FundaoBibIiotecaNacionaIISBN978-85-387-0132-32008Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 1 11/12/2008 11:32:20 2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 www.iesde.com.brTodos os direitos reservados.R349 Reichel,Harduin./TreinamentoeDesenvolvimento./ Harduin Reichel. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.196 p.ISBN: 978-85-387-0132-31. Administraodepessoal.2.Desenvolvimentoorganizacio-nal. 3. Recursos Humanos. I. Ttulo.CDD 658.3Capa: IESDE Brasil S.A.Crdito da imagem: IESDE Brasil S.A.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 2 11/12/2008 11:32:21DoutoremDesenvolvimentoLocalpelaUniversidad Complutense de Madrid Espanha (UCM). Mestre em So-ciologia pela Universidade Lomas de Zamora Argentina (ULZ).EspecialistaemMetodologiadoEnsinoSuperior pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-ta em Administrao de Empresas pelas Faculdades Unidas CatlicasdoMatoGrosso(FUCMT/INPG).Especialistaem AdministraodeRecursosHumanospelasFUCMT/INPG. Especialista em Administrao de Marketing e do Comr-cio Exterior pela Universidade Catlica Dom Bosco (UCDB/INPG). Especialista em Comrcio Exterior e Negcios Inter-nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administrao pela Faculdade de Administrao e Economia (FAE) Curitiba.Harduin ReichelLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 3 11/12/2008 11:32:23Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 4 11/12/2008 11:32:23ApresentaoEstelivrotemporpropostaapresentaraimportn-cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-toshumanoscomocondioobrigatriaparaaempresa manter a competitividade no mercado por meio da inova-o constante. Vivendo em cenrios adversos, em que a concorrncia eainovaoemtodosossegmentosdacinciaedatec-nologiaafetamavidadiriadasorganizaes,urgente estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de pessoas moderno e gil, que implante uma educao per-manente como condio bsica para a equipe adquirir uma alta capacidade de construir-se positivamente frente s ad-versidades dos novos tempos.Nasempresasmodernas,osetortreinamentoede-senvolvimentovistocomoumpontoestratgico,pois emtodaimplantaodenovosprodutos,novosproces-sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-petitivo, preparado para o sucesso da empresa. A empresa competitiva necessita obter conhecimen-to para perpetuar-se, mas o acmulo por si s no agrega valor ao que j existe. Somente o conhecimento utilizado nodia-a-diaproduzriquezas.Isto,quantomaisdesen-volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-maes ele adquire. Isso, agregado ao produto ou servio, d origem a novas solues para a empresa. Assim sendo, melhoresseroosprodutoseservioseobviamenteo lucro ser uma consequncia disso. notrio que atualmente no mais sufciente uma organizaoterumaequipequeapenasassegureapro-dutividadeealucratividadedosprodutoseservios,que corremoriscodefcarobsoletosrapidamente.Vivemos Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 5 11/12/2008 11:32:23num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada vez menores, infuenciadas por mudanas econmicas, so-ciais e pela ao da competio internacional. Grande parte dessas descontinuidades no pode ser prevista por plane-jamentos estratgicos, que acabam fcando mais fexveis e vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. cada vez maisimportante,portanto,planejarconsiderandoprazos menoresesaberinovarotempotodonareadetreina-mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-soas da empresa ter que enfrentar inmeros desafos.Podemosafrmarqueotreinamentoedesenvolvi-mentodepessoasamaispoderosadasferramentasda administraoparatransformaesnasorganizaes.Vi-vemos hoje um tempo de mudanas e de mudanas cada vez mais rpidas. O desfo preparar pessoas para a con-duo de uma empresa prspera e competente.ComobemescreveChiavenato(2003,p.19):para aumentaraefcciahumananasorganizaes,torna-se necessrio intervir no nvel sistmico por meio de aborda-gens educacionais.Os desafos para o setor de treinamento so enormes, uma rea que necessita renovar-se constantemente, pois inmerosdesafossurgemacadadia.Novastecnologias de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-fernciaseparadigmasnomundodosnegciostornam tudo mais complexo administrao, exigindo muito pla-nejamento e determinao.Bons estudos!Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 6 11/12/2008 11:32:24SumrioPlanejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas ..............................................11O impacto das mudanas organizacionais no treinamento ..................................................... 11Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo .............................................................. 26Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios ..................35Caracterizao do ciclo de vida das organizaes e anlise das etapas da empresa ...... 35Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................ 48Mtodos e tcnicas de treinamento efcazes no meio empresarial ......57Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado ............................................................. 57Quando e como aplicar abordagens metodolgicas .................................................................. 64Avaliao sistemtica dos resultados do treinamento e desenvolvimento ........................ 68O gestor de treinamento como facilitador no desenvolvimento de pessoas...............................................77Funo e competncias para atuaes bem-sucedidas............................................................. 77A evoluo de Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes ...................................... 80Planejamento e organizao dos contedos e eventos de treinamento ............................ 87Mecanismos de avaliao e validao do treinamento.........................95Mtodos e tcnicas de avaliao de programas ........................................................................... 95Anlise do desempenho do participante e a efccia do programa atravs de instrumentos especfcos de avaliao ............................ 98Como criar e utilizar os instrumentos de avaliao ...................................................................102Treinamentos tcnicos e comportamentais ............................................. 111A importncia do treinamento tcnico e comportamental ...................................................111Habilidades voltadas para obter resultados .................................................................................114Caractersticas da aprendizagem .....................................................................................................118Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 7 11/12/2008 11:32:24Formas de aplicao de T&D e seus benefcios ....................................... 125Programao de treinamento ............................................................................................................125Planejamento do treinamento ..........................................................................................................128Tecnologia educacional do treinamento .......................................................................................130Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento ................... 141Relao instrutor e aprendizagem ...................................................................................................142Mediao de sesses de aprendizagem ........................................................................................143Fatores do autodesenvolvimento ....................................................................................................145Processo de controle do treinamento e seus benefcios para a empresa ................................................................ 155Ferramentas de controle e a normatizao do treinamento ..................................................155Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento ....................................................................................157Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade diretrizes para treinamento ............................158Gesto de competncias como ferramenta de controle do treinamento .........................161Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162Custo e investimento em treinamento ...................................................... 169Planejamento dos custos de treinamento ....................................................................................169Reduzindo custos de treinamento ...................................................................................................170Tcnicas instrucionais e o custo de treinamento ........................................................................172Anlise custo-benefcio do treinamento .......................................................................................176Gabarito ................................................................................................................. 185Referncias ........................................................................................................... 191Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 8 11/12/2008 11:32:24Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 9 11/12/2008 11:32:25Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 10 11/12/2008 11:32:2511Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoasHarduin ReichelObjetivo: Analisar e demonstrar a interligao necessria entre o planejamen-to estratgico de uma organizao e o planejamento do treinamento e desenvolvi-mento de pessoas.O estudo das tcnicas de treinamento e desenvolvimento d condies para que o profssional consiga compreender os seguintes fatores: reconhecer e defnir problemas; equacionar solues; pensar estrategicamente; introduzir modifcaes no processo de treinamento e desenvolvimento; atuar preventivamente; transferir e generalizar conhecimentos; exercer o processo de tomada de deciso em diferentes graus de complexidade; saber lidar com modelos inovadores de gesto; gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderana legitimada.O impacto das mudanas organizacionais no treinamentoA humanidade passou por diversas eras e, com elas, vrias foram as descobertas e evolues do homem. Caar o prprio alimento, dominar o cavalo para sua locomo-Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 11 11/12/2008 11:32:26Treinamento e Desenvolvimento12o, inveno da roda, os meios de transporte, a industrializao. Agora, vivemos a era da informao. Essa nova era modifcou toda sociedade e criou uma nova economia. Esta,denominadaporalgunsautorescomoerainformacional,partedoprincpioda capacidade de acumular conhecimentos e transform-los em insumos para novos pro-dutoseconhecimentos,criandoumcrculoprodutivoparaasorganizaeseparaa sociedade.Castells (2000, p. 35) escreveu sobre a importncia do informacionalismo:Cadamododedesenvolvimentotem,tambm,umprincpiodedesempenhoestruturalmente determinadoqueservedebaseparaaorganizaodosprocessostecnolgicos:oindustrialismo