AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM ve MENTORLUK

Kuralay SARSENOVA

Kasım, 2008

İÇİNDEKİLER

Sayfa No:

GİRİŞ............................................................................................................................1

I. AİLE ŞİRKETLERİ..................................................................................................2

1.1. Aile Şirketi Tanımları........................................................................................2

1.2. Aile Şirketlerinin Özellikleri.............................................................................3

1.3. Aile Şirketlerinin Ekonomi İçindeki Yeri ve Önemi.........................................4

1.4. Aile Şirketlerinin Türleri...................................................................................6

1.4.1. Tek Patronlu Aile Şirketleri..............................................................6

1.4.2. Kardeş Ortaklığı................................................................................7

1.4.3. Geniş Aile Şirketi..............................................................................8

1.5. Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri....................................................................8

1.5.1. Birinci Nesil Aile Şirketleri...............................................................8

1.5.2. Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketleri.................................................10

1.5.3. Kompleks Aile Şirketleri.................................................................11

1.5.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketleri...........................................12

1.6. Aile Şirketlerindeki Mevcut Statüler...............................................................13

1.6.1. Aile Üyesi Olanların Üstlendikleri Statüler....................................15

1.6.1.1. Kurucu......................................................................................15

1.6.1.2. Varis.........................................................................................15

1.6.1.3. Akrabalar..................................................................................20

1.6.2. Aile Üyesi Olmayanların Üstlendikleri Statüler.............................20

1.6.2.1. İş Gören....................................................................................20

1.6.2.2. Profesyonel Yönetici................................................................21

ii

1.6.2.3. Ortaklar.....................................................................................21

1.7. Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları...................................................22

1.7.1. Aile Şirketi Olmanın Avantajları....................................................22

1.7.2. Aile Şirketi Olmanın Dezavantajları...............................................23

II. AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM VE MENTORLUK...................................26

2.1. Aile Şirketlerinin Yönetim Yapısı...................................................................26

2.2. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma...................................................................26

2.2.1. Kurumsallaşma Kavramı.................................................................27

2.2.2. Aile Şirketlerinin Temel Sorunu Olarak Kurumsallaşma...............28

2.3. Aile Şirketleri ve Yönetim...............................................................................30

2.4. Aile Şirketlerinde Mentorluk...........................................................................33

2.4.1. Mentorluk ve Mentor Tanımları......................................................34

2.4.2. Mentorluğun Gelişimi.....................................................................36

2.4.3. Mentorluk, Koçluk ve Danışmanlık Arasındaki İlişkiler................37

2.4.4. Mentorluk Fonksiyonları.................................................................39

2.4.5. Mentorluk Sürecinin Uygulanması.................................................41

2.4.6. Mentorluğun Bireylere ve Örgütlere Kazandırdıkları.....................41

2.4.7. Mentorluk İçin Karakteristikler.......................................................42

2.4.8. Kurumlarda Mentorluk Programı....................................................44

2.4.9. Aile Şirketlerinde Mentorluk Uygulaması......................................45

SONUÇ.......................................................................................................................49

KAYNAKÇA.............................................................................................................50

iii

TABLO VE ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa No:

Tablo 1: Aile Şirketlerinde Gelişim Evreleri ve Temel Özellikler.............................13

Tablo 2: Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları...............................................25

Tablo 3: Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları........38

Tablo 4: Mentorluk Uygulamalarının Güçlü ve Zayıf Yönleri..................................47

Şekil 1: Üç Daire Modeli............................................................................................14

Şekil 2: Mentorluk İlişkisi Modeli..............................................................................40

iv

GİRİŞ

Bilindiği gibi aile şirketleri faaliyette bulundukları ülkelerin sosyo-ekonomik

yapılarının gelişmesinde, modernizasyonunda anahtar rolü üstlenmektedir. Tüm

dünya ülkelerinde, işletmelerin büyük çoğunluğunu aile şirketleri oluşturmaktadır.

Aile şirketlerinin yönetiminde genellikle duygularla hareket edilir. İşlerin

kurallara, yönetmeliklere bağlandığı köklü kuruluşların dışındaki aile işletmelerinde

kişilerin kaderi patronun iki dudağı arasındadır. Çalışan hep bu sıkıntı ve telaşın

içindedir.

Kararların tek elden alınması, açık bir organizasyon yapısının bulunmaması ve

yetki ve sorumlulukların belirlenmemiş olması, aile üyesi olmayan çalışanların

gelişme fırsatlarının olmaması ve insana gereken değerin verilmemesi nedeniyle aile

işletmeleri uzun süre devamlılıklarını sürdürememektedirler. Bütün bunlar

kurumsallaşmayla ilgilidir. Kurumsallaşma, aile şirketlerinin kendi içlerinde ve

çevreyle uyumlu hale gelmelerini ve uzun yıllar sağlıklı olarak yaşamalarını sağlar.

Kurumsallaşma aile işleri ile şirket işlerinin birbirinden ayrılması demektir.

Yönetimin bir kişinin tekelinden çıkarak, keyfilikten uzak olması demektir.

Kurumsallaşmış bir işletme kamuoyuna karşı iyi bir imaja sahip olan işletmedir.

Çalışanlarına ve müşterilerine karşı sorumluluklarını bilir.

Aile işletmelerinin kurumsallaşması, ailenin yönetimden uzaklaşması değildir.

Şirketteki işlerin belirli kural ve prosedürlere bağlı olarak yapılması demektir. Her iş

belirli kurala bağlandığından karmaşıklık ortaya çıkmayacak, verimlilik artacaktır.

Bu da işletmenin uzun yıllar devamlılığını sürdürmesini sağlayacaktır.

Bu çalışmanın ilk kısmında aile şirketleri hakkında geniş bilgiler verilmektedir.

İkinci kısımda ise aile şirketlerinde yönetimden bahsedildikten sonra, mentorluk

kavramı ve aile şirketlerinde mentorluğun önemi üzerinde durulmaktadır.

1

I. AİLE ŞİRKETLERİ

Aile en basit anlamda toplumun en küçük sosyal birimi, işletme ise insanlara

mal ya da hizmet sunmak amacıyla oluşturulan bir kurumdur. Aile işletmeleri, kan

bağı olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek için bir araya gelerek kurdukları kar

amaçlı sosyal örgütlerdir. Ailenin tanımında duygu, ilişkiler, birlik, beraberlik,

destek vardır; aile yaşamsal unsurları içerir. İşletme ise başka bir ucu temsil eder;

duygunun yerini akıl, ilişkilerin yerini sonuçlar, birlik beraberliğin yerini ise rekabet

alır. İşletme ve aile, zıt unsurlarla aile işletmelerinde bir araya gelir.

Aile şirketleri üzerine yayınlanan makalelerde, dünyadaki aile kontrollü

şirketlerinin sayısının, tüm dünyadaki işletmelerin %65’i ile 80 arası olduğu

varsayılmaktadır. Bunların büyük bir bölümünün çok küçük ölçekli işletmeler olup,

bir nesilden diğer bir nesle hiçbir zaman geçmeyeceği bilinmektedir. Ancak diğer

bilinen bir gerçek ise, dünyadaki büyük ve başarılı şirketlerin %40’ını aile

şirketlerinin oluşturduğudur.

Aile şirketleri bu kadar yaygın olmakla beraber, diğer şirket yapılarından çok

farklı önemli özellikler içermektedir. Birçok insan için, hayatlarındaki en önemli iki

unsur “aileleri ve işleri”dir. Bu iki unsur, aynı örgüt çatısı altında toplandığında bazı

zorluklar ortaya çıkabilmektedir (Günel, 2005: 13).

1.1. Aile Şirketi Tanımları

Aile şirketleri ile ilgili çeşitli tanımlamalar mevcuttur. Aile şirketlerinin

tanımlarının farklı olmasındaki en önemli nokta bakış açılarının farklı olmasıdır.

Şirket literatüründe aile servetinin mülkiyeti, kan bağı, aile üyelerinin yönetimdeki

hâkimiyeti gibi unsurlar çerçevesinde tanımlanmıştır (Ofluoğlu, 2006: 3).

Aile şirketi kavramına, aile servetinin mülkiyeti açısından bakan Benght Karlöf

ve Ö. Teoman’a göre aile şirketi “Ailenin servetini dağıtmamak üzere kurulmuş olan

özel bir şirket biçimidir” (Aktaran: Karpuzoğlu, 2001: 18).

Aile şirketleri, tek bir ailenin çoğunluk oyuna sahip olduğu tüzel şirket veya

diğer ortaklıklar, ya da tek bir ailenin, şirketin stratejik kararlarında ve özellikle

genel müdürün seçiminde etkili olduğu yapılardır (Kırım, 2001: 3).

2

Baykal’a göre aile şirketi; aynı aileden iki veya daha fazla kişinin aynı şirkette

çalışması ve bunlardan biri veya birkaçının şirketin çoğunluk hissesine sahip

olmasıdır (Aktaran: Dilbaz, 2005: 24).

Şan Öz-Alp’e göre; aile reisinin ya da ailenin geçimini sağlayanın, işletme

başında bulunması, en az iki neslin işletme yönetimiyle ilgilenmesi ve işletme

ürünün aileyle gelişmesi, o işletmenin aile işletmesi olarak nitelendirilmesinde yeterli

olmaktadır (Aktaran: Çakır, 2002: 3).

Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da

işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu

bir işletmedir (Günel, 2005: 14).

Sonuç olarak aile şirketi, ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın

dağıtılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından

yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan,

kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki

neslin kurumda istihdam edildiği şirkettir (Karpuzoğlu, 2001: 19).

1.2. Aile Şirketlerinin Özellikleri

Her ne kadar bir ortaklık (şirket) türü olsa da aile şirketlerinin diğer şirket

türlerinden ayırt edilmesini sağlayan ve aile şirketlerini karakterize eden birtakım

özellikler mevcuttur (Karpuzoğlu, 2001: 19-20). Söz konusu özellikler aşağıdaki gibi

sıralanabilir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a):

Genellikle aileden en az iki nesil şirket yönetiminde bulunur. Eşler,

kardeşler ve anne/baba ile çocuk arasındaki ortaklıklar aile şirketi

tanımına girer.

İşletme politikası aile çıkarlarını yansıtır. Aile varlığının korunması

amacıyla kurulan aile şirketleri, şüphesiz ailenin normlarından etkilenir.

Aile bağları, çalışanların belirlenmesinde diğer etkenlerin yanında

önceliklidir. Şirket sahibinin ailede yakınlık duyduğu kişiler, genellikle

iş hayatında da tepe yöneticilere yakındır.

3

Ailenin ismi ile şirketin ismi ve prestiji bağlantılıdır, şirketin iş

hayatında yükselen konumu, ailenin de toplumdaki statüsünün

yükselmesini sağlar. Böylece, soyadı aile bireylerinin prestijini

belirlemede önemli rol oynar.

Aile bireylerinin şirketteki konumu, ailedeki konumu ile paralel gelişir.

Şirketteki statüsü yükselen ve etkinliği artan kişi, aile içinde de daha

etkin konuma gelir.

Şirket sahipleri, gelecekte miras olarak bırakacakları işletmelerinin,

çocukları tarafından tanınıp sahiplenilmesini ve devam ettirilmesini

ister.

Ailenin normları ve inançları şirket için de geçerlidir. İşletmenin

örgütsel yapısı, ailenin değerlerinden büyük ölçüde etkilenir.

Aile şirketlerinde doğal bir koruma olduğu için, çalışanlara yıllık izinler

konusunda esneklik gösterilir.

Aile bireyleri tarafından kurulan bu şirketler, kapalı yapılar oldukları

için, finansal darboğaza düştüklerinde aile dışından yardım almayı

tercih etmezler ve şirkete ilişkin bilgilerin aile dışına çıkmasını

istemezler.

Bu tür şirketlerde güvenilir olmak her şeyin önünde geldiği için idari

personel aileden seçilir. Bu nedenle çalışanlar yerleştirilirken aile

bireylerine öncelik verilir.

Şirket yönetim ve kontrolünde genellikle tek bir aile egemendir, çünkü

işletme sermayesinin büyük bölümünü elinde tutan aile, kilit noktalarda

ve önemli pozisyonlarda kendi kontrolünün işletmeye hâkim olmasını

ister.

1.3. Aile Şirketlerinin Ekonomi İçindeki Yeri ve Önemi

Aile üyelerinin; çocuklarına fırsat yaratmak, aile mirasının dağılmasını

önlemek, aileyi bir arada tutmak, finansal bağımsızlık ve varlık yaratmak, kendi

emeklilik ve kişisel planlarını oluşturmak gibi çeşitli amaçlarda kurdukları aile

4

şirketleri gerek dünyada gerekse Türkiye’de sosyal, siyasal ve ekonomik açıdan çok

önemli bir konuma sahiptir. Aile şirketlerinin ülke ekonomisine; istihdam, üretim ve

gelişimin artması, dolayısıyla kalkınma düzeyinin yükselmesi ve gelir dağılımındaki

düzensizliğin azalması yönünde ciddi bir katkı sağladıkları görülür. Ekonomik

katkının yanı sıra, sosyal ve siyasal açıdan bir denge unsuru olarak da ülkeye katkıda

bulunurlar.

Aile şirketleri ile ilgili yapılan istatistikî çalışmalara bakıldığı zaman, bu tür

işletmelerin hem kalkınmış hem de kalkınmakta olan ülkelerin ekonomileri içerisinde

çok yüksek bir oranla hâkim bir yapı arz ettikleri görülmektedir. Dünya genelindeki

işletmelerin %65-90’ını aile işletmeleri statüsündeki işletmeler oluşturmaktadır.

ABD için bu oran %90, İngiltere için %75, İspanya için %80, İtalya için %95,

Meksika için %80 ve Avustralya için %75’tir. Türkiye’de ise aile şirketleri

statüsündeki işletmeler tüm işletmelerin %95’ini oluşturmaktadır. Türkiye’deki

KOBİ’ler içerisinde aile şirketleri büyük bir orana sahiptir. ABD için bu oran %99,8,

Japonya için %99,4 ve Türkiye için ise %98,6’dır.

Ekonomik sosyal ve siyasal açıdan taşıdıklara öneme karşın, aile şirketleri

genelde kısa yaşam sürelerine sahip olmakta ve sonraki nesillere devredilme

konusunda ciddi sorunlar yaşamaktadır. Günümüzde aile şirketlerinin ancak üçte

birden biraz fazlasının ikinci kuşağa devredilebildiği görülmektedir. (İkinci kuşağa

devrin başarılması, daha sonraki kuşaklara devri kolaylaştırmaktadır). ABD’deki

şirketlerin %30’u ikinci kuşağa ve ikinci kuşaktaki şirketlerinin %13’ü üçüncü

kuşağa devredilebilmektedir. Kanada için bu oranlar sırayla %33 ve %50’dir.

İngiltere’de ise üçüncü kuşağa ulaşabilen aile şirketlerinin oranı %14 kadardır.

(Dördüncü kuşağa gelindiğinde aile şirketlerinin sayısında meydana gelen azalma;

aile üyelerinin, kişisel çıkarlarına kapılmaları sebebiyle söz konusu şirketlerin

kapanması ile açıklanabilir). Türkiye’deki sonraki kuşaklara aktarılan aile şirketleri

sayısı bu iki ülke için geçerli olan sayılara göre daha azdır. Dünya üzerinde altıncı ve

yedinci kuşakların yönetimde yer aldığı şirketler bulunuyor olmasına rağmen,

Türkiye’de buna benzer örneklere rastlanılmamakta ve aile şirketlerinde halen birinci

kuşağın egemen olduğu söylenebilmektedir.

