2

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA DELA IN MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAVAROVALNEGA ZASTOPNIKA NA PRIMERU

ZAVAROVALNE DRUŽBE

Študentka: Kolarič Janja Naslov: Raičeva ul.13, 2270 Ormož Številka indeksa: 81551158 Študentka rednega študija Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: docent dr. Matjaž Iršič

Maribor, september, 2006

3

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko – poslovna fakulteta

IZJAVA

Študentka JANJA KOLARIČ izjavljam, da sem avtorica te diplomske naloge. Zagotavljam, da sta tiskana in elektronska verzija istovetni in brez virusov. Kot avtorica dovoljujem njegovo objavo na spletni strani fakultete, hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomske naloge ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Ormožu, dne_____________ Podpis:________________________

4

Diplomsko delo posvečam svoji hčerki Tjaši. ZAHVALA Ob zaključku študija in končanju diplomske naloge se zahvaljujem svojim staršem za moralno in finančno podporo, kajti brez njih mi zagotovo ne bi uspelo. Prav tako se zahvaljujem agenciji Klopotec d.o.o. iz Ormoža, ki so mi bili v veliko pomoč pri raziskovalnem delu. Za strokovno pomoč pri pisanju diplomske naloge pa se zahvaljujem mentorju docentu dr. Matjažu Iršiču. Na tem mestu se zahvaljujem tudi svoji življenjski zvezdici Tjaši, ki je v odsotnosti mamice razumevajoče gledala na vse in me s poljubčki in objemi moralno bodrila pri nastajanju te naloge. Ormož, september, 2006 Janja Kolarič

5

PREDGOVOR Danes živimo v precej sodobnem in hito razvijajočem se svetu, kateri nam prinaša veliko novosti ter od nas zahteva sprejemanje pomembnih odločitev in razumevanje le-teh. Za vse to pa je potrebno imeti znanje, voljo in tudi pomoč drugih. Da pa bi pri sprejemanju teh odločitev bili uspešni, moramo biti dovolj motivirani in zadovoljni, tako sami s seboj, kot tudi na delovnem mestu. Vprašamo se lahko, kaj vse žene človeka v življenju in zakaj je njegovo vedenje takšno kot je. Za sodobnega človeka je nuja, da je ves čas aktiven, vendar brez motivacije ne gre. Za motivacijo bi lahko rekli, da je v vsakem človeku; je tista, ki ga žene in mu pomaga z usmerjanjem v tisto smer, kjer bo dosegel svoje življenjske cilje. Pomaga nam razumeti, kako v določenih primerih ravnati z ljudmi, da bi bili čimbolj zadovoljni. Zadovoljstvo je pogojeno z motivacijo, kajti le dovolj motiviran in zadovoljen človek je lahko uspešen pri svojem delu in tako prinaša uspešnost tudi v podjetje, v katerem deluje. Zaradi tega je velika povezanost med zadovoljstvom zaposlenih in uspešnostjo podjetja. Zaposleni predstavljajo pomemben člen podjetja in le v njih je skrit tisti potencial, ki ga podjetje potrebuje. Znano je, da dobre rezultate pri delu dosegajo le zadovoljni ljudje, kateri delajo z veseljem in jim njihovo delo ni napor. Vendar pa zadovoljstvo zaposlenih ni le skrb njih samih, ampak delček odgovornosti nosijo tudi njihovi nadrejeni, ker je v veliki meri od njih odvisno, ali bo zaposleni zadovoljen s plačo, drugimi ugodnostmi in ali je dovolj pohvaljen z lepo besedo. Diplomska naloga temelji na proučevanju teorije in prakse. Po splošnem uvodu sledi opredelitev managementa prodaje, nato pa opredelitev zadovoljstva in motivacije zaposlenih po slovenskih in tujih teoretikih. Na koncu je predstavljena analiza dela zaposlenih v agenciji in analiza njihovega zadovoljstva z delom in nagrajevanjem.

6

KAZALO

1. UVOD 7 1.1 Opredelitev področja in opis problema 7 1.2 Namen, cilji in trditve diplomske naloge 8 1.2.1 Namen diplomske naloge 8 1.2.2 Cilji diplomske naloge 9 1.2.3 Trditve diplomske naloge 10 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 10 1.3.1 Predpostavke raziskave 10 1.3.2 Omejitve raziskave 11 1.4 Uporabljene metode raziskovanja 11 1.4.1 Teoretični del 11 1.4.2 Raziskovalni del 11 TEORETIČNI DEL 2. MANAGEMENT PRODAJE 12 2.1 Opredelitev managementa prodaje 12 2.2 Področja delovanja managerja v prodaji 13 2.3 Osebna prodaja 14 2.3.1 Temeljni pristopi pri osebni prodaji 15 2.3.2 Načini osebne prodaje 16 2.3.3 Prednosti in slabosti osebne prodaje 17 2.4 Analiza prodajnega osebja 17 2.4.1 Organiziranje dela 18 3. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 18 3.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih 18 3.2 Oblike zadovoljstva zaposlenih 19 3.3 Dejavniki zadovoljstva pri delu 20 3.3.1 Osebnost 20 3.3.2 Delovne vrednote 20 3.3.3 Delovne razmere 21 3.3.4 Družbeni vplivi 21 3.4 Merjenje zadovoljstva 22

7

4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH 23 4.1 Opredelitev motivacije 23 4.2 Vrste motivov 24 4.3 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo 25 4.3.1 Razlike med posamezniki 25 4.3.2 Lastnosti dela 25 4.3.3 Organizacijska praksa 25 4.3.4 Interakcija dejavnikov 26 4.4 Nagrajevanje kot pomemben dejavnik motivacije 27 4.4.1 Opredelitev nagrajevanja 27 4.4.2 Vplivi nagrajevanja na motivacijo 27 4.4.3 Izbira načinov nagrajevanja 28

RAZISKOVALNI DEL 5. DELO IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V ZAVAROVALNI DRUŽBI

ADRIATICSLOVENICI D.D., AGENCIJA KLOPOTEC D.O.O. ORMOŽ 5.1 Predstavitev zavarovalne družbe AdriaticSlovenice d.d. 29 5.2 Predstavitev agencije Klopotec d.o.o. Ormož 34 5.3 Opredelitev in način dela zavarovalnih zastopnikov 35 5.4 Zadovoljstvo zavarovalnih zastopnikov 39 5.5 Motiviranje zavarovalnih zastopnikov 42 5.6 Nagrajevanje zavarovalnih zastopnikov 43 5.7 Raziskava zadovoljstva zavarovalnih zastopnikov v 45 agenciji Klopotec d.o.o. Ormož 5.7.1 Namen, cilji in metodologija raziskave 45 5.7.2 Rezultati in predlogi raziskave 46 6. SKLEP 59 POVZETEK, SUMMARY 61 VIRI IN LITERATURA 64 SEZNAM SLIK 66

8

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje raziskovanja v diplomski nalogi je management prodaje. Prodaja je danes prisotna na vsakem koraku in nič se ne zgodi brez prodaje. Prodajno osebje je gonilna sila vsakega podjetja, naj gre za prodajo izdelka ali pa storitve. Vsi smo ene vrste prodajalci, kajti v svojem okolju želimo uveljaviti svoje delo in naravnanost. Od tega, kako smo pri prodaji uspešni, pa je odvisna naša učinkovitost, uspešnost in dosežen rezultat. Prodaja je osrednja dejavnost našega življenja, na katero se je potrebno skrbno pripraviti, da bi ugotovili, kje in pri kom bomo skušali naš izdelek ali storitev prodati. V vsakem podjetju so mnenja, da je zaposleni s svojimi sposobnostmi, znanjem in motiviranostjo najpomembnejši tvorec v podjetju. Cilj vsakega podjetja je, da ima le najboljše zaposlene, ki imajo sposobnost dobro in učinkovito delati. Za doseganje učinkovitosti pa je potrebna visoka motiviranost za delo, s tem pa je povezano tudi zadovoljstvo zaposlenih. Motivirani in zadovoljni zaposleni veliko prispevajo k uspehu podjetja, ker to želijo in niso v to prisiljeni. Zato je pomembno, da se nadrejeni zaveda pomembnosti zaposlenega in če se zaveda, lahko ustvari ugodno klimo v podjetju. Zadovoljstvo zaposlenega se izraža pri njegovem delu in načinu, kako podjetje predstavlja širšemu okolju. Trdimo lahko, da je zaposleni, ki je zadovoljen, tudi bolj učinkovit in uspešen, nižja je fluktuacija in odsotnost z dela, posledično je boljše njegovo zdravstveno stanje in počutje. Zaposleni je za podjetje izredno pomemben, zato zadovoljstvo zaposlenih pridobiva na vse večjem pomenu. Opaziti pa je, da določena podjetja posvečajo premalo pozornosti temu problemu, ker se jim zdi zastrašujoč, nekaterim pa predstavlja izziv. V diplomski nalogi smo obravnavali področja, kako upravljati z zaposlenimi, da bi delovali učinkovito, uspešno in skrbeli za obstoj podjetja, za kar pa je potrebna motivacija in zadovoljstvo posameznika, da doseže lastne cilje in cilje podjetja. Za vse to pa je potrebno tudi ustrezno nagrajevanje za uspešnost in dosežen rezultat, kajti nagrajevanje predstavlja osnovni element večanja motivacijske tendence v zavarovalništvu.

9

Zaradi osebnega zanimanja za to temo, smo se odločili za analizo obstoječega stanja zadovoljstva oziroma nezadovoljstva zavarovalnih zastopnikov v obravnavani zavarovalni družbi. Do sedaj take raziskave še niso opravljali, zato je to za njih predstavljalo izziv, prav tako tudi za nas, ki smo jo opravljali prvič.

1.2 Namen, cilji in trditve diplomske naloge 1.2.1 Namen diplomske naloge Namen diplomske naloge je predstaviti teoretična izhodišča managementa prodaje, znotraj tega smo predstavili teorijo osebne prodaje, njene načine in pristope, ugotavljali smo tudi njene prednosti in slabosti. Teoretično smo opredelili delo prodajnega osebja, v našem primeru je bil to zavarovalni zastopnik, opredelili vrednotenje prodajnega osebja in namen vrednotenja. Opredelili smo zadovoljstvo zaposlenih, dejavnike zadovoljstva pri delu, načine merjenja zadovoljstva ter opravili raziskavo v določenem podjetju. Predstavili smo pomen zaposlenega za podjetje, kako je najbolje, da podjetje z njim ravna, da bo ta čimbolj uspešen, za kar pa je potrebno, da je dovolj motiviran in zadovoljen. V ta namen smo tudi teoretično opredelili motivacijo in motive, ki so za zadovoljstvo ključnega pomena ter opredelili dejavnike, ki vplivajo na motivacijo. Za zadovoljstvo zaposlenega pa je pomembno tudi nagrajevanje, zato smo na kratko opredelili tudi to področje.

V nadaljevanju diplomske naloge je opisana Zavarovalna družba AdriaticSlovenica d.d. in Agencija Klopotec d.o.o. Ormož. Navedeno je s čim se vse ukvarjajo, katere vrste zavarovanj nudijo, kje imajo sedež in druge značilnosti te družbe. V tem delu diplomske naloge smo tudi raziskali, kako poteka delo zavarovalnega zastopnika, kako je motiviran, zadovoljen in kako kot del zadovoljstva – poteka nagrajevanje v tej družbi. Na osnovi te družbe nato temelji celotna diplomska naloga. Skušali smo poiskati prednosti in pomanjkljivosti njihovega načina dela, motiviranja, nagrajevanja in kako so zaposleni zadovoljni. S pomočjo podatkov, pridobljenih iz raziskovalnega dela, smo primerne ugotovitve, rešitve in predloge skušali predlagati nadrejenim in upamo, da bomo s tem dosegli zastavljene cilje in presegli konkurenčne družbe glede zadovoljstva zaposlenih, s tem pa bomo lahko tudi dosegli, da bomo v podjetje pridobili nove sodelavce, tudi tiste iz konkurenčnih podjetij.

10

1.2.2 Cilji diplomske naloge

1.2.2.1 Cilji teoretičnega dela

- teoretično opredeliti management prodaje; - opredeliti pojem osebne prodaje; - opredeliti načela in pristope pri osebni prodaji; - opredeliti vrednotenje prodajnega osebja in namen vrednotenja; - opredeliti delo prodajnega osebja; - teoretično opredeliti pojem zadovoljstva in oblike zadovoljstva; - opredeliti dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo; - teoretično opredeliti motivacijo; - opredeliti vrste motivov in motivacijske dejavnike; - opredeliti nagrajevanje kot pomemben del motivacije.

1.2.2.2 Cilji raziskovalnega dela - predstaviti zavarovalno družbo AdriaticSlovenica d.d.; - predstaviti agencijo Klopotec d.o.o. Ormož; - ugotoviti vrednotenje in način dela v agenciji; - ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih v agenciji; - ugotoviti način nagrajevanja v agenciji; - poiskati dejavnike, ki pozitivno vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih; - poiskati dejavnike, ki negativno vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih; - poiskati dejavnike, ki motivirajo zaposlene; - poiskati vzroke za morebitno demotivacijo.

11

1.2.3 Trditve diplomske naloge

- H1: Le zadovoljen, dovolj motiviran, sproščen in svoboden človek je lahko pri

svojem delu uspešen in učinkovit. - H2: Zavarovalnemu zastopniku veliko pomeni, da je samostojen na delovnem

mestu. - H3: Za dobro počutje zavarovalnega zastopnika v delovnem okolju je

potrebno, da je nagrajen za opravljeno delo, s tem ni nujno mišljena denarna nagrada, temveč tudi prijeten občutek, da je uspešno opravil nalogo.

- H4: Delovni čas zavarovalnega zastopnika ni točno določen, zato je glede delovnega časa nezadovoljen, saj se mora prilagajati odjemalcem.

- H5: Zmanjšanje nezadovoljstva zavarovalnih zastopnikov lahko bistveno prispeva k izboljšanju poslovanja družbe in s tem tudi konkurenčne prednosti.

- H6: Plača je za zavarovalnega zastopnika najpomembnejši dejavnik. - H7: Zavarovalni zastopnik je zadovoljen s svojo plačo in drugimi ugodnostmi

pri delu glede na način in vrsto dela, ki ga opravlja. - H8: Zavarovalni zastopniki menijo, da imajo v primerjavi z zavarovalnimi

zastopniki konkurenčnih podjetij nižjo plačo. - H9: Nadrejeni v podjetju je tisti, s katerim se lahko zaposleni pogovorijo, kaj

dogovorijo in nadrejeni to upošteva.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 1.3.1 Predpostavke raziskave

- da ne bo bistvenih sprememb na tem področju v času raziskovanja; - da v času raziskovanja ne bo prišlo do sprememb v podjetju, da ne bo

odpuščanja delavcev in da bo vodstvo ostalo nespremenjeno; - pogoji dela so ustrezni in dostopni, saj gre za malo podjetje; - plača ni edini in najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo, ampak so

še drugi, ki se jih preveč ne poudarja; - demotiviranost zaposlenih, saj delo jemljejo kot napor; - nezadostna zainteresiranost nadrejenih, da bi povečali zadovoljstvo

zaposlenih; - zavarovalni zastopniki bodo imeli zadržke pri odgovarjanju na vprašalnik; - da so zavarovalni zastopniki zadovoljni in dovolj motivirani, saj je to nujno

potrebno zaradi intenzivne konkurence na trgu.

