afifah syadza - kepemimpinanan

7/21/2019 afifah syadza - kepemimpinanan

http://slidepdf.com/reader/full/afifah-syadza-kepemimpinanan 1/43

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights resere!.

15-1




15-2




15-3

Proses mengarahkan orang dan

mempengaruhi aktivitas-aktivitas

yang berhubungan dengan tugasdari anggota-anggota kelompok.

Apa itu kepemimpinan ?




15-4eor epem mp nanSituasional yang Penting

• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler

• Model Kepemimpinan Vroom-Jago

• Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan

• Model Kepemimpinan ituasional !ersey-

"lan#hard

• Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler

• Model Kepemimpinan Vroom-Jago

• Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan

• Model Kepemimpinan ituasional !ersey-

"lan#hard

M d l K i i K i i




15-5Model Kontingensi KepemimpinanFiedler

• Kinerja kelompok bergantung padainteraksi antara gaya kepemimpinan dankeuntungan situasional

• Gaya kepemimpinan• Kepemimpinan berorientasi-tugas

• Kepemimpinan berorientasi-hubungan

• Faktor-faktor situasional

• !ubungan pemimpin-anggota

• truktur tugas

• Position po$er


http://slidepdf.com/reader/full/afifah-syadza-kepemimpinanan 6/43McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights resere!.

15-6

Karakteristik situasional

II II II III III IV IV V V VIVI VII VII VIIIVIII

Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk Buruk Buruk BurukBuruk

TinggiTinggi TinggiTinggi RendahRendah RendahRendahTinggiTinggi TinggiTinggi RendahRendah RendahRendah

KuatKuat LemahLemah KuatKuat Lemah Kuat LemahLemah Kuat Lemah Kuat Kuat LemahLemah

SituasiSituasi

HubunganHubungan

pemimpin-anggotapemimpin-anggota

Struktur tugasStruktur tugas

Position powerPosition power

GaaGaa

kepemimpinankepemimpinan

ang sesuaiang sesuai

Berorientasi-tugasBerorientasi-tugas Beorientasi-hubunganBeorientasi-hubunganBerorientasiBerorientasi-

tugastugas

Situasi yangSituasi yang

menguntungkanmenguntungkanSituasi yangSituasi yang

tidak menguntungkantidak menguntungkan

Rangkuman aria!el SituasionalFiedler dan "aya Kepemimpinanyang Sesuai



15-# Situasi

%1 dari 3&

Mengubah hubungan pemimpin-anggota%• Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok

• Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit

• Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atausulit diatur



15-' Situasi

%2 dari 3&

Mengubah struktur tugas%• Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa

pada kelompok

• Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecilsehingga lebih terstruktur

15 (



15-( Situasi

%3 dari 3&

Mengubah kekuatan posisi%• Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa

dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki

• Pastikan inormasi pada kelompok hanya dapatdiperoleh melalui anda

• Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan

dan pengambilan keputusan

15 1)M d l K i i *



15-1)Model Kepemimpinan room-*ago+ Asumsi-asumsi Model %1 dari 2&

!" Model ii harus membantu pemimpin dalammenentukan gaya yang harus dipakai dalam

berbagai situasi

!" Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada

segala situasi

!" #okus utama harus pada masalah yang akan

dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi

15 11M d l K i i *



15-11Model Kepemimpinan room-*ago+ Asumsi-asumsi Model %2 dari 2&

!" $aya kepemimpinan yang digunakan pada satusituasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai

dalam situasi lain

!" Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat

partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah

15 12M d l K i i *



15-12Model Kepemimpinan room-*ago+Komponen-komponen Penting dariModel pesi&ikasi kriteria untuk menilai

keefektifan keputusan

Kerangka untuk menggambarkan

perilaku atau gaya pemimpin yang spesi&ik

Variabel diagnostik utama yang

menggambarkan aspek penting darisituasi kepemimpinan

15 13

M d l K i i *



15-13

Model Kepemimpinan room-*ago%lan,utan&

Keefektifan Keputusan• %ualitas keputusan

• %omitmen bawahan

• Pertimbangan waktu

Keefektifan Keputusan• %ualitas keputusan

• %omitmen bawahan

• Pertimbangan waktu

Gaya Keputusan• &tokratik, Autocratic 'A(

• %onsultati, )onsultati*e

')(

• %elompok, $roup '$(

• +elegasi, +elegated '+(

Gaya Keputusan• &tokratik, Autocratic 'A(

• %onsultati, )onsultati*e

')(

• %elompok, $roup '$(

• +elegasi, +elegated '+(

15-14

M d l K i i *



15-14


Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting!" Seberapa penting kualitas teknik dari keputusan

