mffirsffsiún estratcgicaTu ]T DAII,I EilTO§ Y APTICACI O 1{ E§

Idnl[Grto Ghinunnalo

flrñn §aRirn

§rauilDA rorcróu

Con ten ido

Prefacio xi

Acerca de los autores xiii

Herramientas del aprendizaje xv

PARTE ¡ FUNüAMEh¡TOS NT LA

§§T§-&T§ü§& Y i-& §:üMPHTñf\J{-§A 1

cnpírulo 1 §vüL{".}ri*ru [rt pt¡,]5AMtIN§ü

rxrn*:xu¡rü 3

Los fundamentos de la estrategia 4

Estrategia y competencia: una larga historia 5

La competencia biológica 5

La competencia militar 5

La competencia polÍtica 12

La competencia deportiva 13

La evolución del pensamiento estratégico 15

Los primeros pasos del pensamiento estratégico 15

La influencia de la Segunda Cuerra Mundial 15

La estrateqia como forma de adecuación y adaptación 15

Conclusión 24

cAPíTULO 2 St3*[ñ§* t]§ rA rLA§\lil.eilt*t\T§T§AT§üIT&

Necesidad de una planeación estratégica

Desar¡ollo de la planeación estratÉgicaDesafio de la implementación de la estrategia

Escuelas de planeación estratégicaEscuelas de carácter preceptivo y normativoEscuelas de carácter descriptivo y explicativo

Determinantes del éxito de la planeación estratégica

Modelo general del proceso estratégicoLa actitud estratégica

Conclusión

25

25

28

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35

35

37

43

4447

48

cAPíTULO 3 ü§§en*r§§e 1{:.}rir§ S{-l§ Arftf;htL}rru 49Visión periférica 50

Fundamentos del conocimiento 50Caracteristicas del conocimiento 50Tipos de conocimiento 52

Formas de convertir el conocimiento 52

Otganizacionesdeaprendizaje(learningorganizationl 54Las cinco disciplinas de las orqanizaciones de aprendizaje 57

Administración del conocimiento 58

Papel de la información en la planeación estratégica 60

Sistemas de información 62[onstrucción de un sistema de información 63

Subsistemas de información de transacciones (SlT) 63

Subsistemas de inteligencia de los negocios(B u si n ess I ntel I i g e n c e -Bl)Subsistemas de investigación de mercadoSistemas de apoyo a las decisiones (SAD)

Conclusión

PARTE ll em§§S§§§\i§§§&§Y§ §§ L&

{-*§-§ P§§§N il § § Y §-,& * mffi ,&N § §,§s§§ {.} f\{

CAPÍTULO 4 II§T§:§.JCiü§¡ H§TruET§ÜI[E

Preguntas básicas de la intención estratégica

Misión organizacionalFormulación de la declaración de la misiónde Ia organización

¿Por qué es importante la declaración de la misión?

Definición preliminar del negocio

Redefinición del negocio

Visión organizacionalPremisas para elaborar la visión de los negociosAlineación de la visión de los neqociosElaboración de la visión de los negociosEl poder de persuasión de la visión de los neqocios

Filosofía corporativa de la organizaciónPrincipios y valores orqanizacionales

Grupos de interés (stakeholdersl

El potencial de conflictos entre intereses diferentes

La propuesta de valorProcesos de creación, desarrollo y difusión de valor

0bjetivos organizacionales

Conclusión

CAPíTULO s ütAttiü§Tt{-ü §§TR&§§ñtililLA i [..nl"tti

Entorno dinámico y cambiante

Conocimiento del entorno contextual o macroentornolndicadores del entorno contextualEntorno o análisis demográficoEntorno o análisis económicoEnt0rno o análisis político y legalEntorno o análisis socioculturalEntorno o análisis tecnológicoEntorno o análisis de los recursos naturales

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentornoAnálisis sectorialCrupos estratégicosRivalidad entre grupos estratégicosEvolución sectorialTurbulencia del entornoComposición de las fuerzas competitivas

Conclusíón

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ác

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9695989B

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v¡ii I Contenido

CAPíTULO 6 NIAThIOSTITA §§TRATÉGITü

NNTüRhIÜ

Evaluación de la competitividad de la organización

El desafío de Ia evaluaciÓn de la competitividad

Recutsos y competencias organizacionales

Arquitectura organizacionalNuevos diseños organizacionales

0rqanizaciones sin fronteras

0rganizaciones virtualesPri-ncipios básicos de la arquitectura organizacional

Arquitectura organizacional como variable dependiente

de la estrategia

0rganización Por Procesos

Competencias esenciales de la organización

Concepto de competencias esenciales

ldentificación de Ias competencias esenciales

Modelo de Excelencia de la FNQ

Cadenas de valor y sistemas de valor

Sistema de valor

Cadena virtual de valor

Conclusión

CAPíTULO 7 TüN§TRUTIINN NE §§T§NAÑ.Iü§

Proceso de la toma de decisiones

Toma de decisiones basada en procedimientos

Toma de decisiones basada en experiencias

Toma de decisiones basada en el análisis (Analytics)

Modelo de apoYo a las decisiones

Matriz 5W0TMatriz multifactorial o matriz de la cartera de 6E

Modelo de análisis sectorial de Porter

Paradigmas estratégicos

Matriz de integración estratégica

Estrategias de crecimientoLiderazgo en costo

DiversificaciÓn

lnternacionalizaciÓn

I nteriorizaciÓn

lntegraciÓn vertical

Mantenimiento del stotu quo

Estrategias de oPeraciones

D iferenciaciÓn

TerciarizaciÓn (outsou rci n g)

SeguimientoComplementaciÓn o sinergia

Estrategias de relaciones

I n novación

Enfoque, nicho o segmentaciÓn

Alianzas estratégicas

Renovación estratégica

Eonclusión

competidores

Benchmo*ing

lnteligencia competitiva (Competitive intelligence-Cll

Fases prlncipales del proceso de Il0bjetivos de la Cl

La elección de buenos competidores

fuegos competitivosEstrategias de ataque

Estrategias de defensa

Estrategias de cooPeraciÓn

Redes de negocios

Tipos de redes de negocios

Conclusión

PAR.TE IV MI§§EI§ §§ LA §§TRAT§§§A

105

105'10 5

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113

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176

178

Concepto de escenarios

El desarrollo de escenarios

El proceso de construcción de escenarios

ldentificación y precisiÓn del tema

ldentificación de las f uerzas motoras

CategorizaciÓn de las fuerzas motoras

Consistencia de las fuerzas motoras

Alineación de las incertidumbres críticas

Creación de rutas PlausiblesEvaluación de las imPlicaciones

Aplicación de Ia metodología

Competencias para la construcción de escenarios

Competencia para contar historias

Competencia Para crear mitos

Competencia para hacer conscientes los patrones

Competencia y qusto por la investigaciÓn

Previsión del entornoTécnicas para la previsiÓn del entorno

La técnica DelPhi

Qué esperar del futuroCompetencia en un mundo transnacional

Proceso irreversible de la globalizaciÓn

Consecuencias del proceso de globalizaciÓn

Competencia por medio de la tecnología de la

información (Tl)

Competencia en un entorno laboral cambiante

Conocimiento: la esencia de la ventaja competitiva

Conclusión

PARTE lll §l§§Ñ§ §§ t,§ §§Tm&T§§§&

CAPÍTULO 9 MON§Lܧ il}I{ÁMIIüS I}§

t0MprT§hltlA Y tünp§RACIüN 179

El desafío de la evaluación de la competitividad de los

147

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149

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"¡§§

CAPÍTUL0 8 p0i-iTltA Il§ fü§üütlü§ 1s7

Factores «Íticos del éxito 157

CAPÍTULO 10 n§rlNltlü§l ü§ La§ ünj§Tlvü§ v

at§§Ña n§ LA§ §§TR&T§[|&§ zot

El proceso de definición de los obietivo5 201

Naturaleza de los obietivos 2o2

lnteracciones vefticales de los obietivo s 202

lnteracciones horizontales de los obietivos 204

Administración por objetivos (Ap0)

Definición de objetivos

Diseño de estrategias

Modelos estratégicosMatriz de crecimiento del producto/mercadoModelo del ciclo de vida del producto

Características de cada etapa del ciclo de vidaExtensión del ciclo de vida del productoVariaciones del ciclo de vida típico de los productosMatriz de partiripación de mercado/crecimiento demercado (matriz BCC)

Aceptación y difusión de la adopciónEtapas del proceso de adopción o compra[ategorias de los adoptantesFactores de la adopción0bsolescencia planeada y moda

Sistema de actividades

Conclusión

PARTE V §j§ruc§*t§ §§ LA §§TnA§§§§A

CAPÍTULO 11,&MM' r§ I§TRATIüI\ §§TR§,TrT IIAEl desafío del cambio organizacional

Resistencia alcambio

Ejecución de la estrategiaDificultades en la ejecución de la estrategiaBarreras para la ejecución de la estrategia

Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia

Administración del desempeño organizacionalPlaneación del desempeño organizacional

El cuad¡o de mando integral (bolanced scorecarl) comohenamienta de la administración estratégica

Administración por proyectosCaracterÍsticas de los proyectosCultura de la administración de proyectos

El sistema de la administración estratégica (SAE)

Conclusión

CAPíTULO 12'NICIAT|VA§ §MPR§riü§NüR&§Y L¡ü§Ñ&¿TO §STRATÉTIrü

Liderazgo estratégicoIoncepto de "liderazgo estratégico,,La jerarquía de los liderazgosLiderazgo estratégico y competitividad

Ciclo de vida de las organizaciones

El espíritu emprendedor

ldentifi cación del espíritu emprendedor

lniciativa emprendedora corporativa

Cultura emprendedora

lniciativas emprendedoras e innovación

lmplementación de iniciativas emprendedorascorporativas internas

Iontenido I ix

Conclusión

tApiTUL0 13 üümt[$l§Jn tüRpüRAT|Vü,R§§ PüI\}§A§' L¡ NAÜ §§TIAI Y Ür§AÑ.RüLLü§t".f §T§h,T,§§t§ 263

Gobierno corporativoVarios conceptos sobre el gobierno corporativoCódigo de conducta corporativaSistema de valores[oncentración de la propiedadConsejo de administraciónRemuneración de los ejecutivosEstructura multidivisionalRelaciones con los grupos de interés (stakehotders)

El mundo de la clasificación del gobierno corporativo

Ética empresarial

Responsabilidad socialConcepto de responsabilidad socialEl papel social de las organizacionesNiveles de sensibilidad socialNuevos patrones de la responsabilidad socialModelo de responsabilidad social

Desarrollo sustentable[oncepto de "desarrollo sustentable"La noción de "capital" en la perspectiva del desarrollosustentable

Desanollo corporativo sustentable

Eonclusión

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282

283

PARTE VI §VALIJErI§§\§ §§T${EYɧIEE §§§233

238 cAptTUL014 rvA{-UAüüN Il§ LÁ §§TftATrüt,& 287239 Evaluación de la estrategia organizacional 2gg240 Control estratégico 2g1241 El proceso de control 2gz242 Tipos de control Zgs

Desempeño global de la empresa Zg5Balance contable y estados financieros Zgl

243 La adopción de una norma contable internacional 2g7Estado de pérdidas y ganancias 297

111 Anátisis det rendimienlo de ta inversión (R0t) 2gB

'":1 Actitudes de resistencia a los procesos de control 2gg24524g AuditorÍa de recu¡sos y competencias 299

2S0 AuditorÍa de recursos disponibles 2g9AuditorÍa de marketinq 300252 Reevaluación estratégica 30,l

253 Eficacia organizacional 302255 lndicadores de la eficacia organizacional 102256 Los fundamentos de la excelencia 303258 Conclusión 304

260 Íruolce ANALÍTICO 30s

Herramientas del(Diferencias didácticas de

a p reeste libro)'

n d iza

presentados a io largo del texto y que retratan la reahdadpráctica en las organizaciones.

Visión latinaEjemplos y casos de organizaciones latinoamericanas.

lnformación privilegiadaContiene información adicional detallada sobre los temas,abordados apartir de las investigaciones más recientes.

Banco de ideasTextos breves que contienen consejos, notas o sugerenciasparala aplicación efectiva de los conceptos presentados.

Referencias bibliográfi casA lo iargo de cada capÍtulo se presentan referencias bibliográ_ficas para que el lector pueda aLplia.,u, i"u.rriguciones y ac_ceder a los rexros en los que se funda .t .orr.rriáá del capítulo.

Esperamos que después de recorrer el texto, aprovechandolos ejemplos, los esrudios de casos, to, q...i.it, y las refe_rencias bibliográficas, y de elaborar er mádero formar de unplan estraregico. el iector tenga una perspectiva amplia deesta dlscipiina.

Je

La presente edición incluye varias secciones que pretendensubrayar y profundizar algunos aspectos importantes con eipropósito de facilitar al lector Iatarea del estudio de investi_gación, tanto con fines académicos como profesionales.

0bjetivos de aprendizajeCada capítulo inicia con una relación de 1os objetivos deaprendizale y una presentación previa de los temas princi_pales que se abordarán en é1, 1as cuales anticrpan al lector elcontenido que se ofrecerá y el enfoque de los ümas tratados.

Ventana de conceptosDetalla los conceptos básicos, inclusive, a veces, una ruta de1a evolución de1 concepto.

Paseo virtualPresenta sitios interesantes para consultar los temas tratados.

Recorte sobre la competencia (nuevasideas sobre estrategias)En cada capítulo se incluye Ia reproducción de extractos deartÍculos publicados por 1os -.dio, especializados, nacio_nales e internacionales, los cuales .orr,iárr.r, .¡.mplos y re_latos de prácticas administrativas que ilustran íos conceptos

Parte

Fundamentos de laestrategia y la competenciaLas bases estratégicas de la competencia

En esta primera parte se presentan las principales posturasen torno de Ia estrategia empresarial y su evolución en nues_tros tiempos. Consta de dos capÍtulos de introducción:

E1 capítulo 1, Evolución del pensamiento estratégico, ex_pone una breve historia de la estrategia organizacional, lasdiferentes perspectivas que se concentran en ella y sus prin-cipales caracterÍsticas.

EI capÍtulo 2, Proceso de la planeación estratég¡ca. ofreceuna panorámica general del proceso estratégico y la maneracomo se aplican los fundamentos de la estrategia.

El capÍtulo 3, Organízaciones que aprenden, abarca laaplicación estratégica del conocimiento: Ia forma en que lasorganizaciones aprenden continuamente, se organizan y au_toorganizan con e1 propósito de generar condiciones de cre_cimiento y sustentabilidad en un mundo caracterizado porun fuerte dinamismo, por ios cambios, por Ia incertidr-Ér.,Ia perplejidad y Ia competitividad.

PARTE IFundamentos de la estrategia

y la competenria

1. Evolución del pensamientoestratégico

Figura 1.1 Estructura de la parte I

2. Proceso de la planeación

estratégica3.0rganizaciones

que aprenden

C a p it u lo 1

Evolución del pensamientoe stratégico0rigen de la competencia y el pensamiento estratégico

Lo que verá a continuación:. Los fundamentos de la estrateqia.. Estrategia y competencia: una larga historja.. La evolución del pensamiento estratégico,. [onclusión.

0bjetivos de aprendizaje:

' Presentar los fundamentos básicos de ra estrategia organizacionar,' Definir el significado de ra competencia en ra historia y en er presente.. Exponer cómo la competencia llegó a las organizaciones,. Expllcar la evolución del pensamiento estratéqico.' Mostrar la importancia de la estrategia para er éxito de ra organización,' Presentar los factores que repercuten en ra administración actuar de ras empresas,

Todas 1as organizaciones compiten por obtener recursos,mercados, clientes, personas, imagen y prestigio. Actúancomo agentes actlvos dentro del contexto dinámico e incier_to que generan los veloces cambios que sufren las socieda-des, los mercados, 1as tecnoiogÍas, el mundo de los negociosy e1 medio ambiente. Todo 1o anterior exige que los adÁinis_tradores de tales organizaciones, por unladt, comprendanIas dinámicas y las tendencias de sus respectivos sectores deactividades y, por otro, formulen estrategias creativas quemotiven a Ias personas y aseguren un desempeño supenor afin de garantizar 1a sustenrabilidad de la orgánización en unmundo de negocios en constante cambio.

Esta intensa carÍera interminable conduce a la renova_ción y la revitalización de 1as organizaciones y necesariamenteimplica su transformación. Es cuestión de supervivencia. Si elentorno se modifica para funcionar, entonces es preciso quela organización, por lo menos, esté atenta a 1os cambiosque se registran a su alrededor para mantenerse actualízaday lista para competir. Lo más conveniente serÍa que tomarainiciativas, fuera proactiva y se anticip ara a los désafios quesurgen a cada instante. Incluso, es recomendable que sea Iaorganización misma la que propicie el cambio, en vez deadaptarse a é1 por reacción.r

r A 1o largo del texto el concepto ..organización,, se utilizará como toda

clase de organización. EI concepto ,.empresa,,se usará cuando se refiera

especÍficamente a una organización comercial.

El significado de competencia

Hoy en dÍa, ¿qué significa competir? ¿Cómo puede ser com-petitiva y exitosa una organización durante mucho tiempoen un mundo de negocios donde todo cambia constante yprofundamente? Sea cual fuere la respuesta, no cabe dudaque las organízaciones afrontan desafios competitivos emo_cionantes y dinámicos y que no se sienten cómodas cuandoadoptan las formas trad¡c¡onales de hacer negocios. ya no esválido enfrentar los nuevos problemas con viejas soluciones.Correr hacia delante mirando hacia atrás sólo reproducirá pa_trones que ya han sido superados.

No existe una fórmula o un patrón para crear una orga-ntzación exitosa y de alto desempeño. No hay fórmulas !e_cretas. Ei proceso de planeación estratégica guiará ala orga_nización en su desarrollo y en 1a formulación cle estrategiasque aseguren su evolución continua y sostenible.

EI proceso de la planeación estratégica o proceso es_tratégico representa el resultado acumulado de un largo ydifÍcil aprendizaje organtzacional. Duranre décadas, Iai oi_ganizaciones utilizaron e1 proceso estratégico para alcanzardiversos frnes, 1o que hizo que sufrieran.nodifi.acio.res v secomplicaran de manera gradual con e1 transcurso dei tiám_

4 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégiro

po, a medida que evolucionaba el pensamiento estratégico.La estrategia, fruto del proceso estratégico, fue e1 camino queusaron las organizaciones para alcanzar con éxito los objeti-vos que previamente habÍan definido.

Los fundamentos de la estrategiaLa estrategia es, básicamente, el curso de acción que Ia or-ganización elige, a partir de la premisa de que una posiciónfutura diferente Ie proporcionará ganancias y ventajas en re-lación con su situación actual. Al mismo tiempo, Ia estrateglaes un arte y una clencia; es reflexión y acción, o bien, es

pensar para actuar y no tan sólo pensar antes de actuar. Enesencia, Ia estrategia es una eiección que involucra a toda laorganización y que consiste, por una parte, en seleccionarde entre varias aiternativas existentes Ia más conveniente, deacuerdo con los factores internos y externos dela organiza-ción; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base enesa elección. E1 cálculo de las pérdidas y ganancias está siem-pre presente en 1as consideraciones del estratega. Aun cuan-do recurra a los sentimientos y las emociones para encontrar1os caminos más adecuados en un entorno que se caracterizapor la incertidumbre y 1a suerte, el estratega siempre actúacon Ia convicción de que razona y decide en un marco deracionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones pro-babilÍsticas enrazón de Ia teorÍa de 1os juegos.

El trabajo del estratega

Como decia Kuhn: "La diferencia entre el trabajo del científicoy el del estratega es que el primero se.oncentra en problemas

orientados hacia una disciplina o ciencia específica, mientrasque los que afronta el estratega son interdisciplinarios e impli-can Lrna amplia gama de conocimientos. EI científico en gran

medida deja de ser explorador, o por lo menos un exploradorde lo desconocido, En cambio, lucha por articular y concretar lo

ya conocido y, para ello, busca el apoyo de la teorÍa".2 5i tras-ladamos el tema a la estrategia, cabe decir que el estrategatambién necesita de un paradigma actual para poder hacer su

trabajo de forma correcta.

Elestratega debe tener en mente la visión y la acción es-

tratégiras. La visión estratégica implica una amplia noción de

espacio y tiempo,

En términos de espacio significa visualizar el todo. Po-

demos decir que es un planteamiento sistemático u holísti-co, y que es importante que abarque la situación total y no

sólo sus partes. Es decir, debemos ver el bosque enter0 y no

cada uno de sus árboles, aun cuando éstos sean imp0rtantespara tener una noción del bosque. Asimismo, es ver la ciudad

| '] T.5. l(UHN. "scientific paradigm", en B. Barnes (ed.), Socíologt oJ Science

tr Harmondsworth: Penguin Books, 1972, pp.96-97.

y no cada una de sus calles, ver el agua y no descomponerlaen sus elementos componentes: el hidrógeno y el oxígeno, El

todo es diferente de las partes que lo integran. Además, el

estratega debe cultivar la visión periférica, o sea, la capaci-

dad para visualizar dónde está insertado el todo. Significa ver

el entorn0 para comprender el papel del sistema y cómo se

comporta en su entorno. Es fundamental mirar hacia fuera.En términos de tiempo, el estratega debe ver más lejos y

extender el horizonte de tiempo. Esto significa mirar a largoplazo y no sólo a corto 0 mediano plazos. Es preciso tener cla-

ras las consecuencias futuras de nuestras decisiones presen-

tes; saber que vivimos en un mundo cambiante que avanza yque el mañana será diferente del hoy.

La visión estratégica representa todo lo anterior. En

cuanto a Ia acción estratégica, el estratega debe cultivar el

enfoque en los objetivos que se pretenden alcanzar V en los

resultados que se quieren obtener. El desempeño es impor-tante, pero sólo representa el camino para alcanzar los obje-tivos y dar resultados.

Para Andrews3 "estrategia organizacional" es "el patrónde decisiones que determina y exhibe los propósitos, losobjetivos y 1as metas organizacionales y que genera el planestratégico que deñne el conjunto de negocios en 1os cualesse involucrará la organización, establece los términos eco-nómicos, humanos y tecnológicos de Io que pretende ser,asÍ como la naturaleza de las aportaciones económicas y noeconómicas que ofrecerá a sus accionistas, empleados, com-pradores y comunidades de interés".

En este contexto, Ia estrategia es el patrón que inregralos objetivos generales de una organización en un todo co-herente y con un propósito. Una estrategia bj.en formuladapermite asignar e integrar todos los recursos y las competen-cias organizacionales en una proposición única y viable, paraanticiparse a los cambios dei entorno y a 1as conringenciasfrente a competidores preparados que luchan por obtener losmismos clientes y proveedores, interfiriendo con los objeti-vos que desea alcanzarla organización. Esto tal vez expliquepor qué la estrategia, que nació con la guerra y avanzó con1ápolítica ylos deportes, tiene una importancia centralparalaadministración de las organizaciones y los negocios.

{, lnformación privilegiada

La estrategia en la antigüedad

¿La "estrategia" es un concepto reciente? No, definitivamente.Desde que el hombre de las cavernas empezó a cazar, pescar o

luchar para poder sobrevivir, la estrategia siempre estuvo pre-

R. KENNETH ANDREWS. TheConceptof Colyorq.te Strateg)/. Homewood,IL: lrwin. 1987.

i'

sente como un plan anticipado de lo que haría para compet¡r ytener éxito. El térm¡no "estrategia" (del griego strategos) pro_viene de dos palabras griegas: strofos (ejércit o) y ogo (en griegoantiguo, liderar, guiar, cambiar de dirección),

En la antiqua 6recia, la estrateg¡a inicialmente se refería a

una posición (el general al mando de un ejército), Más adelantepasó a designar "el arte del general", es decir, la manera comoéste aplicaba sus competencias en el e jercicio de sus funciones(arte militar) cuando lideraba a diferentes agrupamientos (uni-dades) en múltiples frentes, lo cual implicaba varias batallas a

lo largo del tiempo. El general y la orquestación afrontaban eldesafio de a visión del conjunto. Los grandes qenerales pien-san en el todo. En tiempos de pericles (a50 a C.), Ia estrategiadesignaba las habilidades qenerales para la administración, elliderazgo, Ia oratoria y el poder. Con Alejandro Magno (330 a.t.)significaba emplear a las fuerzas para vencer al enemigo. En lasguerras helénicas, a pesar de la insuficiencia de recursos, la es_trateqia constituyó una fuente inagotable de triunfos militaresfrente a un oponente más fuerte,

En la época de los faraones también se aplicaba la estra_tegia. Hace miles de años, cuando un arquitecto egipcio llevófrente al faraón un papiro que mostraba el diseño de una co_losal pirámide, le estaba presentando una estrategia de cons-trucción para su aprobación. El objetivo era la construcción dela obra; sin embargo, también se trataba de la elección del lu_gar apropiado para erigir el monumento, hacer un mapa de lasf uentes de suministro de las piedras brutas, cortarlas en enor_mes bloques del mismo tamañ0, transportarlas en embarcacio-nes por el rio Nilo y por tierra, y elevarlas a grandes alturas paracolocarlas en estratos sucesivos a fin de construir la pirámide,sus salas y sus pasadizos secretos. Además, se trataba de ela_borar los planos y Ios subplanos para reunir e integrar todos losrecursos necesarios para la fabulosa construcción: superviso_res, obreros, máquinas, equipamientos, rondanas, elevadores,palancas, cuerdas y todo lo que la tecnología de la época ofre_cia. Las pirámides

-una de las maravillas de la Antigüedad_a

son un testimonio histórico de esa estrategia exitosa.

Estrategia y competencia:una Iarga historiaLa estrategia representa un planteamiento competittvo, y iae.ompetencia es tan vieja como la vida en nuestro planeta.Cuando se estudia el fenómeno de Ia competencia en las di_ferentes dimensiones en que se manif,esta, se puede enten-der mejor la relación íntima y estrecha que existe entre estra_tegia y competencia. La competencia se puede ver desde unenfoque biológico, mtlitar, polÍtico, deportivo y empresarial,como veremos a continuación.

Estrategia y competencia: una larga historia I S

La competsnc¡a hiolágicaLa competencia comenzó cuando apareció la vida mlsma, ydurante millones de años no implicó estrategias. Lo mismosucedió con la cooperación. La suerte y las leyes de ia pro_babilidad permitÍan a los competidores encontrar las combi_naciones de recursos que correspondÍan mejor a sus diversascaracterÍsticas. Eso no era estrategia, sino Ia selección naturalde Darwin basada en 1a adaptación y la supervivencia delmás apto. Ese mismo modelo se aplica a todos 1os seres vi_vos, implicados en la eterna lucha por 1a vida.5

Desde e1 origen de los organismos unicelulares primiti_vos, hace miles de millones de años, Ia vida en general ha sidouna mezcla de mucha cooperación y limitada competenciaentre las especies. El impulso por cooperar ,,predomina ytiene enorme importancia biológica,, en e1 desarrollo socialy biológico de todos los seres vivos. Las especies sobrevivengracias al continuo perfeccionamiento de su capacidad parala cooperación mutua. Por Io tanto, se puede afirmar que laIey básica de la vida es 1a cooperación.ó

Los primeros organismos unicelulares requerían ciertosrecursos para mantenerse vivos. Cuando los recursos eranadecuados, el número de organismos aumentaba de una gene_ración a otra. Con la gradual evolución de los seres vivos, esosorganismos se convirtieron en fuente de alimento para formasde vida más complejas a 1o largo de la cadena alimentaria.

AsÍ, en e1 transcurso de millones y millones de años, sedesarrolló una complicada red de interacción y competencia.Hoy tenemos millones de diferentes especies catalogadas,cada una con una ventaja única para competir po. obt..ra.los recursos que necesita. Cada segundo se extinguen milla_res de especies y surgen otros miles de eilas. ¿eué explica ta1abundancia?: la diversidad. Cuanto más rico sea el ambien_te, tanto mayor será e1 número de variables potencialmentesignificativas que pueden proporcionar a cad.a especie unaventaja única. Sin embargo, cuanto más rico sea el ambiente,tanto mayor será ei número de competidores y tanto másacendrada será Ia competencia.

1El principio de Gause de Ia exclusión competitivaBruce HendersonT cuenta que, alrededor de 1934, el padre dela biologÍa matemática, G.F. Cause, efectuó una serie de ex_per¡mentos en los cuales colocaba colonias de animales mi_croscóplcos (protozoarios) del mismo qénero en un frasco con

"

5.j. C0ULD. Eyer since Darwtn. Nueva york: Norton, 1977.TERRY ORLlCl(. Vencendo d compeüeao. Sáo paulo: Círculo do Livro.1989.

'/ BRUTE D, HENDERSON. "As orrgens da estratégia,,, en Clnthia A.Montgomery y Michael porter (eds.). Estrdtégid: a busca do yentagemcompetitiya. Rio deJaneiro: Campus, 1999, pp. 3_4.

http://egyptologist.org/discus/messages/g/1 g059.html? I 1 8925 g 1 30

5 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

cierta cantidad de nutrientes. Si los animales eran de espe-

cies distintas, lograban sobrevivir y seguir vivos como grupo.

Si eran de la misma especie no lo conseguían. Esa observa-

ción condujo al principio de f,ause de la exclusión c0mpetiti-

va (proceso de competencia entre especies que se presenta

cuando dos de elias diferentes, o muchas muy semejantes,

habitan en un mismo ambiente). Según este principio, dos

especies que consiguen su sustento de manera idéntica no

pueden coexistir, pues las dos no pueden ocupar un mismo

nicho durante mucho tiempo porque cuando compiten por

un recurso esencial, una de ellas desbancará a la otra y pre-

valecerá, pues se adaptará mejor a ese hábitat. En ausencia

de influencias rompensatorias que permitan mantener un

equilibrio estable, porque dan a cada una de las especies una

ventaja en su propio territorio, sÓlo una de las dos sobrevivirá,

Lea más sobre Gause:

http://www. ggause.com/Contgau.htm

http: //www, ggau se.com/gfg06.htm

E1 principio de Gause refuerza 1as ideas de Maturana yVerden-Zóller, quienes pensaban que Ia lucha entre el bieny el mal, y el viür en constante agresión contra los otros, noes inherente a la naturaleza biológica de los seres humanos.La nafiraleza del ser humano no es de pura bondad ni de

pura maldad. La cuestión del bien y el ma1 no es biológica,sino cu1tural.8

Si consideramos la perspectiva de 1a competencia bio-lógica, cabe decir que 1a competencia en ios negocios sigue

ese mismo modelo de cambios evolutivos graduales, perocon una diferencia: 1os estrategas de 1os negocios puedenusar la imaginación y la capacidad de raciocinio lógico, paraacelerar 1os efectos de la competencia y la velocidad de los

cambios. Moraleja de Ia historia: la imaginaclón y la lógicahacen posible Ia estrategia. Sin ellas los comportamientos yIas táctlcas sólo serÍan intuitivos o resultado de reflejos con-dicionados. Sin embargo, la imaginación y Ia lógica sólo sondos de 1os innumerables factores que determinan los des-

arreglos del equilibrio competitivo. La estrategra requiere

comprender la compleja trama de la competencia natural.En un planeta ñnito, con recursos fi.nitos, los negocios

no pueden crecer indefinidamente, pues ios competidores,cuyo número es creciente, acaban por eliminarse unos a

otros. Los más aptos sobreviven y prosperan hasta que ex-

pulsan a sus competidores o crecen más allá de lo que sus

] 8 HUMBERTO MATURANA y c. VERDEN-ZoLLER Amar ebnncar: Jun-

] damcntos esqt+tcídos dohumano. Sáo Paulo: Palas Athena, 2004.

recursos permiten. En 1os negocios como en la naturaleza

el principio de Ia exclusión competitiva de Gause permitecomprender por qué 1os competidores que consiguen su

sustento de manera idéntica no pueden coexistir ya que para

poder asegurar una evolución sostenible, cada uno debe ser

1o bastante diferente como para contar con una ventaja úni-ca. La competencia es una demostración de que 1as ventajas

de uno sobre los demás son excluyentes. Las especies inclusose pueden parecer pero, en el fondo, son diferentes.e

L* cnrnpetencia rnilitarLa guerra fue el escenario donde nació el concepto "estra-

tegia" tal como se entiende en 1a actualidad. Las constantes

luchas y batallas a 1o largo de los siglos provocaron que 1os

militares erflpezatan a pensar seriamente antes de actuar. La

conducción de 1as guerras comenzó a planearse con antela-

ci.ón. A través de los milenios, el concepto "estrategia" fue

pasando por constantes añnaciones y nuevas lnterpretacio-nes en razón de sus aplicaciones en el ámbito mllitar.

Aprenda más sobre estrategias de guerra:

http:/ /www.a u.af . mil/au /awc/awcgate/awc-thry. htm

El primer autor sobre asuntos de estrategia militar delque tengamos noticia fue Sun Tzu, un general y filósofo chi-no que sigue siendo admirado en la actualidad, quien hace

2 500 años escribió un li.bro sobre el arte de la guerra, en e1

cual habla de Ia preparaclón de planes, Ia guerra efectiva, la

espada envainada, las maniobras, la variación de ¡ácticas, el

ejército en marcha, el terreno, los puntos fuertes y débi1es

de1 enemigo y la organización del ejército. Sun Tzu deciaque e1 orden y e1 desorden dependen de 1a organización,mientras que e1 valor y 1a cobardÍa, de las circunstancias y lafuerza o Ia debilidad de la disposición.10

Estos tres pilares -la organización, las circunstanciasy la di.sposición- también sientan 1as bases de 1a estrategia

organizacional, y su debida conjugación y aplicación depen-den del trabajo del estratega. Este trabajo no se delega y re-presenta el núcleo esencial de 1a responsabilidad total de laalta gerencia de la organtzación. Las lecciones de Sun Tzuhan generado versiones contemporáneas de muchos autoresy consultores.lI Su libro introduce y detalla 1os prlncipios de1

arte de la guerra que a continuación se enumeran:

'q BRUCE D. HENDERS0N. "As ongens da estratégia", op. cit.r0 5UN TZU. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Sapienza, 2005 (adaptación

de Nikko Bushidó).1' D0NALD C. I(RAUSE. Sun Tzu: a arte da guerrd pard os execu¿ilos. Sáo

Paulo Paulo: Makron Books. 1997.

& lnformación privilegiada

Principios de Sun Tzu de El arte de la guerralz

1. La mayor habilidad de un militar es conquistar a las tropasenemigas sin luchar.

2. Atente contra las reglas de la guerra. Si la proporción desus fuerzas frente a las del enemigo es de diez a uno, haqaque se rinda; si fueran de cinco a uno, atáquelo; si fueranel doble de numerosas, divida su ejército en dos: una mitadpara atacar al enemigo por el frente y otra por la retaguar_dja; si él respondiera al ataque frontal, podrÍa ser derrotadopor la retaguardia; si respondiera por Ía retaguardia podrÍaser derrotado por el frente.

3, Prepare trampas para atraer al enemigo: muestre desorgani_zación y derrótelo. Si las fuerzas del enemigo fueran superio_res, evitelo. Si el adversario tiene un temperamento irascible,trate de irritarlo, Finja que está débil y él se volverá arrogan_te. Si estuviera tranquilo, no le dé sosiego, si sus fuerzasestán unidas, sepárelas. Atáquelo cuando muestre que noestá preparado. Aparezca cuando no lo espere, Si el enemigoestuviera descansando, fustiguelo; si estuvíera acampado,oblÍguelo a moverse; si estuviera bien abastecido de provisio_nes, provoque que se muera de hambre. Aparezca en puntosdonde el enemigo se deba encerrar para defenderse,

4. Cuando esté en terreno difÍcil, no acampe; en regiones don_de se cruzan buenos caminos, únase a sus alia'dos, No sedemore en posiciones peligrosamente aisladas. En situa-ción de cerco, recurra a acciones hábiles. En una posicióndesesperada, debe luchar. Hay caminos que no deben serrecorridos y ciudades que no deben ser sitiadas, En terrenodisperso no Iuche. En terreno fácjl no se detenqa. En te-rreno combatido no ataque. En terreno abierto no intentecerrar el camino del enemigo.

5. No avance, a no ser que vea alguna ventaja; no use sus tro-pas a menos que pueda qanar algo; no luche, a menos quela posición sea crítica. Ningún dirigente debe cof ocar tropasen el campo tan sólo para satisfacer su humor; ningún ge-neral debe trabar una batalla tan sólo para vanagloriarse.En su debido tiempo, la ira se puede transformar en alegría;el aborrecimiento puede ir seguldo de contentamiento, Sinembargo, un reino que ha sido destruido jamás podrá volvera existir; tampoco es posible resucitar a los muertos.

5. 5i el enemigo está protegido por todos los puntos, pre_párese para tal caso. La tarea de una operación militar escoincidir, disimuladamente, con las intenciones del ene-migo. Llegar primero adonde quiere, para anticiparse a élsutilmente. Mantener la disciplina y adaptarse al enemigo.AsÍ, de entrada, usted será como una doncella a quien elenemigo le abre la puerta; a contjnuación, será un conejosuelto y el enemigo no podrá impedir que entre,

El arte de la guerra (de dominio público) fue traducido del chino porLionel Giles en 1910. Vea: http://www.grr.rrb".g.o.gZ",.r/i;2. fio,_,"tGiles (1875-i958) era el bibliotecario a.t n"pr.tlu.áto d. Ltb.o, u

Estrateg¡a y competencia: una larga historia I I

A partir de la sabia recomendación de Sun Tzu de rom_per 1a resistencia del enemigo sln combatir, podemos esta,blecer una dicotomía_ entre dos planteamientos paradigmáti_cos de intervención: la estrategia directa y la indirecta.

Estrategia directa o bqtqlla: Es destruir las fuerzas milita_res del enemigo en combates que tienden a colocar frente afrente los puntos fuertes de amtos. Ganaráer más fuerte. Laesrraregia indirecra, por orra parte, admite la posibilidad deasegurarse de la derrota del enemigo por medio de procesosdisrintos de los que apunran , tu ,I-pt. destrucción de susfuerzas milrtares en el campo de baulia.

Aplicado al contexto de la competencia, cabe afirmarque la batalla (esrrategia directa) simtoliza el deseo de ob_tener una victoria decisiva por medio de un choque cuyoresultado será determinado por la fuerza. Específicamenteen el ámbito de 1a estrategla de la empresa, el esttlo directode intervenir implica:

a) Productos mejorados y por 1o mismo, más competitivos.b) Conquista de porciones del mercado de los competido_

res en los segmentos del mercado.c) Aprovechamiento más eficaz de los canales actuales de

distribución.

F.strateglq. indirecta o maniobra.. Tiene por objeto crear con_djciones estratégicamente desfavorabl., pr* .t adversario,el cual se verá obligado a renunciar al enfrentamlento y aasumir 1a derrota porque percibe que no tiene posibiiidadalguna de aspirar a1 triunfo. Al verse .oio.udo en una po_sición de la que no se podrá liberar sin enormes costos, eladversario en lugar de reaccionar, desiste. La estrategia indi_recra admire la posibilidad de lograr la derrora del Jnemigopor medio de procesos distintos a los que apuntan hacia lasimple destrucción de sus fuerzas militares en el campo debatalla. Ganará e1 más astuto, el más veloz, y eilo requierede mayor movilidad y flexibilidad

En el ámbito de la estraregia empresarial, el esrilo indi_recto de inrerr.,enir impiica la cieacion d. p.oátl.to, radical_mente lnnovadores:

a) En segmentos de mercado desocupados o inexplorados.b) Utilización de canales inusitados áe distribución.c) Desarrollo de competencias tecnológicas que transfieran

e1 lugar de la competencia a .u*poin los cuales la em_presa posea una pericia difÍcilmente imitabie.

Metafóricamente se trata de ia aplicación de uno de losprincipios de sun Tzu a1 conrexto áe los negocios: ,,Ganarantes de que comience la batal[a...,, -

Manuscritos Orientaies del Museo Británico. Su traduccrón füe conside_rada una refutación de Ia efectuada anteriormente f". "i-"fr."f bntánico

.- E. F.Calthrop. Vea tambrén: http://www.chinaprg".o.Zr.rn.i_e.html#O1tr

J0sÉ ALBERTO L0UREtR0 oos sRruros rir¡irur,,"írc estrdtégid: te-mas de se<yranga e deJesa. Ltsboa: pubricagoes Europa amerca, zo0o.

8 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

Sin embargo, cabe destacar que no existen esrrategiasperfectas o milagrosas. EI estilo indirecto de intervenir no es

necesariamente superior al estilo directo. Cuando los fabri-cantes japoneses de automóviles decidieron incursionar enel mercado europeo adoptaron un abordaje directo y con-quistaron porciones de mercado con productos más com-petitivos. En el fondo, aceptaron el combate, apostando a 1a

calidad y al desempeño. En cambio, Apple, Intel, Dell y mu-chas otras empresas adoptaron un estilo indirecto de vencersin combatir y crearon productos radicalmente lnnovadores(como e1 caso de Apple), desarrollaron competencias abso-iutamente distintivas (Intel) o utilizaron un nuevo canal dedistribución que permitió quitar las posiclones que ocupa-ban los adversarios (De11).

{, lnformación privilegiada

El libro de oro de los samuráis

En el siglo xvrr, Miyamoto Musashi (1584-1540) conocido por

los japoneses como el Santo de la Espada, escribió un librosobre el l(endo (tamino de la Espada), arte cultivado por los

samuráis sobre el combate cuerpo a cuerpo. En El libro de los

cinco anillos, de su autorÍa, habla del camino de la estrategia en

cinco capítulos que versan sobre la tierra, el agua, el fuego, latradición (viento) y la nada.

Musashi presenta algunas enseñanzas que las artes mar-ciales proporcionan a las personas, porque aguzan la sensibilidady perfeccionan la percepción. Aconseja que se procure entrevercosas que no se pueden ver, pero en realidad está diciendo que

pasamos la vida sin percibir lo que sucede a nuestro derredor.Hay una tercera visión, un tercer o.jo, una percepción extra que, si

no es entrenada para que sienta o perciba, se embota. La impre-sión inicial que produce el Santo de la Espada es la de un guerre-

ro feroz, bárbaro e inhumano. Pero con un poco más de atención,

sobresale el ideal ético, la grandeza de la solidaridad y la fuerza

de carácter. 5us consejos importantes para el estratega son:

. Estudie las cosas menores y las mayores, las cosas mássuperficiales y las más profundas. Todo tiene su valor.

. El estratega transforma las cosas pequeñas en cosas gran-des; como la construcción de un gran Buda a partir de unmodelo pequeñito.

. El principio de la estrategia es: si se comprende una cosa,

se conocen 10 000 cosas. No es dificil manejar una espa-

da con una de las manos; el camino del aprendizaje de esa

técnica consiste en entrenar con las dos espadas largas,

una en cada mano. Al principio todo parecerá difícil, pero al

principio todo es dificil.. Usted no debe copiar a otros y sí debe usar las armas que

sabe manejar con excelencia.. El camino de la estrategia es;

1. No piense con deshonestidad.

2. El camino está en el entrenamiento.

3. Establezca contacto con todas las artes.

4. Conozca el camino de todas las profesiones,

5. Aprenda a distinguir las ganancias de las pérdidas en

los asuntos materiales.

6. Desarrolle un juicio intuitivo y comprenda todo.7. Perciba las cosas que no se pueden ver.

B. Preste atención incluso a aquello que carece de impor-tancia.

9. No haga cosas que no sirvan de nada.

En la estrategia es importante ver las cosas distantescomo si estuviesen próximas y tener una visión distantede las cosas próximas,

Acorrale al adversario del encuentro en lugares incómodos

y haga todo lo posible por mantenerle a un lado ante obs-

táculos incómodos.

No siempre tiene valor ser el primero en atacar, pero si el

enemiqo ataca primero, usted puede invertir la situación.En estrategia, gana quien sorprende al enemigo,

Piense siempre en cruzar un riachuelo en el punto más pro-

picio. Para llegar a él es preciso tener paciencia. Al final,paso a paso, se atraviesa un camino de 1000 kilómetros.Cruzar el riachuelo significa atacar el punto vulnerable del

adversario y colocarse en posición ventajosa,Haga patente su entera calma; el enemigo se sorprenderá

ante ella y se relajará. Iuando perciba que su espiritu feroz

ha pasado, aniquÍlelo, atacando violentamente con ánimo de

Nad a.

Con ánimo tranquilo, acumule experiencia dia a dÍa, hora

tras hora. Pula su mente y corazón y profundice lo que venla percepción y la vista.

Lea más sobre Mlyamoto Musashiy El libro de los cinco onillas:

http://www. musashijapan.com/

http r//www. niten. org. brlmiyamoto_mu sashi. htm

Hart subraya que 1a estrategia es e1 arte de utilizar 1as

fuerzas militares para alcanzar los objetivos fijados por 1a

polÍtica.14 DecÍa que ia batalla de Waterloo en Ia cual fue ven-cido Napoleón, no fue ganada por el rector de la Universidadde Elton, aun cuando Wellington haya sido su discÍpulo másfie1. En realidad no se trata de enseñar estrategia, sino de darforma explÍcita a la metodologÍa para pensar de manera es-tratégica. ParaLetry,l5la estrategia no se enseña, se explica y

r4 BASIL H. LIDDELL HART y ADRIAN LIDDELL HART. Th¿ Sword and thePen: Selections from the World\ Military Writíngs. Nueva York: Thomasand Crowell, Company, 1976.

r5 ALBERTO R. LEVY. Estrdtégia em deao. Sáo Paulo: At1as, 198ó.

se incorpora al pensamiento. Es una especie de conoctmien_to táciro y no siempre implÍcito.

Detrás de las victorias de Alejandro Magno se percibela presencia de Aristóteles, r, p...iptor, au.,

"cuando sea di_

fíciI expiicar cómo aplicó concretamente sus enseña nzas enlabatalla de Arbella,ró pues la estrategia es exactamente unanoción conceptual y compleja sobre cómo maniobrar en unescenario dinámico de acciones y reacciones, donde los au_tores piensan, actúan y toman decisiones en todo momento,cambian incesantemente de comportamiento y contribuyena aumentar la incertidumbre y 1a imposibilidad de p.e,rei.

Según Beaufre,lT la idea de Hart de que la estrategia esun arte militar se podrÍa especificar con base en sus elemen_tos: 1a táctica y la iogística. La táctica es el arte de utliizar lasarmas en el combate con ei objeto de obtener su mejor ren_dimiento. La logÍstica es 1a ciencia de Ios movimientos v losreabastecimientos. Las dos se refieren a la combinaclOí decosas materiales y presentan un carácter cientÍfico concretoque 1as hace bastante análogas al arte del ingeniero.rs

Si 1a estrategia no es táctica ni logisticá, enronces ¿quées? Para Napoleón, ia estrategra es ,,1a parte drvina,, que secontrapone a la "combinación de las cosas materiales,,.,e Deahí a considerar que el estratega tiene la estrella deI geniosó1o hay un paso. En realidad, la genlaiidad muchas u..., .ropasa de ser una enorme paciencia e intuición. Divina o no, laestrategia debe ser pensada y fundamenta d,a enla razón.

Para Foch2o Ia esencia de la estrategia es e1 arre que per_mite, lndependientemente de cualqurer técnica, dominai losproblemas planteados en un duelo cualquiera, precisamentepara permitir que se utilicen ias técnicas con el máximo deeficacia. Así, pues, es el arte de Ia dialéctica de las fuerzas, omás bien, el arte de la dialéctica de las voluntades que em_plealafuerzapara resolver e1 conflicto entre las partás.2r

A prlnclpios de1 siglo xx, Carl von Clausewitz (lTgO_1831), miiitar prusiano y director de la Academia Militar deBerlÍn, revolucionó la estrategia militar de su época al hacerénfasis en que la áctícaimplica el uso de fuerras armadas enun enfrentamiento, mientras que la estrategia utiliza los en_frentamientos con el propósitá de gu"rru.r;puru Clausewitz

rÓ BASIL H. L¡DDEL HART. Srrareg,,: the Indirect Approach. Londres: Fabe¡,1967.

r? ANDRÉ BEAUFRE (1902-1975), ¡enombrado esrrarega milirar, es con-siderado el padre de las teorÍas aplicadas u lu, .rt.ut"g'iu, de la guerrillay el terrorismo.

18 ANDRÉ BEAUFRE. Introduction d.la stratégie. parÍs: Hachefte Liuéraru_res. Reproducido de Ia edición original de 1963.

1'! P. c0 Q u E L LE . N aporeon et I' Anglatirre, r g0 3 - 1 gi 3. Basad o en documentosinéditos de archivos de asuntos extenores de los archiyos nacionales y de laOficina del Exterior. parÍs: plon. 1904.

']D FERDINAND FOCH (1851-1929), militar francés reórico de la estrategiay autor reconocido por poseer la mente más original del ejército francésde princrpios del siglo x.,.

'' T. BENTLEY M 0TT y FERDI NAND I\4ARS HAL The Memoirs oJ Marshal Foch

.. f11a Vork, NY: Doubledali Doran and Compan¡ Incorporaied, I931.22 CARL VON ILAUSEWITZ. On War. Editado y traducido por Michae)

Howard y Peter Paret. princeton, NJ: princeton University press, 19g4.

Estrategia y competencia: una larga historia I g

1a base de la guerra, asÍ como de cualquier hecho competi_tivo, está compuesta por tres pilares: el racioclnio puro, 1apasión y el odio, como elementos que motivan y movilizan,y la incertidumbre y la suerte propias de las vicisitudes deljuego con ei que se enfrentan los ejércitos en sus operacioneso 1os grupos que compiten.

La pasión, e1 odio, la incertidumbre y la suerre perre_necen al universo de los sentimientos y las emociones _delafie- y no al universo de la racionalidad fría. Como expiicóTucÍdides23 hace mucho tiempo en su His¿ori a de la gierradel Peloponeso, las tres razones que pueden originar 1á gue_rra son el miedo, el interés y e1 prestigio o la reputación.Tres motivos de 1os cuaies só1o uno _el interés_ está ene1 campo de la racionaiidad, en rérminos del cálculo de lasganancias y las pérdidas, Ios beneficios y 1os costos, las ven_tajas y las desventajas, mienrras que el mledo y la reputaciónreveian el dominio de los sentlmientos más que de la razón.

Ó lnformación privilegiada

Extractos de Sobre la guerro de Clausewitz

[lausewitz es reverenciado por los estrategas que encuentranen la estrategia militar Ias enseñanzas para la estrategia orga_nizacional. Dice:

1, La guerra es la continuación de la politica por otros medios,2, La guerra es un acto de violencia con el cual pretendemos

obligar al oponente a obedecer nuestra voluntad,3. El objetivo de toda acción de querra es desarmar al enemi_

go y, para derrotarlo, es necesario emplear todos los es_fuerzos en proporción con su poder de resistencia.

4. La destrucción del enemigo es el fin natural del acto deguerra.

5. Sólo las batallas grandes y generalizadas pueden producirgrandes resultados.

5, La estrategia determina el momento y el lugar donde sedebe Iidiar la batalla, asicomo la fuerza numérica para ha_cerlo.

7, La mejor estrategja es ser siempre muy fuerte en un pun_to decisivo, el primero en un sentido general. por lo tanto,más allá de la energía que crea el ejército y el trabajo queno siempre es realizado por el general, no existe ley de laestrategia más imperativa o simple que la de mantener alas fuerzas concentradas.

B, Desde el conductor de transportes y el tamborilero hasta elgeneral, la osadia es la más noble de las virtudes, el aceroauténtico que proporciona al arma su filo y su brillo,

'?r TUCÍDIDES (Arenas, entre 460 a.Cy 455 a.C.@ouruóÍ6r¡g fue un hrsro_riador de la Grecia antigua. Escribió la Historía de la gurrri dd peloponeso,en ocho volúmenes, en la que narra la guerra an,ra E"rprrru y Atenas ocu_rrida en el siglo v a.C. Es el historiador más notable de la Antiguedad.

10 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratég¡co

Clausewitz en la red

Lea más sobre [lausewitz y sus principios aplicados a los es-tudios estratégicos del mundo contemporáneo en:http://www.esg.brlpublicacoes/artigos/a042.htmlhttp://www,politics.ox.ac.uk/events/archives/tt05_clausewitz.

asp

http: //www.clausewitz.com/CWZH0ME/CWBASE. htm

La experiencia miiitar en situaclones de guerra fue labase del desarrollo de nuevas ideas en ia administración. Laterminología estratégica militar se empezó a adaptar a losnegocios de las organizaciones después de la Revolución In_dustrial, a parrir de mediados del siglo xrx, y tuvo su épocadorada en el transcurso del siglo >«, .r,r.ráo 1as empiesasempezaron a utilizar con mayor frecuencia los conceptos mi_litares de 1a estrategia en sus operaciones comerciales.2a

{ ,rn.o de ideas

Las orientaciones del manual del campo de guerradel ejército estadounidense

5i Sun Tzu definió tan sólo 13 principios en su Arte de lo gue-rro, y Napoleón25 enumeró ll5 máximas26 en la 6uerra Civil deEstados Unidos, el general Nathan Bedford Forrest2T propusosólo un principio: "6et there firstest with the mostest,, (seael primero y con toda la fuerza). El Manual dei campo de gue-rra, del ejército de Estados Unidos (FM3) para las operacio_nes militares (secclones 4-32 a 4-39) utiliza algunos consejosfundamentales comunes a la mayoría de esos principios. Asaber:

1. 1bjetivo: Dirija sus operaciones en función de un objetivoclaramente definido, decisivo y alcanzable.

2. 1fensiva: Dimensione, mantenga y explore la ofensiva.3. Unidod de mando: para todo objetivo asegure la unión

de los esfuerzos bajo un mismo comandante.4. Masificación: Concentre la fuerza del combate en el lugar

y el momento decisivos.

I THOMAS K MCTRAW led.). CreatingModern Capitalism: how Entrepre-neur companies and Countnes Triumphed in Three lndustnal Reyolutions.

5. Econamía de fuerza: Asigne la fuerza de combate mínl-ma esencial a Ios esfuerzos secundarios.

5. Mqniabra: [oloque al enemigo en una posición de des-ventaja, por medio de la aplicación flexible de la fuerzade combate.

7. Sorpresa: Ataque al enemigo cuando éste se encuentredesprevenido.

8. Seguridad: Nunca permita que el enemigo obtenga unaventaja inesperada.

9. Sencillez: prepare planes claros, concisos y simples paraasegurar que sean entendidos cabalmente.

En la década de 1980 se reconoció que ei estudio de laestrategia militar ofrecía un vasto conocimiento construidoa 1o largo de cientos de años y que habia sido poco anali_zado. Este reconocimiento despertó un gran interés por loslibros que abordaban la estrategia militar, convirtiéndolos enéxitos inmediatos entre Ios estrategas de las organizaciones.Además de los libros antes mencionados, como El arte d,e laguerrq, de Sun Tzu, Sobre la guerra, de Clausewit z, El librorojo de Mao Tsé-tung fue un gran éxito en esa década. SunTzu legó el aspecto táctico de 1a estrategla, Clausewitzla di_námica y la imposibilidad de prever ia estrategia militar yMao T§é-tung aporró Ios principios de Ia guerraáe guerrillá.Por su parte, Phiiip Kotler defiende el planteamiento de iasestrategias de guerra aplicadas a ios planes d,e marheting.

{t tnformación priv¡teg¡ada

Las estrategias de guerra aplicadas a los negocios

Existen cuatro estrategias de guerra en los negocios:28

1. Estrategias ofensivos: ldeadas para alcanzar objetivos porencima del objetivo de los competidores, por ejemplo, qa_nar participación de mercado, conquistar a clientes estra_tégicos o actuar en segmentos de gran margen.

2. Esttlteg¡ls de defenso,, ldeadas para proteqer posictones deporciones de mercado, utjlidades, posicionamiento de marca.

3. Estrategios para flanquear: ldeadas para evitar el enfrenta_miento, por ejemplo, actuar en segmentos sin competido_res, campañas de comunicación que no incitan o estimulana los competidores.

4. Estrategi0s de guerrilla: ldeadas para debilitar a los com_petidores por medio de pequeñas ofensivas en sus puntos0 momentos débiles, por ejemplo, promociones sorpresa oanticipación del lanzam jento de productos.

PHILIP |(OTLER. AdministrdQao de marheting_a edíEao do noyo milenio.10a. ed. Revrsión récnica de Aráo Sapiro. Sáo paulo: prenrice Hall. 2000.

Cambridge, MA: Harvard Universtty press, 1998.']5 http ://www pw. ntnu. no/-madsb,4rome/warlnapoleon /index. php'ó DAVID C. IHANDLER. The Mihtary Maxims if Napoleon. Traducción:

.- LfG Sú George C. D'Aguilar. Londres: Greenhill Books, Londres, 1994.

']7 NATHAN BEDFORD FORREST (1821-1877). Fue un polémico generaldel bando confederado durante la Guerra Civil de Estados Unidos y esrecordado como Iíder militar, pero también como uno de los creadoresdel Ku Klux Klan t"

A.1 fina1 de cuentas, ¿e1 mundo de los negocios puedeser una metáfora de 1a guerra? Toda organización enlrentadiversos e3ércitos (competidores) en ef campo de batalla(mercado) con sus armas (productos y servicios) y estrate_gias (planes de negocios). La intensidad de 1a comperencratiende a la estimulación. Además de los rápidos cambios ene.l entorno, que presionan a las organizaciones para romardecisiones estrarégicas, el hecho es que la disputa por e1 mis_mo consumidor, la proliferación de productos análogos (nodrferenciados), el creciente poder de negociación de fro,ree_dores y compradores ,Ia amenaza de que aparezcan nuevoscompetidores (entrantes) o de productos sustltutos, provo_can que Ia disputa comperitiva sea más que una simple me_táfora. La crónica de ios embates comerclaies entre empresascontiene muchos ejemplos fascinantes de acciones osadas,astucia, raciocinio estratégico y dedicación.2e

. E1 antiguo concepto miiitar .,estrategia,,se define como'la aplicación de fuerzas a gran escala .á.rt.n ,.l enemigo,,.

En términos organizacionales, Ia ,,estrategia,, es

,,la moviliza_clón de todos los recursos de la organización en ei ámbitog1oba1 con miras a alcanzar objetivos de largo plazoy globa_ies". La táctica es un esquema especÍfico paá emplear l-os .e_cursos dentro de una estrategla general. En el plano militar,una movilización de Ia tropa es una táctica dentro de una es_trategia más amplia. En términos organizacionales, 1a tácticase refiere a uno de sus componentes (cada departamento ounidad, de forma aislada) y trata de alcanzar objetivos de_partamentales. E1 plan administrativo, e1 presupuesto anualo el plan anual de inverslones son planes tácticos dentrode una estraregia global de I argoplazo.\Jna guerra requiere deuna o varias estrategias; cada estrategra necesita de multitudde medidas rácrlcas o acciones. La pláneación quinquenal de1a empresa demanda una estrategia a 1a que vayan ligados losplanes tácticos de cada año comprendido en ár. p.iiodo ,o

AsÍ, Ia estrategia:3r

l. Está compuesta por varias tácticas simultáneas e rnre_gradas entre sÍ.

2. Para su implementación o ejecución, es necesario contarcon muchas tácticas que se suceden de forma ordenadaen el tiempo.

3. Es definida por la dirección generai, mienrras que la rác_tica es responsabilidad del gerente de cada departamen_to o unidad organizacional.

. Sin embargo, los negocios no se pueden confundir conla guerra. La declaración ocasional en contrario, que tiene

" En el srtio del libro, vea los relatos de las competencias clásicas del mun_do de los negocios, enrre orros, la guerra de las bebidas de cola. la carre_ra por el invento de Ia televisión y el surgimtento de los relojes digitalesTimex, que predominaron en el mercado de los relojeros suizos. Enfecha más recienre, la disputa por la patente del DVD i la televisiOn dealta definición, la entrada de los transgenrcos y el efecrá de Apple con eliPod y el iPhone y la baralla del etanol.r J0A0 B05tO lODl. Administragao por objetittos. Sáo paulo: pionerra, I9gg.rr IDALBERTO tHIAVENAT0. IntroduQdo a teona geral da administrdc.ao.Rio deJaneiro: Elsevier/Campus, 2004, p. XX.

Estrategia y competencia: una larga historia I ll

por objeto destacar el fragor de la batalla en la compe[enciaempresarial, es más bien una que busca un efecto sensacio_nalista. Los negocios y 1a guerra tienen tal vez elementos encomún, pero en esencia siempre serán distintos debido a lanattraleza diversa e irreconciliable de 1as fuerzasque les danorigen y de sus resultados. Es imposible concebir las acti_vid^ades de las organizaciones sin que creen valor para be_neñclo de la sociedad, sin que tengan la intención de servira1 cliente o sln que las personas que forman parte de eliasdeseen involucrarse de forma productiva.

En un artÍculo de Hq¡ya.rd Busir¿¿ss Reyiew, Moore32expuso el concepto de la "competencla,, como .,un

sistemaecológico por medio de1 cual 1as interacciones en los mer_cados llevan de manera natural a una estabilidad ecológicade largo plazo". Al finai de la década de 1990, ias esrraregiasinspiradas en 1a guerra parecÍan menos apropiadas q,rJlr,estrategias para Ia no confrontación.

ICómo es la nueva guerrasi

En una serie de artículos de HSM Manogement, Fuller explicaque, en la guerra a la antigua, ganartodas las batallas signifr_caba ganar la guerra, tanto en el caso de las fuerzas armadasc0mo en el de las empresas. Dice que en las empresas bas-taba con seguir un modelo burocrático y dividido en compar-timentos. No importaba que las piezas de la empresa y lasde la estrategia estuvieran separadas. No importaba que elpersonal de la linea del frente estuviese separado del stoff.Tampoco importaba que la invest¡gación de mercado n0 tu_viese nada que ver con el posicionamiento del producto.

Hoy todo eso carece de importancia, las empresas quedescomponen las partes de su estrategia en proyectos sepa_rados y se los entregan a empleados distintos en lugares di_ferentes van al fracaso. Estas personas nunca voltean a mirara otras ni trabajan juntas; fueron contratadas, promovidas,motivadas y recompensadas de modo que n0 se propicia laempatia, la confianza ni la colaboración grupal. En nuestrosdias esto ha dejado de funcionar.

En la guerra de Vietnam, Estados Unidos ganó todas lasbatallas pero perdió la guerra. Los informes muestran que laderrota se debió a que no tuvo una doctrina estratégica unifi_cada y una deñnición clara de la victoria.

Las empresas también tuvieron su Vietnam años des_pués. En la década de 19g0, enfrentaron la agilidad de loscompetidores, lucharon contra guerrillas y sufrieron pérdidas.Como el Pentágono, las compañías tradicionales aprendieronla lección recorriendo el camino más dificil.

, JAMES M00RE. "predarors and prey: a New Ecology of Comperirion,,.HaryardBusiness Review, mayo/junio cle 1993.

iJ f\4ARKETINC B. FULLER. .,As liqoes de guerra,,. En Coletánea HSM Ma_

nd.gement. Estrdtegla e planejamento: autores e coinceltos imprescinditteis.Sáo Paulo: Publifolha,¡HSM Managemenr, 2002, p. 52.

12 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

La cornpetencia polítiea

Además de 1a competencia militar, Ia política también ha

inspirado a los estrategas. EI estudio de la competencia po-

lÍtica contiene enseñanzas para los estrategas de negocios.

Se pueden obtener muchas ventajas competitlvas mediante

1a aplicación de estrategias políticas apropiadas. El proceso

para 1a elección de1 modelo de transmisión de la televisión

digitai en Brasil ofrece un buen ejemplo de 1a manera en que

las organizactones tratan de influir en eI proceso mediante

e1 concepto de 1a "competencia polÍtica".3a No cabe duda de

que 1a conquista de nuevos espacios de mercado es resultado

de estrategias superiores y que eso só1o se puede conseguir

con profesionales decididos, comprometidos y bien capaci-

tados, tal como en la polÍtica. E1 juego por el poder que im-plica Ia política por 1o general esconde una bataila, frontal u

oculta entre bastidores, que se semeja a un combate militar.

{, lnformación privilegiada

El príncipe de Maquiavelo, una obra clásica de la

estrategia política

Nicolás Maquiavelo (1459-1527), filósofo, politico italiano, con-

siderado el padre de la ciencia politica, publicó su libro El príncipe

en 1512, como ideario para César Borgia, duque Valentino de Flo-

rencia. 5u objetivo era inspirar la imagen de un lider politico au-

daz, cruel, f rÍo y armado de cualidades políticas. Este texto-delque presentamos algunos extractos- es un análisis realista

del ejercicio del poder politico y explica cómo adquirir y ejercer

el poder de forma efectiva:

1, Nada es más difÍcil de hacer, más problemático de alcan-

zar ni más peligroso de manejar que ser el introductor de

un nuevo orden de cosas, porque quien lo hace tendrá por

enemigos a todos aquellos que se benefician con el anti-

guo orden y por tímidos defensores a todos aquellos que

se beneficiarán de las nuevas instituciones.

2. La naturaleza de los pueblos es variable, y si bien es fácil

persuadirlos de una cosa, es difícil afirmarlos en esa con-

vicción.

3. Las crueldades deben ser e.iercidas una sola vez porque es

necesario qarantizar su efecto, pero después no se debe

insistir en ellas, para que rindan la utilidad máxima posible

para los súbditos. Se deben evitar las crueldades, ya que si

bien al principio son pocas tienden a crecer con el tiempo

en vez de extinguirse.

4, El conquistador debe analizar todas las ofensas que debe

hacer, para perpetrarlas todas de una sola vez y no tener

que repetirlas todos los días. Al no repetirlas puede imbuir

confianza en los hombres y ganar su apoyo en razÓn de los

be neficios.

5. Quien llega al principado con ayuda de los grandes se man-

tiene con más dificultad que quien se convierte en príncipe

con la ayuda de todo el pueblo, porque el primero se ve ro-

deado de muchos que parecen ser sus iguales y, por eso,

no puede mandarlos ni manejarlos a su modo. Pero quien

llega al principado con el favor del pueblo se encuentra solo

y no tiene en su derredor a muchas personas que no estén

dispuestas a obedecerle.

5, Un principe sabio debe encontrar la manera de hacer que

sus ciudadanos siempre tengan necesidad del Estado y de

él; asi, ellos siempre le serán fieles.

7. Un prÍncipe jamás debe dejar a un lado la idea de hacer la

guerra y en tiempos de paz incluso debe pensar más en ella

que durante la guerra.

8. El principe debe ser ponderado en sus pensamientos y ac-

ciones y debe proceder de forma equilibrada, con prudencia

y humanidad, para que el exceso de confianza no lo vuelva

incauto ni la exagerada desconfianza le haga intolerable,

9. Cuando uno tiene que desistir de alguna de las dos, es mu-

cho más sequro ser temido que ser amado.

10. Las amistades que se obtienen mediante un pago, y no con

grandeza y nobleza de ánimo, se compran pero no se po-

seen y, en su debido tiempo, no se podrán usar.

11. Un principe debe saber cómo usar la naturaleza animal; debe

escoger a la zorra y al león, pues el león no se defiende de las

trampas ni la zorra de los lobos. Luego entonces, debe ser

zorra para conocer las trampas y leÓn para aterrorizar a los

lobos.

12, No es necesario tenertodas las cualidades, pero es impres-

cindible que parezca que se tienen.

13, Debe parecer y ser clemente, fiel, humano, integro y reli-

qioso, pero con la condición de tener un ánimo dispuesto a

volverse lo contrario,

14. Al final, lo que cuenta son los resultados, Los fines jus-

tifican los medios. Así, el príncipe debe tener cuidado de

vencer y de mantener el Estado: todos siempre alabarán y

considerarán honrosos los medios, porque el pueblo siem-

pre se frja en las apariencias y en el resultado de las cosas,

y en el mundo no hay senado o puebio; la minoria no t¡ene

luqar cuando la mayoría tiene dónde apoyarse.'15, Por lo tanto, un principe prudente debe escoger a hombres

sabios y concederles, sólo a ellos, el libre arbitrio para decir-

le la verdad, y sólo sobre las cosas que prequnte el principe,

pero sobre nada más. También debe preguntar mucho y,

después, escuchar con paciencia la verdad sobre las cosas

que ha preguntado.

El pnncipe se mantiene actual y atractivo, además de que

ti.ene una profunda influencia en Ia historia polÍtica y en el

pensamiento estratégico moderno.i 3a "O futuro da TV", revista Exame,T de agosto de 2002, p. 44

Los estructuralistas35 sugieren que 1a estrategia no esproducto de un único arquitecto, .ri d. r.r., equipo homo_géneo..sino que es resultado de ja acción de va¡ios agentesy de alianzas de agentes que se disputan el poder porquepersiguen sus propios inrereses y agendas. Adámas, Ios gru_

f:::,:*Iinados pueden pui,iJ,pu. ., lo, f .o..ros paraoetermlnar las estrategias y distorsionarlos.En el fondo, la estrategia permite hacer un mapa de laestructura.de poder que existe en la organización. para losestructuralistas, ia estrategia es función je lu politlc, organi_

zacional por las siguientes razones:36

1. Las organizaciones son alianzas de varios indiüduos ygrupos de inrerés (stahehold.eri2. Existen diferencias duraderas á.rr.. lo, miembros de las

alianzas en términos de sus valorer, ....n.irr, inf.orma_ciones, intereses y percepciones de la realidad. Cadamiembro tiene diferentes intereses en la organización.

3. La mayor parte de ias decisione. i_po.o'ru.s implicala asignación y la aplicació., d. ,..u.rir-.r.rror; qui.r.:lj:lq: 1":

med-ios y los recursos .,...ru.i,rr'pura poderluncronar tendrá más poder dentro de la organización.4. Los recursos escasos y ias diferenciu, ¿r.J!.u, colocanel conflicto en un lugar central dentro de ia dinámicaorganizacional y hacen que el poder sea el recurso másimportante. La estrategia prr, á r.. un medlo para lidiarcon conflictos internrI o s c o nvi e rr e . ",.; i;'; ] ;J'rH; il Tff

I o s a renúa o

5. Las metas y las decisiones-surgen de trueques, negocia_ciones y maniobras enrre los áif....rt", p,ibli.o, d. i.r_tereses (s t akehol de r s) que buscan posiciones.

La competenc¡a deportiva

La historia de la humanidad registra innumerables momen_tos en los cuales la competencia deportiva representó unconjunto de_conceptos, ideas y prácticas .upu.., de mejo_rar la calidad de vida del homúrá y d. h;.;;il'más fuerte ypoderoso. En 1a época de los primár*lr.g", "fi_picos, losgimnasios se convirtieron en puntos de-enc-ue.rt.o en Ios quese discutÍa el principio de toáas lu, .or*

--

, Las primeras experiencias que remiten a las olimpiadas

en la antigua Grecia evolucionaron, pu., puru. á. la conside_ración religiosa a la tecnoi ógica y u ü .r.rr,in.u. En Roma secreó.el.arte dei espectáculo á.cerrs. y.i a....no a la compe_tencia ilbre: ya no era necesario nacer griego pa.a co*peti.

li Los estructuralistas constituyen una corriente teórica de Ia SociologÍaOrganrzacional que se concentra e, l, "rt.ratr., y no rJo .n tu, fur_raio_nes organizacionales. plantean que todo se. uiuo, y principalmente lasorganizaciones, está dotado de esrrucruras qu. gr.írr;r; su rntegridady funcionamienro. predomina tu

"iriorr a"itáao]1.,1'ffi...r,," a" U.partes implicadas. Esta corriente ha tenido ,"u.no._"-irffuencia en IateorÍa administrativa.r L.C..BO_LMAN y T. DEAL. Relraming Organizations: Artistry, Choice, andLeadership. San Francisco, CA:JossJv_S;ss. lg97

' """''

Estrateg¡a y competenc¡a: una larga historia I l¡

en olimpia. La Edad Media tra¡o una novedad en mareriadeportiva: 1a introducción dei caballo en la competencia, yademás se fueron creando recursos pu.u aurrr. el fin trági_co (por ejemplo, armas sin pr.r,u .,i filo); en los tiemposmodernos, algunos elementoi extraños ,.'i.r.o.po.u., al .r_cenario deportivo, como empresarios, políticos, medios depublicidad e inrerme_diarlos de r"du ;;, y conraminanlapureza heiénica der deporte. E"..uLi;;J, ;r atreta de hoytiene que compartir el podio .o, _r.ho, ot.ur.

El juego se basa en tres elementos: los jugadores, Iasreglas y la persecución de resultados.

I. Los jugadore.s: Los tres elementos expresan ampllamentela necesidad que el individuo riene á. -ut. en sociedad{o1de lay reglas, de explorar/conocer (acruar en el me_dio) y de vencer (alcanzar meras). fi,fjs a[a del factorindividual, el juego ofrece la posibilidad de ampliar lasrelaciones interpersonal.r, pua, se presta a ser sÍmbolode igualdad y unión .rrr..

'1o, irrt.g.urra., del grupo, yproporciona la vivencia de una dinámica colectiva.2. Reglas: Corresponden a la orientación con una lógi_

ca propia que crea un orden absoluto. Todos, desde"laestrella hasta el aprendiz, son regidos por las mismasreglas; esa concepción refleja qrrl t, ,rliio.ia dependeexclusivamente del desemp.no. ru .o.rrld..u. que lasnormas son elementos inherentes al orden del ¡uego,el atleta se verá impelido a hacer .rfr.á, para alcan-zar su ideal. En este punio, el desempeño extremo noserá suficiente si é1 no sabe 1o qr. pr.d. y lo que nopuede hacer. La importancia de las ieglu, ., que aho_ra incluyen al individuo, ya no se .*pi.ru ran sólo unorden externo, sino umbi¿n r"o i.,,...ro que Ie llevará

^ l rrr lÍmites, pues ahora sabe hasta dónde puede llegar.3. Persecución de resultados: pone a p.r.Uu y..,r.la el carác_ter del combatiente, Así, .r rrr.i._..rto que imprime aljuego cierto conrenido erico. Sin ._bu.go', el atütn, qr.siempre debe tratar de ganar, se debe ,iur,.n., dentrode las reglas. La impulsividad y despues iu u.trn.ror, ,i.pensar denuncian ¿

frenre a ra rensión ¿ffi:ffir"""a que no tiene control

,, .-ru competencta-deportiva tiene en sÍ tres fundamentos

Dastcos: ta estrategia del.luego, e1 movimiento y la agonÍstica.j7)' Estrategia de juego: En su aspecto esenciar, es un actolibre, que se ejecuta y siente como si estuviera situadofuera de la üda cotiáiana,.pe.o qr.-.Á-f.omete at.1u_

gador a identificar los resultados .rp..uaJj, a elaboraracciones definidas en función de esos resultádos..,

' ATHAYDE R¡BElR0 DA SILVA pstcologta del deporte y preparación deldeporrista. Rio deJaneiro: Fundacáo C.iutio vargis. iOoir8 Luego entonces, no es extraño que actualmente- muchos profesionalesconsideren que Ios enrrenadores de distintas ao.,ffr"r, á"p"rriyas songurúes en.aspectos estratégicos, como parreira en el futbol, Bernadinhoen el voleibol, phil.lackson en el baloncesto " af-r. *f_i ." el canotaje.

14 | Capítulo'l EvoluciÓn del pensamiento estratégico

2. Movimíento: Se entiende como elemento vivo de la per-

sonalidad; una acción, intencional o i.nvoluntaria, que

parte de una premisa neurológica que reúne hrctza,

energía, ritmo, duración, coordlnación, etc La sintonía

de 1o mental con 1o corporal define el desempeño del

atleta durante una competenci.a. En cuanto a elemento

deportivo, d,os aspectos influyen en el movimiento: el

control emocional y la motivación.

3. Agonístíca. Se reñere al impulso psicológico de luchar, a

toda ia agresividad competitiva inconsciente' En 1a con-

cepción de la agonística queda claro e1 af^n de triunfo y

dalucha que emana de las capas profundas de 1a psique

humana, y que 1a lucha, incluso sin triunfo, será grati-

ficante, aun cuando eI impulso de 1a victoria sea e1 im-

puiso principal. Los elementos básicos de la agonística

son: Ia agresividad, la tenslón, 1a supercompensación y

eI exhibicionismo.

a) Agresittidad: Parece concentrar, dentro de estos fac-

tores, todas ).as propuestas de1 Ímpetu deportivo que

busca el desafÍo. La agresividad, común a los ojos

de los espectadores, se entiende no sÓlo como vio-

lencia, sino también como garra, jugar poniendo el

"corazÓn", y ios profesionales la retratan como un

"impulso Para 1a realizaciÓn".

b) Tensión: Representa la actitud combativa del gue-

rrero durante 1a bata11a. El estado de alerta, mayor

o menor, en que se pone eI deportista frente a un

desafÍo preeminente.

c) SupercompensacíÓn'. Se establece en e1 deporte como

un mecanismo de defensa que brinda a1 individuo

cierto prestigio personal, en contraposición a un

probable sentimiento de inferi.oridad Como la ac-

tividad deportiva también es un acto de creación,

el atleta puede encontrar en ei desempeño de su

mi.sión ei instrumento que 1e permitirá superar e1

estado conflictlvo, sea mediante 1a actividad Iúdica

misma (el juego), tan gratifrcante psicológi'camen-

te, sea por la añrmación que resulta del reconoci-

miento de sus cualidades, de 1a excelencia de sus

apt it udes.

d) Exhibicionrsmo: Conlleva la necesidad constante del

individuo de mostrarse en público, por lo que es

y por 1o que sabe hacer. EI exhibicionismo es una

manifestación secundaria que encavza el narcisismo

hacia 1a creativldad motora'

La caractertzación del hombre no como homo sapiens

(hombre sabi.o) ni como homo t'aber (hombre hacedor), sino

como homo ludens (hombre jugador), tal vez represente 1a

verdadera condición humana dentro de1 gran torneo que es

la üda real. Muchos competidores hacen de su quehacer so-

cial y profesional coti.diano un desafÍo o un obstácu1o que

debe ser superado con lucha, sudor y perseverancia En esas

condiciones cada uno se expresa de determinada forma o

con cierta propensión, y convierte e1 juego en algo más que

un conjunto de reglas, en una manera de vivir; vivir a través

de la acción, el movimiento y la expresión.

Desde 1a perspectiva de1 deporte, Henderson señala que

los elementos básicos de la competencia estratégica son:re

1. Capacidad para comprender e1 comportamiento com-

petitivo como un sistema en el cual 1os competidores,

los clientes, el dinero, 1as personas y 1os recursos inte-

ractúan continuamente.2. Capacidad para predecir cÓmo el movimlento estratégi-

co dado de una patte alteratá el equilibrio de 1a compe-

tenci.a.

3. Recursos que se puedan invertir permanenfemente en

nuevos usos, aun cuando sus consecuentes beneñcios

só1o se presenten alargo Plazo.4. Capacldad para prever riesgos y ganancias con exactitud

y cer1eza suñclentes como para justificar la inversión co-

rrespondiente.

5. Disposición Para actuar.

La competencia estratégica según la teorÍa

de los juegos

La teoría de los juegos es una rama de las matemáticas apli-

cadas que estudia situaciones estratégicas cuando grupos

de individuos u organizaciones independientes (jugadores),

cuyas decisiones influyen en los otros, optan por diferentes

acciones en un intento por mejorar su rendimiento,a0

Es una de tas principales técnicas de la investigaciÓn

de operaciones que desarrolló la teorÍa matemática, y pro-

rura encontrar estrategias racionales en situaciones donde

el resultado no sÓlo depende de la estrategia propia de un

agente y de las condiciones del mercado, sino también de las

estrategias que elijan otros agentes, que posiblemente tie-

nen estrategias diferentes u ob.ietivos comunes, y se aplica

a conflictos (juegos) que implican un conflicto de intereses

entre dos o más competidores, en el que cada jugador puede

emprender diversas acciones posibles, delimitadas por Ias re-

glas del juego.al

En otras palabras, la teorÍa de los juegos estudia los com-

portamientos óptimos que se eliqen cuando el costo-benefi-

cio de cada opción no es fijo, sino que depende, sobre todo, de

las elecciones de los otros !ndividuos.

I r BRUCE D. HENDERS0N. "As origens da estratégra", op. cit.

§. nOruAlOO FlANl. T¿orja dor iogor. 2a. ed. Rro de laneiro: Campus,

I zooo.

I *' WILLIAM PUNDSTONE. "Prisoner's dilemma", en John von Neuman,

. Game Theory and the Puzzle of the Bomb. Nueva York: Anchor Books,

. lg9) En e1 sitro del libro encontrará una explicaclón un poco más de-

i tallada del dilema de los Presos.

i;

Esbozar las ideas, perseverar en los pensamrentos, re_sistlr Ia fatiga de Io cotidiano, aprender de los errores con elentrenamiento de la vida, aprender a perder en el día a día,controlar ias propias tensiones, estar dispuesto a aprovechar1as oportunidades de la vida, y en fin, conseguir relajarsedespués de un día de vicroria parecen ser aspecros que hacenque 1a metáfora de la competencla deportiva sea apropiadaparala conducción estratégica de 1os negocios.

La evolución del pensam¡entoestratégicoEI pensamiento estratégico constituye la parte no analÍticade1 trabajo de1 estratega, esa esfera sofisticada y complejadel conocimlenro que implica imaginación, discernimienro,intuición, iniclativa, fuerza mental e impulso para empren_der. Se trata de aigo que no se transfiere a otros y qr. hurtuse puede explicar, pero que no siempre se puede enseñarcon precisión y detalle dada su fuerte caracterÍstica de abs_tracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad, sea en elespacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estra_tégico puede ser definido, por un lado, como la forma en quese visualiza el mundo exterior, principalmente en situacionesdesafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de apli_car un conjunto de técnicas para definir y resolver proble_mas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones,y algunos niveles de pensamrento esrratégico resultan máseficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas.42 Elpensamiento estratégico permite identificar y localizar opor_tunidades para obtener una ventaja competitiva, asÍ comoameflazas y riesgos que se deben eütar.

De Geusa3 destaca que e1 propósito de1 pensamienroestratéglco no es tan sólo elaborar planes, sino cambiar losmodelos mentales de qulenes toman declsiones. Según é1, elproceso de la planeación estratégica facilita el ejercicio deIpensamiento estratégico y también tiene la facultad de armo_nizar la visión del mundo de sus participantes.

En su evolución, en cada época, el pensamiento estraté_gico produjo los conceptos, las prácticas y ias herramientasapropiados que correspondieron a ios cambios ocurridos enese contexto.

Los prirmerss p§sos del pensarnientoestratág§co

Hasta el slglo xrx, ia aplicación del pensamienro estrarégicoera bastante limitada. Con ia excepción de los sectores decommodities, donde ya se actuaba en términos de comerciointernacional, las empresas no tenÍan incentivo alguno para

l'2 Vea http://ecornell.com/catalog/sm/sm502.jsp

. c. ARIE DE CEU5. LwtngCompany: Growth,LcamingcmdLongeyitJ inBusl-

ncss. Londres: \icholas Brealey. laog

La evolución del pensamient0 estratégico I lS

crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A me_diados del siglo r¡¿nr Adam Smithaa yahabia introducido suexpresión "la mano libre del mercado,,, refiriéndose a deter_minado orden que resultaba de 1a interacción de 1os indiü_duos en una economÍa de mercado, a pesar de que no exls_tiera una entidad que coordinara el interés comunal, como sihubiese una "mano invrsible" que los orientase.

Sin embargo, enrre finales del siglo xx y las primerasdécadas del rx, surge (en Estados Unidos y después en Euro_pa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical ycompuesta por muchas divisiones, Ia cual desarrolló técnicaspara coordinar todas 1as funciones, a partir de una nueva es_tructura jerárquica e invirtió enormemente en 1os procesos defabricación y marheting. Con el rlempo el enrorno comperiri_vo donde prevalecía la metáfora de Ia *mano invisible,,abrióe1 camino para el concepto la "mano visible,, de los profesio_nales acuñado por el historiador Alfred D. Chandlei-Jr.a5

A finales de la década de 1940 y principios de la de1950, Peter Druckera6 afirmaba que Ia teorÍa económica tra_taba a los mercados como fuerzas impersonaies, fuera de1controi de cualquier individuo u organización. Argumentabaque el propósito del estratega era ilevar a su organización através de los cambios del ambiente económico, reduciendo1as limitaclones impuestas por las circunstancias. Esa per_cepción fue la base para que se desarrollara e1 pensamientoestratégico de que, al usar conscientemente una planeaciónformal, una organización ejercería cierto grado de controlpositivo sobre las fuerzas de1 mercado.

i-a ir¡flu¡enc§a de §a Segunda suerra l\¡tx¡r¡dia§Durante ia Segunda Guerra Mundlal, el pensamiento es_tratégico fue una exigencia para enfrentar acciones bélicasarriesgadas e imprevisras. E1 problema de la aslgnación delos recursos llmitados en una economía de guerra incentivóel desarrollo de innovaciones en 1a ciencia de la adminis_traclón. Las nuevas técnicas operacionales, como la progra_mación lineal, permitieron que las metodologías del anáiisiscuantitativo fueran aplicadas en los procesos formales de laplaneación estratégica. E1 concepto de ,.curva

d.e aprendtza_je", surgido de forma explÍcita en medio de los preparatrvosparala guerra mundial, se convirtió en una herramrenta im_portante de la planeación estratégica.

aa La obra de Adam Smirh, una investigación sobre ia esencia y las causas deIa riqueza de las naciones, titulada La nqueza de las naciont:s,está divididaen cinco volúmenes y Iue publicada en I776. Se convirrió en un paradig_ma teórico del desarrollo científico de la economÍa en ei siglo xr,rn.

" ALFRED, D. CHANDLER jR., renombrado historiador de Harvard Bu_siness School y ganador del premio pulirzer, fue quien, entre sus mu_chas aporraciones, estableció la disciplina de la Historia de los Negocios

, como un imporrante campo independiente de estudio e investigación.s PETER F. DRUIKER. The practtce oJ Management. Londres: Collins.2006. Peter Drucker (1909-2005) fue uno de los más prolÍficos reóricosde la estrategia, autor de decenas de libros sobre Admrnistración duran_te cinco décadas.

l6 | Capitulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

Curva de aprendizaje

La curva de aprendizaje fue descubierta en el sector de la

aviación militar en Ia década de 1920, cuando se percibió que

los costos directos de la mano de obra tendÍan a decrecer un

porcentaje c0nstante, a medida que la cantidad acumulada

de aviones producidos se duplicaba. El aprendizaie mejoraba

increíblemente la productividad.aT

La "competencia distinta" fue otro concepto tomado de1

sector militar y llevado a los negocios. Después de Ia Segunda

Guerra Mundial, las tres fuerzas militares de Estados Unidos

debatÍan acerca de cuál serÍa 1a me¡or estructura otganizacio-

nal para asegurar la competitividad en las fuerzas naval, aé-

reay armada, al mismo tiempo que preservara la integraciÓn

estratégica y táctlca. Ei soci.ólogo Philip Selznicka8 reconoció

que la Marina era la que detentaba los valores institucionales

y que, por lo mismo, se destacaba en sus servicios. Se veÍa a

los marinos como una fuerza capaci.tada en términos tecno-

lógicos, mientras que los soldados de1 ejército eran conside-

rados como mano de obra. La Marina estaba consciente de

que poseÍa "competenclas distintas", concepto que influyó

en 1as estrategias de 1as organizaciones en general.ae

El avance de1 pensamiento estratégico después de termi.-

nada 1a Segunda Guerra Mundial permaneció estancado du-

rante a1gún tiempo, pues la destrucción ocurrida en tiempos

de guerra llevó a un exceso en la demanda reprimida, la cual

fue atendida por 1as empresas en un contexto de competen-

cia limitada. Además, durante Ia guerra, 1as grandes multina-cionales europeas se redujeron o simplemente desaparecie-

ron, dejando el campo libre a 1as empresas estadounidenses.

La estratesia coms forma de adecuaclény adaptaciúnBain5o presentó un paradigma de estructura-conducta-des-empeño, que se centraba principalmente en ei efecto que Ia

estructura del contexto de negocios tenÍa en el desempeño

de 1as organizaciones.En aquellos años, 1a estrategia organizacional se relacio-

naba con los principios de adaptación, Io cual presuponía una

adaptación al ambiente a efecto de adquirir una posición do-

minante y de defensa. En realidad, eI enfoque que consideraba

1? 0. BESANI(0, D. DRANAUVE, [¡. SHANLEYy S SCHAEFER. Aecono'

mLd da estrdtégla. 3a. ed. Porto Elegre: Bookman, 2006 Este libro pre-

senta diferentes aplicaciones estratégicas para la curva de aprendizaje.48 PHILIP SELZNltl<. Leadership in Admínistration: aSociologicallnteryretd'

¿ion. Nueva York: Harper & Row, 1957, pp. 49-50.1'g PANKAJ CHEMAWAT. "How business strategy tamed the 'invisible

hand"'. HBS Working Knowledge Forum, julio de 2002.:o

;OE S. BAIN. Indus¿rial Organízdtion. Hoboken, NJ:John Wiley & Sons,

Inc..1965.

el entorno externo como factor primario para indicar las estra-

tegias que las organizaciones deberÍan elaborar para prosperar

marcó con fuerza el pensamiento estratégico durante más de

20 años, hasta el inicio de la década de 1990. Se conoció como

enfoque o modelo dela organización sectorial (cuadro 1.1).

Modelo de la organización sectorial

El modelo de la orqanizaciÓn sectorial considera que el sector

en el que actúa la empresa es el más relevante para determi-

nar su desempeñ0, Especificamente: ciertas caracterÍsticas

sectoriales, como las economias de escala, las barreras para

la entrada y la salida, el nivel tecnolÓgico, el grado de concen-

tración y diversificación entre las empresas, la diferenciaciÓn

de los productos y servicios, entre otras características.50

A finales de la década de 1960, e1 tema de 1as competencias

distintas voivió a sonar en 1as escueias de negocios de Estados

Unidos, principalmente en Haruard Business School, donde se

discutia la manera en que los puntos fuertes de una organiza-

ción podrÍan aprovechar las oportunidades de mercado, toman-

do en cuenta sus puntos d¿biles y las amenazas y riesgos del

entorno. Con esos factores se creó una matriz llamada SWOT, el

acrónimo de strengths (fortalezas); wedhnesses (debilidades); op-

portunities (oportunidade s) y threats o nshs (amenazas o riesgos).

(En capÍtulos posteriores hablaremos con más detenlmiento de

la marriz SWOT, que en español se conoce como FODA.) La

reflexión sobre las ventajas competitivas que culminaron con

los conocidos trabajos de Michael Porter, como veremos más

adelante, se basa precisamente en ese anáiisis.

I Cuadro 1.1 Modelo de la organización sectorialsr

Conocimiento acerca del

ambiente

ldentificación de un sectorcon potencial para ofrecerrendimientos por encima de

la media del mercado

Elaboración de la esffategiaadecuada

Desarrollo o adquisición de

activos y habilidades Para¡mplementar la estrategia

Aplicarión de lac fuerzas

compet¡tivas de la organi-zaclon

lnvestlgarAmbiente del rontexto

(macroam biente)Ambiente transaccional

(microambiente)

Competenc¡a

lnvest¡garEstrurtura sertorial favorable

Po¡i¡ionarsePara obtener ganancias por

encima de la media

DesarroltarCompetencias

lmplementarEstrategias acordes con las

ganancias pretendidas

51 MIIHAEL A. HITT, R. DUANE IRELAND y ROBERT

S tr ategic management, comp etiti\t eness and glob alizatíon.

South-Western College Publishing, 2001.

E, HOSKISSON.

Cincinnati. Ohio:

Elorigen de la matriz SWOTEs importante señalar que n0 se conocen referencias a la ideaoriginal de la matriz 5W0T, pues fr.ron .ir¡orrdas como no-tas para ras crases del profesor Kenneth ñ.lnoru*r, hacia fi-nales de Ia década de

,,950, y no .*irt.n ,rtf.rtos .,.OOr¡,o,al respecto. Sin embargo, a principios Oe ü'Je.rO, de 1950,dos profesores de Harvard, C.org. alb.rt'iri,n

U C. Roland[hristensen, se pregurtaban ,¡ lJ, ertr.tegr:a, .rpresrrial.safrontaban los desafÍos del ambiente O. n.go.io, Los tra_bajos de philip Selznick .onrid.rrUrn .t-.rrl=.r¡.n,0 O. to,factores externos e internos.No obstante, se sabe que ya desde 1949 se aplicaba el con-cepto de cruzar los factores internos y fo, .ri.rno, en ef análi_sis estratégico, a partir de trabajos pior.r, .r.,,rroos en raDupont. A mediados_de,la.docada i. ,riá, L prarti,. y. ,*apticaba en ta mayorÍa de tas grandes ;;;r.r:, estadouni_denses con el propósito oe empátar" ias .roJ.,oro., organiza-cionales d¡stintas con tas posibitidrd;;;;i;;; como criteriopara estabrecer er orden de prioridad de Ias acciones. Estaaplicación fue una consecuencia directa del estudio de largoplazo efectuado por el Stanford Research-lnsinrr. tr*,) ,rruinvestigar por qué tos indices d. f**;; ;; ,or|,.n., .r,,.._tégicos elaborados eran tan altos.

Los investigadores del SRl, Marion Dosher, Otis Benepe,Albert Humphrey, Robert Stewart y Br¡g., l;,'siguieron lasact¡vidades de planeación de unos i ooii.i.*oros de másde 1 000 empresas durante nueve años y O.r,rUriaron qra afgrado de éxito entre lo que las .rrr.rrr'p,*.Jü.n nr.., y toque realmente conseguÍan era del orden ;. ,ü; identifica_ron algunas áreas crÍticas que determina¡an et ma¡ resurtado.A continuación, con Ia jdea de adecrar ior'o-O¡.tiuo, or_ganizacionales a las condiciones exter;as- oJ, or.r.n,.,]9::, una metodoiogÍa que buscaba ,,r.rr. fl, prnro, f.-vorables y desfavorables del entorno ;. ;;r;.,., ilamadoanárisis s0FT (por sus sigras en ingres, whaii", gooo in tr.,epresent is Satisfactory, good in tñe future ls a'n orponr-nity; bad in the present is a Fault .rJ;; iritire ruture isa Threat.) (Lo que es bueno en el presente es satisfacto-rio, lo que es bueno en el futuro ., ,r.rir.il.d, lo quees maro en er presente es fa,a v lo qr..r rlto en er futu_ro es amenaza.) En 1984

de Largo pr".;;,;,;;;l rffi j,.,? lil:,T,iJ: :1il.ffi:phrey en: http://www.businessballs com7r,i.irr.,rr,rn..-template.htm, porque no hay mayores O.t.fl.r"ro¡r. .f lorlcambiaron la F de Fault por la W ¿* Wurf,n.rr."-

-"Por último, en 1969, Edmund O ,..rn.i, a. Roland thris-tensen, Kenneth Andrews y wilriam D. 6uth, en Business po_licy, Text ond fases (lrwin, i959), presentrron ,n_'l.rr,, qr.sistematizaba la metodologÍa de los investigrror*r'0.

f rO,l.Pero fue hasta 19g2 cuando H. Wellurich publicó una matrizde cuatro céluras, conocida hoy como ;J;;;;; en ,,The5W0T Matrix-a tool for situational

"n"tyrir,:, ¡*rn'al of LongRange planninq, vol. lS, núm.2.

La evolución del pensamiento estratégico I ll

.^*,1:^,r. año¡ ¡iguie-ntes surgió una ruprura en el pen_samlento estratégico, que puso en evidenci,

cenrrada en ta in"tención y en la ,*;ri;;;r:,#1._il::T:te del3uego de la comoer"..i, . ,;;:_^.^:como veremo, ., .,,Iff;;,Tf i*::i.üTlla

organrzación,

En tas décadas de i9o0 y I970,;ñ-;;." foco de aren_ción del pensamiento. estratégico que consistió en reconocercuáles aspectos organizaciorrá., ..un ;;;;;;;", y persisren_tes en un tiempo prolongado, y cuá1es ..rr."rr¡.ro, a adap_taciones y cambios en ,T.azon

aá tu p..rián á. h, fuerzas dela comperencia. Esta distinción ;r'f;;;;#"tal porque laestraregia riene efecros a largo plazo,y q;.d"bu claro que elelemento estable de las organizaciones ..u ,, .o_petencia1]:,-" AsÍ, si ias oponuniáade, qu. r. t.-r-pi.r.rtrbu,, u iu,organizaciones- exrrapolaban rr., .ápa.id.;;i; rurrrde suscompetencias distintas0.,,:.,=;,üff ;:x;T,::i:i#: l.*;ffIff :::En ta década de I e6ó, dos de i"rr;;";;;;.e ejercieronmayor influencia en el pensamienr".r,.",Ugr." entablaronun debate fundamenat.

!n un ;r;il;;ri.o, ,.lru.keti,rgmyopia", Theodore a*l,lr. criticaba a fr, áür")r.,ones que;lfycafan

sus esrraregias en, el producro, ,,ipu.rrrrnenre enrazón.de sus comperencias distintas. ;;l;;;i;. concenrrar_se en ios clientes y en ios mercados. arinri!_o ,.gumentabaque las empresas fracasan cuando ,r'r, p.oár.,os no se adap_tan a los cambios constantes que registian ios patrones de lasnecesidades y tas preferencias de,r?.;;p;;;:l.r, r^, ,,.,o_dologias y las prácrica s de marketing. ;r; :";;'.1 desarrojloen sectores complementarios.Igor Ansoff, por su. parte, aducÍa que Levitt oriliaba a lasorganizaciones a asun

lue:osproductoso,.X:::?i§::,#::',':"11,";.,X,":?J,..0,[,,::llt.,tl* et una organizacron primero ,;;;;; ñ. pregunrarsesr el nuevo producto vi.r.ió;-;;;;;. ,,i exrsre, pues muchas veces la organi_

comprador. poresra ,^r)Y -!:^1"it1t:t u las preferenciaf del

organización ,,rrruu,.ro'recomendaba que a efecto de que la

criterios de alineación .l'l: :ito'e estrategico debÍa a;lic;;zac i on ares Pu,-, A ;,;ir. lll,:l.!if u: L nxffi ;:r", ::las actiyidades de una oque definÍan 1, ,ru,r.rr.,'Sunización

y 1os productos/mercados

, ub u tu o, gnni);il ;Íi i;.ffi Í:H:H: ff ;,,:H.:t:Uno de ios coieotos esrratégicos más valiosos fue elde la "reoria de la cartera,,, .iu¡o.ulo .rrll áu.rr, de 1970.Esta reorÍa se inspiró en los traba.loi;;;ffirrz,5 y orros

" N E L S 0 N J. D O S SA NTO S

^ l-r?i ? Estrqtégi a organizacional: do posicio _

._ :amento ao mayimento. Lisboa: SÍlabo. 2003''r THE0D0RE LEVtTT. ,,Mark

lio/agosto de 1960. :eting Myopia " Hat-varti Busirzess Review, ju-

r l[0R ANSOFF . Corporote St106_lOg. rateg/. Nuevayork: McGraw_Hill, 1965,pp.

t5 HARRY A/AX MARI(OW tTZ l.lg.27_) fue un rnfluyente economrsra de laRady School of Managemenr de la UniverstdaJ; ¿;;;" * San Die_go, conocido por su trabajo pionero en,,,""", .*"J"..r'd",, .r.r"r,

18 | tapítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

fi.nancieros que concluyeron que una cartera diversificada de

activos reducÍa el riesgo especÍfico de la inversrón. Este ha-llazgo fue trasladado al pensamiento estratégico, el cual em-pezó a considerar las divisiones operacionales de una empre-sa, o unidades de negocios, como sl fuesen activos distintosdentro de una cartera de inversiones. Con esta concepción

cada unidad de negocios es tratada como un centro semiin-dependiente de utilidad, con sus propios ingresos, costos,

objetivos y estrategias.

La matriz BCG, desarrollada por Bruce Henderson,56 fun-dador del Boston Consulting Group, es un modelo consagra-

do para la evaluación de 1as relaciones entre los actlvos de

una cartera estratégica.57 La malríz BCG se basa en la teorÍadel ciclo de vida del producto y se aplica para determinarlas prioridades de inversión en 1a cartera de productos de

una unidad de negocros. Como vía para preservar la creaciónde valor a largo plazo,la empresa debe tener una cartera de

productos equilibrada en mercados de gran crecimiento que,

de acuerdo con su participación, usan el efectlvo de la empre-sa, y productos en mercados de bajo crecimi.ento que, según

su participación de mercado, generan efectivo. Estas dos va-

riables -1a

tasa de crecimiento del mercado y Ia participaciónrelativa de mercado- son Ia base de Ia idea de que cuan-to mayor sea la participación de mercado de un producto o

cuanto mayor sea Ia tasa de crecimiento del mercado dondeestá ese producto, tanto más valor se creará para la empresa.

En el capÍtulo 10 detallaremos y estudiaremos 1a matriz BCG.

Matriz BCG

Lea los artículos originales de Bruce Henderson en los que in-

trodujo el concepto de matriz BCG por vez primera:

http://www. bcg.com/im pact-expertise/pu blications/fi les/Product-Portf ol io-Jan1970, pdf

http://www.bcg.com/publications/fi les/Experience Iurve_lV,Growth Share,Matriz,1973 pdf

Poco después surgió la matriz multifactorial de GE,desarrollada por General Electric, con el despacho de con-sultores McKinsey.5s AI igual que 1a matrlz BCG, la matrizmultifactorial de GE permite 1a evaluación del atractivo deIas diferentes unidades de negocios de una empresa, a partirde1 análisis cruzado de dos conjuntos de variables: la activi-

-6 BRUIE D. HENDERS0N . Henderson on Corpordte Strdteg. Nueva York:

HarperCollins College Division, 1979.t7 El Boston Consulting Group (BCG), fundado por Bruce D. Henderson en

1963, es uno de los despachos de consultores más prestigiados del mundo.iE CuandoJames O. McKinsey fundó su despacho McKinsey en 1926 nun-

ca imaginó que se convertiría en una de las principales consultorÍas delplaneta, brindando sus servicios a tres de cada cinco de las empresas

más grandes del mundo.

dad sectorial y 1a condición potencial de Ia empresa. Cadaconjunto de varlables está compuesto por factores pondera-dos. En cada caso, la empresa define cuáles factores y cuá1

ponderación aplicará.Sin embargo, en Ia década de 1970, e1 sistema monetario

internacional se colapsó con la crisis del petró1eo y el proble-ma emergente de la sustentabilidad del medio ambiente, yvolvió el fantasma de la recesión que se habÍa presentado an-

tes de 1a Segunda Guerra Mundial. E1 crecimiento ya no po-dÍa darse por hecho, y e1 desempleo creció en las economÍas

avanzadas. No obstante, 1as empresas innovadoras conlinua-ron expandiéndose, y las empresas alemanas y las japonesas

pasaron a representar una fuerte competencia para 1as empre-sas estadounidenses en 1a medida en que fueron ampliandosus carteras de productos, optimizando sus estructuras de

costos y dirigiéndose hacia e1 crecimiento internacional.

La orientación del marketing

La década de 1970 también fue testigo del surgimiento de la

llamada orientación de marketing. Para entender esta tenden-

ria es preciso mirar al pasado y recordar que en los primeros

tiempos del capitalismo moderno se asumía que el factor de-

term¡nante del éxito de una empresa radicaba en su capacidad

para acompañar el crecimiento de la demanda con productos

que funcionaran y duraran. ExistÍa Ia orientoción o lo produc-

ción, A principios del siglo xx estaba muy extendida la idea de

que si alguien producia Ia mejor ratonera, sin importar dónde,

el mundo acudiría a tocar a su puerta. A finales de la década

de 1950 estaba claro que los productos ya no se vendían tan

fácilmente, lo que obligó a las empresas a orientarse hacia las

ventas. Esta tendencia se llamó arientación de ventas.

la orientación de marketing surgió con la lógica de que, en

vez de producir y después tratar de vender la producción, las

empresas deberian comenzar por el consumidor, investigar lo

que éste querria y, a partir de esto, producir los productos que

demande el público. El comprador se convirtió en la inspiración

de toda decisión estratégica. Desde entonces, Ia orientaciónde morketing ha recibido nombres diferentes: enfoque en el

cliente, orientación hacia el cliente o morketing de relaciones,

por ejemplo, pero todos basados en el mismo enfoque.

En 1978, Abe115e acuñó el concepto de "ventana estraté-gica", que explicaba ia necesidad de aprovechar el momentoadecuado para entrar o salir de un negocio,1o que 1ler,ó alconcepto de "estrategia de 1a obsolescencia planeada", o elproceso de hacer que el producto resulte obsoleto o no sea

t ' DEREI( ABELL. "strategic Window. 'Jou¡nal ¡.f )fiir/ririr:g. r'oL. 42, julioI de 1978, pp 21-28.

tuncional después de cierro riempo, según 1o haya ideado 1aempresa fabricante, con el propásito d"e mover ja voluntaddel comprador para adquiri; ; "r;;ü.oi"r.,o o modelo.A prlncipios de ia_decada de lg8d ,r.g,u t, teoría delposicionamienro, con€l lanzamienro dei lrbr3 positioning: theBattle for your Mínd. de Al Ries y jrJ Ti;;; ó0 Su premisa'5ásrca era que 1a estrategia no se debÍa fundar en ras carac_:erÍsticas distintivas de una organización, sino en la percep_:rón que los compradores teJan de ella .., ..luciO, cor, 1,lompetencia; es decir,-implementar una estrategia slgnifica_la crear una posición firme en la mente del comprador.

.!-I Banco de ideas

Técnicas para identificar el posicionamientoEl cuadro 1.2 describe algunas de las muchas técnicas que sedesarroilaron para identificar er posicionamiento o tos rrcto-res de sus componentes,

A medida que los traba.jos sobre el perfil de la com_;etencia fueron adoptando un carácter siitematico, se ini_:: ]: búsqueda de aquello, .1.-..,o, qu. foar,u., ,.. ,t:lsmo tiempo concretos y duraderos y qrla

't_roy llamamos'.':nraja compeririva. Se rrataba de elegii a."i- a.f perfil de::mpetencra, el medio para ser 1o más comperitivo posible::¿diante 1a obtención á. ,.,, *",r1r-."_p".,itiu, ,ob.. 1,

.-:lj^"":i En esa epoca aparecieron los rrabajos tunda_

_ ::i:: :"rre estrategia de Michael porter, probablemenre: icaeemtco más influyente en la materia de ñnales del siglo'-',. que ofrecen una sÍntesis complera de este fla.rteu.r_rier_r_

_

t,.,tj:"Y::1"^1"_l l,,, l"l"g, u. p rop u.r,, pá.' L "rn r, ri. scc,. - r rcr' (.omrenza por defrnir los contornos de las fuerzas de: competencia en un secto¡ de actividades, de modo que;entifiquen cuáles son sus dererminr"r., á.i ur,"

Michael porter introdujo importantes c0nceptos, como el modelode las cjnco fuerzas de la competencia y de Ia forma en que unaorganización puede administrar esas fuerzas para obtener unaventaja competitiva sostenible, las cuales están ,orpr.r,r, por,

AL RIES y jAtl< TROUT. posi¿ioningr the Battle for your Mind. Clayton,South Vic. Warner Books. I 993.MICHAEL E. p0RTER escribió, en 1980, uno de los libros sobre esrra-tegiaorganizacional que han tenido mayor,"fl;;.;, ;;; etitiye strd-teg: tethniquesJor Analv¿ine. [ntlustrrcs and C,,mpetiors.edrrldo por lheFree Press de Nuer.a york

La evolucjón del pensamiento estratégico I lg

l. Entrantes potenciales al mercado.2. Amenaza de productos y servicios sustitutos.3, poder de negociación de los compradores (clientes).4. poder de negociación de los proveedor.r '-

5, Crado de rivaÍidad o ferocidad de los competidores.

Además de lo anterior, porter acuñó varios conceptos,c0m0i

1. Estrotegios genéricos: Enumeran las tres formas princi_pales de la creación de valor: liderazgo de costos, diferen-clación y enfoque, Lo cierto es que,-mucho antes de quehubiera acuñado t

de escoger,,, J,"1:;riff ?;lllilT#;: ;::::entre Ias tres estrategias antes señaladas.

2. Codeno de volar: permite comprender cOmo ura organi-zación crea valor y construye su ventaja competit¡va deforma integral con sus diferentes activ¡dades, por lo cualtoda operación o actívidad de una organizac¡ón se debe-ría evaluar en términos del valor agÁgaUo para el con_sumidor final. En general, l* org.nir.lion., ti.n.n dos

clases de actividades: las actividades prirnrrim incluyenla logística interna, Ia producción,

f a fogistica externa, elmarketing,las ventas y el mantenimie-nto; las activida_des de apoyo incluyen la administración de la infraes_tructura administrativa, la administración de personas,

_ la investigación y desarrollo, y los suministros3. Crupo estratégico: Serefiere al conjunto d* arprarm qr.

están dentro de un sector y que siguen una estrategiaigual o semejante, compartiendo o enfrentando presio-nes competitivas en un m¡smo contexto. La concentra_ción de grupos estratégicos en ,n ,rr..Oo A.pende delas barreras que afectan ia movilidad del sector, la tec-norogia disponibre, la identificación de los ,.f*.ntou oucompradores y de factores como Ia distribucijn geográfi-ca y la historia del sector y de sus empresas.

4, Sector o industrio: S

e m p re s a s, r,o u.. o o'ro.l il::Jí:ffi t

;:::i:::T i:servicios, empresas de otros sertores . inriitr.¡on.,asociadas, como unio r i e n t a c i ó n r r r..,., [ti: :o ::.H : : : :;, :t 1' :: : ;..'. ,lconectadas y complementarias, que compiten pero quetambién cooperan en un determinado mercado o seg_mento.62

La novedad conceptual es que el sector, según la pers-pectiva de Porter, aglutina diferentes actores an-un. ,¡rraunidad de estudio y análisis, pues partlcipa de cadenas de su-ministro (supply chain) o de cadenas .orun., O. urlor. Másadelante volveremos a los modelos de porter.

Los modelos y los conceptos presentados por porter

i ór EDUARDO./.t. BEIRA. Estudo e dínamizagio de clusters.Working papersI Mecados e Negócios

-Tecnologias " sir,"-r, á" l.fo¡maeao, EscuelaI de IngenierÍa- Minhoi, Universidad de Mrnho, marzo de 2002

20 | Capítulo 1 EvoluciÓn del pensamiento estratéqico

I Cuadro 1.2 Técnicas para identificar el posicionamientoi-l

?ÉCí[§4.,i,.,1, .,,:,]ltitiiiiiii.it', :,,rri

Mapa de percepciones

Análisis discriminante

ANOVA

Análisis conlunto

Análisis del sector

§c*t¡iilsiú¡'-lTécn ca qráfica que permite visualizar las posiciones de Ias percepciones que los consumidores tienen

sobre la empresa en relaciÓn con los competidores

Térnica estadÍstica para identificar la combinación lineal de las caracterÍsticas que mejor separan dos o

más clases de objetos o hechos.

Acrónimodel inglés anolysisof variance(análisisdevariancia) yanálisisregresivoquebuscanexpresar

una variable dependiente en términos de cantidad numérica como una combinaciÓn de otras caracterÍs-

ticas o medidas, mientras que la variable dependiente del análisis discriminante es una clasificación o

categoria,

Técnica estadistica usada en investigariones de mercado para determinar el valor que los particlpantes

de la investigación conceden a diferentes características de un producto o servicio y para identificar al

más relevante -llamado

dimensión o factor- el cual será la base para elaborar las estrategias de posi-

rionamiento.

Técnica para identificar "grupos naturales" a partir de datos brutos. Un sector es un grupo de casos u

observaciones relativamente homoqéneos. Los objetos de un sector son similares entre sl y diferentes

en relación con los obietos que están fuera del sector'

Porter modifrcó el pri.nci.pio que presentó Chandler Jr'

(vea la nota 45), según el cual 1a estructura se sujeta a la es-

trategia y propone un segundo nivel de estructura en el que

la estructura org,anizacional se sujeta a la estrategia'

Sly'wotzky6r identlñcó ios patrones de migración del va-

Ior entre sectores, empresas y dentro de las empresas, en 1a

medlda que muestra cómo 1os cambios en el contexto de 1os

negocios afectan ia utilidad. La identifrcación de un patrón

de utilidad es 10 que permi.te a una empresa anticipar las

oportunidades y aprovecharlas por completo. Aquella que

capta primero el patrón obtiene una ventaja competitiva y su

,raior de mercado se dispara. Starbucks, De1l y Natura fueron

empresas que identificaron un nuevo patrón de utilidad y ac-

tuaron rápidamente. También fue el caso de General Electric

(GE), Microsoft y Embraer, que migraron de1 concepto de

ganar participaciÓn de mercado para dirigirse a la participa-

ción máxima de1 valor creado.

{, lnformación privilegiada

Los 30 patrones de utilidad

Slywotzky propuso siete categorías de patrones de utilidad que

fundamentan el éxito de las empresas conforme va cambiando

el contexto de los negocios:54

L Megopatrones: Muchos patrones afectan dimensiones espe-

cÍficas de los negocios, mientras que otros cruzan esas cate-

gorías y las trascienden. Éstos deben su nombre a su fuerte

efecto y alcance. 5on:

] "T A, SLYWOTZI(Y, MORRISON D, MO5ER, T.I(, [/UNDTYJ. QUELLA, PTO-

: fit Patterns. Time Business/Random House, Nueva York, I 999'

i "' n. sLvwolzy, MORRts0N, D. MOSER, T.l<. MUNDTvJ QUELLA. Pro-

) .fitPatterns, op. cit.

1. Nula utitidad: Abandonar el negocio o inventar otra forma

de realizarlo.

7. Regresar a los utitidades, Buscar necesidades desconocidas

de los clientes y construir un nuevo modelo de negocios

con el fin de satisfacerlas.

3. Converqencia: ldentificar las nuevas reglas de convergencia

para descubrir las mejores oportunidades y liderar ese es-

pacio.

4. Quedorse en medio',5er el primero en llegar a los extremos'

5. Patrón propio, Crear un patrÓn para alinearse con lo emer-

gente desde el primer momento o trabajar en la creaciÓn

de lo próximo.