12

1.3.2 Omejitve raziskave - omejen obseg diplomskega dela; - omejili se bomo na določeno zavarovalno družbo v Sloveniji, na določeno

zavarovalno agencijo in na zavarovalne zastopnike te agencije; - omejen dostop do nekaterih podatkov, ki so skrivnost zavarovalne družbe; - osredotočili se bomo na delo, motivacijo in zadovoljstvo zavarovalnih

zastopnikov izbrane agencije; - nepripravljenost odgovarjanja na vprašalnik zavarovalnih zastopnikov, obstaja

pa tudi možnost lažnega posredovanja podatkov; - premalo podatkov za analizo v primeru nevrnjenih oziroma neizpolnjenih

vprašalnikov; - rezultati in analiza raziskave nam ne bodo dali jasne slike in predstave, če bo

na razpolago premalo podatkov.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja

1.4.1 TEORETIČNI DEL V diplomskem delu gre za:

- poslovno ekonomsko raziskavo, saj gre za povezavo med človekom, njegovim delom, njegovo motiviranostjo in zadovoljstvom in podjetjem;

- metodo kompilacije, ker gre za prevzemanje stališč, spoznanj in sklepov drugih avtorjev.

1.4.2 RAZISKOVALNI DEL

V diplomskem delu gre za:

- analitični pristop, ki poudarja raziskovanje določenih pojavov; - uporabljeni metodi: kvalitativna metoda ( dedukcija ) in kvantitativna metoda

( indukcija ); - s pomočjo anketnega vprašalnika bomo pridobili primarne podatke, ki jih bomo

predlagali v poslovanje izbrane družbe.

13

TEORETIČNI DEL 2. MANAGEMENT PRODAJE

2.1 Opredelitev managementa prodaje

Slika 1: Vloga managementa prodaje v marketingu ( povzeto po Snoj, 2005, str. 23).

Management prodaje lahko opredelimo kot proces načrtovanja, organiziranja, vodenja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, s katerimi želimo doseči cilje prodaje in druge cilje podjetja. Iz te opredelitve je razvidno, da se management prodaje vključuje tako v proces strateškega odločanja, kot tudi v proces izvrševanja programov podjetja ( Snoj, 2005, 24, povzeto po Wotruba, Simpson). Management prodaje vključuje plan prodajnega programa, njegovo uresničitev in kontrolo, osebno prodajo in njeno vlaganje truda in napora v uresničitev tega plana. Številne naloge so vpletene v vodenje osebne prodaje ( Berkowitz in drugi, 2000, 550):

14

- organiziranje osebja osebne prodaje; - iskanje novih sodelavcev; - kako in koga izločiti po določenih kriterijih; - usposabljanje; - vrednotenje dela posameznika. Brez celovitega razumevanja markeringa managerji prodaje ne morejo razumeti pomena povezav v marketingu in tudi v organizaciji kot celoti. Management prodaje je v katerikoli organizaciji integralna sestavina managementa njenega marketinga. Managerji prodaje so pravzaprav managerji marketinga s specifično nalogo managementa prodajnega osebja ( Snoj, 2005, 27). 2.2 Področja delovanja managerja v prodaji Naloge managerjev v prodaji so različne in so odvisne od njihovega položaja v hierarhiji organizacije. Razen tega so odvisne tudi od vrste organizacij in odnosa do funkcije prodaje. Ne glede na to, na kakšni ravni v hierarhiji organizacije je posamezni prodajni manager, pa njihove osnovne naloge obsegajo ( Snoj, 2005, 29, povzeto po Anderson, Hair, Bush): - organiziranje; - motiviranje; - usmerjanje in - nadzor prodajnega osebja.

Podrobneje razgrajene pa njegove naloge obsegajo: - oceno povpraševanja po storitvah; - napovedovanje prodaje; - postavljanje ciljev; - oblikovanje načrtov in proračunov; - opredelitev velikosti in strukture organiziranosti prodajnega osebja, za

katerega je odgovoren; - pridobivanje, izbira in usposabljanje prodajnega osebja; - opredeljevanje področij delovanja za posamezne prodajalce; - opredeljevanje prodajnih kvot; - nagrajevanje in motiviranje; - usmerjanje v izvajanje; - ovrednotenje izvajanja in - spremljanje dogajanj v okolju organizacije. Raven zahtevnosti nalog managerja je takšna, da zahteva ogromne vložke svojemu delu in organizaciji predanega, sposobnega in informiranega strokovnjaka, ki potrebuje (Snoj, 2005, 30-31):

15

- analitične sposobnosti; - sposobnost sodelovanja z ljudmi; - sposobnost dajati vzgled; - v kritičnih trenutkih sprejemati pomembne odločitve ter - se zavedati njihovih vzrokov in posledic. 2.3 Osebna prodaja Osebna prodaja ima kljub naglemu razvoju samopostrežnega, samoizbirnega elektronskega načina prodaje čedalje pomembnejšo vlogo. Opravljajo jo prodajni referenti, trgovski potniki, akviziterji, zastopniki in drugi posredniki, katerih naloga je obveščanje in svetovanje ter pomoč pri nakupu, pa tudi razvijanje in negovanje trajnih poslovnih stikov. Prodajno osebje ustvarja osebne vezi z odjemalci, zato mora podjetje upoštevati enkratno vlogo in pomen, ki ga ima osebna prodaja za celoten uspeh podjetja ( Potočnik, 2002, 377). Osebna prodaja je definirana kot dvosmerni pretok komunikacije med prodajalcem in odjemalcem, snovan, da vpliva na posameznikovo ali skupinsko nakupno odločitev. Za razliko od poslovnega komuniciranja, je osebna prodaja komunikacija iz obraza v obraz med prodajalcem in odjemalcem, čeprav telefonska in elektronska prodaja naraščata iz dneva v dan. Osebna prodaja torej ostaja visoka človeška – intenzivna aktivnost, kljub uporabi tehnologije, zato morajo biti vpleteni ljudje upravljalsko, vodstveno usmerjeni in podkovani ( Berkowitz in drugi, 2000, 495).

Osebna prodaja je pomembno sredstvo komuniciranja za manjše organizacije oziroma organizacije, ki imajo nizke tržne deleže ( Snoj, 2005, 34, povzeto po Wotruba, Simpson). Osebno prodajanje je proces medosebnega komuniciranja, s katerim prodajalec odkriva in zadovoljuje potrebe odjemalca, z namenom obojestranske in dolgoročne koristi za oba udeleženca. Ta definicija poudarja, da je prodajanje več, kot le udejanjenje prodaje in pridobitev naročila ( Gabrijan, 1998, 4, povzeto po Weitz, Castleberry, Tanner). Osebno prodajanje pomeni informiranje in sledenje odjemalcem z medosebnim komuniciranjem, ki je neposredno povezano z določeno transakcijo ( Gabrijan, 1998, 4, povzeto po Bradley).

16

Osebna prodaja ima v marketingu tri pomembne vloge ( Berkowitz in drugi, 2000, 551): - Prodajalci so kritična, natančna povezava med podjetjem in njegovimi

odjemalci. Ta vloga zahteva, da prodajalci uskladijo interese podjetja z odjemalčevimi potrebami in da sta po menjavi obe strani zadovoljni.

- Prodajalci so podjetje v odjemalčevih očeh, saj predstavljajo kaj in kakšno je podjetje oziroma kakršno bi naj bilo in le preko zastopnika podjetja imajo stik s podjetjem.

- Osebna prodaja bi naj igrala prevladujočo vlogo v marketinškem programu. Ta tipična situacija nastaja, ko podjetja uporabljajo marketinške push strategije.

2.3.1 Temeljni pristopi pri osebni prodaji Osebno prodajo lahko uspešno izvajajo strokovno usposobljeni prodajni referenti, ki morajo biti družabni, prodorni, iznajdljivi, po potrebi tudi vztrajni in sposobni ustvariti ugodno » prodajno klimo«. Učinkoviti prodajni referenti nimajo samo občutka za prodajo, ampak obvladajo tudi številne pristope k osebni prodaji. Najpomembnejši so prodajanje, pogajanje in trženje na podlagi pozitivnih odnosov ( Potočnik, 2002, 379-380):

- PRODAJANJE; Proces osebne prodaje sestavlja sedem stopenj: - iskanje in pridobitev možnega odjemalca; - priprava na obisk; - pristop do odjemalca; - predstavitev izdelka oziroma storitve; - odprava ugovorov; - sklenitev posla in - ponakupno spremljanje ter vzdrževanje stikov z odjemalcem. - POGAJANJE; Pri pogajanju poskuša prodajni referent doseči takšne pogoje

prodaje, ki bi zadovoljili obe strani z nasprotujočimi se interesi. Pogajanja so potrebna, če prodaja vsebuje več sestavin, na primer ceno, kakovost, rok dobave, način plačila,..

- TRŽENJE NA PODLAGI POZITIVNIH ODNOSOV; Ta vidik osebne prodaje

ustvarja trajne odnose in soodvisnost med prodajnim osebjem in odjemalci in ti odnosi temeljijo na medsebojnem zaupanju.

- OBLIKOVANJE PRODAJNEGA OSEBJA; Oblikovanje prodajnega osebja

temelji na ciljih, strategijah, strukturi, obsegu in načinu nagrajevanja. Glavni cilji prodajnega osebja so: iskanje možnih odjemalcev, komuniciranje z njimi, osebno prodajanje in zbiranje informacij za ustvarjanje trajnih medosebnih odnosov.

17

2.3.2 Načini osebne prodaje ( Potočnik, 2002, 380-383): - KRAJ PRODAJE; Po kraju prodaje ločimo zunanjo in notranjo prodajno

dejavnost podjetja. Pri notranji prodaji poteka prodaja v prodajni službi podjetja tako, da prodajni referenti sprejmejo odjemalce, jih seznanijo s svojo ponudbo, se pogajajo, sklepajo prodajne pogodbe. Pobuda za sklenitev prodajnega posla je na strani odjemalca, ki išče informacije in želi ponudbo prav s svojim obiskom pri prodajalcu. Pri zunanji prodaji pa je ravno nasprotno, kajti prodajni referent išče odjemalca in ga poskuša s svojim obiskom pridobiti za nakup. Zunanjo prodajo opravljajo prodajni referenti, trgovski potniki in zastopniki.

- NAČIN SPORAZUMEVANJA; Po načinu sporazumevanja med prodajalcem

in odjemalcem razlikujemo neposredno prodajo, kadar se prodajalec in odjemalec osebno dogovarjata o vseh elementih prodajnega posla in posredno prodajo, pri kateri prodajalec in odjemalec komunicirata preko posrednikov, kot so zastopniki, komisionarji ali pa preko sodobnih elektronskih poteh, ki omogočajo različne oblike prodaje na daljavo.

- VRSTA IZDELKA; Po vrstah izdelkov razlikujemo osebno prodajo

investicijske opreme ter osebno prodajo potrošnih dobrin.

- KOMBINIRANA OSEBNA PRODAJA; V praksi se je uveljavila kombinacija prej navedenih oblik in načinov osebne prodaje. Prodaja bo čedalje težja in podjetje bo dolgoročno uspešno poslovalo le, če bo osebno prodajo vključilo v svoj tržnikomunikacijski splet kot njegovo osrednjo in najpomembnejšo sestavino, če bo uveljavilo sodobno poslovno komuniciranje, zlasti računalniško izmenjavanje podatkov namesto sedanjega klasičnega komuniciranja, če bo prodajni asortiment sproti prilagajalo potrebam odjemalcev in določilo prodajno območje za vsakega prodajnega referenta.

- UPORABA OSEBNIH RAČUNALNIKOV PRI PRODAJI; Prodajno osebje

mora učinkovito porabljati svoj razpoložljivi čas, ki ga lahko razdelimo na čas za potovanje, čakanje, prodajanje in vodenje evidence. Učinkovitost prodajnega osebja se je izjemno povečala z novo tehnološko opremo – prenosnimi osebnimi računalniki, kajti možno jih je priključiti na javno telefonsko omrežje in tako so bolj ažurni pri pogajanjih, pri sklepanju poslov in pri reševanju morebitnih reklamacij.

18

2.3.3 Prednosti in slabosti osebne prodaje Kot vsaka stvar, ima tudi osebna prodaja svoje prednosti in slabosti. Naj jih navedemo le nekaj. PREDNOSTI ( Malovrh, Valentinčič, 1996, 102) - osebni stik in pristni odnosi; - takojšnja povratna informacija; - večji vpliv na stališča in odnos odjemalca do storitve; - večji vpliv na nakupno odločitev; - možnost prilagoditve odjemalcu in je lahko merljivo ( www.pcmg.si/upload/other/SPP1-1); - osebno prodajanje je edini enostaven način intervjuvanja odjemalcev, saj se

tako prepričajo ali se prodajajo ustrezni izdelki oziroma storitve; - osebno prodajanje je lahko zelo uspešen način prepričevanja ljudi, da kupijo

izdelek ( Gabrijan, 1998, 5); - fleksibilnost v številu osebja in v vloženi energiji; - višja stopnja uspešnosti pri zagotavljanju prodaje ( Snoj, 2005, 36);

SLABOSTI

- vezano je na sposobnosti in znanje prodajalca; - časovno in finančno obsežen pristop ( www.pcmg.si/upload/other/SPP1-1); - konsistenčnost, kajti ni možno zagotoviti popolno identičnost sporočil različnih

prodajalcev, prav tako ne bo isti prodajalec konsistenten iz dneva v dan ( Gabrijan, 1998, 5);

2.4 Analiza prodajnega osebja

Prodaja terenskega prodajalca je najbolj neposreden način prodaje, zato ima svoje zakonitosti in lastnosti. Bistvena razlika od klasičnega prodajanja je v tem, da sami hodimo do odjemalcev in smo tudi neposredno vključeni v vse prodajne procese, ki se odvijajo dobesedno pred našimi očmi. Takšno delo pa zahteva posebno motivacijo, saj je delo zelo naporno. Kot problem bi lahko izpostavili padec motivacije čez dan ali čez teden ( Grubiša, 2001a, 482).

19

2.4.1 Organiziranje dela Preden se lotimo odjemalca, je potrebno narediti načrt, kako bi naj to potekalo. Zato smo načrt razdelili na posamezne tematske sklope ( Grubiša, 2001a, 483):

- telefonski klic z najavo obiska; - prvi vtis, - neformalni del; - prehod na predstavitev; - predstavitev storitve ali izdelka; - zaključna faza prodaje; - zbiranje priporočil; Zelo pomembno je, da izvajamo aktivnosti po prodaji, kot so zahvalno pismo, telefonski klic, s katerim želimo izvedeti, ali je odjemalec zadovoljen in ali ima morebitna vprašanja. 3. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

3.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih Pri zadovoljstvu zaposlenih lahko govorimo o vedenju oziroma čustvenem odzivu zaposlenega na določene naloge, fizične in socialne pogoje dela. Zadovoljstvo z delom motivira in vodi posameznika k doseganju višjih ciljev in samopotrjevanju. Zadovoljstvo z delom je eden izmed dejavnikov, ki vpliva na samo vedenje zaposlenih v podjetju. Zadovoljstvo z delom je v tesni povezavi z organizacijsko pripadnostjo ( organizational commitment) in delovno vnemo ( job involvement). Vsak človek, ki aktivno deluje v nekem podjetju, ima svoje interese, ki jih želi uresničiti na svojem delovnem mestu. V primeru, da so ti interesi delno ali popolnima uresničeni, lahko rečemo, da je človek zadovoljen na svojem delovnem mestu ( povzeto po Stolnik, 2004, 10).

Zadovoljstvo posameznika lahko proučujemo na dva načina. Pri prvem načinu gre za ugotavljanje njegovega celovitega zadovoljstva pri delu, pri drugem načinu pa nas zanima zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem njegovega dela, na primer s plačo ali nadzorom ( Treven, 1998, 131-134). Naj predstavimo še nekaj teorij zadovoljstva: Lipičnik ( 1996, 23): Če so pričakovanja izpolnjena, smo zadovoljni. Zadovoljstvo je praviloma tem večje, čim pomembnejše je izpolnjeno neko pričakovanje. Hoolenbeck in Wright ( v Treven, 1998, 131): Zadovoljstvo pri delu je prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve pričakovanj, ki so povezane z delom.