5

Aile şirketlerinin sonraki kuşaklara başarılı bir şekilde aktarılmamasından; bu

şirketlerin günümüzün rekabet ve çevresel koşulların gerektirdiği yeni yönetim

anlayışları yerine geleneksel metotlarla idare edilmeye çalışılması (stratejik yönetim

kavramlarının uygulamaya geçirilememesi), patron ağırlıklı ve profesyonellikten

uzak merkeziyetçi yönetim anlayışından vazgeçilmemesi, yüksek işgücü devir

oranına sahip olunması, şirket ve aile yapısının birbirinden ayrılamamasının

doğurduğu rol çatışmalarının yaşanıyor olması, şirkette kuşak çatışmasının hâkim

olması, nüfus problemlerinin neden olduğu aile ağacının parçalanması, planlama

eksikliği ve bütün bu sorunlara sebebiyet veren kurumsallaşamama gibi birçok etken

sorumludur. Bu tür işletmeler; aile ilişkileri ve iş ilişkilerinin iç içe geçmesinden

dolayı diğer işletmelere kıyasla daha karmaşık yönetim fonksiyonlarına sahiptir. Aile

şirketlerinde işin yanı sıra aile ilişkilerinin de yönetilmesi zorunluluğu söz

konusudur. Bu durum, yönetim fonksiyonlarıyla ilgili olarak farklı parametre ve

etkenler ortaya çıkarmakta ve aile şirketleri açısından çeşitli üstü ve zayıf yanlara

sebebiyet vermektedir (Ofluoğlu, 2006: 5-6).

1.4. Aile Şirketlerinin Türleri

Aile şirketleri; tek patronlu, kardeş ortaklığı ve genişleyen aile şirketleri olarak

üç farklı şekilde karşımıza çıkmaktadır (Çakır, 2002: 4).

1.4.1. Tek Patronlu Aile Şirketleri

Kontrolün tek bir kişide toplandığı aile şirketidir. Bu şirketlerde genellikle

pederi aile tipindeki “otoriter baba”ya benzer merkeziyetçi bir yönetim anlayışı

benimsenmektedir. Tek patronlu aile şirketinde çalışan yöneticilerin çoğunluğu aile

üyesi, akraba veya yakın arkadaşlardan oluşmaktadır. Merkeziyetçi yönetimde,

yönetimin tüm öğeleri tek bir merkezde toplanmaktadır. Bu, değişik sorunlarla

beraber yönetimi yozlaştırmaktadır. Ayrıca, yönetimde tıkanma, verimsizlik,

kırtasiyecilik, hizmet ve yatırımların doğru şekilde yapılmamasına neden olmaktadır.

Bunun yanı sıra tek patronlu olmaktan kaynaklanan bazı sorunlar da bulunmaktadır.

Bunlar ise; yetersiz sermaye, denge kurma ve sonraki nesiller için uygun mülkiyet

yapısının belirlenememesidir. Bunların dışında üst yönetimin, aile yakınlarından

oluşmasından kaynaklanan sorunlar da görülmektedir. Özellikle adam kayırmaların

sübjektif kriterlere dayandığı görülür. Ayrıca işletme sahibinin hastalanması ya da

6

ölümü gibi sorunlar da, işletme açısından büyük risk doğurmaktadır. Bu riskin

gerçekleşmesinde ise, yeni nesille beraber diğer üst yönetimde görev alacakların

gelişmesine imkân tanınmayışından kaynaklanan, aile içi itilafların yaşanması da söz

konusudur.

Ancak, aile şirketlerinin üstün olduğu yönler de bulunmaktadır. Tek liderliğin

avantajı nedeniyle etkinlik ve açıklığı kolay sağladıkları, yeni iş fırsatlarını

yakalayabildikleri, hızlı karar verdikleri, işletmeyle çalışan kurum ve kuruluşlar için

hayatı kolaylaştırdıkları görülmektedir (Çakır, 2002: 4).

1.4.2. Kardeş Ortaklığı

Bu tür işletmelerde hisselerin çoğunluğu, iki veya daha fazla kardeş arasında

paylaşılmaktadır. Aynı zamanda kardeşler, şirketin kontrol yetkisine de sahip

olmaktadır. Bu tür şirketler, genellikle büyüyen ve gelişen birinci nesil aile

şirketlerinde görülmektedir. Yönetimde daha çok katılımcı anlayış benimsenmekle

birlikte, diğer yönetim anlayışları da görülebilmektedir. Ayrıca ortakların,

çocuklarını işletmede çalışmaları, anahtar kararlarda rol oynamaları, küçük yönetim

fonksiyonlarında yöneticilik ya da başkan yardımcılığı için, özellikle

cesaretlendirdikleri görülmektedir. Kardeş ortaklığında yaşanan bazı sorunlar,

aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Ortakların kabul edeceği kontrol mekanizmasının kurulamaması,

Şirkette çalışmayan ortakların rollerinin belirlenememesi,

Sermayeyi koruyarak büyüyebilme zorluğu,

Kardeşlerin ve ailelerin arasında gerçekleşecek itilafların kontrol

güçlüğü,

Hızlı büyümeyle ortaya çıkan kompleks yapı,

Hisse oranları, ortaklarca görülmek istenen mülkiyet yapısı, kar dağılım

oranları ve hisse idare etme hakkının belirlenememesi,

Yeni nesil arasındaki ilişki, aile ihtiyaçlarını karşılama biçimi ve

işletme amaçlarına ulaşma yönetimin belirlenmesinde ortaya çıkan

güçlükler,

7

İşletme gelirlerinin kullanım şeklinin tespiti,

Güç, otorite ve özerkliğin hisse oranıyla etkileşmesi,

Kardeşlerin, öncelikleri kendi ailelerine tanıması,

Genişleme sürecinin planlama zorluğu.

Türkiye’de birçok kardeş ortaklığında, yönetim konusunda sorunlar

yaşanmaktadır. Aile üyelerindeki artışla beraber sorunlar da artmaktadır. Büyüyen iş

hacmi ise, yönetsel sorunları da su yüzüne çıkarmaktadır (Çakır, 2002: 5).

1.4.3. Geniş Aile Şirketi

Geniş aile işletmesi, aile işletmeciliği sürecinin son evresidir. Bu süreçte

işletmeler, kompleks bir yapı özelliği göstermektedir. İşletmenin çok yönlü ve

karmaşık olarak büyümesi; standartlara, prosedürlere ve ilkelere duyulan ihtiyacı

artırmaktadır. Bunun yanı sıra yönetim kurulları ile aile-içi sermaye piyasasının

işletilmesi de önem kazanmaktadır. Ayrıca şirkette birden fazla nesille beraber çok

sayıda profesyonel bulunmaktadır. Başarılı aile şirketlerinde, aile üyeliği ile işletme

ortaklığı arasında, kesin ayrım bulunmaktadır. Bu tür aile şirketlerinde, genellikle

memnun olmayan ya da sorun çıkaran ortakların, payları satın alınarak sorunlar

çözümlenmektedir (Çakır, 2002: 6).

1.5. Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri

Aile şirketlerinin yaşam evreleri dört başlıkta toplanabilir. Bunlar “ birinci

nesil aile şirketleri”, “büyüyen ve gelişen aile şirketleri”, “kompleks aile şirketleri”

ve “sürekli olmayı başaran aile şirketleri” evreleridir (Karpuzoğlu, 2001: 93-94).

1.5.1. Birinci Nesil Aile Şirketleri

Birinci nesil aile işletmelerinde girişimcinin belirlediği ve onun özelliklerini

taşıyan, firma kültürü, strateji ve yönetim esasları belirgindir. İşletmeye ilişkin

stratejik kararlar girişimci tarafından alınır. Girişimci tüm enerjisini ve zamanını

işine verdiği ve müşterileriyle doğrudan ilgilendiği için müşteri potansiyeli artmaya

başlar.

8

Birinci nesil aile şirketi evresinde girişimci çocuklarını sembolik olarak şirkete

hissedar yapar. Bu durum genç neslin geleceğinin bilinçli ya da bilinçsiz olarak aile

tarafından önceden belirlendiğini ortaya koymaktadır.

Girişimcinin işletmede başarılı olması, girişimcinin başarılarına özenen aile

üyelerinin işe ve işletmeye karşı olan ilgilerini artırır. Girişimcinin başarısı ile

birlikte hem işletme hem de aile içerisindeki gücü artmaktadır ki bu durum

beraberinde kurucunun yakaladığı başarıyı sürekli kılmak için tüm zamanını ve

enerjisini işletmeye aktarmasına ve bunun sonucunda da özel yaşamında sorunlar

yaşamasına neden yol açacaktır.

Kurucu kontrolündeki birinci nesil aile şirketlerinin en önemli özelliği

merkeziyetçi bir yapıya sahip olmalarıdır. Bu yapı müşteri ihtiyaçlarına ve pazarın

gerektirdiklerine hızlı adaptasyonun önemli olduğu firma büyümesinin ilk evreleri

sırasında iyi işler. Fakat firma boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya aşırı

yük binmiş olur (Günel, 2005: 15-16). İşletme büyüyüp tek kişi tarafından

yönetilemeyecek duruma geldiğinde işletme sahibi yeni bir yönetici istihdam ederek

mevcut işlerinin bir kısmını ona devreder.

Birinci nesil aile şirketlerinde girişimci şirketin kilit dış kaynaklarıyla

bağlantısı olarak hizmet eder. Girişimcinin bilfiil işletme faaliyetlerini yürütmesi

müşterilerin ve müşterilerin işletmeye olan bağlılıklarının artmasını sağlar. Ancak bu

durum kurumsallaşmaya çalışan işletmeler için uzun vadede doğru bir strateji

değildir.

Birinci nesil aile şirketleri üç esas üzerine kurulur: şirket kültürü, strateji ve

yönetim. Bir şirketin kültürü çeşitli alanlarda karşılaştığı tutumlardan etkilenir. Bu

alanlar doğru karar alma becerisi (hiyerarşik, aile içi ve şahsi), ideal liderlik biçimi

(otokratik, danışmacı, katılımcı) , açıklık ve gizlilik normları, görev dağılımı, lidere

ve işletmeye bağlılık, ailenin işletme içerisindeki fonksiyonu, şirketin zaman

koordinasyonu (geçmiş, yaşanan zaman, geleceğe odaklanan) ile ilgilidir.

Girişimci ayrıca işletmenin stratejisini ve sosyal yapısını da etkiler. Aile

şirketlerinde girişimcinin kurduğu ilk işletme ya da işletmelere karşı güçlü ve bazen

de mantıksız bir bağlılık söz konusudur. Bu işletmelerde girişimci, başarının şirketi

9

belli bir çizgide tutmak ve bu çizgide yönetmek olduğunu çalışanlara ve yöneticilere

empoze etse de şirketin bir sonraki nesle aktarımı, küçülme veya satış gibi konular

gündeme geldiğinde işletmenin sorgulanması girişimciye karşı çıkma olarak

algılanabilir. Dolayısıyla işletmenin ilk faaliyetlerini korumak için girişimci farkında

olmadan mücadele edebilir. Yine girişimci şirketin hizmet verdiği ilk müşterilere

ödün verme pahasına ve ürünlere yeterince talep olmamasına rağmen ilk ürünlere ve

işletmelere bağlı olabilir. Strateji belirleme ve faaliyetleri sürdürme sırasında ayrıca

büyüme, değişim, borçlanma, mülkiyet, rekabet, kalite, fiyat, hizmet ile ilgili kararlar

girişimciden etkilenir. Şirket stratejisine yönelik vurgulanması gereken son nokta

işletme ve aile arasındaki etkileşim ile ilgilidir. Bir ailenin işletme sermayesini ve

aile servetini tüketmek yerine korumaya yönelmesi, genellikle girişimcinin isteğidir.

Aynı şekilde hissedarların kurulan işletmeye olan bağlılıkları, girişimcilik merakı ve

yeni girişimler, mülkiyetin aile ya da aile dışı yönetime teslimi, hissedar ve yönetici

görevlerinin ayrılması, işletmenin hissedar taleplerine olan sorumluluğu ve

hissedarlara bilgi aktarılması da girişimcinin tutumu tarafından belirlenir

(Karpuzoğlu 2001: 97-99).

1.5.2. Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketleri

Aile şirketleri zamanla büyür, gelişir ve olgunlaşırlar. Bu şirketlerin yaşam

evrelerinde ikincisi, büyüme ve gelişme evresidir. Bu evredeki aile şirketleri,

bulundukları durumu, hedeflerinin ne düzeyde gerçekleşmiş olduğunu sorgulamaya

başlarlar. Yoğun rekabet içeren ve sürekli değişen çevre içerisinde, stratejik

kararların alınmasının önemi anlaşılmaya başlanır. İşi büyütme zorunluluğu ortaya

çıkar. Birinci evredeki merkeziyetçi yönetim anlayışı yavaş yavaş terk edilerek

girişimci sahip olduğu mülkiyeti, gücü ve yetkiyi diğer kişilere paylaşma yoluna

gider. Bunun sonucunda; işbirliği, takım çalışması gibi unsurlar gündeme gelir.

Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinin pazar paylarında artış meydana gelir ve

borçlanmaya duyulan ihtiyaçları azalır. Artık ürün ve hizmetler tüketici/müşteriler

tarafından benimsenmiştir. Çocukların büyümesi ile birlikte işletme, aile birliğinin

merkezine yerleşir ve eğitimini tamamlamış çocukların işletmede görev almaları

ebeveynler tarafından beklenmeye başlanır. Bu evrede, önceden ihmal edilen eğitim

10

ve gelişme faaliyetlerinin üzerinde ciddiyetle durulur. Şirketin geleceğine yönelik

planlaması, servetin dağıtımı gibi konular da gündemde yerini alır.

Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde genişleme/büyüme süreci henüz

tamamlanmadığı için şirket bünyesinde bir sistemleşmeden bahsedilememektedir. Bu

noktada, yazılı standart ve prosedürlerin eksikliği söz konusudur. Büyüyen ve gelişen

aile şirketlerinde aile bireyleri arasında rekabetin doğurduğu çatışma ve çekişmelere

rastlanmaktadır. Yönetimin kime devredileceği sorusu da çatışma kaynaklarından

biridir. Bu evrede, aile değerleri iş değerlerinin önünde yer almaktadır. Ailenden olan

çalışanlara iltimas geçildiği, bu kişilere özgü pozisyonlar yaratıldığı görülür. Şirketin

genişlemesi ile birlikte bilgi, beceri ve deneyimden yoksun olan aile üyeleri yönetim

faaliyetleri içinde yetersiz kalmakta ve profesyonellerin şirkete katılması bir

zorunluluğa dönüşmektedir. Buna rağmen, çoğunlukla yeterli sayıda profesyonel

istihdam ettirilmesi yoluna gidilmemektedir. Nitelikli işgücü potansiyelinin

yoksunluğu büyüyen ve gelişen aile şirketlerinin en ciddi zaaflarından birini teşkil

etmektedir. Kompleks aile şirketi evresine geçişin sağlıklı olması için söz konusu

potansiyele sahip olunması kaçınılmazdır.

Görüldüğü üzere, bu evrede bulunan aile şirketlerinde bir önceki evrede

karşılaşılan bazı sorunlar ortadan kaldırılmakla birlikte, aile üyeleri arasında yaşanan

rekabet temelli çatışma ve huzursuzluklar, aile değerlerinin iş değerlerinden daha

fazla önemsenmesi, organizasyonda profesyonel istihdam yetersizliği gibi ciddi

zaaflar bulunmaktadır (Ofluoğlu, 2006: 8-9).

1.5.3. Kompleks Aile Şirketleri

Üçüncü yaşam evresinde, birden fazla neslin (üçüncü veya dördüncü nesle

rastlamak olasıdır) istihdam edildiği, aile ve iş ilişkilerinin öncesine göre daha

karmaşık bir hale geldiği aile şirketleri bulunmaktadır. Bu evredeki şirketlerde, aile

üyelerinin yanı sıra büyümenin ve gelişmenin bir gereği olan profesyonellere çalışma

imkânı verilmektedir. Yöneticiler, büyüme ve gelişmenin bir sonucu olarak

sistemleşmeye; yazılı standart, ilke ve prosedürlerin, yetki ve sorumlulukların

belirlediği ve paylaşıldığı, kişisellikten uzak bir yapıya ihtiyaç duyulduğunun

farkındadırlar ve bu yönde çalışmalara ağırlık verirler. İşler gerçekleştirilirken takım

11

çalışması ve kişiler arası işbirliği ön plana çıkar. Kontrol fonksiyonlarına daha önem

verilmeye başlanır. Kompleks aile şirketlerinin büyüme hızı düşmüş olmasına

rağmen büyüme sürmektedir, borçlanma ihtiyacında ise bir azalma söz konusudur.

