Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MINYAK KELAPA
SAWIT (CRUDE PALM OIL) PADA PT. KHARISMA
PEMASARAN BERSAMA NUSANTARA JAKARTA
Hamzah Muhammad Ali
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2011 M / 1432 H
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MINYAK KELAPA
SAWIT (CRUDE PALM OIL) PADA PT. KHARISMA
PEMASARAN BERSAMA NUSANTARA JAKARTA
Oleh :
Hamzah Muhammad Ali
106092003014
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2011 M / 1432 H
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang berjudul “ Analisis Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit
(Crude Palm Oil) Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta”
yang ditulis oleh Hamzah Muhammad Ali dengan NIM 106092003014 telah diuji
dan dinyatakan lulus dalam sidang Munaqosyah Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 9 Juni 2011.
Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Strata Satu (S1) Program Studi Agribisnis.
Menyetujui,
Penguji I Penguji II
Drs. Acep Muhib, MMA Eny Dwiningsih, S.TP, M.Si
Pembimbing I Pembimbing II
Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA Rizki Adi Puspita Sari, SP, MMA
Mengetahui,
Dekan Ketua Program Studi
Fakultas Sains dan Teknologi Agribisnis
Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis Drs. Acep Muhib, MMA
NIP. 196801172001121001 NIP. 196906052001121001
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-
BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN
SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI
ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Jakarta, Juni 2011
Hamzah Muhammad Ali
106092003014
RINGKASAN
HAMZAH MUHAMMAD ALI. Analisis Strategi Pemasaran Minyak Kelapa
Sawit (Crude Palm Oil) Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Jakarta, di bawah bimbingan MUDATSIR NAJAMUDDIN dan RIZKI ADI
PUSPITA SARI.
Minyak kelapa sawit atau yang disebut dengan crude palm oil (CPO)
merupakan komoditas yang mempunyai nilai strategis. Indikasi pentingnya
peranan komoditas kelapa sawit dalam perekonomian bangsa ditandai oleh
tingginya permintaan dan konsumsi CPO di dalam dan di luar negeri. Seiring
dengan peningkatan konsumsi CPO yang yang tinggi tersebut, maka harus disertai
dengan pengembangan seluruh subsitem agribisnisnya mulai dari hulu hingga
hilir. Salah satu subsistem agribisnis tersebut adalah pemasaran. Pemasaran
merupakan ujung tombak dari sebuah kegiatan usaha, sehingga pemasaran hasil
pertanian yang efektif dapat memberikan nilai tambah yang lebih tinggi.
PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT KPBN) merupakan
anak perusahaan dari PT. Perkebunan Nusantara (PTPN) I sampai dengan XIV
yang bergerak di bidang pemasaran komoditas hasil produksi PTPN. Sebagai
perusahaan yang tergolong baru berdiri dan mempunyai tugas serta fungsi sebagai
pemasar dan mediator produk-produk PTPN, sudah seharusnya PT. KPBN
mempunyai suatu strategi dalam memasarkan produk-produknya, karena dalam
menjalankan kegiatan operasionalnya tentu akan mengalami hambatan dan
kendala baik dari aspek internal perusahaan maupun aspek eksternalnya.
Berdasarkan latar belakang dan masalah yang diuraikan di atas, maka
perumusan masalah pada penelitian ini adalah :
1. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
2. Bagaimana perumusan strategi pemasaran CPO yang tepat di PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
3. Strategi apa yang menjadi prioritas untuk diimplementasikan bagi pemasaran
CPO di PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
Metode dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi
menjadi tiga tahapan, yaitu: Tahapan masukan (input stage) yang terdiri dari
Matriks IFE (internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (external factor
evaluation). Tahap pencocokan (matching stage) yang menggabungkan faktor
eksternal dan faktor internal perusahaan, yaitu terdiri dari Matriks SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats) dan Matriks IE (internal, external).
Tahapan penentuan prioritas strategi (decision stage) menggunakan metode
QSPM (quantitative strategic planning matrix).
Berdasarkan analisis lingkungan internal faktor faktor yang menjadi
kekuatan perusahaan adalah; program pengembangan, penelitian dan informasi
pasar dengan, sistem pemasaran bersama/voint venture marketing, sumber daya
vii
keuangan, kualitas SDM pemasaran, transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT.
KPBN, mekanisme penetapan harga CPO melalui sistem lelang/tender, kualitas
dan keunggulan CPO yang dipasarkan , visi dan misi perusahaan, pelayanan dan
service kepada pelanggan, jaringan pemasaran, dan yang terakhir adalah lokasi
cabang perwakilan PT. KPB. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan
adalah ; promosi yang dijalankan perusahaan belum optimal, pengembangan dan
inovasi produk, dan saluran distribusi produk .
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal faktor-faktor yang menjadi
peluang adalah Potensi industri CPO Indonesia yang masih sangat besar,
permintaan dan pasar CPO yang terus meningkat, kebijakan pemerintah,
penduduk Indonesia yang terus bertambah, perkembangan teknologi informasi
dan komunikasi, serta kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan. Sedangkan
faktor-faktor yang menjadi ancaman adalah fluktuasi kondisi perekonomian
global, adanya isu global warming, black campaign mengenai minyak sawit/CPO
Indonesia, ketergantungan terhadap pemasok, adanya perusahaan pesaing , adanya
produk subtitusi, perdagangan bebas, dan yang terakhir adalah kenaikan harga
minyak goreng. Berdasarkan Matriks IE posisi PT. KPBN berada pada kuadran
“V” sehingga strategi yang sesuai dengan kuadran tersebut adalah jaga dan
pertahankan (hold and maintain) melalui pengembangan dan penetrasi pasar.
Analisis matriks SWOT dan QSPM menghasilkan beberapa perumusan alternatif
strategi pemasaran sebagai berikut.
1. Pengembangan pasar CPO berbasis ICT/ information communication
technology.
2. Mengembangkan riset pemasaran.
3. Meningkatkan pelayanan melalui CRM/Costumer relationship management.
4. Mengembangkan strategi bersaing.
5. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan
mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk
6. Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO.
7. Mengembangkan strategi promosi.
8. Melakukan penetrasi pasar.
9. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen dalam
pengembangan dan inovasi produk.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah wa shalatuwassalamu a’la Rasulillah. Pertama-tama
dengan segala kerendahan hati penulis memanjatkan puji syukur kehadirat Allah
SWT karena atas berkat, nikmat, rahmat, hidayah, dan karunia-Nya penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
Penulis menyadari bahwa skripsi itu bukanlah sesuatu yang instant.
Melainkan berangkat dari suatu proses yang relatif panjang dan menyita segenap
tenaga, waktu dan fikiran. Tanpa segenap motivasi, kesabaran, kerja keras, dan
doa mustahil penulis sanggup untuk menjalani tahap demi tahap dalam
penyusunan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa dalam proses penyusunan
skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan kontribusi berbagai pihak, untuk itu dalam
kesempatan ini penulis menghaturkan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-
besarnya kepada :
1. Kedua orang tua penulis. Abi dan Ummi, Tengku H. Muhammad Ali Husein
dan HJ. Tuti Alawiah, S.sos.I, yang selalu terdepan dalam memberikan
dukungan terbaiknya kepada penulis selama ini baik dari sisi materil maupun
non materil. Mustahil dan tidak mungkin rasanya dapat membalas jasa-jasa
kalian. Hanya surga firdauslah sebaik-baik balasannya kelak. Amin.
2. Keluarga besar penulis. Abang-abang dan kakak-kakak penulis, Zulkarnain
S.E, M.Si, Syahnada Jaya Saifullah, S.Si, Khalifah, S.Hut, serta kakak
Penulis Nur Islamiah, S.Psi, dan Hanifah, Lc, S.Thi, yang sedang berjuang
menuntut ilmu untuk menyelesaikan studi pasca sarjananya di Malaysia,
Korea dan Indonesia. Mudah-mudahan karya kecil ini sedikit bisa
memberikan motivasi untuk kalian. Adik-adik penulis Khadijah, Masyitoh
dan si cilik calon hafidz Al-qur’an Fatahillah. Mudah-mudahan kalian bisa
lebih baik lagi dari abang-abang dan kakak-kakak kalian. Kemudian tidak
lupa penulis berterima kasih kepada nenek tercinta Hj. Maimunah dan seluruh
keluarga besar H. M. Toha, terima kasih atas segala doa dan perhatiannya.
Hafidzakullah.
viii
3. Pembimbing skripsi penulis. Bapak Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA selaku
pembimbing I dan Ibu Rizki Adi Puspita Sari, SP, MMA selaku pembimbing
II yang selama ini membimbing dan bersedia meluangkan waktunya diantara
kesibukannya yang padat, untuk senantiasa memberikan arahan, masukan,
dan motivasi sehingga proses penyusunan skripsi ini bisa berjalan dengan
baik. Terima kasih semoga Allah SWT membalasnya.
4. Peguji skripsi penulis. Bapak Drs. Acep Muhib, MMA selaku penguji I
sekaligus ketua Prodi Agribisnis yang telah memberikan saran dan
pelayanannya yang baik. Ibu Eny Dwiningsih, S.TP, M.Si selaku penguji II
sekaligus partner diskusi yang baik dan selalu menarik. Terima kasih atas
perbaikan-perbaikan yang disarankan, mudah-mudahan dapat menambah
kualitas skripsi ini. Terima kasih pula atas nasihat-nasihatnya.
5. Seluruh dosen pengajar Program Studi Agribisnis. Dr. Ir. Anna Mariana,
MM, Dr. Ir. Nunuk Adiarni, MM, Dr. Ir. Elpawati, MP, Ir. Junaedi, M.Si,
Ir. Iwan Amuniddin, M.Si, dan masih banyak lagi yang tidak saya
persebutkan satu persatu tanpa mengurangi rasa hormat dan terima kasih saya
atas segala ilmu dan pelajaran selama dibangku perkuliahan maupun diluar
itu. Semoga Allah SWT membalasnya. Percayalah bahwa pahala dan amal
baik dari ilmu yang bermanfaat itu tidak pernah terputus sampai kapanpun.
6. Seluruh jajaran pimpinan dan staff Fakultas Sains dan Teknologi. Dekan
fakultas yaitu Bapak Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis. Pudek Dr. Agus
Salim M.Si dan Drs. Tabah Rosyadi, MA. Kemudian Ibu Tari, Pak Shomari,
Kak Dewi dan semuanya yang selama ini tak kenal lelah dalam melayani para
mahasiswanya.
7. Seluruh jajaran Direksi dan staff PT. Kharisma Pemasaran Bersama
Nusantara. Pak Endi, Pak Tri, Pak Subandi, Pak Iman, Ibu Indah dan Ibu
Muji yang telah memberikan kesempatan penulis untuk melakukan research
dan memberikan dukungan dan kesediaan teknis dalam melakukan penelitian
ini. Semoga output dari karya ini dapat memberikan kontribusi positif dalam
kemajuan dan pencapaian visi dan misi perusahaan.
ix
8. Seluruh jajaran Direksi dan Staff PT. Perkebuanan Nusantara VII Lebak
Banten. Pak Yayat, pak Sugama, dan pak Heri. Terima kasih banyak.
9. Rekan-rekan dan sahabat penulis di keluarga besar Agribisnis. Khususnya
angkatan 2006 yaitu ; Andi, Ari, Ajeng, Asep, Angger, Budi, Dana, Ode,
Fikar, Pur, Puguh, Reza, Ulfa, Gina, Nisa, Rifa, Wiwin, Rinrin, Nia, Pedri,
Ferry, Mawardi, Ichsan, Tohir, Surade, Heru, Luthfi, dan Syarif. Ingatlah
bahwa skripsi itu bukanlah suatu akhir perjuangan, melainkan it’s just
beginning. Mudah-mudahan kita semua bisa kembali berkumpul, mungkin 5
atau 10 tahun mendatang dengan keadaan kita yang jauh lebih dahsyat dari
sekarang. Semangat gan!!
10. Rekan-rekan Senior dan adik kelas penulis di seluruh angkatan mulai tahun
2000 sampai dengan angkatan 2010 dan seterusnya. Khususnya bang Kaswid,
bang Patih, bang Ipul, bang Celik, bang Mughni, bang Buyung, bang Yanto,
bang Yuda, bang Tama, kak Riri, kak Jeje, kak Ipeh, kak Mitha, dan lain-lain
yang tidak mungkin saya sebutkan namanya satu persatu disini. Terima kasih
dan salam sukses selalu.
11. Rekan-rekan organisasi penulis. Kahfi Al-karim khususnya sang guru sejati
Om bagus, always be my favorite all the time. Badan Eksekutif Mahasiswa
baik tingkat jurusan maupun fakultas, DPMJ, LDK, masjid Al-hikmah,
Syahida gym, dan Al-manar. Jazakumullahu Ahsanal Jaza’.
Akhirnya hanya kepada Allah SWT kita kembalikan semua urusan, dan
harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Khususnya bagi penulis sendiri dan kepada para pembaca pada umumnya.
Semoga Allah SWT meridhoi dan semuanya dicatat sebagai ibadah disisi-Nya,
Amin. Akhirul kalam. Wassalamualaikum. Wr. Wb
Jakarta, Juni 2011
Penulis
DAFTAR ISI
RINGKASAN ......................................................................................................... vi
KATA PENGANTAR ............................................................................................ vii
DAFTAR ISI ........................................................................................................... x
DAFTAR TABEL .................................................................................................. xiii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. xiv
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ............................................................................. 5
1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................. 6
1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................... 7
1.5. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 9
2.1. Agribisnis Kelapa Sawit di Indonesia .................................................. 9
2.1.1. Produksi dan Produktivitas Kelapa Sawit Indonesia .................. 10
2.1.2. Prospek dan Daya Saing Kelapa Sawit Indonesia ...................... 11
2.1.3. Keunggulan Minyak Kelapa Sawit/CPO .................................... 12
2.1.4. Penawaran dan Permintaan Produk Kelapa Sawit ...................... 13
2.2. Konsep Pemasaran ................................................................................ 16
2.3.1. Segmentasi, Targeting dan Positioning ...................................... 17
2.3.3. Bauran Pemasaran ....................................................................... 18
2.3. Konsep Manajemen Strategi ................................................................. 23
2.3.1. Tingkatan Manajemen dalam Perencanaan Strategis.................. 23
2.3.2. Strategi Pemasaran ...................................................................... 25
2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran ....................... 26
2.4.1. Faktor-faktor Eksternal ............................................................... 27
2.4.1.1. Lingkungan Makro ......................................................... 27
2.4.1.2. Lingkungan Mikro ......................................................... 30
2.4.2. Faktor-faktor Internal .................................................................. 33
2.5. Penelitian Terdahulu ............................................................................. 33
xi
2.6. Kerangka Pemikiran Konseptual .......................................................... 36
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 38
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................................ 38
3.3. Jenis dan Sumber Data .......................................................................... 38
3.4. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 39
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 40
3.6. Definisi Operasional ............................................................................. 50
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................... 52
4.1. Sejarah PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ......................... 52
4.2. Lokasi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara .......................... 53
4.3. Visi dan Misi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ............... 53
4.3.1. Nilai-nilai Perusahaan ................................................................. 54
4.3.2. Kebijakan Umum Perusahaan ..................................................... 54
4.4. Fungsi dan Tugas PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ........ 55
4.5. Struktur Organisasi ............................................................................... 55
4.6. Distribusi Sumber Daya Manusia/Tenaga Kerja di PT. KPBN ............ 56
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 58
5.1. Analisis Lingkungan Eksternal ............................................................. 58
5.1.1. Lingkungan Makro ....................................................................... 58
5.1.2. Lingkungan Mikro ....................................................................... 64
5.2. Analisis Lingkungan Internal ................................................................. 67
5.2.1. Faktor Manajeman dan Organisasi .............................................. 68
5.2.2. Faktor Keuangan .......................................................................... 69
5.2.3. Faktor Sumber Daya Manusia ..................................................... 71
5.2.4. Faktor Produksi dan Operasi ........................................................ 71
5.2.5. Faktor Pemasaran ......................................................................... 75
5.2.5.1. Produk/Product ............................................................... 75
5.2.5.2. Harga/Price ..................................................................... 76
5.2.5.3. Distribusi/Place ............................................................... 77
5.2.5.4. Promosi/Promotion ......................................................... 78
5.3. Indentifikasi Kekuatan dan Kelemahan pada PT. KPBN ..................... 79
5.3.1. Kekuatan ..................................................................................... 79
xii
5.3.2. Kelemahan .................................................................................. 84
5.4. Identifikasi Peluang dan Ancaman pada PT. KPBN ............................ 87
5.4.1. Peluang ........................................................................................ 87
5.4.2. Ancaman ..................................................................................... 92
5.5. Perumusan Alternatif Strategi Perusahaan ............................................ 96
5.5.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .................................. 96
5.5.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ................................ 98
5.5.3. Matriks Internal – External (IE) ................................................. 99
5.5.4. Matriks SWOT ............................................................................ 100
5.5.4.1. Strategi S-O .................................................................... 102
5.5.4.2. Strategi W-O .................................................................. 105
5.5.4.3. Strategi S-T .................................................................... 107
5.5.4.4. Strategi W-T ................................................................... 109
5.6. Prioritas Strategi Pemasaran pada PT. KPBN ...................................... 111
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 113
6.1.Kesimpulan ............................................................................................ 113
6.2.Saran ...................................................................................................... 115
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
1. Perkembangan dan Peningkatan Konsumsi CPO (dalam ton) .......................... 2
2. Luas Areal Produksi Perkebunan Sawit di Indonesia (dalam Ha) .................... 10
3. Produksi Minyak Kelapa Sawit/CPO di Indonesia (dalam ton) ....................... 11
4. Nama dan Jabatan Responden .......................................................................... 39
5. Contoh Matriks EFE (Internal Factor Evaluation) .......................................... 43
6. Contoh Matriks IFE (External Factor Evaluation) .......................................... 45
7. Contoh Matriks QSPM (Qualitative Strategic Planning Matrix) ..................... 50
8. Distribusi Tenaga Kerja di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ...... 57
9. Daftar Pemasok CPO pada PT. KPBN ............................................................. 65
10. Pelanggan CPO Lokal dan Ekspor Pada Tahun 2010 ....................................... 66
11. Produsen dan Perusahaan CPO yang Berintegrasi Vertikal ............................. 67
12. Nilai penjualan CPO Lokal PT. KPBN pada Tahun 2009 ................................ 69
13. Nilai penjualan CPO Pasar Ekspor pada Tahun 2009 ...................................... 70
14. Jadwal Tender/Lelang Produk pada PT. KPBN ............................................... 73
15. Standar Mutu CPO Menurut Ditjenbun ............................................................ 76
16. Perkembangan Harga Rata-rata CPO Lokal Tahun 2007-2010 (dalam Kg) .... 77
17. Matriks IFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ............................. 97
18. Matriks EFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ............................ 98
19. Prioritas Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit pada PT. KPBN .............. 111
DAFTAR GAMBAR
1. Bauran Pemasaran (Marketting Mix) ................................................................ 19
2. Peranan Tingkat Manajemen dalam Perencanaan Strategis ............................. 24
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran Perusahaan ............... 27
4. Kerangka Pemikiran Konseptual ...................................................................... 37
5. Contoh Matriks IE (Internal-Extenal) .............................................................. 46
6. Contoh Matriks SWOT (Strength- Threat- Opportunity-Weakness) ................ 47
7. Alur Proses Produksi dan Operasi pada PT. KPBN ......................................... 72
8. Saluran Distribusi CPO PTPN Secara Nasional ............................................... 86
9. Matriks I-E ........................................................................................................ 99
10. Matriks SWOT PT. KPBN ............................................................................... 101
DAFTAR LAMPIRAN
1. Stuktur Organisasi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara ................... 120
2. Kuesioner Pertama : Penentuan Faktor-Faktor Internal dan eksternal ............. 121
3. Kuesioner Kedua : Penentuan Bobot dan Rating Faktor-Faktor Strategis ....... 124
4. Kuesioner Ketiga : Penentuan Strategi Prioritas ............................................... 129
5. Identifikasi Kekuataan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman ........................... 132
6. Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal ....................................................... 134
7. Penentuan Bobot Faktor Strategis Eksternal .................................................... 137
8. Rata-rata Penentuan Rating Faktor Internal dan Faktor Eksternal ................... 140
9. Rataan Penentuan Bobot Faktor Internal dan Faktor Eksternal ........................ 141
10. Rataan Alternatif Strategi ................................................................................. 142
11. Prioritas Alternatif Strategi ............................................................................... 145
12. Surat Keterangan Persetujuan Riset/Penelitian di PT. KPBN .......................... 146
13. Surat Keterangan Telah Menyelesaikan Riset/Penelitian di PT. KPBN .......... 147
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Minyak kelapa sawit atau crude palm oil yang untuk selanjutnya disingkat
CPO merupakan komoditas yang mempunyai nilai strategis. Salah satunya
disebabkan karena CPO merupakan bahan baku pembuatan minyak makan,
sementara minyak makan merupakan salah satu dari sembilan kebutuhan pokok
bangsa Indonesia. Permintaan akan minyak makan di dalam dan di luar negeri
yang kuat dan terus meningkat merupakan indikasi pentingnya peranan komoditas
kelapa sawit dalam perekonomian bangsa. Kebutuhan minyak nabati dan lemak
dunia juga terus meningkat sebagai akibat dari pertumbuhan penduduk dan
peningkatan pendapatan domestik bruto, agar kebutuhan tersebut terpenuhi maka
pemerintah mendorong peningkatan pengusahaan kebun kelapa sawit (Pahan,
2008:17).
Peningkatan ini juga telah mendorong pengembangan perkebunan dan
industri kelapa sawit di dalam negeri. Industri kelapa sawit Indonesia telah
tumbuh secara signifikan dalam 40 tahun terakhir. Sejak tahun 2006 Indonesia
telah menjadi produsen minyak sawit terbesar di dunia dengan total produksi pada
tahun 2009/2010 sebesar 23,62 juta ton atau meningkat dari tahun sebelumnya
sebesar 7,54 %. Bersama dengan Malaysia, Indonesia menguasai hampir 90%
produksi minyak sawit dunia (PT KPBN, 2010:1).
Konsumen terbesar dunia adalah India, China dan Uni Eropa. Tabel 1
menggambarkan mengenai perkembangan dan peningkatan konsumsi CPO dunia :
2
Tabel 1. Perkembangan dan Peningkatan Konsumsi CPO Dunia (dalam ton)
NEGARA 2007/2008 2008/2009 2009/2010 Peningkatan
(%)
India 4879 6564 6660 1,44 %
China 5670 5957 6580 9,47 %
Uni Eropa 4849 5594 5850 4,38 %
Indonesia 4332 4789 5100 6,10 %
Malaysia 2449 2474 2310 -7,10 %
Pakistan 1734 1785 1810 1,38 %
Nigeria 1228 1283 1325 3,17 %
Thailand 941 1157 1280 9,61 %
Negara Lainnya 11533 11512 12131 5,10 %
Jumlah 37615 41115 43046 4,49 % Sumber : Oil World, Vol.53, 9 July (2010:27)
Berdasarkan Tabel 1 dapat diidentifikasi bahwa konsumsi CPO terbesar
dunia adalah India kemudian diikuti oleh China dan disusul Uni Eropa. Secara
prensentase peningkatan konsumsinya yang terbesar adalah Thailand yaitu dengan
peningkatan 9,61 persen disusul China 9,47 persen kemudian Indonesia dengan
peningkatan sebesar 6,10 persen. Secara umum perkembangan dan peningkatan
CPO di dunia mengalami peningkatan yang cukup signifikan, namun penurunan
konsumsi CPO justru hanya dialami oleh negara produsen CPO yaitu Malaysia
dengan penuruan sebesar -7,10 persen.
Seiring dengan peningkatan konsumsi CPO di dalam maupun di luar
negeri yang cukup tinggi, maka harus disertai dengan pengembangan seluruh
subsitem agribisnisnya mulai dari hulu hingga hilir. Pemasaran hasil pertanian
yang efektif dari hasil produksi kelapa sawit itu sendiri dapat memberikan nilai
tambah yang lebih tinggi. Menurut Pahan (2008:18) pembangunan perkebunan
yang berkesinambungan haruslah menjawab dua tantangan nasional yaitu :
3
1. Memiliki daya saing global pada seluruh subsistem komoditas, baik industri
hulu maupun industri hilir dan pemasarannya.
2. Dapat menjawab kebutuhan nasional dalam memberikan kesejahteraan bagi
rakyat banyak.
Pengembangan kelapa sawit di Indonesia sebagai suatu komoditas
perkebunan dilakukan oleh perkebunan besar negara (PBN), perkebunan besar
swasta (PBS), dan perkebunan rakyat (PR). PBN dalam hal ini adalah PT
Perkebunan Nusantara (PTPN) yang yang terbentang di 20 provinsi dari 32
provinsi yang ada di Indonesia, dengan luas areal produksi mencapai 1,5 juta Ha.
PTPN terbagi atas PTPN I sampai dengan PTPN XIV. PTPN merupakan produsen
CPO di Indonesia dengan rata-rata produksi setiap tahunnya mencapai 2 juta ton
atau setara dengan 12,5 % dari total produksi Nasional. CPO merupakan produk
perkebunan unggulan yang diproduksi oleh PTPN dan dipasarkan oleh PT.
Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT.KPBN), oleh karena itu pemerintah
dalam hal ini juga mendorong peningkatan produksi CPO sehingga menempatkan
Indonesia sebagai produsen CPO terbesar di dunia pada tahun 2006 (KPB-PTPN,
2009:1).
PT. Perkebunan Nusantara sepakat memutuskan untuk membentuk sebuah
lembaga gabungan yang mewadahi kepentingan bersama seluruh PTPN yang ada
di Indonesia, khususnya dibidang pemasaran. Lembaga ini dinamai Kantor
Pemasaran Bersama (KPB). Seiring dengan perkembangan waktu, KPB yang pada
awalnya merupakan institusi non-perseroan berubah menjadi perseroan terbatas
yaitu bernama PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT KPBN) secara
4
resmi pada Desember 2009 dan secara aktif dimulai pada awal tahun 2010. PT.
KPBN merupakan anak perusahaan dari PT. Perkebunan Nusantara I sampai
dengan XIV yang bergerak di bidang pemasaran komoditas yang diproduksi oleh
PTPN I sampai dengan PTPN XIV.
PT.KPBN merupakan perusahaan yang tergolong baru berdiri dan
mempunyai tugas serta fungsi sebagai pemasar dan mediator produk-produk
PTPN, oleh sebab itu sudah seharusnya PT. KPBN mempunyai suatu strategi
dalam memasarkan produk-produknya. Hal tersebut dikarenakan dalam
menjalankan kegiatan operasionalnya tentu akan mengalami hambatan baik dari
aspek internal perusahaan maupun aspek eksternalnya. Salah satunya adalah
persaingan bisnis dewasa ini yang semakin ketat dan kompetitif.
Hambatan lain yang berpengaruh negatif terhadap perdagangan CPO
khususnya di luar negeri adalah isu pemanasan global (global warming) dan
penggundulan hutan-hutan tropis, karena industri CPO dianggap salah satu
penyebab hal tersebut. Hambatan dan ancaman dari sisi kondisi perekonomian dan
politik internasional juga tidak bisa dilepaskan dalam pemasaran produk CPO
karena dapat mempengaruhi fluktuasi perdagangan CPO internasional.
Seiring dengan hambatan dan ancaman tersebut, peluang dalam
mengembangkan industri dan pemasaran produk CPO masih sangatlah besar dan
potensial. Salah satu peluangnya adalah permintaan akan produk CPO ini masih
terus meningkat baik di dalam maupun di luar negeri. Hal ini didukung oleh
sumber daya alam Indonesia yang masih sangat potensial sehingga menempatkan
Indonesia sebagai salah satu produsen CPO terbesar di dunia (PT. KPBN, 2010:1).
5
Strategi pemasaran merupakan salah satu alat untuk mencapai tujuan
jangka panjang perusahaan. PT. KPBN sebagai perusahaan yang mempunyai visi
dan misi sudah seharusnya merumuskan strategi pemasaran yang tepat untuk
usaha pemasaran minyak kelapa sawit ini. Persaingan yang semakin ketat dewasa
ini menyebabkan tidak sedikit perusahaan yang gagal dan bangkrut karena
ketidakmampuannya dalam merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan,
dan mengendalikan stategi pemasaran yang tepat.
Pemasaran merupakan ujung tombak kegiatan usaha atau bisnis. Suatu
rangkaian proses bisnis pada akhirnya membutuhkan pemasaran yang efisien.
Penanganan yang profesional serta efektivitas dalam menjalankan strategi
pemasaran itu sendiri akan berperan dan berpengaruh dalam menyalurkan dan
menciptakan nilai produk tersebut.
1.2. Perumusan Masalah
PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara memiliki peluang dan
ancaman dalam menjalankan proses bisnisnya. Hal ini akan diketahui melalui
proses identifikasi kekuatan dan kelemahan dari internal perusahaan. Penilaian
terhadap faktor-faktor internal saja tidaklah cukup untuk merumuskan strategi
pemasaran dalam rangka mencapai visi perusahaan. Oleh karena itu penilaian
terhadap faktor-faktor eksternal juga diperlukan untuk mengidentifikasi peluang
dan ancaman perusahaan yang terus berubah.
Strategi pemasaran yang dijalankan perusahaan harus dirancang
sedemikian rupa sehingga dapat fleksibel, efisien, dan efektif dalam mencapai
tujuan utamanya. Perusahaan harus memperhatikan unsur-unsur bauran
6
pemasaran (marketing mix) seperti perencanaan produk, penentuan harga, tempat
dan promosi yang dilakukan perusahaan tersebut.
Strategi pemasaran perusahaan juga harus memperhatikan hal-hal seperti,
menganalisis peluang pasar, menyusun strategi pemasaran, merencanakan
program pemasaran, dan mengkoordinasikan upaya pemasaran. Hal ini mencakup
kegiatan seperti, mendefinisikan visi misi bisnis, menganalisis peluang dan
ancaman eksternal, menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, merumuskan
masalah, merumuskan sasaran, merumuskan strategi, dan merumuskan program
pendukung
Berdasarkan atas uraian diatas, maka perumusan masalahnya adalah
sebagai berikut ;
1. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman bagi pemasaran CPO di PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
2. Bagaimana perumusan strategi pemasaran CPO yang tepat di PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
3. Strategi apa yang menjadi prioritas untuk diimplementasikan bagi pemasaran
CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan diatas dan untuk memperoleh data serta
informasi yang diperlukan dalam upaya melakukan analisis, maka tujuan
penelitian ini adalah :
7
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang
merupakan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi pemasaran CPO
di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta.
2. Memformulasikan alternatif strategi yang tepat bagi pemasaran CPO di PT.
Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta.
3. Menentukan strategi yang menjadi prioritas untuk di implementasikan bagi
pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang diuraikan
sebagai berikut :
1. Bagi ruang lingkup akademik, penelitian ini diharapkan dapat memberikan
kontribusi ilmiah terutama pada bidang disiplin kelimuan manajemen
agribisnis dalam aspek pemasaran, sehingga dapat menambah wawasan,
pengetahuan, pengalaman serta pemahaman dalam mengkaji penerapan
konsep dan teori.
2. Bagi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, penelitian ini diharapkan
dapat menjadi informasi dan salah satu bahan pertimbangan pada PT
Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara dalam pengambilan keputusan,
khususnya pada upaya penerapan strategi pemasaran CPO.
3. Bagi penulis, sebagai bahan pertimbangan pembelajaran dalam menerapkan
teori-teori dan pengetahuan yang didapatkan penulis selama perkuliahan.
8
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran ini hanya terbatas pada
topik dan ruang lingkup produk CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama
Nusantara Jakarta.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Agribisnis Kelapa Sawit di Indonesia
Asal tanaman kelapa sawit (Eleais Guinessis Jack) secara pasti belum bisa
diketahui. Dugaan kuat tanaman ini berasal dari dua tempat, yaitu Amerika
Selatan dan Afrika (Gueina). Spesies Elaeis melanococca atau Elaeis oleivera
diduga berasal dari Amerika Selatan dan spesies Elaeis guineensis berasal dari
Afrika (Guenia) (Sastrosayno, 2006:1).
Tanaman kelapa sawit dengan hasil CPO ini memang bukan tanaman asli
Indonesia. Tanaman ini dimasukan pertama kali ke Indonesia dari Afrika pada
tahun 1848, yang ditanam sebagai sentra plasma nutfah di kebun Raya Bogor.
Penanaman secara komersil di perkebunan pertama kali dilakukan pada tahun
1911 di kebun Tanah Itam Ulu. Adapun morfologinya kelapa sawit merupakan
termasuk family palmae, species Elaeis guineensis jacq dan varietasnya cukup
banyak, yang diklasifikasikan atas perbedaaan tipe buah, bentuk luar, tebal
cangkang, warna buah dan lain-lainnya. Berdasarkan tebal tipisnya cangkang
sebagai faktor homozygote tunggal, yaitu dura dengan cangkang tebal bila
dikawinkan dengan fisifera yang bercangkang tipis akan menghasilkan varietas
tenera yang memiliki ketebalan cangkang diantara keduanya, pada tanaman
varietas tenera inilah yang ditanam karena menghasilkan minyak yang lebih tinggi
(PTPN III, 2003:10).
10
2.1.1. Produksi dan Produktivitas Kelapa Sawit Indonesia
Selama tahun 2005-2010, luas areal perkebunan kelapa sawit di Indonesia
terus meningkat, baik dari segi perkebunan rakyat, perkebunan negara maupun
perkebunan swata. Perkembangan areal sawit di Indonesia dapat disajikan pada
Tabel 2 :
Tabel 2. Luas Areal Produksi Perkebunan Sawit di Indonesia (dalam Ha).
TAHUN RAKYAT NEGARA SWASTA TOTAL
2005 2.356.895 529.854 2.567.068 5.453.817
2006 2.549.572 687.428 3.357.914 6.594.914
2007 2.752.172 606.248 3.408.416 6.766.836
2008 2.881.898 602.963 3.878.986 7.363.847
2009* 3.013.973 608.580 3.885.470 7.508.023
2010** 3.314.663 616.575 3.893.385 7.824.623 Sumber : Ditjenbun (2009 : 4) Ket : * sementara, ** Estimasi
Kelapa sawit merupakan salah satu komoditas di Indonesia yang
pertumbuhannya paling pesat juga meningkat pesat. Hal ini ditandai oleh
peningkatan luas areal dan produksi CPO yang meningkat dari tahun ke tahun
secara signifikan. Pada Tabel 2 tercatat peningkatan luas areal produksi nasional
secara total dari tahun 2005-2010 mengalami peningkatan sebesar 43,5 persen
yaitu dari total luas areal sebesar 5.453.817 Ha menjadi 7.824.623 Ha.
Perkebunan rakyat mengalami peningkatan sebesar 40,6 persen, perkebunan
negara sebesar 16,4 persen, dan perkebunan swasta sebesar 51,7 persen.
Produksi CPO Indonesia juga tercatat mengalami peningkatan berbanding
lurus dengan peningkatan luas arealnya, adapun data produksi CPO Indonesia
disajikan pada Tabel 3.
11
Tabel 3. Produksi Minyak Kelapa Sawit/CPO di Indonesia (dalam ton).
TAHUN RAKYAT NEGARA SWASTA TOTAL
2005 4.500.769 1.449.254 5.911.592 11.861.615
2006 5.783.088 2.313.729 9.254.031 17.350.848
2007 6.358.389 2.117.035 9.189.301 17.664.725
2008 6.923.042 1.938.134 8.678.612 17.539.788
2009* 7.247.979 1.961.813 9.431.089 18.640.881
2010** 7.774.036 2.089.908 9.980.957 19.844.900 Sumber : Ditjenbun (2009 : 4) Ket : * sementara, ** Estimasi
Produksi CPO Indonesia dari tahun ke tahun juga mengalami peningkatan
yang cukup drastis. Tabel 3 menjelaskan bahwa peningkatan total produksi CPO
dari tahun 2005-2010 adalah sebesar 67,3 persen yaitu dari total produksi sebesar
11.861.615 ton menjadi 19.844.900 ton. Peningkatan untuk perkebunan rakyat
sendiri sebesar 72,7 persen, perkebunan negara sebesar 44,2 persen, dan untuk
perkebunan swasta adalah sebesar 68,8 persen.
Berkembangnya subsektor perkebunan kelapa sawit di Indonesia tidak
lepas dari adanya kebijakan pemerintah yang memberikan berbagai insentif.
Terutama kemudahan dalam hal perijinan dan bantuan subsidi investasi untuk
pembangunan perkebunan rakyat dan pembukaan areal perkebunan besar swasta
baru (Fauzi, 2006:5).
2.1.2. Prospek dan Daya Saing CPO Indonesia
Kelapa sawit merupakan tanaman komoditas perkebunan yang cukup
penting di Indonesia dan masih memiliki prospek pengembangan yang cukup
cerah. Komoditas kelapa sawit, baik berupa bahan mentah maupun hasil
olahannya menjadi primadona penyumbang devisa non migas yang termasuk tiga
besar selain karet dan kopi. Kelapa sawit adalah tanaman penghasil minyak nabati
12
yang dapat diandalkan, karena minyak yang dihasilkan memiliki berbagai
keunggulan dibandingkan dengan minyak yang dihasilkan oleh tanaman lain.
Keunggulan tersebut diantaranya memiliki kadar kolesterol rendah, atau bahkan
tanpa kolesterol (Fauzi, 2006:7).
Prospek pasar bagi produk olahan kelapa sawit cukup menjanjikan, karena
permintaan dari tahun ke tahun mengalami peningkatan yang cukup besar baik di
dalam negeri maupun di luar negeri. Indonesia sebagai negara tropis memiliki
lahan yang cukup luas sehingga berpeluang besar untuk mengembangkan
perkebunan kelapa sawit, baik melalui penanaman modal asing maupun skala
perkebunan rakyat (Sastrosayno, 2006:3).
2.1.3. Keunggulan CPO
Menurut Departemen Perindustrian (2007:21), berbagai hasil penelitian
mengungkapkan bahwa CPO memiliki keunggulan dengan minyak nabati lainnya.
Beberapa keunggulan CPO antara lain adalah :
1. Tingkat efesiensi CPO tinggi sehingga mampu menempatkan efisiensi CPO
menjadi sumber minyak nabati termurah.
2. Produktivitas CPO tinggi yaitu 3,2 ton/Ha, sedangkan minyak kedelai, lobak,
kopra, dan minyak bunga matahari masing-masing 0,34, 0,51, 0,57, dan 0,53
ton/Ha.
3. Sifat intergeable-nya cukup menonjol dibanding dengan minyak nabati
lainnya, karena keluwesan dan keluasan dalam ragam kegunaan baik dibidang
pangan maupun non pangan.
13
4. Sekitar 80% dari penduduk dunia, khususnya di negara berkembang masih
berpeluang meningkatkan konsumsi per kapita untuk minyak dan lemak
terutama minyak yang harganya murah yaitu CPO.
5. Terjadinya pergeseran dalam bidang industri yang menggunakan bahan baku
minyak bumi ke bahan yang lebih bersahabat dengan lingkungan yaitu
oleokimia yang berbahan baku CPO, terutama di beberapa negara maju
seperti Amerika Serikat, Jepang dan Eropa Barat.
Manfaat lain dari proses industri CPO menurut Departemen Perindustrian
(2007:21) antara lain adalah:
1. Sebagai bahan bakar alternatif Biodisel
2. Sebagai nutrisi pakanan ternak (cangkang hasil pengolahan)
3. Sebagai bahan pupuk kompos (cangkang hasil pengolahan)
4. Sebagai bahan dasar industri lainnya (industri sabun, industri kosmetik,
industri makanan)
5. Sebagai obat karena kandungan minyak nabati berprospek tinggi
6. Sebagai bahan pembuat batang dan pelepah (particle board).
2.1.4. Penawaran dan Permintaan CPO
Berbagai jenis minyak nabati dan lemak yang ada di pasaran dunia
mempunyai sifat yang dapat saling menggantikan (barang subtitusi). Oleh sebab
itu penawaran dan permintaan produk kelapa sawit harus dibahas dalam konteks
ekonomi minyak nabati dan lemak dunia.
14
Konsumsi domestik yang tinggi merupakan salah satu faktor yang
mendorong peningkatan produktivitas. Menurut Pahan (2008:33) faktor-faktor
yang berperan dan berpengaruh terhadap penawaran dan produksi CPO dalam
memenuhi permintaan konsumsi dunia yaitu :
1. Iklim, produksi perkebunan berupa CPO akan terbatas pada daerah yang
memiliki iklim tropis sehingga daerah surplus akan terkonsentrasi pada
Negara-negara produsen di daerah khatulistiwa. Sementara daerah defisit
(konsumen) akan merata pada seluruh dunia yang membutuhkan produk ini.
2. Luas lahan yang tersedia, dapat dikonversi menjadai perkebunan kelapa sawit
merupakan faktor yang memengaruhi pasokan CPO ke pasar. Berdasarkan
keunggulan sumber daya lahan yang dimiliki, negara produsen CPO yang
sangat prospektif dimasa datang yaitu Brazil, Indonesia, Colombia, Papua
New Guinea, dan Kamerun.
3. Ketesediaan tenaga kerja, ciri usaha perkebunan kelapa sawit adalah padat
karya. Industri pengolahan CPO bukan merupakan industri yang padat
teknologi sehingga tidak menuntut perkembangan teknologi yang pesat.
Melalui karateristik perkebunan yang padat karya ini, ketersediaan tenaga
kerja yang melimpah dan keahlian yang cukup dan murah merupakan faktor
yang sangat menentukan tercapainya skala ekonomi bisnis perkebunan kelapa
sawit.
4. Dukungan pemerintah masing-masing, dukungan pemerintah Indonesia
dirasakan oleh para pengusaha perkebunan dengan diberikannya kesempatan
kepada para pemilik pabrik minyak goreng untuk melakukan diversifikasi
15
pembukaan kebun kelapa sawit untuk memenuhi bahan bakunya pada
dasawarsa 1980-an. Pertumbuhan areal kelapa sawit Indonesia meningkat
dengan tajam pada tahun tersebut dan masih akan terus berlanjut hingga
tahun 2000-an.
5. Gerakan pemerhati lingkungan, gerakan para pemerhati lingkungan dapat
menjadi faktor pengambat produksi CPO, aksi-aksi dan kampanye para
pemerhati lingkungan untuk menjaga kelestarian hutan hujan tropis dari
penebangan secara besar-besaran dilakukan demi alasan melindungi bumi.
Sebenarnya kunci permasalahan sebenarnya yaitu terletak pada kartel
petrokimia yang menguasai dunia dewasa ini, dalam hal ini kartel industri
menguasai teknologi bahan dasar bagi seluruh industri dan bahan bakar
minyak bumi, padahal dari industri CPO juga bisa menjadi solusi dari
permasalahan tersebut karena dapat menjadi bahan bakar (renewable
resources), salah satu bahan bakar yang berprospek bagus yaitu minyak
nabati (biodiesel dan gasohol).
6. Pendanaan investasi, mengembangkan perkebunan kelapa sawit memerlukan
dana investasi yang besar dan bersifat jangka panjang. Hal ini merupakan
salah satu faktor penghambat dalam upaya meningkatkan produksi CPO
dunia.
Menurut Pahan (2008:40) prospek pemasaran CPO sangat cerah karena
tekanan permintaan terhadap minyak goreng yang berasal dari CPO terus
meningkat karena meningkatnya jumlah penduduk dan GDP (Gross Domestic
Product) dunia. Prospek pemasaran CPO dipengaruhi juga oleh pesatnya
16
perkembangan industri yang berbasis bahan baku produk kelapa sawit. Melihat
kecendrungan pasar serta perimbangan faktor penawaran dan permintaan maka
prospek pemasaran CPO dalam 2 dasawarsa mendatang akan cenderung
meningkat. Prospek pemasaran didalam CPO di dalam negeri akan dipengaruhi
oleh peran pemerintah dalam rangka pembangunan ekonomi merujuk pada sistem
ekonomi pasar. Secara umum masa depan industri kelapa sawit dan produk
olahannya dapat dirasakan sangat prospektif.
2.2. Konsep Pemasaran
Menurut Kotler (2005:10), pemasaran merupakan proses sosial yang
dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka
butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas
mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Menurut
Swastha dan Sukotjo (2002:179), pemasaran adalah sistem keseluruhan dari
kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan produk, menentukan harga,
mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan
kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.
Kotler (2005:22) menjelaskan, bahwa konsep pemasaran menegaskan
kunci untuk mencapai sasaran organisasi adalah perusahaan harus menjadi lebih
efektif dibandingkan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan, dan
mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang terpilih. Menurut
Swastha dan Sukotjo (2002:181), bagian pemasaran mempunyai peranan aktif
sejak dimulainya proses produksi semua kegiatan perusahaan untuk menghasilkan
dan menjual barang yang didasarkan pada masalah pemasaran, sehingga secara
17
definitif dapat dikatakan bahwa konsep pemasaran adalah sebuah falsafah bisnis
yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen merupakan syarat
ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan.
2.2.1. Segmentasi, Targetting dan Positioning
Menurut Rangkuti (2008:49) unsur-unsur pemasaran dapat
diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu :
1. Segmentasi pasar : adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk
kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen
konsumen ini memiliki karateristik, kebutuhan produk, dan bauran
pemasaran tersendiri.
2. Targetting : adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang
akan dimasuki.
3. Positioning : adalah penetapan posisi pasar. Tujuan positioning ini adalah
untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing produk
yang ada di pasar ke dalam benak konsumen.
Menurut Kartajaya (2003:103), yang dimaksud dengan strategi pemasaran
pada dasarnya adalah STP (Segmentation, Targetting dan Positioning).
Segmentation adalah membagi pasar menajadi dari yang sifatnya homogen
menjadi bersifat heterogen. Ada tiga cara dalam membagi pasar yaitu berdasarkan
demografi (who to buy), berdasarkan psikografi (why to buy), dan berdasarkan
perilaku (how to buy). Targetting adalah proses mengevaluasi daya tarik setiap
segmen pasar dan memilih satu atau beberapa segmen pasar untuk dimasuki.
18
Terdapat lima cara dalam menentukan target pasar. Perusahaan dapat menyatakan
bahwa semua orang (everyone) sebagai sasaran pasar, memilih orang yang cocok
(suitable one), memilih orang dalam jumlah banyak (a few good ones) atau
melayani pelanggan sebagai orang penting (someone) bagi perusahaan.
Positioning adalah menawarkan produk yang terdiferensiasi kepada pasar sasaran
dengan mengutamakan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan.
2.2.2. Bauran Pemasaran
Menurut Kotler (2002;18), bauran pemasaran (marketing mix) adalah
seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahan untuk terus-menerus
mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Alat-alat tersebut dapat
digunakan untuk menyusun strategi jangka panjang dan merancang program
taktik jangka pendek. Swastha dan Sukotjo (2002;193) menyatakan bauran
pemasaran adalah kombinasi dari empat variabel atau kegiatan yang merupakan
inti dari sistem pemasaran perusahaan, yakni produk, harga, kegiatan promosi,
dan sistem distribusi. Keputusan-keputusan dalam bauran pemasaran dapat
dikelompokkan menjadi empat elemen yang biasa disebut 4P pemasaran : produk
(product), harga (price), distribusi (place), dan promosi (promotion), Gambar 1
menjelaskan mengenai marketing mix.
19
Gambar 1. Bauran Pemasaran Sumber : Kotler, (2002:18)
a. Produk
Elemen pertama dan yang paling penting dari bauran pemasaran adalah
produk. Produk adalah elemen kunci dalam tawaran pasar. Produk diartikan
sebagai segala sesuatu yang ditawarkan ke suatu pasar untuk memenuhi keinginan
atau kebutuhan. Bauran produk (product mix) didefinisikan sebagai kumpulan dari
semua produk dan unit produk yang ditawarkan penjual kepada pembeli
mencakup barang, kemasan, merek, label, pelayanan, dan jaminan. (Kotler,
2005:448).
Faktor-faktor yang terkandung dalam suatu produk adalah mutu (kualitas),
penampilan, pilihan (option), gaya (style), merek, pengemasan, jenis produk dan
macam produk (item). Mutu produk berarti menunjukkan kemampuan produk
untuk melaksanakan fungsinya, meliputi keluwetan, keandalan, ketepatan,
kemudahan dipergunakan dan diperbaiki serta atribut lain. Dalam pengembangan
20
suatu produk, produsen harus menetukan tingkat kualitas yang mendukung posisi
produk itu dalam pasar sasaran.
Kualitas produk merupakan keseluruhan ciri serta sifat dari suatu produk
atau pelayanan yang berpengaruh pada kemampuannya yang memuaskan
kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat. Kegiatan memperkenalkan dan
mempopulerkan merek dagang suatu produk merupakan syarat berhasilnya
pemasaran. Menurut Kotler (2005:460), merek adalah nama, istilah, tanda, simbol
atau kombinasi dari semuanya yang dimaksudkan untuk membedakannya dari
produk pesaing. Pengemasan adalah kegiatan merancang dan memproduksi
kemasan atau pembungkus suatu produk. Kemasan yang didesain secara tepat dan
baik akan menciptakan nilai khusus bagi konsumen yang merupakan sarana
promosi.
b. Harga
Harga merupakan salah satu elemen bauran pemasaran paling fleksibel,
harga dapat diubah dengan cepat, tidak seperti feature produk dan perjanjian
distribusi. Harga juga merupakan salah satunya elemen bauran pemasaran yang
menghasilkan pendapatan, elemen lainnya menimbulkan biaya (Kotler, 2005:519).
Harga yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya atau bahkan
lebih dari itu, yakni dapat memberikan laba atau keuntungan finansial bagi
perusahaan. Harga yang ditetapkan terlalu tinggi akan berakibat negatif bagi
perusahaan. Dampak yang terjadi adalah jumlah pembeli yang menurun, volume
penjualan yang berkurang, semua biaya mungkin tidak dapat tertutupi dan pada
akhirnya perusahaan akan menderita kerugian. Salah satu prinsip bagi manajemen
21
adalah kemauan dan kemampuan pembeli untuk harga yang telah ditentukan
dengan jumlah yang cukup untuk menutupi biaya produksi serta menghasilkan
laba.
