Embed Size (px)
DESCRIPTION
Analiza firmei SA ALRO din toate punctele de vede
Citation preview
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE - PSIHOLOGIE
LUCRARE DE DIPLOMA
ORGANIZAREA SI CONTROLUL CA FUNCTII ALE CONDUCERII ORGANIZATIEI
Cazul managementului performant de la ALRO S.A.
COORDONATOR STIINTIFIC :LECTOR UNIVERSITAR DOCTORAND MARIANA CIUPERCESCU
ABSOLVENT : SERBAN ION
BUCURESTI2001
CUPRINS
PREAMBUL……………………………………...4
CAPITOLUL I…………………………………...6
ORGANIZAREA SI ORGANIZATIA
1.1.Definire , caracteristici , interconexiuni…………...6
1.2.Structura sociala . Organigrama si
sociograma.Organizarea formala si informala in
organizatii ………………………………………...12
CAPITOLUL II…………………………………17
PROBLEME ORGANIZATIONALE SI CONTROL
2.1. Definire si caracteristici ale controlului………….18
2.2. Tipuri de control…………………………………..23
CAPITOLUL III………………………………...26
ORGANIZARE SI CONTROL.PRINCIPII SI
INTERFERENTE
3.1. Principii de organizare……………………………26
3.2. Principii ale activitatii de control………………...33
3.3. Interferente dintre organizare si control ca functii
ale conducerii in organizatii…….……………….37
CAPITOLUL IV……………………………………44
CONDUCERE PERFORMANTA – REZULTATE
PERFORMANTE LA SC ALRO S.A. SLATINA.
2
4.1.Metodologia preanchetei. Metode si tehnici
utilizate……………………………………………..44
4.2. Repere istorice ale strategiei de conducere la S.C.
ALRO S.A. Slatina………………………………..46
4.2.1. Obiect de activitate – trecut ,prezent ,
viitor………………………………………...46
4.2.2.Realizari , perspective , restructurare…….49
4.3. Managementul actual : dinamismul , ca premisa a
performantelor la S.C. ALRO S.A. Slatina ……56
4.3.1. Adaptarea la factorii de influenta externa si
interna……………………………………..56
4.3.2. Utilizarea stiintei contemporane in practica
manageriala de la SC ALRO S.A………...60
4.3.3. Adecvarea la realitate a organizarii si
controlului in SC ALRO S.A……………..66
4.3.4. Abordarea procesului de conducere in
integralitatea sa , conditionarea acestuia
de sistemul informational si de motivarea
oamenilor…………………………………73
4.3.5. Controlul – obiectivele , metodele ,
valorificarea rezultatelor si evaluarea
continua a performantelor………………77
4.4. Concluzii si propuneri preliminare……………....80
BIBLIOGRAFIE………………………………..84
ANEXE…………….…………………………….87
3
PREAMBUL
Interesul pentru conducerea organizatiilor in contextul tranzitiei la
economia de piata in tara noastra a fost sporit in cazul meu , de dorinta de
a vedea pe teren cum se realizeaza doua dintre cele mai criticate functii
ale conducerii in Romania : organizarea si controlul . Considerandu-le la
fel de importante ca previziunea , decizia , motivarea personalului , am
considerat ca studiindu-le mai atent , ceea ce a condus la titlul temei , s-
ar putea recomanda modalitati de ameliorare a organizarii si controlului ,
care pot deveni mai putin criticabile .
Desi mi-am dorit cel putin observarea unei duzini de firme , chiar
din domenii variate , singura firma accesibila in zona mea de rezidenta a
fost ALRO Slatina , ceea ce mi-a restructurat optica , asa cum se
regaseste aceasta in formularea finala a titlurilor . De la dezideratele
teoretice prezentate in primele capitole (I – III) , an trecut in final la
prezentarea situatiei de fapt in ALRO (IV).
Constientizand , pe de o parte , vastitatea problemelor conducerii
unei companii mari si cu un profil de productie complicat , dar si faptul
ca doar o conceptie manageriala integratoare a tuturor functiilor
conducerii poate fi eficienta in plan economic si uman , cum este cazul
ALRO , a trebuit sa-mi redimensionez pretentiile de investigare , in
acord si cu limitele personale , dar si cele de timp.
Fiind si la primul contact cu aceasta firma ,din interiorul sau , cel
mai corect mi- a parut a realiza o preancheta , urmand ca , pe viitor , la
solicitarea conducerii sa realizez cu o echipa o ancheta propriu – zisa.
Informatiile obtinute de aceasta data sunt indispensabile , asa cum
se va vedea , atat in cuprinsul lucrarii , cat si in finalul acesteia , pentru
4
directiile de studiu ulterior pe care le sugereaza si asupra carora s-a
manifestat deja interesul conducerii ALRO S.A. Slatina.
Mentionam interesul si pentru lucrarea noastra , in special al
Directorului Departamentului de Resurse Umane , sociolog de profesie ,
caruia ii adresam in final cele mai calde multumiri .
5
CAPITOLUL I
ORGANIZAREA SI ORGANIZATIA
1.1. Definire , caracteristici , interconexiuni
Este bine cunoscut faptul ca in orice tip de viata sociala mai
evoluata apare o anumita forma de organizare. Aceasta cuprinde
intotdeauna un sistem de norme si reguli prin care indivizii componenti
sunt determinati sa desfasoare anumite activitati , prin intermediul carora
comunitatea sa poata functiona si sa se poata dezvolta in mod satisfacator.
Etimologia notiunii de organizare consta in grecescul “organon” =
armonie , iar ca functie a conducerii presupune combinarea armonioasa a
unor actiuni constiente ce au ca obiect obtinerea unor bunuri si/sau
satisfacerea anumitor nevoi ; pe scurt , armonizarea activitatilor orientate
spre un scop / obiectiv.
Dictionarul de sociologie defineste organizatia astfel : “grupuri de
oameni care isi organizeaza si coordoneaza activitatea in vederea
realizarii unor finalitati relativ clar formulate ca obiective.”
(16,p.408).Intreprinderile economice, partidele politice, scolile,
institutiile de cercetare, armata, spitalele sunt exemple de organizatii.
Cercetatorii fenomenului organizational au dat diverse definitii atat
fenomenului organizarii, cat si organizatiei , care apare ca rezultat direct
al procesului de organizare.
Astfel, R. Hall definea organizatiile drept “colectivitati umane
desemnate sa realizeze anumite obiective ”(4 , p. 32). Un alt cercetator
american, G. Dessler afirma ca “o organizatie este constituita din oameni
ce indeplinesc sarcini diferentiate, care sunt coordonate pentru a contribui
la realizarea obiectivelor organizatiei ” (3 , p. 55).
6
O alta definitie foarte interesanta asupra organizatiei este facuta de
catre sociologul roman C. Zamfir care spunea ca “o organizatie este acel
sistem de activitate organizat in jurul unei finalitati explicit formulate,
suficient de diferentiate constitutional, continand un sistem diferentiat cu
functii de organizare, conducere si coordonare, antrenand un numar
suficient de mare de indivizi (18, p. 325)” .
Odata definit domeniul organizatiei se poate incerca o explicare a
procesului organizarii. Din acest punct de vedere o organizatie, ca orice
alta unitate sociala, nu este un organism in sens biologic, pentru ca pentru
a se ajunge la statutul de organizatie ea trebuie mai intai infiintata, apoi
organizata – deci pusa in stare de functionare si condusa pentru a
functiona corespunzator, iar aceste trei operatii sunt savarsite exclusiv de
catre oameni.
Pentru ca o organizatie sociala sa se structureze si sa functioneze ca
un organism sau ca un sistem autonom, este nevoie de o uriasa actiune de
organizare si de o actiune tot atat de mare de conducere, care nu se pot
desfasura eficient decat dupa norme si criterii rationale si procedee sau
mecanisme birocratice (evidente, situatii, rapoarte, calcule previzionale
etc.) care sa asigure o informare rapida si esentiala. De aici rezulta ca
organizarea si functionarea unei organizatii sociale de tip modern nu se
pot face la intamplare , dupa opinii personale sau dupa diferite conceptii,
oricat de originale ar fi ele.
Privita prin prisma teoriei organizationale, in orice organizatie
sociala intalnim, dupa cum spunea si Corneliu Russu (13), cateva
caracteristici de baza cum ar fi :
1. Factorul uman - Elementul esential al oricarei organizatii il
constituie factorul uman, reprezentat de un ansamblu bine
delimitat de oameni, fiecare avand obiective proprii, ce decurg
7
din obiectivele organizatiei. Valorificarea acestui potential
uman reprezinta dezideratul oricarei organizatii.
2. Obiectivele organizatiei - O alta caracteristica de baza este
reprezentata de obiectivele organizatiei , de rezultatele produse
care dau insasi ratiunea de a fi a organizatiei. Armonizarea
obiectivelor organizationale cu cele individuale ale membrilor
este o conditie absolut necesara obtinerii unor performante
satisfacatoare de catre organizatie.
3. Structura specifica - Oricarei organizatii ii este caracteristic
faptul ca ea este structurata intr-un mod specific, in concordanta
cu obiectivele sale, astfel, membrii ei indeplinesc anumite
sarcini si au anumite competente reglementate formal si/sau
informal.
4. Interrelatiile dintre membri - La nivelul oricarei structuri
organizationale exista interactiuni care dau nastere la relatii
intre membrii care interactioneaza. Aceste relatii care apar
influenteaza intr-o foarte mare masura supletea si eficacitatea
actiunilor organizatiilor.
5. Mediul - Orice organizatie isi desfasoara activitatea intr-un
mediu care exercita influente asupra sa si asupra caruia, la
randul sau, exercita o mai mare sau o mai mica influenta.
6. Statutul organizatiei - Orice organizatie are si un anumit
statut, care, se poate spune ca, ii ofera o anumita “personalitate”
in raport cu membrii sai, dar si in raport cu alte organizatii.
Plecand de la aceste caracteristici ale organizatiei , Corneliu Russu
subliniaza : “avand scopuri lucrative sau nelucrative, structuri specifice,
reguli de organizare si functionale precizate prin acte sau consfiintite prin
traditie, evolutii proprii sau conjugate cu cele ale mediilor in care-si
desfasoara activitatea, organizatiile formeaza astazi tipul cel mai frecvent
8
de sistem social, care se regaseste pe toate treptele edificiului
organizatoric al oricarei societati. (13, p.12).
In concluzie, putem spune ca cea mai generala caracteristica a
tuturor organizatiilor este aceea ca ele sunt extrem de dinamice ,
transformandu-se continuu si tinzand spre forme optime, capabile sa
permita obtinerea unei eficiente maxime a activitatilor realizate.
Caracteristica principala a oricarui tip de organizatie sociala este
aceea ca mecanismul ei este spontan, incat de foarte multe ori oamenii
nici nu-si dau seama de geneza ei. In stadiile mai evoluate ale organizatiei
sociale, oamenii intervin insa tot mai frecvent in organizarea ei, iar
aceasta nu mai este privita ca o fatalitate sau ca un fenomen spontan, ci
acum ea este privita ca un domeniu in care oamenii pot obtine rezultate
superioare prin interventia lor rationala.
Initial , organizarea a fost modelata pe organizatie, aparand ca o
prelungire a acesteia din urma, dar treptat raporturile s-au schimbat, acum
organizarea precede organizatia, aceasta aparand acum ca un rezultat al
organizarii. Tot acum apar in viata sociala organizarea si organizatorul,
care au ca functie specifica sa asigure forme organizationale cat mai
rationale.
Deci, organizarea este o activitate constienta si voluntara, prin care
se constituie forme de viata sociala mai rationale decat cele ivite in mod
spontan.
Secolul XX este, printre altele, secolul dezvoltarii rapide a
organizatiei. Astfel, orice persoana trebuie sa raspunda exigentelor unei
organizatii de natura economica, sociala sau scolara, in afara de acestea
existand si o mare diversitate de organizatii voluntare si nonprofit , care
ocupa o mare parte din timpul liber al indivizilor.
9
O explicatie a acestui fenomen o incearca Adrian Neculau care
spunea ca : “individul si organizatia constituie un cuplu in care partenerii
isi reformuleaza mereu noi exigente unul fata de celalalt (10, p.91)”.
Altfel spus, indiferent de organizatia in care se integreaza , se poate
spune ca indivizii gasesc aici atat mijloacele de a-si satisface nevoile
personale, cat si posibilitatea de a se integra intr-un model formal de
conduita. Aceasta pare a fi cea mai plauzibila explicatie la intrebarea de
ce au aparut atat organizatia, cat si organizarea.
Prin ele insele, organizatiile prezinta o orientare structurala spre
realizarea eficienta a finalitatilor lor, caracteristica pe care o regasim in
mod special in cazul intreprinderilor economice. Din aceasta perspectiva
organizarea apare ca facand parte din procesul firesc al evolutiei,
dezvoltarii si rationalizarii, al trecerii de la formele spontane ale vietii
umane, la formele constiente si rational constituite.
Studiul psihosociologic al organizatiei tinde sa se aplice tuturor
fenomenelor psihosociale de care depinde organizatia , cu scopul expres
de a contribui la optimizarea acesteia.
Teoreticienii mai vechi ai organizarii puneau accentul in primul
rand pe structura, pornind de la ideea ca pentru a putea optimiza
performanta organizationala este nevoie a se optimiza mai intai structura
organizatiei. Ca valori dominante erau considerate ordinea, disciplina,
sistemul, acceptarea autoritatii, teoria descentralizarii si reorganizarea
sistemului de comunicatii.
Abordatea tehnologica a organizarii a fost dezbatuta de F.W.
Taylor in Principiile Managementului Stiintific (1947) ; aceasta este o
conceptie organizationala tehnicizata , bazata pe ideea ca munca
oamenilor poate fi considerabil imbunatatita atat prin uneltele utilizate,
cat si prin modul in care sunt utilizate, omul fiind tratat ca un mecanism
capabil de a fi perfectionat pe baza de calcul, ca orice mecanism. Aceasta
10
abordare nesocoteste aspectul uman al organizatiei si a dus la un conflict
artificial intre tehnologie si aspectele umane ale muncii.
Abordarea antropologica a problemelor organizationale ia in
considerare in primul rand oamenii , comportamentul lor in organizatie,
pentru a obtine prin ameliorarea acestuia rezultatele dorite in domeniul
tehnicii si structurii, al eficientei organizationale. Acest model
organizational acorda o valoare deosebita psihologiei colective a
organizatiei.
Nicolae Radu spunea ca “formele de organizare si oamenii
reprezinta cei doi termeni esentiali ai randamentului in munca, deoarece
de eficientele aparute intr-o sfera nu duc cu necesitate la scaderea
randamentului intregului ansamblu (14, p. 211) ”.
Analizand diferite organizatii din diferite domenii de activitate,
specialistii au ajuns la concluzia ca exista mai multe tipuri de organizatii,
dintre care putem aminti : organizatia de tip clepsidra, organizatia de tip
ciorchine si organizatia de tip retea.
Organizatia de tip clepsidra presupune ca pe axul vertical al
constructiei sale se afla partea din aparatul de conducere care concepe
strategiile organizatiei, aceasta fiind in acelasi timp tot cea care asigura
concretizarea si transmiterea comenzilor pana la centrul operational, care
se afla la baza axului vertical al constructiei.
Organizatia de tip ciorchine este caracterizata de faptul ca este
formata din echipe, astfel se elimina treptele ierarhice si se stimuleaza
creativitatea prin liberalizarea actiunii echipelor, carora le este delegata
intreaga activitate decizionala in domeniul lor de activitate.
Organizatia de tip retea este definita ca o organizatie centrala care
sporeste performantele activitatilor ei de afaceri prin intermediul altor
activitati, pe baza de contracte. Managerii din aceste organizatii isi
consuma timpul si energia coordonand si controland relatiile externe ale
11
organizatiei. Toate celelalte servicii din domeniul tehnostructurii si
logisticii revin formelor subcontractante.
1.2. Structura sociala . Organigrama si sociograma .
Organizare formala si informala in organizatii
Structura sociala a unei organizatii se poate deduce din
organigrama ei, adica din schema ei de organizare ,care coboara de-a
lungul nivelelor ierarhice, cu numeroase diviziuni laterale.
Organigrama nu ne dezvaluie decat structura sociala oficiala,
formala a organizatiei. Pe baza ei si a cunoasterii legilor, statutelor si
regulamentelor ne dam seama de relatiile existente in mod obligatoriu
intre diferitele colective si persoane individuale. Cu toate acestea ele nu
ne arata doar ceea ce se cere sa se intample si nu ceea ce se intampla cu
adevarat.
Structura reala nu ne-o arata relatiile formale , care sunt prescrise
de actele normative, ci relatiile informale, efective ,care se pot apropia de
organigrama organizatiei , dar nu coincid total cu aceasta.
Starea existenta de fapt nu ne-o mai dezvaluie organigrama
organizatiei, ci sociograma – care ne dezvaluie relatiile existente in cadrul
sistemului informal de relatii dintre grupuri si dintre indivizi. Un
conducator eficient nu trebuie sa tina seama doar de organigrama, ci
trebuie sa aiba in vedere si structura informala a organizatiei, dezvaluita
de sociograma.
Orice plan de activitate al unei organizaţii porneşte de la misiunea
şi obiectivele organizaţiei. La rândul lor obiectivele implică strategii de
realizare, iar strategiile afectează structura.