20

Trstenjak (1992, 187): Najti svoje pravo delo, za katero se človek čuti poklicanega, se pravi najti svoje zadovoljstvo.

Širnik ( 2002, 8:31): S tem, ko zadovoljstvo rase, narašča število inovacij, upada delež reklamacij, bolniške odsotnosti in izostankov nasploh, manj je tudi fluktuacije. V kolektivih, kjer je zadovoljstvo na višji ravni, so tudi rezultati boljši, iz tega pa lahko sklepamo, da so tudi odjemalci bolj zadovoljni s storitvami podjetja. Cimerman ( v Dnevi kadrovskih delavcev, 2002, 97): Zadovoljstvo z delom spada k naravnanosti do dela. Opredeljuje se kot želeno ali pozitivno emocionalno stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela, počutja in izkušenj pri delu.

3.2 Oblike zadovoljstva zaposlenih* Poznamo več oblik zadovoljstva: 1. Progresivno zadovoljstvo zaposlenih Zaposleni se počutijo zadovoljni pri delu. S povečanjem prizadevanja posameznikov lahko dosežemo višjo stopnjo zadovoljstva. Zaradi tega je lahko »ustvarjalno nezadovoljstvo« z upoštevanjem nekaterih vidikov delna sestavina te oblike. 2. Stabilno zadovoljstvo zaposlenih Zaposleni je zadovoljen pri delu, vendar ni motiviran za višjo stopnjo zadovoljstva. Posveča se predvsem drugim področjem v življenju zaradi majhnih vzpodbud pri delu. 3. Ravnodušno zadovoljstvo Zaposleni občuti nejasno zadovoljstvo ter se zmanjšuje prizadevanje za prilagoditev negativnim delovnim situacijam. Nezadovoljstvo se zmanjša pri vzpostavitvi prejšnjega stanja.

4. Konstruktivno nezadovoljstvo Posameznik čuti nezadovoljstvo pri delu. Dokler oseba obdrži stopnjo prizadevanja, obvlada situacijski problem ter ga poskuša rešiti na osnovi primerne frustracijske strpnosti. Razen tega si prizadeva za spremembo situacije. 5. Fiksirano nezadovoljstvo Zaposleni čuti nezadovoljstvo. Ne trudi se spremeniti situacije zaradi manjšega prizadevanja. Za rešitev problema ne vidi nobene možnosti. Nima namena spopasti se s problemom in zaradi tega so možne tudi bolezenske posledice.

6. Psevdo nezadovoljstvo Zaposleni čuti nezadovoljstvo. Osrednji problem nastaja pri delu in zmanjšuje prizadevanje. Kot primer lahko navedemo različne načine doseganja motiviranosti ali strožje socialne norme, ki pa kot posledico nosijo nezadovoljstvo.

________________________ povzeto po Büssing, 1998, 571-574

21

3.3 Dejavniki zadovoljstva pri delu Na delovnem mestu doživljamo veliko občutkov, med najpomembnejše pa štejemo občutek zadovoljstva pri delu. Teoretično poznamo in ločimo štiri dejavnike, ki vplivajo na moč zadovoljstva pri delu posameznika. Med te dejavnike štejemo osebnost, delovne vrednote, delovne razmere in družbeni vpliv ( George, Jones, 1999, 78). 3.3.1 Osebnost Posameznikova osebnost je sestavljena iz dveh spremenljivk. Biološke dediščine, gensko podedovanih lastnosti ter vzgoje in izkušenj, ki si jih pridobimo v življenju. Poznavanje posameznika preko teh spremenljivk nam pomaga razumeti, kaj posameznik čuti, kaj misli in zakaj ravna tako kot ravna ( George, Jones, 1999, 78). Človekova osebnost je način njegovega razmišljanja, čustvovanja in vedenja. Z delom so povezane naslednje osebne lastnosti ( Rozman, 2000, 64): 1. Ekstrovertiranost, kjer so ljudje družabni in se zanimajo za druge ljudi,

oziroma introvertiranost, kjer so ljudje bolj zaprti vase in so nedružabni ter ne kažeju čustev.

2. Optimizem, kjer ljudje vidijo vse stvari pozitivno, jih tako tudi razumejo ter pesimizem, pri katerem ljudje na svet in na stvari okoli sebe gledajo negativno.

3. Ujemanje z drugimi kot nepogrešljiva lastnost teamskih delavcev. 4. Vztrajnost in doslednost kot lastnost ljudi, ki imajo razvite organizacijske

sposobnosti in so skrbni. 5. Odprtost, ljudje imajo širši interes ter so vedno pripravljeni na sodelovanje.

Za te ljudi je značilno, da radi tvegajo.

3.3.2 Delovne vrednote Osebna prepričanja zaposlenega o rezultatih, ki jih pričakuje ter ciljev in sredstev za zadovoljitev potreb in ciljev ter njegovega lastnega vedenja na delovnem mestu lahko opredeljujemo z delovnimi vrednotami. Zaposleni za opravljeno delo od podjetja pričakuje preskrbljeno življenje, osebno varnost, občutek samospoštovanja. V zameno za te vrednote pa podjetje od posameznika pričakuje ambicioznost, iznajdljivost, poslušnost, spoštovanje do nadrejenih in podrejenih. Ločimo notranje in zunanje vrednote ( George, Jones, 1999, 71).

22

Notranje delovne vrednote

Notranje delovne vrednote pripisujemo ljudem, ki radi sprejmejo izziv novih delovnih nalog, se radi učijo novih stvari ter veliko prispevajo v podjetje. To so torej vrednote, ki so povezane z naravo samega dela. Da bi dosegli te vrednote, pa je potrebna velika stopnja avtonomije, veliko znanja in izkušenj, še posebej ko gre za sprejemanje pomembnih odločitev ( George, Jones, 1999, 72). Zunanje delovne vrednote Zaposleni, ki dela zgolj zaradi zaslužka, ima nedvomno zunanje delovne vrednote. To so torej vrednote, ki so povezane s posledicami dela. Takim ljudem gre zgolj za ekonomsko preskrbo samega sebe in družine, vendar pa to edina zunanja delovna vrednota. Sem spadajo še varnost zaposlitve, položaj v širši skupnosti, družbeni stiki ter čas za družino in hobije ( George, Jones, 1999, 73).

3.3.3 Delovne razmere Ko govorimo o delovnih razmerah, imamo v mislih delo samo, delovne pogoje, sodelavce, tako nadrejene kot podrejene, delovni čas, fizične delovne pogoje. Rečemo lahko, da so delovne razmere najpomembnejši vir zadovoljstva pri delu. Delo, ki ga opravljamo, je lahko zanimivo, lahko pa nas tudi dolgočasi, pri zadovoljstvu pri delu pa ne smemo zanemariti medosebnih odnosov s sodelavci. Na zadovoljstvo pri delu pa vplivajo tudi fizični delovni pogiji, kamor uvrščamo hrup in gnečo na delovnem mestu, temperaturo pa tudi delovni čas ( George, Jones, 1999, 79).

3.3.4 Družbeni vplivi Družbeni vpliv se uvršča kot eden izmed najpomembnejših dejavnikov na posameznika ter na sodelavce v njegovem okolju. Gre za dejstvo, da če smo veliko časa obkroženi s sodelavci, ki se ves čas pritožujejo, so nezadovoljni, pasivni, potem to deluje tudi na nas, saj nam daje negativen vpliv na razpoloženje, kar pa vpliva na kakovost opravljenega dela. Pomemben vpliv na zaposlene ima tudi družba, kateri posameznik pripada. Sem prištevamo bližnjo okolico, kulturo, ki nam je bila privzgojena in vera, kateri pripadamo ( George, Jones, 1999, 79).

23

3.4 Merjenje zadovoljstva Bistvenega pomena za vsako podjetje je, da merijo zadovoljstvo svojih zaposlenih. Poznamo več metod merjenja zadovoljstva, vendar jih bomo predstavili le nekaj.

»Porter Instrument« Porter definira zadovoljstvo pri delu kot razliko med »primerno plačo« in »dejansko dobljeno plačo«. Da bi te potrebe lahko izmerili, je Porter razvil vprašalnik, ki zajema petnajst točk ( značilnosti in kvalitete delovnega mesta), odrekel se je fiziološki potrebi in dodal potrebo po avtonomnosti. Pri vsaki od točk so se postavljajo tri vprašanja. Testna oseba mora vsako točko razvrstiti v tri različna vprašanja: - Koliko teh značilnosti je trenutno v vaši službi? - Koliko teh značilnosti bi naj po vašem mnenju bili v vaši službi? - Kako pomembna je za vas ta značilnost v vaši službi? - S tem je Porterjeva meritev zadovoljstva pri delu meritev izpolnitve potreb. Za Porterja je zadovoljitev pri delu funkcija nagrajevanja, ki jo človek prejema pri svojem delu. Ali povedano specifično: Zadovoljstvo zaposlenih = primerno zaznano nagrajevanje - dejansko prejeto plačilo. Ta enačba kaže na to, da se nezadovoljstvo poveča takoj, ko se poveča razlika med primernim zaznanim nagrajevanjem in dejanskim prejetim plačilom ( povzeto po Gomboc, 2004, 23).

»Indeks opisa del« Za Smitha, Kendalla in Hulina je zadovoljstvo pri delu razmerje, ki ga je človek izrazil v primerjavi z različnimi področji svojega dela. Za razliko od Porterja se ti avtorji pri obravnavanju zadovoljstva pri delu ukvarjajo z »zunanjimi« vidiki dela. Ta zadeva je bolj empirična kot teoretična, torej okoliščina, ki jim je prinesla kritike. Na osnovi predhodnih raziskav so se Smith in drugi konstrukciji svojega instrumenta meritve odločili upoštevati štiri različna področja dela: delo samo, supervizija – stil vodenja, nagrajevanje in sodelavci.

V kasnejšem obdobju njihove raziskave so ugotovili, da je področje nagrajevanja sestavljeno iz dveh delov: iz plačila in iz možnosti napredovanja. Zato vsebuje končna oblika tega instrumenta pet vidikov dela: delo samo, supervizijo (predpostavljeni in njegov stil vodenja), plačilo, možnost napredovanja in sodelavci. Vprašalnik je sestavljen iz 72 – ih trditev, od tega odpade na samo delo, supervizijo in sodelavce vedno po osemnajst trditev, na plačilo in možnost

24

napredovanja pa vedno devet trditev. Testna oseba mora pri vsaki od 72 – ih trditev vpisati J – da ali N - ne. Če odgovori na trditve v smislu norm, dobi testna oseba tri točke za vsako trditev. Če pa so odgovori v nasprotju z normami ne dobi točk, če se ne more odločiti pa dobi eno točko. Vsota točk odseva vrednost za višino zadoovljstva pri delu ( povzeto po Šteharnik, 2000, 50-70). »Organiskop« V podjetju SPEM komunikacijska skupina so razvili metodo za merjanje zadovoljstva in sicer so jo poimenovali organiskop. To je skovanka iz besed ORGAnizacija in mikroSKOP. Z njo raziskujemo ozračje v podjetjih in merimo zadovoljstvo ter osebne želje zaposlenih.

Organiskop sestavljajo trije sklopi vprašanj. Prvi sklop vkjučuje deset asociativnih vprašanj, ki se nanašajo na osebne želje zaposlenih. Odgovori na ta vprašanja prikažejo temeljne prednosti in slabosti v organizaciji. V drugem sklopu s pomočjo rangirnih skal ugotavljamo zadovoljstvo zaposlenih z različnimi dejavniki ( odnos z nadrejenimi, odnos do podjetja, plača). Ta tak način prednosti in slabosti podjetja v očeh zaposlenih tudi količinsko opredelimo po posameznih področjih ali organizacijskih enotah podjetja. V tretjem sklopu vprašanj preverjamo, kakšna je stopnja obveščenosti zaposlenih, kako zadovoljni so s posredovanimi informacijami, kako razumljive so po njihovem mnenju in kako jim zaupajo.

Smiselno je, da raziskavo opravi zunanja agencija, saj zaposleni tako bolj verjamejo v anonimnost podatkov in raje odgovarjajo na vprašalnik. Ko je raziskava opravljena, je treba z rezultati seznaniti vse zaposlene. Le tako se bodo prepričali, da je bil cilj merjenja resnično izboljšati dejavnike zadovoljstva ( povzeto po Šilih, 2001, 10:36). »Anketa zadovoljstva zaposlenih« Določenih je devet dejavnikov zadovoljstva, ki služijo kot pokazatelji splošnega zadovoljstva. Ti dejavniki so: plača, sodelavci, napredovanje, nagrade, delovni pogoji, komunikacija, nadrejeni, ugodnosti, narava dela. Na podlagi zastavljenih trditev mora zaposleni označiti strinjanje oziroma nestrinjanje na lestvici od ena do šest ( povzeto po Stolnik, 2004, 18, vir Spector, 1997).

4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH 4.1 Opredelitev motivacije Motivacija je proces, ki povzroča, da se ljudje vedejo in delujejo v določeni smeri. Motivirati pomeni vzpodbuditi ljudi z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito in na podlagi lastne odločitve opravili dane naloge. Sredstva so lahko različne nagrade, priznanja ali druge oblike stimulacije, ki delujejo v smeri pozitivnega motiviranja in

25

zadovoljujejo osebne potrebe. Grožnje ali kazni pa so oblike negativnega vzpodbujanja, ki osebo odvračajo od ciljev in akcij ( Plut, 1995, 67). Skriti vzpodbujevalec zaposlenih za delo je motivacija, ki jo v managementu najbolj pogosto opredeljujejo kot silo, s katero je mogoče pojasniti nivo, smer in trajnost naporov pri delu. Poenostavljeno povedano: motivirani posamezniki, ki vlagajo v delo veliko truda, nemotivirani pa nobenega. Ključne sestavine teh povezav so napor, volja in trud za delo, prav tako pa sposobnost, znanje, veščine in izkušnje z delom, ki ga opravljamo ( www.relacije.com/članek.php%Fnic).

Motivacija je volja do delovanja. Nekoč so domnevali, da je na motivacijo mogoče vplivati od zunaj, vendar danes razumemo, da je vsakdo motiviran z več različnimi silami. Na delovnem mestu skušamo vplivati na zaposlenega, da bi svojo motiviranost usklajevali s podjetjem.

Način motiviranja zaposlenih se prične s spoznavanjem možnosti, kako lahko vplivamo na njegovo obnašanje. Šele, ko bomo to razumeli, bomo bolj verjetno prišli do rezultatov, ki jih potrebujemo. Za zaposlenega je glavna prednost motiviranosti zadovoljstvo pri delu. Za delodajalca pa to pomeni kakovostno opravljeno delo ( Heller, Hindle, 2001, 290).

4.2 Vrste motivov ( Lipičnik, v Management, 1994, 491) Strokovnjaki motive razvrščajo na več načinov in pri tem uporabljajo svojevrstna sodila. Glede na vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju, ločimo primarne in sekundarne motive. Primarni motivi so motivi ali silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki omogočajo človeku, da preživi. V tem primeru govorimo tudi o potrebah, ki pa so lahko biološke ali socialne. Sekundarni pa so tisti motivi ali silnice, ki človeku povzročajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njihovega življenja, če niso zadovoljeni. Glede na nastanek ločimo motive na dedovane in na pridobljene. Podedovani so tisti motivi, ki jih človek prinese s seboj na svet. Pridobljeni pa tisti, ki si jih je pridobil v življenju. Glede na razširjenost med ljudmi ločimo takšne motive, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh in jih imenujemo univerzalne, takšne pa, ki jih srečujemo le na določenih območjih, in jim rečemo regionalni motivi. Poznamo pa tudi takšne motive, ki jih srečamo le pri posameznikih in te imenujemo individualni.

