SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Anita Puškarić

RAČUNOVODSTVO PROFITNOG CENTRA

U PRIJEVOZNOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

RAČUNOVODSTVO PROFITNOG CENTRA

U PRIJEVOZNOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo

Mentor: prof. dr. sc. Davor Vašiček

Student: Anita Puškarić

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081128469

Rijeka, lipanj, 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD ....................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja .............................................................. 1

1.2. Hipoteze ............................................................................................................. 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja .................................................................................. 3

1.4. Znanstvene metode ............................................................................................ 3

1.5. Metodologija rada .............................................................................................. 3

2. ZNAČENJE I ULOGA RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI ........................... 5

2.1. Definiranje računovodstva odgovornosti ............................................................... 5

2.2. Povezanost računovodstva odgovornosti i decentralizacije ................................... 6

3. CENTRI ODGOVORNOSTI I MJERENJE PERFORMANSI ................................... 7

3.1. Pojam centra odgovornosti .................................................................................... 7

3.2. Vrste centara odgovornosti .................................................................................... 8

3.2.1. Troškovni centri odgovornosti ........................................................................ 8

3.2.2. Prihodni centri odgovornosti ........................................................................... 9

3.2.3. Profitni centri odgovornosti ............................................................................ 9

3.2.3.1. Uvjeti za postojanje profitnih centara ..................................................... 10

3.2.3.2. Koncepti profitnih centara ...................................................................... 11

3.2.4. Investicijski centri odgovornosti ................................................................... 12

3.3. Mjerenje i iskazivanje performansi centara odgovornosti .................................. 13

3.3.1. Mjerenje i iskazivanje troškovnog centra odgovornosti ............................... 14

3.3.2. Mjerenje i iskazivanje prihodnog centra odgovornosti ................................. 15

3.3.3. Mjerenje i iskazivanje profitnog centra odgovornosti .................................. 15

3.3.3.1. Ocjena rada menadžera i zaposlenika ..................................................... 20

3.3.4. Mjerenje i iskazivanje investicijskog centra odgovornosti ........................... 21

4. RAČUNOVODSTVENI OBRAČUN CENTARA .................................................... 22

ODGOVORNOSTI ........................................................................................................ 22

4.1. Transferne cijene ..................................................................................................... 22

4.1.1. Tehnike za određivanje transfernih cijena između centara profita ............... 24

4.1.2. Tehnike za određivanje transfernih cijena između centara troškova ............ 25

4.2. Knjiženje prihoda i rashoda po centrima odgovornosti ....................................... 26

4.3. Izrada izvještaja o financijskim rezultatima po centrima odgovornosti .............. 26

4.4. Izrada poslovnih planova po centrima odgovornosti ........................................... 27

5. RAČUNOVODSTVO PROFITNOG CENTRA U PRIJEVOZNOM PODUZEĆU . 28

5.1. Opći podaci o poduzeću ....................................................................................... 28

5.2. Centri odgovornosti ............................................................................................. 28

5.3. Mjerenje rezultata poslovanja profitnog centra Ogulin ....................................... 29

5.3.1. Naturalni pokazatelji profitnog centra Ogulin .............................................. 30

5.3.1.1. Usporedba naturalnih pokazatelja profitnog centra Ogulin sa ostalim

profitnim centrima ................................................................................................... 32

5.3.2. Financijski pokazatelji profitnog centra Ogulin ............................................ 36

5.3.2.1. Analiza prihoda profitnog centra ............................................................ 36

5.3.2.2. Analiza rashoda profitnog centra Ogulin................................................ 38

5.3.2.3. Analiza financijskog rezultata profitnog centra Ogulin ......................... 41

5.3.2.4. Ocjena efikasnosti menadžmenta profitnog centra Ogulin..................... 42

5.3.3. Mjesečna usporedba financijskih pokazatelja profitnog centra Ogulin sa

ostalim profitnim centrima ...................................................................................... 43

6. ZAKLJUČAK ......................................................................................................... 48

LITERATURA ............................................................................................................... 50

Popis tablica .................................................................................................................... 52

1

1. UVOD

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Razvojem suvremene ekonomije poduzeća sve više nastoje organizacijski, tehnološki i

informatički preorijentirati svoje poslovanje u cilju povećanja učinkovitosti poslovanja

poduzeća i širenja na nova tržišta. Inovativnost, fleksibilnost i kontinuirano

usavršavanje poslovanja elementi su koji postaju temelj konkurentske prednosti

poduzeća. Širenje na nova tržišta ili diverzifikacija djelatnosti dovode do većeg

obuhvata i složenosti informacija za poslovno odlučivanje čime se zahtjeva uspostava

decentraliziranog sustava odlučivanja. Decentralizacija menadžerske funkcije

podrazumijeva prenošenje funkcije upravljanja i odlučivanja s glavne uprave na niže

iako glavna uprava zadržava upravljačke funkcije koje se odnose na strateško

odlučivanje, nadzor i koordinaciju. Jedan od načina decentralizacije sustava odlučivanja

poduzeća je oblikovanje centara odgovornosti kao dijelova organizacije kojima se mogu

dodijeliti aktivnosti i mjeriti ostvareni rezultati. Najpoznatija podjela centara

odgovornosti je podjela na troškovne, prihodne, profitne i investicijske centre među

kojima su najvažniji profitni centri jer omogućuju kontrolu profita pojedinih segmenata

u složenom poduzeću. Uspostavom profitnih centara najlakše se mogu unaprijediti

rezultati poslovanja ali i izboriti novi položaj na tržištu koji će biti povoljniji od

dosadašnjeg. Povećanjem ovlasti menadžera profitnih centara povećava se i njihova

odgovornost za profit te postizanje maksimalne pokretljivosti sredstava između

profitnih centara. Uz efikasnu organizacijsku strukturu potrebno je oblikovati i

uspostaviti sistem internih kontrola koji sa velikom sigurnošću može potvrditi

pouzdanost financijskih izvještaja profitnih centara. Radi praćenja razvoja poduzeća

sastavljaju se financijski izvještaji na nivou profitnog centra na temelju kojih

menadžeri donose odluke o daljim koracima rasta i razvoja poduzeća. Mnoge kompanije

su ostvarile bolje rezultate poslovanja nakon što su decentralizirale organizaciju pa tako

centri odgovornosti u posljednje vrijeme dobivaju sve više na značaju.

2

Međutim, postavlja se problem istraživanja ovog rada: rast autonomije centara

odgovornosti dovodi do problema usklađivanja ciljeva pojedinih centara odgovornosti

sa globalnim ciljevima poduzeća.

Iz uočenog problema istraživanja proizlazi predmet istraživanja: istražiti i utvrditi

učinkovitost upravljanja profitnim centrom te usklađenost sa ciljevima tvrtke.

Objekt istraživanja je profitni centar prijevoznog poduzeća Autotrans d.o.o. sa sjedištem

Rijeci. U obzir su uzeti podaci poslovanja poduzeća u razdoblju od 1.1.2014. do 31.2.

2015. godine.

1.2. Hipoteze

Sukadno navedenom problemu, predmetu i objektu istraživanja postavlja se hipoteza:

Praćenjem rezultata profitnih centara primjenom hijerarhijske kontrole i stimulacija

uprava poduzeća usklađuje ciljeve profitnih centara s ciljevima poduzeća kao cjeline.

Glavnu hipotezu moguće je detaljnije prikazati s više pomoćnih hipoteza:

P.H.1. Primjenom organizacije po modelu centara odgovornosti poduzeće može

povećati učinkovitost upravljanja poduzećem te osigurati konkurentsku prednost na

tržištu.

P.H.2. Menadžer profitnog centra preuzima odgovornost za ostvarivanje ciljanih

financijskih rezultata kojima upravlja u skladu sa mogućnošću kontrole i hijerarhijskim

položajem.

P.H.3. Sustav internih kontrola profitnog centra osigurava rast, razvoj i opstanak

poduzeća na tržištu.

P.H.3. Decentralizacija organizacije u prijevoznom poduzeću pridonosi jačanju

poduzetničke snage poduzeća.

3

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha ovog istraživanja proizlazi iz istraživanja mogućnosti poboljšanja profitabilnosti

poduzeća kao i povećanja njegove konkurentnosti i mogućnosti zadovoljavanja brojnih

zahtjeva na tržištu kroz formiranje profitnih centara u organizacijskoj strukturi poduzeća

uključujući provođenje internih kontrola.

Cilj istraživanja je analiza karakteristika, značaja i važnosti organizacije utemeljene na

profitnim centrima odnosno ocijeniti utjecaj organizacije profitnih centara na uspješnost

poslovanja kao i utjecaj rezultata profitnog centra na ukupni rezultat poduzeća na

primjeru prijevoznog poduzeća Autotrans d.o.o.

U cilju rješavanja problema u radu će se dati odgovori na sljedeća pitanja:

Koje su karakteristike pojedinih centara odgovornosti?

Kakav je utjecaj računovodstva odgovornosti na poslovnu uspješnost poduzeća?

Koje su specifičnosti praćenja prihoda, rashoda i profita u profitnom centru?

Kakva je odgovornost menadžera profitnih centara odgovornosti?

1.4. Znanstvene metode

U ovom diplomskom radu sa naslovom Računovodstvo profitnog centra u prijevoznom

poduzeću pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja korištene su sljedeće

znanstvene metode: povijesna metoda, metode deskripcije, metoda indukcije i

dedukcije, komparativna metoda, metoda analize i sinteze i studij slučaja.

1.5. Metodologija rada

Struktura ovog završnog rada povezana je u 6 međusobno povezanih cjelina.

U uvodnom poglavlju definirani su problem, predmet i objekt istraživanja. Sukladno

tome postavljene su hipoteze te određene svrha, ciljevi i znanstvene metode istraživanja.

Zatim je prikazana struktura rada.

4

U drugom poglavlju se upoznajemo sa značenjem i ulogom računovodstva

odgovornosti. Osim toga pojašnjava se i sveza između decentralizacije unutar

menadžerske strukture i računovodstva odgovornosti.

Treće poglavlje objašnjava vrste profitnih centara odgovornosti, njihova obilježja i

karakteristike te način na koji se mjere i iskazuju njihove performanse.

U četvrtom poglavlju objašnjava se računovodstveni obračun centara odgovornosti.

Prema tome prikazano je određivanje transfernih cijena, računovodstveno praćenje i

knjiženje troškova, prihoda i rashoda te izrada izvještaja o financijskim planovima i

planovima po centrima odgovornosti.

Peto poglavlje prikazuje analizu profitnog centra poduzeća Autotrans d.o.o. Ogulin.

Navode se opći podaci poduzeća Autotrans d.o.o. te karakteristike poslovanja i

organizacije poduzeća kroz centre odgovornosti. Opisana je odgovornost menadžera i

ocjena efikasnosti menadžmenta.

U šestom poglavlju, posljednjem poglavlju diplomskog rada, iznesen je zaključak ovog

rada na temelju svih prethodno razrađenih poglavlja.

5

2. ZNAČENJE I ULOGA RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI

2.1. Definiranje računovodstva odgovornosti

Kako bi poduzeće zadržalo određenu razinu uspješnosti u odnosu na konkurenciju,

mora kontinuirano pratiti zbivanja u okruženju te prilagođavati svoju organizacijsku

strukturu. Organizacijska struktura se formira sukladno značajkama poduzeća – veličini,

broju i vrstama proizvoda koje poduzeće proizvodi ili prodaje, djelatnosti, teritorijalnoj

rasprostranjenosti, vrstama usluga koje poduzeće pruža ili slično. (Salaj, Ćetković,

2010.). Kao jedan od najefikasnijih načina upravljanja velikim kompanijama i

koncernima smatra se decentralizacija organizacije na profitne centre i centre

odgovornosti. Ona omogućuje olakšan uvid u ona područja koja ostvaruju profit, kao i u

ona koja posluju s gubitkom (Vinković, Kravaica; Tomljenović, 2013.). Tako je

posljednjih godina priznata važnost decentralizacije ustrojstva na centre odgovornosti i

njenog utjecaja na profit društva svih decentraliziranih tvrtki. Decentralizacija ustrojstva

poduzeća povezana sa decentralizacijom odgovornosti menadžmenta dovela je do

područja računovodstva odgovornosti.

Računovodstvo odgovornosti predstavlja sustav planiranja i vrednovanja performansi

poslovnih segmenata sa ciljem efikasnijega upravljanja performansama kompanije. U

tom sustavu menadžeri preuzimaju odgovornost za ostvarivanje ciljanih financijskih

rezultata poslovnih segmenata kojima upravljaju u skladu s hijerarhijskim položajem i

mogućnošću kontrole. Menadžer svakog pojedinog centra odgovornosti, u skladu sa

svojim ovlastima, prikuplja i pruža informacije o troškovima, prihodima, dobiti i

povratu na ulaganje. Iako se računovodstvo odgovornosti može konstriurati i za

centralizirane organizacije, ono je prirodno svojstveno decentraliziranim

organizacijama. U okviru računovodstva odgovornosti, svaki segment koji je

kontroliran, računovodstveno praćen i mjeren za specifični skup aktivnosti može biti

prepoznat kao centar odgovornosti (Belak, 1994., str. 62 - 66.). S obzirom na vrstu

organizacijske struktutre poduzeća razlikovat će se vrste centara odgovornosti kojima se

dodijeljuju pripadajući prihodi i troškovi te sastavljaju interni financijski izvještaji

(Salaj, Ćetković, 2010.).

6

2.2. Povezanost računovodstva odgovornosti i decentralizacije

Formalna odgovornost menadžera prema vlasnicima tvrtke odnosi se na vrhovni

menadžment i direktora tvrtke. Međutim, decentralizacija menadžerske funkcije dovodi

do decentralizacije odgovornosti unutar menadžerske strukture. Prema tome, u sklopu

procesa decentralizacije odgovornosti vrhovni menadžment ostaje i dalje odgovoran

prema vlasnicima tvrtke dok menadžeri centara odgovornosti preuzimaju odgovornost

prema vrhovnom menadžmentu za onaj dio performanse koji se stavlja pod njihov

nadzor. Po pravilu, odgovornost menadžera centara odgovornosti mora biti usklađena sa

dodijeljenim im pravima za odlučivanje (Belak, 1995.).

Upravo se decentralizacijom prava na odlučivanje i odgovornosti za te odluke

omogućava veća učinkovitost menadžera srednje razine. Do uspostave razmjenskih

odnosa između profitnih centara istog društva dovodi odvajanje djelatnosti i njihovo

ustrojno zaokruživanje u okvir profitnih centara u povezano diverzificiranim društvima.

Tako se pokreće proces realizacije interne ekonomije društva koja obuhvaća ekonomske

odnose između dijelova društva slične tržišnim odnosima, ali različite po tome što ih

društvo nastoji optimalizirati provođenjem efikasne menadžerske kontrole internih

ekonomskih tijekova i rezultata. S tog aspekta, izgradnjom adekvatnog modela

ekonomskih odnosa i računovodstvenog praćenja kretanja internih transfera i

pojedinačnih rezultata svakog centra odgovornosti provodi se optimalizacija (Belak,

1995.).

