INTRODUÇÃO

Este Manual do Professor do livro Recursos Humanos – EdiçãoCompacta foi elaborado para auxiliar a atividade docente no ensinoda disciplina, proporcionando uma variedade de recursos instrucio-nais a fim de implementar a aprendizagem e alavancar o conheci-mento e a percepção crítica e construtiva dos alunos. O objetivo bá-sico é o de proporcionar meios didáticos e dinâmicos para que oprofessor possa delegar boa parte da tarefa de pesquisar, discutir edebater conceitos e aplicações práticas diretamente aos alunos,seja em atividade individual ou grupal. Os recursos pedagógicosaqui apresentados servem para incentivar a atividade grupal, o es-pírito de equipe e o intercâmbio contínuo de informações entre osalunos. Trata-se de oferecer multimeios didáticos alternativos capa-zes de tornar mais interessante ainda o estudo da moderna Admi-nistração de Recursos Humanos.

Estamos à inteira disposição dos senhores professores paratroca de idéias e sugestões e para a melhoria do ensino da ARH.

Bom proveito!

Idalberto Chiavenato

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RECURSOS HUMANOS

Edição Compacta

Manual do Professor

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IDALBERTO CHIAVENATO

RECURSOS HUMANOS

Edição Compacta

Manual do Professor

São PauloEditora Atlas S.A. – 2001

2001 by EDITORA ATLAS S.A.

Composição: Set-up Time Artes Gráficas

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É proibida a reprodução total ou parcial,de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei no

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Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto no 1.825,de 20 de dezembro de 1907.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Cód.: 0104 60 457

PARTE I

A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS EORGANIZAÇÕES

A PARTE I trata da estreita e íntima interação entre pessoas eorganizações e como elas intercambiam seus respectivos recursos.Está constituída de três capítulos:

P A R T E I

A i n t e r a ç ã oe n t r e p e s s o a s

e o r g a n i z a ç õ e s

A s o r g a n i z a ç õ e s e s u a c o m p l e x i d a d e . O r g a n i z a ç õ e s s ã o s i s t e m a s a b e r t o s e s o c i a i s .R a c i o n a l i d a d e e n í v e i s . A m b i e n t e , s u a d i n â m i c a e c o m p l e x i d a d e a m b i e n t a l .

C a p í t u l o 1

A so r g a n i z a ç õ e s

C a p í t u l o 2

A sp e s s o a s

C a p í t u l o 3

A s p e s s o a s ea s o r g a n i z a ç õ e s

V a r i a b i l i d a d e e c o g n i ç ã o h u m a n a . M o t i v a ç ã o . C o m u n i c a ç ã o . C o m p o r t a m e n t o h u m a n o n a s o r g a n i z a ç õ e s . C o n c e i t o d e h o m e m c o m p l e x o .

R e c i p r o c i d a d e e n t r e p e s s o a s e o r g a n i z a ç õ e s . R e l a ç õ e s d e i n t e r c â m b i o . C o n c e i t o d e i n c e n t i v o s e c o n t r i b u i ç õ e s . C l i m a o r g a n i z a c i o n a l .

1AS ORGANIZAÇÕES

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOVivemos em um mundo de organizações. As organizações

precisam ser administradas para serem eficientes e eficazes. Estecapítulo é uma introdução à natureza e características das organiza-ções, como sistemas abertos e sociais. Aborda os seguintes temas:

1. Conceito de organização. Complexidade das organiza-ções. As diferentes eras das organizações.

2. As organizações como sistemas abertos e como sistemassociais: abordagem de Katz e Kahn e a abordagem de Ta-vistock.

3. Os participantes das organizações.

4. Os objetivos organizacionais e a racionalidade das orga-nizações. Os níveis organizacionais.

5. As organizações e o ambiente: ambiente geral (macroam-biente) e ambiente de tarefa (microambiente). Dinâmicaambiental e complexidade am- biental.

6. Conceito de eficácia organizacional. Capital intelectual.

TEMAS PARA REFLEXÃOUMA NOVA ORGANIZAÇÃO PARA OS NOVOS TEM-POS

A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Nas-cemos em organizações, criamo-nos dentro delas, somos educadose curados por organizações, trabalhamos em organizações e, atépara morrer, dependemos das organizações. À medida que as orga-nizações crescem e se desenvolvem, tornam-se gradativamentemais complexas pelo aumento da divisão do trabalho, da diferencia-ção e da necessidade de integração de suas várias atividades. Atendência natural é o aumento de áreas distintas para lidar com osdiversos aspectos ambientais (como departamentos ou divisões) e oaumento de níveis hierárquicos para garantir o controle interno dasatividades. Daí, a crescente burocratização. A burocratização envol-ve os seguintes aspectos principais:

divisão do trabalho e fragmentação das atividades, com a criação de departamentos (departamentalização) e de cargos especializados;

hierarquização da autoridade, com a criação de níveis hierárquicos na organização;

caráter legal, ou seja, criação de normas e regulamentos que ditam como as tarefasdeverão ser executadas por meio de rotinas e programas de trabalho;

caráter formal, ou seja, toda comunicação deve ser escrita e documentada; impessoalidade no relacionamento, ou seja, as pessoas tornam-se ocupantes de

cargos e relacionam-se como tais, despersonalizando seu relacionamento dentro daorganização;

rotinas e procedimentos, para garantir que as atividades sejam executadas de acordo com as normas e regulamentos da organização;

competência técnica e mérito profissional, que são os critérios de seleção e promoção dos participantes;

especialização da administração, ou seja, separação entre propriedade e governança da organização: os donos ou acionistas do negócio deixam de ser os dirigentes para delegar a gerência a profissionais especializados.

A burocratização foi uma magnífica invenção humana dostempos da industrialização clássica, cujas características principaiseram permanência, estabilidade e previsibilidade. Assim se cons-truíam as organizações daquela época. Hoje, em plena Era da Infor-mação – ou pós-industrial –, o modelo burocrático já não faz maissentido, pois não apresenta condições de mudança e ajustamento

rápido necessários para um mundo de transformação, instabilidadee imprevisibilidade. Em uma era de mudanças rápidas e profundascomo as que estamos enfrentando hoje em dia, o modelo burocráti-co está sendo substituído pelo modelo adhocrático: flexível, mutá-vel, efêmero e maleável. E quais são as diferenças? Radicais.

Quanto à estrutura organizacional, no modelo adhocrático, ovelho organograma funcional foi parar no museu. Em vez de hierar-quia verticalizada, o downsizing trouxe uma organização achatada ecom pouquíssimos níveis hierárquicos. No lugar de divisões ou de-partamentos, equipes integradas e multifuncionais, com caracterís-ticas de autogerenciamento. Em vez de cargos individualizados, tra-balho em grupos de pessoas ou em células de atividades. Para obom entendedor, em vez de separar e dividir (o trabalho), os novosmodelos adhocráticos estão tentando juntá-lo e integrá-lo. É a bus-ca da sinergia.

Quanto à cultura organizacional, o modelo adhocrático estáenterrando o estilo autocrático e impositivo de gerenciar pessoaspelo estilo democrático e participativo. Ou seja, o velho comandomilitar pela participação espontânea das pessoas. Isso significasubstituir a obediência ao superior pela colaboração e cooperaçãoespontâneas das pessoas. E o que há de importante nisso? Simples.Quando as pessoas participam, colaboram e cooperam, elas estãoproporcionando o impulso básico que conduz a organização ao su-cesso. Sinal dos novos tempos.

CASOS

O PROJETO SUPERSÔNICO DE ARARAQUARA 1

A fábrica nem existe ainda. Há uma desapropriação para seconsumar nos próximos dias e a previsão de uma disputa jurídicaentre o governo de São Paulo e os plantadores de laranja que tive-ram suas áreas declaradas de utilidade pública. Mas Araraquara já

1

VAILARDAGA, Vicente. O Projeto Supersônico de Araraquara. GazetaMercantil, 11 set. 2000, p. A-6.

trata como se fosse seu o pólo aeroespacial da Embraer, que seráinstalado em Gavião Peixoto.

Gavião Peixoto é um município com 4,5 mil habitantes, eman-cipado há poucos anos, e com pouca, quase nenhuma, estruturapara atender às levas de

técnicos e executivos que migrarão para a região. É em Araraquaraque se concentrará a maior parte dos três mil funcionários da fábri-ca. É por ali que escoa-rá o dinheiro movimentado na região porconta da chegada da Embraer.

Os aviões, não à toa, começam a substituir as laranjas nossonhos de prosperidade da população da cidade. Novos projetos re-sidenciais e comer-ciais, que envolvem hipermercados e shoppingcenters, foram acelerados. Redes hoteleiras, como Meliá e Accor,tratam de marcar posições no município. E jovens ficam irrequietoscom a possibilidade de encontrar um lugar ao sol no mundo da altatecnologia e dos testes supersônicos. A cidade vive a expectativada definitiva conversão econômica da agricultura para a produçãode bens de altíssimo valor agregado.

Até a população de Hortênsia, bairro da periferia mais distan-te de Araraquara, recebeu um golpe na imaginação com a notíciada Embraer. Sonha-se em Hortênsia com o fim da sazonalidade doemprego nos laranjais. Os colheiteiros trabalham seis ou sete mesespor ano, com salários mensais de R$ 300. No resto do tempo, vivemde trabalhos eventuais. Suas chances na disputa por vagas na Em-braer são remotas, por causa da baixa qualificação. Mas há muitosempregos indiretos à vista, entre 1,5 mil e três mil.

O comércio, por exemplo, começa a fazer contas. Quando aEmbraer estiver operando a plena capacidade, em 2004 ou 2005,sua folha de pagamento somará cerca de R$ 70 milhões por ano,considerando o salário médio da empresa em São José dos Campos.Se um quarto do bolo ficar no varejo da cidade, o movimento das lo-jas crescerá 15%. É um impacto muito superior ao que o setor agrí-cola pode proporcionar.

O modelo de empreendimento da citricultura é concentradore não distribui riqueza, afirma o presidente do Sindicato do Comér-cio Varejista de Araraquara. O desenvolvimento da região depende,agora, do avanço tecnológico e da melhoria do nível da mão-de-obra. Estima-se que cerca de cinco mil pessoas trabalhem na colhei-ta de laranjas em Araraquara e Gavião Peixoto. A indústria, repre-

sentada por empresas como Inepar, Nestlé, Lupo, Kaiser e Cutrale,é a principal empregadora do município, com 33% das vagas.

Outro setor que se agita é o imobiliário. Parte dos salários daEmbraer será utilizada em gastos com moradia. Uma das principaisconstrutoras de Araraquara, a Vivenda Nobre, ergue três prédios depadrão médio e um flat e planeja um prédio de alto padrão. Váriosprojetos que estavam nas gavetas ou vinham sendo tocados comlentidão foram acelerados. A Embraer criou uma expectativa positi-va na cidade, aumentando, inclusive, a auto-estima da população. APrefeitura estuda a criação de um novo distrito industrial do municí-pio, que se somará aos oito existentes. A idéia é abrigar o máximode fornecedores da Embraer. Alguns deles, porém, como a Kawaza-ki, ficarão mesmo em Gavião Peixoto.

Os produtores de laranja estão longe das melhores safras. Opreço internacional do fruto atingiu o nível mais baixo dos últimosanos e o preço da caixa no mercado interno também caiu. Há muitaoferta de laranja. Assim, não existe qualquer foco de oposição à ins-talação da fábrica. O governo de São Paulo, com base em períciastécnicas, depositou R$ 9,18 milhões para a desapropriação do terre-no, a um preço médio de R$ 13 mil por alqueire. As fazendas envol-vidas na desapropriação pretendem fazer contra-ofertas superiores.E um dos temas que devem ganhar fôlego é o do lucro cessante daspropriedades. O lucro cessante é aquele que as empresas deixamde computar por causa da interrupção forçada de sua produção du-rante um determinado período. Os laranjais que serão substituídospela fábrica e pela pista de provas da Embraer estão em plena ma-turidade. Na negociação, a Embraer não desocupará as plantaçõesde laranja rapidamente. De cara, a empresa necessita apenas de13% dos 736 alqueires para instalar sua pista. A totalidade da áreasó será ocupada em um prazo de quatro anos.

2AS PESSOAS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOAs pessoas constituem o começo e o fim da ARH: o homem é

a medida de todas as coisas. Este é um capítulo introdutório sobre anatureza e características das pessoas. Aborda os seguintes itens:

1. A variabilidade humana. As diferenças individuaisdas pessoas.

2. A cognição humana: teoria de campo e da disso-nância cognitiva.

3. A complexa natureza do homem.

4. Motivação humana: ciclo motivacional; hierarquiadas necessidades; teoria dos dois fatores; modelocontingencial de motivação; teoria da expectação.

5. Comunicação. Barreiras à comunicação.

6. O comportamento humano nas organizações.

7. Conceito de homem complexo. O homo digitalis.

TEMAS PARA REFLEXÃOO ESPÍRITO EMPREENDEDOR 1

Quais são as duas qualidades mais marcantes de um empre-endedor? Sem dúvida, o apetite pelo risco e um desejo insaciávelde ação. No passado, as condições nos negócios funcionavam con-tra o espírito empreendedor. O tamanho da empresa, a estabilidadedo ambiente e a experiência acumulada eram os únicos bens consi-derados valiosos no mundo empresarial. Sem eles, era inútil pensarem provocar algum impacto.

Tudo isso está mudando rapidamente. O cenário do mundoempresarial no século XXI será mais hospitaleiro para o empreende-dor. A volatilidade e a imprevisibilidade da hiperconcorrência global

1 KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of 21st. CenturyManagement. Englewood Cliffs, NJ: Pratice-Hall, 1996. p. 101-102.

desvalorizaram completamente a maioria das virtudes e o curso dasorganizações existentes. De que serve o tamanho organizacional sea empresa é lenta demais para capitalizar em novas oportunidadescom rapidez? De que serve realizar exaustivas pesquisas de merca-do se o mercado muda tão rápido que elas estarão obsoletas antesmesmo que você consiga analisá-las? De que serve a longa experi-ência no mercado se o concorrente tende a abordá-lo por um cami-nho completamente diferente e inovador?

Sob tais condições, o que mais conta é a vontade e a capaci-dade de correr riscos, obter retroação do mundo real e reagir rapi-damente. Em resumo, a capacidade de ser empreendedor. Enquan-to organismo comercial, o autêntico empreendedor deve provar-seabsolutamente adaptado aos crescentes imperativos do ambientecompetitivo do século XXI. Inspirado por sua dinâmica competitivaradicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias de informa-ção/comunicações, a hora do empreendedor finalmente está che-gando.

O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO 2

Peter Drucker faz um comparativo entre a Revolução Industri-al e a Revolução da Informação. Para ele, o comércio eletrônico, fi-lho tardio do computador, terá um impacto semelhante ao que tevea ferrovia, filha da máquina a vapor, sobre as empresas, trabalho eeconomia. Aquilo a que chamamos de Revolução da Informação é,na realidade, uma revolução do conhecimento. A rotinização de pro-cessos não foi possibilitada por máquinas. O computador, na verda-de, é apenas o gatilho que a desencadeou. O software é a reorgani-zação do trabalho tradicional, baseado em séculos de experiência,por meio da aplicação do conhecimento e, especialmente, da análi-se lógica e sistemática. A chave não é a eletrônica, mas sim a ciên-cia cognitiva.

2 2 Extraído de DRUCKER, Peter F. O futuro já chegou. Exame. no 710, p.113-126, 22 mar. 2000.

Tudo isso significa que a chave para manter a liderança naeconomia e na tecnologia que estão prestes a emergir provavel-mente será a posição social dos trabalhadores do conhecimento e aaceitação social de seus valores. Se eles continuassem sendo funci-onários tradicionais e tratados como tais, isso equivaleria ao trata-mento que a velha Inglaterra deu a seus tecnólogos. E as con-seqüências provavelmente seriam semelhantes.

Hoje, porém, estamos tentando ficar em cima do muro: man-ter a mentalidade tradicional – na qual o recurso-chave é o capital equem manda é o financista – e, ao mesmo tempo, subornar os tra-balhadores do conhecimento, com bônus e opções de compra deações – para que se contentem em conti-nuar sendo meros empre-gados. Mas isso vai funcionar, se é que vai funcionar, apenas en-quanto as indústrias emergentes desfrutarem da explosão no mer-cado acionário, como vem sendo o caso das empresas ligadas à In-ternet. As próximas indústrias de grande porte provavelmente irão-se comportar muito mais como as tradicionais. Ou seja, crescerãode maneira lenta, dolorosa e à custa de muito esforço.

As primeiras indústrias da Revolução Industrial – têxteis de al-godão, siderurgia e ferrovias – eram indústrias explosivas. Elas ge-raram milionários da noite para o dia, como os banqueiros de inves-timentos ou os donos de fundições. As indústrias que surgiram de-pois de 1830 também geraram milioná-

rios, mas levaram 20 anos para fazê-lo. Foram 20 anos de trabalhoduro, lutas, decepções, fracassos e poupança. É provável que amesma coisa se aplique às indústrias que vão surgir daqui para afrente. Isso já está acontecendo com a biotecnologia.

Está claro, portanto, que subornar os trabalhadores do conhe-cimento – de quem dependem essas indústrias – simplesmente nãovai funcionar. Os trabalhadores-chave do conhecimento certamentevão continuar tendo a expectativa de poder compartilhar financeira-mente os frutos de seu trabalho. Mas é provável que esses frutos fi-nanceiros levem muito mais tempo para amadurecer, se é que vãoamadurecer. Então, provavelmente, dentro de uns dez anos, admi-nistrar um negócio que tenha como sua primeira (quando não úni-ca) meta e justificativa para o valor para o acionista (valor de curtoprazo) passará a ser contraproducente. Cada vez mais, o desempe-nho dessas novas indústrias baseadas no conhecimento vai depen-der de as instituições serem administradas de maneira a atrair, re-

ter e motivar os trabalhadores do conhecimento. Quando satisfazera cobiça de tais trabalhadores, como hoje estamos tentando fazer,deixar de ser suficiente, será preciso atender a seus valores e ofere-cer-lhes reconhecimento e poder social. Para isso, será precisotransformá-los de subordinados em colegas executivos. De empre-gados, por mais bem pagos que possam ser, em sócios. A Revolu-ção da Informação representa uma nítida transferência de poder dequem detém o capital para quem detém o conhecimento.

AS MUDANÇAS INDIVIDUAIS COMO BASE DAS MU-DANÇAS ORGANIZACIONAIS 3

Covey, autor consagrado e especialista em liderança, afirmaque, para que as organizações possam ser transformadas, torna-senecessário antes fazer o mesmo com cada pessoa que delas fazparte. É o mesmo que imaginar que uma cultura pudesse ser trans-formada sem que os indivíduos que a compõem se transformassemprimeiro. É isso que gera o seguinte tipo de pensamento: tudo nestaorganização precisa mudar; menos eu. Se todas as pessoas fizeremo mesmo, esqueça a transformação – ela simplesmente não vaiacontecer nunca. Nem a pauladas. A transformação tem início nomomento em que cada

pessoa se compromete intimamente a mudar. A transformação indi-vidual deve acompanhar a transformação organizacional sob penade haver duplicidade e cinismo. Tentar mudar uma cultura ou umestilo de direção sem primeiro transformar os próprios padrões dehábito é como tentar melhorar seu tênis sem primeiro desenvolveros músculos que permitem jogar melhor. Algumas coisas devempreceder a outras. Não se pode aprender a correr sem antes teraprendido a andar, e não se aprende a andar sem antes ter aprendi-do a engatinhar. Covey acrescenta que nada vai mudar do jeito quegostaríamos que mudasse em nossas nações, organizações e famíli-as até que nós mesmos mudemos e nos tornemos parte da soluçãoque buscamos. Fazer parte da solução e não parte do problema. As-sim, Covey propõe 10 chaves mestras para a transformação emqualquer lugar e a qualquer momento, a saber:

3 COVEY, Stephen. As dez chaves para uma era de mudanças. Exa-me. no 609, p. 64-66, 8 maio 1996.

1. Conscientização: a transformação somente tem seuinício com a clara consciência da necessidade demudar. Precisamos ter perfeita noção de onde esta-mos em relação a onde queremos estar. O primeiropasso é fazer a cabeça das pessoas a respeito danecessidade e da direção da mudança.

2. Envolvimento: o passo seguinte é entrar num pro-cesso de missões conjuntas, alinhando a missãopessoal e individual com a missão da organização.Esse processo é realizado por meio do envolvimen-to e da participação. As pessoas têm de decidir porsi sós qual o impacto que as transformações exer-cerão sobre elas e sua esfera de influência. Quandoas pessoas compartilham a mesma missão, haveráum reforço na cultura para ajudar a solidificar astransformações. O segundo passo é envolver aspessoas no processo de mudança.

3. Segurança interior: o terceiro passo é construir umsenso de segurança interior com relação à mudan-ça. Quanto menos segurança interior as pessoastêm, tanto menos elas conseguem adaptar-se à re-alidade externa. As pessoas não irão mudar porconta própria, a não ser que tenham segurança deque o tapete não será puxado. Se aquilo que lhesdá segurança é algo que está fora delas, elas en-xergarão as mudanças como ameaças. É necessárioum profundo sentimento de permanência e de se-gurança. O terceiro passo é assegurar segurançaàs pessoas.

4. Legitimação: o passo seguinte é procurar legitimaras transformações no âmbito pessoal. As pessoasprecisam reconhecer a necessidade da mudança eo preço a pagar pela sua satisfação. É preciso pro-ceder a uma mudança de mentalidade e de habili-dades e para consegui-lo as pessoas devem pagaro preço em termos de desenvolvimento. Toda mu-dança envolve certo custo pessoal e as pes-soasdevem sentir que vale a pena pagá-lo. O quartopasso é legitimar as mudanças na mente de cadapessoa.

5. Responsabilidade pelos resultados: Isso deve caberà organização ou ao indivíduo? A resposta: as pes-soas precisam assumir a responsabilidade pessoalpelos resultados a alcançar. Cabe a cada indivíduoser competente. Cada pessoa deveria considerar aorganização co-mo um recurso, um meio, uma fer-ramenta para desenvolver suas competências pes-soais. A organização, não mais como reguladora,fiscalizadora e coercitiva, mas como provedora, ori-entadora e incentivadora do desenvolvimento hu-mano. Para conseguir isso, a organização deve ofe-recer o ambiente adequado que dê apoio e impulsoàs pessoas para que elas adquiram conhecimentose habilidades necessárias para seu sucesso, bemcomo as oportunidades para que ponham em práti-ca as novas habilidades e conhecimentos. O quintopasso é incentivar, desenvolver e dar oportunida-des às pessoas.

6. Enterre o velho: a rejeição ao obsoleto deve seracompanhada da construção do novo. Simbolica-mente, enterra-se um e batiza-se o outro. Descon-gela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desa-prende-se um para aprender o outro. Essa transi-ção – que deve ser constante – é que conduz à mu-dança e à transformação. A aprendizagem repre-senta o abandono dos velhos hábitos e a incorpora-ção de novos hábitos mais adequados.

7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: opróprio processo de transformação também precisatransformar-se constantemente. Em primeiro lugar,a organização precisa ser centrada em leis naturaise em princípios duradouros. Caso contrário, não seterá o fundamento necessário para dar suporte àsiniciativas de reforma e de mudança. Os líderescentrados em princípios criam uma visão comum ereduzem as forças limitadoras.

8. Espírito aberto: é necessário que se esteja sempreaberto e receptivo a novas opções, com imunidadepara a rigidez. Ter em mente uma meta final e bus-car uma solução sempre melhor do que a atual epartir sempre para novas alternativas e soluções

criativas. A melhoria contínua é decorrência dessaabertura mental.

9. Sinergia: busque sinergia com outros interessadosno processo. Quando as pessoas se sentem com-preendidas e valorizadas, elas podem transformar-se a seu próprio modo em vez de mudar seguindoalguma norma, clone, ordem ou mandato. Quandose aceita a diversidade, surge lugar para a sinergiae a sinergia reforça tremendamente as transforma-ções. Uma verdadeira bola-de-neve.

10.Propósito transcendental: os interesses gerais de-vem sempre prevalecer aos individuais e particula-res. Quando as pessoas enxergam o mundo em ter-mos de “nós contra eles”, elas entram em um pro-cesso de transações pessoais e não de transforma-ções sociais.

Para Covey, os líderes eficazes são aqueles que “transfor-mam” pessoas e organizações. Promovem mudanças em suas men-tes e em seus corações, ampliam a sua visão e sua compreensão,esclarecem as metas, tornam os comportamentos congruentes econsonantes com as crenças, os princípios e os valores e implemen-tam transformações permanentes, que se auto-perpetuam e cujoímpeto e intensidade é cada vez maior. Uma verdadeira bola-de-neve.

CASOS

BOSCH: O MODELO DE COMPETÊNCIAS 4

Fala-se muito em competências. Gestão por competências,treinamento por competências, remuneração por competências, ecoisas assim. A busca pela competência – seja pessoal ou organiza-cional – é perseguida pelas pessoas e organizações como meio degarantir um lugar ao sol. Afinal, talento humano é uma questão desobrevivência e de sucesso das organizações em um mundo emmudança e transformação e carregado de competitividade. Compe-

4 FARES, José Antonio; VICENTINI, Antonio Marcos. Relato Bosch. revistadi-vulgar.com.br, set. 2000/mat06/index/htm

tência significa um repertório de comportamentos que certas pesso-as ou empresas dominam melhor que outras e que as torna eficazese competitivas em face de determinada situação. Na verdade, acompetência constitui um conjunto de conhecimentos, práticas,comportamentos e tipos de raciocínio adquirido em função doaprendizado. Um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitu- dese interesses que diferenciam pessoas ou organizações. Assim, ascompetências são observáveis em situações do cotidiano do traba-lho ou em situações de teste.

A Robert Bosch Limitada, com unidades em Curitiba (PR), Ara-tu (BA), São Paulo (SP) e Campinas (SP), iniciou a implantação domodelo de competências em meados de 1998, quando se percebeua necessidade de um programa de competências capaz de identifi-car as necessidades de desenvolvimento, utilizando um processoobjetivo para verificação de desempenhos individuais. O foco inicialera preparar pessoas para carreira e sucessão na empresa. O proje-to, porém, também seria o alavancador para um programa de reten-ção de talentos por meio do banco de talentos. A formatação domodelo foi baseada nos seguintes fatores:

1. a cultura da empresa;

2. a estrutura organizacional da empresa: níveis hie-rárquicos, necessidades futuras, cargos e carrei-ras-chave;

3. o perfil profissional desejado para atender às de-mandas do negócio;

4. o modo de avaliação do perfil já existente na em-presa;

5. a filosofia da organização que prevê o processo deidentificação e avaliação de competências comouma fonte de referência para o desenvolvimento eaproveitamento de potenciais e não a eliminaçãode pessoas do processo;

6. a escolha de uma metodologia de avaliação de po-tenciais que atendesse à organização, dentro deseus padrões de qualidade.

A ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO

Foi projetado um banco de talentos para suprir a necessidadede redimensionamento de pessoas em função dos cargos e carrei-ras-chave, com a participação dos gestores das áreas, que se res-ponsabilizaram pela identificação dos candidatos. Os critérios de es-colha foram baseados na avaliação do desempenho existente naocasião, comparando-a com as competências demonstradas no co-tidiano. A área de RH fez o papel de facilitadora do processo, con-tando com a parceria de todas as áreas da empresa.

O primeiro passo foi selecionar um grupo de pessoas-chavepara iniciar as primeiras discussões sobre as competências impor-tantes para o negócio da empresa. Em um elenco provisório, cadacompetência foi conceituada e desdobrada em conhecimentos bási-cos, habilidades necessárias e atitudes desejáveis.

O segundo passo foi obter consenso sobre o elenco de com-petências. O terceiro passo foi apresentar o projeto formal e angari-ar o comprometimento e participação da diretoria. A seguir, o proje-to foi apresentado a toda a organização em uma reunião inauguralpara conhecimento geral.

COMO FUNCIONA O PROJETO

Cada profissional pode participar ou não e deve solicitar suainclusão no banco de talentos. É feita uma análise do histórico fun-cional do candidato e procede-se a uma entrevista individual paraobter-se um perfil de cada participante do programa.

Os candidatos são submetidos a um seminário de dois dias,em turmas com até 12 participantes, no qual constam atividades si-muladas com base em jogos e dinâmica de grupo. Além das ativida-des vivenciais, são utilizados instrumentos e recursos técnicos como objetivo de avaliar como as pessoas se comportam em face doperfil de competências profissionais da Bosch. Faz parte do seminá-rio a entrevista individual de realimentação para verificar o estágiode desenvolvimento do funcionário em cada competência e buscarseu comprometimento com o autodesenvolvimento. Este processonão é eliminatório, mas aponta as competências que podem ser de-senvolvidas e as que estão dentro do desempenho esperado. Estafase proporciona os dados para elaboração de projetos de treina-

mento e desenvolvimento para ampliar as competências desejáveis.É o chamado mapeamento de competências internas.

PERFIL DE COMPETÊNCIAS DA BOSCH

Todas as unidades da Bosch no Brasil assumem o seguinteperfil de três competências básicas: as estratégicas, as técnicas eas de gestão.

As 10 competências privilegiadas pela Bosch são:

1. Visão do negócio: acompanha mudanças e tendências amplas e focadas no negócio; está atualizado sobre mercado e clientes; conhece os produtos que fornece; domina missão, objetivos e recursos internos e externos existentes; pesquisa e detecta oportunidades com foco no cliente.

2. Profit Oriented: administra por resultados efetivos (dono do negócio); faz planejamento estratégico, avaliando e redirecionando periodicamente; divulga e operacionaliza amplamente seus objetivos; decide por meio de análise do que agrega valor e relação custo/benefício; aprende e melhora com os resultados obtidos.

3. Espírito empreendedor: possui clareza de propósito e de meios; tem iniciativa própria com parcerias (autonomia); cria alternativas novas e eficazes de solução; age proativa e rapidamente; corre e assume riscos.

4. Gerador de mudanças: influencia a organização/pessoas com suas idéias (missionário); provoca novas reflexões sobre assuntos conhecidos; persiste na concretização de mudanças; enfrenta a dúvidas e erros decorrentes de novos desafios; rompe paradigmas e experimenta soluções inovadoras.

5. Líder coaching: é modelo de princípios éticos e de confiança para a equipe; escala o melhor time; desenvolve a equipe para os desafios (treina, orienta, prepara, informa); aproveita o melhor de cada pessoa; atinge resultados com a equipe num clima de motivação e de

comprometimento.

6. Facilitador: modera e apóia os processos/atividades da equipe; fornece constantemente retroação (feedback) à equipe (positivo ou

negativo); descentraliza objetivos, decisões e tarefas; assume os resultados da equipe como sendo dele próprio; contribui e coopera em equipes multidisciplinares.

7. Motivador: é automotivado e entusiasta; coloca desafios à equipe perante os objetivos organizacionais; oferece oportunidades de crescimento/aprendizado; cuida do ambiente e das necessidades tanto profissionais como pessoais; reconhece e recompensa explicitamente e com justiça.

8. Comunicador: mantém a equipe atualizada e envolvida com os negócios, do estratégico ao

operacional; compartilha informações e idéias em todos os níveis; utiliza-se de transparência, credibilidade e rapidez na troca de dados e

informações em geral; confere o grau de compreensão ao interlocutor.

9. Negociador: utiliza seu poder pessoal para influenciar o poder institucional; é assertivo e convincente, mas flexível; usa a diversidade de estilos/opiniões a favor dos objetivos organizacionais; desenvolve sua intuição; sabe ouvir.

10.Objetivo e veloz: organiza e agiliza as informações; utiliza metodologias específicas de análise de problemas e tomada de

decisões; apresenta com clareza, simplicidade e poder de síntese seus pontos de vista; administra bem seu tempo e conseqüentemente os de outrem; encaminha suas atividades com dinamismo.

PROJETO DE SUCESSÃO BOSCH

Está fundamentado no banco de talentos, a fim de desenvol-ver potenciais e suprir eventuais necessidades de promoções, rema-nejamentos e atender ao crescimento da organização. Trata-se deum investimento que se fundamenta em 12 competências (comobússola), que constituem o foco dos programas de treinamento edesenvolvimento, a saber:

1. Capacidade empreendedora;

2. Capacidade de trabalhar sob pressão;

3. Comunicação;

4. Criatividade;

5. Cultura de qualidade;

6. Flexibilidade;

7. Liderança;

8. Negociação;

9. Planejamento;

10.Relacionamento interpessoal;

11.Tomada de decisão;

12.Visão sistêmica.

O próximo passo será utilizar o banco de talentos na implan-tação da remuneração variável por competência.

3

AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOSem pessoas e sem organizações certamente não haveria a

ARH. Este capítulo trata do estreito relacionamento entre pessoas eorganizações. Seus principais itens são:

1. Reciprocidade entre pessoas e organização. As re-lações de intercâmbio.

2. Conceito de incentivos e de contribuições.

3. Clima organizacional.

TEMAS PARA REFLEXÃOPROCURA-SE UM GERENTE COM PERFIL DE DIRE-TOR 1

Esqueça aquele executivo que vivia repassando a cobrançado diretor para a equipe, preocupado demais com o dia-a-dia do seudepartamento e que não se perdia em divagações estratégicas. Omédio e o alto gerentes dos sonhos das organizações já vêm comestampa de diretor. O mercado em geral – especialmente as empre-sas de telecomunicações, informática e o setor financeiro –,

1 MADUREIRA, Daniele. Procura-se gerente com perfil de diretor. GazetaMercantil, 5 set. 2000. p. C-2.

recuperou o fôlego das contratações com a estabilidade da econo-mia. Consultorias como Stiebler e Arthur D. Little viram sua deman-da aumentar de 30% a 50% no ano, enquanto triplicou o número degerentes contratados pela Fesa, especializada no mercado financei-ro. Até a francesa Michael Page, líder no recrutamento gerencial naEuropa, desembarcou no país impressionada com o mercado nacio-nal.

Havia uma demanda reprimida, que só agora está sendo ob-servada, diz o sócio da Fesa. Esta empresa – que tem como maioresclientes os bancos Chase Manhattan, BankBoston e BBVA – perce-beu que a procura pelo médio e alto gerente aumentou mais de200% no último ano. Além da sólida formação acadêmica e a fluên-cia em mais de uma língua estrangeira, o MBA – de preferência noexterior – é essencial para o profissional do setor financeiro. Quementra para concorrer no mercado de hoje com um MBA brasileiro jáestá em desvantagem, diz ele.

Depois de passada a onda mais forte das fusões e aquisições,que degolou vários níveis gerenciais dentro das empresas na segun-da metade da década passada, as organizações voltaram ao merca-do para recrutar profissionais que estejam preparados para mudan-ças contínuas, sejam capazes de tomar iniciativas e assumir riscos,sem medo de testar a capacidade empreendedora, além de ter umavisão global do negócio da empresa. Ele pode até pensar que traba-lha em uma empresa local, mas na verdade seu desempenho poderefletir na multinacional como um todo, afirma o presidente daArthur D. Little.

