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Administração de Recursos Humanos (ARH) Subsistema de APLICAÇÃO DE Recursos Humanos (RH) FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano

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  • Administrao de Recursos Humanos(ARH)

    Subsistema de APLICAO DE Recursos Humanos (RH)

    FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. Campus: 2009 caps. 7 e 8

  • - Socializao organizacional (no ser trabalhado em sala)- Desenho de cargos. Descrio e anlise de cargos- Avaliao do desempenho humano (no ser trabalhado em sala)

  • RECAPITULANDO.....

    APLICAO DE RH: envolve os primeiros passos na integrao dos novos membros na organizao, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliao do desempenho no cargo, ou seja, as pessoas devero ser integradas, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.

  • CAPTULO 7DESENHO DE CARGOS

  • Tradicionalmente, cada cargo representado no organograma por um retngulo com dois terminais de comunicao. O de cima o liga ao cargo superior e retrata sua responsabilidade em termos de subordinao. O terminal de baixo o liga aos cargos inferiores e retrata sua autoridade em termos de superviso. Posicionar um cargo indica seu nvel hierrquico (diretoria, gerncia, superviso, execuo), em qual rea est localizado (departamento ou diviso), a quem se reporta (quem seu superior imediato), quem supervisiona (quais so seus subordinados diretos) e quais os cargos com quem mantm relaes laterais.

    POSICIONAMENTO DO CARGO

  • Posicionamento do cargo no organograma. abdca= nvel hierrquico do cargob= subordinao: a quem se reporta o cargoc= superviso: que se reporta ao cargod= relaes laterais do cargo com outros cargos

  • CONCEITUAO DE CARGOBaseia-se nas noes de tarefa, atribuio e funo.TAREFA: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos simples e repetitivos (horistas ou operrios), como montar uma pea, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma pea etc.

    ATRIBUIO: toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente a atividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionrios), como preencher um cheque, emitir uma requisio de material, elaborar uma ordem de servio. uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental menos braal

  • FUNO: um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de uma maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo.

    CARGO: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma.

    Um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. A posio do cargo no organograma define o seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o departamento ou diviso onde est situado.

  • CONCEITUAO DE DESENHO DE CARGODesenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais:

    O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante deve desempenhar.Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado. A quem o ocupante do cargo dever reportar-se, isto , relao com sua chefia. Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir, isto , relao com seus subordinados.

  • Afinal, quem desenha os cargos?Quase sempre, o desenho dos cargos na organizao no responsabilidade da rea de RH, cabendo algumas vezes ao rgo de engenharia industrial ou de sistemas, organizao e mtodos (SO&M) que desenha os cargos tpicos de escritrio e planeja e distribui as tarefas e atribuies da maior parte da organizao.

    Os demais cargos da rea administrativa, financeira e mercadolgica so geralmente desenhados pelas respectivas gerncias em um processo contnuo de resoluo de problemas.

  • Modelos de Desenhos de CargosModelo Clssico ou Tradicional

    2. Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas

    3. Modelo Contingencial

  • Modelo Clssico ou Tradicional (Administrao Cientfica- Engenharia Industrial/nfase nas tarefas)O ponto de vista predominante era o de que quanto mais simples e repetitivas as tarefas, tanto maior a eficincia do trabalhador. nfase na fragmentao das tarefas, na exagerada simplificao da atividade e na conseqente superespecializao do operrio.

    Embora tenha provocado avano no desenho de cargos, o modelo clssico no acompanhou as mudanas sociais, culturais e tecnolgicas do mundo moderno. Ficou preso ao passado que j se foi. Passado que remonta h quase cem anos. Suas vantagens hoje esto sendo questionadas, enquanto suas desvantagens e limitaes so apontadas como entraves ao bom relacionamento entre pessoas e organizaes. Embora ainda seja utilizado em muitas organizaes, o desenho clssico representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente atualizada.

  • Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas O que mudou?