12
Structura organizatorică este similară unei construcţii formate
dintr-o mulţime de componente juxtapuse şi poate fi pusă în mişcare pe
baza Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (ROF). ROF este
considerat ca un manual al organizaţiei şi cuprinde următoarele
componente :
- organizarea structurii firmei;
- diagrame de relaţii;
- descrierea posturilor;
- proceduri şi tehnici administrative asociate.
Într-o formulare acceptată de mulţi specialişti, organigrama
constituie reprezentarea grafică, schematizată a structurii organizatorice a
unei întreprinderi sau a unui sector, compartiment , etc. al acestuia.
Această schematizare a structurii permite o viziune de ansamblu,
ca şi evidenţierea modului în care a fost concepută aplicarea principiilor
de organizare a acesteia. Organigrama are şi un rol de ajutor, ea însoţind
regulamentul de organizare şi funcţionare, ea schematizând configuraţia
organizatorică a unităţii.
Organizarea firmei se prezintă sub formă de schemă – bloc în care
sunt reprezentate prin “căsuţe” toate verigile organizatorice ale firmei,
aşezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate “lanţurile de
comandă”, rangurile ocupate de fiecare “căsuţă”, căile posibile de
delegare a sarcinilor, numele conducătorilor.
C. Zamfir şi L Vlăsceanu defineau organigrama ca fiind
“reprezentarea grafică a relaţiilor oficiale care se referă la modul de
organizare prevăzut în statutele de funcţionare şi în regulamentele de
ordine interioară ale organizaţiilor (16 , p. 406)”.
Organigrama cuprinde relaţiile ierarhice, funcţionale şi de
cooperare dintre compartimentele şi persoanele participante la realizarea
activităţii specifice organizaţiei respective.
13
Rolul organigramei este acela de a prescrie toate legăturile
necesare bunei desfăşurări a activităţii comune şi de a indica sarcinile şi
responsabilităţile fiecărui participant şi compartiment.
Elaborarea organigramei unei anumite organizaţii presupune
determinarea obiectivelor specifice, a dotărilor materiale şi a resurselor
umane, optimizarea relaţiilor ierarhice, funcţionale şi de cooperare în
desfăşurarea propriei activităţi. Optimizarea organigramei constă în
determinarea acelei structuri care facilitează în cea mai mare măsură
realizarea obiectivelor, deci eficacitatea sa în condiţiile existente.
Organigrama este necesară atât ca element de studiu al structurii
organizatorice, cât şi ca instrument de lucru al conducerii, ea asigurând
un cadru organizat de desfăşurare a activităţilor în întreprindere.
Organigrama exprimă concepţia de organizare a unei întreprinderi
şi reflectă coordonarea compartimentelor şi a nivelurilor funcţionale; ea
realizează modul de grupare a activităţilor pe compartimente,
concomitent cu raporturile de subordonare. Organigrama semnalizează
noile posturi care trebuie create, dar şi pe cele care nu se mai justifică în
continuare.
Pe lângă evidenţierea părţilor critice, “organigrama trebuie să ajute
şi la cunoaşterea a ceea ce merge bine, dând rezultatele scontate” este de
părere autorul E. Mihuleac (6 , p. 47).
Într-o organizaţie modernă fiecare angajat este dator să cunoască
locul ocupat de el în ansamblul mecanismului de organizare şi să lucreze
conform cerinţelor poziţiei ocupate. Fiecare manager are nevoie de un
exemplar al organigramei pentru că aceasta serveşte la identificarea
numelui şi rangului colaboratorilor săi, în rezolvarea problemelor
complexe ale organizaţiei şi la comunicarea personală sau directă.
O organigramă nu poate fi aceeaşi pentru toate firmele , pentru că
acestea au un specific diferit. În funcţie de specificul firmei avem mai
14
multe feluri de organigrame : organigramă pe funcţii, organigramă pe
produse, organigramă hibrid, organigramă matriceală si /sau organigramă
pe zone geografice.
Organigrama pe funcţiuni grupează personalul care efectuează
sarcini specifice funcţiilor firmei (ex.: cercetare – dezvoltare, producţie
etc.). Ca avantaje ale acestui tip de organigramă se pot menţiona : crearea
condiţiilor aprofundării specializării personalului şi o încărcare cât mai
deplină a capacităţii de producţie.
Organigrama pe produs presupune gruparea angajaţilor după
criteriul specializării pe produse. Această organigramă duce la creşterea
numărului de nivele interne de conducere şi poate duce , în unele cazuri ,
la o distanţare considerabilă a conducerii de vârf faţă de unităţile de bază.
Avantajul principal al acestui tip de organizare a firmei este că se asigură
o bună coordonare prin arondarea la un singur conducător a tuturor
activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs sau serviciu.
Organigrama structurii hibride conţine compartimente funcţionale
împreună cu compartimente specializate pe produse. Avantajul acestui tip
de organigramă constă în concentrarea rezolvării unor probleme
funcţionale la nivelul superior al conducerii, în loc de a fi dispersate pe
divizii şi produse.
Organigrama structurii în matrice îmbină compartimentele
funcţionale cu direcţiile pe produse. Succesul aplicării ei depinde şi de
influenţa pe care o pot dobândi managerii pe produse asupra personalului
din compartimentele funcţionale. Organigrama matriceală încalcă unul
din principiile fundamentale ale conducerii formulate de Fayol şi anume :
principiul unităţii de comandă.
Organigrama pe structură geografică şi pe clienţi, este similară
organigramelor pe produse, cu deosebirea că gruparea în compartimente
se face după regiunile spatiului geografic sau după denumirea clienţilor.
15
Fiecare organizatie cauta sa-si constituie intr-un mod cat mai
rational posibil un sistem propriu de statute si roluri prevazut de coduri,
acte normative si regulamente, sistem ce poarta denumirea de organizare
formala sau nivelul formal al organizatiei. Dar, alaturi de nivelul formal
al organizatiei putem regasi , la o simpla observatie , si un alt sistem de
organizare, care nu se ghideaza dupa nici un fel de regulamente ale
organizatiei si care poarta denumirea de nivel informal al unei organizatii.
La acest nivel se realizeaza nu numai cerintele impuse de
organizarea formala, ci si un alt tip de cerinte : cerinte psihologice si
sociale ale oamenilor sau grupurilor umane. Aceste cerinte pot declansa
unele comportamente care nu sunt legate de realizarea finalitatilor
organizatiei prin originea lor, dar pot influenta intr-un fel sau altul
realizarea acestora.
S-a demonstrat ca o organizare eficienta nu se poate realiza prin
ignorarea nivelului informal sau prin excluderea lui prin acte normative,
ci o organizare eficienta trebuie sa tina seama de nivelul informal si sa
initieze organizarea unui sistem informal pozitiv, care sa contribuie la
realizarea scopurilor formale ale organizatiei.
Deci, in functie de aceasta, obiectivele si performantele
organizationale pot fi indeplinite fie cu succes sau, dimpotriva, fie pot
esua.
16
CAPITOLUL II
PROBLEME ORGANIZATIONALE SI
CONTROL
Oricat de bine pregatiti si bine intentionati ar fi oamenii, ei nu pot
da randamentul maxim atunci cand exista probleme de organizare sau
deficiente in organizare. Desi C. Zamfir este de parere ca “organizarea
sau structura unei activitati consta in stabilirea unor modalitati in care, in
mod diferentiat, se realizeaza comportamentul participantilor, in asa fel
incat prin conjugare sa se realizeze functia finala a sistemului (19, p.20)”
In acelasi timp insa,el constata ca o structura de organizare perfecta
nu constituie decat o conditie a cresterii eficientei si nu este garantia
obtinerii unor performante superioare.
In cazul aparitiei unor perturbari in cadrul sistemului operational,
ne confruntam cu existenta unor tensiuni organizationale sau probleme
organizationale. O problema organizationala este latenta atunci cand ea
nu este formulata ca problema de rezolvat in organizatie, iar eventualele
perturbari sau probleme pe care le-ar putea provoca nu au devenit
ingrijoratoare pentru organizatie, iar aceasta nu ia masuri speciale pentru
prevenirea ei.
In momentul in care aceste probleme devin ingrijoratoare pentru
organizatie, capatand importanta si necesitand masuri speciale de
rezolvare a acestora, problema organizationala devine dintr-una latenta, o
problema organizationala manifesta.
Ca rezultat imediat al aparitiei acestor probleme organizationale
este scaderea randamentului si eficientei organizatiei. Uneori aceste
probleme iau forma unor procese deviante, anormale care incalca
normele.
17
In aceasta situatie rezolvarea acestor probleme se va face chiar cu
ajutorul normelor, adica normativ. Apar si situatii in care aceste probleme
nu pot fi valorizate si normate negativ, in aceasta situatie ele sunt
contracarate prin alte mijloace decat cele normative.
Prevenirea perturbarilor sau corectarea acestora se realizeaza
adesea in practica conducerii organizationale prin functia de control , pe
care o vom aborda in continuare , atat din perspectiva psihosociologica ,
cat si manageriala .
2.1. Definire si caracteristici ale controlului
Nu mira pe nimeni faptul ca oamenilor nu le place sa fie controlati.
Chiar cuvantul control are o conotatie negativa si orice persoana respinge
din start ideea de a se confrunta cu o situatie neplacuta.
Chiar daca este natural ca oamenii sa respinga controlul , aceasta
nu inseamna ca acesta poate si trebuie sa fie eliminat. Noi toti respingem
un sistem de control care nu evolueaza dupa niste performante asupra
carora noi obtinem un control insuficient, ele depinzand si de alti factori.
Scopul controlului este de a ajuta conducerea organizatiei la
indeplinirea planurilor. Controlul este subordonat realizarii obiectivelor,
el este un mijloc si nu o finalitate.
Scopul sistemului de control este de a ajuta organizatia sa-si
realizeze obiectivele si nu acela de a gasi vinovati. Controlul trebuie sa
raspunda la intrebarea “Care este problema?” si nu la intrebarea “Cine a
gresit, cine poate fi invinovatit?”
Controlul trebuie sa fie astfel conceput incat sa permita adaptarea
sistemului condus la schimbarile neprevazute survenite, atat in interiorul
sistemului, cat si in afara lui.
18
Daca politicile si structurile sunt aplicate orbeste, atunci
organizatia isi pierde directia. Are loc o inversiune intre continuturi si
finalitati, planurile si controlul devin finalitatile urmarite, fara ca acestea
sa mai contribuie la realizarea obiectivelor organizationale. Acest lucru
este sinonim cu birocratia intr-o organizatie.
Raspunsul grabit la o situatie aparent scapata de sub control poate
duce la rezultate nedorite. Fara a astepta sa se confirme daca datele sunt
reale, se poate crea o problema acolo unde de fapt ea nu exista.
Uneori controlul poate costa mai mult decat merita, iar atunci
conducerea nu trebuie sa incerce sa controleze totul.
W. Ross spunea despre “activitatea de control (că) este necesară
datorită diferitelor evenimente sau perturbaţii care pot interveni în
modificarea rezultatelor planificate, are deci ca obiectiv principal să
asigure, printr-un proces dinamic de urmărire şi intervenţie, înfăptuirea
rezultatelor care au fost planificate să fie obţinute de o organizaţie (12,
p.95) ”.
În dicţionarul de sociologie controlul este definit atât din punct de
vedere general şi comun, cât şi din punct de vedere specific şi particular.
“În sens general şi comun, controlul social desemnează procesul
prin care o instanţă (persoană, grup, instituţie, asociaţie sau organizaţie)
reglementează, orientează sau influenţează comportamentele sau acţiunile
altei instanţe ce aparţin aceluiaşi sistem, cu ajutorul unor mijloace
materiale sau simbolice, în vederea asigurării conformităţii şi păstrării
echilibrului (16 , p. 114)”.
Funcţiile controlului sunt de prevenire, limitare sau eliminare a
abaterilor de la normalitatea existentă. Acestea se realizează prin
însuşirea metodelor tipice pentru cultura sistemului şi prin mecanismele
instituţionale care recompensează sau sancţionează conformitatea sau
devianţa faţă de norme.
19
“Într-un sens mai specific, controlul este rezultatul raporturilor de
interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării
componenţelor de către sistemul căruia îi aparţin. Atenţia se concentrează
asupra posibilităţii de apariţie a unor situaţii critice în funcţionarea unui
sistem, care tind să-I tulbure identitatea sau coerenţa, şi asupra tensiunii
interne spre conservarea consistenţei sistemului prin îndepărtarea,
evitarea sau corectarea raporturilor sau poziţiilor care-i ameninţă
integritatea sau echilibrul (16 , p.137) ”.
Sancţiunile sociale, pozitive sau negative, apar astfel ca acele
mecanisme ale controlului social prin care se conservă integritatea
normelor, se penalizează acţiunile şi se încurajează conformitatea cu
normele.
În funcţie de mijloacele sau instrumentele utilizate , literatura de
specialitate distinge între un control exercitat prin constrângere, deci
control coercitiv şi un control psiho-social sau persuasiv.
Controlul persuasiv constă în reglementarea şi coordonarea
acţiunilor individuale sau de grup cu mijloace instituţionale, bazate în
special pe tradiţie.
Controlul formal constă în definirea şi instituirea de norme
impersonale, instituţionalizate în regulamente sau coduri care, de regulă,
sunt scrise de asociaţii sau organizaţii sociale. Ele precizează drepturile şi
obligaţiile membrilor, recompense şi pedepse (sau sancţiuni pozitive şi
negative), cadrul organizatoric , etc.
Menirea normelor regulamentare este triplă, în primul rând au rolul
de coordonare a acţiunilor individuale pentru realizarea scopurilor
comune, în al doilea rând au rolul de minimalizare a surselor de conflict
şi , nu în ultimul rând , au rolul de a ajuta perpetuarea organizaţiei.
20
Controlul formal sau instituţional tinde nu numai către
reglementarea, ci şi spre standardizarea conduitelor instrumentale şi
expresive ale oamenilor sau grupurilor, perpetuând astfel ordinea socială.
În general, controlul formal face tranziţia dinspre controlul
coercitiv spre cel informal. Controlul informal se realizează mai ales la
nivelul rolurilor sociale dintr-un sistem şi se manifestă în mod implicit în
cadrul interacţiunilor.
Controlul in societate este rezultatul socializării în cadrul
normativităţii sociale existente şi al învăţării sociale, adică al interiorizării
sistemului de norme, de modele de comportare şi atitudini tipice pentru o
societate.
In organizatie uneori oamenii resping controlul pentru că
obiectivele sale sunt contradictorii, rezultatele depind de factori care nu
se află sub controlul lor, rezultatele sunt neprevizibile, obiectivele sunt
nerealiste sau foarte greu de realizat şi controlul este incompatibil cu
stilul de conducere.
Pentru ca acest lucru să nu se mai întâmple , şi pentru ca activitatea
de control să se desfăşoare într-un mod eficient, ea trebuie să conţină
următoarele elemente :
- compararea rezultatelor planificate cu cele obţinute , pentru a se
constata dacă există o diferenţă între acestea;
- atunci când este cazul, trebuie iniţiată o actiune pentru a asigura
corectarea situaţiei.
Se poate spune că forma cea mai eficientă de control este aceea
care îmbină caracterul preventiv al controlului cu cel corectiv. Ea este
caracterizată astfel : urmăreşte din timp modul de realizare, controlează
pe parcurs modul de realizare, previne apariţia unor abateri înainte ca ele
să afecteze realizarea sarcinii şi aplică acţiuni corective în timp util.
21
Pentru ca o activitate de control să fie cât mai eficientă, ea trebuie
să ţină seama în organizarea ei de o anumită etapizare.
- stabilirea obiectivelor controlului;
- stabilirea normelor şi standardelor ce vor fi controlate;
- stabilirea informaţiilor necesare controlului;
- stabilirea metodelor de control;
- stabilirea organului de control;
- si , in final , evaluarea activităţii insesi de control.
În exercitarea controlului conducătorul trebuie să ţină seama şi de
situaţiile care au dus la producerea unor fenomene nedorite, trebuie să
aprecieze activitatea în ansamblul ei şi nu să se limiteze la fapte izolate.
Controlul validează măsura în care rezultatele activităţilor sunt
conforme aşteptărilor şi pentru ca eficienţa şi calitatea controlului să fie
maxime, trebuie să ţinem seama de anumite caracteristici :
- nivelul de pregătire profesională , atât al celor care controlează,
cât şi al celor controlaţi;
- natura activităţii controlate şi importanţa acesteia;
- durata ciclică a activităţii controlate;
- gradul în care este delegată autoritatea celor care răspund de
activitatea controlată şi gradul în care este înţeleasă autoritatea
care a fost delegată;
- claritatea cu care au fost stabilite rezultatele controlate;
- stabilirea mediului favorabil unei bune comunicări între cel care
controlează şi cei controlaţi;
- stabilirea clară a obiectivelor ce sunt urmărite prin efectuarea
controlului.
Finalitatea controlului este una adaptativă la schimbările
neprevăzute ce pot deregla activitatea şi el nu poate fi , şi nici nu trebuie
să fie înlocuit cu analizele făcute din birou.
22
2.2.Tipuri de control
Căile şi mijloacele de control sunt deosebit de variate şi fiecare din
tipurile de control au o anumită influenţă asupra obiectivelor
organizaţionale.
Literatura de specialitate din România consideră că după
mijloacele folosite, controlul este : direct, (adică control realizat prin
supraveghere şi care are ca obiectiv prezentul) , şi indirect , (realizat prin
consemnarea rezultatelor în rapoarte, dări de seamă, procese verbale , etc.