7

3. CENTRI ODGOVORNOSTI I MJERENJE PERFORMANSI

3.1. Pojam centra odgovornosti

Mnoge tvrtke razvijaju svoje aktivnosti prema različitim poslovnim područjima i

tržištima. U tom razvoju one povećavaju opseg aktivnosti šireći se na više lokacija

realizirajući i nudeći različite proizvode i usluge. Iz tih razloga prirodno se nameće

organiziranje aktivnosti u obliku manjih tehnološki zaokruženih ustrojstvenih jedinica

kako bi se olakšalo njihovo funkcioniranje i kako bi se izmjerili rezultati pojedinih

aktivnosti. Te ustrojstvene jedinice nazivaju se različitim imenima kao što su: segmenti,

divizije, odjeli, poslovne jedinice, poslovni centri i slično. Međutim, te ustrojstvene

jedinice ne postaju automatski centri odgovornosti. Naime, da bi neka ustrojstvena

jedinica postala centar odgovornosti, za nju je potrebno (Belak, 2006., str. 17.):

- Odrediti aktivnosti

- Planirati i mjeriti rezultate

- Postaviti odgovornog menadžera.

Dakle, centri odgovornosti predstavljaju jednostavno rješenje za efikasno vođenje

poduzeća koje djeluje na više proizvodnih i tehnoloških područja uspostavom jasnijeg

sustava kontrole u poduzeću. Svrha njihova formiranja ogleda se u tome što oni uvijek

kontroliraju tamo gdje je nešto potrebno kontrolirati kao i da kontroliraju sve što je

potrebno kontrolirati. S obzirom na svrhu njihova formiranja koja je definirana kao

efikasnija kontrola troškova, prihoda i profita te razvijanje tržišnog ponašanja na nižim

razinama menadžmenta, moguće je odrediti tipove centara odgovornosti. Tako se

primjenom organizacije po modelu centara odgovornosti postiže povećanje

učinkovitosti organizacijskih jedinica što dovodi do povećanja efikasnosti cjeline

sustava (Drožđek; Buntak; Majić, 2013.).

8

3.2. Vrste centara odgovornosti

Među centrima odgovornosti, kao relativno samostalnim cjelinama unutar poduzeća,

razlika se očituje po stupnju autonomije prenesene na njih i u tome za što su koji centri

odgovorni. Mogu biti odgovorni za troškove, prihode, dobitak i aktivnosti investiranja

te će ovisno o tome ponijeti titulu jednog od moguća četiri tipa centara odgovornosti:

centri troškova, centri prihoda, profitni (dobitni) centri i investicijski (imovinski) centri

(Gligorević, 2012.).

3.2.1. Troškovni centri odgovornosti

Centar odgovornosti u kojem je menadžer odgovoran samo za troškove, a ne i za

prihode mjerene outputima proizvoda i usluga koje centar proizvodi, zovemo troškovim

centrom (Anthony, Reece; 2004., str. 497.). Stoga je cilj njihovog oblikovanja povećati

efikasnost kontrole troškova s krajnjom namjerom njihove racionalizacije. Glavni

zadatak centara troškova je realizirati planirane aktivnosti u okviru ograničenog budžeta

ili proizvesti određeni output uz minimalni trošak. To znači da su mjere performanse

troškovi u odnosu na planirane ili standardne veličine, kao i s obzirom na ograničeni

budžet. Troškovni centri ne stvaraju izravan prihod pa računovodstveni sustav za njih

bilježi troškove, ali ne i zarađeni prihod. Budžet i aktivnosti centara troškova planiraju

se na početku svakog budžetskog razdoblja, a o učinku menadžera troškovnog centra

prosuđuje se ovisno o tome je li uspio izvršiti planirane aktivnosti bez prekoračenja

budžeta (Belak, 1995.).

Svaki centar odgovornosti ima outpute ako nešto proizvodi, a u mnogo slučajeva

mjerenje tih outputa u terminima prihoda nije korisno ni potrebno. Primjerice, rad

računovodstva ili pravne službe bilo bi izrazito teško novčano vrednovati. Međutim,

mjerenje prihoda individualnog proizvodnog odjela je relativno jednostavno iako za to

nema razloga premda je odgovornost odjelnog menadžera proizvesti zadanu količinu

outputa uz najniže troškove. Stoga su većina individualnih proizvodnih odjela i štabnih

funkcija organizirani kao troškovni centar (Anthony, Reece; 2004.). Tako je termin

„troškovni centar“ najprikladniji za ustrojne jedinice oblikovane u okviru proizvodnog

9

procesa koje imaju čist i kvantitativno mjerljiv output nasuprot potrebnim inputima. Iz

tog razloga se u posebnu skupinu troškovnih centara izdvojaju ustrojne jedinice kod

kojih ne postoji kvantitativno mjerljiv output kao što su različite vrste pratećih,

kontrolnih i pomoćnih službi. Za sve tipove troškovnih centara karakteristična je

minimalna sloboda u donošenju proizvodnih, posebice poslovnih odluka. Tako oni

nemaju prava odlučivati o obilježjima i cijenama inputa i outputa dok je prisila od

glavne uprave ili od uprave centara odgovornosti u sklopu kojih djeluju maksimalna

(Belak, 1995.).

3.2.2. Prihodni centri odgovornosti

Centar odgovornosti u kojem je menadžer odgovoran za novčano mjerene outpute

(prihode), a ne i za troškove proizvoda i usluga koje centar proizvodi, zovemo

prihodnim centrom. Mnoge kompanije regionalne prodajne urede tretiraju kao prihodne

centre. U trgovačkim kompanijama uobičajeno je svaki prodajni odjel tretirati kao

zasebni prihodni centar (Anthony, Reece; 2004., str. 497.). Cijene inputa i outputa

prihodnih centara su unaprijed fiksno određene pa se zbog toga njihov prinos ukupnom

profitu društva mjeri opsegom realizirane prodaje (Belak, 1995.).

U organizaciji koja se bavi prodajom prihodni centar je dodatno odgovoran i za kontrolu

troškova prodaje (putovanja, marketing..). To je razlog zašto su u većini slučajeva

prihodni centri ujedno i troškovi centri iako menadžer prihodnog centra nije odgovoran

za centrov najveći trošak – trošak prodanih proizvoda i usluga. Zapravo, samo odvajanje

troškova prodaje od prihoda za koje je odgovoran menadžer prihodnog centra nije

upotrebljiva mjera, odnosno nije mjera profita prihodnog centra (Anthony, Reece;

2004.).

3.2.3. Profitni centri odgovornosti

Profitni centar je segment poduzeća koji stvara i prihode i rashode. Primjeri profitnih

centara uključuju proizvodne linije, prodajna područja, maloprodaju te specifične

10

prodajne udjele unutar maloprodaje. Čak je i pojedinačnog prodavača moguće promatati

kao zasebni profitni centar unutar poslovne organizacije (Meigs, Meigs, 1999., str.

1115.). Od profitnih centara se očekuje da realiziraju robu ili usluge uz minimum

troškova kao i da tu robu ili usluge plasiraju (prodaju) s ciljem maksimalizacije profita.

Tako se o menadžeru centra profita se prosuđuje na temelju ostvarenog profita u odnosu

na prosječno ostvareni profit u istoj grani djelatnosti ili u odnosu na budžet (Belak,

1995.).

U financijskom računovodstvu se prihodi priznaju tek kad su realizirani kroz prodaju

vanjskom kupcu. Nasuprot tome, u računovodstvu centara odgovornosti prihodom se

mjeri output centara odgovornosti u danom obračunskom razdoblju, bez obzira na to je

li poduzeće taj prihod ostvarilo u promatranom razdoblju. Naprimjer, tvornica je

profitni centar ako „prodaje“ svoje outpute prodajnom odjelu te pritom bilježi prihode i

troškove prodaje. Isto tako pomoćno-uslužni odjel može „prodati“ svoje usluge centru

odgovornosti. Takva „prodaja“ predstavlja prihod uslužnom odjelu, a uz to će on imati i

određene troškove. Pošto je razlika između prihoda i troškova profit, a obje su veličine

mjerljive, uslužni odjel će biti profitni centar (Anthony, Reece; 2004.).

3.2.3.1. Uvjeti za postojanje profitnih centara

Pri odlučivanju treba li centar odgovornosti tretirati kao profitni centar, važna su

sljedeća polazišta (Anthony, Reece; 2004., str. 499.):

1. Uporaba ideje o profitnom centru zahtjeva dodatno bilježenje podataka. To za

profitni cenar znači dodatni posao u vidu mjerenja outputa u terminima prihoda,

a za centar odgovornosti koji prima te outpute dodatni posao bilježenja troškova

primljenih proizvoda i usluga.

2. Ako menadžer profitnog centra nema dovoljne ovlasti pri odlučivanju o količini

i kvaliteti outputa i uz njih vezanih troškova, ne ispunjava se uloga profitnog

centra kao kontrolnog sredstva. To ne znači da menadžer profitnog centra mora

imati potpunu kontrolu nad outputima i inputima. Rijetko kad je u stvarnosti i

ima.

11

3. Kad viši menadžment zatraži od centra odgovornosti da upotrijebi uslugu drugog

centra odgovornosti, ta se usluga uobičajeno pruža bez naplate, iz čega slijedi da

uslužni odjel tada ne može biti profitni centar. Naprimjer, ako viši menadžment

zahtjeva internu reviziju, služba interne kontrole neće naplatiti svoju uslugu

centra odgovornosti, pa prema tome ne može biti profitni centar.

4. Ako su outputi centra relativno homogeni (cement) za upotrebu su prikladne i

nenovčane mjere outputa (tone proizvedenog cementa). U tom slučaju

pretvaranje outputa u novčanu mjeru, to jest prihode, nema većeg smisla.

5. Pošto profitni centar tehnički stavlja menadžera u ulogu vođe vlastitog posla,

vrlo su važni u razvijanju natjecateljskog duha. Natjecanje u većini slučajeva

razvija snažnu inicijativu za dobro upravljanje. No, u drugim slučajevima,

pogotovo ako organizacijski dijelovi moraju raditi kooperativno jedni s drugima,

upotreba profitnih centara može proizvesti snažnu konfrontaciju među

dijelovima, čime se može ugroziti dobrobit cjelokupnog poduzeća. Na jednak

način upotreba profitnih centara tada može, zbog previše pojedinačnih interesa

za kratkoročnim profitom, narušiti dugoročne profitne rezultate.

3.2.3.2. Koncepti profitnih centara

U praksi primjenjeni koncepti profitnih centara mogu se razlikovati s obzirom na način

nastupanja u poslovanju. S tog aspekta promatranja profitni centri u poslovanju mogu

nastupati na dva bitno različita načina, i to (Belak, 1995.,str. 275.):

a) kao međusobno neovisne poslovne jedinice koje nastupaju u neovisnim poslovima i

usmjerene su na različita tržišta,

b) kao međusobno ovisne poslovne jedinice koje nastupaju u zajedničkim ili povezanim

poslovima.

(a) Kad profitni centri nastupaju u međuobno neovisnim poslovima među njima

najčešće nema internih transfera ili su oni marginalnog značenja. Oni u tom

slučaju nastaju kao posljedica diferencijacije između poslovnih aktivnosti i

omogućuju mjerenje pojedinačnog prinosa ukupnom profitu društva.

12

(b) U situaciji kad su profitni centri međusobno ovisne poslovne jedinice koje

nastupaju u zajedničkim ili povezanim poslovima bitno obilježje koncepta

centara profita jest interno tržište proizvoda i usluga. U tom slučaju

koordinacijska (integracijska) uloga glavne uprave dolazi do punog izražaja jer

ona kontrolira tržišne odnose među centrima profita.

Ono što se se dobilo uvođenjem profitnih centara je točnije i bolje utvrđivanje rezultata

za svaki profitni centar i u konačnici za cjelokupno poslovanje, lakše i kvalitetnije

upravljanje troškovima i prihodima kroz sustav internih kontrola te tako i povećanje

učinkovitosti poslovanja poduzeća (Drožđek; Buntak; Majić, 2003.).

3.2.4. Investicijski centri odgovornosti

Investicijski centar je centar odgovornosti u kojem je menadžer odgovoran za upotrebu

sredstava i za profit. Dakle, investicijski centar obuhvaća vrlo široke odgovornosti. Od

menadžera investicijskog centra se očekuje ostvarivanje zadovoljavajućeg porasta na

uložena sredstva (Anthony, Reece; 2004., str. 502.). On preuzima odgovornost za

upotrebu aktive i od njega se očekuje da ostvari zadovoljavajući povrat na angažirani

kapital. Na aktivu kojom se koristi investicijski centar sagleda se kao na investiranje

kapitala u određeni biznis pa je prema tome ovaj tip centara odgovornosti i dobio ime

Investicijski centar je ujedno centar odgovornosti s najvećom autonomijom i znači

suprotnost centrima troškova jer je stupanj prisile od glavne uprave minimalan i svodi

se uglavnom na kontrolu performance te grubu i nesistematsku prethodnu kontolu

investicija u smislu ulaganja u dalji razvoj (Belak, 1995.).

Obično se pristup investicijskom centru upotrebljava kod relativno samostalnih divizija,

odnosno kod onih koje samostalno proizvode i prodaju svoje proizvode ili usluge i

imaju značajan utjecaj na određivanje količine upotrijebljenih sredstava. Takav pristup

sličan je onoj poziciji kao da menadžeri vode vlastiti posao. Ta je pozicija kod

investicijskog centra veća čak i od one kod profitnog centra. Prema tome, izvješća o

poslovanju ne pokazuju samo svotu ostvarenog profita kao što je slučaj kod profitnog

13

centra, nego taj profit stavljaju u relaciju sa upotrijebljenim sredstvima kroz upotrebu

pokazatelja ROI ili rezidualnih zarada (Anthony, Reece; 2004.).

3.3. Mjerenje i iskazivanje performansi centara odgovornosti

Uspjeh centara odgovornosti poduzeća temelj je uspješnosti poduzeća kao cjeline.

Upravo to motivira poduzeća da prate rezultate centara odgovornosti pa se lako može

shvatiti potreba i značaj izvještavanja o ostvarenim rezultatima centara. Jedna od

najznačajnijih funkcija menadžmenta je kontrola poslovnih operacija i aktivnosti koje se

poduzimaju na različitim organizacijskim razinama u poduzeću, a usmjerene su prema

izvršenju ciljeva postavljeni poslovnom planu poduzeća. Prilikom sastavljanja

poslovnog plana mora se voditi računa o kompatibilnosti ciljeva menadžmenta na

različitim organizacijskim razinama pu poduzeću. Ciljevi menadžmenta niže

organizacijske razine moraju biti u funkciji realizacije ciljeva menadžmenta više

organizacijske razine. Upravo zbog toga je menadžment više organizacijske razine

zainteresiran za kontrolu izvršenja ciljeva menadžmenta niže organizacijske razine,

budući da i njegovo izvršenje ovisi o izvršenju tj. o efikasnosti menadžmenta niže

organizacijske razine. Uprava je odgovorana za izvršenje cjelokupnog poslovnog plana,

stoga je u njezinom interesu kontrolirati efikasnost menadžmenta na nižim

organizacijskim razinama. Na usporedbi planiranih veličina i aktivnosti s izvršenjem

temelji se kontrola efikasnosti menadžmenta na različitim razinama (Perčević, 2010.).