    Engenharia Industrial PARA Cincias SociaisOrganizao formal PARA organizao informalChefia PELA lideranaComando PELA persuasoIncentivo salarial PELA recompensa social fadiga fisiolgica PELA fadiga psicolgica comportamento do indivduo PELO comportamento do grupo O organograma PELO sociograma

    Apesar de todas as crticas, o salto tentado pela reaohumanstica foi o deslocamento da nfase nas tarefas para a nfasenas pessoas. A idia de uma administrao participativa j estavasubjacente na Escola das Relaes Humanas, mas apenas comouma semente a ser germinada e desenvolvida.E isso somente aconteceria quase no final do sculo XX, com oimpacto de outras abordagens mais modernas e abrangentes daadministrao.

  • Modelo ContingencialAbordagem mais ampla e complexa, envolve trs variveis:

    1. As pessoas

    As tarefas envolvidas

    A estrutura da organizao

    No modelo contingencial, as prescries quanto ao desenho docargo no so baseadas na presuno da estabilidade epermanncia dos objetivos e dos processos organizacionais.Pelo contrrio, extremamente dinmico e baseado na contnuaampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, comouma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou desua equipe de trabalho.Assim, o desenho contingencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimentotecnolgico da tarefa.

  • Adequao do cargo ao ocupantePermite melhorar o relacionamento bsico entre as pessoas e seu trabalho.Isso permite novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na cultura organizacional e melhorar a qualidade de vida no trabalho.

    O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal.

  • ENRIQUECIMENTO DE CARGOSSignifica a ampliao e a reorganizao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia , significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao.

    Vantagens: elevada motivao intrnseca do trabalho, desempenho de alta qualidade no trabalho, elevada satisfao com o trabalho, reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade)

  • ENRIQUECIMENTO DE CARGOS

    Vertical : adiciona tarefas mais complexas ou atribuies administrativas do cargo, como planejamento, organizao e controle, ao mesmo tempo em que transfere para outro cargo de nvel mais baixo as tarefas mais simples; busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades

    Lateral: adiciona tarefas variadas, com a mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros cargos do mesmo nvel algumas das tarefas atuais; busca variar tarefas de igual complexidade e responsabilidade.

  • Aspectos Motivacionais do Desenho de Cargos

    Percepo do significado do trabalho

    Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho

    Conhecimento dos resultados do trabalho

  • O Que As Empresas Esto Fazendo?

    Pondo o Ocupante em Contato Direto com o Cliente

    Os funcionrios da seo de carta de crdito do Citibank passaram a controlar todas as transaes com o cliente.

    Tambm os analistas de conta da Guardian Life Insurance ficaram responsveis por um conjunto de clientes segurados.

    Tratar com clientes ou usurios aumentar a variedade, j que as dvidas e os problemas passam a ser encaminhados diretamenteao ocupante do cargo para a soluo.

  • O Que As Empresas Esto Fazendo?

    Ampliando o Cargo

    A Xerox promoveu mudanas nos cargos de representante tcnico, introduzindo elementos de planejamento e controle, como pedir peas, estabelecer intervalos de manuteno preventiva, fornecer informao e participar na avaliao de seu prprio desempenho e na determinao de seu mrito.

    Muitas vezes, a carga vertical inclui a definio de objetivos para estimular a motivao e o desempenho.

  • O Que As Empresas Esto Fazendo?

    Abrindo Canais de Retroao

    Em alguns casos, quando as operaes de montagem so reunidas e os cargos so carregados verticalmente, de modo que as pessoas fiscalizem seu prprio trabalho, comum colocar-se um adesivo em cada produto, identificando cada pessoa e convidando o cliente a contat-la na fbrica, se houver qualquer defeito.Em outros casos, o estabelecimento de relaes diretas com o cliente, como na Guardian Life Insurance ou no Citibank, significa que o cliente fornece retroao direta ao funcionrio.

  • O Que As Empresas Esto Fazendo?

    Agrupando Pessoas

    Em situaes nas quais vrias pessoas se relacionam ou podem relacionar-se como um grupo na execuo de certos trabalhos torna-se prefervel projetar o trabalho no apenas como um conjunto de tarefas individuais, mas como uma tarefa total e integrada entre o grupo.

    A interao grupal permite transformar o trabalho em uma atividade social e solidria.

  • Equipes de Trabalho

    Uma forte tendncia do moderno desenho de cargos a criao de equipes de trabalho.