Na Gessy Lever, esta prática é tomada ao pé da letra. Princi-palmente na área de marketing, queremos executivos dispostos aexplorar novos mercados e correr riscos, diz o diretor de RH. Nos úl-timos três anos, a empresa adotou um sistema global de competên-cias, para avaliar os candidatos aos cargos gerenciais. Entre os des-taques, está a capacidade empreendedora do executivo, que tam-bém precisa confiar na própria intuição. O MBA, neste caso, cai atépara segundo plano. Se o profissional passou por outras grandescompanhias, ele já agregou experiências relevantes ao seu currícu-lo. A multinacional conta com 600 gerentes de nível médio e alto:70% vieram do programa de trainees ou conquistaram o cargo gal-gando posições internas; outros 20% foram captados no mercado, e10% são expatriados (vindos do exterior).

O PERFIL DO GERENTE IDEAL

Idade entre 28 e 35 anos MBA no exterior Domínio de uma segunda língua estrangeira, além do inglês Exposição internacional no currículo Conhecimento básico de informática, para vislumbrar novos negócios no

comércio virtual Mobilizar pessoas e liderar pelo exemplo Saber identificar parceiros e envolvê-los Ter competência para “vender” a própria empresa: ao governo, aos parceiros e ao

mercado de capitais Disposição para mudanças Estar pronto para assumir riscos e explorar novos mercados

A possibilidade de fazer com que um profissional conquiste agerência dentro da própria empresa é bem vista pelo mercado, des-de que o plano de carreiras não seja fechado. O Bradesco, por ex-emplo, que sempre manteve uma cultura de promoções internas, jáestá partindo para o mercado, em busca de novas contratações. Va-lorizar a prata da casa é importante para garantir um bom clima or-ganizacional. Mas nem sempre a empresa pode se dar ao luxo detreinar pessoal próprio – o que demanda tempo –, e os gerentes re-crutados no mercado podem agregar ainda mais valor à organiza-ção, por trazer novas experiências e idéias.

Na Vésper, que conta com 250 gerentes, mais 50 profissio-nais devem ser contratados até o final do ano. A empresa valorizaprincipalmente o rela-cionamento interpessoal. O gerente precisaser um bom negociador, manter uma comunicação fluente com to-das as divisões da empresa para garantir que a tomada de decisõesseja rápida, como o mercado exige, diz o diretor de RH da empresa,que também aponta a disposição em entender profundamente donegócio da empresa como fator fundamental para a seleção do exe-cutivo.

No Chase Manhattan, o foco nas atividades principais do ban-co também é levado em conta. Muitos candidatos não têm em men-

te, de maneira clara, que a companhia é um banco de atacado deinvestimento, que não vai concorrer diretamente com instituiçõescomo BankBoston ou Citibank. Parece óbvio, mas nem todos trazemesta qualidade e dispensam energia em áreas que não nos interes-sam, diz o diretor de RH e comunicação corporativa. Por se tratar deuma empresa que tem poucos níveis hierárquicos, o gerente tam-bém é incentivado a ser um empreendedor.

Este requisito já faz parte de uma exigência global, segundo odiretor regional da Michael Page, gigante francesa de recrutamentode executivos, que tem mais de 2,5 mil consultores em todo o mun-do. Com faturamento global de US$ 800 milhões, a empresa decidiuvir para o Brasil, acompanhando os grandes clientes já instaladosno país – como Renault, Coca-Cola, IBM e Carrefour – para quem aMichael Page recruta, só na França, entre 100 a 200 gerentes acada ano. No Brasil, a empresa já conquistou empresas de porte deCartier, VisaNet e ClubMed. Outra condição do mercado nacional é aexperiência em sistemas de gestão, como Oracle e SAP. É um requi-sito solicitado por 90% dos clientes.

CASOS

O HP WAY 2

Desde que iniciaram sua empresa em uma pequena gara-gem, William Hewlett e David Packard definiram os valores corpora-tivos que deveriam guiar o comportamento da Hewlett-Packard (HP)e que até hoje orientam o comportamento da organização. O HPWay pode ter várias interpretações, mas pode ser sumarizado daseguinte maneira:

Temos profundo respeito e confiança nas pessoas. Focamos um alto nível de desempenho e de contribuição das pessoas. Conduzimos nossos negócios com integridade descompromissada. Alcançamos nossos objetivos comuns por meio de equipes. Encorajamos a flexibilidade e a inovação.

2 WIND, Jerry Yoram; MAIN, Jeremy. Driving change: how the bestcompanies are preparing for the 21st century. New York: The FreePress, 1998. p. 103-104.

Na HP, os valores acima são fundamentais para seu sucesso.O presidente, Lewis Platt, diz que passa a maior parte de seu tempofalando mais sobre valores da companhia do que sobre estratégiasde negócios.

PARTE II

O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DERECURSOS HUMANOS

A Parte II é dedicada aos fundamentos básicos da ARH. Tratados diversos recursos organizacionais e dos estilos de administra-ção das organizações humanas e está constituída de um capítulo:

P A R T E I I

O s i s t e m a d ea d m i n i s t r a ç ã o

d e R H

C a p í t u l o 4

A A d m i n i s t r a ç ã od e

R e c u r s o s H u m a n o s

O s r e c u r s o s o r g a n i z a c i o n a i s . E s t i l o s d e a d m i n i s t r a ç ã o d e r e c u r s o s h u m a n o s . T e o r i a X , Y e Z . A b o r d a g e m s i s t ê m i c a e c o n t i n g e n c i a l d e A R H . A R H c o m o r e s p o n s a b i l i d a d e d e l i n h a e f u n ç ã o d e . A R H c o m o p r o c e s s o . P o l í t i c a s e o b j e t i v o s d a A R H . D i fi c u l d a d e s b á s i c a s d a A R H .

s t a f

4A ADMINISTRAÇÃO DERECURSOS HUMANOS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOA ARH é uma área relativamente nova e que está passando

por mudanças incríveis. Este capítulo trata das linhas básicas daARH. Seus principais itens são:

4. O caráter multivariado e contingencial da ARH.

5. A ARH como responsabilidade de linha e função destaf.

6. A ARH como um processo dinâmico.

7. Políticas de recursos humanos.

8. Objetivos da ARH e dificuldades básicas da ARH.

TEMAS PARA REFLEXÃOOS DESAFIOS DA ARH

Para enfrentar os novos desafios impostos pelo mundo dosnegócios nesta virada do milênio, as empresas precisam gerar no-vas capacidades organizacionais. Estas devem ser decorrentes daredefinição e redistribuição das práticas e funções de RH. Gerentesde linha e profissionais de RH precisam, juntos, criar essas novascapacidades. Perfeita sintonia entre responsabilidade de linha e fun-ção de staf.

Para que isso aconteça, os gerentes de linha devem focalizaras seguintes metas:1

Compreender a capacidade organizacional como uma fonte fundamental de competitividade.

Participar ativamente do processo de conceber organizações competitivas. Perceber as implicações organizacionais dos desafios competitivos. Dedicar tempo e energia à melhoria da capacidade organizacional.

Por seu lado, os profissionais de RH precisam alcançar as se-guintes metas:

Focar as questões de RH como parte de uma equação da empresa competitiva. Articular em termos empresariais o motivo pelo qual o RH é importante,

começando pelo valor empresarial. Entender como os desafios competitivos ditam as atividades de RH.

Assim, se as estratégias futuras para a criação de valor de-vem provir da função de RH, novos papéis terão de ser definidospara os profissionais de RH. Nos últimos anos, tais papéis dos profis-sionais de RH eram encarados em termos de transição, como:2

do operacional para o estratégico; do qualitativo para o quantitativo;

1

ULRICH, Dave. Human resource champions. Cambridge, Mass.: HarvardBusiness School Press, 1997. p. 38.

2 WALKER, James W. Human resource strategy. New York: McGraw-Hill, 1992.

do policiamento para a parceria; do curto prazo para o longo prazo; do administrativo para o consultivo; do foco na função para o foco no negócio; do foco interno para o foco externo concentrado no cliente; do reativo para o preventivo; do foco na atividade para o foco nas soluções.

Mais recentemente, o tipo de transição “do... para...” passoua ser considerado simplista e reducionista, pois os papéis assumi-dos pelos profissionais de RH são múltiplos e não singulares. Elesdevem desempenhar simultaneamente papéis operacionais e aomesmo tempo papéis estratégicos. Precisam ser ao mesmo tempopolícia e parceiros. Assumir a responsabilidade por metas qualitati-vas como quantitativas no curto e no longo prazo. Para os profissio-nais de RH adicionarem valor para empresas cada vez mais comple-xas, precisam desempenhar papéis cada vez mais complexos e, àsvezes, até mesmo paradoxais. O que você acha disso tudo?

A ÁREA DE RH RESISTE ÀS INOVAÇÕES DA ADMI-NISTRAÇÃO 3

Enquanto as empresas discutem formas mais modernas degestão, os departamentos de recursos humanos ainda continuam li-mitados ao recrutamento, ao treinamento e à remuneração de pes-soas. Recrutar, treinar e remunerar. Aparentemente, essas três fun-ções têm sido a base do departamento de RH de qualquer empresae permanecem imutáveis ao longo do tempo. Um modelo que temresistido a todas as tendências da administração moderna e queestá muito longe de atender às necessidades dos novos sistemas degestão por competências e de formação e desenvolvimento de equi-pes, que a maioria das empresas brasileiras pretende implantardentro dos próximos anos. Essas são as constatações mais surpre-endentes da pesquisa sobre Práticas e Desempenho de RH, realiza-do pela empresa de consultoria Symnetics Business Transformation,em conjunto com a H2R Pesquisas Avançadas, no início de 2000,com 40 empresas no Brasil. Os resultados da pesquisa mostram queo setor parece alheio à modernização.

3 PENNA, Maysa S. Área de RH resiste às inovações da administração.Gazeta Mercantil, Empresas & Carreiras, 12 set. 2000, p. 1 e C-2.

A Symnetics conversou com profissionais de 40 empresas, amaioria brasileiras, de porte médio e grande, para tentar identificare conhecer as práticas adotadas pelos gestores de RH e descobrircomo os outros setores das empresas avaliam seu desempenho. Osconsultores se surpreenderam com a pouca ou quase nenhuma utili-zação de instrumentos capazes de medir o desempenho do setorde RH e sua real contribuição para os resultados e metas

das empresas. “Os departamentos de RH sempre foram essencial-mente operacionais e desligados das estratégias das empresas.Aparentemente, continuam sendo”, afirma Mathias Mangels, diretorda Symnetics. “Os próprios profissionais da área reconhecem essasituação”, acrescenta o consultor. A dificuldade dos gestores de RHem medir sua capacidade de agregar valor aos negócios das empre-sas é, segundo o estudo, um dos principais entraves à transforma-ção da atividade em uma área estratégica. E acrescenta: “a quasetotalidade dos entrevistados afirma desconhecer instrumentos quepossam medir esse desempenho, embora as ferramentas existam esejam eficientes”. Essa situação pode explicar, em parte, a diferen-ça de expectativas e de avaliação da atividade entre os clientes in-ternos das empresas e os próprios profissionais da área.

De fato, segundo a pesquisa, os clientes internos do RH nãochegam a ignorar a importância do setor dentro das empresas, masacreditam que o impacto de suas atividades na motivação das equi-pes profissionais seja moderado, especialmente no que se refere àavaliação do desempenho, aparentemente uma das áreas de atua-ção do RH que mais carece de ferramentas adequadas aos novosmodelos de gestão. As atividades de recrutamento, seleção e trei-namento são as que têm sua importância mais facilmente reconhe-cidas pelos demais setores das empresas. Ainda na avaliação dosclientes internos das empresas, as verbas alocadas para treinamen-to são perfeitamente adequadas e os profissionais escolhidos paraparticiparem desses programas e os temas escolhidos servem bemàs necessidades da empresa. Os resultados obtidos por esses trei-namentos, porém, têm atendido apenas parcialmente às expectati-vas das diferentes áreas.

“Quando o RH tem uma visão ampla do negócio da empresa,começa a falar a mesma língua que o cliente interno e torna-se ca-paz de oferecer os resultados esperados por ele”, diz a consultora

de RH da Ticket Serviços. “Só que conquistar essa visão é um pro-cesso que demanda muito tempo. Os gestores de RH devem tomara iniciativa de conquistar um espaço maior dentro das empresas edevem procurar diretores-padrinhos que facilitem o processo”, dizela. Depois de participar do estudo da Symnetics, a Ticket decidiurealizar uma pesquisa interna para avaliar detalhadamente sua situ-ação e determinar os passos que devem ser dados para aumentar aimportância estratégica de sua área de RH.

Na verdade, não existe consenso sobre o real papel dos ges-tores de RH: enquanto 75% dos clientes internos enxergam a ativi-dade como estratégica, cerca de 75% dos profissionais de RH acre-ditam que desempenham um papel meramente operacional. “Comose vê, a distância entre expectativa e prática ainda é enorme”, des-taca Mangels. Ainda assim, a tendência de adoção do sistema degestão por competências parece irreversível. Três em cada quatroempresas participantes da pesquisa afirmam que adotarão o siste-ma de gestão por competência nos próximos anos. “Empresas detelecomunicações e de serviços têm liderado o processo de mudan-ça, mas nos setores mais tradicionais, apesar da disposição de reno-vação, não deverá haver grandes mudanças dentro dos próximoscinco a dez anos”, acredita uma consultora da Symnetics. Sua avali-ação tem por base a situação encontrada dentro das empresas:apenas 23% delas afirmam ter concluído o processo de mapeamen-to da estrutura interna; 18% já fizeram o inventário das competênci-as requeridas de acordo com suas metas e estratégias de negócios;8% já implantaram projetos de de-senvolvimento de pessoal; 15%estão preparadas para avaliar o desempenho dos profissionais; 15%dominam o processo de recrutamento e seleção adequado aos no-vos sistemas, e apenas 8% já desenharam um novo sistema de re-muneração por competência que substitua o tradicional método deremuneração por cargos hierárquicos.

“Esse quadro demonstra que ainda são pequenos os avançosreais realizados na direção de um sistema de gestão por competên-cias eficaz”, afirma a consultora. Na análise da estrutura organizaci-onal das empresas pesquisadas, o estudo descobriu que 64% delasainda estão organizadas no velho formato hierárquico e funcional,enquanto em apenas 10% a estrutura está orientada para os pro-cessos. Em 61% das empresas, os profissionais têm sido alocadospara as atividades das diferentes áreas, de acordo com os cargosque ocupam, embora 33% das organizações pesquisadas já consi-dere o leque de competências para a alocação das pessoas às vári-

as atividades desenvolvidas. Mas nem tudo é desanimador: “em72% das empresas pesquisadas, os recursos humanos têm sido re-crutados para atividades não rotineiras de acordo com as compe-tências requeridas, o que indica uma disposição real de migraçãopara o novo modelo”.

Ainda assim, o estudo detecta certa indefinição por parte dasempresas do que sejam competências. O conceito ainda é muitoamplo, não sabemos ao certo do que se trata, o que dificulta muitoa sua aplicação. Nesse sentido, a pesquisa é até otimista.

CASOS

A FUNÇÃO DE RH NA GENERAL ELECTRIC 4

A General Electric (GE) fez um formidável esforço de transfor-mação a partir da década de 80, sob a batuta de Jack Welch. A faseinicial dessa transformação foi concentrada na reestruturação dasunidades, incluindo tanto a compra como a venda de empresas, oque reduziu fortemente a força de trabalho. Uma década mais tardee a GE estava estrategicamente forte, com 13 unidades principais,todas enxutas, mundialmente posicionadas e ocupando o primeiroou segundo lugar em participação do mercado.

Na segunda fase, a GE concentrou-se em uma mudança maisfundamental de cultura. O lema: agilização. Uma série de iniciativasenvolveu os funcionários no desmantelamento de burocracias, ace-leração do processo de tomada de decisões, agilização no atendi-mento aos clientes e eliminação do trabalho desnecessário. Os fun-cionários passaram a trabalhar mais estreitamente com os gerentespara identificar e eliminar trabalho desnecessário e utilizavam as-sembléias nos locais de suas filiais para trocas de idéias. Com isso,a GE passou a incorporar a sua cultura organizacional os valores deagilidade, simplicidade e autoconfiança. À medida que esses valo-res se firmavam, os processos de trabalho precisavam ser modifica-dos. Um grupo de desenvolvimento comercial identificou seis pro-cessos críticos: preenchimento de pedidos, introdução de novos pro-dutos, informações rápidas sobre o mercado, produtividade, globali-zação e gerenciamento dos fornecedores. Em cada uma das unida-

4 Extraído de: Ulrich, Dave. Human resources champions. Cambridge,Mass.: Harvard Business School Press, 1997. p. 191-193.

des da GE, esses processos foram auditados para descobrir áreas aserem melhoradas. As reformas desses processos resultaram emmelhoria do fluxo de caixa, atendimento ao cliente e moral dos fun-cionários.

Em todas essas mudanças, a função de RH desempenhou umpapel fundamental. Quando o programa de Agilização foi dissemina-do em toda a organização, os profissionais de RH se tornaram facili-tadores e exemplos da nova cultura. À medida que os processos co-merciais eram aprimorados, os profissionais de RH identificavamprocessos de RH – como contratação, remuneração, treinamento ecomunicação – que precisavam ser modificados para

implementar os processos comerciais aprimorados. A partir de1994, William Conaty tornou-se vice-presidente sênior de RH e deucontinuidade às mudanças. Percebeu que os funcionários de RH ne-cessitavam de uma nova visão que os ajudasse a manter o compro-misso de mudança. A função de RH definiu uma declaração de in-tenção: “ser um parceiro empresarial confiável, visível e adicionarvalor aos negócios”. A partir daí, Conaty formulou quatro papéispara os profissionais de RH da GE:

OS QUATRO PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH NA GE

A d m i n i s t r a ç ã oe s t r a t é g i c a

d e R H

D i v i s õ e s d a A R HF u n ç õ e s

( o q u e a A R H f a z )A d i ç ã o d e v a l o r

( o q u e a A R H o b t é m )

• D i a g n o s t i c a a o r g a n i z a ç ã o• P r o j e t a a o r g a n i z a ç ã o• P r i o r i z a i n i c i a t i v a s d e R H

A d m i n i s t r a ç ã o d ai n f r a - e s t r u t u r a

d a e m p r e s a

A d m i n i s t r a ç ã o d ac o n t r i b u i ç ã o d o s

f u n c i o n á r i o s

A d m i n i s t r a ç ã o d at r a n s f o r m a ç ã o e

d a m u d a n ç a

• R e d e fi n e p r o c e s s o s d e R H• F o r n e c e a p o i o e s u p o r t e• G a r a n t e e fi c i ê n c i a d e R H

• C o n s t i t u i a v o z d o s f u n c i o n á r i o s• D e f e n d e n e c e s s i d a d e s d o s f u n c i o n á r i o s• F o r n e c e r e c u r s o s a o s f u n c i o n á r i o s

• G e r e n c i a o s p r o c e s s o s• F a c i l i t a a m u d a n ç a• A g e

• C o n c r e t i z a a s i n i c i a t i v a s

• A u m e n t a o a t e n d i m e n t o• M e l h o r a a q u a l i d a d e• R e d u z c u s t o s

• A s s e g u r a q u e o s f u n c i o n á r i o s s e j a m d e d i c a d o s

• F a z a s i n i c i a t i v a s a c o n t e c e r e m

Para o vice-presidente de RH da GE, o principal, do ponto devista de RH, é antecipar as necessidades da empresa e tentar defi-nir e gerar aquilo que realmente adiciona valor ao desempenho daempresa.

CREDICARD S.A. 5

A Credicard S.A. é uma empresa que representa no país qua-tro diferentes bandeiras de cartões de crédito (Mastercad, Visa, Di-ners e Redeshop) e conta com 5.500 funcionários. Em 1996, alcan-çou a ISO 9002 na área de atendimento a clientes. A área de RH daCredicard tem como missão prover a empresa com recursos capa-zes de prestar o melhor serviço ao cliente e agregar valor ao busi-ness. A estrutura de RH tem como objetivo focar os clientes inter-nos, no sentido de identificar suas necessidades, ajudar, estar junto,propor ações e mudanças alinhadas com a estratégia de cada negó-cio.

5 Baseado em: ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursoshumanos. São Paulo: Makron Books, 1998. p. 85-87.

A ÁREA DE RH DA CREDICARDA responsabilidade do consultor interno de RH é de ficar com

as “antenas ligadas” em relação ao cliente, saber o que está acon-tecendo com o negócio e que tipos de ações de RH podem contri-buir para o alcance dos objetivos de cada área (cliente interno). Acarreira em RH é iniciada por Analista Júnior, percorrendo o nívelPleno e o Sênior, passando então a Consultor 1, 2 e 3, até Superin-tendente. Os consultores internos passam por job rotation para co-nhecerem as diversidades de RH e do negócio. O novo modelo deestrutura de RH requer um aprendizado tanto dos clientes internoscomo dos profissionais de RH, que precisam estabelecer uma rela-ção de parceria do tipo consultor/colaborador. Para tanto, a área deRH dispõe de tecnologia que facilita o acesso a informações, de ma-neira que o consultor interno possa investir mais tempo em diag-nósticos, análise e planejamento.

As quatro prioridades de RH na Credicard são:

V i c e -p r e s i d ê n c i a

d e R H

Á r e a s t é c n i c a s f o r m a d a sp o r e s p e c i a l i s t a s q u e

a t e n d e m à s d e m a n d a si d e n t i fi c a d a s p e l o s

r e p r e s e n t a n t e s d e R H

Á r e a s f o r m a d a s p o rr e p r e s e n t a n t e s d e R H

e r e s p o n s á v e i s p e l ai n t e r f a c e / a t e n d i m e n t o

a o s c l i e n t e s i n t e r n o s

1. Identificar e trazer as melhores pessoas para a or-ganização.

2. Recompensar e reconhecer de forma diferenciada eindividualizada.

3. Proporcionar um ambiente propício ao desenvolvi-mento e à satisfação das pessoas.

4. Manter um time de RH preparado para poder apoi-ar toda a estratégia da organização.

FORD MOTOR COMPANY 6

As condições de mudanças tecnológicas, econômicas, sociaise políticas estão exigindo que as empresas modifiquem estrategica-mente sua forma de atuação, para que se tornem mais eficientes eempreendedoras de um lado e, simultaneamente, mais receptivasàs pressões institucionais para uma conduta mais ética e justa, poroutro lado.

No final do século XX, a globalização aumentou dramatica-mente a rivalidade e impulsionou as empresas a tornarem-se maiseficientes – buscando maneiras de reduzir custos, aumentar recei-tas e ampliar a produtividade – para melhor enfrentar a concorrên-cia – procurando reduzir preços e melhorar

qualidade. Contudo, o incentivo à produtividade exige sistemas ra-dicalmente diferentes para monitorar e recompensar as contribui-ções das pessoas – um desafio organizacional que os gerentes daFord lutam para vencer. Além disso, é difícil manter a eficiência ereduzir custos para manter lucros durante muito tempo. A pressãopara reagir à rivalidade crescente força os gerentes a cuidar maisda capacidade de inovação e exploração de novas idéias. Mas avantagem de ser o primeiro a inovar exige que se ignorem os ve-lhos sistemas hierárquicos tradicionais que durante tanto tempofrustraram a criatividade.

A Ford enfrentou um período de alarmantes prejuízos na dé-cada de 80. Nessa ocasião, a cúpula da empresa resolveu envolver-

6 Baseado em: FOMBRUN, Charles J.; HARRIS, Drew. Gestão estratégi-ca de RH. In: COHEN, Allan R. MBA: curso prático de administração. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

se em um amplo programa de mudanças, que durou mais de vinteanos. O desafio? Interromper a maré de resultados vermelhos nobalanço e sustar a erosão de sua participação no mercado. Nosanos de 1980 a 1982, a Ford teve prejuízos de US$ 3 bilhões e suaparticipação no mercado caiu de 23% para 16%. O sonho? Transfor-mar o velho projeto pioneiro dos tempos de Henry Ford em umamontadora de classe mundial e de altíssima qualidade.

Embora tivesse sido em seus primeiros anos uma pioneira emmuitos aspectos da produção, da tecnologia e dos recursos huma-nos, a Ford tornara-se estagnada e voltada para si própria. Para osempregados da Ford, a vida empresarial havia-se tornado uma lutainterna por recursos e posições mais do que uma busca de inova-ção. Eficiência significava planos de curto prazo para cortar despe-sas a qualquer custo e envolvendo freqüentemente ações pouco éti-cas. Sindicatos dos trabalhadores optaram por brigar com a empre-sa quanto à distribuição eqüitativa das receitas declinantes, semconsiderar que os custos trabalhistas da Ford excediam os dos con-correntes no mercado global. Assim, ao definir objetivos de forma li-mitada como eficiência e eqüidade dentro da empresa, ao reprimira criatividade com burocracia e controles de custos arbitrários e aoignorar preocupações éticas, a Ford perdeu o contato com a Améri-ca. Fazia-se necessária uma mudança revolucionária para:

1. Envolver-se mais com seus fornecedores, clientes econcorrentes.

S e t o r e sa m b i e n t a i s

P r e s s õ e s s o b r e a s e m p r e s a s

p a r a m e l h o r a r

E c o n ô m i c o

T e c n o l ó g i c o

S o c i a l

P o l í t i c o

E fi c i ê n c i a

E s p í r i t oe m p r e e n d e d o r

E q ü i d a d e

É t i c a

G E S T Ã O

E S T R A T É G I C A

D E

P E S S O A S

2. Fazer melhorias no sentido de aumentar a eficiên-cia e a capacidade empresarial internas, simultane-amente.

3. Desenvolver e implementar novas normas de eqüi-dade e de ética externas a fim de reconquistar suafama e confiança dos consumidores.

Atingir esses objetivos exigia uma alteração fundamental dahistórica relação da empresa com seus empregados. A mudança in-terna da Ford começou sob a bandeira do empowerment, isto é, doenvolvimento dos empregados (EE). A Ford procurou romper barrei-ras internas nas fileiras dos gerentes e engenheiros, criando equi-pes interfuncionais que partilhavam as recompensas pelos resulta-dos da equipe. A empresa aumentou seus investimentos em treina-mento e desenvolvimento, especialmente em formação de equipese outras habilidades necessárias à melhoria da eficiência e capaci-dade empresarial. O ponto central do esforço de mudança foi o pla-no de participação nos lucros para todos os empregados. A partici-pação nos lucros incentivou a identificação organizacional e reduziua tendência à tomada de decisões improvisada. Os gerentes da Fordtambém reformularam suas relações com o sindicato dos trabalha-dores para desenvolver uma relação mais cooperativa, focada noobjetivo comum de manter empregos por meio da melhoria da com-petitividade.

Para decolar o EE, os gerentes de fábrica e executivos passa-ram a defender-se da constante pressão organizacional para avaliaro desempenho. Ao proteger os empregados das pressões imediataspor resultados concretos, a empresa viu que sugestões esporádicastransformavam-se em uma torrente de idéias para a melhoria daeficiência e da capacidade empresarial. O foco nos compromissosde longo prazo permitiu o desenvolvimento de alianças entre traba-lhadores e empregados sindicalizados: todos participavam na cria-ção de uma nova cultura e de um ambiente em que a distribuiçãodas recompensas fosse valorizada e as decisões éticas respeitadas.À medida que os esforços eram bem-sucedidos, os efeitos funciona-vam como um auto-reforço.

A Ford colheu muitos benefícios de tal estratégia. Em 1986,os lucros da Ford excediam os da General Motors, a maior montado-ra do mundo. Em 1987 e 1988, a Ford registrava lucros recordes naindústria automobilística. Vários dos carros projetados pelo sistemaEE da Ford venceram prêmios nacionais de qualidade e excelência

nos Estados Unidos. Em 1992, o Taurus, carro totalmente construídosob o regime de EE, concorreu com o Honda Accord na categoria docarro mais vendido na América, e ganhou.

Essas vantagens se concretizaram porque os executivos daFord entenderam o poder dos sistemas de gestão de pessoas parainfluenciar comportamentos, seja no sentido de inibir, incentivar oureforçar uma mudança estratégica. E é aí que se encontra a essên-cia da gestão de pessoas: o uso de políticas e práticas centradasnos empregados para reforçar os objetivos estratégicos da empre-sa. A Ford moveu-se de uma postura de fortaleza inexpugnável parauma postura federativa e adaptativa.

DEFINIÇÕES-CHAVE NA FORMULAÇÃO DA ARH

A estratégia de RH serve para definir o destino ao qual se di-rige a função de RH. A organização de RH deve fornecer os subsídi-os adequados para poder concretizar seus objetivos. A organizaçãode RH deve basear-se em um diagnóstico organizacional, a fim detornar-se um parceiro estratégico. As questões principais para a for-mação de um ponto de vista de RH são:7

7 ULRICH, Dave. Human resource champions. Cambridge, Mass.: Har-vard Business School Press, 1997. p. 247.

R e s u l t a d oQ u e s t ã o -c h a v eD e fi n i ç ã oC o n c e i t o

M i s s ã o

V i s ã o

A fi r m a ç ã o d a r a z ã od e s e r d a e m p r e s a

e d e c o m o o R Hp o d e a d i c i o n a r v a l o r

O q u e o R H e s t át e n t a n d o r e a l i z a re n q u a n t o f u n ç ã o

P o s t u r a p r i n c i p a l :R H c o m o p a r c e i r oR H c o m o p a r t e d a

s o l u ç ã o

A fi r m a ç ã o b r e v e d o q u e R H r e a l i z a

p a r a a d i c i o n a r v a l o rà e m p r e s a

O q u e o R H p o d ef a z e r p a r a a d i c i o n a r

v a l o r e g a r a n t i ra t e n d i m e n t o a o s

c l i e n t e s

R e s u l t a d o s a l m e j a d o s :v a n t a g e m c o m p e t i t i v a ,

c a p a c i d a d e p a r am u d a r

V a l o r e sA fi r m a ç ã o d a q u i l o q u e é i m p o r t a n t e

p a r a R H

O q u e o R H a c r e d i t as e r s u a f u n ç ã o ?

P r i n c í p i o s n o s q u a i so R H s e f u n d a m e n t a

E n v o l v i d o sA fi r m a ç ã o s o b r e

q u e m o R H a t e n d eQ u a i s o s e l e m e n t o sa t e n d i d o s p e l o R H ?

C l i e n t e s e e x p e c t a t i v a s

( g e r e n t e s , f u n c i o n á r i o s )

I n i c i a t i v a s Q u a i s o s p r o g r a m a se s e r v i ç o s o f e r e c i d o s

S i s t e m a s e p r á t i c a sp a r a a d i c i o n a r v a l o r

D i a g n ó s t i c oo r g a n i z a c i o n a l

P r i o r i d a d e sQ u a i s a s p r i o r i d a d e sq u e a A R H a b o r d a r á

Q u a i s o s s i s t e m a s ep r á t i c a s p a r a c r i a r

v a l o r ?

O b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a i s e

o n d e a l o c a r r e c u r s o s

A ç õ e s P l a n o d e a ç ã o p a r ai m p l e m e n t a ç ã o

S i s t e m a s e p r á t i c a sq u e a A R H i r á

c o n c e b e r e e x e c u t a r

P l a n o d e a ç ã o d e R H

M e d i d a s A fi r m a ç ã o s o b r ea q u i l o p o r q u e o

R H é r e s p o n s á v e l

Q u a i s o s p a r â m e t r o sd e a v a l i a ç ã o au t i l i z a r c o m o

i d e n t i fi c a d o r d es u c e s s o ?

B e n c h m a r k i n ge i d e n t i fi c a d o r d e

d e s e m p e n h o

PARTE III

SUBSISTEMA DE PROVISÃO DERECURSOS HUMANOS

A Parte III trata do provisionamento de recursos humanos esua localização e busca no mercado. Envolve o ambiente organizaci-onal (mercado de trabalho e mercado de candidatos), rotatividadede pessoal (diagnóstico das causas e determinação de seu custo),absenteísmo (diagnóstico das causas e cálculo do índice de absen-teísmo), bem como a redução da rotatividade e do absenteísmo pormeio de ações sistêmicas e eficazes.

A Parte III está constituída de dois capítulos:

P a r t e I I I

S u b s i s t e m ad e p r o v i s ã o

d e R H

M e r c a d o d e t r a b a l h o e m e r c a d o d e R H . R o t a t i v i d a d e e a b s e n t e í s m o .P e s q u i s a i n t e r n a e e x t e r n a .P r o c e s s o d e r e c r u t a m e n t o .M e i o s d e r e c r u t a m e n t o .

C a p í t u l o 5

R e c r u t a m e n t od e p e s s o a s

C a p í t u l o 6

S e l e ç ã od e p e s s o a l

C o n c e i t o d e s e l e ç ã o . B a s e s d a s e l e ç ã o d e p e s s o a s .E n t r e v i s t a e p r o v a s o u t e s t e s d e c o n h e c i m e n t o s o u c a p a c i d a d e .P r o c e s s o s e l e t i v o . A n o v a r e s p o n s a b i l i d a d e d e l i n h a .

5RECRUTAMENTO DE PESSOAS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOConquistar talentos é uma das características das organiza-

ções bem-sucedidas. Este capítulo é dedicado à localização e buscade candidatos para posições na organização. Seus principais itenssão:

1. Pesquisa interna de candidatos. Planejamento depessoal.

2. Pesquisa externa. O processo de recrutamento.

3. Meios de recrutamento. Recrutamento interno, ex-terno e misto. Recrutamento on-line.

TEMAS PARA REFLEXÃOANDERSEN PREMIA QUEM À CASA RETORNA 1

No começo de 2001, a Andersen Consulting enviou cartas a1.100 ex-funcionários, oferecendo prêmios para os que voltassem àfirma de consultoria. Imediatamente, 108 atenderam ao chamado.Mas quem também está batendo às portas da Andersen Consultingsão funcionários da Arthur Andersen, a empresa de auditoria. Asduas co-irmãs estão-se separando aos tapas e pedradas e os funcio-nários da segunda, cujo forte é a auditoria de balanços, que-

rem pular para o barco mais incrementado da consultoria. A Consul-ting garante que não está aliciando a tripulação da Arthur Ander-sen. É a disputa por pessoas competentes que está por trás dessabriga. Afinal, pessoas competentes constituem a principal fonte deriqueza e competitividade de uma empresa de consultoria.

ANÚNCIO DE RECRUTAMENTO DA PRICEWATERHOU-SECOOPERS

No dia 19 de novembro de 2000, a PriceWaterhouseCooperspublicou o seguinte anúncio no jornal O Estado de S. Paulo:

Participe do nosso programa de novos talentos

A PriceWaterhouseCoopers é a maior empresa de servi-ços profissionais do mundo, com mais de 150.000 colaborado-res em 150 países. Ajudamos nossos clientes a resolver proble-mas complexos de negócios, ao mesmo tempo em que aprimo-ramos sua capacidade de agregar valor aos seus acionistas, deadministrar riscos e de melhorar seu desempenho em um mun-do influenciado pela Internet.

