ANALISIS MICROECONOMICO

• CLASES DE MERCADOS• CONSECUENCIAS DE LAS IMPERFECCIONES DEL

MERCADO• EL PROCESO DE CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL• LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA

COMPETITIVIDAD• GRUPOS ECONOMICOS• GRUPOS DE PODER ECONOMICO EN EL PERU

UNIDAD II

CLASES DE MERCADOS

MERCADOMERCADOConjunto de compradoresy vendedores que realizan

transacciones con una clasedeterminada de producto

¿QUE ES UN MERCADO?

Las características que generalmente se utilizan para clasificar las estructuras de mercado son: el grado de concentración del mercado, el grado de homogeneidad del producto, las barreras de entrada y la existencia de información perfecta en el mercado.

De manera resumida podemos hablar, por tanto, de dos tipos de mercado:

• la competencia perfecta y • la competencia imperfecta.

LA COMPETENCIA PERFECTA

Se caracteriza porque existen muchos vendedores y muchos compradores; el producto es homogéneo (bienes o servicios idénticos), no existen barreras de entrada y existe una información transparente que llega a todos los productores y a todos los consumidores.

La presencia de un número de oferentes elevado hace que la cantidad producida por cada empresa sea demasiado pequeña para influir en el precio de mercado. Si una empresa aumenta el precio del bien o servicio, sus clientes dejaran de comprar en beneficio de las demás. No hay, por tanto, una empresa lo suficientemente fuerte o grande para que sus acciones tengan un efecto sobre la oferta total.

Entre los siguientes bienes, ¿Cuáles piensas que se mueven más en un mercado de competencia perfecta?: Elagua del grifo; el agua embotellada, bebidas refrescantes y el vino.

MERCADO DECOMPETENCIA

PERFECTA

1. Existen multitud de pequeñas empresas(muchos oferentes).

2. Hay libertad de entrada y salida al mercado(no existen barreras de entrada).

3. Se venden productos no diferenciados,muy semejantes (el producto es homogéneo).

4. Las empresas apenas pueden influir en elprecio de los productos (existe informaciónperfecta).

LAS BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada son determinadas características de un mercado que impiden la aparición de nuevas empresas. Distinguimos algunos tipos de barreras de entrada: las ventajas en los costes absolutos, las ventajas en la diferenciación del producto, los requerimientos de capital elevados y las economías de escala.

• Las ventajas en los costes absolutos se producen cuando las empresas establecidas poseen técnicas de producción superiores. Éstas permiten producir a un coste menor del que tendría cualquier empresa que quisiera entrar.

• Los requerimientos de capital elevados suponen una barrera importante para las potenciales empresas entrantes. Estas empresas pueden tener problemas de financiación de sus inversiones, debido a sus dificultades para conseguir recursos ajenos.

• Las ventajas en la diferenciación del producto se dan cuando diferenciación es muy fuerte. Las empresas establecidas tendrán ventaja respecto a las potenciales entrantes, porque cuentan con la fidelidad de los consumidores. Esto obligará a las empresas a destinar una cantidad importante a publicidad, a fin de captar clientes.

• Las economías de escala son un objetivo buscado por muchas empresas. Se producen cuando al aumentar la capacidad de producción disminuye e el coste medio, ya que unos mismos costes administrativos y comerciales se reparten entre más unidades producidas. Por ello, deben utilizarse procesos de producción más eficientes. Tal es el caso del sector del automóvil, el de telecomunicaciones, el de electrodomésticos, el de maquinaria, etc.

LA COMPETENCIA IMPERFECTA

El sistema capitalista de mercado no funciona con mercados de competencia perfecta, tal como parecía ocurrir en la explicación del equilibrio de mercado desarrollada por la teoría económica neoclásica. En realidad hemos de referirnos a la competencia imperfecta como forma más frecuente de funcionamiento de los mercados.

Las razones, por las que se presentan estos fallos son:

a) Deficiencias en la información y transparencias en los mercados.b) Causas “ naturales “, Monopolios naturales.c) Barreras de entrada de orden legal o económico.d) Economías de escala que permite producir a costes medios más bajos.

Las formas típicas que adoptan los mercados de competencia imperfecta son las siguientes:

• EL MONOPOLIO• EL OLIGOPOLIO Y• LA COMPETENCIA

MONOPOLÍSTICA

EL MONOPOLIO.

“Es el mercado de competencia imperfecta en el que existen muchos demandantes y un solo oferente”. La empresa que actúa como único oferente se llama monopolista.