26

4.3 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo Motivacijski dejavniki so dejavniki, s katerimi skušamo od zunaj iz okolja, vplivati na motivacijo posameznika in skupine. S temi dejavniki skuša podjetje vplivati na zaposlene, da bi čim bolje uresničevali cilje podjetja in s tem tudi dosegli možnosti za zadovoljevanje lastnih želja in potreb ( Kavčič, 1991, 114). Obstajajo številni dejavniki, ki vplivajo na motivacijo, vendar se bomo osredotočili le na tri, to so individualne razlike, lastnosti dela in organizacijska praksa ( Lipičnik, v Management, 1994, 496-497).

4.3.1 Razlike med posamezniki Vsak človek je unikat. Individualne razlike, kot so osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi, so tiste, ki jih človek prinese s seboj na delo. Ker se te lastnosti razlikujejo od posameznika do posameznika, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira denar in zavlačujejo z delom, da bi dobili višjo plačo. Druge pa motivira varnost in sprejemajo manj plačano delo, da bi se izognili morebitni brezposelnosti. Tretji pa imajo željo sprejemati izzive, ki jih pripeljejo na rob njihove zmogljivosti. Nasplošno bi lahko ljudem nudili nekatere priložnosti, da bi poskusili nekaj novega. Recimo učenja ravnati s priložnostmi, ki bi delavcu nudile napredovanje v današnji, vedno celovitejši organizaciji. 4.3.2 Lastnosti dela Lastnosti dela so dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Te značilnosti vključujejo tudi zahteve po različnih zmožnostih, določajo, kateri delavec lahko opravi nalogo od začetka do konca, pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu in določajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Nekatera dela visoko cenimo po določenih značilnostih in manj po drugih ter obratno.

4.3.3 Organizacijska praksa Organizacijsko prakso sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja v organizaciji. Politika definira nekatere ugodnosti ( plačilo počitnic, zavarovanja, skrb za otroke in ostarele), z nagradami pa definiramo (npr. bonitete in/ali provizije), kar lahko privlači nove sodelavce in preprečuje starejšim, da bi organizacijo zapustili. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar pa morajo temeljiti na uspešnosti.

27

4.3.4 Interakcija dejavnikov Slika 2 prikazuje tri dejavnike, ki skupaj vplivajo na motivacijo. Glavno interakcijo oblikujejo: 1. človekove kvalitete, ki ga pripeljejo na delovno mesto; 2. aktivnost zaposlenega, kako deluje v delovni situaciji; 3. organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu. Pri delu z ljudmi na področju motivacije morajo nadrejeni upoštevati vse tri dejavnike. Misliti pa morajo na to, da ko uporabljajo pravila in nagrade, lahko delujejo kot motivatorji ali demotivatorji.

Slika 2: Interakcija med tremi dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo ( povzeto po Lipičnik, v Management, 1994, 496).

28

4.4 Nagrajevanje kot pomemben dejavnik motivacije 4.4.1 Opredelitev nagrajevanja Plača ali nagrajevanje zaposlenega sodi med psihološke stimulatorje za delo. Zato je potrebno določiti takšno višino plače, da bo omogočila zaposlenemu normalno življenje in hkrati vplivala na zavzetost zaposlenega za delo. Kakšen sistem plač bodo podjetja uporabila za svojo rabo, je odvisno od podjetja in ciljev podjetja, ki naj bi jih dosegli delavci. Z uporabo najboljšega sistema plač želijo podjetja delavce stimulirati za doseganje teh ciljev. Tako je plača svojevrstno orodje v rokah nadrejenih za krmiljenje aktivnosti zaposlenega ( Lipičnik, v Management, 1994, 510). Sistem nagrajevanja ( Lipičnik, 1998, 191-192) vključuje finančne nagrade, tako fiksna kakor tudi variabilna plačila in ugodnosti pri delu, ki predstavljajo celovit sistem nagrajevanja. Ta sistem pa vključuje še nefinančne nagrade, kamor prištevamo pohvale, priznanja in osebni razvoj.

Po Lipičniku ( 1998, 247-248) ločimo naslednje glavne sestavine nagrajevanja: - procesi merjenja; - motiviranje; - dodatki; - sistemi nagrajevanja; - postopki vzdrževanja sistema.

4.4.2 Vplivi nagrajevanja na motivacijo Pri motiviranju gre za vprašanje, kakšne učinke bo imel sistem nagrajevanja na motivacijo zaposlenega ob uporabi finančnih oziroma nefinančnih nagrad. Poudariti je treba, da med finančne nagrade štjemo osnovno in spremenljivo plačo, ugodnosti delavcev in druga nadomestila. Nefinančne nagrade pa so odvisne od kakovosti managementa, vodenja in lastnega dela ( Lipičnik, 1998, 247). Poleg različnih oblik moralne vzpodbude je materialna vzpodbuda – plača ali osebni dohodek – med njapomembnejšimi, lahko celo najpomembnejši motivacijski dejavnik. V primeru, da delavec doživlja svojo plačo kot primerno in pravično v primerjavi z drugimi, in da ga delodajalec še dodatno nagrajuje, če dela več in dosega boljše rezultate od pričakovanih, bo materialna nagrada stalna vzpodbuda pri njegovem delu. Če pa je delavec nezadovoljen s svojo plačo, češ, da je prenizka glede na vložen trud in življenjske stroške, če je plača krivična, ko jo primerja s sorodnimi podjetji ali pa je manjša od dogovorjene, to vse slabo vpliva na delavčevo motivacijo.

29

Večkrat se pojavlja praksa, da tisti, ki dela več in boljše, dobi isto nagrado, kot tisti, ki si manj prizadeva ( Malovrh, Valentinčič, 1996, 135).

4.4.3 Izbira načinov nagrajevanja Obstajajo različni načini nagrajevanja. Managerji lahko v prodaji izbirajo med naslednjimi osnovnimi načini nagrajevanja ( Snoj, 2005, 227): - fiksna plača; - provizija; - kombiniranje fiksne plače in provizije; - nagrajevanje skupine; - optimiranje nagrajevanja;

V večini podjetij uporabljajo programe nagrajevanja, ki predstavljajo kombinacije več načinov nagrajevanja. Pri izbiri načina nagrajevanja je trebe upoštevati vse tri dejavnike ( Snoj, 2005, 227): - motivacijo; različni načini nagrajevanja imajo različno moč in smer motiviranja; - nadzor; vsak način nagrajevanja omogoča uporabo njemu lastnega nadzora; - stroške;vsak način nagrajevanja ima poseben vpliv tudi na nastajanje stroškov.

30

RAZISKOVALNI DEL

5. DELO IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V ZAVAROVALNI DRUŽBI ADRIATICSLOVENICA D.D., AGENCIJA KLOPOTEC D.O.O. ORMOŽ

AdriaticSlovenica smo ljudje, ki vestno in zanesljivo opravljamo zavarovalniške storitve in se zavedamo, da je vsak naš zavarovanec kralj.

5.1 Predstavitev zavarovalne družbe AdriaticSlovenica d.d. OSNOVNI PODATKI ADRIATICSLOVENICE d.d. Ime družbe: ADRIATICSLOVENICA Zavarovalna družba d.d. Skrajšano ime: ADRIATICSLOVENICA d.d. Sedež družbe: Koper ID št. Za DDV: SI63658011 Matična številka: 5063361 Osnovni kapital: 3.666.728.000,00 SIT Vpis družbe: Družba je vpisana v sodnem registru Okrožnega sodišča v Kopru, št.reg. vložka 1/01555/00 Datum registracije: 29. december 2005 Predsednik uprave: Dušan Novak Predsednik NS: Janez Bojc Lastniška struktura zavarovalnice: KD Holding d.d. 83,0%, Sava Re d.d. 9,4%, KD ID d.d. 6,7% ter ostali delničarji 0,9% ( Vir: Modri AS, interno gradivo, št. XII, 2006, 2)

31

Slika 3: ORGANIZACIJSKA SHEMA ADRIATICSLOVENICE Zavarovalne družbe d.d.

PRAVNA SLUŽBA

UPRAVA

PODROČJE PREMOŽENJSKEGAZAVAROVANJA

NOTRANJE REVIZIJSKA SLUŽBA

PODROČJE ZDRAVSTVENEGA ZAVAROVANJA

SLUŽBA ZA ORGANIZACIJO PODROČJE ŽIVLJENSKEGA ZAVAROVANJA

AKTUARIAT IN STATISTIKA PODROČJE FINANCE INRAČUNOVODSTVO

ODNOSI Z JAVNOSTMI PODROČJE UČV INSPOLŠNE ZADEVE

KONTROLING PODROČJE INFORMACIJSKETEHNOLOGIJE

POZAVAROVANJE IN ZAVAROVALNO BANČNIŠTVO PODROČJE TRŽENJE

Vir: Modri AS, 2006, 6

32

Smo povsod in vedno tam, kjer nas naše stranke potrebujejo. Zato dosledno dograjujemo našo storitveno mrežo, permanentno izobražujemo naše kadre,... ORGANIZIRANOST POSLOVNEGA SISTEMA ADRAITICSLOVENICA AdriaticSlovenica in njegove strokovne službe nudijo celotnemu poslovnemu sistemu (poslovnim enotam, predstavništvom in pooblaščenim agencijam) strokovne zavarovalne podlage ter ob sodelovanju vseh organizacijskih enot vodijo izobraževanje kadrov, razvoj novih produktov, novih pristopov k trženju in razvoj informacijskega sistema. POSLOVNE ENOTE Temeljne komercialne enote AdriaticSlovenice so organizirane v devetih poslovnih enotah in nudijo celovite zavarovalne storitve, torej tudi cenitev in izplačila škod. Poslovne enote AdriaticSlovenice se nahajajo v naslednjih regijskih središčih: Koper, Ljubljana, Nova Gorica, Kranj, Celje, Novo Mesto, Maribor, Murska Sobota in Postojna.

Slika 4: SKICA SLOVENIJE Z ENOTAMI ( Vir: Adriatic, Kdo smo, kaj zmoremo,.., 5)

33

Vsaka poslovna enota dela v mejah pooblastil, ki jih določi centrala, opravlja plačilni promet preko posebnih računov in s tem predstavlja poslovno profitni center.

Na poslovnih enotah se organizirajo naslednje organizacijske enote: - oddelek pridobivanja zavarovanja, - oddelek za reševanje zavarovalnih primerov, - oddelek prodajne mreže, - pravno – regresna služba. PREDSTAVNIŠTVA IN POOBLAŠČENE AGENCIJE V okviru poslovnih enot po vsej Sloveniji se z neposrednim trženjem ukvarja cca. 460 zavarovalnih zastopnikov, ki so organizirani v 45 agencijah in predstavništvih, predvsem z namenom, da se neposredno približajo svojim zavarovancem in jim nudijo kakovostne zavarovalne usluge tam, kjer jih potrebujejo. Namen diplomske naloge je raziskati zadovoljstvo zaposlenih v agenciji Klopotec Ormož, katera spada pod poslovno enoto Maribor, zato bomo na kratko predstavili to poslovno enoto. PE Maribor je organizacijska enote družbe, ki izvaja temeljni zavarovalni proces pridobivanja in sklepanja zavarovanj ter reševanja zavarovalnih primerov na širšem področju podravske regije.

Na PE Maribor se izvajajo naslednji temeljni zavarovalni in podporni procesi: - pospeševanje prodajnih poti; - sklepanje zavarovanj; - plačevanje premije; - reševanje zavarovalnih primerov; - cenitve škod; - obračuni zavarovalnin; - izterjava regresov na trgu; - pravna dejavnost za zavarovalno pravne posle. Na PE Maribor je cca. 42 redno zaposlenih, v okviru te poslovne enote se z neposrednim trženjem ukvarja 50 zavarovalnih zastopnikov, ki so organizirani v petih agencija ( Vir: Adriatic, Kdo smo, kaj nudimo,..., 3).

34

PONUDBA ZAVAROVALNE DRUŽBE ADRIATICSLOVENICA Kakovostne zavarovalne storitve in univerzalna paleta zavarovalnih produktov. Vendar zavarovancu ponudimo zgolj in samo tisto, kar za varnost svojega poslovanja in varnost zaposlenih resnično potrebuje. Ponujamo varnost.

Nudijo široko paleto vrst zavarovanj, katera so razdeljena po sklopih: 1. OSEBNA ZAVAROVANJA - življenjsko zavarovanje; - nezgodno zavarovanje; - rentno zavarovanje;

2. ZDRAVSTVENA ZAVAROVANJA - zdravstveno zavarovanje; 3. PREMOŽENJSKA ZAVAROVANJA - požarno zavarovanja; - stanovanjsko zavarovanje; - zavarovanja za vlom; - zavarovanja stekla za razbitja; - zavarovanje živil v zamrzovalnikih; - strojelomno zavarovanje; - zavarovanje računalnikov; - zavarovanje odgovornosti; - zavarovanje prireditev; - zavarovanje sejmov; - gradbeno zavarovanje; - montažno zavarovanje; - zavarovanje obratovalnega zastoja; - zavarovanje zalog blaga v hladilnicah; - zavarovanje glasbenih instrumentov; - zavarovanje rudnikov pod zemljo; - zavarovanje jamstev; - zavarovanje živali; - zavarovanje posevkov in plodov;

4. AVTOMOBILSKO ZAVAROVANJE - zavarovanje avtomobilske odgovornosti; - zavarovanje kaska motornih vozil; 5. TURISTIČNO ZAVAROVANJE - turistično zavarovanje;

35

6. TRANSPORTNO ZAVAROVANJE - transportno zavarovanje; - zavarovanje plovil, letal in kontejnerjev; - zavarovanje kreditov; - zavarovanje terjatev;

5.2 Predstavitev agencije Klopotec d.o.o. Ormož Agencija Klopotec sklepa zavarovalne posle za zelo znano zavarovalno družbo AdriaticSlovenica d.d., katera ima uveljavljen ugled in je tudi medijsko uspešno propagirana. Agencija Klopotec d.o.o Ormož je bila ustanovljena junija 1993 ima sedež na Ptujski 8b v Ormožu. Direktor je gospod Franc Večerjevič, zraven njega pa je zaposlenih še osem zavarovalnih zastopnikov. Za morebitne informacije in za sklepanje zavarovanj so vam dosegljivi vsak delovni dan od 8. do 16. ure v prostorih agencije, lahko pa jih pokličete na telefonsko številko 02/ 741 12 26, lahko pa tudi preko katerega zavarovalnega zastopnika. Nudijo vam široko paleto različnih vrst zavarovanja, katere smo predstavili v predstavitvi družbe AdriaticSlovenice d.d. Agencija Klopotec d.o.o. pogodbeno sodeluje z zavarovalnico AdriaticSlovenica d.d. iz Kopra, spada pa v poslovno enoto v Mariboru. Agencija je organizirana kot družba z omejeno odgovornostjo in ima skupščino lastnikov, ki odloča o poslovni politiki in direktorja družbe, ki to družbo zastopa.

Ciljno tržišče agencije so prebivalci občine Ormož in delno občine Ptuj na področju sklepanja vseh vrst zavarovanj. Osredotočiti pa se želijo na naslednje ciljne skupine: - prebivalci, starejši od 30 let, ki so potencialni kandidati za rentno zavarovanje; - kmečko prebivalstvo ( zavarovanje pridelkov, živali, napremičnin in premičnin,

rentno zavarovanje); - lastniki motornih vozil ( vse vrste zavarovanj motornih vozil); - obrtniki, podjetniki ( managerska zavarovanja, zavarovanje premičnin in

nepremičnin, nezgodno zavarovanje); - turistične agencije ( zavarovanje potovanj).

36

Predmet poslovanja agencije je: - posredovanje in zastopanje pri zavarovanju; - snemanje rizikov; - snemanje in ocena škode; - pravna pomoč in druge intelektualne in tehnične storitve v zvezi z

zavarovalniškimi posli.