6. Lo tecnologia mueve el tablero: Cambiarse hacia donde

vaya a estar el Poder en el futuro.

ll. La cadena de valor: Las cadenas de valor sectoriales que eran

estables ya no lo son, Fueron comprimidas, desintegradas y se

volvieron a armar. 5on:

1. Des¡ntegrlclón: Especializarse y dominar un eslabÓn im-

portante de la cadena de valor ahora desintegrada

2, Presión sobre lo cldena de valor: Mejorar el rendimiento

antes de que lo hagan los vecinos, Limitar la fuerza de los

vecinos mediante la estimulaciÓn de la entrada de nuevos

participantes,

3. Fuerzo para el eslobón mas delgado Mejorar el eslabÓn

más delgado de una forma única, Vincular el éxito de ese

eslabón con el proyecto de la organizaciÓn,

4. Reintegroción: Reintegrar las partes más relevantes de la

cadena por su rentabilidad, informaciÓn sobre el cliente o

control estratégico. Dar preferencia a los contratos y a las

relaciones de largo Plazo.

lll Los clientes: Son los Últimos iueces del valor' Son quienes

determinan las utilidades como resultados de sus decisiones

1. Lo rentobiltdod combia: lnvertir tiempo y esfuerzo en cons-

truir un sistema que permita medir la rentabilidad por

cliente. Hacer los ajustes necesarios: cambiar el precio, losniveles de servicio.

2. Microsegmentoción: D jvidir ef banco de datos cada vez conmayor delicadeza. ldentificar a Ios clientes más rentablesy ofrecerres opciones personarizadas. construir un muroen torno a ellos de tal manera que conquistarlos le resultecaro a los competidores.

3. El poder cambia: Reequilibrar la ecuación de poder. Si nofuera posible, cambiar de cliente.

4. Redefinición: Entrever más allá de la base actual de clien-tes. Buscar a los clientes más ¡mportantes y rentables yproyectar el negocio en torno a ellos.

lV. Los canoles: Los canales de distribución que agregan valorpor medio de la especialización o de la escala crecerán y gana_rán. Aquellos cuyo valor agregado ha disminuido, se irán ago_tando hasta desaparecer.

1. Multiplicoción: El fabricante debe utilizar los canales nue_vos desde el inicio.

2. Concentraciónr Es preciso liderar el proceso y pensar siem_pre cómo será el modelo de la próxima generación.

3. Co m p r e si ó n / d esi nte r m e d i a c i ó n : Conslruir vÍncu los d j rectosmuy rápido. En caso de tratarse de un canal tradicional,generar ofertas nuevas con alto valor aqregado o dejar deinvertir antes de que los vecinos lo hagan pár rr,.d.

4' Redefinición: Usar er nuevo canar precozmente. si er canarfuera nuevo, maximizar el valor agregado y acelerar las in-versiones para disminuir las posibilidades de éxito de quie_nes Ilegaran con retraso.

V. Los producfos: Tradicionalmente, el producto siempre fuefuente de ingresos y de ventaja competitiva, En fecha reciente,las utilidades y el valor han migrado a otras dimensiones pormedio de diferentes patrones:

1. Movidos por lo morco: Reconocer que los clientes quieren ynecesitan marcas valiosas. Construir Ia marca.

2. Movidos por el ,,éxito de lo toquilla,,:Trabajar en el sistema

para generarlo, Es imposible producir éxitos sin un sistemacuidadosamente desarrollado y alimentado.

3 Movidos por et muttipricador de utiridades: Desañar a raorganización e identjñcar todos los vehiculos posibles pormedio de los cuales el producto, la marca o la capacidaddiferenciados de la empresa puedan ser vendidos.4 Movidos por la piramide: fonstruir ra protección en ra basey la fuente de mayores inqresos en Ia cima.

5. Movidos por la solución: Estudiar las operaciones y las ne_cesidades de los cljentes, Crear soluciones para ellos.

Vl. El conocimiento: Es una forma de energía tranquila, limpiay efectiva, En la nueva cadena de valor, el conocimiento es lamateria prima que pone en funcionamiento el esquema.

1' Producto movido por er conocimiento der criente: Escuchar ermensaje de las transacciones con el cliente. Aplicarlo paragenerar nuevas ofertas, desarrollar nuevos sistemas, mejo-rar la economÍa del cllente y la propia imagen de la empresa.

La evolución del pensamiento estratégico I Zl

2. )peraciones movidos por el conocimiento: Transformar laexperiencia adquirida en el sector en un conocimiento úni_co. Crear un banco de datos o un vehículo para venderlo,Guardar los activos, vender el conocimiento.

3, Del conocimiento al producto: ldentjficar el conocimientomás varioso que ra organización haya creado. fristarizarla experiencia en una estructura fácil de replicar, fácil devender, de aprender a usar y de mejorar, Hacer publicidad.Venderla. Mejorarla.

Vll. La orgonización: La forma de ésta une a los clientes exter_nos (los compradores) con los internos (el talento) en un flujode interacciones que crean o destruyen el valor para los clientes,los empleados y los propietarios de la empresa. Esto implica:

1. Combio de habitidades: 0bservar cómo el cliente cambia,ldentificar las habilidades que se necesitarán en el futuro yconsequir los recursos para desarrollarlas hoy.

2. De la piramide a la red.. Maximjzar la exposición externa.lniciar ros cambios organizacionares necesarios, tontrolarel crecimiento de las utilidades,

3. Piedro ongular: Ser el lÍder indisputable en alguna situa-ción, [onseguir el mejor espacio adyacente. Experimentarhasta encontrarlo. Antes de todo, situarse ahí y no ascen_der al siquiente nivel con demasiada prisa. Una vez ocupa_do, tratar de subir al siguiente peldañ0,

4. De lo convencionol o lo digitol: Desafiar Ia estructura men_tal de la empresa, compuesta por reuniones personales ypapeles. ldentificar los temas clave del negocio y los blfsasociados a ellos. Administrarlos electrónicamente,

En la década de 1990 empezaron a aparecer estudiosque proponÍan un nuevo enfoque para el pensamiento estra_tégico, conocido como modelo baiado .., Io, ...u.ror.

Modelo basado en los recursos

El modelo basado en los recursos supone que la organizaciónestá compuesta por un conjunto único de recursos y capaci_dades que son la base de su estrategia, la cual es el factorprimario de su rentabilidad. Supone también que Ia orqaniza_ción puede perfeccionar o desarrollar los ,ecursos y las capaci_dades con el transcurso del tiempo, y que la transferencia deesos recursos y capacidades es propia y única de cada organi_zación, pues son de dificil imitación o transferencia para otrasorganizaciones. Su ventaja competitiva reside aqui, más queen los factores externos, como se observa en el cuadro ,].3.6s

Los principales promotores de1 modelo basaclo en losrecursos fueron Gary Hamel y C.K. praha]ad. quienes consi_deraban que la estrategia deúra ser mas ,l,l"r'. rnreracriva.

l o' N4ttHAEL A. Htrr, R. DUANE TRELAND y ROBERT E Host(ssoN.l Strategíc Managr:ment CompetiLi\,¿n¿ss dnd Cirbaliziion, up ,rt

22 | Capítulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

Su concepto "competencia central" fue e1 más influyente..'6En su 1ibro, Competingfor the Future (1994), Hamel y Pra-halad desarrollaron el concepto de Ia competencia central,como fuente de la ventaja competitiva inherente a la organi-zación, o sea, el conjunto de habilidades y tecnologÍas que lepermiten proporci.onar un beneficio particular a sus clientes,representado por el conocimiento acumulado por sus profe-sionales, aplicado a 1a organización.67

Para Collins y Porras,{'B e1 principal recurso de una organi-zación para gatanLtzar su sustento alargop\azo es su ideologÍacentral. Al estudiar a 1,9 organizaciones exitosas, advirtreronque, aun cuando 1a estrategia y sus tácticas cambiaran rápida-mente, eran capaces de preservar sus valores, los cuales moti-vaban a los empleados a construir organizaciones duraderas.

La empresa viva

Arie de 6eus obtuvo, ron base en su experiencia en la Shell,

resultados semejantes e identificó cuatro características de

Ias empresas con más de 50 años de próspera existencia:5e

1. Sensibilidod al entorna de los negocios, Habilidad para apren-

dery adaptarse continuamente a las demandas externas.

2. Cohesión e identidod: Habilidad para formar una comuni-dad en torno de la personalidad, la visión y el propósito

orga nizaciona les,

3, Toleroncio y descentralizaclón: Habilidad para construirrelaciones e interacciones.

4. Administración financiero conservadoro.

De Geus llamó leorning organizatrons,0 entidades orgá-nicas capaces de aprender y de crear sus propios procesos,

metas e identidad ("persona"), a las organizaciones de em-presas vivas debido a su condición para perpetuarse.

La concepción presentada por Collins y Porras fue obje-to de crÍticas provenientes de investigaciones posteriores. Se-gún Foster y Kaplan,7o las empresas que duran mucho trem-po presentan un desempeño inferior a la media de1 mercado,1o cual acaba con la tesls de que 1as empresas sobrevlvenmientras reglstran un mejor desempeño que sus competido-ras. Para Norton y Kap1an,71 1as empresas que ingresan en 1os

Ñi IARY HAMEL HAMEL y t.K. PRAHALAD "srraregic lntenr". HaryardBusin¿s.s R¿r,iew, mayo/junio de 1989.

"i CARY HAMEL y C.l( PRAHALAD . CompetíngJor tlte Future . Boston: Har-vard Business School Press. 1994.

6 JAMES t. t0LLlNS yJERRY L P0RRAS BuLlttoLast: Successful HabitsoJVisionarl Companies. Nueva York: HarperCollins Publishers, 1997.

ó'q ARIE DE IEUS, op cirro RItHARD F0STER y SARAH KAPLAN. Crecttiye Destruction: Why Com-

panies That areBuilt to Last (Jnderpe rJorm the Market-andHow to Success-

fully TransJorm Th¿m. Nueva York: Doubleda¡ 2001.

'/1 R.5. l(APLAN y D. P. N0RTON."Having Trouble wirh Your Strategy? Then MapIr". HawardBusin¿ss R¿vi¿u,, vol. 8, núm. 5, septiembre/octubre de 2000.

I Cuadro 1.3 CaracterÍsticas del modelo basado en los rerursos

ldentificación de los recursos Evaluaeión(puntos fuertes y débiles) de la Proceso y actividades de laorganización en comparación organización.con la competencia.

Determinación de las capacida-

des organizacionales que la ha-

cen mejor que los competidores

Determinar Ia ventaja competi-tiva intrínseca a la orqanización.

Localización de un sector atrac-tivo de actuación.

Selección de mejore strategia.

lntegrarRecursos y procesos.

DesarrollarVentaja competitiva iden-tifica d a.

lnvertirEn sectores potenciales

para los recursos y las capa-cidades organizacionales.

lmplementarEstrategias en lÍnea conlos recursos y las capacida-des organizacionales que

maximicen las oportunida-des del entorno.

sectores obtienen ias mayores ganancias. Por lo tanto, debenpasar por un proceso de destrucción creativa para dejar deser meras seguidoras de1 desempeno medio del mercado. Srnembargo, es sumamente difícil que se reinventen.

Segun ellos. las nuevas pequeñas empresas que ingresanen un sector destronan a las antiguas lÍderes con modelosde negocios de ruptura fundados en nuevas tecnologÍas que,por su parte, implican recursos, procesos y competencias quepermltan explorarlas de manera adecuada. De acuerdo conChristensen y Overdorf,T2 los modelos disruptivos o de rup-tura se basan en esos factores y no sólo en las nuevas tecnolo-gías que, a su vez, no siempre son radicalmente innovadoras.

Partiendo de las ideas de Porter, de Hamei y de Praha-1ad, John Kay afirma que el valor agregado, entendido comola diferencia entre el valor de mercado de los productos yservicros de la organización y e1 costo de capital invertido,dividido entre e1 ingreso total lÍqutdo, es el propósito princi,pal del negocio de cualquier empresa. KayTr argumenta quese requieren tres competencias distintas para crear valor ygaranlizar una ven taj a co m petit iva :

l. Estabilidady continuidad de la estructura de las relacionesentre empleados, clientes y proveedores, esencial para unarespuesta de cooperación flexlble lrente a 1os cambios.

2. Reputación adquirida por la atención, la calidad recono-cida y la imagen de 1a marca que perciben 1os clientes.

?'z t.M. CHRISTENSEN y M. OVERD0RF. "Meeting the Challenge ol Dis-ruptive Change". Han,ard Business R¿yi¿w, marzo/abril de 2000.

73 J0HN l<AY. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies addVaiue. Nueva York, NY: Oxford Paperbacks, 1995.

3. lnnoyqción por medio de 1a investigación y el desarrollo,o en sÍ, una forma de obtener ventaja competitiva.

41 referirse a un aprovechamiento más productivo de losrecursos de 1as organizaciones, Hammer y ChampyTa crearon eltérmino "reingenterÍa" para describir el proceso de reestructu_ración de los recursos de 1a organización, el cual abarca todossus activos. La reingenierÍa significa un rediseño radical de losprocesos del negocio con el objeto de producir mejoras drás_ticas en tres áreas: los costos, 1os sen.icios y los tiempos. Laidea es incentivar el análisis compieto de loi procesos de unaorganización más allá de 1os 1Ímites departamentales y con 1ayuxtaposición de Ia comunicación entre 1os departamentos.

Se decÍa que el proceso de conquista y retención de clien_tes era uno de los más críticos. Sin embargo, algunos autoresconcluyeron que se invertÍa mucho en 1a conquista y poco enmantener a los clientes. Se empezó a percibir el valor de lasrelaciones sostenibles, no sólo con los clientes y 1os consu_midores, sino también con los empleados, los proveedores,los revendedores, los distribuidoresy los accionistas. Relchldy Tea175 son autores del concepto ,,efecto de lealtad,,,76 quemereció el desarrollo de técnicas para estimar el valor de 1asrelaciones a largo plazo de los chentes con las organrzaciones,)' consagraron el concepto de Customer Relationshrp Manage-me71r (CRM) (Administración de relaciones con e1 illenre).

La evolución del pensamiento estratégico I Zl

EI proceso productivo también fue objeto de una revi_sión debido a1 desarrollo tecnológrco, que ahora permltíaaplicar técnicas flexibles de producción y fabricar procluc_tos personalizados, sin perder las ventajas de las economÍasde escala.78 Además de lo anterior, se entendió que, con 1asnuevas tecnologías, la prestación de servicios, individualiza_da por definición, podrÍa tener características que ofrecie_ran una experiencia única a los usuarios de los serücios, 1oschentes o los consumrdores, io cual condujo a un plantea_miento estraté gico llama do Cus tomer Exp e nenc e M anagement(CEM, por sus siglas en inglés) (Administración de la"expe_riencia de1 cliente).7!)

Hacia finales de la década de 1990, surgió 1a corrlenrede pensadores que reconocieron en la teorÍa áei pensamren_to complejo una fuente importante para entendei a 1as orga_nizaciones y la forma en que surgen 1as estrategias.

Valor del cliente para toda la vida (CLV)Z

El roncepto del valor del cliente a largo plazo (CLV, por sus si_glas en inglés) es el valor presente del flujo de efectivo futuroque se espera de la relación con ese cl¡ente. La aplicación deese indicador propició que surgieran las estrategias enfocadasa la prestación de servicios a los clientes y su satisfacción a lar_go plazo, en lugar de sólo maximizar las ventas a corto plazo.

Pensamiento complejo

El pensamiento complejo es una forma de pensar que integrael pensamiento lineal cartesiano y el pensamiento sistémlco,y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la diversidady la imprevisibilidad del mundo, especialmente en la etapaactual de desarrollo de las organizaci0nes.s0 El pensamientocomplejo lidia con sistemas turbulentos, llamados sistemascomplejos adaptativos, que se caracterizan por acciones yreacciones caóticas que se desordenan rápidamente cuandoestán implicados múltiples agentes que interactúan entre sí,lo cual provoca que surjan estrurturas espontáneas.BiLas or-ganizaciones, en vez de temer la complejidad, con sus muchosparticipantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprendepor ensayo y error, e "infinitas,, iniciativas de unas y otraspara imitar el éxito ajeno, deberian aprovecharla, La teoria delcaos sugiere que puede suceder casi todo y que la irregulari_dad es una propiedad fundamental de la organización don_de las pequeñas perturbaciones eventuales pueden provocargrandes efectos y consecuencias. por lo tanto, el estratega n0puede confiar sólo en las estructuras, los sistemas, Ias reglasy los procedimientos, en lugar de eso, debe estar preparadopara una adaptación continua a las nuevas formas

¡ M. HAMA/ER y.l. IHAMpy. Reengineering the Corporation. Nueva yorkHarper Business, 1993. En portugués, vea. Reengeiharia, Rio deJaneiroCampus, 1994.

" FREDERICK F. RETCHHELD y THOMAS TEAL. Th¿ Loydlty Effect: theHiddcn Force Behtnd Growth, prof.ts, and LastingValue . Bos¡o.r, Ha_u.dBusiness Si hool press, 200 L

'r' Es el electo que se obse^,a cuando se aumenta er Índice de retención deciientes. Según Reichherd, un aumento de 5olo en el Índice de ¡erenciónpuede aumentar el plazo promedio de reración con ros crientes un 75%,principalmente en sectores como los seguros, la banca y los taileres desenicios de vehÍculos automotores.

¡7 Los principales autores sobre el concepto del valor del cliente a largo

!lur:.ro..,, CARL SEWELL y p. BROWN. Custonterst'or Life. Nueva york:

Doubleday Currency, 1990. Frederick R. Reichhelj y Thomas Teal. fh¿LoJalty EJfeü: the Hidden Force Behind Growth, profts, and LastingValue,op. cii. Frederick Reichheld y C. Gronroos. ,,From Marketing mix toRelationship Marketing: Towards a paradigm Shifr in Markering,,. Ma_nagement Decision, vol. 32, núm. 2, pp. 4_32,1994. Frederick F Rei_chheld, y W Earl SasserJr. .,Zero

Defects: euality Comes to Services,,.Haryard Business R¿r,iew, septiembre/octubre de 1990.

'8 .J. PIN E y J. C lL[4 0RE. .,The Four Faces of Mass Customi zatton. . Haryard

Busrn¿ss R¿vi¿w, vol. 75. núm. l, enero/Iebrero de 1997./'q

J. Pl N E y J. I I LM 0RE. Th e Expeience Economy. Bosron: Harvard Business5¡f¡¡ol p¡q5., IoaQ.

&r HUN/BERTO MARI0TTI ptnsamento complejo. Sáo paulo: Arlas, 2007.8r Los principales autores sobre el pensamiento comple¡o aplicado a lasorganizaciones son: R. AXELROD y M tOHEN. Harnissing Complexity:Organizational Implicdtions oJ a Scitntifc Frontier. Nueva york: The FreePress, 1999. J. Holland. Hídden Orde r: How Addptd.tionBuikis Complexity.Addison-Wesle¡ Reading Mass., 1995. S. Kelly y M.A. Allison. The Com_plexity Afuantage. Nueva york: McGraw UiI, ióSS E. DUtftK. StrategicRenaissance. Nueva york: Amacon. 2000

24 | CapÍtulo 1 Evolución del pensamiento estratégico

AsÍ, llegamos al siglo xx con dos visiones básicas sobre

la estrategia y cómo elaborarla:82

l. Visión estructuralista: Admite un flujo causal entre es-

tructura de mercado, conducta de ios participantesy desempeño de Ias organizaciones. La estructura del

mercado, que resulta de las condiciones de ia oferta y 1a

demanda, impone la conducta de 1os vendedores y los

compradores, 1a cual, a su vez, determina e1 desempeño

de las empresas del sector. Ta1 visión lleva a ias organiza-

ciones a dividir los sectores en atractivos y no atractivos

y, urra vez que los factores estructurales externos han

determinado e1 nivel de utilidad total del sector, a deci-

dir dónde entran y no entran, con el propósito de captar

la riqueza, en vez de crearla.

2. Vtsión reconstructivista: Se basa en 1a teorÍa del crecimiento

interno, según el cual la innovación y la creación de valorson fruto del ingenio de 1os emprendedores y se pueden

presentar en toda organización, en cualquler momento,

de forma intrÍnsecamente nueva, en razón de la recons-

trucclón cognltiva de los datos disponibles y de los facto-

res de mercado. Según esta visión, Ia demanda adicional

existe en estado latente, aún sin explorar. El punto crucial

de1 problema exi.ge que 1a atención se desvÍe del lado de

1a oferta aI dela demanda, del enfoque en la competencia

al enfoque en la innovación de valor, de modo que 1a de-

manda potencial se convierta en demanda rea1.

Según la i isión reconstructivista. no existe un sec-

tor que sea atractivo o no atractivo en sÍ, pues las or-ganizaciones pueden modificar el grado de atractivosectorlal por medio de un esfuerzo de reconstrucciónconsciente. Por lo tanto, Ia competencia con 1os mol-des tradicionales se r.'uelve irrelevante. Al estimular la

demanda de la economÍa, la estrategia de innovaciónde valor expande los mercados existentes y crea otros,

redefine las fronteras y la estructura del sector, y crea unnuevo espacio de mercado.

Éste es e1 enfoque que prevalece hoy, pero nada garan-

tiza su permanencia dada la dinámica del desarrollo de las

estrategias en 1as organizaciones. La evolución del pensa-

miento estratéglco no debe parar ahí.

ConclusiónEl cambio es una cuestión de supervivencia para las organi-

zaciones. Éstas deben ser proactivas. El proceso de planea-

ción estratégica las conducirá al desarrollo y a que formulenestrateglas que aseguren su evolución continua y sostenible.

La estrategia siempre signiñcará elegir una vÍa de acción

para ocupar una posición diferente en el futuro, la cual ofre-

cerá ganancias y ventajas en relación con Ia situación presen-

te. Es un enfoque de Ia competencia tan viejo como 1a propiavida en nuestro p).aneta. Cuando se estudia el fenómeno de

la competencla en las diferentes dlmensiones donde se ma-

nifiesta, se comprende mejor la relación Íntima y estrecha

que existe entre estrategia y competencia.La elaboración de las estrategias es el resultado de 1a aph-

cación de1 pensamiento estratégico por parte de un estratega,

o sea, un tipo de reflexión sofisticada y compleja que impli-ca imaginación, discernimi.ento, intuición, iniciativa, fuerza

mental e impulso para acciones emprendedoras. Es algo que

no se transfiere a otros y que incluso se puede explicar, peroque no siempre se puede enseñar con precrsión y detalle dada

su notable caracterÍstica de abstracción, intangibilidad, alea-

toriedad y ambigüedad, sea en el espacio o en el tiempo.

| ' W. CHAN KIM y RENÉE MAUB0RCNÉ. A Esrrarégia do oceano azul

I deJaneiro: Campus, 2005, pp. 207-210.

t a p it u lo 2

Proceso de la planeaciónest ratégicaAplicación de los fundamentos de la estrategia

Lo que verá a continuación:. Necesidad de una planeación estratég¡ca.. Desarrollo de la planeación estratégica.. Escuelas de planeación estratégica.. Determlnantes del éxito de la planeación estratégica,. Modelo general del proceso estratégico.. Conclusión

0bjetivos de aprendizaje:

' Explicar la necesidad de la planeación estratégica para el éxito de la organización.. Presentar las etapas de la planeación estratégica.. Explicar los diferentes enfoques de la planeación estratég¡ca.. 5eñalar los factores criticos para el éxito de la organización.. Presentar un modelo general del proceso estratégico.

La planeación estratégica es el proceso que sirve para formu_1ar y ejecutar las estrategias de 1a organización con la finali_dad de insertarla, según su misión, en el contexto en e1 quese encuentra. Para Drucker ,,1a planeación estratégica es elproceso continuo, basado en e1 conocimiento más amplioposible del futuro considerado, que se emplea para romardecisiones en ei presente, las cuales implican riesgos futurosen razón de los resultados esperados; es organizar las acti_ndades necesarias para poner en práctica 1as declsiones ypara medir, con una reevaluación sistemática, los resultadosobtenidos frente a 1as expectativas que se hayan generado,,.i

^ Un proceso de planeación estratégica efi.cazno debe serformal y burocrático, sino que debelnlciar con pregunrastan simples como éstas:2

1. ¿Cuál es la situación presenre de la organización? ¿Cuáles su desempeño con los clientes y frente a los comperi_dores?

2. Si no se aplicara cambio alguno, ¿cómo será 1a organi_zación dentro de un año? ¿Dentro de dos, clnco o diezaños?

3. Si las respuestas a 1as preguntas anteriores no fueranaceptables, ¿qué decisiones deberÍan romar los adminis_tradores? ¿Qué riesgos entrañarÍan?

Eficiencia x eficacia x efectividad

A través de la planeación se deben maximizar los resultadosy minimizar las deficiencias, partiendo de los principios de lo_grar mayor eficiencia, eficacia y efectividad (cuadro 2.,l),

PETER F. DRUtI(ER. Introdugao a d.dministraedo, Sáo paulo: pionei¡a1q84. pp ¡ ll-l 16

THO[4AS L. WHEELEN y.]. DAVID HUNCER Strategic Management andBusiness Poiic¡ Upper Saddle River, NJ: prentice Hall, 2OO2,p. +.

Necesidad de una planeaciónestratégicaLa evidencia demuestra que, por 1o general, las organizacio_nes que planean su estrategia registran un desempeño supe_

26 | Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica

lCuadlo2'lEvoluciÓndelprocesodelaplaneaciÓneStratéqicasegún0liveirar

ffillgiiqi¡ rgq,,.:..,,:.r-.rrt i::.,,r,..,...,,r:i, rfi':l ii,.

Hacer las cosas con certeza

Resolver Problemas

Cuidar los recursos que se aPlican

tumplir con las obligaciones

Reducir costos

Eficacia es

Hacer las cosas Pertinentes

Producir alternativas creativas

Maximizar el aprovechamiento de los recursos

Efectividad es

Poder sostenerse dentro del entorno

Presentar resultados globales positivos

a largo Plazo

Coordinar esfuerzos y energías de forma sistemática

0btener resultados

Aumentar Ias utilidades

rior a1 de las que no 1o hacen a Las que tienen éxito procuran

;;; ;, .rtrut.gi, case debidamente con las condiciones de1

..,,or.ro a.tarr-,.o. Asimismo, 1a estrategia defi'ne Ia estructura

y los procesos internos d,e ia organización con 1a expectativa

á. ú produzcan efectos muy positivos en su desempeno '

$ necorte sobre la comPetencia

Beneficios de la planeaciÓn estratégica

Una investigaciÓn que incluyÓ 50 organizaciones de varios

paÍses y sectores arro.iÓ que los principales beneficios de Ia

planeaciÓn estratégica son:5

1, La claridad de la visiÓn estratégica de la organizaclÓn'

2. La debida comprensiÓn de un entorno sumamente cam-

biante Y comPetitivo

3. El enfoque diriqido, mediante objetivos de largo plazo' a

lo que tendrá importancia estratégica para la organiza-

ciÓn en el futuro,

4, Un comportamiento proactivo frente a los elementos

del entorno externo, de modo independiente al de los

del entorno interno

5. Un comportamiento sistémico y holÍstico que involucre a

toda la organizaciÓn

5. La interdependencia con el entorno externo'

La planeaciÓn tiene tres niveles: el estratégi'co' el táctico

y e1 operativo (cuadro 2 2).

L. Planeación estratégica: Es 1a más ampli'a y abarca a Ia or-

ganizaciÓn entera Sus características son:

. Honzonte de tiempo'. Proyección a largo plazo' inclu-

yendo consecuencias y efectos que duran varios años'

.'Alcance'. Comprende ia organización como un todo'

todos sus recursos y áreas de actividad' y se preocupa

por alcanzar 1os objetivos del nivel organi'zacional'

. Contenido'. Genérico, sintético y comprensivo'

. DefrniciÓn. Está en manos de Ia alta gerencia de Ia orga-

nización (en el nivel institucional) y corresponde a1 plan

mayor, al que se subordinan todos los demás planes'

2. Planeación tactica: Es la que abarca a cada departamento

o área de 1a organización Sus caracterÍsticas son:

. Horizonte de tiempo. Proyección a mediano plazo' por

lo general es anual.. Alcance. Abarca a cada departamento, con sus recur-

sos específicos, y se preocupa por alcanzar los objeti-

vos del mismo.. Contentdo'. Es menos genérico y más detallado que el

de Ia planeación estratégica'. Def,nicion: Está en manos del nivel intermedio corres-

pondiente a cada departamento de la organizaciÓn'

3. PlaneaciÓn operatit'a: es 1a que abatca cada tarea o actiYi-

dad especÍf,ca. Sus principales caracterÍsticas son:

. Honzonte de tiempo: Proyección a corto plazo' es in-

mediata.. Alcance. Abarca cada tarea o actividad de forma aisia-

da y se preocupa por alcanzar metas especÍficas'

. Contenido. Detallado, especÍf,co y analítico'

, Defntción: Está en manos deI nivel operativo )'se con-

centra en cada tarea o actividad'

La planeación estratégica se refiere a 1os objetivos de

la organización que afectan su viabilidad y evolución No

obrtát., si se apiica de forma aisiada resultará insuficlente'

pues no ,a ,tu,u ,ur-, só1o de cubrir 1as acciones más inmedia-

tas y operati.ras. En e1 proceso de la planeaciÓn estratégica es

fr.."á formular de fárma integrada y articulada todos los

planes tácticos y operativos, como ilustra la figura 2 1 7

Adaptado de 0LlVElRA, REBOU(AS DE DIALMA DE PlNH0, ?laneiamento

,rrrorrgrro. Conc¿itos, metodologÍa,pr¿iticds, Sáo Paulo: Atlas' 2001' p' 46'

rD]ALMADEPINH0REB0UqASOLIVEIRA'Planejamentoestrdtégíco:

Conceitos,metodologÍa,prrLcticos' Sáo Paulo: Atlas' 200l' p jB'

+ r f- Mll LER v L.B. IARDINAL. "strategic planning and new perfor-

*r".a, r r1.,'f-tasi> o[ more than tlvo decades olresearch"' Academy of

Manogr^rít¡ournal, diciembre de 1994, pp 1649-1665; Pekar'Jr' P 'tr

ebrahurrr S. 1'1s Strategic Management Ll\'ing up to Its Promise"' Long

Range Planning, octubie de 1995, pp 32-44'TJ'-Andersen' "Strategic

tlaáing, eutánomous Action and Corpotate Performance"' LongRange

Planmng,abril de 2000, pp l84-200'i E.l. zAiAt, M. 5. I(RATZ v R F. BRESSER "Modeling the Dvnamics

oi St.ut.gi. F1t: a Normative Approach to Strateglc Change"' Strategic

ManagementJoumal, abril de 2000, pp 429-453'

' L WlLiON. 'strategic Planning isnt Dead-it Changed"' LongRangePlan-

l1rn8. ago>to frq .loo4 P. 20't'

Necesidad de una planeación estratégica I Zl

I'Cuadro 2,2 Los tres niveles de planeación en una organizacións

Pf§6§i!¡§:'.. r:r: l,l"l¡i¡¡,, Horizonte de t¡empo Alcance

E stratégi ca

Táctica

0perativa

Larqo plazo Macroorientada. Iomprende ra organización como un todo

§oñte*íd¡

CenérÍco

Detallado

Especiñco

Mediano plazo

[orto plazo

Aborda por separado cada área o departamento de la organizaciónMicroorientada. Aborda exclusivamente cada tarea u operación

PLANES TÁCTICOS PLANES OPERATIVOS

Flujo de presupuesto

Flujo de caja

Plan de inversiones

Plan de aplicaciones

Plan de capacidad

Plan de mantenimiento

Plan de abastecimiento

Programa de calidad

Plan de uso de la mano de obra

Proyecto de investiqación

Plan de ventas

Plan de publicidad

Plan de comercialización

Plan de distribución

:r(¡inseducidnrde-:r',..tuir,oüJetiüos'depirtax§ntalái

Plan de puestos y salarios

Plan de incentivos

Plan de capacitación

Plan de reclutamiento y selección

Plan de carrera

Pf an rector de informática

Estructura organizacional

Proceso e indicadores

I nfra estru ctu ra

Plan de servicjos compartidos

j

Figura 2.1 Procesos de la planeación por nivel jerárquico y por tipo,

s IDALBERTO tHIAVENATO. lntrodugao ct teorid gerdl de administraqao,Rro deJaneiro: Elseuer/Campus, 2004, p. 171.

28 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica

E1 valor real de la planeación estratégica reside muchomás en la orientación futura del proceso mismo que en pro-

ducir un bel1o plan estratégico detallado por escrito.e Las

pequeñas empresas suelen planear de manera informal, sinregularidad. Pueden hacerlo porque el formalismo exagera-

do para su planeación estratégica tiene escasas repercusiones

en su rentabilidad.rtt Sin embargo, en las grandes organiza-

ciones, Ia planeación es una cuestión compleja, que consu-

me mucho tiempo y recursos hasta que se llega a un acuerdo

final, porque las decisiones estratégicas afectan a un gran nu-

mero de personas y porque, según el caso, exige diferentes

grados de formalidad.

Desarrollo de la planeaciónestratégicaLas primeras organizaciones industriales surgen con ia Revo-

lución lndustrial a partir de1 siglo )cvIII, y con ellas aparece

1a competencia por los mercados de mercancías (commodi-

ties),r1 como el algodón, e1 hierro, el acero y los productosagrÍco1as. Dicha competencia establece las primeras aplica-

ciones de la estrategia como medio para controlar las luerzas

del mercado y para modelar el entorno de Ia competencia.

Con el avance del capitalismo industrial aumenta 1a oferta

de capital y de crédito y con la ampliación del transporte

ferroviario y la construcción de carreteras se presenta la ex-

pansión de los mercados, misma que permite a las empresas

actuar en una economÍa de escala, que se caracteriza por la

producción en masa.

Si.n embargo, hasta los inicios de 1a segunda década de1

siglo xr, e1 proceso de la planeación estratéglca no se carac-

terizó por su enfoque hacia e1 largo plazo. Las organizaciones

eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o co-

merciantes hasta que sus actividades crecÍan al punto en que

tenÍan que recurrir a algún método de administración; es de-

cir, sólo producían la cantidad de productos que se vendÍan,

y un contador llevaba nota de todo y contaba e1 dinero. En

aquel tiempo las funciones administrativas por 1o generai eran

ejercidas sin estrategias que las coordinaran: un gerente de de-

partamento poseÍa información y la transmltÍa a otro gerente.

El periodo entre las dos guerras colocó a grandes em-

presas de Estados Unidos y Europa, como General Motors yDuPont, en una situaclón de emergencia. Eran organizacio-nes diversificadas que necesitaban técnicas más sofisticadas

de planeación para asignar sus recursos.

'! DWIIHT DAVID EISENHOWER decÍa: "Los planes no son nada; Ia

planeacLón es todo". Eisenhower fue el XXXIV presidente de Estados

Unidos, de 1953 a 1961; durante la Segunda Guerra Mundial fue el

comandante supremo de las fuerzas aliadas.lf M.A. LYLI(S, 1.5. BAIRD, J.B,0RRlS y D.F. KURATI(O "Formalized

Planning in Sma1l Business Increasing Strategic Choices", lournal oJ

Smail Busin¿ss Management, abril de 1993, pp. 38-50.rr El térmlno commodiLies se refiere a productos genéricos que no presen-

tan dilerencias entre sÍ y están regulados por Ia oferta y la demanda.

En 1913, Henry Ford inició Ia lÍnea de montaje en serie

y, más adelante, Alfred S1oanJr., ejecutivo que dirigió Gene-

ral Motors (GM) de 1923 a 1926 y fue uno de los precur-sores en 1a aplicación de estrateglas de negocios, desarrolló

su estrategia de diversificación, con un razonamienlo esira-

tégico que estaba fundado en superar 1as fortalezas y las de-

bilidades de los competidores y en las ofertas segmentadas.

Sloan descentralízóla GM en forma de unidades semiautó-

nomas, llamadas Unidades Estratégicas de Negocios lStrate-gic Busir,ess Units-(SBU)I , que tenÍan funciones de apoyo cen-

tra1izadas.12 En aquella época, algunas de las universidades

más tradicionales de Estados Unidos empezaron a lmpartircursos de politicas de negocios.

§.,,di;rt! .,f[6¡s.r¡¡r.§aú$,u§ünria

El rico legado de las escuelas de negocios

En realidad, la historia de las escuelas de negocios es vasta

y antigua. El Aula do Comércio de Lisboa, fundada en1759,

fue la primera institución especializada en la enseñanza

del comercio y fue la base para la creación de otras escue-

las similares en Europa. En 1819 se creó la Ecóle Superieure

de [ommerce de Paris (hoy ESCP-EAP), la escuela de nego-

cios más antigua que existe, mientras que la Universidad de

Pennsylvania fue la primera de esa importancia en instituiruna escuela de negocios cuando, en 1881, creó la Wharton

School. En 1900, la Tuck School of Business de Dartmouth

College ofreció la primera carrera completa en administración

para obtener el tÍtulo de licenciado en [iencia [omercial.

Sin embargo, podemos decir que el marco decisivo de la

administración moderna es la creación de la School of Busi-

ness Administration, en la Universidad de Harvard, en 1908,

y de su centro de investigación, The Bureau of Business

Research, en 1911, en el que se efectuó la primera investiga-

ción en el campo de la administración. También en 1911 se

introdujo el Método del "Problema", el antecesor del Método

del "Caso", a las clases de negocios, para el cual se pedía a

ejecutivos y empresarios que presentaran problemas reales a

los estudiantes, En 1912 se instituyó la materia Teoría de los

Negocios en la Universidad de Harvard,

La Sloan Foundation, constituida por Alfred Sloan Jr.,

patrocinó la creación de la School of lndustrial Management

en el Massachusetts lnstitute of Technology (MlT) a princi-

pios de la década de 1950, con el propósito expreso de formar

al "administrador ideal". En 1964, cambió su nombre al de

Alfred P, Sloan School of Management y actualmente está

considerada como una de las escuelas de administración más

importantes del mundo,

I tr P. ALFRED JR. SLOAN. My Years with General Motors, Nueva York: Dou

I bleday,19ó4

Entre 1920 y 1950 el enfoque de la planeación y la ad_ministración de empresas era financiero y estaba diiigldo alos planes de producción, de gastos y de inversión. De he_cho, en aquellos años el pro..* de la planeación estratégicaconsistÍa en traducir 1as proyecciones de ventas a programasde producción, para 1o cual se estimaban los costos, los in_gresos y las utilidades asociados al volumen de producciónprevisto. Según Ghemawat,r3 el enfoque de 1a previsión fi_nanciera asumÍa que ias ventas se regtstrarÍan de acuerdocon 1o previsto, pero eso só1o ocurría Á epo.u, estabies. Sinembargo, en e1 caso de que la economÍa estur.,iera en rece-sión, los mercados se saturaran o 1a demanda no respondie_ra, ese planteamiento no serÍa adecuaclo.

Algunas de las consecuencias cle ese tlpo de planeación,que solÍa considerar una vigencia de un ano o el periodotÍpico de las proyecciones de ventas, eran que no permltíareconocer cambios a largo plazo, como 1as variaciones enlas preferencias de los consumldores o 1a maduración de1mercado para cierto producto, y que el sesgo por tratar clerespetar e1 presupuesto anual y la visión fragmentada de 1aempresa no guardaban correlación con las proyecciones deventas, los costos de producción o los resultados financieros.

En 1os años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial,cuando 1os países que habían participado en elia registraronun importante crecimiento económico, 1as empresas crecie_ron mucho; entonces, utilizar la proyeccion como única he_rramienta para la planeación no garantizaba la admrnistra_ción eficiente de los recursos. AsÍ, se desarrollaron muchosmecanismos para controlar el presupuesto que buscaba tantoestablecer ios parámetros de las operacionei, como tomar encuenta el plan de inyersiones y 1a evaluación de los proyectos.

En las décadas de 1950 y 1960,1a lrterarura sobre es_irategias y planeación recibió rmportantes aportaciones pio_neras, entre las cuales destacan las influyentes obras de peterDrucker, Alfred D. ChancllerJr., philip Sllznick e tgor Ansoff.La aportación de peter Druckerla al desarrollo de la planea_crón estratégica fue fundamental principalmente por dos con-ceptos. En 195,1 presentó el concepto de ,,administración

porobjetivos" (Management by ObjetiievMBO), e1 cual sosreníaque una organización sin objetivos es como una nave sin rum_bo y que toda 1a organización, de Ia cima a la base, debÍa par_tictpar en establecer los objetivos y obsenar sus avances.,5 Suotra aportación fue la predicción, por primera vez, de la clis_mrnución de la.lerarquización en las organizaciones en el futu_

r PANKAI IHEMAWAT. .,Comperirion and Business Srrategy in Historica]

Perspectite", Bu.sÍness H1story Reúew,76, primavera de ZObZ, pp.3T-74.r' PETER DRUII(ER publicó Concepts oJ the Cotyoration en 1946 en el cualestudiaba casos de General Motors durante la adminis¡¡ación de Sloan, Ge_neral Electric, lBM, y Sears, Roebuck. Sus esrudios concluyeron que lasorganizaciones más exitosas eran centralizacias y aciecuaclas para definrr ob_jetivos. Drucker rambién fue el primero en identificar que el proposiro de

. ,:::1":,::

:la_crearvalor y sarislacer las necesiclades de los compradores.'' PETER DRUIKER. The practice oJMdnagement, Nueva york: Haiper and

Rorv 195.1

Desarrollo de la planeación estratégica I zg

ro, porque predominaría el trabajo desempeñado por equiposmultifuncionales, con un lide_razgo ejercido po. 1, p..rorru qu.tuviera más conocimrentos (hnowl edge worier). Lu.go entor,_ces, introdujo e1 concepro de1 llamado ,,capita1

intelectual,.Alfred Chandler, señaló que el creciLiento de la orga_

nización era resultado de ia aplicación de sus recursos de

To.d" 1r-. permitÍa aprovechar con inteligencia Ias oportuni_

dades de1 entorno, que nacen de las alteiaciones de fáctoresincontrolables, como ios cambios demográficos, ios econó_micos o 1os tecnológicos. ReconociO que la planeación es_tratégica debería contener estrategias coordinadas dentro deuna perspectiva de iargo plazo. Esta coordinación generarÍa1a estructura, la dirección y el enfoque de ia organización, locual expllca su famoso mantra: "ia ástructura se ciñe a ra es-trategia" ("structure follows strategX,'), con lo cual querÍa declrque la organización primero debe formular sus estrategias ydespués desarroilar una estructura que las apoye. Ei corola_rio de este concepto es que 1as organizaciones deberÍan teneruna administración descentralizada.ró

Según Chandler, las estrategias de crecimiento bástcasson [res:

. El crecimiento horizontal: E1 crecimlento en los mer-cados locales, nacionales o internaclonales, mrsmo queexige estructuras más simples.. La integración vertical: La absorción de proveedores ocompradores, a lo largo de las cadenas productlvas, 1oque exlge una estructura en razón de lasfunciones quese desempeñarán.

. La diversificación: La decisión de trabajar en mercadosque no están relacronados con 1a actividad que se des_empeñaba anteriormente, lo cual concluce a estruclurasmultidivisionales.

En 1957, SelznickrT introduSo el concepro de empatar losfactores internos (fortalezas y debilidades) ie la organizacióncon los factores de1 entorno (oportunidades y amenazas), 1oque años después l1evó a 1os miembros de1 Grípo de Estudiosde Adminlstración General de la Harvard Business School,isa crear \a maLriz SWOT, como ya se explicó en el capítulo L

, -Todas las aportaciones reflejan ei creciente inreres por

]a planeación esrrarégica. En I963, un esrudio der stanfordl:r_T.:h Institute arrojó que, a principios de la década de1960, la mayor parre de 1os granáes coiporativos estadouni_denses ya habÍan creado sus departam.nto, de planeación,

I ró ALFRED CHANDLER. Stratt,g.and Stru.tur¿: Chapters in tltt Hiskny o.fi Indusuial Enterprise. Nueva york: Doubledal,t 196i

::lrI la!rtl!,,-.-1. rship in AdminisLrarron: A .sociotogi .al rnLerpreta_llon I-\Jn>t,rn Il: Rorv. petcr.on. 1u57.' :!y!!o

p LEARNED r ROLAND THRTsTiANSEN, KENNETH R AN

_uHEW5 l wrLLlAM D. IurH. Busir¿ss porrcy: Ttxt ancl Cases. Homewood,; IL: lrwin, 1965. Andrews cs ll¡m¡do .on L..r.n.i, el hder tras la iciea1 de la r¡.ratriz SWOT. Su lihro clásico publicacio en i971, The Concqt ol; Corporate Strategv, presentaba la .sLratcgra .o-o .o"a,.Ur,. para que una, organización pueda hacer, en un contexto, aquello que deberia hacer.

30 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

cuyas funciones eran preparar proyecciones y estudiar ten-dencias y decisiones de inversión para planes de largo plazo(de cinco a diez años).re

En 1965, H. Igor Ansoff,2o como hemos explicado en el

capÍtulo anterior, publicó un iibro sobre estrategia organiza-cional considerado uno de los más importantes en su género

y en el que planteaba que el proceso de 1a planeación estra-

tégica debÍa ser formal y detallado, además de que debÍa in-clui.r listas de comprobación (chechlisfs) para asegurar que se

alcanzaran los objetrvos deseados y se fomentara Ia sinergia.

lgor Ansoff también planteó r,arios conceptos nuevosque repercutieron en el proceso de la planeación estratégica,

como el "Análisis de la laguna"" (Gqp Analysis) que permitediagnosticar la situación actual en comparación con la que se

pretende alcanzar en e1 futuro, 1o cual genera un plan de ac-

ción que busca disminuir 1a diferencia (gap reducing actions").

A partir de los conceptos de Chandler, Ansoff desarrollóúna matnz del producto-mercado que, cuando se cruzan losproductos y sus mercados, presenra las opclones estratégi-cas, o sea, la penetración de mercado cuando 1a organlzaciónpretende ampllar su actuación en un mercado, eI desarrollo

de productos, o la estrategia de lanzar nuevos productos a los

mercados en los que actúa, e1 desarrollo del mercado, o 1a es-

trategia de entrar en nuevos mercados con 1a lÍnea de produc-tos, y la dítersrfcación, o 1a estrategi.a que aplica la organiza-ción cuando busca nuevos mercados con nuevos productos.

La década de 1970 se caracterizó por 1a adopción de

la planeación de Ia cartera y por e1 r,e1oz desarrollo de 1as

técnicas y las herramientas de 1a previsión, 1as cuales per-mitieron Ia ampliación del plazo de 1a planeación Así, las

organizacrones podrÍan manejar el futuro con más exactitudy seguridad, con miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Sur-gieron modelos como el del "ci.clo de vida de los productos",que procuraba comprender los ciclos por los que pasaba unproducto, desde su lanzamiento hasta que se retiraba delmercado. En el campo de 1as finanzas se empezaron a apllcarmetodologías de cá1cu1o del flujo de caja descontado del va-1or presente y en el campo de la estadÍstica se avanzó en 1as

técnicas de investigación de mercado, procurando entendermejor el comportamiento de compra.

Esa sofrsticación ofreció oportunidades para el nacimien-to de despachos de consultores y escuelas de negocios, queactuaban para auxlhar a los administradores que no domina-ban todo el nuevo conocimiento organizacional. Se crearongrandes despachos, como e1 Boston Consulting Group y Bain& Company, como se explicó en el capÍtulo anterior, que pa-

saron por años de gran crecimiento, a1 igual que las escuelasde negocios. El desafío estratégico era establecer una sinergia

re Stanford Research Institute. PlanninginBusín¿.ss, Menlo Park, 1963.¿0 lC0R ANS0FF. Coryordte StrdtegJ. Nueva York: McGraw Hrll, 1965.¿I No hay una traducción establecida de la metodologia del Gap Analysís.

"Análisis de la laguna" parece ser la más adecuada, teniendo en mente el

resultado esperado de su aplicacrón.

entre las Unidades Estratégicas de Negocros y las matrices,pues 1as grandes organizaciones tenían que hdrar con e1 ta-

maño, e1 crecimrento y la administración de sus carteras de

productos, como se explicó en el capítulo anterior.En la década de 1970 se creó el Profit Impact of Market

Strategy (PIMS) con la intención de entender la correlaclónentre estrategia y desempeño, a partir de la evidencia empÍricade 1as estrategias que aseguran e1 éxito de las organizacionesde un determinado sector.22 EI estudio reveló que algunas de

Ias variables estratégicas que más influyen en 1a rentabrlidadson Ia participación de mercado, 1a calidad de los productosy los serviclos, y la intensidad de las inversiones.

Según Buzzell y Gale esas conclusiones iniciales no de-jan duda: cuanto mayor sea la participación de mercado,tanto mayor será la rentabilidad, porque una fracción grandede1 mercado ofrece volumen y economÍas de escala, además

de que acelera 1a experiencia, Io cual asegura las ventajas conbase en la curva de aprendlzaje.23

Conozca los métodos de investigación del PIMShttp : / /www. p i mson I i ne,co m /El proyecto del PIMS fue fundamental para señalar que las

determinantes del éxito del desempeño de una organización

s0n la estructura de la competencia sertorial y su posiciona-

miento competitivo dentro del sector al que pertenece, Ese

conocimiento fortaleció la atención que las organizaciones

deberían prestar al escoger los sectores de actuación, sus

mercados y segmentos, así como las fuerzas competitivasque actuaban en cada segmento.24

r2 El Proyecto PIMS fue una iniciativa de Sidney Schoeffier* (en GeneralElectric (GE) en la década de 1960 cuando era gerenre del equipo de eva-luación estratégica) y después fue asumido por e1 Management Science

Institute de Harvard a principios de la década de 1970, y lue administra-do desde 1975 por ei American Strategic Planning lnstiture. Schoeifler yotros altos directrvos de GE querÍan entender por qué algunas de sus uni-dades estrarégicas de negocios eran más lucrativas que otras. AsÍ. idearonun proyecto de rnvesrrgación en el cual cada unidad de negocios reporta-ba su desempeño, sujeto a docenas de crirerios. En la década de 1970 se

amplió a otras empresas la partrcipación en la investigacrón. En los pri-meros tiempos, el PIMS LIegó a involucrar a 2 600 unidades estratégicasde negocios de 200 empresas. Hoy en dÍa, el proyecto PIMS es conducidopor PIMS Associates de Londres y su banco de datos reúne a más de 600empresas y cerca de 3 000 unidades de negocios que presenlan informesde sus desempeños en 1os sectores y mercados donde operan, documen-tan sus estrategias y la eficacia de su rmplemenración y presentan losresultados financieros para un periodo de dos a quince años.*SlDNEY StH0EFFLER fue director del Strategic Planning lnsriture.También fue prolesor de EconomÍa en ia Universidad de Massachuserts

e investigador visitante de Hanard Business School.

'/J R. BUZZELL y B. [ALE. The PIMS Principles: Linhing Strateg¡ to Perlor-

mance. Nueva York: Free Press. 1987.

']4 l\4. P0RTER. Competítiye Strategt: TechniquesJor AnalyzinglndustrLes dnd

CompetLtors. Nueva Yorkr Free Press, 1980.

Las ventajas generadas por la participación de mercadohicieron aumentar significativamente el interés por las estra_tegias de crecimiento, como las de la integración (vertical uhorizontal), la diversificación, Ias franquicias y el proceso deadquisición o de asociación, paradójicamente, también se lle-gó a la conclusión de que, en el caso de la participación demercado, la baja participación ofrecía buenas perspect¡vas derentabilidad,2s 5in embargo, las organizaciones colocadas amedio camino, es decir, que no se posicionaban como lÍde_res ni como actuantes en nichos, no eran lucrativas, anomalÍaque Michael Porter explicaría en su texto clásico de 19g0,28

Al mismo tiempo que e1 proceso de la planeación estra_:egica se volvÍa más complejo, se presentó un fenomeno que:aracterizó a la década de 1980: el gran éxlto de 1as empresas-.jponesas de todos los sectores, desde los del acero y loi relo_-¿s. hasta los de los navÍos electrónrcos, las cámaraá y 1os au_,..móvlles, las cuaies empezaron a opacar a 1as empresas esta,jounidenses y europeas en su propio territorio. Eran muchas-:s teorÍas que trataban de explicar este fantástico ascenso,:ado que en la década de 1960 1os productos japoneses ha_¡ian sido slnónimo de pésima calidad y poca cánfiabilidad.

.Según Schonberger,2T 1as explicaciones apuntaban prin_

alpalmente hacia factores internos de 1as organizacrones,¡omo 1a dedicación, la leaitad y ia gran esrima de los trabaja_iores japoneses a pesar de 1os bajos salarios; 1as estructurasCe costos más bajos que en Occidente, los cuales se explica_rÍan en razón de| proceso de modernización por e1 que tran_sltaron las empresas japonesas, que incentivadas por politi_cas púbhcas, procuran actuar en sectores de capital intánsivo.con economías de escala dirigldas a la exportación), admi_nistrar la productivldad y asociar 1os esfuerzos a las técnicasde estricto control de la calidad que \&l Edwards Demingzslntrodu¡o enJapón después de la Segunda Guerra Mundial.

rr Los principales autores que contribuyeron a la comprensión de las estra_tegias para una participación de mercado pequeña fueron: E.F. SIHU_MAIHER. Small is Beautful: A Study oJ Economics as if people Mattered.Vancouver: Hartley and Marks publishers l2th Anniversary Edition,2000. t. W00 y A. t00pER ,,The

Surprising Case for Low Market Sha_re". Hamard Business R¿yi¿w, noviembrc-diciembre de 19g2, pp. 106_113. J.t.LEVINSON. Guerrilla Marheting, Secrets Jor Mahing Btg profits

frontYour Small Business. Nueva york: Houghton Muffin Co., 1gg4. D.TRAVERS 0 OutsmartingGoliath. princeton; Bioomberg press, 2000.

ró M. P0RTER. Competitiye Strd_tegy: Techniques Jor Analyzlnglndustries (:mdCompetitors, op. cit.

I R. SCHONBERIER. Jcpanese ManuJacLuring Techniques. Nueva york:Free Press, 1982.

r8 Las principales aporraciones para e1 desarrollo de las técnicas de control decalidad por cuanro a esrraregia se refiere fueron: W. EDWARDS DEiViN[.Quality, Productitity, and Competitive posi¿ion. Cambridge, Mass.: MIT Cen_ter forAdvanced Engineering, 1982. l0SEpH M., JURAN.Jaran oneuality.Nueva York: Free Press, 1992. A.T. KEARNEy. Total euality Mdnagement:A Busin¿ss Process Perspectitte, Kearney pree Inc., 19g2. pHlLlp tROSByQudlity is Fr¿¿. Nueva York: McGraw Hill, 1979. ARI/AND FEICNBAUI\4.Total Quality Con¿r"i, Maidenhead: McGraw Hill. 1990.

Desarrollo de la planeación estratéqica I ¡l

Es evidente que estaban presentes factores macroeconó_mlcos, como un yen devaluado que bajaba 1os rendimientosy los cosros del capital, disminuía las expectativas de Ia dis_tribución de dividendos e incentir.,aba 1as exportaciones.

Muchos conceptos y técnicas para el control de la cali_dad fueron desarrollados y propuestos por diversos aurores,como 1a Total Quality Managemenr (TeM), la mejoría conti_nua, e1 Kaisen, 1a producción delgada (Lean Manufacturing),ei Six Sigma y e1 rendimienro sobre la calidad fReturn ánQuality-(RoQ)1.

En 1981, Richard Pascale yAnthonyAthos2e declararon,con base en sus estudios, que 1o que marcaba la diferenciaera la superioridad de las técnicas de administración de lasorganizaclones japonesas. En su opinión, esa superioridadse debÍa a siete factores, con los cuales crearon e1 modelo 75de McKinsey30

Los siete factores eran: estrategia, estructura, sislema,habilldades, equipo, esrilo y valores comparridos. Liamaronlactores 'duros' a los tres primeros. o precisamenre aquellosen los que 1as organizaciones occidentales eran superiores. y"blandos" a 1os otros cuatro, o sea, los que en aquel tiempono eran bien comprendidos ni valorados por las organizacio-nes occidentales, a pesar de que constltuían la cultura corpo_rativa que, como se sabe hoy, tiene un efecto fundamental enel desempeño de 1a organlzación.r1

No obstante, Rehfeldr2 advirtió que no bastaba conapllcar esos preceptos para que :r,da organtzación marcha_ra blen. Se necesitaba de cierto grado de alquimia para que1os elementos de ia cultura organizacional sá transformaianen un estilo administratlvo superior. Otro aspecto que re_presentaba todo un desafÍo para 1os administradores cle lasorganizaciones occidentales era incluir en sus decisionesconsideraciones consensuadas acerca de1 conjunto de nece_sidades económicas, sociales, psicológicas y espirltuales desus trabajadores, entendiendo que e1 trabajo era un elementoinseparable de sus vidas.

Según Ohmae,33 1a cuestión radicaba en que en Occi_dente 1a planeación estratégica era extremadr.nant. analÍticay jerarqtizada, cuando 1a formulación de la estrategia de_

4 R. PASIALE, y A., ATHOS. The Art oJ lapanese Mandgement. Londres:Penguin,1981.

r0 El modelo 75 de McKinsey nació en 197g del cruce de sus conclusionesde dos investigaciones efectuadas por cuatro investigadores de McKin_sey que estudiaron las razones del éxito de las empresas. Mientras quePascale y Athos estudiaron las empresas japonesas, Tom peters y RobertWaterman estudiaron, al mismo tiempo, las empresas estadounidenses,en un proyecto de investigación llamado ,,In

Search of Excellence,,, queserá explicado más adelante en este capÍtulo.I El modelo 75 de McKinsey se estudiará en el capÍtulo 6.

r'] .J. E. REH FELD . Alchemy of a Le ader: CombiningWste rn and lapanese Ma_ndgement Shílls to Transform your Company. Nueva york: John Wiley 6¡Sons, 1994.

rr KENltHl 0Hi\4AE The Mind o.f the Strategist. Nueva york: McGraw Hill.1982. En esa época, Ohmae e¡a el responsable del despacho de McKin_sey en Tókio.

32 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratéqica

berÍa ser más lntuitiva y flexible intelectualmente, como en

e1 caso de la producción artÍstica. E1 desafío era aceptar 1as

caracterÍstlcas orientales de la abstracción, la ambiguedad yel proceso de decisión por ensayo y error.

Mintzbergra también cuestionó el modelo occidentalde 1a planeación estratégica, criticó su carácter deliberado

e introdu.lo una noción de dinámica. Para é1, la decisión es-

tratégica es producto de un juego de poder en el seno de

una alianza de diversas partes. Según Mrntzberg, la estrategia

no se puede definir en términos estáticos porque las forta-lezas, Ias debilidades, 1as oportunidades y 1as amenazas son

muy relativas en el tlempo y provocan que el proceso de la

planeacrón estratégica sea mucho más fluido e imprevislblede Io que se pensaba, y por 1o tanto, se debería evaluar de

acuerdo con sus intenciones:15

. Proceso con intención de preparar un plan. La planea-

ción estratégica busca una dirección, un curso de acción.. Proceso con intenclón de preparar un esquema. La pla-

neación estratéglca busca una maniobra para superar a

1os competidores.. Proceso con intención de lnstltucionalizar un patrón. La

planeación estratégica busca un patrón consistente con

el pasado.. Proceso con intención de conseguir una posición. La

planeación estratégica busca el posicionamiento de 1a

marca, la lÍnea de productos o la propia organización

para distinguirse entre sus compradores y otros Sruposde interés.

. Proceso con intención de desarrollar una perspectiva.La planeación estratégica busca traducir la estrategia del

liderazgo.

S necorte sobre Ia competencia

En busca de la excelencia

En busca de referencias prácticas, Tom Peters y Robert Water-

man, consultores de McKinsey 6 Co., con Pascale y Athos

que, como se explicó antes, estudiaron el desempeño de las

empresas japonesas, efectuaron una investigación para con-

testar la pregunta: "¿Qué hace que una organización sea ex-

celente?" El estudio incluyó a 52 empresas que consideraron

que habian tenido un desempeño excelente. Evaluaron a cada

una de ellas aplicando seis criterios y, para considerarla exce-

lente, debía haber estado colocada, en cuatro de los seis crite-

rios, arriba de la media de una curva normal durante 20 años.

Cuarenta y tres orqanizaciones se sometieron a la prueba.

HENRY MINTZBERC. "Crafting Strategy", Harvard Busrness Review, ju-ho-agosto de 1987.

HENRY I\4INTZBER[. yJ.B. QUINN. The Strategt Process. Harlow: Pren-

tice-Flall. 1988.

I

1t)1!

I

i

El siguiente paso fue estudiar detenidamente a cada una de

ellas. La conclusión, presentada en el libro clásico /n Seorch ofExcellence,36 identificaba ocho factores que compartian las 43

empresas, a saber:

'i, Actitud hacia la acción (proactividad). La actitud para

hacer e intentar ("haz, yerra, arregla y trata de hacerlo

mejor la próxima vez"). No perder tiempo en infinidad de

reuniones y comités.

2, Enfcque en el cliente, Estar cerca del cliente, conocerlo

y aprender de é1, Las empresas excelentes "aprenden de

las personas a las que brindan sus servicios".

3. Espíritu emprendedor. Estimular la independencia brin-

dando autonomia y autoridad para tomar Ia iniciativa.

4. Productividad obtenida de las personas. Cuando se trata

a las personas con respeto, éstas responderán con pro-

ductivid ad.

5. Administradores orientados a los valores. Los Iíderes

difunden los valores organizacionales por toda la orga-

nización.

5. Se aprende a administrar, administrando. Sólo haciendo

las cosas se aprende alqo nuevo que sirva para Ilevar a

la empresa por el camino de la excelencia; las personas

hacían lo que sabian hacer bien,

7. 5encillez. Mantener la simplicidad y un equipo tan redu-

cido como sea posible; la complejidad propicia las pérdi-

das y la confusión.

8. Ientralizada y al mismo tiempo descentralizada. Per-

mitir la máxima autonomra individual, pero mantener el

control centralizado,

9. Enfoque, Las empresas excelentes se apegan a sus com-

petencias y no andan saltando por todos lados,

10, Movilidad. Las empresas excelentes pueden dejar atrás

un formato compacto y expandirse rápidamente para

ceñirse a las necesidades de los mercados y los clientes.

En 1989, Richard LestersT y otros investigadores de1 In-dustrial Performance Center de1 MIT identificaron 1as siete"mejores prácticas" (best practices) para conseguir la excelen-cia y concluyeron que las organlzaciones deberÍan acelerar su

camino hacia la producción en masa de productos estandari-zados de bajo costo. Las siete "mejores prácticas" eran:

. Mejora simultánea de los costos, 1a calidad, los sen rcios

y 1a innovación del producto.. Eliminación de las barreras entre departamentos.. Estructura organlzacional horizontal (plana)

THO¡/AS l. PETERS y R0BERT H WATERIVAN. ln Search of Erctllmce: Lts-

sonsJrom Americal Best-Run Companies. Nueva York: Harpercoilins, 1982.

RICHARD LESTER es el director lundador de lndustrial Perfomance

Center del MIT (Massachusetts Institute oI Technology) y es prolesor de

ciencias nucleares en esa misma institución.

. Relaciones cercanas con 1os proveeciores y los clientes(cadena de produccrón).

. Uso inteligente de las nuevas tecnologías.. Enfoque global.

. Aprovechamiento de las capacrdades de los colaboradores.

Puntos de referencia (benchma rkin g)

f amprs llamó benchmarking a la búsqueda de puntos de re_ferencia de las "mejores prácticas,,, lo cual implica estableceren qué puntos es necesario mejorar, encontrar una organiza-ción excepcional en ese campo, estudiarla y tomar las mejorasprácticas para su propia organización,

-' R0BERT S. KAPLAN y DAVID p NORT0N The Strategt Focused. Organi_zatíon: How Balanced Scorecard Companies Thnve ín the New tsusiness Enyi_ronment. Bosron, MA: Harvard Business School press, la. ed.. 2000.

En 1as décadas de I980 y 1990, una revolución alteró to_:almenre la forma de planear la estrategia: la revolución de 1a:ecnologÍa de la rnformación (TI). Con ésta, e1 acceso rutinario: los slstemas de información permitió tener una perspecti_'.'a ampiia del proceso de 1a planeación estratéglca al mismo,iempo que la administración del conocimiento se convirtió3n una práctica administrativa fundamental En l9B5 peters v-\ustinre popularizaron el concepto de la ,,administración

dán'_jose una r,uelta por el lugar,, (Managementby Walhing Around) ,:omo el esrilo admlnistrativo ideado por Dave packard y BillHewlett fundadores de HB el cuai planteaba la proactividad¿n 1a admlnistración de la información a efecto áe acele.ar y:nriquecer el proceso de 1a planeación estratégrc a y la rápid-asolución de los problemas. Hp siempre se ha ca"ractenzadopor:1 hecho de que sus adminlstradores rara vez permanecen re_.:rgerados dentro de sus despachos, sino que pasan la mayor:arte de su riempo visitando a los empleadás, los cllentes yios:roveedores. El contacto directo con estas personas les peimi_:¿ formular estrategias mucho más consistentes con el ,,mundo:eal". Los¡aponeses también adoptaron un planteamiento, ori_gnado en Honda, llamado las 3G (Genga, Genbutsu y Gen_-rtsu, que en una traducción coloquial equivaldrÍan a ,,lugar

:eal", "cosa real" y "situación real,,).Támbién con un enfoque de administración de1 cono_

-'lmiento, Kaplan y Norton introdujeron un sistema global¡ara toda la organización, el llamado Indicador balanceadode desempeño (Balanced Scorecard, BSC) que desarrollaron acnncipios de 1a década de 1990.a0 La idea del BSC era rener

r¡ R.[AMP. Benchmarhing: The Se arch Jor Industry Bestppractices that Leadto Superior Performance. Milwaukee, Wis: American Society for eualityControl, Quality press, 19g9.

:' T0M PETERS y NANCy AUST¡N. A passion for Excellence. Nueva york:Random House, 1985.

Desarrollo de la planeación estratéqica I S¡

un mejor conocimiento dela organización y propugnar pore1 equilibrio de un conjunto de indicadores ielaclor,ados ionlos resultados de los procesos financieros, de marketing, deproducción y de innovación. La 1ógica subyacente del BSCes que los indicadores financieros sólo mlden los resultadosde ias rnversiones y las actividades en térmlnos monetarios,pero no son sensibles a los motores que impulsan 1a ren_tabilidad a largo plazo. Estudiaremos con detenimiento lametodoiogÍa del BSC en e1 capÍtulo 11

El BSC permlte crear mapas estratégicos4r que revelan elpotencial para crear valor que tienen las estrategias formu_ladas con base en cuatro perspectivas diferentes:

Perspectiva financiera: ¿Los accionistas o propietarlos cómoven la organización? Los indicadores deben ,rort.r. si ia im_plementacrón y la ejecución de la estrategia organizacionalcontribuye a mejorar ios resultados de la renrabilidrd, .l ...r_dimiento sobre 1a inversión, el flujo de caja, e1 rendimientosobre capital. entre otros.

Perspectiva del cliente: ¿El cliente cómo ve ala organizaciónLos indicadores deben mostrar si sus productos y servicios soncongruentes, por e.¡emplo, con 1a satlsfacción del cliente, lapuntualidad de la entrega, la participación en el mercado, laretenclón de clientes y 1a adquisición de clientes porenciales.

Perspectiva de los procesos internos: ¿Cuáles de los pro_cesos de 1as actividades de la organización deben ser eice_lentes? Los indicadores deben mostrar si los procesos de ca_lidad, productividad, IogÍstica y comunicación interna, enrreotros, están alineados y si están creando valor.

Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿eué tanta capa_cidad tiene la organización para ir melorando continuamen_te y para prepararse para el futuro? Los indicadores debenmostrar si 1a organización puede aprender y desarrollarse aefecto de garanttzar su crecimiento, por e¡eáplo, por mediodel monitoreo de los Índlces de renovación de los productos,el desarrollo de procesos internos, 1a innovación, iu, .o-p._tencias y la motivación de las personas.

A mediados de la década de 1990, como consecuenciadel debilitamiento del crecimienro económico y de la pola_rización de las fuerzas de la competencia, principalmenie delas grandes tiendas minoristas, las organizaciones se vieronobligadas a basar sus estrategia, .., ot.u, fuentes de venta_Ja comp€titiva. En respuesta a los nuevos escenarios que seanunciaban a1 inlcio del nuevo milenio resurgieron tres ca-minos estratégicos: el enfoque de las alianzas y las coalicio_nes, e1 enfoque de ias adquisiciones y las asoáiaclones, y elenfoque de la innovación tecnológica.

Las alianzas y las coaliciones estratégicas adquirieron im_portancia fundamental para las organizaciones que estaban

*' Son mapas que permiten ver ros diferentes indicadores del BSC en unacadena de causa-electo que conecta los resultados deseados con sus res-pectiyos motores.

34 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégita

viviendo la creciente complejidad del entorno empresarial ytecnológico que empezó a surgir con 1a globalizacíón. Lewisa2

resaltó la importancia de las alianzas y las coaliciones como

planteamiento estratégico que aseguraba una rápida penetra-

ción en nuevos mercados y que también fortalecÍa la presencia

en mercados que ya habÍan sido conquistados. En lugar de

ver a los competidores, los distribuidores y los proveedores

como amenazas potenciales o como blancos de futuras inte-

graciones, se debÍan ver como asociados, que favorecÍan la ac-

tuación más lucrativa de ia cadena productiva de cada sector.

La alianza estratégica se forma cuando dos o más orga-

nizaciones deciden cooperar en alguna actividad, como lainvestigación y el desarroilo de productos arriesgados y que

tardan mucho en madurar, o en una operación compartidade producción, compras o administración de un sistema de

tecnologÍa de la información. La idea de las alianzas estra-

tégicas es captar 1os beneficios potenciales de asociarse, al

mismo tiempo que se minimizan 1os riesgos o 1os costos.a3

E1 crecimiento por adquisición o absorción es un enfoque

estratégico que se ha aplicado mucho en años recientes porsu gran atractlvo y que tiene gran impacto en la opinión pú-blica porque los medios hablan extensamente de 1os proce-

sos de adquisición, por ejemplo, cuando Procter & Gamble

adquirió Gillette por 57 000 millones de dó1ares en 2005

o cuando 1a Companhia Vale do Rio Doce compró la cana-

diense lnco, Ia minera de níque1 más grande de1 mundo, en

2006. Los responsables de esa estrategia también destacan

por ser grandes lÍderes empresariales, osados y visionarios.

Sin embargo, la verdad es que aún no se ha confirmado que

este enfoque sea una apuesta segura para enfrentar los de-

safÍos de1 entorno de los negocios caracterÍsticos de los pn-meros años del nuevo milenio. Por e.1emplo, en 2001, en unintento por desbancar a su rival Del1, HP adquirió Compaq,

y 1a coiosal Time Warner absorbió a Türner Broadcasting(CNN) y a AOL. No obstante, en lugar de crear valor para

sus accionistas, las acciones de Time Warner se desplomaronen caÍda libre y HP no le hizo sombra al avance de De11, sino

por el contrario, encontró que su presencia en el campo de

Ias computadoras personales estab a amenazada.

Coff advierte que, de hecho, cerca de B0o/o de las adqui-siciones o absorciones no obtienen resultados estratégicos

o financieros relevantes.aa Hitt, Hoskisson e lreland señalan

que existe una compensación (o canje) entre el crecrmientopor adquisición y el compromiso con 1a lnnovación. En su

opinión, el proceso de adquisición opera como sustitutivo

de1 proceso de innovación porque Ia energÍa y 1a atenciónque se requieren durante las negociaciones, el apalanca-miento de 1os recursos, ei aumento del tamaño de 1as opera-

ciones y Ia diversiñcación pueden afectar las prioridades de

tiempo y riesgo de 1os administradores.a5

La importancia de los procesos de innovación tecnológicase fortaleció con la creciente presencia de ia tecnoiogÍa en los

procesos de los negocios. La productividad, 1a utilidad y e1

crecimiento guardan una estrecha correlación con Ia habili-dad para innovar. Sln embargo, 1a creciente aceleración de1

desarrollo tecnológico aumenta los costos de la innovacióny 1o r,rrelve prohibitivo para las pequeñas empresas, 1o cual

deja en manos de ias grandes empresas 1a responsabilidad

de incentivar las iniciatir.as emprendedoras de 1as organiza-

ciones y el financiamiento de los proyectos de innovación.

ffiesafím de §a imple'msntss§óm de §a

e§trat8§§§

La otra cara de la moneda competiliva es la atención que

se presta a Ia implementación del plan estratégico. Hoy en

día es ei.,ldente que hasta 1as estrategias mejor formuladas

no aseguran su puesta en marcha exitosa. Muchas empresas,

grandes y pequeñas, luchan con 1a laguna que separa 1os

objetivos de los resultados. Muchas buenas ideas, que tienen

planes consistentes, jamás se realizan. ¿Por qué sucede esto?

Bossidy y Charam afirman que el principal trabajo de

los 1Íderes de las organizaciones es seleccionar y evaluar a las

personas, actividad que nunca deben delegar. Bossidy, que es

uno de 1os e.lecutivos más aclamados,+6 considera que colo-car a las personas correctas en los lugares correctos permiti-rá al administrador ejecutar las estrategias formuladas, dada

la excelencia de 1os procesos operacionales y la disciplinaen la ejecución.

Las empresas que son consideradas magníficas para im-plementar y ejecutar las estrategias desarrollan una culturaen la cual todos cuestionan, analizan y persiguen incesante-mente resultados. Los líderes de esas organizaciones se invo-lucran a fondo y no huyen de las cuestiones difÍciles cuando1as cosas se complican, además de que premian la honesti-dad, el sentido de realidad y la confiabilidad de las personas.

En los próximos años, gracias al avance vertlginoso de

la tecnología de Ia información, es casi seguro que se volve-rá a modifi.car enteramente 1a forma de planear la estrategia

de las organizaciones. Internet ha reducido drásticamentelos costos de la comunicación y el acceso a los mercados,

j ' J0RDAN D. LEWIS. Partnerships.for Profit: StrucLunngandManagingStra-

I tegic Atliances. Nueva York: Free Press, 1990.

I ,. MITHAEL E, PORTER v CLAUS VAN DER LINDE. ..Toward a New Con-t)I ception ol the Environment Competltiveness Relationship", lournal of

! Economic Perspectítes,9(4), 1995, pp. 97-1 18.

i * R.W. [OFF. "Human Capital, Shared Expertise, ancl the Likelihood

\ of Impasse in Corporate Acquisitions", lournal of Management, 28(7),

i zOoz, pp. 107-128

15 MlIHAEL A. HITT, R0BERT E. H0Sl(lSS0N y R. DUANE IRELAND "Mer-

gers and Acquisitions and Managerial Commitment to lnnovation in M-

Form Firms", StrategicManagcmentlournal. vol. 11, edicjón especial sobre

iniciativas emprendedoras corporativas (r,erano de 1990), pp. 29-34.a6 Después de una exitosa carrera en General Electric, Larry Bossidy trans-

formó AlliedSignal en una de las empresas más admiradas, en 1998, la

revista ChiefEjecutiv¿ 1o nombró ejecutivo del año.

lo cual les ha permitido satisfacer la demanda de productospoco demandados, pero que conjuntamente representan unalracción considerable de una curva de distribución de ven_fas, creando el efecto de una larga esrela (The LongTdil). Estenombre fue creado por Chris Anderson en un articulo de iarewsta Wired,aT pubiicado en ocrubre de 2004, donde descri_bÍa la estrategia de servicios de Amazon (www.amazon.com) yexplicaba que debido a sus bajos costos de almacenamrenro,1a compañÍa obtenía importantes utllidades vendiendo can_tidades mÍnimas de artÍcu1os poco buscados o dlfíciles deencontrar. Anderson argumenta que los productos que tie_nen poca demanda o volumen de ventas en conjunto puedengeruntizar una participación de mercado que supera 1as par_licipaciones de mercado de productos campeones en ventas.

Por últlmo, en un ejercicio de prospección de los avan_;es futuros del proceso de ia planeación estratégica se perci_be que, en un mundo gioballzado que se caracteriza por losiertes cambios y la competencia feroz, ésta resulta indis_:ensable para el éxito de la organización. A partir de ahoraa diferencia radicará en que 1a planeación estratégica ya no

s¿rá anual o quinquenal, sino un ejercicio continuo y perma_:ente. incluso coridiano, tampoco será rÍgida, sino flexible y:daptable, y además dejará de t.. ,ro.ropolio de la alta direc_:rón y tratará de consegurr e1 compromiso y la dedlcación de:odos 1os miembros de la organización.

E1 énfasis hecho en la ejecución y 1os resultados de Ia:laneación estratégica caracterÍsttco de los primeros años de1¡rglo rxt creó gran ansiedad en torno a1 p.oceso mismo de la-.rmulación de 1a estrategia. En realidaá, muchas organiza_

:rones y prolesionales consideran que planeación estratégica.s 1o mismo que pensamrento estratégtco y no dedican tiem_:,1 a pensar de forma estratégica. Sin embargo, en el futuro: le se avecina, una creciente cantidad de metodologías sim_:-es y una clara comprensión del proceso de la formulación:: estrategias marcarán la evolución sostenible de las organi_::ciones y de la sociedad, con una mejor calidad y ateñión::: la toma de decisiones en cuanto al uso de los recursos:rsponibles, una mayor creatividad para las soiuciones de::oblemas y conflictos y, sobre todo, un profundo sentido:: propósito del trabajo de cada persona y a. tu misión de-: organización.48

Escuelas de planeación estratégica

Escuelas de planeación estratégica I ¡S

explicación de la forma en que las organizaciones formulan1a estrategia.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel señalan diez dimensio_nes diferentes o, de acuerdo con 1a opinión de estos autores,escuelas de planeación estratégica, de las cuales tres son decarácter preceptivo y normativo y siete de carácter descrip_tivo y explicativo.aq

§se r¡elas de ear§ete§, prsespt¡vs V nsrsnat¡v§l. Escuela de la planeación: Aborda la estrategia como un

proceso formal. La formulación de la estrategia operacomo un proceso formai y documentado para desglo_sar la planeaclón estratéglca en planes operátivos y paracrear una jerarquÍa en 1a que se conjuguen unos conotros. La escuela de la planeación fue una importanteaportación de la teorÍa neoclásica de la administración5ily se desarrolló en paraielo con la escuela del diseno. Lle_gó a su apogeo en 1a década de i970. Su fuerte influen_cia ha perdurado hasta nuestros días, principaimente enlos aspecros de1 desglose de 1os objetivos esrrarégicosen objetivos tácticos y operacionales y en una cascada ojerarquía de objetivos.5t

$ necorte sobre la competencia

Estrategia y táctica52

Para los autores neoclásicos, la diferencia básica entre estra_tegia y táctica reside en los aspectos siguientes:

1. La estrategia se refiere a la organización como un todo,pues busca alcanzar los objetivos organizacionales, mien_tras que la tá¡tica se refiere a uno de sus romponentes(departamentos o unidades de la organización) y buscaalcanzar ob.ietivos departamentales. La estrategia estácompuesta por muchas tácticas simultáneas, cada uracorrespondiente a un departamento 0 unidad, que se in-tegran unas con otras,

2. La estrategia se refiere a los objetivos de larqo plazo,mientras que la táctica se refiere a los de mediano plazo.

:. proceso de ia planeación estratégica ha ido cambiando- -.n el tiempo a lo largo de un continuo que va de un carácter::.ceptivo y normativo fuerte y ngido, en un extremo, hasta-:: carácter descriptivo y explicativo maleable en e1 otro. En un.rtremo está 1a prescripción, o un recetario de cómo se debe:-'-nular la estrategia, y en el otro está 1a descripción, o 1a

4 HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y j0SEpH LAMpEL. Salríride estrotégia: um roteiro pela selt,a do planejamento estrdtégico. porto Ale_gre: Bookman,2000, pp. 209_220.

50 La reorÍa neoclásica surgió hacra finales de la década de 1950 en fbrmade un resurgimiento de Ia teorÍe clásica redimensionacla y actualizada,pero menos [ormal y mas er ]ec(ir a.

ir Las principales aportaciones de la escuela de Ia planeación son: H. i[0RANS0FF Corporate Srraregv. Nueva york: McG¡aw_Hill Co.. i965. IE0R-CE A. STEINER. Top Management planning. Nueva york: MacMillan,i969. Wf LLIAM H. NEWMAN. AQao administratiya. As técnicas de organi_zdc1o e gerencia. Sáo paulo: Atlas, 1972.

tlRlS ANDER50N. "The Long Tatl,,,Wired t2, 10 de abril de 2004.D K. HURSI. "Strategy", Strateg, 6 Busin¿ss, 1,25, IV rrimesrre,2O0l:i ea : www.strategy-business.com. " IDALBERTO tHIAVENAT0 IntroduQao a teona geral da admtnistragao,

op. cit.,p.235.

l6 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

La implementación o ejecución de la estrategia requiere

de muchas tárticas que se suceden en el tiempo de forma

ordenada.

3. La estrategia es definida en la alta dirección, mientras

que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada

departamento o unidad de la organización.

Para los autores neoclásicos, la pianeación tiene un resul-

tado inmediato: e1 plan. Éste es producto de la planeación yrepresenta e1 hecho intermedio entre los procesos de formu-lación y de implementación de Ia planeación. Tódos los pla-

nes tienen un propósito común: la previsiÓn, la programa-

ción y 1a coordinación de una secuencia logica de hechos.

los cuales deben llevar aalcanzar los objetivos que 1os rigen.

El plan describe un curso predeterminado de acción para unperiodo especÍfico, que tiene por objeto alcanzar un objetr-vo deseado y responde a 1as preguntas: qué, cuándo, cómo,

dónde y por qué.53

Steiner ofrece un modelo integrado de la planeación es-

tratégica según el enfoque de esa escuela, como muestra 1a

figura 2.2.

2. Escuela del diseño: Estudia la estrategia como un proceso

de adecuación, es decir, parte de1 supuesto de que el

Planeación

proceso de formulación de la estrategia sin e para adap-tar y empatar los aspectos internos de la organización(sus fortalezas y debilidades) y los aspectos del entornoexterno (como amenazas y oportunidades). E1 enfoquebusca esa adecuacrón y define Ia formulación de la estra-

tegla como una concepción deliberada y consciente que

se concentra en objetivos previamente establecidos.3. Escuela del posicionamiento: Aborda Ia estrategia como

un proceso analÍtico. Según esta escuela, Ia planeaciónestratégica busca deñnir un posicionamiento estratégl-co de la organización frente al entorno externo, el cualdebe ser analizado y conocido previamente. Las posi-ciones genéricas de 1a organización se deben identificarpor medio del análisis de la situación de la competenciasectorial. Esta escuela predominó en la década de 1980,

a partir de 1os trabajos de Michael Porter y se inspira enlas ideas de la estrategia militar de Sun Tztt. La idea fun-damental es que e1 estratega es básicamente un analista de

1a situación del entorno y un constructor de hipótesls

de acción respecto de1 mismo.55

Según esta escuela, las decisiones estratégicas de 1a

organización se resumen en dos y sólo dos: la decisiónde la cartera o del portafolio de productos/servicios y 1a

de1 posicionamiento.

a) Decisión de la cartera o portafoho de productoslseni-

cios: Se refiere a la decisión de la cartera de produc-

¡--Premisas;Premisas

" §¡l!ffi§rlirrii.i,rir,

d*¡§..§l§á*j?aaién

¿:l,,:::::::l::::l:,,:,.V*lt§i§§'l.t,:: :lllll:llll

,1,1,1,,',:,,,,,Y,: P*flti eib'i tl.,,:,:::::

fl§,ffirrr§§¡nizael§nt

. .., .,,,,,,,,,,,,,,, , §s ,, ,,,,.,.,,,,,,,,,.,,... , ,. . ..

sv§|§§ü!áí,,dá ]ar. o§sl§ll§ldrdés i

l.Vlá§rrdirienaza§ r,

¡- lmplementarión y revrsrón

'i

, MisiónH

0e la empresa

' Objetivos

. (generales), a largo plazo

Y"-N Políticas básicas

ri generales

Programas de

**--*-* mediano plazo *------*0bjetivos

particularesPolíticas

particulares

riiriirriii§l§r§§ü§iid{tili,rr,' rr,l

rrl :oPqlitlue' :

Programas &.-*sde corto plazo

MetasProcedimientos

0rganizaciónpara implementar

los planes

Revi sióne---"*-§ y evaluación

de los planes

extemas y de §las fortakz¡s y

¡

debilidades.de la Iorganización i

§-- *-t- Pruebasde viabilidad

Figura 2.2 Modelo de la planeación estratéqica de Steiner.s4

') Ibid.,p. 17I.¡1 CE0RCE A. STEINER. Top Management Planning. Nueva York: Macmi-

llan. 1969

" Las principales aportaciones de Ia escuela del posicionamiento son: B.D.

HENDERSON. Henderson on Corporate Srrategr. Cambridge, Mass.: ABT

Books, 1979. MItHAEL E. P0RTER. EstraLégia competitiva: t«nicas patLl

anábse de indústrías e da concorn:ncia. Rro de Janeiro: Campus, 1986, p.

23. D.E. StHENDELy t.H. H0DER (eds.). StrategicManagement: aYíew oJ

Busines.s Poircy andPlanning. Boston: Little, Brown, 1979.

tos o serücios. Consiste en determinar en cuáiesnegocios invertirá y se desarrollarála organtzación oen cuáles dejará de invertir y se retirará; se trata dedeflnir el nivel de rentabilidad y e1 nivel de riesgode1 negocio.

b) Decisión del posicionamrento: Consiste en empararel producto o servicio con el mercado o segmentode mercado que ofrezca una mayor posibilidad deconquistar los obletivos de la organización. Incluye,por un 1ado, Ias posibilidades de dlferenciación delproducto o servicio y, por e1 otro, las de la segmen_tación del mercado que permitan acercarse a1 nivelde rentabilidad y riesgo del negocio que se deseaalcanzar.5{'

Estas dos decisiones conducen al objetivo máxrmo de laempresa, que siempre debe ser crear valor económico (CVE)para ser cada vez más valiosa y ofrecer valor a1 cliente, enlugar de simples productos o servicios.

§sc¡¡m§ms de *:ar§ster dese rspssvm yexpN§e atiwr:

Además de las escuelas de carácter preceptivo y normarivoexisten ias escuelas de carácter descriptivo y explicativo, lascuales expioran la lmaglnación y la creatlvidad. Mintzberg,Ahlstrand y Lampel (2000) clasifican 1as siete escuelas si_guientes:57

L Escuela de las iniciativas emprendedora.s: Aborda la estra_tegia como un proceso visionario. Este planteamientoenfoca e1 proceso estratégico a partlr del eiecutivo másaito de la organizactón, quien es el principal responsa_ble de idear la visión y de impulsar e1 negocio. AsÍ, laformulación de la estrategia es un proceso visionario,por 1o cual 1a vlsión es una representación mental de1a estrategia que existe en la mente del 1ider. Esa visiónsirve de inspiración y también como sentido o idea queguía 1o que se debe hacer por medio de la organización.La visión es más bien una imagen mental que un planpropiamente articulado con palabras y números.58

En lugar de ios criterios de adecuación propuestospor 1a escuela del diseño, la escuela de la iniciativa em_prendedora se concentra en aspectos subjetivos, comola intuicrón, el juicio, la experiencia y la sabidurÍa del1Íder vistonario y su liderazgo estratégico, con la inten_ción de crear las condrciones necesarias para implemen_tar y ejecutar sus ideas. Su espÍritu es emprendedor y

Escuelas de planeación estratéqica I ll

culto, pues se concentra en 1as oportunidades que seránaprovechadas, mientras que los problemas pasan a seraspectos secundarios.5e

Lo paradójlco es que e1 emprendedor rara vez defi_ne su estrategia con precisión antes de actuar. Apuesta auna idea y va conciliando su plan con las circuns[anciasque se presentan. Es como equllibrar Io deliberado y 1o

emergente. Wa1-Mart fue construida asÍ. con la decisión(táctica) inicial de construir enormes tiendas en lugarespoco populosos con la lntención de no estimular a 1oscompetidores. Las circunstancias fueron favorables y laempresa empezó a planear estratégicamente, basándoseen e1 aná1isis del entorno, la competencia, los deseos de1os clientes y las tecnologÍas para reduclr costos, hastaser la empresa más grande del mundo. Silvio Santos deBrasil y Carlos Slim de México son ejemplos rÍpicosde Ia escuela de la iniciativa emprendedora.

'" ALBERTO R. LEVY. EstraLegia em d¡do, op. cit., p. 25.ii HENRY IvIINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y ]0SEpH LAMpEL. Sa/rinde estrategia, op. cit., pp. 27-42.t IDALBERTO tHIAVENAT0, Introduqao a teoria geral d.a odministragao,op. cÍt.

* v¡s¡on latina

Emprendedores latinos ejemplares

Silvio Santos, nombre de batalla del señor Abravanel, nació enel barrio de Lapa, RÍo de]aneiro, el 12 de diciembre de 1930.Silvio Santos empezó a trabajar muy pronto como cargador enlas esquinas del centro de Río de Janeiro. Años después, cuandoya trabajaba en la radio debido a su talento como comunicadory a su voz de Iocutor, se asocjó con el comediante Manoel deNóbrega y expandió el negocio de Baú da Felicidad (pago men_sual de libretas, o una especie de titu¡os de capitalización, queal final del año rinde ganancias), El éxito fue enorme y enton_ces la televisora Clobo lo convenció de presentar un proqramasemanal de dos horas los domingos, el cual también tuvo unenorme éxito, En la década de

,l980, con la apertura de las con_

cesiones para emisoras de televisión Silvio Santos, que ya eraaccionista de TV Tupi y de TV Record, adquirió otras pequeñasyfundó 5BT, hoyuna de las mayores de Brasil. En la actualidad,sus negocios van desde inmobilianas hasta bancos, y sumanun total de 33 empresas que juntas mueven alrededor de I 600millones de reales al año.

Carlos Slim Helú nació el 2B de enero de ,1940.

Empezó atrabajar cuando tenia ocho años como ayudante de su padre,.Julián Slim Haddad, en la tienda "Estrella de 0riente,,, que que_daba cerca del Palacio Nacional y era muy próspera, A los.l2años Iarlos tenta su propio f ibro de contabilidad. Sus hermanosrecuerdan que los domingos, en las comidas familiares, coloca-ba una mesa sobre una escalera yvendia dulces a sus primos. AIos 15 años ya tenta 44 acciones del Banco Nacional de México.En México le lfaman Midas por su habilidad para transformar

' -" T.as principales aportaciones de la escuela cie las iniciatrvas emprende_I doras son: A.H. C0LE. Brsiness Enterpríst in I¿s Social Setting. Cambriclge,! MA: Harvard University press, 1g59. A. StHUMPETER. The Thtori ol1 Econt¡míc Detdopntnt. Lond¡es: Oxlorcl Universjty press, t9 3,1.

38 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

empresas decadentes en compañias saludables y Iucrativas, En

2OO7 fue declarado el hombre más rico del mundo, con una for-

tuna estimada de 35 000 millones de dólares. Según la revista

Forbes,la creciente fortuna de Slim ha provocado una enorme

polémica en México, donde la tenta per capita es de 5 800 dÓ-

lares al año, pues controla 90% del mercado de teléfonos del

pais, o virtualmente un monopolio.

El empresario expandió sus negocios por todo el Continente

Americano, Hoy tiene una participación (o el mando) en las com-

pañÍas de telecomunicaciones más qrandes de varios paises de

América. En Brasil compró una participación en 6lobopar en la

red de TV acabo Net, que tiene dos y medio millones de clien-

tes, También controla 0aro, la segunda empresa de celulares

de Brasil, con cerca de 30 millones de clientes, y Embratel, que

opera conexiones de larga distancia. Sus inversiones en Estados

Unidos incluyen posiciones en Philip Morris (hoy Crupo Altria) y

en las tiendas Saks. En la actualidad es el principal accionista de

MCl, la segunda operadora estadounidense de telefonÍa de lar-

ga distancia. Adquirió cerca de 3olo de Apple Computery un año

después, con el surgimiento del iMac, se asoció con el empresa-

rio estadounidense Bill Cates, dueño de Microsoft, para crear un

portal en lnternet destinado al público hispano.

$ necorte sobre la competencia

La empresa como una institución emprendedora

Drucl<er nos ayuda a comprender la escuela de las iniciativas

emprendedoras cuando señala que "cada uno de los grandes

creadores de empresas conocidos, desde los Médici y los fun-

dadores del Banco de lnglaterra hasta Thomas Watson de

lBM, tenia una idea definida y una clara'teoría de su negocio'

que guiaban todas sus decisiones y acciones".50 Fueron los

emprendedores que construyeron el mundo de los negocios.

Para Drucker, la empresa misma es una institución empren-

dedora. El cuadro 2.3 muestra las diferencias de orientación

que existen entre el administrador tipico y el emprendedor,

{, lnformación privilegiada

Las premisas básicas de las iniciativasemprendedoras soñ:51

a) La estrategia surge en la mente del líder en forma de una

perspectiva, un sentido de dirección a largo plazo, una vi-

sión del futuro de la organización.

PETER F. DRUIKER. LIma era de descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar

Editor. 1978.

HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL. Sa/án

de estratégid, op. cit.,p.7ll.

b) El proceso de formulación de la estrategia es semicons-

ciente, está basado en la experiencia y la intuiciÓn del lÍder,

sea que éste conciba la estrategia o que adopte la de otros

y la interiorice en su propio comportamiento.

c) El Iider promueve la visión de forma decidida y quizás has-

ta obsesiva, y mantiene el control personal de su imple-

mentación para poder reformular aspectos específicos si

fuera necesario.

d) Luego entonces, la visión estratégica es maleable y suele

ser deliberada (en cuanto a la visión general) y emergente

(en cuanto a la forma de desglosar los detalles).

e) La organización también es maleable, una estructura sim-

ple y sensible a las directrices del líder.

f) La estrateqia suele adoptar la forma de un nicho, con uno o

varios apartados de su posición en el mercado, protegidos

contra las fuerzas de la competencia directa.

2. Escuela cognitita: Aborda la estrategia como un proceso

mental. Se considera que Ia planeación estratégica es unproceso mental en función de 1a forma en que las perso-

nas perciben e interpretan Ia realidad del entorno.62

La percepcrón es la interpretación de la realidad como

resultado de la cognición, la cual es concebida como el

procesamiento de información para organizar e1 conoci-miento. Luego entonces, el entorno puede ser ob.letivo,

percibido o simplemente decretado por 1a cognición del

estratega.6r

{, !nformación privilegiada

Las premisas básicas de la escuela cognitiva son:64

a) La formulación de la estrategia es un proceso cognitivo

mediante el cual el estratega procesa la información men-

talmente, pasándola por filtros subjetivos hasta que que-

da decodificada o interpretada.

b) En este contexto subjetivo, las estrategias surgen tomoperspectivas, como esquemas, moldes, mapas, modelos

o escenarios, que traducen la forma en que el estratega

interpreta la información que proviene del entorno.

c) La estrategia es fruto de un proceso mental del estratega

y no de un estudio e investigación de factores internos o

externos a la organización.

Los principales conceptos de la escuela cognitiva están presentes en ios

Iibros: HERBERT A. S|MON. The New Science of Management DecLsion.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, I960 y 1977. J.[. MARCH y A. 5l-M0N. Organizations. Nueva York: John Willey, 1958.

ú L. SMlRltH y C. STUBBART. "Strategic Management in an Enacted

World", Academy o.f Management Review, I0, 4, 1.985, pp.24-736.n HENRY l\4INTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y l05EPH LAMPEL. Safriri

de estratégid, op. cit..p. l3l.

I

l

l

Escuelas de planeación estratégica I ¡g

I Cuadro 2.3 Dos orientaciones estratéqicas diferentes6sEl administrador tÍpico pregunta. ¿Cuáles son los recursos que controlo?. ¿tuál es la estructura que determina la relación de nuestra

empresa con su mercado?. ¿[ómo puedo minimizar el impacto de otras empresas

en mi desempeño?

E I e mpr¡rdsd üítssélisreé ir. ¿Dónde está la oportunidad?. ¿Cómo puedo aprovecharla?. ¿Qué recursos organizacionales necesito?. ¿Cómo puedo controlarlos?.

¿Cuál estructura organizacional es la mejor?

3. Escuela del aprendiTaje: Aborda la estrategia como unproceso emergente. La formulación de la estraregia esun proceso emergente de aprendizaje y de construcciónpor rncrementos, tanto individual como colectivo. Supunto focal es 1a administración progresiva de 1os cam_bios y no de la estrategia.66

Para Welck6T eI comportamiento de aprendrzaje fun_ciona así:

a) Primero actuar haciendo algo.b) Después descubrir y seiecáonar 1o que realmenre

funciona, o sea, comprender en retrospectiva e1 re_sultado de esas acc¡ones.

c) Por último, retener ran só1o 1os comportamienros queparecen deseables, adecuados o que producen resul_tados.

Luego entonces, toda comprensión y aprendizaleson resuhado de la reflexión y el análisis áei pasado. Larealidad surge de la interpretación y de la actualizaciónconstantes de nuestra experiencia pasada. No es posibleaprender sin actuar.

'ó tnformación privilegiada

Las premisas básicas de la escuela del aprendizaje son:88

a) La formulación de la estrateg¡a requiere de un proceso deaprendizaje a largo plazo. Las personas aprenden, por medio

' IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo a teorict geral ila ar)ministra¡,ao,op. cit.

Los.principales conceptos de la escuela del aprendizaje están presenres enlos libros sigurentes: t. E. L I N D B L0 M. The f olicy -Mdk íarr..r, EnglewoodC1fk, NJ: prentice_Hall, 1968 R.l\4. tyERT y l C ¡¡'AnClf . ¿ BehaytoralTheo.ry of the Firm. Englewood Cliffs, NJ: preniice_uall, f sOi I e OUIl\tNhttelligent Enterpnse. Nueva york: Free press, l9g2 l B qUñi,t Strot.gr.,

.for Change: Logical Incrementalism. Homewood: ILL: lÁWlN, 19g0. E. l(ARL

Yr^1,,1 L.:::r:htng in OrgamTarions. Thousancj Oaks, CA: Sage publ.,1995. E. l(ARL WEICK. fhe Social psycholog of Organiuarrons Reading, l4A:Addison-westey, 1979. C.t(. PARAHALAD; C. Hn-t¡ri i.it .lor. Co*p"_tence of the Corporation,,, Harvard Business Reyrew, núm. 6g, mayo_¡uniode 1990, pp. 79-91. C. HAMEL. ,,strategy

as Revolution,,, Haryard BusinessReview, julio-agosto de i996, pp AO OZ C. HAMEL y C.K. pRAHALAD.Competing.for the Futúre. Bosron, Harvard Business Scháol press, 1994.

5oO:: ,*5]!,j Sensemahing in Organizations. Thousand oaks, CA:sage fubl.. 19o5. p. 54.HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y /OSEpH LAMpEL. Sqtiride estratégia, op. cit., p. 156.

de la práctica cotidiana, lo que realmente puede funcionaren determinadas circunstancias.

b) lncluso el líder debe aprender porque es el principal apren_diz, en general todo el sistema colectivo es el que aprendecont¡nua mente.

c) Ese aprendizaje ocurre de forma emergente por medio delcomportamiento que estimula el pensamiento retrospec_tivo de modo que permite comprender la realidad y estí-mular la acción futura.

d) Luego entonres, el papel del liderazgo no consiste enpreconcebir estrategias deliberadas, sino en administrarel proceso del aprendizaje estratéqico en razón del cualemergen cada vez más nuevas estrategias.

e) De esa forma, Ias estrategias aparecen primero como par_tes del pasado, después como planes para el futuro y, fi_nalmente, como perspectivas para guiar el comportamien_to qeneral de la organización,

4. Escuela del poder: Aborda la estrategia como un proceso denegociación. Según esta escuela, la planeación estratégrcaes un proceso de indole polÍtica, en 1a que el podel sedisputa de manera interna en 1a organizacion, e implica lapersuasión, la negociación y la componenda (perspectivamicro e intraorganizacional). La organización, desde unaperspectiva macro, se entiende como una entidad que usasu poder sobre otros para desarroilar asociaciones, em_presas mancomunadas (joint tentures) u otras interrela_ciones a efecto de negoclar estrategias colectivas para suprovecho o para ampliar su domini,c.6,

6e La_escuela del poder recibió las principales aportaciones de los autores dela lÍnea estructuralista de la teoría general rie la administración: JAMES

?, ] f ? y t,: O

^- ? i n imi

: a L, r gtmi zactonal F uruJ.ammto s so ciológic o s da teori aadmtntstrat\a. Sáo paulo: Makron Books, 1976. jAMES D THOMpSON y

yVILLIAY I. MCEWEN. ,,Objeiivos organizacionais e ambiente,,, Amitai

1r111"i . 9 Wloirosóe s comple ex as, op. cit.. pp. 1.7 T _ I 87 I A li/ E S D. TH 0 M p -s0N y wlLLlAM.r' MtEWEN. "oú.1eLiros a. o.gur-,i.ocao e ambiente: es-tablecimento do objerivo como um processo de interagáo,,, en D0RWINCA RTWR I C HT y ALV| N ZAN D E R. Diiamica de grupo, priqurro, urrro S^oPaulo: EPUtuSp, 1975, pp 5go-5g7. Wf LLIA¡¡"¡¡. fViN. :Tt"

Orgu.,i.r_l3.i_S_1_!**d a Theory of lnrerorganizarional Relations,,, en JAMES D.T H 0 M P S 0 N (ed.). App ro ache s to O r ganizat ional Design. pittsburg: Univer_sity of pittsburg press, 1966, pp. 172-180. I pFEFFER y C.n SAfnrutC«

!!e txt_e.rn1l contrll ol organ_iz-aüons: a Resource orpría"ru perspectfie.Nueva york: Harper 6r Row, 1978. W.6. ASTLEY V ó I fOUARUtt "Co_Ilective Strategy: Social Ecology of Organizational Eíuironments,,, Aca_demy of Management Reyiew, g, .1, 1983, pp. 576_5gT.

40 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

Para lidlar con su entorno y alcanzar sus objetivos,cada consumidor debe desarrollar diferentes estrategias

de forma proactiva para tratar de alterar e1 entorno de

modo que slga siendo adecuado para sus capacidades, pormedio de un proceso político para influrr o negociar conel entorno exterior, en lugar de simplemente reaccronar a

é170 o, incluso, de forma reactiva al ambrente, adaptándose

y cambiando para cumplir 1os requisttos del entorno.

{, lnformación privilegiada

Las principales premisas de la escuela del poderso n:7r

a) La formulación de la estrategia es modelada por el poder y

la po Ítica, sea como un proceso dentro de la organización

o como el comportamiento de ésta en su entorno externo.Las estrategias que resultan de este proceso tienden a ser

emergentes y adoptan más bien la forma de posiciones de

negoci ac ión,

b) La formulación de la estrategia, desde una perspectiva

micro, implica interacciones de persuasión, negociación y

hasta confrontación directa, en forma de juegos políticos

entre intereses y alianzas inconstantes que cambian el sa-

bor de los acontecimientos,

c) Con una perspectiva macro, la organización promueve su

propio bienestar por medio del control o la cooperación con

otras organizaciones utilizando maniobras estratégicas o

estrategias colectivas en forma de redes de intereses y de

alianzas estratégicas.

5. Escuela de la cultura: Aborda Ia estrategia como un pro-ceso colectivo y social. Según esta escuela, Ia planeaciónestratégica es un proceso social que se basa en la culturaorganizacional para abordar los intereses comunes y laintegración del sistema. La formulación y 1a reformula-ción de la estrategia casi siempre constituyen una espe-cie de revoluctón cultural. Se trata de una escuela queconsidera que la cultura inhibe 1os cambios estratégicosmás slgnificativos.T2

La ideologÍa es muy importante para esta escuelay 1as empresas están dominadas por valores esenciales,

rr J. PFEFFER y C.R. SALANICI{. The External Control of Orgonizotions: a

Resourc¿ Dependence Perspectiye, op. cit.7' HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL Safán

d¿ ¿strateEid, op. cit., p. 191., Los princrpales conceptos de la escuela cultural están presentes en los

libros y artÍculos: A.M. PETTICREW. "Strategy Formulation as a PoliticalProcess", International Studtes of Managentent and Organization, veranocle 1977, pp 78-87. ERIC RHENI\4AN Orgdnizcttion Theory Jor Long-Range Planning. Londres: John Wi1ey, 1973. RItHARD N0RMAN. Ma-nagemtnt t'or Grou,th. Nueva York: John Wiley, 1977.

como el servicio ai cliente, la calidad y 1a lnnovaci.ón,que son utillzados como ventajas competltlvas. Esta sin-gularidad constltuye su punto fuerte.

Los valores dominantes de la cultura alectan pro-fundamente la formulación de la estrategia. Para queésta registre cambios radicales primero debe haber cam-bios fundamentales en la cultura organizacional.Tr El se-

creto de 1as organizaciones exitosas consiste en utilizarsus ventajas competitivas para sustentar perspectivasestratégicas relatlvamente estables y ello depende bási-camente de su cultura.

La cultura

La cultura es el significado común creado por un grupo depersonas a través del tiempo. 5e deriva de actividades pura-

mente sociales y de la intensa interacción entre ellas, Dentrode todos los recursos tangibles (máquinas, terrenos, insta-laciones) e intangibles (conocimiento, valores y competen-cias), la cultura emerqe como un recurso fundamental. Para

Barney,Ta la cultura es la barrera más eficaz y duradera con-tra la imitación, pues, por una parte, fomenta la producción

de resultados únicos y, por otra, es dificil que la entiendanotros, y eso pr0v0ca que sea incluso más difÍcil de reproduciro imitar.

{t lnformación privilegiada

Las principales prem¡sas de la escuela de la culturason:75

a) La formulación de la estrategia es un proceso de interac-ción social basado en creencias e ¡nterpretaciones comu-nes a los miembros de una organización.

b) tada persona incorpora esas creencias por medio de unproceso de aculturación o socialización que, en gran me-dida, es tárito y no verbal, y que casi siempre es reforzadopor medio de un continuo adoctrinamiento más formal.

c) Las personas sólc pueden describir parcialmente las creen-

cias que sustentan su cultura, mientras que sus oríqenesy explicaciones pueden permanecer orultos u oscuros. En

esencia, la cultura es una cognición colectiva.

'/r l. Bl0Rl(MAN. "Factors lnfluencing Processes of Radical Change in Or-ganizational Beliel Systems", Scandinatian lournal of Management, 5, 4,1989, pp. )51 27\. citado por Minrzberg, Ahlstrand y Lampel.

h J.B. BAMENY. "Organizational Culture: Can Be a Source ol SustainedCompetitive Advantage?", Academy dManagentent Revieni 11, 3, 1986,pp. 656-6ó5

" HENRY l\4INTZBERC, BRUTE AHLSTRAND l l0SEPH LAMPEL. Salriride estratégia, o¡r. cil., p. 156.

d) La estrategia adopta la forma de una perspectlva fundadaen intenciones colectivas, no necesariamente explicadas oesclarecidas, y se refleja en los patrones que sirven parapr0teger y utilizar los recursos o las competencias de la or_ganización para su ventaja competitiva,

6. Escuela del entorno. Aborda la estrategia como un procesoque reacciona a 1as clrcunstancias externas. Esta escuelasubraya que 1a estrategla es un medio que permite a laorganización moverse dentro de su entorno con libe¡taden la medida de 1o posible y en función de las deman_das de1 medio ambienre. En prlmer lugar, la planeaciónestratégica se de¡a de entender como un proceso formal,rÍgido y secuencial, que sigue erapas preesrablecidas, y sereconoce su comportamiento global y contingente de loseventos del entorno. En segundo lugar, deja de ser unaacción organlzacional unilateral pura y srmple y trata dehacer compatibles las alternativas de comportamiento de1a organización para sacar ventaja de las circunstancias ye\,1tar posibles amenazas ambientales.

La escuela del entorno surgió con la teorÍa de 1a

contingencia, que habla de 1as respuestas que se esperande las organizaciones en determinadas condiciones deimedio.Tt' Esta teorÍa propone que el entorno sea consi_derado más como un actor y no como un simple factor.Por Io tanto, la organización se entiende como el ele_mento paslvo y que reacciona a un entorno que estable-ce 1as condiclones y las reglas deljuego. La organizaciónestá condicionada al entorno externo, y 1a formulaciónde 1a estrategia funciona como un proceso reactivo fren_te a 1as fuerzas del entorno. Éste es un complejo con_.lunto de fuerzas vagas y es delineado por un conjuntode dimensiones abstractas, ambiguas e inesperadas. Laorganlzación debe encontrar un nicho ecológico en elcual pueda competir con entidades como el1a misma.

{t lnformación privilegiada

Las principales características de la escuela del entorno son:77

a) El entorno representa un conjunto cambiante y complejode fuerzas generales y es el agente central en el proceso

Escuelas de planeaclón estratéqica I ql

de generación de la estrateqia. La orqanización debe res_ponder adecuadamente a esas fuerzas del entorno o de locontrario será eliminada del juego,

b) El liderazgo de la organización debe saber leer e interpretarel entorno y garantizar la debida adaptación de la organi_zación. Se trata de la llamada respuesta estratégica, o uncomportam¡ento meramente reactivo.

c) Las organizaciones acaban agrupándose en nichos distin-tos, en posiciones en las que permanecen hasta que losrecursos se vuelven escasos o las condiciones demasiadodiferentes u hostiles. Entonces, mueren. Es como una es_pecie de isomorfismo institucional para describir la con_vergencia proqresiva por medio de la imitación que ocurreentre las organizaciones.

Los principales conceptos de la escuela ambientai están presentes enlos autores siguienres: PAUL R. LAWRENTE ), lAy LORStiJ As onpre_scts c t¡ dmbitnt¿: (liJ.r€ncidcao e integraelo. Sáo paulo: Edgard Blúcher,1972 JAY L0RStH y PAUL R. LAWRENCE, Srudi¿s in Organization Ho_mewood, ILL: Rrchard D. Irwin ó¡ The DLrrse),press, lS70.lAy LORSTHl STEPHEN A. ALLEN. Managing Di1)ersit)- and Interdtpenr)enc¿. Cam_bridge, MA: Hanard Unir.ersity press, 197j. N/.T. HANñAN y J. FREE_MAN. "The Population Ecology of Organizations,', Ameican lournal o.fSociology, 82, 5, 1977, pp. 929-964. DERECI( pUGH, S.D HICKS0N yC R. HINNIN[S. "An Empirical Taxonomy of Srrucrures or Work Orga_nizatons", Adntinistr atiy e Scrtnc e euarterly. 1 969, pp. I 1 5_ I 2 6.HENRY MINTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y l0SEpH LAMpEL. Saf¿ÍriJ, c'rrurrgra. o¡,.,ii . p 2l l.

7 . Escuela de la conf"guración: Aborda la estrategia como unproceso de transformación. Según esta escuela, 1a p1a_neación estratégica es un proceso de configuración dela organlzación de acuerdo con cada tipo de situacióndel entorno con el propósito de integrar y articular a susdiferentes partes. A medida que se registran cambios enla situación del entorno se presenta una transformaciónorganizacional dramática porque la empresa se confi_gura de nuevo de acuerdo con la nueva situación delentorno.Ts

La escuela de 1a configuración parte dei supuestode que cada organización tiene un momento y un iugar,y que de manera continua pasa por estados en los qué seconfigura o goza de estabiiidad, a los cuales siguen esta_dos de ruptura o transformación, y de nuevo estados dereconfiguraclón:7e

a) Confguración o estabihdad.. Es el esrado de la orga_nización que adquiere una configuración estable,en la cual se ordenan diferentes dimensiones que seagrupan de acuerdo con determinadas condicionesa efecro de definir modelos o tipos ideales de com_portamiento organizacional.

b) Ruptura o transformación: Es e1 estado que describeel proceso estratégico para pasar de un eitado a otro.Significa Ia ruptura con ei presente o con e1 pasado.

78 Los principales conceptos de la escuela de la configuractón están presentesen los aurores siguientes: ALFRED D. CHANDLER. Strategy and Structu_rt: Chapter in the History of the Industrtal Enterpnse . Cambridge, MA: MITPress, 1962. R.E, iVILES y t.C. SN0W. Organizdtional Srrd¿dg/, .srructure,tnd Process. NueYa York: McGrarv Hill Co., 197g. HENRy MINTZBERC.The Structuring oJ Organizations: « Synthesis of the Research. EnglewooclCliffs, NJ: Prentice-Hail, 197q. HENRy MINTZBER[. The Rlse anc] Foll ofStrdtegicPlanning. Nueva york: Free press, 1994. D. ¡/iLLER ¡ p.H FRIESEN. Organi¡afions: a Quanlum Vieur Englervood CllIls. NJ: prentrce Hall,1984. D. MILLER y HENRY ¡/INTZBERC. ,,The

Case for Configuration.,,en G. lv{organ (ed.). Bc-rond Meihod. Beverl1.Hills: Sage. 19g3.

ru IDALBERTO, CHIAVENATO. lnttodur,ao cr tconcr €oal dt. arlministraqao,op. cft., p. 602.

42 1

Capítulo 2 Proceso de la planeaciÓn estratégica

Cuando Ia organización es sometida a presiones in-ternas o externas, rompe sus patrones presentes yse dirige hacia e1 cambio y 1a renovacrón, estable-

ciendo un parámetro diferente para su actuación.

Una vez lograda Ia reconfiguración, la organlzación

vuelve a tener una configuración estable.

La renovación casL siempre se efectúa por medio de 1a

reestructuración o la reformulación y requiere de una des-

tmcción creativa o de remiendos en diferentes etapas del de-

sarrollo. Los elementos inconexos se convierten en organiza-

ciones y, como explica Hurst,82 éstas se divlden y vuelven a

sus elementos dentro de un ecociclo organizacional.