1

Extraído de Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, Caderno deEconomia, 13 set. 2000, p. B-13.

Descobrir e valorizar talentos são características da Pri-ceWaterhouseCoopers – sempre investindo no desenvolvimentode seus profissionais –, este é um dos seus diferenciais.

Nosso Programa de Recrutamento de Trainees e Estagiá-rios poderá alavancar sua carreira em nossa organização, ori-entando e levando você a atingir o sucesso. Participando desseprograma, você estará em contato com os mais modernos con-ceitos de Auditoria, Consultoria Empresarial e Assessoria Tribu-tária.

Estamos contratando, nesta etapa do Programa, Assis-tentes Trainees e Estagiários para as nossas áreas de:

Auditoria externa Auditoria interna Auditoria de sistemas Consultoria em gerenciamento de riscos operacionais, estratégicos,

tecnológicos, segurança e controles em ERP – Enterprise Resource Planning

Os candidatos deverão estar cursando os 2 últimos anosou formados há até 2 anos em Ciências Contábeis, CiênciasAtuariais, Administração de Empresas, Economia e cursos rela-cionados à área de informática. É requerido conhecimento in-termediário do idioma inglês e em aplicativos de back-office(Word, Excell e PowerPoint).

Oferecemos grandes oportunidades: Programa de educação permanente, exigido para a qualificação profissional Planejamento progressivo de carreira Promoções por mérito, até os mais altos níveis da firma Participação nos resultados Reembolso da mensalidade escolar Remuneração adicional aos que comprovarem domínio do idio-ma inglês Assistência médica e odontológica, seguro de vida e tíquete-refeição.

Além dos benefícios citados, os estagiários recebem 13o

e bolsa-auxílio e têm direito a férias.

Enviar curriculum via e-mail para recrutamento.brasil@pwcglobal.com.

PriceWaterhouseCoopers – Join us. Together we canchange the world.

Fonte: O Estado de S. Paulo, Caderno de Empregos, 19 nov. 2000, p.Ce-1.

MENOS EMPREGO, MAIS TRABALHO 2

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia eEstatística), de cada 100 brasileiros que estão trabalhando hoje,apenas 40 têm carteira assinada, FGTS e Previdência Social. Trata-se de uma relação preocupante

que tende a piorar. Em 12 meses foram criados 822 mil empregosnas seis principais regiões metropolitanas, mas apenas 62 mil comcarteira, isto é, 7,5% do total.

A explicação simples ou simplória para essa informalidadecrescente poderia ser atribuída a fraudes: maus patrões que não re-gistram seus empregados para sonegar os impostos (pesados) queincidem sobre a folha de pagamentos. Para as lideranças sindicais eseus associados políticos, é necessária uma severa fiscalização, in-clusive para reduzir o déficit do INSS. Para as lideranças empresari-ais, bastaria apenas reduzir os impostos.

Todavia, essas teses simplistas estão erradas – baseiam-seem uma verificação parcialmente correta: realmente existem frau-des e os impostos sobre a folha são excessivos –, pois cometem oequívoco de generalizar e ignorar uma realidade mais complexa,que são as relações de trabalho nas áreas mais novas e dinâmicasda economia. Neste campo, existe de tudo: trabalho casual, intermi-tente, em tempo parcial, subcontratado, terceirizado, realizado emgrupo, em cooperativas, por conta própria, por tarefa, por projetoetc. Neste grupo, existem profissionais recentes, como o personaltrainer, o criador de home pages e o consultor de Internet, mastambém tradicionais, como médicos e advogados em regime de co-operativa. Em resumo, os tempos da globalização encolheram omundo do emprego e expandiram o mundo do trabalho.

O que se vê é o mercado funcionando e criando a flexibilida-de necessária a uma nova realidade econômica. O problema é que alegislação trabalhista trata apenas do emprego tradicional, conside-rando as demais formas como simples exceções ou como irregulari-dades. E, assim, a maior parte dos trabalhadores cai na informalida-

2 Extraído de: Menos emprego, mais trabalho. O Estado de S. Paulo, 9julho 2000, p. A-3.

de, com prejuízo para eles próprios e para a sociedade. Para essestrabalhadores, não há qualquer tipo de proteção: não há lei, contra-to coletivo nem sindicato. Para a sociedade, esses trabalhadoresnão contribuem nem têm acesso à rede de seguridade social.

A Constituição de 1988, cega às mudanças econômicas emandamento, ampliou os direitos sociais dos trabalhadores, mas vin-culando-os ao emprego formal e tentando impor essa modalidade atodo o país. O resultado foi o que se poderia esperar: a crescente in-formalização e aparente “ilegalidade” de várias formas de trabalho(não emprego) modernas. É assim, até que a realidade imponha aadaptação da lei. É o ponto a que estamos chegando: quando amaioria está fora da lei, é a lei que está fora da realidade.

CASOS

RECRUTAMENTO ON-LINE

Os tempos estão mudando e a Internet está-se revelando umimportante canal de contato entre organizações e candidatos. Os si-tes de procura e oferta de emprego na Internet estão-se multipli-cando a cada dia. As organizações estão apostando na Internet pararecrutar talentos e reduzir os custos de seus onerosos processos deprovisão de pessoas, ao mesmo em que aumentam os horizontesdo recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet pro-porciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar gran-des volumes de dados. Ela permite agilidade, comodidade e econo-mia. A empresa pode oferecer oportunidades pelos quatro cantos domundo e o candidato pode concorrer a várias oportunidades nomercado ou no mundo, mesmo estando em sua casa.

No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-segeralmente ao cadastramento de currículos. O curriculum vitaeconstitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Osusuários digitam suas experiências, aptidões, preferências, conheci-mentos e pretensões para as empresas que procuram candidatos.Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre aempresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreiraetc. Seu único trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os

resultados, sem ter que ir até a empresa e aguardar na sala de es-pera.

Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet. Asconsultorias e agências de recrutamento e seleção de pessoas, nafrente. Algumas agências virtuais funcionam como bancos de dadosde currículos e cobram taxas para gerenciar os candidatos na Web,que variam desde pequenos débitos mensais, podendo chegar aparcelas da remuneração inicial da pessoa que vier a ser contratadapor indicação da agência. Outras agências nada cobram do candida-to pela manutenção dos currículos na rede, mas da empresa inte-ressada em contatar as pessoas cadastradas. Nos sites dessasagências, o candidato encontra informações e dicas sobre comomontar um currículo, comportar-se na entrevista de seleção, fazeros testes e negociar uma boa contratação. Além disso, os serviçosde emprego na Web também servem para investigar como estáindo o mercado de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagasque se encaixam em seu perfil e enviar o curriculum vitae e o e-mail e esperar para ver os resultados. A Internet constitui uma vali-osa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproxi-marem, embora distantes fisicamente. Os serviços on-line de recru-tamento abrem as portas e janelas de muitas empresas e permitemeliminar etapas dos sistemas de provisão de RH. Além do mais, per-mitem a montagem de bancos de talentos capazes de guardar currí-culos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos. Éa tecnologia da informação a serviço da ARH.

6

SELEÇÃO DE PESSOAL

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOA escolha de bons profissionais é um aspecto primordial no

sucesso organizacional. A seleção de pessoas constitui um investi-mento em tempo e dinheiro que proporciona excelentes resultadosa curto e a longo prazo. Este capítulo envolve os seguintes itens:

1. Conceito de seleção de pessoas. Seleção como umprocesso de comparação e de decisão.

2. Bases para a seleção de pessoas. Colheita de infor-mações sobre o cargo. Escolha das técnicas de se-leção.

3. Entrevista de seleção. Etapas e cuidados.

4. Provas ou testes de conhecimento ou de capacida-de. Testes psicométricos. Testes de personalidade.Técnicas de simulação.

5. O processo de seleção.

6. A nova responsabilidade de linha.

7. Avaliação e controle dos resultados da seleção.

TEMAS PARA REFLEXÃO

AS PREOCUPAÇÕES DAS PESSOAS QUANTO AO FU-TURO 1

Talento era o nome dado ao peso e moeda corrente na An-tigüidade grega e romana. Denota alguém que sabe fazer bem cer-ta atividade com habilidade, engenho e sucesso. O talento está inti-mamente relacionado com a empregabilidade. A globalização daeconomia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecno-

1 CHIAVENATO, Idalberto. Talento e empregabilidade. Revista Decidir,no 48, jul. 1998, p. 6-11.

lógico e os intensos programas de produtividade e de qualidade es-tão modificando o papel das pessoas nas empresas. E, em contra-partida, estão alterando profundamente o perfil profissional dos fun-cionários, trazendo consigo uma verdadeira seleção natural das es-pécies profissionais. Quem não se ajusta a esse perfil está fadado aperder o emprego para outro candidato mais adequado às novasdemandas e expectativas do mercado. A empregabilidade significao conjunto de competências e habilidades necessário para umapessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a capacida-de de conquistar e de manter um emprego de maneira sempre fir-me e valiosa. E como a natureza do emprego está mudando rapida-mente, essa capacidade deve necessariamente incluir flexibilidadee inovação da pessoa para acompanhar essa mudança irresistível. Oemprego está-se tornando temporário, parcial, fugidio e passageiro.Mais do que isso: multifuncional, flexível e mutável.

Além disso, a tecnologia vai queimando velhas ocupações ecriando novos empregos. O importante agora não é mais somenteconseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-see manter-se empregável ao longo do tempo, apesar das mudançasna natureza do emprego. Conseguir manter-se surfando na cristadas ondas que aparecem e se alternam continuamente neste tem-pestuoso mar de mudanças. Estamos vivendo na era da empregabi-lidade.

Na verdade, o emprego está-se tornando um artigo escassonos tempos de hoje. A carteira assinada é um documento que estárareando na praça. As empresas estão fazendo um intenso regimede recursos e suas estruturas organizacionais estão emagrecendodia a dia, reduzindo níveis e cortando pessoas.

Nessas condições, os gerentes que restam não têm condições dedar atenção à carreira de sua equipe. A carreira tornou-se um bemmuito precioso para ser relegado a terceiros. A direção da carreirafoi devolvida a cada executivo ou funcionário. Quem tem de cuidarda carreira é cada um. As empresas também abandonaram a postu-ra paternalista de garantia de emprego eterno que predominou du-rante décadas a fio. Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade egarra para galgar os patamares da hierarquia da empresa. Em tro-ca, a empresa oferecia um emprego vitalício até a aposentadoria ecuidava da carreira do empregado como se ele fosse seu dependen-te. Com a nova visão do mercado e do trabalho, houve uma profun-da mudança no contrato de trabalho e, em conseqüência, a quebra

do vínculo trabalhista, desestabilizando a relação entre empresa eempregado. Agora, a peteca está nas mãos de cada funcionário. De-pende de cada um a administração de sua carreira e das condiçõespessoais de sobrevivência e crescimento nessa luta incessante. É oautogerenciamento de carreira. Com a necessidade de funcionarcom estruturas enxutas e simples, mas com o mesmo nível de qua-lidade e de produtividade, o emprego tende a reduzir-se cada vezmais e as pessoas que nele permanecerem terão suas funções e ati-vidades modificadas para acompanhar a evolução do mercado. Acompetitividade está exigindo de cada pessoa um incessante inves-timento em sua carreira e em sua preparação e qualificação profis-sional: é a atenção voltada para seu próprio capital intelectual.

CASOS

QUANTO CUSTA SUBSTITUIR PESSOAS?

Você já se deu conta de quanto custa substituir pessoas emuma organização? Toda vez que um alto funcionário sai da empresa,ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencialcompetitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mer-cado. Perde talento, perde conhecimento, perde cérebro e perdeparte de seu impulso para a ação e inovação. Perde também tudo oque foi investido no funcionário, desde o processo de provisão, ma-nutenção e desenvolvimento (T&D). Essa perda é dobrada quandose precisa formar e preparar outras pessoas para substituir aquelasque saíram. Temos nos referido aos custos primários, secundários eterciários da reposição de funcionários, sejam eles custos dire-tos ou indiretos.2 Está claro que certa dose

de rotatividade de pessoal até pode ser salutar, uma vez que novasaquisições de talentos humanos injetam sangue novo e idéias novasna empresa e balançam o status quo existente. Mas, quando os ín-dices de rotatividade se elevam, os custos de substituição podemmultiplicar-se.

Segundo estimativas da Hay Consultoria,3 a perda provocadapela saída de um funcionário de nível médio pode se situar entre R$

2 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta. 6 ed.São Paulo: Atlas, 2000.

3 BERNARDI, Maria Amalia. O capital humano. Exame, no 647, p. 122-131, 22 out. 1997.

300.000 e R$ 600.000. Com um executivo de primeira linha, a contaalcança 1 milhão de reais para cima. Os cálculos são simples. Para acontratação do substituto, os headhunters levam de 30% a 35% daremuneração anual do executivo. Acrescente-se a esse valor o tem-po gasto para formar e ambientar um novo profis-sional, que se es-tende de um a três anos. Além disso, existem os ativos intangíveisque o executivo leva junto quando vai embora: clientes, fornecedo-res, contatos, parcerias, projetos etc. Mas o último e o pior dos pre-juízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo em geralvai fortalecer o lado do concorrente. E é quase sempre para ali queeles se dirigem. Por essas razões, as empresas inteligentes não es-tão dispostas a perder capital humano em uma era em que ele setorna crucial para seus negócios e para seu sucesso. É por estas eoutras, que as empresas mais bem-sucedidas investem pesadamen-te em seus funcionários. Algumas delas deixaram de investir direta-mente no cliente – em termos de promoção, propaganda, comunica-ção com o cliente etc. – para investirem nos funcionários que aten-dem ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu disso. Eos clientes ficaram mais satisfeitos. Quando o cliente é bem atendi-do e se encanta com o serviço proporcionado pelo funcionário, nãoé só ele que fica mais satisfeito. O funcionário também se regozija.E é sobretudo a empresa que está ganhando.

Como você montaria um esquema para saber quanto custasubstituir uma pessoa em sua organização?

KODAK 4

O conceito fundamental do planejamento de RH da EastmanKodak é a “competência organizacional”, ou seja, a capacidade paraagir e mudar para o alcance da vantagem competitiva. A compa-nhia utiliza um processo de quatro etapas para desenvolver uma es-tratégia de RH que apóie sua estratégia organizacional, a saber:

PASSO 1: DEFINA AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS GERAIS

Os executivos de linha e os gerentes de RH definem as com-petências organizacionais requeridas para implementar a estratégia

4 SMITH, Brian J.; BOROSKI, John W.; DAVIS, George E. Human re-source planning. Human Resource Management, 31, nos 1 e 2, p. 81-83,Spring/Summer 1992.

de negócios da Kodak. Os executivos acreditam que a competênciaorganizacional é uma função de nove competências específicas:

1. Responsabilidade: ajudar indivíduos, equipes e de-partamentos a serem responsáveis em seus traba-lhos.

2. Orientação para a ação: reduzir o ciclo de tempopara todas as atividades.

3. Aprendizagem contínua: melhorar constantementeo modo como o trabalho é feito e a gerar novasidéias.

4. Foco no cliente: abordar tudo sob o ponto de vistado cliente (interno e externo).

5. Diversidade: valorizar diferenças e encorajar novasmaneiras de trabalhar com os outros.

6. Empowerment: encorajar decisões nos níveis apro-priados pelos funcionários com autonomia e com-petência.

7. Globalização: examinar linhas de produtos, forne-cedores e consumidores em um contexto global.

8. Integração: reconhecer como as peças da organizaçãotrabalham juntas.

9. Liderança: assegurar que os funcionários de de-sempenho superior estejam em posições-chaves.

PASSO 2: DEFINA UM CONJUNTO DE PRÁTICAS DE RH PARA CADA COMPETÊNCIA

Após identificar as competências, os gerentes da Kodak de-vem identificar como as práticas de RH – provisão, treinamento,avaliação e recompensas – podem ser usadas para habilitar seu de-senvolvimento. Uma equipe de gerentes de linha e profissionais deRH são colocados juntos para construir uma matriz de práticas deRH e competências (ver figura a seguir). Os gerentes discutem e de-batem quais as práticas adequadas de RH para a matriz e tentamintegrar e consolidar práticas de RH entre as competências.

PASSO 3: INTEGRAR AS COMPETÊNCIAS

A fim de integrar as competências, os gerentes da Kodak de-vem eliminar as redundâncias, estabelecer prioridades entre as prá-

ticas de RH e desenvolver programas baseados nos seguintes crité-rios:

1. impacto

2. viabilidade

3. sinergia com crenças básicas

4. “linkagem” com o cliente

5. custo/valor do benefício

6. riscos

7. mensurabilidade

8. recursos necessários.

PASSO 4: DESENHAR OS PLANOS DE IMPLEMENTAÇÃO

Os planos de ação são desenhados para estabelecer progra-mas, resultados, papéis e responsabilidades dos gerentes de linha ede RH. A seguir, define-se uma estratégia de implementação inte-grada, bem como os indicadores de eficácia. O processo requer queos gerentes de linha e os especialistas de RH trabalhem lado a ladono planejamento de RH.

CompetênciasOrganizacionais:Ambiente e trabalho

Provisão T & D Avalia-ção

Re-com-pensas

Comuni-cação

Organi-zação

Responsabilidade

Orientação para a ação

Aprendizagem contínua

Foco no cliente

Diversidade

Empowerment

Globalização

Integração

Liderança

PARTE IV

SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DERECURSOS HUMANOS

A Parte IV trata da integração das pessoas no esquema orga-nizacional por meio da socialização organizacional das pessoascomo passo inicial. A Parte IV está constituída de três capítulos:

P a r t e I V

S u b s i s t e m a d e a p l i c a ç ã o

d e R H

S o c i a l i z a ç ã o o r g a n i z a c i o n a l .C a r g o e d e s e n h o d e c a r g o .M o d e l o s d e d e s e n h o d e c a r g o .E q u i p e s d e t r a b a l h o .Q u a l i d a d e d e v i d a n o t r a b a l h o .

C a p í t u l o 7

D e s e n h o d ec a r g o s

C a p í t u l o 8

D e s c r i ç ã o ea n á l i s e d e c a r g o s

C a p í t u l o 9

A v a l i a ç ã o d od e s e m p e n h o

D e s c r i ç ã o d e c a r g o s .A n á l i s e d e c a r g o s .M é t o d o s d e d e s c r i ç ã o e a n á l i s ed e c a r g o s : f a s e s e o b j e t i v o s .

C o n c e i t o d e a v a l i a ç ã o .R e s p o n s a b i l i d a d e s e o b j e t i v o s .B e n e f í c i o s .M é t o d o s t r a d i c i o n a i s .E n t r e v i s t a d e a v a l i a ç ã o .A u t o g e r e n c i a m e n t o d a c a r r e i r a .

7DESENHO DE CARGOS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOA organização do trabalho humano é condição básica para

sua eficiência, eficácia e, sobretudo, satisfação. Este capítulo envol-ve os seguintes itens:

4. Conceituação de cargo e de desenho de cargos.

5. Modelos de desenho de cargos. Modelo clássico outradicional. Modelo humanístico ou de relações hu-manas. Modelo contingen- cial.

6. Abordagem motivacional ao desenho de cargos. En-riquecimento de cargos. Equipes de trabalho.

7. Qualidade de vida no trabalho por meio do desenhode cargos.

TEMAS PARA REFLEXÃOCARGOS X EQUIPES

A revista Fortune já trombeteava em 1994 que “o empregocomo forma de organização do trabalho... é um instrumento socialque tem sobrevivido à sua utilidade”. Se as organizações preten-dem alcançar o sucesso, elas precisam “se livrar dos empregos” e“reorganizar-se para obter o máximo de seus trabalhadores sem oemprego”.1 Se estes já não podem contar com o emprego,

podem, ao menos, manter um cargo? Infelizmente, não. Os cargos“são muito fixos”. Papéis, então? Nada disso. São muito unitários eindividuais. Habilidades e competências? Adivinhe: elas vão tornar-se rapidamente obsoletas. Assim, como uma cartomante, a Fortuneafirmava que os trabalhadores da era do pós-emprego serão autô-nomos contratados para trabalhos em equipes ou em projetos espe-cíficos. As pessoas se envolverão em 6 a 10 projetos de cada vez,provavelmente para diferentes patrões. Alguns até prevêem empre-gados e patrões virtuais.2 Então, que tal um desempenho virtual,com remuneração virtual para combinar com essa organização vir-tual?

Apesar do evidente modismo, a premissa da Fortune servepara lembrar que está havendo uma revolução na maneira pelaqual o trabalho é organizado e realizado. O velho conceito de traba-lho está-se desintegrando. Já não existem empregados estáveis;eles estão tornando-se fluidos para adaptarem-se às mudanças. Asorganizações estão-se reestruturando e reduzindo níveis em sua es-trutura. A transformação na forma como o trabalho é organizado éum fato da vida contemporânea. E o processo continua a todo va-por. A General Motors, no passado, organizava seu trabalho em ta-refas tão específicas como instalador de bancos dianteiros, instala-dor de bancos traseiros, instalador de tapeçaria, instalador de pai-

1

BRIDGES, William. The end of the job. Fortune, p. 62-68, Sept. 1994.

2 WALLACE JR., Marc J.; CRANDALL, N. Fredric. Winning in the age ofexecution: the central role of work-force effectiveness. ACA Journal, p.30-47, Winter 1992.

néis de portas etc. Um instalador de bancos dianteiros não instala-ria os bancos traseiros. Hoje, essas definições de tarefas tão restri-tas foram totalmente descartadas para aumentar a flexibilidade dosoperários.

O trabalho tem sido cada vez mais repensado para incluir ofoco sobre o cliente externo.3 Como resultado, clientes e até forne-cedores têm sido incluídos nas equipes de projeto. Para enfrentar aapertada concorrência da Airbus, a Boeing pediu a seus clientes efornecedores que participassem das equipes de projeto e engenha-ria de um novo modelo de avião comercial que proporcionasse ma-nutenção mais barata, corredores mais largos, teto mais alto, fabri-cação simplificada e assentos adaptáveis. 4

Boa parte das mudanças na maneira como o trabalho é orga-nizado decorre das novas tecnologias e da acirrada competição quenão dá margem à complacência. A natureza da organização e a for-ma como o trabalho é organizado influenciam os tipos de ação deRH que têm sentido para a empresa.

CASOS

SEMCO 5

O empowerment é um desses conceitos progressivos do ge-renciamento do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Muito dis-curso e pouca ação. É que se trata de um conceito potencialmenteperigoso e desestabilizante para as organizações tradicionais. Seu

3 DRUCKER, Peter F. Post-capitalist society. New York: HarperCollins,1993.

4 LEBLANC, Peter. Pay for work: reviving an old idea for the new cus-tomer focus. Compensation and Benefits Review, p. 5-10, July/Aug.1994.

4

5 Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of21 st century management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1996. p.132-135.

objetivo é muito simples: utilizar a energia criativa e intelectual detodos os funcionários, e não apenas da elite diretiva. A idéia básicado empowerment é transmitir responsabilidade e recursos para to-dos da empresa, de modo que as pessoas possam realçar a verda-deira liderança dentro de suas esferas de competência, ao mesmotempo em que ajudam a enfrentar os desafios globais da empresa.Contudo, dar simplesmente poder aos funcionários da linha de fren-te para resolverem problemas para os quais não têm recursos finan-ceiros, treinamento ou autoridade real pode tornar-se uma fraudemoral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo. É o mesmoque outorgar pleno poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Ty-son. O resultado é perfeitamente previsível: chumbo na certa.

Contudo, duas megatendências estreitamente relacionadasentre si deverão impulsionar o empowerment com maior rapideznos países desenvolvidos: a horizontalização das hierarquias e a di-fusão das novas tecnologias de comunicação. Elas prometem criarum tipo novo de organização corporativa: uma empresa “conecta-da”, onde os funcionários têm acesso eletrônico e pessoal aos exe-cutivos de topo de forma jamais vista e onde têm autonomia quantoàs informações necessárias para tomar as decisões necessárias, ins-tanta-neamente. Empresas sem essas qualidades se tornarão inca-pazes de enfrentar a constante mudança de competitividade do sé-culo XXI.

A Semco é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo,que foi além da teoria e transformou o empowerment de funcionári-os tanto em fonte de conhecimento de valor, quanto de vantagemcompetitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras delouça a fábricas de bolachas, difusores de combustível de foguetepara satélites até serviços de consultoria ambiental. A história daSemco mostra uma empresa de propriedade familiar que começoua ser gerenciada de maneira autocrática e hierárquica e passou aser gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários, em-bora continue de pro-priedade familiar. A história é relatada por Ri-cardo Semler,6 que se refere à empresa como um laboratório parapráticas incomuns de trabalho e de administração. Os doze níveisda hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três, pois a es-

6 SEMLER, Ricardo. Maverick. New York: Warner Books, 1993.

trutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrição e a se-paração.

O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a parti-cipação do funcionário no epicentro da estratégia e das operaçõesda empresa. Os funcionários decidem seu horário, níveis de salárioe planos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus“chefes”. Os funcionários assumem a responsabilidade por quasetudo: estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de mar-keting e reprojetar processos e produtos. Semler entende que nãose pode dar autonomia aos funcionários sem lhes fornecer experiên-cia e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsávele eficaz. Os trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos,inclusive o pessoal da limpeza e os boys, aprendem a ler os balan-cetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o capital, masnão a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa é divi-dida por todos. As decisões de maior importância, como aquisições,são tomadas por meio do voto de todos os funcionários. O voto deSemler tem a mesma importância que o do porteiro. Seis executivosse alternam a cada seis meses na função da presidência. Os funcio-nários estipulam seus próprios salários. O desempenho financeiro éum problema de todos. Ninguém pode relaxar. Os funcionários po-dem tornar-se empresários ou “satélites”, trabalhando sob a prote-ção da empresa, no próprio local, usando seu equipamento e know-how e até mesmo competindo contra a Semco. O resultado é umgasto menor com salários e uma parte do empreendimento bem-sucedido dos satélites. A empresa está tão satisfeita com o sistema,que pretende tornar toda a empresa um “satélite”. Isso significa cri-ar a empresa sem a empresa.

O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aosfuncionários é a participação nos lucros. Estipulada inicialmente em24%, a participação aumentou para 39% durante a crise econômica,quando os funcionários concordaram com uma redução de 30% naremuneração para evitar dispensas massivas. Essa partilha da ri-queza fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as ven-das por funcionário cresceram de 10.800 dólares para 135 mil dóla-res.

O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta ne-cessidade de compartilhar as informações da empresa – todas elas– com todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funci-

onários sabem quem está trabalhando no quê, quanto cada um ga-nha, quais são os custos e os lucros da empresa etc. A idéia é que acriatividade e produtividade somente podem emergir em um ambi-ente de total clareza e abertura.

A convicção de Semler é que o empowerment não pode exis-tir pela metade, da mesma forma como uma mulher não pode ficarmais ou menos grávida. Ou tudo ou nada. O objetivo é criar ummeio onde todas as pessoas tomem as decisões.

CHRYSLER CORPORATION 7

Falar de empowerment em empresas do ramo automobilísticoparece uma piada de humor negro. Em geral, elas são muito tradici-onais e conservadoras. Contudo, o recente sucesso da Chrysler foidevido ao empowerment, um estilo totalmente desconhecido naempresa há pouco mais de oito anos.

A história da Chrysler é uma longa sucessão de altos e bai-xos. Lee Iacocca tirou-a de uma profunda crise, com seu espíritoempreendedor e duro. Mas essa recuperação durou pouco. No finalda década de 80, os lucros estavam declinando novamente. Parasua sobrevivência, a empresa ainda dependia de suas minivans edos jipes que havia herdado da American Motors, em 1987. O seg-mento principal de mercado da Chrysler era formado por america-nos da classe média, devotos de Iacocca. Mas eram poucos. Depoisde tentativas para diversificar (para tornar-se um conglomeradotecnológico e aeroespacial, sem sucesso) e globalizar por meio deuma fusão (que não chegou a per-

suadir a Fiat italiana), a Chrysler decidiu cortar um terço de sua ca-pacidade e, na mesma proporção, o pessoal de colarinho branco.Em 1991, teve prejuízo de 538 milhões de dólares e deixou de serum concorrente sério na indústria automobilística.

Quando Iacocca se demitiu em 1992 do cargo de presidenteda Chrysler, seu estilo gerencial régio e autocrático foi-se emboracom ele. É que Iacocca sempre dizia que o seu mentor era o ex-che-fe Henry Ford II, um autocrata corporativo à moda antiga. O novo

7 Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of21st century management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1996. p.138-141.

presidente da companhia, Robert Eaton, veio da GM da Europa comuma mentalidade completamente diferente. Seu objetivo é criaruma empresa onde o trabalho em equipe e o empowerment fossemmais do que simples modismos. Eaton é uma espécie de treinador eouvinte capaz de favorecer a construção do consenso na organiza-ção.

Eaton analisou os movimentos ondulatórios da empresa des-de sua formação e procurou entender o que estava acontecendo emsua organização. Para apoiar os esforços dos gerentes, Eaton crioudois novos cargos de vice-presidência: um para a satisfação do cli-ente e outro para a melhoria contínua. Procurou dar aos gerentes asferramentas e a autoridade para alavancar e levar a empresa para afrente. Formou uma equipe de sistemas de produção na qual os par-ticipantes viajavam pelo mundo para estudar meios de aperfeiçoara manufatura. Implementou uma “equipe de comportamento da ge-rência sê-nior”, destinada a ensinar os dirigentes a serem maisacessíveis, encorajando os subordinados a falar, a ouvir quando es-ses falassem e, até mesmo olhar seus subordinados diretamentenos olhos. Isso era uma tremenda novidade. O apoio vindo de cimapermitiu que os gerentes acelerassem seus esforços de mudança.Surgiram as “equipes de plataforma com autonomia”, um novo con-ceito baseado em equipe multifuncional que já existia no Japão. Atécnica consistia em reunir todos, desde marketing a manufatura,para eliminar falhas potenciais de projeto, acelerar o desenvolvi-mento de produto e reduzir os custos. Cada equipe é composta detodas as pessoas e habilidades necessárias para transformar o veí-culo de um simples conceito para o mercado. Projetistas, engenhei-ros, fabricantes, especialistas de compra e abastecimento, comerci-antes, financistas e fornecedores. Todos juntos. Essa abordagem deequipe forçou uma total mudança na forma de desenvolver os pro-dutos, diferentemente do que se fazia antes. Na abordagem de pla-taforma, há um desenvolvimento simultâneo de todas as partes doveículo. Cada equipe é gerenciada como uma pequena empresa au-tomobilística ou uma equipe de Fórmula 1, bem enxuta e informal.Todos os membros da equipe concentram-se não só nas peças, masno veículo inteiro. Os fluxos de comunicações são simultâneos e bi-laterais, não seqüenciais e unilaterais. Os líderes e membros têmautonomia para tomar decisões e são responsáveis pelos propósitosdos objetivos da empresa.

Um dos primeiros resultados das equipes autônomas foi oChrysler Neon. Em seus primeiros estágios de desenvolvimen-

to, os líderes pediram ajuda a aliados não tradicionais, como forne-cedores e sindicatos. Os funcionários de linha contribuíram commais de quatro mil propostas de mudança no projeto. Os resultadosultrapassaram todas as expectativas. Os japoneses se deram conta.A Toyota fez um tanji kai, ou seja, a desmontagem total do Neon:centenas de engenheiros e fornecedores desmontaram o carro peçapor peça, para analisar minuciosamente sua construção de baixocusto. O último enorme exercício de desmontagem fora feito pelaToyota com modelos da Mercedes Benz quando ela se preparavapara lançar seu primeiro modelo de luxo, o Lexus. Onde a Toyota e aNissan tinham cinco peças para formar um componente, o Neontem apenas três. Isso significa um elogio japonês.

O presidente da Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica acondição do empowerment: “devemos continuar apagando aquelavelha linha divisória entre as pessoas que inovam e as pessoas queimplementam, as que criam e as que mantêm. É nossa obrigaçãofazer com que todos tenham liberdade para inovar e inventar e, so-bretudo, fazer as coisas acontecerem”.

8DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOSaber o que é feito, como é feito e por quem é feito é o pri-

meiro passo para se fazer melhor o recrutamento e seleção, o trei-namento, a remuneração, a avaliação do desempenho etc. Este ca-pítulo envolve os seguintes itens:

1. Descrição de cargos.

2. Análise de cargos.

3. Métodos de descrição e análise de cargos. Obser-vação direta. Questionário. Entrevista. Métodosmistos.

4. Fases da análise de cargos. Planejamento. Prepara-ção. Execução. Resultados.

5. Objetivos da descrição e análise de cargos.

TEMAS PARA REFLEXÃOQUAL O FUTURO DOS CARGOS TRADICIONAIS?

Estamos vivendo em um mundo de mudanças e transforma-ções rápidas e urgentes. E ele nos traz uma época de incríveis desa-fios e paradoxos. As organizações estão-se flexibilizando e flexio-nando seus músculos para exercitar rápidas mudanças e transfor-mações compatíveis com aquilo que ocorre no dinâmico e mutávelambiente de negócios. O permanente e definitivo está virando efê-mero e mutável. O velho modelo burocrático, rígido, centralizado,verticalizado e hierarquizado de organização, baseado na divisão dotrabalho e na especialização, está sendo substituído por novos mo-delos organizacionais flexíveis, ágeis, mutáveis e integrados. Se osvelhos departamentos e divisões feitos para durar para sempre es-tão cedendo lugar para equipes multifuncionais, a pergunta é: o queestá acontecendo com os cargos? Enquanto a espe-cialização de-partamental desaparece do mapa para permitir o surgimento da or-ganização por redes de equipes integradas e multidisciplinares,também o conceito de cargo está sendo submetido a uma profundareavaliação. É que desde a era da industrialização clássica, os car-gos eram decorrentes de um processo intenso de divisão do traba-lho e de especialização minuciosa. E o individualismo solitário foiuma conseqüência direta disso, por que cada cargo era uma unida-de de trabalho isolada e separada das demais. As pessoas trabalha-vam fisicamente juntas, mas socialmente distantes. Hoje, a ativida-de humana dentro das organizações é eminentemente social e inte-gradora. O trabalho é feito em equipe. Equipes, equipes e maisequipes. O trabalho solitário e individual está sendo substituído pelotrabalho solidário e social. A especialização estreita está sendosubstituída pela multifuncionalidade e pela polivalência abertas; ocomando autocrático dos gerentes baseado na fiscalização e nocontrole está cedendo lugar à liderança participativa e incentivado-ra das pessoas; as ordens e instruções, pela orientação e impulsoem função da missão e da visão organizacional. Tudo está mudandorapidamente dentro das organizações para fazer frente às novas de-mandas do mundo dos negócios e da globalização. A competitivida-de está por trás disso tudo. A ARH está agora focada no futuro e nodestino, e não mais no passado que já se foi e não volta nuncamais. Pois o futuro será completamente diferente do momento atual

e do passado. Precisamos nos preparar urgentemente para o quevirá pela frente. É o que as organizações bem-sucedidas estão fa-zendo. E o que fazer com a descrição e análise de cargos? Jogá-lano lixo ou utilizá-la de maneira diferente do passado? A resposta é:transformá-la em eficaz ferramenta para fazer mudanças dos car-gos tradicionais em trabalhos conjuntos que envolvam grupos depessoas em contínua interação. É por aí que começa uma revoluçãosilenciosa e que não se percebe, a não ser na maneira pela qual aspessoas se comportam e trabalham: da ênfase na execução de tare-fas individualizadas para a ênfase nos resultados grupais a seremalcançados a curto, médio e longo prazos. Tudo, sem nenhum baru-lho ou confusão.