voltadoparaocrescimentodaeconomia,isto,paraamaximizaodaproduo;o informacionalismo visa ao desenvolvimento tecnolgico, ou seja, acumulao de conhecimento emaioresnveisdecomplexidadedoprocessamentodainformao.Emboragrausmaisaltos deconhecimentosgeralmentepossamresultaremmelhoresnveisdeproduoporunidade deinsumo,abuscaporconhecimentoseinformaoquecaracterizaafunodaproduo tecnolgica no informacionalismo.Na era da informao em que vivemos, conduzir uma organizao moderna, em meioaumambienteincerto,competitivoecomplexo,exigecertadosedeconheci-mento e determinao. Por esse motivo, para dirigir suas empresas, os executivos preci-sam de inmeros aparatos administrativos que suportem as adversidades dos tempos demudanas.Elesnecessitamdeinformaesprecisasparatomardecises,manter equipes estruturadas e competentes, estruturas organizacionais geis, capacidade de interpretao das tendncias dos mercados, enfm inmeros indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem o que no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial.No podemos nos esquecer de que administrar uma empresa lder signifca saber prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendncias. E isso no envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita criatividade, planejamento e determinao. Para essa empresa, o futuro no criado porprofetas,emuitomenosporpessoasquepossuemboladecristal,massimpor uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafam a sabedoria tradi-cional para poderem enxergarem o que poucos so capazes de ver.O T&D vem justamente para dar apoio estratgico s empresas, servindo como ferramentadeaperfeioamentododesempenhoorganizacionalporexcelncia. Mas para isso deve enfrentar alguns desafos, como, por exemplo: identifcar talen-tos, treinar e desenvolv-los, patrocinar a criatividade, valorizar a atitude empreen-dedora e fomentar avaliaes.Normalmente,quandoosetordetreinamentoedesenvolvimentodeumaem-presa d sustentabilidade s aes estratgicas, consegue efetuar nos talentos modif-Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 12 11/12/2008 11:32:26Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas13caes comportamentais, de atitudes, mudana social e tcnica de trabalho, utilizando ferramentas como dinmica de grupos, habilidades de agente de mudanas, aconse-lhamento, teorias da personalidade, teorias de aprendizagem, entre outras.Quandoumaempresapossuitalentosdesenvolvidos,asnovasideiassofacil-mentetransformadasemprodutoseserviosquepossamserdisponibilizadospara clientes em prazos curtssimos. Assim sendo, as empresas passam a ter pessoas capazes de realizar inovaes incrveis. Mas, para isso, exige-se um ambiente estimulante o su-fciente para que esses talentos sejam demonstrados. Se a empresa retirar as barreiras queosimpedemdeexercersuacriatividade,essesprofssionaispodemtransformar-se em intraempreendedores, que so os empreendedores corporativos, aqueles que fazemacoisaacontecer.Aobtenodediferenciaiscompetitivosestintimamente ligada a como essas capacidades so identifcadas, estimuladas, aproveitadas e desen-volvidas.Ograndedesafoutilizarcomomximodeefcinciaostalentosquese tm, incentivando-os a empreender.Hoje necessria uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que acontecemosnegciosfazcomqueasempresasnecessitemacompanharodesem-penho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigncia cria a necessidade da construo de capacidades de conquista de ativos intangveis1 necessrios para o crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim possvel cons-truirummodeloorganizacionalcompetente,isto,umaorganizaovoltadaparaa estratgia.Asinovaesproporcionaramgrandesmudanasparaasempresas.Essenovo ambientedaeradainformaoexigenovascapacidadesparaassegurarosuces-socompetitivo.Nobastamensurarosativostangveis,mastambmosintangveis, como: viso, estratgia, alinhamento e aprendizado.Quando uma organizao possuiu um programa estratgico de T&D e utiliza cor-retamente as ferramentas educacionais, estes so transformados em ativos intangveis, que, por sua vez, permitem que uma empresa: desenvolva relacionamento com clientes, novos segmentos, nichos de merca-dos e que todos sejam atendidos com efccia e efcincia; desenvolva e lance produtos e servios inovadores; produzabenseservioscustomizadosedealtaqualidadeapreosbaixose com ciclos de produo mais curtos;1 Ativo um conceito contbil que signifca todos os bens e direitos da empresa, e intangvel signifca algo intocvel. Unindo estes dois vocbulos temos um bem intocvel da empresa, e todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento no desenvolvimento e treinamen-to no despesa e sim um bem da empresa.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 13 11/12/2008 11:32:27Treinamento e Desenvolvimento14 tenha empregados qualifcados e motivados; utilize sistemas tecnolgicos de informao atualizados.Asempresasmodernasestoembasadasemumnovoconjuntodepremissas, em que os processos de negcios integrados abrangem todas as funes tradicionais, combinandoosbenefciosdacapacitaofuncionalcomaagilidade,aefcinciaea qualidade da integrao dos processos.Apenas para exemplifcar, atualmente, nas corporaes modernas, a ligao com clientes e fornecedores vital. Ela promove interao dos processos de suprimentos, produoeentregademodoquesupraanecessidadedocliente,enoporplanos deproduo,emqueoclienteeraobrigadoacomprarbenseserviospelacadeia devalorescomoantigamente.Isto,emumpassadorecente,oclienteeraobriga-do a comprar o que a empresa oferecia. Atualmente, a empresa adapta o produto ao gostodocliente.Essaintegraovaidesdeospedidosdosclientesatfornecedores de matrias-primas, permitindo que obtenham grandes melhorias no custo, qualida-deetemposderesposta.Essamudanadementalidadeedosprocessosdacadeia de suprimentos foi preparada por muito tempo pelo planejamento estratgico e pelo treinamento e desenvolvimento da empresa, para que a fora de trabalho pudesse se adequar a essa nova realidade.Damesmaforma,analisamososdiversosserviosdeinformaesdenegcios que vm sendo criados para ajudar as empresas a segmentar seus clientes. Eles ofere-cem produtos e servios customizados, sem por isso serem penalizados nos custos de operaes. Para que isso pudesse ocorrer, os talentos foram preparados com conheci-mentos e habilidades para atender a essa exigncia do mercado de trabalho.No existem fronteiras e nem obstculos para as empresas negociarem. A concor-rncia acontece entre as melhores empresas do mundo, devendo, para isso, combinar as efcincias e a agressividade competitiva do mercado global com a sensibilidade s expectativas do mercado: prevendo necessidades futuras dos clientes; idealizando produtos e servios radicalmente inovadores; incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham sucesso na melhoria contnua dos processos e produtos.Entretanto, para que esses cenrios todos ocorram, a capacitao dos trabalhado-res fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam nfase capacidade fsica e no ao intelecto e desempenhavam tarefas sob superviso, as empresas da era dainformaoenfatizamasfunesanalticas,como:engenharia,marketing,geren-ciamento e administrao. Pode o indivduo que trabalha na produo e prestao de Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 14 11/12/2008 11:32:27Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas15servios opinar, sugerir como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A fora de trabalho deve agregar valor pelo que esse indivduo sabe e pelas informaes que pode fornecer.Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento esto sendo atingidos, aempresapodeinvestir,gerenciareexploraroconhecimentodecadafuncionrio. Assimsendo,aorganizaoesthabilitadaabuscarnovasiniciativasdemelhorias, bem como: gesto da qualidade, produo e logstica, competio baseada no tempo, produoenxuta/empresaenxuta,criaodeorganizaesfocalizadasnocliente, gesto de custos baseada em atividades, empowerment2 dos funcionrios.Podemos, assim, concluir que o setor de treinamento, quando conectado com o planejamento estratgico, atinge suas funes bsicas, que envolvem alguns tipos de mudana de comportamento em seus talentos: transmisso de informao aumentar os conhecimentos; desenvolvimento de habilidades melhorar as habilidades e destrezas; desenvolvimentooumodifcaodeatitudesmelhoraroumodifcar comportamentos; desenvolvimentodeconceitodesenvolverideiasparapensarno estratgico.Gestoestratgica efcienteAmbiente internoAmbiente externo da empresaDesenvolvimento organizacional, estrutura organizacional, equipes, centralizao, descentralizao, infraestrutura, tarefas, comunicaoConhecimento, habilidades, destrezas, comportamentos, pensamento estratgico, liderana, motivao, cultura, valoresDesempenho Produtividade CompetitividadeGesto da informao e controle, sistemas de recompensaPotencial humano,recrutamento, seleo, promoes, treinamento, desenvolvimento, regrasMissoVisoPlanejamentoEstratgiaFigura 1 O ambiente e o impacto na funo treinamento e desenvolvimento.2 Delegao de autoridade.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 15 11/12/2008 11:32:27Treinamento e Desenvolvimento16Planejamento estratgico como fonte inspiradora dos rumosdo planejamento do treinamento e desenvolvimento de pessoasEstudar e analisar a importncia do planejamento estratgico para o setor de trei-namento e desenvolvimento de uma empresa s traz pontos positivos para quem quer se aprofundar no conhecimento da administrao. Inmeras organizaes pblicas e privadas tm efetuado altos investimentos em treinamento e desenvolvimento sem a empresa saber aonde quer chegar e por onde quer ir. Muitas vezes, as decises sobre treinamento so tomadas em funo de surtos ou em desespero empresarial por falta de mo-de-obra treinada. No adianta tomar decises sem um planejamento adequa-do,principalmenteporqueestamosfalandode pessoas,de altosinvestimentose demorados retornos. importante enfatizar que uma boa estratgia signifca rigor e esforo, no somente mpetos de genialidade espontnea.Muitas organizaes no medem consequncias em aplicar seu precioso capital de giro em cursos inadequados e sem um atrelamento ao planejamento estratgico. A gesto estratgica no questo fcil nas mos de pessoas sem um preparo adequa-do,quepartempara achismos,palpites,fantasiasouarrouboslricos.Aocontrrio, deve estar embasada no rigor e no estudo de todos os processos que integram a orga-nizao e o ambiente.Muitasempresasperdemoportunidadespelosimplesfatodenoestarempre-paradas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras tantas nosabemproporcionaroportunidades,masamaiorianoconseguedesenvolver pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.Oqueissosenoafaltadeplanejamento,devislumbraroportunidadespara realizar e atingir os objetivos e que, muitas vezes, essas oportunidades no se repetem. nesse momento que entendemos o quanto importante ter uma equipe preparada e slida para enfrentar as adversidades do mercado e concorrncia.Para compreender melhor o giro das ideias, vamos ao conceito de administrao estratgica.Segundo Daft (1999, p. 146):Administraoestratgicaumconjuntodedeciseseaesusadasparaformulareimplantar estratgiasqueirofornecerumajustecompetitivamentesuperiorentreorganizaeseoseu ambiente para atingir as metas da organizao. A administrao estratgica um processo usado para auxiliar gerentes a responder questes estratgicas, tais como: Onde est a organizao agora? Ondeaorganizaodesejaestar?Quemudanasetendnciasestoocorrendonoambiente competitivo? Que cursos de aes iro nos auxiliar a atingir nossas metas? Atravs da administrao estratgica, os executivos defnem uma direo global para a organizao, que a estratgia geral da empresa.