Stav prema preuzimanju rizika koji je važan kod preuzimanja odgovornosti razlikuje se

kod menadžera centara odgovornosti i vrhovnih menadžera. Naime, menadžeri centara

odgovornosti, po pravilu, prihvaćaju samo odgovornost za rezultate centra kojim

rukovode i opiru se prihvaćanju odgovornosti za rezultate društva u cjelini. Zbog toga

računovodstvo odgovornosti treba osigurati lociranje odgovornosti i mjerila za procjenu

menadžerske učinkovitosti. Da bi računovodstvo odgovornosti dalo očekivane rezultate,

ono mora podupirati tri tipa vremenski raspoređene kontrole koji uključuju (Belak,

1995., str. 276.):

a) Postavljanje ciljne performance

14

b) Praćenje i mjerenje tekuće performance uključivši i korekcije na temelju

usklađivanja s postavljenim ciljevima

c) Lociranje odgovornosti na menadžere, mjerenje ostvarenih rezultata i

nagrađivanje menadžerske učinkovitosti.

Poslovni plan koji proizlazi iz procesa planiranja prikazuje kvantificirano izražene

planirane ciljeve poduzeća u planskom razdoblju čime on zapravo postaje relevantnom

podlogom za ocjenu efikasnosti menadžmenta (Perčević, 2009). Plan predstavlja

kvantifikaciju postavljenih ciljeva u naturalnom i financijskom izrazu, dok proračun

predstavlja kvantifikaciju ciljeva isključivo u financijskom izrazu (Horngren C; Datar S.

M; Foster G, 2003., str. 177.). Osnovna svrha izvještaja o izvršenju godišnjeg plana je

donošenje cjelovitih zaključaka o trendovima kretanja temeljnih financijskih kategorija

(prihoda, rashoda, rezultata) u pojedinim centrima odgovornosti i mogućnosti

provođenja korektivnih akcija u smislu poboljšanja poslovanja poduzeća ( Salaj,

Ćetković, 2010.).

Rad menadžera centara odgovornosti može se mjeriti u terminima efektivnosti i

efikasnosti obavljenog posla centra odgovornosti. Efektivnost pokazuje koliko dobro

centar odgovornosti obavlja svoj posao, to jest u kolikoj mjeri proizvodi očekivane

rezultate. Efikasnost se upotrebljava u inženjerskom smislu, odnosno znači svotu

outputa po jedinici inputa. Efikasnim procesom se proizvode zadane količine outputa uz

minimalnu upotrebu inputa ili najveći mogući output uz zadanu količinu inputa.

Efektivnost je usmjerena prema organizacijskim ciljevima, dok efikasnost nije. Centar

odgovornosti je efikasan ako proizvodi uz minimalnu upotrebu resursa. No ako ta

proizvodnja nije povezana sa zajedničkim ciljevima organizacije, onda je ona

neefektivna (Anthony, Reece; 2004., str. 496.).

3.3.1. Mjerenje i iskazivanje troškovnog centra odgovornosti

Izbor kritičnih čimbenika efikasnosti za troškovne centre usmjeren je na određene vrste

troškova, a informacije o uspješnosti menadžera troškovnog centra strukturiraju se

15

temeljem usporedbe tih podataka s planiranim ili budžetiranim veličinama, standardnom

mjerom ili podacima proteklog razdoblja za istu razinu aktivnosti (Belak, 1995.). Dakle,

za procjenu uspješnosti troškovnog centra koriste se usporedni podaci koji su internog

karaktera.

Obično su upravne i potporne jedinice poduzeća (računovodstvo, pravni poslovi,

upravljanje ljudskim potencijalima i slično), istraživačko-razvojne jedinice i velik dio

marketinških aktivnosti troškovni centri. Kontrolom njihovih troškova uz primjenu

tradicionalnih tehnika menadžerske kontrole: budžetiranja i obračuna po standardnim

troškovima vrši se mjerenje i vrednovanje njihovih rezultata. Top menadžment će putem

utvrđivanja ekonomičnosti trošenja mjeriti uspješnosti centara troškova. Izvoditi će

zaključke usporedbom stvarnih i standardnih troškova po organizacijskim dijelovima

poduzeća (centrima troškova) uz pretpostavku eliminiranja dijelova različitih faktora

eksternog karaktera, kao naprimjer cijena (Gligorević, 2012.).

3.3.2. Mjerenje i iskazivanje prihodnog centra odgovornosti

Prihodni centri jesu centri odgovornosti čiji se doprinos ostvarenju ukupnog cilja

poduzeća planira, mjeri i ocjenjuje na temelju ostvarivanja prihoda. Menadžeri

prihodnih centara odgovorni su za ostvarenje prometa i s njima povezanih prihoda i

troškova prodaje i distribucije proizvoda i usluga. Mjerenja performansi prihodnih

centara, kao i kod troškovnih centara, moguće je vršiti uspoređivanjem planiranih sa

ostvarenim prihodima centra (Gligorević, 2012.).

3.3.3. Mjerenje i iskazivanje profitnog centra odgovornosti

Za procjenu uspješnosti profitnih centara izbor kritičnih čimbenika se temelji na

originalnim ili izvedenim podacima iz budžeta dobiti i gubtka. Kod izbora usporednih

podataka koji imaju prirodu kontrolne mjere potrebno je uključiti i eksterne podatke.

Ključni pokazatelj uspješnosti profitnog centra je ostvareni dobitak prije oporezivanja.

Pored dobitka od oporezivanja kao pokazatelja za procjenu uspješnosti profitnog centra,

16

za lociranje menadžerske odgovornosti koriste se i izvedeni kritični pokazatelji

uspješnosti kao što su (Belak, 1995., str. 279.):

- Kontribucija profitnog centra

- Kontrolabilni bruto profit

- Profit profitnog centra.

Prilikom utvrđivanja odgovornosti menadžera za profit ili povrat na angažirani kapital

menadžer može odgovorati samo za dio troškova i rezultata koji su pod njegovom

kontrolom. Drugim riječima, ako menadžer profitnog ili investicijskog centra nema

utjecaja na određene kategorije troškova, za njih neće niti odgovarati. Iz tog se razloga

ukupna performansa profitnog ili investicijskog centra dijeli na kontrolabilnu i

nekontrolabilnu performancu (Belak, 1995.).

Pri konstruiranju modela za ocjenu efikasnosti menadžera centara odgovornosti treba

prije svega jasno razlučiti dvije vrste procjene, i to (Belak, 2004., str. 7):

a) Ekonomsku procjenu postignutih rezultata centara odgovornosti

b) Menadžersku procjenu izvedbe.

Ekonomska procjena uspješnosti nastoji utvrditi koji profitni centri centri pridonose

povećanju profita poduzeća, neovisno o vrsti poslova i menadžerskoj izvedbi dok

menadžerska procjena uspješnosti nastoji utvrditi kakva je menadžerska izvedba posla u

odnosu na postavljene ciljeve i okolnosti u kojima je djelovao (Belak, 2006.).

Za obje vrste procjene potrebno je odrediti mjerne instrumente, i to (Belak, 2006., str.

19.):

a) Kategorije profita za mjerenje uspješnosti

b) Pokazatelje uspješnosti

c) Standarde mjerenja tj. kontrolne mjere.

17

Račun dobiti i gubitka te određivanje kategorija profita može se izvesti na temelju dva

osnovna pristupa, odnosno može se koristiti (Belak, 2006., str. 19.):

- Apsorpcijski pristup

- Marginalni pristup.

Apsorpcijski pristup iskaza računa dobiti i gubitka temelji se na pravilima financijskog

računovodstva prema kojem se prihod dijeli na troškove za prodano i bruto-profit. Tako

se zalihe proizvodnje vrednuju zbrojem varijabilnih troškova proizvodne režije i

priznatih fiksnih troškova proizvodne režije raspoređenih na zalihe. Kod ovog pristupa

fiksni troškovi proizvodne režije terećeni na zalihe proizvodnje prenose se kroz

obračunska razdoblja zajedno s neprodanim zalihama. Na rashode se terete tek kad se

zalihe prodaju pa će, prema tome, utjecati na rezultat razdoblja u kojem su zalihe

prodane (Belak, 2006.).

Za razliku od apsorpcijskog iskaza računa dobiti i gubitka, marginalni pristup iskaza

računa dobiti i gubitka odstupa od pravila fianancijskog računovodstva i dijeli prihod na

varijabilne troškove i kontribucijsku maržu. Kod ovog pristupa zalihe proizvodnje

vrednuju se samo po varijabilnim troškovima proizvodnje dok svi fiksni troškovi terete

obračunsko razdoblje u kojem su nastali. Takav će obračun davati različite rezultate

mjerene profitom u odnosu na obračun prema MSFI-u ako se na kraju obračunskog

razdoblja pojavljuju zalihe proizvodnje (Belak, 2006.).

U ekonomskoj procjeni se ne procjenjuje odgovornost menadžera za visinu središnjih i

zajedničkih troškova niti odgovornost menadžera profitnih centara za pokriće tih

troškova. Analiza utjecaja tih troškova na rezultat i mogućnost njihova snižavanja

obavlja se nakon ekonomske procjene. Naime, iako su ekonomska i menadžerska

procjena povezane, prvo se izvodi ekonomska procjena a nakon toga menadžerska

procjena i traženje mogućnosti poboljšanja rezultata. Zbog toga se za ekonomsku

procjenu uzima u odnos profit nakon odbitka središnjih troškova s investiranim

kapitalom. Za mjerenje investiranog kapitala uobičajeno se koriste sljedeće tri

kategorije i to (Belak, 2006., str. 19.):

a) Korišteni vlastiti kapital

18

b) Korišeni dugoročni vlastiti i tuđi kapital

c) Korištena aktiva.

Standarde za ekonomsku procjenu treba definirati u dvije razine koje osiguravaju

procjenu ostvarenja (Belak, 2006., str. 20.):

a) ciljne stope povrata na aktivu i

b) doprinosa ukupnom profitu tvrtke.

a) Ciljna stopa povrata na aktivu određuje se na razini tvrtke, kao jedinstveno

mjerilo za sve vrste poslova i sve profitne centre. To je mjerilo prema kojem se

općenito rangira profitabilnost svih profitnih centara i svih vrsta djelatnosti.

Prema tom mjerilu tvrtka određuje strategiju usmjeravanja svojih aktivnosti

prema profitabilnijim područjima i donosi mjere za unaprjeđivanje pojedinih

aktivnosti.

b) Za donošenje strateških oduka, procjena zadovoljenja ciljane stpe povrata na

investicije u profitnim centrima nije dovoljna. Naime, ta procjena daje realnu

sliku koje djelatnosti daju bolju a koje lošiju zaradu, ali ne odgovara na pitanje

kakav je njihov doprinos ukupnom profitu tvrtke.

Za mjerenje doprinosa ukupnom profitu tvrtke treba postaviti standarde od kojih

su najvažniji sljedeći ( Belak, 2006., str. 20. – 21.):

1. Granica dobitka ili gubitka prije dodjeljivana središnjih troškova

2. Stupanj pokrića središnjih troškova

3. Postotak doprinosa ukupnom profitu tvrtke

4. Stupanj ostvarenja ekonomskog profita

5. Stupanj ostvarenja ciljanog povrata na investirano.

- Granica dobitka ili gubitka prije dodjeljivanja središnjih troškova treba osigurati

informaciju utječe li rezultat profitnog centra na smanjenje ili povećanje

ukupnog dobitka. Ako je profitni centar u gubitku, na ovoj razini procjene on

utječe na smanjenje ukupnog dobitka pa treba donijeti odluku o mjerama za

ozdravljenje ili o napuštanju tog profitnog centra.

19

- Stupanj pokrića središnjih troškova osigurava informaciju o tome u kojoj mjeri

profitni centar pokriva središnje troškove. Ako je profitni centar u gubitku, na

ovoj razini procjene on ne zadovoljava postavljene ciljeve, ali doprinosi

pvećanju ukupno dobitka tvrtke. Njegovim bi se napuštanjem pogoršao ukupni

rezultat pa je potrebno donijeti mjere za njegovo unaprjeđenje.

- Postotak doprinosa ukupnom profitu tvrtke bitan je zbog toga što pojedini

profitni centri i kada ne postižu ciljanu stopu povrata mogu biti nositelji velikog

dijela profita što drugim profitnim centrima omogućuje egzistenciju i

ostvarivanje visokih profita. Takvi slučajevi su mogući kad neka dominantna

djelatnost omogućuje diverzifikaciju u profitabilnije djelatnosti.

- Stupanj ostvarenja ekonomskog profita pojedinih profitnih centara daje

informaciju o tome koji profitni centri oiguravaju ekonomski profit i kada ne

zadovoljavaju ciljanu stopu povrata.

- Stupanj ostvarenja ciljanog povrata na investirano pokazuje koji profitni centri

ostvaruju ciljane rezultate određene strateškim i proračunskim planovima.

Kako bi profitni centar mogao maksimizirati dobitak, potrebno je da ima ovlaštenja nad

istrumentima kojima generira prihode i troškove. Dakle, potrebno je da centar ima

autonomiju nad određivanjem prodajne cijene svojih proizvoda, da odlučuje da li će

svoje proizvode prodavati na eksternom ili internom tržištu, kao i da li će resurse

korištene u proizvodnji nabavljati na eksternom ili internom tržištu.

Na osnovu financijskih izvještaja menadžeri profitnih centara uspoređuju planirane sa

ostvarenim rezultatima i traže uzroke odstupanja. Ukoliko su odstupanja negativna,

poduzimaju se korektivne akcije radi sprečavanja neželjenih oscilacija. Menadžeri

upravljačkog vrha, odnosno uprava, uspoređuju ostvarenja svih profitnih centara. Centri

sa najboljim rezultatima dobivaju pohvale i određene stimulanse kojima se potiče njihov

rast i razvoj dok kod centrima koji su ostvarili niže financijske rezultate uprava ispituje

20

razloge takvog stanja i pronalazi najbolja rješenja kojima će se poboljšati njihov

položaj. Ukoliko profitni centar konstantno posluje sa gubitkom, uprava poduzeća može

donijeti odluku da ugasi taj organizacijski dio (Ilić, Pupovac; Vlaović, Begović, 2012.).