CASOS

ENRIQUECIMENTO DE CARGOS NO CITIBANK 1

Depois de uma pesquisa juntos a seus clientes, o Citibankpassou a mudar significativamente a maneira pela qual os funcioná-rios realizavam seu trabalho. A pesquisa mostrava que o Citi alcan-çava avaliações muito baixas em “serviços aos clientes”. Após exa-minar as causas do problema, a direção do banco chegou à conclu-são de que seus funcionários não se sentiam importantes. Sentiam-se insatisfeitos com seus cargos bastante triviais criados pela deci-são do banco de introduzir caixas automáticos.

Com base na idéia de que todo mundo pretende sentir-se im-portante, o banco dedicou-se a realizar mudanças significativas de-senhadas para reconhecer a individualidade dos funcionários e dosclientes. As principais mudanças implantadas foram:

1. Fomentar as comunicações entre os departamentosfuncionais: operações, comercialização e serviços.

2. Descentralizar as operações, para que uma mesmapessoa possa manejar uma transação inteira, des-de o momento em que o cliente entra até o mo-mento em que sai do banco.

1 WALTERS, Roy W. The Citibank project: improving productivitythrough work design. In: KIRKPATRICK, Donald L. (Ed.). How to managechange efectively. São Francisco: Jossey-Bass, 1985. p. 195.

3. Pôr os funcionários que realizam as tarefas em con-tato direto com os clientes e com os computadores.

4. Perguntar às pessoas que realizam o trabalho oque as aborrecia ou era problemático antes da au-tomatização.

5. Empreender um considerável programa de capaci-tação e de educação para toda a força de trabalho.

Essas mudanças no desenho dos cargos foram realizadas noperíodo de um ano e acompanhadas de intensas seções de capaci-tação para ensinar novas habilidades. Também foi necessário de-senvolver novas atitudes entre o pessoal gerencial, incluindo a ati-tude de que as opiniões dos funcionários constituem aportes valio-sos e desejáveis para a tomada de decisões.

9AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOTudo o que se mede é aquilo que se faz. Avaliar o desempe-

nho é fundamental para a melhoria do trabalho, da organização edas pessoas. Este capítulo envolve os seguintes itens:

1. O que é avaliação do desempenho.

2. Responsabilidade pela avaliação do desempenho: ogerente, a própria pessoa, a pessoa e o gerente(APO), a equipe de trabalho, o órgão de ARH, a co-missão de avaliação, a avaliação 360o.

3. Objetivos da avaliação do desempenho.

4. Benefícios da avaliação do desempenho.

5. Métodos tradicionais de avaliação do desempenho.Escalas gráficas. Escolha forçada. Pesquisa de cam-po. Incidentes críticos. Comparação aos pares. Fra-ses descritivas.

6. Novas tendências em avaliação do desempenho.

7. Entrevista de avaliação do desempenho.

8. Autogerenciamento da carreira.

TEMAS PARA REFLEXÃOO PAPEL DAS COMPETÊNCIAS 1

Um dos temas empresariais mais importantes do momentotem sido o crescimento das receitas das organizações. Sem essecrescimento da receita as organizações são incapazes de investir nofuturo e não têm condições de criá-lo. O crescimento interno vigoro-so é o caminho certo. Ele deverá fundamentar-se na criação de va-lor. A criação de valor constituirá o critério de avaliação do desem-penho dos gerentes nas próximas décadas e poderá ser alcançadapor três meios distintos, a saber:

1. Gerenciamento da defasagem do desempenho: asempresas devem ser avaliadas pela proficiênciacom que melhoram continuamente o desempenhoem ampla variedade de dimensões, como qualida-de, custos, redução dos ciclos operacionais, produ-tividade e rentabilidade.

2. Gerenciamento da defasagem na adaptabilidade:as empresas devem ser avaliadas pela maneiracomo se antecipam às mudanças seto-riais e inici-am e gerenciam as transformações no setor. Esseprocesso é totalmente diferente do gerenciamentoorientado para a melhoria do desempenho em umsetor existente ou para ser o melhor do mercadoem determinado segmento setorial.

3. Gerenciamento da defasagem nas oportunidades:as empresas devem ser avaliadas pela proficiênciacom que criam novos negócios, desbravam novosmercados, discernem e transmitem novas diretri-zes estratégicas. O desafio das empresas que aspi-ram à liderança global é a capacidade de identifi-car, criar e explorar oportunidades de negócios fun-

1 Baseado em: PRAHALAD, C.K.; FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. Es-tratégia para o crescimento: o papel das competências essenciais nacorporação. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: Curso práticode estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 275-276.

damentalmente novas, oportunidades inexistentesno setor atualmente.

Como as organizações identificam quais são as competênciasessenciais e quais são aquelas que necessitam dedesenvolvimento? Três conjuntos de questões revelam as principaiscaracterísticas das competências essenciais:

1. A competência é uma fonte significativa de diferen-ciação competitiva? A competência gera valores ebenefícios diferenciados para os clientes? As com-petências essenciais manifestam-se para os clien-tes por meio dos produtos e seus respectivos atri-butos?

2. A competência transcende um único negócio? Elaabrange uma gama de negócios, tanto tradicionaiscomo novos? As competências essenciais devem

Q u a l i d a d eC u s t o sR e d u ç ã o d e c i c l o sL o g í s t i c aQ u a d r o d e p e s s o a lP r o d u t i v i d a d eS i s t e m a s a d m i n i s t r a t i v o s

D e f a s a g e m d ed e s e m p e n h o

D e f a s a g e m d ea d a p t a b i l i d a d e

D e f a s a g e m d eo p o r t u n i d a d e s

R e e s t r u t u r a ç ã o R e f o r m u l a ç ã o R e v i t a l i z a ç ã o

C r i a ç ã o d e v a l o r

S e l e ç ã o d o p o r t f ó l i od e p r o d u t o s

C a n a i sP r e ç o - d e s e m p e n h oM o d e l o p a r a n o v o s n e g ó c i o s

M i x

C r e s c i m e n t oD e s e n v o l v i m e n t o d e n o v o s n e g ó c i o sD e s e n v o l v i m e n t o d e n o v o s m e r c a d o sM u d a n ç a e s t r a t é g i c aA l a v a n c a g e m d e r e c u r s o s

proporcionar acesso a uma variedade de mercadose produtos?

3. A competência é de difícil imitação pelos concor-rentes? É difícil o aprendizado de como a empresafaz o que faz?

Os exemplos das competências essenciais que passam poressas questões abrangem: a miniaturização na Sony, a gestão emrede na AT&T, a amistosidade com o usuário na Apple, a fabricaçãoem grandes volumes na Matsushita.

Afinal, o que é competência? Pode-se formular o conceito decompetência do seguinte modo:

COMPETÊNCIA = (TECNOLOGIA PROCESSO DE GOVERNANÇA APRENDIZADO

COLETIVO)

O processo de competência refere-se à qualidade dos relacio-namentos entre pessoas e funções em uma unidade de negócios ouentre as unidades de negócios de uma organização.

FONTES DE DESEMPENHO INEFICAZ

Veja a lista de possíveis fontes que provocam ineficiência eineficácia no desempenho das pessoas. Faça as inclusões que vocêachar necessárias.

Políticas e práticas organizacionais:

Socialização organizacional ineficiente. Insuficiente treinamento no cargo. Práticas de recrutamento e seleção inadequadas. Permissividade na aplicação de padrões sobre desempenho. Falta de atenção às necessidades do funcionário. Comunicação inadequada dentro da organização. Relações pouco claras quanto à subordinação.

Problemas pessoais:

Problemas familiares do funcionário. Preocupações financeiras. Problemas emocionais (depressão, ansiedade, medo, estresse). Conflito entre demandas do trabalho e demandas da família.

Limitações físicas. Falta de esforço do funcionário. Imaturidade do funcionário.

Problemas relacionados com o cargo:

Requisitos mutáveis ou pouco claros a respeito do cargo. Monotonia do cargo. Falta de oportunidades de crescimento. Problemas com colegas. Conflitos entre gerência e subordinado. Condições de trabalho inadequadas. Equipamento ou material de trabalho inadequado. Inabilidade para desempenhar o cargo. Excessiva carga de trabalho. Falta de habilidades para o cargo.

Fatores externos:

Competição intensa ou declínio da empresa. Restrições legais ou sindicais. Conflito entre padrões éticos e demandas do cargo. Conflito entre empresa e sindicato.

CASOS

A EASTMAN KODAK CO. 2

Quando assumiu a presidência da Eastman Kodak em 1994,George Fisher decidiu não somente mudar o desempenho, mas aprópria cultura da empresa. Fez uma revisão em seu portfólio, ven-deu unidades operacionais descentralizadas e adaptou a cultura or-ganizacional para integrar plenamente os cinco valores centrais daKodak:

1. Respeito pelo indivíduo.

2 ULRICH, Dave. Human resource champions. Cambridge, Mass.: Har-vard Business School Press, 1997. p. 218-219.

2. Integridade intransigente.

3. Confiança.

4. Credibilidade.

5. Aperfeiçoamento constante e renovação pessoal.

O esforço para mudar a cultura da empresa voltou-se tam-bém para a definição da estratégia pessoal com a qual todos os ge-rentes da Kodak se comprometeriam e pela qual se responsabilizari-am. O vice-presidente sênior de RH, Michael Morley, desenvolveuuma estratégia de RH para toda a empresa, utilizando os seis focosseguintes:

1. Cultura motivada pelo desempenho: a Kodak seráuma empresa na qual os padrões de desempenho ea responsabilidade por seu cumprimento atraves-sarão todas as ações e na qual os funcionários es-tarão sujeitos a conseqüências diferenciadas deter-minadas por seu desempenho.

2. Competitividade de mercado: a Kodak será lídernão somente em produtos e serviços, mas tambémem atração, retenção, remuneração e motivaçãodos funcionários.

3. Valorização das diferenças: a Kodak reconhece a di-versidade como imperativo comercial. Todos osfuncionários aprenderão não somente a levar emconta, mas também a valorizar diferenças de gêne-ro, raça, cultura e outras; em particular, a popula-ção dos fun-cionários da Kodak refletirá o mercadomundial no qual a empresa opera e as comunida-des nas quais estão sediadas suas instalações.

4. Aprendizado e desenvolvimento constantes: a Ko-dak fornecerá aos funcionários oportunidades paraformação e crescimento, um mínimo de 40 horas detreinamento por ano por funcionário, e, em troca,eles se empenharão no aprendizado e formaçãoconstantes.

5. Liderança de classe mundial: a Kodak ficará conhe-cida por líderes de classe mundial capazes de com-petir nos mercados mundiais em transformação.

6. Ambiente: a Kodak continuará a criar um ambientede trabalho seguro e saudável.

Esses seis pontos constituíram a base para o trabalho de RHestratégico na Kodak em todos os níveis. Foram definidos e assumi-dos por todos os executivos da empresa, começando pelo presiden-te, que tinha seus próprios objetivos pessoais para trabalhar emcada uma dessas áreas.

JOHNSON & JOHNSON 3

A fim de proporcionar uma perspectiva mais ampla à avalia-ção do desempenho e encorajar o desenvolvimento dos funcionári-os, a Johnson & Johnson (J&J) instituiu um novo sistema de retroação360o, inicialmente em seu laboratório de tecnologia avançada. Onovo sistema incentiva os funcionários a comparar suas própriaspercepções com as de outras pessoas, como superiores, colegas,subordinados e clientes externos. O aspecto mais importante na im-plementação do sistema foi a escolha das pessoas certas para ser-virem como avaliadores. Para constituir o grupo de avaliação, osfuncionários fazem uma listagem dos principais clientes internos eexternos com quem eles interagem e recomendam de 5 a 10 pesso-as para servir como avaliadores. Cada supervisor tem a responsabi-lidade final pela avaliação e deve assegurar boa seleção dos avalia-dores. Isso ajuda a prevenir avaliações escamoteadas.

Após a decisão sobre quem fará a avaliação, os critérios deavaliação precisam ser claros. O sistema de avaliação 360o da J&Jinclui itens que constituem as seguintes responsabilidades de cadafuncionário:

Acompanha os problemas, toma decisões e requer um tempo normal? Comunica claramente suas necessidades e expectativas? Compartilha informação com as outras pessoas? Ouve os outros? Estabelece planos para suprir suas necessidades futuras? Segue programações?

3 Extraído de: MILIMAN, John F.; ZAWACKI, Robert A.; NORMAN, Carol;POWELL Lynda; KIRKSEY, Jay. Companies evaluate employees from allperspectives. New York: Personnel Journal, p. 99-103, Nov. 1994.

Os avaliadores medem esses itens em uma escala que variadesde um (requer melhoria) até cinco (excepcional) e escrevem co-mentários. O supervisor do funcionário é o responsável por sumari-zar os dados e determinar a avaliação final. Isso representa umacombinação de comentários e avaliações dos vários avaliadores e aprópria retroação do supervisor sobre a avaliação do desempenhodo subordinado. Em geral, os gerentes incluem um valor médio paracada item.

A experiência da companhia mostra que a retroação não ésempre feita na base de valores numéricos. Toma-se muito cuidadoquando uma avaliação é altamente positiva ou negativa e solicita-se maior retroação para dirimir questões ou ambigüidades. Após su-marizar os dados, o supervisor conduz a entrevista formal de avalia-ção com o avaliado. Para assegurar imparcialidade, os avaliadorestêm a opção de serem anônimos (sem revelar a identidade) ouabertos (identificando cada retroação).

Na realidade, a avaliação 360o representa menos uma ferra-menta de avaliação e muito mais um sistema compreensivo paramelhorar a comunicação e o desempenho e facilitar o autodesenvol-vimento das pessoas.

PARTE V

SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DERECURSOS HUMANOS

A Parte V aborda os meios pelos quais a organização mantéme retém seus talentos. Certamente, envolve recompensas e puni-ções. A Parte V está constituída de quatro capítulos:

P a r t e V

S u b s i s t e m a d em a n u t e n ç ã o

d e R H

R e c o m p e n s a s e p u n i ç õ e s .A d m i n i s t r a ç ã o d e s a l á r i o s .A v a l i a ç ã o e c l a s s i fi c a ç ã o d e c a r g o s : m é t o d o s e f a s e s .P e s q u i s a s a l a r i a l . P o l í t i c a s a l a r i a l . R e m u n e r a ç ã o v a r i á v e l .

C a p í t u l o 1 0

C o m p e n s a ç ã o( A d m i n i s t r a ç ã o

d e s a l á r i o s )

C a p í t u l o 1 1

P l a n o s d eb e n e f í c i o s s o c i a i s

C a p í t u l o 1 2

H i g i e n e e s e g u r a n ç ad o t r a b a l h o

C a p í t u l o 1 3

R e l a ç õ e st r a b a l h i s t a s

O r i g e n s e t i p o s d e b e n e f í c i o s .B e n e f í c i o s fl e x í v e i s .C u s t o s d o s p l a n o s d e b e n e f í c i o s .C r i t é r i o s d e p l a n e j a m e n t o .O b j e t i v o s d o s b e n e f í c i o s s o c i a i s .

H i g i e n e d o t r a b a l h o .C o n d i ç õ e s a m b i e n t a i s .S e g u r a n ç a d o t r a b a l h o .P r e v e n ç ã o d e a c i d e n t e s .E s t a t í s t i c a s d e a c i d e n t e s .

P o l í t i c a s d e r e l a ç õ e s t r a b a l h i s t a s .S i n d i c a l i s m o .M e i o s d e a ç ã o s i n d i c a l .M e i o s d e a ç ã o p a t r o n a l .C o n fl i t o s t r a b a l h i s t a s .C o n v e n ç ã o e n e g o c i a ç ã o c o l e t i v a .

10COMPENSAÇÃO

(ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS)

VISÃO GERAL DO CAPÍTULORemunerar é recompensar e estimular as pessoas por sua

contribuição à organização. Este capítulo envolve os seguintesitens:

7. O caráter multivariado do salário. O salário para aspessoas. O salário para as organizações. O compos-to salarial.

8. Conceito de administração de salários. A busca doequilíbrio interno e externo.

9. Avaliação e classificação de cargos.

10. Os métodos de avaliação de cargos: escalonamen-to, categorias predeterminadas, comparação de fa-tores e avaliação por pontos.

11. Classificação de cargos.

12. Pesquisa salarial. Seleção dos cargos e das empre-sas participantes. Colheita de dados. Tabulação etratamento dos dados.

13. Política salarial. Decorrências dos salários.

14. Novas abordagens em remuneração. Organizaçõessem cargos definitivos. Remuneração variável.

TEMAS PARA REFLEXÃORETER GENTE BOA VIRA UMA QUESTÃO DE HONRA 1

Não perder bons funcionários é tarefa importante para qual-quer negócio. Mas nos Estados Unidos isso tem ficado mais difícilpor causa do baixo nível de desemprego – e já surgem no país asestrelas da retenção de funcionários. Uma delas é John Sullivan, ex-professor de gestão de recursos humanos da Universidade de SãoFrancisco e hoje diretor de talentos da Agilent Technologies. Ele fi-cou famoso por técnicas inovadoras – como oferecer um bônus paraempregados que informam à chefia as ofertas de emprego que re-ceberam. O consultor Beverly Kaye estima que hoje uma em cadadez grandes empresas no país tem uma pessoa dedicada exclusiva-mente à retenção de talentos. A razão é muito simples: substituirum excelente funcionário custa caro e demanda tempo.

AS MUDANÇAS NOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

Os sistemas de remuneração estão passando por mudançasincríveis. Com os novos modelos de organização do trabalho e es-truturas organizacionais, as formas tradicionais de remuneração es-tão tornando-se anacrônicas e ultrapassadas. As velhas e rígidas es-truturas tradicionais estão sendo substituídas por tipos mais flexí-veis e enxutos de organizações nos quais está aumentando a auto-nomia das pessoas e equipes. Os cargos individuais estão sendosubstituídos por equipes multifuncionais e autônomas; o trabalhoem linha de montagem, por células integradas de produção. Nessanova situação, o envolvimento e a motivação das pessoas constitu-em fatores críticos de sucesso.

O sistema de remuneração precisa necessariamente estar re-lacionado com as mudanças organizacionais para manter o princípiode coerência com os novos tempos. Se não houver certo padrão decoerência entre as mudanças organizacionais e o sistema de recom-pensas utilizado pela empresa, este pode transformar-se em sério

1

Extraído de: Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, São Paulo, 13set. 2000, Caderno de Economia, p. B-13.

entrave às mudanças e criar barreiras a sua efetivação. O sistemade remuneração precisa levar em conta vários fatores internos e

externos, entre os quais estão as pressões originadas pelo mercado(condições competitivas, principalmente) e mudanças na estruturaorganizacional (em função de reestruturação e mudanças na organi-zação do trabalho, downsizing ou crescimento e fusões e aquisi-ções).

MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MO-DELO DE REMUNERAÇÃO DECORRENTE

Para manter-se viável, o sistema de remuneração precisa serconstantemente atualizado e adaptado às novas circunstâncias.Para tanto, a mudança do sistema precisa concentrar-se em quatroaspectos principais:

1. Descrição de cargos tradicional para descrição decargos modificada: a descrição deve ser acompa-nhada de uma revisão do cargo para ajustá-lo à

M O D E L O D EE S T R U T U R A O R G A N I Z A C I O N A L

A l t e r n a t i v a s c o m o :

• R e m u n e r a ç ã o v a r i á v e l• S a l á r i o i n d i r e t o• P a r t i c i p a ç ã o n o s l u c r o s• P l a n o s d e i n c e n t i v o s

M O D E L O D E R E M U N E R A Ç Ã O

B u r o c r a c i a r í g i d a e h i e r á r q u i c a C l a s s e s s a l a r i a i s h i e r á r q u i c a s

R $

P o n t o s

R e d e s o r g â n i c a s R e m u n e r a ç ã o fl e x í v e l

missão da função e proporcionar-lhe identidade,foco nos processos, relacionamento com fornece-dor e cliente internos, valor agregado, produtos eserviços oferecidos.

2. Avaliação de cargos tradicional para redução donúmero de cargos: a avaliação de cargos deve ser-vir como diretriz geral de trabalho para obter sim-plicidade e flexibilidade e reduzir o número de car-gos pelas categorias de cargos mais genéricas eamplas.

3. Faixas salariais estreitas para faixas salariais maisamplas: com a redução dos níveis hierárquicos, atendência é reduzir as categorias e ampliar as fai-xas salariais. As antigas amplitudes ao redor de40% passam para amplitudes alargadas entre 80 e150%, para propor- cionar flexibilidade.

4. Política salarial genérica para política salarial porequipes: os tradicionais aumentos salariais relacio-nados com a avaliação do desempenho individualpassam a vincular-se a equipes e em relação ao al-cance de metas previamente negociadas. O aumen-to é dado ao grupo (equipe, área ou fábrica) parapremiar o esforço coletivo. O grupo pode definirpercentuais diferenciados entre seus participantes,de acordo com suas contribuições pessoais.

QUAIS OS OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO?

Cada empresa estabelece seus próprios objetivos para seusistema de remuneração. Veja a comparação entre duas estrelasamericanas: a Astra-Merck e a Hewlett-Packard.

Astra-Merck Hewlett-Packard

– Compartilhar compromisso e res-ponsabilidade entre as pessoas eincrementar espírito de equipe

– Ajudar a HP a continuar a atrairpessoas criativas e entusiásticasque contribuam para o seu su-cesso

– Balancear objetivos imediatos eestratégicos

– Remunerar entre os líderes domercado

– Celebrar o desempenho excelente – Refletir a contribuição sustenta-da para a unidade, divisão e para

a própria HP

– Promover justiça e equilíbrio – Ser aberta e compreensível

– Alcançar simplicidade – Assegurar tratamento justo àspessoas

– Ser competitiva no mercado: pa-gar ao nível do percentil 75 dosconcorrentes

– Ser inovadora, competitiva eeqüitativa

Fonte: MILKOVITCH, George T.; NEWMAN, Jerry M. Compensation. Chicago:Richard D. Irwin, 1996.

PESQUISA SALARIAL

O jornal O Estado de S. Paulo publica todo domingo no Cader-no Classificados e Empregos o resultado de uma ampla pesquisa sa-larial com dados coletados mensalmente pela Arthur Andersen em100 empresas. Veja a seguir, parte da tabela publicada no jornal,com as médias em R$:

Porte da Empresa

Cargos Geral Grande Médio Pequeno

Administrativo: Diretor Administrativo Gerente Administrativo Gerente de Organização e Métodos Gerente de Administração Materi-

ais Chefe de Serviços Gerais Chefe de Compras Analista O&M Sênior Analista O&M Pleno

12.149 5.237 4.366 6.998 2.794 3.956 3.807 2.872

5.641 7.171 7.386 3.226 4.406 3.950 2.872

5.575

6.805 2.053 3.631

10.907

1.519 3.044

Recursos Humanos: Diretor de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos Gerente Administração Salários e

Benefícios Gerente de Administração de Pes-

soal Gerente Treinamento e Desenvolvi-

mento Chefe de Pessoal Chefe Recrutamento e Seleção Chefe de Treinamento Analista de Cargos e Salários Sêni-

or Analista de Cargos e Salários Pleno

13.313

6.665

5.813

5.532

6.091

3.415

3.305

15.542

7.789

6.492

6.545

6.576

3.731

3.588

5.989

3.201

2.701

5.879

4.539

1.999

2.252

Analista de Cargos e Salários Júnior Analista de Treinamento Sênior Analista de Treinamento Pleno Analista de RH Sênior Analista de RH Pleno Analista de RH Júnior

Financeiro/Contábil: Diretor Financeiro Diretor Administrativo-Financeiro Controller Gerente Financeiro Gerente Administrativo-Financeiro Gerente Planejamento Financeiro/Orçamentário

Gerente Contábil Gerente de Contabilidade de Cus-

tos Gerente de Crédito e Cobrança Gerente de Tesouraria(Continuação)

Gerente de Auditoria Interna Chefe de Planejamento Financeiro/Orçamentário Chefe de Tesouraria Chefe de Crédito e Cobrança Contador

Comercial/Marketing Diretor Comercial Diretor de Marketing Gerente Comercial Gerente Nacional de Vendas Gerente de Assistência Técnica Gerente de Distribuição Gerente de Comércio Exterior Gerente de Exportação/Importação Gerente Regional de Vendas Gerente de Filial Gerente de Marketing Gerente de Produtos Gerente de Pesquisa de Mercado Chefe de Exportação/Importação Supervisor de Vendas Supervisor de Marketing Chefe de Rede e Serviços

Sistemas Diretor de Sistemas de Informa-

ções Gerente de Informática Gerente de Suporte Técnico Coordenador de Projetos Chefe de Teleprocessamento

4.005

3.238

2.153

1.381

3.807

2.475

2.935

2.092

1.507

13.630

13.634

9.184

7.010

5.592

7.920

6.654

6.075

5.608

6.881

7.144

4.51

6 3.29

9 3.31

9 3.64

4 5.08

6 3.18

8

14.670

4.100

3.261

2.339

1.410

2.525

2.875

2.112

1.443

13.633

13.583

9.330

8.044

7.222

6.618

5.943

7.906

7.918

4.76

0 4.143 3.958 4.063 5.176 4.340

16.612 17.016 8.473

8.640 7.717 9.371 7.081 6.775

2.926 1.992 1.492

13.410

6.816 5.391 8.372 5.548

4.189 2.685 2.862 3.337 3.434

13.723

9.865 6.891

6.213

5.607

7.742 5.396

2.472 3.729

6.983

9.094

5.996

3.110

2.981

3.306

10.901

5.787

4.472

3.295

3.393

7.37

16.162

8.375

7.516

8.622

7.250

8.187

6.724

6.411

5.173

7.613

5.745

5.382

3.223

3.009

3.574

3.707

14.641 7.52

8 6.71

2 5.08

7 4.73

3

5.101 7.813 5.924 5.727 2.981 3.312 3.332

8.363 6.911 5.776

5

Fonte: O ESTADO DE S. PAULO, São Paulo, 19 nov. 2000, Caderno de Clas-sificados/ Empregos, p. Ce-3.

CASOS

SOUTHERN CALIFORNIA EDISON 2

A Southern California Edison (SCE) passou por uma das maio-res mudanças de sua história quando o governo da Califórnia deci-diu que iria desre-

gulamentar os serviços de energia elétrica do Estado. O maior desa-fio da SCE foi aumentar sua competitividade. Infelizmente, o progra-ma de compensação da companhia era adequado para uma situa-ção de monopólio e não para uma organização que operasse em umambiente competitivo. O gerente de remuneração constatou quetodo o programa de compensação, benefícios e todos os demaisprogramas de RH foram desenhados para uma velha companhia. ASCE deveria transformar-se rapidamente em termos de estrutura denegócios e sistemas de apoio para enfrentar as mudanças. O siste-ma de remuneração deveria apoiar os novos objetivos que a organi-zação deveria alcançar.

A primeira mudança feita em 1996 foi a introdução do Progra-ma de Integração de Compensação (PIC). Parte do PIC foi a elimina-ção do tradicional sistema de classes e de faixas salariais, com3.200 títulos de cargos. Em seu lugar foram recolocados somente170 títulos de cargos organizados em bandas salariais alargadascom grande flexibilidade. A amplitude de cada banda passou a serde 250%.

Outra estratégia de compensação foi o início do programa degainsharing, denominado Results Sharing. Foi reservado 5% da fo-lha de pagamento para que os empregados pudessem ganhar maisde 10% de seus salários anuais em função de reduções de custosou economias efetuadas. No primeiro ano, o programa de ResultsSharing gerou 96 milhões de dólares de economia contra um paga-mento ao redor de 60 milhões de incentivos aos funcionários.

2 Extraído de: A utility aligns pay with corporate change. PersonnelJournal: New York, v. 75, no 7, p. 61, July 1996.

MEDIDAS DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE (MSC) 3

Uma das principais medidas do sucesso organizacional residena satisfação do consumidor. Está havendo um crescente interessena utilização de medidas de satisfação do cliente (MSC) como basepara avaliação do desempenho e recompensas salariais aos funcio-nários. A Walker Information fez um estudo sobre seis vencedoresdo Malcolm Baldrige National Quality Award que envolvia a FederalExpress, Xerox, American Telephone and Telegraph (AT&T),Network Systems, Granite Rock, IBM Rochester e AT&T UniversalCard. Todas essas empresas utilizam o processo de CSM como basepara a remuneração de seu pessoal devido aos seguintes aspectos:

1. Para demonstrar um profundo compromisso com ocliente.

2. Para tornar os funcionários compromissados com ocliente.

3. Para incrementar a mudança.

Provavelmente, a principal razão para estabelecer o MSC é ofoco dos funcionários sobre o mais importante objetivo de todos,que é o de dar total atenção a toda e qualquer interação com o cli-ente. Enquanto as organizações utilizam o CSM como sistema de re-compensa em uma variedade de meios, o processo geralmente se-gue o seguinte formato:

A organização coleta e pesquisa dados que identificam os principais fatores relacionados com a satisfação do cliente. Ela conduz a pesquisa entre os clientes para quantificar os níveis de desempenho atual da organização naquelas áreas.

A organização estabelece objetivos futuros para o CSM. Esses objetivos identificam as áreas de melhoria, os níveis de melhoria esperados e o período de tempo para o alcance do objetivo. As metas são determinadas – por exemplo, melhorar o índice de qualidade do produto percebida pelo cliente em dois pontos de percentagem ao ano ou então estabelecer melhorias contínuas para cada trimestre.

Os objetivos de CSM são vinculados ao pagamento de incentivo, com base entre 10 e 100% do bônus potencial total de um empregado pelo alcance dos objetivos.

3 Adaptado de: YAKOVAC, Michelle A. Paying for satisfaction. HRFocus.San Francisco, v. 73, no 3, p. 10-11, June 1996.

A organização comunica os objetivos aos empregados e desenvolve planos de açãode suporte e apoio. Esses planos determinam como os participantes deverão alcançar os objetivos.

Ao fim de cada período, a organização pesquisa os clientes para reavaliar seu desempenho nas áreas de objetivos. Ela então incorpora os resultados às avaliaçõesde desempenho, dando aos funcionários uma visão objetiva de como seu trabalho afeta os clientes. O benefício de um programa de CSM é reposicionar o processo tradicionalmente “soft” usado para a medida da satisfação do cliente com resultados quantificados. O ciclo continua com a determinação de novos objetivos de CSM.

11PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOOs benefícios fazem parte da remuneração indireta que a or-

ganização oferece a seus participantes e visam facilitar a vida daspessoas e da organização. Este capítulo envolve os seguintes itens:

1. Origens dos planos de benefícios sociais.

2. Tipos de benefícios sociais.

3. Benefícios flexíveis.

4. Custos dos planos de benefícios.

5. Critérios para o planejamento dos benefícios e ser-viços sociais.

6. Objetivos do plano de benefícios.

TEMAS PARA REFLEXÃOCOMO SELECIONAR AS MELHORES OPÇÕES DE BE-NEFÍCIOS?

Algumas empresas são agressivas e preferem oferecer op-ções e vantagens maximizadas a seus funcionários. São as empre-sas “amigáveis” em termos de benefícios e serviços sociais. Outrasnão podem conceder tudo para seus funcionários, mas podem daralguma coisa que seja razoável. O importante é saber antecipada-mente qual o custo dos benefícios e mantê-los sobre controle emtermos de orçamentos de despesas.

Para substituir um antigo e tradicional plano de seguridadesocial de benefícios definidos para seus funcionários por algo novo,a empresa precisa abordar questões como:

Qual a percentagem do salário que os funcionários querem investir: 3, 4, 5, 6 ou 7%? Quanto isso significa em moeda corrente?

Com quanto pode a empresa contribuir para o plano? 50%, 100%, 200% das contribuições dos funcionários? Quanto isso representa em moeda corrente?

Como poderia ser o mix de investimentos? Somente títulos públicos ou ações ou alguma combinação de alternativas de investimentos?

Qual a freqüência das contribuições dos funcionários? Mensal ou anual? Em caso de possíveis mudanças, quem deve assumir os custos? Os funcionários ou

a empresa?

Que outras considerações básicas você incluiria para comporum plano de benefícios?

CASOS

COMET RSVP INVESTE PARA RETER SEUS CÉRE-BROS 1

Imagine uma empresa em que os empregados não precisamcumprir horário, mas as metas estabelecidas, que oferece ações asociedade a preços de banana aos funcionários e que, para comple-tar, põe à disposição deles toda uma estrutura de lazer que podeser usada a qualquer hora do dia ou da noite, em qualquer dia dasemana, sempre que alguém achar que precisa relaxar das tensõesde uma agenda mais apertada. Você pode achar que esse perfil éalgo real só nas empresas do vale do Silício, meca tecnológicanorte-americana, em que um grupo seleto de geniozinhos é cobertode mordomias para elocubrar com o máximo de conforto sobre osdetalhes de algum projeto que vai resultar em mais alguns bilhõesde dólares para os cofres do investidor de plantão.

Na prática, essa descrição é exatamente a de uma empresabrasileira, a Comet RSVP, especializada em e-transformation. O ne-gócio da Comet RSVP – esse tal de e-transformation – consiste em

1 Extraído de: PASTOR, Luiza. Comet RSVP investe para reter cére-bros. O Estado de S. Paulo, São Paulo, 2 maio 2000, Seção Economia, p.B-6.

pegar empresas da economia tradi-cional e transformá-las em “pon-to.com”. A nova economia, grande paixão do mundo dos negóciosnos últimos tempos, exige toda uma revisão dos sistemas e da lin-guagem tradicionais, nem sempre bem-sucedida. “Muita genteacredita que, para virar ponto.com, só precisa encomendar um sitepara sua agência de propaganda, criar uma home-page bonitinha eesperar pelas vendas”, diz o presidente da Comet RSVP. Só que nãoé tão simples assim, pois esse é um meio cada vez mais disputadoe, por isso, exige uma solução completa, integrada, na qual se con-sidere o tripé estratégia, tecnologia e marketing simultaneamente.Com essa constatação, a Comet associou-se à RSVP, especializadaem marketing direto. A estrutura atual alia a rigidez necessária dostécnicos à criatividade dos marqueteiros. Só faltava mesmo desco-brir como garantir que seus cérebros não voassem para a concor-rência bem no meio de um projeto. E foi aí que o presidente resol-veu enlouquecer seu pessoal de RH com a teoria da liberdade comresponsabilidade.