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 16 11/12/2008 11:32:27Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas17Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao plane-jamento,obviamentedevemosprepararaforadetrabalhoparaaqueledesejodos investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo saiba criar uma sinergia para atingir os resultados esperados.Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o corpo diretivo deve aprender a planejar para se aproximar de um padro de excelncia de servio ou de produto que supere a concorrncia. O corpo social corporativo deve criar e fortale-cer as capacidades de sua fora de trabalho.Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender que o pla-nejamento estratgico um processo contnuo, ininterrupto e muito srio e no uma atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir uma rotina, ou com cunho poltico para apenas atender a intenes de grupos chegados ao chefe. Quando isso ocorre, muitas vezes interpretado como folga para o servio, ou uma tima oportu-nidade para viagem e lazer.Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratgico como um pro-cesso do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que no uma ativida-de que se esgota na formulao de planos. Os planos devem ser para o corpo diretivo, um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito, quando, de que forma e por quem, para alcanar que tipo de resultados e com participao democrtica de toda a empresa. No pode ser apenas um instrumento tcnico de trabalho, mas uma manifes-tao de um compromisso, um contrato social, um pacto poltico entre os empregados e a direo, um projeto coletivo de desenvolvimento que compromete verticalmente e horizontalmente toda a empresa.Seguindo esse raciocnio, Chiavenato (2003, p. 29) nos explica:Desenvolvimento profssional a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoas para seu crescimento profssional em determinada carreira na organizao ou para se tornar mais efciente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funes mais complexas ou numerosas. dado nas organizaes ou frmas especializadas emdesenvolvimentodepessoal.Tambmobedeceaumprogramapreestabelecidoeatendea uma ao sistemtica, visando adaptao da pessoa flosofa da organizao. Pode tambm ser aplicado a todos os nveis ou setores da organizao. mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos.O planejamento estratgico como instrumento para o desenvolvimento empre-sarial uma ferramenta de gesto que precisa da unio da totalidade dos emprega-dosdaempresaedeumavisoparaofuturodaorganizao.necessrioexplicar eclarearocenriofuturoeosprincpiosquedosentidoasituaoaquesequer chegar, bem como defnir os planos tticos e operacionais que orientam os esforos dos gerentes e empregados.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 17 11/12/2008 11:32:27Treinamento e Desenvolvimento18Quandoestamoslidandocompessoaseofuturodelasedaempresaestem jogo, o planejamento estratgico pode ser usado tambm como um instrumento para construir um dilogo entre o corpo diretivo e os empregados da empresa que possa produzir solues coletivas para o desenvolvimento organizacional.Nomeiodoprocessodetreinamentoocorremconfitosdeinteressesdosdife-rentessetoresdaempresa.Issonopodeenemdeveserignorado,porissoqueo planejamento estratgico d um rumo objetivo, refetindo toda a vontade da fora de trabalho da empresa.Quandooplanejamentoestratgicoestvoltadoparaodesenvolvimentocor-porativo,elepassaaserumexercciodetomadadedecisessobreasquestesque o mercado sinaliza como importantes. Nesse caso, a superao de todos os problemas torna-semaisfcilquandoexisteumhbitodevalorizaodoentusiasmodosem-pregados, a mobilizao da energia do corpo social da empresa, o emocional coletivo, bem como a inteligncia e a criatividade em torno da viso de uma nova oportunidade empresarial.Desenvolver uma empresa competente e prspera compreende processos com-partilhados e resultados atingidos; vises de futuro ou utopias construdas por coleti-vos organizacionais e aes concretas de mudana. Trata-se, portanto, de estratgias processuais,isto,queseinscrevemnoparadigmadaracionalidadeprocessuale contextual.Bateman e Snell (1998, p. 122) defniram planejamento estratgico como sendo um processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. Na empresa, o planejamento prov aos indivduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo esse mapa pode levar em considerao circunstncias nicas e mutantes. So os empregados de-senvolvendo um processo consciente para tomar decises no presente sobre resulta-dos do futuro.Por meio do planejamento estratgico, possvel mudar as regras do jogo se ne-cessrio, analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e identifcar as oportunidades. Ele envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias delongoprazo,temumaorientaoexternaforteeenvolveaspartesprincipaisda organizao.Segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), uma estratgia um padro de aes e de alocaes de recursos destinados a atingir os objetivos propostos.Trata-se de um conjunto de mudanas competitivas executadas para atingir o melhor desempenho.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 18 11/12/2008 11:32:27Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas19Em uma organizao, cada departamento possui seu papel na estratgia. O desa-fo da implementao da estratgia moldar todas as decises e aes da empresa em um padro coeso. A poderemos verifcar onde entra o treinamento como instrumento de capacitao, atendendo a situaes mais imediatas ou de longo prazo, dependen-do se naquele momento necessrio desenvolvimento ou treinamento.Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o conceito segun-do Chiavenato (2003, p. 29):Treinamentoaeducao,institucionalizadaouno,quevisaadaptarapessoaparaoexerccio dedeterminadafunoouparaaexecuodetarefasespecfcas,emdeterminadaorganizao. Seus objetivos so mais restritos e imediatos, visando dar s pessoas os elementos essenciais para o exerccio de um presente cargo, preparando-a adequadamente. dado nas organizaes ou em frmasespecializadasemtreinamento.Nasempresas,delegadogeralmenteaonveldochefe imediato da pessoa com a qual ela est trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica, visando rpida adaptao da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os nveis ou setores da organizao.Naadministrao,atramaprodutivatemumsignifcadodearticulaoentre agentes de mudana, motivao dos empregados, atividades inovadoras e tecnologias degestomoderna.Almdisso,incluiotreinamentoedesenvolvimentodepessoas para se chegar organizao do processo de trabalho moderno e competente.Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaborao do planejamento estratgico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, pro-porcionem s empresas alguns componentes bsicos para sobrepor as difculdades: recursos humanos altamente qualifcados; relaes econmicas proativas entre empresa, fornecedor e clientes; obtenoecirculaodeinformaesentremercado,fornecedores,concor-rncia, instituies e clientes; criao e implantao de uma estrutura institucional desenvolvida; construodeumaidentidadeempresarialfacilitadoradaconfanano mercado.Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada depar-tamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel defnido, bem como o seu grau de importncia para atingir as metas.Tambm cabe ao setor educacional da empresa a criao e o desenvolvimento de agentes de mudanas nas organizaes. Temos que deixar claro que so os agentes de mudanas que efetuam as guinadas estratgicas na empresa e eles possuem roteiros e tarefas a serem executados para produzir mudanas.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 19 11/12/2008 11:32:27Treinamento e Desenvolvimento20Thompson e Strickland III (2000, p. 13) defniram cinco tarefas de estratgia que os agentes de mudanas na empresa precisam fazer: Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientao de longo prazo e estabelecendo uma misso clara a ser cumprida para esse objetivo, todas as equipes de trabalho atuantes no setor de treinamento e desenvolvimento criaro suas metas interligadas com toda a empresa, preparando os talentos necessrios para atingir as metas globais da empresa. Converter a viso e a misso estratgicas em objetivos mensurveis e ob-jetivosdedesempenhoconverter,nestecaso,signifcafacilitaredifundir paraosempregadosacompreensodavisoemissoparamelhoragregar valor. Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados a elaborao deestratgiaumexercciodeempreendimentoeumamaneiradepensar deforaparadentro.Umbomestabelecimentodeestratgiasnosesepara de um bom esprito empreendedor. Dessa forma, o gerente de treinamento e desenvolvimento deve ter um perfl empreendedor e ser um visionrio, para observar as oportunidades e adaptar o treinamento para essa realidade. Implementareelaboraraestratgiaescolhidaefcientementeeefcaz-mentenestecaso,osetordetreinamentotemumaresponsabilidadeele-vadaemvirtudedeestarlidandocompessoasemudanasdehbitos,com formasdepensaredeproduzir.Issolevacertotempoeaspessoasmuitas vezes no reagem no tempo necessrio. Por este motivo, a estratgia de atua-o deve ser muito bem dimensionada. Avaliarodesempenho,revisarosnovosdesenvolvimentoseajustaro rumo de longo prazo, os objetivos, a estratgia, ou implementar para in-corporar a experincia atual, mudando as condies, novas ideias e opor-tunidadesquematuanosetordetreinamentoedesenvolvimentodeve saber que a avaliao um instrumento de medida da efcincia e efccia do processodeensinoeaprendizagem.Assimsendo,aavaliaododesempe-nho das pessoas uma ferramenta importante para avaliar se o processo est de acordo com o planejado e se est atendendo ao meio produtivo da empre-sa para que as metas estratgicas sejam atendidas.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 20 11/12/2008 11:32:27Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas21Misso e viso da empresaPlanejamento Estratgico Longo prazoPlanejamento de metas ttico Mdio prazoPlano de metas operacional Curto prazoEstretgias em: liderana, cultura, estrutura, recursos humanos,sistema de informao, controleEstratgias em treinamento e desenvolvimento:a) levantamento das necessidades de treinamentob) programao de treinamentoc) execuodo treinamentod) avaliao dos resultadosAnlise do ambiente interno e externoAnlise das ameaas e oportunidadesAnlise dos pontos fortes e fracosEstratgias corporativas negcios estruturaFigura 2 Integrao do planejamento estratgico e treinamento e desenvolvimento de talentos.Anlise das competnciasAgestoporcompetnciastemporfnalidadeavalidaodaimportnciadas pessoasnaorganizao,obviamentedeixandodeladoconceitosantigosdamiopia gerencial paternalista de ver apenas os resultados sem observar as pessoas. A gesto de competncia inclui em seus processos a relao de talentos e o planejamento estra-tgico da organizao.Podemoscompreenderporcompetnciaacapacidadedecriarnovosmodelos deorganizao,novasformasdeefetuarotrabalho,novasformasdecoordenarva-loreshumanos,materiaisefnanceiros,detalformaqueagreguecompetitividadee lucratividade para a empresa. Isto signifca que importante para o indivduo e para a organizao. Podemos completar com mais conceitos sobre o tema para consolidar melhor a ideia das competncias.