Las características de este mercado son:• Un único oferente. El monopolista vive una situación de dominio, en la

que puede imponer los precios que más le interesan para maximizar los beneficios o puede fijar la cantidad que va a vender a los consumidores.

• El producto es homogéneo. Sólo se produce ese bien o servicio.

• Existen barreras de entrada. Algunas de ellas pueden ser “naturales” (servicios de aguas, recogidas de basuras, etc.).

• Existe una sola empresa• Hay fuertes barreras de entrada al

mercado• Se vende un único servicio o bien• No existe competencia• La empresa decide el precio y las

condiciones de venta de su producto

MONOPOLIO

• ¿Qué empresas, en Perú, eran monopolios y han pasado a tener competencia?

• ¿Qué situación de mercado dirías que tiene Microsoft en el segmento de los sistemas operativos?

EL OLIGOPOLIO

“Es el mercado en el que hay muchos demandantes y pocos oferentes”. Es una forma de organización del mercado en el que un número reducido de empresas controla la oferta. Se da con bastante frecuencia.

Las empresas productoras son interdependientes, pues la influencia que pueden ejercer en el precio depende de la reacción de sus rivales. Este grado de competencia suele eliminarse mediante acuerdos tácitos o expresos para marcar los precios o para repartirse el mercado.

Una forma tradicional de acuerdo para el reparto del mercado, y/ o para el control de precios , ha sido el cártel Los gobiernos suelen establecer controles que eviten este tipo de pactos.

• Existe un numero muy reducido de empresas

• Hay fuertes barreras de entrada al mercado• Se vende un único servicio o bien• La competencia es muy fuerte• Al existir pocas empresas, la política de

ventas que adopte una de ellas influye en las decisiones de las restantes

¿En el Perú qué tipo de mercado encajaría con este concepto de Oligopolio?¿Indica el nombre de algunas empresas?

OLIGOPOLIO

LA COMPETENCIA MONOPOLISTA

La tendencia de las empresas en los sistemas de economía de mercado es la de buscar la ventaja competitiva, es decir, una posición dominante en el mercado en el que actúan. Esto ha llevado a algunas de ellas a diferenciar los productos o servicios que ofrecen.Los productos con un nombre del mismo tipo (por ejemplo, galletas) se encuentran en competencia monopolística porque no se trata de artículos exactamente iguales, sino que son algo diferentes entre sí. Los clientes tienen que pagar un precio más alto por los productos de marca (como Nabisco o Keebler) pero esto no parece importarles demasiado. Las características básicas de este mercado son las siguientes:

• Existen muchos oferentes.• El producto no es homogéneo. Los productos cumplen la misma

función pero hay diferencias en las calidades, estilos, diseños que a los ojos del consumidor los hace únicos.

• Las barreras de entrada se limitan a la diferenciación del producto, lo que, sin embargo, es una barrera importante.

• Existen muchas empresas• Hay libertad de entrada y salida al mercado• Se vende productos muy semejantes, que

los productores intentan diferenciar de cara a los consumidores a través de técnicas como la publicidad

• Existe una fuerte competencia

¿Indica algunos productos que consideres que corresponden a este tipo de mercado?

COMPETENCIAMONOPOLISTA

CONSECUENCIAS DE LAS IMPERFECCIONES EN EL MERCADO

Las consecuencias de estas situaciones de mercado son numerosas, señalaremos algunas de ellas:

• Externalidades. Cuando la producción de bienes o servicios origina costes a la sociedad o a otras empresas. Desgraciadamente los efectos medioambientales y sociales de la actuación empresarial suelen ser ejemplos característicos. También recibe el nombre de deseconomías.

• Poder de mercado. Cuando por razones de distinto tipo los oferentes pueden influir en los precios o en la producción (costes fijos elevados, barreras de entrada...).

• Insatisfactoria distribución de la renta.• Insolidaridad en la conducta social.• Desequilibrios en el crecimiento y desarrollo.

Para tratar de evitar algunas de estas consecuencias , el Estado no es sólo un vigilante del funcionamiento delsistema, si no que ha pasado a intervenir en el mismo de formas diferentes.

• Intervenciones reguladoras que afectan al marco jurídico (elaborando leyes para corregir fallos del mercado o garantizando determinados derechos). Ejemplo: salario mínimo, regulaciones de mercados,tribunales de defensa de la competencia, normas medioambientales, etc.

• Intervenciones económicas en las que el Estado asume funciones de productor de bienes o servicios.