KONKURENCA Konkurenti na trgu so: - zavarovalnica Maribor - zavarovalnica triglav - PRIMA zavarovalna družba - Generali SKB - zavarovalnica GRAWE - TILIA zavarovalna družba - ... Prednosti pred konkurenco so po mnenju direktorja naslednje: - agencija ima poslovni prostor v centru mesta, kjer je na razpolago tudi ostala

potrebna infrastruktura; - agencija ima zaposlene zavarovalne zastopnike, ki pokrivajo celotno področje; - boljša usposobljenost zavarovalnih zastopnikov; - boljša sestava ponudbe glede na krajevne značilnosti ( kmečka in mešana

gospodinjstva).

5.3 Opredelitev in način dela zavarovalnih zastopnikov Najprej bi radi predstavili pojem in nalogo zavarovanja in kdo je zavarovalni zastopnik. Izredno veliko znanstvenikov – teoretikov se je ukvarjalo z zavarovalniško problematiko in skušalo definirati zavarovanje. Vse definicije o zavarovanju kot dejavnosti pa pripeljejo do enake osnove; da je zavarovanje dejavnost zaščite gospodarstva pred določenimi nevarnostmi, ki ogrožajo premoženje in oseb. Naj navedemo definicijo nemškega klasika v zavarovalniški znanosti, to je Manesa, ki je dejal: »Zavarovanje je vzajemno zadovoljevanje potreb številnih in na enak način ogroženih oseb, ki nastanejo slučajno, in jih je mogoče oceniti.« Naloga zavarovanja je, da številna tveganja, ki so jim zavarovanci izpostavljeni, prerazporedi na vse zavarovance, in da zavarovancu izplača ustrezno nadomestilo za utrpelo škodo ( Bijelić, 1998, 3).

37

Zavarovalni zastopnik je vmesni člen med zavarovalnico in odjemalcem. Ne opravlja zavarovalne dejavnosti; njegova osnovna funkcija je vzpostavljanje in vzdrževanja stikov med zavarovalnico in odjemalcem z namenom sklenitve zavarovalne pogodbe; se pravi je oseba, ki je na podlagi zaposlitve oziroma drugega pravnega razmerja pooblaščena za sklepanje zavarovalnih pogodb v imenu in za račun zavarovalnice. Zavarovalnica odgovarja za ravnanja zavarovalnega zastopnika kot za svoja lastna dejanja ( Slovensko zavarovalno združenje, 2001, 1.4.-1). Večina ljudi ima prvi stik z zavarovalno družbo preko zavarovalnega zastopnika ali posrednika. Ta profesionalna prodaja je namenjena kot zaščita proti izgubi. Namenjena je posameznikom, družinam, podjetjem in vsem ostalim, ki želijo zaščiti svoje zdravje in premoženje ( Camenson, 1996, 81). Statistika kaže, da bi se naj v letu 2005 in naprej število zavarovalnih zastopnikov prekomerno povečalo, v primerjavi z drugimi poklici. Za zavarovalnega zastopnika bi naj se odločali ambiciozni ljudje, kateri uživajo v prodaji in katerim velik obseg odjemalcev prinese osebni razvoj. Od njih se zahteva, da gredo v korak s časom, kajti v nasprotnem primeru ne morejo slediti vedno zahtevnejšim nivojem zavarovalne prodaje. Danes že vsi zavarovalni zastopniki uporabljajo osebne računalnike, s katerimi imajo dostop do vseh potrebnih informacij svojim odjemalcev, z njimi pa prihranijo tudi čas in denar in tako lažje dosežejo zastavljene cilje ( Camenson, 1996, 84-85). Način dela z odjemalci je podrejen zadovoljitvi vseh želja zavarovanca in hitrosti ter ažurnosti pri poslovanju. Delo teče po ustaljenih postopkih, ki jih sestavljajo: ponudba za sklenitev zavarovanja, pogovori in uskladitve ponudbe, snemanje rizikov in ogled predmeta zavarovanja ter morebitni popravki zavarovalne pogodbe, ogled in likvidacija morebitnih škod ob nastanku škodnega dogodka in vse ostale aktivnosti, ki so za nemoteno izrševanje zavarovalne pogodbe potrebne. Načeloma delajo po t.i. teritorialnem principu, kar pomeni, da se zadeve rešujejo v kraju tiste poslovne enote, kjer ima zavarovanec oziroma oškodovanec sklenjeno zavarovalno polico. Centrala in njene strokovne službe nudijo v takem primeru vso strokovno pomoč in podporo. Tak način dela pripomore k hitrejšemo reševanju morebitnih težav. Glede na lastnosti zavarovanca in njegove specifične zahteve, pa je možen tudi dogovor o drugačnem načinu dela. Zavarovancu je na razpolago predstavnik zavarovalnice, ki usklajuje medsebojno sodelovanje, skrbi za vse oblike obveščanja, odjemalec pa v vsakem trenutku ve, na koga se v zavarovalnici lahko obrne. Razvili so visoko stopnjo zaščite vseh podatkov, tako da uspešno zagotavljajo tajnost podatkov ( Adriatic, Kdo smo, kaj smo,...,7).

38

Kot trgovanje ali prodaja je staro vprašanje, kdo naj gre h komu: zastopnik h odjemalcu ali odjemalec k zastopniku. Na staro vprašanje dobimo tudi star odgovor: tisti, ki mu sklenitev posla pomeni več. V primeru, da bi zastopnik vsakega odjemalca čakal samo doma, potem bi naredil bolj malo prometa in za takega zastopnika bi lahko rekli, da ni motiviran in s svojim delom ni zadovoljen (Tavčar, 1996, 43). Prodaja na terenu je lahko zelo lepa služba, lahko pa je tudi obremenjujoča. Za večino zavarovalnih zastopnikov je gotovo lepa, saj je njihovo delo svobodno, na terenu so pravtako svobodni kot ptice in jih nič ne ovira.To je tudi pomen prodaje na terenu – svoboda, ki nima meja. Zavarovalni zastopnik prodaja in zasluži, kolikor sam želi, je sam svoj šef in sam lahko razpolaga s svojim življenjem ( Bezlaj, 2002, 187).

To pomeni, da gre na teren, ko se dogovori z odjemalci in lahko na dan opravi dvajset obiskov ali pa nobenega, lahko pa ga po dogovoru odjemalci obiščejo tudi na domu. Pri tem je pomembno, da redno vodi in pregleduje svoj skadencar. Skadencar je spisek, pregled, tabela datumov poteka zavarovalne dobe po zavarovalnih vrstah, zavarovanjih in zavarovancih, izdelan za naslednje obdobje, običajno mesec ( Adriaticove novice, 2004, 21). Osnovno orodje zavarovalnega zastopnika pri delu so zagotovo usta, kajti izgovorjene besede lahko uničijo ali ustvarijo prodajo. Za zastopnika je pomembno, da pove zadosti pravih besed in se na njih tudi osredotoči, te besede morajo biti pravilno izgovorjene in s toplino do odjemalca, da potem zavarovalni zastopnik nima kaj obžalovati. Prizadevati si mora za sproščenost, da je vesel, poln zaupanja in spoštljiv (Urbanc, 1996, 51, 63).

Odjemalci se vedno bolj zavedajo svoje pomembnosti, zato jih mora zastopnik obravnavati kakovostno, saj bodo s tem postali dragoceni in zadovoljni odjemalci. Nasveti za zavarovalnega zastopnika ( Bezlaj, 2002, 183): - Ne prepirajte se. - Ne prekinjajte odjemalca sredi stavka. - V svojo obrambo ne dajajte obljub, ki jih nato ne boste mogli izpolniti. - Ne zaključujte prehitro. - Ne obtožujte in ne valite krivde na druge. - Ne hitite in ne vzbujajte prehitro odjemalčevega upanja.

39

Zavarovalni zastopnik pa mora dobro obvladati položaj, ko ima opravka s sitnim odjemalcem. To pa je zanj pomembno zato, ker so raziskave pokazale, da nezadovoljen odjemalec o svoji neprijetni izkušnji pove povprečno dvajsetim prijateljem in znancem. V ta namen se priporočata dva načina dela s sitnimi odjemalci: 1. da nezadovoljstvo preprečimo; 2. ukrepanje – z dobro voljo skušamo rešiti težave.

Bistvenega pomena je, da odjemalcu prisluhnemo in si prizadevamo razčistiti nesporazum ( Urbanija, 2004, 40).

POMEMBNO: OBDRŽITE NADZOR NAD SVOJIMI MISLIMI IN DEJANJI.

Zavarovalni zastopnik se mora zavedati, da z nerganjem ne bo pridobil novih odjemalcev, imeti mora entuziazem in energijo, ki ga polni, nasmeh in pozitivnost. Ne sme se obremenjevati s čustvi, kajti ko ga en odjemalec zavrne, je pomembno, da tega ne opazi naslednji odjemalec. V tem poklicu je ključnega pomena osebna urejenost in truditi se morajo, da dajejo vzgled drugim. Dobro poznavanje ponujene storitve je strateškega pomena, zato je nujno potrebno, da na začetku prouči vse, kar je povezano s storitvijo, ki jo ponuja, kajti takrat ne bo težav z verodostojnostjo in ljudje mu bodo zaupali.

Ko so na terenu, se vozijo, prodajajo, telefonirajo, ne smejo pozabiti pridobivati novih odjemalcev. Pomembno je, da vedno razmišljajo, kako bi lahko pridobili novega odjemalca. Vedno morajo imeti odprte oči in ušesa. Prodaja je namreč izredno nepredvidljiva; danes imajo resnično dobrega odjemalca, jutri pa ga že nimajo več. Dobro je, da imajo v rokah še enega aduta in nikoli ne smejo reči, da imajo dovolj odjemalcev. Imeti morajo sposobnost prodajne komunikacije, to pomeni, da znajo z odjemalcem ravnati: ga povprašati, ponuditi in poslušati ( Bezlaj, 2002, 21-24). Kot smo že omenili, je pozitivna naravnanost za zavarovalnega zastopnika zelo pomembna, se pravi, da morajo imeti pozitivna pričakovanja, jasne cilje in morajo biti predani svojim nalogam. Lastnost, ki bi jo naj imel vsak zavarovalni zastopnik pa je tudi samodisciplina; to pomeni, da se ima zastopnik rad, da prehitro ne podleže vplivu drugih, je samozavesten, sproščen in nasmejan ( Soče, 2001, 192).

40

5.4 Zadovoljstvo zavarovalnih zastopnikov Kaj prodaja pomeni za zavarovalnega zastopnika? Zaslužek, ki je rezultat narejenega prometa. Večji bo promet, večje bo zadovoljstvo zavarovalnega zastopnika, posledično pa bo tudi bolj motiviran. Biti zadovoljen v tem poslu je težko. Vsak dan se srečuje s težavnimi odjemalci, takimi, ki sklenejo posel ali pa ga zavrnejo, potem so tukaj še odjemalci, ki so že načrtovali sklenitev posla, nato pa vse odpovedali, vožnja po terenu je lahko zelo naporna ali pa zanimiva, potem so še druge obveznosti, ki jih mora zavarovalni zastopnik urediti, vsak dan pa ga še čakajo dom in družina ( Bezlaj, 2002, 12-14).

Zadovoljstvo zavarovalnega zastopnika je pogojeno tudi z njegovim odnosom z odjemalcem. Nekateri odjemalci so prijetni, enostavni in z njimi z veseljem poslujemo, drugi pa so raztreseneni, težavni, zahtevni, jezni, nezaupljivi. Ne glede na to, kakšni je odjemalec, jih ne sme presenetiti in morajo biti pripravljeni na vse in poskrbeti za to, da bo na koncu odejmalec zadovoljen, kajti posledično bo zadovoljen tudi zavarovalni zastopnik, ne glede na to ali bo zavarovalna polica sklenjena ( Bezlaj, 2002, 180). Zavarovalni zastopnik lahko po telefonu pokliče ogromno odjemalcev, ampak ne sklene nobene zavarovalne police in misli, da je imel slab dan. Vendar to ne drži, saj rad opravlja telefonske pogovore, saj s tem izboljšuje svoje spretnosti in uri vztrajnost. Pomembno je, da stoji za stališčem: »To, kar delam, me veseli zaradi dela samega«. Potem bo zadovoljen, delal bo z veseljem in vsakršen dosežek bo zmaga ( Matthews,1997, 98). Da bi bil zavarovalni zastopnik zadovoljen in uspešen, pa mu pri njegovem delu koristijo naslednje sposobnosti in lastnosti ( Slovensko zavarovalno združenje, 2001, 1.5.-1-1.5.-4): - sposobnost komuniciranja; - vztrajnost; - prepričljivost; - sposobnost obvladovanja položaja; - spretnost v medosebnih odnosih; - sposobnost učenja, zaupanje vase. Sposobnost komuniciranja se kaže v tem, da se ljudem zlahka približamo in da z njimi z lahkoto navezujemo stike. Zastopnik mora imeti pri navezovanju stikov pobudo, znati se mora ustrezno in učinkovito izražati ter jasno posredovati sporočila. V formalnih in neformalnih okoliščinah mora biti sposoben jasnega izražanja, sporočanja in razumevanja informacij. Zavarovalne ponudbe morajo biti jasno razložene, pri čemer se mora zastopnik prilagajati različnemu nivoju odjemalcev.

41

Pri svojih aktivnostih ( predstavitvi ali sklepanju zavarovanja) vztraja zastopnik tako dolgo, dokler ne doseže cilja.To pomeni, dokler ne sklene zavarovanja, oziroma dokler se uspe dogovoriti za ponovni obisk, ali dokler je to smiselno. Smiselno pa je vztrajati tako dolgo, dokler je odjemalec še pripravljen sodelovati. Zastopnik mora odjemalcu znati predstaviti ideje in dejstva prepričljivo, tako da te ideje in stališča odjemalec sprejme in ob predstavitvi ne čuti pritiska oziroma prisile. Uspešne zastopnike posebno odlikuje sposobnost obvladovanja položaja. Zastopnik mora nenehno, tudi v konfliktnih situacijah vzdrževati samokontrolo. Uspešen bo zastopnik, ki bo znal pokazati iskreno navdušenje in hkrati navdušiti in motivirati druge. Nepogrešljiv pogoj za uspešno poslovno komunikacijo pa je tudi zastopnikova kredibilnost in izžarevanje zaupanja. V poslovnih stikih oziroma razmerjih mora znati nadzorovati in usmerjati položaj, ne glede na svoje osebno razpoloženje. V medosebnih odnosih mora biti zastopnik sposoben percepcije in razumevanja potreb, stališč in problemov drugih ljudi. Nanje mora znati ponuditi ustrezen odgovor, oziroma se nanje primerno odzvati. Uspešen zastopnik odjemalce pozorno posluša, na njihove ugovore pa poišče ustrezne protiargumente, ne da bi jih kritiziral ali jim celo grozil. Vsak zastopnik se mora, zlasti v prvem letu dela zelo veliko (na)učiti. Uči se novih postopkov in metod, pa tudi načina pridobivanja in posredovanja bistvenih informacij, tudi, če ima opraviti z osebo z nižjo stopnjo razgledanosti in znanja, kot je sam. Za uspešno delo mora zastopnik osvojiti nova strokovna znanja, ki obsegajo: - poznavanje pogojev, premijskega sistema in cenikov ter tehnologije sklepanja

zavarovanj; - sposobnost oblikovanja različnih ponudb istega produkta za posameznega

odjemalca; - razumevanje in predstavitev koristi, ki jih ima za odjemalca posamezno

zavarovanje; - poznavanje konkurenčnih produktov in sposobnost primerjave med njimi. Vendar zgolj poznavanje pogojev še ni dovolj. Znati mora voditi prodajni razgovor in zavarovanje predstaviti odjemalcu na razumljiv način. Osebni stil zastopnika mora biti za odjemalca prijeten, nanje mora narediti pozitiven vtis, kar vse prispeva k učinkoviti komunikaciji in sklenitvi zavarovanja. Zastopnik naj si pri delu prizadeva biti čimbolj samostojen in delati brez nenehne kontrole in zanašanja na druge.