Ürün ve hizmetler müşteriler/alıcılar tarafından tamamıyla benimsenmiş ve piyasada

büyük bir taleple karşılanmaktadır. Güçlü bir kurumsal imaja sahip olan kompleks

aile şirketleri, pazarı etkiler durumdadır. Şirketin strateji bir planı mevcut olmakla

birlikte, çevresel değişimler izlenerek revizyon gerçekleştirilir. Komplekslik

evresinde, sosyal sorumluluklarda bir artışın olduğu da söylenebilmektedir.

Kompleks aile şirketlerinde, aile şirketlerinin kurumsallaşması (ilişkilerin

belirli kural ve ilkelere bağlanması) gerçekleşmemişse, aile bireyleri arasında

mülkiyet, gelir, kariyer olanakları açısından çatışma ve gruplaşmaların ortaya

çıkması kaçınılmazdır. Bu noktada, bir liderin görevlendirilerek şirketin strateji,

hedef ve politikaları doğrultusunda iş ve aile arasında bir denge kurulmasının

sağlanması çatışma ve gruplaşmaların şirkete getireceği zararı minimize etmek

bakımından son derece önemlidir. Bu evrede bulunan şirketlerin zaaflarından bir

diğeri, iş için gerekli vasıflara sahip olmayan aile bireylerinin işletmede istihdam

ettirilmesi sebebiyle büyüme hızı ve gelirin azalması ve maliyetin artmasıdır

(Ofluoğlu, 2006: 10-11).

1.5.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile Şirketleri

Aile şirketleri gelişim evresinin son aşaması bünyelerinde yoğun bir şekilde

kurumsallaşma öğelerini taşıyan, iş değerlerinin aile değerlerine göre daha önemli

olduğu sürekli olmayı başaran aile işletmeleri aşamasıdır. Bu evrede işler ön planda

olduğundan, bu işlerin icra edilebilmesi için işi yürütecek kişilerde bulunması

gereken özellikler, işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için ihtiyaç

duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler, yardım alınacak veya işbirliği

yapılacak birimler ve çalışma koşulları belirlenir ve bu şekilde iş değerlerinin

öncelikli olarak uygulandığı bir ortam yaratılması desteklenmiş olur. Sürekli olmayı

başaran aile şirketlerinin diğer özellikleri olarak misyon, vizyon, strateji ve plan

geliştirme ve koruma ile ilgili çalışmalar üzerinde durmalarını, bu şirketlerin karlılık

yanında iç ve dış müşteri memnuniyetine odaklandıklarını ve bireylerin ve

12

departmanların ayrı ayrı başarısından çok işletmenin bütünü ile başarılı olmasının

önemi üzerinde durmalarını saymaktadır (Karpuzoğlu, 2001: 114-115).

Aşağıdaki tabloda aile şirketlerinin gelişme evreleri ve bu işletmelerin temel

özellikleri özetlenmektedir:

Tablo 1: Aile Şirketlerinde Gelişim Evreleri ve Temel Özellikler

Birinci Nesil Aile Şirketleri

Büyüyen ve Gelişen Aile

Şirketleri

Kompleks Aile Şirketleri

Kurumsallaşan Aile Şirketleri

Mülkiyetİşletme

SahibindenKardeşler Arasında

Aile ve Profesyoneller

Arasında

Aile ve Çok Sayıda

Profesyonel Arasında

Örgüt Yapısı

Basit MerkezliBasit Yarı Merkezli

Karmaşık Karmaşık

Karar Alma

Yetkisi

İşletme Sahibinden

Kardeşler Arasında

Profesyonel Yöneticiler ve Aile Bireyleri

Arasında Ortak

Profesyonel Yöneticilerden,

Danışmanlardan, Aileden Oluşan

Komite

Karar Alma Şekli

Merkeziyetçi Merkeziyetçi Merkezkaç Merkezkaç

İletişim Dikey Dikey YatayYatay Dikey

ÇaprazÇok Boyutlu

DeğerlerAile ve Kurucu

Değerleri

Girişimci Değerleri

İş Değerleriİç ve Dış Piyasa

Değerleri

Kaynak: Ofluoğlu, 2006: 13.

1.6. Aile Şirketlerindeki Mevcut Statüler

Tipik bir aile şirketinde üç farklı grup insan vardır. Bunlar; aile üyeleri,

hissedarlar ve çalışanlardır. Bunların her birini bir daire şeklinde düşünürsek, bir aile

şirketini aşağıda görülen “üç daire modeli” ile tanımlayabiliriz. Burada birinci gruba

aile, ikinci gruba mülkiyet ve üçüncü gruba iş dairesi adı veriyoruz. Görüldüğü gibi

daireler birbirleriyle kesişmiştir. Kesişim alanlarıyla birlikte hepsini ayrı bir bölüm

gibi düşünürsek ortaya yedi farklı alan çıkmaktadır. Bunları şu şekilde

tanımlayabiliriz (Kırım, 2001: 14-15):

13

Şekil 1: Üç Daire Modeli

Kaynak: Kırım, 2001: 14.

1) Aile üyesi, hissesi yok ve şirkette çalışmıyor.

2) Hissedar, ama aile üyesi değil ve şirkette çalışmıyor.

3) Şirkette çalışıyor, ama ne hissedar ne de aile üyesi.

4) Aile üyesi ve hissedar, fakat şirkette çalışmıyor.

5) Hissedar, şirkette çalışıyor, fakat aile üyesi değil.

6) Aile üyesi, hissedar değil, fakat şirkette çalışıyor.

7) Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışıyor.

Bu model bize aile şirketinde bulunan farklı rolleri ve sahip olunan bu

rollerden dolayı ortaya çıkan farklı davranış ve beklentilerin anlaşılmasına yardımda

bulunmaktadır.

14

Bir aile işletmesindeki her bireyin belli bir rolü vardır. Burada, bir aile

şirketinde bulunan statüler; aile üyesi olanlar ve aile üyesi olmayanlar şeklinde

sınıflandırılacaktır (Kırım, 2001: 15).

1.6.1. Aile Üyesi Olanların Üstlendikleri Statüler

Bir aile şirketinde bulunan statüler, diğer işletmelerden farklılık gösterir. Aile

işletmesinde hem ailenin üyesi hem de şirketin üyesi olan iki farklı statüye sahip

kişiler vardır. İşletmede aile üyelerinin üstlendikleri statülerden biri kurucudur.

Kurucunun çocukları, kardeşleri, kuzen, damat/gelin gibi akrabaları da aileden

kişilerin üstlendikleri statülerdir. Bunlar işletmede fiilen çalışıyor ve/veya işletmeye

ortak olabilirler. Bir işletmedeki aile bireylerinin üstlendikleri statüleri kurucu, varis

ve akrabalar şeklinde üçe ayırabiliriz (Karpuzoğlu, 2001: 36).

Aile üyeleri aile içerisinde sahip oldukları rollerin beklentileri ile işletmedeki

rollerinin beklentilerini kesiştirme gayretindedirler. Bu rol çatışması aile üyeleri için

büyük bir problem olabilir (Fitzgerald vd., 2001: 268).

1.6.1.1. Kurucu

Aile işletmelerinde kurucu işletmenin merkezinde yer alır. İşletme, adeta

kurucuyla özdeşleşmiştir. Kurucu aile işletmesini sürekli kılmak ve korumak

arzusundadır. Kendisinin büyük çaba sarf ederek kurup bugünlere getirdiği

işletmesinin kendisinden sonra da varlığını devam ettirmesi kurucu için oldukça

önemlidir. Aile işletmesinde inanç ve değerler en başta kurucu tarafından

getirilmiştir. Amaç da kurucunun amacı ile şekillenmiştir.

Kültür, stratejik vizyon ve hedeflerin şekillenmesinde kurucunun üst

yönetimdeki konumu etkili olmaktadır. Kurucunun ne kadar merkezde yer aldığı

kararlarda etkili olmaktadır. Kurucunun kişiliği kültürü, kültür de çalışma şeklini,

işletmenin gelişimini ve değişime uyum niteliğini etkilemektedir (Dilbaz, 2005: 30-

31).

1.6.1.2. Varis

Yapılan araştırmalar aile şirketlerinin ömürlerinin çok az olduğunu

göstermektedir. ABD’de, ortalama olarak, yeni kurulan aile şirketlerinin %40’ı daha

15

ilk beş yılda yok olmakta, geri kalanların %66’sı birinci kuşakta batmakta veya el

değiştirmektedir. Dolayısıyla ikinci kuşağa kadar yaşayabilen aile şirketlerinin oranı

%20’yi geçmemekte ve hatta bu yüzde yirminin ise ancak %17’si üçüncü kuşağa

kadar devam edebilmektedir. Sonuçta, birinci kuşak tarafından kurulmuş olan 100

aile şirketinden sadece ve sadece 3,4 tanesi üçüncü kuşağa dek yaşamını

sürdürebilmektedir. İngiltere’de ise durum benzerdir, İngiliz şirketlerinin oranı da

%3,3 üçüncü kuşağa devredilebilmektedir (Dilbaz, 2005: 31).

Genelde Türkiye’de aynı zamanda işletmenin kurucusu olan işletme sahibinin

ölümüyle işletmelerin çoğu ya el değiştirmek ya da faaliyetlerine son vermek

durumunda kalmaktadırlar. Türkiye’deki kurulan işletmelerin büyük çoğunluğunun

yaşam süresi kurucularının ömrü ile sınırlı kalmaktadır. Avrupa Birliği

Komisyonu’nun 1994’teki araştırmalarına göre; Avrupa’daki faaliyetlerini durduran

şirketlerin %10’u girişimcinin ölümü üzerine şirkete sahip çıkılmaması nedeniyle

kapanmıştır. Bu nedenle girişimciden sonra şirketin yönetimine gelecek kişinin, daha

girişimci hayattayken belirlenmesi gerekmektedir.

Kurucu şirketlerinin kendinden sonraki durumu hakkında düşünmek istemez.

Girişimcinin tüm yaşamı iş üzerine kurulmuştur. Şirketinin sürekliliği için geri

planda kalmayı kabul etmez, şirketin kontrolünü kaybedeceğinden korkar. Şirketi

kendisinden sonra idare edecek olan kişi veya kişilerin kendisi kadar iyi

olamayacağını düşünür. Birçok işletme, varis seçim kararını, geleneklere ve aile

servetine bağlı kalmak, özellikle de aile ismini devam ettirmek ve ailenin topluluk

içindeki pozisyonunu korumak için geciktirebilir.

Bir aile işletmesinde kurucudan sonra şirketin başına gelecek olan kişinin

seçimi oldukça önemli bir husustur. Bu kişinin gerekli bilgi, yetenek ve tecrübeye

sahip olması gerekir. Aynı zamanda varis seçilen kişinin bu işi gerçekten istemesi de

oldukça önemlidir. Birçok aile işletmesinin en önemli problemi bir sonraki nesle

hazırlığın eksikliğidir.

Devretme, yalnız bir sonraki kuşaktan bir yönetici belirlemek değil; yeni bir

vizyon oluşturmaktadır. Aile işletmesinin kurucusu, şirketin sürekliliğini derinliğine

düşünmelidir. Şirkete ve çalışanlarına vizyon yaratarak yol gösterici olmalıdır

16

(Dilbaz, 2005: 31-32). Girişimci, varis belirlediği kişinin şirketine yarayacak konuda

eğitim almasını ister. Bunu zorla yaptırabileceği gibi, belli etmeden de onu bu

konuda yönlendirebilir. Çocuklar daha küçük yaşlardan şirketin alt kademelerinde

part-time çalıştırılarak ilerisi için yavaş yavaş hazırlanmaktadırlar.

Çoğunlukla girişimcinin büyük oğlunun varis olacağı düşünülse de bazen

bununla ilgili sorunlar çıkabilir. Girişimcinin birden fazla çocuğunun olması, erkek

çocuğun olmaması, kız çocuğunun erkek çocuğundan daha büyük veya daha hırslı,

bilgili ve deneyimli olması varis seçiminde sorunlar ortaya çıkarabilir. Bu gibi

durumlar için işletmenin varis seçim stratejisi geliştirmesi ve seçilen varisin gerekli

bilgi, beceri ve deneyime sahip olabilmesi için uygun bir varis kariyer planlamasının

yapılması gerekmektedir (Karpuzoğlu, 2001: 47). Bir varisin sahip olması gereken

belli başlı nitelik ve karakterler vardır. Genel olarak varisin sahip olması gereken

nitelikler; kâfi derecede şirket bilgisi, yetenek, dürüstlük, enerji, aktif olma, sezgi,

heves, yüksek derece azim, istikrarlılık, olgunluk, mükemmellik, problem çözme,

plan ve organize yeteneğidir. Ayrıca varis, kişisel gelişime açık olmalı ve

girişimcinin felsefesine uygun kararlar vermelidir.

Aile şirketlerinde kız evlatlar genellikle, zaman doldurmak için gelmiş, şirkete

geçici olarak katılmış gibi görünürler. Buna rağmen işletme kaynaklarından eşit bir

şekilde yararlanırlar. Ancak erkek evlatlar işletmede para ve statü kazanırlar, kız

evlatlar ise aile hayatı için gerekli olan parayı edinirler. Yapılan araştırmalarda, kız

evlatların işletmenin geleceği için düşünülmediği görülmüştür.

Girişimcinin yerine birini seçmeye çalışması aile içinde, çalışanlar ve

müşteriler açısından problemlere sebep olabilir. Aile içinde bu göreve getirilmek

isteyenler arasında çatışma çıkabilir. Bazı aile üyeleri girişimci olmadan şirketin

başarılı olamayacağını düşünebilirler. Yıllardan beri tanıdıkları girişimcinin yerine

yeni birinin gelecek olması şirketteki çalışanları huzursuz edebilir. Yöneticiler

işlerini kaybedeceklerinden korkarlar. Girişimciyle çalışmaya alışık olan müşteriler

de bu yeni kişiye şüpheyle bakabilirler.

Varisin seçiminde iki önemli kriter göz önünde bulundurulmalıdır: girişimcilik

ve yöneticilik yönü. Girişimci varis, yaratıcı ve beceri sahibi olan bir kişidir. Bu kişi,

17

yeni ürünler ve gelecekle ilgili önemli fikirler geliştirir. Yönetici varis ise, verim

oranı, iç kontrol ve kaynakların etkin kullanımı ile ilgilenen kişidir. Bu sayede

şirketin sürekliliğini sağlamasına yön verir. Varis seçilecek kişide bu iki özelliğin bir

arada olması gerekmektedir (Dilbaz, 2005: 32-33).

A. Varis Seçim Stratejileri

Varis seçim stratejilerini ikiye ayırabiliriz (Dilbaz, 2005: 33-34): Erken Seçim

Stratejisi ve Geç Seçim Stratejisi.

Erken Seçim Stratejisi: Burada söz konusu olan varisin erken yaşta

seçilmesidir. Varisler bir üst yöneticinin asistanı olarak doğrudan üst kademelere

alıştırılabilir. Ancak bu tür yetiştirme tarzı çok da yararlı değildir. En iyi yöntem,

varislerin şirketin en alt kademelerinden başlayarak, yönetim merdivenlerinin

basamaklarını kişisel güçleriyle çıkarak, alt mevkilerden itibaren karar verme

yetkilerini geliştirerek tecrübe kazanmalarıdır. Erken seçim stratejisiyle varis işin

doğasına, işletmeye ve çalışanlara aşinalık kazanır. İşin gerektirdiği beceriler

geliştirilir, şirkette varisin kabul edilmesi kolaylaşır. Diğer aile üyeleriyle güçlü

ilişkiler kurulur. Erken seçim stratejisinin avantajlarının yanında dezavantajları da

vardır. Bunlar; girişimcinin kontrolü varise bırakmada veya işi ona öğretmede zorluk

çekmesi durumunda anlaşmazlıklar ortaya çıkabilir. Varisin sıradan hatalarının onun

beceriksizliği olarak gösterilmesi, varisin çevre bilgisinin sınırlı olması sonucunda

üretim riskleri ile karşılaşması şeklinde sıralanabilir.