EL PROCESO DE CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL

Una de las características del mundo empresarial, no sólo en la actualidad, es la tendencia al crecimiento mediante la unión y concentración de empresas. La consecuencia inmediata es la tendencia al gigantismo de una parte de las mismas frente a las microempresas tradicionales.

La concentración de empresas persigue ganar una posición de ventaja relativa en cuanto a la situación y modelo empresarial precedente.

Con la concentración se persigue: reducir al máximo los factores de incertidumbre; optimizar los procesos de producción; ganar posición monopolística en el mercado o competir con mayor ventaja; buscar mayor capacidad de financiación; etc.

Las razones para la unión de empresas pueden ser variadas. Las exponemos a continuación:

• Economías de escala que les permite reducir costes de producción.

• Mejorar el acceso a la financiación (mayores posibilidades de préstamos, capital, etc..).

• Mejorar el acceso a los mercados de materias primas.

• Otras estrategias de mercado (defensa de márgenes – cooperativas) .

Las modalidades de concentración han sido, y son, muy variadas a lo largo de la historia económica. Las más frecuentes son las siguientes:

• Fusión de empresas: cuando dos empresas desaparecen para formar una nueva.

• Absorción: dos empresas acuerdan que una de ellas desaparezca y quede integrada en la otra.

• Participación: una de las empresas, la empresa matriz, adquiere participaciones de otras empresas (en > 51% ) con el objetivo de controlarlas. El grupo formado se conoce como Holding. Si la participación de la empresa matriz se hace en empresas que intervienen en las distintas fases de la producción desde la producción hasta el consumo, recibe el nombre de trust.

En resumen, los tres tipos de concentración más importantes son: Trust; Cártel y Holding.

TRUSTes una concentración vertical de empresas, es decir, que cubren todas las fases del proceso productivo de distribución, y que mediante esta asociación pretenden reducir costes y ejercer una posición predominante o claramente monopolística. La vinculación de las empresas que lo forman suele realizarse mediante la participación en el capital de una sobre otras. Encuentra sus antecedentes en EE.UU. entre 1870 y 1890, período que se caracterizó por las frecuentes leyes antitrust que se promulgaron para el control de la actividad.

CÁRTELes una concentración de empresas de carácter horizontal, es decir, entre empresas que fabrican el mismo producto o que se ocupan de la misma fase de un proceso productivo, para eliminar o restringir la competencia entre ellas, repartiéndose sectores de mercado y ámbitos geográficos. A veces se establece un centro único de control que canaliza las ventas en el seno de las empresas que lo forma.La Unión Europea prohíbe en principio los acuerdos que tengan por efecto falsear el juego de la competencia, a no ser que la Comisión las haya concedido una exención.

HOLDINGunión de empresas con objeto de constituir un grupo financiero. Es la toma de participaciones por una empresa (matriz), sobre otras (filiales), mediante la compra de acciones para hacerse con el control de éstas. Se caracteriza por configurar el activo de la sociedad dominante (matriz), que no suele realizar actividades productivas, un paquete mayoritario de acciones de las acciones subsidiarias (filiales) con objeto de proceder a su control. Cuando la sociedad matriz persigue otro objeto social de carácter industrial o comercial, nos encontramos con un holding mixto.

LAS FUERZAS DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD

Para que una Cía. Logre éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde opera, o debe tener la capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja mediante la selección de estrategias. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se ajusta al ambiente donde operan.

Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia

Ajustarse al ambiente existente

El éxito competitivo requiere

Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

Los avances en la tecnología del microprocesador durante la década de 1960 crearon la oportunidad para que Wang Labs construyera mini computadores asequibles, utilizables para correr aplicaciones de procesamiento de palabras.

El éxito inicial de Wang Labs, se originó por la demanda de aplicaciones de procesamiento de palabras, producto de sus innovaciones pioneras. Durante el proceso, Wang creó un nuevo y completo nicho en la industria de los computadores, el cual dominó. En otras palabras, sus inventos reformaron el ambiente de la industria para lograr ventaja, creando un nuevo nicho.

Sin embargo, posteriormente perdió visión de los cambios competitivos que ocurrían en el ambiente industrial; no reconoció la amenaza que representaba para su posición el surgimiento de los económicos computadores personales y el software de procesamiento de textos. Este descuido fue fatal. La organización pudo haber sobrevivido si a comienzos de esa década hubiera tomado la firme decisión de cambiarse a los computadores personales y a las aplicaciones relacionadas con el procesamiento de textos. Tal estrategia se habría adecuado al nuevo ambiente creado por la revolución del computador personal, pero Wang no supo valorar esta situación y en consecuencia, se fue a la quiebra.