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 21 11/12/2008 11:32:27Treinamento e Desenvolvimento22Segundo Boog (1999, p. 31):Competnciasdevemserentendidascomosendooconjuntodetrstiposdequalifcao: conhecimentosascoisasqueaspessoasprecisamsaber,habilidadesascoisasqueas pessoasprecisamsaberfazer,ecomportamentossoasmaneirasdeportardaspessoas. Estas competncias sero tanto voltadas a processos e tecnologia como voltadas interao e ao relacionamento.Temostambmvisesdeoutrosngulos,como,porexemplo,Magalhesetal. (1997, p. 14), que faz uma referncia ao contedo de um cargo:conjunto de conhe-cimentos, habilidades e experincias que credenciam um profssional a exercer deter-minada funo.Por sua vez, Durand (apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 3) construiu seu con-ceitodecompetnciaembasadoemtrsdimensesdistintasquenosfazemrefetir sobreaimportnciadacognio,toapregoadapelospedagogos.Elesereferes competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-pendentes e necessrias consecuo de determinado propsito.Conhecimentos informao, saber o qu e saber o porqu.Habilidades tcnica, capacidade, saber como.Atitude querer fazer, identidade, determinao.Durand (1998) nos d a conotao de que cada fator interdependente e que o desenvolvimento de competncias se d por meio da aprendizagem individual e cole-tiva. O importante, neste momento, compreender que os indivduos podem assimilar conhecimentos e integr-los com habilidades e atitudes para obter um alto desempe-nho organizacional.Nagestodecompetncias,ofocodeveseracapacidadedeplanejar,captare desenvolverascompetnciasnecessriasaonegciodaempresa.Eumadasformas de se fazer isso analisar, por meio de levantamentos, quais competncias so neces-sriasparaaempresaserbem-sucedidasegundooplanejamentoestratgico.Outra formaestudarascompetnciasqueaempresapossui.Issoirrevelarumalacuna (GAP)3 de competncias, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento e de-senvolvimento.Opreenchimentodalacunapodeenvolver:planejamento,captao, desenvolvimento e avaliao de competncias, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e gesto de carreira.3 GAP: termo em ingls que signifca lacuna, intervalo, vazio, vcuo, diferena. Neste caso, aplicada para demonstrar a diferena entre o que o cargo exige e a competncia da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigncias do cargo.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 22 11/12/2008 11:32:27Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas23Em virtude da alta competitividade no mundo empresarial, as organizaes esto buscando repensar seus modelos de gesto e consequentemente investindo em seu patrimnio e capital intelectual. As empresas que investem em pessoas esto automa-ticamente produzindo um diferencial em relao concorrncia. Entretanto percebeu-sequeograndedesafopassouasercomoaempresadeverecrutaredesenvolver talentosquepoderoajud-laaatingirosresultados,identifcandoascompetncias que iro garantir a manuteno do sucesso no futuro.Segundo Ornelas e Bispo (2003):AoimplantarummodelomodernodeGestoporCompetncias,asinstituiesconseguiro alcanaroquefoideterminadonoplanejamentoestratgico,atravsdoalinhamentoentre:a misso, viso e valores; a estratgia do negcio e a estratgia do capital humano.Quando as empresas defnem as necessidades futuras, automaticamente sabem oquenecessriobuscar.Assim,ocorreumalinhamentoautomticocomoplano estratgico.Asinstituiesnecessitamasseguraracapacidadedeidentifcaroperfl eomontantedesuascompetnciasparaaatualidadeeparaofuturo.Quandoisso fca claro no meio social da empresa, os empregados iro entender que competncias tmvalorparaosnegciosdomomentoe,consequentemente,cadaumirbuscar oportunidades e ofertas de cursos para aprimorar suas habilidades como autodesen-volvimento. Assim sendo, a gesto por competncia uma questo de sobrevivncia organizacional que acaba formando um capital invisvel de alto valor agregado.Em termos tericos, existem diversos tipos de capital, e obviamente no estamos falandodecapitalfnanceiroematerial,esimcapitalinvisvel,queasempresasne-cessitam para obter sucesso. Podemos dizer que o capital invisvel similar cultura empreendedora, que, por sua vez, constitui o capital empresarial, que pode ser: capa-cidade de realizar, capacidade de fazer acontecer, atitude proativa, iniciativa. Temos o capital humano (conhecimentos, habilidades, competncias), o capital social (confan-a,cooperao,organizaoeparticipaosocialrede,tecido,teiaderelaesso-ciais), o bom governo (capacidade gerencial e controle pblico) e o capital intelectual (conhecimentos, sabedorias, arte de produo, receitas de como fazer, capacidade de superao por meio da informao).Aempresa,paraobterumaltocapitalfnanceiro(benstangveis),deveinvestir no capital invisvel. Esse capital ir construir uma empresa com solidez para superar as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estar se pre-cavendo de instabilidades e tambm aprimorando as competncias. Essa busca deve ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princpios organizacionais eparaqueestessejamfacilmentecompreendidospelaforadetrabalho.Ornelas tambm afrma que temos de compreender que competncia o conjunto de conhe-cimentos, habilidades e experincias das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 23 11/12/2008 11:32:27Treinamento e Desenvolvimento24humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competncias mais o poder de inovao, valores, cultura e a flosofa da organizao. Por sua vez, o capital intelectual envolve o capital humano e o capital estrutural, isto : o conjunto de equipamentos, softwares,bancosdedados,marcas,patentes,clientesetodooconhecimentopara administrar a empresa.Podemosentender,deumaformaresumida,queascompetnciasoperantes na empresa, de uma forma organizada e sistematizada, constituem-se no capital in-telectual de uma organizao.Aps conhecermos as diferenas estruturais entre competncias e capital invisvel e capital intelectual, temos que pensar nas competncias essenciais para uma organi-zao. O que realmente essencial em termos da construo de uma equipe de traba-lho.Ascompetnciasessenciaisdeumainstituiosodivididasemfatoresinternos e externos. Os internos podem ser: cultura, estrutura, modelo de gesto, sua histria e desafos. E os fatores externos: a dinmica do seu negcio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre outros. Estes fatores so determinantes nas escolhas das estrat-gias organizacionais, por isso so exclusivos para cada empresa (ORNELAS, 2003).Almdessesfatores,podemostambmincluiralgumasformasdeagiroupos-turas e competncias essenciais que so determinadas pelo cenrio do momento em queaempresavive.Porexemplo,acompetitividadeumcomportamentoorgani-zacionalqueestimulaamelhoriadosprodutoseacuriosidade,consequentemente produz inovao. E inovao uma questo de cultura organizacional. Quando a em-presadesenvolvenovosprodutos/tecnologias,torna-sealtamenteprodutiva.Outro fatormuitoimportanteacapacidadedaprevisibilidade,issoseconstituiemuma ampla e profunda pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona seguran-a para quem vai tomar decises estratgicas.Nesse momento bom lembrar que quem defne a essencialidade de cada fator o momento e o cenrio em que a empresa est vivendo. O que deve defnir isso so os aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratgico.Para uma gesto moderna, essencial que seja efetuado um levantamento e uma lista de competncias para que a administrao possa gerir um plano completo de trei-namento e desenvolvimento.Gestoporcompetnciassignifca,narealidade,gestodepessoassobum ngulo de viso sistmico e, por que no dizer, integrado. A gesto por competncias a administrao de recursos humanos estratgicos, porm algo em que os concei-Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 24 11/12/2008 11:32:27Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas25tos, ideias e o que praticado em termos de gesto esto integrados. Num modelo de gestoporcompetnciasintegradotemosqueveraempresacomoumtodoeopr-prio setor de RH no pode mais estar subdividido em caixinhas de organogramas. No podemos mais pensar em subdivises e subreas em RH. Temos que atuar pensando amplamente: integrao do recrutamento e seleo com as demais reas de RH e toda a empresa. No cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado da estratgia. As reas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si mesmas no so mais aceitveis nas modernas empresas.A partir do momento em que a empresa est madura para pensar em administra-o da competncia, todo o setor de pessoas passa a mudar e a ter uma viso integra-da de gesto. Para isso, necessrio que a empresa invista em alguns fatores bsicos. Temosquediagnosticarefetivamenteantesdequalquermudanaestratgica.Vale ressaltar que temos que responder a algumas indagaes para avaliar a situao: A empresa no possui um plano estratgico claro com viso, misso, valores e estratgias organizacionais? Qual o tamanho da empresa? Qual o nvel de integrao gerencial? Qual o nvel de maturidade da rea de pessoas? Qual o grau de importncia do RH na participao e na elaborao do plano estratgico da empresa? Qual o grau de envolvimento da empresa na forma horizontal e vertical? Qual o grau de informatizao da empresa e a sua integrao com o RH?Quando uma empresa d uma guinada na sua forma de administrao de pesso-as, ocorrem ganhos objetivos e subjetivos. Surgiro vitrias incalculveis quando con-tarmos com o envolvimento de todos os nveis de direo numa reviso disciplinada dostalentosnecessrios.SegundoOrnelas(2003), soinmerosatributospessoaise de equipe que as empresa necessita e que podem ser desenvolvidas quando se obe-deceaumplanodedesenvolvimento,como,porexemplo:aprimoramentodalide-rana,direcionamentodasatividadesdedesenvolvimentodosexecutivosedetoda a fora de trabalho; desenvolvimento da capacidade da sustentao ao planejamento estratgicoedoplanodecarreira;estudoecoordenaodareduodeproblemas detransioedepromoes;coordenaodosinvestimentosemtreinamentocom asmetasestratgicasdaorganizao;coordenaodoalinhamentodossistemasde seleo,recompensaecoordenaodoprocessoderenovaodelideranas,entre muitos outros subprodutos e resultados de valor.