1. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizaciones.J

2. Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martnez Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga Gutirrez Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca Traduccin: Pilar Mascaro Sacristn, Mara del Carmen Enriqueta Hano Roa y Mara del Pilar Obn LenADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizaciones Novena edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.Mc Graw HillEducacinDERECHOS RESERVADOS 2011, respecto a la novena edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary o The McGraw-Hill Companies, Inc. f Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Tone A. Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin Alvaro Obregn, C.P. 01376, Mxico, D.F, Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm 736ISBN: 978-607-15-0560-6 (978-970-10-6104-6 octava edicin) Traducido de la novena edicin de Recursos humanosO capital humano das organizaces. Copyright 2009 por Elsevier Editora Ltda; Rio de Janeiro, Brasil. ISBN: 978-85-352-3318-6 1234567890 Impreso en Mxico Impreso en Edamsa Impresiones S.A. de C.V.Printed in Mxico Printed by Edamsa Impresiones S.A. de C.V. 3. Administracin de recursos humanos El capital humano de las organizaciones 4. Administracin de recursos humanos El capital humano de las organizaciones Novena edicinIdalberfo Chiavenato Maestro y doctor en Administracin City University of Los AngelesRevisin tcnica Margarita Brcenas SalasMara Magdalena Sleme AguilarInstituto Tecnolgico y de Estudios SuperioresUniversidad Autnoma Metropolitana (UAM) Unidad Xochimikode Monterrey (JTESM) Campus Ciudad de MxicoMe Gr a w Hill MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELH1 SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO 5. Dicen que detrs del trabajo de un hombre siempre existe la presencia determinante de una mujer. En realidad, t no ests detrs, sino siempre a mi lado y casi siempre frente a m. Ms que un pequeo homenaje, este libro representa el resultado de tu presencia y de tufascinacin. 6. C on te n i d o brevePARTE I INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 1 Las organizaciones 2 Las personas 3 Las personas y las organizaciones PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 4La administracin de recursos humanosPARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS 5 6Reclutamiento de personal Seleccin de personal1 37 6579 95Diseo de puestos Descripcin y anlisis de puestos Evaluacin del desempeoRemuneracin (administracin de sueldos y salarios) 11 Planes de prestaciones sociales 12 Calidad de vida en el trabajo 13 Relaciones con las personas22710PARTE VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 14111 127 143PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS 7 8 9PARTE V SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS15Capacitacin y desarrollo del personal Desarrollo organizacional233 263 275 295315 321 347PARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORA 367 DE RECURSOS HUMANOS 16171 189 201Sistemas de informacin de recursos humanos 17 tica y responsabilidad social Bibliografa ndice analtico375 387 401 409 7. ContenidoXVPREFACIOPARTE 1 INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES115LAS ORGANIZACIONES6Concepto de organizacin La complejidad de las organizaciones7Era de la industrializacin clsica Era de la industrializacin neoclsica Era de la informacin7 7 8El enfoque de Katz y Kahn El enfoque de Tavistock: el sistem a sociotcnico Los participantes en las organizaciones Misin organizacional Visin organizacional Objetivos organizacionales Racionalidad de las organizaciones Eficiencia y eficaciaNiveles organizacionales Nivel institucional Nivel intermedio Nivel operacionalLas organizaciones y el ambiente Ambiente en general o macroambiente Ambiente de trabajo o microambiente Dinmica ambiental Complejidad ambientalConcepto de eficacia organizacionalMedidas de eficacia organizacionalCapital Humano y capital intelectual Caso final: El proyecto supersnico de Embroer Resumen Conceptos clave Preguntas de onlisis Ejercicio 1 2LAS PERSO N ASVariabilidad humana Cognicin humana Teora de campo de Lewin Teora de la disonancia cognitivaCiclo motivacional Jerarqua de las necesidades segn Maslow Teora de los dos factores de Herzberg El modelo contingencial de motivacin de Vroom Teora de las expectativas Clima organizacionalComunicacin6Las diferentes eras de la organizacinLas organizaciones como sistemas sociales Las organizaciones como sistemas abiertosLa compleja naturaleza humana La motivacin humanaPercepcin Barreras de la comunicacin41 41 42 43 45 47 48 4950 52 53La conducta en las organizaciones Concepto de hombre complejo Capital humano54 55 5810Caso final: Bosch: el modelo de competencias13 15 16 17 18 19 20 22Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 260 62 62 62 62922 22 22 2323 24 24 25 26283 LA S PERSO NAS Y LA S ORGANIZACIONES Reciprocidad entre individuo y organizacin Relaciones de intercambio Concepto de incentivos y contribuciones65 6869 70Cultura organizacional72Clima organizacional74Caso final: Natura: la fbrica transformada en comunidad Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 376 76 77 77 77PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS794 LA ADM INISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS953031 33 33 34 34 3537 38 39 39 40El carcter multivarado del rea de RH El carcter situacional del rea de RH El rea de RH como responsabilidad de linea y funcin de s t a f f El rea de RH como proceso96 96 99 100 8. x| Contenido102Polticas de recursos humanos Objetivos del rea de RH Dificultades bsicas del rea de RH Funcin del rea de RH104 105 105Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 4 Caso final: La competencia organizacional de Kodak107 107 108 108 109PARTE III SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS7Investigacin interna de las necesidades Planeacin de personalInvestigacin externa del mercado El proceso de reclutamiento Medios de reclutamiento Reclutamiento interno Reclutamiento externo Reclutamiento mixtoResumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Caso final: Eli Lilly: una fbrica de nivel mundial gracias a las personas Ejercicio 5 6SELECCIN DE PER SO N A LEl concepto de seleccin de personal La seleccin como proceso de comparacin La seleccin como proceso de decisinBases para la seleccin de personal Obtencin de la informacin sobre el puesto Eleccin de las tcnicas de seleccinEntrevista de seleccin Capacitacin de los entrevistadores Construccin del proceso de la entrevista Etapas de la entrevista de seleccin Pruebas o exm enes de conocim ientos o habilidades Tests psicolgicos Tests de personalidad Tcnicas de simulacin128 128131 132 133 133 136 139 140 140 140 141 141143172 172 173185 186 186 1868187 188DESCRIPCIN Y A N LIS IS DE PU ESTO SDescripcin de puestos Anlisis de puestos Estructura del anlisis de puestos191193Mtodo de observacin directa Mtodo del cuestionario Mtodo de la entrevista Mtodos m irtos194 194 195 195Etapas en el anlisis de puestos196Etapa de planeacin Etapa de preparacin Etapa de realizacin149196 197 197Objetivos de la administracin y anlisis de puestos197Resumen198 199 20 0 200 20 0Caso final: Chrysler CorporationEl proceso de seleccin Evaluacin y control de los resultados159 160Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 6 Caso final: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevos personas, nuevos lderes162 162 162 162 163Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 89189 190 190Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos148 149154 156 159 159173 176 177 180 182Equipos de trabajo145 145151 152 153171Resumen Conceptos ciave Preguntas de anlisis Caso final: Lo delegacin de autoridad (empowerment) en SEMCO Ejercicio 7144148DISEO DE PUESTO SModelo clsico o tradicional para el diseo de puestos Modelo humanista o de relaciones humanas Modelo situacional Enriquecimiento del puesto Enfoque motivacional del diseo de puestos127RECLUTAM IENTO DE P ER SO N A L165Concepto de puesto Concepto de diseo del puesto Modelos de diseo de puestos1115PARTE IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOSEVALUACIN DEL DESEMPEO201Que es la evaluacin del desempeo 2 0 2 La responsabilidad de la evaluacin del desempeo 203 El gerente La propia persona El individuo y el gerente El equipo de trabajo-203 203 203 204 9. Contenido xiEl rea de RH La comisin de evaluacin Evaluacin de 360Objetivos de la evaluacin del desempao Beneficios d* la valuacin del desempeo Beneficios para el gerente como administrador de personas Beneficios para la persona Beneficios para la organizacinMtodos tradicionales de evaluacin del desempeo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Mtodode escalas grficas de eleccin forzada de investigacin de campo de incidentes crticos de comparacin por pares de frases descriptivasNuevas tendencias en la evaluacin del desempeo Autoadministracin del plan de carreraLa entrevista de evaluacin del desempeo Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 9 Caso final: Texas Instruments, ganadora del Premio Boldrige o la ColidadPARTE V SUBSISTEMA OE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS204 204 205Poltica salarial Consecuencias de los salarios Nuevos planteamientos da la remuneracin251 2S2 253205 207Remuneracin variable Remuneracin por habilidades Remuneracin por competencias Planes de incentivos Caso final: La bsqueda de resultodos como base253 255 257 257poro remunerar ol personal Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 10259 259 260 260 260207 207 207207 2 07 210212215 215215 2i11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES263Origen de las prestaciones sociales Tipos de prestaciones sociales264 264220 221 223 223R especto de su exigencia R especto de su naturaleza R especto de sus objetivos Planes de jubilacin social y jubilacin privada265 265 265 266223 223Prestaciones flexibles Costos de las prestaciones sociales268 268224Criterios para planear las prestaciones y la seguridad social269Principio del rendimiento de la inversin Principio de responsabilidad mutua Otros principios269 270 270Objetivos del plan de prestaciones sociales227271Resumen271Caso final: Las empresas invierten poro10 REM UNERACIN (ADM INISTRACIN DE SUELDOS Y SA LA R IO S) El carcter mult(variado de los salarios Qu es el salario para las personas? Qu es el salario para las organizaciones? Composicin del salarioConcepto d administracin da sueldos y salarlos Valuacin y clasificacin de los puestos Mtodos de valuacin de puestos Mtodo de jerarquizacin de puestos (ob ronking) Mtodo de escalas por