Somente uma empresa do “e-universo” poderia conceberesse conceito – e ele só vale para uma parte dos funcionários quetrabalha diretamente com o desenvolvimento de soluções e criação,sem incluir o pessoal das áreas administrativas. É difícil lidar com alegislação trabalhista, que exige horário fixo, com um grupo só.“Com a explosão da demanda por soluções para Internet, nossomercado está superaquecido e precisamos sempre criar vantagensque façam o funcionário querer ficar quando é sondado por outraempresa”, diz ele. Por outro lado, ele admite que seria impossívelgerir uma empresa na qual a telefonista e o motorista resolvessemfazer seus próprios horários. Foi devido ao constante assédio domercado aos funcionários desse batalhão de “e-elite” que resolveuadotar o modelo já freqüente entre os prestadores de serviço dochamado Primeiro Mundo. Ainda mais depois que a Comet tornou-separceira da norte-americana MachFIRST, maior empresa mundial dee-transformation, que já trabalha com esse conceito em outros paí-ses. “Incentivamos o intercâmbio entre nossos funcionários e os dosdemais países”, conta ele. Agora, é comum encontrar um grupo defuncionários desfrutando a piscina da empresa às 11 horas de umaquinta-feira e retornar ao trabalho. “Eu sinto que meu trabalho ren-de mais, sabendo que posso parar, dar um mergulho, ou descansardepois do almoço, sem que me cobrem o tempo perdido”, diz umafuncionária, assídua usuária da área de lazer.

Entretanto, não é só de piscina e soneca que se faz a diferen-ça. A Comet RSVP assegura vantagens financeiras aos funcionários,inspirada no exemplo de Steve Jobs, o lendário criador da AppleComputers, que paga os piores salários do setor, mas oferece umaqualidade de vida que muitos não largam por dinheiro nenhum. Foida Microsoft, porém, que a Comet RSVP tirou o modelo que adotou.Quando o funcionário ingressa na empresa, recebe a opção de daí aum ano comprar ações pelo valor da data de admissão. A cada ano,o número de ações aumenta. Se ele quiser vender suas ações aqualquer momento, pode fazê-lo e, depois, adquirir volume equiva-lente ao vendido pelo valor do dia dessa recompra. Isso incentiva apermanência dos membros da equipe. “Creio que se a empresa ti-ver os resultados esperados, vai acontecer como na Microsoft, ondeo funcionário, mesmo com uma boa oferta de emprego, acaba pre-ferindo ficar ao fazer as contas de quanto vai deixar de poder com-prar a preço de ocasião”, diz o presidente.

Nossa legislação trabalhista até permite certa flexibilidade dehorários. Um acordo desse tipo exige certos cuidados da empresa.Embora a lei defina o número de horas trabalhadas (a jornada) paraas diferentes atividades profis-sionais, pode-se negociar a formacomo elas serão cumpridas. A flexibilização deve ser explícita, cons-tando no contrato qual é a jornada e que ela será cumprida em regi-me flexível, sem horário fixo.

12HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOAs organizações precisam oferecer certas condições ambien-

tais de trabalho para que as pessoas possam sentir-se seguras eprodutivas. Este capítulo envolve os seguintes itens:

1. Higiene do trabalho. Objetivos e fundamentos.

2. Condições ambientais de trabalho. Iluminação. Ruí-do. Tempera- tura.

3. Segurança do trabalho. Prevenção de acidentes.Estatísticas de acidentes. Identificação das causasdos acidentes. Custo direto e indireto dos aciden-tes. Prevenção de roubos e de incêndios.

4. Administração de riscos.

TEMAS PARA REFLEXÃOGRAUS DE INVALIDEZ: QUANTO VALE CADA PARTE DESEU CORPO?

Há uma tabela internacional sobre a questão de acidentescom invalidez permanente total e invalidez permanente parcial eque é válida também para os seguros de acidentes pessoais. Veja aseguir:

Invalidez Permanente Total% sobre a

importânciasegurada:

Perda total:da visão de ambos os olhos 100do uso de ambos os membros superiores 100do uso de ambos os membros inferiores 100do uso de ambas as mãos 100do uso de um membro superior e um inferior 100do uso de uma das mãos e um dos pés 100do uso de ambos os pés 100alienação mental total incurável 100

Membros superiores:perda total do uso de um dos membros superiores 70perda total do uso de uma das mãos 60fratura não consolidada de um dos úmeros 50fratura não consolidada de um dos segmentos rádio-ulnares 30anquilose total de um dos ombros 25anquilose total de um dos cotovelos 25

anquilose total de um dos punhos 20perda total do uso de um dos polegares, inclusive o metacarpiano 25perda total do uso de um dos polegares, exclusive o metacarpiano 18perda total do uso da falange distal do polegar 9perda total do uso de um dos dedos indicadores 15perda total do uso de um dos dedos mínimos ou um dos dedos médios 12perda total do uso de um dos dedos anulares 9perda total do uso de qualquer falange, excluídas as do polegar: inde-

nização equivalente a 1/3 do valor do respectivo dedo

Membros inferiores:perda total do uso de um dos membros inferiores 70perda total do uso de um dos pés 50fratura não consolidada de um fêmur 50fratura não consolidada de um dos segmentos tíbio-peroneiros 25fratura não consolidada da rótula 20fratura não consolidada de um pé 20anquilose total de um dos joelhos 20anquilose total de um dos tornozelos 20anquilose total de um quadril 20perda parcial de um dos pés, isto é, perda de todos os dedos e de uma parte

do mesmo pé25

amputação do 1o dedo 10amputação de qualquer outro dedo 3perda total do uso de uma falange do 1o dedo: indenização equivalen-

te a 1/2 e dos demais dedos, equivalente a 1/3 do respectivo dedoEncurtamento de um dos membros inferiores:

de 5 centímetros ou mais 15de 4 centímetros 10de 3 centímetros 6menos de 3 centímetros: sem indenização

Diversas:perda total da visão de um olho 30perda total da visão de um olho quando o segurado já não tiver a outra vis-

ta 70

surdez total incurável de ambos os ouvidos 40surdez total incurável de um dos ouvidos 20mudez incurável 50fratura não consolidada do maxilar inferior 20imobilidade do segmento cervical da coluna vertebral 20imobilidade do segmento tóraco-lombo-sacro da coluna vertebral 25

DICAS PARA IMPLANTAR UM PROGRAMA DE BEM-ESTAR NA EMPRESA 1

1. Conduza um levantamento de riscos de saúde dosfuncionários.

2. Determine onde se gasta mais dinheiro com cuida-dos médicos.

1 Adaptado de: WITTING, Pámela. Starting a health promotion pro-gram. Occupational Health Hazards, New York, 58, no 4, p. 53, Apr.1996.

3. Inclua membros da família e aposentados no pro-grama de instrução sobre saúde.

4. Proporcione assessoria nutricial por meio de umadietista profissional.

5. Inclua opções de baixa caloria e nutrientes adequa-dos entre as ofertas nos restaurantes, quiosques emáquinas automáticas.

6. Elimine o fumar do ambiente de trabalho.

7. Negocie descontos em clubes de atletismo e fit-ness centers para os funcionários.

8. Implante um jornal ou semanário sobre saúde ebem-estar físico.

9. Focalize a redução de um ou mais fatores de altorisco de saúde entre os funcionários.

DICAS PARA REDUZIR O ESTRESSE NO TRABALHO 2

Ao avaliar o nível de estresse no trabalho, a Northwestern Na-tional Life Insurance passou a dar as seguintes dicas às empresas:

1. Permitir que todos os empregados conversem livre-mente. Os empregados prosperam em um ambien-te em que possam consultar os colegas sobre as-suntos de trabalho e aliviar as tensões com humor.

2. Reduzir os conflitos pessoais no trabalho. Os em-pregados devem resolver seus conflitos por comu-nicação aberta, negociações e respeito mútuo.Duas questões básicas: tratar os empregados comjustiça e definir com clareza as expectativas dafunção.

3. Delegar aos empregados um controle adequado so-bre suas funções. Os empregados têm mais orgu-lho, são mais produtivos e lidam melhor com astensões, se possuírem algum controle e flexibilida-de na realização de suas atividades.

2 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Human resource man-agement. New York: Richard D. Irwin, 1994. p. 729.

4. Assegurar um quadro de pessoal adequado e umorçamento de despesas apropriado. Muitas empre-sas estão enfrentando a realidade econômica deorçamentos menores, mas um novo projeto podenão ser bem-sucedido, se não houver pessoal e re-cursos suficientes.

5. Falar abertamente com os empregados. A adminis-tração deve mantê-los informados sobre as boas eas más notícias e deve dar aos empregados aoportunidade de manifestar suas opiniões e idéi-as.

6. Apoiar os esforços dos empregados. Perguntandoregularmente pelo andamento de seu trabalho, es-cutando suas idéias e enfrentando as questões quesurgem reduz-se significativamente o nível de es-tresse.

7. Oferecer benefícios competitivos. Os empregadosque têm tempo para relaxar e se refazer depois deum trabalho duro têm menos probabilidade de de-senvolver doenças relacionadas com estresse.

8. Manter os níveis atuais de benefícios aos emprega-dos. Os cortes nas pensões, assistência médica, fé-rias remuneradas e licenças de saúde levam o em-pregado ao estresse. Os empregadores precisamfazer uma análise de custo/benefício dessas econo-mias.

9. Reduzir a burocracia. Os empregadores podem di-minuir o perigo do estresse assegurando que seusempregados não estão perdendo tempo com buro-cracia e procedimentos desnecessários.

10.Reconhecer o mérito e recompensar os emprega-dos. Um tapinha nas costas, um elogio em público,um aumento salarial ou um bônus por uma realiza-ção ou contribuição pode render grandes dividen-dos em moral mais alto do empregado e maior pro-dutividade.

Faltou alguma coisa? Pense nisso.

O PROGRAMA DE QUATRO PONTOS DE SAÚDE E SE-GURANÇA PARA PEQUENAS EMPRESAS 3

O Programa de Ambiente de Trabalho de Quatro Pontos daOccupational Safety and Health Administration (OSHA) é baseadoem linhas básicas para a administração da higiene e segurança dotrabalho. Embora voluntárias, essas quatro linhas buscam protegeros funcionários de acidentes ocupacionais.

PONTO 1: OBTER COMPROMISSO DA ADMINISTRAÇÃO E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

As atitudes dos dirigentes e gerentes quanto à higiene e se-gurança no trabalho refletem-se no comportamento dos funcionári-os. Demonstrar a firmeza de compromisso da empresa ajuda o en-volvimento dos funcionários em todos os esforços de segurança.

PONTO 2: FAZER ANÁLISE DO LOCAL DE TRABALHO

A análise do local de trabalho combina um grupo de proces-sos que ajuda os gerentes a conhecer o que é necessário para asse-gurar higiene e segurança no trabalho.

PONTO 3: PROCEDER À PREVENÇÃO E CONTROLE DE ACI-DENTES

Estabelecer procedimentos e políticas de trabalho seguro ebaseadas nas análises dos acidentes previamente identificados. Ra-pidez nas providências reforça as regras para trabalho seguro pormeio de uma compreensão clara e justa do sistema de disciplina.

PONTO 4: TREINAR GERENTES, SUPERVISORES E FUNCIO-NÁRIOS

Para que um dirigente ou gerente possa assegurar que todosos funcionários conheçam os equipamentos e materiais perigososcom que trabalham e saibam como controlar acidentes. Um progra-

3 OSHA – Occupational Safety and Health Administration, USA Depart-ment of Labor.

ma de prevenção de acidentes requer desempenho de cada pessoaem seu local de trabalho.

CASOS

VOCÊ JÁ OUVIU FALAR DE E .ORG? A CISCO É UMA DELAS 4

Segundo a pesquisa anual da revista Fortune, a Cisco Sys-tems Inc. é a quarta empresa mais admirada nos Estados Unidos e aterceira melhor empresa para trabalhar naquele país. É uma das or-ganizações mais valiosas do mundo. Seu fabuloso crescimento é re-alizado por meio de uma forte estratégia de aquisição de outrasempresas. Todavia, mais do que isso, a Cisco é o perfeito paradigmade uma e.org. Em uma época de e-businesses, e-commerce, e-ser-vice estão surgindo as e-organizations. A Cisco faz atualmente maisnegócios on-line do que qualquer outra empresa do mundo, comuma média de vendas eletrônicas ao redor de US$ 20 milhões pordia. É a líder do mercado de equipamentos de redes de negócios-para-negócios (business-business networks) e representa o estágiomais avançado de empresa em formato de rede virtual. Ela segueum modelo de negócio em que as soluções são providas por umecossistema de parceiros pela Internet. Qual a razão? Devido à velo-cidade requerida pelos mercados, não se pode mais ficar escolhen-do a tecnologia e atrasar as soluções. O tempo é um fator valioso. Ecomo funciona uma e.org? Basta ver como funciona a Cisco.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Cisco mantém uma forte e imensa cadeia de parceiros es-tratégicos e sistemas de integração com fornecedores, contratantese montadores. Essa rede de alianças proporciona uma estrutura fle-xível e e-estendida que lhe permite aproveitar rapidamente novasoportunidades de mercado e seguir na frente das outras empresas.

4 Apoiado em: NEILSON, Gary L.; PASTERNACK, Bruce A.; VISCIO, Al-bert J. Up the (E) Organization!: a seven-dimensional model for the cen-terless enterprise. Strategy & Business, New York, First Quarter 2000,Issue 18, p. 52-61.

Ela utiliza suas funções externas e terceirizadas, incluindo parte desua manufatura, para impulsionar seus inovadores recursos huma-nos e departamentos de tecnologia da informação, como serviçoscompartilhados para o benefício de todas as suas unidades de ne-gócios.

LIDERANÇA

John Chambers, o presidente da empresa, mostra ser um líderforte e visionário. A Cisco, porém, é conduzida por mais do que umasimples pessoa. Ela é uma liderança de lideranças. A companhia fezmais de 40 aquisições em sua curta história e muitas empresas ad-quiridas funcionam como unidades de negócios autônomas. Ela nãoimpõe uma nova liderança para aquelas unidades de negócios: osgerentes das companhias compradas têm total independência paratocar suas próprias unidades de negócios. A alta direção é constituí-da de executivos vindos de companhias adquiridas. São administra-dores empreendedores, cujas habilidades de liderança são valoriza-das em todos os níveis.

PESSOAS & CULTURA

A cultura organizacional da Cisco é típica de uma e.org e im-pulsiona a busca de talento de todas as maneiras possíveis. O em-powerment é fundamental. A Cisco recruta pessoas que a compa-nhia chama de job seekers “passivos” – pessoas que não estão pro-curando ativamente um novo emprego. A companhia é uma recru-tadora que inova no competitivo mercado do vale do Silício. Suaweb page é capaz de conectar um candidato potencial com o funci-onário que trabalha no mesmo tipo de posição na empresa. Essefuncionário voluntário “amigo” – e não um recrutador treinado e es-pecializado – fala sobre sua vida na empresa, e essa visão internada companhia é uma importante ferramenta de recrutamento, quetambém dá aos funcionários voz no contínuo crescimento da com-panhia. A habilidade dos Recursos Humanos da Cisco estende-se àcultura eminentemente participativa da organização e a sua capaci-dade de reter talentos. O resultado? A rotatividade é baixa, 6,7%anualmente, em comparação com a média da indústria, que é de18%. E a rotatividade do pessoal das companhias adquiridas tam-bém é baixa – justamente 2,1%, quando comparada com a média

de mais de 20%. A Cisco tem 16.144 funcionários nos Estados Uni-dos e mais 4.233 fora desse país. Produtividade? Elevadíssima!

COERÊNCIA

A Cisco é quase religiosa no que tange ao foco no cliente, eesse foco vai bater diretamente no topo da empresa. Seus dirigen-tes têm seus bônus relacionados com os índices de satisfação dosclientes, e a companhia não poupa dinheiro no desenvolvimento deseus serviços on-line e modelos de apoio para proporcionar aos cli-entes ampla gama de produtos de hardware, bem como software eserviços relacionados. O foco no cliente permeia toda a organização– mesmo o departamento de engenharia, um setor tradicionalmentepouco ligado com a orientação para o cliente.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

A média de horas dedicadas anualmente ao treinamento é de80, além de proporcionar incríveis soluções por meio do e-learning.A Cisco alavanca a Internet para otimizar todos os passos de sua ca-deia de valor, desde as vendas ao processamento do pedido do cli-ente até a manufatura. A maneira como ela interliga todos os seusparceiros de negócios com o conhecimento compartilhado é basea-da em sistemas na Web, que permitem que os fornecedores falemdiretamente com a manufatura, e sistemas de despacho com aces-so em tempo real à informação logística do produto e ao fluxo dopedido. A empresa compartilha previsões de demanda, capital inte-lectual, ferramentas de comunicação eletrônica e metas de volume.O resultado? Os processos de produção dos fornecedores são dina-micamente sintonizados com as demandas dos clientes. O compar-tilhamento do conhecimento vai muito mais além, proporcionandoserviço e apoio on-line ao cliente final. 70% do apoio técnico é ofe-recido eletronicamente, gerando uma média de serviço ao clientede 4+ em uma escala de 5. Ela economizou muito dinheiro comessa migração on-line – uma estimativa de US$ 500 milhões por anona melhoria dos canais de suprimento, apoio técnico on-line,software de distribuição via downloads e outros processos proporci-onados pela Internet.

ALIANÇAS

Não é apenas conhecimento que a Cisco distribui eletronica-mente a sua rede de parceiros. A aliança com os parceiros é umcomponente integral da capacidade da companhia em servir os cli-entes, e a Cisco os trata como parte integrante da empresa. Metadedos pedidos dos clientes vem por site na Web e é eletronicamentedirigido para o fornecedor, que os despacha diretamente ao consu-midor.

DIREÇÃO

A capacidade de crescer, ao mesmo tempo que permite que aadministração das unidades de negócios seja autônoma, proporcio-nando uma estreita aliança com parceiros, constitui o resultado daspolíticas internas e externas da direção. Esse aspecto é ilustradopela capacidade da Cisco de adquirir outras empresas. A companhiaé conhecida por seu rápido processo de aquisições e por sua habili-dade em integrar suas aquisições rapidamente na família Cisco. Aequipe de integração conduz o processo de aquisição como se forauma verdadeira ciência.

Enfim, a Cisco oferece soluções de negócios como uma em-presa totalmente baseada na Internet, a partir de coisas como:

E-commerce; Customer care; Supply Chain Management; Workforce Optimization; Web Foundation; E-Learning;

Ela constitui um perfeito exemplo de e.org. Faça uma visitaao www.cisco.com e tire suas próprias conclusões.

13RELAÇÕES TRABALHISTAS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOUm bom ambiente de trabalho requer um adequado progra-

ma de relacionamento entre a organização e seus membros, bemcomo com os representantes de seus membros. Este capítulo inclui:

1. Políticas de relações trabalhistas. Política paterna-lista, autocrática, de reciprocidade e participativa.

2. O sindicalismo. Meios de ação sindical. Greve. For-mas ilícitas de pressão sindical.

3. Meios de ação patronal. Locaute e lista negra.

4. Representação dos trabalhadores na organização.

5. Conflitos trabalhistas. Condições que predispõemao conflito e que desencadeiam o conflito. Resulta-dos do conflito.

6. Convenção coletiva. Negociação coletiva.

TEMAS PARA REFLEXÃOPROJETANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES 1

À medida que ocorre a diferenciação de atividades em umaorganização, mais necessários se tornam os mecanismos de inte-gração para coordenar as diferentes atividades. Cada situação exigeuma solução adequada a suas características e circunstâncias. Qua-tro etapas são necessárias para a escolha do modelo mais adequa-do:

1. Identificar as atividades-chaves da empresa, suasdiferenças e suas interdependências. Isso implicaexaminar os principais fatores de sucesso, o ambi-ente externo, a tecnologia e a estratégia da organi-zação. Quais são as características importantes dasatividades e as interdependências? O que é crucialpara o sucesso futuro? Como essas variáveis mu-dam ao longo do tempo? Tal análise profunda con-some tempo, mas o projeto de uma organizaçãoque não considerar essas variáveis pode levar aque o novo projeto não se ajuste à futura situaçãocompetitiva.

2. Examinar o quadro de pessoal atual, suas caracte-rísticas e seus arranjos formais e informais. Lem-bre-se: comportamentos e interações que não es-tão definidos no organograma da organização sem-pre aparecem. Como os gerentes têm que trabalharcom as interações, atividades e atitudes tanto exis-tentes quanto emergentes, é importante reconhe-cer essas características e estar preparado para li-dar com elas.

3. Avalie os elementos formais (estrutura, aferições,retribuições, recrutamento e desenvolvimento) ecomo eles se encaixam nos negócios da empresa(ou unidade). Sua avaliação do grau de ajustamen-

1 Extraído de: SCHLESINGER, Phyllis F.; SCHLESINGER, Leonard A. Pro-jetando organizações eficazes. In: COHEN, Allan R. MBA: curso práticode administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 221-222.

to entre esses componentes o ajudará a analisar ascausas dos problemas organizacionais e suas possí-veis soluções. Lembre-se de que problemas organi-zacionais podem ser o resultado de quaisquer de-sajustes que venham a ocorrer.

4. Finalmente, identifique arranjos alternativos quepossam solucionar os problemas identificados naetapa anterior para desenvolver o maior númeropossível de arranjos alternativos e avaliar os níveisde ajustamento em seus novos projetos. Essa eta-pa exige uma profunda análise da organização for-mal e informal que possa resultar de seu novo pro-jeto. É crucial que se avalie o ajustamento antes deimplementar quaisquer alterações. Embora essaetapa exija tempo e seja difícil, ela permite esco-lher o projeto que melhor se encaixa na situação.

VOCÊ SABE O QUE É ENDOMARKETING?

O marketing está orientado para o cliente externo, aqueleque compra os produtos ou serviços da empresa, no sentido de fa-zer sua cabeça. Não foi muito difícil alguém imaginar: e por que nãoutilizar os princípios e práticas de marketing para fazer a cabeçados funcionários? Assim surgiu o endomarketing ou marketing inter-no. O funcionário como um cliente interno. Não apenas, porém, paracomprar os produtos ou serviços, mas, principalmente, para melho-rar a imagem da companhia, prestar informações sobre as ações efilosofias da empresa, motivar os funcionários, aumentar a colabo-ração, enfim, melhorar e incrementar o relacionamento entre a or-ganização e seus membros. Por que eles podem ajudar a transmitiruma imagem melhor da organização na comunidade onde vivem?Com o endomarketing, o funcionário passa a ser o foco principal.Como você pensaria em desenvolver ações de endomarketing emsua empresa?

CASOS

XEROX DO BRASIL 2 E 3

A Xerox do Brasil é uma subsidiária da Xerox Corporation.Possui 6.500 empregados distribuídos em 55 filiais e escritórios re-gionais, quatro fábricas e

um centro de desenvolvimento de software. Em 1993, recebeu oPrêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e o Prêmio da Associação Bra-sileira de Recursos Humanos (ABRH) como a melhor empresa doano.

A Xerox é uma companhia de qualidade. Qualidade é o princí-pio de negócio para a Xerox. Qualidade significa servir nossos clien-tes internos e externos com produtos e serviços inovadores que sa-tisfaçam inteiramente a seus requerimentos. Melhoria de qualidadeé tarefa de todos os empregados da Xerox.

A área de RH tem um RH Corporativo que é constituído porcentros de competência de RH, cada qual com seus produtos, servi-ços e soluções e que são considerados como core business de RH eque oferecem indicativos para toda a empresa:

Educação, Seleção e Comunicação Interna. Satisfação e Motivação de Empregado. Relações Trabalhistas e Previdência Privada.

Existem 15 profissionais de RH que atuam como consultoresinternos de maneira multifuncional e estratégica. Seu foco é o clien-te interno. O estilo de atuação da Xerox visa assegurar seis valoresbásicos, a saber:

1. Nosso sucesso vem de clientes satisfeitos.

2. Nossa aspiração é fornecer qualidade e excelênciaem tudo o que fazemos.

3. Produzimos a rentabilidade esperada por nossosacionistas.

2 Extraído de: ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursoshumanos. São Paulo: Makron Books, 1998. p. 112-114.

3 MOURA, José A. Marcondes de. Os frutos da qualidade: a experiên-cia da Xerox do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1994.

4. Utilizamos a tecnologia para assegurar a liderançano mercado.

5. Cada um de nós é importante e valorizado.

6. Assumimos nossas responsabilidades sociais.

Para tanto, a Xerox constrói uma relação de parceria comseus empregados, fundamentada no atendimento de expectativasmútuas. Para que isso aconteça, alguns pontos são fundamentais:

1. Nosso relacionamento é fundamentado no alcancedos objetivos do negócio e dos objetivos de vidaprofissional de cada um.

2. Temos a mesma visão de futuro.

3. A ética, o respeito, a confiança e a responsabilidadesão primordiais.

4. Utilizamos ao máximo nossos talentos.

5. O desenvolvimento de competências profissionais évital para uma relação duradoura.

A cultura Xerox, amplamente disseminada por todos seus co-laboradores, é a de que “construiremos juntos a empresa mais cria-tiva, mais inovadora e mais competitiva do mercado brasileiro”. As-sim, o empregado Xerox é uma pessoa responsável pelos negóciosda empresa e plenamente integrado a seus objetivos.

A Xerox fez profundas mudanças em sua política de pessoal,adotando programas de incentivos, além de experiências bem-suce-didas com programas de treinamento e desenvolvimento, que cul-minaram com uma universidade interna. O órgão de RH foi reestru-turado no sentido de ter um foco mais operacional para instrumen-talizar os gerentes na aplicação das políticas de RH por meio deconsultores internos de RH. Os gerentes de linha são os responsá-veis pela gestão de seus colaboradores. Com a implantação da Es-tratégia de Liderança através da Qualidade, em que projetos inter-nos são divulgados e premiados, o modelo de consultoria internaampliou sua atuação, passando a funcionar dentro de um modelode atendimento mais presente no business, que privilegiasse o cli-ente interno. Para a Xerox, a consultoria é um processo que visa,em parceria com o cliente, identificar as necessidades e oportunida-des estratégicas no desenvolvimento de competências. O papel doconsultor interno passou a ter 10 dimensões, a saber:

1. Visão.

2. Sintonia com o cliente.

3. Competência técnica e estratégica.

4. Liderança educadora.

5. Motivação/energização.

6. Ação.

7. Negociação.

8. Valores pessoais/crenças/atitudes.

9. Sintonia com os objetivos, diretrizes e valores or-ganizacionais.

10.Orientação para resultados.

O forte da atuação do RH é a comunicação interna e pesqui-sas de clima e satisfação de empregados. A Xerox é uma das melho-res empresas para se trabalhar, segundo a revista Exame, por apre-sentar excelentes resultados quanto à satisfação geral de seus fun-cionários, alta produtividade e comprometimento pessoal.

DUPONT – A VIDA EM UMA GRANDE FÁBRICA 4

A DuPont mantém em Belle, na Virgínia Ocidental, um dosmais pobres estados norte-americanos, desde 1926, uma enormefábrica de produtos químicos. Três gerações de habitantes da cida-de tiveram de conviver com a desagradável vista dos grandes tan-ques de produtos químicos e com o odor acre que costuma acompa-nhar esse tipo de produção. Também viveram os dilemas de apro-veitar as oportunidades de trabalho proporcionadas pela fábrica, te-mendo ao mesmo tempo o impacto causado ao ambiente.

Por volta de 1987, a tensão entre a indústria e a populaçãoestava num ponto crítico. A própria fábrica estava em um estado dedecadência física, com urgente necessidade de renovar os equipa-mentos. O pessoal, abatido psicologicamente, exigia a solução deconflitos trabalhistas. Os acidentes de trabalho aumentavam. Os ad-ministradores não assumiam nenhum papel na comunidade e eram

4 LEWIN, Roger; REGINE, Birute. Soul at work: listen, respond, let go.New York: Simon & Schuster, 2000.

completamente alheios a qualquer tipo de mudança econômica esocial.

Quando Dick Knowles chegou a Belle em 1987 para assumir adireção da fábrica, sabia que estava diante de um grande desafio ede tempos difíceis. Ele era um veterano da DuPont e seu pai tam-bém fora administrador de fábricas, e contava com muitos anos detrabalho duro, em que fora obrigado a mostrar-se rude, autoritário ea controlar o serviço com mão de ferro. Com um físico avantajado,uma expressão severa e uma voz intimidadora, Dick fazia bem otipo de administrador ao velho estilo. No entanto, duas circunstânci-as de sua vida o fizeram mudar: ele divorciara-se e apaixonara-sepor uma moça que trabalhava no setor de relações humanas damesma fábrica da DuPont, em Niagara Falls. Foi o suficiente paraque o par fosse reprovado pela direção do estabelecimento, quenão via com bons olhos romances entre os empregados. O casal foiremovido para a fábrica da Virgínia Ocidental. Sob a influência deClaire, o rude Dick foi-se humanizando e nos oito anos seguintesconseguiu

transformar ao mesmo tempo sua vida pessoal e profissional. Gra-dualmente, ele desenvolveu em Belle o estilo de administração pre-conizado pela ciência da complexidade: a valorização das pessoaspelo que são, a atenção dada a seus relacionamentos, a diluição dahierarquia, com a inclusão de cada empregado em uma rede de flui-da informação.

É ele próprio que conta sua experiência:

“Mesmo antes de chegar a Belle eu sabia que ia enfrentaruma situação muito difícil. Por isso, resolvi usar meu instrumentobásico de administração: sola de sapato. Isto é: decidi que meu pri-meiro objetivo seria encontrar as pessoas na fábrica, falar com cadauma elas, ouvir seus problemas. Foi o que fiz nas primeiras sema-nas, durante cinco horas diárias. E continuei a fazer durante os oitoanos que se seguiram.

Abordei de maneira decidida o problema dos acidentes detrabalho, formei equipes para discuti-los e tive de enfrentar umagrande hostilidade de parte dos operários – justamente porque eleseram controlados ferreamente pelos capatazes. Uma vez, numa reu-nião com 40 operários, quando perguntei se alguém queria saber al-guma coisa, vi todos os 40 se levantarem, virarem as cadeiras e sesentarem de costas para mim. Isso ocorreu porque os odiados capa-tazes lhes haviam dito que fossem cordatos.

Levei alguns anos para melhorar a situação, mas o principal éque fui obrigado a me tornar uma pessoa diferente e um chefe dife-rente nessa expe-riência de trabalho conjunto com os empregados.Eu simplesmente não os obrigava a fazer tarefas. Eles me ensina-ram muito. Eu estivera sempre tentando combinar o que aprendiana igreja sobre valores humanos e o que acontecia no meu trabalho.Sentia grande insatisfação comigo mesmo, até descobrir que a novaforma de trabalho coletivo representava mudar o mundo para me-lhor. Nestes oito anos pude aplicar, sem saber, alguns dos princípiosda ciência da complexidade. Com a minha equipe, visitei outras uni-dades da DuPont, onde este tipo de trabalho já era realizado há 10anos. Resolvemos juntos em Belle que a diretoria faria uma lista deprincípios e que depois pediríamos a todos da fábrica que nos aju-dassem a cumpri-la. Esta foi a lista:

1. Os trabalhadores querem ter trabalho interessantee que os obrigue a utilizar bem as suas capacida-des.

2. Querem ter oportunidades de crescimento e deaprendizado.

3. Eles podem ser treinados para realizar muitos tra-balhos diferentes.

4. Querem ter oportunidades iguais de progresso e derealizar tarefas diferentes.

5. Querem assumir responsabilidade no trabalho e umcerto grau de liberdade de decisão.

6. Querem participar de decisões que lhes dizem res-peito.

7. Esperam que os dirigentes não abdiquem da suacapacidade de liderá-los nas áreas em que eles nãopossuem conhecimento, recursos ou orientação.

8. Esperam que uma equipe de liderança seja coeren-te e comporte-se de maneira previsível.

9. Querem fazer parte de uma equipe vencedora.

10.Querem saber o que está acontecendo em Belle, noseu departamento e na Companhia.

11.Querem ser informados sobre os negócios e terlogo retorno sobre seu desempenho.

12.Querem uma remuneração justa e saber como osistema de pagamento funciona.

13.Têm necessidade de relacionar-se uns com os ou-tros, no trabalho.

14.Querem ter regras racionais e um mínimo de esta-tutos. Querem poder opinar quanto a essas regras.

15.Querem ser tratados como pessoas – e as pessoastêm necessidade do ego.

No final do meu período como diretor de Belle, a mudança nodesempenho da fábrica mostrava os seguintes resultados:

95% de redução nos acidentes de trabalho.87% de redução na poluição ambiental.45% de aumento na produtividade.

300% de aumento nos salários dos empregados.

Os oitos anos que passei em Belle se transformaram numajornada sem precedentes. Foi uma realização espiritual, um trabalhosolitário e extremamente difícil. Muitas noites rezei antes de dormir,pedindo forças no dia seguinte para sair da cama e continuar com oprojeto. Sem contar com o apoio de Claire e de todas as pessoas dacomunidade, não teria conseguido continuá-lo. Nesse tipo de traba-lho, a concentração tem de ser grande para não recair nos erros dovelho estilo. Não se pode dizer que toda essa história da complexi-dade é realmente sexy e pura. Na realidade, não sabemos comofunciona. Ou talvez isso seja aceitável de dizer no começo, mas hámuito mais coisas envolvidas, e eu acho que agora sei do que setrata. Não é uma coisa que possa ser transmitida intelectualmente.E não é um esporte para espectadores: você tem realmente de en-trar nele!”

PARTE VI

SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DERECURSOS HUMANOS

O sucesso de uma organização depende das pessoas que nelatrabalham. E as pessoas são dotadas de incrível capacidade de de-senvolvimento profissional e intelectual. A aprendizagem é a basedisso. Esta Parte VI está constituída de dois capítulos:

P a r t e V I

S u b s i s t e m ad e

d e s e n v o l v i m e n t od e R H

A p r e n d i z a g e m e e d u c a ç ã o .C i c l o d o t r e i n a m e n t o :l e v a n t a m e n t o , p r o g r a m a ç ã o ,e x e c u ç ã o e a v a l i a ç ã o .E n s i n o a d i s t â n c i a .E d u c a ç ã o c o r p o r a t i v a .C o m p e t ê n c i a s b á s i c a s .G e s t ã o d o c o n h e c i m e n t o .

C a p í t u l o 1 4

T r e i n a m e n t o ed e s e n v o l v i m e n t o

d e p e s s o a l

C a r a c t e r í s t i c a s d o D O .P r o c e s s o d o D O .T é c n i c a s d e i n t e r v e n ç ã o .M o d e l o s d e D O .O b j e t i v o s d o D O .

C a p í t u l o 1 5

D e s e n v o l v i m e n t oo r g a n i z a c i o n a l

14TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAL

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOTreinar e desenvolver pessoas é um imperativo para o suces-

so organizacional constante e sustentado. Na Era da Informação, oconhecimento tornou-se a moeda mais valiosa do mercado. Este ca-pítulo inclui os seguintes itens:

16.Conceitos e tipos de educação.