Harga (price) diartikan sejumlah nilai uang yang tersedia dibayarkan oleh
konsumen untuk mendapatkan suatu produk. Strategi penetapan harga memiliki
beberapa tujuan yaitu berorientasi laba, berorientasi volume (volume pricing
objective), berorientasi citra (image of value), tujuan stabilitas harga serta tujuan
lain yang meliputi nilai sosial (social price), mempertahankan loyalitas konsumen.
Strategi harga meliputi strategi penetapan harga, keseragaman harga, potongan
harga, tingkat harga, dan syarat-syarat pembayaran.
c. Distribusi
Distribusi adalah kegiatan pemasaran yang bertujuan menciptakan nilai
tambah produk melalui fungsi pemasaran dengan menyalurkan, menyebarkan,
mengirimkan atau menyampaikan barang dan jasa dari produsen ke konsumen,
yang digunakan sesuai keperluan (jenis, jumlah, harga, tempat dan waktu). Proses
ini memperlancar arus pemasaran (marketing channel flow) secara fisik dan non
fisik. Saluran distribusi atau saluran pemasaran merupakan serangkaian organisasi
yang saling tergantung yang terlibat dalam proses menjadikban produk atau jasa
siap untuk digunakan atau dikonsumsi (Kotler, 2005:558).
Saluran distribusi terdiri dari seperangkat lembaga yang melakukan semua
kegiatan yang digunakan untuk menyalurkan produk dan status kepemilikan dari
produsen ke konsumen. Lembaga-lembaga yang ikut ambil bagian dalam
penyaluran barang dan jasa antara lain produsen, perantara dan konsumen akhir.
22
Jumlah perantara atau lembaga yang digunakan tersebut akan menentukan
panjangnya saluran distribusi.
Saluran distribusi jika dilihat dari jauh pendeknya rantai distribusi, dapat
dikelompokkan menjadi dua (Kotler, 2005:561) yaitu :
a. Saluran distribusi langsung, yaitu saluran distribusi dimana produk dari
produsen langsung ke tangan konsumen tanpa melalui perantara atau
penyalur.
b. Saluran distribusi tidak langsung, yaitu perusahaan dalam mendistribusikan
produknya menggunakan penyalur/agen perantara dan juga pengecer sebelum
sampai ke tangan konsumen.
4. Promosi
Promosi merupakan salah satu kegiatan pemasaran yang bertujuan untuk
meningkatkan volume penjualan dengan cara mempengaruhi konsumen baik
secara langsung maupun tidak langsung. Menurut Kotler (2005:626) promosi
adalah berbagai kegiatan yang dilakukan oleh produsen untuk
mengkomunikasikan manfaat dari produknya, membujuk dan mengingatkan para
konsumen sasaran agar membeli produk tersebut.
Menurut Swastha (2002:222), promosi merupakan salah satu variabel
marketing mix yang digunakan untuk mengadakan komunikasi dengan pasarnya.
Promosi juga sering dikatakan sebagai “proses berlanjutan” karena dapat
menimbulkan rangkaian kegiatan selanjutnya dari perusahaan, oleh karena itu
promosi dipandang sebagai arus informasi atau persuasi satu arah yang dibuat
23
untuk mengarahkan seseorang atau organisasi kepada tindakan yang menciptakan
pertukaran dalam pemasaran.
Menurut Kotler (2005:626), bauran promosi terdiri dari lima cara utama
yaitu :
a. Periklanan, yaitu semua bentuk presentasi non personal dan promosi ide,
barang atau jasa oleh sponsor yang ditunjuk dengan mendapat bayaran.
b. Promosi penjualan, yaitu insentif jangka panjang untuk mendorong keinginan
untuk mencoba atau membeli produk atau jasa.
c. Pemasaran langsung melalui penggunaan surat, telepon, dan alat penghubung
non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon
dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu.
d. Penjualan personal, yaitu interaksi langsung antar satu atau lebih calon
pembeli dengan tujuan melakukan pembelian.
e. Hubungan masyarakat dan publisitas melalui berbagai program yang
dirancang untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau
produk individualnya.
2.3. Konsep Manajemen Strategi
David (2006:5) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu
untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat
dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organiasasi.
24
David (2006:16-17) mendefinisikan strategi adalah alat untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan
dalam jumlah yang besar.
2.3.1. Tingkatan Manajemen dalam Perencanaan Strategis
Menurut Gumbira dan Intan (2004:34), perencanaan dalam manajemen
mencakup semua kegiatan yang ditujukan untuk menyusun program kerja selama
periode tertentu pada masa yang akan datang berdasarkan visi, misi, tujuan, serta
sasaran organisasi. Perencanaan dapat dilakukan pada bidang keuangan,
pemasaran, produksi, persediaan, dan lain-lain. Tujuannya adalah untuk
menempatkan suatu perusahaan pada posisi yang terbaik berdasarkan kondisi
bisnis dan permintaan konsumen pada masa mendatang.
Tingkatan manajemen dalam perencanaan tersebut secara umum dibagi
atas tiga tingkat, untuk memahami peranan setiap manajemen dalam perencanaan,
maka diberikan suatu ilustrasi yang diperlihatkan pada Gambar 2 :
Gambar 2. Peranan tingkat manajemen dalam perencanaan
Sumber : Gumbira dan Intan (2004:35)
25
1. Tingkat 1 (manajemen puncak/direktur)
Manajemen puncak berperan dalam menentukan dan menetapkan
kebijakan-kebijakan strategik yang berkaitan dengan perencanaan, seperti
menetapkan visi, misi, nilai, budaya, dan tujuan organisasi. Perumusan kebijakan
strategik tersebut merupakan pedoman dan batasan agar setiap perencanaan dan
pengambilan keputusan dalam organisasi tersebut senantiasa konsisten dan selaras
dengan kebijakan strategik perusahaan.
2. Tingkat 2 (manajemen madya/manager)
Tingkatan manajemen madya mengembangkan prosedur-prosedur
manajerial. Sebagai implementasi dari kebijakan strategik yang ditetapkan oleh
manajemen puncak.
3. Tingkat 3 (manajemen rendah/kepala bagian)
Tingkatan manajemen rendah adalah tahapan teknis pelaksanaan bagi
setiap orang dalam melakukan tugasnya. Pada tingkatan ini juga dikembangkan
referensi kerja yang mencakup manual standar kerja, manual instruksi kerja,
manual teknis, pedoman tindak-tanduk, dan manual standar lain yang berlaku di
perusahaan.
2.3.2. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas, terintegrasi, dan
komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dari perusahaan
dapat dicapai melalui pelaksanaan pemasaran yang tepat oleh organisasi. Strategi
pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau marketing mix
26
(McCarthy dalam Kotler, 2002:18), yang merupakan kumpulan variabel produk
(product), harga (price), saluran distribusi (place), dan promosi (promotion).
Strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana yang menyeluruh,
terpadu dan menyatu dibidang pemasaran yang memberikan panduan tentang
kegiatan yang akan dijalankan agar tercapainya tujuan pemasaran suatu
perusahaan. Strategi pemasaran dapat juga diartikan sebagai serangkaian tujuan,
sasaran, kebijakan, dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran
perusahaan dari waktu ke waktu pada masing-masing tingkatan dan acuan, serta
alokasinya sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan
keadaan persaingan yang selalu berubah (Assauri, 2007:168).
2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran
Satu diantara berbagai tujuan perusahaan adalah untuk memperoleh laba
yang optimal dari kegiatannya sehari-hari khususnya kegiatan pemasaran.
Kegiatan pemasaran dapat berjalan dengan dengan baik dan sesuai dengan sasaran
yang diharapkan apabila perusahaan menerapkan suatu strategi yang tepat sesuai
dengan lingkungan pemasaran perusahaannya. Lingkungan pemasaran suatu
perusahaan terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar
fungsi manajemen pemasaran perusahaan yang mempengaruhi kemampuan
manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi
yang sukses dengan para pelanggan sasarannya (Amir, 2005:23).
Keberhasilan strategi pemasaran yang diterapkan oleh perusahaan
tergantung pada analisa dan pengamatan yang cermat oleh perusahaan terhadap
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran perusahaan. Menurut
27
Kotler dan Amstrong (2004:136) Perusahaan harus senantiasa memperhatikan dan
menyesuaikan diri dengan lingkungan pemasaran untuk mencari peluang dan
mengatasi ancaman. Kotler (2005:178) menjelaskan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi strategi pemasaran secara umum terbagi menjadi dua bagian
utama yaitu lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal sendiri
terbagi dua bagian yaitu lingkungan makro dan mikro. Lingkungan makro antara
lain adalah demografi, ekonomi, teknologi, alam, sosial dan politik. Sedangkan
lingkungan mikro terbagi atas pemasok, pesaing, konsumen dan perantara
pemasaran. Lingkungan internal perusahaan mencakup manajemen dan organisasi,
serta kompetensi pemasaran (bauran pemasaran). Gambar 3 menggambarkan
mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran.
Gambar 3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran Perusahaan Sumber : Kotler, (2005:127)
28
2.4.1. Faktor-faktor Eksternal
Menurut Amir (2005:29) aspek luar perusahaan (eksternal), biasanya
dibagi lagi dalam dua pengelompokan utama. Kelompok pertama sering kita sebut
sebagai lingkungan makro, sedangkan kelompok kedua adalah lingkungan mikro.
Elemen-elemen yang ada dalam lingkungan luar ini saling mempengaruhi antara
satu dengan lainnya.
2.4.1.1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro adalah kekuatan-kekuatan (forces) yang memengaruhi
perusahaan secara tidak langsung. Biasanya ia mempengaruhi lingkungan mikro
terlebih dahulu. Dalam kelompok lingkungan makro ini ada faktor demografis,
perekonomian, lingkungan alam, teknologi, politik dan kekuatan budaya. Menurut
Kotler dan Amstrong (2004:101) lingkungan makro adalah kekuatan masyarakat
yang lebih luas yang mempengaruhi seluruh lingkungan mikro.
1. Demografis
Menurut Kotler dan Amstrong, (2004:107) demografi adalah telaah
mengenai populasi manusia dalam arti jumlah, kepadatan, lokasi, umur, jenis
kelamin, ras, jenis pekerjaan, dan angka statistik lainnya. Lingkungan demografi
amat diperhatikan oleh pemasar karena melibatkan manusia, dan manusia lah
yang membentuk pasar. Berbagai gejala yang terjadi pada aspek demografis ini
dapat dimanfaatkan pemasar untuk dijadikan dasar dalam membuat strategi dan
program pemasarannya.
29
2. Perekonomian
Faktor ini memiliki pengaruh penting pada aktivitas pemasaran, seperti
Produk Domestik Bruto (PDB) sebuah negara, yang pada akhirnya memengaruhi
pendapatan masyarakat. Melalui pemahaman yang kuat mengenai aspek ini,
perusahaan bisa menyiasati berbagai peluang pemasaran, bahkan kala indikator-
indikator perekonomian ini sedang mengalami penurunan misalnya karena krisis
ekonomi dan sebagainya. Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang
memengaruhi daya beli dan pola pengeluaran konsumen (Kotler dan Amstrong,
2004:118).
3. Lingkungan Alam
Menurut Kotler dan Amstrong (2004:120) lingkungan Alam menyangkut
sumber daya alam yang diperlukan sebagai input bagi pemasar atau yang
dipengaruhi oleh aktivitas pemasaran. Lingkungan alam juga menjadi bagian
penting, pada aspek ini tentunya akan terkait dengan soal dampak lingkungan,
seperti masalah global warming, efek rumah kaca, soal kebersihan lingkungan,
pencemaran udara dan seterusnya. Perusahaan-perusahaan yang bahan bakunya
berbasiskan komoditi seperti hasil-hasil alam harus memperhatikan hal tersebut
terutama juga keseterdiaan bahan baku yang berkesinambungan dan berkualitas.
4. Teknologi
Pemahaman terhadap teknologi, baik terhadap perilaku konsumen,
maupun terhadap proses bisnis yang dijalankan oleh perusahaan sangatlah
menentukan. Contohnya sudah banyak pelaku bisnis perbankan melayani
konsumennya dengan dukungan jaringan internet, contoh-contoh ini
30
menggambarkan teknologi penting dalam hal menentukan pola perilaku
konsumen, sekaligus juga member dukungan pada kemudahaan operasi
perusahaan, seperti peningkatan pelayanan. Melalui teknologi, perusahaan juga
dapat mengembangkan produk-produk baru dan meraih peluang-peluang baru
(Amir, 2005:31).
5. Politik dan Hukum
Kondisi politik dapat memberikan pengaruh meski sering kali tidak begitu
nyata dirasakan, dengan kata lain jika suasana pengelolaan negara tidak penuh
gejolak, perusahaan bisa memasarkan produknya dengan aman. Bentuk-bentuk
hukum, perundang-undangan, hingga badan-badan/instansi pemerintah lainnya
yang memengaruhi kelancaran organisasi merupakan aspek-aspek yang
diperhatikan pemasar karena kurang lebih akan memberikan pengaruh pada
aktivitas pemasaran. Lingkungan politik terdiri dari perundang-undangan, badan
pemerintahan, dan kelompok-kelompok berpengaruh yang mempengaruhi dan
membatasi berbagai organisasi dan individu dimasyarakat tertentu (Kotler dan
Amstrong, 2004:123)
6. Sosial budaya
Budaya, seperti yang tertulis pada buku Dasar-dasar pemasaran (Kotler dan
Amstrong, 2004:127) merupakan institusi dan kekuatan yang mempengaruhi
nilai-nilai dasar masyarakat, persepsi, prefensi, dan perilaku. Oleh karena itu
pengaruh yang diberikan pada perusahaan sebagai pemasar sangat kuat dan luas.
Pada prinsipnya, ada dua nilai budaya yang menjadi perhatian yaitu nilai inti (core
values), dan secondary values. Nilai inti tidak terlalu banyak mengalami
31
pergeseran seperti kepercayaan, nilai dan norma-norma, namun secondary values
ini yang acap kali berubah dan berkembang, seperti contohnya pengaruh dalam
menentukan gaya hidup.
2.4.1.2. Lingkungan Mikro
Menurut (Amir 2005:36), berbeda dengan lingkungan makro, elemen
lingkungan mikro memberikan pengaruh langsung pada aktivitas pemasaran.
Sedangkan menurut Kotler dan Amstrong (2004:101) lingkungan mikro adalah
berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan, yang mempengaruhi
kemampuannya melayani pelanggannya.
1. Pemasok
Pemasok mempunyai peranan tersendiri. Adakalanya kelangsungan hidup
bagian pemasaran, bahkan perusahaan tergantung dari pemasok, contohnya
perusahaan garmen yang sedang dibanjiri pesanan karena sedang musim laris
(peak season). Pemasok memegang peranan penting dalam menjamin suksesnya
pemasaran. Keterlambatan pasokan produk misalnya akan memberikan dampak
buruk atas pemenuhan pesanan perusahaan. Pemasok merupakan satu mata rantai
penting dalam “sistem penyampaian nilai” kepada seluruh pelanggan perusahaan.
Pemasok menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan untuk
menghasilkan barang dan jasa (Kotler dan Amstrong, 2004:102).
2. Pelanggan/Konsumen
Menurut kotler dan Amstrong (2004:104) suatu perusahaan berhubungan
dengan para pemasok dan para perantara agar perusahaan itu dapat menyediakan
32
produk dan jasa secara efisien kepada pasar sasarannya. Pasar sasaran dapat terdiri
dari satu atau lebih dari lima macam pasar pelanggan berikut ini :
a. Pasar konsumen : individu-individu dan rumah tangga yang membeli produk
dan jasa untuk konsumsi pribadi.
b. Pasar industri : organisasi-organisasi yang membeli produk dan jasa yang
dibutuhkan untuk memproduksi produk-produk dan jasa-jasa lainnya dengan
maksud memperoleh keuntungan dan atau mencapai sasaran lain.
c. Pasar penjual kembali : organisasi-organisasi yang membeli produk dan jasa
dengan maksud menjual kembali barang dan jasa itu agar memberikan
keuntungan bagi mereka
d. Pasar pemerintah : lembaga-lembaga pemerintah yang membeli produk dan
jasa agar menghasilkan pelayanan kepada masyarakat umum, atau
mengalihkan barang dan jasa itu kepada pihak lain yang membutuhkannya.
e. Pasar internasional : pembeli yang terdapat di luar negri, termasuk konsumen,
produsen, penjual kembali, dan pemerintah asing.
3. Pesaing
Dunia bisnis adalah dunia yang kompleks. Salah satu yang membuat dunia
ini penuh intrik adalah karena persaingan. Suatu perusahaan dapat memasarkan
sesuatu dan sukses, bukan berarti pada waktu berikutnya akan sukses pula karena
dapat dipastikan akan muncul perusahaan-perusahaan pesaing lainnya. Oleh
karena itu pemasar harus selalu mengembangkan produknya, membuat cara-cara
baru dalam melayani pelanggan, dan menemukan pasar-pasar yang baru. Hanya
33
perusahaan yang inovatif dan keatif seperti inilah yang bisa survive, dan bertahan
dalam jangka waktu yang lama.
Menurut Kotler dan Amstrong (2004:104) konsep pemasaran menyatakan
bahwa agar sukses, sebuah perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan
kepada pelanggan yang lebih besar dibanding para pesaingnya. Pemasar harus
melakukan lebih dari sekedar menyesuaikan diri dengan kebutuhan pelanggan
sasaran.
3. Masyarakat
Sebuah organisasi bukan hanya memperhatikan para pesaingnya dalam
upaya memuaskan pasar sasarannya, tetapi juga memperhatikan sejumlah besar
lapisan umum masyarakat yang menaruh perhatian. Apakah mereka itu menerima
metode-metode perusahaan tersebut dalam menjalankan usahanya atau tidak.
Lingkungan pemasaran perusahaan juga meliputi berbagai kelompok masyarakat.
Masyarakat adalah kelompok yang mempunyai kepentingan actual dan potensial
terhadap atau berakibat pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya
(Kotler dan Amstrong, 2004:105).
2.4.2. Faktor-faktor Internal
Menurut Kotler dan Susanto (1999:104), setiap unit bisnis perlu dinilai
kekuatan dan kelemahannya. Hal ini dapat dilakukan dengan mengkaji aspek
manajemen dan organisasi, kompetensi pemasaran, keuangan, produksi dan
sumber daya manusia. Setiap faktor dinilai apakah merupakan kekuatan utama,
kekuatan sampingan, faktor netral, kelemahan sampingan atau kelemahan utama.
34
Setiap proses menciptakan nilai dan setiap proses menciptakan kerjasama antar
bagian.
Aspek pemasaran erat kaitannya dengan bauran pemasaran. Pengetian
bauran pemasaran adalah satu kesatuan alat-alat pemasaran yang dapat
dikendalikan dan digunakan suatu perusahaan untuk mencapai tujuan
pemasarannya dalam pasar sasaran. Unsur-unsur bauran terdiri dari empat
variable (4P) yaitu produk (product), harga (price), promosi (promotion) dan
tempat (place).
2.5. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu mengenai strategi pemasaran yang digunakan sebagai
bahan rujukan yang relevan dengan ini adalah penelitian yang telah dilakukan
oleh Gulan (2008) dengan judul : Analisis Strategi Pemasaran Sapi Potong PT.
Prisma Mahesa Unggul (PT. PMU), Jakarta Utara. Tujuan dari penelitian ini
adalah : mengidentifikasi faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal
yang berpengaruh terhadap pemasaran sapi potong PT. PMU, merumuskan
alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan PT. PMU dan yang terakhir
menyusun prioritas strategi pemasaran bagi PT. PMU. Pendekatan analisis yang
digunakan untuk menjawab tujuan tersebut adalah analisis deskriptif, data primer
dan data sekunder, analisis lingkungan perusahaan, analisis matriks IFE dan EFE,
analisis matriks IE, analisis matriks SWOT dan analisis matriks QSPM.
Berdasarkan hasil data yang diolah dan diidentifikasi faktor kekuatan
strategis internal diantaranya adalah : kualitas sapi potong yang baik, sistem
pengendalian yang terjaga/stok yang tidak pernah kosong, adanya Holding
35
Company sebagai kandang dan TPH milik perusahaan sendiri, penjualan langsung
dikandang sehingga konsumen bisa memilih langsung, lokasi TPH perusahaan
strategis dan mudah dijangkau, adanya penyewaan lahan bagi usaha sapi potong
lain. Teridentifikasi faktor stategis yang menjadi kelemahan dalam perusahaan
antara lain : tidak konsekuennya tenaga kerja terhadap job desk yang ada,
terbengkalainya feedlot, lemahnya manajemen pamasaran dan visi dan misi
perusahaan yang tidak jelas.
Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan ialah :
nilai tukar rupiah terhadap dolar, hubungan dengan usaha lokal sejenis,
permintaan akan daging sapi yang meningkat, adanya kawasan perdagangan bebas
serta kemungkinan ekspor. Ketersediaan tenaga kerja lepas disekitar TPH dan
peluang untuk recruitment freshgraduate. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi
perusahaan adalah : isu penyakit tertentu, posisi tawar konsumen sama kuat bila
terdapat perbedaan harga maka konsumen dapat memilih perusahaan lain,
kebijakan pemerintah menaikan harga BBM, TDL dan telepon, kerentanan
terhadap inflasi, masuknya pemain asing sebagai pengimpor sekaligus tempat
pemotongan.
Hasil dari pembobotan dan peratingan pada matriks IFE sebesar 3,1 dan
EFE sebesar 2,338 yang memperlihatkan respon PT. PMU adalah sedang. Posisi
dari matriks I-E berada pada sel IV yang berarti strategi yang diterapkan ialah
penetrasi atau strategi pengembangan pasar maupun diversivikasi konsentrik.
Berdasarkan matriks SWOT yang kemudian diberikan bobot dengan metode
36
QSPM didapat beberapa alternatif strategi yang menjadi prioritas strategi
pemasaran perusahaan antara lain adalah :
1. Mengembangkan pasar dengan menambah jumlah stok sapi serta menjual
daging dalam bentuk eceran di pasar tradisional dengan menempatkan tenaga
penjualan untuk memotong jalur distribusi.
2. Menambah stok sapi dengan mengaktifkan kembali feedlot.
3. Membangun loyalitas konsumen dengan memberikan potongan harga setelah
beberapa kali pemotongan di TPH PT. PMU.
4. Meningkatkan promosi secara kontinyu melalui beberapa media promosi
5. Menjadi supplier untuk restoran maupun rumah makan.
6. Pemeriksaan kesehatan hewan ternak secara teratur dengan menggunakan
jasa tenaga ahli
7. Mendapatkan sertifikat halal tentang cara pemotongan langsung dari MUI
8. Merumuskan serta mengkomunikasikan visi misi perusahaan secara jelas.
9. Menambah tenaga kerja pemasaran (marketer) dalam manajerial perusahaan.
2.6. Kerangka Pemikiran Konseptual
Menyusun strategi pemasaran CPO di PT. Kharisma Pemasaran Bersama
Nusantara perlu dilakukan kajian terhadap visi dan misi perusahaan dimana
selanjutnya dilakukan identifikasi terhadap lingkungan perusahaan untuk
mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang pada nantinya akan diberi
bobot dan rating terhadap faktor-faktor tersebut. Hasil bobot dan rating
selanjutnya digunakan untuk melihat posisi perusahaan saat ini melalui matriks IE.
Kemudian setelah itu dari hasil bobot dan rating tersebut digunakan untuk analisis
37
SWOT yang menghasilkan beberapa alternatif strategi pemasaran di PT.
Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara. Kemudian pada sentuhan akhir
penelitian dilakukan pemilihan prioritas strategi dengan menggunakan matriks
QSPM yang diambil dari hasil kajian matriks SWOT, untuk memperjelas
gambaran kerangka penelitian disajikan pada Gambar 4:
Analisis Lingkungan Internal Matrix Internal Factor Evaluation
(IFE)
Analisis Lingkungan Eksternal Matrix External Factor Evaluation
(EFE)
Analisis Posisi Perusahaan
Matrix Internal-External
(IE)
Strategi Pemasaran CPO yang Menjadi Prioritas
untuk Diimplementasikan
Perumusan Strategi Pemasaran CPO
Matrix Strength- Threat- Opportunity-Weakness
(SWOT)
Penentuan Strategi Pemasaran Prioritas CPO
Qualitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
Visi dan Misi
PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Konseptual
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
yang beralamat di Jalan Taman Cut Mutiah No.11 Menteng Jakarta Pusat.
Penelitian ini dilaksanakam selama tujuh bulan, yakni dimulai dari bulan Juni
sampai dengan Desember 2010.