3.3.3.1. Ocjena rada menadžera i zaposlenika

Analiza ukupnih rezultata poduzeća može sadržavati i analizu bilance, izvještaja o

novčanom toku te drugih financijskih izvještaja. Uključivanje ovih izvještaja u izvještaj

o izvršenju godišnjeg plana će biti moguće jedino u poduzećima kod kojih je tijekom

izrade godišnjeg plana sastavljena planska bilanca i novčani proračun. Osnovicu za

ocjenu rada top menadžmenta, organizacijskih jedinica (centara odgovornosti) i

pojedinih zaposlenika čini godišnji plan. Njegovim ostvarenjem moguće je donijeti

odluke o bonusima za ostvarenje i prebacivanje planskih rezultata, o unaprijeđenju

najuspješnijih menadžera i zaposlenika ili pak o mogućim sankcijama za neostvarivanje

planskih rezultata (Salaj, Ćetković, 2011.).

Metoda analize izvještaja o izvršenju godišnjeg plana sastoji se u primjeni sljedećih

alata (Salaj, Ćetković., 2011., str. 76.):

- Analiza komparativnih financijskih izvještaja – sastoji se od definiranja razine

prmjene financijskih kategorija po pojedinim razdobljima (uspoređuju se

ostvareni iznosi s planom te s iznosima prethodne godine)

- Horizontalna analiza financijskih izvještaja – utvrđuje relativne (postotne)

promjene pojedinih financijskih kategorija

- Vertikalna analiza financijskih izvještaja – definira udjele pojedinih financijskih

kategorija u ukupnoj strukturi financijskih izvještaja (vrste prihoda, rashoda i

rezultata se izračunavaju kao postotak od ukupnog prihoda)

- Analiza pomoću omjera, tj. financijskih pokazatelja – koriste se skupine

financijskih pokazatelja likvidnosti, zaduženosti, aktivnosti ekonomičnosti,

profitabilnosti i investiranja.

21

3.3.4. Mjerenje i iskazivanje investicijskog centra odgovornosti

Menadžeri investicijskih centara imaju ovlasti i odgovornosti u odlučivanju o prihodima

i troškovima, ali i kapitalnim ulaganjima. Najčešće se pokazatelj profita investicije

koristi kao mjera za određivanje povrata na investicije investicijskog centra. U upotrebi

su također i povrat sredstava (profit podjeljen sa ukupnim sredstvima) i povrat neto

sredstava ili investicijski centar (profit podijeljen sa neto sredstvima) djelomično zbog

činjenice što su takvi pokazatelji usuglašeni s onima koje upotrebljavaju vanjski

analitičari pri računanju pokazatelja na razini cijelog poduzeća. Kao mjere investicijskih

centara mogu se koristiti i rezidualne zarade (ekonomsko dodane vrijednosti) definirane

kao profit (prije kamata) umanjen za cijenu kapitala. Upotrebom stope investicija na

ukupna ili neto sredstva centra računa se cijena kapitala (Anthony, Reece; 2004.).

Dakle, za ocjenu performansi investicijskog centra najbolje je koristiti ukupnu imovinu

prilikom računanja stope povrata, dok je za ocjenu performansi menadžmenta centra

prikladno koristiti kontrolabilnu imovinu (Gligorević, 2012. ).

22

4. RAČUNOVODSTVENI OBRAČUN CENTARA

ODGOVORNOSTI

4.1. Transferne cijene

Osnovna pretpostavka pravilnog obračuna troškova centara odgovornosti je provođenje

internog fakturiranja između različitih centara odgovornosti u poduzeću. Cijene po

kojima se provodi interno fakturiranje unutar poduzeća između različitih centara

odgovornosti nazivaju se transferne cijene (Salaj, Ćetković, 2009., str. 59.). Zbog toga,

mogućnost određivanja različitih vrsta transfernih cijena znatno utječe na određivanje

osnovnih obilježja profitnih centara pa prema tome i na mogućnost izbora načina

upravljanja troškovima i prihodima društva. Transferne cijene mogu se podijeliti na

dvije osnovne skupine (Belak, 1995., str. 275.):

- Troškovno utemeljene transferne cijene

- Tržišno utemeljene transferne cijene.

Tržišno bazirane transferne cijene – ako postoji tržišna cijena za određeni proizvod,

uobičajena je upotreba tržišno baziranih transfernih cijena nego troškovno baziranih

transfernih cijena. Od centra odgovornosti koji kupuje ne očekuje se da unutar poduzeća

plati više nego ako kupuje od vanjskog dobavljača, kao što se ni od prodajnog centra ne

očekuje veći prihod unutar poduzeća, od onoga što bi ga ostavrio izvan njega, prodajući

vanjskom kupcu. Ako tržišna cijena nije realna, naprimjer kad vanjski dobavlja snizuje

cijenu zbog trenutačno povećanog proizvodnog kapaciteta, ona se ne bi smjela

reflektirati i na transfernu cijenu. Ipak, tržišno bazirana transferna cijena može se sniziti

kako bi odražavala činjenicu da trošak kredititranja i mogući trošak prodaje nisu

uključeni u internim transakcijama. Takvo prilagođavanje cijena na niže dopušteno je za

samo nekoliko postotaka, osiguravajući veću zainteresiranost kupnje unutar poduzeća

(Anthony, Reece; 2004., str. 499.).

Troškovno bazirane transferne cijene – U mnogim slučajevima tržišna cijena kao baza

za određivanje transfernih cijena ne postoji. U tim se situacijama upotrebljavaju

23

troškovno bazirane transferne cijene. Ako je moguće, trošak je u tom slučaju određen

standardnim troškom. No, ako se upotrebljava stvarni trošak, prodajni centri

odgovornosti imaju vrlo malo interesa za kontrolu efikasnosti jer će se svaki porast

troškova automatski preko transfernih cijena odraziti na kupovni centar (Anthony,

Reece; 2004., str. 500.).

Pored razvrstavanja tehnika za određivanje internih cijena s obzirom na temelj njihovog

formiranja tj. na tržišno ili troškovno utemeljene interne cijene, one se mogu dalje

razvrstati s obzirom na svrhu kojoj služe. S tog gledišta promatrano, tehnike za

određivanje internih cijena se mogu razvrstati na (Belak, 1995., str. 283.):

1) Tehnike određivanja internih cijena za reguliranje razmjene između profitnih

centara,

2) Tehnike određivanja internih cijena za reguliranje razmjene između troškovnih

centara.

Tehnike za određivanje transfernih cijena između centara profita (Belak, 1995., str. 283.

- 284.):

1.) Tržišno utemeljene:

§ Prevladavajuća tržišna cijena

§ Prilagođena tržišna cijena

§ Dogovorena cijena

§ Tehnika kontribucijske marže

2.) Tržišno utemeljene:

§ Oportunitetni troškovi

§ Marginalni troškovi

§ Uvećani puni troškovi.

Tehnike za određivanje transfernih cijena između centara troškova:

§ Puni troškovi, stvarni ili standardni

§ Varijabilni troškovi.

24

4.1.1. Tehnike za određivanje transfernih cijena između centara profita

Prevladavajuća tržišna cijena je cijena određenog proizvoda na tržištu po kojoj se

transferira pretežna količina tog proizvoda. Kad bi tržište bilo savršeno konkurentno,

prevladavajuća tržišna cijena bi bila najpogodnija transferna cijena jer bi odražavala

tržišnu performancu profitnih centara. Naime, prevladavajuća tržišna cijena osigurava

simulaciju tržišnih odnosa i tržišnu verifikaciju aktivnosti profitnih centara kao da su

samostalni tržišni subjekti. Značenje tržišne cijene sastoji se u tome što je ona, po

pravilu, dobra osnovica za određivanje svih tržišno utemeljenih transfernih cijena dok

su ostale tržišne tehnike njene varijacije (Belak, 1995., str. 284.).

Prilagođena tržišna cijena je vrlo popularna kod tvrtki koje koriste tržišno utemeljene

interne cijene. Ona je jednaka prevladavajućoj tržišnoj cijeni korigiranoj za tržišne

imperfektnosti koje se nastoje izbjeći u internoj razmjeni kao i za transakcijske troškove

koji se u internoj razmjeni, za razliku od tržišne razmjene, ne pojavljuju (Belak, 1995.,

str. 285.).

Dogovorena cijena je interna cijena koju ugovaraju profitni centri u međusobnom

transferu na temelju tržišnih cijena sličnih proizvoda, najčešće u situaciji kad je

proizvode ili raspoložive kapacitete moguće prodati na eksternom tržištu (Belak, 1995.,

str. 285.).

Tehnika određivanja transferne cijene s pomoću kontribucijske marže temelji se na

određivanju udjela svake ustrojne jedinice u ostatku od prodajne cijene kad se od nje

odbiju varijabilni troškovi. Udjel u ostatku prodajne cijene određuje se razmjerno

postotku priznanih varijabilnih troškova u ukupnim varijabilnim troškovima društva

(Belak, 1995., str. 286.).

Oportunitetni troškovi se definiraju kao mjera žrtvovanog prihoda koji je mogao biti

ostvaren angažiranjem kapaciteta na proizvodnji proizvoda koji se može prodati na

eksternom tržištu po tržišnoj cijeni umjesto što se kapaciteti angažiraju na proizvodnji

faznog proizvoda koji se plasira na internom tržištu. U tom slučaju profitni centar ima

25

žrtvovani (izgubljeni) prihod jer na dijelu kapaciteta ne proizvodi proizvod koji može

plasirati na eksterno tržište. U smislu računovodstva, oportunitetni troškovi nisu stvarni

troškovi nego je to usporedna mjera za oblikovanje transferne cijene faznog proizvoda

koji inače nema tržišnu cijenu jer se ne može samostalno plasirati na tržištu (Belak,

1995., str. 287.).

Teorija transfernih cijena koja se temelje na marginalnim troškovima polazi od

pretpostavke da će ukupan profit društva biti maksimalan ako se odredi optimalni

zajednički opseg proizvodnje svih pseudoprofitnih centara, a transferna cijena izjednači

s marginalnim troškovima proizvodnje predmeta transfera. U konceptu određivanja

marginalnih troškova koriste se standardni a ne stvarni troškovi. Pri određivanju

marginalne transferne cijene vrijedi pravilo da treba proizvoditi onaj opseg proizvodnje

pri kojem su ukupni marginalni troškovi jednaki tržišnoj cijeni (Belak, 1995., str. 288.).

Transferne cijene koje se temelje na uvećanim troškovima (uvećanim punim

troškovima) predstavljaju cijenu koja se sastoji od punih troškova fiksnih i varijabilnih

na koje se dodaje i standardni dobitak po jedinici proizvoda. Ova se tehnika može

koristiti stvarnim ili standardnim troškovima. Nedostatak transferne cijene koja se

temelji na uvećanim punim troškovima je da ne uvažava u dostatnoj mjeri optimalni

zajednički opseg proizvodnje i ne motivira dovoljno za snižavanje troškova proizvodnje

(Belak, 1995., str. 289.).

4.1.2. Tehnike za određivanje transfernih cijena između centara troškova

Puni troškovi, stvarni ili standardni kao osnova za određivanje transfernih (internih)

cijena predstavljaju ukupnost fiksnih i varijabilnih troškova. Transferna cijena koja se

temelji na punim troškovima izračunava se na jednak način kao i kod uvećanih punih

troškova s tim što je izostavljen dobitak. Osnovni nedostatak ove tehnike utvrđivanja

transfernih cijena sastoji se u tome da ona ne alocira ostvareni dobitak na centre

odgovornosti, pa se zbog toga upotrebljava isključivo kao transferna cijena u

razmjenskim odnosima između centara troškova (Belak, 1995., str. 289-290.).

26

Trasferna cijena utemeljena na varijabilnim troškovima dobar je pokazatelj u

kratkoročnom odlučivanju o poslovoj politici jer omogućuje izračunavanje minimalnog

opsega zajedničke proizvodnje. Osnovna prednost transferne cijene izračunane na

temelju varijabilnih troškova u tome što ona omogućuje oblikovanje transfernih cijena i

realizaciju transfera i u situaciji kad se, pored što je ukupni rezultat društva pozitivan,

kod pojedinih centara troškova pojavljuje gubitak s aspekta punih (fiksnih i varijabilnih)

troškova. Najveći nedostatak transferne cijene izračunane na temelju varijabilnih

troškova sastoji se u tome što ne osigurava alokaciju dobitka (ili gubitka) nego ga

kumulira kod finalista (Belak, 1995., str. 290.).

4.2. Knjiženje prihoda i rashoda po centrima odgovornosti

Nakon uspostave sustava internog fakturiranja unutar poduzeća, prihodi i rashodi se

moraju knjižiti po centrima odgovornosti. Dakle, svakoj pojedinoj izlaznoj i ulaznoj

fakturi treba dodijeliti šifru centra odgovornosti na koji se odnosi zaračunati prihod ili

trošak. Prihode ili troškove zaračunate temeljem jedne fakture, a odnose se na više

centara odgovornosti, potrebno je u odgovarajućem omjeru rasporediti na svaki od

navedenih centara odgovornosti. Preporuča se knjiženje prihoda i rashoda početkom

poslovne godine odnosno datumom 01. siječnja (Salaj, Ćetković, 2009.).

4.3. Izrada izvještaja o financijskim rezultatima po centrima odgovornosti

Izvještaje o financijskim rezultatima po centrima odgovornosti mogu se izrađivati na

mjesečnoj, tromjesečnoj, polugodišnjoj i godišnjoj osnovi. Preporučljivo razdoblje

izvještavanja je mjesčno pošto omogućuje brzo reagiranje na moguće negativne

promjene u rezultatima poslovanja (Salaj, Ćetković, 2009.).

27

4.4. Izrada poslovnih planova po centrima odgovornosti

Definiranje centara odgovornosti i praćenje prihoda i rashoda svakog pojedinog centra

odgovornosti u određenom razdoblju temelj su izrade poslovnih planova po centrima

odgovornosti. Pomoću poslovnog plana utvrđuje se budući smjer djelovanja poduzeća,

anticipiraju se potencijalni problemi pojedinih centara odgovornosti i mogućnosti

rješavanja tih problema, i na kraju, usklađuju resursi s ciljevima poduzeća (Salaj,

Ćetković, 2009.).

28

5. RAČUNOVODSTVO PROFITNOG CENTRA U PRIJEVOZNOM PODUZEĆU

5.1. Opći podaci o poduzeću

Autotrans d.o.o je sastavni dio jedne od najvećih prijevoznih sustava u Hrvatskoj -

Autotrans grupe koja je započela razvoj 1947. godine. Dio sustava uz njega čine i APP

d.d. Požega, Autoprijevoz d.o.o. Otočac i Velebit turist d.o.o. Gospić. Uprava poduzeća

Autotans smještena je u Rijeci (www.autotrans.hr).

Svoju osnovnu djelatnost, javni prijevoz osoba u cestovnom domaćem i međunarodnom

prometu, Autotrans je proširio na djelatnost turističkih usluga, trgovinu i servisne

usluge, djelujući duž cijele Istre, Primorja, Gorskog kotara, jadranskih otoka, Slavonije,

Like i Dalmacije. Preko tvrtke Pan Alpen Mannheim u Njemačkoj prisutna je i na

inozemnom tržištu. Osim toga, uključena je i u međunarodno udruženje prijevoznika

Eurolines (www.autotrans.hr, 30.3.2015.).