Geç Seçim Stratejisi: İşletmede çalışan varisin, iş ile ilgili bilgi birikiminin ve

deneyiminin arttığı noktada uygulanan seçim stratejisidir. Bu stratejiyle varisin sahip

olduğu yetenekler daha objektif olarak değerlendirilebilir, kendine olan güveninin

gelişmesi ve daha fazla bağımsızlık kazanması, yetenekli bir yönetici olduğunun

kabul edilmesini ve iş çevresini tanımasının avantajlarını kullanmasını sağlar. Bu

stratejinin sakıncaları da şu şekilde sıralanabilir: varisin yetişmesinde uzmanların

bilgi ve deneyiminden yeteri kadar yararlanılamaması, uzun süre çalışanların önüne

geçmesi sonucunda dargınlık ve kinlerin ortaya çıkması.

18

B. Varisin Yönetime Geçişinde İzlenen Aşamalar

Şirketin ileriki dönemlerinde başına geçecek olan kişi yönetime gelinceye

kadar yedi süreçli bir aşamadan geçmektedir. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz

(Dilbaz, 2005: 34-35):

İlk Giriş Aşaması: Potansiyel varis, bu aşamada çok küçük yaşta şirkete girer

ve gelişimi süresince eğitilir. Belki çok küçük işlerde ebeveynlerine yardım edebilir.

İlk zamanlarda potansiyel varisin hazırlanması için resmi bir plan yapılmamıştır,

ancak ileriki zamanlarda çocuğun varis olarak hazırlanması kasıtlı bir hal alır.

Hazırlık Aşaması: Burada çocuk şirkette part-time çalışmaya başlar; ancak bu

çalışma işletmenin tanınmasına yöneliktir. Bu aşamanın bir önceki aşamadan farklı

yönü; bu aşamada çocuk şirketi bir bütün olarak görür ve şirketle doğrudan veya

dolaylı olarak birleşir.

Fonksiyonel Departmana Giriş Aşaması: Bu aşamada çocuk hafta sonları

veya okul çıkışlarında belirli departmanlarda part-time işçi olarak çalışmaya başlar.

Bu aşamada çocuğun biçimsel bir eğitimle tecrübe kazanması sağlanır.

Fonksiyonel Departmanda Uzmanlaşma Aşaması: Bu, potansiyel varisin

eğitimini tamamladıktan sonra işletmede full-time olarak çalışmaya başladığı

aşamadır. Yavaş yavaş kıdemi artıp tecrübe kazanarak yönetim pozisyonuna doğru

yükselir.

Fonksiyonel Departmanda Yöneticilik Aşaması: Bu aşamada varis, çalıştığı

departmanın yöneticisi konumuna gelmiştir. Emri altındaki çalışanları

yönlendirmektedir.

Varisliğin İlk Dönemleri: Bu aşamada varis, şirketin başkanı veya genel

müdürü olarak adlandırılır. Şirketin başıdır, girişimci arka plandadır. Girişimcinin

müdahalesi söz konusu olmaktadır.

Olgunlaşmış Varis Aşaması: Bu aşamada varis lider durumundadır. Bu aşama

çoğunlukla girişimcinin ölümüne kadar ortaya çıkmaz.

19

1.6.1.3. Akrabalar

Burada akrabalardan kasıt girişimcinin eşi, çocukları, annesi, babası, halası,

teyzesi, amcası, dayısı, kuzenleri, evlilik yoluyla aileye dâhil olan damat ve gelindir.

Şirketin kurulduğu ilk yıllarda akrabalar arasındaki işbirliği şirket üzerinde olumlu

etkiler yaratırken, ilerleyen dönemlerde çatışma ortamı yaratır. Şirkette çalışan

akrabaların bulunduğu mevkiler, yetenek ve bilgiden ziyade, genellikle girişimciye

olan yakınlıklarına göre belirlenmiştir. Şirketin büyümeye ve genişlemeye başlaması

profesyonelleri gerekli kılmaktadır. Yetenekli olsun veya olmasın hemen hemen tüm

akrabalar şirkette çalışmak istemektedirler. Varis seçiminin gündeme gelmesi de

şirkette çalışan aile üyelerinin arasında bir sürtüşme ortaya çıkarabilir.

Aile şirketinde yer alan aile üyeleri birbirlerinden çok farklı kişilik ve

beklentilere sahiptirler. Hem bir aile üyesi olarak hem de bir şirket çalışanı olarak

beklentileri farklıdır. Bu nedenle akrabalar arasında çatışmaların çıkması

kaçınılmazdır. Şirket ve aile hiyerarşileri birbirlerinden çok farklıdır. Aile

hiyerarşisinde esas olan yaştır. Şirket ve aile hiyerarşilerinin uyuşmadığı her nokta

sorunludur (Dilbaz, 2005: 35).

Girişimciye olan yakınlıklarıyla belirli pozisyonlara gelmiş akrabaların işin

gerektirdiği bilgi ve niteliklere sahip olmaları için kurum içinde ve dışında

kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir. İstenilen başarıyı sağlamayan aile üyeleri

şirket dışında çalışmaya yönlendirilmelidir. Şirketin başarısı ve devamlılığı için

kişilerin değil, kurumun önemli olduğunun her fırsatta değerlendirilmesi

gerekmektedir (Karpuzoğlu, 2001: 58).

1.6.2. Aile Üyesi Olmayanların Üstlendikleri Statüler

Aile işletmesinde aile üyesi olmayan çalışanların statüleri iş gören, profesyonel

yönetici ve ortak şeklinde ele alınabilir (Karpuzoğlu, 2001: 65).

1.6.2.1. İş Gören

Bir ücret karşılığında işletmeye fiziksel ya da fikirsel emeklerini katan iş

görenler şirket kurulduğundan beri girişimcinin yanında yer almışlardır. Bu kişiler

firmaya gönülden bağlıdırlar. Şirket zor duruma düştüğünde kolayca gelirlerinden

vazgeçebilirler. İş görenler aileye ve yönetime yakındırlar (Karpuzoğlu, 2001: 65).

20

1.6.2.2. Profesyonel Yönetici

Profesyonel yönetici, yönetim işini kendisine meslek edinen, işletme sahibi

veya girişimcisi haline gelmeden girişimcinin yaptığı tüm işleri yapan ve hizmeti

karşılığında maaş alan kişidir. Kar ve riski girişimci veya işletme sahiplerine ait

olmak üzere toplumun talep ettiği mal ve hizmetleri üretmek üzere üretim

faktörlerini araştırıp bulmakta ve belirli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelmektedir

(Dilbaz, 2005: 36).

Profesyonel yönetici için önemli olan belirlenen hedeflere ulaşılabilmesi için

gerekli ortamın kurulması ve sistemin aksamadan yürütülmesi, beklenen sonuçların

elde edilmesidir. Bu nedenle profesyonel yönetici tüm üretim faktörlerinin en etkili,

verimli ve ekonomik olarak kullanılması için çaba sarf eder.

Başka bir ifadeyle profesyonel yönetici, önceden belirlenmiş hedeflere

ulaşılabilmesi için, tüm kaynak ve imkânların mümkün olduğunca düzenli, verimli

ve ekonomik bir şekilde kullanımını sağlayarak, girişimcinin beklediği sonuca

ulaşmaya çalışır.

Profesyonel yönetici başarılı olmak zorundadır. Aksi halde işletmenin ve kendi

meslek hayatının sona ermesi sonucu ile karşılaşması mümkündür. Bu nedenle

işletmeyle ilgili kararlar alınırken bu kararların getireceği sonuçlar hakkında

tahminlerde bulunabilmelidir. Bunun için de kantitatif teknikleri kullanabilme

becerisine, ileriyi görebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bulunacağı tahminler

doğrultusunda da plan ve programlar yapabilmelidir. Kısacası profesyonel yönetici

sürekli işini düşünmeli, işi ile yoğunlaşarak mesleki gelişmeleri iyi takip

edebilmelidir. Aynı zamanda bulunduğu düzeyin gereği olarak pek çok sorun ile

uğraşmak ve bu sorunlara çözüm yollarını arayıp bulmak zorundadır (Büyükbeşe vd.,

2004: 309).

1.6.2.3. Ortaklar

Ortak hedef, birlikte yola çıkanların hedefe varmalarını kolaylaştıran müşterek

gayreti belirtir. Ortaklıklar şirketin başlangıç aşamasında faydalı olurlar, özellikle de

birbirlerini tamamlayıp her bir şirketin değişik bir bölümünde başarılı olabiliyorlarsa.

Şirketin kurulmasından sonra ortak hedef şirketin başarılı olmasıdır. Bu hedefe

21

ulaşınca eğer ortakların iş anlayışları, vizyonları farklıysa, bundan sonraki ortak

hedefi tespit etmek güçleşir. Aileden olmayan ortak ile girişimcinin bakış

açılarındaki farklılık, şirketin geleceği üzerinde birbirlerini tamamlayacak şekilde

bütünleştirilse şirketin geleceği olumlu yönde etkilenir (Karpuzoğlu, 2001: 68).

Ailede ve işletmede belirli rol, görev ve sorumluluklar bulunmaktadır. Her rol

sahibi tanımlanmış görev ve sorumluluklarını yerine getirmeye çalışır. Aile ve

işletme birer sistemdir ve her birinin kendi içinde tutarlı birer yapısı bulunmaktadır.

Sorun çıkmaması için bir sistemdeki rol diğer sisteme taşınırken gerekli olan

uyarlama yapılmalıdır (Dilbaz, 2005: 38).

1.7. Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları

Dünyada mevcut şirketlerin büyük bir çoğunluğunu oluşturan aile

işletmelerinin avantajlı ve dezavantajlı yönleri muhakkak bulunmaktadır. Burada

öncelikle aile işletmelerinin avantajlarından, sonra da dezavantajlarından

bahsedilecektir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).

1.7.1. Aile Şirketi Olmanın Avantajları

Aile şirketi olmanın avantajları finansal, yönetsel ve kurum kültürü açısından

olmak üzere üç grupta toplanabilir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).

Finansal açıdan; Sermaye piyasalarının az gelişmiş olduğu ülkelerde aile

şirketleri sermaye sorunlarını genellikle kendileri çözümlerler. Sermaye

piyasalarında fon temini ve kullanımına yönelik aracı kurumların yaygın olmadığı

ülkelerde aile şirketleri sermaye sıkıntısına girdiklerinde çoğunlukla ailenin menkul,

gayrimenkul, nakdi kaynaklarından, mevcut fonların kullanımında ise aile

büyüklerinin düşüncelerinden yararlanırlar. İşletme, finansman açısından zor bir

döneme girdiğinde ortaklar gelirlerini aile şirketlerinde daha kolay feda ederler.

Bunun nedeni, şirketin aile ile bütünleşmiş olmasıdır ve şirketin iflasını önlemek için

aile bireyleri ellerinden geleni yapmaktan kaçınmazlar.

Yönetim açısından; Sermayenin büyük bölümüne sahip olmanın getirdiği

rahatlıkla aile şirketlerinde alınan teknik ve idari konularında yeni yöntemler

uygulama ve yeni yatırımlara yönelme kararları kısa zamanda alınır. Yöneticilerin

aldığı kararların uygulamaya geçmesi için de uzun bir imza prosedürünün aşılmasına

22

gerek yoktur. Ayrıca, aile olmanın getirdiği rahatlıkla, şirket bireyleri düşüncelerini

özgürce paylaşabilirler, hatta bu durum çalışanlar arasında bir sinerji oluşmasını

sağlar. Yine, şirket çalışanları için düzenlenen eğitim programları aynı zamanda

şirket bünyesindeki aile bireylerine yapılan yatırım sayılacağından eğitime ve

gelişime önem verilir.

Kurum kültürü açısından; şirket çalışanlarının büyük bölümü aile bireyleri

olduğu için şirket kolayca benimsenir ve şirket üyeleri kurumlarına kolayca

sahiplenirler. Bu durum aynı zamanda kurum kültürünün yaratılmasına ve çalışanlar

arasında sağlam bir şekilde yayılmasına da hizmet eder. Güçlü kurum kültürünün

kolayca benimsenmesi için iletişim, geçmişten gelen birliktelik, tutum, değer ve

inançlar arasındaki benzerlik son derece önemlidir. Aile değerleri ve inançları

etkisiyle oluşan kurum kültürü, çalışanlar tarafından kabul düzeyini arttırır.

1.7.2. Aile Şirketi Olmanın Dezavantajları

Aile şirketi olmanın avantajlarının yanında bazı dezavantajları vardır ve bunlar

aynı başlıklar altında toplanabilir. Bernand Barry’ye göre aile şirketi olmanın

getirdiği dezavantajlar, “şirket sahipliği ve rol belirsizliği” ile “geleneksel değerlere

bağlılık”tan kaynaklanır (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).

Finansal açıdan; Ailenin menkul, gayrimenkul ve nakdinin fazla olmaması ya

da şirketin borçlanmasına sıcak bakılmaması durumunda şirketin büyüme hızı büyük

olasılıkla yavaşlar. Bunun yanında şirket karının paylaşılması konusunda aile

bireyleri arasında anlaşmazlık çıkabilir. Kar paylaşımı konusunda istikrarlı bir

politikasının belirlenmesi de aile bireylerince tartışma konusu olabilir. Aile

şirketinde çalışan iki nesil arasında da kar paylaşımı tartışması yaşanabilir.

Yönetim açısından; Aileden olmayan yüksek kapasiteli ve yetenekli

profesyonellerin, aile şirketlerinde yükselme olanaklarının sınırlı olduğunu düşünüp

sorumluluk almak istememeleri ve başka şirketlere geçmek için fırsat kollamaları

aile şirketleri olmanın yönetsel dezavantajlarının başında gelir. Aile bireyleri yetenek

ve bilgiden çok, ilişki düzeyi ya da tepe yöneticisine yakınlığa göre yerleştirilebilir.

Bu yolla aile şirketi hem yetenekli çalışanlardan yoksun kalır, hem de aileden

23

olmayan çalışanlar moral ve verim düşüklülüğü yaşarlar. Bu nedenle yönetim

sisteminde objektif kriterlere dayanılarak hareket edilmelidir.

Ayrıca işletmede bilfiil çalışan aile bireyleriyle çalışmayanlar arasındaki

ilişkiler ve varis seçme konularında yoğun olarak çıkar çatışması yaşanabilir. Bunun

sonucunda maliyetlerin yükselmesi ve verimliliğin düşmesiyle karşılaşılabilir.

Aile çıkarları ile şirket çıkarları uyuşmadığı zaman da şirket verimliliği azalır.

Çatışmalar çoğalır, iş tatmini azalır ve motivasyonsuzluk artar.

Aile şirketi olmanın dezavantajlarından biri de kurumsal düzenlemeler

yapılmadığında yönetimden sorumlu aile bireyinin ölümü ya da çalışamayacak

durumda olması halinde diğer aile üyeleri arasında rekabet oluşur. Bu da oluşan

belirsiz nedeniyle işletmenin başarısını ve geleceğini tehlikeye sokar.

Yeterince kurumsallaşmamış ve profesyonel çalışanların çok az olmadığı aile

şirketlerinde yenilikleri benimsemek oldukça güçtür. Çalışanlar yeni yatırımlara ya

da herhangi bir değişikliğe direnç gösterirler. Bu tip tutucu davranışlara,

profesyonellerin bulunduğu, hızlı ve sürekli büyümenin sağlanması için bilimsel

araştırmaların takip edildiği ve değişikliklere kolayca uyum sağlandığı kurum

yapılarında pek fazla rastlanmaz.