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 25 11/12/2008 11:32:27Treinamento e Desenvolvimento26(GUIMARES et al., 1998. Adaptado)Figura 3 Modelo de gesto de desempenho baseado nas competncias.Formulao da estratgia organizacionalDefnio da viso, negcio e modelo de gestoDiagnstico dascompetncias essenciais organizaoDefnio de objetivose indicadores dedesempenhocorporativosDefnio deindicadores de desempenho e de remunera-o de equipes e indivduosFormulaodos planosoperacionaisde trabalho ede gestoDiagnstico das competncias humanasIdentifcao e desenvolvimen-to de competn-cias internasCaptao edesenvolvimen-to de compe-tncias externasAcompanhamento e avaliaoSistema de treinamentoe desenvolvimento contnuoParaumaempresamodernapermanecernomercadoenfrentandotodasasad-versidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contnua, que valorize e incentive as pessoas a alcanar a excelncia com satisfao e qualidade de vida.Quandoexisteumapreocupaocomaperenidadedaempresa,oaprimora-mentodostalentosfazpartedaestratgiadaorganizao.Poisela,almdetrazer uma alta produtividade, traz consigo a satisfao e realizao do seu quadro de pes-soal,consequentementeaumentandoaautoestimaeaqualidadedevidadentroe fora do trabalho.Acontnuapreparaodaspessoasgaranteumfuturomelhortantoparaaem-presacomoparaoprprioempregado,poissuacapacitaolheserveparaobtere garantiraempregabilidadedentroouforadaempresa. Temosqueentenderqueos programas de treinamento e desenvolvimento so verdadeiros laboratrios de prepa-Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 26 11/12/2008 11:32:28Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas27rao, em que as pessoas so envolvidas em um ambiente de aprendizagem contnuo, um entorno completo de crescimento pessoal e profssional.O treinamento voltado para incentivar as pessoas a alcanarem a excelncia exige umametodologiaquenecessitadeplanejamentoeumaconstantereavaliaopara que os objetivos sejam atingidos. possvel obter grandes resultados na produtivida-dequandoimplantamosumaeducaocontinuada.Podemosconsiderarcomoum processo de aprendizagem um ciclo contnuo que obedea a alguns passos, os quais podemos observar na fgura 4.Figura 4 Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcana-rem a excelncia.Diagnstico contnuo das performances, identifca-o de problemas e de anlise das necessidadesde treinamento.Preocupao com treinamento efcaz, sem desperdciosde recursos.Gesto da aquisio integral decompetnciasnecessrias.Busca dascompetnciasfocadas nos objetivos estratgicos.Homogeneidade na capacitao individual com consequenterefexo positiva no desempenho da equipe.Processo contnuo dedesenvolvimento, criando um ambiente propcio para a absoro deconhecimentos.Ambiente de alta con-fana e cooperao. Trabalho de equipe de alta performance. Alta satisfao no trabalho. Alta motivao pessoal.Comprometimentoindividual com osresultados desejados, me-lhora do desempenho e da qualidade do trabalho.Melhoria da qualidade das relaesinterpessoais.Promoo dacriatividade einovao notrabalho.Promoo daresponsabilidade eautonomia, contribuindo para o processode empowerment. Gestores capazes de analisar e resolverdifculdades quese contraponhamcom os objetivos estratgicos.Todaempresapossuiumprodutoouservio,utilizaumaestratgiae,conse-quentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por fnalidade suprir necessidades.Diantedisso,otreinamentoedesenvolvimentotmcomofnalidade preparar a organizao com pessoas com capacidade de desempenhar as funes ne-cessriasparaatingirasmetasestabelecidas.Osetoreducacionaldaempresadeve buscar uma metodologia que prepare uma equipe vencedora, um time que possa ter uma alta performance. Para atingir esse objetivo, a efetividade do aprendizado, a apli-cao dos conhecimentos e as mudanas de atitudes devem ser inseridas no processo de desenvolvimento contnuo.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 27 11/12/2008 11:32:28Treinamento e Desenvolvimento28Para que as etapas do quadro anterior possam ser exequveis pedagogicamente, oplanejamentodetreinamentoedesenvolvimentodeveembasar-senosprincpios deandragogia(aprendizagemdeadultos),eissoexigeexercciosmentaisoudeum aprendizadocontnuo,emqueostreinamentosindividuaisisoladossototalmente inefcientes. Diante dos estudos da psicologia da aprendizagem, os adultos tm certa difculdadeemabsorvernovascompetncias,poisomedodonovoeainseguran-a ocupam certo espao mental e emocional criando, difculdades de aprender novas habilidades e conhecimentos. Cursos isolados, de curta durao, desintegrados da es-tratgia e dos planos futuros da empresa, fazem com que os participantes absorvam muito pouco dos conhecimentos ou mudanas comportamentais necessrios, fcando com menos de 10%. Quando a empresa necessita implantar novos modelos de traba-lhos, novas tecnologias que exijam novas habilidades, so importantes e necessrias aes de apoio pedaggico de longa durao, pois, alm de atingir os objetivos, cria-ro um ambiente de trabalho de alta performance.TEXTO COMPLEMENTARTreinamento como dimenso competitiva das organizaes(OLIVEIRA; VANALLE, 1999)[...]Parasecompreenderasmodifcaeseaimportnciadoestudodotrei-namento nas organizaes relevante recuperar o pensamento de alguns estudio-sossobreoassunto.Malvezziconsideraotreinamentoumaferramentagerencial fundamentalnagestoempresarial.Segundoele, Essepapelgeneralizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados, j observada nos primrdios do sistema de fbrica (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapa-cidadedostrabalhadoresemoperarnosseusambientesdeproduo,segundoo autor, foi sentida j no sculo XVIII, prenunciando a importncia de investimentos na capacitao profssional. Estudos histricos esclarecem que o crescimento do traba-lho especializado, a partir de 1880, redobrou a ateno para o setor de treinamento, destacando-o dos demais produtos da rea de recursos humanos nas organizaes. Talcrescimentofavoreceuasistematizaodotreinamento.Essasistematizao, no entanto, se restringia formulao de programas de treinamento voltados para as habilidades especfcas na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuio dos erros operacionais decorrentes da sua mo-de-obra, gerando condies para con-seguir o perfl ocupacional desejado.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 28 11/12/2008 11:32:28Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas29Com a estruturao do treinamento, a formao profssional passou a ser pre-ocupaonosdosistemaempresarial,masenvolveuosistemasocialeeduca-cional da poca. Comearam, a partir da, a emergir escolas profssionalizantes, cujo objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Pode-se afrmar que otreinamento,apartirdosanos1920,eraumainstituiotradicional,evoluindo qualitativamente(MALVEZZI,1994).Complementando,Goss(1965)colocaqueo treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa, fazendo partedeumplanoestratgicodosistemaorganizacional,privilegiadocomouma ferramenta operacional.Pontual (1980) identifca cinco fases na evoluo do treinamento: subdesenvol-vimento, em desenvolvimento, em decorrncia do incio industrial, industrializao avanada e ps-industrializao (mostradas a seguir). O autor explicita que essa evo-luo corresponde s necessidades geradas em comum acordo com o processo de industrializao.1. Fase: SubdesenvolvimentoEstratgia existente e o futuro do treinamento1. Plena utilizao da mo-de-obra.2. Incio do desenvolvimento de mo-de-obra qualifcada de acordo com a demanda,3. Procura de mo-de-obra profssional e tecnolgica.2. Fase: Em desenvolvimentoEstratgia existente e o futuro do treinamento1. Estabelecimento de padres de mo-de-obra e de trabalho:a) estudos de tempos e movimentos;b) padres de trabalho e avaliao de desempenho.2. Fortalecimento do treinamento de mo-de-obra:a) treinamento de instruo;b) surgimento de instituies de formao profssional.3. Fortalecimento da estrutura institucional.3. Fase: Aps o incio da IndustrializaoEstratgia Existente e o futuro do treinamento1. Aumento da responsabilidade social interna.2. Previso da mo-de-obra requerida para o planejamento de negcios.3. nfase na efcincia e avaliao da mo-de-obra.4. Maior nfase na mobilidade interna.Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 29 11/12/2008 11:32:28Treinamento e Desenvolvimento304. Fase: Industrializao avanadaEstratgia existente e o futuro do treinamento1. Formulao de planos de negcios a longo prazo para atender ao social.2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo.3. Desenvolvimento do potencial de mo-de-obra na futura fora de trabalho.4. Educao por meio das cincias do comportamento para fortalecimento do desenvolvi-mento gerencial.5. Promoo do bem-estar e benefcios indiretos.5. Fase: Ps-industrializaoEstratgia existente e o futuro do treinamento1. Promoo do desenvolvimento organizacional e acelerao da inovao gerencial.2. Patrocnio de seminrios de desenvolvimento gerencial.SegundoPontual, primordialverifcar,emumaregiogeoeconmica,em certacategoriaempresarialoumesmoempresa,qualafaseoufasesdomodelo analisado que predominam como indicadores de necessidades de treinamento, as quais so tambm indicadores do comportamento administrativo que poder ca-racterizar a cultura na qual as necessidades especfcas vo ser consideradas (PON-TUAL, 1994, p. 22). Fica visvel para o autor a complexidade de se traar a evoluo do treinamento nas organizaes de acordo com os padres comuns de evoluo, ouseja,emrelaosegmentaocronolgicaapresentadanessequadro.Sua evoluo, quando ocorrer, deve ser segmentada s condies tcnicas e tecnol-gicassurgidasedeacordocomascaractersticasedesenvolvimentodaorgani-zao.Apartirdosanos1970,comabuscadacompetitividadeocasionadapela rpidaevoluotecnolgica,aefcinciadosnegciospassouadependermais dacontnuaaprendizagemdaspessoas,fcandoemsegundoplanoaautoridade gerencial. Ou seja, a preocupao das organizaes estava em acelerar a capacita-o, e no em manter pessoas autoritrias em seus cargos de comando (MALVEZZI, 1994). Fato este distinto da concepo taylorista/fordista, em que o planejamento eaexecuodasatividadesdotrabalholocalizavam-seemesferasestanquese diferenciadas na organizao.Posteriormente,comocrescimentotecnolgico,jnadcadade1980,veri-fca-senaliteraturarevisadaqueasorganizaespassaramainvestirrecursosnos programas de treinamento e na capacitao de todos os nveis hierrquicos, como tentativadeampliarsuamargemdeatuaonomercadocompetitivo(FERREIRA, 1985; FLEURY, 1995; MALVEZZI, 1994). Em Camarotto et al. encontrado um reforo para esse posicionamento: Nesse momento de globalizao, as principais empresas no ranking mundial vm adotando algumas tcnicas de gesto de recursos huma-nos com o intuito de obterem vantagens competitivas atravs das pessoas, entre os Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 30 11/12/2008 11:32:28Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas31principaisprogramasadotadostem-se[...]asequipesmultifuncionaiseeducao continuada (CAMAROTTO et al., 1996, p. 59).Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades pessoais, numaempresa,podeseraalavancagemnecessriaparaqueessasorganizaes possamprosseguirnasuacaminhadapelacompetitividade.Otreinamentosegue uma trajetria associada s possveis dimenses de aprendizagem absorvidas pelas pessoas na organizao, cujo padro de desenvolvimento desses recursos humanos tende a ser elevado, realando suas competncias para o agir por meio de destina-dosnveisdeassimilaodasinformaescontidasnesseinstrumentodeapren-dizagem.Umaconstantepreocupaodasempresaseminvestiremtreinamento comvistasampliaodacapacitaodosseusrecursoshumanosfoienfatizada porNevesetal.