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Resumen de contenidos Taller de Administracin y Contabilidad

Los contenidos que se resumen en este apunte, los cuales fueron analizados en clases, se prepararon en base a teoras de autores que se citan en cada uno de los captulos, en bibliografa que se menciona en la parte final, en contenidos desarrollados en trabajos publicados en internet y en alguna medida con el aporte del profesor de la asignatura.

INTRODUCCION

Porqu estudiar administracin?Para tener los conocimientos y herramientas necesarias cuando se tenga que gestionar una Organizacin.

Empresa:

Sistema dirigido y coordinado por personas que administran recursos materiales y financieros con el fin de producir bienes y servicios.

Qu es administrar?

Dirigir y coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas.

Eficiencia y eficacia en la administracin

Eficiencia: (Medios)

Eficacia: (Fines)

Administracin; tcnica, ciencia o arte?

Universalidad de la administracin:

Organizaciones de todos los tamaos

Todas las reas deADMINISTRACIONTodos los niveles la organizacin.de la organizacin.

Todos los tipos de organizacin

Habilidades administrativas: (Robert Katz)1 Conceptuales: 2 De trato personal: 3 Tcnicas:

Funciones Administrativas: (Henri Fayol)

Planificacin:1 Polticas 2 Estrategias3 Programas4 Presupuestos5 MetasOrganizacin:1 Determinar las tareas a realizar2 Organizacin formal y divisin del trabajo (quien rinde ante quien y como se agrupan las tareas)3 Asignacin del trabajo bajo ciertos criterios (quien hace las tareas)4 Asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad (donde se toman las decisiones, centralizacin descentralizacin)5 Organizacin informal

Direccin:1 Las decisiones2 Ordenes e instrucciones3 Motivacin4 Comunicacin5 Supervisin6 Conflictos individuales y en la organizacin

Control:1 Fijacin de estndar2 Medir lo ejecutado3 Comparar y evaluar (en funcin de lo planificado)4 Proponer medidas correctivas.

RESEA HISTORICA DE LA ADMINISTRACION

Como en todas las ciencias, el conocimiento de la administracin se ha ido acumulando con el aporte de muchos hombres y de experiencias a travs del tiempo.As podemos ver que muchas obras humanas no habra sido posible construirlas o desarrollarlas sin que se hubiese tenido algn grado de conocimiento, aunque primario, de administracin. Ejemplo de ello lo constituyen la construccin de las pirmides en Egipto, la gran muralla china, el Imperio Romano, las Colonias Espaolas, etc.

ESTUDIOS CIENTIFICOS:

La escuela clsica:

El aporte de esta escuela fue la sugerencia de que los problemas de la direccin de personas quedaran resueltos en la medida que aprendieran y siguieran un conjunto de normas y reglas.

Caractersticas de la escuela clsica:1 Normativo2 Racional3 Mecanicista

Autores de esta escuela:

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Public en 1911, Principios de la Administracin cientfica.

La concepcin de Taylor elimina prdidas de tiempo, de dinero y materiales, ya que no se basa en hombres excepcionales, sino en un mtodo cientfico.

Taylor trat de descubrir el mtodo ms efectivo para realizar una tarea, a travs del estudio de tiempos y movimientos.

La obra de Taylor se basa en cuatro grandes principios:

1.- Estudio cientfico de los mtodos de trabajo para llegar a determinar los estndares.2.- Seleccin cientfica de los obreros segn sus aptitudes.3.- Aplicacin de mtodos cientficos.4.- Cooperacin entre dirigentes y operarios.

Henri Fayol (1841-1925)

Public en 1916, Administracin Industrial y General.

En este libro destaca la necesidad de construir una teora administrativa comn a todas a las organizaciones.

Principales aportes:

Clasificacin de operaciones:

1 TECNICAS 2 COMERCIALES 3 FINANCIERAS 4 DE SEGURIDAD 5 DE CONTABILIDAD 6 DE ADMINISTRACION

Definicin de Administracin: Defini el proceso de administrar como:

1 PREVEER 2 ORGANIZAR 3 MANDAR 4 COORDINAR 5 CONTROLAR

Principios de Administracin:

1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad. 3. Disciplina.4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin del inters particular al general.7. Remuneracin.8. Grado de descentralizacin. 9. Jerarqua.10. Orden.11. Equidad.12. Estabilidad del personal.13. Iniciativa.14. Unin del personal.

Max Weber (1864-1920)

Su mayor contribucin al estudio de las organizaciones se encuentra en su obra Economa y Sociedad, que fue escrita entre 1918 y 1920 y publicada luego de su muerte, en 1922.