Lokasi penelitian dipilih secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan
bahwa PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah suatu perusahaan
yang bergerak dalam bidang pemasaran produk-produk dari PTPN I-XIV. Salah
satu produk yang dipasarkannya adalah minyak kelapa sawit/CPO dimana
memiliki ruang lingkup pemasaran yang luas yakni pasar dalam negeri/lokal dan
pasar luar negeri/ekspor.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari peninjauan langsung dilapangan pada objek
penelitian, data tersebut diperoleh dari wawancara yang dilakukan dengan pihak-
pihak yang berkompeten dan berpengaruh pada pengambilan keputusan strategik
di perusahaan khususnya pada bidang pemasaran produk CPO, serta pemberian
kuesioner untuk para responden terkait
Sumber data sekunder berasal dari laporan, catatan, dokumen dan studi
pustaka yang diperoleh dari hasil penelitian sebelumnya atau buku serta literatur
39
yang relevan dengan penelitian ini yang dapat dipertanggungjawabkan, baik yang
terdapat dalam perusahaan maupun luar perusahaan seperti Departemen Pertanian,
Direktorat Jendral Perkebunan, Badan Pusat Statistik, Oil World dan Bank
Indonesia. Semuanya terlampir pada daftar pusaka diakhir lembar penelitian ini.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Teknik pengambilan sampel dan pemilihan responden dilakukan secara
sengaja dan tidak menggunakan responden yang berasal dari luar perusahaan
dengan mempertimbangkan faktor pemahaman mengenai strategi pemasaran CPO.
Hal ini didasarkan karena tingkatan manajemen dalam perencanaan strategis akan
berpengaruh secara langsung dalam pengambilan kebijakan, keputusan serta
perumusan strategik di perusahaan. Penentuan banyaknya responden dilakukan
secara sengaja (purposive) sesuai dengan kebutuhan penelitian. Nama dan jabatan
responden dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4 :
Tabel 4. Nama dan Jabatan Responden
No. Nama Jabatan
1 Iman Bimantara Direktur Operasional
2 Aziz Kahar Manager Pemasaran CPO
3 Nonop Asisten Manager Pemasaran CPO
4 Subandi Manager Pengembangan Usaha dan
Informasi Pasar
5 Muji Asisten Manager Pengembangan Usaha dan
Informasi Pasar
40
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif
dalam bentuk studi kasus terhadap strategi pemasaran di PT. KPBN dengan
mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber untuk menjawab
permasalahan-permasalahan yang ada. Analisis data yang dilakukan dalam
penelitian ini adalah :
1. Analisis Deskriptif
Analisis ini bertujuan untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang hal-
hal yang berkaitan dengan objek penelitian. Hasil dan analisis ini disajikan dalam
bentuk tulisan, tabulasi, data, dan gambar yang sesuai dengan konteks penelitian.
2. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan perusahaan meliputi lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Data dan informasi yang dikumpulkan untuk analisis lingkungan
eksternal mencakup lingkungan mikro dan lingkungan makro. Analisis
lingkungan makro dilakukan untuk faktor-faktor luar dan terpisah yang dihadapi
perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, yaitu :
a. Lingkungan demografi, berkaitan dengan masalah populasi dan tingkat
pertumbuhan penduduk.
b. Lingkungan ekonomi, berkaitan dengan peningkatan pertumbuhan ekonomi,
laju inflasi, tingkat pendapatan, dan daya beli masyarakat.
c. Lingkungan alam, meliputi letak geografis, potensi perkebunan dan iklim
d. Lingkungan teknologi, berkaitan dengan perkembangan tekonologi
e. Lingkungan politik dan hukum, berkaitan dengan situasi politik
41
f. Lingkungan sosial dan budaya, berkaitan dengan perubahan sosial dalam
masyarakat.
Analisis lingkungan mikro dilakukan dengan melihat berbagai pelaku yang
dekat yang berkaitan langsung dengan perusahaan, dimana lingkungan tersebut
dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melayani pelanggannya. Para
pelaku dalam lingkungan mikro yang diamati adalah :
a. Pemasok, yang berkaitan dengan sistem pengadaan input, pemasok dan
sistem pembelian.
b. Pelanggan, berkaitan dengan profil pelanggan yang dihadapi
c. Pesaing, berkaitan dengan profil pesaing.
Analisis lingkungan internal menggunakan data dan informasi yang
berasal dari aspek internal perusahaan. Terbagi atas produksi dan operasi, sumber
daya manusia dan karyawan, faktor keuangan, dan kompetensi pemasaran.
Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan Microsoft excel yang
akan dimuat dalam tabulasi, bagan dan uraian. Selanjutnya merumuskan strategi
pemasaran yang ada didalam perusahaan dengan menggunakan matriks EFE dan
IFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Setelah itu dilakukan
evaluasi terhadap strategi terpilih untuk mengetahui apakah dapat diterapkan oleh
perusahaan.
3. Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Menurut Umar (2002;220) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi
faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,
42
demografi, politik dan hukum, teknologi serta data eksternal revelan lainnya. Hal
ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara tidak langsung terhadap
perusahaan. Adapun tahapan analisisnya adalah sebagai berikut :
a. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan dalam
pemasaran). Aspek eksternal mencakup perihal oppurtunities (peluang) dan
threats (ancaman) bagi perusahaan.
b. Menentukan bobot (weight) dari critical success factor tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.
Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan
rata-rata industrinya.
c. Menentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana
1 = dibawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = diatas rata-rata, dan 4 = sangat bagus.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan dengan
demikian, nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Nilai bobot dikalikan dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua
critical success factor.
e. Jumlahlah semua skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0
mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa
terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di
pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1,0 menunjukan bahwa
perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak
menghindari ancaman-ancaman eksternal.
43
Tabel 5. Contoh matriks EFE
Key External Factor Bobot Rating Skor
Peluang (Opportunities)
- Pertumbuhan pasar yang baik
- Trend ekspor meningkat
- Pelanggan setia di luar negeri
- Apresiasi US $
- Kebijakan pemerintah
0,15
0,10
0,15
0,5
0,5
4
4
4
4
4
0,60
0,40
0,60
0,15
0,20
Key external factor Bobot Rating Skor
Ancaman (Threats)
- Persaingan
- Hambatan perdagangan internasional
- Kepercayaan luar negeri
- Pasokan bahan baku dari supplier
- Pemulihan ekonomi domestic
0,10
0,15
0,05
0,05
0,10
2
2
1
1
1
0,20
0,30
0,05
0,05
0,10
Total 1,00 3,15
Sumber : Umar (2002:249)
4. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan misalnya, keuangan, SDM, manajemen, kompetensi
pemasaran, produksi dan sebagainya (Umar 2002:221).
Pada prinsipnya tahapan kerja matriks IFE sama dengan matriks EFE.
Tahapan kerjanya adalah sebagai berikut :
a. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan dalam
pemasaran) untuk aspek internal untuk aspek kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weakness).
44
b. Menentukan bobot (weight) dari critical success factor tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.
Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan
rata-rata industrinya.
c. Menentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana
1 = sangat lemah, 2 = tidak begitu lemah, 3 = cukup kuat, dan 4 = sangat kuat.
Jadi rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu
pada industri dimana perusahaan berada.
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan
nilai skornya
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan
bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada diatas
2,5 menunjukan posisi internal kuat. Seperti halnya pada matriks EFE,
matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak
berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
45
Tabel 6. Contoh matriks IFE
Key Internal Factor Bobot Rating Skor
Kekuatan (Strengths)
- Pertumbuhan penjualan
- Kinerja keuangan
- Pertumbuhan harga saha di bursa
- Manajemen
- Kualitas produk
0,15
0,15
0,10
0,10
0,05
4
4
4
3
3
0,60
0,60
0,40
0,30
0,15
Kelemahan (Weaknesses)
- Ketergantungan bahan baku
- Jaringan distribusi internasional
- Pangsa pasar
- Pemasaran
- Kapasitas produksi
0,10
0,15
0,05
0,05
0,10
2
2
1
1
1
0,20
0,30
0,05
0,05
0,10
Total 1,00 2,75
Sumber : Umar 2002:251
5. Analisis Matriks Internal-External (IE)
Menurut Rangkuti (2008:42), Matriks IE bermanfaat untuk memposisikan
suatu perusahaan kedalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Sumbu horizontal pada
matriks IE menunjukan skor total IFE, sedangkan sumbu vertikal menunjukan
skor total EFE. Pada sumbu horizontal dimulai dari 1,00 sampai 1,99
menunjukan kemampuan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman
tergolong rendah, selanjutnya skor 2,00 sampai 1,99 menunjukan kemampuan
perusahaan yang tergolong sedang, dan skor 3,00 sampai 4,00 tergolong tinggi.
Menurut Rangkuti (2008:43) matriks IE terdiri dari sel-sel yang dibagi
menjadi 3 daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama
yaitu I, II, IV, merupakan tahap grow dan bulid. Strategi yang cocok untuk sel ini
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
46
pengembangan produk) atau strategi integrative (integrasi ke belakang, ke depan,
dan horizontal). Daerah kedua yaitu III, V, VIII akan sangat baik jika
menggunakan strategi hold and maintain (penetrasi pasar dan pengembangan
produk). Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, dan XI lebih baik menggunakan
strategi harvest or dives sebagaimana tercantum pada Gambar 5.
6. Analisis Matriks Strength- Threat- Opportunity-Weakness (SWOT)
Menurut Umar (2002:224), matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-
Strengths (TOWS) ataupun sebaliknya (SWOT) merupakan matching tool yang
penting. Hal ini untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe
Gambar 5. Contoh Matriks Internal-External (IE) Sumber Umar, (2002:235)
47
strategi utama perusahaan. Penyusunan strategi berdasarkan matriks SWOT
disajikan pada Gambar 6 :
Faktor Internal
Faktor Eksternal
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
OPPORTUNITIES (O)
THREATS (T)
STRATEGI SO
STRATEGI ST STRATEGI WT
STRATEGI WO
Daftar Kekuatan Internal Daftar Kelemahan Internal
Daftar Peluang Eksternal
Daftar Ancaman Eksternal
Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang
Strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan
peluang
Strategi yang menggunakan
kekuatan untuk mengatasi
ancaman
Strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari
ancaman
Gambar 6. Contoh Matriks SWOT Sumber : Rangkuti, (2008:31)
Gambar Matriks SWOT diatas dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategis, yaitu :
a. Strategi SO (kekuatan dan peluang). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan
pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kegiatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST (kekuatan dan ancaman). Strategi ini menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
c. Strategi WO (kelemahan dan peluang). Startegi ini diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang
ada.
48
d. Strategi WT (kelemahan dan ancaman). Strategi ini didasarkan pada kegiatan
yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
Terdapat delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui
SWOT (Umar, 2002:227) :
a. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan
b. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
c. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
d. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
e. Menyocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
mencatat hasilnya dalam sel strategi SO
f. Menyocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO
g. Menyocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
mencatat hasilnya dalam sel strategi ST
h. Menyocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT.
7. Analisis Matriks QSPM
Konsep QSPM (Qualitative Strategic Planning Matrix) adalah
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh
faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki
(David, 2006:309). Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi
untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-
49
faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikendalikan sebelumnya.
Matriks ini dibuat untuk memperoleh daftar prioritas dengan membuat peringkat
strategi
Menurut David (2002:199) teknik analisis ini menunjukan strategi
alternatif mana yang terbaik untuk diprioritaskan berdasarkan faktor-faktor
strategis eksternal dan internal. Input dalam matriks ini berasal dari tahap
pemanduan matriks SWOT yang disusun sebelumnya. Enam langkah yang
diperlukan dalam mengembangkan matriks QSPM yaitu :
a. Mendaftarkan peluang/ancaman dan kekuatan/kelemahan dalam kolom kiri
QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE.
b. Memberikan bobot untuk setiap faktor kritis eksternal dan internal. Bobot ini
identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE
c. Memeriksa tahap pencocokan strategi dan mengidenfikasi strategi alternative
yang harus dipertimbangkan dan diimplementasikan
d. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukan daya
tarik relatif dari tiap strategi yang lainnya. Nilai daya tariknya sebagai
berikut : 1 =tidak menarik, 2 =agak menarik, 3 =cukup menarik, dan 4= amat
menarik.
e. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score) yang
merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik di setiap baris.
f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Nilai ini mengunkapkan strategi
mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi
50
nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik dan menunjukan
strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.
Tabel 7. Contoh Matriks QSPM (Qualitative Strategic Planning Matrix)
Faktor-faktor
kunci
ALTERNATIF STRATEGI
BOBOT
AS
Strategi 1 AS
Strategi 2 AS
Strategi 3 AS
Strategi 4
PELUANG
ANCAMAN
KEKUATAN
KELEMAHAN
JUMLAH TAS Sumber ; David (2002:215) dalam Kaswid
3.6. Definisi Operasional
Definisi operasional dimaksudkan untuk mengetahui pengertian dan kata-
kata kunci yang digunakan dalam penelitian ini, adalah sebagai berikut :
1. CPO (crude palm oil) adalah minyak kelapa sawit yang dihasilkan melalui
proses ekstraksi dari daging buah kelapa sawit yang berasal dari TBS (tandan
buah segar).
2. Matriks IFE (internal factor evaluation) adalah alat untuk menganalisis
faktor-faktor internal perusahaan.
3. Matriks EFE (external factor eavaluation) adalah alat untuk menganalisis
faktor-faktor eksternal perusahaan.
4. Matriks Internal-External (IE) adalah alat untuk menentukan posisi
perusahaan berdasarkan analisis matriks internal factor evaluation (IFE) dan
external factor evaluation (EFE).
51
5. Matriks Strength- Threat- Opportunity-Weakness (SWOT) adalah salah satu
alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi perusahaan. Matriks
ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan yang dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dimilikinya.
6. Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang digunakan
untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif berdasarkan pada
faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali
sebelumnya
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Pemerintah Indonesia menasionalisasikan dan mengambil alih seluruh
perusahaan milik Belanda pada tahun 1958, yaitu 13 tahun setelah Indonesia
merdeka. Maka terbentuklah perusahaan perkebunan negara yang kelak dinamai
PT. Perkebunan Nusantara (PTPN). Sekarang, Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) di bidang perkebunan ini seluruhnya berjumlah 14 perusahaan, yang
tersebar luas di seluruh wilayah Nusantara. Seiring dengan meningkatnya tuntutan
pasar dengan segala persyaratannya, PTPN pun terus berjuang keras untuk
mengikuti arus perkembangan ekonomi global yang kompetitif.
Dewan Direksi dari sejumlah PTPN pada tahun 1968 sepakat memutuskan
untuk membentuk sebuah lembaga gabungan yang mewadahi kepentingan
bersama seluruh PTPN yang ada di Indonesia, khususnya pada bidang pemasaran.
Lembaga ini dinamai Kantor Pemasaran Bersama-PTPN selanjutnya disebut
KPB-PTPN. Sampai akhir 2005, KPB-PTPN yang berkantor di pusat Jakarta ini
memiliki tenaga kerja sebanyak 233 orang. Melalui dukungan seluruh karyawan,
KPB-PTPN telah menunjukan pertumbuhan kinerja yang konsisten.
Seiring dengan perkembangan waktu KPB-PTPN yang pada awalnya
merupakan organisasi non-perseroan, berubah menjadi perseroan terbatas yaitu
bernama PT. Khrisma Pemasaran Bersama Nusantara (PT KPBN) yang didirikan
di Jakarta berdasarkan Akta Notaris N. M. Dipo Nusantara Pua Upa, S.H. No. 4
tanggal 16 Nopember 2009, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui
53
Surat Keputusan No. AHU-60488.AH.01.01.Tahun 2009 pada tanggal 11
Desember 2009. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan
dan keputusan-keputusan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 40 tahun
2007 tentang Perseroan Terbatas, Keputusan Badan Musyawarah Direksi tanggal
14 Agustus 2009, Surat Dewan Komisaris PTPN I s.d PTPN XIV dan PT RNI,
dan Surat Persetujuan Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
tanggal 30 September 2009 Nomor: S-674/MBU/2009.
4.2. Lokasi PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta beralamat di Jalan.
Taman Cut Mutiah No. 11, Menteng, Jakarta Pusat 10330, Indonesia no. telp
021-310 6685, 021-3907554 (hunting), Fax 021-31935091, 021-31936919, email
kantor Pusat : [email protected], website : www.kpbptpn.co.id. Cabang luar
negeri PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara beralamat di Dubai DTTC
Building, Unit No. DTTC-G026, Plot No. S 10814 Jebel Ali Free Zone – South,
PO Box : 112021, Dubai, U.A.E telp (971-4) 8860989, fax (971-4) 8860988,
email [email protected].
4.3. Visi dan Misi PT Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Visi PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah menjadikan PT.
Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara sebagai Trading House perkebunan
Indonesia yang unggul dan terpercaya. Misi PT. Kharisma Pemasaran Bersama
Nusantara adalah menyelenggarakan pemasaran komoditas perkebunan Indonesia
54
dengan berpegang pada prinsip-prinsip ekonomi untuk memberikan manfaat yang
sebesar-besarnya bagi produsen dan pembeli.
4.3.1. Nilai-nilai Perusahaan
Nilai-nilai yang menjadi prinsip bagi PT. KPBN dalam menjalankan
kegiatan bisnisnya adalah :
1. Menyajikan data, informasi, dan analisis pasar yang lengkap dan akurat.
2. Menghimpun para produsen dan menyelenggarakan tender atau lelang yang
diakui secara internasional.
3. Memberikan pelayanan terpadu.
4. Melakukan konsolidasi kargo.
5. Mengurus dokumen ekspor yang efesien.
6. Menangani dan menengahi klaim.
7. Mengembangkan jaringan di luar negeri secara terkoordinasi dan efesien.
4.3.2. Kebijakan Umum Perusahaan :
Kebijakan umum yang diterapkan oleh PT. KPBN dalam menjalankan
kegiatan operasionalnya adalah :
1. Memberlakukan Prosedur Kerja Standar (SOP) yang menunjang budaya
organisasi.
2. Membudayakan inovasi yang dapat meningkatkan kinerja operasional secara
nyata.
3. Mengelola usaha berdasarkan nilai-nilai secara bertahap.
4. Menerapkan kendali usaha melalui indikator kinerja inti.
55
4.4. Fungsi dan Tugas PT Kharisma Pemasaran Nusantara
Komoditi utama yang dikelola dan dipasarkan baik dalam negeri maupun
luar negeri oleh PT. KPBN meliputi minyak kelapa sawit (CPO), karet/lateks, teh,
kopi, kakao/coklat, gula dan tetes,. Penjualan komoditi tersebut dilakukan melalui
tender, auction/lelang, dan negosiasi dengan mengacu harga pasar yang dimonitor
dari London, Rotterdam, Kuala Lumpur, Singapura, Tokyo, New York. Kegiatan
ini dilakukan secara rutin meliputi komoditi CPO, karet, gula tetes, teh,
selanjutnya untuk komoditi lainnya dilakukan berdasarkan stok yang ada.
Produk kelapa sawit yang dipasarkan oleh PT. KPBN sebagian besar dalam
bentuk CPO, sisanya dalam bentuk crude stearin, RBD Olein, RBD Stearin, Palm
Kernel Oil, Palm Kernel Fatty Acid, dan sebagainya. Saat ini pemasarannya
sebagian besar produk minyak sawit ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dan
permintaan baik di dalam maupun di luar negeri.
4.5. Struktur Organisasi
Struktur tertinggi organisasi pada PT. KPBN secara struktural diduduki
oleh para pemegang saham yang merupakan dewan tertinggi yang berperan dalam
memberikan modal serta menyelenggarakan dan memutuskan kebijakan RUPS
(rapat umum pemegang saham). Sedangkan dewan komisaris yang secara struktur
berada diantara pemegang saham dan dewan direksi berfungsi sebagai
pengawasan, yaitu mengawasi kebijakan-kebijakan perusahaan yang telah diambil
dalam RUPS. Dewan Komisaris juga berhak menunjuk dewan direksi (board of
director) dalam perusahaan.
56
Secara operasional pelaksanaan teknis, perusahaan dipimpin oleh direktur
utama yang membawahi direktur operasional dan direktur keuangan, SDM dan
umum. Direktur keuangan sendiri membawahi tiga bagian yang masing-masing
dipimpin oleh satu manager, yaitu manajer keuangan, manajer SDM dan umum
dan biro pengawasan intern yang juga terhubung langsung dengan direktur utama
perusahaan.
Direktur operasional membawahi secara langsung empat bagian penjualan
dan pemasaran komoditi yang masing-masing juga dipimpin oleh satu orang
manajer, yaitu ; manajer pemasaran sawit, manajer pemasaran teh, kopi dan kakao,
manajer pemasaran karet, gula dan tetes, dan juga manajer analisa pasar dan
pengembangan usaha. Secara tidak langsung direktur utama dan direktur
operasional juga membawahi cabang-cabang dan kantor perwakilan PT KPBN
yang terdapat di Medan, Surabaya dan kantor perwakilan yang ada di Dubai, Uni
Emirat Arab. Gambar struktur organisasi pada PT. KPBN dapat dilihat pada
Lampiran 1.
4.6. Distribusi Sumber Daya Manusia/Tenaga Kerja di PT. KPBN
Jumlah karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Per
tanggal 30 September 2010 adalah 209 orang tediri dari karyawan. Terdiri dari
kantor pusat Jakarta 136 orang, kantor cabang medan 48 orang, kantor cabang
Surabaya 23 orang dan kantor Dubai 2 orang. Distribusi sumber daya manusia
atau tenaga kerja pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara secara rinci
dapat dilihat pada Tabel 8.
57
Tabel 8. Distribusi Tenaga Kerja di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Bagian/Cabang Jumlah (orang)
Direksi Staf. Pim Staf. Pel Honorer Jumlah
Dewan Komisaris 3 3
Direksi 3 3
Corporate Secretary 1 1 2 4
Biro SPI 4 0 0 4
Pemasaran MKS 6 3 0 9
Pemasaran Teh, Kopi,
dan Kakao
16 11 4 31
Pemasaran Karet,
Gula dan Tetes
8 3 3 14
Analisa Pasar dan
Pengembangan Usaha
10 1 0 11
SDM dan Umum 7 14 24 45
Keuangan 7 3 2 12
Cab. Medan 15 28 5 48
Cab. Surabaya 10 7 6 23
Perwakilan Dubai 1 0 1 2
Jumlah 6 85 71 47 209 Sumber : PT. KPBN, 2010
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan
peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis.
Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Analisis lingkungan
eksternal secara garis besar dibagi menjadi dua bagian utama, yaitu lingkungan
makro dan lingkungan mikro.
5.1.1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari faktor-faktor yang tidak berhubungan
langsung dengan operasional perusahaan. Lingkungan ini bersifat tidak dapat
dikendalikan akan tetapi harus dipantau serta ditanggapi oleh perusahaan. Analisis
lingkungan makro dibagi menjadi enam, yaitu : lingkungan demografi, ekonomi,
alam, teknologi, politik dan hukum serta sosial budaya.
1. Demografis
Berdasarkan sensus penduduk tahun 2010, jumlah penduduk Indonesia
mencapai 237,6 juta jiwa atau bertambah 32,5 juta jiwa sejak tahun 2000. Artinya
setiap tahun selama periode 1990-2000, jumlah penduduk bertambah 3,25 juta
jiwa. Jika dialokasikan ke setiap bulan maka setiap bulannya penduduk Indonesia
bertambah sebanyak 270.833 jiwa atau sebesar 0,27 juta jiwa (BPS, 2011).
59
Besarnya pertumbuhan jumlah penduduk di Indonesia berimplikasi pada
meningkatnya kebutuhan pangan masyarakat seperti minyak makan. Minyak
makan di Indonesia didominasi oleh minyak goreng atau mentega yang berbahan
baku CPO. Pertumbuhan penduduk tersebut secara tidak langsung menyebabkan
meningkatnya permintaan akan produk CPO. Oleh karena itu pertumbuhan
penduduk Indonesia yang terus meningkat dalam konteks ini menjadi peluang
pasar tersendiri bagi PT. KPBN.
2. Perekonomian
Salah satu indikator penting untuk mengetahui kondisi ekonomi di suatu
negara dalam suatu periode tertentu adalah produk domestik bruto (PDB).
Indonesia mengalami peningkatan PDB menurut konsumsinya dari 4,56 persen
pada tahun 2009 menjadi 5,8 persen pada 2010 (BPS, 2011). Artinya secara
makro penduduk Indonesia mengalami peningkatan daya beli. Hal ini menjadi
peluang peningkatan konsumsi khususnya pada barang-barang kebutuhan pokok.
Salah satu kebutuhan pokok tersebut adalah minyak nabati/minyak makan. CPO
merupakan salah satu bahan baku untuk pembuatan minyak nabati/minyak makan.
Artinya secara tidak langsung permintaan CPO akan terus meningkat seiring
dengan peningkatan daya beli masyarakat. Hal ini menjadi peluang pasar yang
cukup besar bagi PT. KPBN.
Kondisi perekonomian global yang tidak menentu disisi lain merupakan
ancaman bagi aspek industri maupun pemasaran CPO. Sebagai contoh dampak
dari krisis global yang lalu ternyata sangat berpengaruh terhadap sektor
perkebunan terutama CPO. Misalnya pada bulan Juni 2008 lalu ketika harga CPO
60
mencapai 1100 US $/ton, harga TBS (tandan buah segar) berkisar Rp 900 hingga
Rp 1.190 per kilogram. Sebaliknya, ketika Harga CPO anjlok menjadi 498
US$/ton, petani langsung terkena imbas kerugian yang cukup besar karena hanya
mendapatkan harga TBS sekitar Rp. 150- Rp. 250/Kg. Pergerakan harga tersebut
sangat dipengaruhi oleh kondisi perekonomian global khususnya fluktuasi
US$ yang biasanya disebabkan oleh faktor-faktor yang kompleks (Bank
Indonesia, 2010:3).