, şi care are ca obiectiv trecutul).
Controlul prin supraveghere se exercită de către conducere în
timpul desfăşurării activităţilor subalternilor. Caracteristica principală a
acestui tip de control este prezenţa fizică a conducătorului la locul de
muncă al subalternilor.
Controlul prin supraveghere cuprinde mai multe forme, şi anume :
controlul cadrelor de conducere directă a execuţiei, controlul cadrelor
superioare la locurile de muncă şi controlul membrilor dintr-un grup de
muncă asupra celorlalţi membri din grup. Acest ultim tip de control nu
necesită prezenţa fizică a superiorului la locul de muncă al subalternilor.
Tipul de control prin dări de seamă şi rapoarte se exercită după
realizarea totală sau parţială a sarcinilor şi nu necesită prezenţa fizică a
superiorului la locul de muncă al subordonatului. Acest tip de control este
utilizat, în special, de către nivelurile ierarhice superioare , care urmăresc
rezultatul controlului unor unităţi ale organizaţiei.
Tipul de control prin dări de seamă şi rapoarte are avantajul că nu
întrerupe oamenii în timpul lucrului, dar îi obligă să comunice stadiul
îndeplinirii sarcinilor la date stabilite.
Aceste două tipuri de control, controlul prin supreveghere şi prin
rapoarte şi dări de seamă se completează foarte bine cu controlul efectuat
23
prin intermediul unor organe specializate în activitatea de control. Aceste
organe specializate intervin în două momente ale activităţii unei
organizaţii, după cum spune Marin Mihuţ “înainte şi după consumarea
faptelor, unul este control preventiv şi altul este control postoperativ(7, p.
47) ”.
La limita celor două tipuri de control (preventiv şi postoperativ),
este controlul operativ. Acesta se presupune a avea loc în timpul derulării
acţiunilor şi proceselor necesare realizării obiectivelor. Rolul acestui tip
de control este de a evidenţia eventualii factori care pot bloca acţiunile şi
procesele , sau pot reduce eficienţa lor.
Prin exercitarea controlului operativ se limitează pierderile cauzate
de deficienţele apărute în derularea proceselor şi acţiunilor.
Un alt criteriu folosit în clasificarea tipurilor de control este
criteriul sferei de cuprindere. După acest criteriu, controlul poate fi de trei
tipuri : control general, control parţial şi control tematic.
Controlul general sau complet cuprinde întreaga activitate a
organizaţiei, toate sectoarele ei de activitate.
Controlul parţial are în vedere numai unele activităţi ale
organizaţiei, cum ar fi , de exemplu , numai activitatea de proiectare.
Controlul tematic cuprinde probleme speciale la una sau mai multe
unităţi ale organizaţiei.
În funcţie de organele de control se poate vorbi despre un control
propriu al organizaţiilor şi de un control care vine din afara organizaţiilor.
În afară de aceste tipuri de control, literatura de specialitate
prezintă şi alte tipuri de control. Astfel, literatura de specialitate (3; 12)
prezintă două tipuri de control : a) controlul prin politici şi proceduri sau
controlul prin compararea alternativelor şi b) controlul prin feedback.
Politicile ghidează şi asistă managerii în îndeplinirea obiectivelor,
iar procedurile prescriu comportamente specifice în situaţii clar definite.
24
Dacă la început, pentru aprobarea unui proiect, un cercetător merge
în biroul unui director unde îi prezintă proiectul şi avantajele acestuia, iar
decizia de aprobare se lua rapid, astăzi, acelaşi cercetător trebuie să
completeze mai multe formulare, în mai multe copii, în care să specifice
toate cele necesare proiectului.
Acest lucru nu se întâmplă datorită birocraţiei sau pentru a
complica viaţa organizaţiei, ci pentru a putea controla diversele proiecte,
pentru a le putea compara între ele, astfel eliminându-se potenţialele
greşeli sau duble alegeri. Aşa este explicată existenţa acestui tip de
control şi dezirabilitatea sa, prin creşterea eficienţei. Deci, controlul prin
politici şi proceduri are ca scop principal controlarea comportamentului
înainte ca acesta să se întâmple.
Controlul prin feedback este unul dintre cele mai răspândite
fenomene din natură, ştiinţă şi tehnică. Astfel, un sistem are anumite
nevoi pe care, pentru a şi le putea satisface, trebuie să ia resurse externe
pe care să le transforme în produse de uz intern şi/sau extern.Deci,
controlul prin feedback corectează comportamentul în timp ce se
desfăşoară sau imediat după desfăşurarea lui, înainte de a se produce
rezultatele nedorite.
La o scurtă trecere în revistă a tipurilor de control putem identifica
drept cele mai larg răspândite şi utilizate următoarele tipuri de control
(21, p.666).
- în funcţie de momentul efectuării controlului si în funcţie de
momentul derulării acţiunilor controlate : control preventiv,
control operativ şi control postoperativ.
- in funcţie de provenienţa subiecţilor care efectuează controlul,
deosebim control intern şi control extern.
- după sfera de cuprindere a acţiunilor controlate exista : control
total şi control selectiv.
25
CAPITOLUL III
ORGANIZARE SI CONTROL . PRINCIPII SI
INTERFERENTE
3.1. Principii de organizare
Pentru a se putea menţine stabilitatea şi continuitatea în timp a unei
organizaţii este necesar să se depună eforturi în sensul realizării
obiectivelor organizaţionale şi mai apoi organizaţia să-şi îndrepte atenţia
asupra persoanelor care urmează să îndeplinească aceste obiective.
Astfel,se poate formula un principiu de bază al organizării , care spune că
orice organizaţie trebuie construită în jurul activităţii ce trebuie realizate
şi nu în jurul indivizilor sau grupurilor de indivizi, după cum spunea
americanul Scanlan.
Primul autor care a studiat fenomenul organizării şi a fornulat
pentru prima dată principiile organizării este francezul Henry Fayol în
lucrarea “Administration Industrielle et Generale” din 1916. El a formulat
următoarele principii :
1) Diviziunea muncii – prin descompunerea lucrărilor complexe în
componente omogene ca natură şi atribuirea lor unor executanţi
specializaţi, obţinându-se astfel rezultate superioare.
2) Autoritate şi responsabilitate – conducerea are misiunea de a da
ordine, autoritatea îi dă acest drept, autoritatea merge mână în
mână cu responsabilitatea.
3) Disciplină – salariaţii trebuie să respecte şi să se supună
regulilor ce guvernează organizaţia.
4) Unitatea de comandă – fiecare angajat trebuie să primească
comenzi de la un singur superior.
26
5) Conducerea unică – orice grupare de activităţi organizaţionale
având acelaşi obiectiv, va fi dirijată de conducere după un plan
dat.
6) Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale –
interesele individuale nu pot fi puse înaintea celor specifice
organizaţiei în ansamblu.
7) Remunerarea – salariaţii trebuie plătiţi cu un salariu
corespunzător serviciilor aduse.
8) Centralizarea – puterea şi autoritatea tind să se concentreze la
nivelurile superioare ale organizaţiei. Problema constă în a
stabili gradul optim de centralizare , printr-un compromis cu
descentralizarea, ambele prezentând avantaje şi dezavantaje.
9) Lanţul scalar – este linia de autoritate care leagă vârful
piramidei conducerii de executanţii nemijlociţi. Pe acest lanţ se
face comunicarea între verigile conducerii. Pentru a accelera
comunicarea, poate fi folosită şi legătura transversală, cu
acordul părţilor interesate.
10) Ordinea – oamenii şi obiectele lor vor fi aşezate în locul
potrivit şi la locul potrivit.
11) Echitate – este necesar ca managerii să fie cinstiţi şi
binevoitori cu subalternii.
12) Stabilitatea menţinerii personalului – fluctuaţia forţei de
muncă nu este eficientă şi din acest motiv ea trebuie evitată. Se
impune existenţa unor planuri de folosire a oamenilor din
organizaţie.
13) Iniţiativă – este necesar să existe libertate de iniţiativă.
14) Spiritul de corp – promovarea spiritului de echipă va crea
armonie si unitate în cadrul organizaţiei.
27
Şi literatura românească de specialitate este bogată în lucrări care
fac referire la aceste principii de organizare şi îşi aduce şi ea contribuţia
din plin la îmbogăţirea cunoştinţelor legate de principiile de organizare.
Este de remarcat sinteza lui T. Zorleţan (21, p.377) care descrie
următoarele principii de organizare, formulate de analiştii clasici ai
problemei organizării :
1) Principiul obiectivului – organizaţia trebuie să servească
realizării obiectivelor generale.
2) Principiul specializării – activităţile fiecărui membru al
organizaţiei să fie cât mai restrânse , pentru a contribui la
efectuarea unei singure funcţii.
3) Principiul coordonării – orice individ, grup sau compartiment
trebuie subordonat unei autorităţi ierarhice. Se evidenţiază
astfel o linie clară a autorităţii pentru fiecare componentă a
structurii organizatorice.
4) Principiul responsabilităţii – responsabilitatea superiorului este
absolută faţă de actele subordonaţilor.
5) Principiul definirii – conţinutul fiecărui post : sarcinile,
autoritatea şi responsabilitatea, ca şi relaţiile cu alte posturi,
trebuie clar definite în scris şi aduse la cunoştinţa titularului.
6) Principiul corespondenţei – pentru fiecare post trebuie să existe
o concordanţă între sarcini, autoritate şi responsabilitate.
7) Principiul limitei de control – nici o persoană nu trebuie să
controleze mai mult de 5, maximum 6 subordonaţi a căror
activitate se află în relaţii de interdependenţă.
8) Principiul echilibrului – diversele componente ale structurii
trebuie proiectate şi menţinute în echilibru.
28
9) Principiul continuităţii – reorganizarea trebuie să fie un proces
continuu prin care se asigură adaptarea organizaţiei le cerinţele
mediului extern.
Ca o continuare şi o nouă formulare, T. Zorleţan (21) prezintă o
variantă modernizată a principiilor clasice de organizare. Această variantă
se prezintă astfel :
Principiul obiectivelor.
Presupune că fiecare subdiviziune organizatorică a unităţii trebuie
să servească atingerii unor obiective precise şi judicios stabilite. Datorită
nerespectării acestui principiu pot apărea ca efecte negative
subdimensionarea sau supradimensionarea unor compartimente faţă de
contribuţia lor la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale
organizaţiei.
Principiul unităţii de decizie şi de acţiune.
Cere ca fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie şi
fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur şef.
Nerespectarea acestui principiu duce la dubla subordonare, la diluarea
responsabilităţilor şi dezvoltarea unui climat de muncă tensionat.
Principiul apropierii conducerii de execuţie.
Presupune reducerea numărului de nivelurile ierarhice la strictul
necesar, în caz contrar ajungem la multiplicarea numărului de niveluri
ierarhice, alungirea piramidei structurale, la multiplicarea şi îngreunarea
comunicaţiilor.
29
Principiul interdependenţelor minime.
Reclamă ca definirea obiectivelor derivate şi individuale, şi
stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor trebuie astfel
realizate încât să reducă la minimum paralelismele şi dependenţele ; în
cazul nerespectării acestui principiu se ajunge la un consum ridicat de
timp pentru realizarea sarcinilor şi la creşterea nejustificată a costului
structurii.
Principiul permanenţei conducerii.
Cere ca fiecare post de conducere să fie prevăzut cu un cadru care
să-l poată înlocui în orice moment pe titularul său (boală, retragere,
deplasări, concediu etc.). Nerespectarea acestui principiu duce la
imposibilitatea rezolvării unor probleme urgente, la lipsa controlului şi a
continuităţii în desfăşurarea unor acţiuni declanşate.
Principiul economiei de comunicaţii.
Are la bază premisa că stabilirea componentelor structurii trebuie
să se facă astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul
informaţiilor nestandardizabile sau necodificabile schimbate între
compartimente separate. Datorită nerespectării acestui principiu pot apare
efecte negative ca : creşterea nejustificată a volumului şi varietăţii
informaţiilor utilizate, creşterea costului informaţiilor culese şi se poate
ajunge chiar la scăderea operativităţii informării.
Principiul concordanţei cererilor postului cu caracteristicile
individului
În acest caz trebuie asigurată corespondenţa dintre volumul, natura
şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului
30
cu aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele, calităţile şi experienţa
individului. În caz contrar se poate ajunge la încadrarea unor posturi cu
persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregătirii profesionale
solicitată de rezolvarea sarcinilor, la realizarea defectuoasă a atribuţiilor.
Apar, deci, dificultăţi in realizarea obiectivelor individuale specifice şi
derivate.
Principiul constituirii de colective intercompartimentale
Soluţionarea unor probleme complexe , cu cunoştinţe din mai
multe domenii, implică constituirea unor colective ad-hoc. În situaţia
neaplicării acestui principiu se ajunge la întârzierea sau rezolvarea
necorespunzătoare a unor probleme importante , de a căror soluţionare
depinde îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Principiul flexibilităţii structurii.
Presupune că structura organizatorică trebuie să reflecte permanent
obiectivele unităţii, starea resurselor şi condiţiilor de mediu, în caz
contrar asistăm la ridigizarea şi îmbătrânirea structurii şi ne confruntăm
cu condiţii dificile de realizare a obiectivelor.
Principiul eficienţei structurii.
Care să existe o permanentă comparare a cheltuielilor ocazionate
de elementele structurii cu efectele economice pe care le generează.
Nerespectarea acestui principiu duce la creşterea costului structurii
organizatorice în condiţiile unei funcţionalităţi scăzute.
Principiul variantei optime.
Presupune elaborarea structurilor organizatorice în mai multe
variante şi selectarea celei mai bune în funcţie de avantajele maxime.
31
Elaborarea unei singure variante nu oferă posibilitatea comparării
avantajelor şi dezavantajelor structurii.
Principiul reprezentării structurii.
Presupune exprimarea structurii prin organigramă, care redă
sugestiv principalele componente. Elementele de detaliu sunt consemnate
în regulamentul de organizare şi funcţionare (regulamentul de ordine
interioară) şi în fişa postului. Lipsa de delimitare între componentele
structurii organizatorice duce la apariţia unor dificultăţi în analiza şi
raţionalizarea structurii organizatorice.
Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor
Între obiectivele individuale, sarcinile şi responsabilităţile
circumscrise fiecărui post şi funcţia ce exprimă caracteristicile generale
ale grupei de posturi trebuie să existe o concordanţă deplină.
Nerespectarea acestui principiu duce la lipsa premiselor organizatorice
necesare realizării obiectivelor atribuite ; la insatisfacţii profesionale şi
lipsă de motivare.
Este evident faptul că între aceste principii se detaşează ca fiind
cele mai influente primele două principii : “principiul obiectivelor” , care
cere ca orice organizaţie să fie construită în jurul obiectivelor, în jurul
activităţilor ce trebuie realizate şi nu în jurul indivizilor , evitând în felul
acesta o eventuală dependenţă de indivizi sau grupuri de indivizi , şi
“principiul unităţii de comandă” , care asigură existenţa unei ierarhii
formale a autorităţii , potrivit căreia fiecare persoană dintr-o organizaţie
trebuie să fie supravegheată şi controlată de un singur superior.
Ideea folosirii unui set comun de principii cu caracter general
privind organizarea a fost privită diferit in literatura de specialitate.
32
Unii autori au fost încântaţi de ideea folosirii acestor principii în
organizare şi au susţinut necesitatea existenţei unor repere generale în
orientarea acţiunilor de proiectare sau reproiectare a structurii
organizatorice.
Alţi autori au supus această idee la numeroase critici, considerând
că multe dintre aceste principii nu reprezintă altceva decât simple hotărâri
liniştitoare pentru manageri, ele fiind incapabile să dea răspunsuri la
problemele cu care se confruntă organizaţia. Din punct de vedere al
eficienţei lor practice, ele nu pot fi operaţionalizate pentru că nu fac faţă
diversităţii şi specificului problemelor organizaţionale şi pentru că privesc
oamenii ca pe o resursă relativ fixă.
Au existat unii autori care au încercat să aducă un echilibru între
aceste opinii divergente argumentând că principiile au valoare de
instrumente, atât timp cât ele sunt aplicate adecvat contextului în care
funcţionează organizaţia.
Tendinţele actuale din literatura de specialitate recunosc
valabilitatea doar a două principii : principiul priorităţii obiectivelor şi
principiul continuităţii, principii ce merg mână în mână, se susţin şi se
completează reciproc, restul principiilor de organizare fiind cu
desăvârşire ignorate.
3.2. Principii ale activitatii de control
De obicei, asupra sistemului organizaţional se exercită două
tendinţe cu acţiune contrară : tendinţa de organizare, asigurată de
exercitarea acestei funcţii de conducere şi tendinţa de dezorganizare
generată de factori interni sau externi ai sistemului. Tendinţa de
dezorganizare a sistemului se numeşte entropie şi dacă aceasta nu este
33
limitată şi eliminată, ea generează dezechilibrarea sistemului, adică
sistemul îşi pierde capacitatea de a-şi realiza obiectivele stabilite.
Rolul conducerii este acela de a elimina entropia, prin exercitarea
funcţiei de control asigurând în acest fel menţinerea stării de echilibru a
organizaţiei, adică a capacităţii ei de a-şi realira obiectivele stabilite.
Ca şi funcţie a conducerii, controlul cuprinde ansamblul acţiunilor
de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective şi
identificarea cauzelor care le generează.