categoras predeterminadas (job classificotion) Mtodo de comparacin de factores(factor comporison) Mtodo de valuacin por puntos ifioint roting) Comisin de valuacin de puestos Clasificacin de puestos Encuesta salarial Seleccin de los puestos de referencia Seleccin de las em presas participantes Recopilacin de datos Tabulacin y tratam iento de los datos2 ** 237contrarrestar lo fugo de cerebros Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 11272 273 273 27312233275CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO217 238Higiene laboral239 239Condiciones ambientales del trabajo241 242 244 248 249250 250 2 50 251 251276Objetivos de la higiene laboral277277Iluminacin Ruido Tem peratura Humedad277 278 279 279Seguridad laboral279Prevencin de accidentes E stadsticas de accidentes Prevencin de robos (vigilancia) Prevencin de incendios Clasificacin de incendios Mtodos de extincin de incendios Tipos de extintores Administracin de riesgosr281 282 285 286 286 286 287 287 10. xil| ContenidoCalidad de vida en e! trabajo289Caso final: Serosa: as se construye uno sede Resumen Conceptos clave Preguntas de onlisis Ejercicio 12291 293 293 294 294 29413295Principales factores que determinan la CVTR ELA CIO N ES CON LA S PER SO N A SRelacionas con los empicados296Movimientos del personal Polticas de despidos Disciplina296 296 297Conflictos Nocin de conflicto Condiciones que predisponen al conflicto Condiciones que desencadenan el conflictoResultados del conflicto Resultados constructivos del conflicto Resultados destructivos del conflicto Administracin del conflicto Reivindicaciones en los conflictos laboralesContrato colectivo Negociacin colectivaPolticas de relaciones laborales Poltica paternalista Poltica autocrtica Poltica de reciprocidad Poltica participativa El sindicalismoMedios para la accin sindical La huelga Piquetes Formas ilcitas de presin sindicalMedios para la accin patronal Cierre temporal (lockout) o huelga patronal Lista negra Representacin de los trabajadores en la organizacin Caso final: Spring Corrier Caucho Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 13298 298 299 30 0300 30 0 301 301 302302 303304 30 4 30 4 305 305 305306 307 30 8 308309 309 309309 311 312 312 312 313Objetivos de la capacitacin La capacitacin como responsabilidad de lnea y funcin de stoffCiclo de la capacitacin Deteccin de las necesidadesde capacitacin Programacin de la capacitacin Ejecucin de la capacitacin Evaluacin de los resultados de la capacitacinEducacin a distancia Educacin corporativaCompetencias bsicas Administracin del conocimientoTendencias de los procesos para el desarrollo del personal31514CAPACITACIN Y D ESA R R O LLO DEL PER SO N A L321Conceptos y tipos de educacin Capacitacin322 322Contenido de la capacitacin323324324 325 330 334 335337 338340 3 40341Resumen Conceptos clave Caso final Educacin o distancia en Embrotel y en Xerox Preguntas de anlisis Ejercicio 14344 34415D ESA R R O LLO ORGAN IZACIO N AL347Supuestos bsicos del desarrollo organizacional348Concepto de organizacin Concepto de cultura organizacional Concepto de cam bio organizacional Necesidad de una continua adaptacin al cambio Interaccin entre la organizacin y el ambiente Interaccin entre el individuo y la organizacin Objetivos individuales y organizacionalesCaractersticas del DO El proceso de DO Tcnicas de intervencin en el DO Intervencin del DO en un nivel individual: el entrenam iento de la sensibilidad Intervencin del DO para dos o ms personas: anlisis transaccional Intervencin del DO para equipos y grupos: consultora de procedimientos Intervencin del DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontacin Intervencin del DO para la organizacin en su conjunto: realimentacin de datosModelos de DO Rejilla gerencial (manogerioI grid)PARTE VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS324345 345 34 G3 48 348 349 349 349 350 350351 352 352 352 353 353 354 355356 356Objetivos del DO Organizaciones de aprendizaje358 359Cambio organizacional Caso final: Vistean se preparo pora ser una362organizacin de aprendizaje R esu m en C on ceptos clavePreguntas de anlisis Ejercicio 75363 364 364 364 364 11. ContenidoPARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS 367 16 SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS Concepto de datos y de informacin Banco de datos de recursos humanos Procesamiento de datosSistema de informacin gerencial (SIC) Sistemas d informacin de recursos humanos Planeacin de un sistem a de informacin de recursos humanos Principales aplicaciones del sistem a de informacin de recursos hum anos DisciplinaAdministracin del conocimiento: informacin y comportamiento Caso final: General Motors, el ejemplo brasileoResumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 7617 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL387Responsabilidad social de la organizacin Balance social388 388Clasificacin de las cuentas sociales375 376 376 377377 379 379 380 382383 385 385 385 385 3 86xiiiAuditora de recursos humanos390392Estndares de evaluacin y control de los recursos humanos Fuentes de informacin para la auditora de recursos humanos Amplitud y profundidad de la accin de la auditoria de recursos humanos El agente de la auditoria de recursos humanos Caso final: El b a n c o ABN Amro Real. Valores394que valen Resumen Conceptos clave Preguntas de anlisis Ejercicio 17398 399 399 399 399BIBLIOGRAFA401NDICE ANALTICO409395 395 397 12. 'jL_______________________________________________ 13. PrefacioEl concepto tradicional de RH, que an se practica en muchas empresas y organizaciones, es un producto Upico de la era in dustrial, cuando las empresas se consideraban conjuntos in tegrados y coordinados de recursos financieros, materiales, tecnolgicos e incluso humanos reunidos para alcanzar obje tivos organizacionales imposibles de lograr de manera aislada e individual. En realidad, ese concepto es producto de una poca en que las organizaciones eran tpicamente fsicas y concretas, y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma mecanistica. As, incluso a las personas se les trataba como recursos recursos humanos , igual que al resto de los recursos organizacionales, y de manera uniforme y estandarizada, a n de ajustarlas a las demandas y requisitos de la empresa. Eso fue antes, pero la denominacin perdura como espe cie de marca registrada del rea. Ahora, en plena era de la in formacin, el concepto de RH cambi de manera radical. Hoy en da ya no se considera a las personas meros recursos inertes, sujetos estticos y pasivos de la administracin, sino socios activos y proactivos del negocio. Ellas son el alma, la sangre, la inteligencia y el dinamismo de la compaa, y aportan las habilidades bsicas de la organizacin indispensables para su competividad y susieniabihdad. Decidimos conservar la denominacin RH por una mera cuestin de marca e identidad. Pero insistimos en que las per sonas no son recursos, sino seres humanos, y que sobrepasan en mucho las estrechas limitaciones de esa antigua denomina cin. Ellas constituyen el capital humano de la organizacin.que agrega un valor inconmensurable a la empresa y a la inte ligencia del negocio. No existe una organizacin sin personas. Y tampoco hay empresa sin ellas. Las organizaciones no funcionan sin los individuos, y s tos no viven sin las organizaciones. Por uhimo, estamos en una sociedad de organizaciones. Ambos, organizaciones y per sonas, conviven en un contexto que es, da con dl, cambian te y distinto. Cada empresa tiene sus propias caractetlsicas, mientras que la variabilidad humana es infinita y prodigiosa Por todas esas razones, tratamos con un rea extremadamente siruacional y de contingencia. El rea de RH es sensible a los diferentes factores que involucran a las organizaciones y a las personas. Ella depende de la mentalidad y la cultura que pre dominan en las organizaciones. Tambin depende de la estruc tura organizacional y del estilo de administracin de los ejecu tivos, asi como de las caractersticas del contexto ambiental, del negocio de la organizacin, de su misin y visin, de sus habilidades y de un sinnmero de otras variables importantes. Todo eso debe tomarse en cuenta cuando se trata de RH. Un enfoque aislado en uno u otro aspecto no conduce a nada. Lo imponante es tener una visin incluyente y sistmica de todas estas variables, que se interrelacionan de manera continua e insistente. La visin del conjunto y de la totalidad es indispen sable en el estudio y la apreciacin del rea de RH. *: llM LM TO C ma VDMTO 14. . .' 15. ParteInteraccin entre personas y organizaciones I Lo que ver en esta parte Captulo 1 Las organizaciones Capitulo 2 Las personasCapftuto 3 Las personas y las organizaciones 16. 2| Parte IIntegracin entre personas y organizacionesLa expresin recursos humanos se refiere a las personas que for man parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organi zacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro, stas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma ma nera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnol gicos. De ah la denominacin de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de reduccionista al tratar a las personas slo como recursos orga nizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es ms que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en da, las personas ya no son recursos o activos de la compaa, sino socios capaces de proporcionar vida y xito a la organizacin. En el mundo industrializado de hoy, la produccin de bienes y servicios ya no se realiza por personas que trabajan de manera aislada e individual. Cuanto ms industrializada es una sociedad, tanto ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida y la calidad de sta de las personas es enorme y perdurable. La razn es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrati vos, educativos, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), contratan a las personas, que a su vez, de penden cada vez ms de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, requieren ms personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior, adoptaremos en este libro la denominacin RH (Recursos Hu manos), por tratarse de una especie de marca registrada. El contexto sobre el que opera el rea de Recursos Huma nos (RH) consta de las organizaciones y las personas que las integran. Las organizaciones estn formadas por personas, y dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus mi siones. Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos personales con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no se lograran jam s mediante esfuerzos personales aislados. Las organizacionessurgen precisamente para aprovecharla sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas.Breve historia del rea de Recursos Humanos El rea de Recursos Humanos es una especialidad que surgi debido al crecimiento y la complejidad de las tareas organiza cionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo xx, como consecuencia del fuerte impacto ^de la Revolucin industrial; surgi con el nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y las per sonas para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivosorganizacionales y los objetivos individuales; hasta entonces considerados incompatibles o irreconciliables^ Era como s las personas y las organizaciones, a pesar de su-estrecha interrelacin, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trin cheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese interlocutor era un rgano que reciba el nombre de Relaciones Industriales, cuya labor consista en articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambi por completo. Alrededor de la dcada de 1950 se le llam Administracin de Personal. Ya no se trataba slo de mediar en las desavenencias y aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de administrar a las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente, as como intervenir en los conflictos de intereses que surgan con tinuamente. Poco despus, en la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral poco a poco se volvi obsoleta, mientras que los desafos de las or ganizaciones crecan fuera de toda proporcin. Se consider a las personas como los recursos fundamentales para el xito organizacional, y como el nico capital vivo e inteligente de que disponen las organizaciones para enfrentar los retos. As, a partir de la dcada de 1970 surgi el concepto de Recursos Humanos (RH>, aunque todava sufra de la vieja mio pa que ve a las personas como recursos productivos o simples agentes pasivos cuyas actividades deban planearse y controlar se a partir de las necesidades de la organizacin. A pesar de que RH abarcaba todos los procesos de administracin de personal que se conocen ahora, partan del principio de que las perso nas deban administrarse por la organizacin o un rea central de RH. Sin embargo, con las nuevas caractersticas del tercer milenio (globalizacin de la economa, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rpidos e imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni recursos humanos ni personas, pues eso signi fica tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora ad ministran con las personas. Eso implica tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no slo de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Los individuos no son recursos que la organizacin consume y utiliza, y que generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nos parece mejor hablar de administracin de personas por medio de los gerentes para resaltar la administracin con las personas como socios, y no como meros recursos pasivos y obedientes. En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamen tales: a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal parti cular y diferenciada; poseen habilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecua da administracin de los recursos organizacionales. De 17. El contexto del rea de RHben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse, estandarizarse ni homogeneizarse. Es decir, se debe con siderar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no nicamente como recursos de !a or ganizacin. b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la or ganizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renova cin y competitividad en un mundo repleto de cambios y desafios. Las personas poseen un increble don de cre cimiento y desarrollo personal, y por tanto deben verse como fuente de impulso propio y no como agentes iner tes o estticos. c) Las personas son socios de la organizacin y las nicas capa ces de conducirla a la excelencia y al xito. Como socios, las personas invierten en la organizacin (en forma de esfuerzo, dedicacin, responsabilidad y compromiso) es perando obtener ganancias (en forma de salarios, incenti vos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversin slo se justifica si produce una ganancia interesante. A medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inver sin tiende a aumentar. En esta interaccin persona-or ganizacin reside el carcter de reciprocidad, as como el de actividad y autonoma, evitndose as la pasividad e inercia de las personas. Individuos como socios de la organizacin y no como meros sujetos pasivos dentro de ella. Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se con serva la denominacin de RH debido a la adopcin mundial del trmino. Sin organizaciones ni personas, indudablemente no habra rea de RH; en realidad es difcil separar las organi zaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras defini das entre lo que es y no es una organizacin, as como no se pueden determinar con exactitud los limites de la influencia de cada persona en una organizacin.Enfoque sistmico Para facilitar tanto el anlisis de las relaciones entre indivi duos y organizaciones como el estudio del rea de Recursos Humanos, organizaciones, grupos y personas se considerarn sistemas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biologa, en el estudio de la dependencia y adaptacin de los seres vivos al ambiente, que se extendi con rapidez a otras disciplinas cientficas, com o psicologa, sociologa y administracin. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un or ganismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en la bio loga el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con la fertilizacin de la clula, que despus se reproduce, a travs de la nutricin, siempre mediante acciones e interacciones con su medio.| 3Se utiliza el concepto de sistemas porque proporciona una manera ms completa y contingente de estudiar la com plejidad de las organizaciones y la administracin de sus re cursos. Con este concepto no slo se visualizan os factores ambientales internos y externos como un conjunto integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. A pesar de la diversidad de las organizaciones, este concepto proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y reconoce la naturaleza de los problemas sustanciales. El enfoque sistmico de RH se divide en tres niveles de anlisis: a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macrosistema): permite visualizar la compleja e intrincada so ciedad de organizaciones y su trama de interaccin. Este nivel retrata las relaciones de la organizacin en su con junto con la sociedad. El nivel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional. b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como sistema): visualiza la organizacin en particular, dentro de la cual sus componentes interactan entre s y tambin con los elementos pertinentes del ambiente. c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como microsistema): permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y en tender m ejor la naturaleza humana. Este nivel refleja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin. En algunos aspeaos, estos tres niveles pueden superpo nerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizacin se visualiza en una dimensin ms amplia y dinmica.El contexto del rea de RH Este contexto es al mismo tiempo dinmico y cambiante. Su primera caracterstica es la complejidad. La manera en que se vinculan las personas y las organizaciones para alcanzar sus objetivos varia enormemente. Algunas organizaciones se ca racterizan por una visin democrtica y abierta para tratar a las personas, y otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el espacio con polticas anacrnicas y retrgradas. La segunda caracterstica es el cambio. El mundo atravie sa por grandes transformaciones econmicas, sociales, tecno lgicas, culturales y demogrficas. Esto ocurre de manera cada vez ms rpida e imprevisible. Las organizaciones no siguen la creciente velocidad de cambio, pues tardan en incorporar a su dinmica y a su estructura organizacional las innovaciones que las rodean. El problema es que muchas organizaciones no tienen la menor idea de que el mundo se modifica y se les olvida cambiar. La primera parte de este libro trata de la convivencia e interaccin entre personas y organizacin. Por tanto, el cap tulo 1 se dedica a estudiar algunas caractersticas bsicas de 18. 4| Parte IIntegracin entre personas v organizaciones PUESTO DEPARTAMENTOIndividuo % ,* Puesto S'V Seccin Puesto '4 .4PuestoIndividuoSeccin PuestoPuestoIndividuoSeccinplIndividuo Ar5 Empresa ;f Oepar- -Jp | f Depar-' tamento FTTJ tamento fli*i--- -s Empresa EMPRESA tamento Empresa l l S f EmpresaM ERCADO D TRABAJO E Figura 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.las organizaciones. En el capitulo 2 se exponen las cualidades ms importantes de las personas como seres dotados de inteli gencia, habilidades, conocimientos y competencias indispen sables para la adecuada administracin de los recursos organi zacionales. El capitulo 3 aborda la interaccin entre personasy organizaciones dentro del ambiente laboral. La convivencia entre personas y organizaciones puede ser en extremo eficaz, til, satisfactoria y sinrgica, lo cual depende de la manera como las organizaciones se relacionen e interacten con las personas que forman parte de ellas.Paseo por internet www.chiavenato.com www.shrm.org www.hbs.edu www.abrh.org.br www.accenture.com www.humancapitalinstitute.org www.hmet.com www.hbrbr.com.br wwwbralnyquot9.comwww.bartleby.com www.whartonsp.com www.peoplekeys.com www.hewitt.com www.questionmark.com www.apqc.org www.boozallen.com www.hreonlme.com www.hrshopper.comwww.authoria.com www.convergys.com www.axialent.com www.eworkmarkets.com/consultants www.personneldeclsions.com www.shl.com www.workscape.com www.kronos.com 19. C a p t u l o1Las organizaciones Lo que ver en este capitulo: Concepto ele organizacin. Las diferentes eras de las organizacin**. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abiertos. Misin organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de eficacia organizacional. Competencias organizacionales.Objetivos de aprendizaje: Comentar el concepto de organizacin y su complejidad. Situar las organizaciones en sus distintas eras. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. Describir los niveles organizacionales y la influencia ambiental. Presentar los Indicadores de eficacia organizacional.w wA.La nueva organizacin de Masterpiece recursos al alcance de los competidores, pues se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesita contar con talento humano para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Por ltimo, una empresa viva es m is que un conjunto de locales, mquinas e instalaciones; una empresa est techa de personas. Cmo evaluar su empresa desde el punto de vista humano?Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, empresa que se dedica a la produccin y comercializacin de partes automotrices. l sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican produc tos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desafo de ser mejor en trminos de calidad, productividad y precio. Para compe tir no basta poseer mquinas yequipos. instalaciones ytecnologa.5 20. 6| Capitulo 1 Las organizacionesEl rea de Recursos Humanos (RH) funciona en un contexto formado por organizaciones y personas. Administrar personas significa trabajar con quienes forman parte de las organiza ciones. Ms an, implica administrar el resto de los recursos organizacionales con ayuda de las personas. As, las organiza ciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que opera el rea de RHConcepto de organizacin La vida de las personas se compone de una infinidad de in teracciones con otros individuos y organizaciones. El ser hu mano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relacin constante con sus semejan tes Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre s, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual y aislada no alcanzarla. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.' La co operacin entre stas es esencial para la organizacin. Una or ganizacin existe slo cuando: 1 . hay personas capaces de comunicarse, 2. dispuestas a contribuir en una accin conjunta, 3. a fin de alcanzar un objetivo comn. La disposicin a contribuir con la organizacin significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducu en beneficio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir varia de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribucin de cada integrante a la organizacin varia en gran medida en funcin no slo de las diferencias individuales en tre los integrantes, sino tambin del sistema de recompensas con que la organizacin incremente las contribuciones.La fuerza de las organizaciones Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distin tos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectua les. econmicas, etctera. En el fondo, las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar en forma aislada debido a sus limitaciones. En las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para traba jar eficientemente en equipo. Qu opina usted sobre esto?I 1 BARNARD. CME5TER I. Asfitmides do extcutivo. Slo Paulo, Alias, 1971.La complejidad de las organizaciones Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas indus triales, comerciales, de servicios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.) y organizaciones militares y pblicas (guber namentales y no gubernamentales), entre otras. Las organiza ciones pueden dedicarse tanto a la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) com o a la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del trfico, etc.). Asi, existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales y polticas, entre otras. La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental: la manera en que viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valores, expectativas y convicciones reciben una profunda influencia de las orga nizaciones. Y viceversa, tambin las organizaciones reciben la influencia de la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.2 Se trata de sistemas muy complejos, compuestos de activida des humanas de distintos niveles. Personalidades, grupos pe queos, relaciones intergrupales, normas, valores, actitudes, todo existe en un modelo complejo y multdimensional. Sin embargo, esa complejidad constituye la base de la compren sin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado, tambin dificultan la vida del administrador.3 En la medida en que las organizaciones rinden frutos tien den a crecer, mediante el aumento del nmero de individuos y de recursos. Para administrar ese volumen de personas se pro duce, a su vez, un aumento de niveles jerrquicos. A medida que dichos niveles aumentan, las personas (con sus objetivos personales) y la alta direccin de la organizacin (con sus ob jetivos organizacionales) se alejan poco a poco. Este distanciamiento casi siempre provoca un conflicto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organizacionales de la alta direccin. Las organizaciones constituyen una de las ms notables instituciones sociales que hayan hecho surgir la creatividad y el ingenio humano. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer, y quiz en el futuro distante presenten diferen cias an mayores. No existen dos iguales, pues pueden tener diferentes tamaos y estructuras organizacionales. Existen or ganizaciones para las ms distintas actividades, mediante dife rentes tecnologas, para producir bienes o servidos de los tipos ms diversos, que se venden y distribuyen de mltiples formas en los ms variados mercados, a fin de que sean tiles para los clientes ms diversos. Adems, las organizaciones operan en ambientes diferentes, con las ms variadas influencias y con-2 BOULOINC. KENNETH E. The Organurarional nrvoluton. Quadrangie, Chicago, 1968. pp. 3-32. 5 ARCYRIS, CHRI5 A integrando ndividuo-organizao S4o Paulo. Alias, 1975, p 23. 21. Las diferentes eras de la organizacintingencias, que se modifican de acuetdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para al canzar resultados diferentes. Por todo esto, las organizaciones presentan, adems de una enorme diversidad, una sorpren dente complejidad.| 7h Cuadra 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones Hospitales y laboratoriosCine y teatroBancos y entidades financierasRadio y televisinEmpresas de puMtidadEscuelas y universidadesEmpresas periodsticasClnicasTientas ycomerciosNota interesante --------------------------------Empresas industralesEmpresas de consuttoriaRestaurantesIglesiasEmpresas de auditoriaCentres comercialesCaractersticas de las organizaciones complejas A las grandes organizaciones se les Hama organizaciones comple jas por poseer las siguientes caractersticas;* 1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de tos grupos y de las sociedades por su complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y ver ticales dentro de ella. A medida que se divide el trabajo, au menta la complejidad horizontal de la organizacin, y confor me surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y regulacin, aumenta la complejidad vertical. Asi. muchos autores se refieren a organizaciones altas (con muchos ni veles jerrquicos) y organizaciones planas (con pocos niveles jerrquicos). Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan en persona, en las organizaciones altas se requieren intermediarios para coordinar e integrar las acti vidades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta. 2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operacin se realice, sin importar quin lo haga. 3. Rutinas estondorizodos para procedimientos y canales de comunicacin. A pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones tienden a generar grupos informales perso nalizados en su interior. 4. Estwcturos personalizados no oficiales. Constituyen la orga nizacin informal que funciona paralelamente a la estructuraformal. 5. Tendencia o lo especializacin y diversificocin de funciones. Tiende a separar las lineas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica. 6. Tamao. El tamao es un elemento final e intrinseco de las grandes organizaciones, pues resulta de la cantidad de par ticipantes y de las reas que forman su estructura organiza cional.Las diferentes eras de la organizacin Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transfor maciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o4 ROME. BEATRICE K.: ROME. SYDNEY C. Levialhan: an experimental study of large organizauons wh the aid of compuiers", en Bowers, Rayraond V (org.), Studies on behavtor tn organisations; a rrsearch symposium. Aleas. Uruversity o Georgia Press, 1966, pp. 257-258.diferentes, modificando sus productos o servicios, con la aleracin del comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos. La estructura y procesos de las orga nizaciones presentan caractersticas diferentes. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales que veremos ms adelante. En el transcurso del siglo xx, las organizaciones pasaron por tres etapas: la era de la industrializacin clsica, la de la industrializacin neoclsica y la de la informacin.Era de la industrializacin clsica Abarca de 1900 a 1950. Fue medio siglo en que se intensific el fenmeno de la industrializacin, que se inici con la Revo lucin industrial. La estructura organizacional de este periodo se caracteriz por un formato piramidal y centralizado, departamentalizacin funcional, modelo burocrtico, centralizacin de decisiones en la alta direccin, y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los integran tes. La cultura organizacional predominante se orientaba al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores. Se consi deraba a las personas recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales, como mquinas, equipo y capital, de acuerdo con los tres factores tradicionales de produccin: tierra, capital y trabajo. Por esta concepcin, la administracin de personas sola denominarse Relaciones Industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El ser humano era consi derado como un apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien an con lentitud: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles. El mundo cambiaba, pero los cambios eran sosegados.Era de la industrializacin neoclsica De 1950 a 1990. Se inici a finales de la segunda Guerra Mun dial. El mundo empez a transformarse con rapidez; los cam bios se hicieron ms veloces e intensos, y poco previsibles. Las 22. 8j Capitulo 1 Las organizacionestransacciones comerciales pasaron de ser ocales a regionales, de regionales a internacionales, y poco a poco adquirieron complejidad. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, con que s moldeaban las estructuras organizacionales, result lento y demasiado rgido frente a los movimientos del ambiente. Las organizaciones probaron otros modelos de estructuras que les proporcionaran mayor inno vacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para adaptar y revivir la antigua y tradicional organizacin funcional. Adems del enfoque ma tricial se agreg un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar el funcionamiento y ser com o un turbo" capaz de proporcionar una estructura con ca ractersticas de innovacin y dinamismo, y asi alcanzar mayor competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora necesaria en la arquitectura, pero no la suficien te, pues no elimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin embargo, sus ventajas se aprovecharon por medio de la fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades es tratgicas de negocios que resultaron ms giles y fciles de administrar. A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional dej de privilegiar las tradiciones para concentrarse en el presente. La concepcin antigua de Relaciones Industriales se sustituy por la nueva visin de Administracin de Recursos Humanos. Se vio a las personas como recursos vivos y n a com o factores inertes de produccin. La tecnologa pas por un sorprendente e intenso desarrollo y empez a influir con fuerza en la vida de las or ganizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cam bios eran muy rpidos y acelerados.Era de la informacin Comenz alrededor de 1990; es la poca actual. Su caracte rstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inespe rados. Drucker5 previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr recorrer el planeta en milsimas de segundo. La tecnolo ga de la informacin provoc el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. Se intensific la competitividad entre las organizaciones. El mercado de capitales pudo emi grar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nuevas aunque transitorias oportu nidades de inversin. La estructura organizacional matricial se hizo insuficiente para proporcionar a las organizaciones la agilidad, movilidad e innovacin necesarias para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de1 URUCKER. PETER F. Vma era da descontinuidade: administrando on lempos de grandes mudarlas. Sc Paulo, Pioneira, 1995: vase tambin Drucker, Peter F Sociedade capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993.intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas que constituyen la organizacin, y a su vez su s (ya sean departamentos o divi siones) se volvieron transitorias y no definitivas: los puestos y funciones tienen que definirse y rtdefinirse continuamente en razn de los cambios del entorno y de la tecnologa, y los pro ductos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y necesidades del clierue, ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones ms expuestas a modificacio nes del entorno, la estructura predominante ya no se funda ment en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones es pecficas y con objetivos definidos. La organizacin del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio o distancia Se har un uso distinto del espacio fsico, las oficinas privadas darn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que los emplea dos efectuarn en casa las funciones de apoyo Existir la or ganizacin virtual mterconectada electrnicamente y sin pape leo, que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca del cliente. El recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo es el conocimiento. El dinero an es importante, pero ms lo es saber cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza a migrar del sector industrial al de servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, con sus conocimientos y habilidades mentales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La Administra cin de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfo que: la Gestin del Talento Humano. Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y se les con sidera seres dotados de inteligencia, conocimientos, habili dades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etctera. La cultura organizacional recibi un fuerte impacto del mundo exterior, con el que empez a privilegiar la transformacin e innovacin enfocadas al futuro y destino de la organizacin. Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con el pa sado, para crear un contexto ambiental de turbulencia y de imprevisibilidad. As, el rea de RH representa la manera como las orga nizaciones tratan con las personas que participan en ellas en plena era de la informacin; ya no como recursos organizacionales que necesitan administrarse pasivamente, sino como se res inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes. Ya no se trata de administrar personas, sino de admi nistrar con las personas. ste es el nuevo espritu y la nueva concepcin. Ese caudal de personas ser la riqueza del maa na. La moneda del futuro ya no ser financiera, sino capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontrar en la cabeza de las personas; por tanto, es un ca pital muy especial que no puede ni debe tratarse como mero recurso organizacional. 23. Las organizaciones como sistemas sociales| 9t Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo xx1950-1990Despus de 1990Estructura organizacional predominanteFuncional, burocrtica, piramidal, centralizada, rigida e inflexible. nfasis en las areas.Matricial y mixta. nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios u otras unidades estratgicas de negocios.Fluida y flexible, totalmente descentralizada. nfasis en las redes de equipos multifuncionales.Cultura organizacionalTeora X. Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores. nfasis en el mantenimiento del statu quoValor a la experiencia.Transicin. Orientada al presente y a lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.Teora Y. Orientada al futuro. nfasis en el cambio y en la innovacin. Valora el conocimiento y la creatividad.Ambiente organizacionalEstatico, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafos ambientales.Intensificacin de los cambios, que se dan con mayor rapidez.Cambiante, imprevisible, turbulento.Modo de tratar a las personasPersonas como factores de produccin inertes y estticos, sujetos a reglas y reglamentos rgidos que los controlen.Personas como recursos organizacionales que necesitan administrarse.Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben motivarse e Impulsarse.Visin de las personasPersonas como proveedoras de mano de ob . a rPersonas como recursos de la organizacin.Personas como proveedoras de conocimiento y competencias.denominacinRelaciones Industriales.Administracin de Recursos Humanos.Gestin dei talento humano.PeriodoDevueltaal casointroductorio La nueva organizacin de Masterpiece Roberto Prez decidi convocar a los directivos de Masterpiece para evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y compa rarla con la competencia. Quera equiparar las ventajas y las des ventajas respecto de sus competidores. Al poner el asunto sobre la mesa para la discusin y la comparacin con el mercado, Prez se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa deberla estaren las personas. Cmo?Las organizaciones como sistemas sociales Las sociedades modernas e industrializadas se caracterizan porque casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende paranacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar fus en fermedades y obtener todos los productos y servicios que ne cesita. Desde un punto de vista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos especficos. Esto significa que se erigen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A me-dida que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos con menor costo y esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se rede finen Una organizacin no es nunca una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a cambios constantes.Organizaciones lucrativas y no lucrativas Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucra tivos. Existen organizaciones explcitamente moldeadas para lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentacin 24. 10I Capi t lo 1 Las organizaciones uQu s onPersonasComportamiento humanoSatisfacen necesidades Desarrollan grupos Crean accin organizada Motivan a las personas Desarrollan actitudes ContribucionesOrganizadasEstructura organizacionalNacen Crecen Se transforman Acuerdan Se dividenPersonas que realizan alguna actividadProcesos organizacionalesProducen productos y7'servicios Contribuyen al bien de la sociedadComunican Toman decisiones Figura 1.1 Cmo se constituyen las organizaciones.1medante el excedente de resultados financieros y de la obtencin de ganancias de inversiones o de capital. Tambin existen orga nizaciones cuyo objetivo principal no necesariamente es el lucro. Las empresas son ejemplos clsicos de organizaciones lucrativas, pues toda definicin de empresa considera necesariamente el objetivo de lucro. Empresa* es la actividad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos fi nancieros. materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con la finalidad de lograr objetivos de autosustentacln y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. La autosustentacin es el objetivo obvio, p u da continuidad y es permanencia a la actividad. La utilidad representa la remunera cin a la actividad y el estimulo que asegura la libre iniciativa de continuar o incrementar esa actividad.Hamel y Prahalad7 sostienen que, en el futuro, la habili dad de gestin critica ser identificar, cultivar y explorar las competencias esenciales que posibiliten el crecimiento. Esto genera cambios organizacionales, com o la identificacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la apa ricin de una red de alianzas estratgicas en la que cada socioNota interesante---------------------------------Concepto de sistema Un sistema se define como:o) conjunto de elementos (partes o reas componentes del sis tema):b) relacionados dinmicamente, es decir, en interaccin (paraLas organizaciones como sistemas abiertos Las organizaciones constituyen sistemas abienos. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (mputs) de recursos necesarios para que funcione el sistema. Las diversas partes del sistema (subsistemas) operan esos recursos y los transforman en salidas o resultados (ouputi) para devolverlos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan competencias.Comportamcnio Organizacional: a dinmica do sucoso das orgflnizafnes. RiockJaneiro, Elsrvrer/Cam 2007, p. 23. pus,| 6 CHIAVENATO. IDALBERTO.Ic) d) e)f) g)formar una red de comunicacin cuyos elementos son nterdependientes); que realizan uno actividad (operacin o proceso del sis tema); paro alcanzar un objetivo o propsito (finalidad del sis tema); que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que ope re el sistema); tomados del ombiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta dinmicamente); pora producir informacin, energa o materia (que constitu yen las salidas o resultados de la actividad del sistema).I 1 HAMEL, C.; PRAHALAD. C.K. "The core competenccof Corporation", BosI ion, Harvard Business Review, Boston, 68 (m ayo^unio) 1990, pp. 79-91. 