Bir diğer yönetsel dezavantaj ise aile kararları ile iş kararlarının iç içe geçmiş

durumda olmasıdır. Aralarında denge kurulmadığı sürece bu iki alana ait kararlar aile

ve iş için tatmin edici bir verimliliğe ulaşılmasını engeller.

Kurum kültürü açısından; Aile değerlerinin iş değerlerinin önüne geçtiği

işletmelerde istatistikler ve raporlamalar yerine daha çok deneme-yanılma yöntemi

kullanılır. Böylece objektif veri toplama ve değerlendirme sisteminin yokluğu,

güvenilir kişilerin fikirleri tarafından doldurulmaya çalışılır ki, bu da profesyonel bir

davranış sayılmaz. Diğer yandan, iş yaşamına ait değerlerin aile değerlerinden üstün

tutulduğu aile şirketlerinde ise işletmede çalışan aile bireylerinin eğitim düzeyi düşük

olabilir. Böylece yeterli vasıflara sahip olmayan aile bireyleri şirket bünyesinde yer

alır ve bu da çoğu kez günü kurtarsa bile uzun dönemde şirket hedeflerinden

uzaklaşılmasına neden olur.

24

İşte aile şirketleri çok yönlü incelendiğinde, avantaj ve dezavantajları fark

edilebilmektedir. Bu noktalardan yola çıkılarak şirket hakkında bilgi sahibi olunabilir

ve verimlilik arttırılabilir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).

Manfred F. R. Kets de Vries aile kontrolündeki şirketlerin avantaj ve

dezavantajlarını aşağıdaki tabloda görüldüğü gibi sıralamıştır:

Tablo 2: Aile Şirketlerinin Avantaj ve Dezavantajları

Avantajlar Dezavantajlar

1. Uzun dönem oryantasyon

2. Bağımsız hareket etme

— Hisse senedi piyasasında çok düşük (veya hiç) baskı

— Çok düşük (veya hiç) risk alımı

3. Aile kültürü bir gurur kaynağıdır

— İstikrar

— Güçlü kimlik/bağımlılık/motivasyon

— Liderliğin devamlılığı

4. Zor zamanlarda dayanma gücü

— Kardan vazgeçebilme

5. Daha az bürokrasi ve daha az kişisellik

— Daha fazla esneklik

— Daha hızlı karar alma

6. Finansal çıkarlar

— Daha çok başarı imkânı

7. İşi bilmek

— Aile üyelerinin iş konusundaki erken eğitimi

1. Sermaye piyasalarına sınırlı giriş büyümeyi engelleyebilir

2. Karışık organizasyonlar

— Yapının dağınık olması

— Görev dağılımın açık olmaması

3. Nepotizm (akrabaların kayırılması)

— Yönetici olarak yeteneksiz aile üyelerine tolerans gösterilmesi

— Ödül sisteminin adaletsiz olması

— Profesyonel yöneticileri işletmeye çekmekte büyük zorluklar

4. Şımarık çocuk sendromu

5. İşte aile anlaşmazlıkları

6. Paternalistik/Otokratik yönetim

— Değişime direnme

— Gizlilik

— Bağımlı kişilikler

7. Finansal yük

— Aile üyelerinin işletmeyi beslemesi

— Katkı ve harcama arasındaki eşitsizlik

8. Yönetimin devri sorunları

Kaynak: Dilbaz, 2005: 28.

25

II. AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM VE MENTORLUK

2.1. Aile Şirketlerinin Yönetim Yapısı

Aile şirketlerinde yönetim yapısı genelde tepe yöneticisinin öngörüsüyle

belirlenir. Genel olarak bu tür işletmelerde üç tür yönetim görülür

(insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a):

Monarşik nitelikteki merkeziyetçi yönetimde tepe yöneticisi çalışanların

istekleriyle ilgilenip, onları korusa da çalışanlara söz hakkı tanımaz. Karar

mekanizmasının başındaki aile fertleri nihai karar alma yetkisini elinde bulundurur

ve bu durum da çalışanların yaratıcılıklarını kullanmalarını engeller. Bu yapıdaki

şirketlerde, özellikle tepe yöneticisi değiştiğinde yerine gelen kişiyle diğer çalışanlar

arasında sağlıklı karar verilmesini sağlayacak ve kurum kültürü oluşturacak bir ortam

sağlanamaz. Sonuçta, şirket içinde karışıklık yaşanması kaçınılmaz hale gelir.

Katılımcı yönetimlerde ise şirket sermayesinin büyük payı aile bireylerine ait olsa

bile şirkette alanında uzmanlaşmış uzmanlara da yer verilir. Nispeten profesyonel bir

yaklaşımla, ailevi değerlerin yanında iş değerleri de önemsenir. Aile bireyleri ile

dışarıdan gelen uzmanlar arasındaki çatışma ise işbölümü yapılarak önlenir. Bir diğer

örnek olan Profesyonel yönetimde şirket sahipleri ve diğer aile bireyleri şirket

faaliyetlerinde bizzat görev almaz. Şirketle ilgili stratejik kararlarda aile bireyleri

karar alırken, işletmenin yönetiminden sorumlu olanlar yöneticiliği meslek edinmiş

olan uzmanlardır.

2.2. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma

Aile, duygusal ilişkilerin hâkim olduğu bir birlikteliktir. Şirket ise mantığını ve

bunun uzantısı kuralların hâkim olduğu bir sosyal kurumdur. Bu nedenle duyguların

baskın olduğu bir yapı olması nedeniyle aile şirketinin kurumsallaşması çok daha

önemlidir, çünkü bu kadar duygu yoğun bir yapının ticari amaçlara yönelmesi, belirli

kurallar gerektirir ve sıkıntı tam da bu noktada ortaya çıkar. Kısa sürede karar veren,

yoğun etkileşim halinde olan ve işlerini aile bireylerince yürüten aile şirketleri,

işlerini büyütme amacıyla bünyelerine başka insanları da aldıklarında bir sistematiğe

dönüşme ihtiyaçları daha da artar. Ayrıca, değişen dünyada işletmeler geçmiş

dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman

26

geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Oysa değişime direnmeyip ona ayak uyduran

şirketler sürekli olabilir, hedeflerini geleceğe taşıyabilirler. “Kurumsal yapı” bu

noktada sürekli başarı için bir zorunluluk olarak karşımıza çıkar

(insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006a).

2.2.1. Kurumsallaşma Kavramı

Kurumsallaşma ve kurumsal yönetimin pek çok tanımı yapılmıştır. Özkaya’ya

göre kurumsallaşma; “Belli bir çevrede faaliyet gösteren kuruluşların yapı ve işleyiş

özellikleri ile çevrenin özellikleri arasındaki paralelliği ve örgütsel yapılarda zamanla

oluşan benzerliği göstermektedir. Kurumsallaşma sürecinde çevreden kuruluşa doğru

yönelme ile kuruluş-çevre uyumu ön plana çıkmaktadır. Kuruluşlara değer ve denge

kazandıran kurumsallaşma süreci sonunda, kuruluşlar hayatta kalma ve süreklilik

kazanma amacına ulaşmaktadırlar. Buna göre, bir kuruluşun kurumsallaşmış olması,

çevresi tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması anlamına

gelmektedir” (Aktaran: Dilbaz, 2005: 64).

Selznick’e göre kurumsallaşma “bir organizasyonun, kendini diğer

organizasyonlardan ayırt eden bir yeteneğe sahip olması ve ayrı, özel bir kimlik

üstlenmesi”dir. Robbins’e göre ise kurumsallaşma, “organizasyonun sahip, olduğu,

kurucu ve çalışanlarından farklı olarak kendine özgü bir yaşamının olması; ürettiği

mal ya da hizmetlerle değil, kendi kimliği ile bir değerinin olması; organizasyon

üyeleri arasında uygun ve doğru davranışlar konusunda ortak bir anlayışın

bulunması” olarak ifade edilmiştir (Aktaran: Ofluoğlu, 2006: 14-15).

Buraya kadar yapılan tanımlara bakıldığında kurumsallaşmış bir işletmenin

organizasyonel değerlerin somutlaştırılması suretiyle kendine özgü iş yapma

biçimleri, kuralları, prosedürleri ve standartları bulunan; bu sayede kendisini

diğerlerinden ayırt eden bir kurum kimliğine sahip olan; sosyal ihtiyaç ve baskılara

duyarlı olan ve çevresel değişime uygun sağlayabilecek kapasiteye sahip olan bir

organizasyon olduğu; kurumsallaşma süreci ise, şirketlerin yukarıda sözü edilen

özelliklere sahip olma süreci olduğu görülmektedir (Ofluoğlu, 2006: 15).

27

2.2.2. Aile Şirketlerinin Temel Sorunu Olarak Kurumsallaşma

Aile şirketlerinin temel sorunu kurumsallaşma mıdır? Stratejik düşünmeyi,

değişime adapte olabilme becerisini geliştirmeyi, değişen dünyaya uygun iş

modelleri üretmeyi ve rekabetçi olabilmeyi bir kenara bırakırsak, EVET. Ancak tüm

bunları bir arada düşünmek gerekir. Yaratıcı bir stratejiniz yoksa ve yenilikçi-

değişimci değilseniz, ne kadar kurumsallaşırsanız kurumsallaşın, bu yeni ekonomide

başarı şansınız olamaz (Kırım, 2001: 9).

Zira başarılı liderler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için

kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Değişen

dünyada, aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini

düşünebilirler. Böylece, değişime direnip atalete düşebilirler. Bu, aile şirketinin

sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden birisidir. O nedenle, süreklilik için aile

şirketi liderinin veya liderlerinin, geçmiş başarılarına sonsuz güvenmek yerine,

değişime hazır hale gelmeleri belki de en önemli önceliktir.

Ancak bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için elzemdir.

Kurumsal yapı ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, patronların işten ellerini

çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok

yaygın olarak kabul edilmektedir. Kurumsallaşma, patronların işi tamamen

profesyonellere bırakması değildir. Tam tersine, patronların işin başında olmasında

sayısız yarar vardır.

Birincisi, mülkiyete sahip olmanın verdiği sahiplenme duygusu, verimlilik

kaygısını her zaman en ön plana çıkarabilir. İkincisi, profesyonellerin her zaman aile

fertlerinden daha iyi olacağı garantisi yoktur. Eğer şirket liderliği için aranan

nitelikler aile fertlerinden birisinde varsa o zaman liderlik neden profesyonellere

bırakılsın? O nedenle kurumsallaşmayı, patron mu yoksa profesyonel mi ikileminin

dışında düşünmek gerekir.

Kurumsallaşmadan asıl anlaşılması gereken, ‘sistem’ haline gelebilmektir. Her

sistemde olduğu gibi, sistemin parçalarının, rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş

olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin

altyapısının kurulmuş olması gerekir.

28

Kurumsallaşma denildiğinde karşımıza hep çıkan tez, ‘şirketin’

kurumsallaşması gerektiği konusundadır. Biz burada farklı bir tez öne sürüyoruz.

Aile şirketinde kurumsallaşma iki farklı boyutta ele alınmalı ve her ikisi için de

eşzamanlı çaba gösterilmelidir (Kırım, 2001: 9-11):

1. Şirketin kurumsallaşması,

2. Aile ilişkilerinin kurumsallaşması.

Bunlardan ikincisi, yani ‘aile ilişkilerinin kurumsallaşması’ genelde üzerinde

düşünülmeyen ama aile şirketlerinde en temel problemleri yaratan bir konudur.

Kurumsallaşmayı ‘sistem haline gelmek’ olarak tanımladığımıza göre, sadece

şirketin sistem haline gelmesi yetmez. Aile ilişkilerinin de bir sistem haline

getirilmesi gerekir.

Aile ilişkilerinin sistem haline getirilmesi, yani kurumsallaşması, aile

şirketlerinin karşısında duran en önemli hedeflerden biri olmak zorundadır. Bu

ikisinden sadece birini yapıp diğerinin ihmal etmek durumunda sürtüşmeler,

problemler ve giderek çöküş kaçınılmazdır.

Şirketin kurumsallaşması,

a) Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturmayı,

b) İş ve görev tanımlarını yapıp yazmayı,

c) İç yönetmelikleri oluşturmayı ve

d) Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetime geçmeyi içerir.

Aile ilişkilerinin kurumsallaşması ise,

a) Bir ‘aile anayasası’ oluşturmayı,

b) Aile-Yönetim ilişkilerinin belirlenmesini,

c) Aile Konseyi oluşturarak iletişimi arttırmayı,

d) Bir ‘çatışma yönetimi’ sistematiği oluşturmayı,

e) Bir ‘devir planı’ yapılmasını ve

f) Hissedarlar Sözleşmesi hazırlamayı gerektirir.

29

Özetle, bir aile şirketinin en temel ‘yönetsel’ sorunları şunlardır (Kırım, 2001:

13):

Aile ilişkilerinin kurumsallaşması

Tepe yönetimin (ya da icra komitesinin) belirlenmesi ve kurumsal

altyapının oluşturulması ve

Yönetim Kurulunun belirlenmesi (uygun görülen durumlarda).

2.3. Aile Şirketleri ve Yönetim

Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında olduğu, çok çalıştıkları, hızlı karar

verdikleri ve işe fazla asıldıkları için kısa zamanda önemli karlar elde

edebilmektedirler. Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında

yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi,

insan ilişkileri gibi - aile şirketinin sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü -

kavramlar işin içine girdiğinde sıkıntılar da başlar. İşi bilmek, işin çekirdeğinden

gelmek önemlidir. Ama kalıcılık için yeterli değildir. Aile şirketi yöneticilerini

kapsayan bir araştırmaya göre aile şirketi sahiplerinin %85’inin dile getirdikleri

sorunlar şunlardır (KalDer, 2008):

A. Kurumsallaş(a)mama. En eski şirketin Hacı Bekir olduğu Türkiye’de aile

şirketlerinin çoğu kurum kimliği kazanamamıştır. Gerek Türkiye’de ve gerekse

dünyada aile şirketlerinin üçüncü kuşağa ulaşma oranı %15-20, ömürleri ise 25-30

yıldır. Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve

kurumsallaşamama ilk sırada yer almaktadır. Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile

ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır. Şirkette yetenek ve performansın

yerine kan bağının ön plana çıkmasına nepotizm adı verilmektedir. Yetenek ve

deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltilmekte ve performans

değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı verilmektedir. Hatta bazen şirket içinde

sadece onlara özgü konumlar yaratılmaktadır. Bu örnekler aşırılaştığında şirket

ailenin oyun bahçesi görünümüne bürünebilmektedir. İkinci nesil - sermaye sahibinin

kan bağı yakını olması sebebi ile - kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin

tecrübe ve birikimlerine rağmen üstün görmeye kalktığı anda felaket başlar. Sadece

oğul olmak hiçbir değerli birikimin, tecrübenin önünde yer almaya yetmez. Aile

30

şirketlerinin - genellikle rahat yetişmeleri ve işin çekirdeğinden gelmemeleri nedeni

ile - ikinci kuşağın elinde geriye doğru gittiği bilinmektedir. İkinci kuşak işe tepeden

gelmemelidir. Bu tür bir tepeden inme ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan vernik

sürmeye benzer. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu hemen belli

olacaktır. Kurucu patronun kendisine güven duyması ve çalışanlarını motive

edebilmesinin yanı sıra her şeyi denetim altında tutmak isteyen otokratik bir yapısı

vardır. Kimi zaman, kırtasiye alımından önemli yatırımlara kadar her türlü kararı

elinde tutan “one man show” tipi bir yönetim sergilemektedir. Oysa şirketin

büyümesi, nitelikli personel istihdamını ve sistemli kontrol mekanizmalarını

gerektirir. Patronun “tek adam” rolünü rafa kaldırıp “orkestra şefliği”ne yönelmesi

şart. Patron şirket karlılığının gözeticisidir. Patronluk ayrı bir meslektir, öğrenilmesi

gerekir ve yürütücü yönetimle çakışmamalı, onun bir tamamlayıcısı olmalıdır.