Mai nou, specialiştii în domeniu (21,p.660) atribuie controlului şi
funcţia de reglare, care se poate defini ca fiind feedback-ul funcţiei de
control şi care presupune “adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea
abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei.”
În această viziune procesul de “control – reglare” ar cuprinde
următoarea succesiune de acţiuni :
- stabilirea standardelor de performanţă;
- evaluarea performanţelor efective;
- compararea performanţelor efective cu standardele şi stabilirea
abaterilor şi a cauzelor acestora;
- adoptarea măsurilor de reglare a organizaţiei şi verigilor
organizatorice de la abaterile descoperite, atunci când este
cazul.
În funcţie de tipul organizaţiei se folosesc metode diferite de
control cum ar fi : analiză, verificare, cercetare, autocontrol, control
reciproc, control pe orizontală, control pe verticală etc. Trebuie ştiut
faptul că fiecare organizaţie sau fiecare conducător trebuie să-şi elaboreze
un sistem propriu de control, un sistem de observare a activităţii
subordonaţilor, un sistem informaţional cu ajutorul căruia să poată
controla îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
34
Controlul trebuie să se refere la probleme de fond şi să nu fie
formal, de tip birocratic, adică să pună accentul pe : prezenţa la serviciu,
executarea ordinelor etc., ci trebuie să se refere la calitatea îndeplinirii
sarcinilor.
Controlul trebuie să pună accentul pe îndrumare şi ameliorare, să
aibe un caracter instructiv şi să nu se rezume la a stabili dacă activitatea
supusă controlului este satisfăcătoare sau nu. Controlul trebuie efectuat cu
tact şi cu măsură şi nu în mod excesiv, pentru a stimula iniţiativa şi
responsabilitatea.
Cel care efectuează controlul trebuie să aibe o competenţă
profesională superioară celui controlat care să-I permită să depăşească o
simplă constatare şi să asigure o asistenţă calificată.
Rezultatele controlului servesc ca bază în alegerea, repartizarea şi
promovarea personalului. Chiar dacă avem încredere în oameni,
activitatea lor trebuie controlată. Încrederea şi controlul trebuie să fie
armonios corelate.
În exercitarea controlului, în afară de constatarea faptelor,
conducătorul trebuie să ţină seama şi de situaţiile care au dus la
producerea unor fenomene nedorite, trebuie să aprecieze activitatea în
ansamblul ei şi nu să se limiteze la anumite fapte izolate.
Cel care efectuează controlul trebuie să ştie precis de ce probleme
anume răspunde cel controlat, să studieze fişa postului, să poată să-şi facă
o imagine asupra dificultăţilor ivite în rezolvarea sarcinilor , şi stadiile
prin care trece o problemă în rezolvarea ei , pentru a-l putea îndruma
eficient pe cel controlat.
Controlul trebuie realizat sistematic şi nu de la caz la caz, pentru a
putea exista o continuitate în producerea lui, continuitate ce va duce la
folosirea lui cu o eficienţă deosebită.
35
Pentru ca o conducere să fie eficientă este necesară şi efectuarea
unui control preventiv, astfel se poate preîntâmpina apariţia unor posibile
erori.
Controlul trebuie să aibe un caracter atotcuprinzător, efectuându-se
asupra întregii activităţi desfăşurate pe toate treptele organizatorice.
Controlul trebuie realizat atât pe linie verticală, cât şi pe linie orizontală
în interiorul unităţii organizatorice.
Pentru elaborarea unui sistem de control care să funcţioneze
eficient trebuie avută în vedere respectarea unor principii, ce depind într-
o foarte mare măsură de activitatea ce urmează a fi controlată. Astfel, Ion
Puiu (11) prezintă un număr de şase principii ale organizării activităţii de
control, principii ce ar trebui respectate oriunde se doreşte a se efectua un
control nepărtinitor şi eficient. Aceste principii sunt :
1. Concentrarea controlului asupra punctelor strategice .
Presupune menţinerea atenţiei asupra controlului efectuat numai la
problemele importante, pentru că o încercare de a controla întreaga
activitate a organizaţiei poate duce la o eficienţă scăzută sau chiar nulă a
controlului.
2. Principiul retroacţiunii .
Presupune evidenţierea abaterilor faţă de care se iau automat
deciziile de reglare.
3. Supleţea.
Cere ca rigiditatea, specializarea accentuată şi formalizarea să fie
minime în cadrul unui sistem de control.
4. Adaptarea sistemului de control la forma de organizare
Presupune ca sistemul de control să se afle intr-o îmbinare,
simbioză cât mai reuşită cu structura organizatorică, pentru a putea evita
crearea de circuite incompatibile cu aceasta, circuite ce ar îngreuna
eficienţa actului de control.
36
5. Controlul direct
Potrivit acestui principiu, în orice sistem de control trebuie
asigurată existenţa unui contact direct, a unei legături între cel mai de sus
controlor şi cel mai de jos controlat.
6. Principiul susceptibilităţii psihologice
După cum se ştie, majoritatea oamenilor, atunci când sunt
controlaţi, prezintă un sentiment de jenă, iar acest principiu presupune
folosirea acelor forme de control care impresionează mai puţin neplăcut,
prin atenuarea reacţiilor psihologice de respingere.
Trebuie ca şi conducerea să ţină seama de aceste principii ale
organizării unui sistem de control eficient, pentru că se ştie că această
funcţie a conducerii nu este privită cu ochi buni de oameni, dar folosind
aceste principii putem armoniza relaţiile dintre cei care controlează şi cei
controlaţi, între sentimentele celor care controlează şi seatimentele celor
controlaţi.
Importanţa sistemului de control într-o organizaţie este de
netăgăduit, pentru că, se ştie, conducerea unei organizaţii nu trebuie să se
mulţumească cu o informaţie întâmplătoare, îndoielnică şi neverificată
deoarece pe baza ei este imposibil să se elaboreze o decizie corectă.
Deci, conducerea unei organizaţii trebuie să fie conştientă de ceea
ce spuneau P. Vagu şi G. Dumitru (15, p.171) şi anume că : “unul din
cele mai importante izvoare de informaţii îl constituie controlul”.
3.3.Interferenţa dintre organizare şi control
ca funcţii ale conducerii în organizaţie
Succesul şi, implicit, eficienţa unei organizaţii depind într-o foarte
mare măsură de modul în care managerii îşi culeg informaţiile, de modul
37
de evaluare şi prelucrare al lor şi de acţiunile pe care le întreprind pe baza
acestor informaţii. Se poate spune, deci, că succesul unei organizaţii
depinde într-o foarte mare măsură de eficienţa procesului de control.
Încercând să facă o descriere cât mai exactă a procesului de
conducere, E. Mihuleac (5, p.51) a dat următoarea definiţie : “Funcţia de
conducere are rolul de a asigura conexiunea şi unitatea tuturor
activităţilor, de a le coordona şi dirija în conformitate cu cerinţele
întregului sistem”.
Putem concluziona, că procesul de conducere constituie o activitate
unitară, complexă şi continuă ale cărei componemnte se află într-o strânsă
interdependenţă, fiind legate între ele la realizarea oricărei acţiuni.
Conducerea unei organizaţii îşi desfăşoară activitatea într-un sistem în
care factori de o largă diversitate se găsesc în grade de interacţiune
diferite.
Trăsăturile comune ale oricărei acţiuni de conducere sunt : luarea
de decizii, darea de ordine şi dispoziţii şi organizarea şi controlul
executării lor. După o analiză foarte simplă ajungem la concluzia că
operaţiile de conducere constau, în esenţă, din diferite munci duse cu
oamenii.
Se ştie că nivelele de conducere îşi desfăşoară activităţile cu
ajutorul comitetelor, consiliilor, secţiilor, atelierelor, laboratoarelor,
serviciilor, birourilor, consilierilor, stenografilor, al auxiliarilor şi
executanţilor de diferite profiluri. De aceea, cu cât cineva este mai sus pe
scara ierarhică, cu atât este mai dependent de ceilalţi pentru lucrările ce
pot fi lăsate în grija altora, el nemaifiind în stare să-şi exercite funcţiile
fără ei.
Este o concepţie total greşită cea care spune că numai subalternii
depind de şefi, pe când în realitate şefii depind tot atât de mult de
subalternii lor. Astfel, se poate spune că orice întreprindere bine
38
organizată constituie un adevărat sistem social, în care toate părţile
depind de întreg, iar acesta depinde de buna funcţionare a tuturor părţilor.
Este foarte important ca şefii să se facă înţeleşi şi iubiţi la toate
nivelurile, în toate contactele sociale pe care le au, pentru a obţine un
maximum de eficienţă posibilă. Legile şi regulamentele organizaţionale
nu pot fi aplicate în mod mecanic, ci totdeauna pe baza unor interpretări
şi pe margini stabilite, cu sau fără voia lor, de cei chemaţi să le execute.
Conducerea care manifestă încredere şi se bazează pe subalterni dă
rezultate mai bune decât cea care nu are încredere şi nu se bazează pe ei,
iar cu cât se bazează mai mult pe subalterni, cu atât rezultatele sunt mai
bune.
Cu cât superiorii încurajează subalternii să discute problemele, de
orice fel, care apar în legătură cu activitatea, cu atât apar efecte pozitive
asupra activităţii desfăşurate. Este recomandat ca superiorul să încerce să
afle ideile şi opiniile colaboratorilor, consultându-se cu ei în mod regulat.
Cu cât gradul de interacţiune şi comunicare în activităţile ce duc la
realizarea obiectivelor este mai mare, cu atât rezultatele sunt mai bune.
Cu cât direcţia fluxului informaţional este mai diversificată, nu numai de
sus în jos, dar şi de jos în sus şi între egali, cu atât activitatea devine mai
eficientă.
Cu cât comunicarea de jos în sus este mai completă şi mai exactă,
cu atât conducerea este mai apropiată de realitate şi deci mai eficientă. Cu
cât apropierea din punct de vedere psihologic a superiorilor faţă de
subalterni creşte, cu atât creşte şi puterea lor de influenţă.
Atât controlul, cât şi organizarea, ca funcţii ale conducerii unei
organizaţii au ca rol principal creşterea eficacităţii acesteia. Dar ce este
eficacitatea ?
Cătălin Zamfir (18, p.100) este de părere că : “prin eficacitatea
sistemelor social umane se înţelege gradul în care ele reuşesc să realizeze
39
funcţiile lor finale, gradul în care reuşesc să satisfacă carenţa lor
funcţională constitutivă. Un sistem de activitate poate avea o eficacitate
maximă, adică satisface complet cerinţa sa constitutivă, sau poate fi
complet ineficace, adică nu satisface deloc respectiva cerinţă funcţional
(7, p. 47) ” .
Pentru ca eficacitatea unei organizaţii să fie maximă este necesar
ca procesul de conducere să fie divizat în mai multe funcţii de conducere
care au un anumit cerc de lucrări, reunite prin comunitatea destinaţiei lor.
Pentru ca activitatea de conducere să fie eficientă, spune E.
Mihuleac “îndeplinirea funcţiei de conducere trebuie să fie raţională,
adică să se bazeze pe reguli de conduită, principii şi metode fundamentate
din punct de vedere ştiinţific (5, p.51) ”, deci procesul de conducere
trebuie să fie foarte bine gândit şi dus la îndeplinire.
Pentru ca un proces de conducere să fie eficient el trebuie să fie
caracterizat de următoarele trăsături : este unitar, este tipic, este
contextual, este orientat pe conducerea oamenilor, este continuu şi se
derulează pe faze.
Procesul de conducere este unitar, adică funcţiile sale sunt puternic
corelate, constituind un tot unitar. De exemplu, modificarea obiectivelor
atrage după sine schimbări importante în organizare. Dacă organizarea nu
ar fi corelată cu obiectivele, atunci acestea nu s-ar putea realiza.
Procesul de conducere este tipic, adică funcţiile care definesc
conţinutul său se exercită în toate tipurile te organizaţii şi la toate
nivelurile ierarhice.
Procesul de conducere este contextual, adică principiile şi metodele
generale trebuie să fie adaptate la contextul în care se aplică. Din
mulţimea soluţiilor unei probleme de conducere trebuie aleasă cea care
corespunde specificităţii contextului. În general, contextul se referă la
specificul organizaţiei.
40
Procesul de conducere este orientat pe conducerea oamenilor, iar
prin intermediul acestora se conduc activităţile necesare realizării
obiectivelor. Orientarea conducerii asupra factorului uman ridică unele
probleme în alegerea modalităţilor de acţiune, deoarece oamenii au
obiective proprii şi îşi pot determina, în anumite limite, comportamentul
şi astfel anticiparea reacţiei lor la o anumită acţiune a sistemului
conducător este mai dificil de prognozat.
Procesul de conducere este continuu, la fel ca şi activitatea condusă
şi fiind continuu el se desfăşoară pe etape. O conducere bună este aceea
care asigură progresivitatea trezultatelor de la o etapă la alta sau cel puţin
supravieţuirea firmei.
Procesul de conducere se desfăşoară pe faze, adică există o
ciclicitate a desfăşurării acţiunilor, în sensul că o activitate începe cu
definirea scopului şi continuă cu acţiunile de obţinere a rezultatelor. În
urma analizei acestora, prin procesul de feedback, se presupune un nou
scop, se stabilesc noi sarcini sau se caută noi soluţii dacă problema nu a
fost rezolvată şi ciclul reâncepe.
Fiind caracterizat de aceste trăsături, orice proces de conducere
îndeplineşte anumite funcţii.
Funcţiile conducerii sunt ansambluri de acţiuni relativ
independente, care se succed într-o anumită ordine în timp, şi care sunt
efectuate în orice proces de conducere cu scopul stabilirii şi realizării
obiectivelor.
În rândul specialiştilor există păreri divergente în legătură cu
funcţiile conducerii. Astfel, Henry Fayol era de părere că în procesul de
conducere trebuie să existe următoarele funcţii : previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul.
41
Spre deosebire de acesta, Ph. W. Shay enunţă şapte funcţii ale
procesului de conducere : stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea,
schimbul de opinii, măsurarea rezultatelor şi formarea oamenilor.
T. Zorleţan (21) consideră că în procesul de conducere trebuie să
existe cinci funcţii : prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control – reglarea.
Trebuie menţionat faptul că acţiunile componente ale funcţiilor
sunt dinamice, conţinutul lor se poate schimba în timp sub influenţa
anumitor factori. Acţiunile componente ale funcţiei conducerii urmează
una după alta într-o anumită succesiune în timp.
Fiecare funcţie are un început şi un sfârşit, şi deci putem spune că
ele sunt relativ independente. Dar fiecare funcţie exercită o influenţă
asupra celorlalte funcţii, fiind influenţată la rândul ei de celelalte funcţii.
Vorbind despre importanţa conducerii şi despre importanţa funcţiei
de organizare în cadrul unei organizaţii, C. Zamfir (18) spunea : ,, Ştiinţa
conducerii sociale înseamnă de fapt ştiinţa organizării sociale. A conduce,
înseamnă a organiza. O conducere ştiinţifică trebuie să se fundamenteze
pe o cunoaştere profundă a organizării şi funcţionării vieţii sociale,,
Funcţiile conducerii nu se manifestă cu aceeaşi intensitate în cadrul
unei etape, indiferent de lungimea acesteia. De exemplu, funcţia de
organizare se manifestă cu o intensitate mai mare la sfîrşitul unei etape,
cînd are loc constituirea cadrului organizatoric necesar desfăşurării în
condiţii optime a următoarei etape.
Funcţia de control se manifestă pe tot parcursul desfăşurării unei
etape, dar se manifestă cu o intensitate mai mare la sfîrşitul etapei, atunci
cînd are loc o evaluare finală a rezultatelor.
Controlul este foarte strîns legat de celelalte funcţii ale activităţii
de conducere, pentru că fără cunoaşterea faptelor şi fără verificarea lor nu
poate exista o activitate de conducere raţională.
42
Controlul nu poate fi redus la o funcţie de evidenţă, pentru că
acesta nu presupune numai informaţii asupra cantităţii, cît şi informaţii
privind calitatea.
P. Vagu şi G. Dumitru) spuneau despre control ca funcţie a
conducerii că ,, reprezintă un sistem de observare şi verificare a
concordanţei între procesul de funcţionare a obiectului şi deciziile de
conducere, relevarea influenţei subiectului asupra obiectului, a abaterilor
de la deciziile de conducere, de la principiile de conducere şi organizare
adoptate,, (15, p.172).
Eficacitatea controlului asigură stabilitatea organizaţiei şi
realizarea obiectivelor sale, iar neglijarea acestuia generează
disfuncţionalităţi şi diminuarea performanţelor organizaţiei.
43
CAPITOLUL IV
CONDUCERE PERFORMANTA,
REZULTATE PERFORMANTE
LA S.C. “ALRO” S.A. SLATINA
4.1.Metodologia preanchetei.Metode si tehnici utilizate
Fara a cunoaste in prealabil cateva coordonate specifice sistemului
tehnic si socio – uman de la ALRO S.A. Slatina , am pornit oarecum
utopic , idealist de la informatiile din literatura de specialitate care ne-au
sugerat urmatoarea idee directoare , pe care incercam s-o formulam ca
ipoteza , desi este pretentios : am tentat , pentru inceput sa determinam a)
daca si in ce masura organizarea si controlul contribuie ( au contribuit ) la
eficienta si/sau ineficienta obtinerii rezultatelor ALRO ; b) cu cat
procesele de organizare si control au preocupat mai mult conducerea si s-
au realizat mai stiintific , in acord cu realitatile productiei ALRO , cu atat
ansamblul procesului managerial este mai adecvat si determina o
eficienta mai mare a rezultatelor economice (productivitate) si umane
(satisfactie) .
