Humanos

DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJOEs la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relacionescon los otros puestos de trabajo, para satisfacer requisitos tecnolgicos,organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo .

DESCRIPCIN DE P. T. VALUACIN DE PUESTOS EVALUACIN DEL DESEMPEO PLAN DE CARRERA

Criterios para el diseo del PUESTO

Variedad: Gama de tareas y/o utilizacin de diversos equipos.

Autonoma: Posibilidad de programar su trabajo, etc

Identidad con la tarea: Ver la contribucin y resultados de su tarea

Feedback: informacin sobre cmo est realizando su tarea

Ergonoma: adaptar el puesto al trabajador

Relaciones con otros: contacto con otros compaeros.

Oportunidades de amistad: hacer amigos en el trabajo.



Descripcin y anlisis de puestos

Aspectos intrnsecos

1. Ttulo del cargo.

Nivel del cargo Subordinacin Supervisin Comunicacionescolaterales

2. Posicin del cargo en el organigrama

3. Contenido del cargoDiaria, semanal, mensual, anual, espordica

Se definen las tareas y atribuciones del cargo (lo que el empleado debehacer), los mtodos para ejecutar esas tareas (cmo hacerlo) y los objetivosdel cargo (para qu hacerlo).

Descripcin y anlisis de puestos

Aspectos extrnsecos

Factores deespecificacin

Requisitos mentales Requisitos fsicos Responsabilidades Condiciones de trabajo

1. Requisitos mentales: Instruccin esencial, experiencia anterior,adaptabilidad al cargo, iniciativa y aptitudes necesarias.

2. Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico, concentracin visual, destreza y habilidad, complexin fsica.

3. Responsabilidades: Supervisin del personal, materiales, herramienta oequipos, dinero, ttulos y documentos, contactos internos y externos,informaciones confidenciales.

4. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo, riesgos.

Se estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades y lascondiciones exigidas por el cargo, para su correcto desempeo.



Beneficios de la descripcin de puestos

Provee informacin para el reclutamiento

Determina el perfil del ocupante (especificaciones del cargo)

Sirve de base para desarrollar programas de entrenamiento.

Permite determinar el nivel de salarios de los distintos cargos.

Suministra informacin para la evaluacin del desempeo.

Define lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa.

Sirve de gua para el ocupante del puesto y para su supervisor.

Beneficios de la descripcin de puestos

Suministra datos a Higiene y Seguridad Industrial, a fin de

minimizar las condiciones de insalubridad y peligros del puesto.

Es una gua para resolver reclamos de los empleados.

Brinda informacin para equilibrar la distribucin de tareas en la

empresa.

Brinda informacin para estudios de nuevos mtodos de trabajo.

Estimula la motivacin del personal, facilitando la evaluacin del

desempeo y la promocin.



Valuacin de puestos


VALUACIN DE PUESTOSSu principal objetivo es determinar el nivel de salario que corresponde aun puesto de trabajo, en relacin a los dems puestos de la empresa .


Para ello se considera la informacin suministrada por el anlisis y descripcin del puesto:

Tareas que se realizan Responsabilidades Habilidades Esfuerzos y condiciones del trabajo.

Evaluacin del desempeo


EVALUACIN DEL DESEMPEOEs un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y

de su potencial de desarrollo.


Es una herramienta, un instrumento para mejorar losresultados de los recursos humanos de la empresa.



Evaluacin del desempeo

Objetivos:Que la persona conozca como est desempeando su cargo.Mejore sus relaciones con el superior del cargo que ocupa.Se sienta partcipe de los objetivos organizacionalesEmplee los medios necesarios para mejorar su desempeo actual.

Un empleado puede mejorar su desempeo si: Conoce lo que de l se espera. Obtiene feedback sobre lo que est haciendo. Recibe orientacin y asistencia de su superior

Principios bsicos:

Principales usos de sus resultados

Vinculacin del individuo al cargo. Diagnstico de necesidades de entrenamiento. Decisiones de promocin. Incentivo salarial. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y el

subordinado. Auto-perfeccionamiento del empleado. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre el nivel de desempeo de la

empresa. Feedback de informacin al propio evaluado. Decisiones de personal como transferencias, gastos, despidos.



Factores de evaluacin

DESEMPEO OBJETIVO CONOCIMIENTO Y DESEMPEO DEL CARGO

Cantidad de trabajo.