(1998)medianteumapesquisaemprica,aplicadaem286empre-sas e indstrias brasileiras e abrangendo dez estados brasileiros. notrio, a partir de ento, a importncia dada ao produto treinamento em um ambiente produtivo. Assim sustentado, percebe-se que as pessoas podem ser uma fonte importante de vantagem competitiva em um ambiente produtivo cada vez mais dinmico. Segun-do Macedo (1997), as habilidades potenciais dos funcionrios tornam-se pontos im-portantes a serem explorados. Para o autor, o aprendizado formal nas academias e o treino oferecido pelas organizaes passaram a ser valorizados na busca de maior produtividade no trabalho e agilidade de resposta a mudanas.Atualmente est havendo uma generalizao na preocupao das empresas em investir no treinamento com o ntido intuito de obter retornos defnidos e al-canar objetivos previamente defnidos (CHIAVENATO, 1996). Um reforo para essa colocao encontrado em Pfefer (1996). O autor explicita que valer-se de treina-mento para conseguir uma margem competitiva tambm est se difundindo nos fabricantes de automveis dos Estados Unidos. Segundo ele, companhias como a General Motors, New United Motor e Advance Micro Device investiram considera-velmente em treinamentos apropriados, a partir das constataes de necessidades do desenvolvimento das habilidades humanas, como forma de essas organizaes atuaremnonovomercadocompetitivo.Apesardeumasignifcativaparcelaem-presarial investir em treinamento, pode-se questionar se, mesmo com a preocupa-o em preparar e adequar a mo-de-obra para as mudanas ocasionadas com os avanos tecnolgicos, as empresas conseguem, com o treinamento, o real desen-volvimento da capacidade de aprender. Ou seria necessrio investir numa educa-o de cunho formal, escolar, generalista? Alm disso, considerando as novas ten-dncias da rea administrativa na valorizao contnua da aprendizagem, pode a aprendizagem individual se converter numa aprendizagem organizacional? Como medir esse processo?Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 31 11/12/2008 11:32:28Treinamento e Desenvolvimento32ATIVIDADESQuando uma organizao possuiu ativos intangveis, ela est preparada para: 1. I.desenvolverrelacionamentoscomclientes,novossegmentos,nichosde mercados e para atender a todos com efccia e efcincia;II.desenvolver e lanar produtos e servios inovadores;III.produzir bens e servios customizados e de alta qualidade a preos baixos e com ciclos de produo mais curtos;IV.contarcomequipesdeempregadosqualifcadosemotivadosdeoutras empresas;V.utilizar sistemas tecnolgicos de informao atualizados.Indique a alternativa correta.Somente I, II, III e V esto corretas. a. Somente I, II e III esto corretas. b. Somente I, II, III e IV esto corretas. c. Todas esto corretas. d. Podemos afrmar que2.empowerment signifca:I.a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefcio da empresa como um todo;II.um processo pelo qual se atribui infuncia ou poder acrescido s pessoas (colaboradores),designadamentepormeiodoenvolvimentonoprocesso de deciso, concedendo autonomia etc.;III.oenvolvimentoecomprometimentodoscolaboradorescomasdecises tomadas; o fomento confana recproca; estimular a cooperao; que os confitos podem ser tratados com abertura e sinceridade; que se pode criar o empregado metacompetente, que aquele empregado que consegue ir alm do necessrio;Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 32 11/12/2008 11:32:28Planejamento estratgico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas33IV.uma tcnica de empoderamento do capital humano e do capital de giro da empresa e se baseia na construo de um capital de giro ao longo do tempo por meio das vendas estratifcadas.Indique a alternativa correta.Somente I, II, e IV esto corretas. a. Somente I, II e III esto corretas. b. Somente I, II, III e IV esto corretas. c. Todas esto incorretas. d. A grande maioria das empresas busca a excelncia. Para isso necessrio obter3. competncias em todos os nveis. Podemos afrmar sobre competncia:I. um conjunto de conhecimentos e habilidades;II. um conjunto de comportamentos e aptides;III. um conjunto de possibilidades para obteno de sucesso na empresa;IV. um conjunto de habilidades retroativas.Indique a alternativa correta:Somente I e II esto corretas. a. Somente I e III esto corretas. b. Todas esto corretas. c. Somente a IV est correta. d. Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 33 11/12/2008 11:32:28Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 34 11/12/2008 11:32:2835Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negciosObjetivo: Estudar o alinhamento entre a estratgia de treinamento e o estgio de vida em que a empresa se encontra.O estudo das estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios proporcio-nam uma viso diferenciada das organizaes e do condies para que o profssional consiga compreender e identifcar fatores como: compreender o ciclo de vida das organizaes; identifcar em que estgio se encontram as empresas; avaliar o grau de deteriorao das organizaes; saber pensar estrategicamente; conhecer formas para introduzir modifcaes no processo organizacional; saber implantar modelos inovadores de gesto.Caracterizao do ciclo de vida das organizaes e anlise das etapas da empresaQuandoanalisamosasorganizaes,encontramosinmerasquesoextrema-mente complexas, possuindo milhares de empregados, abrangendo mais de 100 pases, como IBM, Microsoft, GE, Honda, Toyota e tantas outras. Organizaes que, alm de ter inmeros empregados e estarem presentes em muitos pases, tambm abrangem cen-tenas de produtos e servios, a exemplo da GE, que considerada a maior empresa em diversifcao (produz desde turbinas para avies at foges eltricos).Livro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 35 11/12/2008 11:32:2936Para a organizao atingir tamanha complexidade ela passa por estgios cclicos, mas nem sempre so de evoluo. Muitas vezes a empresa fca anos a fo estagnada, s vezes regride e muitas vezes desaparece.A preocupao do treinamento e desenvolvimento manter a progresso da em-presa por meio da capacitao do seu quadro de pessoal. Portanto, para o estudo dessa matria, fundamental que se entenda como composto o ciclo de vida da empresa.Aoanalisarasempresasdegrandeportequevivemmaisdoquedcadas, possvel concluir que so aquelas que investem grande parte dos seus lucros na pr-pria empresa. So investimentos na melhoria dos processos administrativos, produ-tivos, de sistemas, de imagem, na identidade, e na qualidade do produto. Em outras palavras, inovao permanente.Continuandoaanlise,asorganizaes,paraconseguiradquirirlongevidade, tambmdevembuscaracompreensodomercadopormeiodepesquisasefetivas, isto , devem entender e se tornar sensveis ao mercado, antecipar-se s necessidades dos clientes, s mudanas, transformando as crises em oportunidades.Aempresa,paraterlongevidade,precisaaprenderaconvivercompessoas,isto , clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas esto presentes em todososprocessos,portantooconvviodemocrticoetolerantefazcomqueaem-presaadquiraumgraudeconfabilidadeeidentidadeespecfco,caracterizando-ae diferenciando-a das outras. Portanto, podemos perceber que quem constri a longevi-dade da empresa so as pessoas. Por isso, deve ser construda uma boa base de capa-citao e potencial humano.Se uma empresa fcar apenas focada na perspectiva econmica, na viso conser-vadora, no conseguir vencer o tempo. necessria viso estratgica, compreenso da lgica de mercado, viso de curto e longo prazo. A empresa tambm deve criar uma cultura organizacional que a habilite na superao das adversidades imprevisveis do mundo corporativo.A criao de uma identidade organizacional, a criao de uma viso e misso con-sistente capaz de resistir s adversidades, faz com que a empresa crie resistncia para vencer qualquer concorrncia, estruturando assim uma base para a longevidade.Entretanto, o que realmente faz uma organizao se perpetuar a construo de alguns fatores, como, por exemplo, possuir: um bom planejamento estratgico; um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;Treinamento e DesenvolvimentoLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 36 11/12/2008 11:32:2937 uma efciente administrao fnanceira; umacompreensodomercadoeumaaltacapacidadedeantecipar-ses mudanas.Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem como pro-psito a sobrevivncia vivel.Quando analisamos inmeros tericos e escolas da administrao, desde a poca de Taylor1 e Fayol2 ou at nas modernas escolas japonesas3, todas as melhorias orga-nizacionais so voltadas para dar sustentabilidade empresa para vencer o tempo. A melhoriacontnua,acapacidadedeadaptaoaomeioambiente,adominaodo mercado,acriativiadade,ainovaoeafexibilidadecriamumambienteinovador. Conseguem, assim, estruturar seu prprio aprendizado, produzindo uma ampla capa-cidade de autossuperao.Quem produz a capacidade de superao de difculdades a uma empresa ou a um povo a cultura, a educao, a vontade e a predisposio ao trabalho; portanto, qualquer difculdade empresarial, para ser superada, necessita de pessoas. Elas so aalmaeocoraodaempresa,porissotodoinvestimentopoucoparadeixaro quadro de pessoal preparado.Uma empresa como se fosse um corpo humano, cada rgo tem sua vida pr-pria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um rgo humano, como o fgado, est debilitado, todo corpo fca doente. O mesmo ocorre com a empresa. O equilbrio organizacional de suma importncia. E cada rgo possui seu ciclo. Por exemplo, no incio todas as empresas so muito versteis, com pouco controle. Num mdio tempo elas aumentam o controle e, por consequncia, perdem a fexibilidade.Aolongodavidadeumaempresaelapassapormuitasatividades,muitospro-dutos e servios e muitos mercados. Tambm por muitas regies, tudo em funo da sobrevivncia.Segundo Daft (1999, p. 220):As organizaes evoluem de pequenas para grandes transpondo os estgios do ciclo de vida. No ciclo devidadaorganizao,elasseguempadresprevisveisatravsdeestgiosdedesenvolvimento principais que so, em essncia, sequenciais.1 Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfca, preocupada em aumentar a efci-ncia da indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio.2 Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica da Administrao, preocupada em aumentar a efcincia da empresa por meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientfcas.3 AescolajaponesaveioemparalelorecuperaodaeconomiadoJapoapsaIIGuerraMundial.Asempresasdaquelepaspassaramaaplicarnovas prticas de gesto a nova flosofa de qualidade total e satisfao do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de tcnicas e prticas diferentes de gesto do que existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e economia de recursos.Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negciosLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 37 11/12/2008 11:32:2938Acadamudananogostodoconsumidor,aempresaprecisaadaptar-separa poder permanecer no mercado, s que muitas vezes, com uma pequena mudana no produto ou na logstica, toda a organizao deve se adaptar, modifcando processos e formas de gesto para que, em cada mudana, mantenha-se a empresa vivel.Como bem escreve Daft (1999, p. 220) :Cadaestgioenvolvemudanasnaextensodasatividadesdaorganizaoenaestruturatotal. Cada organizao progride atravs do ciclo de vida em seu prprio ritmo, mas a maioria enquadra-se nos quatro estgios defnidos: nascimento, juventude, meia-idade e maturidade.Omesmoautorexplicaque,noestgiodenascimento,aempresacriadaeos fundadores so os fazem tudo: produzem, vendem, vo ao banco, cobram, atendem clientes, enfm so quase que os nicos responsveis pela administrao da empresa. No caso do Brasil, podemos at supor que ela inicia de uma forma informal, sem regis-tros, sem controle, podendo at ser uma empresa individual. No existe uma equipe de trabalho, mtodos de trabalhos, nem regras ou regulamentos.Paraaempresaconseguirchegarnajuventudealgumacoisadeucerto.Opro-duto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa j tem mais empregados, um gerente, os departamentos comeam a surgir, como fnanas, compras, vendas e produo. Quem inciou a empresa j no tem poder nico. Comeam a surgir algumas regras formais, o nmero de empregados menor do que o necessrio.Na meia-idade (ou maturidade) a empresa j pode ser considerada uma vencedo-ra. Segundo o Sebrae, em torno de 8% das empresas conseguem chegar a dois anos de vida. Nesse estgio, Daft (1999) afrma que a organizao cresceu e alcanou a prospe-ridade. Aqui j existe burocracia formal, afrma ele, j se pode encontrar diviso de tra-balho com polticas e responsabilidades. Regras, descries de funes, so utilizadas para direcionar as atividades, nasce a preocupao de possuir uma equipe de vence-dores. Sistemas de recompensas, oramento e controles j so utilizados. A empresa s pode passar para outro estgio se conseguir superar a sndrome da descentralizao do fundador.Segundo Daft (1999, p. 221), no estgio da maturidade, a organizao grande emecanicista,naverdade,aestruturaverticalcomfrequnciasetornamuitoforte. Todos os mecanismos de administrao esto implementados, como: oramento, sis-tema de controles, regras, polticas, grandes equipes de engenharia, contabilidade, es-pecialistas em todas as reas. Nesse estgio, as empresas facilmente podem estagnar e iniciar o declnio.Treinamento e DesenvolvimentoLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 38 11/12/2008 11:32:2939Tabela 1 Caractersticas estruturais durante os estgios do ciclo de vida da organizaoNascimento Juventude Meia-idade Maturidade(DAFT, 1999, p. 221)Dimenso Pequenas Mdias Grandes Muito grandesBurocraciaNo burocr-ticasPr-burocrticas BurocrticasMuito burocr-ticasDiviso detrabalhoTarefas super-postasAlguns departa-mentosMuitos departa-mentos, tarefas bem defnidas, organogramasExtensiva, descrio de funes por escritoCentralizaoRegras de uma pessoaRegras de altos lderesDescentraliza-o para chefes de departa-mentosDescentraliza-o forada, alta administra-o sobrecarre-gadaFormalizaoSem regras escritasPoucas regrasPolticas e manuais de procedimentosExtensa, a maioria das atividades coberta por manuais escritosIntensidadeadministrativaSecretria, semequipe profs-sionalAumento de auxiliares e manuteno, pequena equipe profssionalAumento de equipe de assistncia profssionalGrandes profssionais mltiplos, e departamentos de equipes de auxiliaresSistemas internos(informao, oramento, planejamento, desempenho)No existeOramento incipiente e sistemas deinformaesSistema de controle implementados oramentos, performance, relatrios opera-cionaisExtensos planejamento, fnanas e acrscimo de pessoal e sistemasEquipes laterais,fora-tarefa para coordenaoNenhumaSomente altos lderesAlgum uso de integradores e fora-tarefaFrequente nos nveis inferiores de trabalho para derrubar barreiras da burocraciaEstratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negciosLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 39 11/12/2008 11:32:2940Natabela1,verifcamosquecadaetapadaempresaestbemcaracterizada,e diversos fatores demonstram isso, como o caso da burocracia. sabido que, quando umaorganizaocresce,aburocraciaevoluinamedidadanecessidadedecontroles formais. Assim ocorre com o planejamento, formao de equipes, a diviso trabalho e tantosoutros,atqueelafquenoestgiodematuridade,emquesecompletacom todas as ferramentas da administrao.Ao analisar as etapas de cada estgio, pode-se perceber nitidamente o que ocorre com cada uma delas, assim possvel compreender onde e quando a empresa neces-sitadetreinamentoedesenvolvimentodepessoas.Comisso,pode-sevisualizaros problemas de cada estgio e, por sua vez, criar um planejamento de desenvolvimento das pessoas na rea tcnica e/ou comportamental.Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administrao, afrma que o progresso das organizaes nem sempre obedece a uma lgica.As organizaes no progridem atravs dos quatro estgios do ciclo de vida de uma forma lgica e ordenada. Os estgios podem avanar ou fcar para trs em dada organizao. A transmisso de umestgioparaoseguintedifcileamideresultaemcrise.Empregadosquepresenciaramo nascimentodaorganizaofrequentementeseacostumamatmosferainformaleresistemaos procedimentosformais,departamentalizao,eaosdepartamentosemgruposnecessrios,em organizaes em desenvolvimento.No livro Teoria e Projeto das Organizaes, Daft (1999, p. 114) efetua uma anlise mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de cada fase e o que se deve fazer. Nesse livro, ele afrma:Crescer no fcil. A cada vez que uma organizao entra num novo estgio do ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo conjunto deregrassobrecomoaorganizaodevefuncionarinternamenteecomoelase relaciona com o ambiente externo.Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretao do ciclo de vida das orga-nizaes e como ela deve ser administrada. So apresentados quatro estgios: empre-sarial, coletivo, de formalizao e de elaborao.O estgio empresarial d-se quando surge a empresa e o foco na criao do pro-duto e sobrevivncia no mercado. O empresrio fca dividido com a produo e com as vendas. Ela informal e no burocrtica. Normalmente os proprietrios trabalham longas horas, e o controle baseado na superviso pessoal. Percebemos, no grfco a seguir, que aps vencer a etapa da criatividade, em que o empresrio lanou o produto e j possui um crescimento signifcativo, vem a crise de liderana. O proprietrio passa por problemas de gerenciamento; se nesse momento ele encontrar algum que possa Treinamento e DesenvolvimentoLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 40 11/12/2008 11:32:2941assumir essa posio ou desenvolver algum, a empresa passa para o estgio seguin-te. Aqui possvel observar o quanto o treinamento e desenvolvimento importante para ajudar a empresa a superar cada fase.Noestgiodecoletividade,Daft(1999,p.114)afrmaque seacrisedelideran-a for resolvida obtm-se uma forte liderana e a organizao comea a desenvolver metas claras. Nessa fase, comeam a surgir os departamentos, hierarquias de autori-dades, cargos e atribuies, diviso do trabalho, mas a comunicao ainda informal. Aqui surge a crise de delegao, surgem constrangimentos da forte liderana, ocorre uma crise de autonomia. Nessa fase, o importante encontrar mecanismos para con-trolar e coordenar os departamentos sem a superviso direta da cpula.No estgio de formalizao, j existem normas e procedimentos escritos e siste-mas de controle, as comunicaes so mais formais, j existe a necessidade de um es-pecialista em Recursos Humanos e outras especialidades de produo e de marketing. Notopodaadministrao,apreocupaooestratgicoeastarefasmaistcnicas so assumidas por gerentes; o processo de descentralizao comea a ocorrer. Nesse momento, a empresa comea a viver a crise de formalidade. O excesso de formalidade sufoca a organizao e o equilbrio disso a chave para evitar a crise, outro problema a proliferao de sistemas e programas, tirando a criatividade organizacional. A bu-rocracia toma conta da empresa, surgem ressentimentos entre os gerentes de linha e as assessorias.No estgio de elaborao, o maior desafo estruturao de equipes harmnicas e produtivas. Nesse momento, a empresa necessita de gerentes que desenvolvam ha-bilidades para enfrentar problemas e trabalhar em conjunto. A burocracia dominante na empresa, surge a necessidade de diviso da empresa em fora-tarefa, e em mlti-plas divises de negcios. Aps atingir a maturidade, a empresa enfrenta altos e baixos com declnios acentuados e, nesse momento, surge a necessidade da renovao orga-nizacional. a crise da revitalizao. A grande preocupao desse estgio a lentido eademoraparatomardeciseseresolverosproblemas;paraevitaradecadncia, somente com inovao generalizada.Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de vida das organizaes e neles podemos nos inspirar para criar solues de problemas que ocor-rem no dia-a-dia das empresas. O importante que cada um dos leitores possa efetu-ar um exerccio de imaginao e analisar em que estgio a sua empresa se encontra, assim mais fcil de diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Em cada crise, so as pessoas que superam os problemas, o corpo geren-cial, e este deve estar permanentemente atualizado e preparado para poder coordenar a evoluo da corporao.Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negciosLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 41 11/12/2008 11:32:2942EmpresagrandeFornecimentode orientaesclarasAdio de sistemasinternosCrise:necessidade de lideranaEmpresapequena1. Estgio empresarial2. Estgio de coletividade3. Estgio de formalizao4. Estgio de elaboraoCrise:necessidade de delegao com controleCrise:necessidade de lidar com formalidades em excessoCrise:necessidade de revitalizaoDeclnioMaturidade continuadaAlinhamento, pensamentode pequenaempresaCriatividadeDesenvolvimento do trabalho em equipe(DAFT, 1999, p. 116)Figura 1 Ciclo de vida das organizaes.Desenvolvimento organizacional (DO) e o desenvolvimento de pessoasO estudo do desenvolvimento organizacional nos remete ao mundo da evoluo dasestruturasorganizacionais,emqueanalisamosafusodetendnciasnoestudo dasorganizaes:oestudodaestrutura,docomportamentohumanonasorganiza-es e das mudanas do meio ambiente.Odesenvolvimentoorganizacionalpodeserconsideradocomomudanaspla-nejadas para a empresa atingir a longevidade. As mudanas planejadas so alteraes efetuadasnaestrutura,nocomportamentohumano,nascompetncias,enfmem tudo o que for necessrio para que a empresa seja habilitada a enfrentar o mundo dos negcios.Treinamento e DesenvolvimentoLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 42 11/12/2008 11:32:2943QuandoaempresapretendeimplantarumprogramadeDO,quatrofatores devem ser analisados: ambiente organizacional a anlise deve dar nfase aos aspectos das ins-tabilidadesambientais,expansodoconhecimento,datecnologia,das comunicaes, da informao e ao impacto dessas mudanas sobre as insti-tuies e valores sociais; a estrutura organizacional depois de analisado os impactos em decor-rnciadaturbulnciaambiental,necessrioefetuarmudanaseadapta-es nas caractersticas da empresa, dando dinamismo e fexibilidade orga-nizacional para sobreviver nesse ambiente; corpo social da empresa analisar os aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, confitos, esprito