Weber, socilogo alemn sostuvo que la BUROCRACIA, orden dirigido por la norma, es la forma de organizacin ms eficaz de organizacin humana.

La teora de Weber sobre las estructuras de autoridad le permite hacer una clasificacin de las organizaciones.

Organizacin carismtica: se basa en las cualidades personales del lder, que son superiores a los de los dems individuos.

Organizacin tradicional: utiliza una autoridad basada en los precedentes y en los usos y costumbres.

Organizacin racional-legal: es la organizacin burocrtica. Para Weber el trmino burocracia no es peyorativo y considera que sta es la manera ms eficaz de organizacin. Caractersticas de la organizacin ideal de Weber; la burocracia:1 Divisin del trabajo2 Jerarqua bien definida3 Reglas y normas bien detalladas4 Relaciones impersonales

Henry Gantt (1861-1919)

Colaborador de Taylor, Henry Gantt se concentr en los sistemas de control para la programacin de la produccin. Gantt tambin cre un sistema de remuneraciones por incentivos para aquellos trabajadores cuya productividad superaba los estndares fijados.

EL FACTOR HUMANO

Tambin conocido como Escuela de las Relaciones Humanas, Enfoque Humanista o Comportamiento Organizacional (CO).

George Elton Mayo (1880 1949)

Esta corriente de pensamiento surge en USA en la segunda mitad de la dcada del 20, tuvo su principal exponente en Elton Mayo, un australiano nacido en Adelaida, que estudi medicina en Edimburgo y Psicologa en su ciudad natal.El surgimiento de Elton Mayo y sus seguidores, genera un movimiento pendular que va de la absoluta racionalidad de los clsicos a una postura donde solo se pone el nfasis en lo social y afectivo.

El comienzo de los trabajos que permitieron arribar a conclusiones modificadoras de la concepcin sobre la ubicacin del ser humano dentro de la organizacin tuvo como origen la bsqueda de mayor productividad que se realiz en algunas organizaciones.

Estudios de Hawthorne en la Western Electric Company (experimento de iluminacin)

Estos estudios comenzaron en 1924 y fueron diseados por los ingenieros de la empresa inicialmente como un experimento de administracin cientfica.Estos ingenieros queran examinar los efectos de distintos niveles de iluminacin en la productividad de las trabajadoras.Sin embargo, no encontraron explicacin al hecho de que aument la productividad aun en condiciones de iluminacin mnimas.

Mayo sostena que el comportamiento laboral individual rara vez es resultado de relaciones causa y efecto basadas en principios cientficos y econmicos, tal como sostenan Taylor y sus seguidores. Por el contrario, est determinado por una compleja serie de factores. Elton Mayo dedujo que los incrementos de productividad no se deban a un hecho fsico, sino a una compleja reaccin emocional en cadena.

Abraham Maslow:

Cre el modelo Jerarqua de necesidades Sugiere el siguiente orden de prioridades acerca de las necesidades humanas, desde las fisiolgicas hasta las de autorrealizacin.

1. Autorrealizacin2. Autoestima-estimacin social3. Amor4. Seguridad5. Fisiolgicas

Tiene sentido satisfacer necesidades de nivel superior, solo si se han satisfecho los niveles anteriores.Aporte de la Escuela de Relaciones Humanas

Resumiendo el aporte al conocimiento de las organizaciones que se alcanz a travs del estudio del comportamiento de las personas, podemos afirmar lo siguiente:

1. El aporte al trabajo de un empleado, no se limita a su condicin fsica sino que est determinado por su capacidad de interaccin social.2. Los beneficios no econmicos tienen un rol clave en la motivacin del personal.3. Los trabajadores reaccionan como integrantes de un grupo frente a la direccin de la organizacin, a sus normas y recompensas y no como personas individuales.

TEORIA DE SISTEMAS

Ludwin Von Bertalanffy

La Teora de Sistemas

Los tres afluentes del estudio del fenmeno organizacional marcharon paralelos, mientras no se contaba con un lenguaje comn que permitiera hacer confluir sus resultados en una corriente terica compartida. Esta corriente estaba, sin embargo, constituyndose ya desde fines de dcada de los veinte; se haba robustecido con aportes diversos durante los aos cincuenta y en los aos sesenta fue acogida con entusiasmo por los tericos de la organizacin. Esta fue la Teora General de Sistemas; comenz a fines de la dcada de los sesenta a ser ocupada con gran fuerza en el estudio organizacional y logr un grado tal de aceptacin, que ha llegado a confundirse con la teora moderna de la organizacin. Es posible decir, sin falsear demasiado la situacin, que hoy en da no existe estudio organizacional alguno- sea con un inters prctico o acadmico- que no tenga una aproximacin sistmica al tema.

