ANSØGERS NAVN: ANSØGNING STUDIESTART 20176 2. DINE FORVENTNINGER TIL MMD I det følgende har du mulighed for at uddybe dine tanker om MMD i relation til de mål, erfaringer og udfordringer

ANSØGERS NAVN:

ANSØGNING

STUDIESTART 2017 MMD modtager ansøgninger og optager kvalificerede ansøgere løbende efter følgende tidsplan. Læs mere om optagelseskriterierne og

proces på cbs.dk/mmd eller kontakt MMD sekretariatet.

ANSØGNING SENEST: SAMTALE/OPTAGELSESRUNDE:

14. december 2015

januar 2016

30. maj 2016 juni 2016

21. november 2016 december 2016 MMD informationsmøder: Afholdes løbende frem mod studiestart. Find datoer på cbs.dk/mmd

© Master of Management Development

Ansøgningsmateriale optagelse til hold 9 2017-2018

www.cbs.dk/mmd

2

VEJLEDNING TIL ANSØGNINGEN

MMD er en 2 årig deltidsuddannelse rettet mod erfarne ledere og

ledelsesrådgivere. Uddannelsen koster 195.000,- kr. Hertil skal

lægges udgifter til internat, forplejning ifm. undervisning på CBS,

rejse og konferenceophold i udlandet, iPad, bøger mv., svarende

til op til max. 45.000,- kr.

Der er studiestart hvert andet år. Næste hold starter januar

2017.

Optagelsesrunder og milepæle

Der er 3 optagelsesrunder til studiestart 2017 med følgende

ansøgningsfrister:

14. december 2015,

30. maj 2016

21. november 2016.

Alle kvalificerede ansøgere bliver herefter inviteret til et person-

ligt optagelsesinterview med MMD’s studieleder og programle-

der.

Optagelseskrav

Optagelse forudsætter både en akademisk og en praktisk bag-

grund. Ansøgere skal have en bachelor, kandidat eller diplom-

grad. Denne skal være suppleret med minimum 3 års relevant

praksiserfaringer efter erhvervelsen af den adgangsgivende grad.

MMD har mulighed for at optage deltagere, hvor en solid og

relevant praksiserfaring opvejer krav til uddannelsesmæssig

baggrund.

Udvælgelseskriterier

Der vil ved udvælgelsen blive lagt særlig vægt på de ministerielt

betingede optagelseskrav og kriterier herunder ansøgerens

erhvervserfaring og refleksioner over samme i forhold til MMD’s

mål og sigte. Først til mølle princippet anvendes som udvælgel-

seskriterium, hvis der er flere kvalificerede ansøgere end pladser

til rådighed.

Ansøgere skal demonstrere analytisk kompetence, vise evne til

at læse sig ind i en kontekst, samt vise evne til at tænke i design

af udviklingsprocesser for en konkret virksomhed/organisatorisk

praksis.

Ansøgningsmaterialet består af 5 dele:

1. Oplysninger om ansøger

2. Ansøgers forventninger til MMD

3. Casebesvarelse

4. To anbefalinger og en coachkontrakt

5. Betalingsbetingelser

1. Oplysninger om ansøger

Husk at vedlægge bilag for adgangsgivende eksaminer samt

eventuelt for supplerende efter- og videreuddannelse. Du skal

dokumentere relevant erhvervserfaring ved at angive en referen-

ceperson i den pågældende virksomhed, som vi har mulighed for

at kontakte.

2. Ansøgers forventninger til MMD

Her bliver du bedt om at uddybe dine forventninger til MMD i

relation til dine egne erfaringer, aktuelle udfordringer eller frem-

tidige håb med hensyn til ledelses- og organisationserfaring.

3. Case besvarelse. Se vejledning til denne s. 7.

4. To personlige anbefalinger skal give en personlig begrundet

anbefaling af ansøgeren. En af dem skal være fra en overordnet.

En coach kontrakt skal underskrives af en coach, der vil stille

sig til rådighed for ansøgeren gennem uddannelsesforløbet. Det

kan være én af de to referencepersoner, men det kan også være

en helt tredje. Se nærmere under afsnit 4.

5. Betalingsbetingelser. Ansøgers sponsor skal underskrive og

dermed acceptere betingelserne for, hvordan finansieringen af

uddannelsen vil finde sted.