    De preferncia que sejam autnomas ou autogerenciveis.

    So grupos de pessoas cujas tarefas so continuamente redesenhadas para criar alto grau de interdependncia e que dispem de autoridade para tomar decises a respeito do trabalho a ser realizado, programao, horrio , mtodos e processos de trabalho.

  • Equipes de Alto Desempenho

    Envolvem:

    Participao: membros comprometidos com oempowerment, auto-ajuda e solidariedade.

    Clareza: membros compreendem e apiam os objetivos da equipe.

    Interao: membros se comunicam dentro de um clima aberto e confivel.

    Flexibilidade: todos os membros querem mudar emelhorar o desempenho.

  • Equipes de Alto Desempenho

    Envolvem:

    Responsabilidade: os membros sentem-se responsveis pelos resultados do desempenho.

    Focalizao: os membros ficam comprometidos a alcanar as expectativas do trabalho.

    Criatividade: todos os talentos e idias so usados para beneficiar o trabalho da equipe.

    Rapidez: todos os membros agem prontamente sobre as solues de problemas e a buscar oportunidades.

  • CAPTULO 8

  • DESCRIO E ANLISE DE CARGOSA descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos da organizao.

    Descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), mtodos empregados para a execuo dessasatribuies ou tarefas (como faz) e objetivos do cargo (por que faz). um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades do seu ocupante.

  • O QUE UM CARGO ?

    O cargo uma unidade da organizao que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades do cargo so do ocupante que o desempenha e proporcionam os meios pelos quais as pessoas contribuem para os objetivos da organizao.

    DESCRIO DE CARGOTtulo do cargo Data da emisso:___/___/____ Data da reviso:___/___/____Cdigo: Departamento: Diretoria:Descrio sumria:

    Descrio detalhada:

  • ANLISE DE CARGOSA Descrio e a Anlise de Cargos so distintasentre si, embora intimamente relacionadas.

    A descrio se preocupa com o contedo (o queocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), e a anlise define os requisitos,responsabilidades envolvidas e as condiesexigidas para o desempenho do cargo.

    atravs da anlise que os cargos sero avaliados e classificados atravs de comparao.

  • ABRANGNCIA DA DESCRIO DA ANLISE DE CARGODescrio de cargoAspectos intrnsecos=Ttulo do cargoa. Nvel do cargoPosio do cargo b. Subordinaono organogramac. Supervisesd. Comunicaes lateraisContedo tarefasdiriasdo cargo ousemanais atribuiesmensaisanuaisespordicasAnlise de cargoAspectos extrnsecos=Fatores de especifi-caes1. Requisitos mentais: a) Instruo essencial necessria b) Experincia anterior necessria c) Iniciativa necessria d) Aptides necessrias

    2. Requisitos fsicos: a) Esforo fsico necessrio b) Concentrao necessria c) Compleio fsica necessria

    a) Por superviso de pessoalb) Por materiais e equipamentos3. Responsabilidades c) Por mtodos e processosenvolvidas: d) Por dinheiro, ttulos ou documentose) Por informaes confidenciais f) Por segurana de terceiros

    4. Condies de a) Ambiente de trabalho trabalho: b) Riscos envolvidos

  • Estrutura da anlise de cargoEm geral, a anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos a qualquer tipo ou nvel de cargo:Fatores de especificaes1. Requisitos mentais: 1) Instruo essencial 2) Experincia anterior necessria 3) Adaptabilidade ao cargo 4) Iniciativa necessria 5) Aptides necessrias

    2. Requisitos fsicos: 1) Esforo fsico necessrio 2) Concentrao visual 3) Destreza ou habilidade 4) Compleio fsica necessria

    1) Superviso de pessoal 2) Material, ferramental ou equipamentos3. Responsabilidades 3) Dinheiro, ttulos ou documentosenvolvidas: 4) Contatos internos e externos 5) Informaes confidenciais4. Condies de 1) Ambiente de trabalho trabalho: 2) Riscos

  • Mtodos de Descrio e Anlise de CargosA descrio e anlise de cargos responsabilidade delinha e funo de staff, ou seja, responsabilidade pelasinformaes prestadas unicamente da linha, enquanto aprestao de servios de obteno e arranjo dasinformaes responsabilidade de staff, representadopelo analista de cargos.Os mtodos mais utilizados para descrio e anlise decargos so os seguintes:1. Observao direta.2. Questionrio.3. Entrevista direta.4. Mtodos mistos.