Miles y Snow, empieando e1 enfoque de la conflgura-

ción, ciasifican los comportamientos de las organizaciones

para relacionarse con e1 entorno en cuatro categorÍas gene-

rales, a saber:Bl

a) Estrategia det'ensita. Se ocupa de 1a defensa y la estabi-

lidad, o sea, de cómo aislar una fracción del mercado

para crear un dominio estratégico; un conjunto limita-do de productos es dirigido hacia un segmento estrecho

del mercado total. Para ahuyentar a los competidores, 1a

organización aplica preclos competitivos o se concentra

en 1a calidad. La efrciencia tecnológica es importante, asÍ

como el estricto control de Ia organización.

b) Estrategia exploradora o prospecttvd: Se trata de una estra-

tegia agresiva que, de forma activa, busca oportunidadesinnovadoras para productos y mercados, aun cuando

hacerlo pudlera afectar la rentabilidad. Es importantemantener la flexibilidad, tanto en ia tecnologia como en

1os arreglos organizacionales.

c) Estrategia analÍtica. Es una estrategia hibrida que se ubi-ca entre la defensiva y Ia exploradora y que procura mi-nimizar e1 riesgo y, al mismo tlempo y de forma equili-brada, maximizar ia oportunidad.

d) Estrategra reactiva. Al contrario de las tres alternativas

anteriores, 1a organización reacciona intempeslivamen-te al entorno. Los comportamientos inconsistentes e

inestables son residuales que surgen cuando no se sigue

debidamente alguna de las otras tres estrategias. Repre-

senta una seña1 de fracaso.

En resumen, Ia escuela de la configuractón imponecierto orden en e1 confuso mundo de la formulación de la

estrategia y explica mejor cómo viven y sobreviven las orga-

nizaciones en un contexto que se caracteriza por el cambioy Ia transformación constantes. Las organizaciones deben

producir resultados y, para e11o, necesitan avanzar en todas

las direcciones durante a1gún tiempo para poder realizar su

creatividad y después acomodarse durante cierto periodo yencontrar un orden en el caos resultante.Ba E1 cuadro 2.4

ordena las caracterÍsticas principales de las escuelas antes

explicadas.

u DAV I D l(. H U R ST. Crisis €r Renewal : Meeting the Challenge of O rganiTatto-

nal Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995.ü R.E. MILES y C.C. SN0W. Organizational Strategt, Structurt, andProcess,

op. cit.84 HENRY MINTZBERC, BRUTE AHLSTRAND y J05EPH LAMPEL. SaJcin

de estr(ttégia, 0p. cit. , pp. 224-)25 .

{, lnformación privilegiada

Las premisas fundamentales de la escuela de la

configuración son:80

a) Toda organización presenta alqún tipo de configuraciÓn es-

tab e de sus caracteristicas durante cierto periodo. La orga-

nización adopta una estructura de forma adecuada para una

determinada clase de contexto ambiental y utiliza ciertos

comportamientos que dan origen a un con.iunto de estrate-

gias.

b) Esos periodos de estabilidad son interrumpidos por un pro-

ceso de ruptura (transformaciÓn), con un salto cuántico a

otra configuración. El cambio cuántico implica Ia modifica-

ción de muchos elementos al mismo tiempo y es diferente

del cambio gradual que se registra de un elemento por vez,

primero en la estructura y después en los procesos. En oca-

siones, el cambio puede ser rápido y revolucionario, o pue-

de ocurrir como una reforma en incrementos, pero siempre

significará una ruptura con el stotus quo.

c) Los estados sucesivos de configuraciÓn y ruptura se orde-

nan a Iargo plazo en secuencias estandarizadas, mismas que

describen los llamados ciclos de vida de las organizaciones.

d) El desafÍo del proceso de la planeación estratégica es sus-

tentar la estabilidad o los cambios estratégicos de adap-

tación durante la mayor parte del tiempo, pero reconocer

periódicamente la necesidad de transformaciÓn y tener la

capacidad para administrar es0s protesos de ruptura sin

destruir la organización ni afectar su individualidad.

Ciclos de vida de las organizacionesEl

Adizes introdujo el concepto del "ciclo de vida de Ias organiza-

ciones". [ada una de ellas, como organismo vivo, pasa por varias

etapas que constituyen su ciclo de vida. No obstante, este ciclo

no describe necesariamente la edad de una organizaciÓn, sino

su vitalidad actual. Los ciclos de vida incluyen la introducciÓn, el

crecimiento, la madurez, la declinación y la muerte o abandono.

En el capítulo 12 abordaremos este tema con detenimiento.

E0 HENRY MINTZBER[, BRUCE AHLSTRAND y]05EPH LAMPEL.Joseph,

Sdfdn de estratégia, op. cit., pp. 224-225.8r lIHAl( ADlZES. Os ciclos de vida das organizaQóes: como e por que as em-

presas crescem e morrem e o que fazer a respeito. Sáo Pauio: Pioneira, 1990.

Determinantes del éxito de la planeación estratég¡ca I ql

¡ Cuadro 2.4 [aracteristicas de las escuelas de oensam ún Mintzberg y Lampels5

Diseño

Planeación

Posicionamiento

Concepción

Formal

Analítico

Adaptar

Formalizar

Analizar

Pensar

Programar

f alcular

0bserve antes de actuar

No desperdicie

Sólo los hechosoescr{Püfi¡i §¡..rt.'.:::rtl.llr,l, .

r niciativas emprendedoras

lognitiva

Aprendizaje

Poder

lultural

Ambiental

lonfiguración

Visionario

Mental

Emerqente

Negociación

Social

Reactivo

Transformación

Vislumbrar

f rear

Aprender

Promover

Combinar

Reaccionar

I ntegra r

Centralizar

Preocupar

Jugar

foncentrar

Perpetuar

[apitular

Enriquecer

Llévenos al líder

Ver para creer

lntente, ¡ntente, intente

Sea el primero

Una fruta nunca cae le.jos del árbol

Todo depende

Todo a su debido tiempo

Determinantes det éxitode la planeación estratégica-i, analizamos la concordancia de ias diversas escuelas de:-aneación estratéglca podremos identificar üs determinan_:¿s del éxito del proceso:86

l. El concepto principal del proceso de ia planeación es_tratégica es 1a visión: una represenación mental de 1aestrategia que existe en la mente de1 lider y que sirvede inspiración o de idea que guía 1o qr. a.U. hacer laorganización entera.

2 El CEO o direcror general dela organización debe lide_rar el proceso visionario de la forriulación de las estra_tegias. Éste debe actuar como un verdadero empren_dedor.interno, que

.trabaja.o., urp..i* subjetivos,como la intuición, e1 juicio, la expáriencia y algunoscrite¡ios personales (escuela de las rniciativas empren_dedoras).

3. Debe pensar que el entorno es más bien un actor, y noun simple factor, en el juego estratégico. La formula_ción de la estrategia op.ruio_o ,rr"p.o..ro reactlvoo proactivo frente a las fuerzas del entorno, es decir, laorganización debe responder a las fuerzas del entornoo anticiparlas (escuela de1 entorno) para poder sobre_vivir.

4. Los directivos de la organízación deben saber ieer einterpretar el entorno y garantizar una debida ad.apta_ción, con 1a llamada respuesta estratégica. Eso indica la

iJ HENRY..MINTZBERC y .l0SEpH LAN/pEL. ,,Reflecting on the Strategy

." l:*_.1, SloanManagemenr Review, 1999, pp. 83;;." "'

s IDALBERTO CHÍAVENATO. Comportqmen;o' orgamTtacional, a dlndmicado suc¿sso das organizaQóes. Rio delaneiro: rr."r'i".ziu-iur, zool.

necesidad de un diagnostico externo para comprobarlas oportunidades (que se deben ."pfi.uO y las ame_nazas (que se deben neutralizar) del ántorno. En suma,1o que existe airededor de la organiz*iol (.r.r.tn .og_nitiva).

5. El diagnóstico interno para comprobar las fortalezas(que se deben ampiiar) y las debiiiaua., (q.r. se debencorregir o mejorar) de ia organrzación debe ser com_patible con el diagnóstico eiterno, o ,*, debe haberun planteamiento de adecuación o d. ct...c.ión delos aspectos internos de la organrzr.iOr, .r, t¿._inos delos recursos, ias competencias, las potencialidades queofrecen ventaja competitiva y 1o, urpectos externos delentorno (escuela de 1a configuraciOn).6. Una vez hecho el doble diagnOstico, externo e interno,

se pasa a los preceptos, es decir, la organización plantea1a manera de aclecuar su estructura, cultura, productosy servicios, procesos lnternos, etc., para que converjany apoyen, y sostengan la estrategia que marcará los ca_mlnos que seguirá a largo plazo (escuela del poder).7. La planeacrón estratégiia es un proceso ._..g..rr. d.aprendizaje, tanto indrvidual .omo colectlvo, que vaincrementando: primero se actúa (se hace algo), des_pués se descubre y selecciona 1o que funciona (se com_prenden 1as acciones) y finalmente sOlo se conservanlos comportamientos que parecen deseables o exitosos.Las organizaciones se debe¡ transfo.mar en sistemas deaprendizaje organizacional. que incentiven el traba.io enequlpo y permitan a las personas conquistar autonomÍay autorcealización (escuela del aprendLaje).

8. La planeación estratégicu d.p.l,á. d. ,rr'iJ..n.go inte_grado que se base en el valoiy se oriente u lus ..lr.ior.sde colaboración, el alineamiento esrrategico, la me¡orÍa deprocesos y la autogestión basada e. 1u árpo.,ratritlaaa y

44 | Capítulo 2 Proceso de Ia planeaciÓn estratégica

que comparta el proceso con 1as personas que 1o cons-

tituyen. Para que la planeación tenga éxito es esencial

compartir 1a visión. Se debe moti.var a las personas para

que, de forma innovadora y comprometida, participen

en el proceso y se concentren en 1a estrategia y el plan

(escuela de Ia cultura).

Modelo general del proceso

estratégicoE1 propósito de Ia planeación estratégica es formular estrate-

gias e implementarlas por medio de planes tácticos y opera-

cionales (también llamados programas tácticos) con base en

algunas premisas. Ésta debe:

I. Ser sistematica'. La planeación estratégica tiene mucho

que ver con el comportamiento slstémico y holÍstico y

poco con e1 comportamiento de cada una de sus partes.

Implica ala organización como un todo y se refiere a su

comportamiento medular.

2. Enfocarse al t'uturo: La planeación estratégica tiene

mucho que ver con el futuro de 1a organización. Está

orientada a largo plazo. La visión organizacional es im-

portante para deñnir los ob.letivos estratégicos que se

pretenden alcanzar con el tiempo. Es un puente que co-

necta con el futuro.Crear valor'. La planeación estratégica tiene que ver con

el comportami.ento orientado hacia los objetivos estra-

tégicos. Sin embargo, la estrategia no sólo debe servir

a algunos de 1os grupos de interés (staheholders) de la

organización, sino que debe crear valor para todos e1los,

sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, em-

pieados, etcétera.

Ser participativa: Todos los miembros de 1a organización

deben formular y entender 1a planeación estratégica.

Como existen innumerables caminos que 11evan al fu-

turo, la planeación estratégica debe ser un conjunto ali-

neado de decisiones que moldee e1 camlno elegido para

llegar a é1.

5. Tener continuidad: La planeación estratégica sirve para

articular y preparar la estrategia. Sin embargo, no debe

ser algo que sólo se haga una vez cada año. No es algo

discontinuo. Cuanto mayor sea el cambio de1 entorno,

tanto mayor será la cantidad de planeaciÓn y replanea-

ción estratégicas que deban hacerse continuamente.

6. Ser implementada: La implementación de 1a pianeaclÓn

estratégica es e1 principal desafÍo. Para que tenga éxito,

todas las personas de 1a organización 1a deben poner en

práctica todos los dÍas y en todas sus acciones.

7 . Ser monitoreada:Eldesempeño y 1os resultados de 1a pla-

neación estratégica deben ser evaluados. Para ello, 1a es-

trategia debe inclurr indicadores y datos ñnancieros quc

permitan el monitoreo constante y permanente de sus

consecuencias a efecto de que sea posible aplicar medi-

das correctir.as que garanticen su éxito

& lnformación privilegiada

Taxonomía aplicada a la planeación estratégica

Una de las diftcultades para el estudio y la aplicaciÓn del con-

cepto de estrategia es que no existe una taxonomÍa concreta

de sus términos. El significado que se adiudica a palabras como

objetivos, metas, políticas o proqramas no siempre es el mis-

mo, Quinn propone una taxonomía de los términos relativos a

la estrategia, la cual adoptaremos a lo Iargo de este texto:

Estrategia: Es el patrÓn o plan que integra Ias principales

políticas, objetivos, metas y acciones de la organizaciÓn.

Una buena estrategia asegura la mejor asiqnaciÓn de los

recursos para anticiparse a Ios movimientos, planeados o

no, de los oponentes o a las circunstancias del entorno.

)bjetivos o metas (goals): Son los resultados que serán al-

canzados en un determinado periodo, En toda organizaciÓn

existen diferentes objetivos ordenados de acuerdo c0n una

compleja jerarquía de importancia, nively urgencia Los obie-

tivos que repercuten en la direcciÓn o la viabilidad de la orga-

nlzación o en sus un dades se llaman objetivos estratégicos

Volores. son aquellos aspectos delcomportamiento impor-

tantes para la organización, Reflejan lo que ésta pretende

privileqiar en sus actividades y en el comportamiento de

las personas.

Políticas:5on las reglas (guidelines) que marcan los limites

dentro de los cuales deben ocurrir las acciones. Las politi-

cas son decisiones contingentes que reducen los conflictos

cuando se definen los objetivos. Las politicas, al igual que

los objetivos, se diferencian dentro del espectro de una

amplia jerarquia. Las que repercuten en la dirección o la

viabilidad de la organización o en sus unidades se llaman

politicas estratégicas.

Proqromas: tonstituyen una secuencia, paso por paso, de

las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, Un pro-

grama describe cómo se alcanzarán los obietivos y se asig-

narán los recursos previstos en funciÓn del tiempo, ade-

más ofrece una señal, que debe ser monitoreada y medida,

de los avances loqrados.

Tacticos: Las estrategias se descomponen en táctitas para

el mediano plazo, Io cual permite efectuar realineaciones

para poder alcanzar de inmediato algunos objetivos limi-

tados. Los planes tácticos corresponden a cada departa-

mento o unidad de la organización y se enfocan al mediano

plazo, es decir, al eiercicio anual.

Planes operocionales. los planes tácticos se descomponen

en planes operacionales, cuya caracteristica es que se en-

focan en una tarea o actividad Y en el corto plazo.

tr),

6

l

Se han propuesto diversas metodologÍas para desarrollar

el proceso de la planeación estratégica que engloban tanlo la

etapa de 1a formulación como ia de la implementación, pclr

elemplo, el modelo de Glueck que presenta la Iigura 2.3.

Modelo general del proceso estratégico I qS

r-*- E le mentos -----*-*-§

Análisis y diagnóstico

Amenazas y

Obietivos de oPortunida-

la em,resa .- .* s des reales y __*_*

' potencialesdei ambiente

I

I§

Mapear el entorno y diaqnos_ticar Ios cambios económicos,politicos, socjales, tecnológi_

cos y culturales

Proceso de administración estratégica

Elección

ventajasestratégicasinternas dela empresa

Alternativas--*--""s estratégicas -*-----s

posib les

I

i§Formular alternativas

estratégicas y asegurarla elección de la más

apropiada

lmplementación

Liderazgo en--*---* la implemen- -*--**,r:r

tac ió n

{tAsegurar laejecución dela estrategia

escoqida

Evaluación

de la

e strateg¡ a

i§

Asegurar quela estrategiaalcance losres u ltado s

Elección dela estrategia

Evaluación

lmplemen-tación orga-nizacional y

politica

I

iAdaptar la

cultura y laestructu raorqaniza-

cionales a Iaestrategiaescogida

Estudiar y diagnosticar elvolumen y la distribución delos recursos y competencias

de la empresa, sus fortalezasy debJlidades

Figura 2.3 Modelo del proceso de la administración estratágica de f,f uecl<.87

, _ La figura 2.4 presenta el modelo básico de planeación

de Mintzberg, en el que el eje vertical central representa elproceso de formulación cle las estrategias, el cual comprende1as etapas de creación, evaluación, e'íección e implementa_ción. Cuatro flujos de información y conocimtento alimen_tan a este eje. Los dos flujos superlores representan el diag-nóstico estratégico, con el análisi, .",...,o u la izquierda y elinterno a.la derecha, y los dos flujos inferiores son la base delas conslderaciones de 1os valores de la organización.

, E1 modeio del proceso de la planeaciZn estratégica quehemos adoptado en este libro ha recibido una se.le de in_fluencias.que iremos presentando a lo largo á.1 t.r,to, ..r_tre ellas los modelos de Steiner, p....rr,rjo anteriormenteen esre capÍtulo, el modelo de Mintzberg y ei modelo cleWheelen y Hunger.S8 Nuesrro modelo t ala'de describir 1asdiferentes perspectivas y escuelas de lu plarr.a.ión estratégi_ca, abarcando todas sus etapas y activid;des, y consta de 1oselementos siguientes:

l. Declaración de la misión: Es el eiemento que traduce lasresponsabilidades y pretensiones de la organización ensu entorno, por medio de la definición del negocio y la

i e WILLIAN/_F ILUECK. Business policy dnd Strdtegic Management. Nleva

| -. York: McGraw-Hill, t.9gO, p. 349.js THOMAS L WHEELEN y1. OnVIO HUNCER. StrdtegicManagementanti1 Bu.siness Polic¡ NuevaJersey: prentice_Hall. 2005.

delimitación de su ámbito de acruación. La misión de laorganización representa su razón de ser o su papel en lasociedad. Es, claramente, una definición que antecede ald iagnostico est rategrco.

2. Vkión delos negocio.s: Muestra una imagen de la organi_zación en cuanto alarealizacion de sus"propósitos en elfuturo. Tiara de predecir el futuro, p..á ,ii asegurarloen el presente. La visión de los negácios crea un .,esta_

do positivo de tensión,, entre el ñu.rdo .orro ., y .lque nos gustarÍa que fuese (sueño). También puede seruna fuente de inspiración, un ,.llamado,,,

que estimule

{ Toriv_e a 1as personas para conseguir que ia mlsión

declarada se cumpla con éxito. La visión de los negociosasoclada a una deciaración de la misión constituve la

^ intención estratégica de la organización.3. Diagnóstico estratégico externo: Busca anticipar oportu_

nidades y amenazas a efecto de concretar L visión, lamrsión y los objetivos de la organización. Anariza lasdiferentes dimensiones del entoino que influyen en lasorganlzaciones. También estudia ias dimensiones secto_riales y competttivas.

4. Díagnóstico estratégico interno: Diagnostica la situaciónde la organización frente a las dináñrcas del entorno, re_lacionando sus fortalezas y debilidades a efecto de crearlas condiciones para formular estrategias qu. ..p..r.r_tan la mejor adaptación d,e la organizaciOn al enrornoen el cual acrúa. La alineación dJ diagnostlco exrerno

46 | Capítulo 2 Proceso de la planeación estratégica

§l§§nóltk§tiitiiiti§Xtertlqi rltiti

I¡

i

Amenazasy oportunidades

del entorno

Factores clavedel éxito

Eiagnrüstirrint§ilér::',,,

tlI

§Fo rta leza s

y debilidadesde la organización

Competenciasd i sti ntas

Responsabilidadsoci al

y el interno constituye los llamados mapas del entornoy genera las premlsas que facilitan la construcción de

escenarios.

Determinantes del éxitl: La inclusión de la evaluaciónde 1as determinantes del éxito en el proceso de 1a pla-neación estratégica fue propuesta por AnsofPo en 1980.Este recurso metodológico representa una etapa del pro-ceso, que se ubrca entre el diagnóstico y la definición de

objetivos y la formulación de estrategias insertas en las

dinámicas de 1a competencia. Éstas buscan evidenciarcuestiones realmente crÍticas parala organización, mrs-mas que emergen de 1os elementos del análisis que se harealizado aplicando el modelo SWOT. Las determinan-tes de1 éxito también son llamadas factores críticos deléxito y son la base de las políticas de 1os negocios.Definición de los objeti,os: Algunos autores incluyen 1os

objetlvos en el proceso de formulación de ias estrategias,

como los seguidores del modelo de Harvard, y otros tra-ba.1an 1a definición de 1os objetlvos como parte separadade la formulación de las estrategias, como los seguidoresdel modelo de Ansoff. Sea como fluere, 1a organizaciónpersigue simultáneamente diferentes objetivos dentrode una jerarquía de grados de importancia, priori.dad ourgencla.

i N HENRY A/INTZBERC. The rise andFallo.[ StrategicPlanning. NuevaYork:

I Free Press, 1994, p. 37.

i' I G O R n n S 0 f F. "strategic lssue Managemenr", 5 Lr ateg]ic Monagement J our-i nal, vol. 1(2), i980, p. 131.

f reariónde la estrategia

I

i

¿

Evaluación y elecciónde la estrategia

I

*lm plementaciónde la estrateqia

Figura 2.4 Modelo básico del sistema de la planeación estratégica de Mintzberg.8e

Valorescorporativos

B.

Formulación de estrategias: Este libro está regido por dos

concepciones de 1a formulación de estrategias. Segúnuna concepción, Ia formulación de estrategias ocurre a

partir del análisis competitivo propuesto por Porter,el

e1 cual se compone de cinco fuerzas que actúan sobre\a organización: el poder de negociación de 1os clientesy los proveedores, Ia arnenaza de sustitutos y nuevoscompetidores y la rivalidad de los competidores actua-les. Por otra parte, Freemane2 considera que la formula-ción de las estrategias traduce la forma de relacionarsedela organización y de construir "puentes" entre e11a ysus grupos de influencia (staheholders)e3 y dice que las

estrategias formuladas sólo tendrán éxito si satisfacenlas necesidades de esos grupos.Desempein estratégico'. EI plan estratégico es un plan deacción. Sin embargo, no basta con sóio formuiar las es-

trategias para esa acción, slno que se deben implemen-tar por medio de programas y proyectos específicos. Se

requiere de un gran esfuerzo del personal y de que se

'q] MIIHAEL PORTER. Estratégid competitiya. Rio de Janerro: Campus,1991

t R.E, FREEMAN. Sfrdt¿gic Mdndgement a SLaheholder Approach. Bosron:Pitman. 1995.

B Stahehold¡:r se refiere a una persona, grupo de personas u organizacionque puede reclbir la influencra o influir en la organización, los consu-midores, Ios usuarios, los empleados, los propietarios, los dirigentes, los

gobiernos, Ias instituciones flnancieras, la opinión públlca y los accio-nistas. El análisis consiste en identificar a los grupos y sus rntereses ypoder de influencia en Ia misión de la organizacrón.

empleen modelos analÍticos para evaluar, aslgnar y con_trolar los recursos. Lo anterior ."ig. que ,1 nUu.qu.,todas las áreas de toma de decisionef de'la organizaclon,una racionalidad formal en ei proceso de la rtma de de_cisiones y un firme control sobre el traba.lo, todo ellotraducido por e1 gobierno corporarivo, .t árrut ofrecerála transparencia que se necesita en las relaciones conlos orlerentes grupos de interés. Es preciso considerarel efecto de las decisiones en .1 .o.rte"to mayor y susimplicaciones en cuanro a ia responsabilid;; social dela organización.

9 A.udtto,ría-del desempeño y resultados (reevaluación estra_tégica): Se rrara de revisar lo que se ha rmflementadopara decidir cuáles serán ias nuevas drreccioles del pro_ceso, y de mantener las estrategias que han tenido éxitoy enmendar las que han fracaiado. La reevaluación delas.estrategias es resuhado d. ,. p.o.._ á. L.aiucionde los diversos grupos de inrerés y a.f u"áfol ae indica_dores de1 desempeño de cada .rán,.giu i_pt.rr.rtudu.

Modelo qeneraf del proceso estratégico I ql

La figura 2.5 presenta el modelo general del procesoestratégico que hemos adoptado .., .rt'. libro, el cuar in-cluye las seis,partes que estructuran su contenido e indica

i:_',:."r:i.]11e 10: caplrllos de modo que permite seguir tarogrca oe su construcción. En resumen, el plan de lá obra

está estructurado como se muestra en la figuia 2.5.

La aet§t¿¡d mstrat&gieaSegún Mintzberg,qa las estrategias impiementadas son lasramificaciones que nacen del áncuent.o d; l;, estraregias

1"":ll*: :o1o Ias que sursen a to largo dei tiempo. y et,esarroilo der proceso de implementacion. La actitud esrra_

tégica. es el compromiso que asegura la consecución, en 1amedida de 1o posible, de tos resulfad", ph;;;;os de formaexplÍcita durante e1 transcurso de la planeacion estrategica yque el plan estratégico presenta de ma.,e.a formal. La actitudestratégica se observa a todo 1o largo de la implementacióndel plan estratégico. De acuerdo con Mintzbe'rg,e5 es posi_

PARTE I

Fundamentos dela estrategia y la

cornpetencia

PARTE IIConocirniento de

la competencia y laorganización

PARTE ¡II

foncepciónde le estrategia

PARTE IVFormulación

de la estrategia

PARTE VEjecución

de la estrategia

PARTE VIEvaluaciónestratÉgica

1. Evolución delpensam¡entoestratéglco

5. Diagnósticoestratégico

externo

2. Proceso dela planeación

estratégica

,,,,,, -*$ 3. 0rganizacionesque aprenden \

d-W6. Diagnósticoestratégico 7. ConstrucciÓn

interno de escenarios \s

9. Modelos dinámicosde competencia y .cooperación §

"§

4. lntenciónestratégica

8, Política deneqoclos

10. Deñnición de losobjetivos y diseño de \

las estrategias §#W

11. Administraciónestratégica

12, lniciativasemprendedoras y

liderazgo estratéqico

14. Evaluación dela estrateqia

i q

HENRY MINTZBERCI Free Press, 1994, pp.i " HENRY N4TNTZBERC! 1994.

13. Cobierno corporativo,"'.'" s responsabilidad social Vdesarrollosustentable

r$W#*.%

Figura 2.5 Modelo general del proceso estratégico adoptado en este libro.

The Rise arud FalI o.f Strategt plannirig. Nueva lbrk:362-390.

The Strategv proc¿-ss. Nueva york: Free press,

48 | CapÍtulo 2 Proceso de la planeación estratégica

ble que algunas estrategias, intencionales y planeadas, no se

realicen por algún motivo. La parte que si se realíza es la

estrategia deliberada. Una parte considerable de 1a estrategia

que se 11eva a cabo es resultado de hechos que no han sido

planeados inicialmente y se llama estrategia emergente. La

estrategia que se realiza es una combinación variable de es-

trategias deliberadas y emergentes.

ConclusiónLa planeación estratégica es el proceso de formular y ejecutar

1as estrategias de la organización con e1 propósito de inser-

tarla, por medio de su misión, en el entorno donde actúa ysu producto es e1 plan de acción. Por su parte, la estrategia

define Ia estructura de Ia organización y 1os procesos inter-

nos que buscan produci.r efectos sumamente positn'os en su

desempeño.Srn embargo, no basta con sólo formular las estrategias

de esa acción sistémica e integrada, también es necesario sa-

ber implementarlas y ejecutarlas por medio de programas yproyectos especÍfrcos. Esto requiere de un gran esfuerzo de

todas las personas involucradas y que se utilicen modelos

analÍticos para Ia asignación, Ia evaluaclón y el control de los

recursos. En suma, el plan estratégico por si solo no represen-

ta nada. EI elemento normativo y aglutinante que resulta de

la combinación del proceso de planeaclón y un razonamiento

estratégico, que debe ser apoyado por una actitud estratégica,

será el patrón que asegura que la organización y todos sus

colaboradores estén dispuestos a involucrarse totalmente en

esa empresa, lndependientemente de 1as dificultades.

.aprruro 3

0rgan izacionesque aprendenAdministración competitiva der conocimiento

Lo que verá a continuación:. Fundamentos del conocimiento,. 0rganizaciones que aprende n (leorning organizotions).. Administración del conocimiento.. Papel de la información en la planeación estratégica,. Sistemas de información. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:. Destacar la importancia de la visión periférica del entorno,. Señalar las características de la sociedad del conocimiento.. Exponer cómo funcionan las orqanlzaciones que aprenden,. Describir la administracjón del conocimiento corporativo,. Explicar el papel de la información en el proceso estratég¡co.. Mostrar las alternativas de los sistemas de información

=: un mundo en constante t¡ansformación, las organizaciones-::tchas veces no son capaces de percibir 1as señales de cam_-:J. en consecuencia, no se adaptan a ellos ni 1os anticipan.--iando llega el cambio, no están preparadas y deben tomar:¿¡isiones de modo i,

: : resuradas qu. pu.a.Xtffiil;.t|':il;ffi:'J::X';..r¡o. Srn embargo, cuando iclentifican a tiempo los cambios:r,,ie rnos, pueden efectuar los cambios inte.r_,os ie acuerdo con:s,: anticipación, prepararse adecuadamente y, con ello, garan_- :a¡ la evolucrón sostenible de sus negocior,'..du.i, rresgos y:-..tar pérdidas y la destruccrón innecÁaria de capital.

sin embargo, para que pueda ocur,r Io anterior, las or-i.'.nizaciones deben buscar e incorporar nueva información.. ¡onocimientos ytambrén desarroúar nuevas competencias._'.n conocimiento, la organización no puede tomar decisiones: je aseguren su evolución sostenible- En un mundo nuevo y:.terente, donde 1os factores tradicionales ae froaucciOn, tos:¿.ursos naturales, e1 capiul yel trabajo (1a mano de obra) yariotaron casi todo su potencial competitivo, el conocimiento-,ii.l.rle el papel del factor principal de la p.odr..iOn en la era:: 1a información.l

Este tema se tratará con mayor detenimiento en ei capÍtulo 7, deciicador l¿ tolt,truttiOn de c)(endn05.

. Con la tecnologÍa de la información (TI) las organiza-ciones acumulan una inmensa cantidad de datos de fuentesmuy variadas, internas y externas, como de informes indus_triales, de-ventas y comerciales, de habitos á. ,...ro a ra redy solicitudes por correo elecrrónico y a. irnniard de fuen_tes más. sin embargo, no basta coí solo almacenar datos,tamblén es preciso convertir los clatos b.uto, .r, inlormaciónvaliosa que apcye e1 proceso c1e decisión. ¡, .ar, la informa_ción se debe transformar en conocimiento.

La organización del futuro podrá dominar la creación yla utilización del conocimiento'sobre ," ".go.r" Su patri-monio no se debe medir tan sólo en funciOi cle 1os activoscontables y materiales, que sufren d.t..io.o y aepreciación

continuos, ni por su posición de mercado .n .i p..r..r,.. qr.puede cambiar en cualquier momento. Aqu.ll; que sabe laorganización es lo que adquiere valor en el mercaclo. El co_nocimiento es hoy la moneda más valiosa. E1 conocimientovalioso es raro y difÍcil de crear. I_u ,tr.*o.,u de las orga_nizactones aún es demasiado frági1 para aprovecharlo de lamanera adecuada. Resta mucho po. hu... en el futuro.

50 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

{, lnformación privilegiada

La era de la información

"La era de la informaciÓn ofrece una cantidad increible de infor-

mación acerca de una variedad infinita de temas que están a la

disposición de cualquier persona; pero, ¿qué significa informa-

ción? El término tiene una elasticidad prodigiosa y se emplea

para hablar de casi todo. Cuando las moléculas de ADN pasan

un código genético celular, se dice que transmiten informaciÓn

Los comerciales de televisiÓn de un producto cualquiera, desde

analgésicos hasta cereales para el desayuno, se jactan de estar

proporcionando informaciÓn importante sobre lo que desean

vender. En algunos casos, el solo hecho de que no haya infor-

mación sobre un tema particular constituye una informaciÓn

valiosa. Asi, es imposible llegar a una definiciÓn universal de in-

formación, Pero, para propÓsitos de Ios correctores de informa-

ción, podemos definirla con precisiÓn: informaciÓn es cualquier

cosa que alguien quiera saber e incluso pagaria por obtenerla "'7

En el fondo, la informaciÓn constltuye una medida de orden,

dado que la entropÍa es la medida del caos En FÍsica, la infor-

mación es lo contrario a la tendencia al desorden en el universo

en el que vivimos.

Visiún perifériea

¿Por qué los administradores tienen tanta dificultad para

perciblr 1o que sucede en su entorno y toman decisiones que

no producen los resultados que desean? Esto sucede, prin-

cipalmente, cuando impera una visión corta, es decir, una

miopÍa estratégica, un enfoque dirigido hacia el interior de

\a organización, y cuando las decisiones se basan en infor-

mación faisa o insuñciente, porque sóIo ha sido generada in-

lernamente. Una visión periférica signifrca mirar hacia fuera,

ampliar los horizontes, tratar de entender el contexto exter-

no y evaiuar 1o que sucede airededor dela organización' Lo

anterior i.mplica evaluar las tendencias de su entorno.

& lnformación privilegiada

lnformación más percepción es igual a conocimiento

Las personas toman decisiones a partir de su conocimiento so-

bre el mundo que las rodea. Ese conocimiento determina las

acciones que llevan a cabo a fin de obtener resultados. Para

adquirir un conocimiento pretiso es imprescindible tener una

actitud investigadora, estar implicado en las cosas de la vida'

del mundo real y del entorno que nos rodea. Cuanto más abun-

dante sea la informaciÓn, mayor será la posibilidad de tener

un conocimiento de calidad que potencie Ia inteligencia para

la toma de decisiones. En las orqanizaciones ocurre lo mismo;

sin información, éstas no pueden garantizar su continuidad y

mucho menos su éxito.

En el caso de las personas, Ia informaciÓn es procesada por

medio de receptores especializados (los Órganos de los senti-

dos) que comunican las impresiones Ópticas (vista), acÚsticas

(audición), olfativas (olfato), gustativas (gusto) y táctiles (sis-

tema cinestésico). Esos transmisores llevan los estÍmulos ex-

ternos al cerebro que, mediante el proceso de generalizaciÓn,

distorsión y selecciÓn, filtra las señales eléctricas y las transfor-

ma en una representaciÓn interna: la percepciÓn.r Por tanto, lo

que se percibe como real no es la realidad, sino una represen-

tación mental de esa realidad. Decimos que esa representaciÓn

es el conocimiento.

La información es el principal depÓslto del conocimiento

y representa una enorme ventaja competitiva para las organi-

zaciones. Cran parte del conocimlento organizacional se pierde

cuando las personas dejan las organizaciones. 5in que tengan

plena conciencia de ello se llevan un precioso tesoro que, mu-

chas veces, va a parar a manos de los competidores, ¡y gratis!

Fundamentos del conocimientoEl valor de1 conocimiento sobrepasa cada vez con mayor fre-

cuencia el valor de 1a experiencia anterior, debido a que ésta

refleja el pasado, que no siempre sirve como ejemplo para eI

presente o para el futuro. El presente es distinto del pasado

y ei futuro será diferente de 1o que hacemos ahora. Actual-

mente, el conocimiento se ha convertido en la moneda más

valiosa del mercado; además, tiene un ciclo de vida cada vez

más corto. E1 cambio en el que vivimos, que es 1a única cons-

tante de nuestra existencia, provoca que con mucha mayor

raptdez el conocimiento se t'uelva obsoleto, porque también

se transforma de manera constante.

Caraeterístieas del (§n§(im¡ent§

La Epistemología o teorÍa de1 conocimiento es la rama de

la Filosofía que trata de 1os problemas relacionados con 1as

creencias y e1 conocimiento, y se ocupa de investigar su na-

turaleza, sus fuentes y su validez. EI término "epistemologÍa"

proviene de 1a paiabra gríega epistome (¿ttionpn) que signifl-

ca "verdad absolutamente cierta". Dos de 1as principales pre-

guntas que intenta responder son: "¿qué es eI conocimien-

to?" y "¿cómo se adquiere?" Estas interrogantes son tan viejas

como 1a FrlosofÍa y el pri.mero en abordarlas explÍcitamente

fue Platón (427-347 a. C.), en particular enelTeecteto Arts-

tóteles (384-322 a. C.) les dio una pincelada, pero no fue sino

, r 5UE RUC[E y ALFRED CLOSSBRENNER InJormation Broher's Hand-

" booh Nueva York: Windcrest/VcGrau-Hill. lq9l.I r IDALBERTO CHIAVENATO. Comportamento organtzactonal: a dinámtca do

Lu..rro das orgarizagóes, RÍo deJaneiro: Elser, erlCampus, 2006, p 2l1'

.:sta 1a era moderna, a partir de1 siglo xvru, cuando nació-: ciencia moderna con la,obra de Dácartes (f59ó_1650) y-¡cke,(1632-1.704), que ta Epistemoto;,;-ilpu un plano:¿ntral en ia FilosofÍa.a

,_-- *o obstante, hoy en dia,lapalabra ,,conocimiento,,

tiene'.-:ras connotaciones. puede significar,,cognición,,,,.concien_--ción", "saber,,,,,conciencia,.,,,sapienáa.,, .percepción,,,:-¿ncia", "experlencia,,, ..discernimi..rro.,,,..J*petencia,,,:abilidad prácrica",,,capacidad,,,*up..rráiru¡.;l,,sabiduria,,,

'

.-zrreza", ercétera. eueda claro que la definiciOn del término::pende de1 conrexto en ei que ie emplee.

_En 1a práctica, el conocimiento ii.r_r. tr., caracterÍsti_-rS.

j

--. El conocimiento es tacito: Este conocimiento está en Iacabeza de las personas y se deriva de slrs e*p..iencias yr-ivencias personales; se transmlte de forma ,ugn, .o .r_tructurada y, muchas veces, inconsciente. Es el conoci-miento de 1o que se sabe, pero que no se puede expresaro escriblr con parabras.6 Es el conocimiento más comúnen una organización, pero no es de su propiedad.T Elcosto de compartir el conocimiento úclto'es ele,radoporque depende de la comunicación directa , cara a cara.Su transferencia es poco eficiente,B pr., ,rrr.hu, u..a,se trata de un conocimiento inconsciente.

1. El conocimiento es dinqmico: El ser humano siempre estágenerando nuevos cosis de tas i-p..,..,.,1:::ffiH'r::iff#: jiiXl*:real, y también pierde conocimientos anteriores. paraexplicar cómo adquirimos y generamos .r.uo, .o.ro_cimientos mediante la aplicaclOn d. .rr.rt.r, percep_ciones sensoriales a las capacidades y los hechos queposeemos, polanyi, e1 creador de la teorÍa dei conoci_miento tácito, emplea la expresión ,,proceso

de saber,,,que se entiende como reunir datos e información frag-mentada en categorías aná1ogas, organizad,afo. teorias,métodos, senrimienros, valoás y f_ru¡inara.J,

- l. N0NAKA y H. TAKEUtHI. Cnagdo de conhecimento t1d. empresa: como asetnpre_sas jdponesas gerdm a dinamica da inottaqao, Rio de Janeiro: Cam_pus, 1997, p. 6.' K .E

SVEIBY. A nota nqueTa das organizaQoes: gerenciando t avaliandopdtrimonios de conhecimento, RÍo deJÁeiro: C._ir., iéSo, pp. 35_46.' Nl. p0LANyl.,,The Tacir Dimension,,, * LnUáiñCe-pRUSAl( (ed)l1oyttlaqe

tn Orgdnizd.tions, Newton, MA: Buuerworth_H¿nemann, f qgZ.M pOLANyr en su libro rhe ractt.Dimen;;;;,';;.';;:.nplea ta frasesigurente para dehnir ro que sería el conocimiento ,rar,", "r. can hnowntore than we Lan t¿11,,(Sabemos más de lo qr" pod"ao, contar). Veatambién D. LEONARD_BARTON y s. srrusÉipi.n iri] nor" or r,.uKnowledge in Group rnnovatron", cariJornia ManagementR¿yiew, vor.40, núm 3, primavera de 1998, p. r r+i, qui"rr rgd; ;;;; trase a ta de_

1?::: t i"':"¡t: "we oftent"i, ^on

tio, *J",.)"ü.-j0,ru.r,u. ,...,:1r:-ot mas de lo que imaginamosr

' IV. P0 LA Nyl. p ersonal Knotie dge: Tow ard a post- cntic dl philosophy, Lon_dres: Routledge 6l Kegan paul. 195g.' Idem

Fundamentos del conocimiento I Sl

3. El conocimiento tiende ala estand,arización: Con el trans_curso del tiempo, el cerebro crea innumerubl., pu,rorr.,que actúan como reglas lnconscientes de procedimien_tos para lidlar con todo tipo de situaciones concebibles.Esas reglas requieren cle mucha energia y p.rr,,.n qu.se acrúe con rapidez y eficacia sin táei que detene.sea pensar en 1o que se está haciendo. Los pat.ones tam,bién esrán ligados a1 resuhado a. fu,

"..iJ".r; ua._ar,actúan como filtro de 1os nuevos conocimientos. JohnMay'nard Keynes (1883-19,16)r0 decÍa que 1o más difÍcilno es.persuadir a las personas de que u.!p,.., cosas nue-vas, sino convencerias de que abandonen las antrguas.

Patrones holográficos

[uando un barco navega produce olas en la superficie delagua que desplaza en su derredor. A su vez, estos ,,rastros,,tienen impacto en otros barcos que cruzan la superficie y en0tr0s objetos, como islas próximas, de modo que las ondasdel..primer barco originan nuevas ondas con uJ mov¡mientotridimensional del agua. tuando muchas embarcaciones na-vegan en las mismas -

(r m ; ge n e s,. o,; ; ;., ; :'::';,:: ; i}} ::J:§'ff ::jltJiff :cle; éstas son un registro de los movimientos de todas ellas. EIojo humano no entrenado no es capaz de identificar un patróninteligible, pero los pescadores que pasan buena parte de suvida en ef mar y dependen de ér encuentran un significado enesos patr0nes. por ejemplo, Ios polinesios leen los patronesde las ondulaciones en torno a las pequeñas islas del océanoPacífico por er que navegan. Las ondas refrejadas en ras cos_tas de esas islas crean un patrón de interferencia que revelasu ubicación y forma. Los hábiles navegadores polinesios sebasan en la amplitud y la dirección o. f Jr onÁ para deducirIa posición de su bote en relación ron f., irf., pLximas. ¡Escomo si "leyesen,, las olas que balancean sus boteslrl

De hecho, ja dificultad para manejar el conocimienroradica en que, como es tacito, dinámico y susceptible de es_tandarizarse, su aplicación no suele ,".'r*pt.'. Es precisotransformarlo en un connas comperencias que,.::t:.:,T[il: BTffllo de algu-

I. Verbalización: Es lano c imi en r o,r.,, o,l TLl:',"..Tr',,:il":TI i Xii.ij T;

r0 JOHN MAYNARD l(EyNES

.The Gen¿ral Theory oJ Employment, lnterestand.\tonev. Basingsroke. lnqlarerra: \lr.r,ll;;;,iá lo1 r,r,.a, loo+rr ERWIN LAZLO. Conexoo ,ósmica_guia pessoal para a emergente yisdo dtl

ljlTlo:P:!ropolis: Voze.. rooo ,, ti:_ttt.'' KA R L E 5 VE lB y . A nova riqueza d)s organizae:óes: gerenciando e avalianclopatrimonios de conhecimento, op. cit., pp. 42_46.

52 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

documentos, manuales, Iibros que son estructurados

y almacenados, impresos o digitalizados. El cuadro 3.1

contlene un e.lemplo de las diferencias entre e1 conoci-

miento tácito y el explícito.En 1as organizaciones, el conocimiento verbal o ex-

plÍcito se expresa a través de un lenguaje formal; éste

describe y rige 1os procedimientos y procesos del nego-

cio que sientan las bases de 1a organización. El costo de

compartir el conocimiento explÍcrto utilizando recursos

electrónicos y gráficos es bajo, pero el costo de capturar

el conocimlento tácito y transformarlo en conocimien¡o

explícito es muy elevado.

Z. Habilidad: Es la capacidad para hacer algo con el co-

nocimi.ento e implica alguna destreza práctica, física o

mental, que se adquiere por medio de entrenamiento y

práctica. lncluye el conocimiento de reglas de procedi-

mientos y habilidades de comunicación.3. Experiencia: Es la capacidad para reflexionar sobre los

errores y éxitos pasados y, a continuación, encontrar pa-

trones de comportamiento adecuados.

4 . Juicios de valor: Es 1a competencia para evaluar 1o correc-

to y 1o errado, para aplicar su habilidad y experiencia

personales con éxito. Los juicios de valor actúan como

filtros conscientes en el proceso de saber de cada indivi-duo.

5. Red social: Es la capacidad para establecer relaciones e

i.nteracciones con otras personas en un ambiente y una

cultura que se transmiten de modo tradicional.

Qué es una competencia

Las competencias dependen del entorno en el que se em-

plean o aplican. Si una persona se traslada a otro ambiente,

perderá c0mpetencia. Svelby entiende el concepto "c0mpe-

tencia" como sinónimo de "saber" (conocer una disciplina) y

también como "habilidad adquirida"; éstas se reúnen en el

comportamiento observable, las actitudes y las capacidades

del individuo.rl

Los teóricos de las organizaciones definen "competencia" como una ca-

racterÍstica organizacional, colro nexo entre el conocimiento )' ia estrate-

gia, como la capacidad (o poder) para actuar que una organizaciÓn tiene

frente a las otras organizaciones. Philip Selznick define "competencia

organizacional" como una competencia distintiva. De otra parte, Porter

utiliza 1a expresión "ventaja competttiva". Hamel y Prahalad se basan

en la misma tradición y dicen que las competencias esenciales son las

habilidades técnicas y administrativas que permiten Ia supervivencia de

una organización. Vea PHILIP SELZNItI(. Leadership in Administration: A

Socíologlcol Interpretatíon, Nueva York: Harper & Row, 1957; MICHAEt

E. PORTER. Ventdg.m competitLva, Río de Janeiro: Campus, 1986; [.HAMEL y t. l(. PRAHALAD. "The Core Competence of Corporations",

Boston: Harvard Busin¿ss R¿vÍ¿w, ó8, mayo-junio de 1990, pp 79-9I.

Tipos de conoeimientoNonaka y Takeuchir4 descnben los dos tipos de conocimienlo:

).. El conocímiento tócito: Es subjetivo y se incorpora pormedio de la experiencia cotidiana, no siempre puede ser

transmitido o transformado en palabras o símbo1os.

2. El conoctmiento explícíto: Es objetivo y racional, se puede

transmitir o transformar en palabras o sÍmbolos.

Mientras que ios occidentales tienden a enfaÍizar eI

conocimiento explÍcito, 1os orientales hacen 1o mismo con

e1 conocimiento tácito. Sin embargo, no son entidades en-

teramente separadas, sino mutuamente compiementarias.

Interactúan entre sí y realizan trueques de 1as actividades

creativas de 1os individuos. Nonaka y Takeuchi dicen que

esa interacción entre el conocimiento tácito y el explícito es

tllna conversiÓn del conocimiento, o un proceso social entre las

personas que crea cuatro situaciones de conversión de1 co-

nocimiento como muestra Ia figura 3.I.

{,r--'- --

Las bases de la innovación y la productividad

La proporción de conocimiento tácito y explícito que existe en

una organización define el equilibrio entre la innovaciÓn en

los negocios (cambio) y la productividad (mantenimiento con

mejoria), Si una organización p0see t0do su conocimiento

de forma explícita, cada persona hará su trabajo de acuerdo

con las reglas escritas, la organización no será innovadora y

será dificil que su fuerza de trabajo se adapte a los cambios

en ámbito de los negocios. 5i una organizaciÓn tiene todo su

conocimiento de forma tácita, no será muy productiva, por-

que difícilmente su fuerza de trabajo podrá acceder al conoci-

miento corporativo durante las operaciones cotidianas. Lue-

go entonces, las organizaciones deben determinar qué parte

del conocimiento tácito debe ser transformado de manera

sistemática a conocimiento explicito, para equilibrar la nece-

sidad de rrear una fuerza de trabajo que al mismo tiempo sea

productiva e innovadora.

fiurrnas de convertir el eanoc§m:iento

Las diferentes formas de conversión generan los procesos si-

guientes (frgura 3.1):

l. Socializqclón'. pasar el conocimiento tacito a clnocimiento

tacito. Es e1 proceso para generalizar 1as experiencias de

la creación de conocimiento tácito por medio de mo-

] 14 L N0NAI(A y H. TAKEUCHl. Cnacao de cohecimento nq ernpresa, op. cit.,

I p.81.

I tl

i

l

i

1

Experiencial: se basa en lapercepción del cuerpo y lamente

Simultáneo: se ubica en elnivel de la conciencia

Análogo: se sustenta en laexperiencia aplicada

Es más valioso, pues es difícilcopiarlo e imitarlo

Racionalr se apoya en mode-los de casos

Secuencial: se da por mediode causa y efecto

Digital: es incluyente

Es fácil copiarlo e imitarlo

I Cuadro 3.1 Diferencias entre el conocimiento tácito y ef explicito

Fundamentos del conocimiento I SE

es un proceso de creació^n de conceptos nuevos genera_do por el diálogo o la reflexión .ol.ctir,r

3. Combinación: pasar el conocimientl explícito q conocimientoexplícito. Es e1 proceso para sistemat izar losconceptos enun sistema de conocimiento que implica una combina_ción de conjuntos diferentes de conocimiento explÍcito.Las personas intercambian y combinan conocimientospor medio de recursos como documentos, reuniones,llamadas telefónicas o redes de comunica.ión .o*puta_rizadas. La reconfiguración de la información existentemediante Ia clasificación, e1 incremento, la combrnacióny la categoización del conocimienro explícito (como larealizada en bancos de datos de computadoras) puedeconducir a nuevos conocimientos.

4. lnternalización: pasar el conocimiento explicito a conocimien_to tacito. Es e1 proceso para incorporar eI conocimientoexplÍciro al conocimienro táciro. §in embargo, para quela creación de conocimrento organizacional 3ea viable. elconocimiento tácito acumulado debe ser socializado conlos otros miembros dela organizaciOr.,, ,rrl.ia,_,ao asÍ unanueva espiral de creación de conocimiento. La socializa_ción, la externalización y la combinación se conviertenen activos muy valiosos cuando 10s model0s mentares, elhnow-how compartido y las experien.iu, ,on i,_,,.. naliza_das en las bases del conocimiento úciro de las personas.

delos mentales o habilidades técnrcas compartidas. Unaprendiz puede adquirir conocimiento tacito directa-mente de otros, sin usar el lenguaje, sino a través de]a simple observación, imitació¡i y'plráctica. El secretopara su adquisición es ia experiencia. La socialtzacióntambién ocurre cuando existán interacciones y diálogoscon los clientes.

2. Externalización: pasar el conocimiento tacitr ct conocimien_to explícito. Consiste en articular el conocimiento táciroen conceptos explÍcitos, en forma de metáforas, analo_gías, conceptos, hipótesis o modelos. La externalización

A .C

IRAYLtNC. ,,Epistemology,,, en NttH0LAS BUNNTN y E, p, TSUI_

JAM ES (ed ) The Blackwell Compa_nion to philosophy,Cambíidge, Massa_chuserrs: Blackwell publishers Lrcl.. 1996.

Conocimientotácito

ExternalizaciónIonocimiento

co nceptu a I

ConocimientoexplÍcito

lnternalizaciónConocimientooperacional

CombinaciónConocimiento

sistém ico

Figura 3'1 tontenido del conocimiento creado por medio de las cuatro formas de conversión.rs

54 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

{, lnformación privilegiada

Los momentos del conocimiento

En las organizaciones en general, el conocimiento es c0mpartido:

1. Conocimiento por siacaso (just in case): Es el conocimiento

que las personas necesitan antes de hacer su trabajo. [uan-

do una organización admite a un nuevo empleado, éste reci-

be una capacitación básica acerca de los procesos laborales

y las experlencias pasadas que lo habilitan para desempeñar

su trabajo. En el pasado, las organizaciones invertÍan sema-

nas y meses en entrenar a los nuevos empleados, Eso ya

no ocurre porque si el proceso tarda, el conocimiento por si

acaso resultará obsoleto incluso antes de ser aplicado.

2. Conocimiento justo a tíempo ()ust in time); Es el conoci-

miento que las personas necesitan cuando están ejecutan-

do su trabajo. Hoy en dÍa, elvolumen de informaciÓn es tan

qrande que nadie puede estar preparado para retener todo

el conocimiento que se requiere, Lo que pretenden las inver-

siones en Tl es ofrecer el conocimiento iusto a tíempo, en el

rnomento que se necesita, porque la tecnologÍa permite su

veloz distribución y recorta el tiempo requerido para conver-

tir el conocimiento tácito en conocimiento explÍcito.

0rganizaciones de aprendizaie(l ea r n i n g o rgo n i zati on)En una organización donde las decislones se toman de forma

colectiva, o donde éstas afectan a varias personas, es necesario

que los administradores compartan sus conocimientos con

los demás. Sin embargo, se requiere del esfuerzo deliberado

de equlpos de trabajo para producir opciones de conoclmien-

to colectivo y para compartir tales decisiones de manera in-tensiva. De 10 contrario, las observaciones y la informaciónreunida individualmente por los miembros de 1a organización

quedarán aisladas y no serán efec¡ivas para 1a calidad del pro-ceso de la toma de decisiones organizacional.r6

rt' Diversos textos e investigaciones tratan de la imponancia estratégica de

1a información, entre ellos: A. SAPlR0. "lnteligencia empresarial: a re-

voluQáo infomacional da agáo competitiva", Sáo Paulo: Revista de Ad-

mínistrd¡do de Empresas da F1.ESP, Fundaqáo Getulio Vargas, 1993. J. B.

Q U I N N. Intellrgen t Enterprise, Nueva York: The F ree Press, I 992. I. CAR L0 S

JARI Lt0. Strategic N¿tworhs: Creatíng Borderless Organizations, Oxford:

Butterworth-Hernemann, 1993. D. L. BARTON. Wellsprings oJ Knowled-

ge, Boston: Haruard Business School Press, 1995. MANUEL IATELLS.

The Rise oJthe Ne t\rorhedsociety, Cambridge, Mass.: Blackwell Publishers,

1996. J. P. LIESI(lN[. "Knowledge, Strategl,, and the Theory of the Frrm",

Hoboken, NJ: S¿r¿¿r¿gic Management loumal, vol. 17, invierno de 1996.

K. E SVEIBY. Th¿ Neu, Organizational Wealth: Managíng and Measuring

Knowledge-based Ass¿rs, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, i997.

ÚLBERT PROBST, S. RAUD y l(, R0[/HARDT. ManagingKnowledge , Lon-

dres: Wile1,, 1999. t. SAPIR0 y H. VARIAN. InJormation Rule.s, Boston:

Hanard Business School Press, 1999.

Las buenas decisiones dependen sobre todo de una

plataforma básica de adecuados sistemas de tnformación,

de sensibilidad para percibir 1o que está aconteciendo al-

rededor, de experiencia para percibir y comprender 1o que

significan 1os hechos y de competencia para compartir los

conocimientos adqulridos, como se explica en la fi.gura 3.2.

EI proceso de 1a toma de decisiones es un proceso de

aprendizaje que exi.ge interacción, reflexión intuitiva y de-

sarrollo cooperativo de nuevos modelos mentales (mindset),

que representan e1 conjunto de premisas, concepciones y sa-

bidurÍa aceptada que establece los lÍmites del entendimiento

y Ia comprensión del individuo o el equlpo. La forma de

aumentar 1a velocidad y 1o atinado de la toma de decisiones

pasa necesariamente por 1a capacidad de aprender.

Sin embargo, desde una perspectiva organizacional,

¿cuál es el verdadero significado de aprendizaje? Queda claro

que el aprendizaje organízacional es más que la suma de 1os

aprendizajes individuales de los individuos. Ei aprendizaje

organizacional puede ser definido como el proceso de crear

o capturar, transferlr y organizar el conocimiento disponible

de modo que 1a organización consiga adaptarse a 1os cam-

bi.os que registra su entorno.

El aprendizaje

El aprendizaje es el proceso que cambia o modifica el com-

portamiento en función de la incorporación de los nuevos

conorimientos o habilidades que lo me.loran. .|ean PiagetlT

afirma que cada persona crea el conocimiento cuando orga-

niza lo que interpreta de la experiencia; al interpretarla, le da

forma de mundo estructurado. Para Piaget existen dos tipos

de aprendizaje: por asimilación y por acom0dación.

Aprendizoje por ssimilación: 5ignifi ca absorber información

por medio de estructuras armadas que la persona ya posee, y

que le permiten reconocerlas y darles significado, La direcciÓn

de un banco reconoce de inmediato la señal de un aumento en

la tasa de ¡nterés, pues el banco posee todas las estructuras y

procedimientos que dan significado a Ia señal y la institución

está preparada en todos los niveles para asim¡larla, llegar a

conclusiones y, con base en ellas, tomar decisi0nes sobre de-

pósitos, créditos, inversiones o cualquier otro negocio bancario.

Aprendizoje por ocomodacian; [on este tipo de aprendiza-je, las creencias, ideas y actitudes registran un cambio estruc-

tural interno. El aprendizaje provoca que toda la experiencia

anterior sea reestructurada y modificada para acomodarlo

de la manera más adecuada. El aprendizaje por acomodación

exige mucho más que el aprendiza.ie por asimilaciÓn, pues se

trata de un proceso fundado en la experiencia que provoca que

la persona cambie para adaptarse a los cambios del entorno.

i r JEAN PIAIET. Psicologíc dainteligcncia, Río deJaneiro: Zahar,)-983

0rganizaciones de aprendizaje (leorning orgonization) I SS

Competencias para compartir el conocim¡ento:. Buscar por medio de las mejores prácticas (benchmarking). Esfuezo deliberado para actuar en equipo. f reación de conocimiento colectivo. Sentido estratégico de actuación

Comprensión de la realidad:. El trabajo como aprendizaje. Artitud investigadora. lmplicación con las cosas. lmaginación y raciocinio

Percepción individual:. Aprendizaje individual. Habilidades individuales. Aptitudes personales

Aprendizaje

Compartimiento

Figura 3.2 Proceso del aprendizaje organizacional.

En ias organizaciones predomina el aprendizaje por asi_milación, aun cuando las más competitivas están tratandode aprender por acomodación. EI aumento en la tasa de inte-rés, para el cual el director del banco ruenta con estructurasmontadas, tiene un significado djferente en el caso de unaconstructora que está operando al máx¡mo de sus capacida-des. Este aumento llevaría a la empresa a hacer cambios entoda su estructura interna: tendría que renegociar sus finan-ciamientos, deshacerse de parte de su carteÁ de proyectos ydemorar, o cambiar determinados proyectos.

Capital intelectual

El capital intelectual es una inversión que hace la organiza_ciÓn y comprende er capitar rnterno (er conoc¡m¡ento creadopor las personas), el capital externo (conocimiento relacional)y el capital humano (conocimiento de las personas de la or-ganización), La figura j.3 presenta ¡a estructura del capitalintelectual de la organización.

. El aprendtzaje es un ciclo en e1 que se asimila un nuevodato, se reflexlona sobre las e"periencias anteriores y se 1lega auna co¡ciusión que incorpora y almacena 1a nueva experien,¡ia en forma de modelos mentaÍes.,B E1 proceso de aprendizajeorganizacional implica una continuación del aprendiza¡e indi_rrdual y depende de él; además, es la capacitáción para crearnuevas ideas o simular nuevas posibiliáades, muiiipllcadaspor 1a capacidad para generalizirlas a roda la organización,para crear un verdadero capital intelectual.rq Las organizacio_nes, en funcrón de su modo de pensar, construyen, organizan,integran, entienden y mejoran el conocimientá y h rutina desus acrividades, medtante ia aplicación de hs áomperenciasde su fuerza de trabajo, de forÁa cadayez-r, .fi.r.rrr"

r8 D. H. KlM. "The Link Between lndiriclual and Organizational Learnrng,,, Cam_

. bridge, MA: Sloan Management R¿view, yol. 3. mlyolunlo de I 993. n. 6.t'q T. A STEWARf . Capital intellectual: o nouo rrqui,rro"ar, ,Íiál*," O.Janeiro: Campus, 1999.

{,..riiái§Iá.iüsiá.,..,'rt.iL..fl,) ,,,,,

El aprendizaje es como jugar con un juguete

Existe un camino más rápido y efectivo para aprender: ,,apren-

der jugando". Jugar con un juguete no es lo mismo que jugarun juego o practicar un deporte. No hay nada como triunfar.Quien juega con un juguete está experimentando con un obje-to que, de alguna manera, representa ia realidad. f uanto másprofunda sea la simulación y más se juega con las posibilida-des, tanto más se estimulará la imaginaiión y el aprendizajey más eficaz se volverá el proceso de la toma de decisiones.

Lo anterior aclara la diferencia entre jugar con jugueteso participar en juegos. Jugar con juguetes es experimentar er.juguete que se acepta com0 representat¡vo de la realidad.Hace que el juguete sea una representarión del mundo realque permite al aprendiz experimentar sin consecuencias,Bajo el aura de diversión ex¡ste una finalidad muy seria: ju-gar ron la propia realidad como juguete permite . l, p.rron.

55 | CapÍtulo 3 0rganizaciones que aprenden

entender me.ior el mundo en el que vive. En otras palabras,

iugar asÍ es aprender.

Para desarrollar nuevos procesos, una industria quÍmi-

ca debe construir modelos y experimentar a escala en el la-

boratorio o en una unidad de producciÓn antes de construir

el proyecto final. Esto se aplica igual en la construcciÓn de

un puente que en la de una presa. Se trata de una situaciÓn

técnica en la cual no existen accidentes ni víctimas. Asi, ju-

gar es el mejor método de aprendizaje En la mayorÍa de los

procesos de decisiÓn de las empresas, juqar con un .luguete

ni siquiera se considera un vehiculo de aprendizaie En vez

de simular la realidad se aprende con la "experiencia" y se

experimenta con ta realidad en si.20

Lego para adultos

Alguien que observa una sesiÓn de Lego Serious PIay podria

pensar que es una actividad para divertirse, 5in embargo,

al participar, de inmediato sabrá que se trata de un asunto

muy serio. Este juguete está conformado por los famosos

bloques, pero la intenriÓn es provocar que los participantes

"piensen con los dedos", para hacer surgir la imaginaciÓn y Ias

percepciones inspiradas, lo cual permite gue, en un tiempo

muy breve, un equipo o incluso toda la organizaciÓn tengan

una dirección clara y compartida, en un clima de alineaciÓn en

el que las personas se comprometen con las acciones que se

desarrol larán.

Al construir modelos con Ias piezas del Lego se puede

conversar sobre diferentes escenarios, pues las pequeñas

maquetas dan cabida a la expresiÓn de ideas y a las es-

peculaciones sin recelos. El hecho de usar el lenguaje de "los

bloques" provota que todos los participantes se traten como

iguales y aporten un conocimiento de la orqanizaciÓn que mu-

chas veces ni se imaginaban que estaba presente, es decir, lo

ignoraban. Visite: http://www,seriousplay.com

La organización de aprendizaje debe promover, faci.litar

y recompensar activamente el aprendtzaje otganizacional,

pues éste podrÍa no presentarse si dependlera tan sólo del

costoso método de ensayo Y error.

En ia práctica, e1 aprendizaje en una organización fun-

ciona así:

1. Primero actuar, hacer algo (no es posible aprender sin

actuar).2. A continuación, descubrir y seleccionar 1o que funcio-

na; comprender esas acciones en retrospectiva.

3. Por último, mantener só1o los comportamientos desea-

b1es.

De esta manera, loda comprensión tiene su ortgen en

Ia reflexión y el análisis del pasado y surge de la interpreta-

ción y 1a actualización constantes de 1a experiencia pasada,

Capital

intelectual

(activos

intangibles

e

invisibles)

R l E D E C E U S. Lir ing Comany : Grow th, Le arntng and Longet' ttf in Busin¿ss,

Londres: Nicholas Breale¡ 1999.

Ettructura interna

Conceptos, modelos, valores,

sistemas administrativos e inf0rmat¡vos.

Son creados por las Personasy utilizados por la organizaclÓn.

Estructura externa

Relaciones con los tlientes y proveedores,

marcas. patentes, reputaciÓn e imagen.

Dependen de la forma en que la organizaciÓn resuelve

problemas y ofrere soluciones a los cllentes.

f ompetencias organizacionales

El conocimiento y la habilidad de las personas

para actuar en determinadas situaciones.

Depende de la educación, las experiencias,

las actltudes v las habilidades sociales.

Capitalinterno

Capitalexterno

Capitalhumano

IDALBERTO CHIAVENAT0. Introduqao o teono geral da admtnístraqao,

RÍo deJaneiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 595

Figura 3.3 La construcciÓn del capital intelectual de 1a organización,2r

I

j 2r

l

mientras que la decisión surge de 1a interpretación de 1o quepodrá ser la experiencia futura. Tomar una decisión implicaacortar lapsos de tiempo, visitar un futuro plauslble y decidirhoy 1o que se hará mañana.

0rganizaciones de aprendizaje (teorning orgonization) I Sl

Las e§ne* dise ipssmas de las sr§.§,?§xsssonesd* apremdseale

Senge, qulen habÍa colaborado con Arie de Geus, el creadordel.concepto "organización de aprendizaje,, en Dutch Shell,en la década de 1980, popularizá el concepto cuando traba_jó sobre la idea de que 1a competencia de una organizaciónpara recolectar, organtzar y aplicar su conocimiento es unrequisito fundamental para su éxito.

. . Según Senge,2a la organización debe estar estructuradadebidamente para:

1. Fomentar nuevos patrones de pensamiento.2. Motrvar a las personas para que sigan expandiendo su

capacidad de aprendizaje a efecto de perfeccionar suproductividad.

3. Traba.lar en las aspiracrones compartrcias.4. Alentar a los individuos para qu. t..,gun una visión co_

lectiva de1 todo.

Las organizaciones pueden aprender conlinuamentesiempre y cuando dominen cinco disciplinas,2i cada una dee11as presenta una dimensiól, qr. po,i.ia 1as condicionespara el desarrolio de la organización. Estas disciplinas son:

l. Dominio del pensamiento sistémico: Es la condlción de ver el

Pdo (e1 bosque) en lugar de sus parres (el árbol) Según

Senge, ésta era la quinta disciplina porque integra a lasdemás dentro de una estrategiacoh.i.rrt. . rntegrada.2 Dominio de la aspiración personal: Es 1a exceiencia indi_vidual y el compartimiento de la moral, dado que cadaindividuo es responsable de sus decisrones y asume susconsecuencias. Cuando se presenta u., probiema, o unaoportunidad. cada persona debe tomar ia iniciativa paraaprender cómo iidiar con éstos.

3. Dominio del desarrollo de paradigma.s; Se lleva a cabo me_diante la exploración de los m"odelos menrales que de_rerminan y explican el comportamiento individuá1.

4. Dominio del establecimíento y el compartímiento de la yi_síón;.F^q hacer expiícito el lugar donde se quiere estaren el futuro, a través de la áiscusión de esa visrón, ycomunicándola para que sirva de guÍa y motor a fin deconcretarla.

5. Dominio de la practíca de aprendizaje en equipo: Se realizapor medio de la creación de un ciclo er_, ei cual las ac-ciones individuales se convertirán en acciones colectivasque funcionan como memoria organizacional, porquererroalimentan el aprendizaje de los individuos . ir_rtir_yen en sus modeios mentales, para propiciar una actitudparticipativa e investigadora.

. . El cuadro 3.2 presenta 1as cinco disciplinas del dominiode 1as organizaciones de aprendizaje segun Senge.

, " ll]fl Y,f

t-t:, I tluint_a drsciptina_(trte e praticd. da orsanizaQd.o queoptcnde.5áo paulo: Best Seller. 2002.

1'?5 PETER M SENCE Aquintadisciplina,op. cit.

Memoria del futuro

¿Cuántas veces ha experimentado un déjo vu,o una situaciónque está seguro de haber vivido antes? Atwater22 afirma queesas situaciones en realidad son un fenómeno que trae al pre_sente la memoria de algo que está por suceder y que revelanla capacidad mental de una conciencia muy elevada.

Lo que pasa es que nuestra memoria trabaja con acon-tecimientos pasados y presentes, de modo casi siempreinconsciente, y crea imágenes del futuro desarrollo de esossuresos. para Atwater, ,,recordamos

el futuro porque nuestraverdadera naturaleza es estar consr¡entes de quiénes somos,y actuamos de acuerdo con esa percepción,,.

James van Avery, un proyect¡sta de aparatos electrónicosaeroespaciales, creó la siguiente técnjca para desarrollar la capa_cidad de perfeccionar la experiencia de la memoria de¡ futuro:2r

1. Ejercite lo memorio: f uando vea una escena, cierre losojos y procure visualizarla. Repita ese ejercicio hasta quesea capaz de recordar cada pequeño detalle de todo loque acontece durante ejla.

2. Use la imaginoción: procure visualizar semejanzas entreIos objetos que ve todos los días.

3. ldentifique los detalles relevantes: No se distralga conlas coincidencias que se presentan muchas veces en losejercicios de la memoria futura; en cambio, permanezcaatento a los detalles de esas coincidencias.

4. Piense con un punto focal: frate de separar los detallesirrelevantes dentro de su proceso mental de pensar.

5. Busque patrones; Nunca anticipe lo que podria ser un ob_jeto o una escena observados, pero use la imaginaciónpara tratar de percibir en qué se parecen.

6. Visualícese en el futuro: Haga ejercicios para ver un futuropróximo, como tratar de ver un cuarto antes de entrar eimaginarse dentro de é1. Ahora, entre, c0mpruebe los re_sultados, evalúe su desempeño y perfeccione con el pasodel tiempo.

7. Reconozco y persevere: Reconozca que usted controla elproceso y no se desanime en caso de que Ias cosas no seconfirmen. No piense que el proceso es un ritual mágico,pues está basado en la tecnología y el cuidadoso estudiode los resultados del aprendizaje.

] PHYLLIS M, H, ATWATERture" Shed New Light on theBirch Lane press, 1996.

1 PHYLLIS M, H, ATWATER

Future Mtmorlt: Hoty Those Who ,,See the Fu

Worhings of the Human MinrJ, Nueva york

Futurc Memory), op. ci..,p.59.

58 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

h Cuadro 3.2 Las cinco disciplinas de las organizaciones de aprendizale

pensamlento s¡stgrnic@ Es una disc plina que busca la visión global, la de un sistema entero. Las personas deben tener una visión

.,.,rrltiiir:rrrrrrrrrliri;rii,.r :,,:,:::. .aa:))),1):::::::::::::l;llttl:,, :ta*lt:

es Pecífi cos.

*;*N$»i : ;:i"::ifi:::f,:iffffi'J§ilil:ffi§1'"'.T;iñfJi;:::ffi:li:l[i§::n::':'."1i:ilil:.:T::1,iá..t, de alcanzar los resultados escogidos'

,,,,,¡4¡»»i§lii¡¡,¡ ;1 t^reflexión y el cuestionamiento provocan que las personas ajusten sus imágenes internas del mundo (que

-ii¡.¡ .;,rl)\$r1; :' condicionan sus percepciones) para mejorar sus decisiones v acciones'

.4nü§§M :;.iffiJJT:1ilil*:::::::iiñT;:'#l::1!::f::¿:'JI:Hifii:'J:'I1xT::1:iü:I::Tl,lio,.,,,,*.,,,, .,,,,,,,,,,,1r:r del futuro.

Es una disciplina de aprendizaje, por equipos y a través de técnicas de diálogo y dinámicas de grupo, para

desarrollar el pensamiento colectivo y alcanzar objetivos comunes. Obietivo: desarrollar una inteligentia y una

capacidad mayores que la suma de los talentos individuales

La organizactón de aprendizaje, aquella que se transfor-

ma en una institución de aprendiza¡e para sus individuos, se

asienta en cuatro fundamentos, a saber:

l. Arquitectura organtzacional: Se basa en equipos y con

atribución de facultades (empowerment) y canaies inten-

sivos de comunicación entre los miembros. Es la base

estructural de ia organización de aptendizaje.

2. Cultura organizacional: Es participativa, democr^tica e

inciuyente, establecida en 1as relaciones humanas, las

amistades, Ia confianza y 1os valores organizaclonales

claros, capaces de proporcionar un sentido de comuni-

dad. Es Ia base del comportamiento de la organización

de aprendizaje.3. Compartimiento de la ínt'ormaciÓn: La informaciÓn y e1

conocimiento son integrados, almacenados, distribui-dos y compartidos por todos los individuos de la orga-

nización por medio de un sistema de información efi'caz

que proporciona apertura, agilidad, acuciosidad y una

enorme perspicacia (tnsight) para Ias situaciones. Es Ia

base informativa de la organización de aprendizaje.

4. Liderazgo estrdtégíco: E1 lider proporciona una visión

compartida de1 futuro que se desea parala organización

con e1 propósito de obtener el compromiso, 1a participa-

ción y la implicación emocional de todos. Es 1a energÍa

que fluye por Ia organización de aprendizaje y que la

apalanca e impulsa de modo sostenido.

E1 aprendizaje organizacional se convi.erte en una ven-

ta]a competitiva porque proporciona formas de apalancar el

conocimiento y permite su uso productivo porque adapta,

mejora, transforma, crea y recrea productos, procesos y acti-

vidades26 (vea 1a figura 3.4).

Administración del conocimientoTodos los organismos viven, crecen y se desarroilan en un

proceso continuo e incesante de interacciÓn con su medio

ambiente, recogen toda 1a información relevante para poder

comportarse de manera adecuada, seapara atacar o para de-

fenderse, para reducir o neutralizar las amenazas, o para apro-

vechar las oportunidades que surgen ante ellos.

La organízación se puede entender como un organismo

social vivo que utiliza las informaciones y sus conocimientos

de Ia misma manera que los seres vivos. La Biología muestra

que, en los seres humanos, la inteligencia, basada en el cono-

cimiento, es un fenómeno que surge de la incesante comuni-

cación entre más de 100 000 millones de neuronas. La gran

inteligencia dela organización también depende de la comu-

nicación de sus profesionales ordenados en forma de redes

de inteligencia que estructuran 1os sistemas de lnformacrón.

EI conocimiento2T

En la era de la información el recurso de la organización más

importante ha dejado de ser el capital financiero. En su lugar

ahora está el capital intelectual, que se basa en el conoci-

miento; en potas palabras, eso significa que el recurso más

importante en la actualidad ya no es el dinero, aun cuando

sea fundamental para mantener un neqocio, sino el cono-

cimiento. El capital financiero no ha perdido su importancia

relativa, pero depende totalmente del conocimiento para su

debida aplicación y rentabilidad; ha quedado a la cabeza de

todos los recursos de la empresa, del cual dependen ahora,

IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQdo a teoria geral da admtnistraqao'

RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, p. 593.I 'u Para una obra complementaria lea: B0B CARRATT. TheLearningOrgani-

I zation: DetelopingDemocracy atWorh. Londres: Profrle Business' 2001'

I

I

Leorningorgonizotion

0rganizaciónque aprende

Administración del conocimiento I 59

Figura 3.4 faracteflsticas de

Luego entonres, el conocimiento es la información estruc-turada que tiene valor para la organización. fonduce a nue-vas formas de trabajo y comunicación, a nuevas estructurasy tecnologías, así como formas de interacción humana. ¿ydónde está el c0nocimiento? En la cabeza de las personas,

Éstas aprenden, desarrollan y aplican el conocimiento queposeen para la debida utilización de los demás recursos or-ganizacionales. Los recursos son estáticos e inertes y depen-den de Ia inteligencia humana que utiliza el conocimiento.Las organizaciones exitosas saben conquistar y motivar a laspersonas para que aprendan y apliquen sus conocimientos enla solución de problemas y en la búsqueda de innovacionesque conduzcan a la excelencia,

El camino de la sabidurÍa2e

La información se puede abordar desde cinco niveles diferen-tes. Se presenta como simple dato, como información pro-piamente dicha, como conocimiento y c0m0 inteligencia; suexpresión más elevada es la sabiduria,

-'Adaptado de R. M. HODCETTS, F. LUTHANS y S. M. LEE..New para-

digm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class',,O r gantzational Dy namics, invierno de 1 994, pp. 4 - 19 .

-' ELKHANON GOLDBERC. The Wisdom Parad.ox: How your Mind CanGrow Stronger As Your Brain Grows Older, Nueva York: penguin Group(Gothan Books), 2005.

Compartir información

. Apertura

. Agilidad

. Precisión

. Perspicacia (insight)

1. Datos: Están constituidos por hechos, textos, gráficas,imágenes, sonidos y registros que aún no han sido proce-

sados, correlacionados, evaluados o interpretados.2. lnformoción; Son datos que han sido objeto de algún

procesamiento y se pueden presentar de forma inteligi-ble a los usuari0s que dependen de ellos para tomar susdecisiones. El proceso de transformación de los datos en

informaciones implica ordenarlos por categorfas sujetasa algún criterio, la aplicación de alqún cálculo estadisti-co o la edición de textos que destacan la relevancia de

los datos presentados. Muchas veces se utilizan qráfi-cas u otras técnicas de presentación para facilitar a losusuari0s la comprensión de la confiabilidad, relevanciae importancia de las informaciones. Luego entonces, la

información es un conjunto de datos con significado,3. Conocimiento: Se obtiene en razón de la interpretación, la

combinación y la integración de varias informaciones quellevan a la comprensión de la situación estudiada. El cono-cimiento es el resultad0 de un proceso continuo de apren-dizaje y se modifica con cada interacción r0n el entorno,com0 fruto de la asimilación de los nuevos c0nocimientosa las estructuras cognitivas que existian previamente.Luego entonces, el conocimiento es información debida-mente estructurada.

4. lnteligencia; Es el conocimiento contextuallzado y aplica-do con un propósito. La inteliqencia es una sfntesis de

diferentes estructuras cognitivas, que se obtiene grac¡as

a Ia experiencia y la intuición y que se representa en razónde una visualizarión elaborada (insight) de una situacióndeterminada (escenario). Es la realización del proceso de

Cultura organizacional

Rel acionesSentido de comunidadConfianzaPa rtici pació n

AmistadesValores

Arquitecturaorganizacional

Equi pos

Atribución de facultades(empowerment)Canales de comun¡cación

Liderazgo estratégico

. Visión compartida

. [olaboración

. Participación

.lmplicación

la organización de aprendizaje.Ts

50 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

la planeación estratégica. La capacidad de sintesis da lu-gar a la inferencia o a la capacidad puramente humanade prever nuevos acontecimientos a partir del conoci-miento actual y de Ia evaluación de las consecuencias yde los efectos de una decisión. El plan estratégico es larespuesta anticipada a hechos que deben acontecer.

5. Sobidurío: La etapa más elevada del proceso de informa-ción se alcanza ruando la sabiduria es la base del proceso

de decisión. En esta etapa, las sintesis y las inferenciasson resultado de una enorme experiencia anterior y la

toma de decisiones representa un acto cuasi mágico,pues un qran volumen de conocimiento anterior es res-catado y clasificado en un breve lapso de tiempo y des-pués se presentan soluciones; un observador que no goza

de esa sabidurÍa simplemente no es capaz de entendercómo se dio el proceso.

La inteligencia organizacional está en función de1 moni-toreo regular y sistemático del entorno exterior por medio deinlormación sobre el mercado, la tecnología, los clientes, 1os

competldores y las tendencias socioeconómlcas. Se trata deuna actividad esencial para la elabo¡ación de los procesosde planeación estratégica, pues ninguna estrategia puede sermejor que la información de la cual se deriva.

La administración del conocimlento es un proceso in-tegrado que tiene por objeto crear, organizar, diseminar e

lntensificar el conocimlento para mejorar el desempeñoglobal de la organizacíón. Para ta1 efecto, no interesa cual-qurer conocimiento, más bien se trata de decidir cuál es e1

conocimiento crítico y relevante que le importa realmente a

la organrzación. La organización exitosa es aquella que con-sigue reunir, organizar, diseminar, aplicar y rentabilizar suconocimiento corporativo.

Papel de la informaciónen la planeación estratégicaNo existe proceso de pianeación estratégica sin acceso a in-formación de1 entorno externo e interno de Ia organización.La planeación estratégica requiere el máximo de informa-ción y conocimiento del presente y de1 pasado y de la cons-trucción de escenarios respecto del futuro. La inteligenciaorganizaclonal permite mi.nimizar las incertidumbres y 1os

riesgos en 1as decisiones tomadas en e1 presente, teniendoen mente las inferencras y 1as consecuencias para e1 futuro.

Los tres niveles de planeación -el estratégico, el tácti-

colfuncional y el operacional- establecen e1 tipo de infor-mación que debe utilizarse.

I. Mvel estratég¡co: Es responsabilidad de 1os altos direc-tivos de la organización, 1os cuales deben trabajar coninformación de1 contexto de los negocios (base para for-

mular el diagnóstico estratégico) e información inferidapara el futuro (base para elaborar pronósticos estratégi-cos). Támbién 1a visión de los negocios, la mlsión de Iaorganización y sus valores son información fundamen-tal, que serán siempre referencia a 1o largo del desarrollode la planeacion estraregica.

En este nivel se trata de identlficar las amenazasdel entorno que deben ser administradas y las oportu-nidades del entorno que deben ser aprovechadas o des-cartadas de acuerdo con e1 anállsis que se ha hecho delos recursos y 1as competencias de la organización queidentifican sus fortalezas y debilldades.Núel tdctico/Juncional: Está asociado con las funcionesejecutivas ciásicas, como finanzas, marketing, investi-gaci.ón y desarrollo, producción, recursos humanos yadministración. En este nivel, la cuestión fundamentaipasa por ia integración de 1a información de las dife-rentes áreas funcionales de 1a organización. Los progra-mas de administración integrados, conocidos como ERP(Enterprise Resource Management), sirven para hacer po-sible y facilitar esa Larea.

Nitel operacional: En este nivel, las informaciones tie-nen sobre todo e1 propósito de controlar y corregir lasdesviaciones en la ejecución. Por tanto, están asociadascon el desarrollo de indicadores del desempeño y Iamedición, y proporcionan informaciónpara 1a retroali-mentación (feedbach). Se debe medir el error, la desvia-ción, o sea la diferencia entre el valor planeado para eIindicador y el valor real medido. El resultado indica 1a

necesidad de aplicar medidas correctivas.

Las organizaciones necesitan reunlr datos sobre su en-torno para transformarlos en información inteligente y, pos-teriormente, en conocimiento y sabiduría para poder adap-tarse mejor a las circunstancias externas cambiantes. Cuantomás abundante sea el conocimiento sobre el medio, tantomejor será el aJuste del comportamiento de las organizacio-nes, impulsarán su inteligencia y ampliarán su capacidad demaniobra en un contexto de negocios repleto de contingen-cias y coacciones. E1 desempeño organizacional depende di-rectamente de ello.

Monitoreo de las informaciones sobre elentorno

El monitoreo sistemático de las informaciones sobre el entor-no se ha convertid0 en un importante mecanismo de las orga-nizaciones para obtener venta.ia rompetitiva por tres motivos:

1, Competencia global: 0bliga a los directivos de las orga-nizaciones a lidiar con diferentes culturas competitivasy temas, como salarios, cambios, polÍticas públicas, que

afectan de diferentes maneras a las organizaciones de-pendiendo de su ubicación o sector,

Volatilidod de los mercados: Ante un ciclo de vida de

los productos más corto, la convergencia tecnológicay la desregulación es esencial para que la organización

monitoree los cambios para seguir siendo competiti-va. Para la mayoria de las organizaciones, las fuentesde oportunidades y amenazas se van diversificando y,

como consecuencia, el número de variables que deben

vigilar incrementará enormemente.

Tronsferencia tecnológico y administrativa; Los produc-

tos y los servicios se deben convertir en commadities. La

organización ahora obtiene una ventaja competitiva en

razón de su capacidad para manejar un volumen de in-

formación, que produce una onda constante de cambios

en el contexto de los negocios,

El conocimiento organizacional es un recurso que tienegran valor y debe ser administrado y capitalizado de modoque produzca resultados. En la práctica, 1a admlnlstracióndel conocimiento es e1 proceso sistemático de reunir, clasi-ficar, almacenar, recuperar, compartir y difundir la informa-crón de 1a organización.3o E1 propósito de 1a administraciónde1 conocimiento organizacional es poner los conocimien-tos que se necesitan para sostener la calldad del proceso de

decisiones estratégicas a disposición de su gente, de formaoportuna, adecuada y accesibie siempre que sea necesario.

§,:la¿rU ; §§§ü 1;l,:á*pei¿nii;

Comunidades de práctica

Las "comunidades de práctica" es un concepto que formalizó

Wengersl para entornos que reúnen informalmente a las per-

sonas, que tienen responsabilidad en el proceso, que com-parten intereses comunes en el aprendizaje y en la aplicación

práctica de lo aprendido. El término se puede entender como

una "agrupación de personas" que comparten y aprenden

unas de las otras, por medio de un contacto presencial o vir-

tual, con el propósito o la necesidad de resolver problemas,

intercambiar experiencias o desarrollar modelos, patrones,

técnicas o metodologias.r2 En la práctica, son grupos que

r J05É t. C. TERRA. Gesño do conhecimento-o grande desafto empresarial.

Sáo Paulo: Negócio Editora,2001.rr E. WENCER. Communitits of Practice: Learning, Meaning, and ldentity,

Nueva York: Cambridge University Press, 1998. Vea también: E. WEN-CER y W, M, SNYDER. "Communities ol Practice: The OrganizationalFrontier", HarvardBusiness R¿view, enero-febrero de 2000, pp. 139-145.

i E. WENCER, R. McDERM0TT y W. M. SNYDER. CultfiotingCommuni-: ties o.f Practice: A Guide to ManagingKnowledge, Boston: Han ard Business

i School Press,2002.rr R. McDERI\,40TT. "Why lnformation Technology lnspired but Cannot

I Deliver Knowledge Management", en LESSE. Knowledge and Communi-'

¿les, Woburn: Butterworth-Heinemann. 2000.

Papel de la información en la planeación estratégica | 61

aprenden juntos por iniciativ¿ propia, en los cuales los indivi-

duos colaboran directamente y aprenden unos de otros. Las

comunidades de práctica, más que comunidades de aprendi-

ces, son comunidades que aprenden y agregan las mejores

prácticas. En ellas, el conocimiento y el aprendizaje tienen

un carácter social y se construyen por medio de la asociación

de individuos, La organización que apoya la formación de co-

munidades de práctica tiende a aumentar el con0cimiento

de manera estratégica, pues administrar y compartir el co-

nocimiento forma parte del concepto de las "comunidades

de práctica". Éstas pueden ser el f0ro adecuado para refle-jar, discutir, aprender y aplicar el conocimiento adquirido y

construido.3: Las comunidades de práctica permiten ref lejar

y compartir el conocimiento de manera enteramente virtual,

mediante la llamada cibercultura.3a

Como en otros procesos administrativos, la administra-ción del conocimi.ento exige de una planeación estratéglca

para poder generar y agregar r.a1or. Por tanto, de entrada se

debe hacer un dlagnóstico de Ia situación para identificar:

I. Las categorías del conocimiento que sostienen Ia formu-lación de la planeación estratégica.

2. E1 estatus de1 conocimiento actual de 1a organización.3. Las acti.vidades necesarias para proporcionar la base ne-

cesaria de conocimiento.4. El rendimiento esperado como producto del programa

de administración del conoclmiento.

Una buena administración del conocimiento tambiénimplica crear en las personas e1 deseo y 1a necesidad deobtener conocimiento, ofrecer recursos para poner ei co-nocimiento a disposición entre ellas y motivar, incentivar yreforzar continuamente la utilización del conocimiento pormedio de 1a innovaci.ón La figura 3.5 presenta el ciclo delconocimiento organizacional.

§, ¡i;¿rci iá*iiMapa delconocimiento

La organización debe preparar un mapa del conocimiento

-una guia, cuadro o lista- en el cual se enumeren los cono-

cimientos importantes, los recursos disponibles (bibliotecas,

escuelas, archivos) y la forma de llegar a ellos.3s Este mapa

rr M. FELURYyJUNI0R M. 0LIVEIRA (eds.). Gestao do conhecimento estra

té gtco - inte gr ando ap rt ndizagem, c o nhe cime nl o e c omp erc ncias, Sáo Paulo :

Atlas,2001, p. 140.y

P. LEVY. Cibercultura, Sáo Paulo: Ediqóes, 34, 2000.r- T. A DAVENP0RT y L. PRUZAK. Conhecimento empresañal: tomo as organi-

zaeó ¡: s geren Ldm seu c apital in ir"ll ectual, RÍo de Janerro : Campus, 1 999.

62 | CapÍtulo 3 Organizaciones que aprenden

0frecer recursospara que las personas

pongan el

conoci m ientoa disposición de otras

Aplicar el conocimientoen todas las actividades

y proyectos

Figura 3.5 El ciclo del conocimiento organizacional

permite a las personas saber dónde y con quién buscar el co-

noc¡miento que necesitan, Sus beneficios son:r5

. Crear condiciones para que el conocimiento de una per-

sona o grup0 sea extraído, estructurado, compartido

y utilizado por las otras personas de la organización,

transformándose en conocimiento explÍc¡to,

. lndicar a las personas de la organización dónde pueden

encontrar a quienes poseen los conocimientos tácitos.

. Permit¡r mayor rapidez y facilidad para compartir el cono-

r¡miento, como explica alfinal del tapi'tulo en la figura 3,6.

Sistemas de informac¡ónLa información se encuentra al principio, en medio y al ñna1

de todo 1o que ocurre en 1a organización. La organlzación debe

proveer un intenso flujo de información a sus colaboradores.El secreto para alcanzar un desempeño competitlvo superior,mediante 1a creación de valor y la construcción de relacrones

con el cliente alargo plazo, se encuentra en el conocimientoprofundo del mercado, apoyado por procesos continuos de

aprendizaje y por procesos de inteligencia de la competenciaque generan 1os sistemas de información.

{, lnformación privilegiada

Poner la información al alcance de todos

Richard 5. WurmanrT se considera un arquitecto de la informa-

ción. Para é1, la información también exige que uno aprenda a

16 U. M. B0RCH0FF y R. PAREStHl.InJormationTechnolog.for l{nowledge

Management, BerlÍn: Springer, 1 998.r7 Visite: www.wurman.com

Motivar, incentivary reforzar Ia utilizacióndel conocimiento por

mediode la innovación

tI/ü

Ayudar a las personas

a crear e innovarcontinuamente

seleccionar los datos relevantes y a dejar fuera lo superfluo. De

lo contrario, el papeleo crece, la ansiedad aumenta y la compli-

cación se multiplica. También exige que uno aprenda a comuni-

carse en forma de texto y de imagen para evitar la confusión y

no volverse desechable.3E Wurman se preocupa por hacer de la

información algo comprensible.

La producción de Ia información que fomentará el de-

sarrollo de 1a inteligencía organizacional debe comenzar porla clara identificación de1 usuario de 1a información y de sus

demandas y necesidades. A partir de ahÍ, se sigue el llamadoproceso de 1a información que está constituido por la re-

colección, categorízacíón o clasificación y almacenamiento,para su posterior recuperación, difusión y utilización en losproductos, Ios servicios y Ios procesos de Ia organización.Con esto se completa e1 cicio y Ios profesionales tendrán lamateria prima que necesitan para formular las estrategias ytomar decisiones.

Las organizaciones competitivas estudian las necesida-des de información de sus profesionales y proyectan sus sis-

temas de información de modo que las satisfagan. Todos lossistemas de información (SI) presentan caracterÍsticas que

Ies permiten alcanzar sus objetivos, manteniendo una es-

tructura interna adecuada, al mismo tiempo que se adaptancontinuamente a1 entorno. Cuando los slstemas de informa-ción son implementados de forma integral ofrecen beneficiosasociados con el buen desempeño dela organización, como:

1". Compartir 1as ideas y los conceptos.2. Creciente habilidad para anticlpar sorpresas y eventua-

lidades.

I r8 RICHARD WURMAN. Ansiedade de inJormapao: como transt'ormar inJor-

\ maeao emconTpreensao,sáo Paulo: Makron Books, 1999.

-i lntegración y alineación de las perspectivas individualesr grupales.

: Identificación de nuevos negocios promisorios.

-{demás de Io anterior,la organización como un todo está

--= consciente de las demandas del entorno, y ello motiva ac_

---';'les más competitivas y un comportamiento proactivo fren_,: e los cambios y 1as transformaciones que ocurren en ella.

Construcción da u¡.l slstern§de informaei6n

l::a construir un SI se debe identificar la información nece_i¿:ra para el proceso de decisión. Se determina qué datos es_

=: disponibles en la organización y cuáles deben obtenerse::- entorno, cómo deben organizarse y ser presentados, asÍ:--no la estructura para su distribución. El sistema de infor_::,:ción debe representar Ia intersección entre 1o que 1os di_:::tir-os piensan que requieren, 1o que necesitan en realidad.' -,r que es viable en términos económicos. Un SI eficiente::le proveer información consolidada a efecto de minimizar'.

lncertidumbre en la toma de decisiones.

rf Banco de ideas

La información que se neces¡ta en realidad

5e debe diagnosticar la demanda de información que presen-tan los directivos tomando en cuenta algunos datos, como:

'1. ¿Qué decisiones toman regularmente7

2 ¿Qué información necesitan para tomar esas decisiones?3. ¿Qué estudios especiales solicitan de forma periódica?a. ¿Qué información obtienen regularmenteZ5. ¿Qué información quieren pero n0 están obteniendo ahora?6. ¿Qué información necesitan diaria, semanal, mensual o

anu almente?7 ¿Qué revistas o informes comerciales es importante que

consulten con regularidad?

8. ¿Sobre cuáles asuntos querrÍa mantenerse informado eld i rectivo ?

El buen funcionamiento de un SI depende de cuatro:actores:

1. Índole y calidad de los datos disponibles.2. Medios y técnicas usados para procesar 1os datos y pro_

porcionar información útil.3 Habilidades para trabajar con 1os responsabies del fun_

cionamiento del sistema y los usuarios de los resultadosdel sistema.

4. Activación continua del ciclo informativo, a parrir devarios subsistemas convergentes de información.

S¡stemas de información I e :

El propósito del SI es evaluar las necesldades de infor,maclón, desarrollar la información que se necesita y dis_tribuirla de forma oportuna por medio de diferenteá sub_sistemas de información, que conservan las caracterÍsticaspropias de cada tipo de información, y adaptarlos a efecto deextraer el me¡or contenido para e1 conocimiento. En general,los subsistemas de información más importantes son:

1. Subsistemas de información de transacciones.2. Subsistemas de inteligencia de 1os negocios.3. Subsistemas de investigación de mercado.4. Subsistemas de análisis y apoyo a las decisiones.

§ubsistenras ds infcnrnacsúnde transaccinRes {§!f}El punto de partida, con f¡ecuencra subutilizado, es el uso efi_caz de los registros de la propia organización. No es raro en_contrar que un gran volumen de datos que se pueden emplearpara apoyar y aludar en la toma de decisiones, tanto de Índoleestratégica como práctica, está guardado en diversos lugaresdela organízación, por ejempio: en e1 departamento de conta_bilidad. Los datos sobre quién compra y cuánto compra cons_tituyen ei subsistema de información de rransacciones (SIT) yse pueden obtener de 1os registros de ventas, 1os cuales mues_[ran ciertos parrones de Ia lealtad del c]iente, identifican lagu-nas en sus compras y destacan a los clien¡es más importantes.

E1 valor de los datos reunidos internamente depende,sobre todo, de la forma en que se recaban. por deigracia1os registros de ventas no son recopilados ni registrados demodo que facilite su uso parala toma de decisrones estrare_gicas. Por regla general, es deseable que Ia recolección ruti_naria de daros se haga 1o más detallada posible para podersatisfacer las exigencias de1 análisis de datos que no se pre_vieron desde ei principlo. por ejemplo, se deben ilei.,ar re_gistros de ventas por cliente, tipo de cliente, producto, Iíneade producto, territorio de ventas, vendedor y periodo. Unregistro de datos de esta manera permite la clasificación ABCde 1os clientes, con la identificación de los clientes, los terri_torios y las líneas de productos rentables y las no rentables,además de reconocer las tendencias del mercado.

Mucha de la información producida por el SIT apoyadecisiones relarivas a los resultados obtenidos por 1a á.ga_nización, como información sobre los pedidos, 1as ,renus,los precios, los costos, los niveles de existencias, las cuentaspor cobrar, Ias cuentas por pagar, la cobranza y la factura_ción. Con e1 análisis de esa información se pueden encontraroportunrdades y diagnosticar problemas importantes.

Un conjunto crÍtico de información se reñere al ciclopedido-pago. Los clientes favorecen alas organízaciones quecumplen con la promesa de una entrega rápida. Los clientesy los representantes de ventas envÍan sus pedidos por fax opor e-mail. Almacenes computarizados surten esos pedidoscon rapidez. EI departamento de cobran za envia las facturas1o más rápido posible. Cadavez es mayor el número de or_

64 | Capítulo 3 0rganizaciones que aprenden

ganizaci.ones que utilizan el intercambio electrónlco de datos

(EDI) e internet para mejorar la velocidad' la precisión y 1a

eñciencia del ciclo Pedido-Pago'

§u*bs§s§s¡xe§ d§ imte§§gcnclx de *ms m§§§e¡§§

{§¿¡s§r¡sss §nfe{,f ígemr€- § §}

Un campo de investigación que en la actualidad recibe una

atención muy seria y ampha se 'eñett

a 1a inteligencia de.los

negocios, proceso que resulta fascinante' y que só1o implica

.*it Jy ^"¡tzar

la información púbiica disponible sobre 1as

,ctlr'rdád., y los planes de la competencia Los datos em-

fi.uao, purá.r,rdru. a los competidores provienen de vari'as

fuentes externas e internas Las más comunes son 1os bancos

de datos creados y vendidos por las agencias investigadoras'

iu, ,oa, simples son los servicios de recortes de diarios y

revistas, los iuales monitorean un gran número de publica-

ciones,enbuscadeartÍculossobrecamposuorganizacionespu.ri.rtur.r. Hoy en dÍa, están disponibles millares de sen''i-

.los de bancos de datos sobre 1a competencia'

Estadísticas del gobierno

Los informes del gobierno son una fuente muy útil de informa-

ción, producida y publicada por organismos públicos El lnstitu-

to Brasileiro de GeografÍa y Estadística (IBGE) (http:/www ibge'

gov,br) proporciona documentos públicos' estadÍsticas sobre el

país e informaciÓn sobre distintos sectores comerciales'

Los profesionales, en particuiar los vendedores' son Ia

fuente más importante de datos competitivos internos En

las organizaciones ahora es práctica corrlente prever espa-

cios eá los formularios de informes que emplean los vende-

dores para que inciuyan información competitiva Otros tra-

ün1uaot.t, como los'ingenieros de aplicaciones' el personal

de asistencia y de suministros, pLleden reunir información

estratégica y ofr....lu si han sido capacitados para elIo'

{ ,.n.o de ideas

Técnicas de observación para reunir información de

la comPetencia

Es muy común que se usen simultáneamente varias técni-

cas de observaciÓn con el fin de reunir informaciÓn sobre la

com Petencia I

1. Los representantes de los fabricantes compran c0n re-

qularidad en las tiendas minoristas para monitorear los

precios y las promociones de la competencia No es ex-

trañ0 que una empresa compre un producto nuevo de la

competencia con el propÓsito de estudiarlo' probarlo y

hacer una ingenierÍa en reversa para analizar cÓmo fue

construido. Los directivos desempeñan un importante

papel en Ia alimentaciÓn de este sistema y para tal efec-

to deben leer libros, diarios y publicaciones sectoriales'

conversar con los clientes, Ios proveedores y los distribui-

dores, y sostener reuniones con ejecutivos de otras orga-

nizaciones.

2. Se puede capacitar y motivar al personal de ventas para

que localice e informe de nuevos acontecimientos Los

representantes de ventas son Ios "oios y oÍdos" de las or-

ganizaciones: están en posiciÓn de obtener informaciÓn

qra no ,. puede conseguir por otros medios Sin embar-

go, están muy atareados y con frecuencia dejan pasar in-

formaciÓn relevante La organizaciÓn debe "convencer" a

sus fuerzas de ventas de su relevancia como aqentes de

inteligencia. Los representantes de ventas deben saber

qué tipo de informaciÓn enviar y a qué administradores'

3. Se puede motivar a los distribuidores' los revendedores

y a otros intermediarios para que pasen alguna inteli-

gencia importante. Muchas organizaciones contratan a

especialistas para recolectar inteliqencia de los negocios

Los revendedores siempre envian a compradores míste'

rlosos a sus tiendas para que evalúen la forma en que los

empleados tratan a Ios clientes

4. Para obtener informaciÓn sobre los competidores es im-

portante asistir a inauguraciones y demostraciones' leer

ios informes publicados sobre el competidor' acudir a

juntas de accionistas, c0nversar con los empleados' ven-

dedores, distribuidores, proveedores y transportistas'

reunir anuncios de la competencia, leer publicaciones de

negocios y boletines de asociaciones sectoriales

5. La organizaciÓn puede promover un panel consultivo de

clienies, compuesto por clientes representativos por su

tamaño o sofisticaciÓn, para discutir cuestiones de mante-

nimiento, nuevas tecnologías y sus necesidades estratégi-

cas. La organizaciÓn obtiene informaciÓn valiosa sobre las

necesidades de los clientes y éstos se sienten más ligados

a la organizaciÓn que oye sus comentarios con atenciÓn

6, La organizaciÓn puede comprar informaciÓn a proveedo-

res externos, como A.C. Nielsen Company (www nielsen

co), lnformation Resources, Inc (lRl-www infores com)

y tlose Up (www closeup org) Estas agencias de inves-

tigaciÓn reúnen y almacenan datos de paneles de clien-

tes a un c0sto muV inferior al que pagaría si lo hiciera por

cuenta ProPia

7. Algunas organizaciones establecen un centro de informa-

ciJn para reunir y diseminar inteligencia de los negocios

El equipo investiga en internet y en las principales publi-

caciones para reunir noticias relevantes y publica boleti-

nes de noticias dirigidos a los eiecutivos Ese equipo reúne

y archiva informaciÓn relevante y brinda asistencia a los

directivos para la evaluaciÓn de nueva informaciÓn

¿Qué es la web 2.0?is

:'término "web 2.0,,se emplea para describir la segunda ge-:eración de la World Wide Web, o la tendencia que refuerza:, concepto "fuerza de la información,, y la colaboración dels internautas con los sitios y los servicios virtuales, La idea

:s que el ambiente en linea se vuelva más dinámico y que los-suarios colaboren con Ia orqanización del contenido.

El concepto "web 2.0,, permitió la creación y el desarrollo1e comunidades virtuales, sitios de videos compartidos, comolouTube, y la explosión de los wll<is, blogs y redes sociales, Laenciclopedia Wikipedia encaja en este contexto, con su infor-:nación a disposición de los propios internautas y editada por:llos. En esta definición también entra la oferta de diversosservicios en línea, todos interconectados, como el que ofrecelr'indows Líve. Esta página de Microsoft integra, entre otros3lementos, un buscador, correo electrónico, comunicador ins_:antáneo y programas de seguridad,

S u bs isternss de ir.lr,r*sts gxciq¡m d* msrced§-':i subsisrema de investigación de mercado (SIM) bien dise_.-,.do puede proporclonar un flujo continuo de inlormación:::a la toma de decisiones. Con este recurso, 1os administra_--.res pueden monitorear continuamente el desempeño de::.rductos, mercados y procesos crÍticos. La mayor parte:: Ios proyectos de investigación de mercados incluve 1as: _:pas siguientes:

; Defnición del problema: El primer paso consisre en de_flnir con claridad e1 problema qu. ,. esrudiará. por logeneral es preciso que haya una serie de discusionese.n 1a organtzación y fuera de ella para tener la certezade que el proyecto de investigaciOn hace las preguntaspertinentes. Con intuición acerca del problema, Los in_vestigadores reúnen algunos datos pieliminares en elmercado. Esa invesrigación informal consiste en juntarinformación láciimente disponible de las personas queestán dentro o fuera de la organización: intermediarits,competidores, agenclas y compradores. La investigacióninformal es un paso crÍtico en un proyecto de investiga_ción porque determinará si un estudio adicional es ne_cesario. Las decisiones muchas veces se pueden tomar apartir de información reunida por medio de una investi_gación informal.

b) lnyestigaciónexploratona: Es parre de la definlción del pro_blema y punto de parrida para e1 proceso de investigaciónen sÍ, y se usa para identificar ias lagunas de informacióny especificar la necesidad de una investigación más pro_

} Vea http://wwwfolha.uol.com.brlfolh/inlormatica/uh2402Ol 73.shtml,

acceso el 15 de abnl de 2009.

Sistemas de información I SS

funda. ,41 iniclo se pueden utilizar fuentes secunda¡ias.Los informes de la organización, así como las investiga_ciones "archivadas,,se pueden utilizar para cuantificar e1mercado y marcar sus límites provisionales.

.En la investigación exploratoria, 1os investigadorestambién rraran de afinar la definición de1 probleÁa y dedesarrollar las hipótesis que comprobarán por mediode una investigación formal. Si e1 proyecto amerita unainvestrgación continuada, eI investigador debe determi_nar qué información adicionai es necesaria y cómo con_seguirla. Además, debe definir e1 enfoque que tendrála investigación. Existen dos tipos de investigación: lacualitativa y 1a cuantitativa.

La investigación cualitativa es no probabilÍstica (noestadístlca) y es 1a indicada cuando se quieren conocera fondo las motivaciones, 1os sentimientos y 1as per_cepciones de las personas investigadas. A partir de lainvestigación cualitatlva no es posible hacer inferenciassobre el universo de la investigación, pero ésta ofrecebuenas sugerencias para plantea. hipótlsis que podránser comprobadas estadísticamente con investigacronescuantitativas.

c) Selección de las Juentes d.e informacíón: En una investi_gación se pueden usar datos primarios, secundarios oambos. Los primarios son los nuevos datos reunidos es_pecÍficamente para el proyecto en cuestión. Los secun_darios son datos disponibles que se reunieron antes paraotro propósito. Las cifras sobre el rngreso de las famijias,obtenidas del censo de población I complladas por eígobierno federal, son datos secundários.

Normalmente, la información secundaria se puedereunir con más raptdez y a un costo menor que ios datosprimarios; reunir datos primarios antes de extraer 1o quese puede saber con base en 1a informacrón disponible enlas fuentes secundar'

d) Fuentes de datos;;#;;:I"iT:ilJ,'fi::1,., ¿.información secundaria y 1os investigadores de mercadotienen fácil acceso a eilas. Muchos registros e informesque exlsten dentro de 1a propia organización son unafuente de esros datos. por e¡emplo, ios informes diariosque presentan los vendedores son empleados principal_mente para vigilar cómo están lnvirtiendo su tiempo.Además, pueden proporcionar información importanteparala organización, es decir, acerca de cómo está cam_biando el patrón de los consumidores. por otra parte, unconcurso que solicita la participación por correo podrÍaser una buena fuente de informaciOn. La respuesta delos. consumidores que escnben indica que están intere_sados en determinados productos. El estudio del orlgengeográfico de esas respuestas puede indicar dónde se en_cuentran ias mejores áreas del mercado potencial.

Existen tanas Juentes excelentes de iatos secundanos.El gobierno federal es e1 mayor proveedor de informa_ción de mercado. Otras fuentes incluyen asocraciones

66 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

de comercio y de profesionales, agencias particulares deinvestigación, universtdades, informes financieros y, c1a-

ro, cualquier buena biblioteca actualízada.e) Fuentes de datos prímarios: Después de extraer todos ios

datos secundarios disponibles que consideren pertinen-tes, los investigadores pueden considerar que aún les

hace [a]ta información. Entonces, deben recurrlr a las

fuentes primarias y reunir o comprar la información. Porejemplo, en un proyecto de investigación de una organi-zación, el investigador puede entrevistar a los vendedo-res, los intermediarios o los consumidores para obtenerla información de mercado que necesita.

f) Métodos de recolección de datos: Los métodos más usadospara recolectar datos primarios son tres: 1a investigaciónpor medio de entrevistas o cuestionarios, la observaciónsin que exista interacción directa con 1a situación o lapersona objeto de estudio y Ia experimentaclón. Ésta se

refiere a un método para reunir datos primarios en e1 queel investigador observa los resultados del cambio de unavariable en una situación, mientras mantiene constanteslas otras condiciones. Los experimentos se realizan enIaboratorios o en el campo. Dado que cada método tienedebilidades y fortalezas, la elecclón de cuál se debe usardependerá del tipo de problema. Sin embargo, la can-tidad de tiempo y dinero disponlbles para e1 proyectotambién tendrán influencia en Ia decisión.

g) Analisis de datos y presentación de los resultados: Los resul-tados de una investigación determinan su valor. Dadoque los datos no pueden hablar por sí mismos, el aná1i-sis y la interpretación son componentes fundamentalesde todo proyecto. Las computadoras permiten tabulary procesar con rapidez enormes volúmenes de datos a

muy bajo costo. Sin embargo, esa herramienta se puedeemplear de forma incorrecta. Los investigadores debenser capaces de identificar relaciones medulares y tenden-cias y de encontrar patrones, eso es 1o que transforma 1os

datos en lnformación útil.Las conclusiones y las recomendaciones del investi-

gador son el producto final de su trabajo. La mayorÍa deIos proyectos exigen un informe escrito, slempre acom-pañado de una presentación oral frente a 1os directivos.En este caso, la habilidad para comunicarse se convierreen un factor para el éxito de Ia investigación. Los inves-tigadores no só1o deben ser capaces de escribir y hablaren forma efectiva, sino que también deben adoptar laperspectiva del directivo para presentar los resultadosde la rnvestigación.

h) Efectuar un seguimiento: EI investigador debe cuidar susestudios para determinar sl se están tomando en cuenta1os resultados y 1as recomendaciones. La gerencia puededecidir, por diversas razones, que no usará la informa-clón de 1a investigación, por ejemplo: el problema quegeneró 1a investigación quizás esruvo maI definido, per-dió urgencia o hasta desapareció; la investigacióntalvez

se terminó demasiado tarde para resultar útil, etcétera.Sin un seguimiento, el investigador no tiene manera desaber si el proyecto pegó en e1 blanco, si satisfizo 1as

necesidades de la administración o si de.1ó mucho quedesear. En tal caso, se ignoró una importante fuente deinformación para mejorar 1a investigación en el futuro.

$: VlsiOn latina

Caso LatinPanel

LatinPanel es la empresa de paneles de consumidores másgrande de América Latina y es la única con presencia en 15 paí-

ses de la región, lo cual cubre 95o/o del PIB del continente. Es

una empresl en porticipación que incluye a las empresas de in-vestigación más grandes de Europa, Estados Unidos y AméricaLatina: TNS, NPD e lB0PE, además de estar asociada con CtRlnternacional en ocho paises latinos. LatinPanel forma parte de

la red TNS Worldpanel, con presencia en 50 paÍses.

LatinPanel sigue la evolución de más de 70 categorías de

alimentos, bebidas, productos de higiene personal, de limpie-za de casa y telecomunicaciones, además de realizar estudiosy análisis especiales para otros mercados. Semanalmente se

investigan 33 000 domicilios, que suman 1,7 millones de entre-vistas al año y que generan insights para formular las estrate-gias de marcas y empresas. Toda esa información se divide en

categorÍas por pais, región y subregión y también se presentaen una base únlca armónica que permite tener una visión gene-ral del consumidor latinoamericano

§istemas de mp*yo a lms dec§si*r:es {§Am}Un sistema de apoyo a 1as decisiones permite al directivointeractuar con datos y utllizar varios métodos de análisispara integrar, analízar e interpretar la información. El cora-zón del SAD está formado por diferentes ripos de datos deuna amplia variedad de fuentes. En general, el SAD reúnedatos que describen a los consumidores, los competidores,Ias tendencias sociales y económicas y e1 desempeño de 1a

organrzaclón. El SAD combina computadoras personales,laptops, palmtops, smartphones y software amigable; permitea los directivos guardar datos, estudiar relaciones y producirinformes que satisfacen sus necesidades específicas, median-te una vía interactiva que, a1 hacer preguntas y obtener res-puestas inmediatas, hace posible conocer reacciones ante 1o

que elios ven en un grupo de datos.El SAD suma velocrdad y flexibilldad al SI porque con-

vrerte al directivo en una parte activa de1 proceso de inves-tigación. El uso creciente de redes virtuales de informaciónconectadas a 1os sistemas de computadoras en diferentesIocalidades para que varios profesionales puedan trabajaren el mismo problema ha enriquecido mucho el potencialdel SAD.

$ necorte sobre Ia competencia

Aplicación del SAD

Piense en el siguiente ejemplo. A mitad de añ0, un directivoquiere comparar las ventas actuales de un producto con lascifras que se habían previsto. En su computadora sube a lapantalla las previsiones mensuales y las cifras de las ventasreales. Así, descubre que Ias ventas cayeron un poco másCe lo previsto en el último mes y ordena al sistema que leoroporcione datos sobre otros productos de la organización.Descubre que los demás productos coinciden c0n la meta y:leqa a la conclusión de que debe haber algún problema conel producto en cuestión. A continuación, pide al sistema que:ivida el número total de ventas entre las zonas geográficas; descubre que los malos resultados de ventas se registraronian sólo en dos de siete regiones.

Sospechando que se debe a la actividad de la competen-:ja, ordena al sistema que busque y compare los niveles de:ublicidad y los precios de su producto con los de la compe-:encia en Ios mercados donde se alcanzaron las proyecciones:e ventas y en los que no se lograron. Al no encontrar nada;uera de lo normal, decide analizar los niveles de distribución: Ios territorios. Tras solicitar datos sobre el tamaño y los ti-:os de las tiendas minoristas, descubre que en las dos regio-'res donde las ventas han caido se ha reqistrado un descensosequeño, pero estable, en el tipo de minoristas pequeñosrdependientes que explican una fracción significativa de las

Ealidad del procesode decisión

Planteamientoanalítico

.0ptimización

. Modelo predictivo

. Previsión/extrapolación

. Análisis estadístico

Acceso e informes:

. Alertas

. Query/Drill down(lnterrogotoria /ej e r ci c i o d es ce n d e nte)

. lnformes od hoc

.Informese sta ndariz ados

ConclusiónEI apoyo al proceso de decrsión es fundamental para llevara cabo el proceso estratégico. E1 conocimiento sistematizadoes 1a base de todo. Muchas organizaciones están adoptan-do un planteamiento analÍtico que requiere un uso extensode datos estadísticos y cuantitativos, así como de modelosexplicativos y predlctivos, en un modelo de admlnistraciónbasado en hechos que permltan impulsar decisiones y accio-nes. Este planteamiento analÍtico puede ser el insumo paradecisiones humanas o decisiones totalmente automatizadas,como presenta 1a figura 3.6.