Ansøgningsmaterialet sendes til:

Copenhagen Business School

Master of Management Development

Dalgas Have 15, lokale SV086

2000 Frederiksberg.

Mærk kuverten ”MMD”.

Eller sendes elektronisk til MMD mail: [email protected].

Alle kvalificerede ansøgere vil som sagt blive inviteret til et

personligt optagelsesinterview med sigte på forventningsaf-

stemning.

Med venlige hilsener,

Lise Balslev (tel. 3815 2998)

MMD programleder

[email protected]

Telefon: 3815 2998

Mobil: 2440 0422



www.cbs.dk/mmd

3

1. OPLYSNINGER OM ANSØGER

1. Personlige oplysninger

Fornavn: Nationalitet

Efternavn: CPR nummer:

Adresse:

Postnummer: By:

Telefon: Mobiltelefon:

Fax: e-mailadresse:

Civilstand: Partners navn:

Partners beskæftigelse:

Antal børn: Børns alder:

Eventuelle

tillidshverv

2. Adgangsgivende uddannelser Husk at vedlægge kopier af eksamensbeviser

År Institutionens navn og adresse Grad opnået

3. Supplerende videre- og efteruddannelser Vedlæg evt. kopier af eksamensbeviser

År Uddannelsessted Indhold



www.cbs.dk/mmd

4

4. Erhvervserfaring

Periode Ansættelsessted Stilling/ansvarsområde Referenceperson

5. Nuværende ansættelsesforhold (Der skal ikke vedlægges CV)

Firmanavn:

Adresse:

Postnr: By:

Telefon: Mobiltelefon:

Fax: e-mail:

Stilling: Afdeling:

Primære ansvarsområder

Hvilke opgaver varetager du, der specifikt om-

handler ledelses- og organisationsudvikling?

6. Din organisatoriske placering i firmaet

Hvor mange hierarkiske lag er der over dig? Hvor mange befinder sig på samme organisatoriske ni-

veau som dig?

Hvor mange hierarkiske lag er der under dig? Hvor mange løser samme type arbejdsopgaver som dig?

Hvor mange har du direkte personaleansvar for?



www.cbs.dk/mmd

5

7. Hvilken sektor tilhører dit firma/din organisation? (sæt kun et kryds)

Produktion Bygge og anlæg Frivillig

Transport IT/software Stat

Handel Finansiel Kommune

Service Interesseorganisation Region

Uddannelse Konsulentvirksomhed Andet:

8. Hvor stor er omsætningen målt i mio. kr. i den danske del af dit firma? (sæt kun et kryds)

0 - 19 20 – 49 50 – 99

100 - 199 200 – 500 500- 1.000

1.000 – 2.000 Over 2.000

9. Hvor mange ansatte er der i den danske del af dit firma? (sæt kun et kryds)

1 - 19 20 – 49 50 – 99

100 - 199 200 – 500 500 - 1.000

1.000 - 2.000 Over 2.000

10. Ansøgers overvejelser i forhold til MMD

Hvor har du hørt om MMD?

Hvilke andre uddannelser har du overvejet/søgt?

Hvordan har du planlagt at finansiere din deltagelse på MMD?

Skriv navn, stilling og firma på de to personer, der anbefaler dig til

optagelse på MMD:

Skriv navn, stilling og firma på den person, som stiller sig til rådighed

som din coach under studieforløbet:



www.cbs.dk/mmd

6

2. DINE FORVENTNINGER TIL MMD

I det følgende har du mulighed for at uddybe dine tanker om MMD i relation til de mål, erfaringer og udfordringer du har med

ledelses- og organisationsudvikling.

1. Hvilke forventninger har du til MMD?

2. Hvilke store fremtidige ledelses- og/eller organisationsudviklingsopgaver står du over for, og som MMD kan

ruste dig til?

3. Hvilke ledelses- og/eller organisationsudviklingsprojekter har du arbejdet med i tidligere og i nuværende ar-

bejdsforhold? Og hvilken rolle havde du i de projekter?



www.cbs.dk/mmd

7

3. CASEBESVARELSE Vejledning til casearbejde

Der er ingen formaliserede tests (G-mat eller sprogtests) i forbindelse med optagelse på Master of Management Development.