42

V poslovnih razmerjih se mora zastopnik truditi obnašati se etično in profesionalno. Pri posredovanju zavarovanj mora biti korekten in pošten, spoštovati mora zaupnost dobljenih informacij in prevzeti odgovornost za svoja dejanja. Za vsakega zavarovalnega zastopnika je zelo pomembno, da zase analizira razporeditev časa in poskuša zmanjšati opravila, ki s prodajo niso neposredno vezana. Taka opravila so čakanje, administracija, vožnja,... , hkrati pa mora povečati obseg tistih opravil, ki so s prodajo neposredno povezana. To so: - telefonski klici odjemalcev; - dogovori za sestanek z odjemalci; - prodajni razgovori pri odjemalcih; - sklepanje zavarovanj; - pridobivanje referenc od odjemalcev; - načrtovanje svojega dne ( delovnega dne, tedna, meseca ali leta); - zapisovanje opravil in analiziranje retultatov le-teh; - dodatno izobraževanje in izpopolnjevanje. Če se zastopnik ne osredotoči na tista opravila, ki so neposredno vezana s prodajo, se mu lahko zgodi, da bo čas aktivne prodaje vedno manjši, hkrati pa bo imel vedno manj prostega časa. Nenadoma ne bo mogel več izpolnjevati svoje osnovne delovne naloge, to je prodaje in vzdrževanje stikov z odjemalci. Temu neizbežno sledijo še posledice za njegovo zdravje in splošno počutje ter motiviranost za delo. Da se to ne bi zgodilo, mora zastopnik nenehno kritično preverjati zlasti dvoje: - koliko časa dejansko porabi za aktivno prodajo in - ali ima, kljub obilici dela, dovolj prostega časa.

Naj navedemo še nekaj elementov, ki so ključni za zadovoljstvo zavarovalnega zastopnika ( Littman, 1996, 1): - prodaja na terenu je več kot le boj za preživetje, kajti bolj bomo uspešni, če

bomo svoje opravljali z ljubeznijo in v to delo verjeli; - močna želja po uspehu in pripravljenost za učenje sta zelo pomembni, včasih

bolj pomembni kot naša visoka usposobljenost, ključnega pomena je strokovnost na terenu;

- pomembni so ljudje; odnos z odjemalci, s sodelavci in z nadrejenim; ta odnos naj bo pristen, strokoven, kulturen, olikan, kajti odnosi se ne razvijajo in ohranjajo po naključju;

- kvalitetne storitve so zelo pomembne za uspeh in zadovoljstvo, zato odjemalcem ponujajmo tisto, kar želijo, zakar je potrebno analizirati trg.

43

5.5 Motiviranje zavarovalnih zastopnikov Motivacijo zavarovalnega zastopnika lahko upoštevamo kot nujno potrebno »energijo«, ki jo potrebuje pri svojem delu. Če zastopnik ni motiviran, ne more uspešno opraviti svojega dela (Nemec, 2005, 205). Uspešen je lahko zastopnik, ki je motiviran za doseganje določenih, njemu lastnih ciljev. Postavlja si krakoročne in dolgoročne cilje ter vanje usmeri vse svoje napore. Vztraja tudi pri opravilih, ki od njega zahtevajo večje in dolgotrajnejše napore. Začete naloge mora tudi dokončati. Večkrat pozabimo, da ljudje potrebujemo pozitivno podkrepitev, prav tako je z zavarovalnimi zastopniki, kajti to jih poganja naprej in vpliva na kakovost njihovega dela. Najbolj boli, če se to kakovostno delo prezre, to je največja žalitev in tako zavarovalnemu zastopniku »zbije« motivacijo, kar pa vpliva na njegovo zadovoljstvo pri delu.

Pohvala je nekaj vredna, naj bo besedna, finančna ali pa v kakršnikoli obliki, naj bo od sodelavca ali od nadrejenega. Pomembno je, da nas ne grajajo, ko naredimo nekaj narobe, ampak je še bolj pomembno, da nas pohvalijo, ko naredimo nekaj dobrega. Tako bomo bolj navdušeni in bolj pripravljeni za delo, s tem se bo okrepilo zastopnikovo zaupanje in storilnost ( Twentier, 1999, 54-55).

Da bi zavarovalni zastopnik dosegal svoje cilje in posledično bil zadovoljen, je potrebna tudi samomotivacija. V primeru, da ga je motiviral nadrejeni ali sodelavec, bo motivacija trajala le nekaj časa; če pa se motivira sam, pa je to nekaj njegovega in pripravljenost za doseganje ciljev je večja ( Soče, 2001, 193-194). Večkrat imajo zavarovalni zastopniki občutek, da v službi trpijo, službo vidijo kot nekoristen del dneva, ki bi ga lahko porabili za lepše stvari. Zato je zanj pomembno, da lastne cilje uskladi s cilji agencije in tako mu bo lažje delati in pridobil bo na samomotivaciji (Grubiša, 2001b, 208). Večjo samomotiviranost pa bo dosegel, če si bo pisal svoje cilje, zraven pa dodal še dosedanje uspehe. Kadarkoli se bo približal cilju, ko bo sklenil veliko število zavarovalnih polic, prejel visoko plačo in provizijo, si naj to zapiše in ko bo samomotiviranost začela padati, pa naj te zapise večkrat prebere in takrat bo videl, da je uspešen, s tem bo dvignil svoj ponos, samospoštovanje in samozavest ( Soče, 2001, 193-194).

Zavarovalni zastopnik lahko izbira med različnimi motivacijskimi faktorji, katerega pa bo izbral pa je odvisno od njega samega ( Klaneček, 1991, 34):

44

- finančna motivacija; - motivacija zaradi kariere; - motivacija zaradi pripadnosti agenciji; - motivacija, ki izhaja iz dobre okolice, kjer delo izvaja; - samodokazovanje.

Za motiviranost zavarovalnih zastopnikov pa je v veliki meri odgovoren direktor agencije, ki bi naj vsakega zastopnika poznal do mere, s katero bi vedel uporabiti ustrezno motivacijsko sredstvo. Direktor mora zastopnike motivirati spontano, iskreno, prijateljsko in brez govorjenja o motivaciji sami ( Klaneček, 1991, 34). Direktor lahko dela le z motiviranimi zastopniki. Pri nas pa se je preveč razpasla miselnost, da » nas ne morejo tako malo plačati, kot mi lahko malo delamo«. Direktor mora poskrbeti za motiviranost zavarovalnih zastopnikov, pri čemer motivacija pomeni možnost napredovanja in izobraževanja, možnost odgovornega in zanimivega dela ter da prejme priznanje za dosežene dobre rezultate. Vse to pa ne more doseči, če ni dobre poslovne politike podjetja, dobrih medsebojnih odnosov in pa dobrega plačila ( Kožar, 2002, 67). Kaj pa motivira zavarovalnega zastopnika k doseganju dobrih rezultatov ? ( Možina, Industrijska demokracija, 2000, 4) - Jasni cilji ( kaj se od njega pričakuje...); - Izzivajoče delo ( pestrost, novost...); - Možnost lastnega prispevka ( občutek uspešnosti pri delu); - Vplivanje na odločitve ( v zvezi z delom in življenjem v agenciji); - Plačilo za več in bolje opravljeno delo ( nagrajevanje v skladu z dosežki); - Možnost osebnega razvoja in uveljavljanja pri delu in agenciji ( izobraževanje,

dosežki, napredovanje...).

5.6 Nagrajevanje zavarovalnih zastopnikov Vsakdo je že pomislil, da bi za svoje delo moral biti bolje nagrajen. Zadovoljstvo s plačo je bilo vedno najslabše ocenjeno, vendar pa ne gre toliko za nezadovoljstvo z višino plače, temveč za nepovezanost plač z uspešnostjo zastopnika in za to, da le redko dobijo pohvalo ali kakršnokoli drugo priznanje za uspešno opravljeno delo. Direktor pa se pod izrazom nezadovoljstva plač in nagrajevanjem pogosto brani s sporočilom, da je treba v boju za konkurenčnost nenehno zmanjševati stroške dela ( Zupan, 2002, 43). Prodaja na terenu je najbolj težaško delo – in najslabše plačilo za lagodno delo. Od posameznega zavarovalnega zastopnika je odvisno ali bo najboljše plačani za težko delo ali pa dovolil, da je najslabše plačan za lahko delo. Sami si morajo postaviti mejo svoje rasti. Če hočejo več zaslužiti, morajo nekaj časa več in dalj delati, toda ta dodaten napor bo poplačan z višjim zaslužkom ( Urbanc, 1996, 49).

45

Zavarovalni zastopnik je plačan z osnovno plačo in s provizijo, se pravi, da ima kombiniran način določanja plače, to pomeni, več zavarovalnih polic kot sklene, večja bo plača. V primeru, da želi svoj dohodek povečati, mora skleniti več zavarovalnih polic, kar pomeni več vloženega časa, napora,.. Res je, da pregovor » denar je sveta vladar« drži. Zagotovo je vsak zavarovalni zastopnik, ki veliko zasluži, zadovoljen, vendar pa merilo zadovoljstva in nagrajevanja ni samo v denarju. Nekaterim zavarovalnim zastopnikom veliko pomeni moč ustne pohvale, naj bo to pohvala nadrejenega ali pa sodelavcev. Večina neodvisnih, samostojnih zavarovalnih zastopnikov je plačana le z osnovno provizijo, medtem ko so zavarovalni zastopniki v agenciji lahko plačani na tri načine ( Camenson, 1996, 85): - osnovna plača; - plača in provizija; - plača in dodatek. Provizija, kakršnakoli že je, je osnovni nadomestek, še posebej za zelo izkušene in uspešne zastopnike. Znesek provizije je odvisen od vrste in od zneska zavarovalnih storitev, pomembno pa je tudi ali gre za novo zavarovalno polico ali pa le za obnovitev le-te ( Camenson, 1996, 85). Plača terenskega zavarovalnega zastopnika je sestavljena iz osnovne plače, gibljivega dela plače na osnovi zastopnikove uspešnosti in dela plače iz naslova uspešnosti uspešnosti poslovanja agencije. Sestavni del plače so tudi dodatki, kot so malica in potni stroški. Del zastopnikove plače je tudi poslovna stimulacija, ki se uvaja kot gibljivi del plače. Namen stimulacije je, da zastopnika vzpodbudimo k doseganju skupnih poslovnih načrtov ali ciljev, ki se kažejo v obliki storitev in pa v njihovi uspešni prodaji le teh.

Za obračunavanju stimulacije se uporablja najenostavnejši in na žalost prevečkrat uporabljeni model, ki se imenuje » vsem enako«. To pomeni, da direktor denar, ki ga nameni za izplačilo stimulacije deli s številom zastopnikov in tako dobi znesek za stimulacijo zastopnika.Vendar pa tak način obračunavanja stimulacije največkrat destimulativno vpliva na dobrega in uspešnega zastopnika ( Grašič, Poslovna stimulacija). Provizije za zavarovalnega zastopnika so dokaj visoke, se pravi, da je v določenem času možno veliko zaslužiti. Zavarovalni zastopnik si pri delu z odjemalci pridobi veliko izkušenj. Zasluženi denar in izkušnje so predpogoj, da gremo v resen posel ( Klaneček, 1991, 7-8). Pohvala je najbolj pozitiven vir, ki ga ima vsak, je zelo preprosta in poceni, njene zaloge pa so neizčrpne. Presenetlljivo pa je, da je nikoli do konca ne izkoristimo.Pohvala je tisto, s čimer zagotovo osrečimo zavarovalnega zastopnika za njegov dosežen rezultat. Je tista stvar, po kateri zastopnik hrepeni, vendar nikoli ne bo prosil zanjo. Nadrejeni se slepi, da z denarjem reši vse, vendar pa se

46

ne zaveda, da zastopnik potrebuje in hoče pohvalo. Če zastopnika pohvali nadrejeni, sodelavec ali pa katera vplivna oseba, je zagotovo to večja vzpodbuda, kot pa če mu poveča osnovno plačo ali poveča odstotek provizije ( Twentier, 1999, 48). 5.7 Raziskava zadovoljstva zavarovalnih zastopnikov v agenciji Klopotec d.o.o. Ormož 5.7.1 Namen, cilji in metodologija raziskave Za preučevanje in izdelavo svoje diplomske naloge sem si izbrala Zavarovalno družbo AdriaticSlovenico d.d., in sicer agencijo Klopotec Ormož d.o.o., ki se ukvarja s posredovanjem, svetovanjem in sklepanjem številnih zavarovanj. Torej lahko rečemo, da ta agencija spada v področje managementa prodaje. Namen te diplomske naloge je raziskati zadovoljstvo in motiviranost zavarovalnih zastopnikov, saj smo na začetku bili mnenja, da ti dve nista zadostni in da ju je potrebno zvišati, da bi zavarovalni zastopniki dosegali višje rezultate pri svojem delu.

Problem je predvsem kako bi povečali zadovoljstvo in motiviranost zavarovalnih zastopnikov oziroma ju vsaj obdržali na istem nivoju. V prvem poglavju smo že omenili cilje diplomske naloge: - Ugotoviti stopnjo zadovoljstva zavarovalnih zastopnikov; - Ugotoviti, ali so zavarovalni zastopniki dovolj motivirani in kako oziroma kdo jih

motivira; - Ugotoviti morebitne vzroke za demotiviranost; - Poiskati rešitve in predloge, s katerimi bi dosegli višjo stopnjo zadovoljstva in

motiviranosti zavarovalnih zastopnikov; Pri pisanju raziskovalnega dela smo uporabili vprašalnik, katerega smo razdelili med zavarovalne zastopniki v agenciji Klopotec Ormož d.o.o. Na podlagi zbranih rezultatov smo poskušali doboti odgovore na zastavljene hipoteze. Izbrali smo vzorec, ki smo ga proučevali, nato je sledilo sestavljanje vprašalnika, ki je bil sestavljen iz devetih vprašanj. Prednost take metode so v realnosti podanih odgovorov kot posledica zajamčene anonimnosti. Kot slabost pa lahko predvidevamo nekontroliranost nad rasničnostjo dobljenih rezultatov. Nato smo ga razdelili ( vsi so prejeli isti vprašalnik ) in zavarovalni zastopniki so sami izpolnili vprašalnik, katerega so nam vrnili v zaprtih ovojnicah, kar pomeni, da je bil vprašalnik anonimen.

47

5.7.2 Rezultati in predlogi raziskave V agenciji Klopotec d.o.o Ormož je zaposlenih devet zavarovalnih zastopnikov, zato smo razdelili devet vprašalnik. Vrnjeni in pravilno izpolnjeni so bili vsi.

1. vprašanje: KAKO STE ZADOVOLJNI S SVOJIM DELOM?

Zadovoljen 33,3%

Niti nezadovoljen

niti zadovoljen;

44,4%

Zelo zadovoljen

22,2%

Na prvo vprašanje jih je 44,4%, to so štirje zavarovalni zastopniki, odgovorilo, da niso niti nezadovoljni niti zadovoljni, 33,3% ( trije zastopniki) jih je odgovorilo, da so zadovoljni, dva ( 22,2%) pa sta odgovorila, da sta zelo zadovoljna. Iz tega bi lahko sklepali, da so zavarovalni zastopniki kar zadovoljni s svojim delom. 2. vprašanje: KAKO STE ZADOVOLJNI Z ODNOSI Z ODJEMALCI?