La o prima aproximare , aceste ipoteze au fost confirmate , asa cum
incerc sa demonstrez prin informatiile prezentate in partea a iv – a .
Perceptia realizarii acestor functii la nivelul cadrelor de conducere
a fost unul din obiectivele mele principale , pe care l-am urmarit , in
principal , prin interviuri , dintre care am inregistrat pe reportofon un
numar de zece.
In masura cea mai mare am valorificat informatiile oferite prin
metoda analizei documentare (monografie , ROF , ROI , reglementari ,
44
procese verbale ale Consiliului de Administratie, Comitetului Director
Executiv , Consiliul Operativ de Conducere si altele , hotarari C.A. si
C.D.Ex. , note , sarcini , sedinte , situatii financiar – contabile ).
Revenind la interviurile dirijate si nondirijate , trebuie sa remarc
faptul ca la inceputul cercetarii au predominat interviurile nondirijate , cu
scopul cunoasterii preliminare a realitatilor existente la ALRO S.A. , apoi
au fost folosite interviuri dirijate , in cadrul carora s-a folosit un
reportofon pentru inregistrarea raspunsurilor celor intervievati.
In continuare voi prezenta , doua tipuri de ghid de interviu folosite
in timpul cercetarii :
1)Ghid de interviu – cu directorul economic , pe probleme
referitoare la :
Evolutia indicatorilor de performanta dupa anul 1990;
Prognoze economice ;
Modul de intocmire a bugetelor de venituri si cheltuieli (la
nivelul companiei , pe sectoare de activitate , pe tipuri de
venituri si cheltuieli );
Alte probleme financiar – contabile;
Relatia macro – micro in economie si probleme de legislatie .
2)Ghid de interviu – cu directorul departamentului resurse umane ,
pe probleme referitoare la :
Obiectul de activitate ;
Istoricul companiei ;
Trecut , prezent si perspective ale managementelui la ALRO
S.A. ;
Analiza functiilor managementului companiei , in special
planificarea , organizarea si controlul ;
Oportunitati , amenintari , puncte tari si puncte slabe ale
companiei ;
45
Alte probleme referitoare la politica manageriala a companiei in
domeniul resurselor umane.
O ultima metoda utilizata , dar nu cea din urma , a fost si metoda
observatiei directe , ca participant la multe activitati ale firmei , in
decursul lunii pe care am petrecut-o acolo , zi de zi.
4.2.Repere istorice ale strategiei de conducere la S.C.
“ALRO”S.A.-Slatina
4.2.1. Obiect de activitate - trecut – prezent – viitor
Slatina, municipiu cu o populaţie de circa 100.000 de locuitori,
capitala judeţului Olt, este un oraş cu o vechime de aproximativ 650 de
ani, situat pe drumul naţional 65 (E 70), la circa 70 km de municipiul
Piteşti şi 40 km de municipiul Craiova.
Numit pe bună dreptate de către mass-media locală, cu ocazia
sărbătoririi a 35 de ani de la elaborarea primei şarje de aluminiu din
istoria industriei româneşti – “Cetatea aluminiului românesc”, oraşul
Slatina are o puternică platformă industrială, axată în principal pe
industria de aluminiu primar şi aliaje din aluminiu, dar şi pe prelucrarea
acestora, la S.C. “ALRO” S.A., S.C. “ALPROM” S.A., S.C. “ALTUR”
S.A., S.C. “ELCARO” S.A.etc.
Punerea în funcţie în anul 1965 a “ALRO” a atras după sine
dezvoltarea economică şi culturală a municipiului Slatina, pentru că
“ALRO” :
46
- asigură desfacerea produselor finite pentru o serie de agenţi
economici din municipiu (ex.: S.C. ELECTROCARBON S.A.)
şi este furnizorul de materie primă pentru alţi agenţi economici
din municipiu (ex.: ALPROM, ALTUR, ELCARO etc.);
- în contextul politicii de investiţii asigură lucrări pentru o serie
de firme de construcţii, montaj şi prestări de servicii;
- asigură apă caldă menajeră şi agent termic pentru mai mult de
50% din populaţia municipiului Slatina;
- se implică, prin sponsorizări, într-o multitudine de acţiuni
sociale, culturale şi sportive ale comunităţii.
La 1 martie 1961, Guvernul României a hotărăt construirea la
Slatina a unei uzine de aluminiu, după licenţa firmei franceze Aluminium
Pechiney.
La 24 aprilie 1963 s-au demarat lucrările de construcţie, iar la 30
iunie 1965 s-a obţinut prima şarjă de aluminiu din istoria industriei
româneşti, pentru ca la 18 martie 1966 să fie finalizată prima etapă de
dezvoltare a uzinei, fiind date în funcţionare două hale de electroliză cu o
capacitate de producţie de 50.000 to/an.
Au urmat o serie de etape de dezvoltare succesive, ajungându-se ca
în perioada 1982 – 1989 societatea să lucreze la întreaga capacitate
construită, de 263.500 to/an.
În perioada 1990 - 1991 datorită greutăţilor generate de tranziţie în
privinţa alimentării cu energie electrică şi a dezechilibrului cerere – ofertă
pe piaţa internaţională a aluminiului, au fost oprite : şase hale de
electroliză, o secţie de fabricare a anozilor, o secţie de turnătorie şi alte
capacităţi aferente. Prin aceste opriri producţia a scăzut la cca. 110.000
to/an, sub capacităţi.
În 1994 s-a repus în funcţiune hala de electroliză nr. 9, capacitatea
de producţie aflată acum în funcţiune ajungând la 140.000 to/an.
47
În 1996 s-a repus în funcţiune şi hala nr. 10 de electroliză, după o
modernizare completă sub licenţa firmei Aluminium Pechiney. Astfel,
capacitatea de producţie în funcţiune a crescut la cca. 175.000 to/an.
Trebuie menţionat că nu se întrevede în următorii ani o creştere a
producţiei, după cum apreciază actuala conducere.
Principalul obiect de activitate al S.C. “ALRO” S.A. Slatina îl
constituie producerea şi comercializarea aluminiului tehnic primar şi a
aliajelor din aluminiu primar. Principalele produse realizate de “ALRO”
sunt :
- bilete din aluminiu primar şi aliaje din aluminiu primar
omogenizat;
- sârmă din aluminiu primar;
- blocuri din aliaje din aluminiu primar;
- blocuri din aluminiu tehnic primar, 99,7% Al.
În obiectul de activitate al ALRO mai sunt cuprinse :
- efectuarea de operaţii de export – import;
- transport auto şi naval;
- închirieri mijloace auto şi navale;
- valorificarea de diverse deşeuri;
- vânzări de materii prime, materiale şi piese de schimb
neutilizate;
- producerea şi comercializarea de piese de schimb şi
subansamble;
- prestări servicii;
- aprovizionarea cu produse agroalimentare, prepararea şi
distribuţia mesei antidot pentru toţi lucrătorii;
- întreţinerea şi repararea utilajelor industriale.
48
Strategia societăţii “ALRO” se regăseşte sub genericul “Excelsior
2005 + 10” şi vizează :
- continuarea programului de modernizare tehnologică la
sectoarele de bază (Electroliză, Anozi, Turnătorie);
- creşterea fiabilităţii utilajelor şi instalaţiilor;
- reducerea costurilor de producţie;
- ecologizarea societăţii;
- creşterea eficienţei economice;
- optimizarea structurii organizaţionale;
- îmbunătăţirea actului managerial la toate nivelurile ierarhice;
- creşterea productivităţii muncii;
- perfecţionarea sistemului informaţional;
- perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului;
- motivarea personalului;
- implicarea societăţii în viaţa comunităţii.
4.2.2.. Realizari . Perspective . Restructurare
Lucrarile de constructie au fost demarate la 23 aprilie 1963 , iar la
30 iunie 1965 s-a obtinut prima sarja de aluminiu romanesc. Au urmat o
serie de etape succesive de dezvoltare , astfel ca in perioada 1982 – 1989
compania a functionat si a produs la capacitatea maxima instalata de 263
500 tone pe an.
In perioada 1990 – 1991 s-a oprit 60 % din capacitatea instalata,
datorita greutatilor in asigurarea energiei electrice si a dezechilibrului
dintre cerere si oferta pe piata internationala a aluminiului . In perioada
1991 – 1993 a urmat un declin in activitatea firmei, soldat cu diminuarea
49
indicatorilor economico – financiari , cu tensiuni sociale si cu
disponibilizarea incepand cu 01. 01. 1992 a circa 1200 de salariati.
Incepand cu a doua jumatate a anului 1993 la ALRO S.A. s-a
produs revirimentul ca urmare a implementarii unui amplu program de
restructurare pe termen mediu , concretizat in :
- retehnologizarea principalelor sectoare de productie ;
- diversificarea produselor finite cu accent pe produsele cu valoare
adaugata mai mare ;
- reducerea costurilor , in special a celor aferente consumului de
energie electrica ;
- cresterea productivitatii muncii ;
- imbunatatirea conditiilor de munca ;
- protectia mediului inconjurator ;
- cresterea eficientei economice ;
- imbunatatirea calitatii produselor si a calitatii muncii pe fluxurile
tehnologice ;
- optimizarea structurii organizatorice si a actului managerial la toate
nivelurile ;
- perfectionarea continua a pregatirii profesionale a personalului ,
diversificarea actiunilor formative si motivarea acestuia ;
- o politica sociala corespunzatoare si respectarea angajamentelor
asumate fata de salariati prin Contractul Colectiv de Munca ;
- perfectionarea sistemului informational ;
- utilizarea judiciara a resurselor financiare ;
- politica de marketing realista , bazata pe cunoasterea si anticiparea
pietei in amonte si aval , diversificarea gamei de clienti , cucerirea
de noi piete , livrarea de produse la clienti « tinta » , imbunatatirea
imaginii companiei .
50
ALRO S.A. este o societate cu capital mixt , din care 54,72%
este proprietatea statului , iar 45,28% din capital este detinut de
actionari privati , persoane fizice si juridice din Romania si din alte
tari.
ALRO S.A. este astazi una dintre cele mai performante
companii din Romania si se bucura de un real prestigiu pe piata
internationala a aluminiului.Elocventi in acest sens sunt cativa
indicatori : astfel , in anul 2000 cifra de afaceri a fost de peste 7.000
miliarde lei , iar profitul brut a fost de peste 1.000 miliarde lei .
Aceste rezultate au fost obtinute ca urmare a faptului ca masurile
cuprinse in programul de restructurare nu au fost o simpla teorie , ele
aplicandu-se cu fermitate in practica la termenele stabilite si in modul
stabilit(cu promptitudine si exactitate).
Acest lucru este exemplificat prin urmatoarele :
- au fost modernizate doua hale de electroliza , sectia de turnatorie ,
precum si alte activitati si operatiuni din alte sectoare de activitate. Pana
in anul 2001 urmeaza a fi modernizate integral celelalte patru hale de
electroliza , finalizata modernizarea sectiei de turnatorie si demararea
actiunilor de modernizare a sectiei de anozi.
Principalele efecte ale acestei modernizari tehnologice sunt :
cresterea productiei de aluminiu si aliaje de aluminiu cu 65% fata de anul
1993 , reducerea consumului de energie electrica pe tona de aluminiu cu
circa 1000kw/h , reducerea celorlalte consumuri de materii prime si
materiale , cresterea productivitatii muncii cu 52% fata de anul 1993 ,
imbunatatirea conditiilor de munca si protectia mediului inconjurator ,
imbunatatirea calitatii produselor etc.De remarcat pe linia modernizarii
tehnologice s-au realizat prin surse proprii companiei , de ordinul a zeci
de milioane USD.
51
- diversificarea productiei finite a pus accent pe produsele cu valoare
adaugata de circa 150 – 200 USD/t , urmare a unui grad mai mare
de prelucrare . Aceasta a condus la incasari valutare suplimentare
de circa 20 milioane USD. In perspectiva ALRO S.A.
intentioneaza sa fabrice jenti auto din aluminiu cu desfacere la
export si sa exporte anozi.
- ALRO S.A. exporta peste 70% din productia finita , in conditiile
in care aluminiul este cotat la London Metal Exchange , si in
conditiile in care pe piata internationala a aluminiului este o
concurenta acerba.
- ALRO S.A. este una dintre cele mai tranzactionate societati la
Bursa de Valori Mobiliare Bucuresti.
- La ALRO S.A. este promovata o politica realista in domeniul
resurselor umane si in general in domeniul social , fapt care a
condus la evitarea unor tensiuni sociale si a unor conflicte colective
de munca. Restructurarea pe linie de personal (circa 5200 in 1990 ,
3660 in prezent) s-a facut cu abilitate , fiind in permanenta insotita
de programe proprii de acompaniament social (reconversie interna ,
acordarea unor indemnizatii din surse financiare proprii , utilizarea
unor criterii obiective in cazul disponibilizarilor , etc).In prezent
structura pe categorii profesionale este urmatoarea : muncitori
3117, maistri 138 , TESA 398.
- Implementarea unui sistem informational performant prin utilizarea
unor tehnici si tehnologii de calcul (hard si soft) de ultima
generatie.
- ALRO S.A. nu are datorii la furnizori , la bugetul de stat si la
actionari.
52
Rezultatele de mai sus nu ar fi fost posibile daca la ALRO S.A.
Slatina nu se implementa un management modern , apreciat atat in tara ,
dar si in mediile de afaceri occidentale . Faptele dovedesc ca in aceasta
companie , managementul performant nu mai este demult o simpla teorie,
cuvintele si prescriptiile acestuia aplicandu-se aici cu succes. Conducerea
companiei , dar si salariatii stiu astazi cu certitudine care le este misiunea
firmei , ce urmeaza a fi facut in perspectiva , care sunt punctele tari si
slabe , care este tactica si strategia.
Intr-o discutie cu Directorul General al companiei , acesta spunea
ca « rezultatele de exceptie de la ALRO S.A. se datoreaza muncii
responsabile a tuturor categoriilor de salariati , indiferent de categoria
profesionala si de pozitia pe care o ocupa in structura organizatorica a
firmei ». Altfel spus , munca responsabila inseamna ordine , disciplina ,
lucru in echipa , motivatie , preocupare pentru formare profesionala ,
promovarea competentelor si gestionarea judicioasa a carierelor , circuit
operativ – informativ eficient ,politica de marketing pragmatica , sistem
financiar contabil performant , buna gospodarire , control permanent ,
parteneriat de afaceri corect si reciproc avantajos , respectarea legislatiei,
organizare flexibila , constientizarea la fiecare salariat ca face parte dintr-
o companie de prestigiu si promovarea unei culturi organizationale bine
definita in acest sens.
Lucrarile de constructie ale fostei Uzine de Aluminiu , actuala
ALRO S.A. , demarate in 1963 , s-au realizat dupa licenta firmei franceze
recunoscute pe plan mondial in domeniul producerii de aluminiu
PECHINEY . Deasemenea , si etapele de dezvoltare ulterioare anului
1965 , cand s-a obtinut prima sarja de aluminiu , s-au desfasurat in
colaborare cu aceasta firma.
Punerea in functiune a Uzinei de Aluminiu Slatina a reprezentat si
reprezinta o situatie singulara in peisajul industrial romanesc , fiind
53
singura firma producatoare de aluminiu si sarje de aluminiu. Aceasta
conjuctura a condus la necesitatea implementarii de-a lungul anilor a unor
politici manageriale specifice industriei de aluminiu , din celelalte tari
producatoare si in special din tarile occidentale . In aceasta idee , in
esenta era firesc ca firma franceza sub a carei licenta s-a construit Uzina
de Aluminiu sa reprezinte un model si din punct de vedere ale politicii de
management si al structurii organizatorice.
In acelasi timp , trebuiau sa fie avute in vedere si respectate o serie
de acte normative specifice perioadei anterioare anului 1990.Ne
referim,de exemplu,la cifrele de plan,la organele de condcere(Consiliul
Oamenilor Muncii),la motivarea salariatilor(Legea Salarizarii),sistemele
coercitive(modul de sanctionare a abaterilor).
In desfasurarea activitatii Intreprinderii existau si o serie de
elemente formale cum ar fi,de exemplu,Contractul Colectiv de Munca,
care e impus printr-un regulament cadru si care avea un caracter pur
formal ; regulamente – cadre stau la baza si la intocmirea unor acte
normative interne , cum ar fi : regulamentul de organizare si functionare
sau regulamentul de ordine interna.
O caracteristica a conducerii din acea perioada era si implicarea
politicului ; secretarul de partid pe intreprindere indeplinea si functia de
presedinte al Consiliului Oamenilor Muncii , iar presedintele de sindicat -
functia de vicepresedinte. Din punct de vedere organizatoric , in toata
perioada organigramele au fost de tip functional , fara a suporta
modificari esentiale de-a lungul timpului , intrucat nici functiunile
companiei nu au suportat modificari . Aceasta situatie a fost determinata
de faptul ca inca de la inceput societatea a lucrat intr-un sistem integrat ,
iar obiectul de activitate principal a ramas neschimbat.