Si las compañías quieren evitar los errores que cometió Wang, deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.

De otra manera tienen poca posibilidad de seguir estrategias que se ajusten al ambiente industrial existente o identificar estrategias que puedan reformarlo con el fin de lograr ventaja.

EL MODELO DE CINCO FUERZAS

• La principal técnica utilizada para analizar la competencia en el ambiente de la industria es el modelo de las 5 fuerzas. Cuanto mas sólida sea cada una de estas fuerzas, habrá mas competencia en la industria y más bajo será el índice de rendimiento por obtener.

• Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son los que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

• Michael Porter de Harvard School of Business Administratión desarrollo un marco teórico que permite a los gerentes analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Este marco teórico es conocido como el modelo de las cinco fuerzas:

Amenaza de entrada de

nuevos competidores

Rivalidad entre competidores

actuales

Poder de negociación de

los compradores

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de productos sustitutos

EL MODELO DE CINCO FUERZAS

Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades. Dentro de su marco teórico, una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad. La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del tiempo, debido a factores que se encuentran fuera del control directo de una firma, como la evolución industrial. En tales circunstancias, la tarea que enfrentan los gerentes estratégicos consiste en reconocer oportunidades y amenazas a medida que surjan y formular respuestas estratégicas apropiadas. Además, es posible que una organización, mediante su selección de estrategias altere la solidez de una o más de las cinco fuerzas con el fin de lograr ventaja.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, para así mantener su participación en el mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de la altura de las barreras para ingresar. Cuanto mas elevadas sean las barreras de ingreso, habrá menor riesgo de entrada y serán mayores las posibles utilidades en ese medio. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barrearas de ingreso para los competidores potenciales.

Barreras de entrada• Economías de escala: son las ventajas de costo asociadas a

compañías de gran magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. Un ejemplo de esto es la frustrada entrada de Xerox y General Electric a la industria de las computadoras.

• Diferenciación de producto: La creación de una marca constituye un obstáculo que obliga a quien pretende entrar en el sector a gastar mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente. Entre los factores que favorecen la identificación de las marcas, se puede citar la publicidad, el servicio posventa, el hecho de ser el primero en el sector y las diferencias del producto. Tal vez sea este el obstáculo más importante de cara a la entrada de nuevas empresas en la industria de las bebidas refrescantes, cosmética, productos farmacéuticos, bancos de inversión y firmas de auditoria. Las empresas fabricantes de cerveza tratan de proteger su negocio acompañando la identificación de las marcas con economías de escala en producción, distribución y marketing.

• Necesidades de capital: La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para poder competir supone también un obstáculo para al entrada, sobre todo cuando el capital se necesita para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo. El capital se necesita no solo para adquirir las instalaciones fijas sino también para financiar el crédito a clientes, los stocks y absorber las perdidas iniciales de la explotación. Aunque las grandes empresas disponen de recursos financieros para invadir prácticamente cualquier sector, sin embargo las enormes sumas de capital que se precisan para entrar en ciertos campos, como la fabricación de computadoras o la extracción de minerales, limitan la entrada de nuevos competidores.

• Acceso a los canales de distribución: Los recién llegados al sector deben asegurarse la distribución de sus productos. Por ejemplo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros de los estantes de los supermercados por razón de precio, promoción, esfuerzo de ventas intenso o cualquier otro procedimiento. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, tanto más difícil será la entrada en el sector. Algunas veces es tan difícil este obstáculo que es preciso que el aspirante a entrar cree sus propios canales de distribución, como hizo Timex en el sector relojero en la década de los cincuenta.

• Las desventajas de costo independientes del tamaño: existen ciertas ventajas de costos independientemente de la dimensión y de las economías de escala alcanzadas por las empresas. Estas ventajas pueden tener su causa en la curva de aprendizaje (el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto). y en su prima hermana la curva de experiencia, la tecnología, el acceso a mejores fuentes de abastecimientos de materias primas, la compra de inmovilizado a precios de pre-inflación, las subvenciones oficiales o la localización favorable. Algunas veces las ventajas de costo tienen un apoyo jurídico, como sucede en el caso de las patentes.