de equipe e resistncia s mudan-as e cultura; indivduo analisar as motivaes, atitudes, necessidades, competncias e habilidades.Diantedestesfatores,importanteanalisarointer-relacionamentodelescomo um todo e diagnosticar a situao da empresa para poder intervir em detalhes estru-turais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Na verdade, toda essa anlise paradarcapacidadeadaptativaorganizaonamudanaambiental,etodasas mudanas passam obrigatoriamente pela mudana de cultura.A economia e o mercado so dinmicos, esto constantemente buscando novida-des. Nesse ambiente, as empresas devem viver e conviver absorvendo impactos e con-siderando as instabilidades como algo normal. O processo de mudana organizacional comeacomoaparecimentodeproblemasinternosouexternosorganizao,que podem ser quanto a mercado, aumento da concorrncia, incapacidade de atendimen-to da demanda, excesso de reclamaes trabalhistas, de clientes, atrasos e demoras no atendimento de clientes, na logstica, no infraestrutura, incapacidade de atendimento da demanda. Esses so alguns problemas que podem surgir, e devem alertar o corpo diretivo da empresa.Como bem escreve e nos exemplifca Chiavenato (2003, p. 86):As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto em constante mudana. Novos objetivos so estabelecidos, enquanto velhos objetivos so revistos, novos departamentos so criados e os Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negciosLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 43 11/12/2008 11:32:2944velhosreestruturados;aspessoassaemdaorganizaooumudamdecargos;novaspessoasso admitidas;osprodutossofremalteraesprofundas;atecnologiaavanainexoravelmente.As pessoastambmdesenvolvem-se,aprendemnovashabilidades,modifcamseucomportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivaes, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizaes, algumas mudanas ocorrem por fora de oportunidades que surgem, enquanto outras so projetadas antecipadamente por meio do planejamento. O desenvolvimento organizacional geralmente aplicado quando a mudana intencional e projetada com antecipao.Algunsautoresanalisamosproblemasexternosdaorganizaocomopresses que provm do ambiente (como as novas tecnologias, mudanas em valores da socie-dadeenovasoportunidadesoulimitaesdoambienteeconmico,poltico,legale social, e os problemas internos como presses que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental) e que provm da descoberta da necessidade de mudan-as. Necessidades de mudanas nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. As necessidades sempre provocam mudanas.Odesenvolvimentoorganizacionalsempreimprescindvelquandoaempresa se encontra numa fase da luta pela sobrevivncia em condies de mudana da socie-dade e do mercado.Normalmente uma organizao nasce e cresce tendo como inteno se posicio-nar no mercado, obter prosperidade e criar valor para os acionistas, servir os clientes com produtos e servios inovadores, competitivos e de valor, superar as expectativas dos clientes, conviver bem com os parceiros, integrando-os com o negcio, e manter um ambiente estimulante e criativo. Mas esse desenvolvimento composto de inme-ros passos que devem ser implantados gradativamente, dando o devido tempo para o autoconhecimento da empresa e para a plena realizao de suas potencialidades. A efcincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, deadaptar-se,demantersuaestruturaetornar-seimunediantedastransformaes do mercado.Vale ressaltar que quem realmente faz as mudanas organizacionais so as pesso-as, e as empresas devem constituir estratgias para criar formas de preparar essas pes-soas para conduzir a organizao e ultrapassar as instabilidades por meio das mudan-as planejadas. O treinamento, muitas vezes, insufciente para atingir esses objetivos, ento faz-se necessrio um desenvolvimento de pessoas a mdio e longo prazo.Por isso, Chiavenato (2003, p. 86) explica:Otreinamentoenvolveumanoomicroscpicaequasesempreindividual.Odesenvolvimento organizacional abrange uma noo macroscpica e sistmica, em termos organizacionais e globais e no simplesmente individuais; a longo prazo e no a curto ou mdio prazo.Apsasempresasterempreparadoaspessoasparaasmudanas,elaspodem escolher as formas de efetuar o desenvolvimento organizacional. Podemos classifcar as mudanas em trs etapas, a saber:Treinamento e DesenvolvimentoLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 44 11/12/2008 11:32:3045 Mudanapassivaelaocorredeumamaneiralenta. Vaisedesenvolvendo gradativamente de uma maneira evolucionria, isto , quando a mudana de uma ao para outra obedece a parmetros normalmente aceitos pelo corpo social da empresa, pequena e dentro dos limites das expectativas e dos ar-ranjos dos relacionamentos horizontais e verticais na organizao. Mudanacomrupturaumamudanarpidaerepentina.Rompecom alguns parmetros de relacionamentos, tambm denominada de revolucion-ria. A revoluo normalmente quer destruir todo o passado, quer reconstruir um novo sem vestgios anteriores. Rompe com relacionamentos, com o equi-lbrioculturalesocialedasformasdecomunicao. Tudotemquesernovo para o revolucionrio. Mudanaplanejadaelasemprepartedeumestudoanterior,resultado de diagnstico organizacional com analises do que pode ser mudado de uma maneirarpida,eoquedevesermodifcadocommdioelongoprazo.As mudanas so negociadas com o corpo social da empresa inclusive com sua participao. uma mudana democrtica, ocorre um engajamento de todos noprocesso.Elaseutilizadaconstruodecenriosfuturosparademons-trar aonde a empresa vai querer chegar. As mudanas ocorrem de uma forma pacfca.Muitas vezes, podemos questionar o porqu do desenvolvimento organizacional, mas,aolongodoestudodaadministraonomeioacadmico,concluiu-sequeas estruturasvoaospoucosenvelhecendo,demodoqueaempresa,aoestilodeum paquiderme, lento e sem versatilidade, acaba virando uma estrutura sem capacidade para inovao.Mas o que vem a ser uma estrutura sem capacidade de inovao? aquela que no tem condies de estimular a criatividade para provocar modernizaes nem de seadaptaracircunstnciasdemudana.Normalmenteumaorganizaoseminova-otemalgunsprocedimentosqueprovocamdesnimonomeiodosempregados, deixando de desenvolver atividades proativas, e o corpo social se torna pouco criativo. Nas empresas sem inovao, podemos observar o seguinte: a cpula administrativa possui procedimentos que decepcionam e alienam o corpo social da empresa; aorganizaoeaestruturadotrabalhonosoencadeadasdeumaforma queresultaemprodutividade;existemfragmentaesdefunesquetiram toda a motivao dos empregados; a forma de exercer o comando e a comunicao formal e informal no criam um clima propcio para a inovao e a criatividade;Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negciosLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 45 11/12/2008 11:32:3046 no existe um planejamento organizacional que leva em conta as inovaes, criando oportunidades para serem valorizadas.Levando-seemcontaaestruturaconvencionalqueparalisaaempresa,Boog (1999,p.193)sugereodesenvolvimentoorganizacionalcomoumaferramentapara mudanas que contrapem exatamente as estruturas paralisantes, ele afrma que:DO , antes de mais nada, uma estratgia educacional que tem por objetivo permitir, com uma ao planejada de mudanas, o aprendizado de novos valores. Segundo Schein, esses objetivos de base podem ser alcanados:evitando-se o endurecimento nas modalidades de tomada de decises;favorecendo um clima de participao de todos os membros da organizao;procurandoobterumafexibilidadeestruturaltalquepermiteorganizaoacapacidadede fazer frente aos problemas de mudanas.Todasastcnicaseferramentasdaadministraotmsuaevoluo,eoDO tambmpassaporisso.Comosurgimentodeinmerasferramentasquepropor-cionam mudanas e melhorias organizacionais, como qualidade total, reengenharia, informatizao,autogesto,enriquecimentodotrabalho,modeloscontingenciais, modelosjaponesesdemelhoriacontnuaetantosoutros.Tudosomatriopara que, no fnal, a empresa consiga desenvolver-se e adaptar-se s circunstncias que o mercado exige.Para implantar o DO numa organizao, necessrio obedecer a algumas etapas quesomuitoconhecidaspelosconsultoresdeempresa.Sotcnicasdelevanta-mento e anlise de informaes e planos de interveno, como podemos observar na fgura a seguir.Figura 2 Processo contnuo de desenvolvimento organizacional.Levantamento deinformaes quantitativas e qualitativasAnlise einterpretao dos dados.Planejamento Estratgico deintervenoAvaliao contnua doprocesso de desenvolvimen-to organizacionalExistemdiversasformasparaprovocaraintervenoorganizacional,masa qualidade da mudana est na qualidade do levantamento das informaes.Treinamento e DesenvolvimentoLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 46 11/12/2008 11:32:3047importantemontarumaboabasededados,umbombancodedados.Entre inmerastcnicas,temosmtododedesenvolvimentodeequipes,enriquecimento, ampliaodocargo,treinamentodesensitividadeeconsultoriadeprocedimentos. Masnopodemosesquecerquequalquerquesejaaformaescolhida,deveexistiro envolvimento de todos.Qualquer forma adotada deve proporcionar para a empresa um aumento do nvel de interao e de confabilidade entre os membros da empresa; aumento da capaci-dadedesoluoedeconfrontaodosproblemasorganizacionais;criaodeam-biente prspero afvel e com base na designao de autoridade por conhecimento e habilidades; ampla flosofa de comunicao horizontal e vertical, implementao de mecanismos que elevem o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal.NasequnciadaimplantaodoDO,ocorreumaumentodonvelderespon-sabilidadeindividualegrupalnaorganizao. Todooprocessodemudanasdeve provocarumasinergia,isto,asomatriadosesforosdevemsermaioresquea soma das partes.Paraquetodasastcnicasfuncionem,imprescindvelamobilizaogene-ralizada do corpo social da empresa. O setor de desenvolvimento de pessoas deve preparar de tal forma a fora de trabalho a ponto de fazer com que ela se envolva nas mudanas, aprenda a conviver com as incertezas, a gerenciar relacionamentos, a gerenciar seu autodesenvolvimento, sua carreira, agregue valor, atualize-se na tec-nologia e nas novas formas de gesto.Partindo do princpio de que as pessoas fazem as mudanas e conseguem fazer a diferena na empresa, Chiavenato (2003, p. 105) apresenta as tendncias nos processos de desenvolver pessoas para que o DO possa ser bem-sucedido e coloque a empresa na vanguarda das organizaes. Assim sendo, o planejamento deve provocar: forte nfase em agregar valor s pessoas; participao ativa dos gerentes e de suas equipes; intensa ligao com o negcio da empresa; aprimoramentopessoalcomopartedamelhoriadaqualidadedevidadas pessoas; contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino; novas abordagens decorrentes da infuncia da tecnologia da informao;Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negciosLivro_Treinamento_e_desenvolvimento.indb 47 11/12/2008 11:32:3048 adequao da prtica de treinamento s diferenas individuais das pessoas; nfase em tcnicas grupais e solidrias; utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal; busca incessante da excelncia; compartilhamento da informao em substituio aos controles externos; permanente fonte de retro