De exemplu , o organigrama a companiei din anul 1980 avea in
structura organizatorica doua directii (tehnica si comerciala) , trei uzine
54
(Uzina de Anozi si Turnatorie , Uzina de aluminiu si Uzina de Utilaj
Metalurgic si Piese de Schimb) , sectii de productie de baza (Anozi ,
Electroliza , Turnatorie) , sectii de intretinere si reparatii (Reparatii
Metalurgice , Reparatii Cuve si Cuptoare) , sectoare de asigurare cu
energie electrica si utilitati (Redresori , TermoHidroEnergetic) , sectoare
de transport Auto si Feroviar , compartimente functionale (personal ,
invatamant , salarizare , financiar , contabilitate , mecano – energetic si
altele) . Comparata o astfel de structura organizatorica cu structura
actuala a firmei se constata urmatoarele :
- nu sunt diferentieri esentiale , pastrandu-se principiul organizarii pe
functiuni ;
- schimbarile in structura organizatorica au fost determinate de
necesitatea eficientizarii unor activitati (ex: constituirea Serviciului
Export , care a eliminat exportul prin intermediul unor
comisionari), de oprirea unor capacitati nerentabile sau care
diminuau rentabilitatea firmei (de exemplu : producerea de
aluminiu rafinat sau oprirea a patru hale de Electroliza) sau de
dezvoltarea unor capacitati noi.
- nemaiexistand elemente normative coercitive , dupa anul 1990
flexibilitatea structurii organizatorice a crescut considerabil ,
aceasta suportand modificari ori de cate ori a fost nevoie ( de
exemplu : imbunatatirea calitatii materiilor prime , pieselor de
schimb si subansamblelor achizitionate de la terti a determinat
infiintarea Serviciului Receptie , iar alinierea la standardele
internationale de calitate a facut necesara infiintarea Biroului AQ).
4.3. Managementul actual : dinamismul , ca premisa a
performantelor SC ALRO S.A.
55
Faptul ca ALRO S.A. a fost construita si s-a dezvoltat dupa licenta
unei prestigioase firme occidentale , ca inca de la inceput a exportat peste
40% din productie in principal pe pietele occidentale si asiatice si ca este
unica in peisajul industrial romanesc , a condus la necesitatea regasirii
unor elemente de management de tip occidental si inainte de 1989. Dupa
aceasta perioada managementul la ALRO S.A. a cunoscut modificari
datorita unor factori interni , dar si unor factori de natura externa.
4.3.1. Adaptarea la factorii de influenta interna si externa
Factorii de influenta externa sunt urmatorii :
a.Globalizarea – ALRO S.A. exporta in continuare peste 70% din
productia finita , si-a diversificat portofoliul de clienti , aluminiul
romanesc este cotat la Bursa de Metale Neferoase de la Londra ,
compania a fost obligata , pentru a se mentine in competitia dura de
pe piata aluminiului , sa se alinieze la standardele mondiale de
calitate.
Procesul de globalizare si de puternica ancorare a SC ALRO
S.A. in economia de piata au determinat modificari esentiale in
managementul firmei . ALRO S.A. se confrunta astazi cu fenomenul
constituirii de mari trusturi si companii multinationale
producatoare de aluminiu , aparand astfel necesitatea adaptarii
managementului sau la standardele internationale pentru a putea
face fata competitiei cu acesti colosi.
b.Schimbarile tehnologice – tehnologia de obtinere a aluminiului
electrolitic la ALRO S.A. mai este inca invechita , generatoare de
costuri ridicate , de productivitate relativ scazuta , emanatii de noxe
la locul de munca si in mediul inconjurator . Acesta este motivul
56
pentru care retehnologizarea demarata in anul 1994 s-a impus ca o
necesitate obiectiva si ca o conditie esentiala pentru viitorul
companiei.
Retehnologizarea a condus la modificari importante in politica
manageriala , concretizate in elaborarea programelor si strategiilor
pe termen mediu , in utilizarea resurselor materiale , financiare si
umane , in structura organizatorica si circuitul informational.
c.Uzura morala a produselor la nivelul pietei mondiale- Schimbarea
structurii productiei finite este o necesitate impusa de piata , de care
ALRO S.A. a trebuit sa tina seama . Astfel , daca sistarea productiei
de aluminiu rafinat s-a datorat diminuarii gradului de utilizare a
acestuia in industria electronica (trebuie avut in vedere ca
producerea si desfacerea unor produse cu grad mai mare de
prelucrare si diversificare a productiei sunt cerinte actuale ale pietei.
d.Resursele umane competitive pe plan international - orice
schimbare , in orice domeniu si cu orice efort investitional , nu
conduce la rezultatele scontate, daca nu se procedeaza la actiuni de
formare profesionala (calificare , recalificare , perfectionare ,
specializare etc),de schimbare a sistemului motivational , de stabilire
a unor relatii cu salariatii pe baza unor acte normative ferme , clare
(ex : Contractul Colectiv de Munca) , de schimbare a pozitiei fata de
solicitarile salariatilor privind conditiile de munca , salarizare ,
participare la decizii , facilitati etc. Toate acestea au fost tratate la
ALRO S.A. cu toata importanta cuvenita ; numai pentru formarea
profesionala alocandu-se in anul 2000 peste 2 miliarde lei . De
exemplu , retehnologizarea fara resurse umane competente sa
exploateze si sa intretina noile instalatii ar fi condus la esuarea
investitiilor . Sau hotararea de a exporta produsele finite fara
intermediar si fara a mai plati comisioane substantiale a determinat
57
constituirea unui compartiment specializat si formarea unor tineri
specialisti in comertul exterior.
Factorii de natura interna sunt urmatorii :
a.Schimbari la nivelul managementului de varf (high – top)
Incepand cu a doua jumatate a anului 1993 s-au produs
schimbari la nivelul Consiliului de Administratie , Directorului
General si a Directorilor Executivi , constituindu-se la ALRO S.A. o
echipa tanara , competenta , deschisa la nou , cu un bun contact cu
mediul extern , care a inteles pe deplin necesitatea schimbarilor
manageriale pentru eficientizarea companiei . Managementul de varf
este initiatorul si promotorul schimbarilor, este autorul misiunii
companiei , tacticii si strategiei pe termen scurt si mediu .
b.Cultura organizationala – a fost considerata mereu si la ALRO ca o
forta invizibila , care a permis unor companii sa se transforme in
corporatii de succes. Conceptul de cultura organizationala pleaca de
la ideea ca organizatiile din anumite tari obtin o eficienta economica
mai mare decat in alte tari . Cel mai important rol in formarea unei
culturi organizationale il au liderii timpurii ai organizatiei , ei fiind
cei care traseaza liniile generale atunci cand organizatia se confrunta
cu o problema noua la care trebuie sa dezvolte noi raspunsuri .
Cultura organizationala la ALRO este o forta interna de sustinere a
schimbarilor , avand in vedere trasaturile principale ale acesteia :
instituirea unor norme interne de ordine si disciplina , a unor
sisteme de apreciere si promovare a valorilor , a unor norme de
organizare si functionare , precum si cultivarea mandriei de a fi
salariat la ALRO S.A.
c.Structura organizatorica fiind o structura flexibila , pe functiuni ,
a permis schimbari in politica manageriala fara a produce perturbari
58
in activitatea companiei , din contra , fiind una din parghiile care au
condus la obtinerea performantelor in ultimii ani .
d.Calitatea liderilor la nivelele medii (middle top) , pot fi promotorii
unor idei manageriale novatoare , stimulati fiind de faptul ca la
ALRO S.A. este promovata initiativa creatoare.
e.Sistemul motivational opereaza ca o forta interna de stimulare a
unor schimbari prin sistemul de salarizare , apreciere si gestionare a
carierelor , dar si printr-o serie de mijloace coercitive . Motivarea
este un element deosebit de important , care influenteaza la ALRO in
mod efectiv participarea personalului companiei la indeplinirea
obiectivelor si la dezvoltarea unei puternice culturi organizationale.
f.Dezvoltarile semnificative in telecomunicatii ale companiei (internet
, e – mail, fax-uri , telefonie mobila) precum si accesul permanent la o
serie de mijloace mass – media si literatura de specialitate au
influentat pozitiv si au facilitat activitatile manageriale si contactul
operativ cu partenerii externi.
g.Implementarea la ALRO S.A. a unei retele computerizate
performante, atat la nivel de hard , cat si soft , a usurat activitatile
manageriale in special in ceea ce priveste stocarea si prelucrarea
rapida a unui volum mare de informatii in toate domeniile de
activitate , care a permis luarea unor decizii corecte si operative.
h.Progresele semnificative in dezvoltarea sistemelor si instrumentelor
financiare.Fara realizarea unor asemenea progrese nu se poate vorbi
de management performant la ALRO S.A. si nici o alta companie ,
indiferent de domeniul de activitate.Astfel , sistemele si instrumentele
financiare utilizate la ALRO S. A. au condus la implementarea unui
management financiar performant caracterizat prin :utilizarea
rationala a resurselor financiare (asigurarea resurselor pentru
59
activitatile curente si pentru investitii) , bonitate fata de parteneri ,
evaluare corecta a performantelor financiar – contabile etc.
4.3.2. Utilizarea stiintei contemporane in practica
manageriala a ALRO S.A. Slatina
a.Planificarea si prevederea, aproape indistincte , sunt functiile
deosebit de importante ale managementului la ALRO S.A. .Prin aceasta
managementul de la ALRO S.A. a decis UNDE trebuie sa ajunga
compania si CUM va ajunge acolo , cum va atinge obiectivele pe care si
le-a propus. Aceasta a necesitat “evaluarea schimbarilor si conditiilor din
mediul extern si intern , prognoza , fixarea obiectivelor , dezvoltarea
strategiilor si pregatirea planurilor de actiune(G.D.)”. In acest sens ,
Consiliul de Administratie si conducerea executiva a companiei au
procedat la o analiza serioasa a mediului extern , cat si a mediului intern ,
in vederea identificarii oportunitatilor si a pericolelor (amenintarilor) ,
respectiv, a “punctelor tari si slabe(G.D.)”.
Analiza mediului extern a vizat trei aspecte importante si anume :
analiza situatiei ramurei si a ciclului sau de viata , analiza concurentiala si
analiza factorilor macroeconomici.
Din literatura de specialitate se cunoaste faptul ca orice sector de
activitate , la fel ca si produsele , este caracterizat de un ciclu de viata
care presupune patru etape (inovare , crestere , maturizare si declin) in
raport de care vanzarile si profitul companiei cunosc anumite
niveluri.Plecand de la aceste considerente , « managementul de la ALRO
S.A. a analizat modul de comportare al factorilor cheie ai evolutiei
activitatii in cele patru faze ale ciclului de viata ».
In privinta vanzarilor produselor finite , s-a constatat ca in ultimii
ani acestea au ajuns la nivelele cele mai mari , cererea de aluminiu si
60
aliaje de aluminiu pe piata interna , dar in special pe cea externa a crescut.
Aceasta a determinat managementul de la ALRO S.A. sa gaseasca
« solutii pentru cresterea productiei fizice , contractarea acesteia in
totalitate si gasirea unor clienti cu bonitate (G.D.) ». Acest deziderat a
fost realizat an de an, « toata productia finita fiind in totalitate acoperita
cu contracte (N.M.) ». Deasemenea , cererea mare de aluminiu si aliaje de
aluminiu a condus la solutii de crestere a productiei prin : repornirea unor
capacitati oprite (halele 9 si 10 de electroliza si capacitatile aferente lor) ,
retehnologizarea capacitatilor de productie si achizitionarea de deseuri in
vederea retopirii.
In elaborarea obiectivelor si strategiei, managementul de la ALRO
S.A. a trebuit « sa tina seama de puternica concurenta de pe piata
aluminiului , competitori fiind firme puternice ce produc cu costuri
scazute , la standarde de calitate superioara , cu segmente de piata bine
definite si lucreaza cu tehnologii de varf (I.M.) » . Aceasta a facut ca « in
strategia ALRO S.A. prioritara sa fie modernizarea tehnologica , iar
calitatii produselor finite si respectarii contractelor cu partenerii sa li se
acorde o atentie deosebita (G.D.)».
Nu in ultimul rand a fost preocuparea pentru gasirea de noi piete de
desfacere , pentru livrarea produselor la clienti ‘tinta’ si pentru
diversificarea productiei si asigurarea de piete de desfacere sigure pentru
produsele noi.
Managementul de la ALRO S.A. a avut in vedere in politica de
marketing si elemente cum ar fi : cunoasterea comportamentelor de
cumparare , stabilitatea partii de piata , barierele care pot sa apara sau
oportunitatile care pot aparea pe termen scurt sau mediu. Cunoasterea
acestor elemente a fost facilitata de accesul permanent pe care
managementul companiei l-a avut la informatiile tehnice , economice si
comerciale din domeniu.
61
De remarcat este faptul ca in analiza concurentiala specialistii de la
ALRO S.A. au utilizat si metoda lui Michel Porter , una din cele mai
credibile metode de analiza din acest domeniu din managementul
modern.S-au avut in vedere fortele care determina concurenta intr-un
sector industrial : concurenta propriu – zisa , pericolul noilor veniti ,
pericolul produselor substituente , puterea furnizorilor , puterea clientilor.
Din documentele cercetate rezulta ca la ALRO S.A. acesti cinci factori au
fost analizati in cele mai mici detalii si pe baza unor informatii certe. Ne
rezumam a insera numai cateva aspecte ale acestei analize si anume :
- Pericolul noilor veniti este un fapt real , nevoia de aluminiu si
aliaje de aluminiu pe piata precum si potentialul unor tari in
resursele de baza in fabricarea aluminiului (alumina si energie
electrica)au dus la construirea unor noi intreprinderi , unele
pozitionate geografic in zone de piata ale ALRO S.A..
- Produsele substituente nu constituie inca o amenintare pentru
industria aluminiului , dar este posibil ca in viitor (este adevarat ,
indepartat) , acest fenomen sa apara prin dezvoltarea tehnologiilor
in domeniul maselor plastice si produselor ceramice .
- In privinta furnizorilor , in special de alumina si energie electrica ,
sunt unele dificultati concretizate in faptul ca una dintre cele doua
firme furnizoare din tara este oprita de peste doi ani , iar energia
electrica furnizata din sistemul national cu reducere de pret pana in
2001 , este posibil sa fie platita la preturi mai mari , fara
reducere.Managementul de la ALRO S.A. a avut in vedere aceste
dificultati si si-a orientat strategia pentru depasirea lor. Pentru
alumina s-au semnat contracte ferme cu firme straine,iar pentru
energia electrica s-au luat masuri interne (retehnologizarea) de
reducere a consumului pe tona de produs finit.Trebuie avut in
vedere ca sunt firme concurente (de exemplu : Hydro din
62
Norvegia) la care ponderea energiei electrice in costuri este foarte
mica , datorita potentialului hidroenergetic bogat.
- Referitor la potenta clientilor , ALRO S.A. s-a orientat spre clienti
puternici cu potential financiar , apti sa onoreze in timp si la pretul
contractat contravaloarea marfii livrate.
Analiza factorilor macroeconomici releva faptul ca , desi economia
nationala este in declin , ramurile si subramurile utilizatoare de aluminiu
si aliaje de aluminiu (automobile , electrotehnica, constructii , bunuri de
uz casnic etc) au functionat , unele subunitati urmand chiar o linie
ascendenta.
Evolutia mediului de viata al cetatenilor (de exemplu , utilizarea pe
scara tot mai larga in constructiile civile a tamplariei de aluminiu ,
utilizarea foliei de aluminiu in industria de aluminiu , moda jentilor auto
din aluminiu etc) este un factor de macromediu favorizant pentru ALRO
S.A. . Alti factori favorizanti sunt evolutia mediului social , schimbarea
comportamentelor salariatilor , modificarile in legislatia sociala ,
excedentul de forta de munca , ce conduce la posibilitatea unei selectii
riguroase la angajare (comparativ cu penuria de forta de munca anterioara
anului 1990).
Desigur sunt si factori de macromediu care intr-o oarecare masura
au influentat negativ activitatea companiei si pe care managementul
companiei a trebuit sa ii contracareze , sa tina seama de ei in elaborarea
obiectivelor si a strategiilor : inflatia , instabilitatea legislativa , anomalii
in functionarea unor companii furnizoare de echipamente si prestari de
servicii.
Analiza interna a condus la identificarea avantajelor concurentiale
de care dispune compania si a modului in care acestea au fost , sunt si vor
fi obtinute. S-a obtinut identificarea factorilor cheie , adica a acelor
competente pe care compania le detine si controleaza mai bine decat
63
concurenta.In esenta , analiza interna are scopul de a releva punctele tari
si slabe ale companiei.Enumaram cateva dintre acestea , pe principalele
domenii de activitate ale companiei :
a)In domeniul aprovizionarii (accesul la materii prime , accesul la
infrastructura):
- punctele tari : resurse exista pe piata interna si internationala , si
ALRO S.A. dispune de resurse financiare pentru cumparari ,
pozitia geografica permite accesul facil la mijloacele de transport ,
strategiile societatii au vizat intotdeauna si surse alternative de
aprovizionare.
- punctele slabe : existenta numai a unui singur furnizor de alumina
in tara ; nu exista contracte de furnizare energie electrica pe termen
lung(10 – 15 ani), asa cum au firmele similare din lume.
b)In domeniul desfacerii :
- puncte tari : productia finita a fost acoperita in ultimii ani in
totalitate cu contracte , pozitia strategica a companiei pe piata
Europei Centrale si de Est , fiind cel mai mare producator de
aluminiu din zona ,pozitia geografica buna (acces facil la caile de
comunicatie internationale navale, maritime , terestre) ,marca
companiei este inregistrata in peste 48 de tari , produsele sunt
cotate la LME (London Metal Exchange) , compania este
acreditata ISO 9002 – 95 , imaginea buna pe piata.