Kurumsallaşma patronların işi bırakması değildir. Patronun görevi tepe yöneticisini

atama, kurumu direk ve dolaylı olarak denetlemektir. Bazen de şirket kurumsallaşır

ama aile ilişkileri kurumsallaşamaz. Önemli olan aile ilişkilerinde de sistematik hale

gelmektir. Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak

özveride bulunmak gerekecektir. Çünkü kurumsallaşma tek adam yönetimine zıt,

tamamen yönetim bilgisine dayalı olarak yürütülmesi gereken profesyonelce bir

sistemdir.

B. Saltanat. Sermaye sahibi aynı zamanda yönetici olduğu zaman sistemi

denetleyen organ noktasında zafiyet doğuyor. Şirket asla saltanat zihniyetine teslim

edilmemelidir. En güçlü saltanat rejimleri nasıl ki bir gün gelip yok olabiliyorsa; iç

yönetim rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten

kurtulmaları mümkün olmayacaktır.

C. Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı. Aile şirketlerinde

genel olarak insana yatırım yapılmamaktadır. Organizasyon şeması, görev tanımları

ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur. İş gücü devir oranı yüksektir.

Çalışanlar ve sahipler arasında “biz” ve “onlar” ayrımı vardır. Kurum sahipleri

genellikle kendilerini daha deneyimli, bilgili, zeki ve işi daha fazla biliyor

gördüklerinden kendilerini aşan yöneticilerle çalışmaktan zorlanırlar. Raporlara,

eğitime kısaca işin tüm bileşenlerine yeterince duyarlı olmayıp sadece üretim ve

31

satıştan zevk aldıklarından sistemin tamamını görmekte zorlanırlar. Bu zorluğu

aşarak rapor üzerinden hâkimiyet kuramadıklarından da kendilerince kilit birimlere

aileden birilerini koyma gereği duyarlar.

D. İşin Çekirdeğinden Gelme Eski Alışkanlıkların Devamı. Aile

şirketlerinde firma kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile

kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Genel olarak firmanın vizyon ve misyonunun iş

sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı görülmektedir.

E. Güç Kavgası. Özellikle büyük şirketlerde patron adaylarının etrafında çıkar

çevreleri oluşabilir. Özellikle aile içi geçimsizliklerin işe taşınması bu kümelenmeleri

artırır. Bu çevreler çoğu kez belki bilinçaltında ileride maddi ve manevi çıkarlar

sağlamak üzere patron adaylarının olmayan yeteneklerinin bulunduğuna bu kişileri

inandırmaya çalışırlar. Şirket içinde mevcut profesyonel yönetim, gelecekte güç

sahibi olmak için sinsi bir şekilde böl ve yönet politikasını gerçekleştirmek üzere bu

yönde bir güç kavgasını körükleyebilir. Bu tür entrikaların olmayacağını düşünme

saflığını gösterme yerine, çok geç kalmadan önlem alma sürecine girilmelidir.

Türk toplumunun lider bağımlılığı aile şirketlerinde de bir lider ihtiyacını adeta

mecbur bırakmaktadır. Aile şirketlerinde yönetim diğer herhangi bir kurumdaki

yönetimden ciddi farklılıklar göstermektedir. Her şeyden önce aile şirketleri sahipleri

birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini tanımalıdırlar. Aile şirketlerinde

patronların her birinin ayrıca bir patronluk yapması, birbirleri ile yarışması, görüş

ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, işler iyi olsa da

kötüye gidişin göstergeleridir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle

aile içi dengeyi sağlaması, kararların ortak biçimde alınmasını sağlaması, aile içi

adaleti sağlaması önemlidir. Çoğu zaman yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu

şirket hezimetlerinin en önemli nedeni olmaktadır. Bu nedenle gerektiğinde patron,

liderliği profesyonellere devredebilmeli ve kurumsallaşmasını sağlayabilmelidir.

Aile şirketlerinin gelecekte başarısı için dikkat edilmesi gereken noktalar

şunlardır (KalDer, 2008):

Aile bireyleri, şirket ve ailenin birbirinden farklı olduğunun ayrımına

varmalı ve dengeyi kurabilmelidir.

32

Servetin yönetimi ile şirketin yönetiminin birbirinden ayrı kavramlar

olduğuna inanılmalıdır.

Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik

kazanmalıdır.

Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilmelidir.

Onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük

alanları tanınmalı, aile bireyleri de onları “dışarıdan gelenler” olarak

değil, takımın bir üyesi olarak benimsemelidir. Liderlik

kurumsallaştırılmaya çalışılmalıdır.

Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak

gerçekleştirilmelidir. Ailenin şirket içindeki rolü ve yönetim biçimi

açıkça belirlenmeli, aile içi geçimsizlikler işe taşınması önlenmelidir.

Bağımsız olarak çalışan ve üst yönetime destek veren bir yönetim

kurulu oluşturulmalıdır.

Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından uzun vadeli planlama

ve kazanç mantığına dönülmelidir.

Yönetimin devredilmesi çalışmalarına bir an önce ağırlık verilmelidir.

Patronluk kendi asli rolüne dönmelidir.

Şirket sahibi patron, aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında anında

teşhis edip, gerekli önlemleri almalıdır. Gerektiğinde liderliği

profesyonellere devredebilmelidir.

Bütün bu koşulları yerine getirebilen bir aile şirketi kurumsal bir nitelik

kazanacak ve böylece sürekliliğini sağlayabilecektir.

2.4. Aile Şirketlerinde Mentorluk

Her başarılı kişinin geçmişinde, başı sıkıştığında hâlâ kapısını çaldığı, akıl

danıştığı, bazen de özlemle yâd ettiği bir yol gösterici, bir “usta”sı vardır.

Kütüphaneler dolusu kitapların anlatamadığı, hiç bir okulun öğretemediği hayat

derslerini karşılık beklemeden birkaç cümleyle sunuveren sevecen bir bilge kişi.

Yaşlı dünyanın küresel bir köye dönüştüğü, bilginin yerküreyi baş döndürücü bir

33

hızla dolaştığı bugün bile, genç kuşaklar kendilerine yaşamın sırlarını aktaracak,

deneyimlerini ve birikimlerini paylaşacak, kendileriyle aynı yollardan geçmiş akıl

hocalarına gereksinim duyuyorlar. Bugün değişen bu kişilere verdiğimiz isim:

Mentor’dur (Batlaş, 2008).

2.4.1. Mentorluk ve Mentor Tanımları

Mentorluk; danışman (advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (tutor),

avukat (advocate), koç (coach), koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve

rehber (guide) görevlerini kapsayan akıl öğretici ilişkiler bütünüdür. Mentor

teriminin sözlük anlamı, “akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz”dur (Aydoğdu,

2004: 59).

Mentorluk niyeti barındırarak belirli bir konuda yaşam bilgeliğinin bir kişiden

diğerine taşındığı karşılıklı bir ilişkidir. Mentorluk tesadüfen oluşmaz aynı şekilde

yararları da bir anda ortaya çıkmaz. İlişkisel bir boyut taşır ama iyi bir arkadaşlığın

ötesindedir. Mentorluk yalnızca iki insanın bir araya gelip bir şeyler paylaşması

değildir (Dönüşüm Konağı, 2008).

Mentorluk; koçluk, destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli

bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim

sağlamayı amaçlayan birebir ilişkidir. Yönetici adayı olarak yetiştirilmesi planlanan

kişilere veya alt kademelerde çalışan yöneticilere aktif bir şekilde rehberlik

yapmaktır. Örgüt kültürüne karşı duyarlılık oluşturmayı, hedef ve değerlere bağlılık

yaratmayı, daha proaktif bir şekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha güçlü ast-

üst ilişkileri yaratmayı amaçlayan koçluk fonksiyonudur (Ceylan, 2004).

Mentorluk, deneyimli ve konusunda uzman bir kişinin bilgi ve deneyimini,

diğer bir kişiye aktardığı destekleme ilişkisidir (Bedük, 2007: 229). Mentorluk

empati geliştirerek dinlemeyi, tecrübeleri paylaşmayı, profesyonel arkadaşlığı ve iç

görüş geliştirerek gelişmeyi, cesaretlendirmeyi içerir (Dönüşüm Konağı, 2008).

İş yaşamında mentorluk ilişkilerinin daha yaşlı ve deneyimli yöneticiler ile

daha genç ve kariyerine yeni başlayanlar (ast veya genç bir yönetici) arasında

gerçekleştiği sıklıkla görülmektedir. Yetiştirilen bireyler, mentorun deneyimlerinden

oldukça etkilenmekte, paylaşılan alanda gelişmek için merak, enerji ve gayret

34

göstermektedir; bununla beraber, her iki tarafın da ortaklık ilişkisi içerisinde hareket

etmesi gerektiği unutulmamalıdır. Mentor “bilgiyi nakleden” kişidir. Verimli bir

mentorluk ilişkisinin en temel göstergesi, her iki tarafın da farklı konularda

mentorluk ilişkisini sürdürmesidir (Ceylan, 2004).

Mentor; aynı kurumun içinde bulunan, o kurum içinde farklı görevlerde çalışıp

tecrübe kazanmış olan, astlarına şirket politikası, kurum gereklilikleri, çalışma

stratejileri ve kariyerini yönlendirme konularında tavsiyelerde bulunan yol gösterici

kimse olarak tanımlanabilinir (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2005).

Mentor olarak adlandırılan akıl hocaları, bireyin kariyer gelişimine yardımcı

olurlar. Bu kişiler, personelin kariyer ilerlemesini sağlayan kıdemli yöneticilerdir.

Çalışanların yukarı basamaklara doğru hareketini planlamaya yardımcı olurlar

(Aytaç, 1997: 143).

Mentor kendi bilgi ve deneyimlerini kullanarak karşısındakinin kişisel ve

profesyonel gelişimine katkıda bulunur. Bu ‘yaşam hikmetlerini’ paylaşma arzusu bir

mentorun karakteristik özelliğidir. Mentor iyi bir danışman, güvenilir bir rehberdir,

aynı zamanda iyi bir koç, motive edici ve örnek modeldir. Mentor kendisine verilen

alanda bir kişinin tam gelişimini sabırla destek olan kişidir. Bu yardım rehberlik

öğretmenlik ve akıl paylaşımını barındırır. Gerçekten iyi olan bir mentor bize

düşündüğümüzden daha iyi olduğumuzu düşündürür, bize inandığını bilmemizi

sağlar. Kendimizi daha iyi tanımamıza yardımcı olur ve bir kez ne kadar iyi

olduğumuzu gördüğümüz zaman ‘en iyi’mizden daha azını gerçekleştirmeyiz.

Kısaca, mentor diğer insanların başarmasını sağlayan en önemli kişilerden biridir

(Dönüşüm Konağı, 2008).

Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişiyi ifade etmek için en yaygın olarak

kullanılan terim, “protégé”dir. “Protégé” teriminin sözlük anlamı ise, “etkili ve

önemli bir insanın patronluğu, rehberliği ve himayesi altında bulunan kişi”dir. Bu

terimin yanı sıra, çırak (apprentice), öğrenci (student), vesayet altındaki kişi (pupil),

asistan (understudy), ortak (partner) ve mentee, v.b. terimler de kullanılmaktadır

(Aydoğdu, 2004: 59).

35

2.4.2. Mentorluğun Gelişimi

Mentorluk, kökeni Yunan mitolojisine dayanan 3500 yıllık bir kavramdır.

Yunanlı ozan Homeros’un Odyssey Destanı’na göre Mentor; büyük imparator

Odysseus’un Truva savaşlarına giderken, varisi Telemachus’u ve evini emanet ettiği

sadık ve güvenilir bir aile dostudur. Yıllar sonra Mentor, koruyuculuk görevinin

ötesine geçerek, Telemachus’un özel öğretmeni ve güvenilir bir akıl hocası

konumuna gelmiştir. Mentor terimi; deneyimini, uzmanlığını ve bilgeliğini paylaşan

binlerce insanı tanımlamak için kullanılmıştır. Ortaçağda mentorluk, “öğretmen-

öğrenci” ilişkisine benzer şekilde yorumlanmıştır. Öğrenci, mentorun

deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise, onun gelişimini sağlamakta ve

cesaretlendirmektedir.

Mentor kavramının tarihçesi, birkaç nedenden dolayı yol gösterici niteliğe

sahiptir. Birincisi, yetiştiriciliğin miras özelliğinin altını çizmesidir. Odysseus gibi

liderler, kendinden sonra bir değer bırakmak gerektiğini bilir. İkincisi ise, deneyimle

bilgeliği birleştirmesidir. Mentor, genç Telemachus’a krallık becerilerini kazandırma

çabalarında bir dalkavuğun duyarlılığıyla bilgeliğini göstermiştir. 1970-1980’li

yıllarda mentorluk programları, performans problemlerinin çözümlenmesine ve

iyileştirilmesine odaklı olarak gerçekleştirilmiştir. Günümüzde mentorluk kavramı

farklı bir boyut kazanmış; ekip kurma, lider geliştirme ve kariyer yönetimi gibi

konulara odaklanmıştır. Performansla ilgili konuların koçluk yaklaşımıyla daha etkili

yönetildiği ortaya çıkmıştır.

Günümüzde organizasyon çapında yapılandırılmış formel koçluk ve mentorluk

sistemlerinin katkısı olmadan, çalışanların yetenek ve potansiyelinden yeterince

yararlanılamayacağı anlaşılmıştır. Son yıllarda Amerika’da her sektörden

organizasyonun mentorluk sistemi kurma çabalarında olağanüstü bir artış

yaşanmaktadır. Özellikle 1980’li yıllardan bu yana, mentorluk konusunda verilen

konferanslarda araştırmacılar ve uygulamacılar bir araya gelerek yaklaşımlarını

paylaşmakta ve bu yaklaşımları işletmelere uyarlamaya çalışmaktadırlar. Artık

mentorluk ilişkileri daha fazla değer kazanmakta ve birçok meslek dalında mentorlar,

işe yeni başlayan yöneticileri geliştirmeyi amaçlamaktadır. Giderek daha çok sayıda

işletme, orta kademe yöneticilerin uzmanlık düzeyini artırmak ve üst düzey yönetici

36

yetiştirmek amacıyla mentorlara ihtiyaç duymaktadır. Akademik dergilerin yanı sıra,

popüler yayınlarda da mentorların ve koçların bireysel kariyer gelişiminde oldukça

önemli bir rol oynadıklarını irdeleyen çalışmaların sayısı gün geçtikçe

çoğalmaktadır. Kar amacı gütmeyen organizasyonlarda personel destek sistemi

olarak koçluk ve mentorluk uygulamalarının teşvik edilmesi gerektiği

vurgulanmaktadır. Geçmişte kadın çalışanlar ve azınlıklar, bir mentor bulmakta

güçlük yaşarken, günümüzde bu gruplar için özel mentorluk programları

geliştirilmekte, hatta çapraz-cinsiyetli (cross-gender) mentorluk uygulamaları teşvik

edilmektedir. Geleneksel mentorluk ilişkilerinin teknolojiyle entegrasyonu

sonucunda geliştirilen “Elektronik Mentorluk (E-Mentoring)” sistemleri, sosyal ön

yargılardan bağımsız sanal ortamlarda gelişimsel ilişkilerin kurulmasını

kolaylaştırması ve farklı bir etkileşim yöntemi yaratarak yaşanan problemleri ortadan

kaldırması nedeniyle önerilmektedir (Ceylan, 2004).

2.4.3. Mentorluk, Koçluk ve Danışmanlık Arasındaki İlişkiler

Mentorluk, koçluk ve danışmanlık kavramları arasındaki ilişkilerin

irdelenmesi, lider-ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle tanımlanması

açısından aydınlatıcı olacaktır. Tablo 3’te görüldüğü gibi, zaman boyutu dikkate

alınmadığında, bu üç kavram arasında oldukça küçük farklılıklar bulunmaktadır.