En resumen, ia estrategia organizaclonal ofrece mejoresresultados conlorme la organización va aprendlendo cuandoIidia con ia dlnámica de1 entorno, dosifica y sintonrza susrecursos y competencias y enfrenta la competencia que sos_tiene con otras organlzaciones, lo cual 1e permite alcanzarresultados muy vahosos y sostenerse.

Ionclusión I 67

ventas del producto y, ahÍ, los efectos empiezan a aparecer.A continuación, su estrategia consiste en investigar el usode las tiendas alternativas para vender el producto en esasregiones problemáticas. 0bserve que con un SAD adecuado,toda esa tarea se puede hacer en poco tiempo con sólo pedirinformación, analizarla y pasar a la siguiente pregunta suge-rida por el análisis.

Lo mejor que puede suceder

Lo que sucederá después

Lo que estas tendencias provocan

Las acciones que son necesarias

Por qué son necesarias

Dónde está exactamente el problema

fuánto, cuándo y dónde

Lo que sucedió

Planteamiento analítico

Figura3.6 El planteamientoanaliticoparacomprender,analizaryquiarel desempeñoenlosnegocios.a!

-l0l\4AS H. DAVENP0RTyJEANNE C. HARRf S. CotnpaingonAnalytics:fhe N¿w Science oJ Winníng, Bosron: Harvard Business press, 2007.

Pa rte ilConocimiento de lacompetencia y la orga nizaciónLa mentalidad estratégica y la comprensióndel entorno

a...rll segunda parre se inrroduce el tema de la disciplina-. .a Planeación estratc

- --r¡iene cinco capÍru1;.r:ffi:Hj"Ttexto amplio v general'

E1 capÍtulo 4,lntención estratéglca, abarcala propuesra:: .;alor de Ia organización y habla áe h importancia de que.._:. genere valor como fundamento esencial de su razón de-r.:.Explica e1 propósito de la organización y cómo elaborar. cieclaración de su misión .o., bur. .r, ,ú, competenclas:.:rtrales. Presenta 1os elementos que constituyen la visión-: ios.negocios y reflexrona sobre i, i-ponarrcia de los va_,--:es de la organizacrón, asÍ como de 1á de ios princlpalesrru-¡cesos para la creación de valor y su desarrollo y difusiOn.

E1 capÍtul o S, Diagnóstíco e stratégico externo,comprende:.- ¿ntorno competltivo de los negocios, presenta los siitemas:: información del mercado, la identiñcación de los indi_::dores de tendencias, la evaluación de1 entorno del mer_::do y de los negocios, e1 anárisis de la evolución sectorlar,: evaluación de las fuerzas competitivas, el análisis de 1a-:mpetencia y ia comprensión de los grupos estratégicos.-n concreto, presenta los procedimientos para e1 analisis del.n¡orno de los negocios por medio de 1a ldentificación de las-i:nenazas y 1as oportunidades, para el análisis de las varia_lies macroeconómicas (demográficas, económicas, geográ_:cas, tecnológicas, polÍticas, iegales, sociales y culturales),:sÍ como umbién para el análisis de las variabies microeco_

nómicas (clientes, competidores, canares de drstribución yproveedores).

El capítulo 6, Diagnóstico estratégico interno, abarca elentorno de la organización; evalúa ,r, .aa.,.ro, tangibles eintangrbles; explica los elemenros principales de la audi¡oríade los recursos de la organi zactón,qr. ,. ao-plementan conlos modelos del desempeño competitivo: explora las lineasprincipales de desarrollo y las capacrdrde, ü_p.trtivas, alrealizar una asociación enrre las fuentes cle su cadena de va_1or y la creación de las competencias centrales. Es decir, pre_senta 1os procedimientos para el análisis del ámbito internode 1a organización (rayos X) por medio de la definición delas forraiezas (fuerzas inrernai) y 1as debilidades (fragilida_des internas) de la organización, consideranclo sus diferentesunidades de^negocros y áreas de apoyo (recursos humanos,marketing,

_fi nanzas, producción /oieiaciones y orras).

E1 capítulo 7, Construcción de iscenarios, incluye 1a nue_ya nafuraleza de la competitividad. Después de un amphodiagnóstico estratégico es necesario construir escenarios delfuturo y establecer cuáles de ellos serán fu Urr. para la for_mulación de estrategias. EI capÍtulo presenta metodologÍasparala construcción de escenarios por medio de técnicas deprevisión, el desarrollo de percepciones respecto de entor_nos alternativos, Ia idenrificación de las fuerzas motoras de1os acontecimientos y la preparación de redes de monitoreo.

PARTE I

Fundamentos dela estrategie y le

competencia

PARTE IIConocimiento de

la competencia y laorganizariún

1, Evolución delpensamiento *****-s

e stratégi co

5. Diagnósticoestratég ico

externo

* 3. Orqanizacionesque aprenden

§*sg

ü

2. Proceso dela planeación

estratéqica

6. D¡agnósticoestratéqico

interno

4. lntenciónestratégi ca

7. fonstrucciónde escenarios

Figura ll.1 Conexión de las partes I y ll de esta obra

lapítulo

lntención estratégical [omencemos a pensar en la estrategiai

, Lo que verá a continuación:I . Preguntas básicas de la intención estratégica,, . Misión organizacional.

r . Definición preliminar del negocio.. Redefinición del negocio., . Visión organizacional,

r . ldeología central de la organización.I . Grupos de interés (stokeholders)., . Propuesta de valor.r . 0bjetivos orqanizacionales.I . Conclusión,

1

r 0bjetivos de aprendizaje:

, . Discutir la intención estratég¡ca.r ' Plantear el propósito de la organización, su misión y su visión de futuro.. Plantear el negocio de la organización,. lndicar la formación de la ideología central de la organización.. Mostrar el camino de Ia creación, el desarrollo y la difusión de valor,

-::a organrzación nace del sueño o de la voluntad de sus

_--:rÍl"*t 1, de 1o que e11os creen respecro a. ,fgu,ru necesi__:l qet mercado que satisfarán, asÍ como de los compradores-:¿ sabrán valorar lo que hace la organizacrón. Esas volunta_::: r- creencias están envueltas por una intención estratégica,. :ual representa la energía fundamental, el impulso inicial' :l compromiso de los f,.*dudor., o to, á.ig.;tes para con_..irir que la organización pueda cumplir sus propósitos con..:ro. La palabra ,,intención,,viene

dellatÍn intentinney signi_- :¡ el fin que se persigue,,, pero refleja tu-b,.r, una volun_-i o deseo. tal vez un

-:.. 1 osÍa, " in renci ón,,,ff ;'J"r;ü: ;:'JT: ffi ',ll*i, ::,::eriormente y que es válido,,, a.rn .uurrdo no perdure en' :onciencia dei agente durante la acción. Sin embargo, la:-ención siempre marca el inicio de una jornada.

La "lntención estratégica,, se entienáe como ,,e1 cono_

--niento de Ia esencia de la organización,, y representa el::alancamiento o uso de todos *, .a.urro, internos, capa_:-dades y habilidades a efecto de cumpiircu, _.tr, .., .lrr¡orno de 1a competencia.r Esa intención estratégica es la

C HAMEL y t. K. pRAHALAD. ,,strategic lnÍent,, Hat-vardBusiness Re_ttew,67(3),1989, p.64

que brinda a 1os miembros de ia organización de todos losniveies y á.reas la justificación para r"u ..r,..gu y dedicación,

:: bT., de un,desempeño único. signrficari"vo y superio, enrelaclon con ei de los competidores. Lo antádor sólo se

conseguirá si todas ellas creen con fervor en el producto oservicio de Ia organización y son arrastradas por su ideologÍaexplÍcita, es decir, el conjunto de principios y vaiores quedelimitan las accrones de la organización.' '

$§*i§§6üiá§Las buenas intenciones estratégicas

Toda orqanización tiene una intención estratégica, que pue-de comunicarse de manera explicita, velada u oculta. La in_tención estratégica se revela en expresiones como:

. lntel: Llegar a ser el mejor proveedor del mundo en laindustria de las computadoras.

. Microsoft: Llegar a ser el equivalente a las páginas ama_riilas de un mercado de sistemas etectrOni,o-, de infor_mación en lÍnea.

. Canon: Derrotar a Xerox.

72 | Capítulo 4 lntención estratégica

. Honda: Lleqar a ser una segunda Ford (empresa que

identificó como pionera en la industria de los vehiculos).

ton el paso del tiempo, Honda consiguiÓ una participa-

ción mayor que la de Ford.

. Latin World Entertainment: La empresa más grande de

entretenimiento en el segmento hispano de Estados

Unidos, quiere ser la número uno como agencia de ta-

lento para los grandes estudios de Hollywood.

. Vale: Empresa brasileña que se ubica ente las más gran-

des del mundo en la exportación de mineral de hierro y

se quiere convertir en un importante jugador qlobal en el

campo de los metales, con la visión de crear valor para

sus accionistas y otros grupos de interés.

Aun cuando sea vaga, difusa y superficial, Ia intención es-

tratégica permite a todas las personas de la organlzaclÓn creer

firmemente en su producto o servlcio y en su habilidad para

tener un mejor desempeño que el de los competidores.2 En

general, detrás de la intención estratégica siempre existe una

ambición estratégica, ésta exige que todos los mlembros de

1a organización se involucren en el desafÍo corporativo. Para

sostener el enfoque en el adversarlo, todas 1as personas deben

comparar su desempeño con e1 de la competencra. Parte de1

papel de1 presidente y de todos sus gerentes consisle en invo-lucrar a todas las personas.3 Srn embargo, 1o más importantees transformar la intención estratéglca en un elemento catali-

zador de 1a acción, o sea, en algo que realmente 1a impulse.

Es lundamental conocer la intención estratégica de una

organización, pero eso no basta. Paraalcanzar un desempeño

excelente, la organización también debe identiflcar ia inten-ción estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados

y los competidores.a Se trata de mirar hacia los lados y evaluar

Io que ias demás organizaciones hacen y planean. Además, es

necesario contar con a1gún mecanismo que permita trans-

formar Ia intención estratégica en acción y que ia convierta

en una realidad. ¿Qué es 1o que hacen las organizaciones en

esie sentido? En términos estrictos deberían comenzar porpreparar e1 camino del proceso de Ia planeación estratégica.

permite sustentar una posición competitiva de largo plazo. Para

ello es necesario que la alta gerencia transmita a las personas:

. Un sentido de dirección: Las personas deben saber hacia

dónde se dirige la organización o, de lo contrario, empe-

zarán a preocuparse exclusivamente por el corto plazo y

lo inmediato.. Un sentido de descubrimiento; Los individuos deben tener

la posibilidad de recurrir a su curiosidad y capacidad creati-

va y de aplicarlas.. IJn sentido de destino: Las personas deben saber cuál es el

futuro que están ayudando a crear.

En una conferencia de HSM en Sáo Paulo, Vijay Covindara-

jan recordó que la intención estratégica no es la afirmación de

la misión, ésa que el presidente de la empresa enmarca y cuel-

ga en su despacho. La intención estratéqica debe pasar por tres

pruebas, en las que la misión formulada de la manera tradicio-

nal suele fracasar. Según é1, los tres triterios fundamentales de

la intención estratégica son:6

1. Dirección: Es necesario tener una brújula para establecer el

norte, fuando Tata dice que "nuestro objetivo es un auto-

móvil de 2 000 dólares",la dirección queda clara.

2. Motivacion: Es pretiso despertar la pasión de las personas.

"Decir que la misión de la empresa es maximizar el patri-

monio de los accionistas no provoca que alguien se levante

feliz de la cama para ir a trabaiar. Es necesario que cada

persona sienta que está haciendo algo en lo que cree V que

ese algo tenqa un valor para ella."

3. Desafio: La intención debe ser desafiante, pues a los bue-

nos empleados no les gustan los trabajos mediocres o ruti-

narios. Covindarajan recuerda que cuando el ex presidente

de Estados Unidos, John F, l(ennedy, dijo: "Vamos a colocar

a un hombre en la Luna antes de que termine esta déca-

da", el impacto de esa afirmación fue enorme, además de

que implica una magen muy poderosa y, por lo mismo,

crea pasión (léase la reinvención de la NASA más adelante,

en este capitulo).

La intención estratégica se relaciona con la creación de aspi-

raciones, objetivos ambiciosos y objetivos no realistas. "5i se par-

te del objetivo realista de fabricar un automóvil de 20 000 dólares

nunca se fabricará uno de 5 000 dólares, explica. Como li.deres,

debemos imaginar el futuro con plena convicción y confianza."

{, lnformación privilegiada

La intención estratégica como punto de partida

Para Hamel y Prahalad,s la intención estratégica de una orga-

nización vuelve tangible la capacidad de soñar y crear, porque

Ibíd.,p.66J t0LLlN5. "Turning Goals rnto Results: the Power ol Catalytrc Mecha-

nisms", Hanard Busin¿ss R¿vi¿w, 77 (4), 1999 , pp. 70-82.

M. A. HITT, D. PARI(, t. HARDEE y B. B. TYLER. "Understanding Strare-

gic lntent in the Global Marketplace",Academy of ManagementLxtcuttle,

lx(2), 1995, pp. 12-19

C. HAN4ELy t. l(. PRAHALAD. "Strategic Intent", op..it., p.66

Preguntas básicas de la intenciónestratégicaEl proceso de 1a planeación estratégica tiene por objeto crear

el mapa o el camino que se seguirá hasta que se definan 1os

resultados deseados 1,-, por medio de la administración estra-

tégica, se guían 1os esfuerzos para concretar esos resultados.

:6 \'eahttp,//marcelao.nordpress.com/2008/08/14/[orum-mundial-de-estrate-i gia-hsm-2008-lmpressoes-parte-ji/ lconsultado e1 l5 de abril de 20091.

La prlmera actividad del proceso de la planeación es_-:alégica consiste en reflexionar acerca de Ia intención es_::atégica de,la organización, a partir de algunas pregunras:,1sicas, a saber:

l. Misión organizacional: ¿Cuál es e1 negocio d,ela organiza_ción?

).. Visión organizacional: ¿Cómo será e1 negocio de ia orga_nización en e1 futuro?

3 Vdlores organiTacionales: ¿eué es 1o rmportante para Iaorganización?Stakeholders o grupos de interés: ¿euién trene interés enobtener esos resultados? ¿Cuáles son los grupos de inte_¡és estratégicos de 1a organizacíón?Propuesta de yq,lor: ¿euiénes son los clientes y que con_sideran valioso de 1os productos y servicios dá h o.gar-r,_zación?

5. Objetittos organizacionales: ¿Cuá1es son los resultadosque se esperan de la organización?

Misión organ¡zacional-\lisión" significa, lireralmenre,.deber,,,.obligación,,,,,tra-rrJ! tye se desempeñará". La misión de 1a organrzación es-: declaración de su propósito y alcance, en términos de:roductos y mercados, y responde a la pregunta: ,,¿Cuál

es.- negocro de la organización?,, Se refreie i su papel en 1as-.ciedad donde actúa y explica su razón de ser o de exrstir.; misión de la organización se debe definir en términos de,,.. satisfacción de alguna necesrdaci del entorno externo v no::r términos de la oferta cle un producto o servicio. Cá-o:'bsen'a Drucker,i ia causa más importante del fracaso c1e--.s negocios tal vez sea que tara yez se pregunta cuál es el..-esocio de 1a organización, por 1o menos de forma clara y:irecta, y que es muy raro que 1os administradores dediquen.-empo a estudiar y reflexionar debidamente sobre e1 asunto.

La misión organizacional debe considerar los aspectos.-guientes:

l La razón de ser de 1a organización.2. E1 papel de Ia organrzación en 1a socledad.3. La naturaleza dei negocio de la organización.-i. E1 vaior que la organización crea pr.n ,r, grupos cle in_

terés.

5. Los tipos de acrlvidades en 1os que la organización clebeconcentrar sus esfuerzos en el futuro.

Fcrmx§me§*¡: de sx d*esaraesmm de sx mss§*mde §a cngmn§aaesm¡.¡

La declaración de 1a misión (míssion statement) de la orga_nrzación es un llamado general a 1a acción y debe partir de1

Misión organizacional I ll

supuesto de que la organización como un todo se compro_meterá a cumplrr esa misión. Es ia causa por la que se áebeluchar y Ia razón de ser de la organizaciórr, en e1 entendido deque ésta se extinguirá a medida que la intención estratégica seconcrete y, cuando eso ocurra, sus lÍderes tendrán que conce_bir un nuevo sueño, una especie de reinvención de 1os nego_cios, que asegure 1a evolución sostenida de la organización.

S necorte sobre la competencia

La reinvención de la NASA

En la década de 19G0, la misión orqanizacional de la NASA,la agencia aeroespacial de Estados Unidos, era llevar a unhombre estadounidense a la Luna y traerlo de regreso antesde que terminara la década y antes que los soviéticos La vi-sión, analizada en el contexto politico de Ia época, era muyinspiradora, pues, además de motivar a todos Ios públicosinvolucrados, confirmaría la superioridad tecnológica y el bríode los estadounidenses. De esta manera, la NASA consiguiólos fondos de financiamiento necesarios para llevar a cabo laempresa en 1969. En los años siguientes no surgió un lide-razgo que propusiese una nueva misión para la organizaciónydurante más de dos décadas la NASA sufrió atrasos en susproyectos y amarqos perjuicios, Sin embargo, en la década de1980, por medio de su d¡rector Iarl Sagan, reencontró el qan_cho mediante la formulación de su misión en torno al descu-brimiento de vida inteligente fuera de la Tierra y la conquistade ¡os planetas del Sistema Solar. Hoyen día, Ia NASA es unaorganización orientada hacia la innovación y presta serviciosa innumerables empresas.

La declaración de la mrsión de una organización debeincluir el mercado, refiriéndose a las demanáas genéricas de1a socledad que pide energía, abrigo, comunrcación, alimen-taclón, transporte, entretenimiento, sa1ud, etcétera. Sin em_bargo, para responder correctamente y con certeza cuál serála demanda genérica de la sociedad que atenderá 1a organi_zación, es preciso que tenga un conocimiento general, auncuando no puntual, de 1as competencias esenciá1es que uti_lizará p_ara cumplir 1a misión propuesta. Sus competenciasesenciaies evidencian 1o que 1a distingue de las otras organi_zaciones del mismo género, o sea, su peculiaridad esencial.BTámbién es necesario que exista coheiencia entre e1 pasado,e,l presente y el futuro de la organización. La lbrmulaciónde-1a misión

.de 1a organización es eficaz cuando consigue

definir su individualidad o su propia personalidad pa.a- e1negocio y cuando, como expiicaremos más adelante, cargade energía, inspira e involucra a todos sus grupos cle interés.

PETER F. DRUtKER. Thcpractice o.f Managennt.Lonclres: Collins.2006 i I [. HAMEL y t. l<. pRAHALAD. ,,strategic lnrenr.,, op. .i¿

74 | CapÍtulo 4 lntenciÓn estratégica

EIADN de una organizaciÓn

Al final de cuentas, ¿qué hay en el origen de una organizaciÓn

o, en otras palabras, ¿dÓnde está su ADN? ¿En aquello que

determina su germinaciÓn y que, a partir de su nacimiento'

constituirá sus caracteristicas futuras? ¿El ADN está en Ia

estructura organizacional o en su cultura corporativa? Actual-

mente, este tema es fruto de muchas discusiones Neilson'

Pasternacl< y Mendes dicen que, rasgo por rasgo' las orga-

nizaciones muestran sus culturas. Los rasgos influyen en el

comportamiento de las personas y afectan sus desempeños'

Los autores utilizan la metáfora del ADN (molécula que se ca-

racteriza por una doble cadena con pares de cuatro nucleidos

que se combinan en infinidad de modos) de los seres vivos

para tratar de codificar las características de una organizaciÓn'

Para ellos, las cuatro bases del AUN de la organizaciÓn son:e

1. Estructura orqonizacionol: Se refiere a la jerarquía de la

organizaciÓn y a las lÍneas que conectan los cuadros del

organigrama en términos de comunicación interna Las

organizaciones eligen estructuras para apoyar su estra-

tegia y para organizar sus unidades de negocios en t0rn0

a los clientes, los productos o las zonas geográficas En

ta práctica, la estructura organizacional y la intención es-

tratégica están vinculadas entre sí' aunque con grandes

variaciones. 5in embargo, cuanto más se enfoque la es-

tructura organizacional en la estrategia, tanto mejor será'

2. Criterios de decisiÓn:5e refiere a quién decide qué' a cuán-

tas personas están invotutradas en el proceso de decisiÓn

y a quién tiene autoridad para decidir' Los criterios de de-

cisión definen quién tiene autoridad para tomar decisio-

nes. Mientras mayor sea su claridad y definiciÓn' meior

será et resultado. Los criterios claros de decisiÓn permiten

que haya agilidad, precisiÓn y reducciÓn de costos'

3. Motivadores: 5e refieren a los objetivos, los incentivos y

las alternativas de carrera que se ofrecen a las personas'

La organizaciÓn utiliza retompensas financieras y no fi-

nancieras para atentar a los individuos mediante recur-

sos implÍcitos y no implÍcitos. Mientras más grande sea

la claridad y la definiciÓn de los motivadores, mayor será

su efecto en el comportamiento de las personas'

4. lnformación; 5e refiere a las medidas que emplea la or-

ganizaciÓn para medir su desempeñ0, qué actividades

deben ser coordinadas y cÓmo se transmite y comparte

el conocimiento, cuáles son las expectativas y cÓmo se

comunica el avance. También implica quién conoce qué'

cuál es el conocimiento que se necesita y cÓmo transmite

la informaciÓn una persona que la posee a otra que la ne-

cesita. La organización debe ofrecer informaciÓn de gran

' CARY NEILS0N, BRUTE A PASTERNAK y DEtl0 [/ENDES "The Four

Bases of Organizational DNA", en Booz, Al1en, Hamilton' Strc"tegl Ü

Busin¿ss, núm. 33, invierno de 2003, pp' 48-57'

calidad para satisfacer las necesidades que se presentan

a su derredor.

Tal vez cada individuo comprenda perfectamente la es-

trategia de la organización, pero si la estructur¡ del negocio

falla, si las decisiones n0 se presentan de forma expedita y

adecuada, si las personas no están motivadas y estimuladas

y si la informaciÓn es dudosa, el fracaso está garantizado'

La declaración de la misión, además de considerar eI

enfoque de la actuación general de 1a organización y de sus

prod.uctos y servicios, debe puntualizar los siguientes propo-

sitos competitivos:io

l. Propósíto sectorial: Debe indicar los sectores preferencia-

les de actuación, como el sector de bienes de consumo

o rndustriales Y eI de sen'rcios

2. Propósíto extendido de productos y servtcios: Se debe refe-

rir, por ejemplo, a la calidad tecnolÓgica o a los servicios

que se ofrecen.

3. iropósito de las competencias: Debe plantear la base de

la produccion de productos y servicios' Más adelante

se explicará el papel que desempeñan las competencias

esenciales dela organtzación para que 1a ejecución de Ia

misión tenga éxito.

4. Propósito delos segmentos de actuaciÓn: Debe elegir la otga-

nización, a partir de sus competencias centrales, los seg-

mentos prioritarios que cubrirá, como: el infantil, los de

alto poder ad,quisitivo o 1os mercados internacionales'

5. Propósito de t,erticalidad: Debe definir e1 grado de inte-

gración o terciarlzación de los procesos'

Todas ias consideraciones respecto de1 propósito de 1a

misión dependen de la medida en que 1a organización co-

nozca su contexto y e1 entorno de sus relaciones, 1o cual

explica por qué debe ser actualizado conforme adquiere

nuevos conocimientos sobre los negocios, 1a competencia y

acerca de sus propios recursos y competenciasll

¿For qu& §§ §mp§rtent§ le dee Ierae §ún

de la rnisión?Establecer una misiÓn y formular su declaración formal tiene

muchas consecuencias importantes :

1. Ayuda a concentrar ei esfuerzo de ias personas en una

sola dirección, porque presenta los principales compro-

misos de Ia organizaciÓn de forma explícita'

rc ELIEZER DA C05TA. Gestdo estrdtégica Sáo Paulo: Editora Saraiva

2002,p.37.11 P. KOTLE R. AdministraQao de marheting. ediciÓn de1 nuevo mrlenio (re

visión técnica de Aráo Sapiro). Sáo Paulo: Pearson Educarion do Brasrl

2000, p. 88.

{

2. Evtta el riesgo de que se persigan propósitos contradic_torios y también el desgaste y Ia laltade enfoque duranre

- la ejecución del plan esrrarégico.3. Fundamenta la asignación de los recursos al tenor de la

mira que establece la misión.4. Establece una acrirud de responsabilldad en 1a e.lecución

del pian estratégico po.qu. define las categorÍas de lastareas que se cumplirán.

5. Hace coincidir la formulación de las polÍticas con la de_finición de los objetivos de Ia organización.

Las tres dimensiones de un negocio

lmagine, por ejemplo, una empresa que ha definido que sunegocio es proveer de comidas preparadas a industrias. Suprincipal grupo de clientes está compuesto, sobre todo, porempresas de sectores que emplean grupos numerosos de per_sonas. Esos clientes necesitan que les entreguen las comidaspreparadas listas para servirlas a los empleados. Su tecnologÍacorresponde a ra capacidad necesaria para surtir ra canildad

Redefinición del negocio I lS

demandada. Las tres dimensiones de la definición del negociose deben anotar en una gráfica tridimensional, que revele lasinnumerables opciones que tendrá el negocio a medida quebusque nuevas posiciones en la gráfica. Cada punto anotadoindica un p0sici0namiento estratég¡c0r2 posible.

La organización tal vez quiera expandlrse a otros nego_cios, como surtir com¡das preparadas en aviones y en puestosejecutivos. puede ofrecer comidas preparadas a otros gruposde clientes, como casas habitación, hoteles y oñcinas. Tam-bién puede brindar otros servicios que soliciten Ias empresas,c0m0 entrenamiento para la reeducación en cuestiones ali_mentarias o servicios sofisticados para directores y festejos y,a continuación, proyectar otras ternologias para la producciónde alimentos, con lo cual incluso puede optar por L vert¡cali_dad cuando comience a producir vegetales y a usarlos en susalimentos. A medida que el proceso de la planeación estraté_gica avance se establecerá el mejor posicionamiento estraté-gico para la organización, como se muestra en la figura 4.1.

gáni$d§.iit§¡§::, .¡;:¡¡r,;rl;lrttl

Declaraciones breves, pero impactantes

La misión de la organización a veces se puede resumir en pe-queñas frases o lemas que acompañan la marca de la organi-zación, por ejemplo:

. Nike: Brindar la emoción de competir y triunfar.. Sony: Aplicar la tecnología en beneficio de la poblaclón.. 3M: Resolver de forma innovadora problemas que n0han sido resueltos.

. Hewlett-packard: Hacer aportaciones técnicas para elprogreso y el bienestar de la humanidad.. Walt Disney: Hacer felices a las personas,

Definición prel¡m¡nar det negoc¡oLa declaración de la misión de la organización consoiida elprimer gran conjunto de conocimientos sobre ella y tambiénrepresenta el primer esbozo de la definición deÍ negocio.Para definrr éste es necesario entender ei producto o ei servi_cro toral que comprará el cliente, evitandt la trampa de sólover el producto fÍsico que se ofrecerá.

Un negocio se puede definir desde tres dimensiones:

1. Mercados o segmentos (necesidades y deseos de los clien_tes).

2. Sectores de actuación (productos y servicios).3. Técnología y procesos (excelencia operacional).

Necesidodesde los clientes

talidadsuperior

[omidasaludable

Alm ue rzos

Franquicias enaeropuertos

Volumengrande

Crandesempresas

Tecnoloqíosolternativos

Festejos Segmentosde mercado

{

Figura 4.1 El mejor posicionam¡ento estratégico.

Redefi nición del negoc¡oCuando cambian las condiciones clel mercado o si durantemucho tiempo no se ha observado ia dirección de la mira dela m.isión de ia organización, enronces ha llegado la hora decambiarla, es decir, de repensar cuáles son los mercadosde actuación y 1os productos y servicios que ofrece y de ha_cer una modificación. En realidad ,la organización se debe

rr El posicionamiento estrategico representa una forma posible de definirer negocro que indica como competirá la organización, la cual toma encuenta criterios relarivos a los grupos de clientes (intimidad con ellos),sus necesidades (ofrecer produ.ctos y servicros de punra) y la tecnologÍa(excelencia en las operacionesr. El concepto * *,g*f'rf de posicio_namienro_en .marhetin{,

rérmino acuñad; por Alberi Ries yJack Tioutque significa "er modo único en que er mercado ve una marca,, (vea A.RIES y jAtK TROUT. posrcion amento. Sáo paulo: Makron Books, 2005).

Creatividad

76 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégrca

preguntar si 1a definición actual declarada de1 negocio sigue

il..rdo válida, qué clientes cubre, cuá1es son los grupos de

interés que se reiacionan con el1a y, sobre todo, cómo debe

ser el negocio.La redefinición del negocio genera la actualización de la

misión. Cuand.o el contexto y el entorno de las relaciones 1o

exigen, se relee la declaración de la misión de 1a organi'zación

a efecto de adecuarla a las nuevas exigencias y de asegurar su

condición para actuar en los entornos considerados, con un

enfoque que amplÍa la mira del potencial de sus operaciones

a lo largo del tiempo y sienta las bases para su perpetuación'

R §ftá I ió§il. I i, tsmFsten aiá

Redefiniciones exitosas de los negocios

Kodak, atenta al desarrollo tecnolÓqico que se registra en

el sector de la imagen diqital, desde inicios de la década de

1990, dejó de ser una empresa de peliculas, que principal-

mente incluía el procesamiento fotoquimico de Ia imagen,

y se convirtió en una de procesamiento de la imagen, pues

no podía ignorar el peliqro que implicaba la posibilidad de

guardar y manipular imágenes diqitales. La compañía está

migrando del enfoque quÍmico al enfoque digital, y con ello,

está revolucionando el sector fotográfico

De igual manera, Tara,la red española de tiendas minoris-

tas, está redefiniendo el modo de comercializar ropa y ofrece

las últimas tendencias de la moda internacional en un entorno

diferenciado, 5us tiendas, ubicadas en las principales zonas

comerciales de ciudades de Europa, América y Asia, ofrecen

moda inspirada en el gusto, los deseos y el estilo de vida de las

mujeres V Ios hombres urbanos modernos, Las fronteras no

impiden que comparta una misma cultura de la moda

A continuación presentamos algunos e.iemplos de rede-

finición de negocios de productos comerciales

Xerox: Pasó de producir copiadoras a ayudar a aumentar la

productividad de las oficinas.

Standard 0il: PasÓ de vender gasolina a suministrar energía'

tolumbia Pictures: PasÓ de hacer pelÍculas a tomertializar

entreteni m iento.

Encyclopaedia Britannica: PasÓ de vender enciclopedias a

distribuir información.

farrier: Pasó de fabricar aparatos de aire acondicionado y

catentadores a suministrar control climátito para casas ha-

bitac ón.

Revlon: Pasó de vender cosméticos a ofrecer belleza.

taso hipotético: Una empresa fabricante de lápices pasÓ

p0r tres etapas de redefiniciÓn de la misiÓn: de fabricante de

lápices a empresa de instrumentos para escribir, después a

empresa de equipo para escribir y más adelante a empresa

de soluciones de transcripciones.

La definiciÓn del negocio no es definitiva ni inmutable,

sino dinámica, y está sujeta a cambios frecuentes, Es el caso

de IBM que, a lo largo del tiempo, fue modificando y actuali-

zando Ia definición de su negocio en funciÓn del desempeño

de la organizaciÓn:

. lnicios de Ia década de 1950: computadoras,

. Finales de la década de 1950: procesamiento de datos'

. lnicios de la década de 1950: manipulaciÓn de informa-

cion es.

. Finales de la década de 1960: solución de problemas de

procesamiento de datos.. lnicios de la década de 1970: minimizaciÓn de riesgos'

. Finales de la década de 1970: desarrollo de alternativas'

. Década de 1980: optimizaciÓn de los negocios

. lnicios de la década de 1990: desarrollo de nuevos nego-

cio s,

. Finales de la década de '1990: soluciones creativas e in-

novadoras para las necesidades de informaciÓn de los

clientes,. lnicios del siglo xxl: consultoria, a peticiÓn, en adminis-

tración con base en internet.

aai ern.o de ideas

Miopía estratégica

Un negocio se debe entender como un proceso de satisfac-

ción del cliente y no como uno de producciÓn de mercancías,

Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas

y los grupos de clientes son eternos, fomo vimos en el pri-

mer capÍtulo, Levittls acuñÓ el término miopia del marketing

Existen muchos eiemplos de organizaciones que adoptaron

un enfoque miope al definir sus negocios.

Los ferrocarriles decÍan que estaban en el negocio ferro-

viario, y no en el de transp0rte, y dejaron de prestar atenciÓn

a otros medios de comunicación. La industria petrolera con-

sideraba que estaba en el negocio de extracciÓn de petrÓleo,

y no en el de producción y venta de energÍa,

Hace 100 años, los fabricantes de carruajes jalados por

caballo tuvieron que cerrar sus puertas poco después de

que se inventÓ el automÓvil, pero los fabricantes de correas

para arneses de caballos, que también habrían cerrado sus

puertas, redefinieron su negocio como curtidores de cuero y

dejaron su producto principal, las bridas, para pasar a pr0-

veedores de la naciente industria automovilistica, mediante

la fabricación de correas y bandas para los motores de los

vehiculos,

I r I TH E O D 0 R E L EV lTT. "Marh¿t ing mj opia", Harvard Business Review, julio-

i ,gottn de 1960.

Visión organizacionat-\lsión" significa literalmente ,,una imagen,, La visión de los::egocios, la visión organizacional o incluso la visión del fu_:-iro se entiende como el sueño que \a organización acaricia.:s la imagen de cómo se verá en el futurá. Es la explicación:e por qué todos se levantan, todos los dÍas, y dedican la::avor parte de su extstencia al éxito de la organización en., que trabajan, invierten o donde huc.. rego.'ior.

Premisas para elabsrsr Na vis!ónde los ne§0§i0§

--a visión de los negoclos debe ser congruente con el patrón-e comportamiento presente de la organización y dJe ser.:iteramente creíble. Luego entonces, la vlsión dá los nego_::.rs debe cumplir con estas premisas:

i. Adherencia a los hechos reales: Las situaclones soñadasdeben ser posibles. Se deben descartar descripcionescomo servicios encantadores, iiderazgo en tecnólogÍa oconstrucción de una nueva sociedad. No esta prohibidosoñar, pero si no se conoce la organización y sus anhe_los, serÍa un grave equÍvoco que" llevara a elaborar vi_siones de los negocios sin adherencia alguna. por tanto,el proceso de la planeación estratégicu

".o... el peligro

de convertirse en una actividad buiocrática carente depasión.

2 Descnpción concisa, perl potente: La visión de 1os nego_cios debe tener un enfoque definido. Enumerar variasdimensiones, como preservar el entorno, satisfacer lasdemandas de 1os clientes, propiciar un amblente de tra_bajo único, carecerá de valor, pues diiuye esfuerzos ypierde enfoque.

3. Equilibno de todos los grupos de interés: La visión de losnegocios debe favorecer a todos los grupos de interés.Ei enfoque de ser iider en el secror.I uti.rudo para losejecutivos y los empleados, pero no interesa a los clien_tes, a menos de que ese liderazgo les ofrezca mejor tec_

Actualmente, el sector de la avjación civil registra pérdi_das operat¡vas porque, además de los elevador aorto, qr.entraña que vuelen esos Íconos del desarrollo humano, sufredebido a los costos de la baja eficiencia del sistema aereo yportuario. Tal vez haya llegado la hora de redefinir la misiónorganizacional de las compañias aéreas. Éstas se podríandefinir, no como compañÍas que están en el sector del trans_porte aéreo, sino como colocadas en el sector del turismorecept¡vo, por ejemplo, en razón de la prestación de serviciosde consultoría de viajes a sus clientes.

Vtsión organizacional I ll

nologÍa o economÍas de escala. El sueño de ser el mejordel mundo en el campo de los productos farmacéuticosdebe ser susriruido por e1 de seiel me;o. en el campo delos productos farmacéutico s a niyel mundial.

A§!meae§mm de sx urssswm de sos messe¡s§Cuanto más acorde sea la visión de los negocios con los inte_reses de los diferentes grupos de interés,"mejor podrá cum_plir con sus propósitos; esa coherencia re puede asegurar si:

l. Esclarece la dirección de los negocios a todos los grupos deinterés: Se trata de comunicar un sentido visionario dedirección, para que Ia organización pueda desarrollary aslgnar sus recursos de manera más productrva. Lavisión de los negocios debe ser lo bastante elevada vgenénca como para inciuir todos los grupos de inter¿J,sln descartar ninguno de el1os.

2. Describe una condición Jutura: La visión cle los negocrosmuestra un estado futuro ideal de la organización, querepresenta el ápice de su desarrollo durante el periodoque es factible enrazón de las aportaciones de todos susgrupos de interés.

3. Motiya a los grupos de interés involucrados para que eJe_cuten las acciones necesarias: Desde ei principio, se debecomprometer a todos los grupos de interés con una vi_sión de los negocios compartida para que, cuando seconcrete, todos estén satisfechos con los resultados. Enun contexto de cambio siempre se pide a ias personasque abandonen su zona de confort y que trala¡en encondiciones duras, pero al mismo tiempt se les estimu_la para que desarroilen sus habiiidades y competencias.Esta visión de los negocios inyecta ..r,uáiur_o y energÍapara enfrentar los sacrificios porque conlleva la-promÁade que en e1 futuro se concretarán sus anhelos.

4. Ofrece un enfoque: Sin una visión clara, los individuosse sienten confundidos cuando deben tomar decisiones.Cuando la visión está presente en las actir,rdades coti-dianas de la organizactón, su efecto en 1a administraciónestratégica es increÍb1e, pues provoca que las personastengan un objetivo común para sus esfuerzos y coordi_nación. Un efecto positivo es que estimula la autonomÍa,

_ 3r...r la base de7 empowerment y eltrabajo en equlpo.5. lnspira alas p_ersonas para trabga, ,n poi de un conjunto

integrado de ob¡etivos: Inspirar significa ofrecer una pro_posiclón de valor y la motivación para que 1as personasencuentren voluntariamente un canal que enfoque suse_nergías, emociones y capital personal hacia la realizaciónde la visión. La üsión de los negocios debe dirigir a laspersonas mediante diferentes conminaciones sobré el sen_tido de ¡ealización y pertenencia y sobre su compromisode contribulr para alcanzar los objetivos organizacionalesy personales. Es la base para ,,ponerse

la caÁiseta,,.

78 | Capítulo 4 lntención estratégica

{, !nformación privilegiada

Visiones inspiradoras

A continuación presentamos algunas visiones de los negocios

que son inspiradoras y que estimulan la alineación de los gru-pos de interés:

5hell 0il: "Necesidades de energia de la humanidad satisfe-chas," Remite a una visión de mundo sin problemas de energÍa,

mediante la dirección de las actividades de la empresa hacia el

desarrollo de productos y servicios relacionados con la investi-gación y el desarrollo, la producción, la distribución y otros pro-

ces0s para servir al mercado de la energia.

Bic: "Productos desechables." Destaca el interés de la empresa

por poner productos y servicios prácticos a disposición de sus

u suari os.

Scott McNealy, el presidente de 5un Microsystems, empresa li-der en productos y servicios para redes de informática, presentó

la siguiente propuesta como visión de los negocios de la em,presa:

"lmaginamos un mundo en el cual diversas computa-doras y programas pudieran trabajar.juntos y, a conti-nuación, nos dedicamos a convertir eso en una realidad.

Cada producto que hacemos, cada producto que ofrece-mos, refleja esa visión, Como resultado, nos hemos vuel-to lÍderes en tecnologias, sistemas, softwore y servicios

de computación en red (network computing)."

5in perder el enfoque, esa visión del neqocio se perfila ha-

cia algo fácil de imaginar, pero que no desecha su aspecto de

sueño por realizar. Además, todos los grupos de interés pue-den ser incluidos en el camino para realizar ese sueñ0, Asimis-mo, se trata de una expresión de voluntad que permite una

lectura individual, o sea, que da cabida a los esfuerzos indivi-duales para propiciar la creatividad, porque es posible concebirmuchas formas de redes de computadoras y programas, Por

último, el liderazgo alcanzado es consecuencia de la oferta de

productos y servicios, que reflejan la visión de los negocios

de la computación en red, lo cual necesariamente implica altatecnologÍa y mucha confiabilidad.

foca-fola: "Apagar la sed," Esto explica por qué Coca-fola ac-

túa en diferentes categorias de bebidas.

H§abnracióm de §a ¡r§s§6n de tms messc¡ü§

La elaboración de la visión de 1os negocios es un procesocargado de emoción debido a que trata de reconocer larazónde ser de 1a organizaclón. Cuando la vlsión envuelve a todos,constituye el factor que aglutina sus esfuerzos porque impri-me congruencia y convergencia en sus esfuerzos.

El desafÍo de la formulación de la visión de los negocloses que no se limrta a un simple ejercicio para rastrear y elegir

1as oportunidades estratégicas del futuro. El proceso exige unclaro autoconocimiento (quiénes somos, qué vaioramos, quéanhelamos). Esto supone 1a acción de un llderazgo abierto,decidido y capaz de estimular que esos sentimienros surjanen todas las personas dela organización.la

Las etapas del proceso de elaboración de la visión de 1os

negocios son:

L Primer esbozo: E1 proceso comienza con Ia declaracióninicial presentada por un único individuo, que reflejasus sueños y 1as demandas del mercado.

2. Etapa de coqlición: E1 primer esbozo se va modelando cone1 transcurso del tiempo en razón de 1a coallclón de losresponsables de la organización o de un grupo mayor,mismo que implica a gerentes y otros grupos de interés.

3. Dinamica de grupo (conyersación estratéglca): La elabora-ción descriptiva de la visión de los negocios exige unaconducción profesional del traba.lo en equipo; muchasveces se requiere de un aislamiento, fuera del lugar detrabajo, para poder descubrir de manera explÍcita lasemociones y las ansiedades que son repercusiones de laformulación de la visión de 1os negocios.

4. Desalineqción del proceso: Es imposible esperar que elproceso de la elaboración de 1a vlsión de 1os negociosavance de forma lineal. Se registrará un avance, peroslempre dando dos pasos hacia delante, uno hacra atrásy, a veces, caminando de lado.

5. Duración: Después de que se concibe e1 primer esbozo, elasunto no acaba en una sola reunión y se espera que ocurraun proceso disciplinado y prioritarlo que durará meses.

6. Producto.final: E1 resultado de1 proceso es un curso via-ble, enfocado, flexibie y fácl1 de enrender y de comuni-car que conducirá hacia el futuro.

§l pmder de pmrsrxasi*m de lx v§síóm

de §us fissü(§s§

La r.,islón de los negocios, aun cuando sólo sea una imagen,tiene una fuerza sociológica muy real e influye en 1as op-ciones y 1as reacciones actuales de todos 1os grupos de inte-rés. Ofrece un sentido compartido del futuro deseado. Sinembargo, comprometerse con un nuevo curso no es tareafáci1 para 1as personas, Toda transformación comienza por lacomprensión de ias dimensiones del cambro. Muchas perso-nas no entienden cuá1 es su papel en la transformación o te-men que el efecto de1 cambio provocado por la nueva visiónde1 negocio las pueda perjudlcar o, cuando menos, favorecera otros grupos di[erentes.

En esas condiciones, 1os requisitos para involucrat alaspersonas pala que se comprometan a alcanzar la visión delos negocios que se ha propuesto, son:

| '* J. P. KOTTER. Liderando mudanqas. RÍo de Janeiro: Editora Campus.l 1997, p. 81.

l. Repertono utilizado: Una de las prioridades de las perso_nas de Ia organización debe ,.i.rtu. atentas a la l,isiónde los negocios, además de evitar que 1a informacióncorra peligro de ser un elemento más dentro del montónde informaciones, órdenes, reglamentos y estadÍsticasque-utilizan las personas. Luego entonces, cuanto másintellglbie y concisa sea Ia visián de los negocios, ranromejor será comprendida y esra comprensiOá será el pri_

_ :.. paso para conseguir la adhesión de los implicados.2. Metaforas y analogías: La visión de los negocios es una

proyección del futuro. En este caso una imágen vale másque mi1 palabras. Natura es una de las emp.ásas más im_portantes y crearivas de Brasii en el ramo de los cosméti_cos; su visión de los negocios se describe a continuación.

S*d§¡;i;$§ji$§i§;ii¿Bienestar o estar bien?

La visión de ros negocios de Natura se manifiesta en ra frase"Bienestar para estar bien,,. Se entiende que bienestar es larelación agradable y armoniosa del individuo consiqo mismo,con su cuerpo, mientras que estar bien se refiere ala reraciónempátira y placentera de una persona con otra, o con su mun_do. La metáfora propuesta se deriva de la dinámica de la in.teracción de esas dos perspectivas. En Natura, la práctica del"Bienestar para estar bien,, está explÍcita en todos los nivelesde sus relaciones, a partir del liderazgo de sus propietarios.

3. No perder ninguna oportunid,ad de comunicar lq yísión delos negocios: La visión de los negoclos se debe divulgarpor medro de todos los medios de comunicación de laorganización (boletines, revista de la compañía, materialde divulgación, mareriales de los progra_a, de calidad,portales de internet). Todas las p..irru, deben com_prometerse a difundir e1 concepto, aunque parezca queexageran es importante aprovechar cuaiquier pretextopara volver a habiar sobre e1 punto.

¡. Proceso de negociación: En todts ios niveles de la organi_zación se debe definir un programa de interacción queaclare las dudas sobre la visiOn de 1os negocios y que, deabajo arriba, permita recibir y discurir ,"rg...rr.rur, y ,ifuera el caso, plantear nuevas versiones de la visión delos negocios.

Filosofía corporativa de la orqanización I lg

cómoda estilo Luis XV, que serÍa el equivalente a la visión delobjeto. La respuesta a la pregunta: ,,¿para

qué sjrve este ob_jeto?" podrÍa tratarse de un mueble decorativo que sirve paradescansar, y corresponde a la misión del objeto, Én otras pala_bras, la visión de los negocios de una organización dice lo queserá la organización, la misión dice lo que hará en ese sentido.15

FilosofÍa corporativade la organ¡zac¡ónT a filosofÍa corporativa de la organización es una construc,ción ideada de dentro hacia fueia de Ia organrzación, inde_pendiente del entornp rinc i p i o s y va 1 o re s,l-,'X,'jjl,l;l ;' f ff.T: :ü. ff;, T:sy m5io1 "tdeologÍa,, (del griego id.ea,, i'd,ea * logoi, tratado)significa la "forma de pensar,, que caracteriza a un individuo,grupo de personas u organización. La ideologÍa constituyeun sistema de ideas generales que es la base á.1 .orrpo.á_miento individual o colectivo. La filosofÍa corporativa de unaorganización incluye sus principios y,raiores.

Frine §p§rs y w§!§res úrsamsaasi*ma!es

Se trata de un conjunto de conceptos, filosofÍas y creenciasgenerales que 1a organización..rp.tu y practica y que estápor encima de las prácticas cotidianai para buscar'1as ga_nancias de corto plazo. Son 1os ideales .,a..ror, que sirvende guía e inspiración a todas las generaciones futuras, de laspersonas que están dentro de la organización. Los principioshablan de todo aquello en lo que ,-r"o ,. .rru dispuesto a tran_sigrr, como la éttca y la honestidad. Los

"ulo.e, de la organi,

zación corresponden a sus atributos y las virtudes preciaclas,como 1a práctica de la transparencia, el respeto a la drversi_dad, la cultura de la calidad o el respeto ut rrl.Jlo ambiente.

filosofÍa corporativa es importante porque la evo_lución de las organizaciones se guiu po. 1ar'foliticus y 1o,procesos que respetan los principios y los urio.., que pre_ser\¡an. Estas organizaciones no se preguntan cuál p.oauctoo servicio ofrecer, o cuál mercado seri.t., sino cómo puedendesarrollar productos y servicios .rc.ler-rt.s qu. ..aa., uulo.para los mercados y la sociedad

¿Qué objeto es éste?

El análisis de un objeto nos permite ofrecer una explicaciónsimple de la díferencia entre la visión y la mlsión. La preguntaes: ¿qué objeto es éste? La respuesta puede ser: una poltrona

EL MODO HP

Hewlett Packard fue fundada en 193g por dos ingenieros re_cién egresados de la universidad que, si bien noienian una

I 15 ELIEZER DA C0STA. Gestao $tratégicd, op. cit., p.37.

80 | Capítulo 4 lntenciÓn estratégica

idea muy clara de Io que serÍa su empresa en el futuro, cuan-

do menos valoraban el trabajo duro y la creatividad y esta-

ban dispuestos a esforzarse al máximo para no dejar pasar

el sueño de ser exitosos en lo que habÍan estudiado: la inge-

niería electrónica. En fecha reclente, HP publicÓ un pequeño

texto llamado Lo fitosofia del goraie; en éste se resumen los

valores tácitos de aquellos tiempos de trabajo apasionado

y que ahora quieren restatarse, para reconstruir el ambien-

te que permitiÓ a la compañía superar los primeros grandes

desafÍos de su existencia. 5in lugar a dudas, esos valores

tendrán un importante efecto para que pueda superar sus

desafios presentes.

Las reglas de garaie de Bill Hewlett y Dave Pacl<ard,

fundadores de HP

. Piense que puede cambiar el mundo.

. Trabaje rápido (deje las herramientas a la mano) y hága-

lo siempre que haga falta.. Distinga cuándo debe trabajar solo y cuándo en grupo,

. Comparta herramientas e ideas.

. ConfÍe en sus colegas.

. Nada de polÍtica. Nada de burocracia (esas cosas son ri-

dículas en un gara.le).

. El cllente es quien decide si el trabaio está bien hecho.

. Las ideas radicales no son necesariamente ruines

. lnvente formas diferentes de trabajar.

. Aporte algo todos los dÍas.

. Si una idea no aporta nada, no saldrá del garaje

. Piense que juntos podemos conseguir todo

. ¡lnvente!

existe una leyenda sobre Ray Croc, su fallecido pero inol-

vidable creador, que cuenta que cuando visitaba alguno

de sus restaurantes, si veÍa algo fuera de lugar o no muy

limpio, de inmed¡ato ponÍa manos a la obra: tomaba un

estropajo y él mismo limpiaba lo que estaba sucio. Esa

costumbre ha inspirado a generaciones de empleados que

siguen los ejemplos de su inmortal líder.

. lmplementación del repertorio propio con términos que

producen la sensación de pertenencia e identidad

. Ceremonias y simbología ideolÓgica para promover los

triunfos obtenidos por medio de materiales de divulga-

ción, cuadros de líderes respaldados por la organización,

encuentros del personal de diferentes áreas o entre ge-

re nte s.

. Recompensas, premiaciones, c0ncursos y reconocimien-

to público a aquellos que explicitamente apoyan y prac-

tican la ideologÍa central. En casos contrarios, sanciones

y despidos,

. Preparación de un escenario simbÓlico que, por ejemplo,

sea ejecutado en proyectos que tienen lugar en las ins-

talaciones de la organizaciÓn y que recuerde y refuerce

continuamente los compromisos asumidos con la mi-

sión organizacional.

Grupos de interés (stakeholderslLos grupos de interés son los grupos estratégicos que se en-

cuentran en una organización determinada. Cada organizac.iÓn

es un sistema que congrega varios grupos de interés, o sea,

1as partes lnteresadas participantes (staheholders)1Ó con quienes

establece relaciones.17 Se trata de personas, grupos u organiza-

clones que con su particlpación, directa o indirecta, influyen

en los resultados estratégicos obtenidos y en el éxito del nego-

cio, con la esperanza de obtener frutos de esa contribución.18

Se refiere a todos los involucrados en un proceso: accionistas,

clientes, empleados, colaboradores, inversionistas, provee-

dores, entidades reguladoras, sindicatos, comunidad circun-

dante, como muestra Ia figura 4.2. Este proceso puede ser de

carácter temporal (como un proyecto) o duradero (como e1

negocio de una empresa o 1a misión de una organización).

EI éxito de toda empresa depende de Ia participación de

las partes interesadas y, por ello, es necesario asegurar que

ró La definición de staheholder que se usa en e1 medio empresarial y aca-

démico quiere decir, en un sentido amplio, "la persona que Liene una

particrpacrón o un interés", por ejemplo en una empresa. ("the onewhohas

a shdre or an interest, as in dn enterprise") , Archie Carroll y Ann Buchhohz

Busin¿ss & Socie¡v, Ethics and Staheholder Managemenl Mason, Ohior

Thomson Learmng, South-Western College Publishing, 4a. ed., 2000.r?

J. FRO0MAN. "stakeholder lnfluence Strategies", Academy oJ Managt'

ntentReview, vol. 24, 1999, pp. 191-205.r8

N4. J0NES y A. t, WlCl(5. "Convergent Stakeholder Theory", Academy o,

Mandgement R¿vt¿w, voi. )4, 1999, pp. 206-))l -

*d,¿si¡,§úe¡ái§§,,,,,,

Consolidación de la filosofía corporativa

De nada sirve elaborar una filosofia corporativa, compuesta

por principios, valores nobles y objetivos audaces de la mi-

sión, si la organización n0 cuenta con la competencia para

implementarla. Luego entonces, se deben definir mecanis-

mos prácticos para consolidar la filosofía corporativa. Algu-

nos de esos mecanismos son:

. Proqramas de adoctrinamiento que enseñan Ios valores,

las normas, la historia, las tradiciones, la visiÓn de los

negocios y los criterios de decisiÓn para los empleados y

los proveedores.. Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los

su bord i nados.. Divulqación de la mitología de la organizaciÓn que relate

los hechos heroicos de los fundadores, cÓmo superaron

los desafÍos y llevaron a la organizaciÓn al lugar donde se

encuentra ahora (comprobada con testimonios de clientes

y proveedores). En la red de establecimientos McDonald's

6rupos de interés(stokeholders)

en el mercado de capitales

. Accionistas

. Inversion¡stas

. Fuentes externasde capital

Organización(empresa)

Crupos de inteés (stlkehotders) | gl

Grupos de interés{stakeholders) en el mercado

de productos/servicios

. Clientes

. fanales de distribución

. Mayoristas

. Minoristas

Grupos de interés(stokeholders)

dentro de la organización

. Directores y dirigentes

. Ejecutivos

. Empleados

. Personalsu bco ntratad o

-.'* \Grupos de interés .,.-rn" § \(stakeholders) en el a §

\mercado de proveedores

. Proveedores ¿. *r,.r,., (rrro;:rH;n;Xttr.t;.,primas

. proveedores de tecnolopÍas . Entidades reguladoras

. proveedores de servicioi ' 5rndrcatos. urganos

gubernamentales. Sociedad. [omunidad. Medios

Figura 4.2 Los distintos públicos de los grupos de interés (stakeholders).

.os directivos tomen en cuenta sus expectativas y demandasJ.ue, por 1o general, incluyen la satisfacción de necesidades.-a compensacrón financiera o ei comportamiento érico. La:rganización debe tener ideas cjaras respecto de 1o que lostrl\'ersos grupos de interés esperan de eila cuando ..;..rtur-,:l plan estratégico. La creación de valor para el acclonlsta a:\pensas de otros grupos de interés es un gran error, pueslrovoca un conflicto entre los diferentes grupos, con 1a ion_s¿cuencia de que la organización pierde el compromiso quelas[a entonces ha conseguido y alineado.

Una organización que pretende tener una existencia:stable y duradera debe satisfacer, de forma simultánea v:quilibrada, 1as demandas de todas las partes interesaclaJ.,'na misión organizacional bien elaboraaá debe tratar de sa_:-sfacer las demandas de grupos de interés muy diferentes.-uando esto no sucede, la organización tal vez alcance sus:b¡etivos durante un breve p.iiodo, pero después los clien_:as disgustados dejarán de comprarie o los empleados, alrercatarse. de que sus pretensiones de crecimiento personal.¿ han deblhtado, contribuirán a crear un clima de trabajo:¿smotivado y reactivo.

En suma, cuando 1a organlzación trata de satisfacer a-¡dos los grupos de interés, debe er.,itar 1a pretensión de sa_-rsfacerlos medianamente, porque la verdahera ventaja que.t1..:..ulu misión organizaclonal consisrenre está en lá posi_:rlidad de satlsfacer plenamente a sus drferentes públicos e-rcluso de¡ar1es encantados.

La mejor recomendación para que la mlsión organizacio_lal pueda satisfacer a los diferentes grupos de interés de for_:1a congruente es examinar 1as posibles consecuencias para:¡dos el1os con base en 1as respuestas a algunas preguntas:

. ¿La mlsión organizacional asegura que se produciránproductos y servicios que de hecho iengan valor paralos clientes actuales? ¿Atraerán a nuevos clientes?. ¿Los clientes actuales cómo se beneficiarán a medidaque la misión organizacional se vaya concretando?. ¿En caso de que la misión organizacional realmentese concrete, cuál será el beneficio para 1os accionistas?¿Merecerá su confianza y paciencia y el rendimiento so_bre el capital invertido aumentará en efecto?. ¿La organización podrá retener a 1os empleados que sesienten comprometidos con la misión árganizacional?¿Podrá construlr asociaciones sólidas con proveedoresdedicados? ¿Captará 1a simpatÍa y Ia buena voluntad de1a opinión púb1ica?

§§ pwtene §a§ de eomsssetns €§?tr* interesesd§fe¡emtes

En general, 1os gerentes hacen énfasis en los accronistas, endetrimento de otros grupos, el grupo de interés más obvio delnegocio. Los accionistas invierten capital en una organizacióncon la expectativa de obtener rr...,ái-i.r-,to, cuando menosmedio, sobre sus inversiones financieras y un aumento ensu patrimonlo personal. La po1Ítica de la maximr zación de Iarentabilidad de las inversiones traduce esas expectatlvas, me_diante el reparro de 1as ganancias generadas pár h reducciónen otras inversiones de la organtzación, como la investigacióny el desarrollo, a los accionistas, al corto plazo.

Por un 1ado, e1 aumento de 1as gananci as paralos accionis_tas puede perjudicar la capacidad competitiva futura de 1a em_

82 | Capítulo 4 lntención estratégica

presa o desequilibrar la satisfacción de 1as expectativas de ios

demás grupos de interés. Sin embargo, por otro lado, muchos

accionistas e inversionistas poseen carteras de inversiones y

pueden redirigir sus inversiones a otros negocios si sienten que

no han sido debidamente recompensados. En la actualidad, Ias

organi.zaciones están tratando de privilegiar, de forma simultá-

nea y equilibrada, a todos los grupos de interés involucrados.

Por 1o mismo, es conveniente crear las condiclones necesarias

parala satisfacción de los intereses de cada grupo, a saber:

1. Identificar y clasiñcar los grupos de interés importantes

para el negocio de 1a organización.

2. Saber qué tiene valor para cada grupo de interés y cuán-

to está dispuesto a lnvertir cada uno en forma de dinero,

innovación, trabajo, dedicación o esfuerzo porque esa

inversión Ie producirá rendimientos signif,cativos a 1o

largo de1 tiempo.3. Alinear todas las perspectlvas diferentes e incluir todos

los intereses involucrados en un mismo programa para

obtener resultados. La alineación en torno de Ia misión

y la visión de los negocios compartida por los grupos de

lnterés tiene por objeto garantizar su participación y su

compromiso con la ejecución del plan estratégico.te

4. E\aborar polÍticas especÍficas para cada grupo de interés,

es decir, e1 plan estratégico debe considerar específica-

mente las estrategias para la creación de vaior que satisfaga

sus demandas y proporcione rendimientos equilibrados.

5. Dar prioridad a 1os grupos de interés más importantes,

en caso de que la organización no sea capaz de satisfa-

cerlos a todos. EL criterio más usado es e1 poder político,

o una persona que decide. Existen otros criterios, como

la urgencia para complacer a cada grupo o e1 grado de

importancia que tenga parala organización, como se ex-

plica en el cuadro 4.1.

Las politicas para los grupos de interés de Vale

El sitio de la compañia Vale do Río Doce, llamada popularmen-

te sólo Vale, explica sus políticas para satisfacer las deman-

das de sus diferentes grupos de interés y muestra la atención

estratégica que la empresa utiliza para evaluarlos: http://www.vale.com /vale/cgi/cgilu a/exe/sys/start, htm ?sid = 52 6

La propuesta de valorTodos los grupos de interés procuran maximizar ei valor que

reciben de su relación con una organización. Los grupos vl-vencian una expectativa de valor y actúan con base en el1a.

Por ejemplo, los clientes 1e comprarán ala organtzación que

i t'q J. FR00MAN. "Stakeholder influence strategies", op. c¿t.

Ies proporciona más valor, definido éste como la diferencia

entre ei valor total y el costo totai por obtener el producto

o servicio. El valor total para el cliente se entiende como 1a

suma de beneñcios que espera recibir de1 uso de un produc-

to o servicio, o de la aceptación de un concepto. El costo

total para el cliente se entiende como todos 1os costos gene-

rados por evaluar, obtener, utilizar y descartar ei producto,

servicio o concepto. Por otro 1ado, Ia organización debe te-

ner una idea de Ia evaluación y el valor que merece su oferta

en comparación con 1a de 1os competidores.

Procesos de creaei6n, desarrelloy difusián de valorLos procesos de creación de valor para ios di.ferentes grupos

de interés de una organlzaclón pasan por tres etapas:20

l. Creación o identifcación del valor: Mediante 1a produc-

ción de innovaciones estratégicas en los productos, los

procesos y los modelos de negocios (a partir del desa-

rrollo de un profundo conocimiento del perfil, y 1as de-

mandas de segmentos y mercados muy diferentes).

2. Desarrollo y entrega de valor: Medlante la captación de los

resultados estratégicos que se esperan (en razón de 1a eje-

cución del proceso de 1a planeación estratégica). Las or-

ganizaciones fuertes desarrollan competencias superiores

para administrar 1os procesos esenciales de sus negocios.

3. Alíneactón de las personas alos valores creados: Mediante

un iiderazgo que motive a los colaboradores asociados

a1 cambio y propicie un alto desempeño.

En general, e1 valor no se desarrolla dentro de las fronte-

ras sectoriales existentes, pues las reglas de Ia competencia,

la percepción de1 preciojusto, Ia acción de los canales de dls-

tribución, las diferencias posibles de productos y servicios,

entre otras situaciones que fueron establecidas, dejan muypoco por hacer para la creación de valor.

{, lnformación privilegiada

Creación de valor, hoy y mañana

El liderazgo del mercado hoy no es igual al liderazgo del merca-

do mañana, Cuando se evalúa la capacidad de la organizaciÓn

para aprovechar las oportunidades de valor que van surgiendo,

es conveniente recorrer una lista de comprobación (check list) y

considerar el conocimiento disponible en ese momento (cuadro

4.2)."

¿0 RHONDA CERN4ANY y RAMAN MURALIDHARAN. "The Three Phases

of Value Capture", Strateg Ü Busin¿ss, num. 22, primer trimestre de

2001, Nueva York, pp. 82-91.

']r C. HAMEL y C. K. PRAHAL AD. Competindo pelo Futuro. RÍo de Janeiro:

Editora Campus, 1.995, p. i9.

0bjetivos organizacionales I g¡

I Cuadro 4.1 Los grupos de interés (stokehotders) y sus principales intereses

Empleados

Acci oni stas

I nvers ioni stas

f lie ntes

Proveedores

Trabajo, conocimiento, c0mpetencias

Capital, inversiones

Capital, inversiones

Compra de productos y servicios

0ferta de insumos

Salarios adecuados, prestaciones sociales, oportunidades de desarrollo profesional, seguridad en el trabajo,

Rentabilidad, transparencia en la administración, probidad adminis_trativa.

Rentabilidad, rendimiento de la inversión, transparencia.

Productos o servicios adecuados, precio, calidad, atenc¡ón. asistenciatéc n ica.

Venta de productos y servicios, puntualidad en los pagos.

Las áreas de oportunldades para que todo el proceso de:reación, entrega y alineación de valor sea efectivo se pue_len encontrar en nuevos segmentos. Las organizaclones quejesean actuar enfocándose en esas áreas inexploradas de la:strategia deben adquirir competencias que ies permitan re_:onocer y aprovechar esas oportunidades antes que sus com_retidores. Por 1o general, el valor no está en un producto osen'icio, pero cuando sí 1o está no representa una ventaja:ompetitiva, porque todas las organizaciones que actúan en3l sector tienen acceso a é\. para explorar una oportunidad;e va1or, Ia organización debe reuniien forma de regimiento-as competencias de diversas unidades, áreas o departamen_:.-)s y trabajar sistemáticamente con nuevos procesos.

En 1a sociedad moderna, ofrecer valor impiica reunir y:rnonizar las tecnologías, establecer redes de negocios que:ongreguen a inversionistas, proveedores, negocios de servi_:los, medlos y, muchas veces, aun a los competidores. En el-apítulo 6 abordaremos 1a construcción de valor por medio:e redes de valor.

t? v¡sión latina

"Hecho en México" o "creado y diseñado en México,,Según el director de la Escuela de Craduados en Administración7 Dirección de Empresas del lnstituto Tecnológico de EstudiosSuperiores de Monterrey, Jaime Alonso Cómez, las empresas'nexicanas deberían modificar el enfoque de

,,hecho en Méx¡co,,

'/ 0ptar por el de "creado y diseñado en México,,. Si desean com_!etir con China se deben concentrar en el diseñ0, la creación y¿ innovación, y crear valor,

El académico dice: "Si estábamos preocupados por la com_3etencia contra el gigante asiático, podemos dejar de preocu_0arn0s pues ya hemos perdido esa batalla,,, y señala que lasempresas mexicanas no pueden competir con las excelentes'eglas que han impuesto los chinos,

Un esquema basado en inversiones es bueno porque permi-te adquirir máquinas y equipamientos, pero uno sustentado en,a innovación es mucho mejor, porque en un mundo globalizado,aun cuando las empresas hagan lo que hacen mejor, eso no será

suficiente para competir, Luego entonces, tendrán que adquirirnuevos conocimientos y habilidades y ver a sus similares chinoscomo socios y no como competidores,22

0bjetivos organ¡zacionalesLa misión organizacional y la visión de los negocios son efi_caces en 1a medida en que estén asociadas a objetivos ciarosy explÍcitos que serán alcanzados a lo largo dá1 tiempo. flobjetivo organizacional es una situación deseada que la o.ga_nización pretende obrener. Cuando alcanzaun ob¡etivo, eltedeja de ser ei resuitado esperado y la organízación lo asimilacomo algo real y presente. Se r,uelve realidad y deja de ser e1objetivo deseado. En ese sentido, un objetivo organizaclonalnunca existe como algo tangible; es un estado que se procuray no un estado que se posee.

, En muchas organizaciones los objetivos organizaciona_Ies son establecidos formalmente por votación de sus accio,nistas, en otras por votación de los miembros de la dirección,en aiineación con sus consejos de administración o por unpequeño número de directivos y, en otras, por un individuoque posee o dirige toda Ia organízacíón.

La organtzación alcanza la eficiencia en la medida quelogra sus objetivos. No obstante, existen organizacionesque rienen varios objetivos de forma simultánea y legítima.Algunas suman nuevos objetivos a sus objetivos originalesy otras ios modiñcan con el transcurso dei tiempo.

Los objetivos organizacíonales tienen varlas funciones.a saber:23

I Siryen de patrones que utilizan 1os grupos de interés dela organización para evaluar su éxito, ef,ciencia y rendi_miento en relación con los objetivos trazados.

2. Sitt¡en de unidad de medida que usan los grupos de inte_rés para medir y comparar Ia productividad y el éxito de

22 Visite: wwweleconomista.com [consultado el 2l de febrero de 2007].'7r AMITAI ETZIONI Modern Organizaúions, Upper Saddle Rrver. NewJer_

sey: Prenrice-Hall, lnc., 1964, pp. 13_35.

84 | Capítulo 4 lntención estratégica

l- Cuadro4.2 Lo que hacemos hoyylo que pretendemos para el mañana

¿A qué clientes servimos hoy?

¿Cuáles son los canales que utilizamos hoy?

¿Quiénes son los competidores hoy?

¿[uál es la base de la ventaja competitiva hoy?

¿De dónde provienen las utilidades hoy?

¿[uáles son las habilidades que hacen que la organización sea

única hoy?

¿En qué mercados de productos finales participa la organización

hoy?

¿A qué clientes serviremos mañana?

¿A través de qué canales serviremos a los clientes mañana?

¿Quiénes serán los competidores mañana?

¿[uál es la base de Ia ventaja competitiva mañana?

¿De dónde provendrán las utilidades mañana?

¿[uáles son las habilidades que harán que la organización sea

única mañana?

¿En qué mercados de productos finales participará la organizaciÓn

mañana?

1a organlzación, sea en el tiempo, sea en relación con los

competidores.3. Empleados como aglutinantes de est'uerzos; es decir, como

elementos de convergencia de actividades y de direccio-namiento de esfuerzos para que 1os distintos grupos de

interés se puedan integrar de forma coordinada.

Los objetivos organizacionales son unidades simbólicas

e ideas que la organización pretende alcanzar y transformaren realidad. La definición de 1os ob¡etivos organizacionales

siempre es intencional, pero no necesariamente racional,

pues es un proceso de interacción entre la organrzación 1,

su entorno.Se deben anal'rzar las relactones de ia organización con

la sociedad en general y Io que ésta desea que se haga o 1o

que pueda ser persuadida de apo1,ar. Los objetivos organiza-

cionales identifican ei papel que 1a organización desempeña

en ia sociedad general.2a La sociedad está siempre en cons-

tante cambio, y como resultado, la organización debe alterar

sus objetivos organizacionales en un proceso de a.luste a los

problemas y 1as situaciones emergentes e imprevisibles. A su

vez, estas alteraciones crean nuevas necesldades de cambios yéstos exigirán otros ajustes, formando así un círculo virtuoso.

El proceso de establecer objetivos es complejo y dinámi-co. Las organizaciones no persiguen un solo ob.letivo, pues

necesitan satisfacer Ia enorme cantidad de requisitos que leimpone e1 entorno y ios diferentes grupos de interés. Los ob-jetivos organizacionales tampoco son estáticos, pues están en

continua evolución y modifican 1as relaciones de 1a organiza-

ción con su medio ambiente. Así, no es exagerado decir que

las organlzaciones son estructuras racionalmente planeadas

p ar a a).canzar los obj e tivos organizacionales.

Las organizaciones que compiten en la economía globa-

lizada que tienen éxito son las que aprenden a apalancar sus

recursos, capacldades y competencias esenciales para alcan-

zar sus objetivos organizacionales.25 AsÍ, e1 objetivo organiza-

cional de Ia revista Fast Company es ser ei manual de 1a revo-

lución de los negocios. Para Southwestern Airlines es brindarservicios verdaderamente buenos con tarifas increÍblemente

bajas. Coca-Cola desea afranzar sus competencias para poderponer una "Coca en manos de todo el mundo en el plane-

ta". EI objetivo organizacional de 3M es ser ia compañia que

innova y modifica 1as bases de la competencia. E1 objetivoorganizacional también puede ser un desafÍo aplicado a cada

individuo, como es el caso de Chaparral Steel, donde 1a meta

para cada hora y e1 criterio para cada una de las actividades

de una persona son transparentes como ei cristal: realtzar

más acciones y cadavez mejor que otra empresa cua1quiera.26

ConclusiónLa intención estratégica constituye e1 punto de partida para

una visión y una acción estratégicas de la organización. Noobstante, a pesar de que moviliza a 1as personas e impulsa a

la organizacíón, no es suficiente para e1 momento actual. Se

debe convertir en una planeación estratéglca por medio de1

análisis de las condiciones del entorno (diagnóstico exter-no de la organización), de las condiciones organizacionales(diagnóstico interno de la organización) y de sus repercusio-

nes futuras (construcción de escenarios), para poder estable-

cer los objetivos que pretende la organrzación y se definan1as estrategias para alcanzarlos correc[amente. Ese es el cami-no de Ia planeación estratégica.

']5 R. Ct.jLATI. "Network Location and Learning: The Influence of Network

Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation", Strategic MrrnagementJourndl, r,ol. 20, 1999, pp. 397-420.

h D. LEONARD-BARTON. Wellspnng oJ Knowledge: Building and Silstdlnlns

the Sources oJ Innotation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

pB.i ,a Ibid., pp I ,t6- I ,+B

tap I tulo 5

Diagnósticoestratégico externo[onocimiento del entorno y sus oportunidades

Lo que verá a continuación:. El entorno dinámico y cambiante.. [onocimiento del entorno contextual o macroentorno.. Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno,. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:

' Explicar por qué es importante comprender er entorno externo de ra organización,. Explicar y comprender el macroentorno.. Explicar y entender el sector de actividad de la organización.' Deñnir los grupos estratég¡cos y su influencia en las acciones competitivas de la organización' ldentificar las fuerzas de la competencia y explicar su influencia en la organización,

-cs cambios rápidos, profundos y discontinuos que afectan

' ias personas ,las organizaciones y a 1a sociedad ion produ_::dos en general por la acción de muchos agentes que for_:ran, simultáneamente, un campo de fuerzas caóticas y di_---ámicas, cuyas derivaciones son desconocidas e imprevistas.-:ara hacer un diagnóstico estratégico externo, los directivos:e las organizaciones deben seleccionar de entre infinidad de:atos e informaciones aquellos que podrÍan ser relevantes'.'significativos, y deben percibir, por medio de 1a reflexión y-:s motivaciones personales u organizacionales, lo que .sta.-rcediendo en su derredor. Mirar más a\lá de las fronteras:e Ia organización es flundamental para el éxito. por ello es---¿cesario desarrollar una visión periférica que pueda des,:rbrir horizontes y que permlta visualizar ei mundo de ios:egocios con todas sus dimensiones y dinamismo.

también incf uye a los vendedores y competidores, y los ana_lizan para tal efecto. ¿tómo los hacen? Con base en su5 per_cepciones personales. En primer término, dado que el entornoes muy vasto, complejo, d jnámico e intangible, es impensableque la organlzación pueda absorber, conocer y comprender_lo como un todo, con toda su complejidad, En realidad, losdirectivos sólo deben seleccionar del entorno los elementosque son relevantes para el proceso estratégico y deben darseguimiento a los indicadores, La selección y la percepción delentorno ocurren de ese modo. Sin embargo, cabe señalar quela organización no es la que selecciona y se percata de susámbitos, sino que lo hacen sus directivos a partir de sus ob_servaciones y convicciones personales, Esta subjetividad pro_voca que las diversas organizaciones perciban de diferentesmaneras los mismos ambientes.

Selección y percepción del entornol

¿Cómo hacen su diagnóstico externo las organizaciones? Susdirectores y ejecutlvos hacen mapas del entorno externo, que

IDALBERTO CHIAVENATO. Teoriageral da administragdo. vol. II. RÍo deJaneiro: Campus, 2001, pp. 369-372.

Entorno dinámico y camb¡anteNinguna organización está sola en el mundo, ni vive comple_tamente sola o aislada de todos. Toda organización vive y ope_ra en el entorno que la circunda. Éste incluye e1 conjunto detodas las demás organizaciones y de todos los factores que re_presentan las influencias externas que operan sobre ei1a. Dadoque e1 entorno es dinámico y cambiante, toda modificación en

86 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico externo

la organización puede alterar esos factores del medio, al igual

qr. tod^ varlación en esos factores puede transformar la orga-

nización. E1 intercambio constante entre la organizaciÓn y el

medio provoca que aquélIa funcione como un sistema abierto

en constante transiciÓn dentro de su ámbito'tJna organización debe conocer su entorno para tener

éxito. E1 diágnóstico estratéglco externo, también llamado

análi.sis del entorno o audj.toría de 1a posición, es io que Ie

permite hacer e1 mapa del entorno externo y de 1as fuerzas

de la competencia que actúan sobre ella Para ta1 efecto debe

obtener lnformación acerca del contexto de los negocios'

buscar las posibles amerrazas y oportunidades, y encontrar

Ia mejor manera de evitar o enfrentar esas situaciones'

Heijden distingue dos dimensiones del entorno externo:

el contextual y el transaccional. La identificación de los lÍmi-

tes entre la organización, el entorno contextual y el entorno

de 1as relaclones o transacciones tienen una importancia vital

para e1 proceso de 1a planeaciÓn estratégica'2

l. Entorno contextual 0 macrlentorno: Es la dimensión de1

entorno donde 1a organizaciÓn ejerce una influencia

Iimitada.3 Se tra[a del ámbito más amplio, general y

comprensivo, e interviene de manera semejante en to-

das ias organizaciones. Sus factores definen 1os lÍmites

de 1o que puede hacer \a organizacíón' Aun cuando sus

directivos no puedan influir en el entorno contextual,

su prlncipal tárea es ad,ministrar las actividades de 1a

organización de modo que no deje de ser, pase 1o que

pase, un participante efectivo dentro del contexto'

2. bntorno ielas relaciones o microambiente: El también lla-

mado contexto transaccional es el más próxlmo e in-

mediato a \a organización. Es la dimensión del entor-

no donde Ia organizaciÓn es un participante de hecho,

porque interviene en 1os resultados, pero también está

irr.¡.iu u su influencia. Es el sector especíñco de las acti-

vidades de la organización, que está compuesto por sus

cllentes o consumidores, proveedores, competldores y

entidades reguladoras, de quienes obtiene sus recursos

y a los que ofrece sus productos y servicios' Es el campo

donde diseña y aplica su estrategia.4

En 1a práctica, el diagnóstico estratégi'co externo se ocu-

pa de estudiar los diversos factores y hrctzas de1 entorno

externo, Ias relaciones que existen entre ellos a 1o largo dei

tlempo y sus efectos reales y potenciales en 1a organizaciÓn'

Se concentra princiPalmente en:

] I(EES VAN DER HEUDEN. Planejamento de cenáios - a arte da con¡'er'

saeao estrdtégica. Porto Alegre: Bookman, 2004, p 16'

r FREDERIC¿EDMUND EMERY y ERIC L TRlS "The casual texture of

organizational environments", en Human Relations' Thousand Oaks' CA'

t 13.+ A Io largo de1 texto adoptamos 1a expresiÓn ento¡no de relaciones' en 1u-

gur d" entor.to d.e transacciones, para indicar que en esta dimensiÓn se

ir.r".,,u.t todas las relaciones de la organización, no sólo aquellas que

se presentan como transacciones

I. Identifcar las oportunidades o las amenazas reales qlue exi-

gen que Ia organizacrÓn tome una decisión estratégica' En

áste caso. Ia interacciÓn entre la organización y el entorno

también debe ser expedita e inmediata, en tiempo real'

2. Localizar las poslbles oportunidades o amenazas t'uturas

que Ia organj.zación aún no ha percibido con claridad'

Ér, .rt. cáso, 1a interacción entre 1a organización y e1

entorno debe ser sometida a una planeaciÓn estratégica'

La figura 5.I representa 1as diferentes dimensiones y

factores d,el entorno externo que analiza 1a organización'

E1 diagnóstico estrategico externo comienza por los as-

pectos mái contextuales y envolventes que avalan todos los

sectores con mayor o menor j.ntensidad A partir de ahÍ' 1as

organizaclones identifrcan los factores de las relaciones de

los grupos estratégicos y de las fuerzas de 1a -competencia'

qrr"*r.trurr. dentro de sectores especÍficos con elpropÓsito de

comprender perfectamente las oportunidades y las amenazas

qr. uf.otttu.t. E1 análisis sectortal permÍte conocer el sector

de actividad y se debe complementar con una estimación'

cuantitativa y cualitativa, de 1os Índices de desempeño real y

potencial de1 mercado de1 sector analízado La información

acerca de1 entorno permite ala organizaciÓn elaborar só1idos

conocimientos (insrghts) del desarrollo futuro de su sector de

actividad. Es el futuro de Ia innovaciÓn 5

Conocimiento del entorno contextual

o macroentornoE1 entorno contextual se entiende como la situación en 1a

que está inserta Ia organización. Como ésta funciona como

un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con

el contexto. Por tanto, todo 1o que sucede en su entorno

externo influye en 1o que sucede en su interior' Sin embargo,

e1 entorno contextual influye en general en todas las organi-

zaciones, en unas más que en otras, pero siempre de forma

amplia e intensa. Es un ámbito común a todas las organiza-

ciones.AsÍ como se debe reconocer el efecto que los cambios

fundamentales del medio tienen en los negocios, también se

debe prestar atenclón a1 hecho de que ia naturaleza de 1as

modiñcaciones que desafÍan alas organizaciones está cam-

biando. Ai comprender las transformaciones que se regi'stran

en el entorno contextual, la organización puede deñnir 1os

procedimientos necesarios para afrontar ese entorno y

ios acontecimientos futuros que generarán esos cambios'

E1 volumen de información sobre e1 entorno contextual es

enorme pero, por desgracia, la información muchas veces es

incompleta y ambigua, por lo cual es necesario crear siste-

*u, páru reunir la informaciÓn disponible y, por medio del

analisis, tratar de llegar a una conclusión sobre las tenden-

I -

TLAYTON M, CHRISTENSEN, ERIK A' ROTH Y SCOTT D, ANTHONY. O

i ¡turc daínotaqdo. Río deJaneiro: Elsevier/Campus, 2008'

[onocimiento del entorno contextual o macroentorno | 87

Entornoeconómico

Proveedores

EntornopolÍtico/legal

Figura 5.1 El entorno de la organización.6

:ias que señala. En principio, ninguna organización puede:ontrolar aisladamente las tendencias del entorno contex-:ua17 y de ahÍ que 1as variables que ias determinan se llamen:actores incontrolables del ambiente.

{, Información privilegiada

La era de la información

',A/eickB afirma que "el uso de la información es una de las formasi-nás promisorias para abordar el entorno. En vez de considerar

que éste es decisivo de las organizaciones y está compuestocor materias primas básicas y transformadas, tendremos una:nterpretación más completa de la realidad si consideramos la

,nformación y el propósito de los bienes con los que operan las

crganizaciones, los cuales son la base para dirigir sus procesos

v establecer sus relaciones. Por tanto, si describimos el entornosignificativo para la organización en términos de información,

¡odremos sustentar que ésta trata de resolver la ambiqüedadle la información que recibe y considera significativa", La infor-nación es fundamental para que la organización pueda com-

:render el entorno que la rodea,

IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduEdo d teoríd gerdl da admininístraqao.

RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005.\-ea más adelante el "Recorte sobre 1a competencia: La guerra de Ia cá-

mara sin pelÍcu1a".' KARL E. WEltK. A psicologÍa social da organizaeao. Sáo Paulo: Edgard

Bluther-Edusp. lr97 ). p. 29.

Entorno contextual(macroentorno)

Entorno demográfico

Entorno da les relacionesi rl'

Competidores

0rganización

(lntenc Ón Clientes

estratéqica)

. :..

E nti d adesreguladoras

Entorno de losrecursos naturales

Entornosociocu ltu ra I

Entornotecnológico

Dada la naturaleza de la información es necesario que su

procesamiento ocurra de forma continua y que consideresu constante evolución a 1o largo de cuatro etapas bien iden-tifi cadas : rastrear (s c anning), monitorear (monito nng), prever

fforecasting) y evaluar (assessing) :

7. Rastrear: Consi.ste en identificar las señales de cambioen e1 entorno contextual y sus tendencias.

2. Monitorear; Se reñere al análisis y Ia evaluaclón cons-tante de las observaciones respecto de los indicadoresmonltoreados.

3. Preyer: Es hacer proyecciones de los acontecimien[osfuturos a partir de 1os análisis y las evaluaciones que se

han efectuado en la etapa anterior.4. Eyaluqr: Consiste en determinar los efectos y las tenden-

cias, por orden de importancia y de tiempo, para hacer1a planeación estratégica de 1a organización.

E1 propósito de este proceso es asegurar la evolución dela organízación por medio de la identificación de las opor-tunidades y las amenazas que surgen de1 entorno analizado.

{, lnformación privilegiada

0portunidades y amenazas del entorno

)portunidad del entorno: Es una situación que la 0rganización

podrÍa aprovechar si estuviera en condiciones de hacerlo o si tu-viera interés en llevarlo a cabo; se refiere a alguna condición del

entorno contextual o del de las relaciones que podria ayudar a Ia

88 | Capítulo 5 DiagnÓstico estrategic0 externo

organización a realizar su intenciÓn estratégica, De lo contra-

rio, la situación se puede convertir en una amenaza. El direc-

tivo debe identificar las oportunidades que surgen y analizar

cada una de ellas en términos de su contribuciÓn efectiva a

la organización. Lo ideal es formar una cartera estratégica de

oportunidades. l(otler'gdice que el éxito de una organizaciÓn es

conquistar cada oportunidad del entorno antes que sus com-

petidores, porque:

. Toda oportunidad impone algunos requisitos para el éxito

que deben comprenderse antes de que otros lo hagan

. Toda organizaciÓn tiene caracteristicas especiales, com-

petencias centrales, que se refieren a las cosas que puede

hacer mejor que las otras.. La organizaciÓn puede aprovechar una ventaja competitiva

en el terreno de una oportunidad del entorno si sus carac-

terísticas particulares satisfacen los requisitos para que

tenga éxito en ella con más eficacia que los competidores

potenciales.

Amenaza del entorno:5e refiere a alguna condiciÓn del en-

torno contextual o del de las relaciones que puede perjudicar

a la organización cuando realiza su intenciÓn estratégica Las

amenazas tienen tres oríqenes:

. Una modificaciÓn en el entorno externo que la organiza-

ción no percibe o que no puede seguir.. La estructura de poder de las fuerzas de la competencia en

el sector donde actúa la organizaciÓn,. La actividad de Ia competencia que altera el equilibrio de

poder en el mercado.

§ r¡d icadores del **ttorns ssmtsxteis§

El entorno contextual se puede analizar a partir de sus dife-

rentes aspectos, o sea el entorno demográñco, e1 económico,

el polÍtico/lega1, el sociocultural, el tecnológico y e1 de los

recursos naturales (medio ambrente). Se deben escoger indi-cadores sensibles de cada aspecto de1 entorno contextual yque sean capaces de detectar los cambios y 1as tendencias que

ilegarán. Toda organización sigue ciertos indicadores, y de3a

a un lado otros, dependiendo de su experiencia o sus priori-dades. Esta elecci.ón es crÍtica porque, en ocasiones, se deja

de seguir un indicador importante, uno que Ia organización ysus ejecutivos no evaluaron como ta1, y esto provoca que les

sorprendan los acontecimientos generados por el indlcador

olvidado.La elección de los indicadores del entorno contextual

representa una ventaja competitiva porque el volumen de

información disponible es enorme y se encuentra dispersa

en varias fuentes, Io cual provoca que resulte imposible, en

| '! PHILIP KOTLER. Administraqao de mdrl?eting, 10a. ed. Sáo Paulo: Pear-

i son Education do Brasll, 2000, p. 98.

[érminos económlcos y tecnológicos, seguirla toda. Además,

no toda la información tiene la debida importancia, y porIo mismo, no es necesari.o seguirla. A pesar de esta diñcu1-

tad y del riesgo inherente a la elección equivocada de ios

indicadores en general, cabe destacar algunos indi.cadores

que afectan a todas 1as organizaciones en mayor o menor

medida.

§ntsrr¡e m anitlists derx*gr§§§x*

La demografÍa es eI estudio estadÍstico de 1a poblaciÓn hu-

mana y de su distribución. Dado que las personas constitu-

yen mercados, las condiciones demográficas tienen especial

interés para 1as organizaciones. Los principales indicadores

que se emplean en e1 proceso de la información de1 entorno

demográfico son:

. Tamaño, densidad y distribucrón geográñca de la po-

blación.. Tasa de movilidad de 1a población y proceso migratorio. Tasa de crecimiento y de envejecimiento de 1a pobla-

ción.. Tasa de matrimonios, de natalidad y de mortalidad.. Estructura de edad, fami.liar y vlvienda.. Nivel de escolarldad.. Composición étnica y religiosa.

La tasa de crecimiento de la población mundlal -6 300

millones de personas- se ha ido desacelerando en 1os últi-mos años. Tlene un crecimiento aproximado de 1.2% anual,

pero no es constante en los diferentes paÍses. La población

de India crece más en una semana que la de 1a Unión Euro-

pea en un año. Alrededor del año 2050, lndia tendrá 1 500

millones de habi.tantes. China ya tlene 1 300 mlllones.

*','i;;¡lx* i;a,;;.rn .om:pctenciá

El mundo envejece

En muchas naciones occidentales el número de personas que

tienen más de 65 años supera el número de adolescentes. En

el año 2000, la edad promedio del mundo era de 26.4 años,

pero de 37.3 años en los países ricos, Esta diferencia se ha

ido ensanchando considerablemente. Se estima que para

2050, la media mundial será de 35,8 años. Alrededor del año

2020, uno de cada cuatro estadounidenses tendrá más de 55

años. Muchas organizaciones de diferentes sectores, como

las de inversiones y turismo, están enfocando sus campañas

de comunicación a los jubilados, Varios paÍses tienen leyes

que protegen e incentivan Ias relaciones con los consumido-

res, que son adultos mayores y las organizaciones ofrecen

atención personalizada, horarios diferenciados y descuentos

a personas que tienen más de 50 años.

5i esa tendencia se confirma, muchos Estados tendrán

que reconsiderar sus polÍticas de emigraciÓn. En Europa, en

2025, cerca de la mitad de la población tendrá más de E0años, con derecho a beneficios sociales, jubilación y asisten-cia médica. La población activa que está decreciendo propor-cionalmente tendrá que saldar la cuenta. La salida seria ,,im_

p0rtar" a jóvenes de otros países pobres de África y 0rienteMedio, que tienen tasas más altas de natalidad, para proveerrecursos humanos a sus economÍas. Esto ya está ocurrien_do e incentivando el rápido desarrollo de los mercados de lasminorias étnicas, como los de hispanos, los negros y Ios ára-bes, tanto en América del Norte como en lnglaterra y Francia.Las minorías, muchos de sus miembros pertenecen a la clasemedia, ya representan una cuarta parte de la población deEstados Unidos y, en 20j0, serán un tercjo,

5in embargo, no se debe olvidar que el rango de edad deentre lB y 34 años ahora significa un segmento ímportanteen las economÍas avanzadas, pues c0nstituye una poblaciónjoven, casada 0 no, que vive su propia vjda casi siempre lejosde la casa paterna y tiene poder adquisitivo para satisfacersus anhelos de consumo y de calidad de vida.

Entwrr¡m s en¿ásssss ecsü:§srsss§:. análisis de las tendencias de las variables económicas que,.ectan la oferta y la demanda de productos y sen iclos en los:--¿rcados emplea indicadores como:

. Ingreso real de 1a población.

. Tasa de distribución del ingreso.. Tasa de crecimiento del ingreso.. Configuración geográfica (globalización)

. Patrón de consumo y gasto.

. Nivel de empleo.

. Tasa de interés, inflación y cambio.. Mercado de capitales.

. Distribución de1 ingreso.

. Balanza de pagos.

. Nivel del Producto Interno Bruto (plB). Resen'as de divisas.

Muchos mercados se están globalizando cada vez más.lirngún negocio, sea grande o pequeño, está a salvo de la com_:etencia inrernacional, debido a las facilidades que 1a recno_-'rgÍa ofrece a personas de todo er mundo. En ra actuaridad seastá registrando un movimrento hacia gigantescos mercadosi.ru.ndiales, donde es poslble persegulieconomÍas de escala:n la producción, el markering y 1a áistribución. E1 resultado:s una reducción significativa de los costos, 1o cual crea pro_rlemas para los competidores que no operan a escala mun_jial. La industria británica de motocicleias es un ejemplo en-in paÍs que dominó el mercado y que hoy prácticamente noerlste, porque fue incapaz de reconocer yieaccionar frentea la amenaza de fabricación japonesa de motos baratas v decuena calidad, ias cuales ahora también se encuent.uí ..China, India y Brasil.

fonocimiento del entorno rontextual o macroentorno I gg

{, lnformación privitegiada

Una mirada disidente a China

La novedad que representan los nuevos mercados emergentestambién puede ser una gran trampa. Según Cralder,r0 los in_versionistas y las empresas esperan encontrar ahiuna enormeclientela para los excedentes de la producción, obtener resul_tados con márqenes más grandes de utilidad, más ganancias yun enorme contingente de mano de obra barata. pero, por otraparte, el crecimiento del nuevo mercado global representa unimportante adelgazamiento de las economias más ricas, conuna reducción de salarjos y un aumento del desempleo a medi_da que las empresas globales redirigen sus inversiones.

China es el icono de esa transición. Desde principios de estemilenio existe ia expectativa de que el milagro económico chinoabsorba los excedentes de la producción global y así resuelvael problema de la sobrecapacidad del sistema. si el desarrollode thina tiene éxito, el pais se transformará en un fabulosomercado de consumo y de trabajadores de bajo costo, con unsistema económico menos centralizado y más distributivo,un sistema politico más democratizado y, en el ámbito de lasrelaciones internacionales, un socio más confiable. Sin embargo,si los planes de desarroilo sostenibre de china no tuvieran éxito,el pais podria desintegrar el sistema productivo global completo.

tI lnformación privilegiada

Etapas de los ciclos de los negocios

Los factores económicos afectan los objetivos de los negocios,por ejemplo, las etapas de Ios ciclos de los negocios, presentesy futuros, asÍ como las tasas de inflación y de interés. En gene_ral, los ciclos de los negocios recorren cuatro etapas: prosperi-dad, recesión, depresión y recuperación. Sin embargo, como Iasestrategias económicas adoptadas por las economÍas moder_nas han evitado la etapa de la depresión durante más de 50años, hoy se piensa en términos de tres etapas de los ciclos delos negocios: prosperidad, recesión y recuperación, de donde sevuelve a la prosperidad, Las organizaciones deben saber en cuáletapa del ciclo de los negocios se encuentra la economÍa, puesÍa naturaleza de las oportunidades y las amenazas que surgenen cada una de ellas es diferente.

I r 0 Wl L L I AM C RA I D E R. TM World, Reaily or N ot _ The Manic Logic oJ Glob alCapirali:nt. Nuera \ork Simon 6¡,.ñr""r. ,nrn'''"

Por otro lado, los mercados se están fragmentando másy los consumidores ahora se preocupan más por expresarsu indivjdualidad que por comprar p.oductoi producidosy vendidos en masa. No se ha probado que haya una prefe_rencia mundiai por productos más baratos. por tanto, cadamercado debe ser analizado de forma individual.

e0 l

1

Capítulo 5 Diagnóstico estratéqico extern0

Prospeildod: Es un periodo de crecimiento econÓmico. En

esta etapa, las orqanizaciones tienden a expandir sus in-

versiones a medida que lanzan nuevos productos y servi-

cios y que abren nuevos mercados.

Recesión: Es un periodo de retraimiento de los consumido-

res y los negocios, es época de "apretarse el cinturÓn" Las

personas están desanimadas, asustadas y nerviosas. Por

supuesto que esos sentimientos afectan su comportamien-

to para asumir riesgos y éste, a su vez, tiene importantes

implicaciones para las organizaciones, que con frecuencia

afrontan la situación minimizando los márgenes. Para algu-

nas organizaciones, una recesiÓn puede ofrecer oportun¡da-

des imprevistas de actividades lucrativas. Por ejemplo, en

la década de 1990 surgieron muchas marcas de productos

de consumo llamadas marcas "talibanas", en referencia a

la secta de musulmanes ortodoxos que gobernÓ Afganistán

durante 20 años hasta el año 2002, y que adoptÓ estrate-

gias poco vanguardistas pero muy efectivas para ejercer su

poder. La mayor red de tiendas minoristas de Brasil, las Ca-

sas Bahía, registró su veloz desarrollo mediante la comer-

cialización de productos de bajo precio y poco ostentosos,

pero de calidad bastante aceptable, y eso motivÓ que los

consumidores de las clases C y D se involucraran en compras

a plazo de muchos bienes duraderos baratos.

Recuperoción: Es el periodo en el cual la economia pasa de

la recesión a la prosperidad. El desafío de las organizacio-

nes es determinar qué tan rápido y en qué medida retor-

nará la prosperidad. Dado que el desempleo disminuye y el

ingreso disponible aumenta, las organizaciones expanden

sus esfuerzos para hacer crecer las ventas y las ganancias.

La economÍa latina presenta problemas de crecimiento

económico y de distribución de1 ingreso por causas estruc-

turales que trascienden la polÍtica macroeconómica de corto

plazo, Cerca de un cuarto de 1a población de nuestros países

latinos vive con menos de dos dólares a1 dÍa. Mientras que en

China las tasas anuales de crecimiento per cápita fueron del

orden de 8.5olo entre 198f y 2000, 1o cual disminuyÓ la po-

breza en 42 puntos porcentuales, el PIB per cápita de Amé-

rica Latina cayó 0.7o/o durante ia década de 1980 y aumentó

I.5ok al año en Ia década de 1990, sin presentar cambios

significativos en los niveles de pobreza.

Los síntomas de esos problemas son bien conocidos. La

actual desigualdad del ingreso es prácticamente la misma

desde mediados de la década de 1980, después de los más

diversos regÍmenes monetarios y cambiarios y tras dlversas

fases del ciclo económico. Sin embargo, en fecha reciente, las

polÍticas sociales de diferentes gobiernos han permitido que

las clases C y D tengan acceso a bienes materiales.rl

ri L, IASARlNl, F. CUTIÉRREZ y L. T0MAR0LLI. Growtlt andlncome Po-

,terty in Latin Ameica and the Caríbbean: Etídence Jrom Household Surt'eys.

Washington, DC: Banco Mundial, 2005.

4!> vislon Iatina

El crecimiento económico en América Latina está

ligado a la reducción de los niveles de pobrezal2

5egún un estudio efectuado por los economistas del Banco

Mundial, Perry, Arias, López, Maloney y Servén, en 2005 Amé-

rica Latina fue Ia región que presentÓ mayor desigualdad en el

ingreso, con excepción de África del sury la RegiÓn del Sahara.

La comparación de regiones en el interior de un mismo pais re-

vela diferencias asombrosas en los niveles de prosperidad En

2000, el ingreso per cápita en los municipios más pobres de

Brasil representaba 10% del correspondiente al municipio más

rico; en el caso de México, el ingreso per cápita en Chiapas era

tan sólo 18o/o del correspondiente a la capital del paÍs. Las dife-

rencias regionales representan más de 2Oo/o de la desigualdad

en Paraguay y Perú, y más de 10o/o En la República Dominicana

y Venezuela. En Honduras, Bolivia, México, Paraguay y PerÚ la

diferencia de los grados de pobreza entre una regiÓn y otra lle-

ga a más de 40 puntos porcentuales.

5egún este estudio, si los otros factores permanecieran

iguales, una reducción de'10% en los niveles de pobreza podría

generar un aumento de lolo en el crecimiento econÓmico. A su

vez, un aumento de 10o/o en los niveles de pobreza reducirá la

tasa de crecimiento en 1olo y la de inversiÓn en hasta Bo/o del PlB,

especialmente en los paises con sistemas financieros menos

desarrollados. Esto sucede porque los pobres, que generalmen-

te no tienen acceso a crédito ni a seguros, no son aptos para

participar en muchas de las actividades generadoras de ingre-

so que estimulan la inversión y el crecimiento, y crean así un

cÍrculo vicioso en el cual el baio crecimiento conduce a un elevado

nivel de pobreza que, a su vez, produce un menor crecimiento,

En opinión de los economistas del Banco Mundial, una es-

trategia de reducción de la pobreza dirigida al crecimiento de-

bería perseguir el objetivo de mejorar la calidad de la educaciÓn,

expandir la cobertura de la enseñanza media y universitaria y

estimular la inversión en infraestructura, con el obieto de bene-

ficiar a las regiones menos desarrolladas y de ampliar el acceso

de los pobres a los servicios públicos.

InJlación y tasas de interés: Después de dos décadas de

poca inflación global, a medida que se acerca la segunda dé-

cada del nuevo miienio, parece que muchos paÍses empiezan

a temer el resurgimiento del fenómeno de Ia inflación, el cual

significa que se elevarán los precios de los bienes y servi-

cios. La sugerencia de que ia molesta situación de las tasas

elevadas de inflación podría volver sigue influyendo en 1as

po1Íti.cas públicas, la psicología del consumidor y los planes

estratégicos de las empresas.

I' CUILLERMO E. PERRY, OMAR S, ARIAS, J, HUMBERTO LÓPEZ, WI.

LLIAM F. MALONEY y LUlS SERVÉN. Poverty Reductton and Growth:

Vírtuous and Vicious Circles. Washrngton, DC: Banco Internacional para

la Reconstrucción y el Desarrollo,Eanco Mundial, 2006.

La tasa de interés es otro factor económico importan-te, porque cuando las tasas están elevadas, por e¡emplo, 1as

personas tienden a no hacer compras de largo plazo, comocasas, o a involucrarse en financiamientos, lo cual determi-na que 1as empresas que desean mantener sus posiclones demercado deban adoptar estrategias más agresivas.

riiililrlr¡¡rr¡rr.: .. l: l,ri;rllll;lUlllrlirriiiilii... ,..,.,.iiirr,iiirl

r

El Índice Big Mac

El índice Big Mac se calcula en razón del precio de la hambur-guesa Big Mac en más de i20 países y se usa para medir la

sobrevaluación o la subvaluación de una divisa frente al dólarestadoun¡dense. Este indice compara el precio de la hambur-guesa Big Mac en Estados Unidos con su precio en el pais conel que se desea comparar la moneda.

El índice Big Mac fue presentado por la revista The Eco-nomist en 1986 como una referencia global de los tipos decambio. La "burguereconomia" está basada en la teoría de laparidad del poder de compra (ppp, purchasing power parity).El concepto es que el tipo de cambio de dos monedas debe,a largo plazo, moverse en el sent¡d0 del tipo que iguala losprecios de dos canastas idénticas de productos y serviciosde cada pais. Esto qulere dec¡r que un dólar estadounidensecomprarÍa las mismas cosas en cualquier luqar del mundo.

Una "canasta" de Big Macs de la red mundialde McDonald,s,producida en esos más de 120 países con la misma rece-ta e ingredientes, costaría lo mismo en rada pais debido a

la tasa de la PPP. Comparar el tipo real de cambio de unamoneda con la tasa de la PPP en cuestión es una forma decomprobar si la moneda esta sub o sobrevaluada. El princi-pio es que los procedimientos operacionales de la cadenade comida rápida de McDonald's son los mismos en todoslos países donde opera, inclusive el margen de utilidad porproducto, AsÍ, si una Big Mac cuesta tres dólares en un lugary tres euros en otro, entonces el euro tiene un valor equiva-lente a un dólar.13

En el cuadro 5.1, la primera columna presenta los preciosde una Big Mac en moneda local; la segunda presenta el valorconvertido en dólares estadounidenses; la tercera columnapresenta las tasas de la PPP. Si dividimos elvalor de la prime-ra columna entre el de la segunda, obtendremos la tasa de laPPP entre dos paÍses. Si se compara ese valor con el tipo realde cambio, se podrá ver si la moneda está sub o sobrevaluada.

Entorno o análisis polítieo y lega!Se refiere al análisis de 1as tendencias de 1eyes, códigos, ins,trtuciones públicas y privadas, y corrientes ideológicas. Cada

'' Tomado de The Economis¿ (hrtp://www.economist.com/displaystorycfm?stoy_id=9.133804) a precros de julio de 2007.

Conocimiento del entorno contextual o macroentorno | 91

vez es mayor Ia influencia que e1 proceso político lega1 de iassociedades ejerce en la conducta de ias organizaciones. Conindicadores como:

. PolÍtica monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social.

. Legislación tributaria, comerclal, laboral y penal.

. Política de relaciones internacionales.

. Leglslación parala protección ambiental.

. PolÍtrcas de regulación, desregulación y privatización.

. Legislación federal, estatal y municipal.

. Estructura de poder.

En 1os últimos años se ha hecho énfasis en Ia importan-cia de1 diseño institucional y lega1, para el debido funciona-miento de los mercados y de las polÍticas públlcas. La apro-bación del nuevo Código Civil de Brasil y 1as discusiones ene1 Congreso sobre la reforma a Ia previsión social, po1Ítica ytrlbutarla son consecuencia de e1lo.

Por 1o general, las principales políticas públicas del Es-tado moderno que afectan más directamente a 1as sociedadesy a las empresas son:

I. PolÍtícas monetanas y fiscales: Nivel del gasto público,volumen de dinero en circulación y legislación tributa-ria.

2. Leg¡slación soctal y reglamentos: Legislación que afecta elambiente (leyes contra la contamlnación) o e1 conjuntode reglamentos establecidos para 1a inclusión social oétnica. Un área de gran indefinición 1ega1 es 1a del co-mercio electrónico (e-commerce) y sus relaciones con 1a

defensa del consumidor, respecto de cuestiones como1a privacidad y 1a seguridad de 1as operaciones. Tambiénhay fuertes influencias polÍtico-legales en el ámbito es_

tatal y municipal. Por ejemplo, Ia planeación estrarégicade las organizaciones se ve afectada en mayor o menorgrado por 1as leyes de saneamiento, 1os impuestos esta-tales y municipales y las leyes sobre el uso de1 espaciopúblico o el rransporre.

3. Leyes de deJensa económica: Corresponden a 1as leyescreadas para regular 1a competencia o proteger al con-sumidor.

4. Relacíón del gobierno con los sectores productittos, porejemplo, 1os subsidios a la agricultura, los programasde construcción de infraestructura, 1os impuestos y losaranceles del comercio exterior y el plan de aumentode la dlsponibilidad de energÍa (pohtica energética).Además, 1a orientación de ias posiciones respecto de iadesregulación de los sectores productivos o Ia centra-lización de las activi.dades gubernamentales represenrauna preocupación creciente para los administrado_res, si bien las políticas de relaciones con los sectoresproductivos, que no indican a 1os administradores 1o

que deben hacer o no hacer (por medio de leyes y re-glamentos), representan una ayuda. En los países, elgobierno es el mayor comprador aisiado de bienes yservicios.

92 | Capítulo 5 Diagnóstico estratég¡co externo

I Cuadro 5.1 Moneda Biq Mac

'iiiiliii,, rr:.".'."','

.Páí§,'l1¡11¡l1¡¡,1¡¡l,,,',,'.,', .,,,,,1tt,ttt,

Estados Unidos

Brasil

Argenti na

México

Japón

9:gÍg M§a,rri,

¡,1ón§id§""loss¡,

ii rrrr,:. . .,iiiiriitr,iiliiiiiil.iiil.:i: p.,tr rtrrrt,t,rtr.ri

tTi§nrrliBr,r§llll}hiú:,faal ¡

rllltr'r'lll'll''ill'lll'FfümÉdi0.:..,;iit,,.,.,,riririr,i

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1,91

3,09

10,80

122

.. :.. ,., tttL:.': ': r,,ririiiiiiiiillii:liitr:, l'':,tiiiiiiiiiiiiiiliilii

....:,.t:. : l.t,,iilitiriilliitt,t,.. rt,,ri.tiii:iilliiiiiii:llr r1 .trt

rii.l.rr§lr§r,rdli§§ ¡ü§üidiii,liir]l

:,.'::r,r.,r,,,f rchte,.rárlÍlél .at 8/Á1,:,:,: ;' ::::t''. :,r.,,,,,,,... ..,rrrrrrrrr\rrrrllr':.,:r.....it.,,t.ttliurl .uu,l

M?nBd§

Dólar EU

Real

Peso

Peso

Yen

3.41

690

8.25

29,00

280

§n délaq,¡

3.41

2.67

2,50

2.69

2.29

2.D2

2.42

8.50

82.1

+6

-22

-71fl

$ n..one sobre Ia competencia

El clima de la inversiónra

El cuadro 5.2 contiene los resultados de la investigaciÓn que

la támara Americana de Comercio (Amcham) efectúa sema-

nalmente y del lndicador del Clima de los Negocios (Buslness

Climate lndicator, BCl) de la percepción de los ejecutivos de

multinacionales respecto de 25 elementos relacionados con

el clima de la inversión en el pais, en una escala de 0 a 10.

Los elementos marcados con un asterisco señalan que cuan-

t0 mayor sea la puntuación, tanto peor será su clasificac¡Ón,

Otro tema que se debe analizaf en el panorama del am-

biente polÍtico lega1 es la cuestión de 1a corrupción y las acti-

vidades ilícitas, como la piraterÍa, e1 contrabando y el tráficode drogas. Por ejemplo, 1a corrupción se presenta tanto en

paÍses pobres como ricos y propicra el lavado de dinero. Se-

gún un estudio anual de Ernst {¡ Young (http://www.eycom/

globaUcontent.nsf/lnternatlonal,/Home), uno de 1os despa-

chos de asesoría más grandes de1 mundo, queda claro que la

percepción de que está aumentando ia corrupción es mun-dial. En su estudio, 1a consultorÍa lncluyó a más de I 200

ejecutivos de todo el planeta, de empresas de varias nacio-

nes, y su conclusión fue que la corrupción es un problemacreciente y que está empeorando, tanto en 1os paÍses donde

se controla mejor que en Brasll, como Estados Unidos, que

tienen una legislación especial para ei asunto y se sanciona a

quien paga sobornos. La ONG Tiansparencia lnternacional,que publica anualmente el Índice de Percepción (IPC), que

refleja Io que piensan 1os empresarios, los profesionales y los

consultores respecto de1 grado de corrupción que implica a

funcionarios públicos y a po1íticos, en un estudio que cubre

a más de 100 paÍses, dice que e1 Índice de corrupción perci-bido en años recientes no ha cambiado.rs

I ra Tomado de Radar de Negócios, Update, Sáo Paulo, agosto de 2003, p.

i 36. Vea wwv.amcham.com.br

| 1t htrp://wwweycom/globaUcontent.nsf/lnternati.onaUAABS -.-R{S-.-FIDSi _._10th_Global_Fraud_Survey

Además de 1o anterior, está surgiendo una enorme preocu-

paclón por 1a violencia urbana y el terrorismo. Esos facto-

res provocan una profunda reflexión sobre la capacidad de1

Estado para establecer el orden. La verdad es que, en años

recientes, muchos paÍses han visto un lmportante debilita-miento de su capacidad de sostenibiiidad debido al velozempobrecimiento de sus poblaciones, sea porque dejaron de

reciblr 1os subsidios de naciones poderosas cuando termlnó1a guerra fría, como por ejemplo, 1os paÍses de Africa, sea

porque sus dirlgentes no supieron encaminar sus economÍas

para una transformación de prosperidad, como es el caso de

algunos territorios de Europa central y América Latina, sea

porque fueron vÍctimas de Ia acción depredadora de déspo-

tas que no hicieron nada para fomentar 1a distribución de la

riqueza generada en el país, como ocurre en algunos paises

productores de petróleo de Oriente Medio.AsÍ, cabe decir que el factor más relevante de Ia po1Í-

tica y la economÍa fue el surgimiento de un poder paralelo

que, utilizando como base a esos paÍses, promueve infini-dad de acciones ilÍcitas, desde el tráfico de drogas hasta el

contrabando de armas y la creación de un enorme mercado

de productos piratas para lavar dinero. Este tema no puede

excluirse de las conslderaciones estratégicas de 1as empresas

y las or ganizaciones. 16

§ntmr*o m amális§s s§€issulturalPor cuanto a1 análisis de las tendencias de las creencias bá-

sicas, Ios valores, 1as normas y las costumbres de 1as socie-

dades, las actitudes y 1os valores sociales, vinculados con 1os

cambios de1 entorno económico, también han sufrldo trans-formaciones (por 1o menos en los sectores desarrollados de

Occidente). Los principales indicadores utilizados en el pro-ceso de información de1 entorno sociocultural son:

. Hábltos de las personas respecto de las actitudes y los

supuestos.. Creencias y aspiraciones personales.. Relaciones interpersonales y estructura sociai.

i tó l\401SÉ5 NAÍN4. Ilícüo o dtoque dd pírdtdríd, da laragem de dínheiro e dc

\ trafco a economía global. RÍo de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2006.

l' Cuadro 5.2 lnvestrgación de Business Climate

Conocimiento del entorno contextual o macroentorno | 93

Indicator (BCl) de la Cámara Americana de Comercio (Amcham)

Nivel de seguridad personaly patrimonial

Democracia y libertad de expresión

Honestidad del pueblo y de los polÍticos

Nivel general de educación

Nivel de aceptac¡ón de extranjeros

tredibilidad de las instituciones

Cantidad y disponibilidad de fuentes de energia

talidad del sistema ferroviario

Calidad del sistema portuario

Calidad del sistema carretero

Calidad del sistema de transporte aéreo

Calidad de la mano de obra especializada

Tamaño de la economia

Disponibilidad de financiamiento

Costo del capital

Libertad del mercado productivo

Libertad del mercado financiero y cambiario

Perspectivas de crecimiento económico

Nivel de tributación

Nivel de puestos laborales

Existencia de incentivos fiscales

[umplimiento de leyes y reglamentos

Nivel de inflación

Respeto a la legislación de la propiedad intelectual

Nivel de burocracia gubernamental

§üt§ino s§ciróaüttúrral

¡nfruestiusi§r¡

FactoiÉaiii§rrodisrt ivo.§

r,Bs§$lrá{i1i§,,,9ü'§smüiméntül

3.7

7.9

5,9

5.4

7.2

5.3

5.3

4.0

5.1

4.9

5.3

5.9

5,5

5.2

7.5

7.5

5.8

5.5

7.5

7.)

5.1

6,2

5,0

5.'r

b,J

muy bueno

bueno

razonable

malo

bueno

razonable

razonable

muy malo

malo

malo

razonable

razonable

razonable

malo

malo*

bueno

razonable

razonable

' '¡ ¡,¡: 'lill ''ll

malo"

malo"

malo

razonablen

razonable

malo

razonable"

. Movilidad entre clases.

. Origen urbano o rural de los determinantes del estatus.

. Actitudes en razón de 1as preocupaciones individualesfrente a las colectivas.

. Distintos grados de fragmentación de los subgrupos cul-turales.

. Situación socioeconómica de cada segmento de Ia pobla-ción.

. Composición de la íuerza de trabajo.

. Estructura de la educación.