Većinski je vlasnik tvrtke Autoprometno poduzeće Požega i Istra-promet te osnivač i

vlasnik tvrtki Autotrans Commerce, AdriaticCruises i Pan Alpen Adria Mannheim

(www.sinjinfo.net/split/turizam/turisticke_agencije/autotrans_rijeka_d_o_o_putnicka_a

gencija, 15.4.2015.).

Danas Autotrans grupa ima vozni park od 400 autobusa. Sustav osigurava visoku razinu

održavanja vozila te kontinuirano ulaganja u tehnička sredstva u skladu sa svjetskim

standardima (www.autotrans.hr, 30.3.2015.).

5.2. Centri odgovornosti

U sve složenijim uvjetima poslovanja koje uzrokuju okruženje, školski prijevozi,

konkurentnost tržišta, cijene, zakonske regulative i novi uvjeti Europske unije,

Autotrans se mora prilagođavati okruženju kako bi osigurao razvoj Društva i kontinuitet

poslovanja na tržištu. Jednostavno rješenje za efikasno vođenje poduzeća i jasniji sustav

kontrole omogućuje mu poslovanje kroz profitne centre.

29

Profitni centri tvrtke Autotrans odnosno poslovne jedinice koji obavljaju javni prijevoz

osoba u cestovnom domaćem i međunarodnom prometu su: PJ Primorsko-goranska, PJ

Kvarnerski otoci, PJ Ogulin, PJ Duga Resa, PJ Gospić, PJ Labin, PJ Istra, PJ Umag, PJ

Brač, PJ Korčula, PJ Osijek, PJ Zagreb i PJ Opatija. Poslovna jedinica Primorsko –

goranska obuhvaća Rijeku, Novi Vinodolski i Delnice, dok PJ Kvarnerski otoci

obuhvaća otoke Krk i Cres.

Nezaobilazan dio poslovanja tvrtke je i servisna djelatnost. 10 servisa kojima Autotrans

posjeduje također djeluju kao profitni centri jer, osim Autotransu, svoje usluge

servisiranja i generalnih popravaka omogućuju i ostalim gospodarskim subjektima i

poslovnim partnerima. Upravo zbog vanjskih korisnika njihovih usluga PJ servisi

ustvaruju većinu svojih prihoda. Smješteni su u Rijeci, Novom Vinodolskom, Istri,

Labinu, Gospiću, na Krku, Cresu, Braču i Korčuli.

Uz usluge prijevoza i servisiranja tvrtka Autotrans obavlja turističke i kolodvorske

usluge.

5.3. Mjerenje rezultata poslovanja profitnog centra Ogulin

Mjerenjem uspješnosti na razini poslovnih procesa profitnog centra Ogulin dolazi se do

spoznaja o učinkovitosti njegovog poslovanja odnosno efikasnosti poslovanja

menadžmenta profitnog centra. Kako bi menadžment profitnog centra Ogulin bio u

mogućnosti optimalno planirati poslovanje, organizirati ga, odlučivati, upotrebljavati

resurse i kontinuirano poboljšavati procese, Autotrans kreira informacije u naturalnim i

vrijednosnim izrazima. Naturalne pokazatelje koristi kod analize i izrade podloge za

donošenje poslovne odluke dok su mu vrijednosni pokazatelji važni za planiranje

prihoda, rashoda i poslovnog rezultata. Usporedbom ciljeva poduzeća kao cjeline i

profitnog centra te praćenjem trendova lakše motivira zaposlenike za unaprjeđenje posla

te ukida aktivnosti za koje se utvrdi kako ne dodaju vrijednost što bi se u konačnici

trebalo pozitivno odraziti na poslovanje poduzeća. U nastavku će biti prikazana analiza

izvještaja o izvršenju godišnjeg plana poslovanja profitnog centra Ogulin prijevoznog

30

poduzeća Autotrans koja obuhvaća razdoblje od 1.1.2014. – 31.12.2014. godine te

usporedba sa naturalnim pokazateljima svih profitnih centara kao i mjesečna analiza

poslovanja profitnog centra Ogulin u usporedbi sa ostalim profitnim centrima tvrtke

Autotrans za razdoblje 1.1.2015. - 28.2.2015. godine.

5.3.1. Naturalni pokazatelji profitnog centra Ogulin

Tablica 1. Prosječni naturalni pokazatelji profitnog centra Ogulin za 2013. i 2014.

godini

NATURALNI

POKAZATELJI OSTVARENJE

2013. PLAN 2014.

OSTVARENJE 2014.

INDEKS

OSTVARENJA

2014./ 2013.

INDEKS

OSTVARENJA

2014. NA PLAN

Prosječni broj vozila 12 10 10 87,7 100,0

Prosječni broj sjedala po vozilu

45 44 44 97,5 100,0

Kilometri vlastitog

voznog parka 737.461 638.900 650.335 88,2 101,8

Prosječni mjesečni KM po vozilu

5.673 5.604 5.705 100,6 101,8

Prosječni broj putnika po kilometru

21,50 23,60 25,40 117,7 107,5

Putni kilometri 15.881.012 15.075.000 16.448.721 103,8 109,4

Popunjenost 48,0% 53,9% 57,9% 120,7 107,5

Prodajna cijena po km 8,02 8,83 8,55 106,6 96,8

Prosječni broj zaposlenih

17 18 17 100,0 95,5

Prosječni broj zaposlenih iz sati rada

17 17 17 98,6 98,3

Izvor:vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

U razdoblju siječanj – prosinac 2014. godine u poslovnoj jedinici Ogulin prosječno je

evidentirano 10 vozila kao što je i planirano odnosno 2 vozila (12,3%) manje nego u

2013. godini.

Broj sjedala po vozilu bio je 44 sjedala, dakle pomanjkanje za 1 vozilo (2,5%) u odnosu

na razdoblje 2013. godine. Ostvaren broj sjedala jednak je planiranom (44 sjedala).

31

S vlastitim kapacitetima prijeđeno je ukupno 650.335 km što je 87.126 km (11,8%)

manje od prošlogodišnjeg ostvarenja i 11.435 km (1,8%) više od planiranih kapaciteta.

Vozilo mjesečno prijeđe 5.705 km što je 32 km (0,6%) više od ostvarenih mjesečnih

kilometara u prethodnoj godini i 101 km (0,56%) više od planiranog.

Putni kilometri 2013. godine iznose 16.448.721 km što je za 567.709 km (3, 8%) više

od putnih kilometara 2013. godine i 1373.721 km (9,4%) u odnosu na plan.

Ukupno je prevezeno 25 osoba po kilometru odnosno 3 osobe više nego u prethodnoj

godini i 1 osoba više od planiranog.

Prosječna popunjenost vozila u 2014. iznosi 57,9% po vozilu što je za 20,6% više u

odnosu na popunjenost vozila prethodne godine (48%) i 4% više u odnosu na planiranu

popunjenost vozila.

Ostvarena je prodajna cijena jednog kilometra od 8,55 kn što čini pad od 0, 53 kn (6,6%

) u odnosu na 2013. i pad za 0,28 kn (3,1 %) u odnosu na plan.

Prosječni broj zaposlenih bio je 17 osoba što je jednako broju zaposenih u 2013. godini,

ali smanjenje za 1 osobu (4,5%) u odnosu na plan.

Prema ostvarenim plaćenim satima prosječan broj zaposlenih izračunat na bazi plaćenih

sati rada bio je 17 radnika što je jednako prošlogodišnjem broju radnika, ali i

planiranom.

32

5.3.1.1. Usporedba naturalnih pokazatelja profitnog centra Ogulin sa ostalim profitnim

centrima

Tablica 2. Prosječni pokazatelji vlastitih kapaciteta poduzeća Autotrans d.o.o. u 2014.

godini

PROFITNI CENTAR

BROJ

VOZILA

INDEKS

2014./2013.

KILOMETRI VLASTITOG VOZNOG

PARKA

INDEKS

2014./2013.

BROJ

DJELATNIKA IZ SATI

RADA

INDEKS

2014./2013.

2013. 2014.

2013. 2014.

2013. 2014.

PRIMORSKO

-GORANSKA 59,5 64,5 108,4 6.019.623 6.313.857 104,9 133,1 139,8 105,1

KRK 23,1 21,8 94,5 1.640.893 1.520.297 92,7 38,9 37,7 96,9

CRES 14,0 14,0 100,0 1.060.106 1.000.707 94,4 26,4 25,4 96,2

OGULIN 11,8 10,4 87,7 737.461 650.335 88,2 17,4 17,3 99,4

DUGA RESA 5,1 4,9 96,4 162.615 162.092 99,7 5,0 4,8 95,4

GOSPIĆ 15,3 14,4 94,0 681.855 691.288 101,4 20,0 19,8 99,2

OSIJEK 0,0 18,3

0 132.415

0,0 10,0

LABIN 16,7 16,1 96,2 1.134.808 1.143.376 100,8 23,4 25,8 110,4

ISTRA 47,6 47,5 99,6 3.275.849 3.384.721 103,3 66,3 74,3 112,0

UMAG 20,7 22,8 110,1 1.329.634 1.366.345 102,8 33,7 34,4 101,9

BRAČ 10,5 11,0 105,2 721.451 747.799 103,7 16,3 17,6 107,9

KORČULA 16,2 16,6 102,8 1.231.840 1.226.627 99,6 30,2 30,9 102,4

ZAGREB 2,5 4,9 190,8 377.461 406.333 107,6 7,2 12,2 169,5

OPATIJA 1,0 1,0 100,0 112.375 17.718 15,8 3,0 3,0 100,0

UKUPNO VOZNI PARK

244,1 254,1 104,1 18.485.971 18.763.910 101,5 420,9 442,1 105,0

UKUPNO

SERVISI 68,2 64,4 94,4

KOLODVORI

43,8 46,7 106,5

TA AUTOTRANS

27,5 19,2 69,7

SEKTOR

TRGOVINE 2,0 2,0 100,0

STRUČNE SLUŽBE

88,7 88,7 99,2

AUTOTRANS 244,1 254,1 104,1 18.485.971 18.763.910 101,5 650,5 650,6 101,8

Izvor: vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

U 2014. godini najveći broj vozila posjeduje profitni centar Primorsko-goranska, i to 65

vozila, što je povećanje za 5 vozila u odnosu na 2013. godinu. U odnosu na PJ

Primorsko-goransku, PJ Ogulin ima 55 vozila (83,9%) manje u istoj godini, odnosno

posjeduje 10 vozila dok je u prethodnoj godini imala 48 vozila manje (80,2%), dakle 12

33

vozila. Najmanji broj vozila u 2014. godini, 5 vozila, ima PJ Opatija. U odnosu na PJ

Opatiju PJ Ogulin je u 2014. godini imala 10 vozila više (90,4%) dok u 2013. godini 11

vozila više (91,5%.).

Najveći broj prevezenih kilometara također je ostvarila PJ Primorsko – goranska. U

2014. godini realizirala je 6.313.857 km dok u prethodnoj godini 6.019.623 km. PJ

Ogulin je ostvarila 5.663.522 km (89,7%) manje u 2015-oj godini, ali i 5.282.162

(87,7%) manje u 2013. godini. Najmanje prijeđenih kilometara je ostvarila PJ Opatija

sa 17.718 km u 2014. iako je broj prijeđenih kilometara smanjio za 94.657 km u odnosu

na 2013. godinu. PJ Ogulin je ostvarila 632.617 km (84,8) više kilometara u odnosu na

PJ Opatiju i 625.086 km (97,3%) više u odnosu na plan.

Najveći broj zaposlnih na temelju sati rada, 140 zaposlenih, ima PJ Primorsko-

goranska. Broj djelatnika se u odnosu na prethodnu godinu povećao za 7 djelatnika kada

je imala 133 djelatnika. Ako usporedimo broj zapolenih sa zaposlenima u PJ Ogulin u

2014. godini, vidimo da PJ Ogulin ima 123 djelatnika (86,9%) manje dok je u

prethodnoj godini imao 116 djelatnika (87,6%) manje. Najmanje zaposlenih djelatnika

ima PJ Opatija, 3 djelatnika u 2014. godini i 16 djelatnika u 2013. godini. U odnosu na

PJ Opatiju PJ Ogulin je u 2014. godini imala 14 djelatnika (82,8%) više dok je u

prethodnoj godini razlika bila znatno manja, svega 1 radnik (82,7%).

34

Tablica 3. Pokazatelji ukupnih kapaciteta poduzeća Autotrans d.o.o.

PROFITI

CENTAR

BROJ

PUTNIKA PO KILOMETRU

INDEKS

2014./ 2013.

PUTNI KILOMETRI

INDEKS

2014./ 2013.

POPUNJENOST

(%)

INDEKS

2014./ 2013.

2103. 2014.

2013. 2014.

2013. 2014.

PRIMORSKO-GORANSKA

20,0 19,0 94,9 127.200.706 126.341.834 99,3 44,60 41,3 92,6

KRK 22,2 21,5 96,5 36.526.434 32.623.491 89,3 51,30 50,3 98,1

CRES 23,0 21,8 94,9 24.378.903 21.837.714 89,6 65,50 61,3 93,6

OGULIN 21,5 25,4 117,7 15.881.012 16.488.721 103,8 48,00 57,9 120,7

DUGA RESA 21,2 16,2 76,4 3.447.991 2.625.684 76,2 64,10 49,7 77,6

GOSPIĆ 22,0 22,1 100,3 15.063.571 15.331.866 101,8 70,70 71,7 101,4

OSIJEK

37,2

4.931.988

78,4

LABIN 19,4 19,7 102,0 22.073.439 22.619.585 102,5 44,40 44,7 100,8

ISTRA 19,2 18,1 94,4 63.396.725 63.907.222 100,8 43,60 41,8 95,9

UMAG 22,1 20,8 94,0 29.532.681 29.658.502 100,4 48,30 45,5 94,2

BRAČ 24,6 25,4 103,1 17.744.135 19.148.941 107,9 52,10 52,0 99,8

KORČULA 24,9 24,5 98,6 31.039.812 30.413.807 98,0 55,50 54,8 98,7

ZAGREB 21,2 17,5 82,5 8.412.901 7.117.754 84,6 43,40 35,7 82,4

OPATIJA 7,3 16,2 222,4 819.858 287.462 35,1 21,40 46,4 216,6

UKUPNO

VOZNI PARK 20,9 20,3 97,2 395.518.168 393.334.571 99,4 48,70 46,9 96,3

UKUPNO SERVISI

KOLODVORI

TA

AUTOTRANS

SEKTOR

TRGOVINE

STRUČNE SLUŽBE

AUTOTRANS 20,9 20,3 97,2 395.518.168 393.334.571 99,4 48,70 46,9 96,3

Izvor:Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

Najveći broj putnika po kilometru u 2014. godini su ostvarili PJ Ogulin i PJ Brač sa

istim brojem putnika (25 putnika) što je 71,6% više u odnosu na najmanji broj putnika

PJ Opatija. U 2013. godini je najveći broj putnika prevezla PJ Korčula i to sa 25 putnika

po kilometru: PJ Ogulin je prevezla 3 osobe (13,7%) manje.