17.Treinamento. Conceito e processo.

18.Ciclo do treinamento. Levantamento de necessida-des. Programação de treinamento. Execução detreinamento. Avaliação dos resultados.

19.Ensino a distância e educação corporativa.

20.As competências básicas e a gestão do conheci-mento.

TEMAS PARA REFLEXÃOINTERNET AMPLIA HORIZONTES DO ENSINO A DIS-TÂNCIA 1

Uma jornalista brasileira vive há três anos no Japão. Isso, po-rém, não impediu que ela continuasse seus estudos em São Paulo.Como outros 175 estudantes, ela é aluna do curso virtual de especi-alização em moda e comunicação da Universidade Anhembi-Morum-bi, uma das 10 instituições que integram a Universidade Virtual doBrasil, a UVB. Como ela, outra educadora quer melhorar a qualifica-ção profissional e aplicar, na escola que dirige, o que está apren-dendo em um curso de psicopedagogia. Ela é aluna da Univir, noRio de Janeiro.

Histórias como essas tendem a tornar-se cada vez mais co-muns, se for levado em conta o ritmo de expansão dos cursos a dis-tância via Internet no Brasil. Em três meses, foram anunciados in-vestimentos de pelo menos R$ 75 milhões em sete novos projetos.São, na maioria, cursos livres, para profissionais que pretendem de-senvolver competências específicas. As áreas são as mais diversas:administração, línguas, informática e recursos humanos.

Os responsáveis pelos projetos são educadores de escolas derenome. A Faculdade de Economia e Administração (FEA) da USPestá lançando o programa IBM a Distância, resultado de um acordocom a multinacional. A Bolsa de Mercadorias e Futuros está colocan-do em seu site ferramentas para aulas virtuais de economia e finan-ças.

O governo federal também está atento à revolução em cursoe apóia a Universidade Virtual Pública do Brasil (Unirede), um poolde 63 instituições, lançado há pouco tempo. Os avanços, porém, es-barram em uma série de limitações estruturais e culturais. A pers-pectiva é de melhora, mas o número de acessos ainda é pequeno ea velocidade de acesso ainda é baixa.

1

AVANCINI, Marta. Internet amplia horizontes do ensino a distância.O Estado de S. Paulo, 3 set. de 2000, p. A-17 e A-22.

Além das limitações já conhecidas – só 5% dos 160 milhõesde habitantes do Brasil têm acesso à rede, boa parte deles localiza-dos no Sul e no Sudeste –, a expansão da Internet como ferramentaeducacional esbarra em um problema fundamental: a criação dematerial didático adaptado ao veículo.

Noventa e cinco por cento do que está sendo apresentadocomo mate-rial educativo é transposição de páginas de livro parapáginas em HTML (formato adaptado à Internet), diz um membro daAssociação Brasileira de Educação a Distância (Abed). Por isso,deixa-se de lado uma das vantagens da rede de computadorescomo ferramenta educacional: a combinação de diversas lingua-gens audiovisuais (vídeo, áudio e texto) que, juntas, estimulam oprocesso de aprendizagem independente, característica essencialdas propostas bem-sucedidas de educação via Internet.

Os especialistas arriscam algumas explicações. Para fazerfrente à concorrência, muitos empreendedores apressam-se em co-locar cursos e conteúdos no ar, antes de desenvolverem uma lin-guagem apropriada. A competição ultrapassa os limites territoriais.Instituições como a Southern University e a American University ofTechnology, dos Estados Unidos, mantêm em seus catálogos cursosem língua portuguesa, formulados para brasileiros.

COMO IDENTIFICAR UM BOM CURSO A DISTÂNCIA

Conheça a infra-estrutura e o tipo de material adotado. O ideal é que sejam combinados recursos de som, imagem e texto.

Saiba como a Internet será usada. Ela deve ser mais do que um instrumento de comunicação entre aluno e professor (e-mail) e acesso a conteúdos, mas deve estimular a troca de idéias por meio de chats e grupos de discussão.

É importante que o aluno conheça o professor. Algum tipo de atividade presencial é fundamental para estabelecer um vínculo entre os participantes de um curso.

A avaliação presencial é o ideal. O aluno deve ser estimulado a buscar informações dentro da própria rede e fora

dela. Se o objetivo for obter um diploma, procure saber se o curso está credenciado. Em

caso de instituições estrangeiras, tenha certeza de que existe um acordo com uma universidade nacional para revalidar o diploma.

Outro aspecto que restringe a difusão da educação via Inter-net é o fato de essa ser uma mídia nova, com mais de 30 anos, quecomeçou a ser difundida maciçamente há menos de uma década.Assim, a linguagem própria para veicular conteúdos e informaçõeseducativos por meio da rede ainda está sendo gradualmente criada.A maior dificuldade é encontrar autores para produzir conteúdo, dizo diretor-presidente da Univir. Além de dominar o conteúdo de de-terminada área, quem produz material didático para a Internet temde ser capaz de estimular a interatividade do aluno com o meio.

A educação pela Internet implica mudança radical no relacio-namento entre professor e aluno. Em resumo, quem se propõe a fa-zer um curso virtual tem de ser disciplinado, deve ter uma atitudeproativa e independente. O professor, por sua vez, deve abandonara atitude de transmissor do conhecimento, assumindo a função demediador e orientador.

O lado técnico, o do desenvolvimento de ferramentas, é im-portante, mas não pode ser pensado isoladamente do pedagógico.O fundamental é garantir a interatividade e a independência do alu-no.

Na prática, isso significa criar estratégias para que a classevirtual funcione como uma comunidade, trocando idéias em chats efóruns de discussão. O professor deve ainda estimular o aluno a ca-minhar sozinho, buscando na própria rede e fora dela as informa-ções de que necessita para construir o conhecimento. Torna-se ne-cessário explorar os recursos hipertextuais e audiovisuais que a In-ternet oferece. Uma aula presencial pode ter imagens, som e ani-mações, mas é quase impossível administrar tantos recursos simul-tanea- mente.

O professor precisa também de formação específica paraaproveitar melhor os recursos disponíveis. Por isso, as propostas deeducação a distância enfatizam a qualificação do profissional. Essafoi a estratégia do Projeto Virtus, criado em 1996 pela UniversidadeFederal de Pernambuco (UFPE). Periodicamente, ela oferece cursosde capacitação e nenhum docente da universidade pode utilizar aInternet em suas aulas sem passar pelo treinamento.

E diferentemente do que parece à primeira vista, o trabalhopode ser mais cansativo do que em uma sala de aula convencional.O e-mail facilita a comunicação; por isso, os professores acabamsendo muito solicitados.

Se ao professor cabe ser criativo, é essencial que o aluno sejadisciplinado para que um curso virtual seja bem-sucedido. Emboraele tenha liberdade para estudar onde e quando tiver vontade, épreciso criar certa rotina. O aluno pode estudar nas horas vagas enos fins-de-semana, verificando em cada início de semana quais ostópicos da aula, imprimir o conteúdo e arquivá-lo em uma pasta. To-dos os dias ler um pouco, participar de chats e fóruns de discussão,para trocar idéias com os companheiros de turma e tirar dúvidascom o professor. Há quem não goste da ausência dos colegas eclasse e do professor ao vivo e em cores.

Se as características desses novos cursos a distância favore-cem a aprendizagem de alguns, os educadores acreditam que elasnão têm o mesmo efeito para todos. Uma restrição é a faixa etária.No caso das crianças e jovens que freqüentam o ensino fundamen-tal e médio, a Internet deve ser usada como um complemento dasaulas convencionais. Nessa idade, o convívio social é muito impor-tante. Assim, a Internet deve ser usada como um complemento daformação e das atividades da sala de aula.

A expansão da Internet trouxe um problema para os gover-nantes: o que fazer para os que não têm acesso a essa nova ferra-menta e correm o risco de ficar defasados? O governo federal criouo Programa Nacional de Informática na Educação, voltado para asescolas públicas de todo o Brasil. A meta é distribuir até 2002 cercade 100 mil computadores e promover o ensino da informática a umcusto de cerca de R$ 150 por aluno. No total, 7,5 milhões de alunosde seis mil escolas serão beneficiados pelo programa do Ministérioda Educação. O problema é que não existem ainda instrutores devi-damente preparados para repassar o conhecimento a essa massade estudantes. A capacitação dos professores está sendo feita.

Em São Paulo, outro programa quer transformar duas mil es-colas do ensino médio em verdadeiros laboratórios com conexão rá-pida à Internet. O convênio foi firmado entre a Secretaria Estadualde Educação e o Grupo Telefônica.

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

Fala-se muito em competências básicas. E o que significam?As competências básicas – seja na forma de conhecimentos, habili-dades, atitudes, interesses, traços, valor ou qualquer outro aspectopessoal – são as características individuais essenciais para o desem-

penho da atividade e que diferenciam enormemente o desempenhodas pessoas. Todo funcionário precisa possuir um conjunto de com-petências básicas para desenvolver suas atividades na empresa.Quando o funcionário possui um elevado perfil de competências, eleapresenta as qualidades requeridas para levar adiante determina-das missões. As competências básicas podem ser observadas no co-tidiano de trabalho ou em situações de teste. Contudo, o importanteé adquirir e agregar constantemente novas competências que se-jam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob penade investir em treinamento sem retorno para as necessidades reaisda organização.

Daí, a gestão por competências: um programa sistematizadoe desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que propor-cionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificandoos pontos de excelência e os pontos de carência, suprir lacunas eagregar conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamen-te mensuráveis. Na verdade, a gestão por competência procurasubstituir o tradicional levantamento de necessidades de treina-mento por uma visão das necessidades do negócio e como as pes-soas poderão aportar valor à empresa. Isso representa uma colossalmudança na abordagem: a visão do presente ou do passado pela vi-são do futuro; a correção das carências atuais pelo destino da orga-nização.

Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com opassar do tempo e focalizam as necessidades do negócio.

As novas competências exigidas pelas empresas nos novosambientes de negócios são as seguintes:2

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuirconstrutivamente em tudo e, para tanto, devem tercondições de aprender continuamente. O importan-te é que aprendam a aprender. Isso significa forço-samente desaprender coisas antigas e sem provei-to para a organização para aprender coisas novas enecessárias. Em outros termos, flexibilidade, apre-ensão e inovação.

2 MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital inte-lectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Bo-oks, 1999.

2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desem-penho significava executar um conjunto de tarefasrepetitivas e isoladas e a qualificação de cada pes-soa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje,com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduoestá cada vez mais vinculada a suas habilidades decomunicação e colaboração com os outros. Em ou-tros termos, o trabalho solitário e individual cedelugar ao trabalho solidário e grupal.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: nopassado, a administração paternalista assumia aresponsabilidade de solucionar problemas para au-mentar a produtividade do trabalhador. Hoje, es-pera-se que os funcionários descubram por si mes-mos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho.Para tanto, eles precisam analisar situações, pen-sar criativamente e solucionar problemas, fazerperguntas e esclarecer o que não compreendempara poderem sugerir melhorias de maneira cons-tante e contínua.

4. Conhecimento tecnológico: no passado, conhecertecnologia significava saber como operar máquinaspara fazer o trabalho ou lidar com computadorespara processar textos ou análises financeiras. Hoje,a ênfase está em usar o equipamento de informa-ção para conectar-se com os membros da equipeao redor do mundo, além de realizar tarefas, comu-nicar-se com pessoas em todo o mundo, comparti-lhando idéias e melhorias nos processos de traba-lho. O conhecimento tecnológico está a serviço daequipe e não do indivíduo isolado.

5. Conhecimento de negócios globais: antigamente, avisão das pessoas era restrita ao local de trabalho.Hoje, predomina a necessidade de pessoas treina-das em um conjunto de habilidades que levem emconta o ambiente competitivo global, mutável e vo-látil dos negócios da organização. A globalização

está ampliando as fronteiras do conhecimento daspessoas.

6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo éa identificação e o desenvolvimento de pessoas ca-pazes de conduzir a empresa para o século . Emvez de programas externos de educação para exe-cutivos, as empresas estão elaborando programaspersonalizados de aprendizagem que assegurem acapacitação das pessoas em termos de espírito em-preendedor e de liderança. Na verdade, as organi-zações bem-sucedidas são constituídas de lideran-ças de lideranças.

7. Autogerenciamento da carreira: como as qualifica-ções necessárias evoluem e mudam incessante-mente, as pessoas precisam assumir o compromis-so de assegurar que possuem as qualificações, oconhecimento e as competências exigidas tanto naatividade atual, como nas futuras. Muitas universi-dades corporativas dispõem de centros virtuais dedesenvolvimento de carreira para ajudar as pesso-as a identificar as técnicas que precisam aprender.

O CAPITAL INTELECTUAL

O capital humano é constituído das pessoas que fazem partede uma organização. Capital humano significa talentos que preci-sam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital huma-no significa capital intelectual. Um capital invisível composto de ati-vos intangíveis.

A contabilidade tradicional – preocupada unicamente com ati-vos tangíveis e físicos –, está às voltas com um fenômeno inespera-do: o valor de mercado das organizações não depende mais apenasde seu valor patrimonial físico, mas principalmente de seu capitalintelectual. Na Era da Informação, o conhecimento está-se transfor-mando no recurso organizacional mais importante das empresas.Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro.Gradativamente, o capital financeiro – que predominou na Era In-dustrial – está cedendo lugar para o capital intelectual, como a basefundamental das operações empresariais. Em um mundo onde ostradicionais fatores de produção – natureza, capital e trabalho – já

esgotaram e exauriram sua contribuição para os negócios, as em-presas estão investindo pesadamente no capital intelectual para au-mentar sua vantagem competitiva. Gerar criatividade e inovaçãoatravés de idéias. E as idéias decorrem do conhecimento. E o co-nhecimento está na cabeça das pessoas. As empresas bem-sucedi-das estão-se transformando em organizações educadoras e em or-ganizações do conhecimento, onde a aprendizagem organizacionalé incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentesde gestão do conhecimento. Nessas empresas, a ARH está total-mente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filão.

Assim, o capital intelectual está-se tornando um conceito fun-damental para as organizações que miram o futuro. Para Sveiby,3 ocapital intelectual é composto dos seguintes ativos intangíveis:

CLASSIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

3 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando eavaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Devido a essa gradativa importância, está havendo dentrodas organizações uma verdadeira migração dos ativos tangíveis e fí-sicos para os ativos intangíveis e abstratos.

As empresas estão preocupadas em identificar indicadoresadequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capitalhumano (talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital es-trutural interno (sistemas administrativos internos) e externo (apoioe interesse de seus clientes e idoneidade e rapidez de seus fornece-dores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade funda-mental das empresas na busca de seu sucesso. Essa nova perspec-tiva do capital intelectual mostra que:

1. para reter e desenvolver o conhecimento, as orga-nizações precisam oferecer um trabalho desafianteque agregue continuamente novas experiências enovos conhecimentos às pessoas.

2. O conhecimento proporcionado pelos funcionáriose incrementado pelas empresas constitui a riquezamais importante das organi- zações.

N o s s ao r g a n i z a ç ã o

E s t r u t u r ai n t e r n a

* S i s t e m a s a d m i n i s t r a t i v o s* C o n c e i t o s* V a l o r e s o r g a n i z a c i o n a i s* C u l t u r a , m i s s ã o e v i s ã o* P a t e n t e s* S i s t e m a s c o m p u t a c i o n a i s

C a p i t a li n t e l e c t u a l

N o s s o sc l i e n t e s

E s t r u t u r ae x t e r n a

N o s s a sp e s s o a s

C o m p e t ê n c i a si n d i v i d u a i s

* R e l a ç õ e s c o m c l i e n t e s* R e l a ç õ e s c o m f o r n e c e d o r e s* M a r c a s* R e p u t a ç ã o* I m a g e m

* H a b i l i d a d e s d a s p e s s o a s e m a g i r e m v á r i a s s i t u a ç õ e s* E d u c a ç ã o* E x p e r i ê n c i a s p e s s o a i s* V a l o r e s e h a b i l i d a d e s s o c i a i s* E n v o l v i m e n t o d a s p e s s o a s* C o n h e c i m e n t o

3. As organizações precisam desenvolver estratégiasclaras de RH para poderem conquistar, reter e mo-tivar seus talentos. Sobretudo, desenvolvê-los eaplicá-los adequadamente.

4. Os funcionários que detêm o conhecimento são osprincipais contribuintes para o sucesso da organi-zação. O êxito da organização depende deles.

5. As organizações estão-se transformando rapida-mente em organizações de aprendizagem para po-derem aplicar adequadamente o conhecimento,rentabilizá-lo e obter retornos.

6. Para serem bem-sucedidas na Era da Informação,as organizações estão adotando a perspectiva doconhecimento e investindo fortemente no conheci-mento. É uma questão de sobrevivência e de com-petitividade.

Na verdade, é o capital intelectual e não mais o capital finan-ceiro quem determina o valor de mercado de uma organização. Oque você acha disso?

CASOS

O ENSINO A DISTÂNCIA NA XEROX

Da mesma forma como estão surgindo organizações virtuais,trabalho remoto, home office, comércio eletrônico, serviços eletrôni-cos, negócios virtuais e coisas assim, também o ensino está-se tor-nando cada vez mais virtual. O ensino a distância está-se expandin-do, por duas razões fundamentais: a tremenda evolução da tecnolo-gia da informação e o uso cada vez mais intenso da Internet e dasIntranets. As empresas e as universidades estão intensificando oensino a distância em detrimento das aulas presenciais que exigemum local físico. Por meio da Web, qualquer pessoa em qualquer lu-gar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empre-sa.

Cursos on-line, MBA’s e treinamentos virtuais permitem capa-citar e reciclar funcionários com baixíssimos custos. Sem giz, qua-dro-negro, professores em tempo integral ou horários rígidos, o en-

sino on-line está caminhando a passos rápidos. A rede corporativaganhou peso nos processos de treinamento e desenvolvimento(T&D), incorporando serviços, material de consulta, material deapoio e suporte, formulários de inscrição etc. Estão proliferando oschamados edusites, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbiode conhecimento entre comunidades de interesses dentro da em-presa. A Embratel – a ex-estatal agora controlada pela MCI –, comoito mil funcionários espalhados por todo o país, teve de buscar ou-tras alternativas ao treinamento convencional. Ela utiliza o vídeopara desenvolver cursos técnicos e a TV Executiva que interliga 56pontos distantes por meio de circuito fechado, e está expandindoesse esquema pela Internet. No site educacional, os cursos são mi-nistrados por coordenadores de ensino que cuidam dos aspectosformais, como inscrições, freqüência e rendimento, e por dinamiza-dores, que são professores que conduzem chats, respondem mensa-gens em fóruns e por e-mail, além de preparar trabalhos e provas. Aidéia é estimular a interação cada vez maior entre os alunos. A es-cola virtual está transbordando os muros da organização. A tarefado educador é despertar interesse, conduzir turmas heterogêneas eadministrar mapas de educação cada vez mais complexos.

A Xerox do Brasil encontrou na Intranet o espaço ideal paraconstruir um centro de treinamento nacional. Sua rede corporativatem cursos – alguns tutoriais de programas e tour pela empresasem mediação de instrutores – para fornecer informações e certifi-cação a parceiros comerciais. A idéia é trabalhar com ensino on-linee com o conceito de compartilhamento de conhecimento para en-volver os seis mil funcionários da empresa. Os ambientes do siteeducacional da Xerox em funcionamento são Sala de Estudo, Olim-píada Pessoal e o Laboratório de Conhecimentos. Na Sala de Estudo,o funcionário encontra informações de todas as áreas da empresa epode fazer matrículas, cursos internos e interagir por e-mail ouchats com outros alunos. A Olimpíada Pessoal é uma ferramenta degerenciamento de carreira, onde estão disponíveis as ava-liações dedesempenho e de perfil e as dicas para o funcionário adquirir novascompetências na empresa. O Laboratório de Conhecimentos abreespaço para cada pessoa estruturar e compartilhar informações desua bagagem pessoal com outros funcionários e até mesmo montarum programa de treinamento. Além disso, a Xerox tem uma rádiona Intranet, com palestras e perguntas por e-mail.4

4 AISENBERG, Daniel. A educação bate à porta das empresas. Inter-net Business, p. 47-52, out. 1999.

TEXAS INSTRUMENTS VENCEDORA DO PRÊMIO BALDRIGE DE QUALIDADE

O Prêmio Baldrige de Qualidade é a mais alta distinção a umaempresa concedida anualmente pelo governo norte-americano. Seuprincipal objetivo é eminentemente pedagógico: ensinar às demaisempresas como as empresas premiadas tornaram-se excelentes noque fazem. Pode-se aprender muito com o exemplo dado pelas em-presas que conquistaram o Baldrige. Trata-se de um exercício de re-visão e correção de aspectos e condições de empresas brasileirasque pode ser feito a partir da análise do que fizeram as empresasnorte-americanas que concorreram e conseguiram ganhar o PrêmioBaldrige.

Muitas empresas concorreram ao famoso prêmio e não forambem-sucedidas em suas tentativas. No entanto, as que souberamatender às recomendações dos examinadores conseguiram chegarlá. É o caso da unidade de negócios da Texas Instruments, respon-sável pela criação e produção de sistemas sofisticados de defesa ede tecnologia eletrônica. Quem assistiu pela TV à Operação Tem-pestade no Deserto das forças norte-americanas contra o Iraque deSadam Hussein talvez não tenha percebido que 65% de todas as ar-mas inteligentes do tipo ar-terra ali utilizadas foram produzidas pelaTexas Instruments Incorporated’s Defense Systems & ElectronicsGroup (DSEG), a ganhadora do Malcolm Baldrige National QualityAward do ano de 1992, na categoria de empresa de manufatura.Com 15.000 funcionários espalhados em 10 instalações localizadasno estado do Texas, o DSEG foi o primeiro negócio unicamente dedi-cado à defesa militar a ganhar o Prêmio Baldrige nos Estados Uni-dos.

Os executivos da empresa perceberam que os critérios doBaldrige poderiam servir como padrões ou templates para ajudar adesenhar seus processos de qualidade e focalizar neles toda a ativi-dade da empresa. Em outras palavras, os critérios do Prêmio poderi-am funcionar como um balizamento ou catecismo para toda a orga-nização. Durante o ano de 1988, assistiram aos seminários sobre oBaldrige e procuraram aprender seus critérios, envolvendo nessemergulho os demais executivos-chaves da empresa. Quando perce-

beram que já haviam aprendido o sistema, iniciaram a instalaçãodos templates do Baldrige. Em 1989, o Vice-Presidente de Qualida-de Assegurada, Mike Cooney, escolheu os principais executivos decada função organizacional da empresa que deve-riam redigir o quechamava de “miniaplicação” dos critérios do Baldrige no âmbito es-pecífico de sua respectiva área. Todas as áreas da empresa Produ-ção, Engenharia, Recursos Humanos, Contabilidade, Contratação etodas as funções de suporte – fizeram um esquema específico deminiaplicação dos critérios do Baldrige. Com essas miniaplicações que funcionaram como uma espécie de interpretação interna dotemplate – e com a gradativa aprendizagem do processo, cada umadas áreas passou a elaborar seus próprios relatórios de avaliação eretroação e a desenvolver os planos de ação para incrementar seusplanos individuais de melhoria da qualidade. Ao avaliar os resulta-dos dessas miniaplicações, a empresa sentiu que estava prontapara competir e, em 1990, fez sua primeira inscrição formal no Bal-drige. O relatório de avaliação e retroação dos examinadores con-cordava com a auto-avaliação interna feita pela empresa. Em mui-tos aspectos, porém, o relatório abriu os olhos para as áreas que ca-reciam de um esforço mais concentrado de melhoria. A empresa ha-via perdido a parada.

A partir desse primeiro relatório de avaliação e retroação, aEquipe de Melhoria de Qualidade composta pelo Presidente HankHayes e seu staf de-senvolveu os cinco impulsos norteadores – oschamados cinco empurrões – que deveriam guiar e acelerar a jorna-da de qualidade da empresa, a saber:

1. Satisfação do cliente.

2. Objetivos estendidos.

3. Benchmarking.

4. Trabalho em equipe e empowerment.

5. Integração da Qualidade Total.

A empresa percebeu que devia continuar inscrevendo-se noPrêmio, pois ele funciona como um impulso energético e proporcio-na uma avaliação e retroação fundamental para os caminhos damudança. Nada substitui o ques-tionário formal de 75 páginas doBaldrige, que faz uma avaliação profunda e detalhada da organiza-ção por meio de uma equipe de examinadores impar- ciais.

O DSEG inscreveu-se pela segunda vez em 1991 e a avalia-ção e retroação dos examinadores confirmou que os cinco empur-rões de melhorias estavam colocando a empresa no caminho certo.No entanto, a velocidade e os resultados ainda eram insuficientes. Ehavia áreas que requeriam melhorias. Novamente, a empresa tor-nou a voltar-se para si mesma. Após trabalhar para melhorar essasáreas, inscreveu-se no Baldrige pela terceira vez em 1992. Dessavez, com força total. E o resto é história. Vamos aprender com ela.

A direção do DSEG da Texas utilizou os cinco empurrões paraguiar e orientar sua jornada de melhoria contínua. Essa jornada so-freu várias mudanças com o tempo, devido aos resultados dos rela-tórios de avaliação e retroação dos examinadores do Baldrige. A in-tuição baseada na experiência e no treinamento de seus líderes va-leu muito. Os cinco empurrões de qualidade da empresa são:

1. SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Uma das lições mais importantes que a empresa aprendeucom os relatórios de avaliação e retroação dos examinadores doBaldrige foi a tremenda importância dada aos processos empresari-ais. A avaliação contínua e a aplicação prática dos critérios do Bal-drige fez com que todas as pessoas da empresa compreendessemperfeitamente que ela necessita de processos realmente excelentespara poder:

1. Compreender os interesses e necessidades dos cli-entes.

2. Avaliar e obter retroação que indique a tendênciados interesses e necessidades dos clientes.

3. Avaliar o quanto os clientes estão satisfeitos eidentificar as áreas de insatisfação dos clientes.

O DSEG passou a fazer pesquisas sobre os clientes e umaequipe de trabalho voltada para a satisfação do cliente passou afuncionar como uma terceira parte a fim de desenvolver uma pes-quisa aprofundada sobre suas necessidades e interesses. A retroa-ção obtida a partir dessa pesquisa (que passou a ser feita duas ve-zes ao ano) serve de base para a melhoria gradativa de todos osprocessos de serviços ao cliente mantidos pela organização.

2. OBJETIVOS ESTENDIDOS

Uma das fraquezas percebidas pelos examinadores do Baldri-ge foi a necessidade de objetivos mais amplos. Os objetivos erammuito restritos e pouco relacionados entre si. Para tanto, o DSEG es-tabeleceu dois objetivos estendidos:

a. Atingir qualidade seis sigmas para ambos: produtos e ser-viços

O Seis Sigmas é um nível de variação de um processo medidoem desvio padrão da média e é definido como 99,9997% de isençãode defeitos. Isso significa alcançar um volume de defeito menorque 3,4 unidades ou peças em cada um milhão delas. Quando ogrupo estabeleceu os Seis Sigmas como um objetivo básico em1992, a equipe da alta administração foi pessoalmente à Motorola,onde o conceito de Seis Sigmas havia sido desenvolvido original-mente, e participou de cada seminário onde o tema era debatido.Quando retornaram, todos os 15.000 funcionários do Grupo tambémreceberam treinamento sobre os Seis Sigmas. O DSEG obteve licen-ça dos materiais de treinamento da Motorola e os gerentes desta fo-ram convidados a vir a suas fábricas para ajudar a implementar oprocesso de treinamento. Todos os funcionários foram intensamentetreinados para o alcance coletivo desse objetivo.

b. Melhorar o ciclo de tempo

À medida que o Grupo analisava os processos empresariaispara localizar e compreender fontes de erros ou defeitos, haviasempre a oportunidade de eliminar etapas que não adicionavam va-lor e, assim, reduzir a extensão do ciclo de tempo. A redução do ci-clo de tempo passou a ser uma preocupação constante de todos osfuncionários da organização.

3. BENCHMARKING

A equipe de qualidade do DSEG foi até a Xerox para aprendersua clássica abordagem de benchmarking. Nessa ocasião, o DSEG játinha uma rede de benchmarking ativa capaz de tornar a empresaum verdadeiro campeão de benchmarking. O DSEG pratica obenchmarking em 80 diferentes processos com outras compa-nhias do mercado e, em contrapartida, é continuamentebenchmarcado por um grande número de companhias, como a 3-M,

Corning, Quaker Oats, Motorola etc. O objetivo básico do processodo Prêmio Baldrige é ajudar a compartilhar e aprender o que podeser aprendido com as demais empresas ou concorrentes diretos.Isso estimulou o impulso para o benchmarking e o tornou bem-suce-dido na organização.

4. TRABALHO EM EQUIPE E EMPOWERMENT

Um dos principais elementos do Total Quality Management(TQM) é envolver todas as pessoas na atividade empresarial. O prin-cipal meio para implantar essa política acima e abaixo da organiza-ção é mediante o trabalho em equipe. Com isso, o DSEG deslocou-se do organograma tradicional de organização hierárquica para umaextensa rede de equipes interligadas. Essa rede de equipes começado topo, onde o Presidente Hank Hayes lidera uma Equipe de Melho-ria da Qualidade no nível de toda a empresa. Cinco membros dessaequipe atuam como líderes para cada uma das cinco equipes demelhoria relacionadas com os empurrões de qualidade. Cerca de1.900 equipes de gerentes e de funcionários atuam dentro da em-presa. O trabalho deixou de ser individualizado e confinado para tor-nar-se um verdadeiro exercício social de intercâmbio de idéias e ex-periências.

5. INTEGRAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL

O propósito do empurrão para a qualidade total foi ajustargradativamente a empresa aos critérios do Baldrige, colocá-la nomapa da estrada da qualidade e estender essa preocupação paratoda a organização. O segredo foi envolver todos os funcionários daempresa na busca da qualidade, em todos os níveis, em todas asáreas e em todos os momentos. No entanto, o DSEG queria melho-rar cada vez mais rapidamente do que seus concorrentes. Passouentão a utilizar os critérios do Baldrige para uma avaliação anual decomo estava indo o progresso da empresa e sua posição no mapada estrada. Mesmo depois de ganho o Prêmio, a empresa mantevefirme esse tipo de avaliação anual com base nos critérios do Baldri-ge.

Obtendo o máximo do processo do Prêmio Baldrige

Desde sua primeira tentativa para ganhar o Baldrige, o DSEGutilizou muitas pessoas para obter e divulgar as informações, cujo

conteúdo mudava através dos anos. A empresa estabeleceu quecada um dos sete membros da Equipe de Melhoria da Qualidade te-ria a responsabilidade de acompanhar e avaliar cada uma das setecategorias de critérios do Prêmio Baldrige na empresa, a saber:

1. Liderança.

2. Informação e Análise.

3. Planejamento Estratégico da Qualidade.

4. Administração e Desenvolvimento de Recursos Hu-manos.

5. Administração dos Processos de Qualidade.

6. Resultados Operacionais e de Qualidade.

7. Focalização no Consumidor e em sua Satisfação.

O Presidente Hayes assumiu pessoalmente a responsabilida-de pela categoria um – Liderança – enquanto cada um dos outrosexecutivos de cúpula assumia a responsabilidade pelas outras seiscategorias. Havia uma equipe móvel de quatro a cinco pessoas quetrabalhava com cada um dos executivos para redigir suas respecti-vas partes da aplicação. Mike Cooney e Borden funcionaram comoobservadores externos e integradores do processo dentro da organi-zação. E mais de 100 pessoas foram envolvidas na redação da apli-cação e implementação das ações de melhoria.

O DSEG obteve resultados positivos desde que começou ausar os critérios do Baldrige em todas as suas atividades. Foi capazde cortar os custos operacionais do míssil Harm pela metade, trans-ferindo os benefícios para o cliente. Outro grande sucesso foram asmelhorias gradativas no ciclo de tempo. A empresa entregou cercade 15.000 mísseis nos últimos anos e nunca perdeu sequer uma en-trega. A confiabilidade desse míssil é de 400 a 500% acima das es-pecificações fornecidas pelo cliente e continua a melhorar a cadaano que passa. Os resultados no progresso da companhia são avali-ados como exce- lentes.

Treinamento: um investimento em qualidade

Foi com a disputa do Baldrige que o DSEG ganhou uma novaidéia a respeito da importância do treinamento de seus emprega-dos. Anteriormente, o treinamento era visualizado como algo salu-tar, mas considerado como um custo e entendido como uma despe-sa. Hoje, devido aos cinco empurrões e ao forte interesse na melho-

ria contínua, a empresa vê o treinamento como um investimento deelevado grau de retorno. E isso inclui o treinamento voltado para aqualidade, como o Seis Sigmas, a redução do ciclo de tempo e a ad-ministração dos processos empresariais, bem como o treinamentoem habilidades e atitudes do pessoal. A cada ano, a companhiaquer investir mais e mais em treinamento.

Quando o DSEG começou seu treinamento em programas dequalidade, a direção de cúpula entrou em contato direto com espe-cialistas de renome, como Phil Crosby e Joseph Juran. Após os semi-nários recebidos no topo, o treinamento veio como cascata abaixopara os demais outros níveis. Isso mudou dramaticamente o perfilda empresa. O DSEG focaliza o treinamento em equipe por meio degrupos de pessoas. Ao longo de toda a empresa, as equipes, junta-mente com fornecedores e clientes, recebem o mesmo treinamentosimultaneamente. Todo treinamento é feito internamente por orga-nizações próprias de treinamento. Os funcionários também recebemtreinamento mediante enriquecimento de cargos, incluindo teoria edesenvolvimento de habilidades básicas. Para obter eficácia nosprogramas de treinamento, os executivos fazem uma avaliação dascarências de cada área e dos cargos envolvidos. Isso é seguido poruma avaliação das habilidades de cada funcionário e qual é o gapde conhecimento (diferença entre o conhecimento que o funcionárionecessita para executar seu trabalho eficazmente e o nível de co-nhecimento real de que ele atualmente dispõe). À medida que osgaps são detetados, cada gerente define consensualmente comseus subordinados os programas de treinamento sobre qualidade ehabilidades, passando a administrá-los em conjunto.

Pôr a mão na massa

As empresas que utilizam os critérios do Baldrige para melho-rar suas operações e processos de qualidade precisam saber fazeruma profunda auto-avaliação interna baseada nesses critérios. So-mente a partir daí é que elas podem tomar a decisão de participarou não do Prêmio. É fácil colocar as balizas e falar sobre o quanto aempresa é excelente, mas o único meio de prová-lo é ir para o meiodo campo e disputar o jogo. As empresas podem utilizar uma con-sultoria externa para redigir sua aplicação. No entanto, fazer issopor meio de uma consultoria, diz Borden, é simplesmente perderuma porção de excelentes oportunidades para aprender efetiva-mente na prática. Acrescenta ele: tenha sempre em mente que oscritérios do Baldrige são aplicáveis universalmente. Quando a em-presa compreende que esses critérios são aplicáveis a qualquer tipo

de organização – seja de serviços ou qualquer outra atividade –, elapode realmente trabalhar com os critérios e integrá-los em sua di-nâmica, tal como foi feito no DSEG.