Desde hace casi medio siglo y superando a la costumbre de hablar de organizacin social, se ha comenzado a caracterizar a las sociedades humanas como sistemas sociales, entendiendo con ello que existen una serie de fenmenos colectivos interdependientes, -de alguna manera ordenados e interactuantes- que finalmente constituyen, producen y reproducen a la sociedad humana. Se hace referencia al sistema o sistemas sociales para indicar a la sociedad local, regional o nacional. A esos niveles de referencia, el concepto de sistema resulta til como herramienta conceptual y de anlisis, porque permite visualizar a un todo heterogneo de seres humanos, ordenado y en interaccin recurrente.

Concepto

Conjunto de elementos interrelacionados entre s, con un objetivo determinado.

Clasificacin de Sistemas

De acuerdo a su relacin con el entorno:

Sistema abierto: intercambian energa de manera permanente con su entorno, en general requieren de este intercambio para existir como tales

Sistema cerrado: nada entra y nada sale de ellos. Todo ocurre dentro del sistema y nada o poco se comunica con su exterior.Los sistemas biolgicos y los sistemas sociales son sistemas abiertos y a ello se debe que la teora de sistemas haya tenido tanta aceptacin en el campo de las ciencias sociales.

De acuerdo a su constitucin:

Sistemas fsicos o concretos: HardwareSistemas abstractos: Conceptos, planes hiptesis, ideas, software.

Caractersticas de los sistemas y la Organizacin: Entradas Proceso Salidas Retroalimentacin Sinergia Recursividad Entropa Homeostasis Diferenciacin Equifinalidad

PLANIFICACION

Decidir lo que se har en el futuro Reflexionar, prever, anticipar el futuro. Opuesto de improvisar. Orienta y da sentido al quehacer.

La solucin sera lograr una planificacin flexible NO rgida.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Comienza dando respuestas a tres preguntas:Dnde estamos hoy?Dnde queremos ir?Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

1.-VisinImagen de futuro de la organizacin

2.-MisinEs un planteamiento general acerca del tipo de institucin, su propsito principal y sus valores.Razn de ser de una organizacin

3.-Anlisis interno (Fortalezas y Debilidades)

4.-Anlisis externo (Oportunidades y Amenazas)

5.-Formulacin de Estrategias

Niveles jerrquicos del proceso de planificacin estratgica:

Un proceso de planificacin formal debe reconocer los diferentes roles que deben desempear los directivos en la formulacin y ejecucin de las estrategias de su organismo. Conceptualmente hay tres niveles jerrquicos bsicos que se identifican n los procesos de planificacin formal, particularmente en organizaciones que ofrecen productos mltiples por lo que se requiere, tanto de una adecuada coordinacin como otorgar un nivel adecuado de autonoma a los responsables de dirigir los negocios. Estos niveles son:

Estrategias corporativas

A nivel corporativo se adoptan aquellas decisiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando a la organizacin como un todo.

Estrategias de Negocios

En este nivel se realizan los principales esfuerzos tendientes a asegurar el logro de ventajas competitivas a largo plazo para cada uno de los negocios del organismo.

Estrategias Funcionales

Ellas deben ayudar a definir el conjunto de recursos que requieren los niveles corporativos y de negocios para cumplir con sus objetivos, considerando los requerimientos funcionales exigidos por ellos.

Tipos de Estrategias (competitivas):

La funcin primordial de la estrategia es seleccionar entre diversas alternativas, aquella que permita alcanzar un intercambio armnico entre las transacciones que se producen entre la organizacin y su entorno.

La clave radica en descubrir cul de ellas es la que se adapta mejor al perfil propio de las fortalezas y debilidades de la entidad, frente al patrn de amenazas y oportunidades que debe enfrentar. Estas son:

Estrategia de diferenciacin Estrategia de liderazgo de costos Estrategia de alta segmentacin

6.- Implementacin de la estrategia: (puesta en marcha)

La ejecucin de la estrategia, a travs de los procesos de organizacin y direccin, tiene por finalidad ponerla en prctica, para lo cual se crea una estructura organizacional funcional a ella y se incorporan mecanismos de motivacin y coordinacin para su puesta en marcha efectiva.