  • Mtodo da Observao Direta o mtodo mais antigo. Utilizado em cargos de execuopara observao de micromovimentos e tempos e mtodos. A anlise do cargo feita pela observao direta do ocupante no exerccio de suas tarefas, enquanto oanalista de cargos registra as informaes na folha deanlise de cargos.

    Caractersticas da observao direta:

    a) A colheita de dados sobre o cargo feita atravs daobservao visual das atividades do ocupante pelo analista decargos.b) Enquanto a participao do analista de cargos na colheita dedados ativa, a participao do ocupante passiva.

  • Mtodo da Observao DiretaVantagens

    Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) e do fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho.No requer a paralisao do ocupante.Mtodo ideal para cargos simples e repetitivos.Correspondncia entre os dados obtidos e a anlise de cargos (o que faz? como faz? por que faz?)

    Desvantagens

    Custo elevado, pois o mtodo, para ser completo, requer tempo prolongado do analista de cargos.A simples observao, sem o contato direto e verbal com o executante no permite obteno de dados realmente importantes para a anlise.Contraindicado para cargos que no sejam simples e repetitivos.

  • Quem deve fazer a observao?O mtodo da observao deve ser utilizado por um analista de cargos ou por uma pessoa treinada com o mtodo.

    Na verdade, a observao tipicamente uma funo de staff.

  • Mtodo do QuestionrioA anlise feita atravs do preenchimento doquestionrio de anlise de cargo pelo ocupante do cargoa ser analisado ou pelo seu gerente ou supervisor.O questionrio deve ser elaborado sob medida parapermitir respostas corretas e obter informao utilizvel.Caractersticas do questionrioa) A colheita de dados sobre o cargo feita atravs dopreenchimento do questionrio de anlise de cargo peloocupante ou pelo seu superior.b) A participao do analista de cargos na colheita dedados (preenchimento do questionrio) passiva e aparticipao do ocupante (que o preenche) ativa.

  • Mtodo do QuestionrioVantagens O questionrio pode ser preenchido conjuntamente, pelos ocupantes do cargo e chefes diretos permitindo uma visualizao ampla do seu contedo e das caractersticas dos ocupantes. o mtodo mais econmico de anlise de cargos. o mtodo mais abrangente, o questionrio pode ser distribudos a todos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e devolvido com relativa rapidez. Isso no ocorre com os demais mtodos de anlise de cargos.Ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar o tempo e as atividades dos executivos.Desvantagens O questionrio contraindicado para aplicao em cargos de baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpret-lo e de responder por escrito.Exige planejamento e cuidadosa montagem.Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.

  • Quem deve fazer o questionrio?O questionrio deve ser montado por um analista de cargos em funo dos fatores deespecificaes escolhidos. Em seguida, deve ser enviado aos gerentes ou aos ocupantes de cargos para que o preencham e o devolvam. Com o questionrio, o analista de cargos tem todas asinformaes necessrias a respeito de cadacargo. A responsabilidade de linha do gerente preservada ao lado da funo de staff em termos de preparao e obteno de dados.

  • Mtodo da EntrevistaA entrevista que o analista de cargos faz com o ocupante do cargo a abordagem mais flexvel e produtiva.Quando bem estruturada, a entrevista pode obterinformaes sobre todos os aspectos do cargo, sobre anatureza e seqncia das tarefas componentes e sobre os porqus e quandos. o mtodo que tem recebido as preferncias dosresponsveis pelos planos de anlise de cargos.Caractersticas da entrevista direta:a) A colheita de dados sobre o cargo feita atravs deentrevista entre o analista e o ocupante do cargo,atravs de perguntas e respostas verbais.b) A participao tanto do analista e do ocupante nacolheita de dados ativa.