MMD er en uddannelse, der fokuserer på proces kompetence og sådanne forudsætninger lader sig kun dårligt aflæse af standar-

diserede testresultater. Ansøgere med optagelseskravene i orden bliver inviteret til en personlig samtale, og for at styrke grund-

laget for denne samtale anvendes en case-opgave, som du bedes arbejde med og indsende sammen med de øvrige, udfyldte

ansøgningsmaterialer.

I de følgende sider i ansøgningsmaterialet findes en case-beskrivelse: INDSCO.

Inspireret af denne casehistorie, er det din opgave at skrive dig selv og din virksomhed ind i case fortællingen. Din historie skal

være på 1 - 3 A4 sider, og det skal være din/jeres historie. Når du har skrevet din historie foreslår vi, at du lægger den fra dig i et

par dage, og at du derefter reflekterer over et par spørgsmål:

1. Hvad er de stærke og svage sider ved den lokale kontekst som din/jeres historie rummer?

2. Hvorledes kan du spille en afgørende rolle i forbindelse med at ’åbne’ organisationen for en positiv udvikling?

3. Hvor ville du begynde processen? (gerne meget konkret).

Det er ikke lange og teoretiske svar vi interesserer os for, men personlige og kontante overvejelser over, hvad der ville gøre en

forskel.

Du skal medsende både din historie og refleksionerne over de tre spørgsmål sammen med din ansøgning.

(Selve INDISCO casen kan selvfølgelig udelades af din ansøgning til CBS)



www.cbs.dk/mmd

8

CASE: INDSCO

Uddrag og oversættelse ved Jan Molin, fra:

MEN AND WOMEN OF THE CORPORATION,

Rosabeth Moss Kanter, Basic Books, New York 1977

Scenen og aktørerne

Industrial supply corporation (Indsco) er ikke et virkeligt navn, men dog et meget konkret firma. Nogle af detaljerne er fordrejede

for at bevare anonymiteten, men det generelle billede er i sandhed tæt på livet i organisationen, som det fremstod på baggrund af

interviews, observationer o.l.

Selskabets hovedkontor var placeret i en mange etagers bygning af glas og stål i en storby. Indretningen var luksuspræget. I stue-

etagen var der skiftende kunstudstillinger suppleret med glasskabe, fulde af udmærkelser som i tidens løb var tildelt Indsco´s

topledere for indsatser af almennyttig og samfundsgavnlig karakter. Der kunne være små bunker med firma-avisen, og særlige

rapporter, som for eksempel fremmede studenters rosende omtale af firmaet efter at have tilbragt sommeren indkvarteret privat

hos nogle af Indsco´s medarbejdere. Disse forskellige udstillinger og beskrivelser understregede altid den indsats og gavnlige

indflydelse, Indsco ydede overfor lokalsamfundet.

Overfor de forkromede elevatorer og vagtens skranke var der store dobbeltdøre, der ledte ind til de ansattes kantine. Om morge-

nen stod der borde udenfor kantinen, med kaffe og morgenbrød til salg, og i dagens løb var der placeret vogne med the og kaffe på

de forskellige etager. Selve kantinen var opdelt i to, en åben cafeteria del, og en mindre restaurant med dækkede borde og værtin-

der der styrede bordbestillinger og menuer. Denne restaurationsdel var primært besøgt af grupper af mænd, mens virksomhedens

kvindelige kontorpersonale i udstrakt grad benyttede cafeteriet.

Specielle frokostmøder på lederniveau blev arrangeret i mindre spisestuer og konferencerum på top etagen, og ledercharge var en

forudsætning for at kunne arrangere og reservere sådanne.

Mange Indsco ledere gik ud og spiste på nogle af kvarterets eksklusive frokostrestauranter, især hvis de havde kundebesøg. Ved

sådanne frokoster drak man altid spiritus. Tidligere havde man haft tradition for et par ekstra dry martinies, men nu var det mere

almindeligt at drikke nogle glas hvidvin. Skønt moderat spiritus indtagelse således syntes almindeligt, var større drikkeri ildeset.

Karrieren kunne trues, hvis der cirkulerede små kommentarer i virksomheden om en persons drikkevaner. Historier om mænd, der

gik på druk og lavede ravage på barer, blev fortalt med en sigende undertone af: ”det er fuldkommen tåbeligt.”