. Medios de comunicación de masas.

. Preocupación por el medio ambiente.

. Preocupación por la salud y 1a condición fÍsica.

La Larca que afrontan 1as organizaciones se vuelve más:lmpleja porque los patrones culturales

-e1 estilo de vida,

---s valores sociales y las creencias- están cambiando cada

vez más rápido. La tendencia a 1o "verde", e1 papel del hom-bre y Ia mujer y 1a preocupacrón por el medio amblente es-tán adqulriendo notoriedad.

Los valores sociales también han sufrido cambios en loreferente a las cuestiones relacionadas con las ganancias clelas empresas, e1 deterioro dei hábitat y 1a inclusión de losdesfavorecidos y 1as mlnorÍas. Los grupos ambientalistas depresión empiezan a impactar profundamente en 1as empre-sas, a tal grado que las grandes multinacionales del sectordel petróleo y otros más se han visto obligados a gastar gran-des sumas de dinero en publicidad institucional anualmentepara demostrar que se preocupan por el entorno y que 1o

cuidan.

La violencla es una manifestación local de 1as deslguai-dades que insisie en su presencia, pero de otro lado han sur-gldo, espontáneamente o por acción de ias comunidades de

94 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

base, religiosas u organizaciones no gubernamentales, grupos

que tratan de fomentar la práctica de la ciudadanÍa colectiva'

,{1 parecer, en la sociedad brasileña se está tratando de resca-

tar el "sel1o" de ser brasileño, 1o cual se manifiesta en la indig-

nación cuando se denuncian actos de corrupción o violencia'

Un rasgo inconfundible de Ia sociedad brasileña es 1a

tolerancia y, asi,la famiiia es todavÍa la unidad básica de eila,

a pesar de los profundos camblos de hábitos, prlncipalmen-

te 1os de los jóvenes. La valoraci.ón de las costumbres re-

gionales y rurales va acompañada de 1a admiración por el

árte lo.ai, y en conjunto, 1a producción cultural brasileña

ha ido aumentando con el engrandecimiento de las fiestas

que atraen a multitudes, además de1 Carnavai, 1os rodeos, 1as

ñestas de .1unio en el Nordeste o la ñesta de bumba-meu-boi

(toca mi bombo) en la Amazoni.a.

A Ia par de una mayor preocupaciÓn por el medio am-

biente, ,rig. r.rrru creciente preocupaclón por la salud indivi-

dual. Por ejemplo, en la industri.a de los alimentos se ha visto

una gran preocupaclón por e1 ianzamiento de productos ali-

.n.rrii.iot -as saludables, como panes y cereales integrales'

Esa tendencia, desechada inicialmente por muchas indus-

trias alimenticias que 1a tacharon de moda limitada a una

mlnoría de 1a poblaciÓn, aumentó hace poco tiempo me-

diante la comercialización de productos con bajo contenido

de azúcar y sin aditivos ni conservadores. En fecha reciente,

los productos o serviclos para el condicionamiento fÍsico en

general, como la ropa y los aparatos para gimnasia olÍmpica,

han disfrutado de mercados bastante atractivos lT

§ntorno s anális§s tecno§Ógico

En el anáiisis de las tendencias deI conocimiento humano,

que pueden influir en el uso de ias materias primas y 1os

insumos o en Ia aplicación de procesos operacionales o ad-

mi.nistrativos, los principales indicadores empleados en el

proceso de información de1 entorno tecnológico son:

. Avance tecnolÓgico.

. Proceso de destrucciÓn creativa.

. Aplicación en nuevos campos de la ciencia'

. Programas de investigación y desarrollo'

. ldentiñcación de patrones aceptados.

. Manifestaciones reaccionarlas frente a los avances tec-

no1ógicos.. Adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología'. Velocidad de 1os cambios tecnológicos y actualización

del paÍs.. Protección de marcas y patentes'. Ni.ve1 de investigación y desarrollo del paÍs'

. Incentivos gubernamentales para el desarrollo tecnoló-

gico.

17 WlLLlAl\4 J. 5TANTON, MItHAEL l. ETZEL v BRUCE J WALTER MaT-

keting, traducción y revisiÓn de Aráo Sapiro. Sáo Paulo: Makron Books'

200 1.

La guerra de la cámara sin Película

Una nueva tecnología es estupenda cuando la ha desarro-

llado la propia organizaciÓn, pero el caso es muy diferente

cuando lo hace un competidor, Existen muchos ejemplos de

una tecnología que provoca que su antecesora resulte obso-

leta, La caja registradora de NCR fue muy buena hasta que

aparecieron las computadoras, que hacen el mismo trabajo,

pero más rápido Y mejor.

Eastman Kodak Company viviÓ una situaciÓn tecnolÓgi-

ca muy incómoda en la década de 1990 1a compañÍa era lÍder

mundial en la producciÓn de pelicula, cuando enfrentaba a

competidores como Fuji (JapÓn), Agfa (Alemania) y Polaroid

(Estados Unidos). Sin embargo, desde 2004 ha enfrentado

una amenaza mucho mayor: las cámaras elettrÓnicas que fo-

tografían sin usar película y grahan las imágenes en placas

de memoria, Hoy en día, hasta los celulares representan una

amenaza directa para las fábricas tradicionales de cámaras

fotoqráficas.

Kodak está atenta al curso futuro de las acciones En el

pasado, la organizaciÓn cometió serios errores en la previsiÓn

del futuro. Hace algunos años, la compañía decidiÓ no fabri-

car la cámara de 35 mm, que se convirtiÓ en la norma del

sector. otro error fue no producir filmadoras de video. Justo

después, Kodal< enfrentÓ una terrible decisiÓn: ¿Deberia se-

guir invirtiendo en la manufactura de películas o seria mejor

incrementar el desarrollo de nuevas cámaras sin película?

Otro desafio: ¿fÓmo persuadir a los empleados de que el

nuevo producto podrá sustituir el empleo que tienen garan-

tizado por años? Y para vender ambos productos al mismo

tiempo, ¿debería usar una mlsma fuerza de ventas o emplear

un equipo diferente para cada tipo de cámara?18

La tecnologÍa es una bendición ambigua que también

afecta el mercado de otras maneras. Una nueva tecnologÍa

puede mejorar nuestra existencia en un terreno y crear pro-

tl.*ut ambientales y sociales en otras áteas. El automóvil

hace que la vida sea grata en algunos aspectos, pero crea

congestionamientos de tránsi.to y contaminación del aire

La televisión puede ser una buena diversión, pero tiene un

efecto negativo en la convivencia famili.ar y en los hábltos de

lectura de los niños. Es irónico que la tecnología sea critlcada

por problemas (por ejemplo, contaminación dei aire) que se

esperaba que resolviese.

TaIvez,la aceleración tecnológica hayaempezado con 1a

invención del microprocesador que afectó nuestras existen-

cias más que todos los otros inventos. Los microprocesadores

18 Basad.o en el artÍculo de JOAN E. Rl5DON. "Kodak tries to prepare ft'--

the ñlm era without inviting devise of core business" ' The Wall Stt¿¿:

lournal, 18 de abril de 1991, P. Bi.

:j;-1luc1onaron 1a recopilación, el procesamiento y Ia disemi_

-;::ón de datos. Protocaron grandes transformaciones en 1a

.:-::llogÍa de producción y actuaron significativamente en; '.'¿loctdad del cambio tecnológico. Esto produ;o una re_:-:;ión del periodo de comerclalización de los nuevos in_::-:!as. Por ejempio, Ia fotografía tardó más de I00 años en_

:: :r invento original y la viabilidad comercial. El teléfono-:::-i i6 años, el radio 35,la televisión 12y elrransistor ran

'i- -l lles años.Esa reducción del plazo de la comercialización dismi_

:--.'.i 1os ciclos de vida de los productos, provocando su: --s-.lescencia y que sean superados con más rapidez. Se ha--:::crobado que industrias o aplicaciones enteras desapare_-:--- casi de un día para otro enrazón de los cambios tecno_- - -^^ 19

Conocimiento del entorno contextual o macroentorno | 95

desafío de producir comida suficiente para todos en 1os pasa_dos 30 años, existen graves desequilibrios en Ia distribucióny el acceso a los alimentos.

Los principaies indicadores utilizados en el proceso deinformación dei entorno de los recursos naturales son:

. Escasez de las materias primas.

. Costo de Ia energía.

. Calentamiento global.

. Contaminación amblental.

. Amenazas de nuevas enfermedades.

. Catástrofes naturales.

. Sustentabihdad.

Otro problema emergente es la escasez de agua. El aguapura del planeta se está convirtiendo en una mercancÍ a (com_modity) en crisis, como pasó con el petróleo en la década de1970. Durante los últimos 30 años, la cantidad de agua dis,ponible para cada habltante cayó 37o/o, y riende a agorarse sise mantienen 1os actuales patrones de uso y desperdicio. Dela mano con la falta de agua se presenta también una maladistribución y la contaminación del recurso. El uso intensivoen campos agrÍcolas contamina los mantos subterráneos y1a agricultura utiliza ei agua de esas reservas más rapido deIo que la lluvla tarda en reponerla. ya se publican notas quehablan de navíos clandestinos que piratean agua de ríos dela Amazonia para llevarla a Europa y Asla.

Tal como en el caso de otros recursos naturales, tododependerá de la forma en que las instituciones públicas yprivadas se organicen para administrar el uso para eI con_sumo, la agricultura y la industria. Lo mismo ocurre con 1asreseryas de combustibles fósiles (carbón y perróleo) que ai_gún dÍa se extinguirán y, si se tomaran decisiones prudentes,deberán dar paso a formas renovables de energÍa, como lasoiar o Ia eólica, después de una fase de transición basada enla utiiización de gas natural.

- Con una perspectiva inquietanre, Rifkin argumenra quela revolución de 1as computadoras sólo es e1 preludio de uncambio tecnológico más signif,cativo basado en la biotecno_logÍa. Para tal efecto, el nuevo milenio se caracterizará porrnvestigaciones y desarrollo de plantas y animales const;ui_d_os genéticamente, que sinan para resolver el problema deabasto de alimentos en el mundo. Las fibras genéticas seránIa fuente de energía que sustituirá a 1as fuentes de combus_tibles fósi1es.2t

Por desgracia, la historia reciente de la humanidad de_muestra que las organizaciones no han sido sensatas en lautihzación de los ¡ecursos naturales. Los inicios del siglorrt se han mostrado muy violentos, con guerras y terroris_mo que en buena medida se explican por el desequilibrlode oportunidades en 1as diferentes regiones del mundo. En

El fenómeno de la destrucción creativa

=, economista Joseph Schumpeterro identificó el fenómeno

le la destrucción creativa, propio del sistema capitalista, el:ual propicia el surgimiento de nuevas tecnologias que, al seraejores y más baratas, eliminan el uso de la tecnologi.a ante_rcr y afectan los mercados de tres maneras:

1. Surgimjento de sectores enteramente nuevos, como lasc0mputadoras, la telefonia celular, el láser y la robótica.

2. Alteración radical o virtual destrucción de ciertos secto-res económicos. Cuando surgló la televisión, su apariciónperjudicó la radio y el cine; las calculadoras de mano hicie_ron lo mismo con las viejas reglas de cálculo.

3. Estimulo de mercados y sectores no relacionados con ianueva ternologÍa. LOs nuevos aparatos domésticos yla comida congelada darán más tiempo libre a las perso_nas para desempeñar otras actividades.

Entorns o an¡*lisis de lss recursss nstL¡rale§--ia interrogante que al parecer es recurrente es si Ia Tierra-:ne capacidad para pror.,eer alimento, agua y energÍ a alapo_:-ación humana o si existen límites páraál tamaño de la:-.blación que puede alimenrar. En 1a década de 1990 pro_-i¡aron entidades, ONG y reuniones que buscaron conclu_:--Jrres, pero sin muchos resultados concretos. Sin embargo,:erece que la población actual del mundo es demaslada. No: sstante que la humanidad habÍa enfrentado con éxito el

r' WILLIAN4 J. 5TANTON, MTCHAEL ). ErZil y BRUCE J. WALTER MaT_

. heting, rraducción y revisión de Aráo Spiro, op. cit., 2OOl.:: i0SEPH StHUIVPETER The Theory oJ Ecoiomic Dtttelopment. Berlín:Dunker y HumboldL, loó4.

I " JEREMY RlFl(lN. O s¿culo dabiotecnologia,traducción y revisión de AráoI Saplro. Sáo Paulo: Makron Books, 1999.

96 | CapÍtulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

añosrecienteshaaumentadolabrechaentrelospaísesricosy 1os pobres.' dn Brasil ha habido un gran progreso en ei desarrollo

de la agricultura a gran escala, pero la pequeña propiedad

rural aún no cuenta con el frnanciamiento ni con el apoyo de

1as instrtuciones oñciales para poder escalar su producciÓn'

e",rr. ur-, gran d.esequilibrlo en 1a oferta de recursos' además

de 1a lalta de acceso a la educación, las semillas' 1os fertili-

zantes y el agua. Ante esta situación han surgido grupos de

presioí qrr. i.u,ur-, de cambiar ese panorama con una accton

iolltica que tie.te distintos grados-de intensidad' como es e1

caso dei movimlento de 1os llamados "sin tierra"'

Por otra parte, Brasil goza de una estructura energéti'ca

privilegiada ,i ,. .o-pu,u ion 1a de otros paÍses del mundo'

Es imp"ortante señalar que cerca de 6o/o del total de 1a energÍa

q.,. .á.',rr-. el paÍs proviene d'e fuentes renovables de ener-

gá, .r-,.rgl, hidáulica (41"6,leña y carbón vegetal (7 '5'/")'

áer¡,udo! de caña de azttcar (go/o) y orras fuentes (eó1ica,

solar). El paÍs tlene un enorme potencial hidroeléctrico' una

gra.r positilidad de obtener energla a partir- de biomasa y

Iu práducclon de petróieo y gas natural ha ido en aumento'

Paraal.canzarla autosuñciencia energética sÓlo se requiere de

decisión po1Ítica e inversiones, además de ia modernizaci'ón

de1 sector de transporte y el industrial para reducir e1 consu-

mo de manera relativa.

Ei cuadro 5.3 presenta varios indicadores generales del

entorno contextual.

Conocimiento del entorno de las

relaciones o m¡croentornoConocerelentornoContextualnoessuficienteparahacerun diagnóstico estratégico externo que permlta encauzar y

dimensionar 1a estrategia organizaclonal El diagnóstico es-

tratéglco externo tu*bié" debe trazar un mapa del ámbito

de 1aI relaciones de 1a organización, el más próximo e inme-

diato a cacla organización y con el cual tlene una interaccion

intensa. Es el segmento del entorno donde Ia organización

obtiene sus insumos y coloca sus productos y sen'icios' y

donde se enfrenta a otras organizaciones competidoras y en-

tidades reguladoras.El enforno de las relaciones incluye un coniunto de

factores competi.tivos .la amenaza de nuevas organizaciones

participantes, Ios proveedores y e1 poder de negociación de

io, .o^p.udor.r, io, prod'uctos sustitutos y el grado de in-

tensidad de Ia rivalidad entre Competidores, e1 cual ejerce

influencia directa en la organización, en sus acciones y reac-

ciones comparativas. Las interacciones entre estos cinco fac-

tores determinan e1 potencial de ganancias de un sector de

.r.go.io, dado. E1 deiafio reslde en localizar una posiciÓn del

,.io. .,-, Ia que 1a organización pueda influir favorablemen-

te en los lactores conipetitivos o defenderse de 1a influencia

de éstos.

Sectores Y mercados

Sector no es lo mismo que mercado Los sectores están cons-

tituidos por organizaciones c0n tecnología y productos en

común, mientras que los mercados están constltuidos por

públicos y clientes que se vinculan por necesidades similares'

como el mercado de consumo, el mercado de trabajo o el mer-

cado de inversiÓn

l- Cuadro 5.4 Eiemplos de sectores de la economÍa

. Siderurqia

. Automovilistico

. Piezas Paraa utos

. Educación Banca - crédito

. ConstrucriÓn civil ' Energía eléctrica

. Química y

petroquÍmica

Saneam iento

Esta diferencia se debe a dos motivos: primero' se puede

satisfacer a Ios clientes con produttos y tecnologías diferen-

tes de los que ofrece el sector tradicional' Por eiemplo' los

bancos convencionales pueden tener negocios derivados en

la red de oficinas de correos y en los expendlos de lotería' los

cuales quedan autorizados para recibir pagos de agua' electri-

cidad y otros. En este caso, dos sectores atienden un mismo

mercado. En segundo, los criterios para clasificar a los secto-

res han desplazado a los productos y ahora se concentran en

las necesidades, Los proqramas y los sistemas modernos de

información permiten este desplazamiento'

Esta situaciÓn permite relatar casos inusitados' por

ejemplo, en la administraciÓn por categorías de supermerca-

dos. En fecha reciente Wal-Mart, la red de autoservicio más

grande del mundo, después de cruzar informaciones prove-

nientes de su datawarehouse, descubriÓ que' los viernes por

la noche, había una correlaciÓn entre la compra de pañales

desechables y la de cervezas en muchas de sus tiendas AsÍ'

observÓ que las ventas de pañales seguÍan el ritmo de las

ventas de cerveza principalmente los viernes La explicaciÓn

era que las madres pedían a los padres jÓvenes que' alvolver

del trabaio, compraran pañales, Ellos pretextaban que tam-

bién necesitaban cerveza para el fin de semana AsÍ' esos dos

productos se venden juntos los viernes En este caso' un mis-

mo sector atiende a dos mercados distintos

,&rt*§§s§s ssct§riffi§

El análisis sectorial se entiende como la investigaciÓn' eI mo-

nitoreo y las previsiones sobre el sector de actividad de ia

organizáción. Al anallzar el sector de actuacrón' \a organtza'

ciJn debe tener una percepción más definida de las oportu-

nidades y las amenazas del entorno que pueden influir en su

desempeño comPelitivo.

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I Sl

I Cuadro 5.3 l¡dicadores de categorías generales del entorno o análjsis

Demográfico . Tamaño, densidad y distribución geográfica de Ia población. Tasa de movilidad de la población y pio,.ro migratorio. Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la p-obtaciOn. Tasas de matrimonios, natalidad y mortalidad. Estructura por edades, familias v íivienda. Nivel de escolaridad. [omposición étnica y religiosa

. lngreso real de la poblarlén

. Tasa de distribución del ingreso. Tasa de crecimiento del ingreso, Configurarión geográfica (globalización). Patrón de consumo y gastá. Nivel de empleo. Tasas de interÉs, inflación y cambio. Mercado de capitales. Distribución del ingreso. Balanza de pagos. Nivel del producto lnterno Bruto (plB). Reservas cambiarias

. Política monetaria, trjbutaria, fiscaly previsión social. Legislación tributarja, comercial, laboial y penal. Politica de relaciones internacionales. Legislación para la protección ambiental. PolÍticas de regulación, desregulación y privat¡zacjón. Legislación federal, estatal y municipai. Estructura de poder

. Hábitos de las personas respecto de actitudes y supuestos. Creencias y aspiraciones personales. Relaciones interpersonales y estructura social. Movilidad entre clases. 0rigen urbano o rural y determinantes de estatus' Actitudes en razún de ras preocupaciones individuales frente a las corectivas. Grados de fragmentación de los iubgrupos .r[rrar.,. Situacién socioeconómi.a de cada se"gmentá Oe fa poUfaciOn. Iomposición de la fuerza de trabajo. Estructura de la educación. Vehículos de romunicación de masas. Preocupación porel rnedjo ambiente. Preocupación por la salud y la condicién física

. Paso a la tecnología

. Proceso de destrucción creativa. Aplicación en nuevos campos de la ciencia. Programas de investigación y desarrollo. ldentificación de las normas aceptadas. Manifestaciones reaccionarias fiente a los avances tecnológicos. Adquisición, desarrollo y transferencia O. t..nof ogír'. Velocidad de los cambios tecnológlcos y..trrtirriiJn del país. Protección de marcas y patentes. Nivel del país en ¡nvestjgación y desarrollo. lncentivos gubernamentales para el desarrollo tecnológico

' Escasez de materias prirnas. Costo de Ia energia. [alentarniento global. Contaminación ambiental' Amenaza de nuevas enferrnedades. [atástrofes naturales. SustentabilÍdad

Económico

Político/legal

Sociocultural

Tecnológico

Recursos natureles

98 | Capitulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

El análisis sectorial se debe elaborar con base en cuatro

dimensiones:

1. La dimenslón de los grupos estratégicos' que permitirá

que una organización dirija sus esfuerzos contra compe-

tidores esPecificos.

2.LadireccióndelaevoluciÓnsectoriaimientraspasapor1as diferentes etapas de Ia competencia a Io largo de una

curva de cambios.

3. Ei nivel de estabilidad d'e1 entorno' constderando 1os-

grudo, de turbulencia y 1as d'iferentes economías de es-

luiu qu. pued.en coexistir dentro de los sectores donde

operan 1os gruPos estratégicos'

+. t-a dimensiZn -de

1a composición de las fuerzas de 1a

competencia que actúan en e1 sector'

§rupos e§tratú§¡§s§

Un grupo estratégico se compone de 1as organizaciones de

.,n ,..to, que siguen opciones estratégicas semejantes y

orientadas u g.rpát de clientes similares' Coca-Cola y Am-

bev, formadalniiialmente por Ia incorporaciÓn de Antártica

y n.u-u, que hoy es 1a mayor industria privada de bienes de

.o.rrr-rro de ¡rasi1 y la mayor cervecerÍa de América Latina'

forman un grupo estratégico en e1 sector de las bebidas re-

frescantes. Éa identlñcación es fundamental para e1 anállsis

sectonal toda vez que, así como 1os sectores pueden ascen-

á., y .u.r, a pesar de las condiciones de1 entorno general'

,urnúi¿rr 1os grupos estratégicos pueden desafiar ias inestabi-

lidad.es sectori.ales con sus competenci'as distindvas'

Un paso fundamental del análisls sectorial corresponde

a la identificación de las dimensiones estratég1cas practica-

das por las organizacLones, la cual busca identificar a grupos

de organrzacíones que optaron por decisiones similares' con

miras a constituir r.-,rr. g.lrpo estratégico' La identificaciÓn de

los grupos estratégico; cónstituye una referencia intermedia

ent; ú visión general deI sector y la evaiuación aislada de

1a organización.Los grupos estratégicos de un sector se pueden identifi'-

car por 1á, bu.r..u, que afectatt su moviiidad Por ejemplo'

si consideramos la situación ent.re Coca-Co1a y Ambev' orga-

nizaciones que compiten con base en inversi'ones en publici-

dad masiva, lmagen y eventos para posicionarse una por en-

cima de la otra, podi.*os entender sus dificultades cuando

quedan expuestas a las acciones de pequeñas organizaciones

del sector. En años recientes, los pequeños fabricantes de

bebidas refrescantes han conquistado porciones del mercado

sensibles a los precios bajos y que no identifican diferencias

crÍticas de caliáad frente a las marcas consagradas' Coca-Co-

J.a y Ambev poco pueden hacer para impedir el crecimiento

de esas marcas y mucho menos consiguen hacer en los gru-

pos estratégicos que abrigan a las pequeñas organizaciones'

Otra situaciÓn donde Ia barera de ia movilidad estruc-

tura los grupos estratégicos de forma natural es la que existe

entre 1os laboratorios farmacéuticos que hoy se agluti'nan'

cuando menos, en dos grupos estratégicos caracteÍstlcos:

ios fabricantes de medicamentos genéricos y 1os fabricantes

de medicamentos que tienen un alto valor de innovación y

avance tecnológi.co. En e1 ámbito g1obal' las fronteras geopo-

IÍticas también propician e1 surgimiento de grupos estraté-

gicos. Las inversiones en infraestructura que se necesitan

!. ,o.u, que recientemente han salido de la guerra' como

Bosnia e iiak, tienden a favorecer a 1as organizaciones esta-

dounidenses, provocando que 1as europeas y 1as brasileñas

formen un grupo estratégico diferente de sus equivalentes

estadounid.Áses y formulen sus estrategias con base en otras

dimensiones, como la especializaciÓn y los servicios

.Ñoñ¿iá§i;'i¿'

Grupos estratégicos Por PaÍses

En las expansiones globales, muchas organizaciones presen-

tan una clara incapacidad para entender las diferenclas que

existen en los grupos estratégicos que actúan en un pais y

esa limitaciÓn es una de Ias causas que con frecuencia pro-

vocan su fracaso cuando entran en nuevos mertados por

medio de adquisiciones. Esto fue lo que sucediÓ en el caso

de la organizaciÓn minorista holandesa Ahold' que adqui-

rió las organizaciones tradicionales Paes Mendonqa y Bom-

preqo, ubicadas en el nordeste de Brasil Ahold no fue hábil

para lidiar con el mercado de bajo ingreso característico del

mercado que cubrÍan las organizaciones que adquiriÓ y ahora

está dejando espacio a organizaciones que tienen un cono-

cimiento específico para lidiar ton ese mercado' como fasas

BahÍa y Lojas N4arabrás, cuyas estrategias de financiam¡ento

son muy favorables para los clientes de baios inqresos Para

que una organizaciÓn adopte una estrateqia liberal de crádi-

t0, con normas aceptadas por esos clientes, debe adaptar su

enfoque a la estrategia propuesta. En los bancos ha ocurrido

lo mismo: Bradesco, un banco con larga experiencia en servir

a empleados asalariados, ha ocupado el espacio que han de-

jado los bancos extranjeros, com0 el español Bilbao Vizcaya'

que recientemente tratÓ, pero no pudo, sustentar una posi-

ción competitiva en el mercado brasileño'

R§wa3§dad emtre §re'¡p{3§ estnat**gñrws

Los grupos estratégicos se caracÍerizan por ia similitud c'

opcionei estratégicas de las organizaciones que los compt--

,',Lr-r, Io cual puede provocar un grado de rivalidad mayor --

menor entre ellos, dependiendo de 1os factores siguientes:

l. Grado de superposiciÓn de los mercados meta: Como si"

cede en.1 r..to, de ia televisión por suscripción' en ''cual todas las empresas se enfocan hacia 1os mismc'

clientes potenciales. Ei servicio puede ofrecer tecnolos-'

por medio de saté1ite, cable, microondas y hasta inte:-

net, pero ia disputa por e1 suscriptor es enorme'

) Resultado de la diferencioción de productos: Si las estrate_gias de ias empresas pertenecientes a1 grupo estratégicoofrecen productos, servicios o marcas áistintas, la fáro_cldad competitiva del grupo tenderá a ser menor. Es elcaso de Ios fabricantes de pantaiones de mezciilla quelorman un grupo estratégico, pero ios consumidores noevalúan igual los productos de cada empresa.j. Grado de superposicíón de las dtmensionis estratéscas: Síla concentración de los grupos airededor de las mis_mas dimensiones estratégicas escogidas fuera mayor,se presentará un hacinamiento considerable. Si hubieragrupos estratégicos con empresas que basan su compe_tencia en la marca, la tecnología o la actuación cerca deIos canales, la tendencia será que, aun cuando no se en_foquen en el mismo mercado, puede surgir competencrapor la puntuación de la marca, el liderazgo .r, .l uuu...tecnológico o la cobertura del mercado.

Evolr*e§or¡ ssstsrss§

rs sectores de negocios siguen un ciclo de cambios estruc_,-:ales que repercuten directamente en 1a planeación estra_:aca de las organizaciones, 1as cuales puáden evolucionar:¿troceder. Estos cambios son provocados por el desarrollo

:::smo de las interacciones de las fuerzas dá ia competencia.:- ¿1 sector en cuestión. Es importante seguir la evolución de1i.:tor porque afectará las condrciones de su actividad para.::rbir inversiones y los esfuerzos de 1as organizaciones que,--ian en é1, además exige ajustes estratégicos en lo planeaáo.' ' capacidad para prever posibles alteraciones de la estructu_

:, :ompetitiva en un sector disminuye el costo de adaptación-,--':que, cuando las modificaciones resultan evidentes para- jos los interesados, a veces será demasiado tarde para ob_

:::er una ventaja competitiva con las oportunidades que ha.:rerado el cambio.

. El concepto dei ciclo de vida de los producros se pue_:: asociar al intento por anticipar 1a evolución sectorial. La*-:ótesrs plantea que, a semejanza de lo que ocurre con la-rsls respecto de 1os productos, Ios sectores pasan por cuatro. --:.pas de competencia:

-. Emergencia.l. Tiansición.l. Madurez.1 Descenso.

La incertidumbre es la característica más notoria de los

=;tores emergentes. El sector de la televisión por suscrip_:-,1n es un caso muy representativo. ya no hay incertidumbre,:;no1óglca en cuanto a los avances básicos paralatransmi_::in directa de programas de televisión por cable o satélite,:ero existen enormes dudas en cuanto a1 modelo de negocio-.:e prevalecerá, ala combinación de tecnologÍas que se usa_::n y a la forma en que se pagará el montaje dá h infraestruc_::¡a. Además, no se conocen a cabalidadias preferencias del

f onocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I gS

suscriptor, de manera que puedan ofrecer buenos indicado-res para preparar programaciones suficientemente atractivas.

T.a transición se presenta cuando muchos compradoresaprueban ia nueva opción tan pronto como se muestra exitosa.En la transiclón para la madurez, 1a incertidumbre dismlnuye,pero 1a competencia aumenta. por 1o general, e1 crecimien¡orápido, 1os márgenes más grancles, la poca competencia y eltamaño ilusorio de los sectores al frnal de la fase de emergeáciaatraen a muchos competldores. euienes procuran evitar lasincertidumbres en las erapas iniciaies ahora piensan que es e1momento correcto para entrar en el negocio. AsÍ, la competen_cia aumenta, las ganancias y la tasa de crecimiento disminuyeny la capacrdad se r.uelve excesiva. En esta etapa del ciclo deIa evolución sectorial, una tecnología o un grupo estratégicotienden a ser dominantes, hecho que obliga aios comperidáresa competir con base en un precio bajo o en la extensión deiíneas de productos, con la consecuenie reducción de sus már_genes. Es precisamente 1o que sucederá con los celulares. Eldescenso de un sector suele ser provocado por el surgrmientode un.sustituto o por un cambio demográfico. Dos estrategiasson adecuadas: desinvertir o concentrar;e en cubrir de maneraeficiente un nicho atractivo de1 sector.

§ nei;na iabrá. ia,competenria

Transición tecnológica

El caso de la tecnología de video a Io largo de la década de1980 fue muy representativo de Ios riesgos asociados a laemergencia de un nuevo sector. De las tres tecnologías com_petidoras de video, sólo una, VHS, sobrevivió. Años después,las organizaciones que desarrollaron los dos sistemas perde_dores

-Philips con VCR y Sony con Betamax_ admlnistra_

ron de forma más estratég¡ca el surgimiento de la tecnologíade reproducción basada en el láser, Las dos colaboraron en eldesarrollo de una norma para el tD y licenciaron la tecnologÍaa efecto de acelerar su dlfusión y de reducir la incertidum_bre del mercado en cuanto a la tecnologÍa de la norma. fonel establecimiento de una sola tecno¡ogía, el CD fue menospr0penso a la falta de softwore y provocó que los videodis-cos fueran poco atractlvos para los usuarios. Sin embargo,Jos clientes todavía tenian que enfrentar el costo relativa-mente alto de la transición de sus colecciones de discos devinil a los [D; ese efecto se redujo cuando se invirtió en lossegmentos sensibles a ia calidad de la reproducción de altafidelidad, provocando que el tD fuese aceptado tanto porgrandes usuarios exigentes como por simples oyentes de susaparatos portát¡f es. Durante los primeros años de este siglo,mientras en Brasil no se resolvía la norma tecnológica para latelevisión de alta definición, las inversiones de lai organiza-ciones del sector permanecieron en un compás de espera. Lomismo sucedió en la agricultura mientras duró la discusjónde la liberación de la tecnologÍa de las semlllas transqénicas,

100 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

Ya¡rhu§*ne§x ds§ eat6srn§

La capacidad de Ia organizaclÓn para prei''er la evoluclón sec-

torial aumenta sus posibilidades de anticipar adaptaciones,

de modo que ante 1a eminencia de un cambio del entorno,

1a organización ya se ha preparado para los nueYos tiempos

AnsofP2 desarrolló una metodologÍa que apoya Ia toma de

decisiones considerando la probabilidad de que ocurra el

cambio. La llave para la aplicación de esa metodoiogía está

en el concepto de la "turbulencia de1 entorno"

La turbulencia del entorno tiene una relación directa

con la probabilidad de cambio de una organización y de su

capacidad para prever ias transformaciones y la naturaleza

de los mismos. AsÍ:

L La probabilidad del cambio depende de:

a) La complejídad del entorno: La evaluación de Ia en-

vergadura de los factores de1 entorno afecta las or-

ganizaciones y su ámbito de influencia (1ocal, regio-

nal, nacional, internacional y global).

b) Laresistenciadelos h¿chos: Evaluación del grado en que

1as condiciones del medio representan una novedad

(no famtliar) y 1a caracterÍstica de la discontinuidad

(cambio radical) o continuidad (cambio incremental)'

I Euadro 5,5 Nivel de la turbulencia del entorno y enfoques estratégicos

2. La capacídad de previstón depende de:

a) La rapidez del cambio: La medida de 1a velocidad de

cambio del entorno asociada a Ia capacidad de res-

puesta adecuada de 1a organización.

b) Latncertidumbre del t'uturo: La evaluación de qué tan

sorprendentes pueden ser las transformactones en

comparación con los cambios sisiemátlcos, la cual

refleja la amplitud y la utilidad de las informaciones

que 1a organizactón tiene sobre el futuro.

E1 modelo de Ansoff identiñca cinco niveles diferentes

de turbulencia, basados en los criterios descritos, que espe-

cifican las respuestas estratégicas en términos de Ia agresivr-

dad estratégica apropiada para cada nivel. El modelo sirve

para evaluar si e1 enfoque estratégico actual de Ia organtza-

ción es adecuado y si se puede suponer que pocas organiza-

ciones están operando en las condiciones que caraclerizan

a 1os dos primeros niveles. La mayorÍa de las organizaciones

en el contexto de la competencia actual probablemente esta-

rá concibrendo sus estrategias para actuar en los niveles tres,

cuatro o cinco, dependrendo de 1a ferocidad de la rivalidad

entre los competidores, el grado de evoiuciÓn tecnológica,

etcétera.

Fmbi'bl'lididrd,eir, '' - Ninqún cambiotáB1bidii:rririr':r,'rr'rrrrri'r'

Repetitiva

Estable

Antecede nte s

hi stóri cos

Estabilidad/longevidad

Control / rech azo

Periódico/operacional

Expansión

Reactivo

Experiencias

rec i e ntes

Economía /eficiencia

Diagnóstico/adaptación

Control financie-ro/extensión del

presupuesto

Tiempo real

Cambiante

Anticipatorio

Extrapolación de

tendencias

Ut¡ I i dad /creci -

miento

0 ptimizac¡ón/ bús-queda de paradig-

mas similares

Monitoreo del en-

torn o/ i ntel i ge nc i a

de los negocios

Discontinuidadprevisible

Discontinua

Empre ndedor

Visión estratégica

Canancias agrega-das/aprovechamien-to de oportunidades

Ionstrucción de

escenarios / pl a ne s

de contingencia

Discontinuidadimp revisible

lnesperada

f reativo

Percepciones in-

tuitivas

Ireativid a d /tom a

de riesgos

ldentificación de

las señales de

alerta

tambio [ambio incremental

incrementalvaqo acelerado

CiFalid§§iid,e -'i'"liii'

§!€Yisión'.',r,,,r.','l' "':''

§{fiSqqe..,,,,,.,,,llll,lll,...,..'

-§tiiátési@,,,,],,],,, i]],t,i,ri

,Báld,i,t É.dsiti§i§r,l

ValofÉi§liiliilr:.. .,,...i,,ii

trgánrizáiri§¡ále!

ñe§lüsital-"tr I,,admilrnisti¡tivá,

,

iáiáitsdsticáirrd$,r:' Políticas de arribaprQsqÉl:,,,,,,.. rlrlrr]riitiulut,ii,iti .,r a bajo/ p resu p u es-

--..,..,...- .,,,-:l:ttttt,tttlt',1,,,t:l r,ll' tOs de abajO arriba

Exploración/búsque- lnnovaciÓn/bús-

da de paradigmas queda de nuevos

relacionados Paradigmas

$iEtema der¡6¡f1§iltllr:,''.1

i rr H. L ANS0FF .ImplantingStrdtegicMandgement Londres: Prentice-Hall'

i we+,p.zzz

Con'lpos§e §ón de las fusrx«s am*xlpetstivxs:egún Porter,23 1a capacidad para generar el margen de utrli_:ad de una organización dentro de un sector no es cuestión:e suerte ni de azar. Todo depende de la configuración de-:s fuerzas de la competencra del sector. La competencia, en.- sentido más amplio, empuja sistemáticamente ia tasa de:¿ndimiento sobre el capital invertido en un sector hacla una::sa competitiva básica que está cerca del rendimiento de los:-iulos de largo plazo del gobierno. La tasa competrriva más,-ta incentiva e1 surgimiento de nuevas organizaciones parti_-:pantes o la amphación de la capacrdad de las organizacio-.-.s que ya actúan en el sector, mientras que una tasa abajo:e la media esperada aleja a los inversionistas que buscarán--.:sas mejores en otros sectores. por tanto, la competencra:.o está dada por la búsqueda de nuevos clientes, sino por:, rendimiento esperado de1 sector, 1o cual proyoca que las::nco fuerzas de la competencia en conlunto determinen 1a-:tensidad de ia competencia en el sector y, en consecuencra,:l actividad. Fuerzas diferentes luchan por ei predominio y: hegemonÍa, pues asÍ pueden comparti; el pastel dei rendi_

:.riento de forma preferencial.

. Por ejemplo,.en el sector de los alimentos, 1os compra-rores representados por las cadenas de autoservicio v los::andes distribuidores, han comprimido 1os má.genes y las:anancias de los fabricantes, debido a su gran poáer dé ne_;ociación por su proximidad al mercado de consumo e rn_:.usrve han desarrollado sus marcas propias y permitido que=-rrjan nuevas organlzaciones participantes.

En 1a indusrria siderúrgica, la principal fuerza competi_:-r-a,está representada por los materiaies sustitutivos, como.- p1ástico y ei aluminro, y por las armadoras brasileñas. Las--rganizaciones que llevan más tiempo instaiaclas en eI país:stán sufriendo por la instalación de competidores europeos..asiáticos que compiten con una gran cliferenctación o bus_.in un costo más bajo.

Porter propone un modelo de cinco fuerzas de la com_:etencia, como hemos visto en el primer capÍtulo, las cuales,.¡nside¡an 1a rivalidad entre los competido;es y la amenaza:.ue representan las nuevas participantes, 1a posibilldad de quesur.lan producros susrltutos y e1 poder de negociación de pio_. ¿edores o compradores.

El modelo de análisls de 1as clnco fuerzas de la compe_,encia amplía la base analÍtica de1 sector, en razón c1e que:sas fuerzas muestran que 1a competencia en un sector en_.uelve todas las organizacrones def mismo. Los proveedores,.oscompradores, los participantes potenciales, por no hablarje 1os competidores, compiten toáos entre si por el margenque podría generar el sector. La figura 5.2 presenta las situa_.10nes que determinan e1 incremento de la rivalidad en 10ssectores en razón de cada fuerza de la competencia.

I IVIIHAEL P0RTER. EstraL¿gia competiLiyd. RÍo cle Janeiro: Campus,1996,p 222.

f onocimiento del entorno de las relaciones o microentorno | 101

l. Amenaza de nueyas organiTacione.s; Una organización queingresa en e1 sector de actividad, la nueva participante,representa una amenaza para las otras organizacionesporque aumenta la capactdad de producción, 1o cualobllga a las demás a ser más eficaces y a aprender a com-petir en nueYas dimcnslones.

S necorte sobre la competencia

Nuevas organizaciones participantes

Un ejemplo de esta situaclón es la entrada en el sectortextilde la organización Vicunha que, bajo el liderazgo de uno desus propietarios, formó un consorcio de organizaclones paraparticipar en el programa de privatización de las siderúrgicasy adquirió Ia Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) en Ia dé-cada de 1990, Asimismo, Ia constitución de C0L, nueva com_pañía en el sector de la aviación civil, desestructuró el modelode operación de las organizaciones que existÍan y las obliqó aefectuar grandes modificaciones estratégicas.

A efecto de impedir el ingresoclpantes, 1as organizaciones utiiizan

de 1as nuevas parti-barreras, a saber:

a) Economías de escala: Las economÍas de escala elevania medida en que aumenta 1a cantidad cle un pro_ducto fabricado y disminuyen los cosros de p.oár._crón de cada unidad. por tanto, la nueva panicipan_te afronta el desalÍo de las economías de escala delos comper idores existenles.

b) DiJerenciación del producto: Las organizaciones exis_tentes diferencian el producto para hacerlo unico yexcluslvo de modo que el cliente 1o valore más. Lanueva participante debe asignar muchos recursospara poder captar 1a fidelidad del cliente.

c) Inyersiones,de capital: Una nueva participante debedisponer de capital y recursos prin pode. ingresaren el sector.

d) Cos¿os de cclmbio: Los costos de la adquisición deequipamientos auxiliares, del entrenamiento de1personal, etc., implican costos adicionales, como e1cambio de1 aparato de casetes al de CD. Cuando loscostos por cambiar son elevados, 1a nueva particr_pante afronta desafíos.

e) Acceso q los canales de distribución: por medios efi_caces de distribución de Ios productos y una fuerterelación con los distribuidores con el otleto de ge_nerar costos si decidieran cambiar.

Poder de negociación de los proveedores; Se consldera quelos proveedores de un sector son poderosos cuando:

a) Constituyen un pequeño número de grandes orga_nizaciones proveedoras muy concentradas.

1O2 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico externo

NuevasorganizacionespaÉiciPantes

l!

Amenaza de l

nuevos ParticiPantes iI*

Competidoresen el mercado

Poder de

negociación de

los compradoresCompradores

Poder de

negociación de

los Proveedores

b) No hay productos sustitutos sati'sfactorios en el sec-

tor.c) Los proveedores no consideran que 1as organizaci'o-

nes sean clientes importantes.

d) Los artÍculos de 1os proveedores son esenciales para

el éxito del comprador en el mercado'

e) Los proveedores representan la amenaza de inte-

grarse hacia adelante en el sector de los comprado-

res (un productor de ropa puede optar por operar

sus propios canales de menudeo).

Poder de negocíación delos comprador¿s: Los compradores

de un sector tienen Poder cuando:

a) Están adquiriendo gran parte del total de 1a produc-

ción del sector.

b) El producto adqulrido responde a una parte signiñ-

cativa de ios costos de los compradores'

c) Los productos de1 sector no son diferenciados ni es-

tandarlzados.d) Los compradores pueden presentar una amenaza

concreta de integración hacia atrás' El sector au-

tomovilÍstico está ofreciendo un servicio de ventas

nacionales en lÍnea para proporcionar servicios adi-

cionales al cllente.

Amenaza de productos sustitutosr Los productos sustilutos

son bienes o sen'icios diferentes que provienen de luera

del sector y desempeñan las mismas funciones que un

I ntensidadde la rivalidad

d¡

II Amenaza deI

I sustitutosi

Productossustitutos

Figura 5,2 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter'24

3.

producto fabricado en ei sector. Es e1 caso de los reci-

pi"rrt., de pIástico en lugar de los frascos de vidri'o, de

ias bolsas de papel en lugar de 1as de plástico, del té en

lugar de1 café, etcétera.

5. Inlenstdad de la nvalidad entre los competídores: En cada

sector hay organizaciones que compiten de forma activa

y vigorosa para alcanzar Ia competitividad estratégica'

Lo, iu.tor.tque influyen en 1a intensidad de 1a rivalidad

entre las organizaciones son:

a) Numerosos competidores o lgualmente equilibra-

dos.

b) Crecimiento lento del sector.

c) Costos fi.¡os altos.

d) Capacrdad que aumenta en grandes incrementos'

e) Competidores divergentes en términos de metas lestrategias.

I Apuestas estratégicas elevadas.

6. Barreras elevadas para la salida: Que implican activos

especializados (vinculados con un negocio especÍf,cot

costos frjos por sali.r (como costos de trabajadores), in-

terrelaciones estratégicas (relaciones de dependencÍa

recíproca entre e1 negocio y otras partes de las operacio-

nes, como 1as operaciones compartidas), barreras emc-

cionales (como lealtad a los empieados) y limltaciones

sociales y gubernamentales (preocupaciÓn por las diml-

siones).

\r+ Ibid.,p.23

Conclusión-¡ administración dei conocimiento estratégico es funda_::enta1 para e1 éxlto de Ia organización. Se basa en gran me_::da en e1 diagnóstico estratégico externo, el cual se hace enrlrs estratos de1 entorno: el contextual o macroambiente y el:e 1as relaciones o microambiente.

En el ambiente contextual Ia organízacíón debe hacer-n mapa de las variables relevantes que caracterizan el en-'-.rno demográñco, económico, sociocultural, político-iegal-.' tecnológico. AsÍ, puede identif,car de manera anticipada.¡s cambios y las tendencias significativas entre los elemen-:.rs externos. Sin embargo, el macroambiente es vasto yi¿nérico, además de que influye en todas las organizacio-aes que contiene. Luego entonces, es fundamental conocer::mbién el sector especÍfico de 1os negocios que circunda. las organizaciones en su contexto más próximo e inme-:iato.

En el entorno de 1as relaciones, ),a organizacíón debe-crnoc€r a fondo a sus clientes, proveedores, compeiidores'. entidades reguladoras. La organizacrón tiene que fami---anzarse con 1os grupos estratégicos, la composición de-:s fuerzas de la competencia, asÍ como también rdentificar::ercados y segmentos, caracterÍsticas de los clientes y cle--.s competrdores con el propósito de definir su compor-:amiento estratégico como respuesta a las condiciones ex_.¿rnas.

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I tOf

En teoría, 1a adminlstración de1 conocimiento estratégi_co trata de agregar valor a1 negocio por tres vÍas:

1. Apoyar de la mejor manera posible el proceso de la tomade decisiones estratégicas con información de calldad.La calidad de Ia información se traduce en inregridad(nivel de calidad con la que se mantienen los datos en lafuente de información), precisión (nivel de calidad conla que los datos de 1a fuente represenran la reaiidad) ytotalidad (indica la cantidad de todos 1os datos que senecesitan para satisfacer Ia demanda están en la fuente).

2. Permitir que la organización perciba las oportunidadesy las amenazas para sus operaciones y que detecte pro-blemas o tendencias a fin de prepararse para el futuro.

3. Dotar a la organízación de inteligencia comperiitva; esdecir, tener monrtoreado e1 comportamiento del mer_cado, actual o prospectlvo. La inteligencia de la compe_tencia es la habilidad para tomar el inmenso volumende datos operacionales que corren todos los dÍas porlas áreas de la empresa y transformarlos en informaciónconsistente que agregue valor al negocio.25

En suma, e1 diagnóstico estratégico externo permitlrá ala organizacíón conocer bien el macro y el microentorno,los mercados lnvolucrados, 1a competencia existente, y sobretodo, e1 contexto externo que la rodea. Esto sentará las basesiniciales para que ponga en marcha su estrategia.

i" IAYME FtLH0Senac: 2001, p

TEXE¡RA. Gerenciando

57.o conhecímento. RÍo de Janeiro

ulo 5

D iagn óstico estratégico i nte rn ocomprender el funcionamiento de la organizacióny sus potencialidades

Lo que verá a continuación:. Evaluación competitiva de Ia orqanización,. Recursos y competencias organizacionales.. Arquitectura organizacional.. 0rganización por procesos.. Competencias esenciales de la organización.. Cadenas de valor y sistemas de valor.. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:

' Mostrar los desafios u obstáculos de la evaluación competitiva de la organización.' Presentar una idea amplia de los recursos organizacionales estratégicos.' Explicar la arquitectura organizacionar como prataforma de la estrategia,. Presentar las competencias esenciales de la organización.

' Mostrar una cadena de varory ra preparación de sistemas de varores.

El conocimiento estratégico se construye a partir de dostertientes. En 1a primera, la organización debe observar elmundo que 1a rodea, conocer e1 contexto, e1 macroentornoen general y su sector de actividad en particular, para ha_cer e1 dlagnóstico estratéglco externo y famlltarízarse con losmares por donde navegará. Esto significa que debe conocerel contexto externo, o sea, el terreno de sus negocios o sectoren el que participa, como explicamos en e1 capitulo anterior.En la segunda vertiente, su tarea será hacer un diagnósticoestratégico interno, a efecto de analizar sus áreas de poten_clalidad y iortalezas, asÍ como también sus áreas de oportu_nidad o debilidades.

E1 diagnóstico estratégico de 1a organización, tambiénllamado análisis organizacional o auditoría interna, es unaevaluación de la competitividad de sus principales áreas depotencialidad, de los punros fuerres que debe explotar conmás intensidad, y de sus debilidades, o los punros flacos quedebe corregir o mejorar.

Evaluación de la compet¡tividadde la organ¡zac¡ónLa evaiuación de la competitividad de la organtzación esun proceso para crear ventajas competitivas una vez que se

han locaiizado y analizado ios recursos, las habilidades y 1ascompetencias que crean valor y que los competidores nopueden copiar fácilmente. Los recursos de la organizaciónson la base de las habiiidades que desarrollará en forma decompetencras distintas y esenciales. Es la dinámica que lepermitirá superarse por medio de un desempeño superior yde 1os atributos que ofrecen sus productos y servicios, y porlos cuales los clientes estarán dispuestos apagar o incluso,ansiosos por pagar, como se muestra en la figura 6.1.

{, lnformación privilegiada

Hecho para durar

tollins y Porras,rdos investigadores de Stanford, efectuaron unestudio sobre organizaciones que tenían un desempeño supe_rior y duradero en 18 sectores económicos e identificaron dost¡pos de ellas en cada sector: ,,las visjonarias,,y,,las rompa_rativas", Las organizaciones visionarias eran reconocidas comolÍderes en su sector y también eran muy admiradas; estable_cían metas ambiciosas y se las comunicaban a sus empleados,

I M. t0LLlNS y J. l. PORRAS. Built to Last: success/ul Habits of visionaryLompanies. Nueva York: H¿rper Bu5iness. Iao4

106 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratéqico interno

Competitividadestratégica

Venta.lacompetitiva

ldentificaciÓn de

las competenciasesenci a I es

Ca Paci d ad es

y habilidades

*

"1"Recu rsos

o rgani zaci ona les. Tangibles. lntangibles

Figura 6,1 La dinámica de la creaciÓn de valor'

asimismo abrazaban un propÓsito más elevado que el de sÓlo

ganar dinero. 5u desempeño era muy superior al de Ias orqa-

nizaciones de la competencia. Las visionarias incluían a Gene-

ral Electric, HP y Boeing, mientras que las comparativas eran

Westinghouse, Texas lnstruments y McDonnell Douglas Los

investlgadores identificaron tres puntos en común en las 18 or-

ganizaciones visionarias y lÍderes del mercado, a saber:

1 Valores: Cada una de las organizaciones visionarias definía

un conjunto de valores distintos y no se desviaban de él'

Asi, lBl\4 se fijÓ en los principios de respeto por el individuo'

satisfacciÓn de los clientes y mejoría continua de la cali-

dad a lo largo de su historia Johnson y Johnson se atuvo

al principio de que su primera responsabilidad es con sus

clientes, la segunda con sus empleados, la tercera con su

comunidad y la cuarta con sus acc¡onistas'

2. PropÓsito: El segundo punto en común es que las orga-

nizaciones visionarias expresan su propÓsito en términos

explicitos y bastante claros. Xerox desea mejorar Ia "pro-

ductividad de las oficinas", mientras que Monsanto desea

"ayudar a acabar con el hambre en el mundo"'

3. Visión del futuro: El tercer punto es que las organizaciones

visionarias desarrollan una visiÓn del futuro y actúan para

hacerla realidad. En la actualidad, IBM trabaja para esta-

blecer su liderazgo como organizaciÓn "centrada en redes"

y no simplemente como fabricante de computadoras lÍder

en su camp0.

¿Estos factores serán tan importantes en el futuro

como fueron en el Pasado?

Por desgracia, ia evaluación de ia competitividad de las or-

ganizaciones no asegura un Índice elevado de éxito para 1a

Io-u d. d,ecisiones de 1os directivos' En Ia práctica, la meta

de las decisiones estratégicas sobre cómo actuar en nuevos

mercados, invertir en nuevas tecnologÍas, establecer nuevas

asociaciones o planear el aumento de 1a capacldad han fa-

1lad.o porque ná consideran los recursos, las capacidades-1

Us naüillaa¿.s que realmente proporcionan una base para 1a

aplicación de las competencias distintas de Ia organización'

Estos errores suceden porque, por io general, 1as deci-

siones se toman con un grado bastante grande de incertl-

dumbre, complejidad y conflictos de intereses La evaluación

de 1a competitiviáad debe tomar en cuenta las percepciones de

los jefes y de los subordinados que poseen una perspectiva

valiosa. En general, los aitos ejecutivos suelen ser ortodoxos

y basan sus decisiones en las experlencias pasadas que han

ienido éxito, 1o cual no ofrece garantÍa alguna de que tengan

éxito en e1 futuro. Hamel y Prahalad preguntan: "¿Dónde

es probable que se encuentren las personas con 1a menoi

divlrsidad de experiencia, la mayor inversión en el pasado

y la mayor reverencia por los dogmas €stratégicos? Arriba''enla

akagerencia. En general, Ia dificultad está en partir d¿

Ia cima. En 1a organlzación, es necesario crear una cultura

estratégica que debe comenzar en 1a alta gerenci'a "2

§l desafío de la evatruaclún de la eCImrpetitlvidad

r C. HAMEL y C. I<. PRAHALAD. CompetindopeloJuturo: cstrdrcgJasmna\;'

doras paraábúr o controLe do scu setot e criar mercados de amanhd Río c¿

Janeiro: CamPus, 1996

f riteriospara elegirlas

Análisisde la cadena

de valor

AVIS, la primera en segundo lugar

El lema "Nos esforzamos más" ("We try hardel') de Ia com-pañía Avis de fama mundial, la segunda más grande de Es_tados Unidos en Ia renta de automóviles, fue creads por unaagencia de publicidad con la intención de buscar una ventajac0mpetitiva que permitiera levantar la debilitada compañia.lncluso, los empleados de Avis querÍan esforzarse más, pro-bablemente porque se encontraban en una situación difícil.Por increíble que parezca, la compañía tuvo que enfrentar laresistencia de los ejecutivos que tenían una visión más con-vencional sobre el negocio de la renta de autos. Visite: www.avi s.com

Como decía Drucker: "No es posible imagrnar cosasnuevas con el vie¡o molde que existe en nuestras mentes; esnecesario cambiar de molde."l

Recursos y competencias organizacionales | 107

Tiadicionalmente, las organizaciones eran propietariasde la mayor parte de los recursos tangibles que entraban ensus procesos. Ahora, muchas han decidido subcontratar susrecursos menos críticos cuando se pueden realizar fuera deeilas, con mejor calidad o a costos más bajos. Ei secreto estáen valorar los recursos tangibles, desarrollar 1os intangibles ypromover programas de subcontratación a efecto de buscarlos recursos y las capacidades que la organización no tiene.E1 cuadro 6.1 presenta las tres clasificaci,ones de los recursosde la organización.

& lnformación privilegiada

La importancia de la cultura organ¡zac¡onal

La cultura organizacional incluye todos los aspectos de la ac_tividad de la organización y puede, de forma imperceptible,apalancar o minar sus posibilldades competitivas. La organiza_ción está compuesta por unas estructuras, polÍticas y culturaorganizacional que se pueden volver obsoletas y disfuncionalesen un ambiente de negocios que cambia con rapidez. Sl bienlas estructuras y la politica se pueden cambiar, la cultura orga_nizacional es difícil de modificar, pero cuando es renovada seconvierte en la llave del éxito para la evolución sustentable dela organización,

La mayoría de las personas tienen dificultad para encon_trar las palabras correctas para describir el concepto fugaz decultura organizacional. Alqunas la definen como ,,la

experien_cia, las historias, las creencias y Ias normas compartidas quecaracterizan a una organización". Sin embargo, al entrar en unaorganización cualquiera, la primera cosa que se nota es la cul_tura: la forma en que las personas se comportan, se visten, sedirigen unas a otras, satisfacen a Ios clientes y cómo son lasinstalaciones, los colores y el mobiliario de la organización.

l- Cuadro 6.1 Clasiñcación de los recursos organizacionales

rRe{$i59§irrr) itr,.,; Edifirios:tá§ii ,]]¡r, uaquinas y equipam¡entos

I nsta I ac¡ onesMaterias primas

Ionoci miento corporativoConocimiento técn ico (know-how)f ultura organizacionalRelaciones con clientes y fidelidad de loscl ¡ e ntes

Marcas y patentestonfiabilidad y reputaciónCapacidad de innovación, etcétera

Servicios de publicidadServicios de segurosServicios de cómputoAdministración de flotillas de vehículos.etcétera

Recursos y competenciasorgan¡zacionalesE1 djagnóstico estratégico de Ia organizacrón debe empezarpor 1a parte más simple, concreta y visible: sus recursos. paradiseñar sus procesos y actividades, toda organización nece-sita de recursos humanos, financieros, materiales, asÍ comomáquinas, información, energÍa, entre otros. Los recursos sonios insumos (inputs) de los procesos de la organización. El;apltal, ei equipamienro, 1as capacidades individuales de losempleados y las patentes son algunos tipos de recursos. Lai-entaja competitiva se alcanza enrazón de la aplicación con_runta e integrada de los distintos recursos de la organización.

Los recursos son activos de la organización, bienes queha acumulado como resultado de la inversión en escala, p1án_:as, ubicación y valor patrimonial de 1a marca (brand equrty).

Otros recursos de Ia organizaciónsonelhnow_how de las)ersonas, el conjunto complejo de lo aprendido colectiva_:nente que asegura la ejecución de las actividades funciona_les. por medio de los procesos organizacionales y de las acti_ridades administrativas de organizar, coordinar o emprender'.tn conjunto especÍfico de tareas.

^ Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuan_ttficar, como equipamiento, instalácionei o plantas indus_lriales, mientras que Ios intangibles son los recu.sos desa_zollados a 1o largo de 1a historia d,ela organizacion, que sondrfÍciles de comprender e imitar por los competidores, como¿l hnow-how,1a cultura organízacional, h óonfiabilidad, iareputación o e1 historial de innovación.

I PETER F. DRUCKER. IJma era de descontínui¡iad¿. Sáo paulo: pearsonEducation do Brasil, 2001, p. 93.

108 | Capítulo 6 DiagnÓstico estratégic0 interno

Hooley, Saunders y Piercya proponen una tipología de

1os recursos de 1a organización, 1a cual considera 1os acti-

vos (tangi.bles e intangibles) y las capacidades a partir de las

d.imensiones estratégicas, funcionales u operacionales y de

las perspectivas individuales, grupales o corporatlvas, como

presenta el cuadro 6.2.

Arquitectura organizacionalPara poder funcionar correctamente, Ias organizaciones ne-

cesitan de un sistema confiable y estable que ofrezca un ar-

mazónpara coordinar e integrar todos los recursos, 1as capa-

cid,ades y 1as competencias, inclusive a las personas con sus

puestos yjerarquia, y los equipos con sus tareas y relaciones'

La arquitectura organizaclonal ofrece este sistema de

coordinaci.ón e integración de todos los elementos vitales

para 1a organización. Permite definir y describir 1os procesos

y representa la manera en que se realizan 1as actividades en

un entorno dado para alcanzat sus objetivos. Cada organi-

zactón d,esarrolia su propia arquitectura para operar con efi'-

ciencia y efrcacia y ésta refleja su ADN.'La arquitectura otganizacional se explica con base en

tres dimensiones:

!. Estructura organizacional bdsica: Define las conexiones

entre las unidades y los departamentos, quién depende

de quién, y adopta 1a forma de descrlpciones de pues-

tos, organigramas, constitución de equipos y comités,

además de que contribuye a 1a implementación exi'tosa

de 1os planes para la asignación de personas y de recur-

sos a las tareas que se deben ejecutar.

2. Mecanismos de operactÓn: lndican los asociados internos

de ia organización y Io que se espera de ellos, por medio

de procedimientos de trabajo, normas de desempeño,

sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y re-

compensas, y sistemas de comunicación

3. Mecanismos de dectstón: Ofrecen recursos de información

para ayudar al proceso de 1a toma de decisiones' Inclu-

yen arreglos para obtener información del entorno ex-

Adaptado de C. J. H00LEY, l. A SAUNDERS y N. F PIERCY Estralágia

de marketing t posicíonamento competitivo. Sáo Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2001, p. 93.

ADN Organizacional: El conjunto de 1os valores centrales, Ia cultura, ia

personalidad, etc., que supuestamente repercute en todos los colabora-

áore, de la organización, nuevos y antiSuos, y se altera levemente cada

\¡ez que se contrata a una nueva persona, el cual puede ser cambiado

radicalmente cuando un nuevo CEO asuma su cargo' En general, el

ADN explica la lorma en que una organizaciÓn hace negocios

Ken Baskin utilizó e1 concepto por primera vez en 1998 cuando

publicó su llbro Corporate ADN: Learningt'rom h/e (Oxiord, lnglaterra:

Butterworth-Heinemann). Ahi, Baskin proponía que se viera a Ias orga-

nizaciones como metáforas de los organismos vivos ¡ en ese sentido,

trabajó con otros conceptos relacionados que tuvieron bastante acepta-

crón en los años siguÍentes, como ecologÍa del nercado, sistema nervlo\d

corporatiro y adaptarse o morir. Yea http://wuwbuzz-whack'com'6uz-

comp/inde.htm, consultado el 25 de abril de 2009.

terno y el interno, procedimientos para crÚzaÍ, evaluar

y poner la información a disposición de 1os encargados

de tomar decisiones.6

Diseño organizacional

La arquitectura organizacional debe ser entendida como un

proceso para construir, ajustar y reajustar todo el tiemp0 el

diseño de la estructura organizacional, para alcanzar objeti-

vos previamente establecidos. En general, está en funciÓn de

la estrategia organizacional definida y depende de la tecno-

logía utilizada p0r la organizaciÓn. 5iempre habrá un diseño

organizacional más adecuado para las estrategias, las tec-

nologÍas, las personas, las actividades y el tamaño de cada

organización, y puede ser más 0 menos efectivo para organi-

zar y articular los recursos y cumplir la misiÓn y los objetivos

orqanizacion ales,'

Aun cuando las organizaciones se puedan describir como

conjuntos de personas aqrupadas en pos de objetivos comu-

nes, en realidad son mucho más que eso También son conjun-

tos complejos de papeles, relaciones y responsabilidades no

siempre definidas, determinadas o entendidas con claridad'

La preparación del diseño organizacional es compleja,

pues muchas organizaciones contienen muchos puestos y

unidades de negocios y su integraciÓn y coordinación exigen

más que sólo acumular o iuntar una serie de puestos o unida-

des ya diseñados. El establecimiento de las relaciones de un

conjunto de puestos en una organizaciÓn debe considerar las

relaciones de cada uno de esos puestos con varios otros, lo

cual complica inmensamente la situaciÓn. Cada uno funciona

como un sistema propio en interacciÓn con los demás siste-

mas conexos de la organizaciÓn.

Durante todo el transcurso de la era industrial predomi-

nó, y aún predomina en muchas organizaciones, la arquitec-

tura organizacional tradicionai basada en Ia departamentali-

zacrón. Ésta es una especialización horizontal que se deriva

de 1a división del trabajo, al contrario de Ia jerarquía que

es una especialización vertical, porque crea departamentos

especializados en diferentes áreas de actividad. Con ese enfo-

que cartesiano basado en la división del trabajo y la fragmen-

tación, Ia organización era departamentalizada por funciones.

por productos/serviclos, por clientes o por áreas geográficas'

Todos esos trpos de departamentalización se basaban en

el criterio de la fragmentación de actividades para que'

en conjunto, se pudieran sumar e integrar adecuadamente

J. tHlLD. C)rganizaLittns: a Guidt to Problems ond Practice Londres: Ha:

per & Rorv Publishers, 1977.

WACNER ll1, J0HN A I A y J. R. H0LLENBECK Comportamento orgar...

\actLtnal. Criando t,entagtm rrmpeLiLire. Sáo Paulo: Saraiva, 2000, p '16:

lni

l,

Arquitectura organizacional | 109

l- Cuadro 6.2 Estructura analitjca de los recursos de la orqanización

Físicos

Financieros

0peracional

Huma nos

De morketing

Legales

rrlt.ilttrt,ll': Activti§

Tangibles

Terrenos,

edificios e

instalacionesque posee o

controla Ia

orga nización

Ca ja

lnstalariones,maquinaria

Personal

empleado

Base de datos

Pate ntes

C las ificac ión

cred itic ia

Sistemas y

p roce sos

Habilidad de

los colabora-

dores

Ma rca

Aprendizaje

Administra-tiva

De fuera hacia

dentro

lndividuales

Atención

Dominio per-

sonal

farrera

Enfoque ex-

terno

Ioordinación

Puntualidad

Desarrollo or-ganizacional

0 rganización

de aprendizaje(Learntng

orgonizotion)

Administrar la implementación de la estrategia.,..,rr.,rljlt'.iilrdltilt"t 'r..ión

y juicio entendida como ta aptitud para identificaroportunidades alternativas y seleccionar mercados metaadecuados en los cuales los recursos y las capacidades de Ia organización se

alinean con los mercados en transición, lo cual implica diversas funciones, como operáciones, finanzas y morkiting.

Reiur§os

lntangibles

Loca I ización 0rientarión

Capacidades

De grupo Organizacio-nales

Enfoque en el Enfoque delcliente cliente

Es la capacidad para entsñder to que está sucsdiendo., .' -Ii:?lr:'ffi31* .n ¡, referente a ra demanda, tos ctientes, tos competidoresy los procesos de cambio. lncluye capacidades de marketing, administración financieray administración de operacionei,

De adentro Enfoque in-hacia afuera terno

Nivel operacionalTareas individuales importantes, como operación de máquinas, aplicarión de sistemas operacionales

y terminación y procesamiento de los pedidos.

freación de Ad ministra-equipos (team ción de carterabuilding)

Morketing Social

0peraciones Uso de recur-

s0s

Nuevos pro-

d uctosI nnovación

Equ i pos PlaneaciónDe sistemas SIM

Litigios de la Ampliaorganización(reputación de

usar recursos

legales para

defenderi ntereses)

Sistemas de Cumplimientoapoyo a las de tareasdeci s ione s

:u-¡r medlo de la jerarquÍa. EI diseño organizacional corres-:ondiente tenÍa las características de un sistema cerrado y

=ecanicista. Hoy en dÍa, todavÍa es necesario sumar, pero:.o es suficlente. Luego entonces, se trata de crear diseños,-rganizacionales que además de juntar puedan a1-udarserlutuamente para que, en conjunto. provoquen sinergia o:n efecto multiplicador. La vieja departamentalización no:race eso, por el contrario, se enfoca en Ia especialización,:grupa actividades para obtener eficiencia interdeparta-:nental, pero impide la coordinación y Ia integración de-..s departamentos. separa más que juntar.

Es preciso buscar un modelo orgánico y flexible. Las:rganizaciones han intentado algunas variaciones de la de-

partamentalización c1ásica, como Ia estructura matriclal, pore.1emplo, que es una adaptación de 1a departamentalizaciónfuncional a la departamentalizacrón por proceso, violandoel tradicional principio de Ia unidad de mando. La soluciónfuncionó en algunos casos, pero duró poco. El paso siguientefue Ia creación de unidades esrrarég1cas de negocios (UEN)para congregar todas las actividades, 1os recursos y las perso-nas necesarios para 1a consecución de un negocio específicode Ia organización. Una UEN parece un departamento deproyecto de larga duraclón o una ampliación del conceptode departamentalizaclón por producto/servicio. Sin embar-go, es diferente por el hecho de que dlvide 1a organizaciónen función de sus negocios pnncipales.

110 | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno

{ ,.n.o de ideas

Cambios revolucionarios en la burocracia

El cuadro 6,3 destaca las razones del éxito de cada uno de

los principios burotráticos de la arquitectura organizacional

del pasado, así como las causas por las cuales han dejado de

funcionar, y los principios que los sustituyen.

&!uewos d *seños *rssm§s§{:§snm§es

el pasado, 1as organizaciones funcionaban como entida-

distintas, con activos mensurables, predios, estructu-deñnidas, mano de obra fi.1a, etcétera. Sln embargo, ese

supuesto ahora es cuestionado por 1o que está sucediendo

en el mundo actualmente, donde se multiplican las sub-

contrataciones, el teletrabajo, la mano de obra temporal, la

aproximación a proveedores, Ias asociaciones con clientes y1as alianzas entre competidores. El nuevo mundo de 1os ne-

gocios exige una nueva arquitectura capaz de responder a

los principales cuestionamientos y desafÍos que afrontan las

organizaciones j erárquico-burocráticas.Las organizaciones están dejando de ser sistemas rela-

tivamente cerrados y se están volviendo sistemas cada vez

más abiertos. Sus fronteras ahora son más permeables y, en

muchos casos, difÍciles de identificar. Por 1o mismo, surgen

diseños con estructuras libres de barreras y con estructuras

virtuaies. Las caracterÍsticas de los nuevos modelos -varie-

dad, complejidad y flexibilidad- refuerzan la necesidad de

desarrollar nuevos mecanismos adecuados de coordinación.

En

des

ras

l- Cuadro 6.3 tambios revolucionarios en la burocracia de las organizaciones8

Frinxir§iru§rrrb§¡aai.§t iqo§:, ::::

Ladena Jerarqurca 0e

mando

0rganización por funcio-nes especializadas

Reglas uniformes y

estandarizadas

Procedimientos unifor-mes y estandarizados

Carrera vertical

Relaciones interperso-nales

Coordinación superiorpor la jerarquÍa

Rázón,,derÉXit6.á)Ll;:;§l::: §aiad§ :.':::::,'::':":' :'

.::.. ' .:::

Produjo orden a qran escala; los jefes

mantenÍan el orden y dominaban a

los subordinados

Produce eficiencia por medio de la

división del trabajo; enfoque en la

inteligencia

freó un sentido de justicia; estable-

ció con claridad el poder de los jefes

Permitió la creación de una memoria

orqanizacional y el uso de trabajado-res no calificados

[ompraba la lealtad; permitía la con-

tinuidad para una élite de gerentes y

p rofe sio n a les

Redujo la fuerza del nepotlsmo;

ayudó a los líderes a mantener la

disciplina y a tomar decisiones in"porta ntes

Proporcionaba orientación a los tra-bajadores no calificados, fortalecia la

supervisión requerida para los traba-jos extenuantes y aburridos con una

rápida rotación de empleados

F§I úé,rria-n§'furl[i1§ná:',', r, r',

No pudo lidiar con la comple-jidad; la dominación no es la

mejor manera de organizar la

i nte I ige nci a

No permite una intensa comu-nicación intrafuncional ni lacoordinación al nivel horizontalde los pares

Las reglas siguen siendo

necesarias, pero son muyd iferente s

Responde lentamente al cam-bio; no permite lidiar bien con

la complejidad; no estimula laintercomunicación

Se necesitan menos gerentesy más trabajadores educados

con oportunidad de obtenerpromociones; así las cosas, con

menos posibilidades de avance

Trabajos intensivos en cono-

cimiento requieren relaciones

más profundas

Empleados educados cuentancon mayor preparación para

autodirigirse

{ol:qu§rha,§i¡§litl¡ido q,,*§é rrrrr

principio

Visiones y valores; equipos au-

tónomost coordinación lateral;

redes informales; elección

Especialistas con múltipleshabilidades; orqanizacionesintraemprendedoras dirigidasal mercado

Derechos garantizados: insti-tución de libertad y de sentidode comunidad

Autonomia y autogestión;fuerza de mercado y los princi-

pios éticos de la comunidad

farreras basadas en el cre-

cimiento de la competencia:aumento de paqo por compe-tencia y por habilidades

Relaciones más amplias: op-ciones alternativas; enfoqueen los resultados

Equipos autoadministrados:comunicación lateral; colabo-ra c ión

Adaptado de T. PINCH0T y C. PlNtH0T. "The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization", en MYERS, P S. (ed.), Y,nowledge Mana-

gement and OrgdnLzational Design. Nueva York: Butterworth-Helnemann, 1996.

La estructura organizacional circular delproyecto SATURN'g

El caso de Saturn es revolucionario en tÉrminos de estructuraorganizacional. En 1982, Roger 5mith, entonces presidente

del consejo de administración de Ceneral Motors, se reunió

con un equipo para desarrollar un proyecto innovador de un

automóvil pequeño, con el propósito de demostrar que los

estadounidenses podÍan competir con las armadoras japone-

sas. Éstas habian introducido nuevas metodologias de fabri-cación y de relaciones con los clientes, La idea era un pro-

ducto estadounidense con componentes estadounidenses ypara los estadounidenses. El resultado fue el surgimiento de

la empresa Saturn.

El proyecto c0nsistía en crear una empresa completa-mente diferente, tanto en el morketinq como en el método de

producción, basado en una estructura organizacional circular.

En el primer nivel de la estructura se crear0n células de traba-jo, cada una con cerca de 15 personas. Cada cÉlula de trabajotuenta ron un lider y dos personas más que participan tem-poralmente: un representante del sindicato y 0tro de la direc-

ción. A medida que el equipo se consolida, después de dos o

tres añ0s, a función del líder desaparece y el equipo se vuelve

autodiriqido. Estos módulos se encuentran en el centro de la

estructura organizacional y cada uno de ellos debe mantenertontacto con los otros módulos con una amplia gama de res-

ponsabilidades, como programación de la producción, presu-

puestos, calidad, mantenimiento, seguridad e higiene, aseo,

control de inventarios, entrenamiento, asignación de tareasindividuales, reparación, selección de personal, etcétera. Cada

miembro del equipo, independientemente del grado de ex-periencia profesional, pasa por un entrenamiento exhaustivoantes de integrarse al grupo de trabajo; entre 250 y 750 horas

con énfasis en aspectos conductuales.

Las unidades básicas de trabajo están entrelazadas en el

llamado "círculo de decisión" que cuenta c0n representantesde cada una de las células de trabajo y de los técnicos. Estos

últimos pueden ser permanentes o temporales y detentanalgún tipo de especialización necesaria para aconsejar a las

células de trabajo y lidiar con las nuevas ideas para la reduc-

ción de costos o la mej0ría de la calidad. Además, los técnicostienen la responsabilidad de apoyar entre cuatro y seis mó-dulos de unidades de trabajo e integrarlos en el nivel supe-

rior de los equipos de las unidades de negocios, Para eso, los

miembros de ese círculo de decisión eligen a sus represen-

tantes para formar las unidades de negocios.

En Saturn hay tres diferentes unidades de negocios ali-neadas funcionalmente: unidad de motores, sistemas erqo-

RItHARD C. LEFAUVE y ARNOLDO C NAX. Managerial and technological

Innova,tion dt Sdturn Corporation, MIT Management, primavera de 1992.

Arquitectura organizacional | 111

nómicos y sistemas vehiculares. Todas las células de trabajoestán relacionadas con las unidades de negocios. En la cima

se encuentran los módulos de asesoría, constituid0s por equi-pos de apoyo y líderes de diferentes áreas de responsabilidad.

tada unidad de negocios está subordinada al tonsejo de Ac-

ciones de Fabricación (Manufacturing Act¡on Council-MAt).

En ese nivel hay otros dos consejos: el Consejo de Acciones

de Desarrollo Técnico (Technical Development Action [ouncil-TDAt) y el Consejo de Acciones para l0s tlientes ([ustomerAction Council-CAC). El TDAI trata con la ingeniería y el di-

señ0 avanzad0s, mientras que el CAt trabaja con todos los

aspectos del morketing de relaciones con los clientes, Los mó-

dulos de apoyo cuentan con representantes de los sindicatos,

evitando con ello el enorme desgaste que es común en este

sertor automovilistico.

Por último, en el estrato superior se encuentra el [onsejode Acciones Estratégicas (Strategic Action touncil) compues-to por miembros del MAt, eITDAC y el tAt y de otros equipos

de especialistas, que actúan de modo descentralizado y flexi-ble. En este nivel se toman todas las decisiones estratéqicas.

La figura 6.2 presenta un ejemplo de estructura organi-zacional circular.

La nueva propuesta de SATURNI0

Conozca la propuesta de cultura, planeación estratégica ymarketing de Saturn en http://www.saturn.com/saturn/Satu rn I ndex.lsp

§rgan§xacimnex sim frcnterasEl tema de eliminar las barreras entre departamentos y áreasaparece una y otra vez en las pubhcaciones sobre administra-ción empresarial. Se considera que es una condición impres-cindible paya crear una mayor concentración en el mercadoy los clientes.

Las fronteras organizacionales se están derribando encuatro niveles diferentes:11

l. Eliminación de las barreras yerticales (reducción de nive-1es jerárquicos). Implica que las pirámides organizacro-nales se hagan más planas.

2. Elimínación de las barreras honzontales. Lleva al adelga-zamiento de los nichos departamentales y a1 fortaleci-

r0 RICHARD C. LEFAUVE y ARN0LD0 C. HAX. Managerial andTechnologtcal Innovations, op. cit.

rr R. ASHI(ENAS, D. ULRltH, T JlCl< y S. KERR. The Boundaryless Orga-nization: Breahing the Chains o.f Organizational Structure, San Francisco,

Jossey-Bass,1995.

'112 | Capítulo 5 Diagnóstico estratégico interno

Figura 6.2 Ejemplo de una estructura orqanizacional circular.r2

miento de 1os procesos y los grupos interdepartamenta-1es.

3. Eliminación de las borreras externas. Se 11eva a cabo pormedio de asociaciones y redes con proveedores, clientesy competidores.

4. Eliminación delasbarreras geograf.cas. Se realiza median-te 1a construcción de alianzas estratégicas para explorarnueYos mercados.

trgam !aae§mmes v§rtualesLas organizaciones virtuales identifican con suma agilidad1as oportunidades de1 mercado y movilizan rápidamente losrecursos, combinando competencias, independientementede las fronteras. Utilizan alíanzas temporales y emplean no-tablemente 1a TI. Sus caracterÍsticas típicas son:

1. Uso lntensivo de la TI para establecer Ia red que susten-tará los procesos.

2. Busca optimizar el sistema por medio de 1a aphcaciónde 1as competencias individuales.

3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia.4. Fronteras poco definidas entre proveedores, competido-

res y cllentes, haciendo difÍcil establecer dónde terminauna empresa y dOnde comienza la otra.

5. Oportunismo que sólo permanece mientras dura 1a

oportunidad de mercado.

Fr§r:eipües bás§css *e §a arqu§tmcturxsr§§m¡x§cisnx§

La arqultectura organtzacional debe consi.derar que las con-tingenclas siguientes son principios básicos:r3

I. Factores del entorno: EI entorno (contextual y de rela-ciones) que envuelve Ia organización, la tecnología queutiliza, los asociados involucrados en la tarea organiza-cional, la misión de la organización, su visión de futuroy la estrategia organizacional adoptada.

2. Dimensiones de la organización: E1 tamaño, la estructura,la dispersión geográfica de las unidades y los tipos decombinaciones entre las unidades.

3. Perfl operacional: La autoridad, 1os procesos, Ias tareas,ias actividades cotidianas y 1os controies.

4. Consecuenciqs en el comportamiento: Desempeño, satis-facción, rotación de personal, conflicto, ansiedad y pa-trones informales de relaclones en el trabajo.

Como Ia configuración de esas contingencias varía de unaorganización a ofta,la conclusión es que no existe una únicay mejor manera para definlr ei diseño organizacional.la

rr J0HN CHILD. "Organtzatronal Design and Performance: ContrngencyTheory and Beyond", OrganiTatitn and AdminisLraLiy¿ ScÍ¿nces, vol. 8,1977, p. 169

t+ L. W P0RTER, E. E. LAWLER lll y E. R. HAtl(MAN. Behatior inOrgant-zations. Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1975, p.223.

i lr LUlS CESAR C. DE ARAUj0. Organizaeao, sistemas e métodos e as tecnolo-

I gias de gestao organiTacional,3a. ed. Sáo Paulo: Atlas, 2007.

Arquitecturx organizae §nnal eüm6 variah§sdepend§ente de la estrategia

-uando la organizacíón afronta condiclones estables y rela-:i\-amente permanentes en su negocio, es decir, cuando el:rercado no sufre cambros, los clientes no cambian de ne-:¿sidades, Ios proveedores no modifican sus tecnologías y--.s competidores no transforman sus estrateglas, entonces,-: organización puede verse a sÍ misma y hacer suyo el punto:¿ vista administrativo. AsÍ, la estrategia empresarial pasa a

::n'ileglar la eficiencia y a reducir 1os costos y se puede dar:^ lu.1o de mantener inalterada su arquitectura organizacio-:-al durante periodos largos. Si el mundo de los negocios:-. estable y consenador, la estrategia también 1o será y, en:.¡nsecuencia, 1a arqultectura organizacional se debe adaptar: e11a adquiriendo caracterÍsticas estables y conservadoras.

Esto ocurrió con el modelo tradicional de la organi-:ación burocrática que predominó durante 1a mayor parte:e1 siglo )L\. No obstante, cuando el mundo de los negocios:asa por cambios rápidos e intensos y 1a estrategia se modi-

-;a continuamente, la arquitectura organizacional también:ebe cambiar para ajustarse a todos esas transformaciones y--rncionar como plataforma que garantlce Ia innovación. Por::nto, debe ser ágil, flexlb1e, adaptable, maleable y dinámlca.lebe ser un medio adecuado para alcanzar los f,nes desea-:os. Si el mundo de los negocios es inestable, cambiante ylinámico, la estrategia también 1o será y, en consecuencia,-: arquitectura organizacional se debe adaptar a e1la adqui-:endo caracteristicas inestables, camblantes y dinámicas. La::quitectura organizacional siempre debe ser un medio, o

sea, debe servir para cumplir la estrategia organizacional.

Ó Información privilegiada

Los microsofties

\o deje que los tranquilos edificios bajos, predios verdes, bos-ques y el códiqo de vestimenta informal lo engañen. Los micro-softles, como se autodenominan los empleados de Microsoft,tlenen un espiitu que los caracteriza por "no ser presos", el cual

es respaldado por la personalidad del propio Bill Cates. Un lema

de reclutamiento dice: "Las personas de Microsoft son en partegenios, en parte espÍritus individualistas libres y 100% apasio-nados por la tecnologia". Los competidores les llaman "micro-

siervos", en alusión a su dedicación ilimitada a la organización,

Tal como Cates, quien fundó su organización cuando era adoles-

cente, los microsofties son jóvenes, casi la tercera parte de ellos

tienen menos de 29 años, y la edad media es de 34 años.5umanera de vestir despreocupada, casi del tipo "cualquier cosa

vale", también proviene de Cates, quien acostumbraba dormi-tar después de una noche entera de codificación y se levantabala mañana siguiente para ir a trabajar con la misma ropa arru-gada, Sin embargo, eso puede ser difÍci de percibir a la vista de

esos empleados que visten camisetas, muchos de ellos nadan-

do en dinero, pero que comparten un celo competitivo que se

Arquitectura organizacional | 113

debe a la necesidad de sostener un precio por acción negociada

en el rango de múltiplos por encima de 35, o dos veces más que

el de la lista de las 500 empresas de Standard 6 Poor's. Los

trabajadores poseen 38% de las acciones de la organización y

entre su personal hay más millonarios que en cualquier otra or-

ganización del mundo,

Para Nadler, Gersteln y Shaw,r5 la arquitectura organiza-cional es un concepto comprehensivo, que incluye la estruc-tura formal, ei diseño de las prácticas laborales, Ianafüralezade la organización informal o estilo operacional y 1os proce-sos de selección, socialización y desarrollo de las personas.Este concepto va más al1á de 1a estructura convencional ytradiclonal compuesta por organigramas con cuadros, lÍneasy flujos de trabajo. Las organrzaciones de alto desempeñorequleren de mucho más que esa colocación slmple.

En los procesos de transición por los que han ido pasan-do se pueden identificar algunas tendencias arquitectónicas:

I . Presencia de grupos autónomos de trabqo: Los equipos au-toadministrados son los encargados de ejecutar cicloscompletos de un proceso de trabajo de manera autóno-ma e independienre.

2. Utilización de sistemas de trabajo de alto desempeFLo'. Sonproyectados para obtener Ia máxima integracrón entrelos componentes técnicos (sistemas especializados, pro-ducción por computa dor a lcomputer integr ate d manuf ac -

turing), etc.) y sociales (grupos autónomos de trabajo,células virtuales, estructura en red, etc.).

3. Aumento del número de alianzqs y empresas en participa-ción: Las asoclaciones destinadas a sumar fuerzas y capa-cidades de otras organizaciones para explorar oportuni-dades de1 mercado. Son alianzas estratégicas parajuntar1as distintas competencias de varias organizaciones.

4. Surgimientos de spin outsi Son nuevas entldades orga,nizacionales surgidas como respuesta a iniciativas in-novadoras que la organizacíón no está en condición desustentar internamente. Estas entidades están ligadas a

la organizacíón madre o se l,uelven totalmente indepen-dientes.

5. Apanción y crecimiento del número de redes: Los conglo-merados de organizaciones unidas por valores comunes,personas, tecnologÍas y estilos operacionales. En ellosno existe una jerarquía, como en el caso de 1as compa-ñÍas tenedora s (holdíngs).

6. Popularización del concepto de organización autoorganiza-da: Un sistema capaz de monitorear continuamente elentorno y responder a los cambios con flexibilidad yagilidad, alterando y autoproyectando su arqurtectura.

15 DAVID A. NADLER, MARC CERSTEIN y ROBERT B. SHAW R. Organiza-tional Archttecture: Designs Jor Changing Organí7ation, San Francisco, CA:

Jossey-Bass,1992.

114 | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno

7. Extstencia de fronteras nebulosas: Con 1a expansión de

altanzas, empresas en participaclón y redes, las fronterasque definen 1o que está adentro y Io que está afuera de 1a

organización se tornan cadavez menos claras.

Populanzación delos grupos de trabajo enla alta gerencia:

Con el aumento de la complejidad, la diversldad y 1a

incertidumbre, las actividades de dirección dejan de ser

ejecutadas por individuos y se lrrelven responsabilidadde grupos.

Nuevos arreglos o diseños competitivos

Dos situaciones actuales explican la forma en que las orga-

nizaciones están util¡zando la creatividad en la arquitectura

organizacional para derribar fronteras en busca de nuevos

arreglos competitivos.

L La nueva fábrica de camiones de Volkswagen en Re-

zende (Rj) es un caso tipico, En su iÍnea de producción

los proveedores e.jecutan todo el trabajo de armado que

tradicionalmente sería responsabilidad interna exclusi-

va de Volkswagen. Ésta concentra sus actividades en la

competencia de marketing y en la competencia logÍsticay se basa en la calidad que aseguran los proveedores. La

fábrica es un sistema abierto, un ejemplo extremo de la

eliminación de barreras externas,

2. ¿Qué sucede con las organizaciones cuando en una em-presa en participación o en una fusión hay culturas en-

contradas? Ése fue el caso cuando la alemana Oaimler

se fusionó con la estadounidense thrysler en 1998. Para

sobrevivir a una situación que la colocó cerca de la quie-

bra, Chrysler se volvió la más ágll y delgada participante

de Detroit. En cambio, Daimler tenía una cultura buro-

crática y pesada. Si la historia fuera una guía, las cultu-ras encontradas serÍan siempre el mayor desafío de las

fusiones empresariales. La Chrysler fue vendida por un

precio extremadamente bajo en relación ron el valor pa-

gado por la Daimler. En un estudio realizado en 1992 por

Coopers & Lybrand de 100 organizaciones con fusiones

fracasadas o problemátiras, 85% de los ejecutivos en-

trevistados dijeron que las diferencias de estilos y prácti-

cas de administración representaban el mayor problema.

0rganización por procesosLos procesos son los medios que permiten alcanzar resulta-dos (fines). Un proceso es todo conjunto de actividades que

utiliza recursos para transformar insumos (entradas, ínputs)

en productos (salidas, outputs). Una organización puede ser

descrita por ei conjunto de procesos que ejecuta. El enfoquepor procesos facilita Ia integración de las áreas y minimiza

1as posibles discontinuidades del flujo de trabajo. El enfoqueen procesos recibió un gran impulso con la ISO 9000:2000,que enuncia que ia administración por procesos pretendecrear una dinámica de mejorÍa continua y permite que las

organizaciones obtengan ganancias significativas en térmi-nos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo.

{t lnformación privilegiada

Historial de la lS0 9001:2000

Una investigación realizada con una muestra de 350 000 usua-

rios arrojó que las empresas del sector de servicios están em-pleando cada vez más la lS0 9000 (administración de calidad).

También señaló que la serie 150 9000:1994 no es particular-

mente percibida como "amigable para el usuario" y que no es

compatible con la serie 14001 (norma de administración am-

biental) cada vez más adoptada por las corporaciones.

Por tanto, los cambios en las normas de la serie lS0 9000

se fundaron en el resultado de esa investigación, con la meta de

ayudar a las empresas a mantenerse enfocadas en el cliente, asi

como en los procesos que sean esenciales para sus operaciones.

La serie lS0 9001:2000

Está compuesta por la:

. lS0 9000-Sistemas de Administración de la Calidad-Fun-

damentos yvocabulario (sustituye a la 150 8402 y a la 150

9000-1). lS0 9001-Sistemas de Administración de la talidad-Re-

quisitos.. lS0 9004-Sistemas de Administración de la talidad-Direc-

trices para mejorar el desempeño (sustituye a la 150 9004-1).. lS0 19011-Directrices para la auditoria de sistemas de la

administración de la calidad y la ambiental.

Los puntos que se enumeran a continuación resumen las

diferencias que entrañan las normas nuevas:

. La norma lS0 9002 desaparece porque todas las necesida-

des serán cubiertas por la 9001.. La norma lS0 9003 se suspende y no habrá modelo equi-

valente,. La nueva norma está basada en modelos de procesos.

La nueva norma se desarrolló utilizando un conjunto de

ocho principios para la administración de la calidad, desarrolla-

dos por la 150, que actúan como base de sustentación común

de las normas relacionadas con la administración de la calidad,

Los ocho principios son:

. Enfoque en el cllente.

. Liderazgo.

. lmplicación de las personas.

. Enfoque por procesos.

. Enfoque por sistemas de administración.

. Mejoría continua.

. Enfoque de datos para la toma de decisiones.

. Relaciones de asociación con proveedores.

Enfoque en el clienteUna organización depende de sus clientes, y por tanto, debe cono-

cer y comprender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer

sus exigencias y tratar de superar sus expectativas al máximo.

Liderazgo

Los líderes establecen una unidad de propósitos y marcan la

dirección de la orqanización, Deben crear y mantener un am-

biente interno en el cual las personas se dediquen totalmentea alcanzar los objetivos de la organización en cuestión.

lmplicación de las personas

Las personas, de cualquier nivel, son la esencia de una organi-

zación y su participación total permite que sus habilidades sean

usadas en beneficio de la organización,

Enfoque por procesos

Un resultado deseado se alcanza con más eficiencia cuando los

recursos y las actividades asociados a él son administrados en

forma de proceso.

Enfoque por sistema de administraciónldentificar, entender y administrar procesos interrelacionados

como un sistema contribuye a que la organización alcance sus

objetivos de forma eficaz y eficiente.

MejorÍa continuaLa mejoría continua del desempeño global de una organización

debe ser un objetivo permanente de la propia organización.

Enfoque de datos para la toma de decisiones

Las decisiones eficaces están basadas en análisis de datos e

informaciones.

Relaciones de asociación con proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes y

una relación mutuamente benéfica refuerza la habilidad de

ambos para crear valor.

La nueva norma consistirá en una introducción y en los

ocho rubros que se enumeran a continuación;

1. Alcance.

2. Referencias normativas.

3. Términos y definiciones.

4, Sistema de Administración de la Calidad (SAt)

5. Responsabilidad de la administración.

6. Administración de recursos.

7. Relación del producto.

8. Medición, análisis y mejoras,

Los rubros 4 al 8 informarán las bases de los sistemas de

administración de la calidad documentados.

Las diferencias clave entre las nueve normas y la versión

de 1994 son:

. La nueva norma está orientada a los procesos;

0rganización por procesos | 115

. La nueva norma incluye un requisito para la mejorÍa con-

tinua;. La nueva norma posee un requisito de planeación de la ca-

lidad con la politica, los objetivos y las metas cuantificables

de la organización, y. La nueva norma se enfoca al cliente.

Hacer un mapa de 1os procesos es 1a primera etapa paraidentificar cuáles son los recursos y 1as habilidades que se

necesitan para asegurar el buen desempeño de la organiza-ción. Es la forma de proyectar los medios que usará parafabricar sus productos e implementar servicios de calidadsuperior. A partir de procesos blen deflnidos y mapeados,con indicadores y metas de mejorÍa establecidos, las orga-nizaciones se apoyarán ostensiblemente en un modelo deadminlstraclón que garantizará su éxito en la persecuciónde resultados, tales como la reducclón de costos, de 1os p1a-

zos de entrega y de Ia repetición de trabajos, con el conse-cuente aumento de su productividad y rentabilidad.

Administrar procesos de forma efrcazes definir, raciona-lizar y optimizar todas las formas de trabajo esenciales parael buen resultado de Ia compañía. Es valorar e1 trabajo delos equipos, involucrando a personas competentes para quealcancen los resuitados deseados, haciendo que entiendanIa cadena de valor y se sientan dueñas y seguras respecto desus procesos. Por último, es proyectar y medir el desempeñocon criterios válidos.

Así, cuando la administraclón de los procesos se presentade forma integrada, dentro del concepto de procesos clientes/proveedores, se asegura que 1os objetivos de mejorÍa, como 1a

reducción de los clclos de producción, los costos, Ios plazos yei perfeccionamiento de 1a productiüdad y la calidad del servi-cio, pasen a formar parte de io cotidiano en 1as orgamzaciones.

Con 1o anterior en mente, muchas organizaciones estánaplicando una reingenierÍa a sus procesos, creando equiposmatriciales y transfuncionaies para administrar procesos fun-damentales. Según Hammer y Champy,16 ios procesos funda-mentales de un negocio incluyen:

l. Realización de nueyos productos: Implica todas las acti-r-idades parala investigación, Ia creación, el desarrolloy el lanzamiento de nuevos productos de calidad conrapidez y dentro del presupuesto.

2. Administración de inyentanos: Incluye todas 1as activida-des para el desarrollo y la administración de los nivelesde inventarios de materias primas, materiales semiaca-bados y productos acabados para que los suministrosadecuados estén siempre disponibles y los costos porexceso de inventario sean mínimos.

16 M. HAMMER y J. tHAMPY. Reengenharia. Ruolucionando a empreso em

Junqao dos clientes, da concorréncia e das grandes mudanEas da gerencia. Ríode Janeiro: Campus, 1993.

116 | Capítulo 6 Diaqnóstico estratégico interno

3. Adquisicíón y retención de clientes: Comprende todas las

actividades para buscar y retener a 1os clientes, enfoca-

das en hacer, mantener y aumentar sus negocios.

4. Del pedido a la expedición: Implica todas 1as actividades

para tomar y autotizar pedidos, ).a expedición puntual

de 1as mercancías y la recepción del pago.

5. Servicio a clientes: Inciuye todas las actividades para fa-

ciiitar a 1os clientes e1 contacto con las unidades apro-

piadas de la organización, recibir servicio y atención,

respuestas y resolución de problemas de forma ráptdaysatisfactoria.

Procesos fundamentales de clase mundial

Una de las principales bases de la competitividad de la orga-

nización es la administraciÓn de los procesos fundamentales'

Uno de los desafíos que afrontan al desarrollar nuevas estra-

tegias consiste en concentrarse en los procesos que determ¡-

narán las ventaias tompetitivas. Para que una organizaciÓn

sea auténticamente de clase mundial se debe toncentrar en

un rango de tres a cinco procesos fundamentales. Por eiemplo:

. Unilever optó por una estrategia para estrechar el enfo-

que en alimentos esenciales y marcas de detergentes.

Para ello tuvo que deshacerse de otras operaciones no

alineadas, como el negocio de pesca en Europa o de mar-

cas como John West.. Desde '1995, Procter 6 Gamble (PEC) está retirando va-

rias submarcas de iabón en polvo y variaciones de empa-

ques en una campaña llamada "la gran slmplificaciÓn de

los jabones",. lmperial Chemical lndustries (lCl) sigue programando

la desactivación de actividades que no son esenciales,

como el negocio de los pigmentos. Desde 1997, la mayo-

ría de sus operaciones industriales quÍmicas fue vendida

a la estadounidense DuPont; al mismo tiempo, comprÓ

el negocio de especialidades quimicas de Unilever. Esto

marcó el cambio y la migraciÓn de los negocios esencia-

les de lCl de las mercancías de sustancias químicas al

negocio de especialidades químicas con margen eleva-

do, como la manufacturaciÓn de recubrimientos para los

chips de computadora.

Las organizaciones que tienen un desempeño superior

están comprendiendo que es necesario administrar los pro-

cesos fundamentales de los negocios, como el desarrollo de

nuevos productos, la atención y la retención de clientes o Ia

rmplementación de programas de iogÍstica integrada. Todas

utilizan 1a reingenierÍa de los fiujos de trabajo y desarrollan

equipos matriciales responsables de los procesos. Un estudio

de McKinsey & Co. dice que 1as organizaciones de alto des-

empeño están haciendo énfasis en un conjunto diferenciado

de recursos, capacidades, habilidades, arquitectura organiza-

cional y procesos para mejorar su competitividad. Las con-

clusiones de 1a investigación llevaron a cÍeaÍ una herramien-

ta de administración, e1 llamado Modelo 75 de McKinsey

que hemos mencionado en el segundo capÍtulo'La estructura del 75 deflnida por Richard Pascale y

Anthony Athos, cuando estudiaron el éxito delras organiza'

ciones japonesas en e1 mercado estadounidense, fue trans-

formada en herramienta administrativa por McKinsey y reci-

be eI nombre de Modelo 75 de McKinsey Los siete factores S

corresponden a aquellos en los que debe trabajar 1a organi-

zaciónpara asegurar su excelencia (figura 6.3).

{' ffi lü,u§i6*l§,,rríl)i,f íNllri

El modelo 75 de Mcl(INSEY

Según Pascale,lT cuando la organizaciÓn tiene un enfoque muy

definido y limitado puede caer en el estancamiento. Saber

administrar las contradicciones y las tensiones resultantes

de ellas permite hacerla más adaptable. Trabajando con las

75, Pascale presentó las polaridades relacionadas con cada S,

sugiriendo un modelo que propicia una condiciÓn de desequi-

librio constructivo y sostenible, como presenta el cuadro 6 4.

Et perfr1 de 1a organización se puede mapear desarro-

llando un molde que caracteríza e1 nivel de equilibrio di-námico considerando el modelo 75, como en 1a figura 6.4.

Competenc¡as esenc¡alesde la organ¡zac¡ónEn Ia década de 1980, los directivos eran evaluados en ra-

zón de su excelencia para reestructurar, corregir y eliminar

niveles jerárquicos en las organizaciones. Fue el momento

de adelgazar, flexibilizar y delegar. A partir de Ia década de

1990, Ios directivos fueron evaluados enrazón de su exce-

lencia para identiñcar, cultivar y explorar las competencias

organizacionales esenciales. Esto porque, en el pasado, la or-

ganización diversificada podÍa frjar sus unidades de negocios

en mercados específicos de productos para que se convirtie-

ran en lÍderes. No obstante, como las fronteras del mercado

están cambiando cada vez más rápido, las metas se l'uelven

engañosas y movibles, y su captura es casi siempre tempo-

ral. Por tanto, pocas fueron las organlzaciones capaces de

inventar nuevos mercados, ya fuera por medio de mercados

emergentes o de un cambio drástico de Ios patrones para

elegir a los clientes en mercados establecidos.

i F

R I C H A R D TAN N E R PAS [ALE. Manag¡ng on the Edge : How the Smartest Can-.'

! ponies IJse ConJlíct to Srcy Ahead Nueva York: Touchstone Books, l99L

:iillirriii:.,,r¡ltrrtrrrrrrrrrrrllii iiÍ . . ..r..i ,rriirlllutirr,-,1.'11:rr lrlrllrllli:lll ,r., ,:, ,¡lllr ,:::rrrrrrrrllilllr,rr . r

,rut,utrrili( . r,i:tltl,lt|rrriri,ii,itrririiiititiilli:iliri

Valorescompartidos

(shared values)

Competencias esenciales de la organización I lll

Estructu ra(structu re)

Estilo(styte)

I

i

Habilidades(skll/s)

Sistemas(systems)

\q -\"_ Equtpo5(stoffl

*§

§§*§{'&§i§;itrrrlrli:i( Const¡tuye la visión y el sentido integrados de la organización, asícomo la manera en que se define, artjcula, comunicats¡|»ftffi.t.,..........,.\ e implementa la visión de futuro y ta dirección.

§§til¡»üri'U{ri,'lllliril' i':

La forma en que las personas y las tareas son organizadas. Las politicas y los procedimientos que rigen cómo actúa latsf» organizaciÓn sobre si misma y dentro de su entorno. El organigrama y la estructura social están incluidos aquí.E¡tid:'líll'llliill:':lillilir::. La forma en que actúan los gerentes. El est¡lo se refiere a la manera común de pensar y de comportarse de los emplea-{' illli:ilv

9ot, ,orras no escritas de comportamiento y del pensamiento que incluyen el estilo de administración, de liderazgo y

,,,:::r,,:trtrr,,.l.':lrtitt,::llll'llhlr'':ttlirrrr,,r,r la cultura organizacional,

Todos los procesos y flujos de informaciÓn que ligan a la organización. Los sistemas de toma de decisiones dentro de laorganizaciÓn pueden variar, de la intuición de la gerencia a los sistemas computarizados estructurados a los sistemasespecialistas complejos y la inteligencia artificial.

La manera en que los gerentes, actuales y futuros, se desarrollan. Staflsigniñca que la organización emplea a perso-nas capaces, las entrena bien y les atribuye los trabajos correctos. La selección, el entrenamiento, la recompensa y elreconocimiento, la retención, la motivación y la atribución para el trabajo apropiado son todos temas fundamentales.son los atributos o potencialidades dominantes que existen en la organización, Las habilidades se refieren al hecho deque los empleados tienen las habilidades requeridas para llevar a cabo la estrategia de la organización o son entrena-dos para desarrollarse, asegurando asÍque sabrán realizar sus trabajos y permanecerán siempre actualizados en lastécnicas más avanzadas,

Constituye la visiÓn de largo plazo y todo el conjunto de valores y principios que dan forma al destino de la organiza-ción. La presencia de ese factor significa que los empleados comparten los mismos valores y principios. Los vilores soncosas por las que usted lucharía aun cuando no fuesen lucrativas. Los valores actúan como conciencia de una organiza-ciÓn y proporcionan orientaciÓn en épocas de crisis, ldentificarvalores es la primera etapa esencial en la definición delEgpg]1. la organización en la comunidad mayor en la que actúa,

§|5lqryl§§.Lllirrr. rrr,rrrrri,

(slftdfti)lv ,ri.

.r:l..rrrrrrr.-. i ir..r rirrrr ...rr:rrrrrr l

Eq üipú,§ltltttt,,,.,;;t,,,,,,t,,,1,,,,í

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Hshilldáds§l.rrrrrrrr,,r,

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V§Jgl§5,.':¡i |r¡i:. ¡1 r"r',lrr,

coniit§*Í,tldi)§'"rrliiitt,],,,,t,

(slláilád fel,l&dr rrrl.:r,,

r,. §.Figura 5.3 El modelo ZS de Mcl(insey

S'A¡i᧡§uü) GM)*,,,,,i,,,,,,,,i,.,,,,,,,i.r

Los nuevos factores de producción; la competenciay el aprendizaje

En el pasado, los factores tradicionales de producción

-materia prima, capital y trabajo, como mano de obra_ re-

presentaban las fuentes de ventaja competitiva. Hoy, ya noes asi. El economista Lester Thurow dice que "las materiasprimas pueden ser adquiridas y transferidas al lugar dondese necesiten. El capital financiero es una mercancía que sepuede obtener en Nueva York, Tokio o Londres. Simplementeno existen piezas únicas de equipamiento que n0 puedan serobtenidas o cuyo precio impida que el competidor las adquie-

ra".rs La consecuencia de esas condiciones es un exceso decapacidad, que es la regla en muchos sectores, lo cual dificul_ta la creación de ventajas competitivas a partir de esos recur-sos.1s La única cosa que no se puede comprar o alquilar en elmercado es la competencia. Las empresas del siqlo xxl debendesarrollar la habilidad para cambiar rápidamente. Esto re-quiere de la creación de un ambiente propicio que impulse laexperimentación y el aprendizaje.20

L. THUROW Creating Wealth. Londres: Nicholas Brealey publishing,1999,p lt7t. l(. PRAHALAD. "Changes in the Competitive Baulefield. MasreringStrategy Part Twelve", Financtal Times, 4 de octubre de 1999, pp. 3_4.RICHARD TANNER PASTALE y A H. MtLLER. ,,The Acrion Lab: Crea,ting a Greenhouse for Organizational Change,,, Strdteg/ €, Busrn¿ss, vol.17 , 1999 , pp. 64-72

18

118 | CapÍtulo 6 Diagnóstico estratégico interno

I Cuadro 5.4 Polaridad del equilibrio de la organizaciÓn

\§§W§:)i'.ir.....iiliiri.iri'ifl.,'"'r'rr'llr' ].'ll.rl:1lli.l.li§¡tii§§§§.:.llii...iili.iillil¡, 0portunkta

Las organizaciones deben trabajar de modo planeado y también oportunista dentro de una dinámica que los sintetice, Las respuestas opor

tunistas identifican un contenido inesperado, mientras que el pensamiento planeado trabaja en contextos conocidos. En otras palabras, la

planeación busca interrogantes, más que respuestas inmediatas, a diferencia del modo oportunista... -:i¿túriiirir,rti!1_1 r'itr't,,.,tili'llilllllil§iii[j§iállriil1i

iil:,rrrurrrrurrrrr,ur,Frente a tltt.t,l,,ltf§§iüiisiit r:llllrrrrrr"rri':i'rrrrrrr'llrl'rrrrrr.'r"l

El término elitista se refiere a las unidades de la organización prÓximas al podery superiores en términos de competencia. 5in embargo, es

importante que haya otras unidades igual de especializadas, competentes y complementarias para que aseguren una nivelaciÓn con la alta

gerencia, El término pluralista se refiere a la conjunción de fuerzas que actúan en el proceso de decisiÓn y fomentan la actitud para mejorar

la competitividad.

Ei'liln t::,.... . . .:.. §*nilir*il§**tiu§ Freflte a ¡§i§ü*f sr'máción¡l,,rl:l

El estilo administrativo significa una orientación cuyo propósito es obtener el máximo de la organizaciÓn actual, mientras que la orientación

transformacional busca virajes en el desempeño y se enfoca en una nueva organización.

Los sistemas no son sólo informes fríos y procedimientos, sino también mecanismos informales, como reuniones y conflictos, Un sistema

se debe enfocar en los procesos clave, pero también debe dejar un espacio que permita la discreciÓn y la excepciÓn. Los sistemas influyen

mucho en el comportamiento organizacionaly si et sistema fuera muy rígido con el objeto de tratar de eliminar las inconsistencias, podría

provocar una centralización extrema.

Stoff Colegiado Fr€nte a lndividualismo

Colegiado se entiende como las relaciones dentro de los equipos, en la organización, con los obietivos e identidades comunes y en forma de

reglas sociales congruentes, lo que provoca que los empleados se sientan autónomos, pero tamb¡én parte de un todo.

ttrU¡l¡¿rUes Maxirnizatión F{ente a Superación

Las habilidades orqanizacionales pueden incluir activos, como una situación financiera sólida y el dominio del mercado, pero precisan de

la intervención administrativa y humana para transformarlos en ventajas competitivas sostenibles. Los terrenos de Ia maximizaciÓn y la

superación sirven para describir la decisión entre ser bueno o ser excelente, superando las normas presentes.

Valores compartidos Mente racional Frente a Corazón ligero

Las mentes racionales conducen al resultado financiero y a una preorupación por lo concreto y la ganancia de corto plazo. Los valores com-

partidos por las mentes racionales son cuantificables y no son ambiguos. Los valores de los corazones ligeros, por otra parte, están asocia-

dos a ideales que afectan a las personas de forma positiva, por ejemplo, un trato digno,.lusto y socialmente responsable, lo cual representa

un contraounto de las metas taneibles de carácter financiero,

Figura 6.4 Mapa de la polaridad del equilibrio orqanizacional

Concepto de eompeteneias esencixlesj competencia se refiere al con¡unto de habilidades y tecno_,-'gÍas asociado a 1os recursos y los procesos organizacionales-,' se aplica de manera integrada y .o.ru..g..ri.. Luego, en_:-rnces, la competencia para una organización es producir en:::1o rápido y se basa en un conjunto de habilidades integra_::.s. Algunas son 1a capacidad para maximizar lo, p.ocÁo,:-lmunes de una lÍnea de producción, la flexibiháad para:.-¡dificaciones en ia planeación y la ejecución de la proáuc_:--1¡, l¿ e.lecución de sistemas sofisticados de információn, 1a,:mrnistración apropiada de los inventarios y el desarrollo::1 compromiso por parte de 1os proveedores. La competen_,:tr. en estos términos, nunca se basará en un solo individuo: .n un mismo equipo. Es un concepto sistémico.

. Cuando una competencia afecta directamente 1a satis_,,¡crón de las demandas de los diferentes grupos de interés;:aheholders), se dice que es una competencia esencial (core

--ntpetence).)t Las competencias esenciales son recursos in_-:gibles que presentan tres condiciones:

-. Los competidores son difÍciles de ser imitaclos.' Los mercados y 1os clientes son los recursos esenciales

para que la empresa pueda ofrecer productos/serviciosdiferenciados.

3 E1 proceso de cambio y evolución de 1a propia empresaes un facror fundamental de una mayo. flexibilidaá quepermite explorar mercados nuevos y diferentes.

Hablar de competencias esenciales pasa obligadamente:.-.r los conceptos elaborados por Hamel y prahalad.22 Se-ajn estos autores, e1 impacto de una competencia esencial se::¡nifiesta en tres aspectos competitivos áe h organización:

'1 . Vqlor percibido: Las competencias esencrales son las quepermiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes.Éstos muchas veces no son percibidos como tales porquee1 cliente ha dirigido su arención a beneficios adiciona_les, como un descuenro o labelleza de la publicidad. Laorganización debe reflexionar en torno a cuáles son loselementos fundamentales del valor del producto o ser_vicio por 1os que el comprador realmente está pagando,cuánto está dispuesto a pagat de más para tener acceso aesos benefrcios y cuál es ia jerarquÍa cle valor del clienteen tanto de 1os beneficlos ofrecidos.

). Diferenciación de los competídores:La competencia singu_lar de los competidores se considera una competenciaesencial, por ejemplo, 1a marca, la tradición, la curva cleaprendiza¡e, los accesos únicos o 1a administración másallá de los parámetros del sector.

C. HAA/EL y RICHARD TANNER PASCALE. ,,A competéncia esencral dacorporaqáo", Haryard Business Rerriew, mayo_junio cle I990, crtado enIYNTHtA A M0NTC0MERy y MiCHAEL pORiER (eds.), Esrratégia: a Du.s_«L da.t entagem competitil a. RÍo de Janeiro: Campus, I 99g, pp. U é¡_; t o.: C HAMEL y RIIHARD TANNER PASIALE. ..Á.o-p"tén.t,

esencral dacorporaqáo", op. cit., pp. 302_305.

Competencias esenciales de la organización I llS

3. Capacidadde expansión: Las competencias que abren iaspuertas de la organización a nuevos segmentos tambiénse constderan competencias esenciales; éstas presentannuevas oportunidades competitivas, que permrten ofre_cer los nuevos productos y servicios geneiados con baseen esas competencias.

Las organizaciones casi siempre parten de una carterade negocios y no de una cartera de competencias. Esto pro_voca que a corto plazo la competitividad de 1a organizacíónse derive de sus atributos de precio y de1 desempeño de losproductos. Es frecuente que los competidores imiten y con_verjan rápidamenre hacia parrones similares del cosio de1producto y de la calidad, que son ias barreras mÍnimas parala competencia continua, al tiempo que ha disminuido supapel como fuentes de ventaja competltiva.

{,,!&¿u.¡;)o$!uCompetencias asociadas

Los administradores deben reflexionar en las competen_cias asociadas a los productos y servicios que ofrecen en elpresente, y pensar en cómo se podrían aplicar a diferentescategorÍas de productos y servicios, por e.jemplo, Nlke, elfabricante de calzado y ropa deportiva, creó un modelo denegocios basado en la subcontratación de las operacionesde producción, pues Nike no compite en ese rubro, yen la apli-cación de sus c0mpetencias esenciales en el terreno del dise_ñ0, la logística y el m0rketing. En otras palabras, en éstos es_tán las competencias esenciales de Nike y no en la producción.

En 3M, las competencias asociadas a la cinta adhesiva lle-varon a la organización hacia mercados diversificados, como elPost-it, las cintas magnéticas, Ias películas fotográficas, lascintas sensibles a la presión y los recubrimientos de abrasivos.

Las competencias asociadas de Black E Decker en la fa_bricación de pequeños motores eléctricos permiten su uso enmuchas herramientas y aparátos.

!de¡rtifieaelsm de !as eompetcmcias sssne¡alesPrahalad y Hamel proponen tres pruebas para identificar 1ascompetencias esenciales en una organización:

I. Una competencia esencial proporciona acceso potenciala una amplia variedad de mercados. La competencia ensistemas de monitores de video permitió a Casio parti_cipar en negocios tan diversos como las calculaáoras,los televisores miniatura, Ios monitores paralaptop y iostableros de automóüles.

2. Una competencia esencial debe representar una aporta,ción significativa a 1os beneficios que perciben los clien_tes del producto fina1. La competencia de Honda en elterreno de 1os motores presenta estas condiciones.