Iz tog proizlazi da je najveće putne kilometre bilježi PJ Primorsko - goranska. U 2014.

godini je prevezla 126.341.834 putnika dok u prethodnoj godini 127.200.706 putnika.

PJ Ogulin je u 2014. godini evidentirala 109.853.113 putnika (86,9%) manje i

35

111.319.694 putnika (87,5%) u odnosu na plan. Najmanji broj putnika je zabilježila PJ

Duga Resa odnosno 287.462 putnika u 2014. godini i 819.858 putnika u 2013. godini.

Usporedimo li ju sa PJ Ogulin, vidi se da je PJ Ogulin u obje godine prevezla više

putnika, 16.201.259 putnika (98,3%) u 2014. godini te 1.506.1154 (94,9%) u 2013.

godini.

Najveću popunjenost vozila imala PJ Cres i to 61,3%, iako je to 6,4% manje u odnosu

na prethodnu godinu kada je iznosila 65,50%. Popunjenost vozila PJ Ogulin je u 2014.

godini bila manja za 5,5% u odnosu na PJ Cres i 26,7% manje u 2013. godini. Najmanju

popunjenost u 2014. bilježi PJ Zagreb i to 35,7% dok u 2013. godini PJ Opatija, sa

21,40%. Popunjenost PJ Ogulin u 2014. godini je za 38,3% veća od PJ Zagreb i 55,4%

više od PJ Opatija u 2013. godini.

36

5.3.2. Financijski pokazatelji profitnog centra Ogulin

5.3.2.1. Analiza prihoda profitnog centra

Menadžer profitnog centra Ogulin preuzima odgovornost za sljedeće prihode ostvarene

u 2014. godini:

Tablica 4. Prihodi profitnog centra Ogulin u 2014. godini (u kunama)

PRIHODI OSTVARENO

01.-12.2013.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

PLAN

01.12.2014.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

OSTVAREN

O 01.-

12.2014.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

INDEKS

OSTVARENJA

2014./2015.

INDEKS

OSTVARENJ

A 2014. NA

PLAN

1. Prihodi od

prijevoza 5.915.422 99,5 5.643.500 99,6 5.559.407 99,5 94,0 98,5

Prihod od

linijskog

prijevoza

895.974 15,1 1.064.100 18,8 1.121.360 20,1 125,2 105,4

Prihod od

posebnog

linijskog

prijevoza

3.038.013 51,1 2.291.400 40,4 2.363.548 42,3 77,8 103,1

Prihod od

povremenog

prijevoza

1.397.234 23,5 1.661.100 29,3 893.086 16,0 63,9 53,8

Interni prihod od

prijevoza 584.201 9,8 626.900 11,1 1.181.413 21,1 202,2 188,5

2. Prihodi od

kolodvorskih

usluga

19.436 0,3 18.500 0,3 19.154 0,3 98,5 103,5

Eksterni prihod 19.436 0,3 18.500 0,3 19.154 0,3 98,5 103,5

Interni prihod

3. Prihodi od

zakupnina i

parkinga

4. Ostali prihodi 8.089 0,1 5.600 0,1 9.780 0,2 120,9 174,7

Eksterni prihod 8.089 0,1 5.600 0,1 9.780 0,2 120,9 174,7

Interni prihod

UKUPNI

PRIHODI 5.942.947 100 5.667.600 100 5.588.341 100,0 94,0 98,6

Izvor: Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

U razdoblju siječanj - prosinac 2014. godine za profitni centar Ogulin planirani su

ukupni prihodi u iznosu od 5.667.600 kn. Od toga se na prihode od prijevoza planiralo

ostvarenje od 5.643.500 kn s tim da 1.064.100 kn sačinjavaju prihodi od linijskog

37

prijevoza, 2.291.400 kn prihodi od posebnog linijskog prijevoza, 1.661.100 kn prihodi

od povremenog prijevoza te 626.900 kn čine interni prihodi od prijevoza. Planirani su i

prihodi od kolodvorskih usluga u iznosu od 18.500 kn, prihodi od zakupnina i parkinga

od 5.600 kn i ostali prihodi od 9.780 kn.

Međutim, ukupno ostvareni prihodi profitnog centra Ogulin iznose 5.588.341 kn što je

za 354.606 kn (6%) manje od ukupno ostvarenih prihoda u istom razdoblju 2013. godini

i u odnosu na plan smanjeni za 79.259 kuna (3,4%). Na pad prihoda najviše su utjecali

izgubljeni prihodi temeljem financiranja prijevoza srednjoškolskog obrazovanja,

smanjenje ugovornih prijevoza, porast cijena prijevoza na tuzemnim linijama kao i

korekcija cijena na pojedinim relacijama.

Glavninu prihoda čine prihodi od prijevoza koji su ostvareni u iznosu od 5.559.407 kn,

iako su za 356.015 kn (6%) manji od prihoda ostvarenih u istom razdoblju prethodne

godine i 84.093 kune (1,5%) u odnosu na plan. Od toga prihodi od linijskog prijevoza

koji čine 1.121.360 kn povećani su za 225.386 kn (25%) u odnosu na prihode prethodne

godine te 57.260 kuna (5,4%) u odnosu na plan. Prihodi od posebnog linijskog

prijevoza iznosili su 2.363.548 kn tj. smanjili su se za 674.465 kn (22%) u odnosu na

prihode 2013. godine, ali povećali za 72.148 kuna (3,1%) u odnosu na plan. Najveće

negativno odstupanje imaju prihodi ostvareni od povremenog prijevoza na inotržište sa

ostvarenih 893.086 kn, dakle 504.148 kn (36%) manjim prihodima od prihoda

prethodne godine i 768.014 kune (46,2%) manje u odnosu na plan. Interni prihodi za

promatrano razdoblje sa ostvarenim iznosom od 1.181.413 kn povećali su se za 597.212

kn (2%) od prošlogodišnjih prihoda i u odnosu sa planiranim iznosom 554.513 kune

(88,5%). Prihodi od kolodvorskih usluga, eksterni, iznosili su 19.154 kn i niži su od

prošlogodišnjih za 282 kn (1,5%) kada su iznosili 19.436 kn te povećani za 654 kune

(3,5%) u odnosu na plan. Ostali eksterni prihodi iznose 9.780 kn odnosno 1691 kn

(21%) više u odnosu na prihode u 2013. godini (8.089 kn) i 4.180 kuna (74%) u

usporedbi sa planom.

38

5.3.2.2. Analiza rashoda profitnog centra Ogulin

Troškovi realizirani u 2014. godini, a za koje menadžer profitnog centra preuzima

odgovornost, su sljedeći:

Tablica 5. Rashodi profitnog centra Ogulin u 2014. godini ( u kunama)

RASHODI OSTVAREN

O

01.-12.2013.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

PLAN

01.12.2014.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

OSTVARENO

01.-12.2014.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

INDEKS

OSTVARENJA

2014./2015.

INDEKS

OSTVARENJ

A 2014. NA

PLAN

Gorivo 1.677.957 28,2 1.600.90

0 28,2 1.492.320 26,7 88,9 93,2

Rezervni

dijelovi i

materijal

445.040 7,5 366.200 6,5 458.886 8,2 103,1 125,3

Otpis autoguma 107.591 1,8 94.600 1,7 52.765 1 49,0 55,8

Prijevozi

trajektom 53.341 0,9 53.300 0,9 54.201 1 101,6 101,7

Investicijska

održavanja i tekući popravci

168.053 2,8 134.900 2,4 177.243 3,2 105,5 131,4

Amortizacija 562.187 9,5 437.000 7,7 493.209 8,8 87,7 112,9

Terenski

dodatak i

dnevnice

220.206 3,7 205.900 3,6 187.477 3,4 85,1 91,1

Premije

osiguranja 107.169 1,8 98.300 1,7 121.817 2,2 113,7 123,9

Bruto plaće i doprinosi na

plaće

1.342.916 22,6 1.456.90

0 25,7 1.453.420 26 108,2 99,8

Naknade

radnicima 112.018 1,9 120.600 2,1 89.873 1,6 80,2 74,5

Prijevozi od

drugih 981 0

3.864 0,1 393,7

Kamate 56.907 1 27.300 0,5 28.049 0,5 49,3 102,7

Interni trokovi

popravka 242.293 4,1 239.400 4,2 279.574 5 115,4 116,8

Interni troškovi pranja i čišćenja

16.238 0,3 16.500 0,3 24.536 0,4 151,1 148,7

Interni troškovi prijevoza

253.728 4,3 226.400 4 127.554 2,3 50,3 56,3

Interni troškovi peron. i

provizije

3.120 0,1 3.200 0,1 4.387 0,1 140,6 137,1

Ostali interni

troškovi 13.067 0,2 12.500 0,2 6.330 0,1 48,4 50,6

Interni troškovi stručnih službi

540.422 9,1 435.300 7,7 461.011 8,2 85,3 105,9

Ostali troškovi 480.844 8,1 412.900 7,3 395.815 7,1 82,3 95,9

UKUPNI

RASHODI 6.404.079

107,

8

5.942.10

0 104,8 5.912.330

105,

8 92,3 99,5

Izvor: Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

39

U promatranom razdoblju siječanj - prosinac 2014. godine, prema knjigovodsvenom

iskazu, ukupni rashodi profitnog centra Ogulin izvršeni su u iznosu 5.912.330 kn. U

usporedbi sa prošlogodišnjim ostvarenjem rashoda manji su za 491.749 (7,7%) i 29.770

kn (4,5% ) manji od planiranog. Može se primjetiti da troškovi poslovanja brže padaju

od pada prihoda.

Promjene u troškovima 2014. u odnosu na ostvarenje iz istog razdoblja 2013. i plan:

Trošak goriva u 2014. godini iznosi 1.492.320 kn i čini 26,7% sveukupnih izdataka.

Smanjen je za 185.637 kuna (11.1%) u odnosu na isto razdoblje prethodne godine i

108.580 kn (6,8%) u odnosu na plan. Razlog smanjenja je pad cijena goriva, smanjenje

prevaljenih kilometara i manja prosječna potrošnja po vozilu.

Izdaci za rezervne dijelove i materijal iznosili su 458.886 kn odnosno porasli su za

13.846 kuna (3,1%) zbog rada na vozilima i većih kvarova vlastitih vozila. U odnosu na

planirane izdatke, bilježi se rast ostvarenih izdataka za 92.686 kn (25%).

Za otpis autoguma utrošeno je 52.765 kn, dok je u istom razdoblju prethodne godine

utrošeno 107.591 kn. Trošak je smanjen za 54.826 kuna (51%) i 41.835 kuna (44,2%) u

odnosu na plan zbog pada prosječne kilometraže po vozilu.

Izdaci za prijevoz trajektom bili su 54.201 kn povećali su se za 860 kuna (1,6%) i 901

kunu (1,7%) u odnosu na plan.

Investicijska održavanja i tekući popravci čine 177.243 kn rashoda što je za 9.190 kuna

( 5,5%) više naspam prošle godine kada su iznosili 168.053 kn i plana za 42.343 kune

(31,4%) zbog korištenja zastarijelih vozila kao i smanjenog ulaganja u nabavu nove

dugotrajne imovine.

Na amortizaciju je utrošeno 493.209 kn odnosno smanjena za 68.978 kuna (12,3%)

zbog manjeg ulaganja u nabavku vozila, nabavke kroz najam te najam vozila povezanih

društava, a povećano za 56.209 kuna (12,9%) u odnosu na plan.

Terenski dodatak i dnevnice čine 187.477 kn rashoda 2014. godine, dok je u prethodnoj

godini taj iznos bio manji za 32.729 kuna (14,9%) i 18.423 kune (8,9%) manji od

40

plana. Razlog smanjenja su u najvećoj mjeri smanjenje besplatnih smještaja i hrane u

inozemstvu kao i smanjenje povremenih prijevoza u inozemsvo.

Na premije osiguranja utrošeno je 121.817 kn što je za 14.648 kuna (13,7%) više u

odnosu na premije osiguranja prethodne godine kada su iznosile 107.169 kn. i 23.517

kuna (23,9%) od plana.

Bruto plaće i doprinosi na plaće čine 1.453.420 kn ukupnih rashoda i povećale su se za

110.504 kuna (8,2%) od prethodne godine. Povećanje je manje od planiranog za 3.480

kuna (0,2%) uglavnom zbog manjeg obujma rada vozača.

Izdaci za naknade iznosili su 89.873 kn i bilježe pad za 22.145 kuna (19,8%) zbog

porasta troškova noćenja, troškova prijevoza na rad te prigodnih naknada zaposlenima.

U odnosu na plan manji su za 30.727 kuna (25,5%).

Za prijevoze izvršene od drugih izdvojeno je 3.864 kn, veći za 293% zbog smanjenja

vozila kojima raspolaže, a i većih kvarova vozila, dok je broj putnika porastao. Nije se

planirala usluga prijevoza od drugih.

Na kamate je utrošeno 28.049 kn i smanjene su za 28.858 kuna (50,7%) od utrošaka

kamata prethodne godine kada je iznosio 56.907 kn. Razlog smanjenja je nabavka

vozila na leasing te općenito manja nabavka vozila. U odnosu na plan su povećane za

749 kuna (2,7%).

Interni troškovi popravka čine 279.574 kn dok je u 2013. godini za 37.281 kuna

odnosno 37.281 kuna više (15,4%) i 372.281 kunu (16,8%) više u odnosu na plan.

Interni troškovi pranja i čišćenja iznosili su 24.536 kn, dok su u prethodnoj godini za

8.298 kuna ( 51,1%) i 8.036 kuna (48,7%) su veći u odnosu na plan.

Interni troškovi prijevoza su u 2014. godini iznosili 127.554 kn dok u prethodnoj godini

253.728 kn. 126.174 kuna (49,7%) su manji nego u 2013. godini i 98.846 kuna (43,7%)

manji u osnosu na plan.

Interni troškovi peron. i provizije iznosili su 4.387 kn što je za 1.267 kuna (40,6%) veće

u odnosu na prethodnu godinu i 1.187 kuna (37,1%) više od planiranog.

41

Na ostale interne troškove utrošeno je 6.330 kn dok je u 2013.godini što je za 6.737

kuna (51,6%) manje utrošeno odnosno 13.067 kn (49,4%) manje na u odnosu na plan.

Za interne troškove stručnih službi korišteno je 461.011 kn iako je prethodne godine taj

iznos bio manji za 79.411 kn (14,7%), a bilo planirano 25.711 kuna (5,9%) više od

ostvarenog.

Ostali troškovi čine 395.815 kn, dakle 85.029 kuna (17,7%) su manji u odnosu na

troškove prethodne godine kada su iznosili 480.844 kn što je rezultat programa

provođenja racionalizacije troškova. Bilo je planirano 17.085 kuna (4,1%) više od

ostvarenog.

5.3.2.3. Analiza financijskog rezultata profitnog centra Ogulin

Tablica 6. Financijski rezultat profitnog centra Ogulin u 2014. godini (u kunama)

OSTVARENO

01.-12.2013.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

PLAN

01.12.201

4.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

OSTVAR

ENO 01.-

12.2014.