Kontoretagerne så afdæmpede og elegante ud, holdt i hvide og beige toner og møbleret i et moderne design. I den ene ende, lige

ud for elevatorerne, sad en receptionist, der via telefonen annoncerede eventuelle gæster. I sådanne tilfælde dukkede der umid-

delbart efter en sekretær op, der ledsagede gæsten til det aftalte møde. Kontorer med vinduer var forbeholdt højstatus ledere og

hjørnekontorer tildeltes kun topchefer. Disse attraktive hjørnekontorer var større og havde et forrum, hvor privatsekretæren resi-

derede. Alle de vinduesløse inderkontorer beboedes af almindelige medarbejdere, såsom assistenter og forskellige lavstatus må-

nedslønnede. Sekretærer og timelønnet personale sad ved rækker af skriveborde og jalousiskabe i de store åbne arealer mellem

inderkontorerne.



www.cbs.dk/mmd

9

Der var meget lidt personligt præg over de forskellige kontorer. Den enkelte leder kunne eventuelt hænge et billede op, og de

fleste havde en række familiebilleder i ramme på skrivebordet. Normalt lå der kun meget få papirer og rapporter fremme, og det

generelle indtryk på tværs af kontorerne var en atmosfære af orden og ensartethed. Faktisk kunne man sige, at jo højere status, jo

mindre ”flød” det pågældende kontor med dokumenter og sagsmapper.

Kontorindretningen som sådan reflekterede mere officiel status end personlig stil og smag. På dette område var der et klart sy-

stem af niveauer: efterhånden som en persons status voksede, skiftede skrivebordet fra stålramme med træplade, til egentligt

træbord og kulminerede med topchefernes marmorplade. Askebægerudformningen skiftede ligeledes med karrieren; og en sekre-

tær, der blev udnævnt til leder og som tog sit stålhængemappestativ med sig til sin egen fremtidige underordnede, blev stærkt

bebrejdet af sine gamle sekretærkolleger, fordi hun dermed forsynede sin underordnede med noget som vedkommendes status

ikke berettigede til. Denne rationelle og strukturerede fordeling af møbler og kontorrekvisitter var indført for at gøre systemet

mere retfærdigt, og for at undgå interne slagsmål om effekterne.

Der var både et formelt og et uformelt virksomhedssærpræg, der kunne genfindes i sprog, ritualer og adfærd. Officielt tilstræbte man udbredelsen af en fælles terminologi: ”comvoc” (common vocabulary). Til dette specielle Indsco ordforråd tilføjede man så de forskellige afdelingers særlige begreber og jargon. En gruppe hustruer, som blev bedt om at lave en liste med disse firmaord, nedskrev på kort tid over hundrede, og påstod, at de kunne have skrevet endnu flere, hvis de havde haft lidt mere tid.

Udover sådanne begreber og særlige udtryk havde Indsco en speciel udtryksform. De ansatte anvendte malende, billedlige formule-

ringer, i hvilke man ofte hægtede abstrakte udtryk på konkrete illustrationer, som for eksempel: ”…i denne sag har han bevidst

gravet hunden op…”, i betydningen, her er en medarbejder, der i sin opgavevaretagelse har handlet på tværs af ledelsens ønsker.

Der var ligeledes nogle fænomener i virksomheden, som havde en hel række af forskellige malende betegnelser. Ikke tilfældigt

havde man således mange navne for nyansatte, som gjorde hurtig karriere: ”stifinder, flyver-es, superstar, komet, kuglelyn, stjer-

ne (i modsætning til vandbærer), én der kan gå på vandet….etc.

Det konkrete billedbaserede sprog reflekterede en generel tendens til at holde benene på jorden, og for at undgå for dybsindige

refleksioner og grublerier. For de fleste ansatte var livet i Indsco jo rimelig sikkert og trygt så længe de ikke begik afgørende fejl-

tagelser. Dette fornemmedes i hovedkontorets atmosfære, der nærmest syntes bleg og overfladisk på grænsen til det følelsesfla-

de. Stemningen var komfortabel og afslappet (alle var dus og på fornavn med hinanden, og alle hilste på alle i elevatoren), men

byggede på en fælles accepteret distance. Det var afgørende at kunne komme ud af det med de andre og sikre sig, at man ikke

stak næsen for langt frem. De fleste fremstod med en tilforladelig, men glat og upersonlig stil.