120 | CapÍtulo 6 DiagnÓstico estratégico interno

3. Una competencia esencial debe ser difÍcll de imitar para

Ios competid.ores. Será complicada si se trata de armo-

nizar, con un alto grado de complejidad, ias tecnologÍas

ind.j.viduales y las habilidades para la producción E1 ri-

val debe tardar tiempo en poder entender e imitar una

competencia esencial.

Una buena prácti.ca para identiñcar 1as competencias

esenciales consi.sie en hacer una lista de 1os recursos, 1as

habiiidades y 1os procesos existentes y en trabajar como si

fuesen bloques de construcción, como muestra la figura 6 5'

Muchas organizaciones, sin percatarse de e1lo, dejan ir

sus competencias esenciales cuando optan por transferir ac-

tividadei a los proveedores externos a efecto de reducir 1as

inversiones internas. La subcontratación puede conducir a

un atajo para un producto más competitivo, pero contrlbuye

po.o á pio*orr.i lut competencias que se encuentran en 1as

personas y que son necesarias para sustentar el liderazgo en

.1 *"..uáo. Es el caso de Chrysier que subcontratÓ mucho

de su trabajo y cada vez se volvió más dependiente de Mit-

subishi y Hyundai, ai contrario de Honda, que se concentró

en las tecnologÍas relacionadas con los motores'

Las competencias esenciales de Canon

Las competencias esenciales de Canon son sus habilidades

V tecnologías en el terreno de la Óptica, captura y procesa-

Fuente para:

miento de imaqen y controles de microprocesadores, los

cuales le permitieron sobrevivir y brillar en mercados tan

diversificados como los de las copiadoras, las impresoras

láser, Ias cámaras y los escáner de imagen. En Canon los ta-

Ientos con competencia esent¡al en Óptica están repartidos

por todos los negocios, sean de cámaras, copiadoras o equi-

pamientos litográficos de semiconductores Cuando fanon

identifica una oportunidad en impresoras digitales láser,

brinda a los administradores de unidades estratégicas de

negocios (UEN) el derecho de buscar en otras UEN talentos

adecuados para esa tarea y de sacarlos de ahí para formar

un gfupo.

Eso se respeta siempre que se identifique una nueva

competencia gracias a su arquitectura organizacional flui-

da y maleable, Además, ahora se revisan continuamente

los sistemas de recompensa, que antes se concentraban en

las lineas de productos y el desarrollo de carreras, de modo

que no creen patrones de comportamientos competitivos

destructivos entre las unidades. Los directivos se reúnen

para identificar las competencias de la próxima generación'

para decidir cuánto se debe invertir en crear cada compe-

tencia futura, cuál es la aportaciÓn de capital y qué equipo

de apoyo debe formar cada UEN. Esto lleva a un sentido de

permuta equitativa. Los portadores de competencias, pro-

venientes de todos los puntos de la organizaciÓn, también

se deben reunir con regularidad para intercambiar ideas y

observaciones y para crear un sentimiento de comunidad

entre ellos.

La capacidad satisfacelos criterios de una

ventaja competitivasostenible

Competencia esencial

. Una capacidadestratégi ca

RecurSosorganizacionales

lnsumos de procesos

de producción de la

organización

Capacidad

lntegraciÓn de un

conjunto de recursos

La capacidad no

satisface los criteriosde una ventaja

competitiva sostenible

Habilidad organizacional

. Un conjunto no

estratégico de

recu rsoS

Figura 6.5 La competencia esencial como capacidad estratégica'2r

] ¿T AdAPtAdO dC: MICHAEL A, HITT, R. DUANE IRELAND Y R' E' HO5KI55ON' StTdtCgiCMANí4EMCNI

I College Publishing,2001, P 115.

Competitíveness and Globalization Ohio: South-Weste:;

Las competencias esenciales de una organización se for-:ulan con base en:2a

1. Recursos y habilidades valiosas: Aludan a Ia empresa a

neutralizar o explorar las oportunidades y las amerrazas

del entorno, 1o cual permite que formule e implementeestrategias capaces de generar valor para eI cliente. Sonyutiliza sus capacidades valiosas para proyectar, fabricary comercializar su tecnologÍa electrónica miniaturizadaa efec[o de explorar una variada gama de oportunidadesde mercado para 1os aparatos de música y las cámaras de

udeo de lacil manejo.l. Recursos y habilidades rdrdsr Poseen pocos o ninguno de

los competldores actuales o en potencia. Si los recursosy 1as habilidades fueran comunes a muchos competido-res, es poco probable que puedan constitulr una fuente

de ventaja competitiva para cualquiera de el1os. La ven-

taja competitiva se presenta cuando 1a organización de-sarrolla y explora capacidades diferentes de las que exis-

ten en la competencia. EI modelo comerciai que utilizaDeli para vender directamente a sus clientes 1e permiteuna mayor eficiencia que la de sus competldores.

3. Recursos y habilidades dífíciles de imitar: Son las que otrasorganrzaciones no pueden desarrollar con facilidad o ra-

pidez, por tres motivos aislados o por una combinaciónde 1os mismos:

. Condícioneshistóncas únicas, como e1 caso de la culturaorganizacional. La cultura de McKrnsey es una fuentede venta.la competitiva que mantiene una fuerte cohe-sión entre los empleados que creen en ella y conducea una rnsatisfacción positiva y constante que 1os 11eva

a crear nuevas formas de desempeño a ñn de generarniveies superiores de valor para los clientes.

. Imitación cara y dispendlosd, como es e} caso de com-petidores que no consiguen entender con claridad la

forma en que Ia organizacrónutlliza sus competenciascomo base para su ventaja competitiva.

. Complejidad social, la que implica Ia conjunción de

varias habilidades socialmente complejas, como las

relaciones interpersonales, la confianza y la amistadentre empleados y ejecutivos y la reputación de la em-presa frente a sus proveedores y clientes. Es el caso

de General Electric, Sony, Wa1-Mart, Walt Disney yHewlett-Packard, que utllizan competencias social-mente complejas como base para la vi.sión de su papelen la sociedad, responsabilidades con los grupos de

interés y sus compromisos con 1os empieados.

J. Recursos y habílidades insustituibles: No poseen equiva-lentes estratégicos ni pueden ser susiituidos. Cuantomayor sea la dificultad para sustituirlos, tanto mayorserá su valor estratégico. Cuanto menor sea su visibili-dad, tanto más difÍcil será encontrar sustitutos y tanto

:' J. B. BARNEY. "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage",

lournal ofManag¿m¿nt, vol. 17, 1991, pp. 99-120.

fompetencias esenciales de la organización | 121

mayor será el desafío para los competidores que tratende imitarlos. El conocimiento corporativo y las relacio-nes de trabajo basadas en la confranzarecíproca son ca-

pacidades difÍciles de identlficar y de imitar.

$ necorte sobre la competencia

Disney y sus competencias sociales emergentes

Algunas empresas crean valor y perciben que otros partici-

pantes en su sistema de negocios lo capturan de manera in-

tegral para sí. Ése era el problema de Disney cuando Michael

Eisner asumió la dirección de la empresa en la década de 1990.

Para enfrentarlo, Disney debe de,lar de ser predominantemen-

te una creadora de contenido y c0menzar a desempeñar tam-

bién el papel de administradora de canales de distribución,

Alrededor de la década de 1980, Disney era creadora de

contenido, como la propiedad intelectual de los personajes,

y parte de su operación consistía en licenciar esa propiedad

a fabricantes o minoristas. Ion esa actividad, Disney recibia

de los fabricantes un pequeño pago por la licencia y no tenÍa

participación alguna en las ganancias generadas a lo largo de

la cadena de suministro. Al constatar que otros actores de la

cadena se quedaban con la mayor parte del valor creado por

Disney, Eisner inició una transición que llevó a la empresa a

desarrollar otras c0mpetencias importantes con el objeto de

participar de manera directa en la actividad minorista, Esto

permitió a Disney no sólo captar una fracción mayor de las ga-

nancias, sino también establecer una posición de negociación

mucho más fuerte con los otros participantes de la cadena,

Esa transformación contribuyó a crear un sistema to-talmente integrado que hizo posible maximizar el valor y la

rentabilidad de cada articulo del contenido que ella crease.

La película El rey león, uno de los mayores éxitos de todos

los tiempos, generó 400 millones de dólares por concepto

de venta de entradas, Pero los ingresos totales del sistemaprovenientes de las actividades paralelas produjeron a la em-presa cerca de 2 000 millones de dólares. Todo es cuestión de

reflexionar sobre cuál es realmente el negocio de la empresa.

&rlodelo de §xra§ene§x de la F!\lQ

La Fundagáo Naclonal da Qualidade (FNO es una organiza-ción no gubernamental creada en 1991 con la misión de di-seminar los Fundamentos de la Excelencia en la Administra-ción, por medio de la movllizaclón de las organizaciones en

torno del llamado Modelo de Exceléncia da Gestáo@ (MEG),

desarrollado a io largo de más de 17 años con 1a experienciade1 PNQ-Premio Nacional a Ia Calidad, otorgado por la ins-titución.2'(Vea Ia figura ó.6.)

| 2' Tomado de Fundaqáo Nacional da Qualidade (FNQ), Critérios de excelen-

I cia: araliagao e diagnóstico da gestao empresarial. Sáo Paulo: 2008, p. 30.

122 | Capítulo 6 DiagnÓstico estratégico interno

Figura 6,5 Modelo de Excelencia da Cestáo@

Ei modelo MEG está fundado en un conjunto de con-

ceptos y fue estructurado con base en criterios y requisitos

qr. .*pr.rur', 1a comprensiÓn de 1o que quiere decir Excelen-

áu .r, iu Admini.straciÓn y fortalecen 1a competitividad de 1as

empresas brasileñas. A continuación se presenta el MEG con

sus princiPales deflniciones:gl Uódelo de Excelencia da Gestáo@ (MEG) está basado

en l1 fund,amentos (pensamiento sistémico' aprendizaje or-

ganizacional, cultura áe innovación ,liderazgo y constancia de

iropOsitos, orientación por procesos e informaciones' visión

i. fr,rro, generación de valor, valoración de personas' cono-

cimiento aJerca del cliente y el mercado, desarrollo de asocia-

.ro.,.r, y responsabilldad social [véase https://www fnq'org brl

siteBTí/deiauit.aspxl y otros criterios (liderazgo' estrategias y

planes, clientes: sociedad, informaciones y conocimiento' per-

sonas, y procesos y resultados) Los fundamentos son los pila-

,.r, húur. t.ó.i.á de una buena administraclÓn Estos funda-

mentos se ponen en práctica por medio de los ocho criterios'

La frgura que representa e1 MEG simboliza 1a organi-

zación, cJnsideiada como un sistema orgánico y adaptable

a1 entorno externo. El MEG representado por el diagrama

presentado antes, que utiiiza el concepto "aprendizaje" se-

grin el ciclo Plan, Do, Check, Action (PDCA) El éxi'to de una

árganización está d.irectamente relacionado con sus capaci-

áu?.t puru satisfacer las necesidades y 1as expectativas de

sus clientes. Éstas deben ser identlficadas' entendidas y uti-

lizadaspara que se cree el valor necesario para conquistar y

retener a esos clientes.

A efecto de que haya continuidad en sus operaciones'

ia organización también debe ldentlficar' entender y satis-

facer"las necesldades y expectativas de la sociedad y de las

comunid.ad.es con las que interactúa, siempre de forma ética'

cumpliendo 1as leyes y preservando el ambiente'

idemas de todas esas informaciones, el liderazgo estable-

ce los frinclpios de la organizaciÓn, practica y vive los funda-

*..r,o, de 1á excelencia e impulsa, con su ejemplo' la cultura

de 1a excelencia. Los lÍderes analizanel desempeño y ejecutan,

siempre que es necesarlo, 1as acciones requeridas' una vez que

se ha consolidado 1o aprendido por la organización'

Los lÍderes formulan 1as estrategias para dlrigir la or-

ganización y su d.esempeño, determinando asÍ su posición

áompetltiva. Éstas son formuladas en todos los niveles de

Ia oiganización, junto con los planes de acción de corto

y 1ur[o plazos. Los recursos adecuados son asignados para

ár.giui su implementaciÓn La organización evalúa perma-

,r.n"r"*.rr,. 1a implementación de las estrateglas' monitorea

los respectivos p1á.t.s y respond'e rápi'damente a los cambios

en el entorno interno Y e1 externo'

Con los cuatro criterios presentados se l1ega a la eta-

pa de planeaclón, la (P) de1 ciclo PDCA' Las personas que

io-pon.n lafuerzade trabajo deben estar capacitadas y sa-

tisfechas, y actuar en un entorno propicio para consolidar la

cultura de 1a excelencia.

Así, es posible ejecutar y administrar adecuadamente

1o, p.oá"ror, .r.u, uálo, para 1os clientes y perfecci'onar las

,e1ucio.r", con 1os proveedores La organizaciÓn planea y

controla sus costos e inversiones' Los riesgos ñnancieros son

cuantiñcados y monitoread'os En este momento concluye la

etapa referente a 1a ejecución, 1a (D), del PDCA'

Para cumplir la etapa de Control (C) se miden 1os re-

sultados ,eferlntes a la situaciÓn económico-financiera' los

clientes y e1 mercado, 1as personas, 1a sociedad' 1os proce-

sos principales del negocio y 1os procesos de apoyo' y los

p.or;..do*r. Los efectos generados por 1a implementación

iinergica de 1as prácticas de 1a adminlstraciÓn y por 1a diná-

mica externa ala organtzacrón pueden ser comparados con

las metas establecidas para hacer eventuales correcciones de1

rumbo o de 1os refuerzos de 1as acciones implementadas

Esos resultados, en forma de información y conoci-

miento, regresan a toda ia organización y completan e1 cicio

PDCA conia etapa referente a la acclón (A) Esa información

..p..r.rru ia inieligencia de la organización y permiten e1

urralirlt d,e1 desempeño y la ejecuciÓn de las acciones nece-

sarias en todos los nlveles La administraclÓn de la informa-

ción y de los activos intangibles es un elemento esencial en el

camiío en busca de 1a excelencla Los otros ocho criterlos de

la excelencia están subdividid'os en 24 rubros' cada uno de

ellos con requisitos especÍficos y una puntuación máxima'

De e1los, 18 presentan los aspectos deI enfoque y Ia aplica-

ción, y seis 1os resultados.

Cadenas de valor y sistemas de valorEl concepto "cadena de valor" ofrece una nueva perspectiva

pu.u .o*p..nder el desempeño de 1as organi'zaciones' Es-

i..in.u-.r-rte, toda empresa recorre un ciclo de actividades

::ra proyectar, producir, comercializar, entregar y apoyar

::s productos o servicios. La cadena de valor describe ese ci-

--,¡ mediante un mapa del movimiento de un producto des-

::1a etapa de la materla prima hasta el consumidor final, por::edio de nueve actividades que tienen relevancia estratégica. que crean valor, divididas en cinco actividades primarias y:iatro actividades de apoyo.26

Laidea es estudiar esas nueve actividades que crean va-

--': para reconocer 1os eslabones más valiosos de Ia cadena.' .i actividades primarias presentan 1a secuencia siguiente:

, Introducir materias en 1a organización (logística internade entrada).

l. Convertirlas en productos fi.nales (operaciones).

l sacar 1os productos flnales (1ogÍstica externa de salida).: Comercializarlos (marheting y ventas).

i. Brindarles asistencia técnica (servicios).

Las cuatro actividades de apoyo, suministros, desarrolio::nológrco, administración de recursos humanos e infraes--::.tura de la organización, se realizan en departamentos.::ecíñcos, pero no sólo en ellos. También otros departa-r,.ntos podrían llevar a cabo algunas actividades de apoyo,

:.-'r ejemplo, el sumlnistro o Ia contratación de personal. La

,::ra 6.7 presenta ei modelo de Ia cadena de valor según la

::-iDuesta de Porter.27

El cuadro 6.5 explica 1a cadena de valor.

La organización debe examinar sus costos y su desempe-

:- -- en cada actividad de Ia cadena de valor y compararlos con

Suministro de servicios V materiales

Desarrollo tecnolóqico

Administración de recursos humanos

lnfraestructura de la organlzación

[adenas de valor y sistemas de valor | 123

los costos de desempeño de sus competidores como puntosde referencia (benchmarhs), pues tendrá una ventaja competi-tiva en Ia medida que consiga desempeñar ciertas actividades

mejor o a menor precio que sus competidores (en el capÍtu1o

9 estudiaremos la actividad del b enchmarhing) .

Logística digital de Federal Express (FedEx)28

Desde su fundación, hace más de 30 años, Ia ventaja com-

petitiva de Federal Express, la famosa FedEx-pionera en el

sistema de entrega rápida y confiable-, se fundamenta en

una obsesión: una entrega rápida y confiable; éstas son las

competencias esenciales que permiten a la empresa agregar

valor para sus clientes. La compañía construyó nuevas redes

partiendo de la intención estratégica de "convertirse en el

proveedor más importante de soluciones de punta a punta

de la cadena de suministro", que las organizaciones-cliente

podrían usar para dejar atrás la ineficacia de sus antiguas

transacc¡ones por vía telefónica y fax, y sustituirla con los

sistemas de tecnología inalámbrica (wireless) con Digital As-

sisted Dispatch System (DADS), disponibles ahora gracias a

l0s teléfonos celulares. Esto ha exigido que FedEx reconfi-

gure continuamente su logistica interna (actividad primaria)

y su administración de recursos humanos (actividad de apo-

yo), para poner a disposición la entrega de un dia para otroytambién para agregar valor.

MARGEN

Logísticainterna

(de entrada)

0peraciones Logísticaexterna

(de salida)

Marketingy ventas

0peraciones

MAR6EN

Actividades primarias

Figura 5.7 La cadena de valor seqún Porter,

¡"4ltHAELA. HITT, R. DUANE IRELANDyR. E. H0SKl550N. op. cit,p 101.

MIIHAEL E. P0RTER. Ventagem competitivd: cnando t sustentando um

desempenho supenor. RÍo de Janeiro: Campus, 1999.

Actividades de apoyo

rs Visite: http ://www.fedex. com

124 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico interno

I Cuad¡o 5.5 La cadena básica de valor'?e

irrir¡rt,o de seruicios y miieriates, Actividades realizadas con miras a comprar los insumos necesarios para fabricar los productos, así

como los activos fijos: maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamientos y materiales de oficina y edificios

a las competencias esenciales.

Logística interna: Op€rásion€s: Act¡vi' Logística externa: Marketingyventa§: Servicios: Actividades

Actividades relaciona, Actividades completas destinadas a realzar o

das con la recolecciÓn, para ploporcionar los mantener el valor de

el almacenamiento y rnedio§ que lnduzcan a un producto, por ejem-

la distribución fÍsica los clie¡ter a comprar plo, la instalaciÓn, la

del producto final al los productos y que les reparaciÓn, el entrena-

cliente, por ejemplo, permitan adquirirlos, por miento y la asistencia'

el almacenaje de pro- ejemplo, las campañas Cada actividad debe ser

ductos terminados, el de publicidad V pro- estudiada en relaciÓn

manejo de materiales mociún, la elecciÓn de con las capacidades de

y el procesamiento de ca¡ales de distribucion la competencia y eva-

pedidos, adscuados, la selecciÓn, luada como superior,

el desanollo y el apoyo equivalente o inferior'

de la fuerza de ventas.

Actividadesvinculadas dadesindispensabtes

Derarrsllo tecnológico: Actividades que se llevan a cabo con el objetivo de me.iorar el producto y lcs procesos utili¿ados para su fabricación'

Asume diversas formas, como equipamiento del proceso, investigación básica, diseño del productoy procedirniento§ de servicios.

Administración de recursos humanos: Actividades relacionadas con el reclutamiento, la selección, la admisiÓn, el entrenamiento, el desa-

rrollo y la remuneración del personal.

lnfráe:tructura,de Ia organlzación: Actividades de apoyo necesarias para toda. la cadena de valot, coño la dlrección generai de la orgafiiza"ciÓx,

la planeaclón, las finanzis, la contabilidad, el apoyo legal y las relaciones con el gobierno. Por medio de la infraestructura, l'a organizaciÓn trata

de identificar de forma eficaz v cgnsistente las oportunidades y las amenazas externas, los recursos y las capacidades, así como brindar ap0y0

con el maneio de ma

terias primas y el al-

los insumos de un

producto,

para tomar los insumorsuministrador por

macenaje, y control de la logística interna y

inventarios,utilizadas transforrnarlosenunpara recibir y distribuir producto final, por

ejemplo, la fabricación,

el embalaje, el montaiey el mantenimiento del

equipamiento.

i,¡,!

'1.

1i1

I

El éxlto de la organización no sólo depende de 1o bien que

desempeñe su trabajo cada unidad o departamento, sino tam-

bién de 1o bien coordinadas e integradas que estén ias diver-

sas actividades departamentales. Los departamentos aislados

actúan para maximizar sus propios intereses, en r''ez de los de

1a organización y de los clientes. Un departamento de crédito

tal vez tarde en comprobar Ia situación crediticia de un posi-

b1e cliente para no asumir deudas morosas. Mientras tanto, el

cliente espera y e1 vendedor se frustra. Un departamento de

tráfico quizá decida enviar las mercancías por ferrocarril para

economizar dinero ¡ una vez más, el cliente espera. AsÍ, los

departamentos construyen paredes o fronteras que retrasan o

implden 1a entrega de servicios de calidad a1 cliente.

§istema de va§*rEl concepto de cadena de valor se puede concebir de forma

más amplia como un sistema de valor que incluye a los pro-

veedores de la organización, los proveedores de los provee-

dores. los diversos eslabones de Ia cadena de distribución,

los asoclados, 1os subcontratados, etc., de modo que abar-

que toda la cadena de suministros del sector (supply chain).

Los sistemas de valor aplican el concepto de la iogÍstica in-

tegrada, o un concepto ampli.o que incluye los procesos de

planeación, implementación y control de todo e1 flujo de

materiales, desde 1os proveedores hasta e1 cliente y de in-

formaclones que fluyen en sentido inverso. Esos procesos

i r! I\4ICHAEL E. P0RTER. Ventagem competitiva, op cit.

se refleren a la administraci.ón de Ia cadena de suministro(suppty chain management) que se catacteÍiza por las prácti-

cas de abastecimiento mundial (global sourcíng), 1as asocia-

ciones con proveedores justo a tiempo Qust in ¿ime), la sin-

cronización de Ia producción, 1a reducciÓn de inventarios en

toda 1a cadena y 1a metodolo gía pata una respuesta eñciente

a1 consumidor, 1o cual muchas veces implicará una revisiÓn

total del sistema de di.stribución.

La respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consu-

mer Response-ECR) en esencia pretende derribar las barre-

ras entre los asociados comerciales, ias cuales suelen generar

ineficiencias que repercuten en 1os costos y los tiempos de

respuesta. lmplica la creación de un consorcio de organr-

zaciones industriales y comerciales que buscan optimizar ei

sistema por medio del análisis del sistema de valor y de las

cadenas de valor de cada miembro del sistema.

Así, las cadenas de valor de varias organÍzaciones se

comblnan para formar el sistema de valor, o una corrient¿

mayor de actividades. Lo óptimo de un sistema de valor nac¿

de 1a orquestación de las distintas competencias individuale=

que 1o componen. Por tanto, no basta con que una organl-

zación optimice su cadena de valor, sino que también deb¿

estar insertada en un sistema de valor más amplio que sei

eficiente y efi.caz. Otro aspecto importante es que la simp'.

suma de 1as actividades individuales quizá no sea suficien:.

para garantízar el éxito de un sistema de valor. Es neces:-

rio que en el sistema haya cooperaciÓn y coordinación pa::

obtener sinergias, sin una multiplicación de esfuerzos, c.:.

aseguren un margen de utilidad para todos los integran:.'

del sistema, como se presenta en 1a figura 6.8.

Conclusión | 125

cadena devalores delproveedor

cadena devalores delproveedor

cadena devalores de laorganización

cadena devalores deldi stri bu i do r

cadena devalores deldistribuidor

cadena devalores delmayorista

cadena devalores delminorista

Figura 8.8 Cadena de valor.ro

Cadena virtual de valori.-arport y Sr,rokla desarrollaron una ramificación del con-:eplo "cadena de'vaior", la l]amada ,,cadena virtual de valor,,.--a idea básica es que, de modo paralelo al flu3o fÍsico de la:¿neración de valor (dado por la cadena de valor), corre un:u¡o paralelo y virtual. Según los autores, mientras que el:imero ocurre en los mercados (marhetplace), el segundo::urre en ei espacro del mercado (marhetspace). La adopción:.1 concepto "cadena virtual de valor,,puede ocurrir en tres--r-eles visibilldad, sustitución y nuevos negocios:

l. Visibilidad: En esre nlvel se consrruye una lÍnea de in_formaciones que une todo el sistema de vaior. Esta 1Íneapuede involucrar sistemas en lÍnea, software integrado osimples encuentros entre gerentes. El resultado es unamayor visión de1 conjunto y la posibilidad, que se deri_va de esa visión, de relacionar recursos y dirlgir esfuer_zos con mayor eficiencia y eficacia.

). Sustitucióu En esre nivel algunas actividades de la cade_na fÍsica son sustituidas por actividades virtuales con elapoyo de la TI. Un ejemplo de sustitución es 1a impian_taclón de sisremas CAD/CAM procesados por redes decomputadoras.

l. Nuevos negocios: En este nivel la organización desarrollanuevas oportunidades de negocios (nuevos mercados,nuevos nichos, nuevos serücios, etc.). La utilización

comercial de internet ha permitido diversos desarrollosde este tipo.

Las implicaciones de ia adopción de la perspecriva de lacadena de valor y del ststema de valor para la adminlstracióndela organización están claras: es imperativo adoptar mode_los de administración que propicien visiones de1 todo, y notan só1o de cada parte, y que constituyan herramientas útilespara persegutr Ia competitividad en el contexto dinámlco vcambiante que rodea 1a organización.

ConclusiónE1 diagnóstico estratégico interno permite el autoconocimien_to y 1a localización de 1as principales áreas de potencialidado lortaleza y 1as fuentes o bases de venta¡as competitivas, asícomo de 1as hmitaciones y las restricciones de la organlzaciónfrente a 1o que pretende hacer en términos de planeación es_tratégica. En realidad, hacer una autoevaluación precisa yprofunda no siempre es fácil. Es necesario abandonar la falt-ade variedad, Ia rutrna y e1 cajón para poder verse a si mismacomo un todo en conjunto y en todas sus dimensiones. Estatarea corresponde a la alta dirección. Además de la visiónperiférica y panorámica para ver y sentir el entorno distante,los drrectores también deben tener una sensibilidad y un en_foque introspectivo que proporcione una idea profunda de 1oque es la organización y 1o que puede ser .r, .i futr.o.

j F. RAYPORT y J, J. SVIOt<L,A ,,Exploiting rhe Virrual Value Charn

Haryard Business Review, noviembre/diciembre de I995, pp. 75_g5.

tap ít u lo 7

construcción de escenariosVisua lizar el futuro

, Lo que verá a continuación:. Un concepto de escenarios.

, . EI desarrollo de los escenarios.

, . Elproceso de construcción de escenarios.. Competencias para construir escenarios.: . previsión del entorno.. Lo que se espera del futuro.. Conclusión.

l

Objetivos de aprendizaje:' Expricar por qué es necesario estudiar y entender ros acontecimientos futuros.

:.1:,r escenarios para la planeac,u, .r,r.iuUn.r . _Explicar

la importancia de los escenarior. -- - '

. Detallar el proceso de la construcción de escenarios.. Mostrar cómo se utjlizan los escenarios .rrL, Jrg.ni...ion.,

_,:i brc,. en el diagnósrico esrrarégico, la organización ad-

;ü:, : ::;ffiff ,T ?,: i",.T,l§ ;.; l#T i:xrll_:Eanizacionales. El proceso de la plun.r.iO., estratégica se:-ede entender como la respuesra gillrri-f..aular que la_:,{anización presenta, haciendo uro-a. ,ul .ornp.t..r.iu, o:-:bilidades, frente al enrorno.Sin embargo, el conocimienro y el diagnóstico de jas-:rdiciones presenres d.i .nrorno ;,;;;: rnrerno de la::qanización no son suficientes. n_Urulr. a.ben combinar: :ntegrar para saber qué hay detrás de .]il, cuál será su:,,.srbte evoiución. Nuau p..árn;;;;;; el fururo nun_- será igual al presente.

..-^10.-1t, con el propósito de minimizar los riesgos in_--.rentes a la toma de decisiones, ,. a"U..'a.finir ias pre-::lsas, ponderar los eventunl., u.orr,..i.n;;nt*, , visualizar-:s posibles consecuencia, ru,u*r, ft.qr.i, i,rr.r.ión es_-:atégica se realiza con base .r, iu, a..irion.l a. hoy qr.

iü:T::: ; iffi Hl #ffi ffi*: r,":#;*: r:s organizaciones.

--,,-4rc técnicas prospectivas contribuyen a disminuir los:elrgros relacionados con dichas il.;íd;_l;s y también::oporcionan una herramienra que fr.,f,i, i, á.nnición o el

-:rseño de estrategias en un mundo cad.a ve:z mas camblan_: e incierto. Estas tecnicas eslán a *"J,o"a-ua,no entre el:eterminismo de una visión intuitir, ;l;;;,sión basada

en extrapolaciones cuantitativas de las tendencias identifica,das. Asimismo, permiren ntu orgni*;;;;;rr. actirudesproactivas ante al luturo ore sp ,i'o..; ^_-,^^-1""g*Li'.i.*;;"#:,ff ','.ff '.:rü:f ;i:'ff.ffi ,,:,.:de modelos hipoteticoi Dara entender .í d.ru..Uo futuro delas posibles decisiones oi |,", a, _^i.*.iá.I. .r...r.io,futuros es parre inregrar¿. r^á.u"iára;;.#;:", moderno.

& tnformaciónprivitegiada

Adelantar el futuroHacer un análisis siste

_,:.,.. ., r, n a r r., t.i il,T,'J,í.Tll:ff ,:ilL1 I i:,1: l:tión de mapear o monitorear ta situac¡án ;;;r;:-r,, embargo,surge una cuestión ¡mportante: si la planeacián estratégicase dimensiona para el largo plazo (a ,n .¡.rci.io p.ra algunosaños por venir) sóto podrá tener ¿rito ,i il;;;; factores detentorno permanecen es

pa s iva m ente, 0,.,. i, Lll' :::,il,XLT il : r.I#J ilLXndo gira yel medjo cambia a cada ¡nstant. S.,orre el riesgo deque, cuando llegue el futuro estratégico, el entorno ya no sea elmismo de hoy, y no cabe duda o. qu. ,., ,ri'0,i.r.r,.., ,,.

i ROV A¡¿ARa v ANDREW F. LlplNSK j. Busines planning lor an L)n,errainI Future : Scenarios and Stra*r,.. *r*r'rl.l, 'r".riilll*r, ,n$

128 | Capítulo 7 fonstrucciÓn de escenartos

solución? Elaborar escenarios para descubrir cÓmo será o po-

dría ser el entorno general y el de Ia tarea en el futuro estra-

tégico, considerando cÓmo es hoy Se trata de proyectar la

situaciÓn actual al futuro estratégico, como se muestra en la

figura 7.1.

Concepto de escenar¡osLos escenarios son estudios del futuro que sirven para cons-

truir diferentes i.mágenes y visiones alternativas favorables

o desfavorables de1 ámbiente futuro de los negocios 2 En Ia

práctica, los escenarios se dertvan de modelos mentales del

"rr,orno, compartidos y consensuados, que son creados de

modo que tengan una congruencia interna cuando propo-

nen descripcioÁes de posibles futuros'r Sin embargo' 1o que

sucede en eI entorno está totalmente fuera del control de

1as organizaciones. Por ello, no hablamos de hacer simples

previsiones, pues no es posible prever el futuro con un grado

iazonable de cetteza. Crear e1 propio futuro es más impor-

tante que preverlo.

Un escenario es una representación imaginaria dei fu-

turo, una construcción de aiternativas de las condiciones

dei medio. No es sÓlo cuestión de hacer futurologÍa en su

sentido habitual de adivinaci.ón, sino de proyectar antici-

padamente cómo se pod.rían comportar 1as condici'ones del

..rtort o y de 1a organización más adelante, para asÍ encauzar

Ia acción presente hacia futuros posibles y deseables En re-

sumen, Schwartz* deñne los escenarios como "historias del

futuro". La construcción de escenari'os es fundamental para

adaptar la estrategia de la organizaciÓn a los objetivos que

desea alcanzar a largo plazo. Las organizaciones construyen

escenarios alternativos que sirven para evaluar premisas' ex-

plorar potenciales futuros y crear nuevos caminos' En lugar

á. ..rfi.r,tu. e1 futuro a ciegas e improvisar soluciones de

ú1tima hora, 1o más conveniente es disponer de varias alter-

nativas para poder responder mejor y con más rapidez a las

oportr.tidud. s y arrrenazas que surjan de manera repentina'

Las organizaciones utilizan escenarios para reflexionar

acerca de 1ás estrategias futuras. En realidad, el futuro de

una organización está moldeado por su percepción de1 fu-

turo y los lÍmites de Ia imaginación de sus planeadores La

competencia para percibir el futuro está en función de una

.ultu.u organizacional que valora el diálogo y 1a disposición

a compartir 1a informaciÓn.

Oira competencia necesaria para enfrentar e1 futuro es

1a de convivir con 1as incertidumbres y las ambiguedades'

Cuando se avanza en Ias consideraciones en torno a1 futuro' la

posibilidad de preverlo disminuye a medida que aumenta

ia incertidumbre. Sin embargo, se debe reconocer que' en la

medida en que se especule sobre el corto, mediano y largo

plazos, e1 nivei de ignorancia aumentará, si bien no de1 todo'

il.-pr" existirán dlferentes grados de previsrón aplicables a

dlstintos grados de incertidumbre, 1o cual indicará Ia medida

de1 riesgo que se asumirá.

Los escenarios no funcionan [an só1o como una herra-

mienta para conocer 1os acontecimientos futuros en el me-

áro. furrrt rut-t ayadan a1 directivo a construir imágenes a1-

ternativas del futuro, pero no son una simpie extrapolación

de las tendencias actuales. Ad'emás, existen escenarios de

primera y segunda generaciones:

L Escenartos de pnmera generaciÓn: Son exploratorios y se

utilizan para tener una mejor comprensión del mundo

real de l,os negocios y de 1as varlables de1 entorno Se

conocen como escenarios de1 entorno'

2. Escenarios de segunda generacíÓn: Se conocen como esce-

narios estratégicos y són la base para juzgar cÓmo opera el

mundo real hoy, y cÓmo operará mañana, con el propÓsi-

to de aligerar ú toma de decisiones estratégicas enfocadas

hacia e1 futuro.

La di.ferencia entre ambos es que ios escenarios de pri-

mera generación se emplean tan só1o para entender cómo

,. .r,í comportando y moviendo continuamente e1 entor-

no, mientras que los de segunda generación sirven de apoyo

parala toma de decisiones.

{ ,.n.o de ideas

Elaboraremos un escenario de primera generación

Suponga que su empresa pretende construir una nueva fá-

brica. lnicie una discusión ton sus colegas en torno al tema y

traten de llegar a una conclusión con,iunta:

. ¿Por qué se necesita construir una nueva fábrica?

. ¿Cuánto valor agregarÍa al negocio? ¿A la sociedad?

. ¿Cuál serÍa el volumen de producciÓn adecuado para los

próximos años?

. ¿tuál sería la aceptaciÓn del producto actual en los prÓxi-

mos años?. ¿Cuál sería el precio del producto actual en los prÓximos

años?. ¿Cuál será el comportamiento del consumidor en los

PrÓximos años?

. ¿tuáles serían las estrategias de los competidores en los

Próximos años?

. ¿Cuáles serán las reglamentaciones y las exigencias gu-

bernamentales en los prÓximos años?

. ¿tuál será la coyuntura económica del mundo y de nues-

tro PaÍs en los PrÓximos años?

'] NICHOLAS C. CEORCANTZAS y WltLlAM ACAR Sc¿nario-drivmPIan-

ning: Learntng to Mandge Strdteglc lJncertalnt¡ Westport' Connecticut:

Quorum Books, 1995.tKESSVANDERHEUDEN.ScenaTios'TheArtoJStrategicConversation'

Chichester: John WileY, 1996.4 PETER SCHWARTZ A arte dapreúsao: planejando emummondo chei de

incertezos. Sáo Paulo: Página Aberta, 1995'

[oncepto de escenarios 1 129

Dimensión del futuro

Diagnósticoestratégico externo

Lo que hayen el entorno

La organizaciónidentifica las

opciones de lo quepodría hacer

D¡agnósticoestratégico

de la organizaciónLo que tenemosen la empresa

La organizaciónidentifica lo que

puede hacer

Figura 7.1 Las bases de la construcción de escenarios.

Siempre habrá elementos predeterminados, o sea, he-

chos que ocurrirán con certeza, a pesar de que no sepamos

de antemano cuándo ni de qué forma, pues todo elementopredeterminado va de la mano de un patrón de incertidum-bre estructural. Por ejemplo, Ia evolución de ia sociedad pre-senta elementos predeterminados que, con relativa certeza,

sucederán, como el tamaño de 1a población y su futura dis-tribución por edades. En la economÍa existirá siempre deter-minado poder de compra de1 consumidor, cierto índice de

desempleo, una tasa de interés, y asÍ sucesivamente.No obstante, el futuro puede reservarnos sorpresas

inimaglnables y totalmente imprevislbles, como la muertesúbita de un alto director, el desarrollo de una nueva me-todologÍa quirúrgica o una tecnología de ruptura. La figura7.2 muestra 1os diferentes grados de incertidumbre que se

presentan con e1 transcurso del tiempo.5Así, ios escenarios son construidos como herramienta

para pensar colectivamente en e1 futuro, apoyar la toma de

decisiones y Ia elección de opciones que pueden ser viablesen el futuro, orientadas por diferentes po1Íticas, como se

r.erá en el capÍtulo siguiente. Las metodologÍas para cons-trulr escenari.os buscan ordenar las percepciones de en-tornos futuros alternativos, en los cuales se cumplirán ytendrán efectos 1as decisiones de hoy, asÍ como preparara las personas y las organizaciones para que identi.fiquenlas señales de cambio antes de que se manifiesten plena-mente. Con esta tarea se pretende reconocer los hechos, Ias

i l( E 55 VAN D E R H E U D E N. Scenarios. The Art of Strategic Contersatton, op.

cit.

Construcciónde

escenari os

tendencias y las estructuras subyacentes que fundamentanesas percepclones del futuro. Luego entonces:

l. Hechos: Son visi.bles y perceptibles, ios que ocurren.2. Tendenctas: Son los patrones de cambio que se identifi-

can y que explican 1as dinámicas de los hechos.

3. Estructuras subyacentes: Proporclonan Ia referencia lógi-ca de las tendencias que se identif,can. La incertidum-bre surge cuando 1as diferentes lnterpretaciones sobrelas estructuras subyacentes expilcan las tendencias,pues provocan diferentes teorÍas de causa y efecto y pro-ducen diferentes perspectivas del futuro.

Es imposible eliminar la incertidumbre que guarda e1

futuro. Sin embargo, si se conocen los lÍmites de la predic-ción, así como la existencia de paradigmas o de modelosmentales recurrentes, se pueden adoptar enfoques estraté-grcos más flexibles que sean eñcaces para prever dlferentesfuturos. Cuanto más cambiante y turbulento se r,-uelva el en-torno y cuanto más cambie e innove la organizaclón, tantomayor será la importancia de los escenarios para el procesode 1as decisiones estratégicas de la organización.

Un trabajo de Arthur D. Llttle,6 ei despacho especialista

en consultorÍa de planeación estratégica, muestra que las em-presas, para formular e lmplementar estrategj.as, deben lidiarcon cuestiones muy alejadas de la certidumbre y el consenso.La conclusión es que el principal desafío está en admi.ni.strar

. Á ARTHUR D. LITTLE A ambigáo move o mundo",enHSMManagement.

O nwlhor do pensamento clntemporAneo em gestao empresaial, estrdtégid

l, e planejamento: autores e conceitos imprescindit,eis. Sáo Paulo: Publifolha,/I HSM Management,2002, pp. B1-85

\-.-.'

130 | Capítulo 7 [onstrucción de escenarios

Previsión

1a incertidumbre que predomina en el mercado, como par-te del diagnóstico externo, y conseguir 1a armonÍa entre los

empleados y Ia admi.ni.stración, como parte del diagnósticointerno. Por un lado, se debe saber 1o que existe y existirá

Expectativa

Fu tu ro

afuera, por otro, se debe conseguir la adhesión del personal.La frgura 7.3 presenta un esquema de 1a relación entre e1 ni-vel de certidumbre de lo que existe afuera y la adhesión delpersonal en términos de consenso.

Esce na rios

Riesgo

Tiempo

Figura7.2 Crados de incertidumbre que surgen con el transcurso del tiempo

Menostonsenso

Área de construcción de escenarios

Zona de

Zona de

Racional i dadPlaneación formalRelaciones de causa y efectoPensamiento linealObediencia ciega de laspersonasÉnfasis en loE re¡ursoE

Zona de

ldeologia o filosofÍaMisiónVisiónÉnfasis en el cambioorganizacional

Técnicas prospectivaslntuición y juiciolmaginación y rreatividadSintesis y abstracción[onfianza de las personastom plejidadÉnfasis en las competencias

Másconsenso

Más certeza Menos certeza

Figura 7,3 Las dimensiones de la planeación estratéqica.7

| 7 Adaptado de ARTHUR D. LITTLE. "A ambiqáo move o mundo", op. cit., p. 84.

lncertidumbreestructu ra I

Previ siónestratégira

¿Cuándo se hará la reforma de los programasde prevísión social?

Los escenarios no son simples adivinaciones, y mucho me_nos, t¡ros a ciegas a la meta más alta. Un antiguo proverbioárabe dice que quien prevé el futuro miente, aun cuando digala verdad. No obstante, los escenarios son medios que ayu_dan a las personas a pensar, aprender, visualizar el futuro yexplorar sus posibilidades y oportunidades, y asi, a minimizarsus riesgos y amenazas. A diferencia de Ias previsiones denegocios o de las investigaciones de mercado convenciona-Ies, los escenarios presentan imágenes, opclones y variacio-nes que extrapolan las tendencias del presente.

Por ejempio, considere la crisis por la que están pasan_do los programas públicos de previsión social y los planes desalud. A medida que los avances de la medicina extiendanla expectativa de vida, los sistemas de previsión y seguridadsociai tendrán que ser reformados, para evitar los problemassociales futuros que provocará una población creciente y ac-tiva de vlejos que puedan y quieran trabajar, y que tambiéninviertan y voten.

Desde finales de ia década de 1980 se ha señalado quela población está envejeciendo y se sabe que ésa será unapresión irreversible que afectará la economia y fa sociedad,porque aumentará los costos destinados ai bienestar socialpor todos los gobiernos. No se sabe qué tan fuerte será el¡mpacto ni cuál será su efecto, pero queda claro que dentrode algunos años las leyes de la previsión social tendrán quehaber sido modificadas de raÍz o reducidas seriamente, talcomo ocurrió con la legislación laboral en la década de 1930.

El desarrollo de escenar¡osos escenarios se utilizan en el proceso de decisión de las

:randes organizaciones, Ias instituciones púbiicas y hasta:ara planear una pequeña empresa. pero también se em_ltean para tomar decisiones personales sobre a dónde via_-ar en vacaciones, hacer dieta, elegir eI tipo de formación:rofesional deseada, buscar empleá, evaluar una inversión-r incluso pensar en casarse. con frecuencia, los escenarios:rudan a las personas a formular decisiones difÍciles que, de,rtra manera, no tomarÍan o incluso rechazarian.

Heijden8 señala una diferencia entre 1os llamados esce_:ranos externos e internos. Los externos se derivan de mo_jelos mentaies comunes y corrientes dei mundo exterior'. tratan de proyectar posibles hechos futuros del entorno.ontextual, mismos que son descntos principalmente en tér_nrnos de factores incontrolabler. Lo, er...ários rnternos se:elacionan con lo que se anticlpa de estados futuros creados

' KESS VAN DER HEIjDEN. Sctnarios, op. cit., p. 16.

El desarrollo de escenarios I l¡l

por un individuo con base en las relacrones entre el .,yo,,y ei

entorno externo y representan el mapa cognitivo de'la per_sona. Los escenarios internos suelen ser noimativos, ofreienaigunos resultados que se prefieren en lugar de otros y refle_jan nuestro slstema de creencias y ias me-tas que forman losparadigmas mentales. Es el munáo de 1os escenarios buenosy malos, de esos que nos enmelven totalmente.

Un significado del concepto ,,escenario,,

"Escenario" es una palabra que proviene del térm¡no teatralinglés cenarium, y se refiere al itinerario para producir unapelícuia o una obra teatral. Los escenarios son relatos sobrecómo se podrían desarrollar o transformar los contextos en elfuturo, sean generales o específicos, tal como el contexto delmundo de los negocios. Esas historias son creadas en tornode amalgamas que resaltan los elementos significativos delos contextos observados. El enfoque es muchá más una for_ma disciplinada de pensar que una metodología formal. Enlos escenarios se encuentran actores, escenas y trayectoriasque se desarrollan según el €omporlamiento de los actores ylas variables que influyen en su comp0rtam jento, o viceversa,y constituyen amalgamas que llevan un título sugerente quesintetiza el patrón de la historia contada, como veremos másadelante.

El surgimiento de los escenarios como metodologíaLos escenarios surgieron como una metodologia de Ia pla_neac jón militar al final de la segunda 6uerra Mundial, cuandolas fuerzas aéreas de Estados Unidos tuvieron que prepararlas respuestas que presentarían a Io que sus un*riqo, pu-

La planeación por medio de escenarios se distingue deotros enfoques tradicionales de la planeación estratégica por_que se enfoca en e1 cambio y la incertidumbre. Los enfoquestradicionales procuran eliminar la incertidumbre de la ecua_ción estratégica porque presuponen que los investigadores y1os especralistas tienen bastante conocimiento sobre el ,,futu-ro,más probable" y para asociar probabilidades a los resul_tados específicos esperados. Dadá que la esrrategia trata deifuturo, implica necesariamente el cambio, 1a incertidumbrey el ar¡rendizaje continuo. AsÍ, Ia planeación con escenariosno se basa tan sólo en probabilidades, sino que es resultadode un razonamiento de causay efecto, y po.,nrro, depende deunacomprensión amplia de las estructuras subyacentes a 1oscambios del entorno.

132 | Capítulo 7 [onstrucciÓn de escenarios

dieran hacer, El concepto fue aplicado de forma más amplia

por Berger'gen 1954, pero Herman l(ahn,r0 que era asesor de

planeación militar de Estados Unidos, fue el primero en em-

plear en efecto el término "escenario" en '1967, cuando per-

feccionó Ia metodología de la construcciÓn de escenarios y

la transformó en una herramienta para hacer pronÓsticos

de negocios. l(ahn fundÓ el Hudson lnstitute (www.hud-

soninstitute.org) a mediados de la década de 1950 y con la

publicación de su libro The Year 2000, en 1967, popularizÓ

los conceptos de la construcciÓn de escenarios, convirtién-

dose en el principal futurÓlogo estadounidense de la época,

pues previó que el crecimiento y la prosperidad del mundo

serÍan inevitables en la p0sguerra, Consideraba que el en-

foque de los escenarios permite una especulación exenta

de valores, que favorece un aná!isis que no se apega a los

mapas mentales de quienes planean y que, a veces, les sor-

prende con aspectos nuevos que no estaban buscandolr

Los fundamentos teÓr¡cos de la planeaciÓn con escena-

rios fueron desarrollados en la década de 1970 por Pierre Wack

(192-1997) y su equipo, A partir de los conceptos de la escue-

la francesa de la prospectiva, Wack desarrollÓ su metodología

de construcción de escenarios cuando era planificador de Ro-

yal Dutch/Shell, la compañía petrolera multinacional. El obie-

tivo inicial era descubrir acontecimientos que pudieran afec-

tar los precios del petróleo, que entonces eran relativamente

estables, pero que se estaban volviendo inestables. Por tanto,

el trabajo de la planeaciÓn estratégica basado en previsiones

clásicas perdia su validez muy rápido. Era preciso desarrollar

una nueva herramienta que sirviese para la planeación a largo

plazo. El objetivo de Wack no era prever el futuro. Su meta

era llevar a las personas a presentar sus percepciones de for-

ma explícita, mediante una mayor comprensiÓn del sistema

total que permitiera descubrir conexiones entre las distintas

fuerzas y hechos que lo regÍan, permltiendo con ello una me-

jor toma de decisiones.l'7 Para Wack, los escenarios manejan

dos mundos: el de los hechos reales y el de las percepciones.

Exploran los hechos reales, pero buscan las percepciones que

están en la mente de quienes toman las decisiones. Su propÓ-

sito es buscar informaciones que tienen un significado estra-

tégico y modificarlas en percepciones recientes Ese proceso

de transformación no es trivial. Cuando funciona, refleja una

experiencia creativa que genera un insight estratéqico que

cambia Ia mentalidad del estratega.l2

Los paÍses consumidores hacÍan lo posible por mantener el

precio bajo. La prosperidad econÓmica de América y Europa de-

pendía del petróleo, pero las reservas iban disminuyendo mien-

tras la demanda estadounidense del producto aumentaba. La

C. B E RC E R. Phénoménologies du Temps et Prospectlves Presse lJniversitai-

re de France, 1964.

H. l(AHN y A. WIENER. TheYtar 20a0. Nueva York: Macmillan, 1967.

H KAHN y A. WIENER. op. cit , P. )3.PIERRE WACI(. "scenarios. Uncharted Water Ahead", Han'ord Busin¿s-s

Review, noviembre-diciembre de 1985, pp. 131-142.

naciente 0rqanizaciÓn de Paises Exportadores de PetrÓleo

(0PEP) daba señales de un mayor poder político. La mayoría de

esos países eran islámicos y estaban resentidos por el apoyo

brindado por Occidente a lsrael en la Guerra de los Seis DÍas,

ocurrida en 1957 entre árabes e israelies. Wack y su equipo Ile-

garon a la conclusión de que los árabes exigirÍan que se paqa-

ran precios más altos por el petrÓleo. La Única incertidumbre

estaba en saber cuándo y cuánto. Todo inditaba que eso ocu-

rriria alrededor de'1975, cuando se renegociaran los acuerdos

existentes sobre los precios del petrÓleo. Elaboraron dos con-

juntos de escenarios: cada uno correspondía a una descriptiÓn

general del futuro, con proyecciones de tablas de precios.

EI primer escenario presentaba el criterio convenci0nal

de Royal Dutch/Shell (www.shell,com) en el sentido de que

los precios permanecerían estables. 5in embargo, para que

eso pudiese suceder, se necesitarÍa un milagro: que se des-

cubrier¿n nuevos campos petroleros en paises no árabes. El

sequndo escenario preveía una crisis, disparada por la 0PEP,

por el precio del petróleo. Los directores de Shell comprendie-

ron los escenarios elaborados y sus implicaciones y llegaron

a la conclusión de que debían hacer un cambio drástico en la

organizaciÓn, pero el cambio nunca llegÓ. Ahí fue cuando se

pensó en un enfoque de ruptura, pues para que los escena-

rios fueran eficaces debian cambiar la visiÓn de los directores

respecto de la realidad.

Wacl< describió los acontecimientos globales tomo po-

sibles choques de precios del petrÓleo. MostrÓ que las em-

presas perforadoras y explotadoras, las refinerÍas y las distri-

buidoras estaban cerca de convertirse en industrias con poco

rrecimiento, porque los países de la 0PEP querían conquistar

sus campos de petrÓleo. Esa descripciÓn de las fuerzas que

operaban en el mund0 ayudÓ a los directores de Shell a ima-

ginar Ias decisiones que debían tomar,

5u esfuerzo lleqó en el momento oportuno. En 1973, des-

pués de la guerra de Yom l(ipur en Medio 0riente, se reqistrÓ

un choque de precios del petrÓleo. La crisis energética afectÓ

el mundo entero, Entre las compañÍas petroleras, sÓlo 5hell

estaba preparada para la nueva realidad, 5us ejecutivos reac-

cionaron rápidamente y la prosperidad de la compañía aumen-

tó. De ser una de las más débiles de las siete hermanas, las

compañías petroleras más grandes del mundo, pasÓ a ocupar

el segundo lugar, justo después de Exxon. Wack dejÓ de inte-

resarse en los pronósticos y dirigiÓ su interés a la mentalidad,

a la frlosof ía de los encargados de tomar las decisiones,rl

En 1985, Portey'a (www,isc,hbs.edu/) introdujo un modelo

para ta construcción de escenarios inspirado en el trabajo de

Wack, pero con una perspectiva econÓmica basada en cinco

Ir Según relato en PETER SIHWARfZ, A arte daPre¡'isao - Plane.iandc

Futuro em um Mundo de lncertezos, op. cit., p. 2) .

r1 N4ICHAEL E. P0RTER. "From Competitive Aclvantage to Corporate Str:-

tegy", Boston, Hanard Busin¿ss Schooi Revi¿w, mayo/junio de 1990. p:

79-91.

t0

1l

t2

fuerzas competitivas (www.fastcom pany,com/ ma g azine I 44 Iporter.html), como vimos en el capítulo 5. En 1g87, Michel Co-det (http://gestao.wordpress.com 12006 l06 I 08 lcenarios/)presentó la primera publicación cientÍfica sobre las proyeccio-nes estratéglcas,15 En 1988, la construcción de escenarios se

convirtió en un instrument0 de la planeación estratégica delas empresas británicas con el surgimiento de Clobal BusinessNetwork (CBN - www.gbn,com), empresa de proyeccionescreada por Peter Schwartz y Pierre Wack (www.gbn.com/per-son BioD isplayServiet. serv?pi =2391 0).

En Brasil, las primeras compañias que emplearon laconstrucción de escenarios fueron Electrobrás, en 1g87, yPetrobrás, en 1989; como operaban con proyectos de larqamaduración, esto exigÍa una visión de largo plazo. A conti-nuación, el trabajo elaborado por el Banco Nacional de Des-envolvimento Eronóm¡c0 e Social (BNDES) en 1989, de indolemás económica, tuvo grandes repercusiones e inició la dis-cusión política sobre los escenarios de Brasil, A partir de esemomento surgieron tentativas de estudios proyectivos enBrasil, como las iniciativas del Conselho Nacional de Desen-volvimento tientífico e Tecnolóqico (tNpq), de la Financiado-ra de Estudos e Projet0s (Finep), de la Secretaria de planeja-

mento de Presidencia da República (Seplan), de la Secretariade Assuntos Estratégicos (SAE) y del lnstituto de pesquisa

Económica Aplicada (IPEA).15

En suma, para desarroliar escenarios es necesario abor-*¡r cuatro aspectos:17

I Posibilidad: 1os hechos deben rener potencial para r.o1-verse realldad.

2. Congruencia: los hechos deben tener una secuencia 1ó-glca.

3. Slngularidad: cada escenario debe ser diferente de losdemás.

*. Utiiidad: cada escenario debe tener valor para compro_bar 1as opciones estratéglcas.

El proceso de construcciónde escenar¡os--,1 construcción de escenarios es un proceso que pasa mu_,has veces por las mismas etapas; es como un sistema circular:ara detallar y tratar de responder preguntas, hactendo in_

: I\4ICHAEL CODET. Sc¿narios and Strategic Mdnagement. Londres: Bur_terworth Screntif,c, 1987. Vea tambtén nm.w.gbn.com,?eronBioDisplay_Servlet.srv?pi=22835ELAINE C0UTiNH0 I\IARCIAL y ALFREDO J0SÉ r0sTA L0pES ,,Com_

petitive lntelligence ve rsi{s Spying: Buildit'rg a Vrsion of the Future ,, Anrris

do BAIAS 2002. Tampa, FL: Business Association of Latin America, 2002.:- ARTHUR D. LITTLE. "A ambigáo move o mundo,,, op. cit., p. g6.

El proceso de construcción de escenarios | 133

vestigación tras in\.estigación, buscando indicado¡es, tratandonuevas combinaciones y especulando sobre las futuras impli_caciones y acontecimientos. TÍpicamente, e1 proceso de cons_trucción de escenarios debe ocurrir en reuniones, llamadosworhshops, que sueien durar dos o lres dÍas y que van segurdospor reuniones temátlcas más cortas, siempre con 1a presenciadel equipo de planeación esrratégica de la organización.

Los escenarios se deben concebir de forma simultáneapara poder desarrollar 1a percepción de diferentes poslbllida_des y alternativas. Es como eiaborar un plan A y un plan Bpor sl ocurre algo inesperado. Sin embargo, ese enfoque noes eficaz porque, en eI mundo real A y B se sobreponen y serecombinan de diferentes maneras. Tampoco es cuestión deuna posible bifurcación, slno de una amplia varieclad de op-clones posibles. Se debe reflexionar sobre ias posibilidadesque normalmente son descarradas. pero que podrÍan 11egar

a suceder. En reahdad, la metodología para trabajar con es-cenarlos presupone prepararse para responder a 1a pregunta:¿Qué sucederÍa si?

A continuación se describen 1as etapas para construrrescenarios.

§d*nxt§§§eae **n y srecis§ss d«s temña

En esta etapa se define el tema central que justificará el pro_ceso. El tema es producto de preguntas relevantes sobre elfuturo. ¿Cuá1es son los elementos predeterminados y losacontecimientos que están ocurriendo? ¿eué tendencias po_drÍan tener alguna repercusión en los negocios? La atenciónde quienes planean el futuro gira en torno del rema identr-ficado una vez que se ha relacionado con 1as intencrones es-tratéglcas de 1a organización, traducidas por su visrón de losnegoclos. En realidad, extsten muchas preguntas estratégicassobre el factor que deben ser respondidas, pues implican1as posibilidades de éxito en nuevos mercados, ia innova_ción tecnológica, el crecimiento económico, el suministro deenergÍa y asÍ sucesivamente.

Algunas son muy amplias (¿cómo se desarrollará la eco_nomÍa latinoamericana en los próximos años?); otras estánmás iocallzadas y se asocian a un proyecto especÍfico. Tám-bién surgen preguntas estratégicas de orden personal (¿cuán_to deberÍa invertir en un plan de prer.,isión social para ga-rarLtizar mi calidad de vida en 1os próxlmos 10 o 20 años?).

{, lnformación privilegiada

¿Cómo hacer mejores preguntas?18

¿[ómo saber si las preguntas planteadas son realmente impor_tantes? A continuación presentamos algunas indicaciones bási_cas que darán la respuesta, Se apoyan en los trabajos pioneros de

r8 Adaptado de SALLY AURN R0TH. (public Conve¡sarions project, http://publicconversations. org)

134 | CapÍtulo 7 [onstrucción de escenarios

Public Conversations Project, una iniciativa que ayuda a promover

sesiones de diálogos creativos encaminados a temas de interés

pú blico:

. ¿Las preguntas son verdaderamente relevantes para la

vida y el trabajo real de !as personas involucradas?.

¿En verdad son auténticas preguntas? Es decir, ¿las perso-

nas no conocen la respuesta?. ¿tuál es el resultado que se espera de las respuestas tra-

bajadas? A saber, ¿qué tipo de conversaciones, hallazgos o

sentimientos supone que las preguntas provocarán en las

personas que las están explorando?. ¿Las preguntas motivan a una nueva reflexión? Es decir,

¿son lo bastante empáticas como para que se entiendany lo bastante diferentes como para presentar una nueva

respuesta?. iQué premisas o creencias fundamentan la forma de plan-

tear las preguntas?. ¿La exploración de las preguntas qenerará esperanza, ima-

qinación, compromiso, creatividad y nuevas posibilidades

o podria fortalecer el enfoque en los problemas y los obs-

táculos pasados?. ¿Las preguntas dejan espac o para proponer nuevas pre-

guntas diferentes y más profundas a medida que van sien-

do exploradas?

§dentlficae §*r: de las S¡xerz*§ rflotsra§En la siguiente etapa, e1 equipo de la planeación estratégicadebe reconocer, de entre los hechos identificados en 1os diag-nósticos externos e lnternos (capÍtulos 5 y 6), cuá1es serviránpara responder 1as preguntas planteadas en Ia etapa anrerior.Esos hechos, que realmente son pocos si se comparan con laenorme cantidad de datos iniciales, representan las fuerzasmotoras o de cambio. Constituyen 1as variables capaces de

explicar el futuro desarrollo de los acontecimientos.La práctica más utilizada para seieccionar tan sólo una

pequeña parte de los hechos con e1 fin de reconocerlos comofuerzas motoras se basa en el princlpio de Pareto, o la reglade1 80-20.

El principio de Pareto

En el siglo xrx, el economista italiano Vilfredo Pareto (1848-

1923)1e analizó la sociedad y llegó a la conclusión de que la ma-yor parte de Ia riqueza se encontraba en manos de un número

Vea http ://cepa. newschool. edu,4'retlprofi les/pareto. htmhttp ://www.economics.unimelb.edu.aulrdixon/pareto.htmlhttp://www.marxists.org/re[erence/subject/philosophy/works/itipareto.htm

reducido de personas. Tras concluir que ese principio era vá-lido en muchos otros campos de la vida diaria, estableció la

regla del 20-B0o/o, o el método de análisis de Pareto que diceque un número pequeño de causas (generalmente 20olo) es el

responsable de l.a mayoria de los problemas (generalmente

80o/o).

Además de que se emplea en la tarea de reconocer las

fuerzas motoras para construir escenarios, el principio de

Pareto se puede aplicar a cualquier hecho humano u organi-zacional. Muchas organizaciones lo aplican en programas de

calidad, con la idea de detectar 20olo de las causas que dan

origen al 80% de los defectos. Las causas llamadas vitalesrepresentan un pequeño porrentaje y se diferencian de las

llamadas causas triviales, que son mayoría y ocasionan pocas

pérdidas, sin constituir un peliqro serio. [uando se identificanlas causas vitales se debe proceder al análisis, el diagnósticoy la implementación de procesos que conduzcan a reducirlas

o eliminarlas.

Por 1o general, 1as fuerzas motoras se encuentran dentrode cuatro contextos predetermlnados:

Contexto sociocultural y demográfico: Son hechos demo-gráficos, tanto cuantitativos (como el porcentaje deadolescentes que habrá en 1a población dentro de t0años) como cualitativos (como los valores compartidos,el estiio de vida o la participación polÍtica en un mismoperiodo).Contexto económico: Son hechos macroeconómicos(como el impacto de1 tipo de cambio en el comercio de

bienes agrÍcolas), microeconómicos (como la participa-ción de mercado de la competencia extranjera) y secto-riales (mano de obra especializada capaz de manejar 1as

nuevas tecnologÍas).Contexto político: Son hechos relacionados con asuntoselectorales (resultado de las próximas elecciones), regu-latorios y legales (e1 desarrollo de polÍticas de inclusiónsocial).Contexto tecnológico y de recursos naturales: Son hechoscomo 1os avances de 1a tecnoiogÍa de información, la bio-tecnologÍa o la generación y distribución de energía.

Categorizacl&n de tras §uerzas rflotors§En esta etapa se analizanlos elementos predeterminados por-que ios hechos reales, en efecto, lncluyen diferentes medidasde todos los contextos y crean diversas categorÍas de hechos.Para escoger las fuerzas motoras es necesari.o identificar loshechos que parecen tener mayor efecto en el tema trabajadoy los más lmprevisibles como acontecimientos futuros. Losparticipantes en el proceso hacen esta elección a partir de

una extensa conversación estratégica. 41 principio, todo es

importante, pero algunas cosas parecen más impactantes r'

estratégicasproceso.

El proceso de construcción de escenarios | .l35

que se hayan deñnido en la primera etapa delotras más inciertas. Sin embargo, todo parece imprevisible.Es necesario tener mucha sensibilidad para desarrollar me-canismos maduros para hacer previsiones. Estar preparadopara un hecho no significa necesariamente evitar el riesgo oimpedir su efecto, sino que signrfica reconocer 1a posibilidadde que ocurra y buscar procedimlentos alternativos para mi-nimizar su gravedad y garantizar 1as condiciones mínimas desupervivencla y continuidad.20

{ ,"n.o de ideas

Matriz de efectos y previsibilidad

Un buen ejercicio para seleccionar las fuerzas motoras de

los escenarios que se están construyendo consiste en for-mar pequeños grupos. Tras un análisis de la informacióndisponible, los participantes anotan en papel adherible (tipoPost-it) el criterio para medir los efectos y su previsibilidad.A continuación, el papel se pega en distintos cuadros de unamatriz de l0s efectos y su previsibilidad, como muestra el

cuadro 7.'1.

Los papeles adheribles se van cambiando de posición enlos cuadros como resultado de la discusión en grupo hastaque empiece a surgir cierta concordancia entre los hechos congrandes efectos y los muy inciertos, Ios cuales serán las fuer-zas mot0ras que se considerarán. Cuanto más exit0so sea elgrupo en la selección de esas fuerzas motoras, tanto mej0rserá la base que sirva para construir los escenarios.

I Cuadro 7.1 Matriz de efectos y previsibilidad

Hechos muy inciertos y

con grandes efectos

Hechos muy previsibles ycon grandes efectos

Hechos muy inciertos y

con poros efectos

Hechos muy previsibles ycon pocos efectos

Consisterxc§a ds §as fa"¡ereas nxstsra§--a tarea de 1a etapa siguiente consiste en encontrar una:orrelación entre las fuerzas motoras seleccionadas y sus¡iementos predeterminados más relevantes. Al inicio las:grupaciones aparecen desestructuradas, pues cubren un:mpiio espectro de hechos. No existen reglas para 1os cri--:nos empleados para la agrupación, pero es necesarlo ob--.enar las conexiones entre los hechos y tratar de reconocer-.rs variables que definen patrones de causa y efecto u otras:sociaciones. Es lmportante llegar a ias agrupaciones más:¿levantes y más imprevisibles con referencia a las preguntas

Vea www.istl.com.br/a/getao-da-seguranca,/8670-lator-de-previsidilida-de.html

{t lnformación privitegiada

Las macro y microtendencias del futuro

.lames Canton, presldente del lnstitute for Clobal Futures, diceque las tendencias globales se pueden resumir en cuatro ten-dencias principales (Top Tren ds):r1

1. Energia poro el futuro: El papel critico de la energía en cada

aspecto de nuestra existencia.

2. EconomÍo de la innovoción: La transformación de la eco-nomía con base en la convergencia de la tecnología, ellibre comercio y la democracia, lo cual impulsará nuevostrabajos y mercados, globalización, competencia, paz yseguridad. Principalmente la innovación debida a la "na-

no-bio-neu ro",

3. Lo fuerzo de trabajo del futuro: Más multicultural y conmás mujeres y más hispanos,

4. La medicina; Extenderá cada vez más la longevidad de laspefs0nas.

Sin embargo, esas presiones qlobales (macrotendencias)chocan con la fuerza de la individualidad (microtendencias)que, por otro lado, presentan Penn y Zalesne,22 con base enla idea de que las fuerzas más potentes de nuestra sociedadsurgen como elementos no intuitivos y configuran el mañanafrente a nosotros. El cuadro 7,2 presenta las microtendenciasde modo que se puedan comparar con las macrotendencias quehemos visto.

&§§ne»eióm de las ineertldun¡br*s er$tleasA continuación, se procede a encontrar la consistencia de1as incertidumbres críticas, en relación con las agrupactonesconsolidadas en la etapa anterior, mediante la búsqueda de1o que tienen en común para obtener 1as 1Íneas de las in-certidumbres. Lo ideal es encontrar dos o tres lÍneas derncertidumbres realmente críticas. Si esas lÍneas se cruzan delorma ortogonal se obtendrá una matriz tridimensional (contres 1Íneas de incertidumbre) que produclrá ocho escenariosposibles o una matriz bldimensional (con dos 1íneas de in-certidumbre) que produce cuatro escenarios. Esto facilita iatarea de describirlas en la etapa siguiente. Cada celda de lamatriz trabajada corresponde a un futuro lógico y plausibleque se debe explorar.

" JAMES CANTON. The Extreme Future:TheTopTrendsttmtWillReshape theWorld in the Next 22 Years. Londres: The plume Book. 2006.I A/ARI( J. PENN y E. I(INNEY ZALESNE, Microtrends Tlrc Small ForcesBehindTomorrow\ Big Changes. Nueva York: Trvelve Books, 2007.

136 | Capítulo 7 fonstrucciÓn de escenarios

l- Cuadro 7,2 Las microtendencias del f uturo

1, El individuonunCatuvotantopoderdeeleccióncomoahora,entérminosdesexo'amoryrelaciones

2. La medicina para la longevidad: La influencia de la nanotecnología, la neurotecnologÍa y la genÓmica producirán vidas más larqas y sanas'

3. Las ciencias de conexión (wired sciences): La forma en que la ciencia transformafá nuestra existencia y libertad en cada aspecto de la

cultura y la economía en un universo múltiple'

4. Seguridadenel futuro: Laformadeenfrentarlasamenazasqueloscriminalesyterroristashacenanuestraexistenciaylibertad'

5, El futuro de la globalización: Las culturas que chocan y las nuevas realidades del comercio y la competencia global, además del conflicto

entre tulturas y valores V la batalla ideolÓgica sobre el futuro'

5. El futuro del cambio.lir¿ti,o, El medio .-*0,.n,. está cambiando y produciendo el calentamiento global. ¿cómo afectará este fenÓme-

no a cada uno de nosotros?

El futuro del individuo: La forma de navegar entre las amenazas de las tecnologÍas, los gobiernos y las ideologías en lucha'7

I El futuro de la poliiica global: La forma €n que el destino de las naciones afectará el capitalismo, la demccraeia, la innovaciÓn y la segu-

ridad

{, tnformación privilegiada

Las fuerzas motoras del río Nilo2l

Cuando los faraones gobernaban Egipto habÍa un templo que se

erguÍa por encima de la cabecera del Nilo, más allá de Ias catara-

tas de Nubia. En esa regiÓn se unÍan tres afluentes que forma-

ban este río que, con un curso de más de 1000 millas, producía

todos los años un hecho milagroso: la inundaciÓn de Ias tierras

bajas de sus márgenes, lo cual permitÍa a los agricultores egip-

cios cultivar sus sembradíos durante el tÓrrido y seco veran0

Durante toda la primavera, los sacerdotes se reunian en el

templo al margen del Nilo para observar la corriente de agua Si

estaba clara, el Nilo blanco que fluÍa a partir del lago Victoria'

a lo larqo de los pantanos sudaneses, dominarÍa el curso La

inundación sería escasa y tardia y Ios agricultores tendrÍan co-

sechas pequeñas. Si la corriente estaba oscura, las aguas más

fuertes del Nilo azul predominarian al unirse con el Nilo blanco

en fartún, La lluvia sería suficiente para anegar los campos y

proporcionar una cosecha abundante Pero, si predominaban

las aguas verdes y osturas de Al<bará, que descendÍan de las

planicies etiopes, las lluvias seri'an catastróficas En tal caso'

los sembradÍos quedarían inundados y el faraÓn tendrÍa que

usar sus reservas de grano almacenado. El color del agua fa-

cilitaba la posibilidad de conocer su efecto en las Iluvias y en

las tierras bajas. 5i todos los rios tuvieran el mismo color, los

sacerdotes talvez nunca hubiesen comprendido el mecanismo

Los sacerdotes enviaban mensajeros todo el año para infor-

mar al soberano cuál era el color del agua, A veces utilizaban lu-

ces o señales de humo para transmitir la informaciÓn rÍo abajo'

Con base en esa informaciÓn' el faraÓn podía saber cuál serÍa la

situación financiera de los agricultores y cuánto debÍa aumentar

los impuestos. Además, sabrÍa si estaba en condiciones de su-

fragar nuevas conquistas de territorios, Los sacerdotes del Nilo

sudanés fueron los primeros futurÓlogos del mundo en enten-

der los conceptos de las premisas y las incertidumbres criticas'

i ¿:r Según relato en PETE R SIHWARf T' A arte da pretisao, op cit'

El proceso de construcciÓn de escenarios se inicia del mis-

mo modo como hacÍan los sacerdotes: estudiar los indicadores

que resultan de la acciÓn de las fuerzas motoras que influyen

en el resultado de los acontecimientos. En ese caso, la fuerza

era Ia lluvia, cuyo elemento determinante era el clima, pues dis-

minuia el volumen de afluencia del Nilo y afectaba el equilibrio

entre los ríos, a su vez esto influÍa en el destino de los millares

de personas que el faraÓn podría subyugar ese año'

ereae§ón dc ru¡tas Plaus§b§*s

Los escenarios usan una lógica intrÍnseca de 1as fuerzas moto-

ras para explicar el futuro; es decir, para ofrecer una idea del

comportamiento plausible que podrÍan observar esas fuerzas

en razón de su comportamiento pasado Por supuesto que el

mismo conjunto de fuerzas motoras puede comportarse de

diferentes maneras dependiendo de 1as diferentes combinacio-

nes posibles. Los escenarios exploran dos o tres de esas al-

ternátivas, o sea, las posibilidades basadas en la combinación

de las que merecen mayor consideración. El constructor de1

.r...rurio observa las fuerzas que convergen y debe entender

cómo y por qué se pueden cruzar. A continuaclÓn, amplÍa su

imaginación para formar imágenes coherentes de futuros alter-

nativos. Esto dará 1a textura de ios escenarios. La finalidad de

Ios escenarios es evitar que se piense que algunos futuros no

son posibles. Para tal efecto, las combinaciones se construyen

.on ir.rto curdado como si se tratara de una obra de teatro'

{t lnformación privilegiada

Mezclas o combinaciones del futuro2a

Existen varias clases de combinaciones aplicables a las descrip-

ciones de escenarios futuros plausibles Éstas cubren muchas

'tflem

.rtuaciones y pueden incluir tantos detalles que se conviertenen un reqistro muy creible de lo que podria suceder:

1 Ruto del desafio y la respuesta: Se refiere a las hjstoriasde aventuras en las cuales un individuo o una orqanizaciónenfrenta una prueba inesperada tras otra. Ef resultado esque, después de cada prueba, la persona o la organizaciónque la ha enfrentado ya no será igual que antes. Un ejem-plo seria la traVectoria de Ceneral Electrjc durante la admj-nistración de Jacl< Welch.,5

2. Combios evolutivos: Es un tipo de combinación que sereñere a las transformaciones evolutivas, de naturalezabiológica, que siempre implican rambios Ientos en unadirección, sea el crecimiento o la decadencia. Los cambiosevolutivos son dificiles de ubicar si uno no está sintoniza-do con ellos porque se registran lentamente. Sin embargo,una vez ubicados, son fáciles de administrar porque no

ocurren de repente, La combinación evolutiva más comúnen la actualidad es la de la tecnologia. En general, las in-novaciones crecen de forma biológica. Brotan con lentituda partir de las tecnologias anteriores, maduran de formagradual y a continuación irrumpen en el mundo.

3. Mezcla o combinoción de la revolucióni De vez en cuandohay un cambio súbito y drástico, por lo general imprevisi-ble, llamado cambio discontinuo. Un terremoto, una erup-ción volcánica, una revolución politica, una tecnologia deruptura. Las revoluciones son raras, pero se deben con-siderar si son plausibles. La pregunta más frecuente queplantean los hombres de negocios a los constructores deescenarios es: ¿dónde podrían estar las grandes disconti-nuidades y rupturas?

4. Mezcla o combinación del ciclo: Las cuestiones económi-cas con frecuencia se presentan en ciclos y, por esa razón,el constructor de escenarios debe saber algo acerca de lasteorias económicas, Si el Banco Central aumenta la ofertamonetaria es casi seguro que la tasa de interés reqistraráuna disminución, Eso llevará a las personas y las empresasa contratar más créditos y a gastar más, lo cual, a su vez,estimulará la inflación que, por su parte, influirá en frenarla oferta monetaria. La única arma que tiene una personaen el caso del ciclo es estar atenta a é1. Los ciclos cambian,a pesar de que alguien trate de controlarlos. Los líderesmundiales deberian perfeccionar sus competenctas en esea s p ecto,

5. Mezcla o combinación de uno posibilidad infinito: Esta po-sibilidad comienza con la percepción de que el mundo se

expandirá y mejorará de forma infinita. Bajo su influenciasuceden muchas cosas que, en otras circunstancias, noocurririan. Se invierte dinero en investigaciones, las perso-nas gastan en vez de ahorrar para el futuro, como haríancon la combinación del desafio y la respuesta. Los excesos

se pr0pagan de muchas formas. En 1975, la industria de las

:¡ JAtl( WELCH. lach: definitit,o. RÍo deJanerro: Campus, 2004.

El proceso de construcción de escenarios I B7

computadoras mostraba posibilidades infinitas. Muchasempresas prosperaron y algunas fracasaron, pero en con-junto, las computadoras personales produjeron un augeeconómico. Xerox no lo vio. Sus ejecutivos llegaron a decir:"Pensamos que no tienen grandes posibilidades, nadie va

a quererlas encima de su escritorio". Estaban observandola combinación de la evolución y viendo las computadoraspersonales como extensiones naturales del mundo de lasqrandes computadoras,

ffiwm§txas§mm ds §ms §mp§§cmc§om*s

¿Cómo será un negocio o una iniciativa emprendedora deacuerdo con cada escenario construido? Ésta es 1a parte másinteresante de1 proceso de la construcción de escenarios. Esla que supone más sorpresas. En esta etapa surgen interrela-ciones que no aparecÍan antes. Emergen otros aspectos quese deben considerar para 1a toma de decisiones y que, poralguna razón, no se habÍan observado. Es importante sabercuál de 1os distintos escenarios está más cerca de1 curso dela hlstoria cuando fue revelada. En ocasiones, la dlrecciónde la historia es obvia en relación con algunos factores comola salud o la economÍa general, pero a \¡eces los principalesrndicadores de un determinado escenario pueden ser sutiles(por ejemplo, la velocidad de la reestructuración de una eco-nomÍa primltiva que cambia a una desarrollada).

&p§§eaet&n c§e §x mctryd«§cgimEn esta etapa es necesano tomar algunas precauciones. Unade ellas es no terminar el traba.lo con tres escenarios, pueslas personas que no están familiarizadas con los escenarios sesentirán tentadas a rdentificar el escenario del medio comoel más probable y 1o tratarán como una previsión que tieneun único ob¡etivo. Tamblén deben evrtarse los escenarios c1e-

más. No deben atribuirse probabilidades a diferenres escena-rios por caer en Ia tentación de só1o considerar el escenariomás probable . Tal vez sea convenlente desarrollar un par deescenarios que tengan la misma probabilidad y un par quetenga potencial de grandes efectos, pero una probabihdadrelatrvamente ba¡a. No tiene sentido comparar las probabi-lidades de un hecho dentro de un escenario con 1as de otrodentro de otro escenario. Támbién se debe tener cauteia alponer nombre a los escenarios. Los nombres deben trans-mitir la lóglca de1 escenario. Si los nombres son vivos y fá-ciles de recordar, ios escenarios tendrán mayor posibilidadde imponerse en e1 proceso de 1a toma de decisiones y suimplementación en toda la empresa.

El cuadro 7.3 muestra escenarlos plausibles con baseen grados de incertidumbre debldos a algunas de las fuerzasmotoras consideradas.

138 | CapÍtulo 7 ConstrucciÓn de escenarios

I Cuadro 7.3 Tres tipos de escenarios del entorno

g§¿er$aüs§:-r,r:,)

Fuerzas

Demográficas

Económicas

Sociocuiturales

Político-lega les

Tecnológicas

Ecológicas

lil :l]i::.r¡,;.:r,,: ii:,.r,iiii..i',..i rii,rill:,

Estabi I idad

Estabilidad

Estabilidad

fonseYvaciÓn

IonsolidaciÓn

Poca modifiraclÓn

Cuidado Y conservaciÓn

2i,t,,,,,,,r,i\ri: ':iir....,:.r,,,...,,','irrrilt....ll, ,,t,i,tlif,,iirr,lt,.ll,,llliiii

Transición

Leve cambio Poblacional

Leve desarrollo econÓmico

Algunos cambios culturales

Reqlas en transiciÓn

Algún avance

Clerto deterioro

1

I nestabi li d ad

tambios en la PoblaciÓn

Desarrollo medio

Cambios culturales Prof undos

Cambio de reqlas

Cambios Profundos

Modifi caciones Profundas

§xará&x§ía'íi'i 'Cómo será la vida de las personas alrededor del

mundo en e|2020

Como se explicÓ antes, todas las incertidumbres parecen úni-

cas, pero tras un análisis más amplio, es posible reducir los

conjuntos de incertidumbres en funciÓn de los indicadores de

dos fuerzas motoras que se pueden mostrar de forma simple

en una gráfica con dos ejes, los cuales formarán cuatro cua-

drantes de incertidumbres. fada cuadrante representará un

futuro lógico para explorar, 5ería imposible tratar de centrar

centenas de escenarios con base en combinaciones de todas

las fuerzas y, además, la experiencia nos enseña que cuantos

menos escenarios haya, es mejor'

La matriz de la figura 7.4 identifica cuatro escenarios del

futuro. La pregunta planteada es: "¿CÓmo será la vida de las

personas alrededor del mundo en el año 2020?" Ese es el ejer-

cicio. El eie horizontal corre del lado de yo al lado de nosotros

El eie horizontal representa la incertidumbre respecto

de la calidad de las esperanzas y las intenciones individuales

o colectivas. ¿Prevalecerá la organizaciÓn social y la autode-

finición en grup0s (como naciÓn, tribu, grupo de usuarios'

adeptos a una marca, movimientos sociales) que forman un

nosotros o colectivo comunitario? ¿Siempre habrá duda en-

tre el predominio del yo o el nosofros, pero cuál prevalecerá

en los años venideros?

El eje vertical corre entre la fragmentaciÓn y la coheren-

cia. Muestra la incertidumbre relacionada con la estructura

social. Las estructuras sociales y políticas impondrán cohe-

rencia y orden o la sociedad se desordenará yvolverá a que-

dar en Ios extremos, Habrá un estado que imponga orden o

que unifique para comunicar o habrá una permanente f raq-

mentación y pluralidad, y el llamado mercado libre llevará a

la anarquía de abajo arriba. Podría parecer que ese eje de la

sociedad sólo es una consecuencia del eje yo índividuo a no-

sotros comun¡dod, pero en realidad se trata de otro coniunto'

Los cuatro cuadrantes crean cuatro espacios diferentes

para explorar. El objetivo no es contar cuatro historias' una

de las cuales se espera que suceda Por el contrario' asÍ se

reconoce que el futuro real no será ninguno de los cuatro es-

cenarios, pero que contendrá elementos de los cuatro'

El obietivo es establecer extremos futuros plausibles'

Los extremos son exaqerados, pero representan los límites

de lo plausible. Por tanto, los escenarios tendrán caracterís-

ticas proPias.

1. El cuadrante del yo, el de soy más yo, prevalece sobre

el individualismo fragmentado, y presenta un futuro

en el cual uno desea y busca la habilidad para hacer de

su vida alqo único y particular' La red sólo es un medio

para realizar los deseos individuales y para deshacerse

un poco de las obligaciones sociales Hace mucho tiem-

po que el qobierno privatizÓ sus principales actividades

y hoy el mercado (morl<et place) es un gran mercado

electrÓnico que simplemente conecta las transacclones

de todo tiPo.

2, El otro cuadrante, la tierra del consumo, es donde el in-

dividuo y los deseos individuales encuentran un centro

sociat y empresarial, Es un futuro en el cual todos con-

sumen y tienen infinidad de opciones La red sólo es un

medio para las organizaciones que practican su marke-

tlng directamente para satisfacer las preferencias indivi-

duales, por medio de catálogos, anuncios individualiza-

dos y mensajes directos. 0bviamente, los productos son

personalizados y, al mismo tiempo, masificados En este

escenarlo, el gobierno actúa y tiene un papel relevante'

porque establece normas, reglamentos y las organiza-

ciones sociales Proliferan

FragmentaciÓn

Coherencia

Figura 7.4 La vida de las personas en el año 2020'

Gráfica inspirada en el artÍculo de Wired'

escrito por L Will<inson Type, 1995' pp'74-81

3. La ecotopía es el cuadrante donde el sentido del nlsotrlsencuentra su más fuerte expresión. Es el lugar de un futurocentralizado. El gobierno desempeña un papel de apoyo yde vínculo social, pero el surgimiento de los valores ecológi-cos compartidos es más importante que el gobierno. No hayvalores coercitivos, sino un sentido de cshesión y coopera-

cién, asicomo un consumo reducido apoyado por las leyes ylas políticas empresariales. La red actúa como un depósitotecnológico,

4. Por últ¡mo, el cuadrante de nuevos ciudadanos es el fu-turo en el cual se comparten los valores, pero sólo entrepequeñ0s grupos. Se trata de un mundo descentralizadode tribus, clanes, familias, redes y pandillas. Es un futuroen el que se quiere construir comunidad y aprovechar susbeneficios, pero sin la ayuda benevolente del gobierno.La red alienta a los miembros económ¡camente activosa moverse dentr0 de su grupo y los servicios sociales seaplican a pequeños grupos. El surglmiento de pequeñosgrupos empaña la influencia gubernamental. El proble-ma es que los conflictos entre esos grupos no cesaránde brotar por todo el mundo. La preocupación centrales ser un buen miembro del grupo. Se tiene Iealtad a lacomunidad o a la marca. Si bien ese futuro produce unavisión de crimen organizado y sectarismo, también es unfuturo de orgullo por la pertenencia, por la satisfacciónde pertenecer al grupo.

$ vlsion tatina

Una visión compartida para Amér¡ca del Sur2G

!n el año 2003, por iniciativa del Comité de Dirección Ejecutiva.C0e) y el Comité de toordinación Técnica (CCT) del llRSA, y:on la actuación coordinada del BlD, el CAF y el F0NpLATAcara formular colectivamente una visión compartida de la in-tegración fisica de América del Sur que permita la convergen_cia y la sinergia de las futuras acciones de qobiernos y orga-nizaciones regionales, tuvo lugar un ejercicio de construcciónle escenarios cuyo tema focal fue el desafÍo de los paísesle América del Sur al inicio del nuevo siglo para llegar a unacondición que asegure el crecimiento económico, con ampliaoarticipación, bienestar social y niveles bajos de pobreza, y elc0nsecuente aumento de su relevancia y participación en laeconomÍa mundial.

La pregunta central relevante resperto de la visión com-partida para América del Sur en 2020 es: ¿Qué pueden hacerlos sudamericanos para asequrar el desarrollo sostenido frentea los posibles escenarios mundiales?

Se definieron siete fuerzas motoras para la deseada inte-gración:

' Vea hup://www.fgspublishing.com/ic-pd7isainfra/iadd.pdl

El proceso de construcción de escenarios | 139

Aperturl regionol. América del Sur es concebida como un es_pacio geoeconómico inteqrado, que debe tener un minimo debarreras internas para el comercio, sin cuellos de botella deinfraestructura, para sustentar las actividades productivas a

escala regional, protegidas contra las fluctuaciones de los mer_cados globales.

Ejes de desarrollo. 5on las referencias territoriales para el orde_namiento armónico y la integración regional, lo cualfaciljtará elacceso a zonas de elevado potencial productivo, actualmenteaisladas y subutilizadas por falta de servicios básicos de trans_porte, energia y telecomunicaciones.

Sustentabilidad económica, socjal, ambiental y politico-institu-cional, La económica será proporcionada por procesos produc-tivos competitivos; la social se deberá a un crecimiento eco-nómico que permita mejorar la calidad de vida de la población;la ambiental se desprenderá de la conservación del patrimonioecológico para las futuras generaciones; y la politico-institucio_nal será posible gracias la creación de las condiciones de partici_pación de todos los agentes públicos y privados en la construc-ción del desarrollo y la integración,

Aumento del valor aqregado de la producción. Con procesos demejoria continua en la calidad y la productividad de los bienesy servicios (mediante la innovación y la generación de conoci_miento),

TecnologÍa de la información, Cracias a su uso intensivo seráposible superar barreras geoqráficas y culturales dentro de laregión con el propósito de acercar la economÍa sudamericana a

los centros económicos mundiales,

Converqencia normativa. Como parte de los requisitos para quelas inversiones en infraestructura regional sean viables, me-diante la formalización de reglas compatibles que orienten laactuación regional de la iniciativa privada.

Coordinación de la iniciativa pública y la privada. promoción deacciones para financiar proyectos de inversión y de cooperación,en un ambiente normativo favorable para la participación efec_tiva del sector privado en las iniciativas de desarrollo e integra_ción regionales.

I ncertidumbres críticas

La manifestaclón de las fuerzas motoras antes descritas de_pende del comportamiento, cuando menos, de dos incertidum_bres criticas:

. El efecto que el entorno global tenga en la región en laspróximas décadas.

. El efecto que el funcionamiento de las instituc jones tenqaen la competitividad y la equidad de las sociedades sud_a me rica n as.

Está claro que la primera incertidumbre es totalmentea.jena al control de los actores de la reqión, mientras que elcomportamiento del segundo conjunto de incertidumbres estáen manos de la sociedad sudamericana y dependerá de su dis_posición para buscar que se compartan y tomen las decisionesnecesarias para concretar la visión compartida,

14O I Capítulo 7 ConstrucciÓn de escenarios

. lncertidumbres respecto del efecto que el entorno global

tendrá en la reqiÓn en las prÓximas décadas Boeinq trazó su escenario futuro pensando que Ia avia-

ción comercial requeria un aviÓn de tamaño entre mediano

y grande (con tres configuraciones que variaban entre 210

y 290 pasajeros) para rutas nacionales o internacionales de

mediana extensión (alrededor de 15 000 l<ilÓmetros), que

consumiera muy poco combustible. Por tanto, conservará su

línea777 e introducirá la IÍnea 787 DreamLiner'

Por el contrario, Airbus está apostando a un escenario

futuro donde la aviación requerirá de un aviÓn de tamaño

muy grande, para grandes distancias, que consuma poco

combustible, para rutas nacionales o internacionales En

función de ello, además de mantener Ia producciÓn de sus

aviones A320 y A330 de tamaño mediano, introdujo su lÍnea

A380, de tamaño grande, con capacidad aproximada de 350

a 600 pasajeros. 5in duda, un aviÓn de esas proporciones

exigirá un cambio drástico en los aeropuertos (tanto en la

atenriÓn a pasajeros como en el procesamiento de equipaje

y comida, en el tamaño de las pistas de aterrizaje y en los

hangares de las aeronaves gigantescas),

Con dos escenarios tan contrarios y apuestas tan dife-

rentes, ¿quién será ta vencedoraT Los desafios son intensos'

No cabe duda que ambas sabrán sacar provecho y ventajas

competitivas de sus lanzamientos Es cuestiÓn de esperar

para saber, La figura 7.5 presenta un esquema de las etapas

del proceso de construcciÓn de escenarios.

Competencias para la construcciÓn

de escenar¡osPara 11evar a cabo el proceso de Ia construcción de escena-

rios se requiere de cuatro competencias básicas, descritas a

continuación.

emmpeternsia pars e§mt§§ h§stsn§xs

Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe estar dis-

p.,.rtu u estimuiar la imaginación, la creatividad, e1 sentido de1

absurdo, sin dejar a un lado e1 sentido de la realidad Sin em-

bargo, algunas personas no creen en algo que no se ajusta a sus

planes, que no se alinea con sus proyectos o que está más ailá

de sus paradigmas personales. Muchas personas se engañan a

sÍ mismas respecto de la realidad. La negación es la primera

de las etapas de reacción que utilizan 1as personas para prote-

gerse de las malas noticias. La negación va seguida de la rabia'

Ia negociación, 1a desesperación ¡ finalmente, la aceptación'

Co.rrn. historias es un camino ideal para evitar 1os peli-

gros d.e Ia negación. En 1as obras de teatro se suspende vo-

l,,rntariamente 1a incredulidad, es decir, e1 público sabe que

está viendo a actores con un telón de fondo pintado para

producir un efecto de comprensión, pero reacciona como

si estuviese viendo el mundo reaI. De manera semejante, un

buen escenario pide a las personas que suspendan su incre-

lncertidumbres respetto del efecto que el funcionamiento

de las instituciones tendrá en la competitividad y la equi-

dad de las sociedades sudamericanas

Entornoi nte rn aciona I

adverso

Fragmentación Y

adelgazamientode las sociedades

sud americanas

Entornointernacional que

r".".""""'..""..< generaoportunidades

Para los Países

Socie d a d

sudamerica na

Perfeccionada Y

comPetitiva

Al cruzar estas incertidumbres críticas se definen cuatro

cuadrantes que permiten visualizar dos escenarios posibles:

En el cuadrante l, las sociedades sudamerlcanas consiguen

capitalizar las oportunidades que ofrece el medio ambiente fa-

vorable y se desarrollan de forma sostenida En el cuadrante

lV, América del 5ur avanza a pesar del contexto desfavorable

y capitaliza algunas de las oportunidades existentes' Los otros

dos escenarios (cuadrantes ll y lll son desfavorables) En el tua-

drante Il, los paises del continente pierden otra oportunidad de

desarrollo, a diferencia de lo que ocurre en otros paises emer-

gentes. En el escenario lll, el peor de todos, el continente pierde

su relevancia internacional. Vea la figura 7.5.

$ necorte sobre Ia comPetencia

El pleito de Boeing Y Airbus

Muchas empresas deben pensar, repensar y proyectar a largo

plazo sus cuantiosas inversiones' como en el caso de las hi-

droeléctricas, las siderúrgicas, las refinerías de petrÓleo y las

cementeras, porque son de capital intensivo y tienen tecno-

logias fijas que no permiten la diversificación de sus sistemas

de producción ni tampoco de sus productos. 0tras deben pen-

sar y proyectar a largo plazo sus enormes inversiones porque

sus productos tienen un tamaño muy grande y los proyectos

de construcciÓn son costosos y tardados, como es el caso de

los astilleros navales, la construcciÓn civil e Industrial y !os

fabricantes de aviones. El proyecto de un nuevo aviÓn tarda

años para llegar a término y cuando está listo debe sacar una

producción que permita obtener un buen rendimiento sobre

las inversiones realizadas a lo largo del tiempo En todas esas

empresas, la construcciÓn de escenarios es fundamental para

garantizar su éxito futuro. No obstante, los escenarios traza-

dos para el futuro por la Boeing estadounidense y la Airbus

europea son completamente diferentes entre sÍ'

Entornointernacional

adverso

fompetencias para la construccíón de escenarios I lll

Sociedad sudamericanaperfeccionada y competitiva

Entornointernacionalque genera

oportunidades

Fragmentación y adelgazamientode las sociedades sudamericanas

Figura 7.5 Escenarios prausibles para América del sur hasta erzo2o.

1. ldentiñcac¡ón y precisióndel tema

2, ldentificación de lasfuerzas motoras

3. Categorización de Iasfuerzas motoras

4. Consistenria de lasfuerzas motoras

5. Alineación de lasincertidumbres criticas

5. Creación de rutasp I au si bles

7. Evaluación de lasimplicaciones

Escenario A

Escenarío B

Escenario f

Escenario D

Aplicaciónde la

metodologÍa

Figura 7.6 El proceso de ronstrucc¡ón de escenarios.

lulidad respecto de la hlstoria durante e1 tiempo suficlente:ara evaluar ias repercusiones.2T

:- ELISABETH i<UBLER-ROSS. OnDeath and Dying. Nueva york: Macmi_llan, 1969. lExiste versión en castellano: Sobrt laiuerte y los moribundos.Barcelona: Random House Mondadori, 2000.1

Algunas personas son estupendas para construir esce_na¡ios, mrentras que otras necesitan practrca. Los contadoresy los ingenieros ra1 vez rengan difiiultad debido a su for_mación objetiva y determinista. Las columnas y las hilerasde un contador deben sumar un solo total, porque de 1ocontrario la respuesta estará equivocacia. En .r_Uit, un an_tropólogo sabe que 1o que observa en una aldea determinada

Iapita lizaciónde las escasasoportunidades

lrrelevanciai ntern acio n a I

142 | Capítulo 7 ConstrucciÓn de escenarios

es diferente de 1o que verá otro antropólogo. El antropólogo

está más acostumbrado a la incertidumbre, adopta múltiples

puntos de vista y puede aceptar más fáci.lmente la práctica de

los escenarios. En e1 mundo de 1os negocios, Ios practicantes

más atinados son aquellos que han errado y que quieren en-

contrar otra manera de enfrentar sus probiemas. Las perso-

nas mayores sueien ser más sensibLes al proceso.28

La construcción de escenarios abarca dos dimensiones:

Ia de los datos y Ia de 1as percepciones. Para construir esce-

narios se debe trabajar con datos, pero ei propósito es incen-

tivar 1a recopllación de datos cuya significación es estratégica,

y puede transformarse en nuevas percepciones. Ese proceso

de transformación no es trivial ni ocurre por sentido común'

Se considera que hay una nueva percepciÓn (insight) cuando

alguien reflexiona sobre una cuestión que hasta entonces se

había considerado tabú o impensable, dice: sÍ, ahora veo que

eso podrÍa suceder y 1o que haría a partir de esa constatación.

e*mrpe§mNrs¡a ñsra erear ffiit§§Para probar un escenario se imaginan historias compar-

ti.das por un grupo, que son expresadas como mitos. Por

ejemplo, Ia expresión "sueño americano" es un mito de los

tiempos actuales e incorpora una maraña de sentimientos y

creencias, algunos de ellos contradictorios, pero bien cono-

crdos. Estos mitos influyen en las metas de los negocios y

de la vida cotidiana. Los japoneses también tienen un mito

nacional basado en 1a flexibiiidad y Ia confranza. Enfrentan

terremotos, cataclismos, incendlos, lnundaciones y líderes

insensatos. Pero su actitud de hacer 1o necesario para sobre-

vivir, incluso después de grandes perjuicios de opinión, está

enratzada en 1a cultura japonesa. En Japón, 1as personas no

ahorran porque quieran conquistar al mundo, sino porque

saben que ta1 vez tengan que reconstruir todo después de las

catástrofes y dan gran valor a Ia educación como forma de

continuidad culturai y de defensa contra futuras amenazas.

Entre los brasileños existe el mito de que "Dios es brasileño",

en e1 entendido de que, a pesar de todas las dificultades y 1a

falta de planeación, 1as cosas saldrán bien al final de cuentas.

Los mitos representan 1o que las personas de una socie-

dad determinada piensan que son. Son las rutas de referen-

cia a las que acuden las personas cuando tratan de compren-

der su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los

mitos son los patrones, 1os paradigmas de comportamientos,

las creencias y 1as percepciones que las personas tienen en

común. Los mitos no son necesariamente fictici.os. Las orga-

nizaciones también tienen mitos, historias sobre su pasado y

futuro, en los que todos creen. Contar historias en forma de

mitos revela algo sobre 1o que las personas sienten, desean,

esperan y temen respecto del futuro.

4 WILLIAM H. tALVlN. TLw Cerebral Symphory. Nueva York: Banlam

Books, 1989, citado en Peter Schwartz, The Att of Long View Nueva

York: Doubleday, 1991.

eonnpeten6¡s psra Lracxr cün§c¡§nte§

los patrones E!entales

Un patrón mental incluye las actitudes personales frente a

una situación, objeto o persona. El patrón mental se va for-

mando lentamente desde 1a infancia y no tiene mucho que

ver con Ia realidad. Los patrones mentales son tan poderosos

que pueden influir en las personas y provocar que ignoren 1a

realidad. Es e1 caso de las personas intolerantes, tendencio-

sas y que tienen prejuicios de opinión.Los patrones mentales suelen impedir 1a formulación

de las preguntas que deben plantearse para guiar la deci-

sión que se tomará. Así las cosas, ei esfuerzo de creación de1

escenario debe basarse en una mi.rada hacia ei interior de

cada quien, con el objeto de examinar sus patrones mentales

conscientes o inconscientes para evaluar el futuro. En vez de

reunir información de1 mundo exterior se reúne i.nformación

del fuero interno. Con frecuencia, 1as personas no entienden

que los motivos de sus decisiones por 1o general son incons-

cientes. Luego entonces, para construir escenarios deben

hacerlos conscientes. Uno no reacciona ante e1 mundo, sino

ante su imagen del mundo.

{, lnformación privilegiada

Los paradigmas2e

Los nuevos paradigmas están proliferando en todas las ciencias

fundamentales, desde los principios mecanicistas y determinis-

tas de Descartes (en la Filosofía) y de Newton (en la FÍsica) hasta

la teoria de la relatividad y la FÍsica tuántica de Einstein y Plancl<

LuthansrO recuerda que el llamado "efecto del paradigma" provo-

ca que quienes adoptan un determinado paradigma existente no

puedan ver ni percibir los cambios que están ocurriendo en su de-

rredor. Ese efecto explica por qué existe considerable resistencia

al cambio y por qué es dif icil pasar de la vieja economÍa a Ia nueva

El término "paradigma" (del griego porodeigma = modelo,

patrón o modelo) define el comportamiento de las personas.r'

Un paradiqma es un conjunto de reglas que definen fron-

teras entre lo correcto y lo equivocado, entre lo verdadero y lo

falso, entre lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer' La

vida de las personas está impregnada y delimitada por ciertos

paradigmas que establecen las reglas (escritas y no escritas)

de cómo se deben comportar. Por tanto, un paradigma influye

enormemente en el comportam¡ento, las actitudes y las per-

cepciones de las personas. Según Barl<er,32 los paradigmas pre-

sentan seis caracteristicas básicas:

x IDALBERTO CHIAVENATO. Os novos paradigmas: como asmudancas es-

tdo mexendo com as organizagó¿s. Sáo Paulo: Manole, 2008r0 FED LUTHANS. Organizational Behavior. Nueva York: McGraw-Hill.

2001 p Ir.rr DON TRAPSCOTT y ART tA5T0N. Paradígm Shit't: The Promise oJ InJor-

mdtionTechnologt. Nueva York: McGraw-Hill, 1993, p. xii.rr l0EL A. BARKER. Future edge . Nueva York: Morrow, 1992,p.32.

1. Los poradigmos son comunes en toda octividad estructuro-do: [onstituyen las reglas que dirigen el comportamientode las personas. Éstas son guiadas, de manera inconscien_te, por sus paradigmas.

2. Los porodigmos son útiles y funcionan como verdoderosfiltros: Se concentran en la información más importante,a fin de seleccionar lo que las personas deben percibir res-pecto del mundo que las rodea. En este sentido, los para_diqmas establecen lo que es y Io que no es importante orelevante para la persona,

3. Los paradigm0s c¡ertlmente se pueden convertir en m0_les terminoles: Se pueden convertir en la única manera dehacer algo o de pensar sobre algo, al punto de paralizar alas personas e impedir que vean nuevas formas potencial_mente mejores de hacer lo mismo. En este sentido, los pa-radigmas regulan a las personas y las mantienen atadas aviejos hábitos o formas de pensar y de actuar.

4, Los nuevos porodigmas generalmente son creados por per-sonls extrlños o foraneos: Las nuevas ideas casi siempreprovienen de individuos que no están casados con los vie-jos paradigmas. Los sujetos involucrados con un paradig_ma corriente cuando mucho tratarán de mejorar el proce_so, haciendo algunas pequeñas alteraciones, pero rara vezinventarán algo nuevo porque su vislón está domlnada yatrapada en el viejo paradigma.

5. Los nuevos poradigmas exigen una visión futurista por0 suaceptación: Cuando las personas ostentan viejos paradig_mas presentan una fuerte tendencia a mantenerlos inde-finidamente, a no ser que ya no funcionen. Un paradigmanuevo suele parecerle extraño a las personas y, en su etapainicial, no ofrece datos suficientes para que decidan racio_nalmente si es mejor o peor que el anterior. La aceptaciónde nuevos paradigmas implica ciertos riesgos y exige vi_sión, coraje y fe. Sobre todo, precisa de una visión abstrac_ta que pocas personas tienen.

6. Los paradigmas no son estoticos: Los éxitos de la organi_zación los refuerzan constantemente y eso provoca que seconviertan en archivos de las conductas que se ponen enpráctica frente a diferentes circunstanclas. En otras pa_labras, una señal o sjtuación es interpretada con el para_digma respectivo y la realidad se interpreta en razón delparadigma, el cual deñne lo que se debe hacerfrente a ella,

7. Los personos pueden cambiar sus poradigmosj Las per_sonas aprenden, adquieren e incorporan los paradigmaspor medio de la experiencia. También los pueden cambiar,aprender y transmitir a otros. Sin embargo, para muchagente que se siente atada a la seguridad y la estabilidadde los paradigmas actuales, y que se niega a modificar suscomportamientos mediante la adquisición de otros patro_nes diferentes, no es fácil cambiar de paradigma.

Tal como ocurre con las personas, las organizaciones tam-¡ién desarrollan y mantienen sus paradigmas. En realidad, lasirganizaciones no cuentan con paradigmas, más bien son pro_rios de quienes trabajan en ellas y que toman las decisiones

Competencias para la construcción de escenarios | 143

principales y tienen el poder,13 0 sea, las organizaciones fun_cionan con paradigmas que definen su cultura organizacional,así, cuando ésta se modifica, casi siempre implica un cambiode paradigma.ra

§'*;§'á;}§;;,.x,..{. ...,,

Flexibilización de los paradigmas

Por lo general, se caliñca a unas personas de optimistas y aotras de pesimistas con base en sus act¡tudes, radicalmentediferentes, frente al futuro. Todo el mundo sabe que los op_timistas piensan que el mundo es magnrfico, que con segu_ridad mejorará y que toda decisión vale la pena. Tamb jén es-tán los pesimistas, que piensan que el mundo siempre estáal borde del caos y que el futuro será el momento de pagarfacturas vencidas, Sin embargo, también existe la mentali_dad del statu quo, que piensa que el mañana será más o me_n0s como el presente. En realidad no hay nada nuevo y nadacambia, es un sentimie nlo de déja vu.

Un ejercicio interesante consiste en evaluar una decisiónactual a la luz de las tres perspect¡vas. Una forma de que eloptimista deje de lado temporalmente la mirada color derosa consiste en que vea los obstáculos que hay en el caminopara llegar al éxito. En el lado opuesto, están el pesimista y lamentalidad del statu quo, que deben prepararse para aceptarel cambio cuando se presenta y no sólo considerarlo comoalgo insignificante.

Tras evaluar una perspertiva, analice deliberadamentelas otras. La clave radica en estudiar los obstáculos y las opor_tunidades que se presentan a partir de cada punto de vista,Iuando se inicia un proceso de construcción de escenarios sedebe considerar si ha intervenido algún asperto optimista opesimista. Por ejemplo, cuando la explosión migratoria setrata con sabiduría puede representar una enorme dádiva,pues más personas significan más inteligencia y más energÍaproductiva. Pero también puede significar problemas de edu_cación, seguridad social, residencia, y asísucesivamente. js

El proceso de la toma de decisiones debe estar en mo-vimiento constante entre preguntas relacionadas con cadasituación especÍf,ca. Es necesario considerar todos Ios tiposde preguntas, pues de 1o contrario será fácil perder de vis_ta problemas que podrÍan ser importantes. Esto implica untralajo persistente y requiere de sinceridad para superar 1asdefensas mentales internas. No es extraño que Ias p..ro.ru,

I Ji IDALBERTO CHIAVENATO. Os not,os paradigmas, op. cit., p.23.j " auroruto cARLOS F. MARQUES. oite¡oricao árgorrronrna,como de_

tectar e resolyer problemas de tlctenoragdo e obsoleicencia organizacionaLSáo Paulo: Makron Books, 1994, pp. 173_174.

r: PETER StHWARTZ. A arte dapretisao, op. cit.

144 | Capítulo 7 ConstrucciÓn de escenarios

desarrollen escenarios para una situaciÓn menor y restringi-

da y, a veces, descubran que hay problemas mayores que 1a

afectan, pero esos acontecimientos mayores no siempre son

percibidos. En resumen, construir escenarios es un proceso

á. u.,to...fl.xión, que conlleva entenderse a sí mismo y a

sus preconcepciones, identiñcar 1o que realmente importa y

percibir hacia dónde se debe dirigir 1a atenciÓn'

eonxpmtcmeia y gustm psr §e §nvestigac!Ón

El proceso de construcción de escenarios rmplica 1a inves-

tigación y la búsqueda calificada de informacrón Puede

hacerse de forma restringida, mediante ia búsqueda de los

datos necesarios para un escenario específico, y también de

forma amplia, con e1 impulso del aprendizaje de modo que

permita planrear pregunlas mas comprensivas'

La investigación no es tan sólo una herrami'enta útll para

reunir datos, también ayuda a afranzat la capacidad para per-

cibir. La flexibilidad de la perspectiva es un aspecto crÍtico Las

preguntas son elaboradas a1 mismo tiempo que uno se man-

ii.r-t-. u1..tu para 1o inesperado, tal como el ruido de una rama

que se rompe avisa al cazador de la presencia de una presa'

Sin embargo, muchas personas construyen un conjunto rígi-

do de filtros para no ahogarse en el torbelhno de información

de1 mundo moderno. Usan Ia llamada selecci'Ón perceptiva:

sóIo prestamos atención a Io que pensamos que necesitamos

saber. Si.r. embargo, el responsable de 1a planeación del esce-

nario debe estar consciente de su filtro para readaptarlo y así

dejar entrar más datos sobre el mundo'

Banco Mundial www.worldbanl< org

Foro Económico Mundial www'weforum org

0rganización Mundial del Trabaio www wto 0rg

BBC www,bbc'co ul<

CNN WWW,CNN.COM

Estado de 5áo Paulo

Forbes Diqital Tool

Gazeta Mercantil

Reuters

www.estadao.com. br

www.forbes.com

www.investnewS, net

www.reuters.com

El radar de los futurólogos

Los futurólogos dicen que están ligados a un radar' Esta me-

táfora es muy clara. Un radar envia una señal de alta f recuen-

cia y espera que los obletos respondan a la señal Cuando algo

inusitado aparece en la pantalla, se le presta mayor atenciÓn

Al reunir informaciÓn se asume ese m¡smo papel activo; el

investigador envía señales para ver qué recibe de regreso

También se pueden enviar señales con frecuencias dife-

rentes, p0r ejemplo, si usted fuera un economista estadouni-

dense, un adolescente del mundo actual o un diseñador de

páginas web, ¿a qué tipos de informaciÓn estaria prestando

atención? A partir de ahi comenzará su búsqueda Por ejem-

plo, puede buscar noticias sobre el efecto invernadero con el

patrón mental de un cientÍfico, después buscar noticias sobre

el mismo asunto teniendo en mente las necesidades de un

politico y finalmente analizar la informaciÓn como si fuese un

militante ambientalista. A continuaciÓn presentamos una lis-

ta de varios sitios que proporcionan informaciÓn valiosa sobre

el entorno contextual;

Wr*vis§*n de§ m¡:tmnr¡o

Después d.e que se han construido escenarios plausibles' la

srguiente etapa del proceso consiste en preparar una prevr-

sián del entorno con el propósi.to de alinear las condiciones

que presentará el ambiente organizacional en cierto momen-

to fututo. La previsión de1 entorno implica medir Ia situa-

ción actual del ambiente de la organizacion y determinar si

es suficiente para desarrollar una estrategia efectiva para las

condiciones de1 entorno futuro.

Como explica 1a figura 7.7, existen dos formas básicas

de prever los entornos:

I . Enfoque proyectito: Consiste en proyectar los datos actua-

1es hacia e1 futuro empleando modelos deterministas y

cuantitativos. En general, este enfoque explica el futuro

por medio de 1a proyeccrón del pasado y consrdera un

futuro único y cierto de forma determinista Por tanto, se

suelen restringir las variables y los factores cuantitativos'

objetivos y conocidos Es el enfoque que se emplea para

situaciones con cambios previsibles y graduales'

). Enfoque prospectivo: Consiste en visualizar e1 futuro con

,r-ru p..ip..,iva global y holÍstica, utrlizando modelos

de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de pro-

fesionales y de ejecutivos, asÍ como métodos de análisis

estructural, el método Delphi, los efectos cruzados, et-

cétera. En general, ese enfoque trata de un futuro múlti-

pie e incierto con variaciones cualitativas, sean cuantifi-

cables o no, subjetivas o no, conocidas o no El enfoque

prospectivo muestra un futuro que actúa conforme 1o

determine Ia acción Presente

Cuando las prer.'i.siones del entorno están preparadas,

Ios responsables d.e 1a planeaciÓn deben tratar de prever ia

posicián futura de los i.ndicadores críticos en todos 1os nive-

1es del entorno. Por ejempio, se supone que 1as innovaciones

tecnológicas en el campo de la microelectrÓnica y 1as tele-

comunicaciones pueden eliminar literalmente a millones de

trabajadores de 1as fábricas y las oficinas, donde 1os colocÓ

la Revolución industrial, y devolverlos a su lugar de origen:

sus casas. Los directivos que consideren que estas cues[iones

tecnológicas son importantes para el éxito futuro de sus or-

ganizaciones ya deben estar ocupados planeando cÓmo en-

Ir..,,u, ese hecho, si se materialtzaráy cuándo 1o haráPeriódicos CaPes www.periodicos.caPes. gov br

r-*-.I

i

I

Pre§ente

Futuro

Competencias para la construcción de escenarios | 145

Futuro m!yprobable

Futuroprobable

Futuro pocoprobable

Presente

Enfoque prospectivo de escenarios

i-_*I

asado

i

l

sado

Enfoque proyectivo de escenarios

Figwa7.7 Los enfoques para prever el entorno.

TÉcnicas para se previs¡ón de! entormnExisten muchas técnicas para prever el entorno. Algunas deellas, como las opiniones de perltos expertos, pueden ser ra_zonablemente simples. Orras, como lu e"trupth.ión de lastendencias, pueden ser muy complejas. Algunas organizacio_nes recurren a especialistas externos para que apliquen esosmétodos. Las principales técnlcas pu.á p..,rá. el enrorno son:

l Juicio de especialista.s: cuando las relaciones entre las va-riables son menos evidentes que en el análisis de seriesde tiempo o cuando éstas no se pueden cuantificar ade_cuadamente, se puede emplear la previsión con base enjuicios de opinión En esre ripo de previsión, la organi_zación puede urilizar a sus propios empleados, cliÁtes,proveedores o sindicatos como fuentei de informacióncualitatrva sobre las.tendencias futuras. Se puede pedir aios representantes de ventas que prevean ej crecimientode las ventas en varias categorÍas de productos con baseen el conocimiento que tienen sobre 1os pianes de ex_pansión de los clientes. Se pueden enviarlnstrumentosde investigación a 1os clientes, proveedores o sindicatospara conocer sus opiniones sobre tendencias específicas.Se selecclona a personas bien informadas y se las liamapara determinar la importancia de varios acontecimien_tos fururos posibles y para evaluar su probabilidad. Laversión más refinada, el método Delphi, consisre encoiocar a especialistas en diversas etapas de evaluaciónde 1os hechos, para que discutan entre sÍ y afinen sushipótesis y juicios de opinión. Se rrara de uá mérodo dedecisión por medio de un grupo de especialistas en uncampo determinado.36

ró Vea Ia técnica Delphi más adelante en este mismi¡ capÍtLr)o.