3. Lingkungan Alam
Sektor pertanian tidak pernah terlepas dari faktor-faktor alam. Hal ini
sangat berpengaruh pada ketersediaan dan kesinambungan produk yang dihasilkan.
Menurut Gumbira dan Intan (2004:66), sifat produk pertanian umumnya musiman,
pasokan produk bervariasi dan tidak stabil dari waktu ke waktu, jumlah
produksinya sulit ditentukan dan terdapat variasi antara pusat-pusat produksi
secara geografis. Kondisi ini dapat menjadi ancaman bagi industri CPO terutama
pada aspek ketersediaan/pasokan produk dan keragaman kualitas yang dihasilkan.
Lingkungan alam lainya yang menjadi sorotan dunia pada saat ini adalah
pemanasan global atau global warming, yaitu adanya proses peningkatan suhu
rata-rata atmosfer, laut, dan daratan bumi. Hal ini menjadi perhatian serius bagi
stakeholder perkebunan kelapa sawit khususnya di Indonesia yang dianggap
terlalu banyak melakukan konversi hutan tropis menjadi areal perkebunan kelapa
sawit. Kondisi ini memberikan pengaruh negatif yaitu berupa hambatan-hambatan
dalam menjual dan memasarkan produk CPO khususnya pada ranah ekspor.
61
Negara-negara maju seperti Amerika Serikat (AS), Uni Eropa dan LSM
seperti Green Peace anehnya sangat gencar melakukan kampanye negatif (black
campaign) mengenai produk kelapa sawit melalui isu kerusakan lingkungan
(deforestasi) di negara-negara produsen seperti Indonesia dan Malaysia. Namun
kenyataannya permintaan CPO dari negara-negara tersebut tetap tinggi. Pada
Januari 2008 lalu, Uni Eropa bahkan merilis kebijakan dalam paket kebijakan
energi dan iklim yang berisikan proposal EU Directive yakni suatu arahan
kebijakan target kewajiban penggunaan 10 persen biofuel oleh 27 negara Uni
Eropa pada tahun 2020 dalam sistem transportasinya dengan tidak memasukkan
CPO sebagai bahan baku biofuel dengan alasan CPO berasal dari praktek
deforestasi hutan alam.
Kebijakan ini pada kenyataannya tidak mampu membendung impor CPO
dari negara tersebut. Saat ini negara-negara EU-27 bukan saja merupakan
pengimpor CPO terbesar ketiga dunia dengan share 13,5 persen pada 2008/2009,
volume impor negara ini juga terus bertumbuh yakni dari 4 juta ton pada
2004/2005 menjadi 4,3 juta ton pada 2008/2009. Hal serupa juga terjadi pada
Amerika Serikat yang volume impornya meningkat tajam dari 349 ribu ton
menjadi 1,18 juta ton pada periode yang sama (Miranti, 2010 : 7-8).
4. Teknologi
Menurut Gumbira dan Intan (2004:127), teknologi agribisnis adalah salah
satu sarana utama untuk mencapai efektivitas, efisiensi, serta produktivitas yang
tinggi dari perusahaan-perusahaan agribisnis. Teknologi sebagai salah satu
62
sumber daya produksi harus dapat digunakan secara tepat yaitu meliputi jenis dan
skala aplikasinya.
PT. KPBN sebagai perusahaan pemasaran produk-produk hasil
perkebunan melakukan kegiatan operasionalnya dengan memanfaatkan teknologi
informasi berbasis komputerisasi dan jaringan internet. Sebagai perusahaan yang
terfokus pada aspek pemasaran PT. KPBN di tuntut agar dapat menyediakan
informasi yang cepat, tepat dan akurat. Seperti contohnya pada perubahan harga
komoditi perkebunan dunia yang fluktuatif, kondisi pasar (supply and demand)
dalam dan luar negeri, sehingga baik produsen maupun konsumen mendapatkan
gambaran dan informasi yang jelas mengenai perkembangan komoditi-komoditi
perkebunan.
Teknologi informasi sangat menunjang PT. KPBN dalam mendapatkan
data-data yang valid, karena dalam menentukan harga untuk keperluan pelelangan
biasanya disesuaikan dengan perkembangan harga dunia pada saat itu untuk
mencapai kesepakatan harga jual yang optimal. Penyediaan informasi PT. KPBN
tertera pada website PT. KPBN yaitu : www.kpbptpn.co.id. Website ini
menyediakan informasi secara terbuka dan luas mengenai jadwal lelang dan
tender, harga-harga komoditi perkebunan dunia, tata cara penjualan, syarat-syarat
menjadi pembeli, informasi profil perusahaan serta berita-berita/news up to date
yang terkait.
5. Politik dan Hukum
Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi perusahaan. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi
63
dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Guna mendukung pengembangan agribisnis
kelapa sawit di Indonesia peranan kebijakan pemerintah sangatah stategis,
khususnya bagi perusahaan yaitu mengenai kebijakan fiskal (perpajakan dan
retribusi), dan perizinan investasi.
Beberapa kebijakan pemerintah yang menonjol terkait dengan
perdagangan minyak kelapa sawit adalah:
1. Kebijakan perdagangan untuk menghambat ekspor, stabilisasi harga minyak
goreng dan ketersediaan bahan baku untuk industri dalam negeri diterapkan
melalui penggunaan instrumen pajak ekspor.
2. Kebijakan perpajakan dan retribusi untuk meningkatkan penerimaan negara
dan daerah melalui penggunaan instrumen pajak penghasilan, pertambahan
nilai dan retribusi.
3. Kebijakan yang berkaitan dengan perijinan usaha/investasi, yaitu adanya
integrasi vertikal antara kebun kelapa sawit dengan pengolahan dan integrasi
horizontal antara kebun kelapa sawit dengan usaha lain, misalnya ternak
(Balitbang DEPTAN, 2005:10-11).
6. Sosial Budaya
Menurut UU RI No. 18 tahun 2004, pasal 4 menyebutkan bahwa
perkebunan memiliki fungsi sosial ekonomi, yaitu peningkatan kemakmuran dan
kesejahteraan rakyat serta penguatan struktur ekonomi wilayah dan nasional.
Keberadaan perusahaan-perusahaan perkebunan kelapa sawit yang terdapat di
daerah-daerah serta peningkatan luas areal perkebunan kelapa sawit memicu
penambahan lapangan pekerjaan sebagai tenaga kerja di perkebunan kelapa sawit
64
khususnya bagi masyarakat sekitar perkebunan. Oleh karena itu penyebaran areal
perkebunan di Indonesia membantu pemerataan pertumbuhan sosial ekonomi
daerah.
Sosial, budaya, pola konsumsi dan gaya hidup masyarakat juga
berpengaruh terhadap permintaan dan penawaran CPO. Misalnya, negara seperti
India, China, Indonesia dan Malaysia merupakan negara yang masyarakatnya
cenderung lebih memilih minyak kelapa sawit sebagai bahan pangannya, daripada
Amerika dan Arab Saudi misalnya yang sebagian besar memilih menggunakan
minyak kedelai dan minyak zaitun sebagai bahan pangannya.
5.1.2. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro merupakan pelaku dan kekuatan di sekitar perusahaan.
Lingkungan mikro ini secara langsung dapat mempengaruhi kemampuan bisnis
dan kinerja pemasaran perusahaan, lingkungan mikro terdiri dari : pemasok, para
pelanggan, dan para pesaing.
1. Pemasok/supplier
Produk-produk yang dipasarkan oleh PT. KPBN adalah produk yang
berasal dari PTPN I-PTPN XIV yaitu meliputi minyak kelapa sawit/CPO, karet,
latex, teh, kopi, coklat, gula, tetes, dan tembakau. Adapun PTPN yang menjadi
produsen dan sekaligus memasok produk CPO/minyak kelapa sawit kepada PT.
Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara adalah pada Tabel 9.
65
Tabel 9. Daftar Pemasok CPO pada PT. KPBN
No. Produsen/Pemasok Alamat
1 PT Perkebunan Nusantara I Jl. Kebun Baru No.85 Langsa, Aceh
Timur
2 PT Perkebunan Nusantara II Tanjung Morawa, Po Box 104 Medan
20362
3 PT Perkebunan Nusantara III Sei Sikambing Po Box 91 Medan
20122
4 PT. Perkebunan Nusantara IV Jl. Letjen Suprapto No. 2 Medan
5 PT Perkebunan Nusantara V Jalan Rambutan No.43 Pekanbaru
28132
6 PT. Perkebunan Nusantara VI Jl. Zainir Havis No.1 Jambi 36128
7 PT. Perkebunan Nusantara VII Jl. Teuku Umar 300 Bandar Lampung
35141
8 PT. Perkebunan Nusantara
VIII
Jalan Sindang Sirna No.4 Bandung
40153
9 PT Perkebunan Nusantara XIII Jalan Abdul Rahman 11 Pontianak
10 PT Perkebunan
Nusantara XIV
Jalan Urip Sumoharjo, Km 4
Po Box 1006 Makassar 90232 Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
3. Pelanggan/Konsumen
Penjualan sebagian besar produk minyak kelapa sawit ditujukan untuk
memenuhi kebutuhan dalam negeri dengan tiga pelanggan terbesar meliputi : PT.
Multimas Nabati Asahan dengan volume pembelian sebesar 21,3 persen, diikuti
PT. Musim Mas dengan 17,6 persen dan PT. Wilmar Nabati Indonesia sebesar
14,5 persen. Sedangkan produk CPO yang diekspor ke konsumen di luar negeri
seperti : Shanghai sebesar 20,04 persen, diikuti Fortune Global sebesar 13,71
persen kemudian Allmax Oils dengan volume pembelian sebesar 12,42 persen,
untuk lebih lengkapnya disajikan pada Tabel 10.
66
Tabel 10. Daftar Pelanggan CPO lokal dan ekspor PT. KPBN tahun 2010.
No Pembeli ekspor Volume
(%) No Pembeli Lokal
Volume
(%)
1 Shanghai 20.04 1 PT. Multimas Nabati Asahan 21.3
2 Fortune Global 13.71 2 PT. Musim Mas 17.6
3 Allmax Oils 12.42 3 PT. Wilmar Nabati Indonesia 14.5
4 Sindopalm 10.28 4 PT. Palm Mas Asri 9.4
5 Golden Oil 8.57 5 PT. Intibenua Perkasatama 8.2
6 Wilmar 8.35 6 PT. Nagamas Palm Oil Lestari 7.1
7 Kuok Oils 7.71 7 PT. Bukit Kapur Reksa 6.6
8 Protea 7.71 8 PT. Pelita Agung Industri 6.4
9 Safic Alcan 3.50 9 PT. Bina Karya Prima 6.0
10 Indogreen 3.43 10 PT. Sinar Alam Permai 2.8
11 Transworld 2.57
12 Virgoz Oil 1.71
Sumber : PT. KPBN, 2010
4. Perusahaan Pesaing
PT. KPBN selaku perusahaan negara dalam menjalankan pemasarannya
berhadapan dengan perusahaan-perusahaan yang mengusahakan pada bidang yang
sama atau lebih dari itu. PT. KPBN merupakan perusahaan pemasaran komoditi
PTPN di seluruh Indonesia, jadi bisa dikatakan bahwa PT. KPBN merupakan
perwakilan badan usaha milik negara (BUMN) pada bidang usaha perkebunan
khusus dalam aspek pemasarannya. Oleh karena itu para pesaing tentunya datang
dari pihak-pihak/perusahaan-perusahaan swasta yang juga menjalankan
kegiatannya pada usaha/bisnis yang sejenis misalnya adalah PT. Smart Tbk, PT.
Astra Agro Lestari Tbk, dan PT. Musim Mas.
Sebagian perusahaan pesaing merupakan perusahaan yang juga membeli
produk PT. KPBN. Beberapa perusahaan swasta yang sudah berintegrasi vertikal
yaitu sudah mengembangkan usaha perkebunannya dari hulu hingga hilir biasanya
67
membutuhkan pasokan CPO yang cukup untuk keberlangsungan operasi pabrik
dalam memproduksi produk-produk hilirnya seperti minyak goreng dan margarin.
Produsen sekaligus perusahaan swasta CPO yang menjadi pesaing PTPN dan PT.
KPBN disajikan pada Tabel 11.
Tabel 11. Produsen dan Perusahaan CPO yang Berintegrasi Vertikal
No. Produsen CPO Swasta Perusahaan CPO
1 Salim Group PT. Inti Boga Sejahtera, PT. Sawit Malinda,
PT Salim Alam Permai, PT Oil Grains
2 Sinar Mas Group PT. Smart Tbk
3 Astra Group PT. Astra Agro Lestari
4 Pasific Indo Mas Group PT. Pasific Medan Industri, PT. Pasific Palmindo
5 Asian Agro Group PT. Asianagro Agungjaya
6 Musim Mas Group PT. Mikie Oleo Nabati, PT Musim Mas,
PT. Mega Mas, PT. Inti Benua Perkasa,
PT. Sumatera Oil Industries
7 Wilmar Group PT. Multimas Nabati Asahan, PT Sinar Alam
Permai, PT Bukit Kapur Reksa
8 BEST Group PT. Bintang Era Sinar Tama, PT. Berlian Eka
Sakti Tangguh
9 Tunas Baru Lampung Group PT. Tunas Baru Lampung Tbk Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
5.2. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam
organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan
khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan
kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang
selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu.
Proses perumusan strategi sebuah perusahaan perlu melakukan identifikasi
dan evaluasi atas lingkungan internal bisnis perusahaan. Hasil dari identifikasi dan
evaluasi tersebut diharapkan perusahaan dapat mengetahui profil keunggulan
68
strategis perusahaan (strategic advantage profile) yang dimiliki. Sehingga dengan
demikian perusahaan dapat mengantisipasi peluang bisnis dan menyikapi
ancaman bisnis yang ada dengan cepat. Hasil dari analisis lingkungan internal
akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan atau
keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan
sumberdaya manusia, keunggulan keuangan, keunggulan operasi dan keunggulan
organisasi dan manajemen.
5.2.1. Faktor Manajemen dan Organisasi
PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara pada tahun 2010 mengalami
perubahaan atau transformasi dibidang organisasi dan manajemen yaitu dari
kantor institusi KPB (Kantor Pemasaran Bersama) menjadi Perseroan Terbatas
(PT). Seiring dengan perubahan fungsi tersebut, maka perusahaan akan lebih
mandiri, baik dalam menjalankan kegiatan operasionalnya maupun dalam hal
pengambilan kebijakan internal perusahaan. Selama ini fungsi KPB hanya sebagai
perpanjangan tangan, di mana mereka hanya melakukan tender, setelah itu proses
selanjutnya ditentukan oleh PTPN.
Faktor manajemen dan organisasi pun mengalami perubahan yang cukup
signifikan seiring dengan pengembangan visi dan misi perusahaan yang ingin
menjadikan PT. KPBN ini sebagai Trading House perkebunan Indonesia yang
unggul dan terpercaya. Oleh karena itu sebagai perusahaan baru yang ingin eksis
dan mandiri didunia usaha, PT. KPBN harus menyusun langkah-langkah strategis
ke depan dalam bidang pemasaran yang menjadi kegiatan utama dari perusahaan
ini sehingga visi dan tujuan jangka panjang perusahaan dapat tercapai dengan baik
69
5.2.2. Faktor Keuangan
Secara umum kondisi keuangan PT. Kharisma Pemasaran Bersama
Nusantara dapat dilihat melalui tingkat produktvitas penjualannya, yaitu omset
dan nilai penjualan per tahunnya dari produk CPO yang dijual kepada pelanggan
baik di dalam maupun di luar negeri. Pendapatan dan penerimaan keuntungan PT.
KPBN juga dapat ditaksir melalui omset penjualannya, karena sistem yang
diterapkan adalah sistem komisi penjualan. PT. KPBN mendapatkan komisi
sebesar 0,025 persen dari nilai total omset penjualan pertahunnya. Tabel 12
menjabarkan tentang nilai penjualan CPO lokal/pasar dalam negeri pada tahun
2009.
Tabel 12. Nilai Penjualan CPO Lokal PT. KPBN Pada Tahun 2009.
B u l a n Volume Nilai Harga
(Kg) (000 Rp.) (Rp./Kg)
Januari 117,150,420 639,078,117 5,455.19
Februari 156,719,270 939,475,703 5,994.64
Maret 151,094,520 963,059,725 6,373.89
Apri 197,500,000 1,422,256,045 7,201.30
Mei 159,721,400 1,191,700,118 7,461.12
Juni 234,815,840 1,561,312,027 6,649.09
Juli 304,322,950 1,743,457,755 5,728.97
Agustus 198,526,970 1,305,248,448 6,574.67
September 156,486,226 954,843,339 6,101.77
Oktober 232,549,578 1,350,447,614 5,807.14
Nopember 2,000,000 10,961,820 5,480.91
Desember 185,846,251 1,189,732,138 6,401.70
Jumlah 2,096,733,425 13,271,572,848.96 6,329.64 Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
Berdasarkan Tabel 12 bahwa volume penjualan CPO PT. KPBN pada
pasar dalam negeri tahun 2009 mencapai 2,1 juta ton CPO dengan total nilai dan
70
omset penjualannya mencapai 13,3 Triliun Rupiah. Rata-rata harga CPO pada
tahun 2009 per Kg adalah Rp. 6.329.
Nilai volume dan omset penjualan CPO untuk pasar luar negeri cenderung
jauh lebih sedikit dibandingkan pada pasar lokal/pasar dalam negeri. Volume
penjualan CPO PT. KPBN pada pasar luar negeri tercatat pada tahun 2009
mencapai 270.200 ton dengan total nilai atau omset yang diterima oleh
perusahaan adalah sebesar 164,7 juta US$. Harga pada tahun 2009 adalah 60,95
Cts.US$/Kg artinya bahwa harga rata-rata ekspor tahun 2009 adalah 0,61 US$ per
kilogramnya. Data penjualan pasar ekspor disajikan pada Tabel 13
Tabel 13. Nilai Penjualan CPO Pasar Ekspor/Luar Negeri pada Tahun 2009.
B u l a n Volume Nilai Price
(Kg) (US$.) (US$ Cts./Kg)
Januari 25,500,000 12,474,000 48.92
Februari 31,000,000 15,755,000 50.82
Maret 20,500,000 11,215,000 54.71
Apri 29,500,000 20,239,000 68.61
Mei 10,500,000 7,577,000 72.16
Juni 14,000,000 9,516,000.00 67.97
Juli 18,000,000 10,602,000.00 58.90
Agustus 38,000,000 25,391,000.00 66.82
September 30,600,000 18,780,200.00 61.37
Oktober 23,600,000 14,128,000.00 59.86
Nopember 18,000,000 11,473,000.00 63.74
Desember 11,000,000 7,538,000.00 68.53
Jumlah 270,200,000 164,688,200.00 60.95 Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
Perbandingan volume penjualan antara pasar lokal dan pasar ekspor pada
tahun 2009 memang terlihat cukup signifkan, yaitu 89 persen ditujukan untuk
pasar lokal dan 11 persen untuk pasar ekspor. Hal ini dikarenakan kebijakan
pemerintah yang memang lebih memprioritaskan pasar dalam negeri. Maksud dan
71
tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan konsumsi dalam negeri dan
diharapkan juga dapat berkontribusi dalam menstabilkan harga-harga barang
kebutuhan pokok sehingga memberikan stimulus bagi industri pengolahan CPO di
dalam negeri.
5.2.3. Faktor Sumber Daya Manusia
Peranan sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu
keberhasilan suatu perusahaan. Oleh karena itu, PT. KPBN sangat memperhatikan
kualitas sumber daya manusianya. Profesionalisme dan etos kerja yang tinggi
menjadi prinsip utama setiap karyawan dalam menjalankan aktivitasnya. Selain
itu struktur dan job desk organisasi dibuat sebaik dan seefektif mungkin sehingga
menghasilkan produktivitas yang optimal.
PT. KPBN dalam menjalankan usahanya mempekerjakan sedikitnya 209
orang yang berada pada kantor pusat di Jakarta 136 orang, kantor cabang Medan
48 orang, kantor cabang Surabaya 23 orang dan kantor Dubai sebanyak 2 orang.
Pendidikan dan pelatihan bagi karyawan terus dikembangkan dan telah menjadi
program tersendiri bagi perusahaan dalam meningkatkan kualitas SDM yang ada,
kesejahteraan juga telah menjadi perhatian khusus di perusahaan sehingga dapat
meningkatkan motivasi bagi para karyawannya.
5.2.4. Faktor Produksi dan Operasi
Aspek produksi dan operasi pada PT KPBN dimulai dari penerimaan
informasi stok produk dari para pemasok yaitu PTPN di seluruh Indonesia.
Setelah itu perusahaan yang merupakan sebagai mediator pada aspek pemasaran
72
ini mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya mengenai situasi pasar baik di
dunia maupun pasar di dalam negeri/lokal, seperti perkembangan harga CPO
dunia, fluktuasi US$ serta kondisi ekonomi dan politik suatu negara. Setelah
seluruh informasi terkumpul perusahaan baru akan melakukan
promosi/penawaran kepada pelanggan sesuai dengan informasi-informasi yang
telah diketehui sebelumnya. Setelah seluruh daftar pelanggan diketahui maka
kemudian diikutsertakan dalam proses lelang/tender. Gambar 7 menjelaskan
mengenai alur proses produksi dan operasi pada PT. KPBN.
Gambar 7. Alur proses produksi dan operasi pada PT. KPBN
Jadwal tender/lelang pada PT. KPBN sudah diatur sedemikian rupa dan
sudah dipublikasikan kepada seluruh pelanggan-pelanggannya sehingga proses
berjalannya tender/lelang berjalan lebih jelas dan transparan. Tabel 14
menginformasikan mengenai jadwal tender/lelang produk pada PT. KPBN :
Penerimaan data stok produk CPO siap jual
Pengumpulan data dan informasi pasar
Promosi
Lelang/tender
Penjualan dan distribusi
73
Tabel 14. Jadwal tender/lelang produk pada PT. KPBN
Komoditi Tempat Waktu
Sawit lokal PT. KPBN Jakarta Senin-jum’at 15.00 WIB
Sawit ekspor PT. KPBN Jakarta Sebulan 1 x pada minggu pertama
Karet PT. KPBN Jakarta Senin-kamis 14.30 WIB
Teh PT. KPBN Jakarta Rabu 10.00 WIB
Tetes PT. KPBN Jakarta Musim giling (April-Oktober)
Gula PT. KPBN Jakarta Sebulan 3x (tentative)
Kopi PT. KPBN Cab. Surabaya Kamis 10.30 WIB
Kakao PT. KPBN Cab. Surabaya Kamis 10.30 WIB Sumber : PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, 2010
Adapun prosedur-prosedur tender/lelang pada PT. Kharisma Pemasaran
Bersama Nusantara adalah sebagai berikut :
1. Prosedur Tender CPO Lokal
Volume yang akan ditender disusun berdasarkan kondisi penyerahan CIF
(Cost, Insurance and Freight) atau FOB (free on board). Franco pabrik
pembeli/penjual dengan mutu sesuai standar mutu yang berlaku serta bulan
penyerahan/pengapalannya ditetapkan didalam formulir tender, adapun secara
umum prosedur tender CPO lokal sebagai berikut :
a. Pembeli peserta tender menyampaikan penawaran melalui fax/surat yang
dimasukkan kedalam kotak yang telah disediakan di Kantor Pemasaran
Bersama PTPN selambat-lambatnya pada jam 14.00 atau 15.00 WIB (sesuai
undangan) pada hari dan tanggal tender (penawaran melalui fax ditangani
oleh petugas khusus).
b. Harga penawaran diajukan dalam Rp/Kg termasuk PPN (dalam bulatan
Rupiah).
74
c. Pembeli peserta tender menyampaikan harga penawaran dengan jumlah per
lot sesuai yang ditawarkan dan berdasarkan kondisi penyerahan.
d. Penawaran dengan harga tertinggi yang mencapai atau melebihi price idea
dinyatakan sebagai pemenang tender.
e. Bila terdapat dua pembeli atau lebih dengan harga penawaran yang sama
untuk volume dan lot serta kondisi penyerahan yang sama, maka volume
tersebut dibagi secara proporsional.
f. Bila harga penawaran dari peserta tender tidak mencapai price idea, maka
ditawarkan kembali kepada penawar tertinggi pertama, apabila penawar
tertinggi pertama tidak bersedia atau tidak hadir, maka ditawarkan kepada
penawar tertinggi kedua. Apabila penawar tertinggi kedua juga tidak bersedia
atau tidak hadir, maka barang ditawarkan kepada peserta tender lainnya pada
saat pelaksanaan tender, dan apabila peserta tender lainnya tidak bersedia
maka barang ditarik dari tender.
2. Prosedur Tender CPO Ekspor
Terdapat perbedaan antara prosedur tender CPO lokal dan prosedur tender
CPO untuk ekspor. Adapun prosedur tender CPO untuk ranah ekspor sebagai
berikut :
a. Bagian jasa penjualan minyak sawit menawarkan minyak sawit kepada calon
pembeli.
b. Calon pembeli menerima penawaran dan mengirimkan tawaran melalui
faksimili atau dimasukkan kedalam kotak tertutup.