-" Seberapa penting komitmen bawahan terhadap

keputusan

." Apakah Anda memiliki inormasi yang cukup untuk

membuat keputusan berkulaitas/tinggi

0" Apakah masalah sudah terstruktur dengan baik

15-15

M d l K i i *



15 15


Prosedur Diagnostik: Pertanyaan penting (lanjutan)

!" Jika Anda akan membuat keputusan sendiri, apakah Anda

yakin bawahan Anda akan berkomitmen terhadap

keputusan tersebut

-" Apakah bawahan memasukkan target organisasi yang

harus dicapai dalam memecahkan masalah ini

." Apakah ada kemungkinan konlik di antara bawahan karena

solusi yang dipilih0" Apakah bawahan memiliki inormasi yang cukup untuk

membuat keputusan berkualitas/tinggi

15-16

M d l K i i * l T ,




15 16

Model Kepemimpinan *alur-Tu,uan %1dari 2&

• Pemimpin menjadi e&ekti& karena e&ekpositi& mereka pada pengikut%• Motivasi

• Kemampuan untuk menunjukkan kinerja

• Kepuasan

• "er&okus pada bagaimana pemimpinmempengaruhi persepsi pengikut tentang%

• Tujuan pekerjaan

• Tujuan pengembangan-diri

• Jalur yang dibutuhkan untuk men#apai tujuan

15-1#

M d l K i i * l T ,




5

Model Kepemimpinan *alur-Tu,uan %2dari 2&

Gaya Perilaku Pemimpin• +irekti

• Suporti

• Partisipati

• Berorientasi/pencapaian

Gaya Perilaku Pemimpin• +irekti

• Suporti

• Partisipati

• Berorientasi/pencapaian

ariabel Situasional• %arakteristik pribadi dari

bawahan

• Tekanan dan tuntutan

lingkungan

ariabel Situasional• %arakteristik pribadi dari

bawahan

• Tekanan dan tuntutan

lingkungan

15-1'




Keefektifanpemimpin

Kategori Perilaku

Pemimpin• menjelaskan jalur

• orientasi pencapaian

• suporti

• memasilitasi

interaksi produkti• pengambilan

keputusan kelompok

•1etworking

• memproyeksikan nilai

KarakteristikKarya!an

• Ability

• Locus of control

• kebutuhan kejelasan

• kebutuhan pencapaian

• Pengalaman

Dimensi"ingkungan

•Struktur tugas

•+inamika kelompok

kerja

#asil• peningkatan

kepercayaan diripegawai untuk

berprestasi

• memperjelas jalur

menuju imbalan

• penetapan target yang

menantang

• penggunaan seluruh

bakat dalam kelompok

• meningkatnya

kebutuhan kepuasan

• meningkatkan kinerja

• berkurangnya

ketidakpastian

Kerangka KepemimpinanKerangka Kepemimpinan

$alur-%ujuan yang Dire&isi$alur-%ujuan yang Dire&isi

15-1(Teori Kepemimpinan Situasional




Teori Kepemimpinan Situasional%ST& .ersey-/lan0$ard

• Penekanan ada pada pengikut dan padakematangan mereka

• Pemimpin harus menilai dengan tepat atau

mengetahui se#ara intuiti& tentang tingkat

kematangan para pengikut dan menggunakan

gaya kepemimpinan yang sesuai

• Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut

untuk melakukan pekerjaan

15-2)Teori Kepemimpinan Situasional %ST&




Teori Kepemimpinan Situasional %ST&.ersey-/lan0$ard+ Gaya

Kepemimpinan• Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan

untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya

apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas

• Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur,

tapi juga suporti

• Participating. Pemimpin dan pengikut bersama/sama

memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang

berkualitas• Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang

jelas atau dukungan pribadi kepada pengikut

15-21Model Situasional Kepemimpinan




'