  • Mtodo da EntrevistaVantagens

    Obteno de dados relativos ao cargo atravs das pessoas que melhor o conhecem.Possibilidade de discutir e aclarar todas as dvidas. o mtodo de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na anlise, pela reunio normalizada e racional dos dados.No tem contraindicao: pode ser aplicado a qualquer nvel ou tipo de cargo.

    Desvantagens

    A entrevista mal dirigida pode levar a reaes negativas do pessoal, resultando em falta de compreenso e no-aceitao de seus objetivos.Possibilidade de induzir a uma confuso entre fatos e opinies.Perda de tempo quando o analista de cargos no se preparou para essa tarefa.Custo operacional elevado: exige analistas experientes e a paralisao do trabalho do ocupante.

  • Quem deve fazer a entrevista?A entrevista com o ocupante e posteriormente com seu superior para efeito de confirmao deve ser feita pelo analista de cargos.

    A funo de staff entrevistar para colher dados e a responsabilidade de linha fornecer informaes a respeito dos cargos so preservadas.

  • Mtodos MistosCada mtodo de anlise tem suas caractersticas, vantagens e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possvel das vantagens, a opo utilizar mtodos mistos: combinaes eclticas de dois ou mais mtodos de anlise.

    A escolha dessas combinaes deve consideraras particularidades de cada empresa, tipologiados cargos, como os objetivos da anlise edescrio de cargos, pessoal disponvel paraessa tarefa etc.

  • Mtodos Mistos mais utilizados1. Questionrio e entrevista: ambos com o ocupante do cargo. O ocupante preenche o questionrio e depois submetido a uma entrevista rpida, tendo por referncia o questionrio.

    2. Questionrio com o ocupante e entrevista com o superior: para aprofundar e aclarar os dados obtidos.

    3. Questionrio e entrevista: ambos com o superior.

    4. Observao direta com o ocupante e entrevista com o superior.

    5. Questionrio e observao direta: ambos com o ocupante.

    6. Questionrio com o superior e observao direta: com o ocupante.

  • Fases da Anlise de CargosO programa de anlise de cargos envolve trs fases:

    PlanejamentoPreparaoExecuoO planejamento exige as seguintes etapas:

    Determinao dos cargos a serem descritosElaborao do organograma de cargosElaborao do cronograma de trabalhoEscolha do(s) mtodo(s) de anlise e seleo dos fatores de especificaesDimensionamento dos fatores de especificaesGraduao dos fatores de especificaes

    Preparao do material de trabalho e treinamento dos analistas:

    Recrutamento, seleo e treinamento dos analistas que comporo a equipe de trabalho.Preparao do material (formulrios, impressos)Preparao do ambiente (esclarecimento Direo, Gerncia, e a todo pessoal sobre o programa de anlise)Colheita de dados prvios (nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, equipamentos, ferramentas, materiais usados pelos ocupantes dos cargosColheita dos dados a respeito dos cargos e a redao de anlise:

    Colheita dos dados sobre o cargo atravs do(s) mtodo (s) de anlise escolhido(s)Triagem dos dados obtidosRedao provisria da anlise do cargo pelo analista de cargosAprovao da redao provisria pelo supervisor imediato, para ratificao ou retificaoRedao definitiva da anliseAprovao definitiva da redao da Anlise de Cargo

  • Objetivos da Descrio e Anlise de CargosA utilizao dos resultados da anlise de cargos ampla: ela constitui a base para o recrutamento e seleo de pessoal, levantamento de necessidades de treinamento, definio de programas de treinamento, planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos para efeito de faixas salariais, projeto de equipamento e mtodos de trabalho etc.

    Quase todas as atividades de RH baseiam-se eminformaes proporcionadas pela anlise dos cargos.

    So muitos os objetivos da anlise e descrio de cargos, pois os cargos constituem a base fundamental para qualquer programa de RH.

  • Principais objetivos da Descrio e Anlise de Cargos

    1.Subsdios elaborao de anncios

    2.Determinao do perfil do ocupante do cargo

    3.Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento

    4.Determinao das faixas salariais atravs daavaliao e classificao de cargos

    5.Estmulo motivao do pessoal

    6.Guia para o supervisor

    7.Subsdios para a higiene e segurana industria