75
c. Panitia tender CPO ekspor membuka penawaran, penawaran sesuai
dengan price idea atau harga tertinggi yang terjadi.
d. Penitia tender CPO ekspor melakukan counter kepada calon pembeli tertinggi.
e. Calon pembeli revisi tawaran sesuai price idea atau harga tertinggi yang
terjadi.
f. Panitia tender CPO ekspor Withdrawn.
5.2.5. Faktor Pemasaran
Faktor pemasaran PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara oleh
penulis di analisis dengan pendekatan analisis bauran pemasaran (marketing mix)
yang meliputi 4P yaitu : product/produk, price/harga, promotion/promosi, dan
place/distribusi. Hasil analisis bauran pemasaran ini juga digunakan sebagai dasar
dalam merumuskan pemasaran yang tepat.
5.2.5.1. Product/Produk
Komoditi utama yang dikelola dan dipasarkan oleh PT. KPBN meliputi
minyak kelapa sawit/CPO, karet, latex, teh, kopi, coklat, gula tetes, dan tembakau
yang dipasarkan di dalam negeri maupun luar negeri. Produk minyak kelapa sawit
yang dihasilkan sebagian besar dalam bentuk CPO, sisanya dalam bentuk crude
stearin, RBD olein, palm kernel oil, palm kernel fatty acid dan lain sebagainya.
1. Kualitas/Mutu Produk
Mutu CPO yang dipasarkan oleh PT. KPBN sudah sesuai dengan standar
mutu nasional yang ditentukan oleh Direktorat Jenderal Perkebunan Indonesia. PT.
KPBN hanya memasarkan hasil CPO sedangkan kadar mutu yang dipasarkan
76
berasal dari pabrik pengolahan yang tersebar di setiap PTPN yang memproduksi
CPO dan telah memiliki pedoman standar mutu nasional. Standar mutu yang
diperjualbelikan tidak boleh melebihi batas toleransi yaitu kadar Asam Lemak
Bebas (ALB) sebesar 5%, hal ini dikarenakan mutu standar yang ditetapkan
pemerintah terhadap kadar ALB maksimal 3,5%. Standar mutu CPO yang
menjadi pedoman PTPN disajikan pada Tabel 15.
Tabel 15. Standar Mutu CPO Menurut Ditjenbun
No. Parameter Satuan Persyaratan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ALB
Air
Kotoran
Bilangan peroksida
Bilangan antisida
DOBI
Bilangan iod
Fe ( besi)
Cu (tembaga)
Titik cair
%
%
%
%
%
%
%
Ppm
Ppm oC
2.5-3.5 maks
0.15 maks
0.02 maks
5.0 maks
5.0 maks
2.5 min
51 min
5 maks
0.3 maks
39-41 Sumber: Direktorat Jendral Perkebunan (1997:132)
5.2.5.2. Price/Harga
Komoditi pertanian lainnya, harga CPO dunia mengalami fluktuasi dengan
karateristik tertentu. Harga CPO dunia akan bergerak naik sampai puncak,
kemudian akan turun kembali. Fenomena ini terjadi karena penggunaan minyak
sawit dapat digantikan oleh minyak nabati lain yaitu ; minyak kedelai, minyak biji
matahari dan minyak biji lobak. Penetapan harga CPO yang ditetapkan oleh PT.
KPBN berada pada tingkat yang sesuai dengan harga yang ditentukan dalam
perdagangan CPO Internasional yaitu mengacu pada harga fisik Rotterdam dan
MDEX (Malaysia).
77
Sistem yang dilakukan dalam penjualan di PT Kharisma Pemasaran
Bersama Nusantara ini adalah dengan melakukan lelang melalui tender. Penetapan
harga dasar ditetapkan sesuai dengan perkembangan harga CPO dunia mengalami
perubahan sesuai dengan permintaan dan penawaran CPO. Harga rata-rata tender
CPO lokal minyak sawit tahun 2006 tercatat sebesar Rp. 4.138/kg dan meningkat
menjadi Rp. 6.802/kg pada tahun 2007. Peningkatan terus berlangsung hingga
tahun 2008 tercatat sebesar Rp. 7.875/kg. sementara harga tahun 2009 tercatat
sebesar Rp. 7.167/kg lebih rendah dari tahun 2008. Harga penutupan terakhir CPO
lokal PT. KPBN dalam periode Januari sampai Agustus 2010 sudah termasuk PPn
dan pajak ekspor meningkat 2,15 persen atau sebesar Rp. 7.321/kg (PT. KPBN,
2010:6). Perkembangan harga rata-rata CPO tender Lokal disajikan pada Tabel 16:
Tabel 16. Perkembangan Harga Rata-Rata CPO Lokal Tahun 2007-2010 (Rp/Kg).
Sumber: PT. KPBN, 2010 (diolah)
5.2.5.3. Place/Distribusi
PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara melakukan dua sistem
pendistribusian CPO yaitu melalui CIF dan FOB, baik pendistribusian lokal
maupun ekspor. FOB (Free On Board) artinya pihak eksportir hanya bertanggung
jawab sampai barang berada diatas kapal (vessel), sedangkan CIF (Cost,
Insurance, Freight) artinya asuransi ditanggung oleh eksportir.
No Tahun Harga Rata-rata (Rp)
1 2007 6802
2 2008 7875
3 2009 7167
4 2010 (Jan s.d Agt) 7321
78
Pendistribusian ekspor CPO yang dilakukan oleh PT. KPBN adalah
dengan sistem FOB Belawan/ Dumai. Sedangkan sistem/cara pendistribusian
CPO lokal dilakukan sesuai kesepakatan bersama antara pembeli lokal dan PT.
KPBN. Sedangkan harga yang sudah termasuk pajak ekspor untuk CPO Ekspor
dan PPn 10% untuk CPO Lokal.
5.2.5.4. Promotion/Promosi
Promosi yang dilakukan oleh PT. KPBN bertujuan untuk
menginformasikan dan mempromosikan produk-produk yang dimiliki perusahaan.
Segmentasi PT. KPBN adalah pasar industri, untuk itu dalam mengenalkan
produknya perusahaan tidak menggunakan alat promosi seperti media-media
promosi : spanduk, iklan cetak dan elektrotik dan lainnya, tetapi perusahaan lebih
memfokuskan pada pameran-pameran di dalam maupun di luar negeri, karena
pelanggan perusahaan lebih banyak dari kalangan perusahaan-perusahaan,
institusi dan sebagainya.
Kegiatan promosi lainnya adalah sponsorship untuk kegiatan-kegiatan
yang kiranya masih terkait dengan kompetensi perusahaan, seperti seminar-
seminar, penerbitan buku, dan lainnya. Adapun kegiatan promosi yang pernah dan
rutin dilakukan oleh perusahaan sebagai berikut :
1. Pameran dalam negeri seperti : Pameran produk-produk ekspor, Agro & Food
Expo dan Agricultural & Natural Resources Expo
2. Pameran luar negeri yang pernah diikuti perusahaan antara lain ; Belanda,
Perancis, Saudi Arabia, Dubai, Shanghai, Beijing, Moskow.
79
3. Sponsorship, Seminar dan Conference komoditi internasional : Jakarta, Bali,
Kuala Lumpur, penerbitan buku dan majalah.
5.3. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan pada PT. KPBN
Lingkungan internal perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan.
Berikut ini adalah hasil identifikasi analisis lingkungan internal PT. KPBN.
5.3.1. Kekuatan
Faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan pada PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal
perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Visi dan Misi Perusahaan
Visi merupakan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai oleh suatu
perusahaan. Sedangkan misi merupakan langkah strategis dalam rangka mencapai
visi atau tujuan tersebut. Adapun visi PT. KPBN adalah “ menjadikan PT.
Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara sebagai Trading House perkebunan
Indonesia yang unggul dan terpercaya”. Sedangkan misinya adalah
“menyelenggarakan pemasaran komoditas perkebunan Indonesia dengan
berpegang pada prinsip-prinsip ekonomi untuk memberikan manfaat yang
sebesar-besarnya bagi produsen dan pembeli”.
Visi PT. KPBN merupakan kekuatan tersendiri bagi perusahaan karena
selalu dijadikan acuan untuk terus berkembang dan maju. Maksud kata trading
house yang terdapat di dalam visi tersebut bisa diinterpretasikan secara luas yaitu
menjadikan PT. KPBN sebagai pusat pedagangan komoditi perkebunan baik di
80
Indonesia maupun internasional. Selain itu bisa juga diartikan sebagai perusahaan
yang mampu berdiri sendiri/mandiri dalam hal perdagangan kelapa sawit yang
terintegrasi sehingga mempunyai posisi yang sangat kuat dan strategis dalam
mempengaruhi pasar dunia. Pengembangan misi perusahaan harus didefinisikan
lebih jelas melaui strategi pemasaran yang kongkrit sehingga langkah-langkah
menuju visi tersebut dapat diwujudkan dengan efektif dan efisien.
2. Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)
Sumber daya manusia pada PT. KPBN merupakan salah satu penentu
kesuksesan jalannya perusahaan. SDM yang bekerja di PT. KPBN merupakan
karyawan yang terampil, loyal dan berpengalaman dibidang pemasaran, baik
pemasaran dalam negeri maupun pemasaran internasional (export-import).
Pekerjaan yang dikerjakan pada setiap bagian mempunyai tingkat kesulitan yang
tidak sedikit, karena dalam mengelola pemasaran lokal dan internasional perlu
keahlian dan tingkat konsentrasi yang tinggi dengan kondisi pasar dunia yang
selalu berubah-ubah dalam hitungan menit bahkan detik.
Perusahaan diharapkan senantiasa melakukan pengembangan dalam sisi
sumber daya manusianya. Salah satunya dengan melakukan training dan pelatihan
kepada kariawannya secara berkesinambungan sehingga dapat menjawab dan
mengimbangi tantangan global dalam aspek sumber daya manusia.
3. Sistem Pemasaran Bersama/Joint Venture Marketing
Salah satu kekuatan PT. KPBN adalah menggunakan sistem pemasaran
terpusat dimana seluruh PTPN di Indonesia menyerahkan kegiatan pengelolaan
pemasarannya kepada PT. KPBN. Melalui sistem seperti ini tentunya akan
81
meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam aspek pemasaran, tanpa terjadi
persaingan antara perkebunan milik negara. Sistem ini diharapkan dapat
meningkatkan sinergi dan kerjasama antar perusahaan negara (BUMN) dalam
menghadapi persaingan dan perkembangan dunia usaha yang semakin ketat dan
kompleks.
4. Transformasi dari KPB-PTPN Menjadi PT. KPBN
Perubahan besar terjadi pada perusahaan pada akhir tahun 2009 ini ketika
Kementerian Hukum dan HAM memutuskan untuk merubah status dari KPB-
PTPN yang notabennya adalah lembaga pemasaran dibawah naungan seluruh
Direksi PTPN menjadi badan hukum tersendiri yaitu perseroan terbatas (PT).
Transformasi ini menjadi kekuatan tersendiri bagi perusahaan untuk terus maju
dan berkembang secara mandiri. Mulai saat itu pula perombakan manajemen dan
organisasi dilakukan, karena seluruh kebijakan dan aturan internal perusahaan
sudah tidak lagi tergantung pada keputusan dari pihak PTPN, melainkan oleh
pihak internal perusahaan sendiri. Selain itu perumusan visi dan misi perusahaan
menjadi suatu hal yang krusial untuk dikembangkan guna mencapai tujuan awal
dibentuknya perusahaan ini.
5. Kualitas dan Keunggulan Produk CPO yang dipasarkan
Minyak kelapa sawit/CPO yang dipasarkan oleh PT. KPBN sepenuhnya
merupakan produk dari PTPN seluruh nusantara yang berstandar mutu baik.
Pengendalian mutu dilakukan dengan ketat mulai dari pemanenan di kebun,
kemudian diangkut ke pabrik dan langsung diproses pada hari yang sama,
sehingga tidak meningkatnya asam lemak bebas (ALB) pada minyak sawit
82
sehingga kualitas dan mutunya menjadi menurun. Pengendalian mutu juga
dilakukan saat pemindahan dan penyimpanan CPO. Oleh karena itu produk CPO
PTPN mempunyai keunggulan dan kualitas tersendiri yang menjadi nilai tambah
dan kekuatan baik di pasar lokal maupun pasar internasional.
6. Mekanisme Penetapan Harga CPO Melalui Sistem Tender/Lelang
Salah satu tugas utama dari PT. KPBN adalah menciptakan harga
penjualan. Oleh karena itu PT. KPBN memilih mekanisme penetapan harga
komoditi dengan sistem tender/lelang sehingga dapat mencapai titik harga
penjualan yang optimal dengan penyelenggaran tender berstandar internasional.
7. Lokasi Kantor dan Cabang Perwakilan PT. KPBN
PT. KPBN berkantor pusat di Jakarta dan mempunyai tiga cabang
perwakilan. Masing-masing di Medan, Surabaya dan perwakilan di luar negeri
yakni di Dubai, Abu Dhabi. Lokasi dan cabang PT. KPBN cukup strategis karena
berada di daerah perkotaan besar yang dapat dijangkau dengan mudah. Selain itu
akses kepada pelabuhan juga tidak terlalu sulit seperti medan ke Belawan, ke
Tanjung Priok di Jakarta dan seterusnya.
8. Sumber Daya Keuangan
Kondisi keungan perusahaan PT. KPBN terbilang cukup safety dan tidak
begitu beresiko. Hal ini disebabkan karena perusahaan tidak pada posisi produsen
minyak kelapa sawit yang begitu banyak mengeluarkan biaya operasional.
Melainkan perusahaan hanya sebagai lembaga pemasaran dan mediator antara
produsen dan konsumen, profit dan keuntungan perusahaan juga telah ditetapkan
dengan sistem komisi/fee, jadi perusahaan mendapatkan komisi sebesar 0,025
83
persen dari total penjualan daripada seluruh komoditi per tahunnya dan berpotensi
terus meningkat dari tahun ke tahun.
9. Program Pengembangan, Penelitian dan Informasi Pasar
Salah satu terobosan PT. KPBN dalam melakukan perbaikan internalnya
adalah dengan mengadakan divisi khusus mengenai bagian/program
pengembangan, penelitian dan informasi pasar. Adanya program ini diharapkan
perusahaan dapat menyesuaikan dan menghadapi perdagangan global yang kian
ketat. Kekuatan perusahaan ini juga ditentukan salah satunya melalui divisi ini,
karena dengan kecepatan dan ketepatan informasi yang akurat dapat
mempengaruhi kebijakan atau keputusan penting dalam tubuh perusahaan,
misalnya penetapan harga dasar lelang yang biasanya ditentukan melaui divisi ini
dengan memonitor kondisi pasar dunia serta perdagangan fisik komoditi dan
perdagangan futures.
10. Jaringan Pemasaran
Jaringan pemasaran yang dimiliki oleh PT. KPBN sangat luas, baik
jaringan pasar di dalam negeri maupun di luar negeri. Hal ini terlihat pada
pelanggan-pelanggan yang biasanya membeli produk-produk PTPN lewat
perusahaan, pelanggan perusahaan terdiri dari perusahaan besar yang terdiri dari
perusahaan trader dan perusahaan prossesing. Pengembangan jaringan pemasaran
juga terus ditingkatkan oleh perusahaan melalui keikutsertaan perusahaan dalam
acara-acara seminar dan pameran baik lokal maupun internasional sehingga terus
mendapatkan relasi dan mitra baru dalam menjalankan kegiatan bisnisnya.
84
11. Pelayanan/service Kepada Pelanggan
Bentuk pelayanan/service PT. KPBN kepada pelanggannya terdapat pada
before sales maupun after sales. Sebelum terjadinya penjualan biasanya
perusahaan memberikan informasi yang jelas melalui website-nya secara terbuka
mengenai jadwal tender dan berita-berita yang terkait. Sedangkan setelah terjadi
penjualan perusahaan juga memberikan kesempatan bagi konsumen untuk
melakukan klaim atas produk yang telah diterima oleh konsumen apabila produk
tersebut tidak sesuai order yang telah disepakati bersama.
5.3.2. Kelemahan
Faktor-faktor strategis yang menjadi kelemahan pada PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal
adalah sebagai berikut :
1. Promosi yang dijalankan Perusahaan
Promosi yang dilakukan selama ini masih tergolong dalam aspek
kelemahan internal perusahaan, karena masih sebatas promosi pasif yang
menunggu datangnya pelanggan untuk membeli produk CPO. Promosi melalui
pameran dan keikutsertaan seminar-seminar misalnya hanya sebatas memberikan
informasi kepada konsumen mengenai keberadaan dan ruang lingkup bisnis
perusahaan. Hal ini ditandai oleh pola penjualan CPO PT. KPBN masih
didominasi oleh beberapa perusahaan saja, oleh karena itu perlu adanya terobosan
promosi yang lebih aktif dan variatif sehingga para konsumen tertarik untuk
bekerja sama dengan perusahaan.
85
Melalui promosi yang efektif pula maka akan berdampak pada penetapan
harga yang optimal. Selain itu juga dapat menambah peserta-peserta baru dalam
keikutsertaan tender/lelang sehingga penawaran harga pun berjalan lebih ketat dan
kompetitif.
2. Saluran Distribusi Produk
Distribusi produk CPO PT. KPBN yang merupakan produk hasil produksi
PTPN seluruh Indonesia terpusat di Belawan Sumatra Utara. Tangki
penyimpanan/tank installation CPO terdapat atau terpusat di daerah tersebut. Oleh
karena itu mekanisme distribusi CPO harus melalui Belawan terlebih dahulu dan
kemudian dapat didistribusikan lagi sesuai dengan permintaan ke tempat-tempat
lainnya. Hal ini bisa menyebabkan kurangnya efesiensi dalam distribusi CPO
karena banyak perusahaan-perusahaan/pabrik prossesing yang terdapat di pulau
Jawa, sedangkan beberapa sentral produksi CPO PTPN juga sebagian terdapat di
pulau Jawa seperti PTPN VIII. Oleh sebab itu perlu adanya pembangunan
infrastruktur dalam hal ini adalah tank installation yang mengatur dengan baik
sistem distribusi di daerah daerah lain selain di Sumatera. Saluran distribusi
produk CPO dapat dilihat pada Gambar 8 berikut ini :
86
Gambar 8. Saluran Distribusi CPO PTPN Secara Nasional
Sumber : PT. KPBN, 2010
3. Pengembangan dan Inovasi Produk
Produksi CPO yang terus melimpah menjadi sebab pentingnya usaha
untuk mengolah CPO menjadi produk hilir. Pengolahan CPO menjadi produk hilir
memberikan nilai tambah tinggi. Produk olahan dari CPO dapat dikelompokkan
menjadi dua yaitu produk pangan dan non pangan. Produk pangan terutama
minyak goreng dan margarin. Produk non pangan terutama oleokimia yaitu ester,
asam lemak, surfaktan, gliserin dan turunan-turunannya.
Pengembangan produk-produk turunan CPO seharusnya menjadi perhatian
khusus bagi PTPN dan PT. KPBN sebagai produsen dan pemasar produk ini.
Lemahnya pengembangan dan inovasi produk seharusnya disikapi dengan pola
kerjasama antara PTPN, PT. KPBN maupun dengan perusahaan swasta yang
bergerak dalam bidang industri hilir. Setiap perusahaan mempunyai kekurangan
87
dan keterbatasan masing-masing sehingga sistem dan pola kerjasama yang
proposional akan memberikan keuntungan tersendiri bagi setiap perusahaan.
5.4. Identifikasi Peluang dan Ancaman pada PT. KPBN
Lingkungan eksternal perusahaan meliputi peluang dan ancaman. Berikut
ini adalah hasil identifikasi analisis lingkungan eksternal pada PT. KPBN
5.4.1. Peluang
Faktor-faktor strategis eksternal yang menjadi peluang pada PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara sebagai berikut :
1. Potensi Industri CPO Indonesia Masih Sangat Besar
Perkembangan luas areal kelapa sawit dalam 20 tahun terakhir
menunjukan bahwa industri kelapa sawit masih menjanjikan keuntungan
ekonomis. Luas kebun sawit nasional pada tahun 1990 tercatat sebesar 1.126.677
Ha, pada tahun 2000 sebesar 4.158.077 Ha, dan pada tahun 2010 tercatat sebesar
7.824.623 Ha. Total luas kebun tersebut 3.314.663 Ha terdiri dari milik rakyat,
616.575 Ha milik negara dan 3.893.385 Ha milik swasta (Ditjenbun, 2009:4).
Menurut Miranti (2010:10) Indonesia memiliki peluang yang jauh lebih
besar dibanding pesaing utamanya Malaysia untuk meningkatkan perannya di
pasar global CPO. Pertama, Indonesia masih memiliki sejumlah besar lahan yang
cukup luas yang dapat digunakan untuk pengembangan tanaman kelapa sawit.
Setidaknya terdapat sekitar 24,5 juta hektar lahan yang masih tersisa yang sesuai
untuk kelapa sawit di Indonesia dari seluruh areal yang potensial untuk kelapa
sawit yang mencapai 32 juta hektar lahan. Total luas lahan tersebut, sekitar 10,3
88
juta hektar terdapat di Kalimantan, 7,2 juta hektar di Sumatera, dan 6,3 juta hektar
di Papua. Sisanya terdapat di Sulawesi dan Jawa. Pemerintah juga telah
menyiapkan dana Rp 25,5 triliun untuk program revitalisasi perkebunan rakyat
(termasuk kelapa sawit).
Kedua, Indonesia masih memiliki peluang yang cukup besar untuk
meningkatkan produksi melalui peningkatan produktivitas tanaman. Hingga saat
ini tingkat produktivitas tanaman kelapa sawit Indonesia secara rata-rata masih
relatif rendah yakni berkisar antara 4 hingga 4,2 ton per hektar dalam kurun waktu
2004-2008. Padahal, perkebunan kelapa sawit Malaysia telah memiliki
produktivitas rata-rata 6,8 ton hingga 7,75 ton per hektar dalam kurun waktu yang
sama. Rendahnya produktivitas tanaman kelapa sawit Indonesia disebabkan
sekitar 41 persen dari perkebunan kelapa sawit Indonesia merupakan perkebunan
rakyat yang dikelola secara tradisional.
Ketiga, belum berkembangnya industri turunan kelapa sawit (terutama
untuk industri shortening dan oleochemical) di Indonesia sebagaimana di
Malaysia. Ini memberikan peluang kepada pelaku industri untuk lebih
mengembangkan lagi industri turunan kelapa sawit yang pada gilirannya dapat
meningkatkan nilai tambah produk sawit ke luar negeri maupun di dalam negeri.
Saat ini sekitar 80 persen produk sawit Indonesia yang di ekspor ke luar negeri
berupa produk CPO dan hanya 20 persen yang produk turunan. Sementara di
Malaysia hanya 20 persen ekspor sawitnya yang berupa CPO dan 80 persen
lainnya berupa produk turunan CPO.
89
Keempat, tersedianya produsen benih kelapa sawit yang berkualitas dan
bersertifikasi di dalam negeri yang dapat memenuhi kebutuhan benih sawit di
dalam negeri. Setidaknya saat ini terdapat 8 produsen benih kelapa sawit di
Indonesia dengan total kapasitas produksi mencapai 215 juta benih kecambah
pada 2009. Produsen benih sawit ini bahkan siap mengekspor 20 juta kecambah
benih sawit ke sejumlah negara. Jaminan ketersediaan benih bermutu tinggi
merupakan hal penting untuk menjamin keberlangsungan industri kelapa sawit di
Indonesia.
Kelima, cenderung meningkatnya peran Indonesia baik sebagai produsen
maupun eksportir CPO dunia merupakan indikasi semakin diperhitungkannya
Indonesia sebagai produsen dan eksportir CPO dunia, sehingga memperbesar
peluang Indonesia di pasar global minyak sawit di masa-masa mendatang.
2. Penduduk Indonesia yang Terus Bertambah
Dampak dari pertumbuhan penduduk yang pesat ini adalah tingginya
kebutuhan/permintaan penduduk akan kebutuhan pokok/kebutuhan primernya
yakni diantaranya adalah minyak makan yang berbahan dasar CPO baik itu
berbentuk minyak goreng, margarin maupun yang bahan turunan lainnya yang
berbasis CPO seperti industri barang jadi : kue, roti, biskuit, coklat, es krim,
tepung, mie instan dan seterusnya. Kemudian dari sisi non pangan yang
merupakan kebutuhan masyarakat luas yang juga berbahan dasar CPO adalah
industri kosmetik : sabun, krim lotion, shampoo. Industri farmasi : vitamin A dan
E. Industri pabrik logam : minyak pelumas, bahan pengapung tinta cetak, lilin,
krayon dan sebagainya (Pahan, 2008:22).
90
3. Permintaan dan Pasar CPO Dunia yang Terus Meningkat
Menurut Pahan (2008:30) faktor-faktor yang memengaruhi volume
permintaan CPO di pasar domestik dan dunia sebagai berikut :
a. Pertambahan penduduk dan pertumbuhan gross domestic bruto (GDP).
b. Kepentingan politik masing-masing negara.
c. Letak geografis suatu negara dan biaya transportasi CPO ke negara tersebut.
d. Tingkat subtitusi produk.