%idak mampu

%idak rela

'

%idak mampu

'ela

'*

+ampu

%idak rela

',

+ampu

'ela

Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung ja!ab pribadi:

S

%elling:

nstruksi dan

super&isi

S

Selling:+enjelaskan dan

mengklarifikasi

S*

Parti.ipating:Sharing dan

memfasilitasi

S,

Delegating:/oa.hing dan

assisting

Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi:

Model Situasional KepemimpinanKep.ersey-/lan0$ard

15-22Rangkuman Model Situasional




Rangkuman Model SituasionalKepemimpinan + Model KontingensiFiedler Kualitas

Kepemimpinan

0sumsi tentang

Para Pengikut

Keefektifan

Pemimpin

Sejarah

Penelitian:

masalah

Pemimpin

berorientasi/tugas

atau hubungan"Pekerjaan harus

diatur agar sesuai

dengan gaya

pemimpin "

Pengikut memilih

berbagai gaya

kepemimpinanbergantung pada2

struktur tugas,

hubungan

pemimpin/anggota,

dan position power

%eeektian

pemimpin

ditentukan olehinteraksi antara

lingkungan dan

aktor kepribadian

Jika penelitian yg

tidak melibatkan

#iedler dipakai,diperoleh bukti

yang kontradikti

tentang akurasi

model"

15-23Rang uman Mo e tuas ona




Rang uman Mo e tuas onaKepemimpinan+ Model KepemimpinanVroom-Jago

KualitasKepemimpinan 0sumsi tentangPara Pengikut KeefektifanPemimpin SejarahPenelitian:

masalah

Pemimpin membuat

keputusan indi*idu

atau kelompok dandapat memilih dari

3 gaya yang

berbeda"

Pengikut

berpartisipasi

dalam berbagaitingkatan dalam

keputusan yang

melibatkan

masalah"

Pemimpin eekti

memilih set

keputusan yangsesuai dan

mengi4inkan

partisipasi optimal

untuk pengikut"

+ukungan

penelitian untuk

model ini terbatasdan beraneka"

Model ini dianggap

kompleks meski

program komputer

tersedia"





Rangkuman Model SituasionalKepemimpinan+ Model Jalur-Tujuan

Kualitas

Kepemimpinan

0sumsi tentang

Para Pengikut

Keefektifan

Pemimpin

Sejarah

Penelitian:

masalah

Pemimpin bisa

meningkatkan

keeektian pengikutdengan

menerapkan teknik

moti*asi yang tepat"

Pengikut punya

berbagai kebutuhan

yang harusdipenuhi dengan

bantuan pemimpin"

Pemimpin eekti

adalah yang

menjelaskan padapengikut jalur atau

perilaku yang

terbaik"

Model ini telah

menimbulkan

beberapa minatpenelitian dalam

dua dekade

terakhir"





Rangkuman Model SituasionalKepemimpinan+ Model Hersey-BlancardKualitas

Kepemimpinan

0sumsi tentang

Para Pengikut

Keefektifan

Pemimpin

Sejarah

Penelitian:

masalah

Pemimpin harus

mengadaptasi

gaya, perilakutugas atau

hubungan, sesuai

keadaan pengikut"

%esiapan pengikut

mempengaruhi

gayakepemimpinan

yang diadopsi"

Pemimpin eekti

mampu

menyesuaikan gayakepemimpinan

sesuai kematangan

pengikut"

Tak ada penelitian

memadai untuk

kesimpulan pastitentang kekuatan

prediksi dari teori

ini"

15-26

K i i K i tik



McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies Inc All rights resere!