Komplicerede og kontroversielle emner blev oftest undgået. Personalemedarbejderne beskrev på introduktionskurser, hvorledes

vrede og uenigheder vanskeligt lod sig forene med firmaets hverdag – og understregede samtidig Indsco´s tradition for at søge

samarbejdsløsninger og konsensus. Der var få, om overhovedet nogen, belønninger forbundet med at kæmpe åbent, længe og

hårdt for en sag. Det at være en del af et arbejdsfællesskab (en projektgruppe, en kontorenhed, o.l.) blev tillagt umådelig værdi, og

byggede på en indstilling, der satte den gensidige kollegiale respekt i højsædet. Accept og respekt fra ens ligestillede udgjorde en

væsentlig forudsætning for forfremmelse og solister gjorde kun sjældent karriere. Det følelsesmæssige islæt i hverdagen stamme-

de hovedsagelig fra humoristiske sammenhænge. Vittigheder spillede en central rolle i Indsco, og humor kunne ofte hjælpe en

medarbejder op i hierarkiet.

I al almindelighed forsøgte medarbejderne at håndtere deres arbejdssituation konstruktivt og loyalt indenfor de strukturelle og

sociale rammer, som Indsco bød dem. Var der ingen rigtige skurke i firmaet, var der på den anden side heller ikke nogle egentlige

helte. Indsco kunne snarere fremvise en velfungerende, anonym skare af almindelige mennesker.



www.cbs.dk/mmd

10

Lederne i Indsco forventedes at ”se ud som ledere”. De var ikke produceret i den nøjagtigt samme støbeform, men deres fremto-

ning og adfærd var nu alligevel bemærkelsesværdig ens. Selv på dette ydre præg var det slående, hvor vigtig konformiteten var i

firmaet. Der var ikke nogen egentlig tøj kode, men uudtalt var der klare rammer og anvisninger på den korrekte påklædning. Man

skulle ikke se mange ledere for at genkende det hvide, mandlige, veltilpassede og pæne fællespræg. Således som individualitet og

særpræg ikke accepteredes på fremtoning og udseende, var der stærke begrænsninger på en lang række områder.

Den sociale og holdningsmæssige konformitet var fundamentet i en ledelseskarriere. Indsco demonstrerede tydeligt en tendens til

at lade lederne favorisere underordnede, der lignede dem selv. Over årene havde dette langsomt, men sikkert, skabt en usædvanlig

stereotyp og ensartet skare af ledere. Denne tradition for ”homosocial reproduktion” skyldes en forestilling om, at ledelsen måtte

beskytte deres magt og autoritet, hvilket ”bedst” sikredes ved, at man som leder kun delte dette med nogen, der lignede én selv.

Som leder lagde man betydelig mere tid i firmaet end de øvrige medarbejdere, og tilbragte mere tid med fritidsaktiviteter, der var

firmarelaterede. Ved arbejdsdagens ophør stimlede de ansatte sammen i elevatorerne for at komme hjem til privatlivets rekreative

kvaliteter. Lederne blev der for at tage sene møder, lægge sidste hånd på rapporter, deltage i særlige chefarrangementer o.l. Først

senere på aftenen kunne man som leder tillade sig at tage den uomgængelige ekstraopgave med i tasken og begive sig hjem til

familien. Indsco´s behov for en sådan forpligtelse baserede sig på grundlæggende forestillinger om, at loyalitet og engagement

kun kunne måles på den enkelte leders vilje til at ofre tid og energi ud over det normale.

Der var ydermere en forventning om, at ledere skabte deres karriere i og omkring firmaets liv. Både i og udenfor arbejdssituationen

var det forventet, at ledere havde regelmæssigt samkvem. Herved øgedes ikke alene den gensidige tillid lederne imellem, samtidig

skete der en ubemærket gensidig afsmitning, som understøttede det almindelige ønske om at bevare de ledelsesmæssige beføjel-

ser i en kreds af ligestillede. Man blev ikke bare leder i Indsco, men meldte sig ind i et eksklusivt og lukket Indscosamfund. Medar-

bejdere på vej op ad karrierestigen, planlagde deres liv, som om dette udsprang af Indscosamfundet.