Konsumen terbesar dunia saat ini adalah China, India dan Uni Eropa.
Seiring dengan peningkatan konsumsi per kapita minyak makan di China dan
India yang disertai dengan peningkatan jumlah penduduknya merupakan pasar
utama minyak makan dunia. Selain itu peluang yang tak kalah besarnya adanya
pengembangan biofuel dan bioenergi yang berbasiskan minyak nabati terutama
dari CPO juga akan membuat industri minyak sawit akan terus tumbuh secara
signifikan. Sebagai produsen utama di tengah konstelasi industri minyak sawit
dunia, maka sudah seharusnya industri minyak sawit Indonesia ditata agar dapat
secara optimal dimanfaatkan berbasiskan sumber daya yang ada.
4. Kebijakan Pemerintah
PT. KPBN adalah perusahaan BUMN yang dimiliki oleh pemerintah dan
di bawah Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Pembentukan PT.
KPBN merupakan hasil kebijakan kementrian BUMN yang mendesak seluruh
BUMN perkebunan mengikuti kebijakan pemerintah yang akan membentuk induk
usaha (holding) BUMN perkebunan dalam segala aspeknya termasuk dalam
91
pemasaran. Oleh karena itu PT. KPBN didirikan untuk menjadi pusat
perdagangan dan pemasaran hasil produksi PTPN seluruh Indonesia.
5. Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi
Masa globalisasi dan era perdagangan bebas saat ini membuat lingkungan
yang harus dihadapai oleh suatu perusahaan semakin kompleks serta semakin
sukar untuk diramalkan. Hal itu disebabkan oleh perkembangan teknologi yang
semakin cepat, pergeseran pada ekonomi digital dan e-commerce. Semua itu
membutuhkan pengetahuan dan keterampilan tinggi. Pasar yang terpecah belah
dalam cakupan geografi yang luas sehingga menuntut spesialisasi bidang yang
jelas.
Perbaikan-perbaikan dan inovasi-inovasi wajib dilakukan oleh setiap
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing serta ditambah lagi dengan
munculnya industri-industri lain yang tentu saja meningkatkan intensitas
persaingannya semakin besar. Hal ini merupakan ancaman sekaligus peluang yang
harus diatasi oleh PT. KPBN khususnya dalam pengembangan sistem dan
jaringan pemasaran di dalam dan luar negeri.
6. Kepercayaan dan Hubungan dengan Pelanggan
Proses bisnis PT. KPBN sangat memperhatikan costumer satisfication
yaitu kepuasan pelanggan, service dan pelayanan kepada konsumen. Konsumen
adalah prioritas, sehingga hubungan dan kepercayaan antara perusahaan terhadap
konsumennya selama ini berjalan dengan baik.
92
5.4.2. Ancaman
Faktor-faktor strategis yang menjadi ancaman pada PT. Kharisma
Pemasaran Bersama Nusantara berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal
perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Fluktuasi Kondisi Perekonomian Global
Kelapa sawit yang sudah menjadi komoditi dunia sangat dipengaruhi oleh
kondisi perekonomian global. Contohnya pada tahun 2008/2009 yang lalu ketika
krisis keuangan global sangat berdampak pada harga CPO di pasar dunia, tercatat
pada bulan Juni 2008 lalu ketika harga CPO mencapai 1100 US $/ton. Tidak
berselang lama setelah peningkatan harga CPO yang meroket, krisis global
menghantam harga CPO anjlok menjadi 498 US$/ton. Kondisi ini menandakan
bahwa harga CPO dipengaruhi oleh banyak faktor diantaranya adalah fluktuasi
US$, pergerakan bursa pasar berjangka, dan pertumbuhan ekonomi suatu negara.
2. Kenaikan Harga Minyak Goreng
Dampak adanya kenaikan harga barang kebutuhan pokok hampir
dirasakan oleh setiap perusahaan, karena akan berimbas pada kenaikan harga
barang-barang lainnya. Naiknya biaya produksi dan transportasi serta menurunnya
daya beli masyarakat. Hal ini juga berdampak pada PT. KPBN yang langsung
terkait dengan kepentingan stok CPO sebagai bahan dasar pembuatan minyak
goreng yang selama ini menjadi konsumsi sebagian besar masyarakat Indonesia
dan sudah menjadi bagian dari sembilan kebutuhan dasar. Dampak yang terjadi
adalah pemerintah dalam hal ini akan mengintervensi untuk tidak melakukan
93
ekspor dan menurunkan harga jual CPO, sehingga dapat menyeimbangkan supply-
demand minyak goreng dalam negeri.
3. Perdagangan Bebas
Sistem perdagangan bebas pada intinya adalah tidak adanya hambatan
dalam perdagangan antar individual-individual dan perusahaan-perusahaan yang
berada di negara yang berbeda yang sering dibatasi oleh berbagai pajak negara,
biaya tambahan yang diterapkan pada barang ekspor impor. Menurut Halwani
(2005:297) perdagangan bebas dapat menjadi ancaman bagi pemerintah maupun
kalangan swastanya jika tidak memiliki persiapan yang matang dalam
menghadapinya. Liberalisasi dan perdagangan bebas dapat menimbulkan serious
domestic injury yang ditandai dengan tersingkirnya kekuatan-kekuatan ekonomi
domestik akibat adanya saingan dari produk-produk luar negeri.
4. Adanya Isu Global Warming
Adanya isu global warming atau pemanasan global berdampak kepada
industri kelapa sawit didalam negeri. Isu yang dilontarkan adalah penebangan
hutan dan konversi lahan dari hutan tropis menjadi perkebunan kelapa sawit.
Ancaman ini berlaku kepada para pelaku bisnis kelapa sawit di dalam negeri yang
terancam dijadikan kambing hitam akan hal ini. Padahal penggunaan dan
peruntukan lahan yang seimbang adalah kunci dari permasalahan tersebut.
Peningkatan jumlah manusia juga membutuhkan pasokan dan konsumsi dari
hasil-hasil alam tersebut.
94
5. Black Campaign Mengenai Minyak Kelapa Sawit/CPO Indonesia
Kampanye gelap akan produk CPO sangat terkait dengan politik
internasional. Menurut Pahan (2008:31), negara-negara konsumen CPO dan
sekaligus juga merupakan produsen CPO ataupun produk lemak hewani lainnya
mempunyai kepentingan politik untuk memenuhi konsumsi rakyat dan melindungi
produk dalam negeri. Seperti contohnya negera-negera Eropa (EU-25) melakukan
subsidi bagi produk minyak canola dalam negeri dan kampenye negatif terhadap
CPO dengan menyebarkan isu perusakan hutan hujan tropis, kepunahan orang
hutan dan lainnya. India dan China menetapkan bea masuk yang tinggi untuk
melindungi produk minyak nabati dalam negeri. Kemudian dengan adanya
kampanye anti CPO yang dilakukan oleh American Soybean Association (ASA)
yang menjurus pada tindakan diskriminatif dan penyebaran informasi yang
menyesatkan tentang CPO dan negara produsennya, dengan tujuan untuk
memenangkan pasar minyak kedelai daripada minyak kelapa sawit.
6. Ketergantungan Terhadap Pemasok/Supplier
PT. KPBN adalah perusahaan yang bertugas sebagai pemasar produk-
produk yang dihasilkan oleh PTPN di seluruh Indonesia. Oleh karena itu secara
otomatis pemasok bagi perusahaan adalah PTPN dan dapat dikatakan tingkat
ketergantungan perusahaan sangatlah tinggi terhadap pemasoknya. Namun dalam
perkembangan terjadinya transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT. KPBN,
perusahaan merumuskan visinya menjadi trading house yang artinya akan
menjadi pusat perdagangan komoditi Indonesia.
95
Hal ini tidak menutup kemungkinan bagi perusahaan untuk terus
mengembangkan skala bisnisnya dengan bekerjasama dengan pihak-pihak lain.
Sebagai contoh pada tahun 2010 ketika perusahaan mulai terbentuk, PT. RNI juga
sedang dalam proses untuk bergabung dengan PT. KPBN dalam aspek
pemasarannya. Oleh karena itu pada jangka panjang perusahaan tidak menutup
kemungkinan akan bermitra dengan perusahaan-perusahaan lain.
7. Adanya Perusahaan Pesaing
Persaingan dalam dunia bisnis sudah menjadi hal yang pasti ditemui,
untuk itu yang menjadi permasalahan adalah bagaimana menghadapi persaingan
tersebut. Persaingan yang dihadapi PT. KPBN saat ini adalah dengan pihak
perusahaan-perusahaan swasta khususnya yang saat ini semakin bertambah
dengan melakukan perluasan bisnisnya dibidang perkebunan kelapa sawit.
8. Adanya Produk Subtitusi
Produk subtitusi dari CPO antara lain adalah : minyak kedelai, minyak biji
kapas, minyak bunga matahari, minyak canola, minyak zaitun, lemak hewani dan
sebagainya. Penggunaan CPO untuk produk pangan bersaing dengan minyak
kedelai yang merupakan produk sampingan dari pembuatan tepung kedelai.
Sementara untuk produk non pangan juga bersaing dengan asam lemak yang
dihasilkan dari lemak sapi (tallow) yang merupakan hasil sampingan dari produk
daging (Pahan, 2008:19). Oleh karena itu perkembangan minyak sawit dipasaran
secara luas juga dipengaruhi oleh produk produk tersebut.
96
5.5. Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran
Perumusan strategi pemasaran dilakukan setelah identifikasi dan
penentuan terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Faktor-faktor
strategis internal selanjutnya masuk pada matriks IFE, sedangkan faktor strategis
eksternal masuk pada matriks EFE, dan gabungan dari kedua matriks tersebut
menghasilkan matriks internal – eksternal (IE).
5.5.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks internal factor evaluaton (IFE) diperoleh berdasarkan hasil
identifikasi faktor-faktor strategis internal perusahaan yang merupakan kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weaknesses). Hasil identifikasi faktor-faktor strategis
internal diperoleh 11 faktor kekuatan dan 3 faktor kelemahan. Faktor-faktor
kekuatan dan kelemahan tersebut kemudian diberi bobot dan rating oleh para
responden, hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor-faktor strategis
internal yang telah diperingkatkan menurut bobot dan pengaruhnya adalah pada
Tabel 17.
97
Tabel 17. Matriks IFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor
Bobot
Kekuatan
1. Program pengembangan, penelitian dan
informasi pasar
2. Sistem pemasaran bersama/voint venture
marketing
3. Sumber daya keuangan
4. Kualitas SDM
5. Transformasi dari KPB-PTPN menjadi
PT. KPBN
6. Mekanisme penetapan harga CPO
melalui sistem lelang/tender
7. Kualitas dan keunggulan CPO yang
dipasarkan
8. Visi dan misi perusahaan
9. Pelayanan dan service kepada pelanggan
10. Jaringan pemasaran
11. Lokasi dan cabang perwakilan PT. KPBN
0.084
0.076
0.076
0.078
0.075
0.065
0.075
0.070
0.073
0.058
0.049
3.8
4
3.6
3.4
3.4
3.8
3.2
3.4
3
3.2
3.2
0.319
0.302
0.275
0.265
0.254
0.246
0.241
0.238
0.219
0.185
0.157
Kelemahan
1. Promosi yang dijalankan perusahaan
2. Pengembangan dan inovasi produk
3. Saluran distribusi produk
0.076
0.078
0.068
1
1.4
1.4
0.076
0.094
0.095
TOTAL 1.000 2.967
Berdasarkan Tabel 17 dapat diketahui bahwa total skor untuk faktor-faktor
strategis internal sebesar 2,967. Tabel IFE diatas juga menunjukan bahwa
kekuatan utama pada PT. KPBN adalah adanya bagian/program pengembangan,
peneltian dan informasi pasar dengan total nilai sebesar 0,319, selanjutnya diikuti
dengan sistem pemasaran bersama/joint venture marketing dengan total nilai
sebesar 0,275. Sedangkan faktor kelemahan utama PT. KPBN adalah faktor
dengan nilai terkecil yakni 0,076 yaitu promosi yang dijalankan perusahaan
selama ini belum optimal, kemudian diikuti dengan pengembangan dan inovasi
produk yang masih tergolong lemah dengan total nilai sebesar 0,094.
98
5.5.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks external factor evaluaton (IFE) diperoleh berdasarkan hasil
identifikasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan yang merupakan peluang
(opportunities) dan ancaman (threats). Hasil identifikasi faktor-faktor strategis
eksternal diperoleh 6 faktor peluang dan 8 faktor ancaman. Faktor-faktor kekuatan
dan kelemahan tersebut kemudian diberi bobot dan rating oleh para responden.
Hasil pembobotan dan pemberian rating pada faktor-faktor strategis internal yang
telah diperingkatkan menurut bobot dan pengaruhnya disajikan pada Tabel 18.
Tabel 18. Matriks EFE PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor
Bobot
Peluang
1. Potensi Industri CPO Indonesia masih
sangat besar
2. Permintaan dan pasar CPO dunia yang
terus meningkat
3. Kebijakan pemerintah
4. Penduduk Indonesia yang terus bertambah
5. Perkembangan teknologi informasi dan
komunikasi
6. Kepercayaan dan hubungan dengan
pelanggan
0.080
0.082
0.078
0.075
0.064
0.055
4
3.6
3.2
3
3.2
3.4
0.320
0.296
0.250
0.224
0.204
0.186
Ancaman
1. Fluktuasi kondisi perekonomian global
2. Adanya isu global warming
3. Black campaign mengenai minyak
sawit/CPO Indonesia
4. Ketergantungan terhadap pemasok
5. Adanya perusahaan pesaing
6. Adanya produk subtitusi
7. Perdagangan bebas
8. Kenaikan harga minyak goring
0.080
0.065
0.063
0.079
0.073
0.059
0.061
0.086
1.2
1.6
1.8
1.6
1.8
2.2
2.4
1.8
0.096
0.105
0.114
0.126
0.131
0.131
0.146
0.156
TOTAL 1.000 2.483
99
5.5.3. Matriks Internal – External (IE)
Matriks IE dapat ditentukan setelah kedua nilai pada matriks IFE dan EFE
didapatkan. Hasil dari Matriks IFE diperoleh nilai 2,967 yang berarti posisi
internal yang tergolong sedang. Sedangkan skor untuk matriks EFE diperoleh
sebesar 2,483 yang berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan
ancaman yang dihadapi. Posisi PT. KPBN dalam matriks IE berada dalam sel “V”,
matriks IE perusahaan disajikan pada Gambar 9, berikut mengenai tahap
pencocokan matriks I-E.
Gambar 9. Pencocokan matriks I-E
Berdasarkan hasil pencocokan matriks internal- external, strategi yang
dapat dilaksanakan pada sel V adalah Hold and Maintain atau pertahankan dan
100
pelihara, yaitu dengan melaksanakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan
produk. Penetrasi pasar adalah usaha peningkatan pasar atau market share suatu
produk dan jasa yang sudah ada dipasar melalui usaha yang lebih gencar (David,
2006:303).
Perusahaan juga harus berupaya untuk mempertahankan dan memelihara
kekuatan-kekuatan yang dimiliki untuk meraih peluang yang ada serta mengatasi
kelemahan untuk menghadapi ancaman yang ada. Oleh sebab itu strategi yang
sesuai adalah perusahaan berusaha untuk memantapkan pasar yang ada sekarang
melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih aktif dan intensif. Strategi yang
berikutnya adalah melakukan pengembangan produk dan menjalin kerjasama
dengan pihak-pihak terkait untuk menangkap pasar baru dan memperluas serta
mengembangkan pasar yang ada saat ini.
5.5.4. Matriks SWOT
Matriks SWOT dapat menggambarkan dengan jelas bagaimana strategi
pemasaran perusahaan yang sesuai berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki dalam rangka merespon peluang dan menghadapi ancaman yang ada.
Analisis matriks ini akan menghasilkan empat jenis strategi utama yaitu : strategi
S-O, W-O, S-T dan W-T yang sebagaimana tersaji pada Gambar 10.
101
Gambar 10. Matriks SWOT PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara
IFE
EFE
Strengths (S)
1. Program pengembangan, penelitian
dan informasi Pasar
2. Sistem pemasaran bersama/joint
venture marketing
3. Sumber daya keuangan
4. Kualitas SDM
5. Transformasi dari KPB-PTPN
menjadi PT. KPBN
6. Mekanisme penetapan harga CPO
melalui sistem tender/lelang
7. Kualitas dan keunggulan CPO yang
dipasarkan
8. Visi dan misi perusahaan
9. Pelayanan dan service kepada
pelanggan
10. Jaringan pemasaran
11. Lokasi dan cabang perwakilan PT.
KPBN
Weaknesses (W)
1. Promosi yang dijalankan
perusahaan belum optimal
2. Pengembangan dan inovasi
produk
3. Saluran distribusi produk
Opportunities (O)
1. Potensi industry CPO Indonesia
yang masih sangat besar
2. Permintaan dan pasar CPO dunia
yang terus meningkat
3. Kebijakan pemerintah
4. Penduduk Indonesia yang terus
bertambah
5. Perkembangan teknologi
informasi dan komunikasi
6. Kepercayaan dan hubungan
dengan pelanggan
Strategi S-O
1. Mengembangkan riset pemasaran
2. Pengembangan pasar CPO berbasis
ICT/ information communication
technology
3. Meningkatkan pelayanan melalui
CRM/ costumer relationship
management.
Strategi W-O
1. Melakukan penetrasi pasar.
2. Membangun pusat-pusat
distribusi dan informasi produk
CPO.
Threats (T)
1. Fluktuasi kondisi perekonomian
global
2. Adanya isu global warming
3. Black campaign mengenai CPO
Indonesia
4. Ketergantungan terhadap
pemasok
5. Adanya perusahaan pesaing
6. Adanya produk subtitusi
7. Perdagangan bebas
8. Kenaikan harga minyak goreng
Strategi S-T 1. Penguatan dan pengembangan
kerjasama jangka panjang dengan
perusahaan mitra/produsen untuk
menjamin kontinuitas ketersediaan
produk
2. Mengembangkan strategi bersaing.
Strategi W-T
1. Mengembangkan strategi
promosi.
2. Meningkatkan kerjasama dengan
perusahaan mitra/produsen
dalam pengembangan dan
informasi produk.
102
5.5.4.1. Strategi S-O
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluang-peluang yang ada di luar perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
Strength untuk meraih Opportunity. Alternatif strategi S-O antara lain adalah :
1. Mengembangkan riset pemasaran
Salah satu kekuatan yang dimiliki perusahaan saat ini adalah adanya
bagian/program pengembangan, penelitian dan informasi pasar. Program ini
merupakan salah satu bentuk kinerja manajemen baru semenjak KPB-PTPN
mengalami perubahan menjadi PT. KPBN yang bertujuan untuk mengembangkan
potensi perusahaan secara maksimal baik dari aspek internal maupun eksternal.
Pengembangan yang dimaksud adalah perlu adanya pengembangan dan
penelitian yang lebih intensif melalui pembentukan divisi/job description yang
secara khusus menangani riset pemasaran. Selain itu perlu adanya kerjasama
antara perusahaan dengan lembaga riset baik itu kalangan praktisi maupun
akademisi termasuk universitas/lembaga pendidikan. Mengingat potensi dan
peluang pasar CPO di dalam dan luar negeri masih sangat besar. Namun
permasalahan yang kompleks mengenai pemasaran khususnya pada bidang
pertanian sering kali menjadi hambatan-hambatan sehingga diperlukan adanya
pemecahan masalah yang tepat yaitu melalui riset pemasaran.
Menurut Rangkuti (2000:6) riset pemasaran atau marketing research
adalah suatu kegiatan sistematik dan mempunyai tujuan dalam hal
pengidentifikasian masalah dan peluang, pengumpulan data, pengolahan, dan
penganalisaan data. Penyebaran informasi yang bermanfaat dapat membantu
103
manajemen dalam rangka pengambilan keputusan identifikasi dan solusi yang
efektif dan efisien di bidang pemasaran perusahaan.
2. Pengembangan pasar CPO berbasis ICT/ information communication
technology
Potensi PT. KPBN untuk terus memperluas dan memperkuat pasar CPO di
dalam dan di luar negeri masih sangatlah luas. Menurut Departemen Perindustrian
(2007:21), sekitar 80% dari penduduk dunia, khususnya di negara berkembang
masih berpeluang meningkatkan konsumsi per kapita untuk minyak dan lemak
terutama minyak yang harganya murah (CPO). Peluang dan potensi lainnya
adalah terjadinya pergeseran dalam bidang industri yang menggunakan bahan
baku minyak bumi ke bahan yang lebih bersahabat dengan lingkungan yaitu
oleokimia yang berbahan baku CPO terutama di beberapa negara maju seperti
Amerika Serikat, Jepang dan Eropa Barat. Keunggulan-keunggulan tersebut
membuat permintaan atas produk ini terus meningkat.
Berdasarkan hal tersebut maka perlu adanya optimalisasi jaringan
pemasaran. Jaringan yang ada seperti kantor perwakilan PT. KPBN di dalam dan
luar negeri, perusahaan mitra, perusahaan pelanggan dan industri, bahkan kantor
niaga dan kantor perwakilan pemerintah dimanca negara dapat disinergikan dalam
rangka memperluas pangsa dan segmentasi pasar CPO di dalam maupun di luar
negeri.
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) yang semakin
dinamis juga dapat menunjang pengembangan pemasaran. Hampir dalam semua
bidang pada saat ini TIK telah diterapkan untuk terus menunjang kemudahaan
dalam setiap aplikasinya.
104
PT. KPBN dalam menjalankan kegiatan operasionalnya saat ini sudah
menerapkan TIK sebagai sarana pendukungnya. Perusahaan juga sudah
mempunyai website/situs sendiri yang dipergunakan untuk menyediaan dan
memberikan informasi yang cepat, tepat dan akurat. Misalnya informasi mengenai
jadwal lelang/tender, pergerakan harga minyak CPO dunia khususnya di bursa
Rotterdam dan MDEX, dan berita-berita update yang terkait dengan ruang
lingkup bisnis perusahaan.
Penggunaan TIK pada PT. KPBN harus diterapkan secara optimal
khususnya dalam aspek pemasarannya. Pengembangan yang intensif dalam
penerapannya TIK diharapkan dapat memberikan keuntungan dan kemudahan,
baik bagi perusahaan maupun konsumennya. Oleh karena itu perlu adanya
pengembangan pemasaran berbasis ICT salah satunya dengan menerapkan sistem
e- commerce.
3. Meningkatkan pelayanan melalui CRM/Costumer relationship
management
Konsep bisnis modern saat ini berprinsip dan berorientasi kepada
pelanggan yang merupakan faktor utama bagi setiap perusahaan. PT. KPBN
sebagai perusahaan pemasaran yang mempunyai hubungan langsung dengan
setiap konsumennya diharapkan dapat meningkatkan hubungan baik dengan
konsumennya melalui Customer relationship management (CRM), yaitu
merupakan strategi tingkat korporasi, yang berfokus pada pembangunan dan
pemeliharaan hubungan dengan pelanggan.
Sasaran utama dari CRM adalah untuk meningkatkan pertumbuhan jangka
panjang dan profitabilitas perusahaan melalui pengertian yang lebih baik terhadap
105
kebiasaan (behavior) pelanggan sehingga dapat menimbulkan loyalitas pelanggan.
CRM bertujuan untuk menyediakan umpan balik yang lebih efektif dan integrasi
yang lebih baik. Menurut Butscher (2006:41), tujuan akhir dari loyalitas
pelanggan adalah meningkatkan pendapatan, laba dan bagian pasar, sehingga
dapat mengamankan keberadaan dan posisi perusahaan di masa yang akan datang.
5.5.4.2. Strategi W-O
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Strategi ini dibuat
untuk meminimalisir kelemahan PT. KPBN untuk meraih peluang-peluang yang
ada, alternatif strategi W-O antara lain :
1. Mengembangkan strategi penetrasi pasar
Pengembangan penetrasi pasar berusaha untuk mencari pangsa pasar yang
lebih besar untuk produk dan jasa yang sudah ada sekarang melalui kegiatan
pemasaran yang lebih gencar. Produk CPO yang sangat tinggi tingkat fleksibilitas
turunannya menjadi pasar yang sangat potensial bagi PT. KPBN untuk secara
langsung terjun ke pasar industri. Pasar potensial bagi PT. KPBN adalah pasar
industri berbasis CPO seperti industri makanan, bahan baku industri kosmetik,
bahan baku industri farmasi.
Produk turunan yang dihasilkan CPO pada industri makanan diantara lain
adalah minyak goreng, mentega, margarin, cokelat, es krim, makanan ternak, mie
instan, gula gula, hingga biskuit. Industri kosmetik dan obat – obatan, CPO
menjadi bahan dasar dari berbagai macam krim, shampo, pelembab tubuh, minyak
rambut, vitamin, hingga beta karoten. Pada sisi aspek industri pengolahan, CPO
106
membantu berbagai pengolahan logam dan perak hingga bahan baku industri baja,
kawat, dan radio. Bagi industri kulit, CPO juga digunakan untuk membuat kulit
menjadi lebih halus, lentur dan tahan terhadap tekanan tinggi atau temperatur
tinggi. Bagi industri kimia, CPO menjadi bahan dasar detergen, sabun, minyak,
bahan fermentasi anggur, lapisan cat, minyak pelumas, lilin, bahan semir furniture,
bahan peledak, minyak bahan tekstil, hingga biodiesel yang dicanangkan akan
menjadi sumber energi alternatif.