- puncte slabe : fluctuatiile de pret de la LME.
c)In domeniul productiei si dotarii tehnice - in general , s-au identificat
pana acum numai puncte tari : starea utilajelor este buna (functioneaza la
parametrii tehnologici proiectati) , programul de modernizare al societatii
este axat in principal pe retehnologizare , existenta si respectarea
programelor stricte de revizii si reparatii la utilaje , structurarea productiei
pe o gama diversa de sortimente cu accent pe acelea cu un fond mai mare
64
de prelucrare , care au valoare adaugata , sortimentatia produselor se
stabileste la cererea clientilor , produsele satisfac clientii din punct de
vedere calitativ.
d)In domeniul investitiilor – s-au identificat ca puncte tari : modernizarile
realizate si in curs s-au facut si se fac dupa traditia ALRO cu asistenta
tehnica de la firme performante in domeniu , investitiile se realizeaza cu
surse financiare si resurse umane proprii.
e)In domeniul resurselor umane – s-au identificat ca puncte tari :
preocuparea deosebita pentru formarea profesionala , actiuni de
reconversie in functie de necesitati , implementarea unor sisteme eficiente
de motivare personalului , cresterea fondului de calificare , coeficient
redus de fluctuatie , relatii cu salariatii bazate pe contracte colective de
munca incheiate anual .
f)In domeniul cercetarii dezvoltarii (gradul de innoire al produselor) sunt
identificate ca puncte tari : existenta unui compartiment propriu de
proiectare tehnologica , retehnologizarea de la sectia Turnatorie permite
producerea de produse noi , compania are fonduri pentru cercetare –
dezvoltare.Tinand cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern
si intern , managementul de la ALRO S.A. a stabilit traiectoria pe termen
lung a organizatiei (misiunea) , a fixat obiectivele specifice de
performanta , a dezvoltat strategii pentru a atinge aceste obiective si a
implementat planurile de actiune.
Exemple de programe pe termen scurt si mediu si planuri de
actiune sunt cele care vizeaza modernizarea tehnologica si , in general ,
investitiile , ecologizarea companiei , formarea profesionala , utilizarea
resurselor financiare .
In elaborarea programelor si planurilor de actiune , managementul
de la ALRO S.A. a tinut cont si de fenomenele latente de rezistenta la
schimbare (perceptii subiective ale salariatilor , dependenta , motive
65
economice , trasaturi de personalitate , varsta , gradul de realizare a
satisfactiei etc.) si a actionat cu abilitate pentru contracararea acestora
prin educatie si comunicare , acordarea unor facilitati , evaluari periodice,
tolerarea esecurilor , recompense etc.
4.3.3. Adecvarea la realitate a organizarii si controlului
in S.C. ALRO S.A. Slatina
Organizarea , structura si pondere ierarhica ; fisa postului :
Prin organizare, managementul companiei a trebuit sa
defineasca si sa decida CINE realizeaza programele si planurile de
actiune si CE anume trebuie sa realizeze concret. Aceasta a necesitat
definirea ,si gruparea activitatilor , definirea responsabilitatilor si
stabilirea mijloacelor de comunicare , coordonare si control.Altfel
spus , scopul structurii oganizatorice este acela de a divide activitatile
companiei in sarcini efectuate de anumiti angajati pentru realizarea
obiectivelor.
In elaborarea structurii organizatorice , managementul de la
ALRO S.A. a avut in vedere urmatoarele componente : postul ,
functia , compartimentul , ponderea ierarhica , nivelul ierarhic si
relatiile organizationale.
Plecand de la premisa ca postul este veriga organizatorica
primara a structurii organizatorice , managementul companiei s-a
preocupat de o definire clara a ansamblului obiectivelor , sarcinilor ,
autoritatii si responsabilitatii pe care le are permanent si organizat
titularul de post. S-a urmarit ca obiectivele cantitative si calitative ale
fiecarui post sa decurga din obiectivele compartimentului (sectorului)
, care la randul lor deriva din obiectivele generale ale companiei. De
66
remarcat faptul ca in ideea unei definiri cat mai clare a posturilor ,
compania a intocmit in anul 1997 un amplu studiu de evaluare
analitica a complexitatii muncii in colaborare cu o institutie
specializata.
Concret , definirea posturilor este materializata prin
intocmirea de fise de post pentru maistri si personalul TESA , si de
instructiuni de lucru specifice fiecarui loc de munca. O astfel de fisa
de post contine o serie de elemente cum sunt :
- pozitia postului in organigrama ;
- compartimentul ;
- relatiile de serviciu ale postului ;
- rolul postului ;
- mijloace incredintate ;
- atributiile si responsabilitatile ;
- obiectivele postului ( indicatori calitativi si cantitativi , alte
obiective etc) ;
- deplasari curente ;
- conditii de lucru ;
- dotari , facilitati ;
- conditii de ocupare a postului (studii necesare , alte cursuri ,
autorizari necesare , varsta , sex , vechime in specialitate ,
aptitudini necesare si alte conditii) ;
- date privind controlul medical , norme de protectia muncii ,
norme PSI (Prevenirea si Stingerea Incendiilor) .
Formularul fisei de post utilizat la ALRO S.A. este prezentat in
ANEXA nr. 1.
La ALRO S.A. , companie care lucreaza in sistem integrat si
care este caracterizata printr-o gama diversa de activitati si printr-
un numar mare de posturi , in functie de specificul fiecaruia , sunt
67
posturi cu o specializare ingusta , dar sunt si posturi cu o specializare
larga , imbogatita. Deasemenea sunt posturi cu grade diferite de
autoritate , iar in privinta responsabilitatii exista un raport invers
proportional intre marimea acesteia si numarul de posturi.
Referitor la functii , la ALRO S.A. , datorita specificului de
activitate exista posturi numeroase care au aceeasi sarcina.De
exemplu , exista in jur de 750 de posturi de electrometalurgist , circa
80 de posturi de preparatori la cuptoarele de coacere.
In vederea coordonarii activitatii personalului care ocupa
posturile stabilite de specialistii companiei , acestia sunt grupati in
compartimente sub coordonarea a cate unui manager si ansamblate
intr-un sistem unitar care formeaza structura organizatorica a
companiei.
Din acest punct de vedere la ALRO S.A. se regaseste o
structura organizatorica de tip functional bazata pe functiunile
traditionale ale unei firme.In cazul nostru regasim urmatoarele
functiuni: productie , dezvoltare (investitii),intretinere si
reparatii,comerciala (aprovizionare–desfacere) , economica
(financiar–contabila si informatica) , asigurare energie electrica si
utilitati , sociala (resurse umane , protectia muncii , asistenta
medicala ) , AQ (asigurarea calitatii ).
Plecand de la aceste functiuni , in structura organizatorica a
companiei vom regasi un numar de cinci directii(Mecano-
Energetica,Asigurare Calitate , Asigurare Resurse
Materiale,Marketing-Vanzari,Economica),iar activitatea de
productie se afla in directa subordonare a Directorului General
Adjunct.Activitatea de productie,la randul ei,structurata pe 3 Uzine
conduse de catre un Inginer sef,si anume:Uzina de Anozi si
68
Turnatorie,Uzina de aluminiu si Uzina de Utilaj Metalurgic si Piese
de Schimb.
Functiunea sociala este constituita intr-un departament in
subordinea directa a Directorului General al companiei.Fiecare
directie si uzina, dupa caz, sunt structurate in
sectii,servicii,ateliere,birouri,instalatii. Managementul la ALRO S.A.
a instituit in anumite situatii si stucturi organizatorice
matriciale.Astfel,la modernizarea halelor de electroliza s-au
constituit echipe cu specialisti din diferite sectoare de activitate ,
care au functionat intr-o structura organizatorica ad-hoc pana la
finalizarea actiunii.
Din analiza numarului de angajati care sunt in subordinea
directa a unui manager, rezulta ponderea ierarhica ce reprezinta
aria de coordonare si control atribuita managerului
respectiv.Astfel,organigrama ALRO S.A.,prezentata in ANEXA 2,
releva ponderea ierarhica evidentiata dupa cum urmeaza:
Functia Numar de persoane
Director General 1
Directori Executivi 6
Consilieri , Ingineri – Sefi ,
Manageri de departament
6
Sefi sectii , Servicii ,
Ateliere, Birouri
46
Alti sefi 14
Maistri 138
Personal de executie 3442
69
(muncitori si TESA de executie)
Din situatia prezentata mai sus rezulta ca , in medie , la un
manager revin 16 salariati cu functie de executie.Tot din situatia de
mai sus rezulta ca distanta cea mai mare la care sunt situati maistrii
(nivelul inferior de conducere) fata de nivelul superior de conducere
(Directorul General) este 4.
Desi actuala organigrama a companiei din punct de vedere al
ponderii ierarhice s-a dovedit eficienta,managementul de la “ALRO”
S.A. la momentul efectuarii cercetarii analiza posibilitatile reducerii
numarului de niveluri ierarhice ,a verigilor intermediare intre nivelul
de varf si nivelurile de executie.
Din punct de vedere al gradului de detaliere a
sarcinilor,autoritatii si raspunderii (responsabilitatii) atribuite
fiecarui post,structura organizatorica a companiei este una de tip
mixt,imbinand intr-un mod armonios structuri mecaniciste,dar si
structuri organice.Elemente ca definirea sarcinilor atribuite
postului,relatii dintre contributia individuala si scopul
organizatiei,flexibilitatea sarcinilor,definirea autoritatii si
responsabilitatii,controlul ierarhic,directia comunicarii , instructiuni
si decizii ale superiorilor si altele sunt definite ca mecaniciste sau
organice in functie de specificul si obiectivele fiecarui post.Un
exemplu edificator in acest sens sunt contractele pe care Directorul
General al companiei le incheie cu sefii de sectie : sunt stabiliti
indicatori calitativi si cantitativi stricti , pe care acestia trebuie sa-i
realizeze.Aceste contracte,impreuna cu fisele de post ale respectivilor
se constituie in atributiile si responsabilitatile posturilor
respective.Acelasi lucru se intentioneaza a se implementa si la nivelul
70
sefilor de compartimente functionale , unde este mai dificila
cuantificarea sarcinilor , dar se vizeaza tot o conducere prin
obiective.
Din punct de vedere al gradului de formalizare,structura
organizatorica este una de tip formal , care este consemnata intr-o
serie de documente cum ar fi: organigrama, regulamentul de
organizare si functionare (ROF) , regulamentul de ordine interioara
(ROI) , fisa postului , precum si in alte acte normative interne (de
exemplu,regulamentul de actiune in caz de accidente
tehnice,calamitati,reguli de acces a persoanelor si
autovehiculelor,reguli de cercetare a unor evenimente
deosebite,reguli de receptionare a bunurilor aprovizionate etc.).
Este adevarat,ca in fiecare organizatie , ca si la ALRO S.A.
exista relatii informale bazate pe prietenii,relatii
extraprofesionale,comunitatea intereselor sau a profesiilor etc. ,dar
acestea nu au caracter organizat,desi pot influenta dupa caz,pozitiv
sau negativ,activitatea companiei.
Dupa gradul de centralizare structura organizatorica a
companiei se poate aprecia ca este una de tip centralizat,necesitate
impusa de specificul tehnologic , compania fiind o unitate care
lucreaza in foc contiuu , cu instalatii si utilaje cu un grad mare de
periculozitate , si cu procese tehnologice deosebit de sensibile , la care
orice abatere de la parmetrii stabiliti poate avea consecinte grave.
De mentionat ca paralel cu structura organizatorica a
companiei mai exista si functioneaza si alte structuri organizatorice
cu rol bine definit si cu influente asupra desfsurarii activitatii.Astfel
de structuri sunt organizatiile sindicale si organizatia PAS
(Programul de Actiune al Salariatilor).
71
Dintre documentele de formalizare a structurii organizatorice
un rol deosebit il are regulamentul de organizare si functionare ,care
in studiul nostru de caz contine urmatoarele elemente:
*date generale:denumire,data si actul infiintarii,obiect de
activiate,statutul,contractul de societate;
*obiectivele specifice,sarcinile,competentele si responsabilitatile
organismelor de conducere (Adunare Genarala a
Actionarilor .Consiliul de Administratie,Comitetul Director
Executiv);
*obiectivele specifice,sarcinile,competentele si responsabilitatile
managementului de nivel superior;
*obiectivele specifice,sarcinile,competentele si responsabilitatile
managementului de nivel mediu ;
*sarcinile si atributiile ,precum si diagramele de relatii ale
compartimentelor.
Regulamentul de organizare si functionare este un document
flexibil , care suporta in permanent modificari determinate de:
schimbarea structurii actionariatului si de obiectivele pe care acesta
le urmareste, de schimbari legislative privind administrarea
societatilor comerciale,adaptari in structura organizatorica ,
remodelari privind obiectul de activitate.
In permanenta managementul companiei se preocupa de
perfectionarea structurii organizatorice , pentru ca aceasta sa devina
cat mai eficienta si sa conduca la realizarea obiectivelor propuse. In
acest scop,periodic,are loc analiza critica a structurii organizatorice
existente, avandu-se in vedere posibilitatile de realizare a
obectivelor,principiile de concepere si functionare a structurii,
incadrarea cu personal , documentele de formalizare,modalitati de
72
delegare, stiluri de conducere,climatul de munca,aspectele
informale,modul de functionare a unor componente ale structurii.
Un exemplu concludent in acest sens este faptul ca la inceputul
anului 2000 s-a gandit ca infiintarea unui sector centralizat de
intretinere si reparatii a utilajelor si instalatiilor de la Uzina de
aluminiu ar conduce la cresterea fiabilitatii acesteia .Dupa cateva
luni , practica a demonstrat ca vechiul sistem utilizat , care
presupunea ca fiecare sectie din cadrul Uzinei de aluminiu sa aiba
propriile structuri de intretinere si reparatii, este mai eficient.
4.3.4. Abordarea procesului de conducere in integralitatea sa. Conditionarea acestuia de sistemul informational si de
motivarea oamenilor
Aceasta asigură ca salariaţii să ştie CE şi CÂND trebuie să
realizeze o activitate şi ajută leadership-ul în vederea corelării eforturilor
individuale cu cele de grup şi pentru a mobiliza şi motiva resursa umană.
Managementul de la ALRO S.A. s-a preocupat în permanenţă de
armonizarea deciziilor şi acţiunilor astfel încât obiectivele companiei să
fie realizate.
Procesul de conducere este privit ca un proces dinamic ce
presupune în permanenţă cunoaştere-analiză-decizie-comunicare-
execuţie-raportare-control-corecţie ş.a.m.d., fiind un proces cu un
feedback continuu. Pentru ca acest proces să fie optim, la ALRO S.A. s-a
instituit un circuit informaţional, un sistem de comunicare operativ şi
eficient , întemeiat pe faptul că informaţiile despre activitatea societăţii în
toate domeniile trebuie cunoscute ”la zi” la nivelul conducerii, iar
deciziile acesteia trebuie communicate şi aplicate întocmai şi în timp util
73
la nivelele de execuţie. Este o condiţie absolut necesară bunei funcţionării
a ALRO S.A., companie care lucrează în sistem integrat, cu o gamă
diversă de activităţi, cu capital social şi o cifră de afaceri foarte mari, cu
un număr mare de posturi. La acestea se adaugă faptul că tehnologia
obţinerii aluminiului presupune regim de lucru în ”foc continuu” şi
intervenţii pe flux rapide, pentru a se evita abaterile, blocajele, anomaliile
de calitate, accidentele tehnice şi alte nereguli.
Componentele de bază ale sistemului informaţional instituit la
ALRO S.A. Slatina sunt următoarele :
1. Documente : rapoarte operative, referate, note de constatare, procese
verbale etc. Pe linia întocmirii şi circulaţiei documentelor există
reglementări interne stricte, în special pentru cele care privesc rapoartele
zilnice care vizează producţia, calitatea materiilor prime şi produselor
finite, consumurile, situaţia aprovizionării şi desfacerii, starea utilajelor.
2. Comandamente zilnice pe linie de producţie, aprovizionare, desfacere,
transporturi etc. cu participarea factorilor implicati, la care se analizează
punctual problemele curente şi se dispun măsuri pentru desfăşurarea
normală a activităţii.
3. Şedinţe operative săptămînale pe probleme de producţie, întreţinere şi
reparaţii, producţie piese de schimb şi subansamble, investiţii , etc. ;
De menţionat şedinţa operativă generală la care se analizează toate
activităţile din societate din săptămâna respectivă (producţie, protecţia
mediului, investiţii, reparaţii, consumuri, personal, starea disciplinară,
asigurarea cu materii prime, materiale, energie şi altele). Şedinţa este
condusă de directorul general şi participă directorii executivi, inginerii
şefi de sectoare, şefii de secţii, servicii, ateliere şi birouri.
4. Şedinţe ale Comitetului Director Executiv la care participă membrii
Comitetului Director Executiv şi alţi invitaţi, în funcţie de natura
problemelor incluse la ordinea de zi. La astfel de şedinţe se analizează
74
probleme importante ale societăţii, care vizează modul de ducere la
îndeplinire a componentelor misiunii societăţii. Şedinţa se finalizează cu
hotărâri scrise a căror ducere la îndeplinire este obligatorie pentru cei
nominalizaţi cu responsabilitati.