2. Extrapolación de las tendencias con senes de tiempo: Sepreparan curvas bien calculadas, de crecimiento llneal,cuadráticas o en forma de s a lo largo del tlempo, lascuaies serán la base para la extrapolación. Este méto_do puede ser menos confiabie, pues ei movimiento delos nuevos acontecimientos se plede desviar completa_mente de 1a dirección esperada. El análisis por mediode series de tiempo trata de examinar los efectos que lastendencias escogidas, como el crecimiento demágrafi_co, la innovación tecnológica, los cambios de tendlnciade las personas, el cambio del número de proveedores,tienen sobre variabies como los costos, las ventas, larentabilidad y la participación de mercado cle una em_presa o de una organización a lo largo de determinadonúmero de años. Esa metodologÍa también permite a 1osplaneadores relacionar factoreicomo fluctuaciones es_tacionales, condiciones meteorológicas y dÍas fenadoscon eI desempeño de la organización. Ctmo el análisrsde series de tiempo proyecta tendencias históricas ha_cia el futuro, su validez depende de la seme;an za enrrelas tendencias pasadas y las condiciones futuras. Todadesviación significativa en relación con las tendenciashistóricas debilitará drásticamente la previsión. por des_gracia, esas desviaciones parecen estar sucediendo cadavez con mayor frecuencia.

3. Modelos dinámicos: Es la elaboración de un conjunro deecuaciones que tratan de describir los sistemas subva_centes. Los coeficientes de ias ecuaciones se ajustan iormedio de estadisricas

4. Análisis delos efectos cruzados: Consiste en identificar unconjunto de tendencias clave que tienen mayor impor_tancia o probabilidad. Enronces la pregunta será: ¿Si elhecho "A" ocurre, cuál será su efecto en"todas las demástendencias? A continuación, los resultados se usan para

146 | Capítulo 7 ConstrucciÓn de escenarios

armar conjuntos como si fueran fichas de dominó' en

cuyo caso un hecho repercutiría-sobre e1 siguiente'

S. yútriz ctuzada:31 Es una metodologÍa para manejar el

enorme volumen de informaclón relevante almacena-

do en ios formularios de1 análisis de1 medio ambiente'

el análisis sectorial, el análi'sis de mercado y' también' el

aná1isis de la competencia Se trata de un conjunto que

á.b. ,.. organiraáo y consolidado estructuralmente de

modo que permita crÜzat esa información y sacar con-

clusiones precisas y realistas parala toma de decisiones'

La tabla 7'1 Presenta un ejemPlo'

El método de Ia matriz cruzada incluye 1os pasos si-

guientes:

I. Transcrlbir de forma abreviada, en las ceidas I a 4 dela

matrlz, 1a información relevante sobre 1os efectos (ame-

nazas y oportunidades) en el medio ambiente que re-

suitand.elanálisisdeéste.Losnúmerosentreparéntesissólo sirven para otganizar 1a información'

2. Hacer 1o mismo, en ias celdas 5 a B' 9 a 12 y 13 a 17 '

con la información de 1os análisis del sector' el mercado

y Ia comPetencia.

3. Analizar la situación actual de la amenaza de nuevos en-

trantes (celda 13) frente a las amenazas y 1as oportunida-

desdelastend,enciasdelacoiumnaGobierno/RegulaciÓn,inferir en Ia celda 18 los probables cambios de esta situa-

ción actual. Repetir el razonamiento para 1as 1Íneas de las

demás fuerzas áe h competencia (celdas 14 a 17) ' infrrien-

do los probables cambioi de esa situación (celdas \9 a22) '

4. Repetii e1 mismo proced'imiento del paso I en las colum-

nas Tecnologíal Recursos Naturales, Economía/Mercado ' Cul-

tura/Demo{raJia (celdas 23 a27,28 a32 y 33 a 37) No

necesariamente habrá que llenar todas las celdas' porque

notodastienenfactoresdirectos,ofuerzasCompeiitivas.que sufrirán efectos de todas las amenazas y oportunidades

de los factores indirectos, pero se debe tener cuidado de no

subestimar ni omitir cruzamientos importantes'

5. Por úiti.mo , al analizar los contenidos de 1as celdas 18'

23 , 28 y 33, se deben hacer inferencias de las amenazas

futuras de 1os nuevos entrantes en la celda 38' Repetir

este mismo procedimiento para 1os demás factores di-

rectos, analizando srempre sus respectivos conjuntos de

celdas horlzontales (19, )4, 29, 34'' 20' 25' 30' 35' 2I'

)6,3L,36 y 22,27,32,37) y transcribiendo las ame-

naras futurás de estos factores en 1as celdas respectivas

(3g , 40 , 4\ y 42) de la columna del extremo derecho'

La tr§cr¡ica üelPhi

La técnica Delphi representa una herramienta para la toma

de decisiones mediante un grupo de especiaiistas en un cam-

po determinado.3s Tiene tres características básicas: el ano-

.ri-u,o, la retroalimentación sobre el control y las respuestas

estadísticas d.e1 grupo. En ciertos casos, Ia técnica Delphi se

puede utiliza, pátu pr.,r"t e1 futuro' Si 1a tendenci'a que será

prevista está en un campo de estudio especÍfico' entonces

s. pu.d" ldentifrcar a especialistas en ese campo y pregun-

tarles sobre la probabilidad de que ocurra 1a tendencia Por

ejemplo, si una constructora quisiera saber si será poslble

ánrir.,it conjuntos habitacionales completos con energta

solar como única fuente de energía, calor y refrigeraci'ón' Ia

empresa debe elaborar una lista de peritos en e1 campo de

la energia solar. Enviará un cuestionario a cada perito para

qr. ."i..r" su juicio personal sobre si ei conocimlento de

lu .rr.tgiu sohr lsurá Io suficientemenle avanzado para que

;;;;.e depender exciusivamente de ella para satlsfacer ias

necesidades domésticas de energÍa'

Los especialistas 1lenan los cuestionarios sin comunl-

carse con lts demas y devuelven los resultados a 1a orga-

nlzaclon. Ésu hace un resumen de 1os resuitados y 1os en-

vÍa a cada entrevistado, junto con un segundo cuestionarlo'

J.rpue, de analizar el resumen y observar e1 juicio de otros

espácialistas, cada entrevistado llena e1 segundo cuestionario

y '1o

err,ría a la organtzaciÓn' Algunos especialistas pueden

modiñcar sus opiniones después de ar;alizar 1as de otros'

Este proceio de responder y recibir retroalimentaciÓn

ffeedbaclt) para después iesponder de nuevo continúa hasta

llegar a un consenso. Entonces, ia empresa se podrá basar'

cuand.o menos en parte, en ese consenso para formular sus

planes para el futuro.

{t lnformación Privilegiada

Aplicaciones del método DELPHI

La compañia 53 StudiumÉ de ltalia es lÍder en el estudio de

escenarios y brinda asesorÍa para el desarrollo posindustrial de

las organizaciones, EI ASPEN lnstitute40 es otra asociaciÓn in-

ternacional del sector terciario que se dedica a estudiar a pro-

fundidad Ia conversiÓn de conocimiento, informaciÓn y valor'

Sumisiónesestudiarelliderazgoemprendedor'lapolíticaylacultura de los paÍses Estas dos instituciones efectÚan investi-

gaciones de la construcciÓn de escenarios utilizando el método

óelphi. Por ejemplo, para las estimati0nes del periodo 2002-

2003, convocaron a especialistas para discutir los siguientes

temas:

i ro Vea en www.rea.usp.brliea./tematicas/futuro/projeto/delphi pdf'' wusr

, f.""*-.r.*nc"co,le-pt/ge'tao/metododelphihtm' wwwtelefonica

I .ri-t.*a.a¿elainformacián/opdf/informes/brasil*2002/parte4-1'pa1'

' ;;;;;;;'ore.brlblblioteca/aelp}"pat, wwwdpppt/pages/frles/De1-

phi pdf ] roi*.u.rtrc. org'br/ambienteconstruido/Pdf/revrsta/artrigos

! ,, Adaptado de M' J. FERREIR A.Estratégiade empresa. RÍo deJaneiro: FGY

i 2ooo, p.43

bo.izot:+ pat y www.clovis.massaud nom brlprospec htm

re Vea www.s3studium.it*o Vea www.asPeninstitute org

Qué esperar del futuro | 147

I Tabla 2.1 Matriz cruzada

Medio ambiente

Secto r

Mérc¿do

i§§it , 1?,lilll§:i.l:lllll..¡ f :d:W#$,*isi$¡..l.¡ll..¡;¡t1

Entrantes

Su§tituto§

Iompetidores

Ilientes

Proveedores

Gobierno/ Tecnología/ Econom ial Iu ltu ra /Regulación Recursos naturales Mercado DemografÍa

l Mayorregulación

5

I

Cruza miento y condusio nes

73 28

a I lcL+ ¿J

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Barrera baja

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de mercado

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38 Entrantes r0ncapacidad de invertir

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40

41

42

. Las repercusiones de la innovación en la vida de las perso-

nas, el trabajo y la economia.. Las repercusiones de la inversión en sectores y qrupos

emergentes y en descenso.. El vínculo y el conflicto sociocultural, en relación con la in-

novación, comunicación, cultura e información frente a laalta tecnoloqia.

. El papel del pais (en este caso ltalia) en el proceso de la

innovación y la investigación cientifica.. La diferencia social provocada por la exclusión digital,. El mercado nacional e internacional, la globalización y los

efectos del 11 de septiembre en Europa y Estados Unidos,. La polit¡ca del gobierno para la economia, el trabajo y el

bienestar social. El efecto de Ia innovación tecnológica en

la administración con repercusiones en el ciudadano y la

orqan izació n,

. La situación de los movimientos de conflictos y de la po-li'tica.

. Las amenazas y las oportunidades para ltalia, desde elpunto de vista de la innovación, la economia y la sociedad.

Estos puntos son determinantes para formular escenariosque son usados después para las politicas del gobierno, las or-ganizaciones y las empresas y para las personas,

Qué esperar del futuroEn Ia construcción de escenarios siempre surge 1a cuestiónde evaluar cuáles hechos se mantendrán constantes y cuá-les cambiarán y qué tan rápidamente. No se tiene ceÍLezarespecto de1 futuro, pero se puede contar con indicadoresprobables. En estos tiempos, la atención se debe centrar enlos aspectos que se mantienen y 1o que surge como nue-vo. El contexto futuro será cambiante y complejo, pues 1a

evolución se presenta de forma asincrónica. Las comunica-

ciones, 1a geopolítica, la medicina o las artes evolucionan,pero no de forma acompasada y rítmica. Frente a este pa-norama, ¿qué se puede afirmar como tendencias plausibles?

¿E1 internet avanzará más rápido que 1a globalización? ¿Lasrelaciones personales tendrán un lugar garanttzado, a pesardel desarrollo de las redes virtuales? ¿La ingeniería genéticaprogresará más rápido que 1a tecnologÍa de 1a información?Según Naisbitt,4r éste sólo es e1 comienzo, pues es necesarioproyectar e1 futuro a partir de las slguientes premisas:

1. Aprender a discernir entre 1as tendencias que llegaronpara quedarse y 1as modas pasajeras.

2. Estar abierto a 1as opiniones de otros y ampliar su cam-po de aprendizaje y crecimiento.

3. Tiatar de descubrir y analtzar las cifras objetivas de unacuest ión cualquiera.

4. Explorar las oportunidades, pues no se obtienen gran-des resultados con sólo resolver 1os problemas.

5. Concentrarse en 1o que de hecho satisface sus intereses.Só1o si se suma se puede restar.

6. No olvidar la ecologÍa de 1a tecnología, respete las nece-sidades de 1a naturaleza humana.

Lo que se puede esperar con certidumbre en el futuro,considerando los siguientes aspectos:

7. Permanencia; E1 prlncipal desafÍo de las organizacionesserá mantenerse a pesar de que deban afrontar los enor-mes cambios que ocurran. Sin embargo, ahora tendránque seguir con toda atención el contexto y desarrollarla competencia para prever los cambios que surgirán.El mundo ha presenciado el alucinante ritmo de acon-tecimientos que afectarán durante mucho tiempo a laspersonas, las sociedades y la manera de hacer negocios.

I ,, loltrl NAIsB¡TT. Megatendenci6Ls 2000. Sáo paulo: sextanre, lggo; o pa-

I radoxo total. SAo Paulo: Sextante, 1998. Vea www.naisbitr.com

148 | Capítulo 7 Construcción de escenarios

2. kansformaciones: ¿Quién, en Ia década de 1960, ha-

brÍa previsto la serie de transformaciones que presen-

ciarÍamos todos? En su trabajo de aquella época, AIünTofflera2 ya anunciaba la llegada de nuevos tiempos. En

el ámbito sociocultural empeza,on a surgir manifesta-

ciones entre los jóvenes que darÍan lugar a Ia culturayuppie y a los grandes movimientos de una revoluciónen la enseñanza,lamústca, 1a polÍtica y la cultura. Las

consecuenclas se sienten hasta hoy y afectan 1as prefe-

rencias y 1os valores de 1as generaciones siguientes.

3. Envejecimiento: Es otro cambio de ia población. Los paÍ-

ses más avanzados tienen una población más envejecida

en promedio, pero también la de 1os paÍses emergentes

comienza a envejecer, con una tendencia que marcará

notablemente el futuro. Factores como Ia recesión y Iainfluencia de los medios de comunicación han hecho

decrecer la tasa de natalidad en esas naciones, mientrasque los avances de Ia medicina ahora permiten una ma-

yor longevidad de 1os seres humanos.

4. Cultura joven: Por primera vez en 1a historia, el tiem-po ha corrido tan rápido que toda la sociedad, inde-pendientemente del grupo de edad, está adoptando uncomportami.ento joven. Quienes ya pasaron por esta

etapa no están dispuestos a dejar ir una mentalidad jo-ven, 1o cual constituye una gran oportunidad para los

negocios. Con los progresos de 1a medicina preventiva

y un ambiente cultural que comenzó a deiinearse en la

década de 1960,los adultos de la tercera edad están an-

siosos por participar activamente en Ia sociedad. Se vive

una cultura joven, con espectáculos, que reúnen músi-cos roqueros sesentones, dirigidos a públicos en 1os que

predominan las personas de mediana edad.

5. Conciencia ecológica: Otro cambio profundo y rápidose refiere a la preocupación por el medio ambiente. La

conciencia ecológlca se desarrolló rápidamente y algo

que a finales de Ia década de 1990 era propio de un pe-

queño grupo de militantes polÍticos se ha convertido enuna presión social generai. Cuestiones como Ia escasez

de energÍa y agúa,la contaminación, en sus más diversasmanifestaciones, o e1 aprovechamiento de desechos, y la

disminución de desperdicios, ahora son temas corrien-tes entre ias personas. Cadavez son más las compañÍaspetroleras, quÍmicas, farmacéuticas y de muchos otros

sectores, que se ha visto obligadas a tener cuidado de

que sus operaciones no provoquen el mínimo daño a

lanaixaleza. Se están realizando cuantiosas inversiones

en comunicación institucional con el propósito de de-

mostrar Ias acciones de responsabilidad social-ecológicade ias empresas y de probar que cuidan e1 entorno.

4'? ALVIN TOFFLER. O choque do Juturo. Sáo Paulo: Artenova, 1985; The

ThirdWaw. Nueva York: Bantam Books, 1980. [Existen versiones en

castellano de ambos tÍtulos: El shoch deI Juturo. 6a. ed. Barcelona: Plazay

Janés, I990; La tercera ola. 8a. ed. Barcelona, Plaza y Janés, 1990.1

6. Desarrollo tecnológico: Su ritmo se acentúa. Por un 1ado,

éste ha sido poslble gracias ai modelo económico de ca-

pitalizaclón de gran alcance. La nueva tecnologÍa tiene

un fuerte atractivo para inversionistas debido a su ca-

pacidad para ger'erar rendimientos porque la sociedad

moderna, y altamente sofisticada depende enormemen-

te de Ia tecnologÍa y está dispuesta a pagar un precio porella. Por otro lado, si no hubiera capitaies polarizados

buscando oportunidades de inversión y hasta hacién-

dose de la vista gorda ante los riesgos, muchos sectores

que crecieron fantásticamente en años recientes no ha-

brÍan aparecido, como ocurrió con el internet y la inge-

niería genética.*

{, tnformación privilegiada

La invención del microprocesador

La aceleración del avance tecnológico es paralela a la invención

del microprocesador, el cual dio origen a la era posindustrial y

revolucionó la capacidad del hombre para trabajar con datos e

información. Además, los cientÍficos investigan e incrementan

aún más la velocidad de cambio de los procesos tecnológicos.

La consecuencia inmediata en el ámbito del mercado es la ace-

leración del avance tecnológico y del proceso de comercialización

de los nuevos inventos. Después de su concepción, la fotografía

tardó más de 100 años en serviable en términos comerciales. En

cambio, los últimos inventos de la industria electrónica y farma-

céutica sólo han tardado algunos meses para pasar de su descu-

brimiento al mercado.

Cracias a la tecnologÍa nuestra existencia ahora es más

práctica, si bien más sofisticada y cara, Hace menos de'15 años,

los celulares, el internet de alta velocidad, la televisión digital,

los exámenes de medicina preventiva, los nuevos analgésicos,

el estrés o la disfunción eréctil no eran sino simples posibilida-

des. Hoy en dÍa, son productos y servicios que forman parte de

lo cotidiano y eso tiene un precio.

7. Agilidad: La reducción de1 plazo de 1os nuevos inventoshasta su comercialización y el surgimiento de ia econo-mÍa digital basada en ia tecnología de la información,que permlte ia integración computarizada del proyecto,Ia producción y e1 proceso industrial, han reducido drás-ticamente el ciclo de vida de los productos. Esto provo-ca que sectores o industrias enteras desaparezcan de lanoche a la mañana, como fue el caso de los fabricantesde neumáticos (que perdieron participación frente a 1os

La crisis del sistema financiero mundial registrada a finales de la primera

década del siglo xxt se puede entender como una desviación de esta

tendencia, toda vez que una parte sustancial del capital disponible para

inversiones en proyectos de tecnologÍa fue empleada para la especula-

ción financiera. lNota de los autores.]

productores de los neumáticos radiales modernos), delos industriales de iámparas incandescentes (que perdie-ron ante los productores de lámparas frÍas y económicas)o de los fabricantes de video (que perdieron ante los pro-ductores de DVD). En 1a década de 1970, la calculadorade mano destruyó el mercado de la regla de cálcu1o y elreloj digital perjudicó a los relojeros suizos.

8. Rapidez: E1 tiempo se convierte en una fuente crÍtlca deventaja competltiva en los procesos productivos, en eldesarroilo y 1a introducción de productos y servicios, yen eI proceso de 1ogística y distribución. No cabe dudade que los trempos por venir exigirán empresas cadavezmás delgadas, productivas y cercanas a los clientes.

Competenc¡a €n un mundo transnacionalOtro factor que ha acelerado e1 efecto de los camblos del en-torno es la escala y 1a velocidad con 1a que se han registrado.

l. Proceso de globalización: El mundo resulta cada vez máspequeño porque el potenre proceso de globalización esráen constante crecimiento, y es generado por Ia aperturade las economÍas nacionales a la libre circulación de pro-ductos y capitales, asÍ como por la regionalización de lasreiaciones económicas debida a grandes alianzas comer-ciales, o a los llamados bloques económicos. E1 papel de1os países en la economia globaltzada varía de acuerdocon su ntvel de desarrollo económico y tecnoiógico.

2. Compañías trqnsnacionales; Dado que los paÍses desa-rroilados tienen mayor iqueza económica, dominantecnologÍas más avanzadas y son sede de grandes com-pañÍas transnacionales, ellos tienen el poder de decidirsobre cuestiones dei ámbito mundial, tanto económicascuanto polÍtlcas. AsÍ, con el actual proceso de aperturaeconómica, en generai emplean ese poder para obtenermayores ventajas en relación con los beneficios que ob_trenen ios paÍses menos desarrollados.

3. Libre transito: E1 proceso de globalización presupone el li-bre tránsito, no sólo de bienes y servicios, sino también depersonas, tecnologÍas, capitales e ideas, io cual explica e1

surgimiento de grandes oportunidades de inversión en ra_zón de la globalización. El hecho más relevanre asociadoa ésta tal vez sea la constitución de la exrtosa Unión Euro-pea. Hoy, Europa es el mercado más grande del mundo,con cerca de 700 millones de consumidores en porencia,mayor incluso que ei mercado de Estados Unidos.

4. PaÍses emergentes: En Ios próxlmos años, el crecimrentode algunas economÍas, como las de Brasil, Rusia, Indlay China (BRIC), cambiará radlcaimenre la geografía deIa economÍa mundial. Esto promete nuevas alianzascomerciales, muchas de e1las inesperadas. Estos paÍsesbuscan acercamientos porque, si sus poblaciones sonconsideradas de forma integrada, representan una im-portante participación de 1os mercados mundiales deproductos como televisores, alimentos y automóviles.

Qué esperar del futuro | 149

5. Escqlayersus riesgo: La contrapartida del compromiso conlos mercados globales es que las organizaciones asumenun gran riesgo a medida que aumenta su escala de ope_ración. Si la década de 1990 se caracrerizó por los gran-des avances de empresas de diversos sectores, como losde ia telefonía, Ias telecomunicaciones, la aviación ciül,Ias ventas al por menor, la alimentación y la farmacéuti-ca, el nuevo milenio ha presenciado retrocesos igual deimportantes en empresas de los sectores financiero, au_tomovilÍstico y de bebidas, que apresuradamente se handeshecho de sus activos para poder superar ia crisis ensus mercados más tradiclonales, porque necesitan de unagran liquidez para hacer frente a1 retiro de los accionistas.

Proceso irreversihle de la globalizaciónUna pregunta crítica, cuya respuesta determinará declsionesfuturas en e1 ámbito de la planeación estratégica, es: ¿cuálserá el futuro de Ia globalización? Todo parece indicar queno hay retorno. La globaltzación, más que vector de aconte-cimientos, es el estado que resulta de 1os factores y 1as situa-ciones que se describen a continuación:

l. ldeología det libre comercio: Los obstáculos al libre co-mercio han sido eliminados gradualmente debido a unanueva concepclón ideológica que dice que éste enriqueceIas naciones y obliga alas organizaciones protegidas pormercados cerrados a reaccionar mediante su participa_ción en el proceso de globalizaci ónpara poder sobrevivir.

Esta nueva ideologÍa inlció justo después de la se_gunda Guerra Mundlal, cuando se presentó 1a necesldadde crear un nuevo orden económico, en el cual la deman-da de espaclos vitales para el comercio no fuese resueltasiempre por medio de terribles conflagraciones o guerras.

Los paÍses que ganaron Ia guerra propusieron unsistema que prlvilegiaba 1a cooperación internacionalplaneada, la disciplina de 1os slstemas económicos ymonetarios, y principalmente, Ia apertura de los mer_cados para fomenrar el desarrollo y 1a prosperidad delas naciones. Instituciones como el FMI y foros como elGAIT serÍan el sostén que asegurarÍa Ia consolidacióndel nuevo orden. Las consecuencias directas fueron Iaapertura de los mercados, la integración de países enbloques económicos y el creciente aumento del poderde la compañía multinacional.

2. Desarrollo de la escala en el mercado global: Muchas em_presas perdieron gran parte de su personalidad nacionalcuando desarrollaron una cultura global. CompañÍascomo General Electric, Renault y McDonald,s actúan enel nivel global, y unas pocas adquieren empresas máslocalizadas geográficamente, pero que se vuelven blancode las empresas que detentan su poder en razón de suItderazgo en e1 mercado globai.

3. Reducción delas distancias culturalesy geogrdficas: Graciasal desarrollo de las telecomuntcaciones vÍa satélite. la ca-

150 | CapÍtulo 7 ConstrucciÓn de escenarios

rretera de 1a información y los transportes' Ios paÍses y

ias sociedades están expuestos a las mi'smas fuentes de

información y se vuelven semejantes Esto permite que

surjan como actores de 1a nueva economia' sean provee-

doie, o clientes de una producción globalizada'

4. Aceleración de la tr anst' erencia tecnológica: La producción

y la comercialización de Ia tecnologíayano son cuestión

de soberania nacional, como 1o fueron en tiempos de

Ia guerra frÍa. Hoy en día, para operar globalmente' no

im"po.ta e1 origen de Ia tecnologÍa, e1 capi'tai' 1a materia

pri*u o el trabajo, siempre y cuando el costo sea bajo y

la calidad alta.

5. Dit'usión de normas de calidad mas altas: Los mercados

más informados desean y pueden exigir mejor calidad'

1a cual se trata de satisfacer con estrategias adecuadas'

Los argumentos contrarios a la tesis de la giobalización

son:

I. Los mercados se están fragmentando' con clientes más

preocupados por expresar su individualidad que por com-

ptu, p-du.tos producidos en masa y vendidos en masa'

2. Cadavez es más frecuen[e que los paÍses instituyan po-

lÍticas proteccionistas, 1o cual indica que ta1 vez se estén

cuestionando 1os fund.amentos de la ldeologÍa del libre

comercio.

eCInsecuencias detr pr§ee§o de globalizac¡&n

Se acepte o no 1a tesls de la globalización, está claro que 1os

proxiÁos años seguirán siendo extremadamente competiti-

vos y se caracLetizaránPot'-

I. La exigencla de adaptar los productos y los servicios a 1o

1ocal.

2. La producción en lotes pequeños'

3. La reducción del ciclo de vida de los productos'

4. La dismi.nución de 1a ñdelidad de los clientes'

5. La creci.ente profesionalizactÓn de los clientes'

6. La menor .onflublildud de los proveedores que tendrán

que obtener 1a certificaciÓn de diferentes instituci'ones'

7. ia injerencia de los gobiernos y sus entidades en 1os

negocios de la i.niciativa privada'

Además, el fenómeno de la globalización tiene conse-

cuencias en las actividades de los negocios que generan pérdi-

das a 1as organizaciones o 1a diflcultad para crear y mantener

sus ventajas competitivas. Algunas consecuencias crÍlicas son:

1. La i.ntensifrcación de 1a competencia loca1 y 1a interna-

cionai, 1os competidores que atacan segmentos y dife-

rentes empresas que actúan en nuevos segmentos'

2. La profusiÓn o promoción de lanzamientos y la conse-

cuente reducción del ciclo de vida de 1os productos'

3. La creciente percepciÓn de que ios productos son aná-

logos (semejantes), debido a la aceleración de Ia transfe-

rencia tecnol Óg'Lcay ala raptdez de los lanzamientos'

4. La mayot insatisfacción del cliente y 1a mayor sensibili-

dad de ia relación costo-beneficio'

5. El aumento de 1os costos de 1a comunicación y la pro-

moción y 1a disminución de su eñciencia'

Por último, se puede ver que, en e1 proceso de globaliza-

ción, el esfuerzo po, lu co*petitividad ya no está orientado

po, ío, -.rcudo, y los clientes, sino por 1as oportunidades y

ias necesidades del negocio, pues 1os mercados y los clientes

están en cualquler 1ugár del planeta y las fronteras nacionales

han dejado de representar un obstáculo para eI crecimiento

de ias organizaciones.

Competencia por medi§ de la tecnología

de la infornnaci6n (Tl)

La habilidad para d.ominar el proceso de 1a información

signlñca la posiUilidad de tener acceso a la informaciÓn y

dá usarla de forma efectiva, 1o cual representa un enorme

cambio en 1as prácticas de las personas ylas otgantzaciones'

Como sucedió con otras transformaciones que hemos men-

cionad,o antes, representa una gran oportunidad para cons-

truir diferencias comPetitivas'

L Redes de inttesttgaciÓn y de negocios: La TI permite cons-

truir grandes redes de investigación y de negocios me-

dlante 1a i.ntegración de la empresa y sus clientes' em-

pleados, distribuidores y proveedores' La letra "e" forma

parte de 1a jerga común de 1os negocios y representa

prácticas y sistemas basados en 1a TI Así' e-commerce se

,.,ru pu.u nombrar e1 comercio por i'nternet y e-learning

para referirse a 1a enseñanza a dlstancia basada en la

comunicación electrónlca'

2. ComuntcacíÓn electrÓntca: Hoy en día representa una ma-

nera de proporcionar e1 flujo prioritario de las comunica-

.io.r., ent.á las personas, en e1 trabajo y en el ámbito per-

sonal y familiar. E1 correo electrónico y otras aplicacrones

ahora permiten ei trabajo productivo en grupo' pues e'

mismo esfuerzo que se hace para entrar en contacto con

una persona es el que se harÍa para establecer comunica-

ción con decenas, centenas o millares de ellas'

3 . Ilna nueta organizaciÓn y un nLLevo líderazgo: Esto exigira

una nueva organización y un nuevo lidetazgo' Los cos-

tos de 1a Tl están bajando, mientras que su accesibilidac

es cada vez más evidente Esto es un problema para 1a-'

empresas de TI que no tienen manera de remunerar ¿-

.apitul invertj.do en Ia impiantación de grandes infraes-

trrr.t,rru, de comunicación, 1as cuales utilizan sistema'

electrónicos complejos que suponen el uso de satélites "

fibra óPtica.

Sln embargo, d,esde la perspecti'va de ia competitir'rda;

del usuario de la Tl, las cosas se ven de otro color' E1 acces--

a una enorme canti.dad de información relevante a un cost'-

irrisorio crea infrnidad de oportunidades para varios sector¿-

y disminuye 1os costos de las transacciones'

Ef valor agregado del negocío digitalSin embargo, Slywotzkyai advierte que ser digital no es tansólo tener un sitio en ¡nternet, El negocio diqital merece unaevaluación de valor agregado. La idea radica en considerarcuáles actividades tienen un valor basado en ólfs de infor-mación o átomos de materia prima, Cabe mencionar la re_flexión de Michael Dell, de Dell Computers, quien revolucionóla industria de las cornputadoras cuando abríó el acceso a suscompradores de modo que, por internet, pueden armar cual_quier máquina de Dell definiendo sus elementos personali-zados de forma virtual, cuando dijo: ,,Si

uno tiene un negociomalo y lo pone an línea, seguiá siendo un negocio malo, peroahora será digital".

El mayor beneficio de Ia empresa al estructurar une-business es el aumento de la productividad. Dell tiene unarotación de inventarios l0 veces mayor que la media de suscompetidores. El costo por servir a los clientes por vÍa elec_trónica es más de I0 veces menor y permite colocar pedidospersonalizados. Gracias a 1os procesos virtuales eiectiónicos,General Electric pudo impiementar la filosofía del Six Sigma,que marcó una diferencia central con sus competidores, quebusca dejar a los clientes encantados a1 brindarles serviciosde calidad extraordinari a garantizada.

Competeneia an un sntorno tahoratcarnhianteUna tendencia que se está afranzando es la del cambio en e1concepto "trabajo". Ahoraya no resulta sorpresivo, pero lar-erdad es que 1as personas apenas se dieron cuenta á. qu.el trabajo humano estaba siendo eliminado sistemáticamentedel proceso de producción.

I. Reducción de los empleos; Según Rifkin,aa ia informática yla tecnologÍa de la información finalmente están teniendoconsecuencias. En años recientes, millones de puestos detrabajo han sido eiiminados definirivamenre; puestos ycategorÍas enteras han sido reducidos, reestructurados odesaparecidos.

2. Remuneración y tiempo libre: Estamos entrando en unafase de 1a historia humana en la cual se necesitarán cadavez menos trabajadores para producir todos los bienesy servicios que requiere la humanidad. por tanto, surgeuna interrogante centrai en la actuaiidad: ¿cómo remu_nerar a las personas que simplemente no son necesariasen el mercado laboral? En este contexto afloran muchas

I 'r A. SLYWOTZI(Y, D. M0RRISON, T, MOSER, l(. i\4UNDT y I. QUELLA

i .. .ll"¡, Pauerns". Nueva york: Time Business/Random House, 1999.I +4 JEREN¡Y RlFKlN. O,6m dos empregos. Sáo paulo: Makron Books. 1998.

Qué esperar del futuro I lSl

oportunidades y amenazas. No sabemos st las nuevastecnologÍas nos van a liberar para una existencia conmás tlempo libre, basada en relaciones sociales menosmercenarias, o si darán por resultado un desempleocolosal y una depresión global, y eso dependerá de losnuevos contratos sociales que formulen los gobiernos,las entidades y 1os lÍderes empresariales. Sin embargo,es indudable que la organízación moderna ya está vi_viendo este dilema.

eor¡se irniento: la esenc¡a de la ventajae§rmpet§t*va

En e1 siglo xxr, el conocimtento (información, inteligencia yespecialización) será el recurso más valioso de la olganizi_ción. El conocimiento se está convirtiendo en la moneda másvaliosa del mercado. por tanto, en un contexto como el antesdescrito, Ia administración del conocimiento tendrá que au_mentar mucho. Con la administración del conocimiento, Iaorganización trata de transformar el conocimiento tácito oexplÍcito de sus profesionales en uno de sus activos intangi_bles, como su marca, su reputación o su fondo de comerciá.

Las cartas están echadas. Hoy, ser competltlvo es unacuestión metodológica. Sólo hay una cosa definida en el con_texto de los negocios: ei cambio. En ambientes inciertos, comoel de los negocios, Ia empresa debe perseguir un elevado des_empeño por medio de la renovación estratégica y luchar porobtener sistemáticamente márgenes po...r.i., de la meáia,con la flexibilidad necesaria para, por una parte, resistir laspresiones de accionistas deseosos de obteneriesultados inme_diatos y, por otra parte, una enorme energÍa para reinventarseconstantemente en pos de nuevos modelos de actuación.

- _ Según Senge,a5 la única ventaja sostenible es la capaci,

dad para aprender más rápido y mejor que los competido_res. Y, las personas son el principal recurio para ejecutar losprocesos de cambio.

*,xux*»6¡ *l»11

f mperativos para los negocios46

Accenture señala que Ias empresas más exitosas n0 siemprese encuentran en el lugar correcto y en el momento indicado.Por el contrario, actúan de forma agresiva para aprovechar

; 4' PETER M, S:NC_E A quintd disciplina: d arte e a prática da organizagaoI que aprende. Sáo paulo: Best_Seller, l99B; A quinta disciplina: ád.erno de': ,!*p-o Rro de Janeiro: eualitymark, 2_OOO; A danEa das mud.angas: os

, 1r.t!rt_d, manter o crercimento e o sucesso em organizaeóes que aprend,em.

Rio deJaneiro: Campus. l9oo.i * KAREN CRENNAN, pAUL F. NUNES y N4ARCtA A. HALF|N, ,,Tiends:; Back to rhe Furure", OutloohJournal, septiembre de 200g. Vea www.i accenture.com/Global/Research_and*Insights/Outlook/Bt

Issue/I yzooS/Backrurure.hrm - ---- v¡br¡!J¡ vuLl

,?{\, iik:.: rrr,,¡rr\ ' . ,: ,r. . ,,,,,,,,r,i.,.,,,,,,,,, . , rl

i;rir¡rrrrrrri,rllr{lrrrri.,r" illlllllllrr,,,,B\:r:rr¡lir.:.rrrr}t:,..::t»i!'ar.rrrltttt,i .t:ui¡:iir,ttturririiiillrrr.,rririi

152 | CapÍtulo 7 tonstrucciÓn de escenarios

las oportunidades y protegerse Eontra los riesgos En un es-

tudio sobre las tendencias criticas y los imperativos que en-

trañan, Accenture habla de 14 tendencias globales' a saber:

1. El rapido crecimiento de las multinocionales en los mer-

cados emergentes: principalmente en los llamados 86:

Brasil, Rusia, lndia, China, México y Iorea del Sur'

lmperativo del neqocio 7r Prepararse para competir

con empresas que hoy ni siquiera aparecen en su radar'

lmperativo del negocio 2: Elegir opciones de nuevos

negocios globales por medio de la formaciÓn de asocia-

ciones con multinacionales emergentes seleccionadas'

2. Aumento de lo variedod de opciones de qlísnzos que dis-

minuyan los costos asociados a la distancia o que acor-

ten el tiempo, reduzcan los riesgos de concentraciÓn y

me,ioren las comunicaciones en funciÓn de las diferen-

cias culturales.

lmperotívo del negocio: Desarrollar un modelo de

subcontrataciÓn (outsourcing) capaz de aprovechar re-

giones de ba.lo costo.

3. Aumento de la demando de que las campañías lsumon

su responsabilidod social corporativa y tengan prácticas

éticas.

lmperativa del negocia .l; lnvestigar y prepararse

para nuevos consumidores que exiian que la empresa

cumpla con su responsabilidad social'

tmperat¡vo del negocio 2: )untar iniciativas de la res-

ponsabilidad de la empresa mediante la selecciÓn y la

retenciÓn de los mejores talentos.

4. Creciente necesidod de un suministro obundontey seguro

detalentos, de energía y de otros recursos escasos'

lmperotivo del negocio 7: Convertir la escasez en una

oportunidad.

tmperativa del negocio 2: lmplementar iniciativas

para el reclutamiento de talentos a efecto de asegurar la

selección a Iargo plazo de trabajadores calificados'

5. Lealtades nacionales, por medio de la reducciÓn de la ve-

locidad del proceso de globalizaciÓn,

!mperativa del negocio: Desarrollar un enfoque glo-

bal y no una cultura corporativa ríqida.

6. Redes socioles como herrqmiento de los negocios'

lmperativa del negocio: Explorar el poder de las re-

des sociales, como MySpace y Orl<ut, para todo, desde

el reclutamiento de talentos hasta la investigaciÓn y el

acontecimiento y desarrollo (lyD)

7. lncrementa de lo demando de sustentabilidod'

tmperlt¡va del negocio: Analizar diferentes enfo-

ques y beneficios de iniciativas ecolÓgicas y de mayor

atención a las presiones ambientales'

8. Aumento de nuevas fuentes de capital'

lmperativo del negocia: Comprender la forma en

que nuevas fuentes y flujos de capital pueden ofrecer

ventajas Y representar riesgos,

9. Enorme demondo de nuevas y meiores infraestructuros'

tmperativo del negocio: Evaluar las propuestas para

participar en el mantenimiento, la mejoría y el desarrollo

de la estructura de la emPresa

10. Mejoras ropidas en lo entrega de servicios públicos'

lmperativo del servicio público: Seguir las mejores

prácticas del sector privado para brindar mejores solu-

ciones a los ciudadanos como consumidores'

11. Aumento del cansumismo en las mercodos emergentes'

tmperot¡vo del negocio: Captar el valor del diseño,

tanto en productos como en las experiencias'

12. Mejoia de las fuentes de informociÓn confiable'

lmperotívo del negocio 7; A cambio, transformar su

reputación de confiabilidad.

lmperotivo del negocio 2; Buscar nuevas salidas y

mejores enfoques para la opiniÓn pública.

13. Libertod como modelo de negocío legítimo'

lmperotivo del negocio: Decidir qué partes del ne-

gocio se pueden ofrecer como ganancias para la libertad

y qué partes pueden ofrecer los competidores antes de

que lo haga su empresa.

14. El crecimiento de Áfríca como una fuente importonte de

demonds Y de suministro,

lmperotivo del negocio: Monitorear las oportunida-

des del nuevo mercado africano a la luz de los movimien-

tos de los competidores globales, sin dejar de ver los de-

safÍos de la infraestructura y de las condiciones polÍticas'

Anticipar, comprender Y actuar con base en Ias tenden-

cias críticas en el horizonte futuro es una característica esen-

cial de un negocio de alto desempeñ0. Tener un pie en el hoy

y otro en el mañana ha sido fundamental en el desempeño

de las mejores emPresas.

ConclusiónLa construcción de escenarios dista mucho de ser una bola

de cristal. No existe manera alguna de simplifrcar la com-

plejidad de1 futuro, pues éste es resultado de innumerables

combinaciones de incertidumbres.aT Los directlvos de 1as

organizaciones se enfrentan todo el tiempo a dilemas y sus

npr.rtut al futuro pueden implicar mucho riesgo y dinero'

úoy .r, dÍa, 1a cuestión no radica en hacer simplemente 1as

cosas de la manera correcta, sino en deci.dir cuáles serán 1as

acciones que se llevarán a cabo y que resulten promisorias

en el futuro. El futuro es incierto. Es necesario establecer al-

ternativas de cursos futuros de acción que puedan pasar por

aspectos estratégicos que permitan extender 1os horizontes

dela organización y abrlr nuevas perspectlvas Comprar una

I t C. A. RINCLAND. Scenano Planntng: Managíngt'or the Futur¿ Chichester

I Ioh.r w1"y & Sons, 1998.

empresa competitiva, construir una nueva fábrica, formarúna alíanza estratégica con un proveedor u optar entre unareforma o una total modernización de TI son decisiones queforzosamente se deben abordar con escenarios futuros.

Los escenarios en sí no son buenos ni malos, deseableso indeseables. Como en la vida real, e1 escenario puede seruna mezcla maravillosa o aterradora. A partir de los escena-nos, la organización puede preparaÍse paÍa tomar decisionesque construyan el futuro y creen su destino. Algunas deci-siones que se toman hoy pueden ser buenas en cualesquierde 1os futuros imaglnados. Otras só1o tendrán sentido dentrode uno u otro cuadrante. En 1a medida que se identifiquenias implicaclones para cada escenario se podrá tener algunaconfiabllidad para desarrollar los mejores planes. Las deci-siones que só1o tienen sentido para uno u otro escenario sonpehgrosas y pueden ser una trampa. E1 poder de 1os esce-narios es que nos permiten preparar y entender las incer_:idumbres y 1o que éstas pueden significar. Los escenarios

Ionclusión | 153

ayudan a perfeccionar 1as respuestas frente a futuros posiblesy a concentrar las respuestas de modo que surjan en e1 hori-zonte nuevas posibilidades. Los escenarios son una brújulao guía para el futuro.

Como decÍa Peter Drucker, e1 mayor peligro en tiemposturbulentos no es la turbulencia, sino actuar con 1a 1ógicadel ayer y olvidar la 1ógica de1 mañana. AsÍ, es fundamentalpenetrar en la mente de quienes toman las decisiones paraque ellos cuestionen sus ideas y presunciones respecto de1a manera en que funciona el mundo de 1os negocios, paraque puedan reestructurar y reorganrzar sus propios modelosmentales. La construcción de escenarios es una gran ayuda,pero debe ser un ejercicio constante de concienciación y fle-xibilidad. Es necesario estudiar contlnuamente el entorno,evaluar ei efecto potencial de hechos probables y asegurarque 1a organízación esté lo bastante preparada para poderlidiar con ellos y obtener beneficlos. Esto forma parte de Iaposibilidad de sosrenerse a largo plazo.

Parte

Esta tercera parte trata del diseño de las polÍticas que orien-tarán los objetivos, las estrategias y Ias acciones organiza-cionales ante la necesidad de identificar, de la manera másrapida posible, 1as oportunidades y las amenazas externas yde proyectar las fortalezas y 1as debilidades inrernas de modoque aseguren la construcción de los compromisos que 1a or-ganización declara en su misión, siempre con una perspec-tiva de superación.

Esta parte se divide en dos capÍtulos, a saber:E1 capítulo 8, Política de los negocios, estudia la formula-

crón de las polítrcas, es decir, las reglas o e1 enfoque @uideli-nes) que establece los lÍmites del espacio donde ocurrirán lasestrategias y las acciones. Por tanto, integra el contenido delcapítu1o y1a selección de los enfoques estratégicos, introducelo que se entlende por estrategias genéricas, asÍ como consi-

lltDiseño de la estrategiacomprendamos el camino que siguen las empresaspara buscar alternativas estratégicas

deraciones en torno de 1os prlncipales enfoques estratégicosrespecto del crecimiento acelerado. En este capÍtuio tambiénse estudia la sustentación y el desarrollo de mercados y 1as

polÍticas de relaciones, y se reflexiona sobre las polÍticas deinnovación.

El capítulo 9, Modelos dinamicos de competencia. y coope_ración, explíca cómo se formulan las estrategias en el ámbitode acción de la empresa que se enfrenta a los competidores;es decir, en medio de ia lucha por espacio y el reconoci-miento de1 mercado. Los puntos focales del capÍtulo son losjuegos de las empresas y las señales que marcan la entrada yla salida, Ios moümlentos de respuesta y cooperación y, porúltimo, Ia aplicación de las estrategias para lÍderes, conten-dientes y seguidores.

PARTE I

Fundamentos de

la Éstrategia Y la

competencia

PARTE II

Conocimiento de

la competenria Y la

organización

PARTE IIIConcepciÓn

dela estrategia

1, Evolución delpensamiento **--§estratégi co

2. Proceso de

la planeación

estratégica

-* .{ 3 Organizacionesque aprenden

¡

4. lntencióne stratéq ica

5. DiagnÓsticoe stratégi co

externo

B. Política de

neqocios

6. D¡agnósticoestratégico

i nterno

Modelos dinámicosde competencia y

cooperación

- 7, ConstrucciÓn€oeesce}

Figura lll.1 [onexiÓn entre las partes l,lly lll del libro.

Ia pr tulo 8l

I

ll

I

I

I

I

I

Política de negociosLas opciones estratégicas

Lo que verá a continuación:. Factores crÍticos del éxito.. Proceso de toma de decisiones.. Modelo de apoyo a las decislones.. Paradigmas estratégicos.. Matriz de integración estratégica. Estrateg¡as de crecimiento.. Estrateqias de operaciones,. Estrategias de relacjones,. Renovaciónestratégica.. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:. ldentificar los factores críticos para el éx¡to de un negocio. lndicar los modelos de apoyo a las decisiones.. Definlr las politicas de creclmiento.. Detallar los enfoques estratégicos genéricos.. Explicar la polÍtica de las relaciones.. Señalar los medios para la reestructuración estratégtca.

-: conocimiento respecto del entorno contextual, transac_::onal o interno, que se obtiene a partir de los diagnósticos:stratégicos externos e internos dela organización suele ser:rorme y complejo. Sin embargo, la creáción de escenarios-on base en ese conocimiento complejo, como vtmos en el-pÍtulo,anterior, permite a Ia orgini)ación escoger las va_::ables clave que se administrarái y que pod.iun asegurar,.iectivamente, su éxito ante esos escenarios. Esos elementos=on los llamados factores crÍticos del éxito o la liave del éxito".ey success fac¿ors-KSF).

Factores crÍticos del éxitoSon los que darán la respuesta para superar las amenazas:el enrorno, no obstanre ias debiiidaderi. fu organización,-'' que permitirán maximizar ras oportunidades derivadas de:-¡s fortalezas.

La eiección de los factores crÍticos de1 éxito para acruar:n cada uno de los escenarios identificados es una decisiónie enorme importancia. cuando se definen atinadamente,:ermiten a la organización concentrarse en Ias actividades:iave de su negocio y alcanzar sus objetlvos de forma soste_

nida. El cyadlo 8.1 presenta una lista de factores que sueienser considerados clave para el éxito.

{ldentificación de

Todo negocio se debe plantear la pregunta siguiente paraidentificar los factores críticos del éxito: ¿Qué deiemos hacer.para tener éxito? En una empresa comercial éxito signiñcaobtener ganancias, Estos factores dependen de los negociosque generan utilidades. Si el negocio es producir ropa, losfactores estarán en las operaciones de bajo costo y elevadovolumen de ventas. Si el negocio es producir ropa Oe lujo, loscostos no serán tan importantes como la buena calidad delos materiales, la magnífica confección y el diseño creativo.

. Una vez escogidos los factores cíticos del éxito, el si-guiente paso del proceso de la planeación estratégica es defi_nir las polÍticas de la organizaiiónque guiarán su acruación

158 | Capítulo 8 Política de negocios

I Cuadro 8.1 Lista de posibles factores crÍticos de éxito para diferentes variables del entorno

iillrr§ia*áilii§rrrrrrrr;:i:.:,., ',

*ir§i(*§sdfl¡ÑrVariables demográficas

Va¡iables econémicas

Factores polÍtico-legales

Variables tecnolégicas

Variables de los recursosnaturales

Varl¡bles soeioautturale§

Fortalezas competitivas

Resistencío: tapacidad de la organización para enfrentar y superar tas perturbaciones externas sin perder

su potencial para administrar los desafíos. La resistencia determina el qrado de defensa o vulnerabilidad

del sistema ante las presiones del entorno externo.

Stewardship: Administración ética y responsable del negocio durante todo su ciclo, desde la creaciÓn y

la operación hasta después de su extinción. Busca minimizar los riesqos potenciales para los grupos de

interés involucrados, asicomo maximizar sus beneficios duraderos

Calídod de la administracíón finonciera:Excelencia en la administraciÓn de los recursos financieros de la

orqaniiación de modo que iprye rorrectamente sus prá,ctiras re§pecto de I rontrol, fa previsión, 1¡ admi-

nistració'n de rissgos, 135 estrategia§ Y tos procesos,

Rentsbitidad y utitidad:Larentabilidad 5e entiende como el re§u'ltadü del rendimiento sobre la inversiÓn

reatizada en la 0rqanizarión. Utilidad se entiende como el resultüdo de la relacién entre el valor de las

gananc¡as y el monto de las ventas,o de otro ind,irador de la actlvldad, En general, 5e lefiere a [a capa-

cidad de la,organización para registrar ingresos superiores a los egresos que n€cesita para gen§rar e5ü5

ingresos.

Ética en las negacios: Corresponde al comportamiento de la organización cuando respeta y actúa sujeta

a leyes, principios morales y reglas de buena conducta aceptadas de modo colectivo. Los valores éticos,

cuando son implementados correctamente, suelen especificar la manera en que la organizaciÓn adminis-

trará los negocios y consolidará las relaciones con proveedores, clientes V otros grupos de interés

Liderazgo en el sector: Capacidad y poder para anticipar, vislumbrar, flexibilizar, orientar y estandarizar

las prácticas de un sector, así como para crear las condiciones del cambio estratégico siempre que sea

necesa rio.

treatlvidad:E: el proces* mediante el cual ie haqe frente a problemas; deficiencias, lagunas o fracturas

en el rono,iimientó; se identifican dificultades y se bu5c¡n soluciones, para ello se prueban una Y otra vez

posibilidades de forma autónoma, original y, a veces, sorprendente'

lnvestigación y desarrallü: Se refiere a a$ividadÉ-s, de largo plazo y/u orierritadas al futuro, relacionadas

con la eienEia o la tecnólggia, que emplean técni(as siimi[arel al método científic0, sin que haya resulte-

d,ós predetetninados, pero si expectativa§ de apll.aciones váliüsas.produttívldal':Represenla la rantidad de bienes o servitios que produce !a organizaciÓn en relaciÓn con

los recursos que emplea qn'el process Éroductivo. Las orgánieationes quB utiiizan menos recursos para

pr,oducir una cantidad especifica de productos son más productivas que las que necesitan más retllreos

para producir ɧá misma cantidad.

Acceso o recursos noturales:5e refiere a las cantidades potenciales de recursos a los que tiene acceso la

orqanización, como energía, materlas primas y agua. l\4uchas organizaciones definen ob.ietivos estraté-

gicos que señalan las cantidades relativas de los recursos que deben estar a su disposición.

Responsabilidad socioambíental: Proceso continuo y progresivo de implicación y responsabilidad de la

organización en cuestiones sociales y ambientales que afectan a todos los grupos de interés con los que

interactúa. Mediante este proceso la organizaclón busca proteger y mejorar el bienestar de ia sociedad y

del ambiente, mientras intenta satisfacer sus propios intereses

Cultura orgon¡zocionol:tonjunto complejo de ideologías, símbolos, idiosincrasias, valores y prártitas que

com,parte iéda la organizaiión y que influye en la fo'ima d'e realizar lol negocios y los procesos.iñepufscíéfieín¡Ogen:'§onjünto de creenri᧠respecto de'las cáracteristicas de ünü organización que se

expreia e,n form,a, de un s§r¡timiento o úna actitud favot'able y fümenta la confianza en e[la' '

posicionomiento competit¡va: Representa la posiciÓn de una organizaciÓn y el lugar donde se encuentra

en relación ron sus competidores. Uno de los objetivos organizacionales debe indicar la posiciÓn que la

organización está tratando de alcanzar en relaciÓn con la de sus competidores,

Desarrallo organízocional:5ignifica la calidad con la que las personas desempeñan los procesos de ad-

ministración e incluye l0 que sienten respecto del trabajo y la organización. (El desarrollo organizacional

es un programa administrativo que debe ser dirigido desde la alta gerencia con la finalidad de afrontar

y aprovechar los cambios que la organización deba realizar, buscando que las personas lleven a cabo con

calidad los pro.esos de la empresa.)

competitiva. Se trata de un conjunto integrado de decisiones

que debe ceñirse a su comportamiento.Para poder manejar ese volumen de información y conso-

lidarla a efecto de eiegir 1as polÍticas de la organización es ne-

cesario echar mano de herramientas administrativas que sin-a:

de apoyo a ias decisiones. De lo contrario, se corre el riesgo i.perder el todo de üsta y eso podrÍa comprometer los resultadt'.

que se esperan de las decisiones que se hayan tomado.

Proceso de la toma de decisionesA veces es fácil tomar_una buena decisión, porque la mejoropción para resolver algunos problemas es tan evidente quecasi no es necesario pensar. Sin embargo, en ios negocits,para tomar la mayoría de las decisiorra, ., .r.a.rurio consi_derar, de forma simultánea, varios factores interrelacionadost. también elegir lo que es crítico, aun cuando las conse_cuencias de la decisión impliquen una enorme incertldum_bre y muchos riesgos. Muchás de esas decisiones afectanlos intereses de las personas y las organlzaciones que son

:::L:*d* para acordar si las aceptanin, apoyañny cum_pllran o noPero, ¿cómo se toman decisiones tan complejas? La ex_

oeriencia profesional, 1a intuición y el análisis 3uicioso son 1abase para una buena toma de decisiones, f..o .ro, facroresno basran para garanrizar su calidad e idonáidad. Támbién sedebe escoger un método para tomar ras decisiones, sobre toclosi implican situaciones nuevas, desconocidas y complejas.

Por supuesto que habrá métodos que sean más eficacesque orros, dependiendo de la naturaie)a dela decision quese tomará, pero éstos no son excluyentes y muchas vecescombrnan varias tecnicas.

Toma de deessiones basad§en pr§eedim§er¡tosPodrÍa ser Ia mejor opción cuando se aplica a problemas quesurgen de forma continuada, reiterada y sistemática. Con ejtiempo se pueden definir respuestas eáand,arízad,as, por logeneral, basadas en un conjunto de instrucciones explÍcitas,.lista de verificación o cheih lis¿). Sin d"á;;" es el mejormétodo para decidir las polÍticas dela organización, pero sedebe considerar en la fase de e.;ecucion aJu" pfun esiratégi_.o, porque permite que la manera en que la organtzación id_ministra los problemas comunes recurrentes sea previsible yuniforme y, a sD. yez, esto aumenta su coherencia y enfoque.También permite que varias personas se beneficien dei mejorconocimiento disponible sin tener que repetir los er.o.es"dequienes enfrentaron el mismo problema en el pasado.

EJ T.¡o_. ejemplo de la aplicación de este método es e1

caso de ias decisiones que toma el piloto de un avión en sucochpit, cuando hace uso de u.r.o.,;u.rto de reflejos condi_cionados para reconocer ios diferenies tipos de problemas yreaccionar previa y correctamente, inclusive ante las condi_clones más excepcionales.

Torna de decisiones basada en experienciasCuando se enfrenta un problema diferente o complejo, esdifÍciI saber cuál procedimiento se debe udrizar o si exis-te a1gún procedlmiento apricabre. Lo más adecuado en esoscasos es confiar en la experiencia propia para reconocer lassemejanzas del problema actual con ótros vividos en el pa_sado. Este enfoque de la toma de decisiones ilene mavor

proceso de la toma de decisiones I 1S9

posibilidad de éxito cuando la persona que roma las deci_siones posee una amplia g^-u á. experiencias relevantes yno cuenta con mucho tiempo para decidir. En general, quieítenga mayor experlencia en el tipo de probleáa que se en_frenta tomará las mejores decisiones.

La experiencia como base de la decisiónLa experiencia es la suma de lo que un individuo ha aprendi-do cuando ha abordado problemas y tomado decisiones en eltranscurso de su existencla o de su carrera. Desde ese puntode vista, la experiencia cabe dentro de una de las categoríassiguientes:

1. Recuerdo de datos reales,2, Métodos prácticos, crjterios e intuiciones que represen-

tan las lecciones aprendidas con ia vivencia de esos acon-tecimientos.

Muchas veses, la persona no sabe exactamente por quÉpercibe una situación de determinada manera, aun cuandocree saber cómo manejarra. Ese sentimiento con frecuenciase entiende como intuición, t¡no o instinto,

En general, existe una fuerte correlación entre la expe_riencia y la habilidad. por ejemplo, la habilidad de un piio_to guarda relación con su experiencia medida en horas devuelo. La confianza que se dáposita ., u., .iru¡r.ro en unaintervención quirúrgica está diiectamente reracionada con elnúmero de operaclones similares que haya realizado.Muchos profesionales confÍan en sus experiencias e in_tuició¡ durante ei proceso de la planeación estratégica, aun

cuando la experlencia no siempre es 1a mejor .o.rr..1..u purutomar una decisión, porque:

1. Las experiencias pasadas ta1 vez no sean aplicables a ladecisión actual. Algo que al principio pod.L parecer unproblema quizá sea muy difárent.t. á,.o anre,or cuar-quiera.

2. La experiencia puede ser una fuente de autoestima yautoridad. Muchas veces, para no ceder esa autoridad,el encargado de romar la áecisión ,o ,..áro.. qr. 1,decisión es enteramente nueva en una situación deter_minada.El mundo de los negocios cambia velozmente y la ex-periencia pasada no siempre tiene algo que ver con lassituaciones nuevas. Cuesta traba.lo u*p,á. que algunasexperiencias han perdido su validez debido'a los cam_bios constantes que son la regla .., al ,nr.rdo u.trut.Los recuerdos de las experiencias pasadas podrían noser exactos. Muchos de los datos qu. ,. .a.u..dan conmás claridad no ocurrieron como se recuerdan. lo cual

160 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios

provoca que ias conclusiones que se sacan de esas expe-

iiencias puedan estar equivocadas'

La experiencia es una de las bases más importantes para

lu to*u dl br"rru, decisiones siempre y cuando 1a persona

.,*.o",.,""t,edesuslimitacionesytengalahumlldadpara

...o.o.., que nadie puede escapar de 1as debilidades hu-

manas.

{, Información Privilegiada

Decisiones intuitivas

. Observar de forma holÍstica'

. Confiar en los Presentimientos'

. 5er consciente del futuro

. 5er imaginativo Y visionario'

La intuiciÓn,llamada el sexto sentido' es un atributo inhe-

rente a todas las personas No es una cualidad más femenina

que masculina, a pesar de que existe la idea de que las mujeres

son más intuitivas que los hombres

Según Steven D Levitt y Stephen .| Dubner' autores de

Freokoiomics,r tres factores estimulan la intuiciÓn:

1. Hablar de temas que normalmente no son abordados'

estableciendo relaciones inimaginables entre diferentes

asuntos y buscando explicaciones también inusitadas para

identificar la causa de una serie de problemas'

2. Hacer las preguntas correctas sobre lo que se pretende

descubrir, pero que estén totalmente fuera de los patrones

de la sabidurÍa convencional'

3, Partir de una visiÓn del mundo extremadamente realista'

basada en Ias Premisas siguientes:

. Los incentivos son la piedra de toque de la vida moderna'

.Lasabiduriaconvencionalporlogeneralestáequivocada'

. Muchas veces, existen causas distantes' o incluso suti-

les, que provotan efectos drásticos

' Los "especialistas", desde los criminÓlogos hasta los co-

rredores de inmuebles' usan informaciÓn privilegiada en

beneficio ProPio'. Saber qué se debe medir y cÓmo medirlo provoca que el

mundo parezca mucho menos complicado

La combinaciÓn de todos estos elementos' algunos de los

cuales ya han sido destacados por genios del pasado' como Adam

Smith (1723-1790),a o del presente' como Cary Becker'5es lo que

permite que Levitt y Dubner lleguen a conclusiones sorprenden-

tes y que, en no potas ocasiones' se relacionan con temas apa-

renternente tan distantes como Ia reducciÓn de la criminalidad

y la legalizaciÓn del aborto, trapacerÍas de profesores de ense-

ñanza media en Estados Unidos o luchadores de sumo en JapÓn'

Toma de decislome§ b§§§da §n sN anállsis

tAmmfyfírs)Ahora bien, ¿qué se hace para tomar decisiones sobre pro-

ti;;;t .o-pi.¡or, desconocidos y que no siguen un patrÓr'

r STEVEN D LEVITT y SÍEPHEN J DUBNER Freahonorrucs: alado ocul::

, inrrprrodo de tudo o que nos dJetd Río de Janeiro: Elsevier/Campu-'

2005. lExiste versrÓn en castellano: Freahonomics: un economista po"'

,,,o^,,u íncorrecto exploro ellado oculto de lo que nos oJecta- Barcelon:

Edicrones B, 2006.1- Á¡ Áü i nr,rH La rtqueza de Las nacÍones' publicado en l7 7 6.

' CÁov 5. BEtl(ER y I(EVIN M' MURPHY SocialEconomics MarhetB'

havior in a Social Entironm¿nt Boston' Mass': Harvard University Pre:'

2001. Véase también http:/'4xome'uchicago edu/-gbecker/

Todo problema tiene una soluciÓn 5in embarqo' si usted es de las

p.r,ron., que se conforman y acepta el refrán que dice,"lo que no

tiene remedio, remediado está"' su causa estará perdida de ante-

mano, Pero si, por el contrario, cree en el futuro y está dispuesto

a luchar, estableciendo una o varias metas en la vida' entonces

puede contar con el extraño poder de la serendipiLy o íntuiciÓn'

Serendiptty se refiere a tener la capacidad para descubrir

cosas o tener buenas ideas por casualidad o por sagacidad'

Muchas veces, las casualidades son mucho más agradables y

proporcionan más felicidad que las metas previstas' Sin em-

bargo, es necesario estar preparado para no dejar escapar las

oportunidades Las grandes oportunidades pueden venir de lo

inesperado. No avisan cuándo se van a presentar'

La palabra inglesa serendlplty proviene del árabe Sarandib'

que era el nombre de teilán, hoy Sri Lanl<a' pero el sufiio lty

fue creado por Horace Walpole en1754 con base en el cuento

de hadas Los tres principes de Serendip' cuyos héroes siempre

descubrÍanlascosasporcasualidad.Lostrespríncipessaliandesus países para enfrentar lo desconocido' sin destino' pero c0n

el interés de entender a los hombres y de ayudarles

Malcolm Cladwelll afirma que' a efecto de desarrollar la ca-

pacidad para descubrir cosas por sagacidad o intuición' basta

con prestar atención a "dos segundos" preciosos para t0mar

buenasdecisiones'Endossegundos,lapsiquehumanaprodu.ce destellos (falsees) rapidísimos que advierten sobre un peli-

gro, indican una salida para un punto muerto profesional y dan

fir,r, p.r. enfrentar un pleito amoroso 5on sequndos de una

legítima intuiciÓn que ayudan a las personas bien entrenadas a

encontrar soluciones 5egún Gladwell' las impresiones intuiti-

vas pueden ser más valiosas que las decisiones maduradas a lo

largo de muchos meses de investigaciones'

Para el psicoanalista tarl Jung (1875-1951)''7 la intuiciÓn es

unodeloscuatrocaminosqueusaelserhumanoparaenten-der la realidad. Los otros son la sensaciÓn' el pensamiento y

el sentimiento según é1, el ser intuitivo utiliza la psique para

rliscernir los hechos y las personas y se caracteriza por:

r MALCOM GLADWELL Btinh: The Power oJ ThtnhtngWithout Thínhrng.

Nueva York: The Free Press, 200; Ths TippingPoint. How Littk Things can

Mahe aBrgDiuetence' Nueva York: The Free Press' 2000' Véase www

gladwe11. com/b1ink/index html'

' ?ÁnL GUSTAV l u N[ Phénomin es occultes ParÍs: Montaigne' 1939'

Selección de 1os aspectos más importantes del problema.ldentificación de las alternativas para resolver e1 pro-blema.

. Identificación de las consecuencias de cada alternativa.. Evaluación de ios riesgos y 1as incertidumbres que aca-rrearán esas consecuencias.

. Identificación de las aiternativas más adecuadas, y de1os recursos disponibies.

La toma de decisiones basada en eI análisis se utihzacuando se cuenta con información suficiente para generaralternativas de acción y que requiere de criterios paia defi-nir 1o verdadero y 1o falso, 1o que es relevante y 1o que noio es. E1 referido análisis no sóIo corresponde a un análisiscuantitativo, a pesar de que las cifras con frecuencia seanmuy convenientes. La toma de decisiones analÍtica es, en eIfondo, una forma de pensamrento crÍtico que se puede apli-car a todo tipo de problemas, sean cuantitativos o cualita_tivos, profesionaies o personales, que se basa en 1a AnalÍtica'.analy tics en inglés).

definido? En tal caso se necesita de un aná1isis cuidadoso delproblema, y de 1as opciones de acción, que sigue esras etapas:

. Definición del problema.

Analítica (Anolytics)

Analítica es el nombre de la ciencia del análisis que se basaen un conjunto de tecnologÍas, metodologias y procesos yque trabaja en gran medida con datos, análisis estadisticoscuantitativos, modelos explicativos y predictivos para tratarde comprender el desarrollo de los acontec¡mientos y hechosde la realidad, con el propósito de impulsar las decisiones y lasacciones humanas u organizacionales,

Según Davenport y Harris,6 toda organización acumulauna increíble cantidad de datos sobre procesos, resultadosalcanzados, clientes, competidores, etcétera. Estos datos de_ben ser procesados, estructurados (clasificados) y sistemati-zados (dota mining) debidamente por medio de los modelosdescriptivos adecuad0s para que los encargados de tomar lasdecisiones puedan buscar aspectos cualitativos a partir delos datos cuantitativos que implica el proceso. Como mues_tra la figura B.'1, esto permite reducir la incertidumbre. Lasaplicaciones más comunes son los análisis estadísticos paradescubrir patrones históricos a efecto de predecir y mejorar eldesempeño de los negocios en el futuro. En el contexto de lasorganizaciones el término "analytics,, puede denotar la apli-cación de las matemáticas en los negoclos o de la investiga_ción de operaciones, estadísticas y probabilidad, lo cual limita

THO N4AS H. DAVE N P0RT y I EAN N E C. HARR I S. Competing on Analy tics.fhe N¿w Science oJ Winning. Boston, Mass.: Harvard Business press.

2007, p.7.

Proceso de la toma de decisiones I 161

su uso, sobre todo cuando se aplica a la mejoria de la calidado como plataforma para anallzar el pasado o para hacer pre-visiones futuras. En estos casos, la analÍtica predictiva es unaaplicación particular de las "analytics', que produce buenosresultados./

No obstante, Ia toma de decisiones basada en el análisispresenta algunas desventajas, a saber:

1. EI proceso requiere de tiempo para buscar, reunir, orga_nizar y evaluar ia información; por tanto, cuando debetomarse una decisión con rapidez, el enfoque basado enun análisis formal podrÍa no ser Io indicado.

2. La toma de de cisiones basada en el análisis exige contarcon información clave. Sin embargo, como muchas ve_ces no se dispone de esa información, la decisión estarárodeada, de manera ineludible, de muchas incertidum_bres.

3. Muchas veces, el uso inflexible de la toma de decisionesbasada en e1 anáhsis puede producir resultados excesi_vamente académicos y poco prácticos. Otras veces, lasdecisiones son tan técnicas que quienes deberán apo_yarlas y ejecutarlas no las comprenden. por tanto. escomún que la toma de decisiones basada en un análisisfrío se ale.¡e del sentido común de 1as experiencias acu-muladas, la intuición y 1os criterios empleados.

4. La foma de decisiones basada en el análisis no es lo in_dicado cuando la decisión incluye crirerios de juiciosde valor, morales o éticos, porque no responde por quédebe crecer la organrzacíón, pero dirige hacia 1á mejormanera de crecer.

Lo antes expuesto nos permite concluir que 1a elección delas decisiones respecto de las polÍticas organizacionales exigeenfoques creativos que consideren tanto la experiencia comola intuición, pero e1 análisis también desempeña un papel, so_bre todo en un contexto de negocios a.ro.-.-..rt. áir.ra.ni.o,complejo y cambiante. Por un 1ado, 1a experiencia y Ia intui_ción aludan a reconocer patrones y estructuras y ofrecen sali_das inesperadas, de ahÍ su gran valor; por otro ládo, el análisisproporciona elementos básicos para administrar problemascomplejos de forma sistemátlca y gradual, mediante Ia expo-sición y el examen de cada paso, Io cual permite qu. toáo,los.involucrados en e1 proceso de decisión estudien y revisencada paso ¡ asÍ, se disminuya 1a posibilidad de equivocarse.La elección del enfoque corresponde a la persona que toma ladecisión. Ei cuadro 8.2 resume las caracterÍsticas principalesde tres enfoques parala toma de declsiones.

/ Para saber más acerca de 1a AnalÍtica predictiva consúltese http://www.idanalytics.com,/ http://rwv.w.strategyanalytics.com/ http://wwwsas.com/technologies/analytics/ Véase también: www.google.com/analytics/http ://analytics. ncsu. edu/

162 | Capítulo I PolÍtica de negocr0s

AnalÍtica

lnf ormes

Figura 8.1 lnteligencia de los negocios y analítica 8

Compleiidad de la inteligencia organizacional

Ventala comPetitiva

f'. optimizacion

I . ,oo.,o, predictivos

)rl . erevision (extraPolaciÓn)

l.' nnatisls estadistico

l. ,.0.1., de alerta

l. oro.reinterroqantes

{I . lntormes o, noc

[.''n'o',nu' estandarizados

Ba¡edo en

la experie*cia

Basado en

el análisis

Probléma§ronoridos no

sistemáticos

Problemas

desconocidos

V sin patrÓn

Éxperiencfa

lntuicién

Proceso

analítico

Sensibilidad

Actitudinvestiqadora

Rapidezy §eguridaden la tsmade decisiones

5oluciónestructu rad a,

en la que

particiPan

diversos factores

Neresita de

información clave

Riesgo de

sol ucionespoco prácticas

¿Qué es lo mejor que PodrÍa suceder?

¿Qué sucediÓ justo desPués?

¿Esas tendencias podrian continuar?

¿Por qué está sucediendo?

¿Qué acciones requiere?

¿Dónde está exactamente el problema?

¿tuánto, cuántas veces, dónde?

¿Qué sucediÓ?

Modelo de aPoYo a las decisionesSe pueden usar varios modelos de apoyo, entre ellos 1a ma-

t.i, SWOT, lamatrizde McKinsey, lamatttzBCG y ei análisis

sectorial de Porter (que hemos visto en el capÍtulo 5)' los

cuales destacan por 1a cobertura de su aplicación y porque

constituyen prácticas bastante aceptadas y uti'lizadas en ei

proceso estratégico como apoyo para formular 1as políti'cas

de la organización.

Matriz §WüTLa marrtz SWOT (acrónimo de Strengths = fottalezas''Weah-

nesses = debilidades; Opportunittes = oportunldadesy Threats

= amefiazas) fue creada como metodología para abordar el

entorno externo y e1 interno de la organización en términos

de oportunidades y amenazas exógenas y de fortalezas y de-

bllidades endógenas. (En el capÍtulo 1 se presenta 1a crono-

logía de Ia creación de la matriz SWOT )

Tarapanoff,e para demostrar que el concepto propuesto

por la mátriz SWOT tiene más de tres mi'l años, citó e1 conse-

jo de Sun Tzu: "Concéntrese en los puntos fuertes' reconoz-

ca 1as debiiidades, aproveche las oportunidades y protéjase

contra las amenazas."lo

La aplicación de 1a matriz SWOT se basa en cruzar las

oportunidades y las amenazas externas patala intención es-

8 TH0MAS H. DAVENP0RTyJEANNE C HARRls CompetrngonAnalytics'

op. cit.o ¿. TARAPANOFF (ed.), Intellglncil organizacional e competitfie .Brasllia

UnB, 2001, P. 20910 TSU 5UN. Aarte daguerra- Sáo Paulo: Artenova' 1998'

tratégica de la organización, tomando en cuenta su misión,rrsió¡r, v^alores y objetivos, como se explicó en el capítulo 4,¡on las fortalezas (puntos fuertes) y las debilidades'(punrospor mejorar) de esa organización.

. En la primera etapa se hace una lista de ias oportunida_Ces y las.amenazas presentes en el entorno externo, y se ma_pean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entornolnterno de Ia organización, como se muestra en el ejemploEenérico del cuadro 8.3.

Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesenrelevantes para el análisis, se puede interpretar la interreia_crón de las fortalezas y las debiiidades y de las oportunidadesr-las amenazas. 41 cruzarlos, se fo.mÁ las cuatro células deia matrlz swor y cada cérura tendrá ra indicación der rum-bo que se debe seguir, como presenra la figura g.2.

Los cuatro espacios sirven como indicádores de la situa_ción. a saber:

1. Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategiaspara acciones ofensivas, o sea, el uso de las fortalezi yias competencias de 1a organización para aprovechar lasoportunidades identifi cadas.

2' cuadrante 4 (inferior derecho): revera ra debiridad de laorganización para afrontar las amenazas. indica una fasede crisis o decadencia y sugiere estrategias para unadesinversión o un blindaje.

3. Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilida_des de la organización impiden o dificuitan que puedaaprovechar 1as oportunidades de1 entorno. Sugiere es_trategias defensivas o para mantener el statu quo.

4. Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las forta_lezas de la organización deben crear barreras contra lasamenazas del entorno externo por medio de estrategiasde segmentación.

Lamatriz SWOT ofrece un análisis estratégico que per_mite observar la forma en que la organizacioi puede ma_nejar 1as tendencias, ras oportunidadÁ, ras coacciones v rasamenazas que provienen del entorno externo.

Modelo de apoyo a las decisiones | 1G3

En la práctica, las organizaciones se enfrentan simultá_neamente con todas las situaclones mapeadas en la matrizSWOT. Las personas responsables de 1a planeación son losencargados de elaborar y administrar las estrategias más.ade_cuadas para cada situació_n, procurando que las estrateglasconsideren los facrores clave del ¿xito. ü dificultad paraprepatar una matriz SWOT es que, muchas veces, reconocercuáles son las amenazas o las oportunidades no es un pro_ceso simple y eso puede [evar a maios entendidos o análisisdeficientes o equivocados. Cuando se trata de anarizar lasfortalezas y 1as debilidades de ia organizaciOn tambi¿n sepresenta un amplio margen para equivocaciones u omisio_nes, sobr^e to.do porque, paradójicamente, los planificadorestienen dificultadparareconocerse y evaluarse áe forma obje_tiva e lmparcial. En tal caso, es importante que las organ za_ciones preparenlamaúizswor cán la arrda de consultoresprofesionales externos que estén [amlriarizad,os con los me-canismos y el uso de 1a herramienra, pero a salvo de posiblesanálisrs miopes, y libres de ias ligaduras de Ios paradigmasque atan a las personas del sector.

l'cuadro 8'3 Erjueqo de f as fortalezal ras debilidades, Ias oportunidades y las amenazas

S v¡r¡on tatina

Ejemplo de la matriz SWOT

El cuadro 8.4 muestra el resultado de un ejercicio de la matrizSWOT realizado por una empresa del sector de la exploraciónde mater¡a prima cuando trataba de establecer las estrategiasque dirigirian, en el 2005, sus actividades globales,,l

§datriz ry¡r¡stifaetorial o rxstr¡ude la eartera de s§Ur, "" Td:]o de apoyo a 1as decisiones que aplicó la con_sultorÍa McKinsey por primera yez para nnalrrur los desafÍosestratéglcos de General Electric (GE) en las décadas de 1960

[ompetencias básicas trrtrr .r^ ^-r^^..^ ^- _,en áreas clave.

Falta de enfoque en el negocio' cambio de tambio de hábitos det ronsumidorRecursos nnancieros adecuados ffl:jjff:;ffj::: ,, Iifli',',,,,0., :ntrada

de nuevos comperidores.

Liderazgo e imagen en el básicas. Surqimiento de Aumento de las ventas demercado. - - -: protluttos sustitutivos.

ffi:::ru;:,:::""'' ,,;[Hy$n:xn'Hff ü11:T;L i:H::ffi;***;,,,investigac¡ón y desarrollo. -",",-;

'-'"- ideas.

,.::.]:,.lli:.A..,.,]lili],,]::.:,;i::]]lli]],,]\!,,.¡:.1i::,l],]iilli!],,1ll]l],1.]llll],],,1!:)i\:'

,ii:rr,t')§:;..\,lj¡jrn ¡,.i.1

§ebilidades 0portunidades Amenazas

Sucesién de liderazgo, comerciales'

i rr Véase www.vale.com.br

Crisis en la economíá

164 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios

Diagnósticoexterno:

0portu nidades

Amenazas

Diagnóstico de la organización:

Fortalezas

Enfoque agresivo:Aprovecha el campo

que domina la

em presa

Enfoque de

segmentación(campo que se podría

a provechar)

Debilidades

Enfoque defensivo

V para mantenerel stotu quo

Enfoque para

des h acerse,d esactiva r

o desinvertir: campode riesgo acentuado

Figura 8.2 Las cuatro zonas de la matriz 5W0T.

I Cuadro 8.4 Eiercicio de la matriz SWOT para el área de extracción de metales no ferrosos de la minera Vale

0portunidadesPaÍses con mucha fertilidad. poca

madurez y alto riesgo

Acceso a tecnologÍa de exploraciónde punta

Precio elevado de los commoditiesminerales

AmenazasLeqislación ambientalCompetencia

Poca calidad de la mano de obra

Ciclo de baja deloscommodities.

Puntos fuertesCapacidad de inversiónActuación global y multicommoditíesMarca Vale

Políticas agresivas

fontratación inmediata de talentosAqilización y adopción de nuevas técnicas de

exploraciónAumentar la agresividad para Ia identificación y

la evaluación de nuevas provincias minerales en

el mundoFormación de alianzas estratégicas

PolÍticas de segmentac¡ónUsar las subsidiarias como mecanismo de absor-

ción de los beneficios locales

Invertir en capital humanoUsar la imagen de Vale romo empresa embien-talmente responsable

Puntos para meiorarFalta de experiencia internacionalProceso de decisión centralizado y falta de

autonom ÍaPoco intercambio tecnológico

Políticas defensivasIompra de páquÉtÉs tecnolégicos para la

solución de problemas específicos

Sacar ventajas temporales de la autonomíaadministrativa de las subsidiariasPrograma de inteligencio de negocios

Políticas de blindajeTransferencia de recursos de áreas muyre strict ivas

Prioridad de proyectos que utilicen tecnolo-gías de uso público

Busca de mejores prácticas

Esfuerzo deliberado para actuar en equipo

y 1970.t2 Para armar la mafrtz multifactorial se deben eva-

luar 1os negocios de Ia organización que, en razón de su ni-vel competitivo y su dimensión, pueden constituir unidadesestratégicas de negocios (UEN) Los mejores negocios son

aquellos en los que se registra una gran actlvidad en el sectory la organización tiene una fuerte presencia competiriva.

I " ARTHUR A. TH0MPSON JR y A J STRItI(LAND lll. Administración r-t tratégíca: tex¿os y cr¿sos. México: McGraw-Hill, 2004, p. 339.

Lamatrtz multifactorial parte de1 portafolio o la cartera

de negocios de 1a organización y considera dos dimensionesbásicas para el análisis estratégico: por un lado, el atractivodel sector y, por otro, 1a posición competltiva potencial de 1a

organización.

l. Actiyidad del sector'. Se evalúa con e1 diagnóstico estra-

tégico externo, descrito en el capÍtu1o 5, y está repre-sentado por indlcadores que incluyen criterios comcel tamaño y crecimiento del sector, la intensidad de la

competencia, el número de competidores en e1 merca_do, el grado de desarrollo industrial, la debilidad de loscompetidores del mercado, ia es¡acionalidad, la estruc_tura de cosros, e1 carácter cÍclico y 1as utilidades his_tóricas, asÍ como las oportunidades y restricciones de1entorno específicas, ei tamaño, 1a legislación laboral y eIgrado de innovactón de1 sector. El atractivo del sector secaiifica como alto, mediano o bajo.

2. Capacidadpotencialpara. competff: Se evalúa con el diag_nóstrco estratégico interno, descrito en el capÍtulo 6, yestá representado por indicadores que incluyen cri¡erioscomo la participación de mercado, la solidez de la posi_ción financiera, 1a capacidad de negociación y rrueque,el elevado nivel de 1a tecnologÍa utilizacla, 1as utilidaáes,los costos de operación, el desempeño de la investiga_ción y e1 desarrollo de procesos, ia calidad de los pio_ductos, el talento de los administradores y ios emplea_dos, el crecimienro de la participación dá mercado, lacapacidad operacional, el hnow_how y 1a reputación dela m,arca. La capacidad potencial purálucompetencia secallfica como alta, medlana o baja.

, Los negocios ubicados en los bloques localizados a 1oiargo de la diagonal, que corre de la izquierda inferior a laderecha superior, son negocios de fuerza media que debeniecibir tnversiones sumamente selectivas. Los negocios en_cima y a la izquierda de 1a diagonal son más fu"e.tes, y 1a

Modelo de apoyo a las decisiones | 185

organización debe invertir en ellos y aludarlos a crecer. Losnegocios en los bloques a la derecha abajo de la diagonal sonlos que tienen menos fuerza general y son candidatos a ladesinversión. Cuanto mayor sea el atractivo del mercado v laposición competitiva del negocio, tanto mejor será el negociode la organización. Cuanto menor sea el atractivo del merca_do y la posición competitiva del negocio, tanto peor será elnegocio dela organización, como se muestra en Iá figura g 3.

Cómo aprovechó la matriz multifactorialGeneral Electricl3

A principios de 200,l la cartera de negocios de Ceneral ElectriccontenÍa más de 250 divisiones de negocios agrupadas en 10categorías:

1. Motores para aviones.2. Aparatos electrodomésticos.3, GE Equity: subsidiaria de CE Capital.4, Sistemas industriales.5, lluminación.

6, Sistemas para tecnologÍa de diagnósticos mÉdicos por ima-gen

7, NBC: cadena de televisión.

Capacidad competitiva de la empresa

Alta

Alta

Actividaddel Mediana

sector

Baja

Mediana

3

Baja

Murho atractivo y altconveniencia de inr

posición del negocio:rsión y crecimiento

Actividad mediana, zonade mantenimiento de

participación de Ia UEN;ninqún crerimiento ni

re d u cciónDesarrollo de las compe-tenrias organizacionales

Poca actiúidad y baja pde transferencia de kdesinversión o blind;

competen[ias (

;irión det neqocior zona¡ecutsos asiqnados o

l, Capacitación de las'ganizacionales

Figura 8.3 La matriz multifactorial de f,eneral Electnc

¡ rr lbid., pp.34I-343

156 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios

8, Plásticos.

9. Sistemas de energia.

10. Financiamiento de bienes raíces.

Ceneral Electric ha sido reconocida com0 una de las empre-

sas meior administradas del mundo. Cada unidad de negocios

de Ceneral Electric es clasificada dentro de una de las cinc0 ca-

tegorías:

1, Negocios con mucho potenciol de desarrollo:Son la prio-

ridad principal para invertir debldo a su elevado potencial

para obtener resultados.

2. Negocios de base estqble: Requieren reinvertir constante-

mente para mantener su posición en el mercado'

3. Negocios de apoyo: Justifican inversiones para financia-

miento Periódico.4. Negocías para uno reducciÓn o un reiuvenecimienta selec-

tivo; Requieren pocos fondos de inversiÓn para continuar

en el mercado.

5. Negacios de riesgo: Necesitan de una fuerte inversiÓn en

investigaciÓn y desarrollo (lyD) para poder mantenerse

en el mercado.

Para llegar a esto, su ex presidente Jacl< Welch había or-

questado una serie de iniciativas internas para estimular de

manera espectacular la productividad de todos los negocios

de la compañía, reducir la burocracia y crear una organizaciÓn

"sin fronteras", donde las nuevas ideas, la tecnología, la ex-

periencia y otras formas de capltal intelectual se pudiesen

transferir de un negocio de Ceneral Eletric a otr0'

Los proqramas para administrar de manera rentable la

cartera diversificada de negocios globales de Ceneral Eletric

fueron:

1. Énfasis en ser una organizaciÓn de aprendizaje sin fron-

teras.

2. lnstitución del programa de calidad Six Sigma en tod¿s

las divisiones de negocios.

3. Énfasis en las "sesiones de soluciones" en las cuales los

administradores y los empleados se reunieron todo el

tiempo necesario para concentrarse en un problema u

oportu ni dad.

4. Esfuerzo de los administradores y los empleados por

combatir la burocracia.

5. ConversiÓn en una empresa de internet e incremento del

comercio electrÓnico.

6. lntegraciÓn de un equipo de gerentes como verdaderos

qanadores con talento, liderazgo y capacitaciÓn en deci-

siones.

Una alternativa para abordar la mafriz de la cartera es

incluir cÍrculos de diferentes tamaños que representen las

diferentes lÍneas d.e negocios de la organizaciÓn' El tamaño

de cada cÍrculo indica 1a medida proporcional de participa-

ción del respectlvo negocio o UEN entre todos los negocios

de Ia organlzaclón. En cada cÍrcuIo se anota la participaciÓn

proporcional de1 mercado (marhet share) del respectivo ne-

go.io o UEN. Los enfoques para 1as polÍticas especÍficas de

iada negocio se representan con letras (como I = invertir' S

= Seleccionar o D = desinvertir) en cada uno de ios círculos

repanidos por 1a matriz, como se muestra en la ñgura 8'4'

En e1 cuadro 8.5 se ejemplifrcan 1as recomendaciones

propuestas como resultado de1 aná1isis de 1a matriz multi-

iactorial. Así, para cada unidad de negocios trazada en una

célula determinada, se indican estrategias que se ciñen a 1as

poiÍticas que fueron sugeridas en 1a fi.gura 8 'l'

§{adelo de aná!isis §ectaria' de Forter

El modelo del análisis sectorial de Porter indica las fuerzas pri-

marias que determinan la competitividad dentro de un sector e

ilustra ú relación que existe entre las fuerzas, como se estudió

en el capÍtulo 5.Paraformular estrategias organizacionales efi-

caces, la organización debe comprender esas fuerzas y reaccio-

nar a ellas tras evaluar su nivel de competitividad en su sector'

E1 modelo propuesto por Porter permite mejorar la vi-

sión periférica áei negocio y analizat con más profundidad

la si.tuación competitiva dentro de1 sector'

Por tanto, la organizaciÓn puede desarrollar polÍti'cas y

estrategias más eficaces y efectivas.

Según Porter existen tres estrategias genéricas -que es-

tudiaremos más adelante en este capÍtulo- para hacer que

una empresa sea más competitlva: 1a diferenclaciÓn, e1 lide-

Íazgo en costos y Ia focalización.ra

Parad i gmas estratégicosEn 1a presentación del proceso de la toma de decisiones, con

e1 propósito de definir dos factores crÍticos deI éxito aso-

ciaáos-a 1a decisión de 1as po1íticas de la organización, dos

conjuntos de variables determinan la conñguración de las

estrategias que serán formuladas: e1 conjunto de factores ex-

ternos que moldean las configuraclones de Ia organización

del sectór y e1 conjunto de factores i.nternos que moldean 1a

conflguración de los recursos, 1as capacidades y las habilida-

des de la organización.De lo anterior se desprenden dos modelos para concebir

Ias estrategias organizacionales: el modelo estructuralista de

1a organizáción sectorial y eI modelo reconstructivista de los

recursos organizacionales.

L. Modelo estructuralista dela organizaciÓn sectonal (I/O Mo-

del-Industnal Organizatíon Model). Entre las décadas de

i960 y 1980 se pensó que la influencia más fuerte en

las estrategias de una organizaciÓn provenía de 1os fac-

tores sectoriales externos. Este modelo sugiere un flujo

causal entre Ia estructura sectorial y ei mercado, la capa-

I to MITHAEL E. PORTER Estratégld competitiva: técnicds Para analise de in-

I dus¿¿as e da concorrencia RÍo de Janerro: Campus, 1986, pp 22-48'

Paradigmas estratéqicos | 167

Fuerza competitiva de la posición del negocio -___<Alte Mediana Baja

Alta

Actividaddel Mediana

sect0r

Baja

Figura 8.4 La matriz multjfactorial de Ceneral Electricr5I = Invertir en el negocio para que crezca.S = Seleccionar las inversiones en el neqocio,D = Desinvertir, desactivar o blindar el negocio.

f Cuadro 8.S Ejemplo de la matrjz de Ceneral Electric las tres bandas de Ia matriz multlfactoriaf

Actividadesdel sector

Alta Crecer

Buscar el dominio

Maximizar las inversiones

ldentiñcar segmentos encrecim¡ento

lnvertir firmementeMantener pos¡ción en otra parte

Mantener posición en todas laspartes

Buscar flujo de caja

lnvertiren niveles demantenimiento

Evaluar el potencial

ldentifi car debilidades

Construir fortalezas

ldentificar segrnentos en ,

crecimiento

E specia liza r

I nvertir selectivamente

fortar productos superfluosMinimizar inversiones

Renunciar a posición de mercado

Buscar la especialización

Conseguir nichos de mercadoConsiderar adquisiciones

Es pec ia liza r

[onseguÍr nirhos de merradoConsiderar salida

Conñar en la diplomacia del liderde mercado

Cenerar efectivo

Tiempo de salida y renuncia aposición

Medi¿

Baja

cidad competitiva de las organizaciones y el desempeñode una organización de manera aislada. Esta estructuraes resultado de 1a influencia que las condiciones de 1aoferta y 1a demanda ejercen en e1 comportamiento delas organizaclones que actúan en e1 sector, lo cual, a

rt Adaptado de 5. t. tERTO. ModernManagement: Diyersity, euality, Ethics,and Global Environment. Boston: Allyn &"Bu.o.r, lgg4,;. rcg.

su vez, determina el desempeño de éste. Ei paradigmapropuesto por el modelo estructuralista de la organiza_ción sectorial (o de determinismo de1 entomo) conduceal razonamiento estratégico basado en la competencia.Dadas la estructura del sector y 1a del *er.udo, las em-presas deben buscar una poslción defendible contra lacompetencia, 1o que significa tratar de actuar con baseen ventajas competitivas sostenibles.

158 | CapÍtulo 8 PolÍtica de negocios

Más adelante en este capÍtulo, y también en e1 si-

guiente, se explicará con detalle 1a forma en que este

laradigma i.nfluye en las estrate gias otganizacionales en

iuroná"la teoria presentada por Michael Porter'16 en 1a

cual la actuación de una empresa a Io largo de su canal

de valor es vista como un juego de suma cero, donde las

ganancias de una empresa se convierten en 1as pérdidas

de otra.Este razonamiento respecto de 1a estrategia desem-

boca en 1a consideración de que hay sectores atractivos

y no atractivos, en términos de competencia' que 8e-

neran márgenes de utllidad y una evolución sostenible

Una vez qi. e1 *utg.n total dei sector es determinado

de forma exógena por sus factores estructurales' 1a or-

ganizaciÓnse debe posicionar de manera competitiva' y

[u. .tto le permita garanLizar sus ventajas competiLivas

f ,-,.t *uyoi poder de negociaclón o de influencia a 1o

largo del canal de valor de1 sector'

2.Modeloreconstructiyistadelosrecursosorganizacionales(oResource-BasedModel). Este modelo se basa en ei para-

digma de que toda organización es un conjunto único

de recursos, capacidades y habilidades y de que al aplicar ese conjunto se crean las condiciones para un crecl-

miento ..ráóg..to potencial que influye principalmente

en 1as estrategias de 1a organización'

Según el modelo reconstructivista, la estructura

sectorial dei mercado influye en Ia mente y en ias creen-

cias de los planificadores. Para ellos, siempre existe una

gra.t demanda potencial que no ha sido explorada El

lunto cruclal del problema es cómo convertir la deman-

da potencial en demanda real Esto exige que se desvíe

la aiención del lado de 1a oferta hacia e1 lado de la de-

manda, dei enfoque en Ia competencia hacia e1 enfo-

que en la creaciÓn de valor. Con este nuevo enfoque Ia

competencia ocurre más allá de las situaciones actuales

establecidas a 1o largo de1 canal de valor'

Según el modelo reconstructivista, no existe un sector

q.,. ,.á atractivo o no atractivo en sÍ, pues 1a aplicación de

1ás competencias centrales de una organizaciÓn puede alterar

su grado de actividad,lT como hemos visto en el capítulo 4'

Matriz de integración estratégicaEn el cuadro 8.6 presentamos una matriz de integración es-

tratégica que consolida los dos modelos al proponer estrate-

gius á, ganirarionales y estrate gias generales consi derando los

Irr..tá. los factores externos e internos de Ia organizaciÓn'

De1 lado estructuralista de Ia matriz de integración es-

tratégica aparecen cuatro enfoques: agresivo, defensivo' de

16 Ibid, pp 49-58t'/ t. K. ÉÁRLAD . Competindo pelo./uturo RÍo deJanelro: Elsevier/Campus'

2003.

segmentación y desinversión o bllndaje Del lado recons-

tructivista se encuentran 1as estrategias de crecimiento' de

operación y de relaciones, como explicaremos por secuencia'

Estrategias de crec¡mientoCuando la organizaciÓn dispone de recursos para enfrentar

diferentes sitriaciones del entorno de los negocios' debe de-

finir estrategias de crecimiento fundadas en esos recursos'

Las estrategias organizacionales de crecimiento son seis:

liderazgoen costos, diversificación, internacionaiizaciÓn' in-

teriorización, verticalizaciÓn y statu quo'

Liderazgo sn §0§t§

Una de 1as tres estrategias genéricas de Porter,ts e1 liderazgo

en costo, fue una estrategia común en Ia década de 1970 de-

bldo a que se popularizaron 1os conceptos de ia curva de la

experlencia y iu, ..ot o*Ías de escala Consiste en alcanzar

e1 ilderargo en costo total en un sector por medio de un con-

;unto de-polÍticas funcionales orientadas hacia ese objetivo

bari.o. Lá logica es que, si produce productos más baratos

que 1os de loi competidores, Ia empresa podrá ofrecer a sus

ái..rr.t prod,uctos a precio más bajo que ellos y aumentar asl

su particlpación de mercado. Sus caracterÍsticas son:

t. El liderazgo en costos exi.ge la construcción agresiva de

instalaciones a una escala eflciente y 1a reducclón de

costos en razÓn de la exPeriencia'

2. Busca Ia reducción de 1os costos en áreas como la inves-

tigación y e1 d,esarroIlo, Ia asistencia ,Ia fuerza de ventas'

1a publicidad, etcétera.

3. La administraciÓn debe prestar atención al control de

costos para alcanzar esos blancos El costo bajo frente a1

de los competidores se convierte en e1 tema central de

toda 1a estrategia, aun cuando 1a calidad y la asistencia

en otras áreas no pueden ser ignoradas'

4. Una posición de costo total ba¡o, cuando se alcanza' casi

slempre exige de una elevada partici'pación de mercado

relativa u otras posiciones ventajosas, como acceso favo-

rable a las materias Primas5. También puede exigir un proyecto de producto, que

simpliñque la producción, el mantenimiento de una vas-

ta lÍnea de productos relacionados, para di'luir los cos-

tos y la ut.rriiótt a todos 1os otros grupos princlpales de

clientes de modo que se pueda expandir el volumen'

6. La po1Ítica de bajo costo puede exigir cuantiosas in-

u.riio.r", de capital en equipamiento actualizado' e'

establecimiento agresivo de1 precio y las pérdidas inl-

ciales para consolidar Ia participación de mercado Un¿'

participación grande de mercado permite economÍas

en 1a compra, 1o cual reduce incluso más 1os costos t

i r8 MICHAEL E. PCRTER. Estrategia competiLiya, 'p til'

I Cuadro 8.6 I\4atriz Chiavenato/Sapiro de integración estratégita

Liderazgo tecnológico

Diferenciación

Terciarización

Autsaurcing

Seguidora

Complementaria

Estrateqias de crecimiento | 159

lnnovación

Enfúque

Alianzas

Resstructuración

Venta

Modeloestru,Cturalistade organizaciónsectori¡l

{tlü Model-lndustriqlOrganizationModel|

Enfoque

Agresivo

Segmentación

Defensivo

Desinversión o

blindaie

Politicas de crecimiento(ap.r.tlio. la aplicaclón de

los recursoE organizacionales)

Liderazgo en costos

Diversificación

I nternacionalización

I nteriorización

Verticalización

Statu quo

proporciona márgenes elevados que es posible reinver-tir en nuevo equipamiento y en instalaclones más mo-

dernas a efecto de mantener el liderazgo en costos. Esta

reinversión es un requisito para sostener una posiciónde costo bajo.

Divansificaci§nLas organizaciones que son admiradas en todo el mundo,como General Electric y otras, no sólo son más grandes que

oiras empresas existentes hasta hoy, sino que saben combi-nar tipos diferentes de negocios en una única propiedad. La

revolución industrial en Occidente se debió, en gran parte,

a empresas aisladas que concenlraban su actividad e innova-ción en un solo campo de operaciones. Fue hasta el siglo rx,a partlr de la década de 1950, que surgió el conglomeradoenormemente dlversifi cado.

Alrededor de 1a década de 1990, la mayorÍa de las gran-

des corporaciones de las economÍas avanzadas se habÍa di-i-ersificado. La tendencia a Ia diversifrcación refleja Ia crea-

ción de un imperio administrativo, generado por su facilidadpeculiar para 1as fusiones y las adquislciones en los merca-

dos financieros. La diversificación es un desarrollo iógicoque garantiza el uso racional y eficiente de los recursos, 1o

cual propicia las economÍas de escala. En realidad, es e1 re-

sultado de decisiones estratégicas racionales. En la práctica,

io que lleva a 1a diversificación es la confianza compartida en

la economÍa de costos.

En otras palabras, Ia diversificación no es buena ni mala.

Se explica enrazón de1 impulso que factores sociales e insti-tuclonaies pecuhares, sobre todo el desarroilo de ios merca-

dos de capital, dieron a la idea de que montar y desmontar

grandes operaciones eran tareas fáciles y rápidas para ganar

dinero. E1 origen de los grandes conglomerados también

se debe a los consultores y 1os bancos de inversión, que se

ocupan de las negociaciones y ganan con ellas. En 1a ñgura

8.5 se muestran 1as opciones estratégicas para una empresa

diversifi.cada.

Análisis estratégico de empresas diversificadasle

La estrategia corporativa surge paulatinamente a medida

que se van desarrollando los acontecimientos internos y ex-

ternos, Resulta de sondear el futuro, experimentar, detectar

problemas, crear conciencia de las distintas opciones, vis-

lumbrar nuevas oportunidades, conseguir consensos y ad-

quirir sensibilidad, El análisis estratégic0 implica:

1. ldentificar con claridad la estrategia actual.

2. Evaluar el atractivo a largo plazo de la industria en la que

se ha diversificado la empresa,

3, Evaluar la fuerza competitiva relativa de cada una de las

unidades de negocios de la empresa.

4. Localizar las relaciones de Ia cadena de valory la coinci-

dencia estratéqica entre los negocios.

5. Determinar si las fuerzas de los recursos de la empresa

son compatibles con los que necesita su actual grupo de

neqocios.

5. Clasificar las diferentes unidades de negocios con base

en el desempeño pasado y en las perspectivas futuras.

rq DAVID l. C0LLINS y tYNTHIA A. lV0ll l[0]\lERY. "Creating lorporateadvantage", Hat'vardBusiness Review, 7ó, nirm. 6, mayo-junio de 1998,

pp. 70-83

17O I Capítulo 8 PolÍtica de negocios

7. Decidir las prioridades de la asignaciÓn de recursos y si el

rumbo general estratégico de cada unidad de negocios

debe ser la expansiÓn dinámica; fortalecer y defender'

reestrutturar y reposicionar o c0rtar o desinvertir'

8. Usar el análisis anterior para definir una serie de me-

didas que mejoren el desempeño corporativo general'

como: realizar nuevas adquisiciones, nuevos negocios'

nuevas ali¿nzas estratégicas, vender negocios margi-

nales o que n0 se ciñen a la estrategia de la empresa'

fortalecer las posiciones competitivas, aprovechar las

coincidencias estratéqicas o de recursos y convertirlas

en ventaja corirpetitiva, o incluso transferir recursos de

áreas que ofrecen poca oportunidad a otras que guardan

muchas oportunidades. En la figura 8 5 se presentan las

opciones estratég¡cas para una empresa que pretende

diversifica rse.

Internae ionaI§xacién

La internacionalizaci.ón representa Ia entrada dela organiza-

ción en mercados extranjeros y refleja 1a mlsma lÓgica que

la diversificación. Signiñca una ampliación de mercados y

busca nuevas oportunidades para colocar sus productos y

servicios, para aprovechar la globaltzacíón y sus caracterÍs-

Opcionesestratégicas

(para una empresadiversificada)

ticas. Es e1 camino para Ia diversiñcación de mercados La

integración de actividades sirve para maximizar ia eflciencia

y, .. "ra

sentido, la estrategia internacional busca mante-

ner rrenta¡as de costos. En ocasiones, se debe sacrificar Ia

eficiencia con Ia intención de tener capacidad para aplicar

represalias. En 1a estrategia de internacionalización, suponer

qr. todo, Ios competidores están iuchando en un terreno de

juego uniforme puede ser un error fatal' Cada país tiene su

p.oplu cultura, lengua y uso horario. Sln embargo, no cabe

drdu q.,. la internaclonalización es una excelente alternativa

para expandir mercados.

lnteriorixaciúnEs la estrategia de utilizar proyectos y acciones con e1 propósi-

to de tratar de interi.orizar las operaciones de 1a organizaciÓn,

para satisfacer las peculiaridades de diversas regiones distan-

ies. En un paÍs de gran extensiÓn territorial, aigunas organi-

zaci.ones tratan de desarrollarse y de aplicar sus recursos y

competencias en zonas gradualmente más amplias y distantes'

lntegraciSH vsrt§cal

Es 1a estrategia de negocios que lleva a la organización a ha-

cer todo, o casi todo, J.o que necesita para operar' Fue un

enfoque que predominó a principios del si.glo xx, cuando las

Reatizar nuevas adquisiciones o constituir asociaciones

estratégicas adicionales:

Para crear posiciones en nuevas industrias

Para fcrtalecer la posición de las UEN en industrias en las

que la organizaciÓn está interesada

Vender algunos de los negocios existentes de la empresa:

. Para reducir la base de negocios y el alcance de las

operaciones de la emPresa. Para eliminar neqocios débiles de la cartera. Para eliminar negocios que ya no encajan

Reestructurar la cartera de negocios de la empresa:

. Por medio de la venta de UEN con desempeño deficiente

. Por medio del uso de capital proveniente de las

desinversiones sin utilizarlo para nuevas adquisiciones

Transformar una empresa multinacional en mr,rltiples Industriasr

. Para triunfar en negocios competitivos globalmente

. Para obtener beneficios de la convergencia estratégitay adquirir una ventaja competitiva por medio de la

diversificaciÓn

FiguraS'5OpcionesestratégicasparaUnaorganizaciÓndiversificada'20

:'o ARTHUR A THOMPSON JR y A J STR|[|(LAND lll AdmmístrdciÓnes-

l, tratégrca: rertos) c¿lsos, op. cit.,p.298.

Opcionesestratégices

(para una empresa quepretende diversifi carse)

Estrateglas de operaciones I 171

Diversificarse en negocios relacionadss:. frear valor para los arcionistas captando las coincidencrasestratégicas entre negocios: uv'r¡rrusrr --

- Transferir habilidades y competencias de un negocio a

- ,C,11nrrtir

instalaciones o recursos para reducir costos- ñdLer uso e¡caz de una marta común-

-C:I_b]Ta recursos para crear nruum fr.rr., y

competencias distintivas

Oiyersiñcarse en negocios no relacionados:Dividir ei riesgo entre diversos negociosLrear valor para los accionistas mediante la selección denegocios y la administración de todo .,

"rr-" ,. ,.ó..i.,

de la cartera de la empresa

Diversificarse en negocios relacionados y no relarionados:. Para reunir todas las ventajas competilivas antesmencionadas

Figura 8'5 0pcrones estratéqicas para una empresa que pretende diversificarse,2r

irandes.empresas producÍan todo lo que necesitaban parasus productos finales. En aquella epoca, 1as organtzaciones- preocupaban por mantener un control absoluto sobre las:naterias primas o los componentes que utilizaban en susrperaciones de producción. Con esta estrategia podían do_rinar las tecnologÍas del proceso, de los p.ojuctos y de los:egocios, así como conservar secretos industriales. Sin em_:argo, la variedad de las numerosas actividades que se rea_-r-aban internamente ocasionó problemas como ei aumento;e1 tamaño de la empresa y e1 enfoque .., u.riurára.s que no:staban dlrectamente relacionadas co" .t ..gooo principal.?or ranro, hubo una pérdida de eficiencia fir_, ur_.rro .n.os costos de producción.

§t¡lantensnrsemto de! sfcfei quoEs más un blinda.¡e que una estrategia de crecimiento. Sirvepara mantener la situación actual, o incluso para deshacersede negocios, con intención eminentemente difensiva. Impli_ca aumentar 1a eficiencia del uso de los recursos y las com_petencias a efecto de asegurar el dominio actual, proreger sumercado y conservar el cliente. Debido u ,u ul,o grado depasiüdad en relación con_ los competidores, eru .rt.ut.giasuele conducir a la retirada de1 nejocio,

"-;;, que la or_ganización salga del mercado por fa-lta de una estrategia másofensiva frente a los competidtres.

.,.,,,'3,1"1""'i1*,*ilH:'?::L',,^tr::5fifi:':,l.'ÍlH" Estrategias de operac¡onesLaverticalización ofrece varias ventajas, a saber: Cuando laorgantzación dispone de gran capacidad adminis-

' Permite una mayor autonomÍa de organización. ::t::-" tecnológica para enfrentar las diferenter *rr.to.r.,

: 3*:::j:i;ffr3;:'#f:i'":*'"'v p;;;;;;' ::Til:T}ff#ffiu':;;Í.'l;j:0"" ""^"g'tu' á' op..

. Brinda mayor dominio sobre la tecnologÍa propia ,,0..r.ff".',,.T1.r1ffi:Ti:[I#li:,f ;i..,:H:,:"r"¿r.ff:-^,^^t1-t"ttttalización,

por otra parte, también tiene desven- cin$, ságuimiento"y complementación o sinergia.:aJas, como:

. Fxige mayor inversión de recursos y competencias.. Disminuye la flexibiiidad de la orgÁnizu.'r*-po.qr. ,,envergadura provoca que se pierda enloque.. impone un aumento de ia esiruciu ra organizacional.

11.1!ro A. THOMpS0N jR y A I STRTTKLAND |1. Administración es_trdtégica: textos y casos, op. cit., p. 375.

§iferene sacsón

La segunda estrategia genérica de porter22 consiste en dife_renciar el producto o servicio que ofrece la organización me_diante la creación de algo que se considere único en el ámbi_to del sector. Las estrategras para esa diferenciación pueden

I " Mf THAEL E P0RTER. Estratégiacompetitiyd, op. cit.

172 | Capítulo I Política de negoctos

adoptar muchas formas, como Ias de proyecto o rmagen de 1a

*ur.u, tecnologÍa, peculiaridades' especialidades' servicios

;;;;;g", tJa a. proveedores u otras dimensiones sus

características son:

1. La organlzación se d'iferencra en varias dimensiones'

Cabe lenalar que Ia estrategia de diferenciación no per-

mrte que la organización ignore los costos' pero éstos no

representan ei blanco estratégico primario'

2. Eri ocasiones, 1a diferenciaciÓn puede impedir que se

obtenga una participacion grande de mercado'

3. Requilre d. ,,t stt'tl-lento de exclusividad' el cual es

incompatlbie con una participación grande de merca-

do. Es muy común que la diferenciación se consiga por

medi.o de ún cambio'con la posición de costo (trade 0t'fl '

que implica escoger t'"tt opt'o"es excluyentes' si las

actividades necesarias para crearla son inherentemente

d.ispendiosas, como mucha investigación' e1 proyecto

deiproducto, los materiales de alta calidad y un enorme

aPol'o al consumidor'

a Aun cuando 1os consumidores de ese ámbito del sector

reconozcan ia superiorid'ad de la organización' no todos

1os clientes estarán dispuestos ^pag t 1os elevados pre-

cios requendo, o t"u'á'-' en condiciones para hacerlo'

En otros negocios, 1a diferenciaciÓn podrÍa no ser in-

compatibie .o" to'to' relativamente bajos y con precios

comparables a los de 1a competencia'

Yereia rl aaeié¡r {rx§s§§rrrfr§§}Es Ia estrategia de transferir a terceros la mayor cantidad po-

sible de act;idades y procesos que constituyen e1 producto

fina1 o los servicios que ofrece Ia organización'

La también llamada horizontalización u outsourclng (del

inglés out = fuera y sourcing= fuente) emplea recursos y com-

petencias externos p"u 1üua' a cabo actividades que tradi-

aior-rul-.r,.t. se realizaban con recursos y competencias in-

,.r.,or. En general, La palabra terciarización implica fuentes

externas ubicadas en e1 propio paÍs' mientras que outsourclng

se reñere a fuentes externas ubicadas fuera del paÍs'

Enrealidad.iasactividadesquenosonesencialesyqueno forman parte de 1a médula d'ela organizaciÓn son las que

normalmente se terciarizan y se transfieren a otras organtza-

ciones que saben hacerlas me.ior y más barato' Esto dismi-

"ry. f. cantid.acL de recursos y activos fijos que necesita Ia

organizaci.ón y transforma eI outsourcingen costos variables

Sii embargo, io, p'ott'ot fundamentales todavía no son ter-

ci^tirudo, á.t general, porque forman parte dei negocío central

f po, .u.rtioi., d. 'áttuto

tecnologico' calidad y responsa-

f,ir¿r¿ respecto del producto/servicro-finai Esto permrte que

la organizaciór, ," .or"t"tte en aquello que sabe hacer bien'

Algunas ventaias de Ia terciarizaciÓn son:

. Acceso a diferentes recursos Y competencias'

' Mayor visibiliclad y reducciÓn de costos de operaci'ones

' Erríoqre en las competencias esenciales del negocio'

. Flexibilidad para determinar e1 voiumen de producciÓn'

. Obtener ingenierÍa simultánea' es decir' ellmow-how de

1os proveedores.. Tiansferencia dei riesgo a terceros'

No obstante, sus desventajas podrían ser:

. Falta de control tecnológico sobre los proveedores'

. lnsatlsfacción por ios resultados obtenidos'

. Tiansferencia áe ganancias a 1os proveedores'

. Costos más altos de 1o Previsto

. ó.p.rld.r-t.i.a de terceros poco comprometidos con e1

negocio.. grl"r., fase lnicial, desinversiÓn en recursos y despido de

empleados.

§egulirx§ento ación srgue,

Se trata de una estrategi'a defensiva La otganrz

,*rru y copia a las organizaciones lÍderes del mercado Cuando

;;;;'rgJrr.rón seiuelve imitadora' envÍa a1 mercado la se-

oria.'qr. es una seguidora y no una lÍder o rnnovadora lmi-

tar la estrategia de un competidor significa que la organizaciÓn

está emulando acciones, procesos, productos y competenclas

de un competldor o un grupo de competldores Una orgamza-

clón escoge esa estrategia por las razones siguientes:

L Tal vez no tenga capacidad para innovar' sino só1o para

coPiar.

2. Piensa que puede superar e1 desempeño de los competi-

dores y obtener una ventaja competi'tiva en costos' ser-

vicio, velocidad o calidad'

3. Se puede contentar con alcanzar la paridad con 1a com-

petencia.

4. Pretende asumir Pocos riesgos

5. La elecciÓn puede set más conveniente o adecuada'

6. El deseo a permanecer a 1a sombra de otros'

Uno de los mejores caminos para 1a imitaci'ón es aplicar

el b enchmarhing par a imp ortar las mej ores prácticas y proce -

sos de1 *.r.uJo. No oústante, ia imitación ofrece poca dr-

férenciación y poca ventaja competitiva en relaclón con 1os

.o*p.tiaor.á. Lr, .1 mejor de los casos' a1 imitar unbench'

*orirng,la empresa pr.dt pottttse a la par de 1os competi-

dores. Pero si el competrdoi es agil e innovador' esa pari'dad

,* puru¡.ru. En camblo, 1os costos de la imitaciÓn son rela-

tivamente Pequeños.Las ventajas de la imitaciÓn son:

l. Si otras empresas ya han intentado algo' entonces la po-

lÍtica es viable Y comProbada'

2. Otros hacen Ia *uyoi putt" d'e 1as inversiones en desa-

rro11o y experimentación, por 1o cual 1a imitaclón es más

barata Pala Ia organización'

3. La imiüción va de 1a mano con inversrones pequeñas si

se compara con 1as inversiones de riesgo y de esfuerzt'

en la innol'acrÓn, en la ventaja por medio cie ta innova-

ción de los procesos y en ia excelencia operacional'

$ n".one sobre ta competencia

lmitación

La imitación es una estrategia común en los sectores de los

servicios financieros, la consultoría organizacional y conta-ble, en servicios de restaurantes y supermercados. La com-petencia clásica entre Ioca-[ola y Pepsi-tola, en el caso de

los fabricantes de bebidas, es un ejemplo de esa elección.