Zelo zadovoljen;

11,1%

Niti nezadovoljen

niti zadovoljen;

33,3%

Zadovoljen; 55,6%

48

Glede zadovoljstva z odnosi z odjemalci smo dobili naslednje rezultate. Trije zavarovalni zastopniki ( 33,3%) niso z odnosi niti nezadovoljni niti zadovoljni, kar 55,6%, to je pet zavarovalnih zastopnikov je zadovoljnih, medtem ko je z odnosi z odjemalci zelo zadovoljen le en zavarovalni zastopnik ( 11,1%). 3. vprašanje: KAKO DOBIVATE MOTIVACIJO ZA USPEŠEN DELOVNI DAN?

Sam se motiviram;

77,8%

Nadrejeni; 11,1%

Dober dnevni zaslužek;

11,1%

Kako posamezni zavarovalni zastopnik dobiva motivacijo za uspešen delovni dan, je prevladala kar z 77,8%, to je sedem zavarovalnih zastopnikov, podana alternativa, da se motivira sam. Enega zastopnika motivira nadrejeni, naslednjega pa dober dnevni zaslužek ( 11,1%). 4. vprašanje: KATERI SO PO VAŠEM MNENJU DEJAVNIKI, KI VAS

DEMOTIVIRAJO?

Odnos nadrejenega;

66,7%

težavni odjemalci;

22,2%

Odnos sodelavcev;

11,1%

49

Pri tem vprašanju so zavarovalni zastopniki imeli na razpolago sedem alternativ, vendar so jim bile naslednje tri edine pravšnje. Šest zavarovalnih zastopnikov ( 66,7%) je nezadovoljnih z odnosom nadrejenega, kar jih tudi demotivira pri njihovem delu, enega demotivira odnos sodelavcev, 22,2% zastopnikom pa je vzrok demotiviranosti težavni odjemalec. Iz teh rezultatov lahko sklepamo, da bi moral nadrejeni te agencije spremeniti odnos do svojih delavcev, kateri bi potem še bolj učinkovito in z veseljem opravljali svoje delo. 5. vprašanje: KAKO STE ZADOVOLJNI Z NAGRAJEVANJEM?

Nezadovoljen; 55,6%

Zelo zadovoljen; 33,3%

Zadovoljen; 11,1%

Z nagrajevanjem v tej agenciji je nezadovoljnih kar 55,6% zavarovalnih zastopnikov, le en je zadovoljen in kar trije zelo zadovoljni. Glede na to, da vsi delajo isto delo in za isto družbo, je razmerje, da jih je pet nezadovoljnih, trije pa zelo zadovoljni, malce nelogično. 6. vprašanje: ALI BI GLEDE MOTIVIRANJA IN NAGRAJEVANJA V VAŠI

DRUŽBI IN AGENCIJI SPREMENILI?

Da; 66,7%

Ne; 33,3%

50

Šest zavarovalnih zastopnikov ( 66,7%) je za spremembe na področju motiviranja in nagrajevanja, kar so utemeljili z naslednjimi argumenti; trije zavarovalni zastopniki argumentirajo, da si prevelik odstotek provizije obdrži agencija - to je nadrejeni in da so za svoje delo in dosežen promet premalo nagrajeni, posledično pa tudi ni motiviran za delo. Trije komentirajo, da bi se spremenil odnos nadrejeni – delavec, da bi se nadrejeni več pogovarjal glede dela na terenu; sklepamo lahko, da je to demotivacija, ki se kaže v nezainteresiranosti nadrejenega za delavca in da je delavec v pisarni bolj motiviran in nagrajen, kot oni, ki so na terenu, kar utemeljujejo, da je temu tako, ker gre za več ali manj družinsko podjetje, trije zastopniki pa ne bi spreminjali ničesar, ker jim je » pač« tako všeč. 7. vprašanje: ZA VAŠO PLAČO BI LAHKO TRDILI, DA JE V PRIMERJAVI:

a. ) s slovenskimi plačami

Zelo dobra; 22,2%

Delno slaba; 33,3%

Dobra; 11,1%Zadovoljiva;

33,3%

V primerjavi s slovenskimi plačami, trije zavarovalni zastopniki menijo, da je njihova plača delno slaba, naslednji trije menijo ( 33,3%), da je zadovoljiva, le en meni, da je dobra in dva zavarovalna zastopnika ( 22,%) menita, da je zelo dobra.

51

b. ) s konkurenčnimi podjetji

Zadovoljiva; 33,35

Dobra; 44,4%

Delno slaba; 22,2%

V primerjavi s konkurenčnimi podjetji, dva zastopnika menita, da je njihova plača delno slaba, trije menijo, da je dobra, kar je 33,%, štirje zastopniki ( 44,4%) pa so mnenja, da je njihova plača v primerjavi s konkurenčnimi podjetji dobra. c. ) s uspešnostjo podjetja

Delno slaba; 55,6% Zadovoljiva;

22,2%

Dobra; 22,2%

Glede na uspešnost podjetja, je s svojo plačo zadovoljnih 22,2%, to sta

dva zavarovalna zastopnika, pet zastopnikov ( 55,6%) meni, da je njihova plača glede na uspešnost podjetja delno slaba, 22,2% zavarovalnih zastopnikov pa meni, da je plača dobra.

52

d. ) z vloženim trudom

Zelo slaba; 33,3%

Delno slaba; 44,4%

Dobra; 22,2%

Glede na vloženi trud, so trije zavarovalni zastopniki ( 33,3%) mnenja, da je njihova plača zelo slaba, štirje zavarovalni zastopniki ( 44,4%) menijo, da je delno slaba, dva ( 22,2%) pa menita, da je plača glede na vložen trud dobra.

e. ) s sodelavci

Zadovoljiva; 66,7%

Dobra; 33,3%

Glede na višino plače sodelavcev je šest zavarovalnih zastopnikov mnenja, da je njihova plača zadovoljiva, trije ( 33,3%) pa so mnenja, da je dobra.

53

8. vprašanje: PROSIM, DA Z VREDNOSTJO OD 1 DO 5 OCENITE NASLEDNJE TRDITVE, PRI ČEMER VELJA, DA:

1 – s trditvijo se popolnoma ne strinjam 2 – s trditvijo se ne strinjam 3 – za trditev ne morem reči, da se strinjam niti da se ne strinjam 4 – s trditvijo se strinjam 5 – s trditvijo se popolnoma strinjam a. moje delo je zanimivo in ni mi dolgčas, ko ga opravljam

S trditvijo sepopolnoma

strinjam; 55,6%

S trditvijose strinjam;

44,4%

Da je zastopnikovo delo zanimivo in ni dolgočasno, se popolnoma strinja pet zavarovalnih zastopnikov ( 55,6%), štirje ( 44,4%) pa se strinjajo s trditvijo.

b. imam vse pogoje, da delo naredim kvalitetno

S trditvijo se strinjam;

33,3%

Za trditev ne morem reči,

da se strinjam niti da se ne

strinjam; 44,4%

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 22,2%

54

Na trditev, ali imajo zavarovalni zastopniki vse pogoje, da svoje delo opravijo kvalitetno, se dva zavarovalna zastopnika (22,2%) popolnoma strinjata, trije (33,3%) se s trditvijo strinjajo, štirje zavarovalni zastopniki (44,4%) pa za podano trditev ne morejo trditi, da se z njo strinjajo niti ne strinjajo.

c. več zavarovanj prodam, večjo imam provizijo

S trditvijo se strinjam 22,2%

Za trditev ne morem reči,

da se strinjam niti da se ne

strinjam; 44,4%

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 33,3%

Za trditev več naredim – več dobim se trije zavarovalni zastopniki (33,3%) popolnima strinjajo, dva (22,2%) se s trditvijo strinjata, medtem ko štirje zavarovalni zastopniki (44,4%) ne morejo reči, da se s trditvijo strinjajo niti ne strinjajo.

d. dosežen dober delovni rezultat je opažen in viden

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 66,7%

Za trditev ne morem reči,

da se strinjam niti da se ne

strinjam; 22,2%

S trditvijo se ne strinjam;

11,1%

Da je njihov dober delovni rezultat opažen in viden, se s trditvijo popolnoma strinja šest zavarovalnih zastopnikov ( 66,7%), en zavarovalni zastopnik se s trditvijo ne strinja, dva ( 22,2%) pa za trditev ne moreta reči, da se z njo strinjata niti da se ne strinjata.

55

e. za uspešnost sem še dodatno nagrajen

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 22,2%

S trditvijo se ne strinjam;

44,4%

s trditvijo se popolnoma ne

strinjam; 22,2%

S trditvijo se strinjam;

11,1%

Da so za uspešnost še dodatno nagrajeni, se dva zavarovalna zastopnika (22,2%) s trditvijo popolnoma ne strinjata, štirje (44,4%) se ne strinjajo, en zavarovalni zastopnik (11,1%) se s trditvijo strinja, dva pa se popolnoma strinjata s trditvijo.

f. odnos s sodelavci in nadrejenim je dober

Za trditev ne morem reči,

da se strinjam niti da se ne

strinjam; 33,3%

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 11,1%

s trditvijo se strinjam;

22,2%

S trditvijo se popolnoma ne

strinjam; 33,3%

S trditvijo, da je odnos delavec – nadrejeni dober, se trije zavarovalni zastopniki (33,3%) popolnoma ne strinjajo, trije za trditev ne morejo reči, da se strinjajo niti ne strinjajo, dva zavarovalna zastopnika (22,2%) se s trditvijo strinjata, en pa se s trditvijo popolnoma strinja.

56

g. zadovoljen sem z načinom določanja svoje plače

S trditvijo se strinjam;

11,1%

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 22,2%

S trditvijo se ne strinjam;

55,6%

S trditvijo se popolnoma ne

strinjam; 11,1%

Da so zadovoljni z načinom določanja plače, se en zavarovalni zastopnik s trditvijo popolnoma ne strinja, pet zavarovalnih zastopnikov (55,6%) se s trditvijo ne strinja, en se z njo strinja, dva zastopnika (22,2%) pa se s trditvijo popolnoma strinjata.

h. način nagrajevanja me dodatno motivira

S trditvijo se strinjam;

66,7%

S trditvijo se popolnoma

strinjam;11,1%

S trditvijo se ne strinjam;

11,1%

S trditvijo se popolnoma ne

strinjam; 11,1%

Za trditev, da jih način nagrajevanja dodatno motivira, se en zavarovalni zastopnik (11,1%) z njo popolnoma ne strinja, en se ne strinja, drugi (11,1%) se z njo strinja, šest zavarovalnih zastopnikov (66,7%) pa se s trditvijo, da bi jih to motiviralo, popolnoma strinja.

57

i. zadovoljen sem z drugimi ugodnostmi poleg plače

S trditvijo se ne strinjam;

44,4%

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 22,2%

S trditvijo se strinjam;

11,1%

Za trditev ne morem reči,

da se strinjam niti da se ne

strinjam;11,1%

S trditvijo se popolnoma ne

strinjam;11,1%

Na trditev, da so zraven plače zadovoljni še z drugimi ugodnostmi, se z njo popolnoma ne strinja en zavarovalni zastopnik, štirje zavarovalni zastopniki (44,4%) se z njo ne strinjajo, en ne more reči, da se z njo strinja niti ne strinja, drugi (11,1%) se z njo strinja, dva zavarovalna zastopnika (22,2%) pa se s podano trditvijo popolnoma strinjata.

j. zame je najpomembnejša plača

Za trditev ne morem reči,

da se strinjam niti da se ne

strinjam; 22,2%

S trditvijo se popolnoma

strinjam; 66,7%

S trditvijo se ne strinjam;

11,1%

Na trditev, da je za zavarovalnega najpomembnejša plača, so odgovori naslednji. En se s trditvijo ne strinja, dva zavarovalna zastopnika (22,2%) za podano trditev ne moreta trditi, da se z njo strinjata niti ne strinjata, kar šest zavarovalnih zastopnikov (66,7%) pa s trditvijo popolnoma strinja.

58

k. v svojem delu najdem pravo zadovoljstvo

S trditvijo se poplnoma ne

strinjam; 33,3%

Za trditev ne morem reči,

da se strinjam niti da se ne

strinjam;11,1%

S trditvijo se strinjam;

22,2%

S trditvijo se poplnoma strinjam;

33,3%

Da v svojem delu najdejo pravo zadovoljstvo, se s trditvijo trije zavarovalni zastopniki (33,3%) popolnima ne strinjajo, en za trditev ne more reči, da se z njo strinja niti ne strinja, drugi (11,1%) se s trditvijo popolnoma strinja, štirje zavarovalni zastopniki (44,4%) pa se s podano trditvijo strinjajo. l. razočaran sem nad tem, da sem takšno delo sploh sprejel

S trditvijo se ne strinjam;

33,3%

S trditvijo se strinjam;

44,4%

S trditvijo se poplnoma strinjam;

11,1%

S trditvijo se poplnoma ne

strinjam; 11,1%

En zavarovalni zastopnik se s trditvijo, da je razočaran nad sprejetjem tega dela, popolnoma ne strinja, drugi (11,1%) pa se s trditvijo popolnoma strinja. Trije zavarovalni zastopniki (33,3,%) se s podano trditvijo ne strinjajo, štirje (44,4%) pa se z njo strinjajo.

59

9. vprašanje: ČE BI IMELI ŠE ENKRAT MOŽNOST IZBIRE POKLICA, ALI BI ŠE

ENKRAT IZBRALI DELO ZAVAROVALNEGA ZASTOPNIKA GLEDE NA TO, DA SEDAJ VESTE, KAKO TO DELO POTEKA?

Ne; 44,4%

DA; 55,6%

Pri zadnjem vprašanju so zavarovalni zastopniki lahko izbirali med odgovorom DA ali NE. Pet zavarovalnih zastopnikov bi še enkrat izbralo to delo, to je 55,6%. Medtem, ko 44,4% , to so štirje zavarovalni zastopniki, pa se ne bi več odločilo za to delo. Na koncu je sledilo še vprašanje ZAKAJ, kjer so morali zavarovalni zastopniki utemeljiti, zakaj so izbrali določen odgovor. Mnenja so seveda različna, zato jih navedimo. V primeru, ko je odgovor DA, bi izbrali poklic npr. zaradi časovnega urnika, ki si ga lahko sami določajo. V primeru negativnega odgovora pa so komentirali, da je plača prenizka, da je delo z ljudmi zahtevno, še težje pa ohranjati in negovati pridobljene odjemalce, še posebno tiste, s katerimi je težko delati, kar predstavlja še dodatni napor. Nekatere moti delovni čas, ker nikoli ne vedo, kdaj bodo morali na teren, kajti prilagajati se morajo odjemalcem, v primeru, da se ne – gre lahko odjemalec h konkurenci. Vzrok za menjavo službe je lahko tudi odnos nadrejenega, kateri bi lahko bil boljši, lahko bi bile višje provizije, drugačen delovni čas, boljši načini dodatnega nagrajevanja.