Kepemimpinan Karismatik

• Kemampuan mempengaruhi pengikutberdasarkan kekuatan daya tarik

• Pemimpin karismatik adalah yang punya

e&ek karismatik yang sangat tinggi padapengikutnya

• Pengikut menikmati berada bersama

pemimpin karismati karena mereka merasaterinspirasi benar dan penting

15-2#

Karismatik




Karismatik+ua *enis

• Pemimpin karismatik visioner ' &okuspada jangka-panjang

• Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhandan target pengikutnya dengan target dan tujuan

organisasi jangka/panjang

• Pemimpin karismatik masa-krisis ' &okuspada jangka-pendek

• Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi dimana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang adatidak cukup

15-2'

tri!ut Pemimpin Karismatik




tri!ut Pemimpin Karismatik

(. Kembangkan pemikiran visioner

). Mengkomunikasikan visi

*. Tujukkan keteguhan

+. Perilaku luar biasa

,. Kembangkan keper#ayaan diri

15-2(

Kepemimpinan Transaksional %1





dari 2&

• Pemimpin membantu pengikut

mengidenti&ikasi apa yang harus dilakukanuntuk mendapat hasil yang diinginkan

• Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan

self-esteem harga diri tiap pengikut• Pendekatan transaksional menggunakan

konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja

• Pemimpin mengandalkan imbalan kontingendan manajemen dengan penge#ualian

15-3)Kepemimpinan Transaksional %2





dari 2&

• Ketika rein&or#ement kontinjen digunakan/pengikut menunjukkan peningkatan kinerja

dan kepuasan

• 0alam manajemen dengan penge#ualian/pemimpin tidak akan terlibat ke#uali target

tidak bisa di#apai

• Kepemimpinan transaksional jarang ditemuidalam tataran organisasi

15-31

Kepemimpinan Transaksional




": tahu apa yang 1

harus lakukan untuk dapat

hasil yang diinginkan

": tahu apa yang 1

harus lakukan untuk dapat

hasil yang diinginkan

": mengetahui apa

yang 1 butuhkan

": mengetahui apa

yang 1 butuhkan

": Klarifikasi .ara

kebutuhan 1 dipenuhidengan peran untuk

mendapat hasil

": Klarifikasi .ara

kebutuhan 1 dipenuhidengan peran untuk

mendapat hasil

1: menyadari nilai

hasil yg diinginkan(nilai pemenuhan-

kebutuhan bagi 1)

1: menyadari nilai

hasil yg diinginkan(nilai pemenuhan-

kebutuhan bagi 1)

": mengklarifikasi

peran 1

": mengklarifikasi

peran 1

1: per.aya diri

memenuhi peran(kemungkinan kesuksesan

subjektif)

1: per.aya diri

memenuhi peran(kemungkinan kesuksesan

subjektif) 1: mengembangkan moti&asi

untuk dapat hasil yg diinginkan

(usaha yg diharapkan)

1: mengembangkan moti&asi

untuk dapat hasil yg diinginkan

(usaha yg diharapkan)

Kepemimpinan Transaksional

" 2 "eader" 2 "eader

1 2 1ollo!er1 2 1ollo!er

15-32

T i l



McGraw Hill/Irwin © 2005 The McGraw Hill Companies Inc All rights resere!

Transormasional%1 dari 2&

• Kemampuan menginspirasi danmemotivasi pengikut untuk meraih hasil

yang lebih besar dari yang semula

diren#anakan

• Visi pemimpin memberi pengikut dengan

motivasi untuk kerja keras yangmemberikan imbalan internal

15-33epem mp nan




epem mp nan Transormasional %2 dari 2&

• 1ntuk meraih visi mereka/ pemimpintrans&ormasional membuat perubahan

penting dalam perusahaan atau unit/

yakni tentang%• Misi

• 2ara berbisnis

• umber daya manusia

15-34Faktor-aktor yang




y gMenggam!arkan Pemimpin Transormasional %1 dari 2&

• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai,hormat, bangga dan artikulasi *isi

• Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan

kebutuhan pengikut dan memberi proyek agarpengikut maju

• Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut

memikirkan ulang situasi dengan rasional danmendorong pengikut untuk kreati

15-35Faktor-aktor yang




y gMenggam!arkan Pemimpin Transormasional %2 dari 2&

• Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginormasikanpengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat

imbalan

• Manajemen dengan pengecualian. Pemimpinmembiarkan pengikut mengerjakan tugas dan

tidak menginter*ensi kecuali tujuan tugas tsb

tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar

15-36Pendekatan eader-Mem!er




0$ange %M& %1 dari 2&

• Tidak ada konsistensi perilaku pemimpinterhadap setiap ba$ahannya

• etiap hubungan adalah unik

• !ubung orang-per-orang menentukanperilaku ba$ahan

• Mengelompokkan ba$ahan ke dalam%

• 3nggota in-group• 3nggota out-group

15-3#Pendekatan eader-Mem!er




0$ange %M& %2 dari 2&

0nggota in-group• Memiliki ikatan dan sistemnilai sama

• 5nteraksi reguler dengan

pemimpin• Menerima penugasan dan

imbalan lebih baik

• Berpandangan positi tentang

organisasi dan punya kinerjadan kepuasan kerja lebihtinggi

0nggota in-group

• Memiliki ikatan dan sistemnilai sama

• 5nteraksi reguler dengan

pemimpin• Menerima penugasan danimbalan lebih baik

• Berpandangan positi tentang

organisasi dan punya kinerjadan kepuasan kerja lebihtinggi

0nggota out-group• Sedikit kesamaan dengan

pemimpin

• 5nteraksi terbatas dengan

pemimpin• Jarang menerima penugasan

dan imbalan baik

• Menjadi bosan dan sering

resign

0nggota out-group

• Sedikit kesamaan dengan

pemimpin

• 5nteraksi terbatas dengan

pemimpin• Jarang menerima penugasan

dan imbalan baik

• Menjadi bosan dan sering

resign

15-3'

7oa0$ing %pelati$an&




7oa0$ing %pelati$an&

• 4nteraksi harian membantu pega$ai• Meningkatkan pemahaman pekerjaan

• Meningkatkan kinerja

• Pelatih punya kemampuan/ pengalaman/dan keahlian yang dimiliki pemimpin

• 5sensi melatih dan memimpin adalah

menjadi kreati& dan men#ari hal-hal positi&

15-3(

Kepemimpinan Multikultural



M G Hill/I i © 2005 Th M G Hill C i I All i ht !

Kepemimpinan Multikultural

• Pemimpin dalam budaya nasionaltertentu dapat perlu menerapkan sikap

dan perilaku yang berbeda untuk men#ari

#ampuran yang pas untuk memenuhitarget pen#apaian tertentu

• 3ttribut kepemimpinan terkait dengan

kepemimpinan e&ekti& berma#am-ma#amdalam budaya yang berbeda

15-4)Faktor-aktor intas-/udayaT k it d K kti




Terkait dengan KeeektianKelompok+ %1 dari 2&

!" %emauan untuk peka 'kemauan memahamiperasaan orang lain(

-" %epekaan yang sebenarnya 'pemahaman

sebenarnya tentang diri sendiri dan orang lain(." %epatuhan 'pada aturan dan otoritas(

0" %epercayaan pada orang lain 'dalam

pemecahan masalah(

15-41Faktor-aktor intas-/udayaT k it d K kti




Terkait dengan KeeektianKelompok+ %2 dari 2&

!" 6ebih memilih pengambilan keputusankelompok

!" Perhatian terhadap hubungan interpersonal

!" 7ubungan yang kooperati dengan rekan

15-42

Su!stitusi Kepemimpinan %1 dari 2&





• Substitusi kepemimpinan adalah &aktor-&aktor yang membuat kepemimpinan tidak

perlu atau bahkan tidak mungkin

• Faktor ini membuat kemampuan

pemimpin untuk meningkatkan atau

mengurangi kepuasan atau kinerjapengikut menjadi tidak akti&

15-43




ill i h ill i ll i h !


• ubstitusi pengganti kepemimpinandapat men#akup%

• Kelompok kerja yang kohesi& erat

• Tugas-tugas yang memiliki umpan baliknyasendiri

• Tingkat kemampuan/ pengalaman/ dan

pengetahuan para ba$ahan yang tinggi

Documents

afifah syadza - kepemimpinanan