S

T

R

U

K

T

U

R

A

INDEKS

OSTVARE

NJA

2014./2015.

INDEKS

OSTVARE

NJA 2014.

NA PLAN

PRIHODI 5.942.947 100 5.667.600 100 5.588.342 100,0 98,6 98,6

RASHODI 6.404.079 107,8 5.942.100 104,8 5.912.330 105,8 92,3 99,5

DOBIT -461.132 -7,8 -274.500 -4,8 -323.989 -5,8 70,3 118,0

Izvor: Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

Izvještaj o izvršenju godišnjeg plana poduzeća Autotrans d.o.o. ne prikazuje značajne

promjene ostvarenih rezultata u odnosu na rezultate prethodne godine i plan. Plan 2014.

godine sadržavao je smanjenje prihoda za 275.347 kn (4,6%) u odnosu na prethodnu

godinu, kao i smanjenje troškova za 461.979 kn (2,2%). Međutim, ostvareni prihodi i

troškovi niži su od planiranih što je uzrokovalo smanjenje gubitka profitnog centra u

odnosu na prethodnu godinu.

Ukupni ostvareni prihodi i primici u razdoblju siječanj - prosinac 2014. godine iznosili

su 5.588.341 kn, izvršeni rashodi i izdaci su u iznosu od 5.912.330 kn te je ostvaren

42

negativni financijski rezultat profitnog centra Ogulin u iznosu od 323.989 kn. Ukupni

prihodi poduzeća smanjili su se za 354.606 kn (6%) u odnosu na prethodnu godinu i

79.259 kn (1,4%) u odnosu na plan. Ukupni rashodi poduzeća smanjili su se za 491.749

kn odnosno 7,7% u odnosu na 2013. godinu i 29770 kn (0,5%) na plan. Istovremeno,

dobit poduzeća smanjena je za čak 137.143 kn (19,7%) u odnosu na prethodnu godinu,

ali povećana za 18% u odnosu na plan.

5.3.2.4. Ocjena efikasnosti menadžmenta profitnog centra Ogulin

Prosječna bruto plaća u 2014. godini iznosila 6.561 kn i u odnosu na isto razdoblje

2013. godine veća je za 428 kuna (7,7%), a u usporedbi sa planom je veća za 446 kuna

(7,3%). Prosječni prihod od prijevoza po vozilu iznosi 536.434 kuna kn i veći je za

35.898 kuna (7,2%) u odnosu na 2013, ali manji od plana za 8.114 kune (1,5%).

Ukupno ostvaren prihod po zaposlenom iznosi 336.253 kn i ima silazni trend (16.439

kuna odnosno 4,7% je manji u odnosu na 2013.). U odnosu na plan povećan je 1.072

kunu odnosno 20,1%.. Gubitak po zaposlenom za 2014. godinu iznosi 19.495 kuna.

Manji je u odnosu na gubitak 2013. godine za 7.871 kunu (18,8%) iako je veći od plana

za 3.261 kunu (20%).

Mogu se usporediti i pokazatelji profitabilnosti prihoda. Tako je u 2013. godini

profitabilnost prihoda iznosila -5,8%, što znači da je na svakih 100 kuna prihoda od

Tablica 7. Pokazatelji profitabilnosti PJ Ogulin u 2014. godini (u kunama)

OSTVARENO

01.-12.2013.

PLAN

01.12.2014.

OSTVARENO

01.-12.2014.

INDEKS

OSTVARENJA

2014./2015.

INDEKS

OSTVARENJA

2014. NA

PLAN

Prosječna bruto plaća po zaposlnom

6.093 6.115 6.561 107,7 107,3

Prihodi od prijevoza po

vozilu 500.536 544.548 536.434 107,2 98,5

Ukupni prihod po

zaposlenom 352.692 335.181 336.253 95,3 100,3

Dobit/gubitak po

zaposlenom -27.366 -16.234 -19.495 71,2 120,1

Profitabilnost prihoda

(dobit/prihod)*100 -7,8% -4,8% -5,8% 76,9 125%

Izvor: Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

43

prodaje ostvareno 5,8 kuna gubitka. Nasuprot tome, profitabilnost prihoda prethodne

godine iznosila je -7,8% što znači da je na svakih 100 kuna prihoda ostvaren gubitak

od 7,8 kuna. (planirano je da će se na 100 kuna prihoda ostvariti gubitak od 4,8 kuna).

Iako su pokazatelji profitabilnosti povećani u odnosu na prethodnu godinu za 23,1%,

oni nisu zadovoljavajući jer su smanjeni u odnosu na plan za 25%.

Na osnovi ocjene rada menadžera i zaposlenika moguće je primjeriti da su planski

rezultati u velikoj mjeri ostvareni, nema većih odstupanja što ukazuje na samnjenje

gubitka PJ Ogulin u odnosu na prethodnu godinu, ali ne i na plan. Veličinu bonusa

Autotrans određuje unaprijed prilikom usvajanja plana. Prema tome, menadžer

profitnog centra je dobro vodio poslovanje ovog profitnog centra, ali bonus će dobiti tek

kad postigne pozitivno odstupanje od plana što ove godine nije bilo ostvareno.

Ako se pad prihoda i povećanje troškova nastavi u sljedećim razdobljima, profitni

centar će usprkos zadražavanju jednake razine fiksnih troškova ostvarivati sve niži

financijski rezultat poslovanja. Zbog toga će se onda morati provesti korektivne akcije

kao što su smanjenje fiksnih troškova, povećanje efikasnosti profitnog centra ili izraditi

novi novi marketinški plan.

5.3.3. Mjesečna usporedba financijskih pokazatelja profitnog centra Ogulin sa ostalim

profitnim centrima

Uprava poduzeća Autotrans svaki mjesec prati podatke o ostvarenim prihodima svih

profitnih centara pojedinačno te na kraju mjeseca podnosi izvještaje o ukupno

ostvarenim mjesečnim iznosima prihoda svakog pojedinog profitnog centra. Izvještaje o

financijskim rezultatima centara odgovornosti izrađuje po mjesečnoj bazi. Tako profitni

centar Ogulin svaki mjesec dobiva izvještaje o ostvarenim prihodima u odnosu na plan i

prethodnu godinu kao i uvid u ukupne prihode i rashode ostalih profitnih centara. Na taj

način se može zaključiti koji profitni centar najprofitabilnije posluje kao i onaj koji ima

negativna odstupanja od planiranog i prošlogodišnjeg ostvarenja. Slijede podaci o

ostvarenim prihodima i rashodima poslovanja poduzeća Autotrans d.o.o. za mjesece

siječanj i veljaču 2015. godine.

44

Tablica 8. Ostvareni prihodi poduzeća autotrans d.o.o. po profitnim centrima za mjesec

siječanj u 2015. godini (u kunama)

PROFITNI

CENTAR

PRIHOD OD

PRIJEVOZA INDEKS 2015./

2014.

KM IZ REALIZACIJE INDEKS

2015./

2014.

PRIHOD/KM INDEKS

2015./

2014. 2014. 2015. 2014. 2015. 2014. 2015.

PRIMORSKO-

GORANSKA 5.088.385 4.853.258 95,38 556.777 601.185 107,98 9,14 8,07 88,33

KRK 1.315.663 1.222.520 92,92 104.965 101.071 96,29 12,53 12,10 96,50

CRES 897.141 800.406 89,22 67.664 67.368 99,56 13,26 11,88 89,61

OGULIN 460.265 354.501 77,02 56.771 41.281 72,71 8,11 8,59 105,82

DUGA RESA 104.325 105.365 101,00 11.464 12.170 106,16 9,10 8,66 95,14

GOSPIĆ 544.915 450.128 82,61 48.624 56.870 116,96 11,21 7,92 70,63

LABIN 832.694 741.865 89,09 86.974 83.247 95,71 9,57 8,91 93,08

ISTRA 2.271.599 2.273.521 100,08 236.904 295.868 124,89 9,59 7,68 80,14

UMAG 1.075.767 1.116.737 103,81 104.998 108.382 103,22 10,25 10,30 100,57

BRAČ 585.430 604.063 103,18 51.825 55.204 106,52 11,30 10,94 96,87

KORČULA 915.378 945.817 103,33 94.443 93.771 99,29 9,69 10,09 104,07

OSIJEK 232.119

0,00 27.193

0,00 8,54

0,00

ZAGREB 113.930

0,00 42.956

0,00 2,65

0,00

OPATIJA 97.390

0,00 9.500

0,00 10,25

0,00

UKUPNO 14.535.001 13.468.180 92,66 1.501.058 1.516.417 101,02 9,68 8,88 91,72

NAPOMENA:

PJ Osijek djelovala je od siječnja do travnja 2014., PJ Opatija prestala je sa radom u travnju 2014. PJ Zagreb pripojen je od kolovoza 2014. PJ Primorsko-goranska

Izvor: Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

Uspredba profitnih centara otkriva velike razlike u efikasnostima. Profitni centar Ogulin

je u siječnju 2015. godine ostvario 105.764 kn (22,9%) manje prihode od prijevoza u

odnosu na siječanj prethodne godine. Kilometri iz realizacije su iznosili 41.281 km

odnosno 15.490 kn (27,3%) manje od realiziranih kilometara u 2014.godini kada su bili

56.771 km. Prihodi po kilometru iznose 8,59 kn/km što je za 0,48 kn (6,92%) veće od

prethodne godine kada je iznosio 8,11 kn/km. U siječnju 2015. profitni centar Ogulin je

ostvario 2,7% prihoda od prijevoza ukupnog profita voznog parka poduzeća Autotrans

dok je u 2014. godini ostvario udio u dobiti od 3,2%. Ako usporedimo prihode od

prijevoza najefikasnijeg profitnog centra Primorsko-goranska sa prihodima profitnog

centara Ogulin, vidimo da je profitni centar Ogulin u siječnju 2015. ostvario 4.498.757

kn (92,7%) manje prihode od prijevoza od Primorsko-goranske, dok su u 2013. Godini

njegovi prihodi bili manji za 4.628.120 kn (91%) od najprofitabilnijeg profitnog centra.

45

Ako usporedimo prihode od prijevoza najmanje učinkovitog profitnog centra u 2014.

Duga Resa i Ogulin, vidimo da je Ogulin u siječnju 2015. godine ostvario 249.136 kn

(70,3%) veće prihode. U 2013. godini najmanje učinkovita je bila PJ Opatija sa 97.390

kn ostvarenih prihoda. PJ Ogulin je ostvarila 96.930 kn (78,8%) više prihoda od

prijevoza. godine prihodi od prijevoza PJ Ogulin bili veći za 23%.

Tablica 9. Ostvareni prihodi poduzeća Autotrans d.o.o. po profitnim centrima za mjesec

veljaču u 2015. godini (u kunama)

PROFITNI

CENTAR

PRIHOD OD

PRIJEVOZA INDEX

2015./

2014.

KM IZ

REALIZACIJE INDEX

2015./

2014.

PRIHOD/KM INDEX

2015./

2014. 2014. 2015. 2014. 2015. 2014. 2015.

PRIMORSKO-

GORANSKA 4.503.535 4.119.996 91,48 486.236 484.231 99,59 9,26 8,51 91,86

KVARNERSKI

OTOCI 2.201.298 2.085.880 94,76 165.613 156.633 94,58 13,29 13,32 100,19

OGULIN 497.095 386.072 77,67 59.236 37.916 64,01 8,39 10,18 121,34

DUGA RESA 135.462 135.614 100,11 15.620 17.318 110,87 8,67 7,83 90,30

GOSPIĆ 575.436 428.872 74,53 49.672 50.587 101,84 11,58 8,48 73,18

LABIN 813.664 772.697 94,97 84.870 80.450 94,79 9,59 9,60 100,18

ISTRA 2.510.746 2.390.176 95,20 266.251 277.570 104,25 9,43 8,61 91,32

UMAG 1.191.275 1.165.038 97,80 109.233 113.323 103,74 10,91 10,28 94,27

BRAČ 661.954 725.943 109,67 52.156 65.161 124,93 12,69 11,14 87,78

KORČULA 968.654 995.242 102,74 82.907 93.728 113,05 11,68 10,62 90,88

OSIJEK 310.392

0,00 26.934

0,00 11,52

0,00

ZAGREB 149.847

0,00 48.595

0,00 3,08

0,00

OPATIJA 97.582

0,00 11.250

0,00 8,67

0,00

UKUPNO 14.616.938 13.205.530 90,34 1.458.573 1.376.917 94,40 10,02 9,59 95,70

NAPOMENA: PJ Kvarnerski otoci formirana je u veljači 2015. spajanjem PJ Krk i Cres

PJ Zagreb pripojen je od kolovoza 2014. PJ Primorsko-goranska

PJ Osijek djelovala je od siječnja do travnja 2014., PJ Opatija prestala je s radom u travnju 2014.

Izvor: Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

Iz navedenog primjera moguće je donijeti sljedeće zaključke:

U veljači 2015. godine Pj Ogulin je ostvarila 111.023 kn (22,3%) manje prihode od

prijevoza u odnosu na veljaču prethodne godine. Kilometri iz realizacije su iznosili

37.916 km odnosno 21.320 (40%) manje od realiziranih kilometara u 2014. godini.

46

Prihodi po kilometru iznose 10,18 kn/km što je za 1,79 kn (21,3%) veće od prethodne

godine. U veljači 2015. profitni centar Ogulin je ostvario 2,9% prihoda od prijevoza

ukupnog prihoda voznog parka poduzeća Autotrans dok je u 2014. godini ostvario udio

u dobiti od 3,4%. Ako usporedimo prihode od prijevoza najefikasnijeg profitnog centra

Primorsko-goranska sa prihodima profitnog centara Ogulin, vidimo da je profitni centar

Ogulin u siječnju 2015. ostvario 3.733.924 kn (9,3%) manje prihode od prijevoza od PJ

Primorsko-goranske, dok su u 2013. njegovi prihodi bili manji za 4.006.440 kn (11%)

od najprofitabilnijeg profitnog centra. Najslabije rezultate u 2014. godini ostvarila je PJ

Duga Resa što znači da je PJ Ogulin u veljači 2015. godine ostvarila 250.458 kn (35%)

veće prihode od PJ Duga Resa dok su 2014. godine prihodi od prijevoza PJ Ogulin bili

veći za 399.513 kn ( 80,4%). od najmanje efikasne PJ Opatije.

Prihodi svakog pojedinog mjeseca se kumulativno zbrajaju što je prikazano na sljedećoj

tablici:

Tablica 10. Ostvareni prihodi poduzeća autotrans d.o.o. po profitnim centrima za

razdoblje siječanj – veljača 2015. godine (u kunama)

PRIHOD OD

PRIJEOV0ZA INDEX

2015./

2014.

KM IZ

REALIZACIJE INDEX

2015./

2014.

PRIHOD/KM INDEX

2015./

2014. PROFITNI

CENTAR 2014. 2015. 2014. 2015. 2014. 2015.