I det lukkede Indscosamfund med den snævre rekruttering i eget billede, var der selvsagt ikke megen plads til kvinder. Ved sjældne

lejligheder kunne hustruer deltage i inderkredsen, men i almindelighed var kvinder udenfor, på linie med andre afvigergrupper i

firmaet (negre, jøder og udlændinge). I og med at tilliden på ledelsesniveau i alt det væsentlige, blev målt på et opofrende enga-

gement og tilstedeværelse – udelukkedes kvinder og andre minoriteter. De kunne tydeligvis ikke forventes at leve op til firmaets

loyalitetskrav, da de historisk fremviste en adfærd, der tilgodeså interesseområder, der lå udenfor Indsco.

Industrial Supply Corporation var hverken en god eller en dårlig virksomhed. Hovedkontoret fremstod mere som en eksemplarisk illustration. Selv om mange særheder var specielle for netop Indsco, så kunne dette ikke ændre på det typiske og generelle i de underliggende principper og holdninger. Generelt fremviste Indsco en adfærd og nogle værdier, som kan genfindes i andre og anderledes koncerner. De karakteristiske sociale processer, firmaets strukturelle dilemmaer og de ansattes opfattelser af ar-bejdslivet, illustrerer problemstillinger, som kan genfindes i de fleste moderne virksomheder, uanset om disse beskæftiger sig med finanser, produktion, politik eller service.



www.cbs.dk/mmd

11

4. TO ANBEFALINGER OG EN COACH KONTRAKT

Til ansøgeren – om dit coachvalg

Der er flere overvejelser omkring valg af coach.

Først og fremmest vil valget afhænge af, hvad der er hovedsigtet med din MMD uddannelse og hvor dine væsentligste interesser

ligger. Coachen kan fx vælges ud fra organisatoriske og strategiske interesser, hvor hovedformålet kan være at sikre en kobling

fra MMD studiet til din organisation. Det kan fx ske ved at coachen repræsenterer indsigt og adgang til informationer og res-

sourcer. Coachen kan også vælges ud fra ønsket om at sikre og fastholde den personlige udvikling ved løbende at udfordre dig i

forhold til de personlige og ledelsesmæssige udviklingsmål, som du har sat op for dit MMD forløb – men også ud fra ønsket om at

coachen er bekendt med konteksten, så koblingen mellem personlig og organisatorisk udvikling fastholdes.

Det er to forskellige tilgange og profiler. Den første peger mere på at identificere en person med konkrete virksomhedsspecifikke

indsigter, erfaringer og ressourcer. Den anden profil bevæger sig mere i retning af en personlig mentor profil. Valg af en coach

fra et højere hierarkisk lag i organisationen (chef) bør overvejes nøje. Ofte vil MMD’ere løbende drøfte indsigter og inspirationer

fra studiet med den nærmeste chef og i nærmeste ledelsesgruppe. Da der således allerede er en formel relation, skal coachen

måske snarere findes i en anden del af virksomheden eller udenfor.



www.cbs.dk/mmd

12

Anbefaling nr. 1 af ansøger

Ansøgers navn:

Til referencepersonen:

Ovennævnte ansøger søger om optagelse på Master of Management Development ved CBS. MMD er en toårig deltidsuddannelse,

der giver en Mastergrad inden for organisations- og ledelsesudvikling / leadership.

MMD’s formål er at udvikle deltagerens kompetencer i forhold til virksomhedens forskelligartede behov for ledelses- og organisa-

tionsudvikling. MMD er en stærkt fokuseret uddannelse indenfor det ledelsesmæssige område (ingen økonomi eller markedsfø-

ringsfag) og samtidig en bred uddannelse på det organisatoriske område. MMD er et radikalt fornyende tilbud til ledere i både

offentlige og private organisationer.

Ledelse handler om evnen til at lægge andre menneskers ressourcer i forlængelse af egne. Forudsætningen for dét er, at man er i

stand til at udvikle et repertoire, der gør det muligt at "åbne" dette handlerum. MMD arbejder med en iagttagelse af, at "menne-

sker er lukket for al anden fornuft, end den de selv producerer". At tage medansvar for organisations- og ledelsesudvikling gør

det derfor påtrængende at lære, hvordan man kan skabe kloge processer, der giver aktørerne plads til at sprænge deres opleve-

de scener og rum.