5. Şedinţe săptămânale ale Consiliului Operativ de Conducere , la care
participă , sub coordonarea Directorului General, directorii executivi,
inginerii şefi de sectoare şi şefii principalelor compartimente funcţionale
(investiţii, Tehnic, C.T.C., Mecanic, Energetic-Automatizări, Resurse,
Umane).
Se întocmesc după fiecare şedinţă note de probleme cu sarcini,
responsabili şi termene. Notele de sarcini, respectiv notele de probleme
sau hotărârile se difuzează la cei în drept şi este instituit un sistem de
control şi de raportare a modului cum au fost duse la îndeplinire sarcinile.
6. Teleoperativa zilnică prin staţie radio, cu participarea tuturor factorilor
de răspundere din societate, la care se prezintă probleme curente urgente,
care necesită colaborarea mai multor sectoare.
7. Personalul cu munci de răspundere este dotat cu staţii radio şi telefoane
mobile pentru comunicare operativă.
8. În cadrul companiei este organizat un dispecerat central care lucrează
în regim de tură continuă şi monitorizează toate activităţile din societate.
Sunt instituite reguli prin care orice eveniment deosebit, indiferent de
natura sa, trebuie comunicat operativ la dispecerat. La nivelul unor
sectoare vitale pentru companie sunt organizate, de asemenea, dispecerate
cu activitate continuă.
9. Sistemul informatic performant existent la ALRO S.A., permite prin
reţeaua de calculatoare o difuzare rapidă a informaţiilor utile luării unor
decizii corecte şi eficiente.
75
10. Nu în ultimul rând, un rol important, îl are modul cum este efectuata
activitatea de registratură, secretariat şi curierat, fapt care permite o
circulaţie rapidă a informaţiilor şi deciziilor pe verticală şi pe orizontală.
În procesul de coordonare a activităţii salariaţilor de la ALRO
S.A. un rol important îl au sistemele de antrenare şi motivare,
precum şi sistemele coercitive în cazul unor abateri. În principal
sistemul de motivare a salariaţilor cuprinde o gamă diversă de
elemente şi anume :
- instituirea unui sistem de salarizare (grile de salarizare) care au în
vedere importanţa locului de muncă faţă de obiectul de activitate al
companiei, complexitatea muncii, responsabilitate, competenţa
profesională.
- printr-un sistem de sporuri este motivată munca în sectoare cu
condiţii deosebite, munca prestată în timpul nopţii, în zilele de
duminică sau sărbători legale , sau peste programul normal de
lucru ;
- acolo unde este posibil , se practică sistemul de salarizare în acord ;
- salariile sunt majorate sau diminuate în funcţie de modul de
îndeplinire a unor indicatori de calitate, de consum , etc ;
- pentru activitatea deosebită se practică un sistem premial cu premii
din profit sau din fondul de salarii ;
- este instituit un sistem competitiv între sectoarele cu acelaşi profil,
care are la bază realizarea unor criterii privind calitatea şi cantitatea
producţiei, ordinea, disciplina şi buna gospodărire, respectarea
normelor de protecţia muncii şi P.S.I. etc.
- acordarea unor facilităţi privind petrecerea timpului liber
salariaţilor cu activitatea bună, pe linie de formare profesională ;
76
- asigurarea unor condiţii sociale de calitate salariaţilor (masă de
protecţie, lichide de protecţie, asistenţă socială, grupuri sociale
corespunzătoare);
- acţiuni permanente de informare a salariaţilor privind obiectivele
companiei, strategia de atingere a acestora, de contracarare a
zvonurilor şi a rezistentelor la schimbare ;
- dialogul permanent cu organizaţiile sindicale.
Este utilizat şi un sistem coercitiv de sancţionare a abaterilor
de la tehnologiile de lucru şi de la regulamentul de ordine interioară,
precum şi de diminuare a salariilor în cazul nerealizării unor condiţii
sau criterii de salarizare.
În esenţă , la ALRO S.A. se practică un sistem de motivare
pozitivă, dar şi negativă, iar acest sistem este complex, diferenţiat şi
gradual.
4.3.5.Controlul – obiectivele , metodele , valorificarea
rezultatelor ; evaluarea continua a performantelor
Controlul este una din funcţiile importante ale politicii
manageriale de la ALRO S.A. şi este o funcţie intrinsec legată de
activitatea decizională. În exercitarea acestei functii conducerea
companiei are la baza principiul ca in orice moment trebuie sa se
cunoască UNDE se află realizările în raport cu obiectivele propuse şi
cu standardele acreditate în domeniu.Cunoaşterea trebuie să se
întemeieze pe date şi informaţii corecte, furnizate de personal
competent şi autorizat, furnizate continuu şi operativ. Numai
cunoscând zilnic starea de fapt a companiei la nivelul tuturor
segmentelor de activitate şi la nivelul întregii organizaţii se pot lua
77
decizii, se pot decela abaterile şi pot lua măsuri obiective pentru
corecţii.
Funcţia de control exercitată la ALRO S.A. poate fi analizata
din mai multe puncte de vedere, şi anume:
a ) Obiectivele principale vizate de control:
- Realizarea productiei fizice ( de anozi, aluminiu electrolitic ,
aluminiu şi aliaje de aluminiu turnate , piese de schimb , utilităţi
etc.).Este un indicator prin care se urmăreşte zilnic , pe fiecare
sector de activitate şi pe schimburi , prin raportările care se fac
de personalul autorizat , la dispeceratul de producţie ;
- Respectarea standardelor de calitate – se urmăreşte zilnic la toate
sectoarele de producţie , aprovizionare şi desfacere de către
compartimentul de specialitate (Control Tehnic de Calitate ).
- Situaţia aprovizionării cu materii prime, materiale ,piese de
schimb ,combustibili, energie electrică şi a desfacerii produselor
finite : se urmăreşte zilnic prin compartimentul de specialitate şi
serviciul Programarea şi Urmărirea Producţiei.
- Situaţia asigurării şi exploatării mijloacelor de transport auto şi
feroviare se urmăreşte non-stop prin dispeceratul de producţie .
- Consumurile de energie electrică, materii prime ,materiale,piese
de schimb,combustibili -se urmăresc zilnic ,de serviciul Tehnic.
- Starea de ordine şi disciplină-este urmărită zilnic de
Departamentul Resurse Umane , serviciul „Programarea şi
Urmărirea Producţiei”, formaţia pază,precum şi de conducerea
medie / inferioara.
- Modul cum sunt îndeplinite sarcinile trasate în diferite şedinţe şi
comandamente (Comitetul Director Executiv,Comitetul Operativ
de Conducere,şedinţa operativă de producţie,comandamente pe
probleme etc.).Este instituit sistemul ca la fiecare
78
şedinţă,indiferent de natura acesteia , să se înceapă cu analiza
punctuală a sarcinilor scadente din şedinţele anterioare.
- Microclimatul de la locurile de muncă şi emanaţiile de noxe din
mediul înconjurător sunt analizate şi evaluate periodic de
compartimentul de protecţia muncii.
- Respectarea normelor de protecţia muncii şi a celor de prevenire
a incendiilor sunt monitorizate non-stop de compartimentele de
specialitate.
Practic , nu există domeniu de activitate la ALRO S.A. care să nu fie
ţinut sub control permanent.
b)Metode de control:
- Măsurarea- se realizează cu dotări moderne în funcţie de
specificul obiectivului măsurat (cântare electronice
computerizate ,contoare pentru măsurare consum de energie
electrică , contoare pentru gaz metan ,apometre etc.) . Activitatea
de măsurare este monitorizată de un compartiment specializat de
metrologie.
- Analize,determinări-sunt metode specifice controlului calităţii
materiilor prime şi materialelor ,a produselor finite ,a emanaţiilor
de noxe.Se utilizează în laboratoare (chimic, încercări metale
neferoase şi feroase, metalografie, analize şi evaluare noxe ).
- Control financiar- contabil de gestiune – se realizează de câte un
compartiment specializat în scopul utilizării raţionale a resurselor
financiare şi materiale, a prevenirii fraudelor, deturnărilor de
fonduri, a risipii, degradării, distrugerii sau sustragerii de bunuri
materiale. De remarcat că , pe lângă activităţile financiar-
contabile curente de prevenire (control financiar preventiv ),
anual se procedează la controlul financiar de fond şi la
inventarierea patrimoniului.
79
- Raportările se fac zilnic (pentru producţie, consum, bunuri
aprovizionate, marfă livrată etc.) sau periodic pentru alte
activităţi. Este instituit un sistem formal strict de rapoarte scrisă a
modului cum se desfăşoară activitatea în toate sectoarele. De
exemplu , la şedinţa operativă săptămnală de producţie se
prezintă toată activitatea societăţii în săptămana respectivă
(producţie, consum, derularea programelor de reparaţii, personal
etc.). În sistemul de raportare este utilizat pe scară largă
calculatorul.
- Controlul pe teren – este o practică larg utilizată la ”ALRO” SA
care are caracter formal (controale organizate, reglementate prin
decizii – de exemplu controlul modului cum se respectă
Regulamentul de Ordine Interioară, ordinea, curăţenia, buna
gospodărire)
c) Modalităţi de valorificare a datelor şi informaţiilor rezultate din
control :
- Toate informaţiile şi toate datele sunt analizate la nivelul
managementului superior, iar în unele situaţii sunt constituite
colective de specialişti şi sunt comparate cu prevederile programelor
(de fabricatie, de reparatii, de livrări etc.), cu parametrii tehnologici,
cu standardele de calitate, cu normele de consum sau diferiţi
indicatori prestabiliţi. În situaţia în care se constată abateri , se
evidenţiază cauzele şi se stabilesc măsuri operative , pentru intrarea
în normal, după caz tehnice, organizatorice sau uneori corective. Se
nominalizază responsabilii şi se stabilesc termene precise pentru
redresarea situaţiei.
Ca un corolar al controlului este evaluarea performanţelor atât
la nivelul companiei , dar şi la nivelul sectoarelor de activitate şi al
fiecărui salariat. La fel ca şi controlul, evaluarea este un proces
80
dinamic, permanent, continuu. Este adevărat, performanţele
companiei sunt evaluate la sfârşitul fiecărui an calendaristic prin
închiderea bilanţului financiar-contabil şi prin derularea unor
indicatori de performanţă ca : profilul brut şi net, rata profitului,
rentabilitatea capitalului acţionarilor, rentabilitatea activelor,
procentul de creştere a vînzărilor, cota de piaţă, costul manoperei pe
unitatea de produs, costul unitar, productivitatea fizică şi valorică,
flexibilitatea şi altele.
Nivelul indicatorilor menţionaţi mai sus calculat la finele unui
an depinde însă de modul cum a fost controlată şi evaluată activitatea
fiecărui sector , şi in ultimă instanţă , a fiecărui salariat pe tot
parcursul anului.
4.5. Concluzii si propuneri preliminare
Din analiza prezentata mai sus rezulta cateva trasaturi principale
ale managementului la ALRO Slatina :
- toate functiile managementului – planificarea intricata cu previziune-
realizarea strategiei si deciziilor , organizarea , coordonarea si
controlul au fost tratate cu aceeasi importanta, intre acestea a existat o
corelare optima si s-au bazat pe experienta acumulata si pe
cunostintele din domeniul managementului ;
- s-a realizat o armonizare optima intre resursele financiare , resursele
materiale si resursele umane , care a condus la obtinerea in ultimii 6
ani a unor performante economico – financiare deosebite si unei
satisfactii crescute ;
81
- managerii de nivel superior , managerii de nivel mediu , dar si
personalul de executie (muncitori , maistri , ingineri , economisti , alti
specialisti ) au urmat permanent programe de formare in domeniul
managementului general sau in diverse domenii manageriale
(financiar , marketing si vanzari , resurse umane , ecomanagement
s.a.);
- politica manageriala a companiei a fost permanent comunicata
salariatilor , s-au instituit sisteme formale de implicare si motivare a
salariatilor in realizarea obiectivelor politicii manageriale ;
- managementul previzional a avut la baza o analiza realista a
oportunitatilor si amenintarilor , a punctelor tari si punctelor slabe ,
precum si masuri de prevenire a crizelor;
- structura organizatorica s-a imbunatatit de la an la an , ajungandu-se in
prezent aproape de un optim functional;
- coordonarea se intemeiaza pe cunoasterea operativa si corecta a
desfasurarii activitatii pe toate palierele , instituirea unor norme si
reglementari interne stricte , decizii clare luate la momentele oportune,
comunicare rapida , feed – back operativ si eficient;
- selectia managerilor , la toate nivelurile ierarhice s-a intemeiat pe
competenta profesionala , aptitudini si abilitati manageriale , interesele
si motivatiile celor in cauza .
Rezulta ca managementul la ALRO S.A. Slatina este unul de tip
modern , la nivelul cerintelor unei companii puternic ancorate in
economia de piata , dovada sunt performantele economico – financiare
realizate in ultimii ani , pozitia pe care ALRO S.A. o are in economia
romaneasca , precum si prestigiul de care se bucura pe plan international
si contracararea fenomenelor disfunctionale in plan intern.
O serie de imbunatatiri in domeniul managerial mai sunt inca
posibile , si anume :
82
-Este necesara imbunatatirea sistemului de comunicare , astfel incat
informatia sa penetreze mai usor , mai repede , mai corect , fara
distorsionari si deformari , la toate nivelurile inferioare . In acest sens se
impun masuri de eliminare a unor „scurtcircuitari” , pe unele trasee mai
lungi de circulatie a informatiei.Salariatii ar fi astfel mai constienti de
obiectivele de realizat ,de misiunea companiei,ar fi mai bine motivati si s-
ar atenua zvonurile care au inca putere persuasiva si efecte negative.Se
impune utilizarea pe scara mai larga a computerelor in stocarea si
difuzarea informatiilor.
- Se impune o mai buna selectie a managerilor de la nivelele inferioare
(maistri) , amplificarea si diversificarea actiunilor formative cu
acestia.
- In privinta structurii organizatorice inca mai sunt posibilitati de
optimizare a acesteia. De exemplu , reducerea verigilor intermediare
de la nivelul 1 , la ultimul nivel.
- Regulamentul de Organizare si Functionare , precum si Fisele de Post
necesita o revizuire pentru evitarea paralelismelor si acoperirea intr-o
masura egala a problemelor , sarcinilor si responsabilitatilor.
- Numeroasele acte normative interne necesita o sistematizare mai buna
pe domenii.
- Sunt posturi la care ar trebui lasata o mai mare libertate in promovarea
spiritului creator, a ideilor novatoare (de ex. la Atelierul Proiectare).
Concluziv , se constata ca ALRO in acest moment este o
organizatie propice studierii culturii organizationale si managementului
participativ . Parcurgand cu un succes putin previzibil , probabil cea mai
fluctuanta etapa a tranzitiei , ALRO este un mediu propice si investigarii
contextelor de schimbare , iar metodele care par cele mai profitabile
83
sociale sunt cele mai calitative : interviuri aprofundate , biografii sociale ,
discutii de grup focalizate.
BIBLIOGRAFIE
84
1. M. Boulescu (coord.) - Control financiar şi expertiză contabilă Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1980
2. Constantinescu P., - Analiză, decizie, control Georgescu M. Editura Tehnică, Bucureşti, 1977
3. G. Dessler - Management Fundamentals A. Framework, Reston Virginia, Reston Publishing Company, Inc., 1979 (p. 122)
4. R. Hall - Organizations. Structure and Process, Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentinnce Hall, Inc.,1977 (p.4)
5. Mihuleac,Emil - Conducerea – Contribuţii la elaborarea ştiinţei conducerii, Editura Academiei RSR, Bucureşti,1977
6. Mihuleac,Emil - Ştiinţa managementului Editura fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti, 1996
7. Mihuţ,Marin - Controlul, funcţie de bază a conducerii şi influenţa lui asupra rezultatelor în muncă.
85
Institutul Naţional de Informare şi Documentare, Bucureşti, 1979
8. Ovidiu Nicolescu - Management comparat Editura Economică, Bucureşti, 1998
9. Ovidiu Nicolescu, - Management Ion Verboncu Editura Economică, Bucureşti, 1999,
ed. a-III-a
10.V. Pavelcu (coord.) - Sociologia în acţiune II, Întreprinderea Poligrafică, Iaşi, 1973
11. Puiu ,Ion - Organizarea Întreprinderii Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976
12. Ross, Webber - Management. Basics Elements of Managing Organizations. Richard D. Irwin, Inc. Homewood, Illinois, 1975
13. Russu,Corneliu - Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983
14. A.Tucicov Bogdan (coord.)- Psihologia socială în România Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1984, (cap. X Nicolae Radu)
15. P. Vagu, - Ştiinţa conducerii G. Dumitru Editura Didactică şi Pedagogică
Bucureşti, 1972
86
16.Lazăr Vlăsceanu(coord.), - Dicţionar de sociologie Cătălin Zamfir Editura Babel, Bucureşti, 1998
17. Vlăsceanu ,Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993
18. C. Zamfir -Psihosociologia organizării şi conducerii Editura Politică, Bucureşti, 1974
19. C. Zamfir - Metoda normativă în psihosociologia organizării, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1972
20. Cătălin Zamfir - Curs de sociologie industrială, Institutul Politehnic Bucureşti, 1982
21.Tiberiu Zorleţan (coord.) - Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
ANEXE
87