• Política del gobierno: El gobierno puede limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores valiéndose para ello de diversos controles, como permisos, acceso limitado alas materias primas, etc. Ejemplos en este sentido son los sectores regulados como el transporte por carretera, el transporte marítimo, y la venta de licores al por menor. Otras veces el gobierno influye de modo indirecto, dificultado la entrada en ciertos sectores al establecer reglamentaciones de seguridad o normas anticontaminación.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos de nuevos servicios al cliente o de garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contra jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

Grado de rivalidad entre Empresas

existentes

Estructura competitiva

de la industria

Condicionesde la

demanda

Barreras de salida de la

industria

El grado de rivalidad entre las empresas pertenecientes a una El grado de rivalidad entre las empresas pertenecientes a una industria depende ampliamente de tres factores: industria depende ampliamente de tres factores: la estructura competitiva de la industria, las condiciones de la demanda y las barreras de salida de un ámbito industrial.

• La estructura competitiva de la industria.- Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria en particular. Las estructuras varían desde fragmentadas, es decir muchas empresas a consolidadas, es decir pocas o una sola empresa.

• Condiciones de la demanda.- La declinación de la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado. La demanda declina cuando los consumidores abandonan el mercado o cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situación, una empresa puede crecer solo al apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. Por consiguiente, la declinación en la demanda constituye una mayor amenaza

Barreras de salidaSon factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable, puede generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

• Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa. • Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente

especializados con pequeño valor de liquidación. • Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales

debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción.

• Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo...

• Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

• Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

• Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los compradores pueden hacer demandas a una compañía dependen de su poder relacionado con el de aquella.

Según porter, los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

• Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras

• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación, los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios.

• Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.

• Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre si para obligarlas a bajar precios.

• Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez.

• Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integración vertical como instrumento de reducción de precios.

• El ejemplo de una industria cuyos compradores son poderosos es la de abastecimiento de auto partes. Los proveedores de auto partes son numerosos y por lo regular, pequeños en escala. Sus clientes, los fabricantes de automóviles, son grandes y apenas unos cuantos.

• Chrysler por ejemplo, hace negocios con casi 2,000 suministradores de partes y por lo general contrata varias organizaciones para abastecer la misma pieza. .

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• Los proveedores pueden considerase una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los compradores, la capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma depende de su poder relacionado con el de aquella.

Según porter, los proveedores son mas poderosos en las siguientes circunstancias:

• Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.

• Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.

• Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre si.

• Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.

• Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

• Los pilotos de aerolíneas y los sindicatos conformados por los mecánicos de aviones, como proveedores de mano de obra, tuvieron una fuerte posición con respecto a las aerolíneas

LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

• La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si estos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación.

• Los productores de azúcar que se enfrentaron a la comercialización en gran escala del jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo ahora su lección, lo mismo que los productores de acetileno y rayón, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas.

EL ROL DEL MACRO AMBIENTE

• Hasta aquí se han tratado las industrias como entidades autónomas, aunque en la practica se encuentren en un macro ambiente más amplio. Es decir, un ambiente económico, tecnológico, demográfico, social y político más amplio. Los cambios en el macro ambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria.

Ambiente tecnológico

Poder del proveedor

Poder del comprado

r

Ambiente político y legal

Ambiente demográfico

Ambiente social

Ambiente macroeconómico

ProductosSustitutos

Rivalidad empresas existentes

Competidores

potenciales

MACROAMBIENTE

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER

• En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

• Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

• Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales• La diferenciación• El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

• Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

• Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

• La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

• El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

GRUPOS DE PODER ECONOMICO EN EL PERU

Pedro Brescia, Dionisio Romero, Alberto Benavides, Jorge y Víctor Rodríguez Rodríguez, Erasmo Wong, Eduardo y Mirtha Añaños y Carlos Rodríguez Pastor Persivale, forman la élite de grandes inversionistas nacionales que desde su lugar mueven los hilos de la actividad económica peruana. Junto a ellos están transnacionales como Telefónica, Telmex, Ambev, SABMiller, Yanacocha, Antamina, Repsol YPF, Endesa, Saga Falabella y Ripley.

ESTAN POR TODAS PARTES

• No hay paso que demos los peruanos sin que pongamos un sol en sus bolsillos. Así, crecimos alimentados con leche Gloria (Rodríguez Rodríguez), la endulzamos con azúcar fabricada en Paramonga (Wong). Las galletas que consumimos, el aceite con el que se prepara la comida y el alimento de las mascotas los fabrica Alicorp (Grupo Romero). Nuestro aseo personal lo ponemos en manos del jabón, champú, pasta dental y detergente que produce Procter & Gamble (Ace, Colgate, Pantene, etc.).