60

6. SKLEP

»Ljudje, s katerimi delamo, odsevajo naš odnos do njih. Če smo sumničavi, neprijazni ali oholi, bo okrog nas

vse polno neprijetnih odmevov. Če pa se do ljudi, s katerimi delimo večji del svojega dneva,

Lepo obnašamo, bomo izvabili iz njih vse najboljše, kar premorejo« Beatrice Vincent

Preden smo opravili raziskavo v agenciji Klopotec d.o.o. Ormož, smo postavili osnovne trditve glede zadovoljstva zavarovalnih zastopnikov pri delu. Nekaj se jih je potrdilo, pri nekaterih pa je prišlo do odstopanj. Hipoteza H1: »Le zadovoljen, dovolj motiviran, sproščen in svoboden človek je lahko pri svojem delu uspešen in učinkovit«, moramo ovreči, saj te vrline veliko pripomorejo, da človek dela z veseljem in če dela z veseljem, je tudi učinkovit in uspešen, vendar pa je analiza vprašalnika pokazala, da v svojem delu ne najdejo tistega pravega zadovoljstva, pa čeprav je delo zanimivo in ni dolgočasno. Hipoteza H2: «Zavarovalnemu zastopniku veliko pomeni, da je samostojen na delovnem mestu«, lahko potrdimo vendar pa jo lahko tudi ovržemo, saj jih pri delu moti delovni čas, ki pa sploh ni določen, kati zavarovalni zastopnik se mora ravnati in upoštevati želje in potrebe odjemalcev. Hipoteza H3: »Za dobro počutje zavarovalnega zastopnika v delovnem okolju je potrebno, da je nagrajen za opravljeno delo, s tem ni nujno mišljena denarna nagrada, temveč tudi prijeten občutek, da je uspešno opravil nalogo«, moramo ovreči, saj je analiza raziskave pokazala, da zavarovalni zastopniki niso preveč zadovoljni z finančnim nagrajevanjem, pa tudi moralno in besedno niso pohvaljeni, saj odstotek, da se motivirajo sami, prevladuje. Hipoteza H4: »Delovni čas zavarovalnega zastopnika ni točno določen, zato je glede delovnega časa nezadovoljen, saj se mora prilagajati odjemalcem«, lahko potrdimo, saj delovni čas res ni določen, na teren mora, ko si to zaželi odjemalec in ta delovni čas je lahko od jutra do večera, pa tudi v nedeljo – vse je odvisno od odjemalca, saj se mora zavarovalni zastopnik res prilagajati odjemalcu. Hipoteza H5: »Zmanjšanje nezadovoljstva zavarovalnih zastopnikov lahko bistveno prispeva k izboljšanju poslovanja družbe in s tem tudi konkurenčne prednosti«, moramo ovreči, saj družba kot tudi agencija dobro poslujeta, vendar pa se to ne kaže pri večjem zadovoljstvu zavarovalnih zastopnikov.

61

Hipoteza H6: » Plača je za zavarovalnega zastopnika najpomembnejši dejavnik«, lahko potrdimo, saj je precejšen odstotek v analizi pokazal, da je zavarovalnemu zastopniku res najpomembnejša plača. Hipoteza H7: »Zavarovalni zastopnik je zadovoljen s svojo plačo in drugimi ugodnostni pri delu glede na način in vrsto dela, ki ga opravlja«, moramo ovreči, saj je glede na vložen trud po njihovem plača prenizka, z načinom določanja plače in z drugimi ugodnostmi poleg plače pa prav tako niso zadovoljni. Hipoteza H8: »Zavarovalni zastopniki menijo, da imajo v pimerjavi z zavarovalnimi zastopniki konkurenčnih podjetij nižjo plačo«, moramo ovreči, saj večina zavarovalnih zastopnikov meni, da imajo kar dobre plače v primerjavi z zavarovalnimi zastopniki, ki delajo za konkurenčna podjetja. Hipoteza H9: »Nadrejeni v podjetju je tisti, s katerim se lahko zaposleni pogovorijo, kaj dogovorijo in nadrejeni to upošteva«, moramo ovreči, saj je večji odstotek zavarovalnih zastopnikov nezadovoljnih z odnosom nadrejenega in menijo, da sploh ne kaže zanimanja za njihovo delo na terenu in ali so sploh dovolj motiivrani in zadovoljni z delom. Zadovoljstvo zavarovalnih zastopnikov v agenciji Klopotec d.o.o. Ormož je nekje na vmesni ravni. S posameznimi danimi možnostmi so nekateri zavarovalni zastopniki zadovoljni bolj, nekateri manj. Za doseganje večjega zadovoljstva zavarovalnih zastopnikov obstaja več načinov, zagotovo pa bi bilo dobro, če bi se take vrste raziskava delala enkrat na leto in da bi se predlogi potem tudi upoštevali. Komunikacija je v tem primeru najbolj pomembna, saj se s dobro komunikacijo rešijo številni problemi. Za to pa naj bi bili odgovorni nadrejeni, v našem primeru je to direktor agencije, ki pa sploh ne pokaže volje, da bi se pogovoril z zavarovalnimi zastopniki, jih vprašal, kako jim gre delo in če so zadovoljni, ne da bi z njimi še reševal določene probleme. Nezadovoljstvo se kaže v načinu nagrajevanja zavarovalnih zastopnikov. Res je, da dobijo, koliko naredijo, vendar bi lahko imeli višje provizije. S plačo so še kar zadovoljni, kar nekaj stvari pa bi spremenili glede nagrajevanja in motiviranja. Vzrok nezadovoljstva pa predstavlja tudi pretok informacij med nadrejenim in sodelavci in pa med samimi sodelavci. Pomembno je namreč, da vsak v agenciji izve informacije pravočasno in pravilno. Večkrat pa se zgodi, da zaposleni določene informacje izvedo zadnji, pa tudi izven agencije, kar pa močno vpliva na zaupanje in pripadnost zavarovalnih zastopnikov. Iz tega vsega lahko sklenemo, da je interna komunikacija bistveni element medsebojnih odnosov, posledično pa sledijo zadovoljstvo, motiviranost, zaupanje in pripadnost agenciji.

62

POVZETEK V diplomski nalogi smo skušali ugotoviti stopnjo zadovoljstva in motiviranosti zavarovalnih zastopnikov v agenciji Klopotec Ormož d.o.o. Osebna prodaja, v katero spada delo izbrane agencije, predstavlja zelo pomemben dejavnik, s pomočjo katerega je možno dosegati željene in pričakovane prodajne rezultate. Pri osebni prodaji gre za neposreden stik med zavarovalnim zastopnikom in odjemalcem, pri čemer skuša prvi vplivati na drugega, da se odloči za nakup. Zavarovalni zastopniki v agenciji Klopotec d.o.o., kot predstavniki zavarovalne družbe AdriaticSlovenice d.d., skušajo prodati različne vrste zavarovanj obstoječim in potencialnim odjemalcem. Situacije, v katerih se včasih znajdejo, so običajno zahtevne. Vrste zavarovanj, katere prodajajo in družba, v imenu katere prodajajo, niso edina, ampak so na trgu tudi drugi številni ponudniki istih storitev, zato se morajo zavarovalni zastopniki zavedati podrejenega položaja pri odjemalcu, kateri ima še številne druge možnosti izbire ponujenih vrst zavarovanj drugih ponudnikov. Dobre delovne rezultate lahko zavarovalni zastopnik dosega, če je dovolj motiviran, in če je motiviran – je tudi zadovoljen. Zadovoljstvo zavarovalnega zastopnika lahko opredelimo kot skupek prijetnih občutij pri delu. Zadovoljstvo jim pomaga uresničevati želje ter zadovoljevati potrebe. Zadovoljstvo, kot tudi nezadovoljstvo, se prenaša na druge sodelavce in na odjemalce, s katerimi delo pa je zahtevno, odgovorno in naporno, saj mora zavarovalni zastopnik biti nenehno zbran, prilagodljiv in obvladljiv. Tudi motivacija je pomembna. V manjših podjetjih, kot je tudi agencija Klopotec d.o.o., se je lažje posvetiti vsakemu posamezniku, vendar je analiza vprašalnika pokazala, da bi stopnja motiviranosti in zadovoljstva lahko bila višja. Za zavarovalnega zastopnika je pomembna nagrada, naj bo denarna ali nedenarna, ki pa je včasih bolj potrebna, naj bo to lepa, pozitivna beseda ali kakšna druga pozornost nadrejenega. Namen diplomske naloge ni bil predstaviti le prodaje, zadovoljstva in motiviranosti zavarovalnega zastopnika, temveč tudi opozoriti, da je zaposleni pomemben člen v podjetju in če ima zavarovalni zastopnik občutek pripadnosti, varnosti, zadovoljstva in da je pomemben, potem bo dosegal svoje lastne cilje, cilje agencije in bo ustvarjal tudi temu primerne delovne dosežke.

63

SUMMARY In our task we tried to find the level of satisfaction and motivation of the insurance representatives in Klopotec d.o.o. Ormož agency. Personal sell,cousidering chosen agencis work, represents very important factor, which helps to achieve desired and expected sale results. At personal sale an immediate boud is made beetwen insurance representatives and a buyer at which first tries to influence the other on buying. Insurance representatives in Klopotec d.o.o. Ormož agency, as representatives of insurance company AdriaticSlovenica d.d., trie to sell a different kinds of insurance to existing and potencial buyers. These situations are mostly full of demands. Kinds of insurance they sale and a company they work for, are not the only one, but allso there are present other numerous offers of the same performance. Therefore, insurance representatives must be conscins of sale position towards buyer, which has other possibilities for chosing insurance, promoted by other representatives. Insurance representative can achive a good work results if he is highly motivated and satisfaed. Satisfaction can be described as a group of plaesent feeling towards work. Satisfaction helps them in realization of their wishes, allso in satisfaing their needs. Satisfaction as well as displeasure is transmited to other collegs and buyers, work with them is full of efforts, therefore insurance representatives must be concentrate, adaptive and dominative. Motivation is allso important. In smaller firms, as klopotec d.o.o. ormož agency, is much easier to dedicate to every person, but analyses have shawned, that the level of motivation and satisfaction could be higher. For insurance representatives reward is important, eather monetary or nomonetary, which is sometimes more needed, as a nice word or some other kind of attention. Intention of task was not only to persent the sale, satisfaction and motivation of insurance representative, but allso to indicate, that the employe is important member of firm, and if representative has feeling of belonging, of satisfaction, of safety, that he is important to the firm, he will achive his personal goods, agency goods and will create appropriate work achieves.

64

KLJUČNE BESEDE: - MANAGEMENT PRODAJE - sale management - OSEBNA PRODAJA - personal sell - PRODAJNO OSEBJE NA TERENU - sales people outher - ZADOVOLJSTVO PRI DELU - satisfaction at work - OBLIKE ZADOVOLJSTVA - forms of satisfaction - MERJENJE ZADOVOLJSTVA - methods of satisfaction - MOTIVACIJA - motivation (s) - DEJAVNIKI MOTIVIRANJA - instruments of motivation - NAGRAJEVANJE - rewarding

65

VIRI IN LITERATURA 1. Adriatic. Kdo smo, kje smo, kaj nudimo, kaj zmoremo in kaj želimo. 2. Adriaticove novice. 2004. Zavarovalni slovarček. Št. 48, leto Xll. 3. Berkowitz. Eric.N., Kerin.A. Roger. 2000. Marketing 6 th Edition. The Irwin-

Mc Graw-Hill Companies Inc. 4. Bezlaj, Boštjan. 2002. Ste za akcijo. Ljubljana: samozaložba Sabb. 5. Bijelić, Mile. 1998. Zavarovanje in pozavarovanje. Ljubljana: Art agencija za

Slovenico. 6. Büssing, Andre. 1998. Motivation and satisfaction. The handbook to Human

resource management. Urednika Polle M. And M. Warner. London: Internacional Thomsson Bussiness press.

7. Camenson, Blythe. 1996. Real people working in sales&marketing. USA, Illinois: VGM Career Horizons.

8. Cimerman, Mitja. 2002. dnevi kadrovskih delavcev. Strokovno gradivo. Ljubljana: GV Izobraževanje.

9. Gabrijan, Vladimir. 1998. Prodaja. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. 10. George, Jennifer.M, and Gareth. R, Jones. 1999. Organizational Behavior.

Reading: Addison- Wesley. 11. Gomboc, Katja. 2004. Diplomsko delo: Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih

v podjetju TKO Murska Sobota. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. 12. Grašič, Matej. Kako motivirati vse zaposlene za uspešno poslovanje družbe.

Poslovna stimulacija – plača na podlagi uspešnosti poslovanja. 13. Grubiša, Nikola. 2001a. Poti do uspeha. Ljubljana: Marbona. 14. Grubiša, Nikola. 2001b. Motivacija – kako organizirati poslovanje in motivirati

zaposlene. Ljubljana: Marbona. 15. Heller, Robert, Tim, Hindle. 2001. Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Založba

mladinska knjiga. 16. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacij. Ljubljana: Državna

založba Slovenije. 17. Klaneček, Alojz. 1991. Osebna direktna prodaja – izziv sedanjosti. Ljubljana. 18. Kožar, Andrej. 2002. Dnevi kadrovskih delavcev. Strokovno gradivo.ljubljana:

GV Izobraževanje. 19. Lipičnik, Bogdan. 1994. V Management. Radovljica: Didakta. 20. Lipičnik, Bogdan. 1996. Reševanje problemov namesto reševanje konfliktov.

Ljubljana: Zavod RS za šolstvo in šport. 21. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 22. Littman, Barbara. 1996. Women´s bussiness resourse guide. Chicago,Illinois:

Contemporary Books. 23. Malovrh, Milena, Valentinčič, Jože. 1996. Psihologija v trgovini. Ljubljana:

Center za tehnološko usposabljanje. 24. Matthews, Andrew. 1997. Bodi sreečn. Žalec: Sledi. 25. Nemec, Viljem. 2005. kako do uspešnega managementa. Ljubljana:

Modrijan. 26. Modri AS. Interno gradivo. Št. Xll, 2006.

66

27. Možina, Stane. 2000. Članek: Učeča se organizacija. V Industrijska

demokracija, št. 5, maj 2000. 28. Plut, Helena in Tadeja. 1995. Podjetnik in podjetništvo. Ljubljana:

Znanstveno in publicistično središče. 29. Potočnik, Vekoslav. 2002. Temelji trženja. Ljubljana: Založba GV. 30. Rozman, Rudi. 2000. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 31. Slovensko zavarovalno združenje. 2001. Izobraževanje zavarovalnih

zastopnikov in zavarovalnih posrednikov. Ljubljana. 32. Snoj, Boris. 2005. Management prodaje. Maribor: Ekonomsko poslovna

fakulteta. 33. Soče, Ivan.2001. Življenje je lahko lepše. Navodila za uspeh. Maribor: Club

Euro Net d.o.o. 34. Stolnik, Lea. 2004. Diplomsko delo: Zadovoljstvo zaposlenih v podjetju

Livarna Vuzenica d.o.o. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta. 35. Šilih, Majna. 2001. Organiskop za merjenje zadovoljstva. Finance 10: 36. 36. Širnik, Maja. 2002. So zadovoljni delavci res tudi boljši. Gospodarski vestnik

8:31. 37. Šteharnik, Janko. 2000. Magistrsko delo: Zadovoljstvo zaposlenih – eden od

temeljev konkurenčnih sposobnosti podjetja v inovativni družbi. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

38. Tavčar, I. Mitja. 1996. Uspešna prodaja je ključ do uspeha. Ljubljana: Novi Forum.

39. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

40. Trstenjak, Anton. 1992. Človek v ravotežju. Celje: Mohorjeva družba. 41. Twentier, Jerry. D. 1999. Pozitivna moč pohvale. Kako s pohvalo

spodbudimo ljudi k uspehu. Ljubljana: založba Mladinska knjiga. 42. Urbanc, Drago. 1996. Denar kot merilo uspeha. Tržič: Učila. 43. Urbanija, Anamarija. 2004. Kako ravnati s sitno stranko? Tajnica, št. 6, letnik

11:40. 44. www.pcmg.si/upload/other/SPP1-1 45. www.relacije.com/članek.php%F nic 46. Zupan, Nada. 2002. Kako nagraditi uspešno delo, Tajnica. Št. 8–9:43-44.

67

SEZNAM SLIK Slika 1: VLOGA MANAGEMENTA PRODAJE V MARKETINGU Slika 2: INTERAKCIJA MED TREMI DEJAVNIKI, KI UČINKUJEJO NA MOTIVACIJO Slika 3: ORGANIZACIJSKA SHEMA ZAVAROVALNE DRUŽBE ADRIATICSLOVENICE D.D. Slika 4: SKICA SLOVENIJE Z ENOTAMI