A experiência dessa unidade de negócios da Texas Instru-ments pela disputa pelo Prêmio Baldrige constitui um relato peda-gogicamente interessante e que pode ser aproveitado por qualquerempresa em qualquer país do mundo frente a qualquer tipo de pre-miação, seja Baldrige, Deming, Prêmio Europeu de Qualidade, Prê-mio Nacional de Qualidade do Brasil etc. Saber utilizar a expe-riên-cia alheia, conhecer os erros de outras empresas, os caminhos tri-lhados, as bolas furadas, seus acertos e descobertas, tudo isso com-põe a árdua e longa pedagogia necessária para trilhar o caminho daqualidade.

FIRST CHICAGO BANK 5

O First Chicago Bank passava por um inferno astral. A concor-rência cada vez mais acirrada com novos tipos de instituições finan-ceiras e as pressões para competir com grandes bancos multinacio-nais de todo o mundo eram crescentes. Os custos com assistênciamédica e de previdência social representavam uma obrigação demilhões de dólares com tendência a crescer de 20% a 30% ao

ano. As deficiências no aprendizado de linguagem e matemática en-tre os fun-cionários administrativos e operacionais estavam aumen-tando, tornando difícil a colocação de pessoal em posições-chaves.Os custos de recrutamento estavam crescendo.

O novo presidente, Barry Sullivan, definiu uma nova estraté-gia: “colocar a empresa no topo da lista das grandes instituições fi-nanceiras dos Estados Unidos”. Como os executivos de RH poderi-am, trabalhando ao lado de seus colegas de outros setores, ajudar obanco a alcançar seus objetivos estratégicos e enfrentar os novosdesafios? Tratava-se de vincular as decisões de RH com as metasnegociais da empresa. Além disso, as decisões precisavam ser mu-tuamente complementares: a forma como as pessoas são treinadasdeve ser um complemento à maneira como são selecionadas e re-muneradas. Finalmente, os resultados das atividades devem ser

5 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Human resource man-agement. New York: Richard D. Irwin, 1994. p. 208-209.

comparados com os objetivos traçados. Então, como os executivosdo First Chicago Bank agiram?

Em primeiro lugar, traduziram as tendências e implicaçõespara a ARH. Identificaram as tendências de aumento nos custoscom assistência médica e previdência social, o aumento da distân-cia entre o talento necessário e o disponível para os empregadosdas áreas administrativas e operacionais. O processo de levanta-mento foi chamado de Diagnóstico Estratégico e é continuamenteatualizado à medida que as condições ambientais e organizacionaisse modificam.

Em segundo lugar, analisaram as condições da organização.Identificaram a necessidade do banco ser mais competitivo em rela-ção a custos, a parcela de despesas relacionada com assistênciamédica e previdência social e a necessidade de flexibilidade pararesponder às mudanças na legislação e no mercado.

Em terceiro lugar, examinaram as condições do quadro depessoal, incluindo os talentos atuais e futuros, o desempenho dosfuncionários e a compreensão e o comprometimento destes com osobjetivos estratégicos do banco.

Em quarto lugar, os profissionais de RH buscaram opçõespara solucionar todas essas questões. Os funcionários poderiam de-sembolsar uma parcela de seus planos médicos? Quais outras alter-nativas poderiam existir para cortar custos sem penalizar os funcio-nários? Um aumento salarial seria capaz de atrair funcionários maisbem qualificados? Nesse caso, o aumento da folha de pagamentovaleria a pena? Haveria outra maneira menos onerosa de atrair pes-soal mais preparado? Valeria a pena realizar um amplo programa detreinamento para melhorar as habilidades dos empregados atuais?

Finalmente, os executivos definiram o que fazer para resolveresses problemas. Os custos com os planos médicos seriam gerenci-ados com o uso de programas que emulassem os mais bem-sucedi-dos da concorrência. Um sistema e informação disponibilizaria osdados sobre os custos dos programas de saúde e serviria para avali-ar a eficácia de cada programa específico. Para enfrentar a escassezde talentos, criou-se o Banco Móvel, que visitava escolas de segun-do grau para mostrar o funcionamento de um banco, identificandoalunos promissores e oferecendo a eles uma oportunidade de trei-namento e experiência no trabalho. Uma unidade do banco foi cria-da para consolidar as atividades de treinamento para mais de50.000 participantes. Esses programas incluíam linguagem no tra-

balho e desenvolvimento para a excelência por meio da comunica-ção. O recrutamento foi retirado das agências de emprego e feito di-retamente pelo banco, tendo como alvo as empresas concorrentesque empregavam pessoas com o perfil de que o banco precisava.Recrutar e contratar pessoas ficou mais fácil e menos custoso. Umserviço automático de informações chamado “RH 24 Horas” foi cria-do para atender por telefone a mais de 100 questões de pessoal,como férias, licenças médicas, oportunidades de trabalho e treina-mento. Dessa forma, os profissionais de RH liberaram seu tempopara concentrar-se nos assuntos mais complexos e importantes.

Essas decisões funcionaram? O banco avaliou os resultadoscomparando suas ações e custos com os concorrentes. A consolida-ção dos programas de treinamento gerou uma economia de 1,7 mi-lhão de dólares/ano por reduzir os custos da repetição das mesmasatividades em vários locais diferentes. Obteve-se uma economiaanual de dois milhões de dólares somente com as despesas comsaúde, utilizando-se vários fornecedores de planos médicos. O maisimportante é que o banco está chegando aonde almejava chegar.

15

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOOs novos tempos exigem mudanças organizacionais e mu-

danças individuais constantes e contínuas. O DO constitui a soluçãopara tais mudanças. Este capítulo envolve:

1. Pressupostos básicos do desenvolvimento organi-zacional.

2. Características do DO.

3. Processo do DO.

4. Técnicas de intervenção em DO.

5. Modelos de DO.

6. Objetivos do DO.

TEMAS PARA REFLEXÃOQUAL É O VALOR DE MERCADO DE UMA EMPRESA?

Você já pensou no quanto vale realmente sua empresa? Qualé o valor que ela alcança no mercado de capitais? Se ela vale ape-nas o valor patrimonial que o contador atribui aos ativos tangíveis –como prédios, máquinas, equipamentos, instalações, matérias-pri-mas, estoques etc. –, então sua empresa nada mais é do que um

punhado de coisas físicas e materiais, uma simples soma de peçase de coisas usadas. Se for assim, você deve concluir que nada seacrescentou ao capital financeiro investido. Tudo o que foi feito aolongo do tempo não conseguiu agregar valor, nem sequer alterar oinvestimento inicial. Pelo contrário, se o contador contabilizou odesgaste das máquinas e equipamentos ou depreciou as instala-ções e mobiliários, então a situação fica pior: houve uma reduçãodo capital financeiro inicial. Você está frente a uma empresa queperde a cada dia que passa e que reduz gradativamente seu valoraté chegar ao ponto zero, em que ela não vale nada. É o velho pro-blema da entropia.

É que os recursos físicos (como máquinas, equipamentos,prédios, matérias-primas, tecnologias etc.) e financeiros (capital ini-cial e capital de giro) são inertes e estáticos. Eles não fazem nadapor conta própria, pois requerem a ação do homem para sua aplica-ção e busca de rentabilidade. São sujeitos passivos que dependemde sujeitos ativos. Além disso, estão sujeitos ao desgaste, à depreci-ação e à entropia, problemas inerentes aos sistemas físicos e con-cretos. E quando a empresa os focaliza como prioridade e comofoco fundamental, o resultado é geralmente decepcionante. Hoje, asempresas que aplicam exclusivamente em recursos físicos e finan-ceiros estão deixando de ser um bom negócio. É que o capital finan-ceiro está cedendo lugar para o capital intelectual. O conhecimento– muito mais do que o dinheiro – está se tornando o recurso maisvalioso na Era da Informação, a nova moeda da Era da Informação.O conhecimento não ocupa lugar, não é finito nem pode ser rouba-do. É o único recurso ilimitado e o único ativo que aumenta com ouso e com a divulgação, ao contrário dos demais ativos que sofremdesgaste e perdas. É ele o principal combustível da era digital. Inves-tir em conhecimento significa criar condições para o sucesso da em-presa. Uma questão de interesse financeiro, afinal de contas.

COMO VAI O QI DE SUA EMPRESA? 1

Você já ouviu falar de QI (quociente intelectual)? É um conceitoque pode ser aplicado não somente a pessoas, como também a orga-nizações para definir seu nível de inteligência. E, por falar nisso, comovai o QI de sua empresa?

1 Extraído de MILITELLO, Kátia. Está a salvo o QI da empresa? Info Exa-me, p.120-124, jul. 1998.

Cada vez mais, o conhecimento está sendo a vantagem com-petitiva que leva as organizações rumo ao sucesso. Cada vez mais,cada produto ou serviço embute em si um volume maior de conhe-cimento. No entanto, onde está o conhecimento? Sem dúvida, nacabeça das pessoas. Ele entra e sai da empresa conforme as pesso-as entram e saem dela. Faça uma reflexão: suponha que sua

empresa tenha diretores atuando em cada uma de suas principaisáreas de atividade e que um deles (ou todos eles) resolva subita-mente deixar a companhia. O que ele leva consigo? Provavelmente,muito conhecimento estratégico da empresa. Catástrofe total? Sim,e por que não? Daí, surge a pergunta: como proteger e disponibili-zar o conhecimento existente na empresa? Por meio do knowledgemanagement, ou gestão do conhecimento (GC). Trata-se de umnovo conceito de gestão baseado na tecnologia para permitir que ainformação que circula desordenadamente dentro da cabeça decada um dos executivos das corporações seja armazenada e explo-rada de forma organizada por mais pes-soas. Com os dados na telado computador, diretores e gerentes podem cruzar fatos, entendermelhor o que deseja o cliente e tomar decisões mais adequadas.Com a GC, o conhecimento deixa de ser propriedade exclusiva dealguns privilegiados e transforma-se em ferramenta de negócios co-mum a todas as pessoas da empresa. Essa é a razão pela qual omercado mundial de software para business intelligence está esti-mado em 70 bilhões de dólares pelo Palo Alto Management Institu-te. É também por essa razão que muitas empresas e consultoriascomo Xerox, GE, Ford, McKinsey e Gemini já têm seu Chief Knowled-ge Officer (CKO), algo como um diretor de conhecimento contratadopara administrar o capital intelectual.

O QUE FAZ UM CKO?

Ele é um missionário, um evangelista da GC dentro da empre-sa. Ele precisa provar a todos (começando pelo presidente) a impor-tância de armazenar a informação para a tomada de decisões. Issose consegue com a estratégia de resultados práticos para conven-cer as pessoas a utilizar o Lótus Notes, softwares de data mining(que vasculham os dados à procura de respostas para todas asquestões imagináveis) e groupware ou navegar pela Intranet embusca de dados: mostrando resultados concretos. Ele é uma espécie

de designer e implementador da infra-estrutura necessária à GC, oque inclui computadores, programas de data warehousing (o grandearmazém onde ficam guardadas todas as informações importantes),bibliotecas, pessoal especializado e redes neurais. Contudo, apenasformação técnica não é suficiente, pois esse novo cargo exige o co-nhecimento profundo do negócio, do mercado e da empresa.

O capital intelectual sempre foi um fator estratégico no mun-do dos negócios. Dois aspectos catapultaram sua importância. Pri-meiro, porque a hiperconcorrência, a globalização e os consumido-res cada vez mais exigentes estão levando as empresas a percebe-rem que a inteligência acumulada pode-se tornar uma vantagemestratégica, o que exige reunir em grandes bases de dados todas asinformações que antes estavam espalhadas. A GC constitui a formade domar essa complexidade, permitindo que os executivos possamextrair informações decisivas entre as centenas de milhões de bitesarmazenados. Seria pura perda de tempo navegar por um mar dedados sem um software inteligente para obter respostas precisaspara perguntas importantes. Segundo, porque as empresas queremtransformar o conhecimento em algo superprotegido e exploradopor meio da tecnologia da informação. As ferramentas que permi-tem elevar o QI corporativo estão cada vez mais acessíveis e amigá-veis. Além disso, estão chegando sistemas para simulação de situa-ções de mercado, análises de risco e groupware. Para que os dadosgerados por essa parafernália cibernética estejam à mão dos execu-tivos que tomam as decisões, as companhias escolheram as Intra-nets para conectar a maioria dos funcionários. Com as redes inter-nas, pode-se aproveitar melhor a inteligência da empresa, permitin-do que os usuários criem, acessem e difundam informações comenorme facilidade e baixo custo. É o caso da consultoria AndersenConsulting, cuja Intranet mundial, batizada de Knowledge Exchangee apelidada de KX, reúne 800 bases de informações que podem serconsultadas por mais de 50.000 funcionários em 60 países. Todo oconhecimento adquirido pela consultoria está na rede. Se um con-sultor tem dúvidas sobre qual a melhor forma de começar um proje-to de implantação do programa SAP R/3 em uma indústria, ele con-sulta as bases de dados sobre softwares de gestão e encontra proje-tos prontos que lhe servem de benchmarking. Companhias comoAndersen Consulting, Ernst Young e Arthur D. Little têm uma boa ra-zão para sair na frente nesse campo: afinal, elas vendem conheci-mento e, quanto mais estruturadas as formas de armazenar essecapital intelectual, maior a eficiência alcançada e o sucesso do ne-gócio.

Nas empresas brasileiras, há muito que mudar em termos decultura corporativa. O telefone ainda é o instrumento mais utilizado

pelo executivo, não o computador. Além disso, há uma barreira cul-tural a ser quebrada: informação ainda é sinônimo de poder e nin-guém está disposto a repartir seu poder.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Do ponto de vista individual, o conhecimento é uma misturada expe-riência condensada, dos valores, das informações contextu-ais e do insight (discernimento) de uma pessoa e proporciona estru-tura para a avaliação e incorporação de novas experiências e infor-mações.2 O conhecimento está na mente das

pessoas. As pessoas transformam continuamente a informação emconhecimento, fazendo comparações, analisando as conseqüências,buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre asinformações recebidas, refazendo idéias e convicções.

Do ponto de vista das organizações, o conhecimento está em-butido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas orga-nizacionais. Acima de tudo, o conhecimento conduz à ação, isto é,ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços, à tomada dedecisões acertadas em relação aos clientes, à formulação de estra-tégias para enfrentar os concorrentes, à logística a ser adotada etc.Quando o conhecimento deixa de evoluir, ele transforma-se emuma opinião ou, o que é pior, em um dogma. Devido a sua impor-tância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporati-vo e as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessáriogeri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que se dedica à obtenção devalor a partir de outros ativos que são tangíveis. Quanto mais asempresas dominam o conhecimento, tanto maior sua vantagemcompetitiva. E por que o conhecimento é vital? Porque todos os as-pectos intangíveis que agregam valor à maioria dos produtos e ser-viços são baseados em conhecimento: know-how técnico, projeto deproduto, estratégias de marketing, entendimento do cliente, criativi-dade pessoal e inovação. A inteligência humana está por trás dissotudo.

A gestão do conhecimento refere-se à criação, identificação,integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conheci-

2 DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empre-sarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio deJaneiro: Campus, 1999.

mento dentro da empresa. A gestão do conhecimento está voltadapara a criação e organização de fluxos de informação dentro e entreos vários níveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar,desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização, so-bretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entreas pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente – quando asempresas guardavam e escondiam o conhecimento a sete chavespor meio da confiden-cialidade – a gestão do conhecimento (kno-wledge management) procura orientar a empresa inteira para pro-duzir o conhecimento, aproveitá-lo, combiná-lo, disseminá-lo,aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aosprocessos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado median-te o compartilhamento do conhecimento e representa a essência dainovação. O segredo não mais está em deter o conhecimento nasmãos de poucos, mas divulgá-lo em toda a organização. Distribuir enão reter o conhecimento.

A criação, o desenvolvimento e a aplicação do conhecimentonas organizações se fazem por meio de quatro maneiras:

1. Socialização: é a base para a aquisição do conheci-mento tácito (refere-se ao conhecimento pessoal,cuja natureza nem sempre permite que seja forma-lizado e comunicado), é a experiência, a aprendiza-gem a partir da observação, a iniciação e a prática.O conhecimento tácito é eminentemente intuitivo.Essa forma de aprendizagem não tem nenhuma re-lação com a linguagem.

2. Combinação: refere-se aos processos sociais e me-canismos de intercâmbio individual que combinamo conhecimento adquirido por meio de relações so-ciais e interpessoais.

3. Externalização: é a conversão do conhecimento tá-cito em conhecimento explícito (ou codificado eque se refere ao conhecimento transmissível medi-ante a linguagem formal e sistemática). A externa-lização permite a comunicação do conhecimentopor meio das relações sociais e interpessoais.

4. Internalização: é a mudança do conhecimento ex-plícito em conhecimento tácito, relacionada com anoção tradicional de aprendizagem. O conhecimen-

to internalizado transforma-se em conhecimentotácito à medida que é incorporado ao comporta-mento da pessoa.

As interações sociais começam com o indivíduo e permitemintercam-biar e expandir o conhecimento dentro da organização.Contudo, o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico queo conhecimento individual devido ao impulso que recebe das maisvariadas forças. A criação do conhecimento organizacional ocorreem um processo em que a organização facilita e amplifica o conhe-cimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de umarede de conhecimentos da organização. Isso é primordial em umaera de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem-se re-educar continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam,mas sempre ampliando seu nível de conhecimento para terem con-dições de sustentarem-se em seus empregos.

A gestão do conhecimento impõe o conceito de organizaçõesde aprendizagem.3

Uma organização de aprendizagem é a que facilita o aprendi-zado de todos os seus membros e transforma-se continuamente.4 Onúcleo da organização do aprendizado é composto de cinco “disci-plinas” que constituem programas de longo prazo de desenvolvi-mento, aprendizado e prática organizacional, a saber:

1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade dedesenvolvimento individual. Começa com aprendera aprender para deslanchar a capacidade de apren-dizagem.

2. Modelos mentais: são os insights da pessoa quefuncionam como referência para ações e decisõesno ambiente de trabalho.

3 SENGE, Peter. The fifth discipline: the art and practice of learning or-ganization. New York: Currency Doubleday, 1990.

4 PEDLER, Mike; BURGOYNE, Jonh; BOYDELL, Tom. The learning com-pany. New York: McGraw-Hill, 1991.

3. Visão compartilhada: significa a criação de compro-misso com objetivos comuns da equipe de trabalhoe voltados para a missão e visão da empresa.

4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desen-volver conhecimentos e habilidades coletivas decolaboração. Habilidades sociais e capacidade derelacionamento interpessoal são importantes.

5. Pensamento sistêmico: como uma ferramenta men-tal para lidar com os processos de mudança. Ver afloresta e não cada árvore. Pensar globalmente.Ver a totalidade.

Essas cinco disciplinas constituem a essência da organizaçãoque evolui permanentemente, que se adapta a seu ambiente com-petitivo e traz novas contribuições ao cliente e a seus membros. Oaprendizado permanente constitui um ciclo de eterna mudança, en-volvendo sensibilidade e consciência em relação ao ambiente emque a organização opera (visão estratégica), evolução permanentede atitudes e crenças (cultura organizacional) e desenvolvimento dehabilidades e conhecimentos (gestão do conhecimento).

As empresas do novo século estão-se transformando em or-ganizações de aprendizagem comprometidas com a educação e odesenvolvimento dos funcionários. Muitas empresas estão criandouniversidades corporativas para consolidar uma infra-estrutura deaprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancaro conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, en-trar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais pro-fundos

com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. Asuniversidades corporativas estão deixando de ser meros locais físi-cos – como o tradicional campus universitário – para tornarem-secada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como univer-sidades virtuais. A preocupação está em geren-ciar e avaliar o co-nhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conheci-mento.

Assim, a gestão do conhecimento é um processo que permiteampliar, divulgar, alargar e justificar o conhecimento individual den-tro da organização. Esse processo pode ser resumido em cinco con-ceitos básicos:

1. Alargamento do conhecimento individual dentro daorganização: refere-se ao acúmulo de conhecimen-to tácito mediante o manuseio da experiência. É in-fluenciado por dois fatores: a variedade da experi-ência individual e o conhecimento pessoal decor-rente dessa experiência.

2. Compartilhamento do conhecimento tácito: o co-nhecimento e a experiência individuais permitemcriar uma perspectiva pessoal do mundo até quesejam articulados e ampliados por meio da intera-ção social.

3. Conceptualização e cristalização: a conceptualiza-ção decorre principalmente das relações sociais en-tre as pessoas. O modo dominante de conversão doconhecimento é a externalização, por meio da qualas perspectivas pessoais são convertidas em con-ceitos explícitos e podem ser compartilhadas emcada equipe. A comunicação entre pessoas é o pro-cesso que constrói conceitos em cooperação comos outros. A cristalização é o processo mediante oqual vários departamentos dentro da organizaçãotestam a realidade e a aplicabilidade do conceitopor meio do trabalho das equipes, passando a inte-grá-lo e incorporá-lo em suas atividades.

4. Justificação e qualidade do conhecimento: a justifi-cação é o processo de convergência final e visãocompleta que determina a medida em que o conhe-cimento criado dentro da organização é adequadopara a organização e para a sociedade. É a preocu-pação com a qualidade do conhecimento gerado.

5. Rede de conhecimento: durante o estágio da cria-ção do conhecimento organizacional, o conceito écriado, cristalizado e justificado na organização ba-seada no conhecimento como uma rede global deconhecimento organizacional.

No entanto, as coisas nem sempre são fáceis. Os três princi-pais desafios da gestão do conhecimento são:

1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhe-cimento: esta tarefa envolve a construção de re-

des, bancos de dados, estações de trabalho etc.Muitas organizações desenvolvem centros deaprendizado ou universidades corporativas paraessa finalidade. Outras definem um executivo dealto nível – como um gerente do conhecimento –para tocar e desenvolver o assunto.

2. Construir uma cultura do conhecimento: derrubarbarreiras e criar mecanismos para o desenvolvi-mento e manutenção do conhecimento nos váriosdepartamentos da organização. Isso envolve umamudança da cultura organizacional para incremen-tar o valor do conhecimento. Isso está trazendouma nova concepção do treinamento – e do apren-dizado – como um processo de comunicação do co-nhecimento. Nessa perspectiva, os profissionais deRH tornam-se agentes de aprendizado e consulto-res em desempenho.

3. Administrar resultados: para saber qual é a melhorforma de gestão do conhecimento que ajuda a fa-zer ou economizar dinheiro e documentar o impac-to econômico.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Atualmente, o conceito predominante é que o Treinamento eDesenvolvimento (T&D) deve ser um processo contínuo e não umsimples evento que ocorre isoladamente ou apenas uma vez navida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão par-tindo para a instituição de universidades corporativas. Algumas sãovirtuais. Boa parte delas se estende além das fronteiras da empre-sa, envolvendo também fornecedores e clientes nas duas pontas eutilizando metodologias de ensino a distância e a tecnologia da in-formação.

O conceito de educação corporativa constitui um processo enão necessariamente um local, onde todos os funcionários, clientese fornecedores participam de uma variedade de experiências deaprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no tra-balho e incrementar seu impacto nos negó-cios. Em muitos casos, afunção tradicional de T&D está convertendo-se em uma universida-de corporativa. Em outros casos, a empresa cria uma universidade

corporativa com o intuito de enfrentar desafios e promover mudan-ças.5

Na verdade, muitas empresas estão transformando-se emverdadeiras organizações educadoras e desenvolvendo educaçãocorporativa devido aos seguintes fatores:6

1. Emergência da organização não hierárquica, enxu-ta e flexível.

2. Advento e consolidação da economia do conheci-mento.

3. Redução gradativa do prazo de validade do conhe-cimento.

4. Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocu-pacionalidade para a vida toda em lugar do velhoconceito de emprego para a vida toda.

5. Mudança fundamental no mercado da educaçãoglobal.

Várias empresas – como Motorola, McDonald’s, Grupo Accor,Coca-Cola, Algar e Brahma – têm universidades corporativas, algu-mas delas virtuais. A Brahma desenvolveu um MBA próprio, o Mas-ter in Brahma Administration, no qual investe 800.000 reais anual-mente. As aulas e treinamentos são ministrados por altos executi-vos da empresa e por alguns consultores convidados. O BankBostoncriou a Boston School que ministra aulas sobre mercado financeiro,contabilidade e desenvolvimento de competências. O Grupo Accorinventou a Academia Accor que forma e desenvolve funcionários detodos os níveis. E, se necessário, leva a escola até os alunos emqualquer canto do país. A Universidade do Hambúrguer da McDo-nald’s representa um investimento de 7 milhões de dólares e temauditório, laboratório, biblioteca, videoteca, cozinha para testes esala de edição de vídeo. Recebe pessoal de nível gerencial e empre-sários do sistema de franquia da organização, além de alunos doUruguai, Paraguai, Argentina, Bolívia e Chile. A Caterpillar tem umCentro de Desenvolvimento de Recursos Humanos que cobre uma

5 PHILLIPS, Jack J. HRD Trends Worldwide: shared solutions to com-pete in a global economy. Houston: Gulf, 1999.

6 MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital inte-lectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Bo-oks, 1999.

área de 3.100 metros quadrados, um complexo equipado com estú-dios multimídia e softwares especialmente criados para o autode-senvolvimento dos funcionários. São essas empresas que se colo-cam acima da média das demais, mostrando as últimas tendênciasno desenvolvimento de seu pessoal.

CASOS

MOTOROLA: A MÁQUINA DE APRENDIZAGEM 7

A gestão do conhecimento é um assunto atual e crítico. A di-retoria-executiva de educação da Motorola afirma enfaticamente:como empresa, acreditamos que, para competir em um mercadoglobal, nossa tecnologia é essencial, mas não é suficiente. As pesso-as é que farão a diferença. E as pessoas somente poderão contribuirenquanto estiverem aprendendo. A Motorola percebeu que a dinâ-mica da hipercompetitividade global está transformando rapida-mente a qualidade dos produtos em uma mera característica co-mum. Os rivais da empresa estão alcançando o nível de qualidadeda Motorola, o que reduz sua força competitiva. Nessas condições,a vantagem competitiva precisa ser substituída por responsividade,adaptabilidade e criatividade, ao mesmo tempo em que a capacida-de de aprendizagem organizacional está tornando-se o maior dife-rencial para manter a distância dos concorrentes. E a Motorola pre-tende ficar à frente disso. O presidente Gary Tooker diz que se o co-nhecimento está tornando-se cada vez mais antiquado, não existeoutra escolha a não ser investir em educação. E isso é a arma com-petitiva da companhia.

A Motorola adotou a aprendizagem organizacional com todaforça. A empresa gasta quase quatro vezes a média da indústrianorte-americana em treinamento e pretende quadruplicar esse va-lor. Ela possui uma das forças de trabalho mais bem treinadas nomundo. Embora jogue toneladas de dinheiro no treinamento de seupessoal, é a qualidade estratégica do investimento da empresa emaprender que realmente conta. E não apenas a quantidade.

Foi na década de 80 que iniciou a epifania da Motorola emaprendizagem organizacional. A empresa já vinha travando umaverdadeira jihad corporativa pela qualidade: uma guerra santa con-

7 Baseado em: KIERNAN, Matthew J. The eleven commandments of21st century ma-nagement. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1996. p.200-203.

tra os defeitos de fabricação, para alcançar o pretendido nível dequalidade chamado “Seis Sigmas”. Em 1988, a Motorola ganhou oPrêmio da Qualidade Malcom Baldridge, o equivalente ao PrêmioNobel na física. No entanto, pagou caro por ele. A empresa se torna-ra tão obcecada pela qualidade de produção e tão concentrada in-ternamente, que perdeu de vista o cliente e suas necessidades demudança. Essa focalização defeituosa provocou resultados negati-vos na satisfação dos clientes. Daí para a baixa lucratividade foiapenas um pulo.

Como toda organização que aprende rapidamente, a Motorolaaprendeu com seus erros. Procurou uma reinvenção de si mesma,usando sua infra-estrutura de treinamento como o carro-chefe damudança organizacional. Passou a focalizar o meio ambiente com-petitivo externo. Um módulo de treinamento padronizado de 16 ho-ras sobre “consciência competitiva” foi repassado para mais de2.500 gerentes, para mostrar o benchmarking de algumas das me-lhores práticas de desempenho do mundo em outras empresas.Dois aspectos foram realçados na aprendizagem organizacional daMotorola. O primeiro é o forte vínculo entre o conteúdo e o estilo deseus programas de treinamento e as estratégias empresariais daempresa. Os executivos articulam um novo objetivo estratégico(como redução do ciclo de tempo, aperfeiçoamento do trabalho emequipe ou integração maior com os clientes) e passam a desenvol-ver pacotes de treinamento sob medida, para apoiar as iniciativasestratégicas diretamente. A intimidade entre a educação e a estra-tégia empresarial é maior na Motorola do que em qualquer outraempresa. O segundo aspecto da aprendizagem organizacional naMotorola é o modo como ela se estende por toda a cadeia de valo-res da empresa. A empresa quebrou as barreiras corporativas de to-dos os tipos, que existiam entre seus departamentos ou entre a em-presa e seus clientes e fornecedores. Ela ministra cursos especiaispara seus clientes e fornecedores e até para seus futuros funcionári-os. Preocupada com a qualidade de sua futura força de trabalho, aMotorola está trabalhando ativamente nas escolas públicas de al-guns estados norte-americanos.

A espinha dorsal da infra-estrutura de aprendizagem organi-zacional da empresa é sua famosa Universidade Motorola (UM).Com 14 campi espalhados pelo mundo e um orçamento anual de120 milhões de dólares, a UM é negócio melhor do que um coman-do simbólico na gestão do treinamento e da educação e ensina mui-

to mais do que simples detalhes práticos. Ela constitui uma “cola”cultural corporativa e envolve todos os executivos e até o presiden-te da empresa. Ela investe não apenas dinheiro, mas também o pró-prio tempo dos executivos. E a aprendizagem não se limita apenasà sala de aula. Por essa razão, a Motorola transformou-se em umaverdadeira máquina de aprendizagem por trás da fabulosa máquinade fazer dinheiro.

PARTE VII

SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO DERECURSOS HUMANOS

Saber o que está acontecendo é fundamental para a ARH. Oprocesso de controle constitui a base para avaliar ações, processos eresultados. Esta Parte VII está constituída de dois capítulos:

P a r t e V I I

S u b s i s t e m ad e

m o n i t o r a m e n t od e R H

P r o c e s s o d e c o n t r o l e .D a d o s e i n f o r m a ç ã o .B a n c o d e d a d o s d e R H .S i s t e m a s d e i n f o r m a ç õ e s g e r e n c i a i s .A p l i c a ç õ e s d o S I G d e R H .

C a p í t u l o 1 6

B a n c o d e d a d o se s i s t e m a d ei n f o r m a ç õ e s

P a d r õ e s d e a v a l i a ç ã o e c o n t r o l e d e R H .A ç ã o d e a u d i t o r i a : a m p l i t u d e e p r o f u n d i d a d e .A g e n t e d e a u d i t o r i a d e R H .C o n t a b i l i d a d e d e R H e B a l a n ç o S o c i a l .R e s p o n s a b i l i d a d e s o c i a l .

C a p í t u l o 1 7

A u d i t o r i ad e R H

16BANCO DE DADOS E

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOBanco de dados e sistemas de informações gerenciais consti-

tuem o fundamento do processo de comunicação e de gerencia-mento do conhecimento dentro das organizações. Este capítulo en-volve os seguintes itens:

6. Conceito de dados e informações.

7. Banco de dados em RH.

8. Sistema de informações gerenciais de RH. Planeja-mento de um sistema de informações.

9. Principais aplicações do sistema de informações deRH. Jornada de trabalho. Lazer. Disciplina.

TEMAS PARA REFLEXÃOCAPITAL INTELECTUAL: O NOVO RECURSO CRÍTICO 1

Em geral, as empresas bem-sucedidas podem ser considera-das empresas inteligentes, pois sabem converter recursos intelectu-ais em uma cadeia de serviços, integrando-os na forma mais conve-niente para satisfazer aos clientes, como a seguir:

Focalizam as atividades baseadas no conhecimento e não os produtos. Desenvolvem as melhores capacidades do mundo em algumas atividades

escolhidas. Aprimoram constantemente essas capacidades, para que continuem as melhores do

mundo. Fazem o benchmark de outras atividades: consideram a terceirização, a não ser

quanto ao melhor e ao estratégico. Concentram-se nos clientes, nos empregados e nos acionistas. Ajustam as mensurações e as recompensas para refletir o foco. Desenvolvem uma cultura de aprendizado nos níveis pessoal, grupal e empresarial. Alavancam o intelecto, por meio do treinamento, dos bancos de dados, das redes e

da motivação. Desagregam as organizações e as reestruturam em torno das tarefas. Utilizam recursos de âmbito mundial, que sejam os melhores da categoria.

As empresas que oferecem produtos e serviços nas áreas deadvocacia, contabilidade, serviços financeiros, pesquisa aplicada,assistência médica e entretenimento basicamente vendem as apti-dões e o intelecto de profissionais de importância crítica para o ne-gócio. Também nas atividades de fabricação, a maioria dos proces-sos que agregam valor a materiais diversos deriva de atividades deserviços baseadas no conhecimento, como:

Pesquisa básica e aplicada. Projeto de produtos e processos. Desenvolvimento e gerenciamento de software. Gerenciamento de sistemas de informação. Gerenciamento da logística.

1

QUINN, James Brian. Construindo a empresa inteligente: alavancan-do os recursos, os serviços e a tecnologia. In: FAHEY, Liam; RANDALL,Robert M. MBA: curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus,1999. p. 244-248.

Gerenciamento da produção e da qualidade. Levantamento de informações sobre os mercados e a concorrência. Gerenciamento da inovação. Gerenciamento de marketing, vendas e distribuição. Coordenação de sistemas integrados (materiais, processos e pessoas). Recrutamento, treinamento e desenvolvimento de pessoal. Serviços profissionais nas áreas jurídica, contábil, de relações públicas, médica e

financeira.

Para ser eficaz, cada atividade deve transpassar vários dostradicionais grupamentos funcionais. A idéia é juntar e não separar.

Antigamente, os investidores davam preferência para ativossólidos. Hoje, os capitalistas de risco reconhecem que os investi-mentos em tijolo e argamassa garantem apenas as mesmas taxasde retorno da caderneta de poupança ou hipotecas. Eles estão ga-nhando dinheiro (1) investindo nas aptidões e intelectos especiaisque apenas as pessoas altamente motivadas e dotadas de conheci-mento e perspicácia são capazes de oferecer e (2) alavancando es-ses intelectos nos mercados, por meio de alguns sistemas internosque são os melhores do mundo e da gestão integrada de muitas ati-vidades terceirizadas. Praticamente, todas as empresas novatas naárea de tecnologia adotam essa abordagem. São as idéias e o inte-lecto, e não os ativos tangíveis, que constroem as grandes empre-sas. Os principais recursos intelectuais críticos que a empresa é ca-paz de alavancar são:

Recursos tecnológicos. Bancos de dados sobre processos e clientes. Sistemas de projetos e inovação. Sistemas e práticas gerenciais. Sistemas de logística e redes de informação. Redes de contato especializado e acesso a novos participantes. Sistemas de resposta organizacional rápida. Sistemas motivacionais e cultura corporativa.