Aslında yönetici, ekip lideri veya ekip üyesi, her zaman astlarına veya iş

arkadaşlarına yeni beceriler öğreterek, yanlış tutumlar sergilediğinde onları bunlarla

yüzleştirerek ve örgüt değerlerini hatırlatarak farkındalık yaratan bireyler olmalıdır.

Bu; öğretme formuyla, bireysel ve örgütsel engelleri aşma çabalarıyla veya kariyer

geliştirme fırsatları verme girişimleriyle gerçekleşebilir. Özetle, yöneticinin her

çabası, astlarının gelişim araçlarına sahip olduğunu ve gerekli yetkinliklerle

donatıldığını görmek amacına yönelmelidir (Aydoğdu, 2004: 21).

37

Tablo 3: Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları

SÜREÇ ZAMAN İÇERİKODAK

NOKTASIFAALİYETLER

KOÇLUK (COACHİNG)

Kısa ve Orta

Vadeli

İşle İlgili Öğrenme

Mevcut İş/Planlanan İş

İçin Öğrenmeyi

Kolaylaştırma ve/veya

Geliştirme

İş Tasarımı ve Öğrenme

Tekniklerinden Yararlanarak

Bireysel ve Ekip Performansını

İyileştirme

DANIŞMANLIK (COUNSELİNG)

Kısa Vadeli

Motivasyon/Tutumla İlgili Problemleri Çözümleme

Gelişimsel Yaşamın Her Alanında Çare

Buluculuk

Aktif Dinleme Duygu ve

Düşünceleri Keşfetme

Hedefler, Değerler ve Değişkenleri Gözden Geçirme

MENTORLUK (MENTORİNG)

Uzun Vadeli

Kariyer

Ailenin Rolü

Gelecekle İlgili Mevcut Performans Düzeyini

İyileştirme

Gelişimsel Mevcut ve

Gelecekteki Yaşam

Dönemlerini Kapsama

Alma

Kariyer Fırsatları Yaratma

Uzun Vadeli Kariyer Geliştirme

Programlarına Katılıma Teşvik

Etme

Kariyer Kararlarını Destekleme

Kaynak: Ceylan, 2004.

Mentorluk ve koçluk kavramları arasında beş temel benzerlik görülmektedir.

Bunlar (Aydoğdu, 2004: 22):

1. Bireylerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek amacıyla farklı

konularda öğrenme fırsatları yaratmak,

2. İleri düzeyde bilgi ve deneyimleri aktararak gelişim rehberliği yapmak,

başvuru kaynağı olmak,

3. Beceri geliştirme fırsatları sunmak,

38

4. Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi harekete geçiren soru sorma stratejileri

geliştirmek,

5. Bireyin gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan geribildirim vermek ve

onu yönlendirmektir.

Koçluk için gerekli beceriler, mentorluk için de uygun görülmektedir. Aktif

dinleme, soru sorma tekniklerini kullanma, yetkinlik geliştiren hedefler belirleme,

güven ve performans arttırıcı geribildirim verme gibi temel beceriler koçluk ve

mentorluk uygulamaları açısından oldukça önemlidir.

Mentorluk rolü; koçluk, danışmanlık ve destekleyicilik rollerini kapsayıcı

niteliktedir. Koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini geliştirir.

Danışman olarak mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve özgüvenlerini artırır.

Destekleyici olarak mentorlar, yetiştirilen kişi adına aktif bir şekilde aracılık yapar,

çeşitli teşviklerden yararlanmaları için inisiyatif kullanır (Ceylan, 2004).

2.4.4. Mentorluk Fonksiyonları

K. E. Kram, mentorluk ilişkisinin kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi

artırma potansiyeline sahip bir ilişki olduğunu düşünmektedir. Ona göre kariyer

fonksiyonları iki boyutludur: kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonlar.

Kariyer fonksiyonları (destekleyicilik, tanınma-görünürlük, koçluk, koruma ve

meydan okuma) aracılığıyla, genç bir yönetici, örgütteki çalışma düzenini öğrenir ve

ilerleme fırsatları elde etme konusunda yardım alır. Kariyer fonksiyonları, kariyer

gelişimini artıran bir ilişkinin çeşitli yönlerini gösterir. Psiko-sosyal fonksiyonlar (rol

modeli, kabul etme-onaylama, danışmanlık ve arkadaşlık) aracılığıyla ise, bulunduğu

yönetsel pozisyonda yetkinlik, özgüven ve etkenlik düzeyini artırma konusunda

destek alır.

K. E. Kram, bir mentorluk ilişkisinin aşamalarının kariyer fonksiyonları ve

psiko-sosyal fonksiyonların etkisiyle örgütsel ve psikolojik faktörleri ne şekilde

etkilediğini ve her bir yöneticinin bu ilişkiyi nasıl deneyimlediğini gösteren bir

model geliştirmiştir (Şekil 2). Başlatma aşaması, mentorluk ilişkisinin başladığı ve

her iki yönetici için de önem taşıdığı dönem; yetiştirme aşaması, kariyer

fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların en yüksek düzeye ulaştığı dönem;

39

ayrılma aşaması, örgütsel koşullarda değişimler ve/veya bir ve iki taraflı psikolojik

değişimlerin yaşandığı dönem; yeniden tanımlama aşaması ise ilişkinin sona erdiği

veya onu daha çok iş arkadaşlığı ilişkisi yapan farklı özelliklere taşıdığı dönemi

kapsamaktadır. Model, mentorluk ilişkisi ile her iki tarafın gelişimini artırmayı

amaçlamaktadır (Aktaran: Ceylan, 2004).

Şekil 2: Mentorluk İlişkisi Modeli

Kaynak: Aydoğdu, 2004: 61.

E. J. Mullen’in, mentorluk fonksiyonlarını (Kram’in iki boyutlu mentorluk

fonksiyonu modelini) temel alarak yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre;

mentorluk ilişkisini başlatan, örgüte dayalı özsaygı düzeyi daha yüksek olan,

yetiştirdiği kişiyi yetenekli olarak algılayan, bu kişinin etki yaratmasına izin veren ve

onunla daha fazla zaman geçiren yaşlı mentorlar, yetiştirilen yöneticiler tarafından

kariyer fonksiyonlarını ve psiko-sosyal fonksiyonları daha fazla yerine getirdiği

yönünde algılanmaktadır. Bulgular, örgütün desteğiyle mentorların her iki

fonksiyonu da sergileyebileceğini ve formel mentorluk sistemi kurma

yaklaşımlarında faydalı olabileceğini göstermektedir (Aktaran: Ceylan, 2004).

40

2.4.5. Mentorluk Sürecinin Uygulanması

Mentorluk programı karşılıklı güven ve gizlilik esasına dayanır. Program,

mentor ve danışan arasında yapılacak birebir görüşmelerle yürütülür. Programın

kapsam ve süresi, danışanın ihtiyacına göre belirlenir. Genellikle haftada bir saatlik

görüşmelerle 8 ile 12 seanslık bir çalışma süresi planlanır. Mentorun süreç boyunca

iyi bir dinleyici olması, danışanla empati kurabilmesi, onu sorularla kendi

çözümlerini bulması için yönlendirmesi, cesaretlendirmesi, sürekli geribildirim

vermesi ve güvenli bir ortam sağlaması gerekmektedir. Süreçte amaç danışana balık

vermek değil, balık tutmayı öğretmektir (Ezerler, 2008).

2.4.6. Mentorluğun Bireylere ve Örgütlere Kazandırdıkları

Mentorluk sürecinin danışan kişiye kazandırdıkları (Bedük, 2007: 230):

Kişi, kendisine tutulan ayna ile güçlü ve gelişmeye açık yönlerini

keşfeder.

Yaşam misyonunu belirler.

Önceliklerine uygun hedefler koyar ve eylem planları yapar.

Hatalarından ders çıkarır, sürekli öğrenerek performansını artırır.

İnisiyatif kullanır ve kararlarının sorumluluğunu taşır.

Değişime çabuk uyum sağlar, sonuç odaklı olur.

Kişi potansiyelinin farkına varır ve yeni beceriler geliştirir.

Özgüveni artar.

Zamanını iyi yönetmeyi öğrenir.

Yeni iş fırsatları yaratır, kariyerinde ilerler.

İş ve özel yaşam dengesini kurar, yaşamının lideri olur.

Mentorluk sürecinin organizasyona kazandırdıkları (Bedük, 2007: 230):

Çalışanlar kendi gelişimlerinde sorumluluk alır.

Hedef ve stratejiye odaklanma sağlanır.

Düşük maliyetli bir gelişim modelidir.

41

Değişime uyumda esneklik ve hız sağlanır, yaratıcılık artar.

Çalışanların yetkinlikleri geliştirir, motivasyonları ve karar verme

süreçlerine katılımları artar.

Performans sorunları tanımlanır ve giderilir.

Koç ve çalışan arasındaki ilişki gelişir.

Bireylerin gelişimiyle kurumun performansı da artar.

2.4.7. Mentorluk İçin Karakteristikler

Başarılı bir mentor olabilmek için gerekli karakteristikler (Çinioğlu, 2008):

Kendine ait farkındalık: Kısaca ne yaptığınızı, niye yaptığınızı ve

yaptıklarınızın diğerleri üzerindeki etkisini anlamak, bilmek anlamına geliyor. Ancak

kendinizi gözlemek, kendinize dışarıdan bakabilmek ve gördükleriniz üzerine

düşünmekle kazanılabilir. Kendinizde hoşunuza gitmeyen şeyler de görebileceğiniz

için farkındalık kazanma çabası kolay bir şey değildir. Öğrenmenin, kontrolü ele

almanın ve kişisel değişimin en önemli unsuru olduğu için mentorluğun olmazsa

olmazıdır.

Diğerlerini anlayabilme: Mentorluk bir öğrenme ilişkisi olduğundan

mentordan öğrenen kişinin ilişkilerini yönetmesine destek olması beklenir. Bu ancak

insanlar arası davranışların anlaşılabilmesiyle mümkündür. İyi bir mentorun

karşısındaki kişinin duygularına, korku ve kaygılarına karşı hassas olması beklenir.

Ayrıca kişilerin sözel kadar sözel olmayan mesajlarını da iyi okuyabilmesi gerekir.

İlişki yönetimi: Mentorluk bir ilişki ise bu ilişkinin iyiliğinden sorumlu olan da

mentordur. Bunu sağlayabilmek için en temel şart güven olacaktır. Öğrenenin pek

çok önemli ve hassas gündemini takip edebilmek için mentor güven sağlamalıdır ve

güven sadece kazanılabilir.

Sürekli öğrenme: Her şeyi bildiğini düşünen insanları aklınıza getirin, onlar

genellikle çok şey öğrendiğiniz insanlar değildir. Öğrenme amaçlı bir ilişkide

mentorun sürekli kendini geliştiren, öğrenmeyi bırakmayan biri olması gerek rol

model açısından gerekse öğrenme sürecini bilmesi açısından son derece önemlidir.

42

İletişim becerileri: Genel algının ötesinde yazılı ve sözlü iletişimden çok daha

fazlasını içerir. Dinleme, sessizlikle baş edebilme, algılama, karşındakinin ne

dediğini anlayıp geribildirim verebilme, sözleri ve sözel olmayan ifadeleri paralel

olarak kullanabilme ve iletişimi sonlandırabilme becerisine sahip olmayı gerektirir.

Dinlemek pasif olarak algılanan ancak iyi yapılması çok zor bir aktivitedir. Bir

mentor olarak iyi bir dinleyici olmak için birkaç şeye dikkat etmek gerekir. Öncelikle

karşınızdaki kişinin rahat konuşmasını sağlamanız önerilir, daha sonra onu dinlerken

aklınızda onun söylediklerini özetlemeye çalışmanız (bu daha sonra doğru anlamış

olduğunu teyit etmek için gerekecek). Yapılmaması gerekenler de yapılması

gerekenler kadar önemlidir. Dinlerken asla söz kesmemeniz, vücut diliniz ve

mimiklerinizle onaylamıyor görüntüsü vermemeniz ve karşınızdaki kişiyi hazır

olmadığı bir şeyi söylemeye yönlendirmemeniz gerekir.

Kavramsal modelleme: Kavramsal düşünebilme ve ifade edebilme öğrenme

için vazgeçilmezdir. Bu modeller tamamen çalışmanız içerisinde üretilebilir

(öğrenilen şeyin kavramsallaştırılması) ya da mevcut modeller kullanılabilir

(kavramsallaştırarak öğrenme). Genellikle öğrenme stilleri modelle çalışmak için çok

iyi bir başlangıç sayılabilir.

Mizah duygusu: Mentorluk ilişkisinin keyifli olması ve iki tarafın da bundan

hoşlanması için mizahın dışarıda tutulmaması gerekir. Ayrıca mizah duygusu

olaylara farklı açılardan bakabilmeyi ve iki kişi arasındaki duygusal bağın

gelişmesini de sağlar.

Net hedef koyabilme: Mentorun görevinin bir parçası öğrenenin neye ve neden

ulaşmak istediğini bulmak ve ona ulaşmasına yardım etmektir. Bunu hedef

koymadan yapmak da mümkün değildir. Ancak kritik nokta öğrenene hedef koymak

değil onun kendisine hedef koymasını ve hedefin ulaşılabilir olmasını sağlamaktır.

Hedef koyabilmek için çok iyi analiz yeteneği, problem çözme ve planlama becerisi

gerekir.

Esneklik: Mentorluk içinde pek çok farklı rol barındırır. Bazen danışman,

bazen öğretmen, bazen koruyucu bazen de sadece paylaşan biri olmanız gerekir.

Sadece rahat ettiğiniz pozisyonda durarak bunu sağlamayacağınız için esneklik önem

43

kazanır. Diğer taraftan sizin öğrenme stilinizle karşınızdakinin öğrenme stili arasında

da farklar olacaktır ve mentor olarak onun öğrenme stiline uygun davranmanız da

esneklik gerektirecektir.

2.4.8. Kurumlarda Mentorluk Programı

Microsoft, Boing, Hewlett-Packard, Intel gibi uluslararası firmalar başarılarının

büyük bir bölümünü kurumlarında uygulanan mentorluk programına

bağlamaktadırlar. Mentorluk programı sayesinde karşılaşılan zorluklarla başa

çıkmak, bugünün ve geleceğin yöneticilerini yetiştirmek, yüksek performanslı

çalışanların kuruma bağlılığını sağlamak, eğitim maliyetlerini düşürmek ve müşterek

bir bilgi birikimi sağlamak mümkün kılınmıştır (insankaynaklari.com içerik ekibi,

2006b).

Kurumsal bilgi birikimi korunur: Kurumdan ayrılan her birey sistemden bir

parçasının eksilmesi demektir. Mentor programı sayesinde beyin göçü engellenerek,

hata riski azalacağı gibi işleri yeniden biçimlendirme ihtiyacı da ortadan kalkacaktır.

Çalışanların performansı artar: Çalışanlar kurumlar için bilgi ve beceri

hazineleridir ancak bu bilgi ve beceriler açığa çıkarıldığı takdirde işe yönelik

performansın artırılması anlamına gelmektedirler. Mentorluk programları bilgi ve

becerilerin ortaya çıkarılması fırsatını sunar aynı zamanda farklı düzeydeki

çalışanların etkin bir şekilde yardımlaşmasının en maliyetsiz yoludur.

Öğrenme zamanından ve maliyetinden kazanılır: Mentoring programlarıyla

dışarıdan alınacak resmi bir eğitimin kazanımları çok daha düşük maliyetli bir

şekilde elde edilebilinir. Bu şekilde dönemsellik yerine eğitimin sürekliliği de

sağlanmış olur.

Yüksek performanslı çalışanların kuruma bağlılığı sağlanır: Mentorlar

mentorluk yaptıkları çalışanların doğru kariyer yollarından ve öğrenme süreçlerinden

geçmelerini sağlamak açısından ayrı bir önem arz ederler. İyi bir mentorluk programı

gerekli yetkinliklerin ve tecrübelerin kazanılmasına fırsat verdiği gibi, hedeflere

ulaşılmasında gerekli motivasyon desteğini de beraberinde getirir. Mentorluk

alanların kariyer planlarının çizilmesine danışmanlık yapar.