Elementos bsicos de la implementacin de la Estrategia:1 Recursos2 Estructura3 Liderazgo de la alta direccin4 Motivacin

7.- Evaluacin de los resultados

A su vez, la evaluacin comprende al conjunto de procesos y actividades tendientes a asegurar la obtencin de la misin y de los objetivos estratgicos, comprando lo planificado con lo ejecutado y tomando las medidas correctivas del caso.

Control de Gestin (CG)

El CG es un proceso que gua la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.

En sus inicios, el CG, se centr, principalmente, en asegurar la eficiencia de la empresa, vale decir en aspectos de carcter financieros y presupuestarios.

Hoy en da el CG monitorea con una visin mas integral y estratgica de la empresa que incluye, tambin, lo financiero. Por ejemplo considera aspectos tales como, calidad de productos y servicios, satisfaccin del cliente, etc.Estos aspectos pueden ser mas importantes que los resultados financieros; son sus races causales.

Caractersticas:

Herramienta de apoyo a la direccin Basado en estndares de desempeo (Indicadores de gestin) Permanente Trabaja con informacin cuantitativa Incluye informacin interna y externa Monitorea de manera global Considera reas, divisiones o negocios fundamentales.

Indicadores de Gestin

La estrategia es el camino para alcanzar la Visin y la Misin de la empresa. Por lo tanto los indicadores mas importantes son los que sirven para saber si la estrategia se est logrando.

Otros indicadores operacionales pueden ser importantes pero no estratgicos, por lo tanto no son crticos.

Tipo de Indicadores

De procesos y aprendizaje (causas) Financieros y de clientes (efectos)

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScorecardRobert Kaplan y David Norton

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

El CMI presenta 4 perspectivas, las cuales permiten sustentar un equilibrio de los objetivos de corto y largo plazo, descritas a continuacin:

1. Perspectiva FinancieraEste enfoque corresponde a uno de los ms tradicionales en los sistemas de gestin, por cuanto es fcilmente mesurable.

Ej. Indicador: Indice de liquidez

2. Perspectiva del ClienteRefleja el posicionamiento de la empresa en el mercado. Se relaciona con la identificacin de los segmentos del mercado donde se desea competir.

Ej. Indicador: Reclamos resueltos del total de reclamos

3. Perspectiva del Proceso InternoCorresponde a la identificacin de procesos internos crticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfaccin a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros.

Ej. Indicador: Tiempos

4. Perspectiva de Formacin y CrecimientoEsta se orienta hacia la identificacin de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo.

Ej. Indicador: Satisfaccin de empleados

ORGANIZACIN

Proceso que consiste en ordenar y distribuir el trabajo, asignar la autoridad y los recursos entre las personas, de forma que los objetivos de la organizacin sean alcanzados.Estructura organizacional:Distribucin formal de los cargos en una organizacin.Implica: Diferenciacin, vale decir, la divisin del trabajo que debe realizarse para hacer el trabajo mas productivo. Integracin, vale decir, la coordinacin que debe darse entre unidades y/o cargos.Diseo organizacional:Proceso mediante el cual se desarrolla o se da nueva forma a una estructura.Elementos del diseo organizacional:1.-Especializacin del trabajoGrado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas separadas; conocida tambin como divisin del trabajo.2.-Departamentalizacin:Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. Formas de departamentalizacin Funcional Por productos Geogrfica De procesos De clientes 3.-Cadena de MandoLnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin informa a quin.Para entender el concepto de mejor manera, debemos analizar qu es autoridad, responsabilidad y unidad de mando:Autoridad: Se refiere al derecho asociado a un cargo que faculta a quin lo ejerce para dar rdenes al personal y esperar que las ejecuten. Responsabilidad: Obligacin de desempear cualquier tarea asignada.Unidad de Mando: Un empleado debe informar a un solo jefe.4.-Amplitud de gestin Factores que influyen en el nmero adecuado de empleados para dirigirlos de manera eficiente y eficaz. Destrezas y capacidad de los gerentes y empleados. Complejidad del trabajo. Cercana fsica de los empleados. Cultura y estilo gerencial. Estandarizacin del trabajo.

5.-Centralizacin o Descentralizacin:Grado en que se concentra en un punto la toma de decisiones.6.- FormalizacinTrabajos estandarizados en que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados.Organizacin informal:Est constituida por el conjunto de relaciones interpersonales no reconocidas de manera formal en una Organizacin.Algunas causas que contribuyen a dar origen una la organizacin informal: 1. Amistad2. Antigedad3. Conocimientos4. Contactos5. Informacin6. Personalidad 7. Procedimientos