À medida que as empresas bem-sucedidas se transformamem grandes empresas, elas procuram manter o foco em um conjun-to selecionado de aptidões em serviços, que se alavancam em múl-tiplos produtos, para o alcance de posições dominantes nos merca-dos. Essas empresas indagam-se freqüentemente sobre seus recur-sos intelectuais:

Quais são os recursos intelectuais críticos da empresa hoje? Eles são compatíveis com as necessidades futuras? Quanto tempo demorará o desenvolvimento dos recursos necessários?

Como os analistas avaliarão os recursos intelectuais das empresas ou mensurarão as tendências nesses ativos baseados em conhecimento?

Como o valor dos recursos intelectuais de uma empresa se comparam com o dos seus recursos físicos?

Como a empresa será capaz de agregar valor aos seus recursos físicos ou aos seus recursos intelectuais?

Que conjunto de recursos é mais alavancável? E mais durável? Quais são os elementos críticos para a compatibilização dos recursos intelectuais?

Como eles diferem do gerenciamento dos recursos físicos?

CASOS

BAYER DO BRASIL S.A. 2

A Bayer é uma indústria químico-farmacêutica que está noBrasil há 103 anos, com faturamento anual em torno de US$ 600milhões. Obteve a certificação ISO 9000 em 1996 para todas assuas unidades. No final de 1989, a empresa passou a questionar opapel de RH e decidiu preparar a empresa para uma profunda mu-dança. A estrutura de RH era composta de 110 funcionários e atua-va de forma centralizada, cartorial, controladora e fazedora de nor-mas. Até então, o paternalismo era muito forte. Para minimizar asresistências internas, foram feitas palestras de conscientização.

O processo de mudança deveria ser feito de dentro para fora,eliminar os dificultadores e maximizar as funções facilitadoras. Paratanto, foram abolidas as funções-meio e as que não contribuíampara as relações de trabalho. Tomou-se o cuidado de não repassá-las aos gerentes de linha e, sim, de extingui-las definitivamente. Asfunções burocráticas exigidas pelo Ministério do

Trabalho, Tribunal Superior do Trabalho e demais órgãos governa-mentais foram totalmente informatizadas. A nova tecnologia da in-formação foi desenvolvida para facilitar o processo de administra-ção do pessoal e consiste num sistema de informações descentrali-zado que contém todos os dados para geren-ciar o pessoal, implan-

2 Baseado em ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos hu-manos. São Paulo: Makron Books, 1998. p. 79-81.

tado em módulos (rotinas trabalhistas, recrutamento e seleção, trei-namento etc.), com a ajuda de uma consultoria de sistemas.

As informações de rotina de pessoal – como freqüência, crédi-to de horas extras, desconto de atrasos, descansos entre jornadas,admissão, promoção e demissão – são inseridas a todo momentopelos líderes, por meio de uma senha. As demais são retroalimenta-das pelo RH. Já não existe papel, somente o contrato de trabalho.Foram eliminados:

Folha de pagamento tradicional. Atualmente, o sistema facilita a inserção de dadospelos líderes e o acesso das informações pelos fun- cionários. O pagamento é on-line, via banco.

Atualização manual da carteira de trabalho. Foi substituída por um sistema informatizado que reproduz todos os dados, quando acionado pelo funcionário por meio de uma senha. Apenas o registro de admissão e demissão são anotados.

Controles de freqüência e apontamento de 3.400 cartões de ponto. Os líderes passaram a administrar a assiduidade dos seus funcionários.

Controle de férias. Quando um funcionário deseja sair de férias, insere os dados, seu líder recebe e negocia as datas, se for o caso. Se, dentro do prazo estipulado, ninguém contestar, a informação é processada e o valor é creditado no banco. Tudoon-line.

Movimentação de pessoal. Para admitir ou demitir um funcionário, o líder entra nosistema, digita as informações e o software faz o cálculo e processa.

Os funcionários têm acesso a todos os seus dados particula-res por meio de sua senha, a qualquer momento. Podem saber osaldo de FGTS, férias a vencer, horas extras a receber, transporteda empresa, refeitório, emissão de demonstrativo de pagamentoetc. A informação está totalmente disponível.

Esse sistema obrigou as pessoas ao autogerenciamento, bemcomo os líderes e chefias a gerir as informações. Todos são, em de-terminado grau, gestores de pessoas.

A Bayer do Brasil foi a primeira empresa do grupo mundial autilizar recursos de multimídia em RH. O investimento total, incluin-do banco de dados e o treinamento, foi de US$ 200 mil e gerou umaeconomia de US$ 6 milhões ao longo dos dois anos seguintes a suaimplantação.

Atualmente, o RH da Bayer constitui uma unidade de negócioe conta com 23 funcionários, sendo nove na função de consultoresinternos. Sua responsabilidade consiste na retroalimentação dos da-dos, no planejamento de novas estratégias, no fornecimento de di-retrizes e no dimensionamento dos recursos da empresa. Acima detudo, o RH funciona como o captador de futuras dificuldades para a

empresa, preparando-a para enfrentá-las adequadamente. O relaci-onamento entre o RH e os demais funcionários é transparente, ágile dinâmico, pois o RH está mais próximo do cliente.

17AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

VISÃO GERAL DO CAPÍTULOA auditoria de RH está relacionada com a monitoração e ava-

liação das atividades relacionadas com as pessoas. Quanto maior adescentralização das práticas de RH, tanto maior a necessidade deavaliação do sistema. Este capítulo envolve:

1. Padrões de avaliação e controle em RH. Fontes deinformação.

2. Amplitude e profundidade de ação da auditoria. Oagente de auditoria em RH.

3. Contabilidade de RH e Balanço Social. Classificaçãodas contas sociais.

4. Responsabilidade social das organizações.

TEMAS PARA REFLEXÃOINVESTIMENTO EM CIDADANIA 1

Há uma forte tendência no empresariado brasileiro: a consci-entização da responsabilidade social do setor e o descobrimento deque apoiar programas sociais proporciona retorno positivo para aimagem de empresas e instituições.

As empresas estão cada vez mais se envolvendo no processo de er-radicação do analfabetismo no país. Prova disso é a crescente par-ticipação empresarial no Programa de Alfabetização Solidária, quejá soma investimentos de R$ 85 milhões ao longo de três anos. OPrograma é uma organização não governamental (ONG) criada combase no Conselho da Comunidade Solidária presidido pela esposado Presidente da República que teve início em 1997, com 11 empre-sas parceiras. Hoje, conta com 87 empresas.

Essas parcerias possibilitarão ao Programa de AlfabetizaçãoSolidária atender a cerca de 1,5 milhão de alunos em mais de 1.200municípios. A maior parte dos atendimentos está nas regiões Norte

1 ESTEVES, Regina. Investimento em cidadania. Gazeta Mercantil, 5set. 2000, p. 2.

e Nordeste, além das áreas metropolitanas de São Paulo, Rio de Ja-neiro e Distrito Federal. Além do comprometimento cada vez maiordo setor empresarial com o combate ao analfabetismo, existe tam-bém uma forte consciência social das empresas parceiras, muitasdelas financiando o atendimento de estudantes em outras regiõesdo país.

As empresas perceberam que o investimento social sériogera retorno para a marca. A logomarca das empresas parceirasaparece no site do Programa, em eventos e publicações de Alfabeti-zação. Além disso, o selo de empresa ou instituição solidária podeser usado em embalagens, home pages e campanhas institucionaisda empresa. O empresariado sabe que cada vez mais a divulgaçãode compromisso social assumido por empresas representa fator deescolha de determinado produto pelo consumidor. É a “empresa-cidadã” atuando na sociedade. Todavia, não é só no empresa-riado que devem estar apoiados os projetos sociais. Para o sucessodessas iniciativas, também devem participar universidades, institui-ções, municípios, pessoas físicas e os Governos Federal e Estaduais.

O Programa de Alfabetização Solidária reúne a participaçãode todos esses segmentos. Por exemplo, quando se trata do financi-amento do custo do aluno, as empresas contam com parceria doGoverno Federal, por meio do Ministério da Educação e Cultura(MEC). As empresas dividem com o MEC o custo de apenas R$34,00 por aluno/mês, durante seis meses. Assim, cada parte contri-bui com R$ 17,00 por aluno/mês. No caso do MEC, esse valor cor-responde ao fornecimento de material didático. Já as universidadesgarantem a qualidade dos projetos educacionais e coordenam asatividades. Os municípios proporcionam a continuidade do ensino,por meio de cursos supletivos. E pessoas físicas também podemcontribuir, adotando um aluno, nos mesmos moldes das empresas.É cada um fazendo sua parte. Estamos convencidos de que esse éum modelo concreto dos benefícios da conjugação de esforços. É ovelho conceito de sinergia.

AFINAL, O QUE É GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSO-AS? 2

As práticas modernas de Gestão Estratégica de Pessoas en-volvem, pelo menos, quatro atividades genéricas, a saber:

1. Práticas de seleção: atividades empresariais que sereferem ao movimento de pessoas entre posições,seja por meio de promoções, seja por meio de con-tratação externa.

2. Práticas de avaliação: sistemas de retroação queexaminam e aferem os diferentes tipos de desem-penho das pessoas dentro da empresa.

3. Práticas de recompensa: sistemas pelos quais osempregados são reconhecidos e compensados porum bom trabalho.

4. Práticas de desenvolvimento: atividades variadascom a finalidade de melhorar o ajustamento entreas habilidades dos empregados e as exigências deseus cargos.

A criação de coerências entre todas essas práticas é funda-mental para que elas possam reforçar-se mutuamente, aumentandoa eficácia de cada uma, dentro de uma filosofia abrangente e deuma visão estratégica. A coerência pode assumir várias formas. Àmedida que os gerentes escolhem a melhor forma de lidar com aspessoas de suas empresas – a melhor forma de selecionar, avaliar,desenvolver e recompensar seus empregados –, suas escolhas es-pecíficas começam a dar forma a perfis culturais relativamente úni-cos.

Algumas empresas que adotam a prática de “contratar osmelhores” recrutam agressivamente e tendem a pagar salários ini-ciais maiores e a financiar planos de treinamento e desenvolvimen-to intensivos para os recém-contra-tados. Essas empresas ancoramsuas práticas de RH em torno de promoções internas e tendem acriar uma força de trabalho mais comprometida com uma longa per-manência na empresa. Raramente, colocam pessoal externo em po-

2 Baseado em: FOMBRUN, Charles J.; HARRIS, Drew. Gestão estratégi-ca dos RH. In: COHEN, Allan R. MBA: curso prático de administração. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 240-252.

sições-chaves. Para o observador externo, essas empresas se asse-melham a fortalezas fortemente guardadas e inexpugnáveis. Verda-deiros baluartes que constroem muralhas para proteger das forçasexternas. É o caso de empresas como a IBM, Microsoft, McDonald’s,Procter & Gamble, AT&T e GM.

Por outro lado, há empresas que adotam uma estratégia deRH mais flexível e adaptável às mudanças do mundo moderno eque se apóia menos na quantidade e mais na qualidade, menos napadronização dos produtos e mais no atendimento às necessidadesespecíficas do cliente; menos na diversificação dos riscos e mais naconstrução de sinergias; menos na rivalidade franca e mais em ali-anças cooperativas com rivais. Internamente, essa mudança na pos-tura estratégica traduz-se em uma revolução na maneira como osempregados se relacionam com as empresas, um deslocamento dasrígidas hierarquias em direção a um trabalho em equipe mais iguali-tário; em um afastamento do carreirismo para uma visão dos em-pregados como participantes temporários de redes de trabalho inte-rempresas que levam habilidades, conhecimento e informação paradiferentes indústrias. O resultado? Enquanto as empresas saem deseu status quo como fortalezas inexpugnáveis para uma postura es-tratégica federativa, elas provocam uma transformação na maneiracomo os ativos humanos são considerados e administrados.

Os perfis das empresas com a tradicional postura de fortalezainexpugnável contra forças externas e com a mais recente posturafederativa e integrada estão alinhados a seguir:

P o s t u r a d e F o r t a l e z a :

O r i e n t a d a p a r a a q u a n t i d a d e

• H i e r á r q u i c a

• P a d r o n i z a d a

• E s p e c i a l i z a d a

• F o c a d a n a s fi n a n ç a s

• C o n s t r u t o r a d e p o r t f ó l i o s

• F a z t u d o n a e m p r e s a

• C o n s t r ó i m u r o s

P o s t u r a F e d e r a t i v a :

O r i e n t a d a p a r a a q u a l i d a d e

• I g u a l i t á r i a

• I n d i v i d u a l i z a d a

• O r i e n t a d a p a r a e q u i p e s

• F o c a d a n o p r o d u t o

• C r i a d o r a d e s i n e r g i a s

• F o r j a a l i a n ç a s

• R o m p e f r o n t e i r a s

••

A gestão estratégica de pessoas constitui a tentativa sistemá-tica de ligar as práticas de RH da empresa a suas estratégicas com-petitivas, a fim de ajudar os gerentes a garantir uma vantagem rela-tiva sobre empresas rivais e, a partir disso, melhorar o desempenhoda empresa.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Cada aspecto estratégico implica um perfil cultural distinto euma estratégia de RH distinta. O desafio hoje enfrentado pelos ge-rentes não é o de apenas adequar as práticas de seleção, avaliação,desenvolvimento e retribuição dos empregados à postura competiti-va vigente, mas também o de fazer com que os tradicionais siste-mas de RH típicos das antigas empresas-fortalezas adotem umapostura federativa mais vigorosa e mais adequada ao ambiente glo-bal em rápida mutação.

P o s t u r ac o m p e t i t i v ad a e m p r e s a

C o m p e t ê n c i ad i s t i n t i v a

P r á t i c a s d ea v a l i a ç ã o

P r á t i c a s d e s e l e ç ã o

P r á t i c a s d ed e s e n v o l v i m e n t o

P r á t i c a s d er e c o m p e n s a s

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE RH

Em geral, as práticas de RH apresentam enorme conteúdooperacional, pois oferecem orientação pormenorizada sobre comoanalisar cargos, selecionar candidatos, avaliar desempenho, estabe-lecer planos de compensação e programas de treinamento dentro efora da empresa. Em ambientes mutáveis, a preocupação crítica écomo usar de forma mais estratégica as práticas de RH, com o obje-tivo de capitalizar o potencial latente dos ativos humanos da empre-sa. Assim, mudanças na postura estratégica exigem novos tipos dehabilidades, novas maneiras de motivar os empregados e novoscontratos psicológicos.

P o s t u r a d e F o r t a l e z a :

R e c r u t a m e n t o e s e l e ç ã o i n t e r n o sS e l e ç ã o e x p l í c i t a e e s t r u t u r a d aV o l t a d a s p a r a o l o n g o p r a z o

P o s t u r a F e d e r a t i v a :

R e c r u t a m e n t o e s e l e ç ã o e x t e r n o sS e l e ç ã o fl e x í v e l e i n f o r m a lV o l t a d a s p a r a o c u r t o p r a z o

E s t r a t é g i a s d e S e l e ç ã o

M e d e m c o m p o r t a m e n t oF o c a d a s n o i n d i v í d u oB a s e a d a s n a s u p e r v i s ã o

M e d e m r e s u l t a d o sF o c a d a s n a e q u i p eP a r t i c i p a t i v a s

E s t r a t é g i a s d e A v a l i a ç ã o

D e l o n g o p r a z oF o c a d a s n o c r e s c i m e n t o d o e m p r e g a d oS i s t e m á t i c a sD i r i g i d a s à s n e c e s s i d a d e s d a e m p r e s a

D e c u r t o p r a z oF o c a d a s n a r e a l i z a ç ã o d e t a r e f a sE s p o n t â n e a sI n i c i a d a s p e l o s e m p r e g a d o s

B a s e a d a s n o c o m p o r t a m e n t oI n c e n t i v a m a e q ü i d a d e i n t e r n aP r o p o r c i o n a m s e g u r a n ç a e r e g a l i a s

B a s e a d a s n o s r e s u l t a d o sD ã o ê n f a s e à e q ü i d a d e e x t e r n aP r o p o r c i o n a m i n c e n t i v o s m o n e t á r i o s

E s t r a t é g i a s d e D e s e n v o l v i m e n t o

E s t r a t é g i a s d e R e c o m p e n s a s

COMO SOBREVIVER NA NOVA ECONOMIA?

A resposta é simples: detectando, admitindo, respeitando epraticando as regras do jogo dela. Regras do jogo? Mas qual é ojogo? Futebol, basquete, xadrez, sinuca, peteca, xadrez, golfe ouwebgame? O novo jogo ainda não tem formato e nem conteúdo. Aprimeira regra poderia ser: não há regras. A segunda regra: nin-guém sabe ainda como se faz a coisa certa. No entanto, cresce rapi-damente o número de empresas, profissionais e até de governosque já sabem como se faz a coisa errada. Isso é um bom começo.

Para Joelmir Beting,3 na Nova Economia ainda estamos no co-meço do início do princípio da fase preliminar antes da decolagem.Deu para sacar, entretanto, que já penetramos no olho do furacãode mudanças rápidas e profundas – como nunca antes na históriada humanidade. E o que é pior: tais mudanças processam-se ao lar-go ou acima dos três fundamentos do Universo:4

1. Tempo (velocidade).

2. Espaço (conectividade).

3. Massa (intangibilidade).

O que mais fascina e assusta, tanto quanto a profundidadedas mudanças, é a velocidade delas. A bordo da explosão das tec-nologias da informação, estamos tentando responder ao desafio dasquatro velocidades para a sobrevivência e a prosperidade na novaeconomia:

1. Velocidade de percepção das transformações.

2. Velocidade de decisão sobre aquilo que é percebi-do.

3. Velocidade de execução daquilo que é decidido.

4. Velocidade de aferição do que é executado.

Voltando agora à pergunta inicial sobre qual seria a regra pri-meira da nova economia, Beting apontaria exatamente para esse

3 BETING, Joelmir. As quatro velocidades. O Estado de S. Paulo, SãoPaulo, 26 jul. 2000. Seção Economia, p. B-2.

4 DAVIS, Stan; MEYER, Christopher. Blur. Rio de Janeiro: Campus,1998.

paradigma da velocidade. Por uma simples e boa razão: não é maiso grande que engole o pequeno. Doravante, é o veloz que destrói olerdo. Isso vale para empresas, profissionais, governos e nações.

No jogo ainda sem regras do mercado, um veloz pequenopode expulsar de campo, na maca, um lerdo grande. Eis o efeito di-nossauro que está acabando com todos os monopólios estatais emtodo o mundo. Não é maquinação do neoliberalismo. O mesmo efei-to que inviabilizou todas as economias de comando, com a URSS àfrente – o urso que virou bode. Por definição e vocação, os monopó-lios estatais são fisicamente grandes e politicamente lerdos. Não so-brará um único exemplar da fauna nos próximos anos.

CASOS

A AMOCO 5

A Amoco é uma das maiores empresas petrolíferas do mundoque opera em três áreas básicas totalmente integradas com opera-ções no mundo todo: atividades de exploração e produção de petró-leo e gás, atividades de refino, distribuição, comercialização e ativi-dades químicas (produtos derivados do petróleo), cada qual compessoal próprio. A função de RH da Amoco era tradicionalmente di-vidida em três partes:

1. RH da empresa toda: que cuidava das políticas deRH, disseminação da filosofia e da prática gerenci-ais de toda a organização e suprimento de serviçoscentralizados.

2. RH de cada subsidiária: que criava práticas e defi-nia propostas para a subsidiária específica e super-visionava a implementação de iniciativas do RH daempresa.

3. RH de cada unidade operacional: que implementa-va políticas, apoia-va estratégias da unidade ope-racional e fornecia os serviços correspondentespara a unidade.

5 ULRICH, Dave. Human resource champions. Cambridge, Mass.: Har-vard Business School Press, 1997. p. 266-277.

O presidente Larry Fuller e o vice-presidente sênior de RH,Wayne Anderson, perceberam que a empresa precisava mudar suacultura e mentalidade tradicionais, para tornar-se mais competitiva.Juntamente com outros executivos de linha, engajaram-se em umprocesso de renovação total da empresa, que começou com um se-minário de gerenciamento de quatro dias sobre questões de pesso-al. Os participantes concordaram que a otimização da produtividadee criatividade do pessoal da Amoco era crucial para o sucesso dacompetitividade de longo prazo da empresa. Em decorrência desseseminário, instituiu-se uma série de iniciativas de RH, a saber:

Redefinição do sistema atual de avaliação do desempenho e adoção da Gestão do Desempenho da Amoco (GDA), um processo mais abrangente para fixar padrões, estabelecer atividades de desenvolvimento, dar retorno e alocar recompensas com base no desempenho.

Desenvolvimento de um processo de reconhecimento e recompensa que destacassee premiasse funcionários e equipes por desempenho extraordinário.

Reengenharia do processo de recrutamento para concentrar a seleção em uma combinação entre habilidades definidas e valores comportamentais.

Desenvolvimento de pesquisas com os funcionários, para monitorar e avaliar opiniões sobre os valores, desempenho e eficácia da organi- zação.

A intenção de investir nessas iniciativas era criar uma organi-zação Amoco que pudesse antecipar e responder às alterações nascondições do setor e bater a concorrência. A partir daí, articulou-sea missão, visão, valores, estratégias e metas da empresa. A missão,visão e valores tinham a intenção de entrelaçar numa mesma estru-tura as iniciativas comerciais e organizacionais para renovar a em-presa. Incluía-se entre as metas um foco na criação de uma fortecapacidade organizacional. Além de uma grande comunicação so-bre a missão, visão e valores, investiu-se pesado em aprendizado edesenvolvimento, plano de carreiras e remuneração. Os gerentespassaram a freqüentar o novo Centro de Aprendizado da Amoco embusca de práticas e conceitos de gestão básica e avançada. O pro-cesso de gestão de carreira enfatizava a responsabilidade de cadafuncionário no controle de sua própria carreira. E, por fim, a empre-sa instituía uma filosofia de remuneração que incorporava práticasde pagamento de incentivos e participação acionária.

Um novo Encontro Internacional de Gerenciamento da Amocofocalizou as discussões na meta de tornar-se uma empresa estrate-gicamente gerenciada, significando que ela desejava descobrir for-mas de sinergia do trabalho em toda a empresa. O Comitê de Plane-jamento Estratégico propôs uma grande reorganização da Amoco, e

as três subsidiárias foram substituídas por uma organização quedistribuía responsabilidade operacional para 17 grupos. Foi criada aAmoco Shared Services Corporation, uma organização que reuniriaos serviços comuns dispersos e combinava grupos de pessoal dastrês subsidiárias e 14 departamentos da empresa em uma funçãoque atuava como parceira, fornecendo pessoal especializado paracada uma das unidades operacionais. Essa nova organização tinhasete mil funcionários e um orçamento operacional anual de um bi-lhão de dólares. Os 14 departamentos sofreram um downsizing etransformaram-se em equipes com responsabilidades focadas maisna estratégia e política da empresa do que no fornecimento deapoio de serviços para as unidades operacionais. Essas mudançasestruturais foram acompanhadas por uma forte guinada de uma cul-tura centralizada e controlada para uma cultura descentralizada e,com isso, o foco da atividade passou da empresa para os gruposdas unidades, apoiados por Shared Services e unidades da empre-sa. Para apoiar essas mudanças, foi desenvolvida, articulada e dis-seminada uma filosofia de liderança, pedindo aumento da responsa-bilidade, aperfeiçoamento constante e treinamento. Os líderes bem-sucedidos reforçariam o trabalho de equipe, flexibilidade, confiançae colaboração. Segundo essa filosofia, cada funcionário iria tornar-se um líder. Além disso, uma força-tarefa composta por gerentes deRH e de linha empenhou-se em desenvolver um conjunto de estra-tégias de pessoal, como:

Incluir um processo de avaliação da capacidade organizacional no processo de planejamento estratégico para todas as unidades operacionais.

Desenvolver planos de ação específicos para formar e manter as capacidades organizacionais requeridas, inclusive as competências individuais.

Implementar uma estrutura de estratégia de RH. Reexaminar políticas de RH para dar maior flexibilidade às unidades operacionais

e maximizar o coeficiente custo/valor. Desenvolver e comunicar uma visão global, avaliar capacidades organizacionais

necessárias e desenvolver capacidades essenciais para tornar-se mais global. Desenvolver e comunicar uma filosofia empregatícia.

Em suma, a Amoco criou uma estratégia de RH para comple-mentar suas estratégias e operações globais. O processo de avalia-ção da capacidade da organização gerou uma metodologia para adefinição de prioridades de RH ba-seadas na estratégia global. Daí,as quatro expectativas principais para a área de RH:

1. Conhecimento da empresa.

2. Conhecimento dos RH.

3. Capacidade para liderar processos de mudança.

4. Capacidade de liderança para influenciar toda a or-ganização.

A partir daí, a função de RH passou a desempenhar um papelessencial em ajudar a empresa a desenvolver sua capacidade e ad-ministração estratégica. O resultado final é uma função de RH queadiciona valor à empresa.

O BALANÇO SOCIAL DA ODEBRECHT 6

O Balanço Social dirigido aos acionistas e às sociedades dospaíses em que a Organização Odebrecht atua revela como foi cum-prida sua principal responsabilidade, que é a prestação de bons ser-viços e o fornecimento de produtos de qualidade aos clientes, aten-dendo à legislação, sem gerar desperdícios e respeitando o meioambiente. Revela também como estão sendo criadas as condiçõespara continuar a fazê-lo no futuro, promovendo a geração de novasoportunidades de trabalho, o autodesenvolvimento de seus inte-grantes, o progresso tecnológico e o desenvolvimento das comuni-dades. Em 1997, os 45 mil integrantes da Organização Odebrechtatuaram em países da América do Sul, América do Norte, África eEuropa, sendo 30 mil no Brasil e 15 mil em outros países. Maioresinformações em: www.odebrecht.com.br.

Áreas de Negócios:

1. Engenharia e Construção: Prestação de serviços integrados de engenharia (projeto, suprimento e construção) Empresa-líder: Construtora Norberto Odebrecht S/A (CNO) Integrantes: 34.490 funcionários2. Química e Petroquímica: Produção de resinas poliolefínicas e suas especialidades e produção integrada de PVC com

cloro-soda e EDC Empresa-líder: Odebrecht Química S/A Integrantes: 7.326 funcionários3. Infra-Estrutura e Serviços Públicos: Prestação de serviços públicos mediante concessão Empresa-líder: Odebrecht Serviços de Infra-Estrutura Ltda. (OSI) Integrantes: 2.160 funcionários4. Empreendimento em Celulose: Participação em empreendimento de celulose, compreendendo a implantação de florestas

de eucaliptos e de fábrica no sul da Bahia

6 IstoÉ, no 1504, p. 72-73, 29 jul. 1998.

Empresa-líder: Veracel Celulose S/A (50% Odebrecht – 50% Stora) Integrantes: 285Principais Indicadores Econômico-financeiros: (em R$ milhões)Riqueza Econômica Gerada 5.579

Remuneração a Terceiros (Fornecedores de Bens e Serviços) 4.030Remuneração do Trabalho (Integrantes da Odebrecht) 930Remuneração a Governos (Impostos, taxas e contribuições) 548

Remuneração do Capital 71

Receita Bruta: 5.579 Por áreas de negócios:

Engenharia e Construção 3.209Química e Petroquímica 2.370Por distribuição geográfica:Brasil 3.702Outros países 1.877

Patrimônio Líquido: 3.171Lucro Líquido 74EBITDA 580Ativos Totais 7.871

Qualidade, Produtividade e InovaçõesA prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) assegu-

ra a qualidade total, requisito básico para o desempenho competiti-vo dos Integrantes. Os desafios para servir melhor aos clientes esti-mulam a conquista e a difusão de soluções tecnológicas inovadorase eficazes, gerando benefícios técnicos e ambientais.

Principais Indicadores de EcoeficiênciaEngenharia e Construção: Tratamento à flora e à fauna na construção da Usina Hidrelétrica de Ita, considerado como

exemplo pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Coleta e reciclagem de lixo nas obras da ferrovia La Loma – Santa Marta, na Colômbia,

mediante educação ambiental da comunidade.Química e Petroquímica: Implantação do novo sistema de incineração de gases e líquidos na unidade de cloro-soda,

em Alagoas, para eliminação das emissões de organoclorados. Implantação de coleta seletiva de resíduos industriais nas unidades produtoras de

polietilenos e polipropileno.Prêmios: Prêmio concedido pelo USA Army Corps of Engineers à Construtora Norberto

Odebrecht (CNO), por ter apresentado, na construção da barragem de Seven Oaks, na Califórnia, o maior grau de segurança no trabalho entre as empresas contratadas.

Prêmio Sindicato das Indústrias da Construção (Sinduscon) de reconhecimento ao Programa de Prevenção de Acidentes nas obras de ampliação do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro concedido à CNO.

Top Ser Humano 1997, concedido pela ABRH/RS à OPP Petroquímica S/A, pelas ações voltadas ao desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional.

Top de Ecologia, concedido pela ADVB à OPP Petroquímica S/A, pelo modelo de postura e ação empresarial comprometido com o futuro.

Compromisso com a educação e culturaInternamente, o desenvolvimento das pessoas é propiciado

pela existência de um ambiente educacional voltado a transformara tarefa cotidiana de servir aos clientes em oportunidade de apren-dizagem. Externamente, o compromisso com a educação é intensifi-cado por meio dos programas sociais da Fundação Odebrecht e pelopatrocínio de iniciativas culturais.

Educação – Formação de Empresários-Parceiros:Número de Empresários-Parceiros responsáveis por unidades de negócios:

No Brasil Outros paísesTotal

1987 12 92 104

1992 43 88 131

1997 78 131 209

Programas de Estagiários e Trainees:Participantes: 307Efetivados: 142

Parcerias com Centros de Formação e PesquisaForam estabelecidas parcerias com 33 centros de formação e pesquisa no Brasil, na Colômbia e no Equador, nos Estados Unidos, no Peru e em Portugal.

Preparação para o Pós-carreira:26.998 integrantes participam dos planos de previdência privada da Odebrecht no Brasil (Odeprev – Odebrecht Previdência) e de terceiros nos Estados Unidos, em Portugal e Inglaterra.

Saúde e Segurança no Trabalho As palestras e campanhas realizadas sobre educação para a saúde envolveram 179 mil

participantes, entre Integrantes da Odebrecht, seus familiares e pessoas da comunidade. 227 pessoas trabalham em programas de saúde e segurança na Organização Odebrecht.Promoção da Educação Básica 1.418 integrantes participam dos programas de complementação da educação básica, no

Brasil.Fundação Odebrecht Criada em 1965, a Fundação Odebrecht promove a educação de jovens para a vida. As ações promovidas pela Fundação Odebrecht beneficiaram 47.183 adolescentes e 2.252

educadores de vários estados brasileiros no decorrer do ano. Foi criado, em Salvador, o Instituto de Hospitalidade, instituição sem fins lucrativos, à

qual se reuniram mais 29 entidades, visando ao desenvolvimento de programas de educação e cultura voltados para o aprimoramento do setor de turismo.

A DIVISÃO DE EDUCAÇÃO DA IBM 7

Durante a recente reorganização da IBM no sentido de recon-quistar sua posição no mercado mundial, a decisão que a compa-nhia tomou a respeito de sua função de educação foi perfeitamenteadequada à estratégia organizacional global. A Divisão de Educaçãoda IBM é, por si mesma, uma admirada organização que gasta cercade 2 bilhões de dólares por ano no treinamento em amplitude mun-dial. A IBM decidiu:

9. Dividir a Divisão de Educação em duas subsidiáriasseparadas: Skill Dynamics e Workforce Solutions.São duas organizações com orçamentos próprios eque submetem seus relatórios de lucros e perdas àdireção da IBM da mesma forma como o fazem to-das as demais unidades operacionais.

10.Ambas as novas organizações não podem imporseus produtos e serviços de treinamento para den-tro da corporação, mas apenas oferecê-los na for-ma de assessoria ou treinamento em pacotes.

11.Ambas as organizações podem vender e comerciali-zar seus produtos e serviços de treinamento paradentro ou fora da corporação, como qualquer outrotipo de negócio.

As mudanças significativas na corporação conduziram a umanova maneira de visualizar o treinamento, fazendo com que a IBMtacitamente abandonasse sua tradicional abordagem de educação edesenvolvimento para uma nova espécie de organização que elapretende ser no futuro.

7 PHILLIPS, Jack J. HRD trends worldwide: shared solutions to competein a global economy. Houston: Gulf, 1999. p. 212.

SUMÁRIO

Introdução, 9

PARTE I – A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES, 11

1 AS ORGANIZAÇÕES, 13Visão geral do capítulo, 13Temas para reflexão, 13Casos, 15

2 AS PESSOAS, 18Visão geral do capítulo, 18Temas para reflexão, 19Casos, 24

3 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES, 30Visão geral do capítulo, 30Temas para reflexão, 30Casos, 33

PARTE II – O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,35

4 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS, 37Visão geral do capítulo, 37Temas para reflexão, 37Casos, 42

PARTE III – SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS, 51

5 RECRUTAMENTO DE PESSOAS, 53Visão geral do capítulo, 53Temas para reflexão, 53Casos, 57

6 SELEÇÃO DE PESSOAL, 59Visão geral do capítulo, 59Temas para reflexão, 60Casos, 61

PARTE IV – SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,65

7 DESENHO DE CARGOS, 67Visão geral do capítulo, 67Temas para reflexão, 67

Casos, 69

8 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS, 74Visão geral do capítulo, 74Temas para reflexão, 74Casos, 76

9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO, 77Visão geral do capítulo, 77Temas para reflexão, 78Casos, 81

PARTE V – SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS,85

10 COMPENSAÇÃO (ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS), 87Visão geral do capítulo, 87Temas para reflexão, 88Casos, 92

11 PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS, 95Visão geral do capítulo, 95Temas para reflexão, 95Casos, 96

12 HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO, 99Visão geral do capítulo, 99Temas para reflexão, 99Casos, 104

13 RELAÇÕES TRABALHISTAS, 108Visão geral do capítulo, 108Temas para reflexão, 109Casos, 110

PARTE VI – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOSHUMANOS, 117

14 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL, 119Visão geral do capítulo, 119

Temas para reflexão, 120Casos, 128

15 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, 139Visão geral do capítulo, 139

Temas para reflexão, 139Casos, 149

PARTE VII – SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO DE RECURSOSHUMANOS, 151

16 BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES, 153Visão geral do capítulo, 153Temas para reflexão, 153Casos, 156

17 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS, 159Visão geral do capítulo, 159Temas para reflexão, 159Casos, 166