Industri-industri tersebut tentunya membutuhkan CPO sebagai bahan dasar
pembuatan produknya. Oleh karena itu PT. KPBN sebagai salah satu perusahaan
pemasaran produk PTPN yang merupakan salah produsen terbesar di Indonesia
harus melakukan penetrasi kepada pasar potensial tersebut salah satunya dengan
melakukan kerjasama dan kontrak langsung dengan perusahaan-perusahaan
industri tersebut.
2. Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO
Saluran distrubusi CPO pada PT. KPBN saat ini masih terpusat di
pelabuhan Belawan Sumatra Utara, yaitu merupakan pusat ditribusi atau gudang
penyimpanan CPO dari seluruh produk CPO yang dihasilkan oleh PTPN di
seluruh Indonesia. Hal ini tentunya masih menjadi kelemahan bagi perusahaan
dalam menunjang efektivitas dan efisiensi distribusi produk, karena sebagian
produsen CPO yang berada di pulau Jawa harus terlebih dahulu mengirim
produknya ke Belawan kemudian kembali didistribusikan berdasarkan order yang
di kelola oleh PT. KPBN. Terlebih jika pembeli/konsumennya berada di kota
besar seperti Jabodetabek dan sekitarnya, maka hal ini menjadi kontra produktif.
107
Berdasarkan hal tersebut maka perlu adanya penambahan gudang
penyimpanan/pusat distribusi CPO khususnya di tempat yang berpotensial seperti
kota-kota besar dan pusat distribusi ke luar negeri. Mengingat PT. KPBN
mempunyai kantor pusat, perwakilan dan cabang di Jakarta, Medan, Surabaya dan
di Dubai.
Selain itu sebagai perusahaan yang juga merupakan fasilitator PTPN, PT.
KPBN hendaknya membuat pusat informasi mengenai produk CPO secara
lengkap dan akurat. Misalnya mengenai data-data produksi, harga, permintaan,
penawaran CPO serta analisa pasarnya di seluruh dunia. Jadi bukan saja menjadi
perusahaan pemasar komoditi tetapi juga menjadi perusahaan penyedia layanan
informasi yang berbasiskan ICT, ini merupakan suatu nilai tambah tersendiri bagi
PT. KPBN khususnya peningkatan pelayanan bagi konsumen dan masyarakat
secara luas.
5.5.4.3. Strategi S-T
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Strategi ini dibuat untuk
meminimalkan ancaman yang dihadapi PT. KPBN dengan memaksimalkan
kekuatan-kekuatan yang ada, alternatif strategi S-T adalah sebagai berikut.
1. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan
perusahaan mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan
produk.
PT. KPBN merupakan perusahaan pemasar daripada produk-produk yang
dihasilkan oleh PTPN. Tingkat ketergantungan perusahaan terhadap
pemasok/perusahaan produsen sangatlah tinggi, untuk itu perlu adanya jalinan
108
hubungan yang baik dan kuat antara kedua belah pihak melalui kerjasama jangka
panjang dalam pemenuhan/ketersediaan stok produk yang berkesinambungan
sehingga dapat mengelimir ancaman yang dimiliki oleh PT. KPBN. Salah satunya
melalui perjanjian/agreement antara PT. KPBN dan perusahaan produsen.
Meskipun tidak menutup kemungkinan PT. KPBN sebagai perusahaan yang
mandiri untuk melakukan kerjasama dengan pihak-pihak produsen CPO lainnya
baik itu swasta dalam memenuhi stok CPO yang permintaannya terus meningkat
dari tahun ke tahun sesuai dengan visi perusahaan yaitu menjadi trading house
yang profesional bagi pihak manapun.
2. Mengembangkan strategi bersaing.
Setiap perusahaan didirikan untuk menghasilkan keuntungan dengan
menjual barang dan jasa, sehingga masing-masing akan bersaing untuk
memenangkan pasar. Hal ini dapat direspon dengan suatu kerangka kerja
kompetisi strategi bersaing yang dinamis dengan pemahaman dari berbagai
perspektif terhadap situasi kompetisi dan tantangan yang kompleks yang dihadapi
perusahaan. PT. KPBN dalam menjalankan bisnisnya tentu mempunyai ancaman
yang terkait dengan persaingan tersebut, diantaranya yaitu adanya perusahaan
pesaing, produk subtitusi dan persaingan gobal/perdagangan bebas.
Strategi bersaing yang harus diterapkan dan dikembangkan PT. KPBN
dalam rangka menghadapi persaingan tersebut adalah mengoptimalkan kekuatan-
kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Antara lain adalah dengan
mempertahankan dan meningkatkan kualitas CPO, memperkuat sistem pemasaran
109
bersama/joint venture marketing, meningkatkan kualitas SDM pemasaran,
mengembangkan riset, dan memperkuat jaringan pemasaran yang ada.
5.5.4.4. Strategi W-T
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi ini dibuat untuk
meminimalisir kelemahan dan ancaman yang dihadapi PT. KPBN, adapun strategi
W-T untuk PT. KBPN adalah sebagai berikut.
1. Mengembangkan strategi promosi
Saat ini ancaman bagi para pelaku pasar CPO adalah adanya isu-isu
negatif mengenai CPO yaitu isu global warming. Isu ini dapat dimanfaatkan oleh
para produsen/negara penghasil minyak nabati selain kelapa sawit untuk
menyebarkan black campaign/kampanye gelap mengenai CPO khususnya kepada
negara-negara produsen CPO terbesar yaitu Indonesia dan Malaysia. Hal ini juga
berdampak kepada PT. KPBN sebagai salah satu perusahaan pemasaran CPO,
sehingga mengalami hambatan dalam melakukan penjualan/mengembangkan
pasar khususnya di luar negeri.
Berdasarkan hal tersebut perlu adanya strategi promosi yang tepat untuk
mengeliminir isu-isu negatif tersebut yang menganggap bahwa semua produsen
CPO adalah penyebab berkurangnya areal hutan heterogen. Kenyataannya tidak
semua produsen CPO yang melakukan hal tersebut. PTPN contohnya yang
melakukan aktifitas konversi hutan secara seimbang sesuai dengan izin dan
dilengkapi dengan AMDAL (analisis mengenai dampak lingkungan) yang jelas,
bahkan justru PT. KPBN dan PTPN seharusnya menjadi terdepan dalam
110
pencegahan konversi hutan yang berlebihan dan tidak seimbang atau tidak sesuai
peruntukannya yang banyak dilakukan oleh pihak swasta.
Promosi/awearness ini bisa dilakukan melalui seminar-seminar lokal
maupun internasional yang sering kali diikuti oleh perusahaan, kemudian
kerjasama dengan pemerintah, organisasi-organisasi yang terkait, dan negara
produsen lainnya harus terus dijalin dalam rangka menghadapi permasalahan
tersebut. Promosi mengenai manfaat mengkonsumsi minyak sawit bagi kesehatan
juga harus terus ditingkatkan.
2. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen dalam
pengembangan dan inovasi produk.
Salah satu kelemahan dari PT. KPBN yang telah diidentifikasi adalah
pengembangan dan inovasi produk. Produk berbasis kelapa sawit yang dipasarkan
oleh perusahaan saat ini sebagian besar dalam bentuk CPO, sisanya sebagian kecil
dalam bentuk crude stearin, RBD olein, RBD stearin, palm kernel oil, palm kernel
fatty acid.
Produk CPO ini pada dasarnya dapat memberikan nilai tambah yang jauh
lebih tinggi apabila dapat diolah dengan baik menjadi produk jadi/siap konsumsi.
Semakin ke hilir maka semakin besar nilai tambahnya. Inilah yang sesungguhnya
harus menjadi perhatian PT. KPBN dan perusahaan mitranya, bagaimana dapat
memasarkan produk yang memiliki nilai tambah lebih besar dari sekedar menjual
produk mentah/CPO. Oleh karena itu pengembangan konsep differensiasi dan
integrasi produk serta teknologi produksi juga harus ditingkatkan dalam rangka
mencapai tujuan tersebut.
111
5.6. Prioritas Strategi Pemasaran
Matriks SWOT menghasilkan 11 alternatif strategi. Jumlah alternatif
strategi tersebut tentu saja tidak dapat dilaksanakan secara bersamaan. Oleh
karena itu diperlukan peringkat strategi berdasarkan tingkat prioritas dan
kepentingannya. Penentuan prioritas strategi dilakukan melalui matriks QSPM.
Matriks ini mempunyai sasaran untuk menunjukan alternatif strategi mana yang
terbaik dan yang seharusnya diprioritaskan. Hasil skor total daya tarik matriks
QSPM yang menghasilkan proritas strategi pemasaran pada PT. KPBN disajikan
pada Tabel 19.
Tabel 19. Prioritas Strategi Pemasaran Minyak Kelapa Sawit pada PT. KPBN
No. Prioritas Strategi Total
Skor
1. Pengembangan pasar CPO berbasis berbasis ICT/ information
communication technology. 6.669
2. Mengembangkan riset pemasaran. 6.035
3. Meningkatkan pelayanan melalui CRM/Costumer relationship
management 5.651
4. Mengembangkan strategi bersaing. 5.625
5. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan
perusahaan mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas
ketersediaan produk
5.310
6. Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO 5.299
7. Mengembangkan strategi promosi. 5.251
8. Melakukan penetrasi pasar. 5.189
9. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen
dalam pengembangan dan inovasi produk. 4.887
Berdasarkan Tabel 19 menunjukan bahwa alternatif strategi yang menjadi
prioritas utama untuk dijalankan adalah strategi 1 yaitu pengembangan pasar CPO
berbasis berbasis ICT/ information communication technology dengan total skor
112
sebesar 6.470. Strategi-strategi lainnya disusun berdasarkan peringkat dari besar
ke kecil sesuai dengan perhitungan total skornya.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal (matriks IFE dan
matriks EFE), analisis matriks IE, SWOT, dan QSPM maka penulis dapat
menyimpulkan sebagai berikut :
1. Faktor faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan yang mempunyai bobot
mulai dari yang terbesar hingga terkecil dalam strategi pemasaran CPO pada PT.
KPBN adalah diurutkan sebagai berikut ; program pengembangan, penelitian dan
informasi pasar dengan skor 0.319, sistem pemasaran bersama/voint venture
marketing dengan skor 0.302, sumber daya keuangan dengan skor 0.275, kualitas
SDM pemasaran dengan skor 0.265, transformasi dari KPB-PTPN menjadi PT.
KPBN dengan skor 0.254, mekanisme penetapan harga CPO melalui sistem
lelang/tender dengan skor 0.246, kualitas dan keunggulan CPO yang dipasarkan
dengan skor 0.241, visi dan misi perusahaan dengan skor 0.238, pelayanan dan
service kepada pelanggan dengan skor 0.219, jaringan pemasaran dengan skor
0.185, dan yang terakhir adalah lokasi cabang perwakilan PT. KPBN dengan
skor sebesar 0.157. Sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan terbesar
hingga terkecil adalah diurutkan sebagai berikut ; promosi yang dijalankan
perusahaan belum optimal dengan skor 0.076, pengembangan dan inovasi produk
0.094, dan saluran distribusi produk dengan skor sebesar 0.095.
114
2. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang terbesar hingga terkecil dalam
strategi pemasaran CPO pada PT. KPBN adalah diurutkan sebagai berikut ;
Potensi industri CPO Indonesia yang masih sangat besar dengan skor 0.320,
permintaan dan pasar CPO yang terus meningkat dengan skor 0.296, kebijakan
pemerintah 0.250, penduduk Indonesia yang terus bertambah dengan skor 0.224,
perkembangan teknologi informasi dan komunikasi dengan skor 0.204, dan
kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan dengan skor 0.186. Sedangkan
faktor-faktor yang menjadi ancaman terbesar hingga terkecil bagi perusahaan
diurutkan sebagai berikut ; fluktuasi kondisi perekonomian global dengan skor
0.196, adanya isu global warming dengan skor 0.105, black campaign mengenai
minyak sawit/CPO Indonesia dengan skor 0.114, ketergantungan terhadap
pemasok dengan skor 0.126, adanya perusahaan pesaing dengan skor 0.131,
adanya produk subtitusi dengan skor 0.131, perdagangan bebas dengan skor
0.146, dan yang terakhir adalah kenaikan harga minyak goreng dengan skor
sebesar 0.156.
3. Berdasarkan Matriks I-E, PT. KPBN berada pada posisi internal dan eksternal
yang sedang yaitu 2.967 dan 2.483 yang artinya perusahaan berada pada kuadran
“V” sehingga strategi dan posisi yang sesuai dengan kuadran tersebut adalah jaga
dan pertahankan (hold and maintain) dengan melakukan banyak peningkatan dan
pengembangan serta penetrasi pasar dengan strategi yang tidak terlalu defensif
maupun juga tidak terlalu ofensif karena tergolong dalam katagori sedang.
115
4. Matriks SWOT dan QSPM menghasilkan beberapa perumusan strategi
pemasaran yang diurutkan berdasarkan tingkat prioritasnya adalah sebagai
berikut :
a. Pengembangan pasar CPO berbasis ICT/ information communication technology.
b. Mengembangkan riset pemasaran.
c. Meningkatkan pelayanan melalui CRM/Costumer relationship management.
d. Mengembangkan strategi bersaing.
e. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan
mitra/produsen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk
f. Membangun pusat-pusat distribusi dan informasi produk CPO.
g. Mengembangkan strategi promosi.
h. Melakukan penetrasi pasar
i. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan mitra/produsen dalam
pengembangan dan inovasi produk.
6.2. Saran
Berdasarkan hasil penelitian ini terdapat beberapa saran yang hendaknya
diperhatikan oleh perusahaan dalam menjalankan strategi pemasaran, yaitu :
1. Pihak manajemen PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara hendaknya lebih
fokus kepada pelaksanaan hasil penelitian ini yaitu rumusan strategi-strategi
pemasaran yang ada khususnya dimulai dari strategi yang menjadi prioritas,
116
seperti mengembangkan ICT dan program pengembangan riset dalam menunjang
pengembangan pasar CPO, serta melakukan perluasan dan penetrasi pasar.
2. Memperkuat pola kerjasama dengan perusahaan BUMN maupun swasta dalam
menjalankan strategi pemasaran yang ada khususnya dalam mengembangkan
pasar dan pengembangan produk.
3. Penelitian ini hanya terbatas dalam ruang lingkup perumusan strategi pemasaran
saja, sehingga perlu adanya evaluasi dalam implementasinya. Penelitian
selanjutnya diharapkan terfokus pada aspek implementasi dan evaluasi strategi
pemasaran pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara.
DAFTAR PUSTAKA
Amir, Taufik. Dinamika Pemasaran, (Jakarta : PT RajaGrafindo, 2005)
Arifin, Ahmad Naofal. Strategi Pemasaran Bibit MPTS (Multy Purpose Tree
Species) di PT. Irnioktaviar Lestasi Kabupaten Bogor, [Skripsi]. (Jakarta :
UIN Jakarta, Fakultas Sains dan Teknologi, 2006)
Assauri, Sofjan. Manajemen Pemasaran. Dasar, Konsep, dan Strategi. (Jakarta ;
PT Raja Grafindo Persada, 2007).
Balai Penelitian dan Pengembangan Pertanian. Prospek dan Arah Pengembangan
Agribisnis Kelapa Sawit di Indonesia. (Jakarta : Departemen Pertanian,
2005)
Bank Indonesia. Laporan Perekonomian Indonesia Tahun 2009. (Jakarta :
Direktorat Riset Ekonomi dan Kebijakan Moneter BI, 2010)
BPS. Penduduk Indonesia Tahun 1971, 1980, 1990, 1995, 2000 dan 2010. 1 Hlm,
http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=12
¬ab=1 , 13 Juni 2011 , 13.00 WIB
BPS. Produk Domestik Bruto (PDB) Menurut Penggunaan. 1 Hlm,
http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=11
¬ab=53, 14 Juni 2011, 18.30 WIB
David, Fred R. Strategic Management, Edisi Ke-7 (Jakarta : PT. Prenhallindo,
2002)
David, Fred R. Strategic Management, Edisi Ke-10 (Jakarta : Salemba Empat,
2006)
Departemen Perindustrian. Gambaran Sekilas Industri Minyak Kelapa Sawit
(Departemen Perindustrian, 2007)
Direktorat Jendral Perkebunan Departemen Pertanian RI, Statistik Perkebunan.
Tree Crop Estate Statistic 2008-2010 , (Jakarta : Ditjenbun, 2009)
Fauzi, Widyastuti. Satyawibawa dan Hartono, Kelapa Sawit, Seri Agribisnis
(Jakarta : Penebar Swadaya, 2006)
Gulam, Patih Megawanda. Analisis Strategi Pemasaran Sapi Potong PT. Prisma
Mahesa Unggul Jakarta Utara, [Skripsi]. (Jakarta : UIN Jakarta, Fakultas
Sains dan Teknologi, 2008)
Halwani, Hendra. Ekonomi Internasional dan Globalisasi Ekonomi Edisi Kedua
(Bogor : Ghalia Indonesia, 2005)
118
Kantor Pemasaran Bersama PT Perkebunan Nusantara, Annual report, (Laporan
Tahunan, 2005)
Kartajaya, Hermawan. Marketing Plus 2000 : Siasat Memenangkan Persaingan
Global.(Jakarta ; PT Gramedia Pustaka Utama, 2003)
Kaswid. Analisis Strategi Pemasaran Pasar Ikan Higienis (PIH) Pejompongan
Jakarta, [Skripsi]. (Jakarta : UIN Jakarta, Fakultas Sains dan Teknologi :
2006)
Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Edisi Kesebelas. Jilid I.
(Jakarta : PT Indeks, 2005)
Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Edisi Millenium. Jilid II.
(Jakarta : Prenhalindo, 2005)
Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Jilid I Edisi Millenium.
(Jakarta : Prenhalindo, 2002)
Kotler, Philip. Manajemen Pemasaran. Terjemahan. Jilid I Edisi Millenium.
(Jakarta : PT Indeks, 2002)
Kotler, Philip dan Gary Amstrong. Dasar-Dasar Pemasaran. Jilid I Edisi
Kesembilan (Jakarta : PT Indeks, 2004).
Kotler, Philip dan AB Susanto, Manajemen Pemasaran di Indonesia : Analisis
Perencanaan, Implikasi, dan Pengendalian, Buku Satu (Jakarta : Salemba,
1999)
Miranti, Ermina. Prospek Pengembangan Kelapa Sawit 2010. Economic Review
No. 219 (Jakarta : BNI, 2010)
Oil World. Annual 2010 Vol. 1 Up to 2009/10 Global Analysis All Major Oil
Seeds, Oil & Oil Meals, Supply Demand and Prices. (ISTA Mielke
Hamburg : Oil World, 2010)
Pahan, Iyung. Panduan Lengkap Kelapa Sawit : Manajemen Agribisnis Dari
Hulu Hingga Hilir, Cet-4 (Jakarta : Penebar Swadaya, 2008)
PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara, Harga Ancar-Ancar Komoditi
PTPN tahun 2011, (Jakarta : PT. KPBN, 2010)
PT. Perkebunan Nusantara III , Vademikun Bidang Tanaman Kelapa Sawit,
(Medan : PTPN III, 2003)
Rangkuti, Fredy. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis : Reorientasi
Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21, (Jakarta : PT
Gramedia Pustaka Utama, 2008)
Rangkuti, Fredy. Riset Pemasaran. (Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama, 2001)
119
Rangkuti, Fredy. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. (Jakarta : PT.
Gramedia Pustaka Utama, 2000)
Gumbira, Said dan Harizt Intan. Manajemen Agribisnis. (Jakarta : Ghalia
Indonesia, 2004)
Sastrosayno, Selardi. Budidaya Kelapa Sawit, Kiat Mengatasi Permasalahan
Praktis (Jakarta : Agromedia Pustaka 2006)
Suyanto. Strategi Periklanan Pada E-commerce Perusahaan Top Dunia.
(Yogyakarta : Andi, 2003)
Swastha, Basu dan Ibnu Sukotjo. Pengantar Bisnis Modern (Pengantar Ekonomi
Perusahaan Modern). Edisi ketiga (Yogyakarta ; Liberty Yogyakarta, 2002)
Tjiptono, Fandi. Strategi Pemasaran. Edisi Pertama. (Yogyakarta : Andi, 2001)
Umar, Husein. Strategic Management in Acton, (Jakarta ; PT Gramedia Pustaka
Utama, 2002)
CIRRICULUM VITAE
Nama lengkap : Hamzah Muhammad Ali
Tempat, tanggal lahir : Jakarta, 21 Mei 1987
Jenis kelamin : Pria
Agama : Islam
Status : Belum nikah
IPK : 3,57 (Cumlaude)
Kewarganegaraan : Indonesia
Alamat : Jl. Bangka II no. 30 rt 008/03 Pela Mampang Jak-sel 12720
Telp & HP : 021-71792264 (rumah),
085222666651 (HP)
Email : [email protected]
Motto : Optimalkan potensi dan nikmat yang diberikan oleh-Nya.
Lalu perhatikan apa yang terjadi.
PENDIDIKAN FORMAL
1. UIN (Universitas Islam Negeri) Syarif Hidayatullah Jakarta, Fakultas Sains dan
Teknologi, Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian / Agribisnis, 2006 – 2011
2. Ma’had UBA (Utsman bin Affan) Jakarta, Jurusan Al-qur’an 2005 – 2006
3. MA (Madrasah Aliyah) Al-hikmah Jakarta, 2002 – 2005
4. MTS (Madrasah Tsanawiyah) dan Pondok Pesantren Al-hikmah Cirebon, 1999 –
2002
5. TKIT dan SDIT Al-hikmah Jakarta, 1992 – 1999
PENDIDIKAN INFORMAL
1. Kahfi Communication School Bintaro, jurusan komunikasi plus 2008 – 2010
2. kursus bahasa arab, PSI Al-manar Jakarta, 2007 – 2009
3. Kursus komputer microsoft office (word, excel, power point) BSI (Bina Sarana
Informatika) Jakarta, 2007
4. Lembaga bimbingan belajar Ganesha Operartion dan Nurul fikri, 2004 – 2005
5. LTQ (Lembaga Tahfidz Qur’an) Al-hikmah jakarta, 2002 – 2004
PENGALAMAN ORGANISASI
1. BEM-J (Badan Eksekutif Mahasiswa Jurusan) divisi kerohanian 2009- 2010
2. DPMJ (Dewan Perwakilan Mahasiswa Jurusan) divisi KSBO (Kerohanian,
Seni,Budaya dan Olahraga) BEMJ (Badan Eksekutif Mahasiswa Jurusan), 2007 –
2008
3. MTSC (Majlis Ta’lim Sains Comunity) divisi humas dan dakwah, 2006
4. EC (Entrepreneur Campus) Fakultas Sains dan Teknologi, 2006
5. OSIS Al-hikmah divisi syiar dan dakwah 2003 – 2004
6. FASIH (Forum Santri Al-hikmah) cirebon, 2000 – 2002
PENGALAMAN TRAINING DAN PELATIHAN
v
1. Training Jurnalistik UIN online, Fakultas Sains dan Teknologi, 2008
2. Training dan pelatihan penyiar radio K2 fm 98,1 Mhz, Kahfi Bintaro, 2008
3. Pelatihan dan seminar Financial Revolution TDW recousces JITEC Jakarta, 2008
4. Study & Workshop kultur jaringan UIN Jakarta, 2008
5. Study & Workshop BMG (Badan Meteorologi dan Geofisika) dan Balai
Agroklimat dan Hidrologi Bogor, 2008
6. Study & Workshop Gunung Walad and Experimental Forest, Sukabumi 2007
7. Study & Workshop Balittanah (Balai Penelitian Tanah) Bogor, 2007
8. Training ESQ (Emotional Spritual Question) Wisma Syahida Jakarta, 2007
9. Training dan Daurah Nahwu/tata bahasa arab PSI Al-manar Jakarta, 2007
10. LKD (latihan kader dakwah) Lembaga Dakwah Kampus Bogor, 2006
11. Training organisasi BEMF (Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas), 2006
12. Training motivasi TRUSTCO management, Fakultas Sains dan Teknologi 2006
13. Seminar nasional dan Munas ISMPI (Ikatan Senat Mahasiswa Pertanian
indonesia), UIN jakarta, 2006.
PENGALAMAN KERJA DAN MAGANG
1. Manajer Operasional, PT. Sumber Hikmah. Jakarta, 2010-sekarang
2. Staff Monitoring, BP3KTKI (Badan Pelaksana Program Peningkatan Kualitas
Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta 2009-2010.
3. Magang di PT. Kharisma Pemasaran Bersama Nusantara Jakarta, Divisi Analisa
Pasar dan Pengembangan Usaha, 2010
4. Magang di PT. Perkebunan Nusantara VIII unit Kertajaya Lebak, Banten divisi
pemasaran hasil produksi CPO (crude palm oil), 2010
5. Magang di BPP (Balai Penyuluh Pertanian) Cisauk tangerang sebagai tenaga
penyuluh pertanian 2009.