Calidad de trabajo

Conocimiento del cargo

Puntualidad

Hbitos de seguridad

Buena administracin

Caractersticas personales

Espritu decooperacin

Digno de confianza.

Iniciativa

Juicio

Aplicacin

Liderazgo

Inteligencia

Exactitud

Diligencia

Adaptacin

Aptitud

Aseo

Salud

Personalidad

Apariencia

Entusiasmo

Potencial

Conducta



Errores en los criterios de evaluacin

Presumir que un empleado est trabajando bien ahora, porque lo hizo bienantes.Evaluar bien a un empleado, porque hace siempre lo que el evaluador dice.

Calificar bien a un hombre que trabaj bien los ltimos das, aunque sutrabajo en todo el perodo considerado haya sido mediocre.

Favorecer la calificacin al orador brillante, al amigo, etc.

No considerar defectos similares a los del evaluador.

Bajar la calificacin al hombre que se detesta, aunque realice bien la tarea.

Calificar mal a un empleado por un error que cometi los ltimos das, sinconsiderar su buen desempeo en todo el perodo.

Tendencia a calificar uniformemente a todo el personal como bueno.

Gran divergencia entre los criterios adoptados por distintos evaluadores.

Planeamiento y Desarrollo de Carrera


PLANEAMIENTO Y DESARROLLO DE CARRERA


PLANEAMIENTO: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con elnmero y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado, acrecentandosu capacidad productiva y la motivacin del empleado.

DESARROLLO: Prepara al personal para afrontar responsabilidades inherentes acargos superiores, formndolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes yconductas.CARRERA: Sucesin organizada de puestos que se encuentran relacionados unoscon otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la empresa.



Objetivos principales del Plan de Carrera

2 Mejor aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa.2 Colaborar en la satisfaccin del personal y en su realizacin profesional.2 Unificar las aspiraciones del empleado, con las oportunidades y

desafos existentes en la empresa.

QU HAY QUE HACER?

Evaluar los recursos laborales actuales. Proyectar las necesidades laborales futuras. Asegurar el suministro de participantes calificados. Desarrollar los recursos humanos disponibles. Tomar las medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos

laborales cuando se necesiten, en tiempo y forma.

Tcnicas de Plan de Carrera

PLAN DE REEMPLAZOS: Se busca conocer los candidatos posibles encaso de vacantes, considerando su desempeo actual y su potencial. Seutiliza para puestos que requieren gran capacitacin o alto nivel jerrquico.

ROTACIN DE LABORESEl individuo rota por distintos puestos, realizando tareas cambiantes,lo que lo hace competente para el desempeo de varias labores.Mejora la motivacin del empleado y lo hace ms valioso para laempresa.

TRASLADOS O TRANSFERENCIASOriginan cambios en las responsabilidades y deberes. Se traslada alpersonal a otros departamentos, por necesidad de personal en losmismos, o por expreso pedido del personal. Pueden ser temporales opermanentes.



Cuidado con las tcnicas a utilizar!!!

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH

DESARROLLO de R. Humanos

ENTRENAMIENTO YDESARROLLO DE R.H.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL



ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE R.H.

DESARROLLO

de R. Humanos

EDUCACINEs toda influencia que recibe el ser humano del ambiente social, durantetoda su existencia, para adaptarse a las normas y valores socialesvigentes y aceptados. Puede ser social, religiosa, cultural, poltica, moral,profesional, etc.



EDUCACIN PROFESIONAL

Es la preparacin del hombre para la vida profesional.

FORMACIN PROFESIONAL: Prepara y forma al hombre para elejercicio de una profesin, en determinado mercado de trabajo.

ENTRENAMIENTO: Aumenta el conocimiento y la habilidad de unempleado para el desempeo de determinado cargo o tareaespecfica.

DESARROLLO PROFESIONAL: Tiene como objetivo ampliar,desarrollar y perfeccionar al hombre, formndolo en sushabilidades, conocimientos, actitudes y conductas, para sucrecimiento profesional en la empresa. Lo prepara para asumirtareas ms complejas o numerosas.