På MMD kvalificeres deltagerne til at tage ansvar for og arbejde med gennemgribende forandringsprocesser. Og deltagerne sættes i stand til at vurdere og udvikle et repertoire af procesledelsesværktøjer, der gør det muligt at lede gennem rammer og etablere platforme for læringsmiljøer i virksomheden.

Din anbefaling vil indgå som en del af det samlede ansøgningsmateriale fra ansøgeren. På forhånd tak for dit bidrag.

Hvor længe og i hvilken sammenhæng har du kendt ansøgeren?

Motiveret personlig indstilling af ansøger:

Navn: Stilling:

Dato: Underskrift:



www.cbs.dk/mmd

13

Anbefaling nr. 2 af ansøger

Ansøgers navn:

Til referencepersonen:

Ovennævnte ansøger søger om optagelse på Master of Management Development ved CBS. MMD er en toårig deltidsuddannelse,

der giver en Mastergrad inden for organisations- og ledelsesudvikling / leadership.


tionsudvikling. MMD er en stærkt fokuseret uddannelse indenfor det ledelsesmæssige område (ingen økonomi eller markedsfø-

ringsfag) og samtidig en bred uddannelse på det organisatoriske område. MMD er et radikalt fornyende tilbud til ledere i både

offentlige og private organisationer.

Ledelse handler om evnen til at lægge andre menneskers ressourcer i forlængelse af egne. Forudsætningen for dét er, at man er i

stand til at udvikle et repertoire, der gør det muligt at "åbne" dette handlerum. MMD arbejder med en iagttagelse af, at "menne-

sker er lukket for al anden fornuft, end den de selv producerer". At tage medansvar for organisations- og ledelsesudvikling gør

det derfor påtrængende at lære, hvordan man kan skabe kloge processer, der giver aktørerne plads til at sprænge deres opleve-

de scener og rum.

På MMD kvalificeres deltagerne til at tage ansvar for og arbejde med gennemgribende forandringsprocesser. Og deltagerne sættes i stand til at vurdere og udvikle et repertoire af procesledelsesværktøjer, der gør det muligt at lede gennem rammer og etablere platforme for læringsmiljøer i virksomheden.

Din anbefaling vil indgå som en del af det samlede ansøgningsmateriale fra ansøgeren. På forhånd tak for dit bidrag.

Hvor længe og i hvilken sammenhæng har du kendt ansøgeren?

Motiveret personlig indstilling af ansøger:

Navn: Stilling:

Dato: Underskrift:



www.cbs.dk/mmd

14

Kontrakt med coach

Ansøgers navn:

Til coachen:

Ovennævnte person søger om optagelse på Master of Management Development ved CBS. MMD er en to årig deltidsuddannelse,

der giver en Mastergrad inden for ledelses- og organisationsudvikling / leadership.


tionsudvikling. Det er en stærkt fokuseret uddannelse indenfor det ledelsesmæssige område (ingen økonomi eller markedsfø-

ringsfag) og samtidig en bred uddannelse på det organisatoriske område. MMD er et radikalt fornyende tilbud til erfarne ledere i

både offentlige og private organisationer.

Deltagerne kvalificeres til at tage ansvar for og arbejde med gennemgribende forandringsprocesser. Og deltagerne sættes i stand til at vurdere og udvikle et repertoire af procesledelsesværktøjer, der gør det muligt at lede gennem rammer og etablere plat-forme for læringsmiljøer i virksomheden. Med denne kontrakt indvilliger du i at stå til rådighed som coach og understøtte den udvikling, som ovenstående ansøger vil

gennemgå i løbet af de to år på MMD (januar 2017 til december 2018). Som coach vil du fx repræsentere mere erfaring, større

kompetence, bredere organisatorisk kontaktflade el.lign. end ansøgeren eller på anden vis kunne støtte og udfordre MMD delta-

gerens kompetencetilvækst.

På 1. semester af uddannelsen inviteres du til at deltage på introduktionsdagen (1/2 dag). Derudover er coachen altid velkom-

men til at deltage i udvalgte dele af MMD’s undervisning samt eksaminer, hvis deltager og coach mener at kunne nyttiggøre

dette i deres coachforløb.

Coachforløbet er individuelt. Det er således både ansøger og coach, der har ansvar for at få etableret et tillidsforhold og et hen-

sigtsmæssigt forløb, hvor ansøgerens læring og udvikling og dermed virksomhedens nytte understøttes bedst muligt. Arbejds-

form og mødefrekvens aftales mellem ansøger og coach. Det er MMD deltagerne som alene varetager kontakt til coaches (MMD

blander sig ikke i denne kontakt).