25. la s organizaciones como sistemas abiertosAmbienteEntradas t(Importacin)| TISalidas o Ambiente(Exportacin)Fijara 1.2 El sistema y sus cuatro demento* esenciales.aporta sus competencias principales para formar una oferta de mercado. Las competencias tienen que identificarse, reforzarse y difundirse en la organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar en consecuencia. La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un determinante signifi cativo para la satisfaccin y beneficio del cliente; adems, debe ser difcil de imitar por los competidores. Respecto de estas tres caractersticas identificadas por Hamel y Prahalad (acce so, satisfaccin del cliente y dificultad para su imitacin), es importante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades y crear asi una ventaja nica para los clien tes. Tal vez la competencia sola no rena los criterios citados, pero, en combinacin con otras competencias, puede ser un ingrediente esencial para definir la singularidad de la organi zacin. Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos esen ciales; a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insu mos del ambiente externo. Mediante las entradas (mputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operacin y consolidacin. b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas o re sultados. Por lo genera! est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema. c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la opera cin del sistema. Mediante las salidas (outputs) o resulta dos, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operacin. d) Realimentacin: significa la accin que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio el funcio namiento del sistema. La realimentacin (feedback) cons tituye, por tanto, una accin de retorno. La realimenta cin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula1 ' Ibutemy ampla la entrada para incrementar la operacin del sis tema. La realimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada para disminuir la operacin del sistema. De esta manera, la realimentacin mantiene al sistema en funcionamiento dentro de cienos lmites. Cuando el sistema no alcanza ules lmites, ocurre la realimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepa sa, sucede la realimentacin negativa. Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que envuelve a un sistema; ste proporciona los re cursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces dicho ambiente tambin es origen de amenazas y contingen cias para el sistema. Segn la manera de relacionarse con su ambiente, los sis temas son cenados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente ex terno. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada deter minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determinada. Por esta razn, el sistema cerrado tambin se llama sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerra do son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa. Entre el sistema y su ambiente existe una separacin ntida, es decir, las fronteras del sistema son cerradas. En realidad no existe un sistema totalmente cerrado (que sera hermtico) ni totalmente abierto (que sera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relacin o de dependencia con el ambiente. El sistema cerrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente. El sistema abierto tiene una variedad enorme de entra das y salidas en relacin con el ambiente extemo. Estas en tradas y salidas no se conocen bien, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto tambin se llama sistema orgnico. Los mejores ejemplos de sistemas abiertos son las organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, sobre todo, el ser hu mano. En estas organizaciones no existe una separacin muy ntida entre el sistema y su ambiente; es decir, las fronteras 26. 12| Capitula 1 Las organizacionesdel sistema son abiertas y permeables El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trminos, un sistema abierto presenta una gran interdependencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obedece a las leyes deter ministas de la fsica. El enfoque del sistema abierto concibe al sistema en una relacin dinmica con d ambiente, del que recibe varios insu mo*, los transforma de diversas formas y espona productos. Recibe los insumos en forma de mal m ales, energa e informa cin, con lo que evita el proceso de entropa* habitual de los sistemas cerrados. Este sistema no slo es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus com ponentes afecten al sistema en su conjunto. El sistema abierto se adapta a su ambiente al modificar la estructura y procesosLa organizacin como sistema abierto No es nueva la idea de tratar a la organizacin como sistema abierto. Herbert Spenter afirmaba que . un organismo social se asemeja a un onanismo individual en rasgos esenciales como: t*i -: * 6edirtento. ' Aumento de complejidad a medida que crece. . -L M aumentar su complejidad, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua. Duracin extensa de vida en comparacin con la de sus componentes. En ambos casos hay una creciente integracifin acampanada por una creciente heterogeneidad.de sus componentes internos.Maquinarla y equipo Materias primas Tecnologa y proceso Energa elctrica y combustiblesRacursos materialesRecursos humanosRecursos financierosnacimos de mercadotecnia{ { (Productos y servicios Residuos, desechos y basura Investigacin y desarrollo ComprasPersonas y servicios Empleados contratadosEmpresa (Varios subsistemas, cada uno especializado en procesos de recursos/informacin/ energa especficos)Capital e Inversiones de terceras Prstamos y ffnanciamientos Crditos y cuentas por cobrarPedidos de dientes Investigacin de meicado Informaciones dd mercadoPersonas Empleados despedidos Aumento de capital Facturacin Cuentas por pagar Utilidades y prdidas Entregas a dientes Premocin y propaganda Ventas Informacin ai mercadoRestricciones ambientales Legislacin y exigencias legales Mercado de oferta y demanda Coyuntura econmica Coyuntura potftka Cultura y educacin Condiciones geogrficas y climatolgicas Densidad de poblacin Estndar de vida_________ :___ i _ _ ________Figura 1JEl sistema abierto: flujo de recursos/informacin/energla.La entropa u 1 segunda ley de la termodinmica que se aplica a los sistemas fsicos Es la tendencia de un sistema cerrado a moverse en direccin de un estado catico y de desintegracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo.I 10 SPENCER. HERBERT. Aulobwgraphy Nueva York, McMillan, 19 La actividad operacional es deficiente y los recursos se utilizan de manera precaria. Los ^mtodos y procedimientos conducen a un desempeo inadecuado e insatisfactorio.La actividad se realiza bien, y el desempeo individual y departamental es bueno, debido a que los mtodos y procedimientos son racionales Las cosas estn bien hechas, realizadas de la mejor manera, al menor costo, en el menor tiempo y con el menor esfuerzo.A pesar de esto, se logran los objetivos organizacionales. si bien el desempeo y los resultados pueden ser mejores. La organizacin obtiene ventajas en su ambiente (por medio de la conservacin y ampliacin del mercado, del volumen de ventas deseado, de la satisfaccin del consumidor, del beneficio deseado).I 51 Adaptado de: Reddin, Wiliiam j. Administrando por objetivos: o mtodo I 3D. Sio Paulo, Atlas, 1978, pp. 22, 43 y 79.La actividad produce resultados favorables para la organizacin, debido a que sigue una estrategia o tctica para lograr los objetivos que la empresa se plante. Las cosas estn bien hechas para lograr los objetivos que la empresa se propone, y que le aseguran, tambin, supervivencia, estabilidad o crecimiento.j M CHIAVENATO, IDALBERTO. Adminstrcuo: teora, proceso e prdtica. Rio I de Janeiro, Hlscver/Campus, 2006, p. 109. 36. 22| Capitulo 1 Las organizacionesy el significado de su conduca. La racionalidad se refuerza mediante reglas y reglamentos para guiar la conducta de los miembros (panicipantes) hacia la eficiencia. sta es tambin la concepcin de racionalidad en la que se basa la administracin cientfica de Taylor, que busca descubrir y aplicar la mejor for ma de desempeo. Una forma de entender el comportamiento de las organi zaciones es el concepto de racionalidad, que es lo imperativo de todas las actividades administrativas de una organizacin y lo que la lleva a una infinidad de componamientos para alcanzar sus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situaciones: cuando se reducen los medios para lograr un fin determina do (utilizacin mnima de recursos) o cuando los fines que se pretende alcanzar determinan la forma de comportamiento del sistema racional (adecuacin de los recursos). En este caso se trata de lograr el objetivo deseado de la manera ms eficiente con los recursos disponibles. Como ya se vio, la eficiencia se relaciona con la utilizacin de los recursos para lograr un de terminado objetivo. La eficiencia se analiza a panir de la razn E = P/R, donde P son los productos (salidas o resultados) y R los recursos (entradas o insumos). La eficiencia es resultado de la racionalidad.3 Dados los objetivos, es tarea de la racionalidad 5 encontrar los medios ms adecuados para alcanzarlos. Existe una racionalidad organizacional: toda organizacin se comporta de acuerdo con una racionalidad propia y vincu lada con los medios, mtodos y procesos que la organizacin considera le proporcionarn el logro de determinados objeti vos. La racionalidad se basa en una suposicin de relaciones de causa y efecto: determinadas acciones llevan a determina das consecuencias. As, una accin se considera racional si es congruente con el logro de los objetivos deseados o se ajusta a presunciones y premisas previamente aceptadas por la organi zacin. Existe racionalidad si el comportamiento de la organi zacin se planea y dirige a los objetivos que se pretende alcan zar. Para que haya racionalidad, los medios, procedimientos, mtodos y procesos, entre otros, deben ser coherentes con el logro de los objetivos planeados.Eficiencia y eficacia Toda organizacin debe considerarse de manera simultnea desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia. Efica cia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en los procesos. En trminos econmicos, la efica cia de una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relacin tcnica entre entradas y salidas. En estos trminos, la eficiencia es una relacin entre costos y beneficios; asimismo, se refiere a la m ejor forma de realizar las cosas (mtodo), aI M CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdufo Teora Geral da Administrante I Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, 2005.fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma ms racional posible. La eficiencia se preocupa de los medios, mtodos y procedimientos ms apro piados que deben planearse y organizarse adecuadamente a fin de asegurar la utilizacin ptima de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa de los fines, sino slo de los me dios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; ste es un asunto relacionado con la eficacia. En la medida en que el administrador se preocupa por hacer bien las cosas, se ocupa de la eficiencia Oa mejor utiliza cin de los recursos disponibles). Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verificar si las cosas bien hechas son las que de verdad se deben hacer, se ocupa de la eficacia (el logro de los objetivos mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la eficacia y la eficien cia no siempre van de la mano. Una organizacin puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa. Tam bin puede no ser eficiente ni eficaz Lo ideal es una empresa eficiente y eficaz.Niveles organizacionales En realidad no toda la organizacin se comporta como un sis tema abierto, sino slo una parte de ella La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnologa son variables inde pendientes. El ambiente impone a la organizacin desafos ex ternos, mientras que la tecnologa presenta desafos internos. Para enfrentar estos desafos internos y extemos, se distinguen tres niveles organizacionales:3 6Nivel institucional Corresponde al nivel ms alto dentro de la organizacin. Est integrado por los directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina tambin nivel estratgico porque es donde se toman las decisiones y se establecen tanto los objetivos de la organizacin como las estrategias necesarias para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel perifrico y es en esencia extrovertido, pues constituye la conexin con el ambiente. Funciona como un sistema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre debido a que no tiene ningn control sobre los eventos ambientales del presente ni capaci dad para prever con precisin razonable los eventos ambien tales futuros.Nivel intermedio Se le conoce tambin como nivel tctico, mediador o geren cia! A este nivel pertenecen los departamentos y las divisionesI 36 CHIAVENATO, IDALBERTO. Introducto Teora Geral da Administrafo. I Rio de Janeiro, EIsevjer/Campus, 2004, pp. 613-615. 37. Las organizaciones y el ambiente Ambiente dt sistema| 21Nkei institucionalEntrelas enel sistemaSalidas hacia el ambienteFigura 1.9 Los tres niveles organizacionales y el ambiente. Nota interesante-------------------------------Las organizaciones como sistemas abiertos y cerrados De esta manera, las organizaciones son. por un lado, sistemas abiertos que se enfrentan a la incertidumbre que proviene de las coacciones y exigencias extemas impuestas por el ambiente y que entran en la organizacin a travs del nivel institucional. Este nivel busca la eficacia con la toma de decisiones que permitan aprove char las oportunidades ambientales, defenderse de las amenazas y contingencias, as como neutralizar las coacciones provenien tes del ambiente para alcanzar situaciones satisfactorias. Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, pues el nivel operacional funciona en trminos de certeza y de previsibilidad empleando la tecnologa de acuerdo con criterios de racionalidad. El nivei operacional busca la eficiencia en las operaciones de pro gramas. rutinas y procedimientos estandarizados, cclicos, repe titivos, con el fin de lograr situaciones ptimas. Los tres niveles funcionan de manera articulada, sin que entre ellos haya lmites bien definidos. Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo organizacional. Antes, el rea de RH se encontraba en ei nivei operacional. poco despus pas al nivel intermedio y hoyen da est en ascenso al nivel estratgico de las organizaciones.de la empresa. Se encuentra entre el nivel institucional y el nivel operacional. y se ocupa de articularlos internamente. Se encarga de adecuar las decisiones tomadas en el nivel insti tucional (en la alu direccin) a las acciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organizacin). Corresponde a la linea de medio campo y est formado por la administra cin inedia, es decir, las reas o personas que transforman en programas de accin las estrategias para alcanzar los objetivos organizacionales. Se enfrenta a dos componentes por comple to distintos: uno sujeto a la certidumbre y al riesgo, que se encuentra frente a un ambiente externo variable y complejo (nivel institucional), y otro orientado a la lgica y la certeza.encargado de la programacin y realizacin de tareas muy bien denidas y delimitadas (nivel operacional). El nivel interme dio amortigua los impactos y jaloneos de la incertidumbre del ambiente provenientes del nivel institucional, los absorbe y los digiere para llevar al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos de trabajo rgidamente establecidos, que este ltimo habr de seguir para ejecutar con eficiencia las ureas bsicas de la organizacin.Nivel operacional Se le conoce tambin como nivel tcnico o ncleo tcnico, y se encuentra en las reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms bajo, en donde se realizan las ureas y um bin las operaciones. Comprende la programacin y realizacin de las actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se encuentran mquinas y equipos, insulaciones f sicas, lneas de momaje, oficinas y mostradores de atencin al pblico, que constituyen la tecnologa de la organizacin. Comprende el trabajo bsico relacionado con la elaboracin de los productos o servicios de la organizacin, cuya realiza cin debe seguir determinadas rutinas y procedimientos pro gramados con una regularidad y continuidad que garanticen la utilizacin plena de los recursos disponibles y la mxima eficiencia en las operaciones. Est orienudo a las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea con la tecnologa para realizarla. Funciona, dentro de la ocgunzacin, como un siste roa cenado y determinista.Las organizaciones y el ambiente Una vez disertado un modelo para visualizar la organizacin, slo falu conocer el contexto en que existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco Como sistemas abiertos, operan en un ambiente que las envuelve y cifte. Llamamos ambiente a lodo lo que rodea a una organizacin. De este modo, ambiente es el contexto dentro del cual existe la organizacin o el siste- 38. 24j Capitulo 1 Un organizacionest Cuadra 1.5 Fuerzas que afectan al ambiente general o macroambienteNota interesanteVariables econmicasLa complejidad ambientalVariables tecnolgicasLas fuerzas que afectan al ambiente en general escapan del conVariables socialettrol. la previsin e incluso ta comprensin de las organizaciones Por su complejidad, es importanteabtener todal informacin po-Variables polticasstNe de estas fuerzas, procesarla e interpretarla pata saCer cmo Variables legalesse comportan en un momento y Sseftar las estrategas adecua das para el futuro inmediato. En b actualidad. tafuUnologfeesVariables culturales -Variables demogrficasuna tarea arriesgada y destinada at fracaso. Es mejor pronosticarel tiempo del da siguiente Quiifuncione.ma. Desde un punto de vista ms amplio, ambiente es lodo lo que existe alrededor de una organizacin. Como el ambiente es vasto, amplio, genrico y difuso, resulta difcil avanzar en tal contexto. Para que el concepto de ambiente sea operable, definimos dos estratos ambientales: el ambiente en general (macroambiente) y el ambiente laboral o ambiente de trabajo (microambiente).37Ambiente en general o macroambiente El ambiente est formado por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogr ficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general. Estos factores forman un campo dinmico compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen, se multiplican, se anulan o se potencalizan provo cando acciones y reacciones, y en consecuencia inestabilidad y cambio, as! como complejidad e incertidumbre respecto de las situaciones que se producen. El escenario ambiental influ ye poderosamente en todas las organizaciones con un efecto mayor o menor, y crean condiciones ms o menos favorables.Lgica de sistema abiertoPor tanto, su efecto es genrico y abarca a todas las organiza ciones.Ambiente de trabajo o microambiente El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano e inmediato a la organizacin. Por unto, es el ambiente especfico d e cada organizacin; cada una tiene su propio ambiente de trabajo, del cual obtiene sus entradas y en el que coloca sus salidas o resultados. As, en el ambiente de trabajo estn las entradas y las salidas del sistema, es decir, los proveedores de recursos (materiales, financieros, tcnicos, humanos y de servicios), por un lado, y los clientes o consumidores, par otro Sin em bargo, la organizacin no es duea absoluta de todo k> que la rodea. En su ambiente de trabajo estn sus competidores (que le disputan un to las entradas como las salidas) y Las enudades reguladoras (sindicatos, instituciones fitcalizadonts, etc.) que imponen condiciones, restricciones y Itmuacicees a 1 activi dad organizacional.Ambiente exlernaf ificSjryayr N M Institucional Componen estratgico Formulacin de objetivos y estrategias'1Nivel intermedio Componente i ctico Elaboracin de planes y programasLgica de sistema cerradoNivel operacional Componente tcnico jKucin de ivtJnes y procedimientosCeflwayTecnologa utilizadaprevtsMdadFigura 1.10 Los tres niveles organizacionales y su funcionamiento I 1 Idem 1I * CHIAVENATO. IDALBERTO. Aisgrm K coxcmgcnaaL S4o Paulo, Makro pan qu se hacen las cosas. Que resultadas producen Que objetivos alcanzan.Figura 1.14 Relaciones entre eficiencia y eficacia.Todas las mediciones del resultado final ofrecen datos de he chos consumados como medicin de la produccin, gastos de material, costos, obtencin de beneficios y todos los dems datos del rea financiera. Esas mediciones son valiosas, pero su capacidad previsoria es muy limitada. En general, las medi ciones de los resultados slo sirven para "tapar el pozo cuando el niftoya se ahog 5 1 Likert considera algunos factores como variables intervinientes, que conducen a la eficacia administrativa, por ejem plo, calidad de vida en el trabajo, nivel de confianza e inters, motivacin, lealtad, desempeo y capacidad de la organiza cin para comunicarse abiertamente, interactuar de manera eficaz y llegar a decisiones adecuadas. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de la organizacin. Negandhi53 advierte que la supervivencia y el crecimiento de la organizacin como negocio depende de su fuerza finan ciera o econmica; algunos datos, como utilidad, costo por unidad o ventas, son indicadores de la fortaleza financiera de la empresa. Pero esas salidas son slo resultado de la accin administrativa, y los administradores pueden sobrecargar a la organizacin y drenar asi sus posibilidades de largo plazo para obtener altas utilidades, y ventas elevadas en el corto plazo.!1 LIKERT. RENSIS. A organizando humana, op dt., p. 124. 11 Idem, p. 44. ' 53 NEGANDHI. ANANT R. "A model for analyzing organizadora in crossculiural settings". En: Negandhi, Anant R. (org.). Modera Organization theory: contextual environmental, and socio-cultural variables Cerner for Business and Economic Research, The Kent State UniversUy Press, 1973, pp. 298-299.ndices econmicos. Se necesitan otros criterios para evaluar de manera adecuada la eficacia administrativa. La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional. sta se alcanza cuando se renen tres condiciones esenciales: 1. Logro de los objetivos organizacionales. 2. Mantenimiento del sistema interno. 3. Adaptacin al sistema externo. Para que una organizacin logre eficacia, debe poner atencin al mismo tiempo en estas tres condiciones esencia les. Pero el logro de la eficacia se topa con la complejidad de los requisitos que posee la organizacin como sistema abierto. La eficacia y el xito organizacional constituyen un problema complejo en virtud de sus mltiples relaciones con los socios. La eficacia significa la satisfaccin de los grupos de inters (stakeholden) de la organizacin.Nota interesante Medidas de la eficacia administrativa Negandhi sugiere las siguientes medidas de eficacia administra tiva:5 4 1. Capacidad de administracin para atraer la fuerza de trabajo adecuada. 2. Niveles elevados de la moral de los empleados y de la satis faccin en el trabajo. 3. Niveles bajos de rotacin de personal y de ausentismo. 4 Relaciones interpersonales satisfactorias. 5. Relaciones interdepartamentales sanas (entre los subsiste mas). 6. Percepcin de los objetivos globales de la organizacin. 7. Utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo de alto nivel. 8. Eficacia organizacional para adaptarse al ambiente externo.I * Idem, p. 299. 44. 30| Capitulo 1 U s organizacionesMedidas de eficacia organizacional La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo en vinud de sus mltiples relaciones con sus socios. Hay un conjunto de intereses y satisfacciones en juego, muchos de los cuales entran en conflicto entre si y son hasta cierto punto antagnicos. Asi, la urea d t la administracin es mantener el equilibrio entre eso componentes. Los principales indicado res de la eficacia organizacional son: 1. Produccin: representa la capacidad d t producir las sali das organizacionales en cantidad y calidad. Se relaciona con los productos que consumen los clientes de la or ganizacin y no considera la eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfaccin de necesidades de la so ciedad, alivio de pacientes, graduacin de estudiantes, etctera. 2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas. Es un indicador que se expresa en trminos de porcentajes o ndices de costo/beneficio, costo/producto o costo/tiem po. Es un criterio de corto plazo relacionado con todo el ciclo entrada-proceso-salida. Resalta el elemento entrada y el elemento proceso. Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o so bre los activos, costo unitario, costo por producto, costo por cliente, tasas de ocupacin, tiempo de paro, ndice de desperdicio. La eficiencia es aqu un elemento que predis pone a la eficacia. 3. Satisfaccin: la organizacin es un sistema social que tie ne que prestar atencin a los beneficios otorgados a sus grupos de inters (funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicios). La organizacin satisface las de mandas del ambiente a travs de la responsabilidad social, tica, voluntarismo, etc. Los indicadores de satisfaccin incluyen las actitudes de los funcionarios, rotacin, ausentismo. quejas y reclamaciones, satisfaccin del chenie, etctera. 4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la orga nizacin responde a los cambios inducidos externa e in ternamente. Es el tiempo de reaccin y de respuesta de la organizacin a los cambios ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administracin de percibir los cambios tanto en el ambiente extem o como en la propia organizacin Problemas en los indicadores de produccin, eficiencia o satisfaccin pueden ser seales para cambiar de prcticas o de polticas. Tambin el ambiente puede deman dar resultados diferentes o proporcionar entradas distintas, lo cual exige un cambio. Si la organizacin no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro. No exis ten medidas de adaptabilidad especificas y concretas. Estas medidas estn dadas por respuestas a cuestionamientos Sin embargo, la administracin puede instrumentar medidas que favorezcan el sentido de disposicin al cambio. 5. Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella mis ma para incrementar su desarrollo y su capacidad de rea lizacin. El desarrollo st relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus activos tangibles e intan gibles. Los esfuerzos por el desarrollo son los relaciona dos con programa de capacitacin y de desarrollo del personal, con varios enfoques psicolgicos y sociolgicos. Un ejemplo es el DO (desarrollo organizacional), que ve remos ms adelante. Los conceptos modernos del apren dizaje organizacional sirven para aumentar la capacidad de aprender e innovar, lo que garantiza el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de la produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptabilidad y supervivencia. 6 . Supervivencia: toda organizacin necesita invertir en ella misma para aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo. La supervivencia depende de todos los crite rios ya enumerados.TiempoCorto plazoMediano plazoLargo plazoProduccin Adaptabilidad SupenmenciaEficiencia Desarrollo Satisfaccin Figura 1.16 Indicadores de eficacia organizacional 45. Capital humano y capital intelectualNota interesante------------------------------------El equilibrio entre los indicadores El equilibrio ptimo entre los seis componentes citados es indis pensable para el xito organizacional Una organizacin puede ser eficaz en trminos de produccin, satisfaccin yeficiencia, eineficaz en trminos de adaptabilidad y desarrollo. 0 puede ser eficaz en el corto plazo, y contar con pocas oportunidades de supervi vencia para el futuro. El equilibrio ptimo significa nivelar el des empeo de la organizacin respecto de todos estos componentes a lo largo del tiempo Es lo que muchos autores llaman balance scorecard. o cuadro de mando integral. La supervivencia constituye la medida definitiva y de largo plazo de la eficacia organizacional. Sin embargo, entre mas leja no es el futuro, tanto m is inciertos son los indicadores Asi. las medidas de produccin, satisfaccin yeficiencia son relativamen te ms concretas, especificas, verificables y objetivas que las de adaptacin y desarrollo. La eficacia organizacional depende de todos estos criterios para garantizar la capacidad de la organizacin de mantenerse en el ambiente. Pero lo cierto es que el rea de RH desempea un papel de suma importancia en el logro tanto de la eficiencia como de la eficacia organizacional. Esto es lo que trataremos de demostrar a lo largo de este libro.Capital humano y capital intelectual Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenan xito eran las que incrementaban su capital financiero (con vertido en edificios, fbricas, mquinas, equipos, inversiones financieras) y hacan que creciera y se expandiera. La imagen de xito organizacional se representaba por el tamao de la organizacin y de sus instalaciones fsicas, por el patrimonio contable y, sobre todo, por su riqueza financiera Las organiza ciones trataban de acumular activos tangibles, fsicos y concre tos como base de su xito, fuerza y poder de mercado. La acu mulacin de recursos financieros y materiales era uno de los objetivos organizacionales ms importantes. Eso ya pas. Hoy las organizaciones que tienen xito son extremadamente giles e innovadoras, y por esta razn no dependen de su ta mao. En otras palabras, el que una organizacin hoy en da sea grande no significa que tenga xito. Existen organizacio nes pequeas que logran un xito enorme y son ms rentables que organizaciones ms grandes. A qu se debe? La razn es sencilla: innovacin. Es la capacidad de una organizacin de proporcionar productos y servidos creativos e innovado res que transforman a los que ya son obsoletos e intiles. EsI 55 KAPLAN, ROBERT S.; NORTON. DAVID P. A Estrategia t m I ced scorecard. Rio de Janeiro, Campus, 1997.balan-| 31la capacidad de una organizacin de adelantarse a las dems conquistando dientes y consumidores, al ofrecerles mayor sa tisfaccin por sus compras. En la era de la informadn, el capital financiero deja de ser el recurso ms importante de una organizadn. Otros ac tivos intangibles e invisibles toman rpidamente su lugar para relegarlo a un plano secundario. Nos referimos al capital inte lectual. El capital intelectual de la organizadn consta de acti vos intangibles, como los siguientes:* 1. Capital interno: comprende la estructura interna de la or ganizacin, conceptos, modelo y sistemas administrati vos y de cmputo. La estructura interna y las personas constituyen lo que por lo general conocemos como orga nizacin Adems, tambin la cultura o el espritu organizadonal forman parte integral de esta estructura. 2. Capital externo: comprende la estructura extema de la organizacin, es decir, las reladones con clientes y pro veedores, as como marcas, marcas registradas, patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos se determina por el grado de satisfaccin con que la empresa soluciona los problemas de sus clientes. 3. Capital humano: es el capital de gente, talentos y compe tencias (habilidades). La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No basta tener Nota interesante----------------------------------La perspectiva del capital intelectual La perspectiva del capital intelectual muestra que: 1. Para conservar y desarrollar el conocimient