• Luego de practicar deportes tomamos Sporade (Añaños). Aplacamos nuestra sed con Inca Kola (Coca Cola) o Kola Real (Añaños). Una cerveza (SABMiller o Ambev) acompaña nuestra alegría o “mata” una pena. El Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (Soat) lo adquirimos de Rímac (Brescia) o Pacífico Peruano Suiza (Credicorp).

• El auto o el ómnibus que nos lleva a trabajar, a pasear o al cine (CinePlanet del grupo Interbank) se abastece en uno de los grifos Primax (Romero) o de la española Repsol YPF, empresa que también provee de gas a más del 30% de los hogares del país.

Nos comunicamos a través celulares y teléfonos de Telefónica o Telmex (Claro). Parte de la electricidad que ilumina casas y calles o la que pone en marcha los artefactos eléctricos es generada por Edegel y distribuida por Edelnor (Endesa).

• Las compras para la casa las hacemos en supermercados (Wong, Interbank - Plaza Vea) o mercados (Minka, grupo Romero). Si no somos nosotros, por lo menos un allegado nuestro se viste en Saga o Ripley, que tienen locales en el centro financiero de San Isidro, en donde la mayor parte de los edificios pertenece a Brescia que fabrica pinturas (CPP, American Colors). Nos depositan el sueldo en bancos (Interbank, BCP y BBVA), que también administran tarjetas de crédito y en donde ahorramos. Miles de trabajadores tienen sus fondos de jubilación en las AFP Prima (Credicorp) u Horizonte (Brescia).

LOS GRUPOS ECONOMICOS PERUANOS

LOS GRUPOS EXTRANJEROS

LOS DOCE APÓSTOLES• Terminada la dictadura militar de los años setenta, el

Perú no solo se reencontró con la democracia, sino que tuvo que enfrentar al mercado mundial. En el primer gobierno de Alan García, una noche de julio de 1986, convocó a un grupo de doce inversionistas, conocidos como los "doce apóstoles" en la casa de Antonio Biondi, el empresario constructor encargado del Tren Eléctrico. El trato fue simple. El gobierno les otorgaba incentivos para proteger la industria nacional a cambio de mayor inversión en el Perú. El Estado cumplió con su parte, pero el empresariado no. Con un plan fracasado, el joven mandatario decidió estatizar la banca, parte de la cual estaba en manos de los "Doce apóstoles". No obstante, los grupos pudieron detener la expropiación y ganaron la batalla de los bancos.

• En su artículo "Los nuevos dueños del Perú", el catedrático de la Universidad de Texas, Francisco Durand, afirma que desde 1990 se experimentan cambios profundos que reconfiguran el poder económico.

LOS APOSTOLES SE REDUCEN• En el primer el gobierno de Alberto Fujimori se

firman cerca de 380 contratos de estabilidad jurídica con inversionistas en minería, gas petróleo y telecomunicaciones.

Durante esta década, "Los doce apóstoles" empiezan a perder a sus integrantes. Primero fueron los grupos Nicolini y Lanata Piaggio. El imperio de harina y fideos fue absorbido por el Grupo Romero que tras otras compras formó el gigante Alicorp.Lanata Piaggio, el imperio cervecero de la Pilsen Callao, no pudo resistir la caída de las ventas y la crisis de sucesión y fue comprada por el Grupo Bentín.

Similar final tuvo el Grupo Olaechea, que vendió el Banco de Lima (hoy Scotiabank) y se quedó con el negocio de vinos Tacama.

CAMBIO DE DUEÑO

• Siguiendo con la tendencia mundial, el Perú no fue ajeno a la puntería de las multinacionales. Emblemáticas empresas nacionales dentro del imaginario peruano pasaron a manos de las "multis".

Nestlé de Suiza compró D’onofrio por US$ 70 millones, Unilever de Holanda-UK adquirió Industrias Pacocha en US$ 72 millones, Nabisco se apoderó de Galletas Field y Royal y por US$ 10 millones Chipy pasó a manos de Savoy Brands de Venezuela.

Hasta la bebida del sabor nacional, Inca Kola, no pudo ante su eterna rival, Coca Cola, que la compró por US$ 200 millones. Es así que nuevas cadenas de tiendas por departamento y fast food invaden las principales ciudades del país, mientras que las empresas nacionales sortean su suerte por tratar de seguir a flote y mantener el poder económico del país.

EVOLUCION DEL PODER EN EL PERU