44

Başarıyı yakalamak kolaylaşır: Kurumsal bir mentorluk programı orta

düzeyli yöneticilerin gerekli teknik bilgi ve tecrübeyle başarılı bir şekilde üst

düzeylere terfilerini sağlar.

Dolayısıyla, iş hayatında yüksek bir performans, yüksek kazanımlar ve başarıyı

hedefleyen kurumlar kurumsal stratejilerini en kıymetli değerleri olan insan kaynağı

üzerine kurmalıdırlar. Mentorluk uygulamaları insan kaynağından yüksek verim

almanın en maliyetsiz ve kazanımı en yüksek yolu olarak iş hayatında yer

edinmektedirler (insankaynaklari.com içerik ekibi, 2006b).

2.4.9. Aile Şirketlerinde Mentorluk Uygulaması

Aile işletmelerinde mentorluk uygulaması, özellikle yeni nesil aile fertlerinin

aktif olarak şirkette görev alacağı dönemde daha da önem kazanmaktadır. Çünkü aile

işletmelerinde, ebeveyn-çocuk ilişkilerinin dinamikleri nedeniyle, var olan bilginin

etkin bir şekilde bir önceki nesilden sonrakine aktarılamadığı bir vakıadır. Bir örnek

vermek gerekirse, ebeveynlerin “acaba çocuğa bilmesi gerekenleri öğretecek en iyi

kişi ben miyim?” veya “acaba her konuda çatışarak ve potansiyel ilişkilerimizi

tehlikeye atarak kendimizi/ilişkimizi riske mi atıyorum?” sorularını sormak faydalı

olacaktır. Bu sorulara verilen cevap, genellikle “evet, böyle bir risk vardır ve

çocukların iş hayatına hazırlanmasında dışarıdan birinin yeteneklerinin kullanılması

daha iyi sonuç verir” şeklinde olmaktadır (Alayoğlu, 2006: 539).

Mentorluğun işletmedeki aile fertlerine yardımcı olabileceğini destekleyen

görüşler vardır. Fakat mentorun aile içinden mi, yoksa aile dışından mı olacağı;

biçimsel mi, yoksa biçimsel olmayan bir yapıda mı olması gerektiği konusunda tam

bir açıklık yoktur (Boyd vd., 1999: 300). Var olan sınırlı literatür, her ikisinin de

uygulamada kullanıldığını göstermektedir.

Aile işletmelerinde mevcut liderlerin, yeni nesil yönetici/lider adaylarına

mentorluk yapması, gelecekteki liderin başarısı için kritik önemde olabilir.

Tutkularını yönetmekten öğretmeye kanalize edebilmiş kurucular, bu iş için çok

uygundur. Kurucular, kişisel iş tecrübelerini, yeni nesillere aktarmayı başarabilirlerse

çok başarılı sonuçlar alabilirler.

45

Öte yandan, bu alanda çalışma yapan ve deneyimlerini paylaşanların

çoğunluğu, ebeveynlerin her yaştaki çocuklarına dürüst bir geribildirim vermesinin

zorluğu konusunda hemfikirdirler. Bu nedenle mentorun aile dışından tercih

edilmesinin, uygulamadan daha verimli sonuç alınabilmesi için doğru bir yaklaşım

olabileceği savunulmaktadır. Bu yaklaşıma göre, işletmede uzun zaman çeşitli

kademelerde görev almış ve işletmenin içini dışını bilen kilit pozisyondaki

yöneticiler, öğretmen, arkadaş rolünü, diğer bir ifadeyle mentor rolünü üstlenecek

uygun kişilerdir. J. Ward, aile dışı mentor kullanılmasını tavsiye ederek, başarılı aile

işletmesinin şu soruya “evet” cevabı vermesi gerektiğini savunmaktadır: “Bizim lider

adayımız, ebeveyninden ziyade diğer biri tarafından eğitildi ve mentorluk hizmeti

aldı mı?” (Aktaran: Alayoğlu, 2006: 539).

Lansberg’e göre mentorun aile dışından ve himaye edilen aile ferdinin genç

olması durumunda, en iyi şartlar sağlanmış olur. Yeterli olgunluğa erişmiş ve genç

aile fertlerini rakip olarak görmeyecek şekilde kendini güvende hisseden aile

üyesinin mentor olması durumunda da, sistem en iyi şekilde işler (Aktaran:

Alayoğlu, 2006: 539). Bazen mentor olarak aile dışı yöneticiler, öncelikli

sorumluluğu yeni nesil varislere rehberlik yapmanın yanında, kurucu ile yeni nesil

arasındaki iletişim “köprüsü” olarak da istihdam edilirler. Bununla birlikte aile dışı

yöneticiler, özellikle yeni nesil lider adayının disiplin altına alınması söz konusu ise,

mentor rolünü üstlenmede gönülsüz olurlar.

Uygulamada haleflerin iki ayrı mentora sahip olmalarına ilişkin yöntemler de

söz konusudur. Bunlardan biri, kendi iş sahasında uzman olan halefe, daha da

uzmanlaşması için yardımda bulunan kişidir. Diğeri ise, daha genel anlamda kariyeri

konusunda halefe danışmanlık yapıp ona geleceği hakkında tavsiyelerde bulunan bir

kişi olabilir. Kariyer mentorluğu yapan, halef için sürekli fırsatlar arayışındadır ve bu

fırsatlar ortaya çıktığında nasıl değerlendirileceği konusunda yardımcı olur. Bu

mentorlardan biri veya her ikisi aile dışından olabileceği gibi, aile ferdi de

olabilmektedir.

Mentorların aile ferdi olup olmaması veya uygulamanın biçimsel olup

olmamasının, Tablo 4’te görülebileceği gibi, bazı üstün ve zayıf yönleri söz

konusudur. Aile işletmelerinin, mentorluk uygulamalarına başlamadan önce bu

46

yönleri dikkate almaları ve kendi şartlarını dikkate alarak en uygun kombinasyonu

oluşturmaları daha fazla verim almalarına imkân sağlayabilecektir (Alayoğlu, 2006:

540).

Tablo 4: Mentorluk Uygulamalarının Güçlü ve Zayıf Yönleri

Aile Üyesi Tarafından İnformel Mentorluk

Güçlü Yönler Zayıf Yönler

— Esnektir.

— Yapılandırılmamıştır, zorlama yoktur.

— Kültür, ahlak ve değerleri telkin eder.

— Açık iletişim vardır, tehdit oluşturmaz.

— Hedefleri tanımlar, teçhiz edici bir süreçtir.

— Diğerlerinin tecrübeleri aracılığıyla öğrenilir.

— Kurulu ilişkileri dikkate alır.

— Kesintisiz bir eğitim sürecidir.

— Hatalarda kaçınır, güven oluşturur.

— Sosyalleşmeyi teşvik eder.

— Özgürlük ve bağımsızlık sağlar.

— Zaman-yoğun değildir.

— Hedefler konulmamıştır.

— Her zaman dinlemeye istekli olmayabilir.

— Duygusal olabilir.

— Yerleşik ailevi önyargılara sahiptir.

— İşler bitirilmeyebilir.

— Sonuçlar ölçülmez.

— Beklentiler gerçekçilikten uzak olabilir.

— Dışarıdan tavsiyeler daha geçerli olabilir.

— Kişilik çatışması ihtimali söz konusu olabilir.

— Zaman yetersizdir.

— Devamlılık sağlanamaz.

Aile Üyesi Tarafından Formel Mentorluk

Güçlü Yönler Zayıf Yönler

— Zaman etkin kullanılır.

— Uzun vadeli sonuçlara odaklanır.

— Güçlü geribildirim sağlanır.

— İş ve aileye ilişkin kilit bilgilere sahiptir.

— Derin tecrübe sahibidir.

— Kültür ve değerlere sahiptir.

— İletişim güçlüdür.

— Hüner/beceri ve bilgisi yetersiz olabilir.

— Dengeli yaklaşamayabilir.

— Farklı davranabilir.

— Önyargılara sahiptir.

— Esnek değildir.

— Aşırılı duygusal olabilir.

— Akrabalar arasında kıskançlık olabilir.

Aile Dışından Üye Tarafından Formel Mentorluk

Güçlü Yönler Zayıf Yönler

— Güven oluşturur.

— Duygusal değildir.

— Fazla sinirli/mütecaviz olabilir.

— Yanlış değerleri telkin edebilir.

47

— Değer ve ilkeleri telkin eder.

— Ailevi önyargıları yoktur.

— Bağımsızlık duygusu.

— İletişim güçlüdür.

— Esnek ve yaratıcıdır.

— Değerli çalışanları elde tutar.

— Sorunlar için müzakerelere açıktır.

— Güvenilirdir.

— Yapı eksiktir.

— Reddedilebilir.

— Kıskançlığa neden olabilir.

— Zaman gereksiz tüketilebilir.

— Uyumsuzluk olabilir.

— Aslı hedeften uzaklaşılabilir.

Kaynak: Boyd vd., 1999: 303-305.

48

SONUÇ

Kurumsallaşma veya yeniden yapılanma ile şirketlerde yeni bir organizasyon

yapısı oluşturulmalı ve bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetkileri ve

sorumlulukları yazılı olarak belirlenmelidir. Aile şirketlerinde uygulanabilecek bir

görev yetki ve sorumluluk yönetmeliği ve personel yönetmeliği oluşturulmalıdır.

Böylece bu işletmelerde karar alma süreci belirli kurallara bağlanacak ve böylece

işletmenin kurumsallaşması için bir adım atılacaktır. Diğer taraftan aile

işletmelerinde iş tanımları yapılmalı, iş planı ve akışları dokümante edilmelidir, iyi

bir iş ve belge akışı sağlanmalıdır. Etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve

yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalıdır. Bölümlerin

daha sistemli hale getirilerek bölümler arası belge ve bilgi akışı sağlanarak,

bölümlerin daha etkin ve verimli çalışması sağlanmalıdır. Aktif bir pazarlama

bölümü kurularak işletmenin yurtiçi ve yurtdışı pazar payı arttırılmalıdır. Sonuç

olarak, aile şirketlerinde mevcut sistemleri onarmak gibi yöntemlerde düzeltilmesi

oldukça zordur ve mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale gelebilirler. Bu

nedenle aile şirketlerinin tümüyle yeniden yapılandırmalarında yarar vardır.

Hissedar ailenin genç kuşağının mentora gereksinimi vardır. Kişisel kariyerin

geliştirilmesinde eğitimin önemi tartışılmazdır, ancak bu eğitimi kullanılır ve yararlı

kılan da uygulamaya geçirebilmektir. Genç çalışanların şirkete ve şirketin kültürüne

daha rahat uyum sağlamaları üstlerinin rehberliğinde gerçekleşmektedir. Bu nedenle

mentorluk günümüzde hem kurumlara hem de bireylere büyük artılar getiren

hizmetlerin arasında yerini almaktadır. Mentor ve mentorluk alan kişi arasındaki

ilişki karşılıklı dayanışma ve etkileşime dayanmakta ve bu yönüyle her iki tarafa da

fayda sağlamaktadır. Mentorlarının deneyimlerinden yararlanırken daha az hata

yapmayı öğrenen ve kurum kültürüne çabuk uyum sağlayan çalışanlar, ne yapmak

istediklerine kısa sürede karar verme, isteklerine göre kariyer planlama becerilerini

kazanmaktadırlar. Öte yandan çalışanlara destek verirken iletişim becerilerini

geliştiren mentorlar da sahip oldukları bilgileri tekrarlama imkânına erişmektedirler.

Yeni ve genç beyinlerle tanışarak, onların farklı fikirlerinden de yararlanmak

işlerinin bir parçası haline gelmektedir.

49

KAYNAKÇA

Alayoğlu, Nihat (2006). Aile İşletmelerinde Genç Neslin ve Lider Adayının

Yetiştirilmesinde Mentorluk (Mentoring) Uygulamalarının Rolü ve Önemi.

(Editör: Tamer Koçel). 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul:

İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 534-544.

Aydoğdu, Filiz Demirkan (2004). Koçluk. Dönem Projesi, Ankara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Aytaç, Serpil (1997). Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması,

Geliştirilmesi, Sorunları (1. Baskı). İstanbul: Epsilon Yayıncılık.

Batlaş, Acar (2008). Usta’dan Mentor’a.

http://www.baltas-baltas.com/web/makaleler/k_4.htm, Erişim Tarihi: 22.07.2008.

Bedük, Aykut (2007). Kariyer Geliştirme Politikalarında Yeni Bir Kavram:

Koçluk. (Editörler: M. Şerif Şimşek, Adnan Çelik ve Ayten Akatay). Kariyer

Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları. Ankara: Gazi Kitabevi,

213-237.

Boyd, John, Upton, Nancy and Wircenski, Michelle (1999). Mentoring in Family

Firms: A Reflective Analysis of Senior Executives' Perceptions. Family

Business Review, 12 (4), 299-309.

Büyükbeşe, Tuba, Bakan, İsmail ve Güven, Mehmet (2004). Aile İşletmelerinde

Profesyonel Yöneticiliğin Önemi. (Editör: Tamer Koçel). 1. Aile İşletmeleri

Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 307-313.

Ceylan, Canan (2004). Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım: Kariyere

Uyarlı Mentorluk. “İş, Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 6 (1),

http://www.isgucdergi.org/?

p=arc_view&ex=203&inc=arc&cilt=6&sayi=1&year=2004, Erişim Tarihi:

19.10.2008.

50

Çakır, Tülin (2002). Aile İşletmelerinde Profesyonel Yöneticilerin Sorunları.

Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,

Afyon.

Çinioğlu, Yeşim (2008). İş Dünyasının Yeni Gelişim Yöntemi Mentorluk.

http://www.aktuelpsikoloji.com/haber.php?haber_id=2896, Erişim Tarihi:

19.10.2008.

Dilbaz, Sümeyra (2005). Büyüme ve Kurumsallaşma Sürecinde Aile

Şirketlerinde Yönetim. Karaman Örneği. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Dönüşüm Konağı (Başarı Psikoloji Enstitüsü) (2008). Mentorluk ve Mentor

Tanımları. http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?

id=2403&baslik=mentorluk_ve_mentor_tanimlari&i=sporda_iletisim, Erişim

Tarihi: 22.07.2008.

Ezerler, Demet Uyar (2008). Koçluk ve Mentorluk Süreci.

http://www.webturkiyeportal.com/webforum/714211-post1.html, Erişim Tarihi:

27.10.2008.

Fitzgerald, Margaret A., Winter, Mary, Miller, Nancy J. and Paul, Jennifer (2001).

Adjustment Strategies in the Family Business: Implications of Gender and

Management Role. Journal of Family and Economic Issues, 22 (3), 265-291.

Günel, Rıdvan (2005). Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa

Devrinde Karşılaşılan Sorunların Tespitine ve Bu Sorunların Çözümüne

İlişkin Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü, Adana.

İnsankaynaklari.com içerik ekibi (2005). İş Yaşamında Koçluk ve Mentorluk.

http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?KayitNo=4786, Erişim

Tarihi: 22.07.2008.

İnsankaynaklari.com içerik ekibi (2006a). Aile Şirketi Deyince.

http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?KayitNo=5815, Erişim

Tarihi: 22.07.2008.

51

İnsankaynaklari.com içerik ekibi (2006b). Kurumlarda Koçluk ve Mentorluk

Uygulamaları. http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?

KayitNo=4861, Erişim Tarihi: 22.07.2008.

KalDer (Türkiye Kalite Derneği) (2008). Aile Şirketleri ve Yönetim.

http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=749&tempID=1&regID=2,

Erişim Tarihi: 19.10.2008.

Karpuzoğlu, Ebru (2001). Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma.

İstanbul: Hayat Yayıncılık.

Kırım, Arman (2001). Aile Şirketlerinin Yönetimi (1. Basım). İstanbul: Sistem

Yayıncılık.

Ofluoğlu, Simya Uğur (2006). Aile Şirketlerinin Yönetişim Yapısı. Yüksek Lisans

Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

52