Undertegnede bekræfter hermed at have læst og accepteret de forventninger og krav, der stilles i forbindelse med at varetage

rollen som coach for ovennævnte ansøger til MMD.

Navn:

Firma:

Telefon:

e-mail:

Dato: Underskrift:



www.cbs.dk/mmd

15

5. BETALINGSBETINGELSER

Betalingsbetingelser ved egen eller delt finansiering

Udfyldes og underskrives af ansøgere ved egenfinansiering. Ved delt finansiering mellem ansøger og arbejdsgiver bedes begge

parter underskrive betingelserne på denne side.

Studieafgiften for MMD udgør 195.000,- kr. Umiddelbart efter optagelse betales en optagelsesafgift på 15.000,- kr. og studieaf-

gifter forfalder herefter i 4 rater:

Forfaldsdato Studieafgift

Ved optagelse 15.000,- kr.

Januar 2017: 45.000,- kr.

August 2017: 45.000,- kr.

Januar 2018: 45.000,- kr.

August 2018: 45.000,- kr.

Herudover skal man regne med at bruge et beløb på op til 45.000,- kr. til dækning af udgifter til internatophold, konferenceop-

hold, forplejning og bøger. (Dette er fortrinsvis egne udgifter, og kun en mindre lægges ud og opkræves af MMD.)

Ved eventuelt ophør af studiet forfalder den fulde studieafgift samt andre udgifter til bøger, internatophold og konferenceophold

i udlandet – dog kun til og med det semester, hvor ophøret sker. Ved udmeldelse af MMD inden studiestart forfalder optagelses-

afgiften.

Undertegnede bekræfter hermed som ansøger til MMD at have læst og accepteret ovenstående betalingsbetingelser.

Dato: Underskrift:

Til den sponserende virksomhed:

Anfør her hvor stor en del af studieafgiften for ovennævnte ansøgers deltagelse på MMD på CBS, som virksomheden vil sponsere:

Kr.

Hermed bekræftes sponsor-virksomhedens finansielle opbakning og støtte til ovenstående ansøgers deltagelse, ligesom under-

tegnede bekræfter på virksomhedens vegne at have læst og accepteret ovenstående betalingsbetingelser.

Firmanavn:

Adresse:

Telefon:

Navn: Stilling:

Dato: Underskrift:



www.cbs.dk/mmd

16

Betalingsbetingelser ved virksomhedsfinansiering

Udfyldes og underskrives af den sponserende virksomhed ved 100% virksomhedsfinansieret uddannelse.

Studieafgiften for Master of Management Development udgør 195.000,- kr. Umiddelbart efter optagelse betales en optagelses-

afgift på 15.000,- kr. og studieafgifter forfalder herefter i 4 rater:

Forfaldsdato Studieafgift

Ved optagelse 15.000,- kr.

Januar 2017: 45.000,- kr.

August 2017: 45.000,- kr.

Januar 2018: 45.000,- kr.

August 2018: 45.000,- kr.

Herudover skal man regne med at bruge et beløb på op til 45.000,- kr. til dækning af udgifter til internatophold, konferenceop-

hold, forplejning og bøger. (Dette er fortrinsvis egne udgifter, og kun en mindre lægges ud og opkræves af MMD.)

Ved eventuelt ophør af studiet forfalder den fulde studieafgift samt udgifter til bøger, internatophold og konferenceophold i

udlandet til og med det semester, hvor ophøret sker. Ved udmeldelse af MMD inden studiestart forfalder optagelsesafgiften.

Ansøgers navn:

Ovennævnte søger om optagelse på MMD ved CBS. Den fulde studieafgift betales af virksomheden, og undertegnede bekræfter

hermed på virksomhedens vegne at have læst og accepteret ovenstående betalingsbetingelser.

Firmanavn:

Adresse:

Telefon:

Navn: Stilling:

Dato: Underskrift:

Documents

ANSØGERS NAVN: ANSØGNING STUDIESTART 20176 2. DINE FORVENTNINGER TIL MMD I det følgende har du mulighed for at uddybe dine tanker om MMD i relation til de mål, erfaringer og udfordringer