Objetivos:

Perfeccionar al personal para desempear adecuadamente su cargo actual

Crear condiciones para que puedan ocupar- en el futuro-, posiciones ms elevadas y complejas



PROPSITOS de la Educacin Profesional

1. Transmisin de informacin: sobre la empresa, productos y servicios, mercado, etc.

2. Desarrollo dehabilidades:

3. Desarrollo o modificacinde actitudes:

4. Desarrollo del nivel conceptual:

Aumento de motivacin, mejora de relaciones, desarrollo de sensibilidad y comprensin

Pensamiento global y amplio que facilite la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa

Especficas del puesto o de actividades futuras

>Objetivos y polticas de la empresa, cambios tecnolgicos, de mercado.>Requisitos bsicos de la fuerza laboral, resultados de la eval. de desempeo.>Problemas de personal, de produccin (nuevos productos, fallas).

1. INVENTARIO

Quin entrena, a quin, en qu, cmo, cundo, dnde, cunto tiempo, para qu.

2. PROGRAMACIN 2. PROGRAMACIN

CICLO DEL SISTEMA DE ENTRENAMIENTO

Calidad e inters de los aprendices

Adecuacin a las necesidades de la empresa. Cooperacin de los jefes y directivos. Calidad del material de enseanza. Calidad y preparacin de los instructores. Calidad e inters de los aprendices

3. EJECUCIN

Reaccin: se evalan las actividades de capacitacin y a los instructores. Aprendizaje: se evalan conocimientos, habilidades, cambios de participantes. Conducta operativa: se evala aplicabilidad en la tarea. Resultados: se evalan en la empresa: menos rechazos,mayor productividad.

4. EVALUACIN DE RESULTADOS



Capacitacin

La capacitacin no puede:

LA CAPACITACIN ES UN MEDIO PARA LOGRAR ALGO Y NOUN FIN EN S MISMA.

Resolver problemas de organizaciones defectuosas. Servir de reemplazo de una seleccin deficiente. Aumentar el potencial de aprendizaje (puede estimular pero no crear). Asegurar aumento de ejecucin o de eficiencia. Ignorar el hecho de que se olvida rpidamente lo aprendido si no se aplica.

Competencias laborales

Saber

componentesCompetencia

laboral

Poder hacer

Querer hacer

Saber estar

Saber hacer

Hacer



Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con loscomportamientos implicados en la competencia (tcnicos y sociales).

Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner enprctica los conocimientos que se poseen (tcnicas, sociales, cognitivas).

Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principalescaractersticas del entorno organizacional y/o social.

Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsablesde que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de lacompetencia (motivaciones intrnsecas y extrnsecas)

Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con la capacidadpersonal y con el grado de favorabilidad del medio.

Competencias laborales

Seleccin de competencias laborales

Las empresas, en funcin de su realidad y considerando su propiavisin, misin y valores, definirn las competencias requeridas para supersonal. Las ms relevantes son:

Compromiso. tica. Prudencia. Justicia. Fortaleza. Calidad del trabajo. Orientacin a los resultados. Desarrollo de las personas. Conciencia organizacional. Orientacin al cliente.

Perseverancia. Integridad. Iniciativa. Innovacin.

Adaptabilidad. Flexibilidad. Empowerment. Autocontrol.

las organizaciones preparanesquemas de competenciasrequeridas para sus nivelesejecutivos, gerenciales, desupervisores, iniciales, etc.




DESARROLLO

de R. Humanos

DESARROLLO ORGANIZACIONALEs un programa educacional a largo plazo, que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que

ocurra el cambio planeado.



Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse rpidamente a los cambios tecnolgicos y del mercado.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL D.O.

Beneficios Limitaciones Cambios en toda la empresa. Mayor motivacin Mayor productividad. Mejor calidad de vida en el trabajo. Mayor satisfaccin en el empleo. Mejor trabajo de equipo. Mejor resolucin de conflictos. Compromiso con los objetivos. Incremento del deseo de cambio. Reduccin de ausentismo. Menor rotacin.

Consume mucho tiempo. Costoso. Demora en la recuperacin de la

inversin. Posibilidad de fracaso. Posibilidad de invasin de laprivacidad.

Posibilidad de daos psicolgicos. Conformismo potencial. nfasis en el proceso grupal ms queen el desempeo.

Difcil de evaluar



EJERCICIOEJERCICIOEJERCICIOEJERCICIOEJERCICIOEJERCICIOEJERCICIOEJERCICIO

UnirUnir los 9 los 9 puntospuntos con con cuatrocuatro lneaslneas rectasrectas..

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