PRIMORSKO -

GORANSKA 9.591.919 8.973.254 93,55 1.043.013 1.085.416 104,07 9,20 8,27 89,90

KVARNERSKI

OTOCI 4.414.102 4.108.806 93,08 338.242 325.072 96,11 13,05 12,64 96,85

OGULIN 957.360 740.573 77,36 116.007 79.197 68,27 8,25 9,35 113,31

DUGA RESA 239.787 240.979 100,50 27.084 30.809 113,75 8,85 7,82 88,35

GOSPIĆ 1.120.351 876.207 78,21 98.296 107.457 109,32 11,40 8,15 71,54

LABIN 1.646.358 1.514.562 91,99 171.844 163.697 95,26 9,58 9,25 96,57

ISTRA 4.782.346 4.663.697 97,52 503.155 573.438 113,97 9,50 8,13 85,57

UMAG 2.267.042 2.281.775 100,65 214.231 221.705 103,49 10,58 10,29 97,26

BRAČ 1.247.384 1.330.006 106,62 103.981 120.365 115,76 12,00 11,05 92,11

KORČULA 1.884.032 1.941.059 103,03 177.350 187.499 105,72 10,62 10,35 97,45

OSIJEK 542.511

0,00 54.127

10,02 0,00 0,00

ZAGREB 263.777

0,00 91.551

2,88 0,00 0,00

OPATIJA 194.972

0,00 20.750

9,40 0,00 0,00

UKUPNO 29.151.940 26.670.917 91,49 2.959.631 2.894.655 97,80 9,85 9,21 93,54

NAPOMENA: PJ Kvarnerski otoci formirana je u veljači 2015. spajanjem PJ Krk i Cres

PJ Zagreb pripojen je od kolovoza 2014. PJ Primorsko-goranska

PJ Osijek djelovala je od siječnja do travnja 2014., PJ Opatija prestala je s radom u travnju 2014.

Izvor :Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

47

Uz prihode PJ Ogulin dobiva na uvid i ostvarene troškove poduzeća Autotrans za

siječanj i veljaču 2015. Godine.

Tablica 11. Ostvareni rashodi poduzeća Autotrans d.o.o. po profitnim centrima za

razdoblje siječanj - veljača u 2014. i 2015. (u kunama)

PROFITNI CENTAR RASHODI

INDEKS 2015./2014. 2014. 2015.

PRIMORSKO-GORANSKA 8.285.591 7.900.213 95,35

KVARNERSKI OTOCI 4.334.009 3.859.002 89,04

OGULIN 857.209 700.493 81,72

DUGA RESA 300.592 340.322 113,22

GOSPIĆ 1.359.005 1.692.443 124,54

LABIN 1.350.302 1.322.530 97,94

ISTRA 3.599.392 4..004.442 111,25

UMAG 1.903,554 2.112.334 111,49

BRAČ 1.104.432 1.233.240 111,66

KORČULA 1.323.003 1.506.443 113,87

OSIJEK 544.211

ZAGREB 211.332

OPATIJA 203.441

UKUPNO 23.270.982 20.667.020 88,82

NAPOMENA: PJ Kvarnerski otoci formirana je u veljači 2015. spajanjem PJ Krk i Cres

PJ Zagreb pripojen je od kolovoza 2014. PJ Primorsko-goranska

PJ Osijek djelovala je od siječnja do travnja 2014., PJ Opatija prestala je s radom u travnju 2014.

Izvor: Vlastita obrada prema podacima poduzeća Autotrans d.o.o.

Ukupni rashodi voznog parka Autotrans u razdoblju siječanj – veljača 2015. godine

iznose 20.667.020 kn što je za 2.603.962 kn (11,2%) manje u odnosu na isto razdoblje

prethodne godine. Od toga je najviše troškova ostvarila PJ Primorsko-goranska sa

7.900.213 kn. Ako usporedimo taj iznos sa troškovima PJ Ogulin, vidimo da PJ Ogulin

ima 7.199.720 kuna (91,1%) manje troškove. Najmanje je troškova ostvarila PJ Duga

Resa sa ukupno 340.322 kune. U odnosu na nju Pj Ogulin ima veće troškove za

360.171 kn (48,6%). Troškovi prethodne godine PJ Ogulin su se smanjili za 156.716

kuna (18,28%) što ukazuje na dobar početak poslovne godine. Ako stavimo u odnos

ostvarene prihode i rashode za promatrano razdoblje siječanj – veljača 2015. godine

(26.670.917 - 20.667.020 kn) vidimo da poduzeće Autotrans ostvaruje dobit u visini od

6.003.897 kn. Može se zaključiti da su planski rezultati u velikoj mjeri ostvareni, nema

većih odstupanja što ukazuje na samnjenje gubitka PJ Ogulin u odnosu na prethodnu

godinu, međutim ne i na plan. Prema tome, menadžer profitnog centra je dobro vodio

poslovanje ovog profitnog centra te se očekuje veća motivacija za postizanjem

pozitivnih odstupanja od plana radi mogućnosti dobitka bonusa.

48

6. ZAKLJUČAK

Ekonomska teorija nastoji odgovoriti na pitanje kako postaviti organizaciju i sustav

upravljanja poduzećem tako da se postigne što veća efikasnost i efektivnost uz njegovo

optimalno funkcioniranje. Poduzeća koja se šire prema novim tržištima zahtjevaju

uspostavu decentralizanog sustava odlučivanja putem centara odgovornosti. Jedan od

osnovnih instrumenata financijske konrole u poduzeću je izvještaj o izvršenju godišnjeg

plana kojim se poboljšava kvaliteta izvještavanja financijsko - računovodstvenog odjela

prema menadžmentu poduzeća jer prikazuje doprinose pojedinih centara odgovornosti

ukupnom rezultatu poduzeća. Poslovni planovi poduzeća kod kojih je razvijen sustav

računovostva odgovornosti izrađuju se po centrima odgovornosti te se njime uspoređuju

ostvareni rezultati kao i sa prošlogodišnjim ostvarenjima. Tako je moguće uočiti

tendencije kretanja prihoda, rashoda i rezultata u pojedinim centrima odgovornosti te

utvrditi uzroke koji su doveli do ostvarenih odstupanja u odnosu na planirane rezultate.

Centar odgovornosti predstavlja svaka unutarnja organizacijska jedinica u poduzeću

kojom rukovodi menadžer odgovoran za njezine poslovne aktivnosti, a može poprimiti

sljedeće oblike: prihodni centar, troškovni centar, profitni centati i investicijski centar.

Relativno autonomna jedinica je profitni centar zbog mogućnosti kontrole nad

troškovima i prihodima, ali ne i nad investicijama. Njegov zadatak je realizirati robu i

usluge iz njihova djelovanja uz minimalne troškove s ciljem maksimizacije dobiti.

Na primjeru poduzeća Autotrans prikazana je podjela organizacije na profitne centre.

Poduzeće Autotrans, osim profitnih centara koje obavljaju sporedne djelatnosti, posluje

sa 13 profitnih centara voznog reda kojima je javni prijevoz osnovna djelatnost, s time

da je u ovome radu naglasak na profitnom centru Ogulin.

Analizom izvještaja o izvršenju godišnjeg plana profitnog cntra Ogulin moguće je

zaključiti da nije došlo do velikih odstupanja u odnosu na rezultate prethodne godine i

plan. U razdoblju siječanj - prosinac 2014. godine profitni centar Ogulin je prihode u

iznosu od 5.588.341 kn, rashode od 5.912.330 kn te je ostvaren negativni financijski

rezultat profitnog centra Ogulin u iznosu od 323.989 kn. Ukupni prihodi poduzeća

49

bilježe pad za 354.606 kn (6%) u odnosu na prethodnu godinu i 79.259 kn (1,4%) u

odnosu na plan. Ukupni rashodi poduzeća su se također smanjili za 491.749 kn odnosno

7,7% u odnosu na 2013. godinu i 29770 kn (0,5%) na plan. Prema tome, gubitak

poduzeća je smanjen za čak 137.143 kn (19,7%) u odnosu na prethodnu godinu, ali

povećan za 18% u odnosu na plan. Dakle, ostvareni prihodi i troškovi niži su od

planiranih što je dovelo do smanjenja gubitka profitnog centra u odnosu na prethodnu

godinu.

Izvještaje o financijskim rezultatima centara odgovornosti Autotrans izrađuje po

mjesečnoj bazi pa tako PJ Ogulin svaki mjesec dobiva izvještaje o ostvarenim

prihodima u odnosu na plan i prethodnu godinu kao i uvid u ukupne prihode i rashode

ostalih profitnih centara. Usporedbom prihoda i rashoda svih profitnih centara za

siječanj i veljaču 2015. godine može se zaključiti da najveći udio dobiti ostvaruje Pj

Primorsko- goranska dok najslabije rezultate postiže PJ Duga Resa. Poslovne jedinice

koje nisu bile dovoljno efikasne su prestale sa radom (Osijek i Opatija). PJ Ogulin za

sada ostvaruje dobre rezultate na što ukazuje pad gubitka poslovanja te se očekuje

ostvarenje dobiti kroz naredne godine.

Možemo potvrditi hpotezu da se praćenjem rezultata profitnih centara primjenom

hijerarhijske kontrole i stimulacija uprava poduzeća može uskladiti ciljeve profitnih

centara s ciljevima poduzeća kao cjeline. Prilikom analize izvještaja o izvršenju

godišnjeg plana menadžment u suradnji sa nadležnom stručnom službom i razgovorom

sa menadžerima pojedinih centara odgovornosti može utvrditi uzroke pozitivnih i

negativnih odstupanja poslovanja centara odgovornosti te sankcije i korektivne akcije

radi pobljšanja poslovanja. Dakle, praćenjem uspješnosti kroz profitne centre najlakše je

uočiti one koji doprinose profitabilnosti poduzeća, kao i one koji potencijalno

ugrožavaju poslovanje.

50

LITERATURA

Knjige:

Belak, Vinko: Menadžersko računovodstvo, Računovodstvo, revizija i financije (1995.),

Zagreb, str. 272. – 280.

Horngren, C.T., Datar S.M., Foster G., (2003.) Cost Accounting – A managerial

Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, str. 177.

Meigs, F.R., Meigs, B.W. (1999.) Računovodstvo: Temelj poslovnog odlučivanja,

Zagreb, Mate

N. Anthony Robert., S. Reece, James (2004.):Računovodstvo, RRiF plus d.o.o., Zagreb,

str. 497.- 498., str 503.

Članci:

Belak, Vinko. (1994.) Profitni centri i interna ekonomija poduzeća, Zagreb, RRIF Plus,

Zagreb

Belak, Vinko: Ocjena efikasnosti menadžmenta po centrima odgovornosti,

Računovodstvo, revizija i financije, RRiF d.o.o., Zagreb, br.8/2004.

Belak, Vinko: Kontroling profitnih centara, Računovodstvo, revizija i financije, br.

10/2006., RRIF Plus, Zagreb, str. 18.

Droždek, Ivana; Buntak, Krešimir; Majić, Zvonimir: Profitni centri i interne kontrole u

funkciji učinkovitosti poslovanja, Ekonomski vjesnik, br. 1/2003., Ekonomski fakultet u

Osijeku, Osijek, str. 341.- 346.

Gligorević, Nedjeljko: Mjerenje performansi centara odgovornosti za potrebe internog

izvještavanja, Financing, naučni časopis za ekonomiju, br. 3/2012., Finrar d.o.o., Banja

Luka, Financing d.o.o., Brčko, str. 45.- 46.

51

Ilić, Pupovac, Maja, Vlaović, Begović, Sanja: Značaj internih kontrola u profitnim

centrima, Škola biznisa, broj 2/2012., Visoka poslovna škola strukovnih studija, Novi

Sad, str. 63. - 64.)

Perčević, Hrvoje: Specifičnosti sastavjanja poslovnog plana u uslužnim poduzećima,

Računovodstvo i financije, HZRIF, Zagreb, broj 10/2009., str. 41.

Perčević, Hrvoje: Fleksibilni proračun kao instrument kontrole izvršenja i ocjene

efikasnosti menadžmenta, Računovodstvo i financije, HZRIF, Zagreb, broj 1/2010., str.

125.

Salaj, Ćetković, Valentina: Praćenje financijskih rezultata dijelova pduzeća,

Računovodstvo i financije, HZRIF, Zagreb, broj 11/2009., str. 59. - 61.

Salaj, Ćetković, Valentina: Izvještaj o izvršenju godišnjeg plana, Računovodstvo i

financije, HZRIF, Zagreb, broj 2/2010., str. 76.

Salaj, Ćetković, Valentina: Utjecaj organizacijske strukture na računovodstvo poduzeća,

Računovodstvo i financije, HZRIF, Zagreb, broj 9/2010., str. 68.

Salaj, Četković, Valentina: Analiza izvještaja o izvršenju godišnjeg plana poduzeća za

2010. godinu, Računovodstvo i financije, HZRIF, Zagreb, br. 2/2011., str. 82.

Vinković, Kravaica, Anastazija; Tomljenović, Barbara: Računovodstvo profitnih

centara u funkciji povećanja poslovne uspješnosti – Primjer koncerna Agrokor, Zbornik

veleučilišta u Rijeci, Vol. 1 (2013.)., Veleučilište u Rijeci, Rijeka, str. 227.

Elektronički izvori:

Autotrans d.o.o., 2015., online: www.autotrans.hr (30.3.2015.)

Autotrans kao većinski vlasnik, 2015., online:

www.sinjinfo.net/split/turizam/turisticke_agencije/autotrans_rijeka_d_o_o_putnicka_ag

encija (15.4.2015.)

52

Popis tablica

TABLICA STRANICA

Tablica 1. Prosječni naturalni pokazatelji profitnog centra Ogulin u

2014. godini 30.

Tablica 2. Prosječni pokazatelji vlastitih kapaciteta poduzeća Autotrans

d.o.o. u 2014. godini 32.

Tablica 3. Prosječni pokazatelji ukupnih kapaciteta poduzeća Autotrans

d.o.o. u 2014. godini 34.

Tablica 4. Prihodi profitnog centra Ogulin u 2014. godini (u kunama) 36.

Tablica 5. Rashodi profitnog centra Ogulin u 2014. godini ( u kunama) 38.

Tablica 6. Financijski rezultat profitnog centra Ogulin u 2014. godini (u

kunama) 41.

Tablica 7. Pokazatelji profitabilnosti profitnog centra Ogulin 42.

Tablica 8. Ostvareni prihodi poduzeća Autotrans d.o.o. za mjesec siječanj

u 2015. godini (u kunama) 44.

Tablica 9. Ostvareni prihodi poduzeća Autotrans za mjesec veljaču u

2015. godini (u kunama) 45.

Tablica 10. Ostvareni prihodi poduzeća Autotrans d.o.o. po profitnim

centrima za razdoblje siječanj - veljača u 2015. godini (u kunama) 46.

Tablica 11. Ostvareni rashodi poduzeća Autotrans d.o.o. po profitnim

centrima za razdoblje siječanj - veljača u 2015. godini (u kunama) 47.

53