Connplernentaei&n o sinergiaSe trata de una estrategia de operación y defensa. La orga-nización procura complementar 1os productos/servlcios delas empresas lÍderes del mercado con productos/servicioscomplementarios o accesorios. E1 iPod y e1 iphone de Appleprovocaron que en el mercado surgiera una enorme cantidadde accesorios. Cuando una organización escoge esa po1ítica,envÍa Ia señal de que desea una coexistencia pacífica con losprincipales competidores. Muchas veces, una organizaciónpuede aumentar, extender y completar las competenciasesenciales, 1os procesos, ios mercados y los productos de laslÍderes de1 mercado. lJna organizacrón escoge la estrategia de1a complementación por 1as razones siguientes:

1. Desea coexistir con las líderes del mercado.2. No pretende desafiar directamente, competir ni mover-

se contra las competencias esenciales, 1os productos, losclientes y los mercados de las empresas 1íderes.

3. Ofrece productos y servicios que son complementariosy que suman valor a las empresas líderes.

4. Desea una función en una variedad de posiciones, in-clusive trabajar frente o detrás de las 1Íderes.

5. Por 1o general, sigue 1as iniciativas y 1os movimientos delas lÍderes y ofrece 1a retaguardia para 1as necesidades c1e

los clientes que no han satisfecho 1as empresas lÍderes.

$ necorte sobre la competencia

Complementación o sinergia

Esta forma de competenc¡a estratégica entre las organiza-ciones se presenta en los negocios de tecnología avanzada ysoftware, en el sector de productos deportivos (calzado, tenisy equipamientos) y en los mercados de automóviles y mo-tocicletas. Las estrategias de complementación también in-cluyen la terciarización (outsourcing) selectiva o completa defunciones, como el diseño de productos, la Tl, el transporte,la administración de inventarios y el servicio al cliente.

Estrategias de relacionesCuando 1a organización cuenta con capacitación para afron-tar diferentes situaciones del entorno de 1os negocios, debe

Estrategias de relaciones | '173

definir estrategias de relaciones con base en esa capacitacióncentrada en el desempeño de su personal.

Una relación ciara está constituida por una serie conti-nua de interacciones de colaboración. Se presenta a lo iargodel tiempo y crea un contexto en el cual los integrantes, laorganizaclón y el cliente participan por medio de interaccio,nes sucesivas. Cada re1aclón es diferente e inherentementeslngular. La estrategia de relaciones se ha convertido en algopráctico y accesible a gran escaia en fecha reciente gracias a1a reducclón de los costos de los recursos de la TI.

La tecnologÍa del banco de datos, como el Customer Re-lattonship Management (CRM), permite que 1a organizaciónacompañe de cerca a sus clientes de forma individual. Laestrategia de relaciones también tiene efectos en el mante-nimiento de las relaciones y 1a construcción de asociacionescon revendedores, proveedores y otros grupos de interés. Decada interacción surge una nueva personalización; cada vezque la empresa y e1 chente invierten en la relación, la orga,nlzación es capaz de adecuar sus productos y servicios unpoco mejor a las necesidades de ese cliente. En realidad, larelacrón se va volviendo más y más inteligente, y sarisfacecada vez más las necesidades de cada cliente en particular.En efecto, 1o que se presenta es una relación de aprendiza¡e.

Antes de determinar cuál es Ia amplitud correcta de losesfuerzos para implementar la estrategia de relaciones es ne-cesarlo entender el razonamiento para tomar la iniciativa y1os componentes básicos de la política que está fundada enia idea de establecer relaciones y aprender con cada cliente,proveedor, rei.,endedor o algún otro grupo de interés. La re-laclón de aprendizaje resulta más inteiigente a partir de cadainteracción. EI cliente informa de alguna necesrdad y la orga-nización personaliza su producto o servicio a la medlda parasatisfacer a ese cliente. Cada interacción y modificación me-joran su habilidad para coiocar el producto de ese cliente enparticular. Aun cuando un competidor ofrezcael mismo tipode personalización e interacción, e1 cliente no podrá apreciarel mismo nivel de conveniencia, a menos que pueda enseñara su competidor las lecciones que su empresa ha aprendido.

Las estrategias organizacionales de relaciones son cinco:lnnovación, enfoque, alianzas, reestructuración y venta.

§r¡movae I*m

La innovación deberÍa estar en el centro de toda esrrategia.Con ta1 concepción, la lnnovación efectiva proviene de labúsqueda de las necesidades que existen en el mercado ydel rntento por satisfacerlas con ofertas de los productos yservicios adecuados.

Una organización innovadora debe estudiar constan-temente los horizontes en busca de nuevas oportunidadespara satisfacer a los clientes. Para innovar con éxito, debeconquistar a los clientes y satisfacerlos. La investigación ydesarrollo (lyD) debe estar integrada y subordinada a los es-fuerzos de marheting. Hoy en dÍa, 1a vieja idea del cientÍficoaislado en una torre de marfil, esperando que le llegue la ins-

174 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios

pi.ración, es un anacronismo. Por otro 1ado, la satisfacciÓn de

ias necesidades del cliente no será completa si la innovación

se reduce a enfocarse en la preocupación ciásica de aumentar

1as ganancias.

{t lnformación privilegiada

lnnovación I

Existen dos lÍneas filosÓficas para entender la funciÓn de la

innovación en las organizaciones. Schumpeter sostiene' al

iqual que l(arl N/arx, que la utilidad y el control son subpro-

ductos de las estrateqias de innovaciÓn El enfoque de la

tradición clásica de Schumpeter se dirige hacia el papel de

Ia innovación para suprimir la competencia y dominar a los

clientes en razÓn de que maximiza las utilidades La utilidad

proviene del dominio de los clientes y no de su sumisiÓn Por

otra parte, el enfoque marxista subraya que las nuevas tec-

nologías aumentan el control administrativo y reducen el cos-

to de la mano de obra.

de los viejos artesanos. Durante el siglo xx se introdujeron

nuevas tecnologÍas para descalificar a los grupos poderosos

de trabajadores, 5e desarrollaron herramientas para las opera-

ciones, controladas numéricamente, con el apoyo de la fuerza

aérea estadounidense para reducir el poder de los obreros sin-

dicalizados que podían afectar Ia producción de Boeing o f,e-

neral Electric durante la guerra fría. Se proyettaron complejos

controles numéricos y secuencias de las máquinas que f ueron

guardados en archivos en los despachos de proyectos de las or-

ganizaciones, en lugar de deiarlos en las mentes de los obreros

calificados en las oficinas.

§nfoque, nicho 0 §§g§"§'!enteeiÓn

Según Porter,23 1a tercera estralegia genérica es la estrate-

gia ae1 enfoque o nicho, la cual consi.ste en ocuparse de un

[rupo .o*ptador determinado, un segmento de 1a lÍnea de

proár.tot o un mercado geográñco. Aun cuando las estra-

iegias de liderazgo en costos y de diferenclación busquen

allan ar sus objetivos en el ámbj.to de todo e1 sector, la es-

trategia dei enfoque pretende llegar a una meta determinada

o nicho.Las caracterÍsticas del enfoque, nicho o segmentación son:

1. La estrategla de1 enfoque parte de la premisa de que la

organlzación puede alcanzar su blanco estralégico con

más efectividad o eñcienci.a que ios competidores que

no están compiti.endo de forma amplia Por tanto, 1a

empresa se diferenci.a porque satisface mejor 1as necesi-

dades de su blanco particular o por sus costos más bajos

paraalcanzar ese blanco, o las dos cosas. Aun cuando la

politica del enfoque no persigue el costo bajo, ni ia di-

ferenciación desde eI punto de vista del mercado como

un todo, en realidad consigue una u otra posición frente

a su blanco estrategico.

2. La estrategia de1 nicho de mercado o Ia concentración

en un sector limitado del mercado total es interesante

para 1as empresas pequeñas o medianas, que operan en

mercados dominados por empresas grandes. Es bastante

adecuada para situaciones donde existen espacios de-

finidos y rentables dentro de1 mercado tota1, pero que

no están bien atendidos y en los cuales 1a empresa tiene

una ventaja diferencial teal para atender ese espaclo o

donde puede crear esa ventaja.

3. Una caracterÍstica de1 explorador de nlchos exitoso es su

capacidad para segmentar el mercado de forma creativa'

con 1a intención de identificar nichos nuevos y poten-

ciales que aún no han sido detectados por 1os principa-

les competidores.4. La esencia de la estrategia de nichos o segmentaciÓn

consiste en que 1a empresa enfoque su actividad en los

l)) fuid.,p 23.

AsÍ como los emprendedores que adquieren poder, la

innovación o su slmple amenaza puede utilizarse por quie-

nes se interesan en derrotar a 1os retadores en potencia' Ese

fue el papel del famoso factor "fud" ffear =miedo,uncertain-

ty = irrceitidumbre y doubt = duda) que IBM infundió en ios

ili.nt., con los cambios graduales en Ia seri'e dominante de

computadoras de gran tamaño en 1a década de 1970' Los ac-

tuales gigantes del sector de las computadoras han refinado

esa técnica mediante el desarrollo del lLamado vaponvare, o

1a promesa de nuevos productos que nunca liegan, pero que

son suficientes para dejar atrás ala competencia'

{, lnformación privilegiada

lnnovación ll

Repetimos, la innovaciÓn no consiste tanto en mejorar Ia

competencia como en evitarla. Si bien el enfoque de Schum-

peter subraya el control de mercados, el enfoque marxista

se enfoca en el dominio de la mano de obra. Según Marx, el

desaf Ío de los primeros cap¡talistas f ue romper el control que

los trabajadores artesanos tenÍan sobre la producciÓn tradi-

cional. Esos trabajadores, organizados en qremios secretos'

podÍan imponerse al ritmo, a la organizaciÓn y a la calidad de

su trabajo, lnmunes a la intervenciÓn del capitalista prove-

niente de fuera, su control se basaba tanto en el conocimien-

to exclusivo de los procesos necesarios, tomo en Ia posesiÓn

de las herramientas de producción.

Para Marx, el punto clave de las tecnoloqías capitalistas' a

partir de la RevoluciÓn industrial, fue su capacidad para suplan-

tar las habilidades exclusivas y las herramientas tradicionales

blancos seieccionados y en no permitir que corra a cie_gas rras la obtención de un cliente más. El desarrollo deura estrategia de nicho exige disciplina para concentrare1 esfuerzo en los blancos escogidos.

Al ia nxas estratrsgieasEs una estrategia de relaciones y cooperación. Hoy en día,ninguna organización puede poseer y mantener actualizadastodas las competenclas_necesarias para su éxito en los nego_cros. La compiejidad ahora es tanta que las organizacionesestán persiguiendo una actividad conjunta como soluciónque involucra una enorme variedad de competencias distin_tivas. Por talrazón, la estrategia enfocada en las asociacioneso las_alianzas estratégicas uho., ., bastante común. Cadauna de las organizaciones invoiucradas en la alianza aporlasus competencias y, en conjunto, la alianza resulta muchomás que una suma de actividades conjuntas.

La coiaboración se presenta cuando dos o más organiza_ciones trabajanjuntas por un propósito o proyecto especÍfi_co. La colaboración es compleja y, pu., ,..,.. exlto, implica Iaconfianza y la coordinación de todis las partes involucradas.Cuando una organización opta por est; estrategia, se pre_senta como un asociado o el miembro de un equipo duránteun periodo especÍfico, para un proyecro.rp..ifi.o y, por loqenerai, también con responsabilidádes especificas.

Una empresa elegirá esa estrategia porque:

l. Es confiable cuando asume ia coparticipación y ia res-

^ ponsabilidad por ej éxito o el fracáso dei negocro.2. Dedica los recursos y las competencias que se necesitan

para asegurar eI éxlto del esfuerzo en colaboración.3. Ofrece valor agregado y aspectos básicos para la expe_

riencia práctica (expertise) y servicios que'complemen_tan o reubican a los de la otra parte.

4. Puede desempeñar procesos complejos y alcanzar losrendimientos deseados con mayor prácision, bajo costoy alto valor en relación con 1a otra parte.

i. Señala cómo desea asumir todos 1oi riesgos, o una partede eilos, en un aspecto particular o .. irru fracción deun proceso o función.

Tal como 1a estrategia de complementación, la de alian-:as e.n colaboración puede rncluir Ia terciarización (outsou_,cing) e involucrar varias formas de coiaboración, comosucede en el sector del entretenimiento (cine y música), elautomovilÍstico y e1 de la aviación

Las alíanzas o asociaciones pueden ofrecer 1as ventajassiguientes:

1. Involucrar a asoclados reievantes y que agreguen valoral negocio.

2. Flexibilidad en el trabajo conjunro.3. Relaciones de largo piazo.4. Objetivos conjuntos y claros.5. Franqueza y confianzarecÍprocas.

Estrategias de relaciones I l,7S

{t tnformación privitegiada

El paradigma excluyente de Michael porter

En la década de 19g0, porter presentó tres estrategias genéricasinternamente consistentes que, como se explica en este rapitulo,se pueden emplear de forma aislada o en combinación para crearuna posición defendlble a Iargo plazo y para superar a los compe_tidores dentro de un sector. La noción que fundamenta el con_cepto "estrategias genéricas', es que la ventaja competitiva estáen la amenaza que representa una estrategia y para obtenerla esnecesario que la organización elija el tipo de ventaja competitivaque desea, asi como el marco dentro del cual buscará alcanzarla.

Los tlpos básicos de venta.ja competitiva son dos:

l. El atractivo del sector en términos de rentabilidad a largoplazo y la definición de otros factores que determinan eseatract¡vo,

2, El posicionamiento competitivo dentro de un sector,

Las tres estrategias competitivas genéricas van de lamano con el alcance de las actividades en las que la organiza_ción pretende obtener su ventaja compet¡tiva, para registrar undesempeño por encima de la media en un sector, como se haexplicado en páginas anteriores, son: el l¡derazgo en costos, ladiferenciación y el enfoque. La estrategia del enloque t¡ene dosvariantes: el enfoque en el costo y el enfoque en la diferencia_ción. Mientras que la estrategia de liderazgo en el rosto y la dediferenciación buscan la ventaja competitúa en un marco am-plio de segmentos, la del enfoque busca la ventaja en costos ola diferenciación en un segmento estrecho o específico.

En ocasiones, la organización puede aplicar con éxito másde un enfoque como blanco primario, aun cuando rara vez seaposible, como explicamos a continuación. La aplicación de unade esas estrategias genéricas exige todo el compromiso y losmecanismos organizacionales de apoyo, los cuales se diluyensi existe más de un blanco primario, Las estrategias genéricasson métodos para superar a los competidores y permiten a lasorganizaciones obtener grandes rendimientos. Sin embargo, enalgunos sectores, la estrategia genérica quizá sea necesar¡a tansólo para obtener rend¡mientos apenas aceptables.

La implementación y la ejecución exitosa de las estrate-gias genéricas requreren de diferentes recursos y habiridades.Estas estrategias implican diferentes arreglos orqanizaciona_les, procedimientos de contror y sistemas creativos por tanto,para tener éxito, es indispensabÍe el compromiso continuo conuna de las estrateg¡as como blanco primario. Las estrategiasgenéricas también necesitan estilos diferentes de liderazgo yse,traducen en entornos y culturas organizacionales bastantediferentes. por tanto, la estrategia adoptada atraerá a diversostipos de personas.

El término medio,, Las tres estrategias genéricas son mé_todos alternatjvos viables para lidiar con las fuerzas de la com-petencia. 5in embargo, si la organización no pudiese desarrollaruna estrategia en una de las tres dimensiones cuando menos,entonces se colocará en un término medio, o en una situación

176 | CapÍtulo 8 PolÍtica de negocios

estratégica extremadamente débil A esa organizaciÓn le falta-

rá participaciÓn de mercado e inversiÓn de capital La organiza-

ción que se coloque en el término medio se tendrá que confor-

mar c0n una baia rentabilidad' perderá a los clientes de grandes

volúmenes que exiqen precios bajos' o incluso se verá obligada

a renunciar a sus ganancias para colocar su negocio fuera del

alcance de las empresas de bajo costo Asimismo' perderá el

negocio con márgenes altos' que son la mayoria de las organi-

;;;;;t qr. ,. ñ'n enfocado en blancos con altos márqenes o

que han logrado un patrÓn de diferenci¿ciÓn qlobal La orqaniza-

ciÓncolocadaeneltérminomedioprobablementetambiénpa-decerá una cultura empresarial indefinida y un coniunto proble-

mático de arreglos organizacionales y sistemas de motivaciÓn'

Riesgos de las estrltegias genéricos: En general seguir las

estrategias genéricas entraña dos riesgos El primero es no p0-

der mantener o sostener la estrategia El segundo es que el va-

lor de las ventajas estratégicas que proporcionan se va desqas-

tandoconlaevoluciÓndelsector'EspecÍficamente,losriesgosde las estrategias genéricas son:

1. Riesgos del tiderazgo en el costo tota/: El liderazqo en el

costo lmpone g"nÉt' gastos a la o,rganizaciÓn para poder

preservar su posiciÓn' É cual significt !1t-OtOt

reinvertir

en equipamiento moderno' deshacerse sin pena de los arti-

culos obsoletos, evitar la proliferaciÓn en la lÍnea de produc-

tos V estar atenta al perfeccionamiento tecnolÓqico El lide-

razgo en costos es vulnerable cuando se basa en la escala

o la experiencia como barrera de entrada Alqunos de esos

riesgos son; el cambio tecnolÓglco que anula la inversiÓn o

el aprendizale anterior; las nuevas empresas' la ciencia y la

industria que aprenden a bajo costo; los seguidores basa-

dosenlaimitaciÓnoensucapacidadparainvertirenins-talaciones modernas; la incapacidad para ver los cambios

que necesita el producto o su morketinq en virtud de que

laatenciÓnsehadirigidoalcosto,lainflaciÓnyloscostos,loscualesestrechanlacapacidaddelaorganizaciÓnparamantener un diferencial de precio suficiente para compen-

sar la imagen de marca del producto frente al precio de los

competidores o de otras formas de diferenciaciÓn'

2. Riesgos de Io diferenciocíÓn:La diferenciaciÓn puede acarrear

una serie de riesgos' El diferencial del costo entre los com-

petidores de balo costo y la empresa diferenciada se vuelve

demasiado g"ndt p"t poder mantener la lealtad a la mar-

ca.LanecesidaddeIoscompradoresreSpettodelfactordeladiferenciaciÓndisminuyeamedidadequesevuelvenmássofisticados'LaimitaciÓndisminuyeladiferenciaciÓnperci-bida, un caso comÚn es cuando el sector madura'

3. Riesgos del enfoque El enfoque puede .acarrear

otro c0n-

junto de riesgás Las diferencias de costos entre los com-

petidores que actúan en el mercado y las empresas que

adoptan los enfoques particulares se amplian de modo

que eliminan las ventajas de costos por satisfacer un blan-

co estrecho o 'n'ltn

la diferenciaciÓn que ha consequido el

enfoque Otro riesgo es que los competidores encuentren

submercados dent-ro del blanco estratégico y se orienten

hacia ellos, dispersando la fuerza del nicho

Renovación estratégicaLas organizaciones siempre deben consiaerl

-t1 posibilidad

de promover rnu,a"o'utión estratégica como respuesta fren-

te a los cambros disruptwos en el enárno de los negocios y las

orsanizaciones Por e.lemplo' como consecuencia de una com-

:.iffi;';;;;' lo, ¿i""'i' o' v los emprendedores de todo elt#;il;;];.;;;" po"ui'" 1a trampa de la competencia

basada en el precio, to'u ttudu fáci1 cuando los productos y los

ser¡rcios se van volvien d'o commodtttes Gracias a la tecnologÍa

digiml de 1a informacion y al interner ahora es posible saiir

de esa tramp a. En vez de vender a 1os mercados' la idea es

;;;t qu. .1 .li.tttt tenga una mayor.participación; eflvez

de ofrecer descuentos pim ur-..rur los ingresos, se crean

vÍnculos más luertes to"' io' cllentes' mediante e1 desarrollo

de 1a fidelidad de los mis valiosos y ei aumento de la utilidad'

t*.;;i ;;", buena base para renovar la.estrategta''" -

;;;" ."tonces, ia oiganización debe pensar en actua-

lizar las estrategias slstemáticamente para cambiar y obte-

ner una ven[aja competitlva frente a sus competidores AsÍ'

Comosemuestra.',.1.,ud,o8.7,puedeevaluarseiselec..r""., Urrt.us para Ia renovación estratégica' a saber:24

1. Provocar que 1a competencia resulte irrelevante'

2. lnnovar las regias de la competencla'

3. Reinventarse'

4. Sustituirse a sÍ mlsma en 1a competencla'

5. Colaborar con Ia comPetencia'

6. Abandonar la comPetencia

La organizaclón adopta una de esas eiecctones' o una

combinaciÓndeeilas,considerandoungrannúmerodefac-tores internos y t"tt* Entre los primeros se cuentan ios

recursos de la organizacrón' Ias competencias esenciales' la

irl.ra nr_ru.r.iera,1a posicion de1 marlteting de ia empresa en

relación con los competidores Entre los factores externos se

cuentan las necesidaJe' y 1o' "qt'"'lios

de 1os clientes' 1as di-

;;;;t sectoriales, la veiocidad iequerida paruapoyaT el cam-

Ui" y a ni.vel de incertidumbre que afronta ia organización'

Algunas de las impllcacionls de cada una de estas elec-

ciones estratégicas son:

Provocar que la competencia sea irrelevante La organrza'

.tu" or. áo*pir. cán base en esta estrategia establece el

#,i;';;ilu.io"'r de ser la líder en términos de 1a

...u.lor, dJvalor. Como tal' genera elevadostendimien-

io, a. tut nuevos productos y servicios .Tambten genera

elevadas efici.encj'as y rendiáientos de 1os nuevos dise-

lo, a. procesos. Como resultado' es capaz de-dominar

sus mercados. Empresas como Intel' Ci'rque du So1ei1'

Wut-futu.t,, Southwest Airlines y Amazon'com crearon

una fuerte presiÓn competitiva cuando se anticiparon )

" Adaptado de MICHAEL A

P er J ormanc e O r ganization'

pP. 30-37.

MlStHE. StrdtegLc

Upper Saddle River

Renewal Becoming a Higl''

NY: Prentrce-Ha1l, 2001'

Renovación estratégica | 177

h Cuadro 8.7 Las cinco elecciones para la renovación estratégira

Más agresiva

Plr,ovo&f,qs§,,1a r,,,ir', r'r

i§m n§tenct§riielsllteirf*táUantá,rirliiiltiiiiiii,,,.....,)i

Más pasiva

. Riesgo elevado

. Rendimiento elevado

. Crea nuevas reglas

. 0bliga a los competidoresa cambiar

. Define la posición en elmercado

. Irea o sustenta la ventaja

'llll§§ralaliri irrr'':,irlil'li,l.rrr'''l' i',iriilllr

I as.G .§a¡aiómpetii. Crea o capta

participación demerrado

. Apalanca los activos ylos canales existentes

. 0bliga a loscompetidores a

rambiar

n§ii§v§r¡te tirt,,. ;:-r¡,.r,rr,lllrl

. Crea asociaciones

. Proporcionacontenido y valorad icional

. Comparte los riesqos

. Requiere confianza

. Requierecompromiso

..,r'r..,,t',,lrl.:..- 'li:lilil.l,].,,lllr,r:,,,..

,'.riilliliiilrlr:r "r'iiiiiirir,rr,rl::,.

§ | §... ai,rlrl.l,,,,,,r,rrr,. .ii.rlr,rrrrrr,,,,illllrlr

c§¡¡ !!r '§§m§emrrf l,fr rr'ii,(r11lii:l

. lsexiEtencia pacífica- ComFlementa los

pmducto§ y los i

servicios de los lideres. 0frece una retaguardia

para las necesidades ylos requlsitos

. Disminuye la amenazade las lrderes

...lllllll\...:ll..:lilll]]il]i]']llilll::..

uuuittirlA§üil{1dfi¿ii!l'rri¡¡1ri1i1lil11lr,1ir,::::,;r111¡¡,'1.11:,11,,'

&ltitixp§¿r1ti §,,,,,...,., :i,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

. Sale de la competencia

. Falla en la actuarión

. Dirección o necesidadconfu sa

. Adquiere recursosnece sa rio s

. Espera a una señalmás clara

colocaron en ventaja. Esto provocó que otras empresastambién invlrtieran en recursos para imitar o sustituir-1as, para poder mantenerse en la carrera, o incluso parainnovar y poder liderarla.

2. lnnoyar las reglas para competir: Mientras que muchas or-ganizaciones se preocupan por racionallzar su cadena desuministro y ftatan de expandir sus lÍneas de productospor medio de extensiones y desarrollos, 1as organizacio-nes de vanguardia se concentran en 1a creación de ca-tegorías enteramente nuevas de productos y conceptos.Las empresas exltosas sobrepasan el desempeño de susrivales y crean nuevas reglas de competencia mediantela concentración de sus recursos y energÍas en la innova-ción. La innovación de las reglas de ia competencra repre-senta la elecclón estratégica más emocronante y exigente.Es arrlesgada y requiere de una cultura de aprendizaje e

iniciativas emprendedoras. Las organizaciones que selec-clonan y practican esta elección estratégica dicen que re-definen e impulsan las reglas para 1as demás. En este pro-ceso, obligan a los competidores a imitarlas, sustituirlas,complementarlas o abandonar el mercado. La innovaciónen esos términos impllca una renovación estratégica sis-temática en e1 ámbito organizacronal, cultural y opera-cional de 1a compañÍa. Támbién requrere de inversionessustantivas en capacitación en 1a infraestructura técnica,penetración en nuevos mercados, costos adlcionales yasunción de riesgos. Pero también implica, potencial-mente, grandes rendimrentos financieros y de imagen.

S n¿al»tar§*'t;tn)[a§áí§¡;

Romper reglas: riesgos y oportunidades

En general, esta estrategia atrae la atención y provoca la reac-ción inmediata de los grandes competidores y los líderes delmercado. Las contramedidas pueden ser violentas y desataruna guerra de roces basada en estrategias de precios e in-versiones elevadas en publicidad. Las organizaciones queadoptan esta elección deben contar con poder y capital para

alcanzar el éxito. Es el caso de la competencia en el sector dela comida rápida para conquistar las preferencias del consu-midor entre hamburguesas, tacos y pizzas, mientras que el

sector de las bebidas se disputa entre las de cola y las que noson de cola. Entre las armadoras hay una batalla incesante desustitución entre vehiculos de pasajeros, minivans y utilitariosdeportivos. l(odak está aprendiendo con sus cámaras digitalesy reeducando y reorientando totalmente a sus consumidores.

3. Reinyentarse: Esta estrategia es tÍpica de las organizacio-nes de aprendlzaje que, de forma consistente y relevan-te, siempre están reinventando su cultura corporativa,su estructura organizacional, sus precios internos y suenfoque en el cliente y el mercado. Se trata de aplicarconstantemente ajustes y reajustes ante las exigenciasdel contexto del entorno y de 1os grupos de interés.

4. Sustituirse a sí misma enla competencia: Esta estrategiaes directa, amenazadora y confrontadora. Cuando unaorganización selecciona Ia estrategia de la sustitución,envÍa Ia señal de que competirá en un frente amplioutilizando varios factores, como precio, calidad, servi-cio, distribución, proceso y capacidad de cambio. Lasorganizacrones que escogen este camino compiten pornuevas participaciones de mercado o crean nuevos seg-mentos para productos y servicios dentro de un mer-cado o sector existente. En el fondo, la organizacióncompite consigo misma, confrontando nuevos produc-tos/servicios con los productos/servicios lanzados ante-riormente.

"{,lm»«r§¡§¡§g¡X¡.r.....ll¡.¡¡.¡..fVentajas de sustituirse en la competencia

Las organizaciones procuran competir consigo mismas antesde hacerlo con sus competidoras. Así:

178 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios

. frean un segmento enteramente nuevo dentro de un

mercado o sector.

' Apalancan todos los recursos globales de una organizaciÓn'

. 0bligan a los competidores a adoptar acciones compen-

satori a s.

. 0frecen una sustituciÓn selectiva basada en Ias fuerzas

y las competencias de la organizaciÓn'

5. Colaborar conla competencia" Cor. esta estrategia segul-

dora, la organizactÓn trata de apoyar a las empresas 1Í-

deres con la oferta de productos/servicios accesorios o

complementarios. En reaiidad, \a otganización ofrece

productos/servicios que completan los. productos/ser-

ulcios de ias organizaciones lÍderes del mercado para

aprovechar la fuetzade 1a marca o el ciclo de vida de 1os

productos/servicios de las lÍderes'

6. Ábandonar la competencia: Es la más pasiva de 1as estra-

tegias presentadai La organización sale de1 ruedo y se

t..-tiru á.t mercado o simplemente retira sus productos y

servicios del mercado, y espera a que llegue un momen-

to más oportuno para regresar' El cuadro 8 7 resume las

elecciones de ia renovación estratégica'

ConclusiónEn un entorno que se caractetizapor cambios rápidos e ince-

santes, muchas organizaciones suelen demorar 1as medidas

necesarias para cambiar sus estrateglas, hasta que se encuen-

tran dentro de una crisls grave' Todo proceso de decisión

es, en realidad, un proceso de aprendizaje' Por tanto' Ias

decisiones no se pueden seguir tomando de 1a manera auto-

ritaria y conservadora de antes. Requieren de 1a interacción'

1a reflexión intuitiva y e1 desarrollo cooperativo de nuevos

modelos mentales. La forma de aumentar 1a velocidad y la

corrección de 1a toma de decisiones se basa en Ia capaci-

dad para aprender. Cuanto más profunda seala simulaclón

y .ru.tro más se juegue con 1as posibilidades, tanto más se

estimulará 1a imaginación y e1 aprendizaje'

E1 proceso d"e 1a planeación estratégica requiere que 1a

organización aptenda a construir modelos parallegat aLa

faJ. ¿" la toma áe decisiones. Después de elaborar escenarios

futuros plausibles, debe decidir qué representa Úr'a arnefiaza

o una oportunidad y debe cruzar esas decisiones para eva-

luar cuáies son sus puntos fuertes y deblles' Otra decisiÓn

importante en esa fase consiste en ldentificar 1os factores crÍ-

ticos o determinantes de1 éxito Los factores crÍticos del éxito

son las actiüdades clave de1 negocio que se deben realizar

debidamente para que 1a organización pueda alcanzar sus

objetlvos. Sin ellos es imposible alcanzar-los ob¡etivos'

Los factores crÍticos de1 éxito son 1os que determinan

el éxito y se pueden caracterizat en forma de directrices u

objetivoi estratégicos. Las organizaciones deben planear e1

al.anc. de d.iverios objetivos estratégicos en lugar de uno

solo y 1os deben especificar correctamente para que involu-

cren a todas las áreas importantes para el funci'onamiento )'

1a sustentación de 1a organización'

A1 adoptar diferentes estrategias de negocios, la organi-

zación tenárá que considerar la posibilidad de sistemati'za¡

renovaciones estratégicas para cambiar y obtener una ventaja

competitiva sobre sus competidores Todo esto forma parte

integral de Ia estrategia de negocios de Ia organlzación'

tap I tulo 9

i Modelos dinámicos decom petencia y cooperaciónProcesos de creación de ventajas competitivas

Lo que verá a continuación:. El desafÍo de la evaluación de la competitividad de los competidores.. Benchmarking.. lnteligencia competitiva (Competitive intelligence-Cl).. La elección de buenos competidores.. .Jueqos competitivos,. Redes de negocios.. [onclusión,

0bjetivos de aprendizaje:

' Presentar los mecanismos de la dlnámica de la competenc¡a entre las organizaciones,. Explicar cómo evaluar los recursos de los competidores,. Mostrar cómo escoger a los competidores.. Explicar las alianzas estratégicas y las redes (networks).

El mundo de los negocios es dinámico y complejo. Nadapermanece quieto, nada es estático. Todo está en movi-miento incesante a velocidades y en direcciones drferentesque pueden cambiar bruscamente y sin previo aviso. Losprotagonistas de ese escenario, complicado y nebuloso, pe-lean con ferocidad por lo que desean obtener. Es un cam-po amplio y complejo, en el que las organizaciones quierenocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos, considerandoque, muchas veces, Ios principales competidores, clienteso proveedores defienden los mismos intereses. por ejem-p1o, Kodak, Fuji y AGFA son grandes rivales en el mercadode pe1Ículas fotográficas; sin embargo, entre ellas existe unaintensa colaboración con miras a obstacuhzar el avance de1as empresas de informática en ese sector, lo cual no impideque luchen por 1a justicia en cuestiones relacionadas con eldominio del mercado.

El resultado de ese complicado campo dinámico deluerzas es el gradual aumento de 1a rivalidad en el nuevoescenario de 1a competencia.l

lll§»ü§¡i lllá,r§§üffiüiffi,fffi.',.. . ,lEl enorme campo dinámico de las fuerzasde la competencia2

Las acciones que emprende una empresa provocan a los com-petidores yéstos, a su vez, la incitan al rontraataque, Esta ca-dena de arontecimientos, o la serie de acciones y reacciones delas empresas que compiten dentro de un sector particular, creauna dinámica competitiva que las conduce a luchar de diferen-tes maneras para obtener ventajas competitivas y rendimien-tos por encima de la media. En este entorno, la eficacia de laestrategia no sólo se define en razón de Ia acción inicial, sinotambién por lo bien que anticipa las acciones y los movimientosde los competidores, dirige los contraataques y se desplaza, enrelación con las exigencias de los clientes, a lo largo deltiempo.Esto provoca que al formular las estrateglas la organización no

se limite a pensar en las oportunidades y las amenazas o en los

[. S. DAY y D. ,]. REIBSTEIN. "The Dlnamic Challenges for Theory andPractice", en Wl'Larton on Competitiye Strategy. Nueva york: John Wiley& Sons, 1997, p. 2.

, , M, A. H|TT, R. D. IRELAND v Rit

Competit1veness and" Globalizátioni rublishing, 2001, p. 189.

E. H0Sl<lSS0N. Strateg¡c Monagement:

Florence, KY: South-Western College II

180 | CapÍtulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

puntos fuertes y débiles, sino que además considere el com-

portamiento y las reacciones de los c0mpetidores Debe tener

en cuenta que la ventaja competitiva n0 es un dato inmutable'

sino algo relativo que funciona hasta que los adversarios consi-

guen llegar ahÍ. La empresa espera que' para cuando l0 hagan'

ella ya haya avanzado a una velocidad superior'

El desafío de la evaluación de la

compet¡tividad de los competidoresSi. ia organización no conoce 1os puntos fuertes y débiies de

los coripetldores o sus acciones más probables' es imposi-

ble que pueda plantear ei componente central para formular

,u .itrui.glr; es decir, descubrir un grupo de clientes que

le ofrecen una ventaja competitiva en la competencia Dado

que 1a venta.la competitiva es un concepto relativo y con-

,irrga.t,a, si su conocimiento acerca de sus competidores es

i.rs".,fi.i.nt., no podrá tener una buena comprensión de sÍ

misma. La dinámica de la competencia se c tacf-eriza por la

á.pend..t.la que hay entre las organi'zaciones' o sea que 1os

mávimientos de unas afectan a 1as otras, que deben reaccio-

narenfuncióndeesanuevasituación.Lasrespuestasvandesde la reacción agresiva hasta 1a proposi'ción de verdaderas

redes de valor que congregan diferentes organizaciones a ac-

tuar como si fuesen una sola'

Este capÍtu1o es un punto de referencia para efectuar e1

análisis de 1a competencia. Considera 1os moümientos ofen-

sivos, d,efensi ro, y d. colaboración destinados a detener a los

competidores que están prestos a iniciar movimientos inde-

seabies, y presenta e1 proceso de la acción competit.iva que

recorre 1as siguientes etapas:

. El diagnóstico competitivo (benchmarhíng)

. La intáli gencia competiti v a (c omp etíti't e intelligenc e - CI)

. La elección de comPetidores

' Los juegos comPetitivos. Las redes de negocios

Los cuatro contextos de la competencia

Emery y Trist,r interesados en las relaciones y la interde-

pendencia de las organizacisnes y sus entornos' clasificaron

cuatro tipos de contextos de la competencia por los cuales

navegan las organizaciones, a saber:

1. Ambiente 1. Plúcído y aleatorío: es el entorno más simple

y tranquilo. Corresponde a la "competencia perfecta" de

la teoría econÓmica' 0rganizaciones puramente c0mpeti-

tivas venden productos homogéneos y cada organizaciÓn

es tan pequeña que sola no puede influir en el mercado'

pues los consumidores están bien informados En esta

competencia pura, las organizaciones tienen objetivos re-

lativamente estables, distribuidos al azar (aleatorlamen-

te) y es difÍcil que se adapten a otro tipo de entorno Son

ejemplo de ello los bares, las mercerÍas y los pequeños

talleres artesanales, En esos casos, la mejor estrategia es

una táctica simple, o sea, elegir una acciÓn inmediata' de

entre un repertorio de acciones, para afrontar las peque-

ñas variaciones locales por medio del ensayo y el error'

2. Ambíente 2. Tranquilo y segmentado; también es un

entorno estático, pero los objetivos no se distribuyen

de forma aleatoria porque están concentrados de algu-

na manera. Corresponde a la "competencia imperfecta"

o monopÓlica de la teoría econÓmica; es decir' cada or-

ganizaciÓn vende productos diferenciados y tiene al-

!ún .onttol sobre su mercado, pero no puede afectar a

las otras organizaciones. A diferencia de la situaciÓn de

competencia perfecta, una empresa que eleva sus precios

podrÍa no perder a todos sus compradores La diferencia-

ción permite a las organizaciones establecer precios lu-

crativos y, por tanto, tienden a adquirir mayor tamaño y

a volverse multifuncionales y jerarquizadas' con controles

centralizados, concentraciÓn de recursos y subordinaciÓn

a un plan estratégico, y a especializarse en una tecnologia

-por ejemplo know-how en siderurgia, cemento' etc -

para alcanzar los ob.letivos organizacionales' Al mismo

tiempo, las ganancias crecientes atraen a organizaciones

nuevas, obligando a que las actuantes reaccionen con ra-

pidez ante los cambios del entorno y la competencia'

3. Ambiente 3. Ambiente inestable y reactivo: en este am-

biente, más dinámico que estático, actúan organizacio-

nes del mismo tip0, tamaño y objetivos' que disponen de

la misma informaciÓn y pretenden conquistar el mismo

mercado. En este contexto ambiental, Ias confrontacio-

nes ya no son aleatorias, pues todos saben lo que pre-

tenden hacer los otros y hasta dÓnde quieren llegar' La

respuesta que presenta Ia organizaciÓn es un nivel inter-

medio de acciones, que se caracteriza por la táctica que

complementa la estrategia La flexibilidad que requiere

ese contexto propicia cierta descentralizaciÓn' al mismo

tiempo que premia la calidad y la velocidad de las decisio-

nes en puntos periféricos de la organizaciÓn Este entor-

no corresponde a la competencia oligopÓlica de la teoría

económica, la cual se caracteriza por la rivalidad entre los

competidores que tienden a formar grupos con intereses

múltiples y a desarrollar la capacidad para reaccionar y

mover los centros de utilidad de una operaciÓn a otra' Las

organizaciones matriciales son comunes en este entorno

y se dedican a negocios diversificados'

4. Ambiente 4. Entorno de campos turbulentos: se caracteriza

por la compleiidad y la turbulencia provocados no sÓlo por

la presencia de 0tras organizaciones, sino también por el

compleio campo dinámico de fuerzas que existe dentro de

ese med¡o, La variación de los componentes organizacio_nales afecta el entorno y viceversa, lo cual crea un ele-vado grado de incertidumbre en el sistema. Las organi_zaciones no se pueden adaptar tan sólo por medio de lacompetencia; necesitan también de la cooperación parareducir la incertidumbre tecnológica, lo cual permite unmecanismo de control que acatan todas las organizacio_nes de ese complejo. La teoria económica no ruenta conun modelo que pueda responder a tanta complejidad eincertidumbre. A medida que la turbulencia del entornoaumenta, también crece, tal vez a un ritmo exponencial,la necesidad de que funcionen con eficacia los límites or_ganizacionales para proteger a la organización.

Es paradójlco que ese ambiente propicie el surgi-miento de monopolios en sectores donde una organiza_ción descubre una tecnologÍa o un producto más eficientepara satisfacer de forma extraordinaria las necesidadesde sus compradores. Muchas veces, estos avances seconvierten en la norma del mercado y provocan que Iaorganización innovadora detente un poder monopólico,pues obtiene una capacidad irrestricta para administrarsus precios, debido a la ausencia de competidores. Estofue lo que ocurrió en los sectores de la alta tecnología conel s¡stema Windows de Microsoft y el sitio de búsqueda6oogle. Demsetzr piensa que este desarr0ll0 no necesa-riamente es malo, porque las grandes ganancias de Iosmonopolios podrÍan representar sólo una pequeña par_te de los beneficios y las ganancias de los compradores.Además, observa que las futuras innovaciones dependende que las organizaciones tengan Ia expectativa de obte_ner grandes utilidades cuando sus innovaciones lleguena los mercados.a

Definiciones del Conselho Administrativo deDefesa Económica (CAIIE)

El Conselho Administrativo de Defesa Económica (tROe), en_tidad vinculada con el Ministerio de Justicia de Brasil, es unórgano judicial con jurisdicción en todo el paÍs. Sus atribucio_nes son orientar, fiscalizar, prevenir y evitar abusos del podereconómico; también ejerce un papel tutelar en la prevención ycastigo de tales abusos. En su sitio (http://www.cade,qov.br)consigna otras dos especificaciones aplicables al monopolio:

F. E. EMERY y E, L. TRITS. ,,Socio-Téchnicai Systems,,, en W Church-

man y M. Verhulst (eds.), Management Science: Models and Techniques,vol. 2. Londres: Pergamon, 19ó0, pp. g3-97.H, DEMSETZ. "Two Srstems of Belief about Monopoly,,, en J. Goldschi_md Harve1,, H. Michael Mann yJ. Fred Weston Gásj,lndusl¡al Concen_tration: The New Ledrning. Boston: Little, Brown and Company, 197.1.

El desafio de la evaruación de ra competitividad de ros competidores | 18r

. Monopolio natural:es la forma más eficiente de producirun bien o servicio y existen elevadas economías de escalao de alcance en relación con el tamañ0 del mercado. Enestas condiciones es ineficiente tener dos o más empre_sas en operación y, con el propósito de evitar los abusosp0r parte del monopolista, resulta necesario regular elmercado. Éste es uno de los papeles que los organismosreguladores (Anatel, Aneel, Anp, etc.) desempeñan enconjunto con el CADE.

. Monopsonioi es una situación semejante a la del mono_polio sólo que del lado del consumidor; es decir, en esasituación sólo existe un comprador de un bien o serviciodeterminado, pero hay varios proveedores. En estos ca-sos, tal como sucede en el monopolio, el poder de mer_cado, ahora ejercldo por el comprador único, puede llevara una pérdida de bienestar económico para la sociedad.

El cuadro 9.1 presenta un resumen de las caracterís_ticas de los cuatro contextos de la competencia,

Existe una marcada relación entre la complejidad del en_torno y la modalidad de la toma de decisiones y de adaptaciónde las organizaciones, Así:

1. Medio tranquilo y zleltor¡o: es el entorno más simple yrutinario de todos, en el que existe certeza para las deci_siones, f omo todos los comportamientos son igualmen-te buenos, el aprendizaje es imposible. Las organizacio-nes permanecen relativamente aisladas de las demás,por lo que su adaptación es aleatoria y casual.

2. Medio tronqu¡lo y segmentadoj en este ambiente surgela necesidad de admjnistrar el riesgo. [omo las decisio_nes casuales y a¡eatorias son ineficientes, la organizacióntoma decisiones que implican riesgos.

3. Ambiente inestable y reactivo: este ambiente conduce ala incertidumbre competitiva. Las decisiones que tomanotras organizaciones del entorno influyen significativa_mente en é1, Las personas adquieren conocimiento delmercado (aprendizaje) y se vuelven más capaces que lasdemás. El conocim¡ento es una condición básica para elproceso de decisión y las personas que lo detentan se vuel_ven supervisoras de las que no lo poseen. AsÍ, surge unaestrurtura jerárquica formal para la toma de decisiones.

4. Ambiente de campos turbulentos: en este entorno se ne_cesita que organizaciones diferentes encuentren algunaforma de acomodarse. Esta condición requiere de rela-ciones que maximicen la cooperación, pero que tambiénreconozcan la autonomÍa de cada organlzación. En estetipo de medio, además de la cooperación entre 0rgani_zaciones, se presenta un cambio continuo asociado a lainnovación, el cual provoca un grad0 imp0rtante de incer-tidumbre, un fuerte impulso a la investigación y el desa-rrollo o la tecnología avanzada,

En Ia figura 9.1 se muestran los grados de control de lostipos de entorno de la competencia.

182 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

I Cuadro 9.1 Tipos de contexto ambientals

Gn A. *tmuiot" r1. Tranquilo y aleatorio Simple y rutinario Basado en la certidumbre, en la

rutina y en la Previsibilidad

Basado en la certidumbre, con

algún riesgo frente a la diferen-

ci aci ón

Jerarquizado y basado en el

conocimiento del mercado de la

com petencia

Basado en la identificación de

las amenazas Y las'oPortunida-

des del entorno

Pasividad, estabilidad, causa-

lidad

Alqún conocimiento del entorno

Previsión de los cambios

Anticipación de los cambios

ambientalesIooperación

slrr,rrittttuil(....r.t:ut::iuiuurr,,.r.l

rrl'Uiil(l i:ultriiiiiiiii¡lll,f i'i:t];!r

;-ii iaKl::t:u{rrrrrr:,iii:sii::::i::¡::iiri,irirr.r,rr,rrl»(;)§ i§

?. Tranquilo y §egn'lentado

3. lrestable Y reactivo

4. Camúos turbülénto,S :

Simple y previrible; Pefo dife-

re nci ado

Complejo, cambiante Y con

reacciones imPrevisibles

tomplejidad, cambio, turbulen-

cia e'in,eertidumb-re

Desarrollo monoPolista

Crado de control comPetitivo

EI

oliqopolio

?

I

l

I

Tipo 3

La

com petenciapura

1I

I

I

fipo 1

5 Adaptado de F. E EMERYy E. L. TRITS "The CausalTexture of Org;'-

nizaiion Environment", HumanRelations, vo1 18, febrero de 1965' p:

2l-32.ó K. R. CONNER. "Obtaining Strategic Advantage from Belng tmitatc;

When Can Encouraging "C1ones" Pay7, Management Science, '11(l

1995, pp 209'225.

Bajor t t -t------- Elevado

fon tendencia a

EI

monopoliopuro

?

II

l

Tipo 4

Figulag'lLoscuatrotiposdecontextosambientalesysucorrespondientegrado de control

tada tipo de entorn0 provoca que surjan diferentes carac-

terÍst¡cas 0rganizacionales que no son dictadas por la propia

organ¡zaciÓn, sino que son impuestas de modo externo por

las condiciones ambientales. Luego entonces, la capacidad

de un sistema cualquiera para adaptarse a las contingencias

cambiantes de su medio guarda una relaciÓn inversa con su

qrado de dependencia en la costumbre y la tradiciÓn' La capa-

cidad de adaptación existe por definiciÓn para que un sistema

pueda sobrevivir a los cambios provocados por el exteriol en

las interdependencias de sus transacciones. Esto nos lleva a

dos conclusiones respecto de la capacidad de adaptaciÓn de

las organizaciones en el entorno competitivo:

'1. El cambio es provocad0, en gran medida, por eI exterior'

2. La capacidad de adaptaciÓn del sistema está en funciÓn

de su capacidad para aprender y desempeñarse de acuer-

do con las contingencias del entorno.

La dinámica competitiva requiere de un punto de referen-

cia para analizar la competencia con el propÓsito de evaluar

tanto los movimientos ofensivos como los defensivos, y evitar

asía los c0mpetidores prestos a iniciar reacciones indeseables'

La

competenciamonopólica

fI

I

I

Tipo 2

E1 anáIisis de la competencla se enfoca en ios compe-

tidores directos de la organización: aquellos con los que se

disputa el mercado (figura 9.2). En general, el análisi's de Ia

competencia se centra en 1os siguientes aspectos:6

1. Cuáles son 1os objetivos futuros del competi'dor'

2. Cuá1es son sus estrategias actuales, qué acclones está

ejecutando y qué más PodrÍa hacer.

3. óuales son los supuestos dela organización competido-

ra, Io que piensa de sÍ misma y de1 sector.

4. Qué tanta capacidad competitiva tiene e1 competidor'

El análisis de la información relati.va a esos aspectos sir-

ve para esbozar un perñ1 anticipado de una respuesta o reac-

ción para cada competidor y permite entender, interpretar rprever sus posibles acciones e iniciativas.

El desafio de la evaluación de la competitividad de los competidores I 183

0rganizacionesparticipantespotenciales y

sustitutas0rganizaciones de un

sector con motivos parasuperarlas barreras ,

pera entrar en..el grupo,e§tratégico

{, lnformación privilegiada

Figura 9.2 Los cÍrculos roncéntricos del análisis de la competencia

EI análisis de la competencia lmplica una serie de círcu-;os concéntricos de los competidores: en la parte central es-

tán los competidores directos dentro de un grupo estratégi-.o; a continuación se ubican las organi.zaciones de un sector

con motivos para superar las barreras y entrar en el grupoestratégico; en la parte más externa se encuentran los parti-.ipantes potenciales y los sustitulos.

sigue la reducción de su competidor directo, los comprado-

res potenciales del Jeep Cherol<ee pueden optar por comprar

un Volvo porque, seqún la percepción de los consumidores,los autos de Volvo y los Jeep Cherokee se sustituyen, lo cual

no sucede con los de Mercedes, En tal caso, Mercedes y Volvo

compiten directamente, y Mercedes y Jeep therol<ee lo hacen

in d irecta mente.7

Escenarios de la competencia

El aumento de la rivalidad competitiva ha provocado ciertas

tendencias, como:

1. El nuevo escenario de Ia competencia requiere de un

nuevo enfoque estratégico y una nueva mentalidad ad-

ministrativa.s La innovación es la plataforma de esa ten-dencia.

2. Las empresas colocan, cada vez con más rapidez, nuevos

productos y servicios en el mercado. Ese tiempo de reac-

ción se ha vuelto más corto y rápido. En la actualidad, la

agilidad es imprescindible.

Citado en DAVID BESANI(0, DAVID DRAVONE, MARK SHANLEY,

5t0TT StHAEFER, Economícs oJ Strategt, Nueva York: John Wiley &Sons, 200.1, cap. 6.

t. l(. PRAHALAD. "Changes in the Competitive Batlefield: MasteringSrrateg¡ Financial Times, 4 de octubre de 1999, segunda parte, pp. 2-4.

Criterios respecto de la competencia directa

Según el Departamento de Justicia de Estados Unidos (D0J), el

criterio respecto de la competencia directa es el incremento de

precio, pequeño pero significativo, que no es transitorio (5mall

but Significant Non Trlnsitory lncreose ln Píce-SSNIP), Por

ejemplo, si una fusión hipotética de las marcas alemanas de

automóviles Audi, BMW y Mercedes permitiera un aumento de

5% en los precios de sus vehículos, podría decirse que las tres

compiten entre sí, pero no con otras armadoras. Sin embargo,

si ese aumento no fuera posible debido a los automóviles de

marca Volvo, Lexus y Cadillac, entonces podría considerarse

que estas tres últimas marcas compiten de manera directa en-

tre siy también contra las tres marcas alemanas. Ionceptual-mente, dos empresas son competidoras directas si el aumento

de precios de una de ellas provoca que muchos compradores

opten por comprar en la otra organización.

Las organizaciones son competidoras indirectas cuando la

modificación de precios de una de ellas afecta a la otra, pero

en razón del cambio de los compradores de una tercera organi-

zación. Por ejemplo, si Mercedes disminuye sus precios yVolvo

184 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

3. Las nuevas empresas que ingresan en los sectores los

han transformado, mediante el uso de modernas tec-

nologías y la oferta de recientes soluciones diversas' La

sangre nueva y las ideas originales circulan'

4. Las ventajas competitivas pueden surgir de campos no

tradicionales que antes las organizaciones ni siquiera so-

ñaban. Es necesario explorar, especular y encontrar solu-

ciones y oportunidades en todos los lugares posibles La

creatividad también es esencial'

5. Los avances en las tecnologías de comunicaciÓn permi-

ten una coordinaciÓn más eficaz de las operaciones en

diferentes mercados, facilitan el proceso de decisiones

y ofrecen respuestas competitivas más rápidas' las cua-

les, a su vez, facilitan los cambios'

5. Las nuevas tecnologías, principalmente la Tl' ayudan a

las pequeñas y medianas empresas a competir con más

eficacia.

7. Las organizaciones que antes eran competidoras ahora

cooperan en áreas como el desarrollo de nuevas tecnolo-

gías y forman alianzas estratégicas Se llega a acuerdos

de cooperaciÓn para la investigaciÓn y el deserrollo como

medio para superar las limitaciones de recursos con la

adquisición de habilidades y capacidades de asociados e

BenchmarkingE\benchmarhing es e1 proceso de medir y comparar las estra-

tegias y las opeiaciones de una organizaci'ón con los de otras

or'gu.ráu.iorr"s de punta en sus actividades' dentro o fuera

d."s., ,.cto.. E1 objetivo es identificar 1as mejores prácticas

ajenas a ñn de adoptarias, adaptarlas o mejorarlas para im-

pulsar su desemPeño.

E1 proceso delbenchmarleir,g implica cuatro etapas:

l. Identificar las organizaciones que serdn comparadas: eI

primer paso para ese análisis consiste en identificar los

d",.r*ir-ru.t,", de1 éxito en el mercado ¿Qué hacen al-

gunas organizaciones de forma diferente a otras? ¿Qué"*ruct"riia ia diferencia en sus operaciones? ¿Por qué

tienen éxito? Por ejemplo, los competidores nuevos o

más pequeños, más enfocados, podrían tener puntos

fr..tá, particulares que se pueden aprender y utilizar'

Esos puntos fuerles talvez no estén en sus operacrones

generales, si.no en una forma peculiar y sutil de desarro-

llar algunas oPeraciones'

2. tdenttficar las actívidades del mercado que se consíderardn:

todus las actlvidades de negocios a 1o largo de 1a cadena

'q D.B. HOLM, K. ERIKSSON y J l0HANSON "Creating Value Through

Mutual Commitment to Business Network Relationships" ' Strateglc Ma'

nagementlournal, vol 20, 1999, pp 467-486.

de valor completa son los blancos que se usarán para

elbenchmarhLng. E1 enfoque inicial estará en 1os proce-

sos que impactan de manera significativa ios costos' in-

fluyen en Ia satisfacción de 1os ciientes y muestran un

erpucio ostensible para realizar posibles meloras' Las

orianizaciones lamtién pueden emplear el benchmar'

hingen acciones especÍfiias (como e1 mantenimiento)'

fueia de su sector inmediato' Por ejemplo' Ios parques

temáticos de Disney sirven como puntos de referenci'a

(benchmarh.s) en cuestiones de mantenimiento preventi-

vo de las máquinas, de modo que ofrezcan seguridad y

conñabilidad en sus juegos'

3. Reuntr la tnt'ormaciÓn necesaría para capacttar proces)s

y operaciones que seran comparados: el sigilo comercial

puáa" diñcultár el acceso a i'nformaciÓn relevante' en

iu .uul los competidores serÍan los puntos de referencia

(benchmarhs).Las principales fuentes de informaciÓn de

los competidores para elbenchmarking son tres:I0

a) Fuentes publícadas: incluyen informes de Ia organi-

zactór^, info.mes técnicos, estudios dei sector e in-

vestlgaciones encomendadas por gobiernos o aso-

claciánes de1 sector' Por ejemplo' en e1 caso de los

bienes de consumo, los informes de Nielsen propor-

cionan datos útiles de comparaciones del desempe-

ño de aigunos productos en el punto de venta'

b) InformaciÓn compartida: en foros especializados'

como congresus, y de contactos directos' formales

o informales. Asimismo, los profesionales de las or-

ganizaciones competidoras se pueden reunir de vez

In cuando para intercambi'ar, consciente o incons-

cientemente, información con otros'

c) Las entrevistas directas con clientes' distribuidores'

especialistas de1 sector, ex empleados de los compe-

tiáores, organismos reguladores y funcionarios pú-

blicos también pued'en ser úti'ies para reunir informa-

ción. Los clientes de 1os competidores' en particular'

muchas veces son fuentes muy ricas de información

respecto de sus prácticas y procesos'.Por ejemplo'

conversar con los clientes acerca de la calldad de'

servicio o la atención recibida a sus reclamacione=

pued.e aludar a identificar los procesos empleadc=

para brindar ese servicio

4. Comparactones con sus propios procesls:la última etap'

de1 proceso del benchmarhing consiste en comparar '''

con;astar ios procesos de 1as mejores organizacione'

del sector con ios suyos, identiñcar acciones que se de-

ben emprender como consecuencia y ajustar e1 proces-

de medir Y monitorear la mejorÍa'

T0LEoNARDFULD.Th¿secretL.LnstageoJCompetitil,elntelligence:Hot,,

See Through and Stay Ahead oJ Business Dlsrup¿ions'-Distort¿ons' Run:

andSmohJ Screens Nueva York: Crown Business' 200ó'

§"h§iü'd§iá¿s§§,)..1',,¡,¡,.¡,,1r)i:.,)irr,(,r.r' \,. :

La fiebre de las investigacíones para clasificarlas organizaciones

Hay una fiebre de particlpación en investigaciones para cla-sificar las organizaciones en varias categorías y todas lasdimensiones, como el premio Nacional de la talidad, la bús_queda de Ia Empresa más Admirada, la Mejor Empresa paraTrabajar, la Empresa Ciudadana, la Empresa más Empren_dedora. Muchas organizaciones se inscriben para reciblr unextenso manual de part¡cipación que explica los criterios parael concurso. Ese ejercicio constituye una última oportunidadpara el benchmarking, a efecto de saber en qué está acertan_do o se está equivocando la organización. Después de hacerlas comparaciones, seguramente aparecerá un gran númerode opciones.

Primero, la organización puede concluir que sus opera_ciones están alineadas con las mejores prácticas del merca_do y seguirse esforzando para mejorar en la medida de loposible. Segundo, la organización puede concluir que susprocesos no son adecuados o que están subutilizados y queameritan una revisión. Esto implica el ajuste de nuevos pro_cesos que respaldan las prácticas adecuadas que se hayanidentificado, Asimismo, puede significar la adopción de Iosprocesos de las prácticas de otros sectores que permitirána la organización superar a los competidores y obtener unaventaja competitiva en el proceso de innovación.

En el caso de los nuevos procesos propuestos, se debenestablecer metas especíñcas resperto de cómo ayudarán a laorganización a evaluar su progreso hacia la consecución de lame.jor práctica. Las metas se desglosan en blancos específi-c0s, por ejemplo, responder 95o/o de las llamadas telefónicasantes del tercer t¡mbrazo.

lnteligencia competitiva(Co m p etitiv e i ntet t i g e n ce-Cl)EI análisis de la competencia emplea mecanismos integradospara 1ocallzar, buscar y capturar informaciones que recibenel nombre de inteligencia competitfua (CI; 5rrn se entiende¡omo la recopilación ética de tnformación y datos necesariosrelacionados con los ob¡etivos, lur.rt.at.grar, los supuestosr los recursos del competidor.

tI tnformación privilegiada

Previsión del próximo lanzamiento de lacompetencia

En el mundo de las corporaciones, los especialistas en fl tienenuna meta práctica: proporcionar a los directivos de la organiza_ciÓn la recopiración y er anárisis sistemáticos de informaciones

lnteligencia competitiva (Competitive inteiligence_Cl) J 185

públicas sobre los competidores, para que los utilicen en la tomade decisiones,lrLa [l se puede emplearen el ámbito táct¡co o enel estratéqlco. Ésta toma ¡nstrumentos y métodos de la planea_ción estratéq¡ca, desde Ia cual se cuenta con una visión ampliadel mercado y de dónde se espera posiclonar una organización,asÍ como de la investigaclón de mercado, pero se concentra enlos deseos de los consumidores. Los agentes de inteligenciac0mpet¡t¡va, que pueden ser desde bibliotecarios hasta ex agen_tes secretos del gobierno, se enfocan en el entorno competit¡vogeneral y añaden un toque anarítico: ra previsión der ranzamientodel adversario.

La Cl emplea un amplio abanico de fuentes de informaciónsobre los competidores, cofio:r2

1. lnformes y estodísticas publicodos: en un nivel más ele_mental, la organización puede reunir estadÍsticas publi-cadas sobre los competidores y los mercados. Muchasorqanizaciones tiñen esta información en sus registros,extraida de estudios de mercado o de publicaciones relati_vas a las organizaciones de capitalabierto, EI problema conciertas publicaciones es la desagregación de la informacióny la frecuente inconsistencía entre las dist¡ntas estadisti_cas del gobierno y las proporcionadas por agencias de in_vestigación de mercados, lo cual se debe a dificultades enel muestreo.

2. Publicidad de las competidoros: es la información que seobtiene de las actividades de comunicación, promoción yrelaciones públicas de la competidora. La necesidad de co_municarse con los accionistas y los intermediarios en losmercados significa que las iniciativas de marketing y detecnología con frecuencia son divulgadas. En este caso, elpeligro se deriva deltipo de relaciones públicas de los com-petidores. La investigación periodistica produce exposicio_nes más transparentes, pero depende de la buena volun_tad de las organlzaciones para proporcionar la informaciónco rrecta,

3. lndiscreciones: son importantes fuentes de informaciónque llegan a la prensa, intencionalmente o no. Algunasorganizaciones son más agresivas que otras cuando setrata de reunir datos sobre los competidores y toman Iasmedidas necesarias para obtener dicha información. porejemplo, el interrogat0rio cuidadoso al personal de loscompetidores en ferias comerciales o en eventos, festejosy conferencias o después de visitas a fábricas. Si bjen lasindiscreciones pueden comprometer a un empleado de lac0mpetencia que habla de más, éstas no deben implicaractividades contrarias a la ética. Es más, algunas organiza_ciones establecen reglas estrictas de conducta para evitar"fugas" respecto de prácticas que podrían considerarsemenos válidas.

rr GazetaMercantil,3 de noviembre de 1996P C. J. HOOLEY, I A SAUNDERS yN F plERCy Estrdtégiademarhetinge-posiciondmento competitiro. Sáo paulo: pearson Educftion do Brasil,2001, pp. 148-149.

't85

4

I Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperación

lntermediarios; la organización puede recabar informaciónpresentándose como intermediario, Tanto los clientes

como los compradores pueden tener contacto sistemático

con organizaciones competidoras y pueden ser una fuente

de información valiosa, particularmente para el personal

de ventas o de compras, También se puede asumir el papel

de un comprador potencial para obtener, personalmente o

por teléfono, cierta información de datos como precios o

literatura técnica sobre el desempeño del producto o servi-

cio ofrecido.

Ex trobajodores; muchos sectores siguen una política de

no reclutar a ex trabajadores de grandes organizaciones;

en algunos paÍses existen reglamentos sobre la indole del

trabajo de una persona cuando pasa de una organización a

otra. No obstante, cuando una organización contrata a ex

trabaladores de los competidores, sería inqenuo no apro-

vechar la información que éstos tienen. En general, es muy

común que los ex trabajadores de una organización lider del

mercado muy fuerte sean reclutados por orqanizaciones

más pequeñas. Cuando éstos salen de la organización tam-bién se llevan consigo un enorme volumen de información

resperto de los productos, procesos, servicios y estrategias

de sus empleadores anteriores, Muchos empleadores están

conscientes de este hecho y con frecuencia solicitan a los

empleados despedidos que limpien sus escritorios y dejen

la empresa tan pronto como se conoce su intención de irse.

lncluso si los empleados del competidor no son reclutados

de inmediato, el proceso mismo de la entrevista muchas

veces puede proporcionar información útil, sobre todo por-

que el entrevistado desea causar una buena impresión en el

empleador potencial.

lnspección: si bien se utiliza en el contraespionaje, es un

método que se usa poco para reunir información sobre la

competencia. Algunas medidas pueden ser inocuas, como

el seguimiento de anuncios de reclutamiento del personal

o el estudio de fotografias aéreas, 0tras constituyen prác-

ticas empresariales de sentido común, como la "ingeniería

en reversa", es decir, desarmar el producto del competidorpara analizarlo. La práctica de comprar la basura de un com-

petidor para tratar de localizar documentos o componentes

útiles es menos aceptable e hiqiénica. La escucha es un

medio controvertido e ilegal de espionaje, pero desgracia-

damente cada vez es más común, ahora que Ios equipos

electrónicos que se utilizan para ese fin son baratos, con-

ñables y lo bastante pequeños como para esconderlos.

Pronunciomientosr las metas y los objetivos de los competi-

dores se entienden mejor en razón de los pronunciamientos

de sus ejecutivos por medio de informes de la organización,

boletines de prensa, reuniones con la prensa, b/ogs, etcéte-

ra. Por ejemplo, las declaraciones sobre la construcción de

nuevas plantas de producción es una señal clara de objeti-

vos de crecimiento. El reclutamiento del stoff con aptitu-des particulares (identiñcado por medio de la observación

de anuncios clasificados de reclutamiento) puede indicar

nuevos caminos que la competencia piensa recorrer,

8. Estructuros de recompensasi los esquemas de remunera-

ción e incentivos utilizados por los competidores pueden

indicar sus objetivos estratégicos. Cuando el equipo de

ventas es recompensado con una comisión sobre ventas,

la práctica sugiere que el objetivo estratégico está relacio-

nado con el aumento del volumen de ventas (y no con las

uti I idades).

Fases prinrlpa§es del procesn de §lLa CI busca proporcionar una evaluación de los objetivosactuales y futuros de los competidores a efecto de poder de-finlr una dirección eficazpara desarrollar estrategias en tres

niveles:

I. Identifcar los mercados y los clientes que los competidores

están tratando de cubrir: esta deducción se basa en un aná-

lisis de 1os productos y servicios que ofrecen, asÍ como 1a

forma en que los promueven, drstribuyen y cobran.2. ldentifcar cómo optaron por trabajar en esos mercados y

con esos clientes: se lleva a cabo a partír de los atributosde 1os productos y e1 tipo y la extensión del servicioofrecido; éstos son buenos indicadores de los tipos de

clientes que e1 competidor quiere atender.3. Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por

medio de la comunicación integrada y los whículos promo-

cionales: por ejemplo, en el sector automovilÍstico, Volvose enfoca claramente hacia familias preocupadas por laseguridad de1 vehÍculo; por otra parte, Ios comercialesde BMW se concentran en la calidad tecnológica y en e1

placer de conducir uno de sus autos, Io cual sugiere que

los jóvenes son su mercado meta.

La CI también pretende evaluar los recursos que tienenIos competidores y que utilizan en el escenario de Ia compe-tencia. como:

L. Activos y capacidades: Ios activos y las capacidades de

1os competidores muestran su potencial para hacer las

cosas. Tai vez no estén utilizando a tope sus recursos enese momento, pero podrÍan indicar cómo actuarán en elfuturo o cómo reaccionarán frente alas afier'azas. Con1a combinación de los componentes del análisis de la

competencla, la organizactón puede empezar a respon-der 1a pregunta más fundamental de ese análisis: ¿quees probable que haga la organizactón competidora en elfuturo?

2. Premisas: las premisas que el competidor plantea sobre

sí mismo y sobre e1 mercado pueden ser una fuentede oportunidades o de amenazas. Existen inñnidad de

e.¡emplos de organizaciones que asumieron premrsa:equivocadas y las consecuencias fueron terribles. Es

el caso de1 sector relojero de Suiza cuando se enfrent..iniclalmente a la competencia de los primeros relojes

digitales japoneses. La idea que prevaleció entre los fa-

7.

bricantes suizos era que, como los relojes eran Joyas ymecanismos sofisticados, no valÍa la pena producir re-Iojes digitales de cuarzo, baratos y económicos. El éxitoque actualmente tiene 1a marca suiza Swatch demuestraque 1os viejos relojeros estaban equivocados.

3. Estrategia de costos: existen dos camlnos básicos paracrear una ventaja competitiva, como hemos visto enei capítulo anterior. El primero es por medio de costosbajos en relación con los de Ia competencia. Algunasseñales de que la competencia ha adoptado una polÍticade liderazgo en costo incluyen Ia atención que prestaa los gastos generales y el vigor con el que persigue elcon[rol financiero en todas las funciones y actlvidades.Dado que es muy difÍcil que una organización slga conéxito el camino dei liderazgo en costo, se requiere deuna atención implacable y cuidadosa de todos los facto-res de costos.

4. Estrategia de dit'erenctación: e1 segundo camino para cÍearuna ventaja competitiva consiste en desarroliar produc-tos y serücios diferenciados y valorados por los clien-tes de modo que estén dispuestos a paga.r por ellos. LaCI debe identificar ias caracterÍsticas que distinguen a1

competidor y en las cuales éste fundamenta sus apuestascompetitivas. Algunas iniciativas de diferenciación sonun enorme énfasls en e1 servicio al cliente, Ios atributosadlcionales de1 producto y 1os incentivos para los com-pradores fieles. Todas ellas son muy visibles y muestranei terreno que ha escogido un competidor para dar labatalla.

i. Estructura organizacional: entender la estructura organi-zactonal de1 competidor indica cómo y qué tan rápldopuede responder a 1os cambios de1 entorno o a las ac-ciones competitivas. Los competldores cuya responsa-bilidad por 1os productos esrá claramente identificadamuchas veces son capaces de responder con más rapi-dez que 1as organizaciones donde esa responsabilidad esvaga o confusa. Las organizacrones orlentadas hacia e1

mercado quizá reconozcan antes los cambios en las ten-dencias y mantengan una posición lÍder en el cambio,en lugar de simplemente reaccionar a é1.

6. Asignación de costos: los enfoques de un competidorpara asignar sus costos indirectos a 1os productos y a

los elementos de 1a cadena de valor pueden revelar suspolÍticas competitivas. La forma en que haya aslgnadoIos costos indirectos de producción, las logÍsticas de losinsumos, Ia logística de distribución, el marheting, Iasventas y los servicios puede indlcar en qué punto al-gunos productos deben soportar una carga exceslva decostos indirectos, dejando margen para que la organiza-ción establezca sus precios de forma más competitiva enrelación con el competidor.

7. Competencia en mercados dit'erentes: cuando una organi-zacíón compite en muchos mercados diferentes es muyprobable que su sistema de asignación de costos la llevea proponer preclos que están totalmente fuera de Ia iÍ-

lnteliqencia compet¡tiva (Competitive intelligence-Cl) | nl

nea competitiva en algunos de esos mercados. Esto pue-de generar una limitación total a su intención de apoyarIos productos con los que se comprometa, aun cuandosólo sea tÍmidamente. Esa situación resuita critica paralas multinacionales o 1as organizaciones que trabajancon insumos importados, en ocasiones con una fuertedesvalorizacion cambiaria.

8. Puntos fuertes y debiles: Ia evaluación de las capacidadesde un competidor rambién implica el análisis de suspuntos fuertes y débi1es a fin de conocer sus capacida-des. Es Ia última etapa del análisls de la competencia.Mientras que 1as metas, Ias premisas y las estrategias ac-tuales pueden influir en Ia posibilidad, el momento, lanaturaleza y la intensidad de sus reacciones, sus capaci-dades determrnarán Ia posibilidad de iniciar y sustenrarun movimiento de reacción y represaiia.

{, lnformación privitegiada

Los recursos competitivos del siglo xxr13

En el siglo xx, los cuatro factores criticos que influian en eléxitode las organizaciones eran:

1. Tamaño: mientras más grande fuera la organización, máseficiente en la producción y los servicios seria. para conse-guirlo se valia del apalancamiento de capital y del servicioa clientes y proveedores.

2. Cloridad de los corgos: para trabajar con eficiencia, las

tareas se repartían de acuerdo con las responsabilidadesdel carqo (directivos y trabajadores), y los diferentes nive-les jerárquicos en el organigrama, Cada persona tenía unpuesto especifico y lo desempeñaba al tenor de ciertas es-pecificaciones y métodos.

3. Especializoción: las tareas subdivididas creaban especiali-dades y fomentaban el enfoque restringido del especialis-ta. Ast, las finanzas, los recursos humanos, la planeación,la Tl, la logistica y otras tareas se volvieron disciplinas in-depend ie ntes,

4. Control: dado que todas las tareas y los puestos eran espe-cializados, las organizaciones necesitaban crear controlespara asegurarse de que todas las actividades se desempe-ñaran de la manera más adecuada. El papel principal de losdirectivos era controlar el trabajo de otros para asequrarque estaban haciendo las cosas correctas en los tiemposco rrecto s.

El mundo de los neqocios cambió y en la actualidad los fac-tores críticos para el éxito de la organización son enteramentediferentes de los del pasado, a saber:

i rr R. ASHI(ENAS, D, ULRICH, T. ltCK y S. l(ERR The Boundaryltss Organi-

I zation Breahingthe Chains of Organtzational Sttttcture. San Francisco, CA:Jo>sey-Bass. 2002. pp. 5-8.

188 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

1. Velocidod y agílídad: hoy en dÍa, las organizaciones exito-

sas buscan aumentar su velocidad para responder al clien-

te, para lanzar nuevos productos y servicios al mercado

y para elaborar o corregir sus estrategias' Esos entorn0s

requieren que se informe, convenza y encamine a Ias per-

sonas, lo cual exige tiempo Por lo tanto, el desafÍo está

en actuar como pequeñas organizaciones, con estructuras

más horizontales y desburocratizadas para poder moverse

con más velocidad y utilizar mejor los recursos'

2. Ftexibitidad; las organizaciones deben ser flexibles para

ser más rápidas. Los individuos que tienen múltiples ac-

tividades aprenden constantemente nuevas habilidades

y enfrentan diferentes desafios. Un puesto cuyas respon-

sabilidades son definidas con rigidez puede constreñir la

flexibilidad, pues las personas sÓlo realizan sus activida-

des especÍficas y nada más Las organizaciones flexibles

revelan ambigüedad en las descripciones de los puestos e

impulsan a los equipos ad hoc para afrontar los cambios'

3. lntegrociÓn: Ias organizaciones se adaptan a los cambios

al difundir iniciativas nuevas y movilizar recursos segur0s

para provocar que sucedan cosas. 5e enfocan más en Ios

mecanismos para integrar las diversas actividades y los

procesos de trabajo y cada vez menos en la especializaciÓn

del trabajo.

4. lnnovoción: en un mundo de cambios veloces, la innova-

ción es esencial. Las organizaciones exitosas son Ias que

siempre están en la búsqueda de lo nuevo, lo diferente y

lo impensable. frean procesos innovadores y un ambiente

interno que fomenta y recompensa la creatividad

2. Conocer la capacidad del competidor para producir y co'

mercializqr: esta está marcada por los recursos fisicos

(como plantas y maquinaria) que se juntan con 1os re-

cursos humanos (inclusive aptitudes, competencias y

flexibilidad de los empleados). La evaiuación de la capa-

ci.dad para la comercialización se hace por medio de la

valoraiión de las aptitudes del personal involucrado en

las ventas, el marheting,la pubticidad y la distribuciÓn'

También son importantes 1os fondos disponibles que se

d.estinarán a las actividades de marheting'

3. Conocer los recursos financieros del compettdor: éstos pue-

den funcionar como una palanca o una limitante en una

organización cualquiera. El anáiisis de los estados ñnan-

cieros y contables indica la liquidez y las caracterÍsticas

del flujo de efectivo del competidor. De nueva cuenta,

esta información debe complementarse con Ia evaluación

de las cualidades y las aptitudes de los recursos humanos

disponibles en 1as actividades ñnancieras del competidor'

4. Coiocer el tipo de reacción del competidor: por ú1timo, 1a

finalidad de Ia CI es determinar los perfiles de reacción

del competidor, es decir, ofrecer una guía respecto de su

comportamiento a1 enfrentar 1os cambios del entorno 1'

Ia competencia. Esto lmpiica interrogantes como:

a) ¿El competidor está satisfecho con su posiciÓn ac-

tual?

b) ¿Cuá1es son las disposiciones o cambios estratégicos

que tienen mayor probabilidad de ser implementa-

dos por e1 comPetidor?

c) ¿Dónde es r.rrinerable el competidor? La sensaciÓn

de inr,'ulnerabilidad del competidor puede ser su

propia debilidad, pues no podrá cubrir todos los

flancos todo el tiemPo.

Conocer el perfi1 de reacción de un competidor ofrece

una idea general sobre su comportamiento previsible, pero

también es necesario entender con detalle su probable reac-

ción ante diversos estímulos. Esto impllca Ia evaiuaciÓn de la

vuinerabiiidad del competidor, es decir, el grado por encrma

del cual el acontecimiento provocará su contraataque y 1a

eficacia de éste frente a1 evento. Se 1e llama umbral de sensi-

btlidad at punto en que un estÍmulo ambiental es percibido

e identlfrcado por el competidor. Todas las organizaciones

debajo de ese umbral pasan desapercibidas.

$ necorte sobre la comPetencia

Ver las vulnerabilidades de otros

Ninguna organizaciÓn es poderosa en todos los aspectos'

Richard Branson, de Virgin, exhibiÓ un talento especial para

identificar oportunidades en mertados donde sus competi-

dores presentaban vulnerabilidades visibles Con su estrate-

gia de marketing, atacÓ a los proveedores de servicios finan-

cieros empteando el nombre de la marca, un valor elevado

§blet§vos de la §lComo hemos explicado antes, Ia CI busca alcanzar un obieti-

vo principal: conocer 1o suficiente al competidor como para

poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones

ante un cambio de1 entorno o a una estrategia que la organiza-

ción pretende adoptar. Para alcanzar ese objetivo principal, 1a

Cl se enfoca en algunos objetivos complementarios, a saber:ra

l. Conocer la competencia para innovar: evaluar ai competi-

dor para innovar y sorprender ays'dará a Ia organización

a prever 1a factibilidad de nuevos productos que se lanza-

rán a1 mercado o de nuevas tecnoiogias que se emplearán

para superar los productos actuaies. Indicaciones de esta

clase provienen de la evaluación de los recursos técnl-

cos (cómo la posesión de patentes y derechos (copyrtghts)

(para poder moverse con mayor rapídez), recursos hu-

manos (la contratación de talentos técnicos y creativos),

la consolidación del total de fondos disponibles, y 1a pro-

porción de Ia inversión destinada a 1a investigación y el

desarrollo, en relación con Ia media del sector'

i '* C. J. l0OLEV, l. A SAUNDERS y N, F PlERtY Estrntégiade marhetinge

i posicionamento competitito, op cit., pp. 142-143'

y un producto simple, Ahora está atacando, con su V¡rgin[ola de precio módico, a las poderosas [oca-Cola y pepsi, quenunca han trabado una guerra de precios entre sÍ,1s

La inteligencia competitiva debe propiciar que 1a orga-nlzación planee varias.;ugadas con anticipación. Debe pon_derar sus movimientos con base en un referente estratéglcoamplio, en lugar de ir incorporando estrategias a medidaque éstas surjan; además, debe actuar y evaluar las reaccio_nes de Ios competidores. La implementación de pequeñoscambios incrementales de precio y de promoción, puedenc-onducir a la organización a una respetable participaciónde mercado, pero al mismo tiempo provocar^la ira de los1Íderes del sector.

Por qué una organización de aprendizaje es másinteligente en términos competitivos

En una organización de aprendizaje, las prácticas y los meca_nismos de aprendizaje muchas veces están alineados con laspráctiras y los mecanismos de la Cl, pues ese proceso no dejade ser uno de aprendizaje, en razón de que implica:r5

'1, Iaptarlo queestá sucediendo enel entornode los nego_cios, sea por medio de conta(tos de los empleados conlos EIientes, de la nueva tecnologÍa, de los proveedores,de los accionistas y de los futuros candidatos al empleo,mediante el uso de redes de relaciones de la orqaniza_ción como una vía para buscar información y conoci-miento, como lo mandan las prácticas de la Cl descritasantes en este mismo capitulo.

2. Proporcionar medjos y recursos para que las personasque recaben esa información puedan relacionarla conlo que las demás personas están observando. Hacer unanálisis de acuerdo con el conocimiento previo de la or_ganización, a fin de crear las condiciones para que toda lainformación y el conocimiento sean útiles para el trabajode las personas y para que se puedan transformar en ac-ciones eficaces que produzcan resultados,

3. Documentar la información y los análisis con el objetivode ponerlos a disposición del personal de la organiza-

r rj slR RICHARD BRANSON, inglés nacido en I95o es er fundador delGrupo Virgin. Sus inversiones van desde la músrca hasta la aviación,

, la ropa, losttocombustibles, la fórmula I de automóviles y hasta viajesaeroespaciales. En 2008, Richard Branson ocupaba el lugar 245 entre

: los hombres más ricos del mundo, según Ia revista Forbes.I ró NILS CORAN OLVE y l. ROy l\4. WEiTER. Condutores daperformance:,, r*

?r1 !:lrrco pora o uso do balanced scorecard. RÍo de Janeiro: euality_i mark. 2001, pp. 268-269.

La elección de buenos competidores | 1g9

ción para su utilización subsecuente. Ofrecer ese cono-cimiento por vía de los medios adecuados para su loca-lización y utilización intensiva en todos los niveles de laorganización.

4. Medir continuamente el indice de aprendizaje con elfin de asegurar que de hecho se han obtenido todas Iasganancias, lo cual provocará que el conocimiento se in_corpore de manera continua, por medio del aprendizaje,al comportamiento de las personas. Evaluar el grado enque se consigue lo anterior midiendo el volumen y la in_tensidad del fenómeno.

Los procesos de aprendizaje se deben alinear conlos procesos de la Cl en los diferentes niveles de unaorganización, por medio de individuos, equipos, unida_des, redes internas, pero también a través de redes declientes, proveedores y otros grupos. La organización deaprendizaje ofrece un ambiente social para aprender, enel cual las personas adquieren conocimientos a medidaque trabajan con 0tras para alcanzar los objetivos, comose puede observar en Ia figura g,3. Las relaciones que seestablecen entre los individuos y Ia organización en esesistema tienen un efecto directo en el Éxito de los re_sultados de los procesos de la ¡nteligencia competitiva.

La elección de buenos compet¡doresNo todos los sectores tienen el mlsmo atractivo. para elegirnuevas oportunidades es rmportante tener en mente cuálesson los criterios para establecer ia atracción de 1os dlferentessectores, sin de¡ar de lado 1a capacidad competitiva de cadaorganlzación en cada uno de esos sectores. Dicha capacidadabarca el atractivo de los competidores, que está relacionadocon su madurez competitiva. La madurez competitiva de unsector se caractertza por ios siguientes aspectos:r7

1. Las organizaciones de un sector competitivamente ma_duro entienden el mercado en el .uul op..u., y tratande estabilizar, y no de desestabilizar, el eniorno del gru_po estratégico. El buen competidor ayuda a fomentar1a estabilidad del sector, a entender las reglas que ri_gen el mercado y a plantear supuestos realistas sobre elsector y su propla posición relativa. Es poco probableque adopte esrraregias de baja rentabilidaá que produz-can una competencia de nulo resultado, como generarguerras de precios y adoptar prácticas no lucrativas. Laorganización que parte de supuestos irreales respecto desÍ misma también puede desestabtlizar e1 sector. En elsector automovilÍstico o e1 de la construcción civil esevidente la formación de un exceso de capacidad. En el

I r' MICHAEL PORTER. ventagem c,mpetitiyd.. Cnando e sustent.lnd.o um des_\. empenln superior. RÍo deJaneiro: Editora Campus, 19g9, pp. 203_206.

190 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

Entorno

0rganización

[onectar la organizatión con su entorno

Empoderar a las personas en una visiÓn colectiva

Sistemas para capturar y compartir el aprendizaje

Propiciar el diáloqo y la discusiÓn

Crear oportunidades para un aprendizaje continuo

Aprend ¡zajey cambioconti n uo sEquipos

lnd ividuos

Figura 9,3 Modelo de la organizaciÓn de aprendizaje rs

mediano y largo plazos esos sectores podrán enfrentar

un importante haclnamiento competitivo.2. Otra \¡entaja de un sector competitivamente maduro es

que exige que 1as operaciones entre los competidores

sean eficientes, además de imprimir respetabilidad ynormas de actuación ética, 1o que provoca que la llegada

de nuevas organizaciones al sector no resulte demasiado

cómoda. La presión resulta mayor cuando el lÍder del

sector comprende a cabalidad los costos sectoriales y, en

consecuencia, establece las normas para cumplir de ma-

nera eficiente con los requisitos de los costos, en lugar

de presentar ofertas desequilibradas.

3. En un sector competltivamente maduro, Ias metas de

los competidores presionan de forma benéf,ca y cons-

tante a 1as demás organizaciones del sector. Si 1os grupos

de interés de un competidor tuvieran metas similares

en cuanto al rendimiento sobre Ia inversiÓn, entonces

enfrentará presiones competitivas semejantes a las de1

resto del sector. En cambio, si e1 competidor es una em-

presa estatal que no enfrenta 1as mismas exigencias de

rentabilidad o uno frnanciado por mercados con expec-

tativas diferentes de las tÍpicas dei propio sector, éstos

pueden representar competencias dañinas.

4. No es común que exista un sector donde ios competi-

dores sean muy buenos en todos los aspectos y tampoco

hay un sector que sea enteramente atract ivo y consisten-

te con 1os puntos fuertes dela organízación. AI examinar

L8 Adaptado de l( E. WATKINS, V. J. lt/ARSltl< y J. J. PHILLIPS (eds.), en

Actino: Creating the Learning Organízation. Alexandria, VA: American So-

ciety for Training and Development, 1996, p. 5

a los competidores y buscar sectores competitivamentemaduros, la organización tiene mayor probabilidad de

encontrar un ambiente con oportunidades que pueda

aprovechar y maxr m izar.

f uegos competitivosUna estrategia exitosa implica combinar movimientos de

ataque y de defensa con la intención de crear una posición

más fuerte en el sector escogido, asÍ podemos establecer una

analogía entre Ia guerra militar y Ias batallas competitivas

en el mercado. Las lecciones para desarrollar la estrategia

empresarial se pueden aprender por medio de1 estudio de

1a guerra y los principios -estrategias

de ataque, defensa 1-

colaboración- establecidos por 1os estrategas militares.

§rtrategias de ataqueCuando se persigue el objetivo de crecimiento en un merca-

do que no se puede ampliar, el éxito se conseguirá a costa de

Ios competidores. Esto inevitablemente lleva a a1gún gradc

de confrontación entre los participantes, para hacerse de 1os

clientes, como se muestra enlafrgura9.4.Así, surgen las acciones de confrontación, cuando el ob-

jetivo de ia organización atacante es conquistar fracciones de

participación de mercado de Ia organizaclón líder, como se

refiere a continuación.

l. Ataque frontal: se trata de un ataque total contra el tern-

torio de1 adversario. Por 1o general, se Ie enfrenta cor-

una fortlficación o una posición de defensa. El resultad.-

del enfrentamiento dependerá de1 poder y la resistencta

Fomentar la

colaboracióny el aprendizaje

en equipo

Juegos competitivos | 191

Estrategias de ataque

Flanquear(by poss)

Ataque por el flanco

Atacante1. Ataque frontal

5. Ataque de guerrilla

Figura 9,4 Las cinco estrateqias básicas de ataquele

de las dos partes. Para derrotar a un competidor bien

atrincherado que haya construido una posiciÓn de mer-

cado só1ida, se requiere de una superioridad sustancial

cuando menos en un área clave del marheting, dispo-

ner de recursos suficientes y que 1as pérdidas sean tanto

previsibles como soportables.

2. Ataque por el Jlanco: en contraposición al ataque fron-

tal, el ataque por e1 flanco procura concentrar 1os pun-

tos fuertes del atacante contra 1os puntos d¿bi1es del

competidor. En Ia guerra, el ataque por el flanco busca

distanciar e1 campo de batalla de los puntos fuertes del

enemigo, en dirección a los flancos desguarnecidos o no

tan bien defendidos. En 1os negocios, un ataque por e1

flanco se realiza por medio de 1a incursión en las zonas

geográficas donde el competidor no tiene gran presencia

o en seg,mentos no cubiertos por el competidor.

Ataques clásicos por el flanco

[oca-Cola domina el mercado de las bebidas refrescantes en

todo el mundo, pero en algunas áreas específicas Pepsi-tola

exploró los puntos débiles del gigante refresquero y lo supe-

ró. La entrada de los japoneses en el mercado británito de

las motocicletas y después en el de los automÓv¡les es un

ejemplo clásico de la estrategia de ataque por el flanco. 5o-

bre todo en el caso de los automotores, los japoneses apro-

vecharon la crisis del petróleo creada por la 0rganizaciÓn de

Países Exportadores de Petréleo (0PEP), a principios de la

década de 1970, para satisfacer las necesidades de los clien-

tes del segmento de mercado correspondiente a los autos

compactos, Los vehículos japoneses eran baratos, confiables

y ofretÍan un bajo consumo de combustible a los conductores

que habÍan sido afectados de manera considerable. Una vez

establecida su cabeza de playa, los fabricantes japoneses de

automóviles pasaron a atacar otros segmentos.

Un factor crítico para 1a estrategia del ataque por e1 flan-

co es escoger el momento correcto. La entrada de los .lapo-neses en e1 mercado de 1os automóviles compactos se planeÓ

a fin de aprovechar ia crisis de los energéticos de principios

de la década de 1970. La estrategia exige que se identifiquenlas debilidades del competidor y su incapacidad o falta de

interés en cubrir determinados sectores del mercado. Por

otra parte, ia identificación de las lagunas de1 mercado con

frecuencia exige una visión nueva de1 mercado y un enfoque

más creativo para segmentarlo.

3. Ataque en t'orma de cerco: e1 ataque en forma de cerco

consiste en cortar las vÍas de suministro de1 enemigo

para acorralarlo y obligarlo a rendirse. En los negocios

existen dos maneras de efectuar un ataque en forma de

cerco. La primera consiste en tratar de aislar al competi-dor del suministro de materias primas de las que depen-

de y/o de los clientes a quienes está tratando de vender

su producto. La otra manera consiste en tratar de ofrecer

un producto o servicio mejor que el del competidor en

todos los aspectos.

L PHILIP |(OTLER. AdministraQdo dc narheting, revision técnica de Aráo

Sapiro. Sáo Paulo: Pearson Educarion do Brasil, Edlcáo do Milenio,

2000, p. 263.

1g2 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaclon

4. Flanquear @y pass):1a estrategia de flanquear se carac-

teriza porque se cambia de campo de batalla' para evi-

,^. po. .or-,-rpleto las fortiñcaciones enemigas' La línea

Uaginot, construida por Francia para protegerse contra

una invaslÓn, fue simpiemente ignorada y flanqueada

por los ejércitos invasores de Alemania durante 1a se-

grr-tda Cuerra Mundial' En 1os negocios' esto se hace

muchas veces por medio de un salto tecnolÓgico C-aslo

flanqueó la ináustri.a reio¡era suiza cuando desarrolló el

marittíngde los relojes digitales Asrmismo' flanqueó a

los fabriJantes de reglas de cálculo con las calculadoras

electrónicas de mano'

5. Guerrllla: cuando las estrategias de ia guerra convencio-

nai fracasan, generalmente entran en escena las tácticas

de guerrilla. En 1os negocios, dichastácticas no conven-

cioiales pueden ser empleadas medj'ante 1as reduccio-

.res selectivas de precios, en especial durante 1a fase de

prueba o de lanzami'ento de un producto competidor' la

publicidad testimonial, las alianzas' el "robo" de elecuti-

.ro, y ia, maniobras legales, así como tod¡s los recursos

que se puedan usar con esa finalidad Dichas tácticas

-n rruáu, por 1as organizaciones de todos ios tamaños

con 1a intencion de debilitar a los competidores' con fre-

cuencia antes de atestar e1 golpe fina1 Su ef,cacia reside

en 1a dificultad de la víctima para defenderse debida-

mente contra ellas en razÓn de que son lmprevisibles'

La conocida marca de juguetes Estrela' que llegó a tener

más de 70% deI mercado brasiieño' perdió sus espacios

ante juguetes y juegos electrónicos importados de1 le-

jano OrÍente, qr. .iu" comerciaiizados fuera de la red

iradicional de revendedores establecidos'

§strategias de defensa

Para 1os lÍderes de mercado, principaimente en mercados

maduros o en descenso, el objetivo principal ÍaIvez no sea

aumentar su posición slno mantenerla contra 1os posibles

atacantes. También puede ocurrir que, incluso en mercados

en crecimiento, Ias posibles recompensas potenciales que se

obtendrÍan con una estrategi'a de crecimiento sean anuladas

por los costos previstor, poi e3emp1o, debido a Ia índo1e y la

solidez de la comPetencia'

El esfuerzo necesario para mantener una posición de-

penderá de1 grado y la naturaleza de 1a competencia' Cuan-

Áo b organilación lidera su sector, puede disponer de ven-

tajas de áortor, provenientes de economias de escala o efecto

dá ia experiencia, que puede emplear como base para de-

fend.erse. Por otro 1ádo, puede erigir barreras con base en su

conocimiento técnico y en el mantenimlento de ejecutivos

con apti.tudes clave.

Existen varios tipos de estrategias de defensa (como se

puede ver en 1a figura 9.5), a saber:

I. Det'ensa de la posrctÓn: ésta implica Ia construcciÓn de

barreras en torno ala otganizaciÓn y sus ofertas en el

mercado, con objeto de dejar fuera a 1a competencia'

E1 defensor crea ios muros y fosos más grandes posibles

y aguanta con ñrmeza hasta que e1 agresor se cansa o

descubre otras prioridades y se retira'

En el munáo de los negoci'os, una posición de de-

fensa se crea mediante la construcción de barreras con-

tra 1a copra y/o 1a entrada. Esto se logra con más eñcacia

po, -.áio áe 1a diferenciaciÓn de las ofertas de la orga-

nización frente a las de los competi'dores o 1os compe-

tid.ores potencrales. Cuando 1a diferenciaciÓn se puede

...u. ,otr. bases que no se pueden copiar (por e-1emplo'

utilizando aptltudls, competencias y activos de' mathe'

tlng exclusivos de la organizaciÓn) y -que

presentan un

,ruiot pur, los clientes, los agresores descubrirán que es

mas ctmplicado conquistar la posici'ón defendida'

En el caso de 1as organizaciones consolidadas y li-

deres de mercado, la marca y 1a reputación se utilizan

como un medio importante para defender una posición'

Además, para fortalecer 1a posición mantenida contra

,r., u,uqr. frontai se puede usar una calidad superior'

t.-,.ru ..,ir.gu más puntual y una asistencia técnlca más

adecuada, mejores promociones (más seductoras o in-

tensas) y precios más ba¡os basados en una ventala de

costo. eoi e.1emplo, en la década de 1990, Unilever de-

fendió 1a posicÚn de marca del jabÓn en polvo OMO

Ianzando diferentes tipos, con distintas especlñcacio-

nes, del producto regular para crear barreras contra

productos nuevos coáo e1 jabón en polvo Ariel' de1

competidor Procter and Gamble'

2. Defeisa del Jlanco: es una réplica de un ataque por el

flanco, cuando el agresor procura concentrar sus puntos

fuertes contra 1os puntos débiles del defensor' muchas

veces (prlncipalmente en Ias acciones de guerra) por me-

dio dei elemento sorpresa para quedar en ventaja Una

defensa del flanco exige que la organización fortalezca

sus flancos, sin ofrecer un blanco más débil o r''ulnerabie

en otro punto. Exige la previsión de la estrategia del com-

petidor y los puntos que tienen mayor probabilidad de

,., u,u.ádot. Por ejemplo, en eI marheting de alimentos'

vari.os fabricantes iíderes de productos de marca' ante Ia

crecrente aÍrcnaza que representaban las marcas propias

de ios minoristas, firmaron contratos para suministrar

1os productos de marcas propias de los minoristas antes

d. q.,. sus competidores entraran en sus mercados'

La mayor preocupación en la adopción de una estra-

tegia de dáfensa d.e flancos radica en saber si las nuevas

pJri.ior-t., adoptadas por cuestiones defensivas debrlitan

á. *r.r.ru signiñcativa 1as posiciones centraies' En e'

caso de las marcas propias de 1os minoristas' por ejem-

plo, una cooperaciÓn activa podrÍa aumentar la tendencia

al uso de marcas propias, y, a1 fina1 de cuentas' provo-

car la muerte de la marca tradicional' Por consiguiente'

muchos fabricantes de marcas líderes no ofrecen marcas

propias y confÍan en e1 poder de sus marcas para disuadrr

a la coápetenci.a (adoptando, en efecto, una defensa de

la posicián o de fortlficación)' Kellog es un buen ejempl''

Juegos competitivos I 193

Estrategias de defensa

**"**Atacante

trantic¡pada

trcontraofensiva

fIL:_)

de flanco

trretir¿da

trmóvil

4. ContraoJensiva: aun cuando la defensa ideal sea obstruirun ataque potencial antes de que se presente, un con_traataque rápido para "sofocar Ia agresión desde su naci-mlento" también puede ser muy efectivo. La esencia dela contraofensiva es identificar los puntos r,ulnerablesdel agresor y atacar fuerte. La defensa con una contra-ofensiva es más eficaz cuando el agresor se l-uelve másr,.uinerable en función de la sobrecarga de sus recursos.EI resultado es una retaguardia débil que puede ser ex-plorada con fines defensivos.

5. Defensa móvil: rmplica la creación de una capacidadflexible de respuesta para permitir que e1 defensor cam-bie el terreno defendido en respuesta a las amenazas o1as oportunidades del entorno o la competencia. En losnegocios, la defensa móvil se realiza en razón de la dis_posición a actualizar de manera continua las ofertas a1

mercado. La defensa móvil es un arma de Ia estrategiade defensa esencial en mercados donde la tecnologÍa y/olas necesidades o 1os deseos de 1os clientes cambian rá-pidamente. La incapacidad para adecuarse a esos cam-bios puede dejar la organización abierta a un ataque porel flanco o a que sea flanqueada.

6. Retirada estratéglca: ésta exige entregar un terreno nodefendible para reducir una sobrecarga de los recursosy permitir una concentraclón en los negocios centralesque se pueden defender contra los ataques. Las retiradasestratégicas suelen ser necesarias cuando la organtza-ción se ha diverslficado mucho y, en consecuencia, se haalejado de las actiüdades centrales y las competenciastípicas que 1e daban una ventaja competitiva. En Brasil,a principios de la década de 2000, el Grupo Silvio San-tos actuó en campos totalmente diferentes de los de susnegocios principales, como la venta de automóviles y1a hotelerÍa. Descubrió que estaba actuando en posicio-nes indefensibles y tuvo que desinvertir en los años si-

Figura 9.5 Las seis estrateq¡as básicas de defensa.20

en el mercado de los cereales para e1 desal-uno, cuandoadoptó e1 lema: "Si no tiene 1a marca Kellog impresa en lacaja, tampoco tendrá Kellog en su interior."21

3. Defensa anticipada: ésta implica liegar a1 agresor poren-cial antes de que pueda preparar un ataque. El objetivoes atestar un golpe fÍsico desmoralizador que impida suataque.

$ n..one sobre la competancla

Defensas antic¡padas clásicas

En un conflicto militar, el ataque japonés a la flota esta-dounidense en Pearl Harbour, en 1941, fue un intento clá-sico de un ataque anticipado. Éste no desanimó a EstadosUnidos de entrar en la segunda 6uerra Mundial; en reali-dad, tal vez anticipó su entrada inevitable en ese conflicto.El ataque de lsrael en la guerra de los Seis Dfas, en 1967,para evitar una gran ofensiva contra su territorio tuvo máséxito. Hace alqunos años, el SBT, del empresario SilvioSantos, ganó una elim¡natoria y pudo lanzar el programaCosa do Artistzs semanas antes de que Clobo estrenaracon el mismo concepto Big Brather.

En los negocios, la defensa anticipada implica un ataqueefectivo contra el competidor o simplemente envía la señal deque existe la intención de luchar en un frente determinado yla disposición de asignar los recursos necesarios para defen-derse contra la agresión. Sun Tzu escribió en 500 a.C. (ra.) la

filosofia que subyace a la defensa anticipada: "El arte supre-mo de la guerra consiste en subyugar al enemigo sin luchar.,,

Ibid.,p 256.Citado en C. J. H00LEY, J. A. SAUNDERS y N. F. ptERCy. Estratégia demarheting e posicíondmento competitiyo, op. cit, p. 304.

----O'\\q{):,2Defensor

1g4 | tapítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

guientes. También Globo, en el mismo periodo, amplió transacciones puntuales en el mercado, de modo que esto les

demasiado su actuación en Sect,ores de comunicación permita ,.,po,'d.. velozmente a los cambios acelerados de la

muitimedia, como la relevisi.ón por cabie . irr,.rr"r.,, y ie..ologia, Iu .o-p"tencia y las preferencias de1 consumidor'

pasó por grand.es d.ificultades áconómico-financieraá, Las" estrategiá' de toop"ración se pueden clasiñcar

al punto de casi tener que deshacerse d.e sus activos. como se *""'r en la figura 9 6 Esas estrategias forman un

No obstante, sus posiciones de liderazgo en 1a teievisión espectro, desde 1as relaciones muy tradicionales y de tran-

abierta se debiritaron en e1 mismo periodo. sac.io.r.s hasta una integración vertical en la escala total'

Las estrategias de cooperación se pueden tipificar asl:

l. Outsottrcing: es una relación en la cual simplemente se

compran biar-ra, y servicios en eI exterior' como alterna-

tiva para producirlos internamente ' El lutsourcing o ter-

ciarizaciOn significa comprar, a un proveedor externo'

una actl ridad"capaz degenerar valor' En lugar.de realizar

algunos servicioi internamente, como Ia publicidad' las

irivestigaciones de mercado y e1 hnow-h ow del marh'ettng

dlrecto] 1a organización los podría comprar a alguien que

los haga me¡ár y más barato que e1Ia El outsourcitrg con-

viertelos costos fi¡os en costos variables y permite que se

deje de invertir en actividades que no son esenciales

2. Asoctacion¿s; son alianzas que implican una relaciÓn más

cercana entre 1as organizaciones y pueden ser de corto

piuro .or', una coordit'aciÓn limltada (Tipo I) o de largo

ptu.o y de modo integrado (Tipo lI) En ocasiones' esa

integrácion es tan efectiva que las asociaciones se con-

sideran permanentes y ias organizaciones asociadas se

ven como extensiones (TiPo III)'

3. Empresas en participación (oint ventures): son allanzas

quá implican iniciativas emprendedoras conjuntas'

donde 1á propiedad de un proyecto u ope.ración es com-

partida pot las organizaciones involucradas'

4 . intrgrorion verticil: es una actividad totalmente detenta-

da ior Ia organizaclón núc1eo, a pesar de que ia relaciÓn

se pueda ver como una aiianza estratégica'

Redes de negociosEi surgrmiento de 1as organizaciones involucradas en rede=

de ne[ocios, que están vinculadas entre sÍ por diversas [ol-

,ous d". alianzi,se ha convertido en un desarrollo estratégic''

que domina en muchos sectores de la economía y provo;:

qra .ru, organizaciones se desintegren en forma verticai: ¿:

decir, 1as funciones tÍpicamente englobadas en una organ--

zactÓ¡naisiada son desempeñadas de forma fragmentada pc:

ias organizaciones asociadas, pero independientes' a veci:

." fu itoplu planta de la organizaci'ón integradora Las fu:'-

.ior,., d. ¿lr.no y d.suttollo de1 producto' de producción-

de d,istri.bución sá enh.an en sistemas por medio de una s¿-

rie de nuevos mecanismos de mercado, a través de asociacl: -

nes de mercado, alianzas estratégicas y redes demarheting

Los lazos interorganizacionales de una red pueden c---

nectar 1as organizaciones de proveedores con ios usuan---

finales y/o 1oI competidores presentes o potenciales La ¡: -

también puede comprender agenclas de servicios' como ':fubhcidad, investigáción, coniultorÍa y especialistas en d-'-

Hstrategias de cooPer§(iÓn

Muchas veces, en lugar de un ataque o una defensa' la estra-

,.g* .á-p",iiiva de* Ia organización podria implicar 1a co-

iuf;oru.io", incluso 1a partlcipación con oÍras organizaciones'

PodrÍa ser más ven[ajoso Juntarse con algunas organizacio-

nes para combatir a otras o para obtener benehcios proplos o

.or'r¡rr"r,o.. Muchas veces, 1a cooperaclón entre organizacio-

nesaumentalaventajaCompetitiva.Elsostényapoyoa]enospueden tener un valor enorme para una organlzaclon'

La cooperación estratégica es una respuesta a factores

.o*o .,-t"r.ádos que ,. ttu"ifot-un con rapidez' una matriz

compleja de tecnoiogÍa ,\a escasez de aptitudes y recursos y

1os cli.entes más exlgentes' Una caracteristica central de la

,;rp;t,; u .ro, d.ráfíos consiste en reconocer que el esta-

blecimiento de relaciones con otras organizaciones es esen-

cial para poder competir con efectividad'

Es lmportante señaiar que alguno-s de los desafÍos es-

tratégicos que justiñcan las alianzas y las redes representan

mas "que

una slmple necesidad de cooperación entre orga-

nizaciones. rn reálidad, están propiciando modelos organi-

zacionales diferentes y otras maneras de hacer negocios con

io, .tl.r-rt.r, 1o cual ha provocado una era de nuevas opcio-

nes estratégicas al tiempo que los riesgos que éstas implican

también han aumentaáo' Las nuevas relaciones basadas en

ciientes, proveedores, distribuidores y hasta competidores

.rta., g.rraturldo diversos modelos organlzacionales nuevos'

Ios cuales comúnmente se agrupan y clasifican como redes

(networhs),en ias que los miembros pueden constituir "orga-

nizaciones virtuales".Las deflniciones convencionales de mercado se han

quedado attas y han expuesto alas organizaciones a nuevos

tipos de demanda yr,utuo' competidores Ei sector de 1a te-

leionia es un ejempio tÍpico en el cual se puede evaluar cómo

se han unido la co,tt ergencia de las telecomunicaciones' 1os

elecrrónicos, 1os mediol de enrretenimiento y la publicidad.

Un sector convergente aumenta de manera considerable 1a

complejidad .o-á pu'u que una organización única trate de

.o*p.iir. es probatle que mucho.s de los,productos estén

más allá de sus capacidades putu eI díseño' 1a producciÓn' la

d,istribuciÓn Y el marh.eting'

Es prioritario administrar mejor las relaciones con eL

cliente, pero además resulta necesario esforzarse por admi-

nistrar lás relaciones con 1as organizaciones participantes en

el canal de valor. Las organizaciotttt qtt" actúan en redes de-

ben caracterizarse por sá flexibles' especiallzadas y por hacer

énfasis en la administración de las relaciones' más que en las

Redes de negocios | 195

Proximidadde la relación

N atu ra lezade la relación

Propiedadcompartida

Arreqlopermanente

Integración de

actividades

De corto plazo

[ompra de

baja Productos Y

Servrc ro5

I ntegraciónve rtica I

Alianza

Asociaciones

Propiedad

Empresa enpa rtic i paci ón

(joint venture)

Tipo lll

Tipo ll

Tipo I

Terciarización

.. Prooiedad de laa lta

operacr0n

0utsourcing

Figura 9.6 Las seis estrateqias básicas de cooperación.22

tribución. Las relaciones entre las organizaciones de una redpueden incluir simples contratos para transacciones, acuer-dos de colaboración entre proveedores y productores, aso-ciaclones o alianzas estratégicas, franquicias, empresas enpartlcipaclón o algún tipo de integración vertical.

Minimización de riesgos por mediode la cooperación

El contexto de los negocios se caracteriza por la complejidady los elevados grados de riesgo. Una manera de enfrentar esa

complejidad y de reducir el riesgo (o dividirlo) es por med¡o de

la cooperación. Por ejemplo, Microsoft invirtió 150 millonesde dólares en el desarrollo del Windows NT, pero ese produc-to fue vendido a fabricantes de computadoras personales

antes de su producción. Iuando estos productores asociadosofrecieron ventas de cinco millones de unidades, la organiza-ción comenzó a hacer el producto.

Las organizaciones están sujetas a presiones crecientespara colaborar y así poder competir eficazmente en merca-dos globalizados y dirigidos por la tecnoloqía. Los costos deldesarrollo interno de la variedad completa de capacidades y

habilidades que se necesitan para competir con eficacia pue-

den estar más allá de los recursos de una sola organización, o

pueden estar disponibles, a menor rosto, por medio de alian-zas con asoriados especializados, en cuyo caso cada asociado

se roncentra en aplicar su competencia esencial para lo que

hace mejor, f,eneral Electric tiene más de 100 relaciones de

colaboración en todo el mundo. Su estrategia es aliarse para

adquirir las competencias esenciales necesarias con el fin de

tener un acceso más rápido a la tecnologÍa y a los mercados.

P0r otra parte, a lo largo de la década de 1980, NEC renovó su

estrategia al establecer un número elevado de alianzas con

otras organizaciones con el objeto de aprender y absorber sus

habilidades para construir sus competencias esenciales con

rapidez y a un costo relativamente bajo.

Tipos de nedes de megme§ms

Para Balestrin y Verschoore ,23 Ia gran diversidad de tipos deredes depende de1 contexto. Así, existen las redes familiaresen China, Ias tecnológicas como 1as del Valle del Sílice en Ca-lifornia, las.1erárquicas delKeiretsu enJapón, 1as de desarro-llo y suministro, como la de las tiendas Zara2a o incluso las

r: Adaptado de D. M. tAMBERT, M. A. EMMELHATNZ y J. T. [ARDNER,"So You Think You Want to Be a Parrner?", MarketíngManagemenú, vera-no de 1996, pp. )5-41.

']r ALS0NES BALESTRIN y l0RIE VERSH00RE Redes dc clopera(,ao cm-presanal. Estratégicts de Gestao na Nola Economta. Porto Alegre: Book-man-Artmed Editora, 2008.

21 Uno de los mayores fenómenos de la moda actual es la cadena espa-ñola de trendas Zara. CuenLa con más de 200 diseñadores y estilistaspara poder responder inmediatamente a cada tendencia que surge enIa moda, ¡lo cual permite el lanzamiento de nuevos artículos en losestablecimientos dos veces por semana! Uno de sus secretos está enla logÍstica: Zara distribuye sus productos un dÍa después de que las

tiendas de Europa colocan un pedido, y dos dÍas después en el casode las unidades de Asia y de América (Brasil incluido). No exisren di-ferencias entre las lÍneas que se venden en cada uno de los lugares, a

pesar de las diferencras culturales, parece que la moda ya se ha globa-lizado, por lo menos para los clientes de Zara. http://chic.ig.com.brlmaterias/36000 I -360500/360287/360287_1.html Jconsultado el 20 de

abril de 20091.

195 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

redes de tecnología lncentivadas por e1 S.ervi'go Brasileiro de

Aooio ás Micros e Pequenas Empresas (Sebrae)'25 Balestrin

;'r;'#;::;;';;;'; una matri' que' en el eie vertical'

cntza elgrado de simetría de poder a 19 11S3 de 1a red y' en

;i;; il;rnta1, e1 grado de formalidad de las relaciones

entre los participantes de Ia misma De esta matriz surgen

cuatro clasificaciones de redes:

I. R¿d¿s asrmétricas: tienen una clara estructura jerárquica'

el pod,er esta centralizado como * 1"-t -t-ipt-::i::.r:1

y son seme¡antes a las redes que mantiene una matrlz y

sus ñ1ia1es o 1as redes de franquicias -

2. Redes simüncas: son redes dáscentrali'adas' constitui-

das por organizaciones que optan por coordinar cier[as

actividades clave, como ia investigación y desarrollo' la

defensa de intereses comunes' e1 acceso a nuevos merca-

dosoeldesempeñodeunaactividadcomún.porejem-p1o, ias compras realizadaspor las redes independlentes

de farmacias o mercerias'

3 . Redes t'ormales: son redes formali' zadas conrractualmente

como consorcios de exportación' altanzas estratégicas o

empresas en participa¿tÓn Qotnt tentures) con muchos

Parti.ciPantes'+ . írau iit'ormales: son redes de convivencia' como 1as aso-

ciaciones p'oftsiáttul"' (en este caso más formalizadas)'

las comuni'dades de practica' los sltios de redes socjales'

,rrt.r,rudu,porlosinteresescomunesqueaproximanasus participantes'

Las redes de negocios se diferencian en dos dimensiones

basiá: el control (áutoorganizado o contratado) y la inte-

g.^.i0" de valor' A partir. de esas dos dimensiones surgen

ir,,u,ro puttones de redes de negoctos:''

l. Agora: son redes en 1as cuales ios compradores y ven-

dedores se reunet' para negociar libremente y atribuir

valores a 1os bienes Representan un modelo con bajo

nivel de control y bajo indlce de integración Por ejem-

plo, en los sitios de subastas en internet' como lbazar o

Lokau.com, t** t-tttu cadena no horizontal en 1a cual

un núc1eo (el sitio) es el que más controla' con una ética

¡rrrr, u los demas -;ug ado'res. elecuónicos (los anuncian-

tes y los .o*p'uáí"!) en el proceso d'e distribución del

intermediario aglutinante, como en el caso.de ias fran-

oulcias, donde el que aglutina es quien ha ideado elmo-

á.io ¿. negocios, selecciona 1os productos y servlclos

ofrecidos, ñ¡a precios y frscaliza todo e1 proceso'

3. Nionzor, ro., i.dtt muy i'ntegradas' pero sin gran con-

trol entre las organizaciones participantes' como en el

caso de los programas de acumulación de millas de 1as

comPañÍas aéteas'

+. éaaina, de valor: son redes que producen una propues-

;;";"t;, egraday de vaior agregado' como en e1 caso

de los servicios de telefonla áIular' que dependen de

u., ,i.tn,lrr-t.ro de empresas que trabajan de forma muy

;;.g*á; a",t u" f"'tt to'-'t'ol de Ios proveedores del

servicio Otro elemplo es Amazon'com' e1 gigante ml-

,ro.irtu de la reJ, que necesita de una integración crono-

;;r*^ entre los ftabri'cantes' e1la misma y un dlstribui-

dor (que entrega los Pedidos)'Organizacion"' totno UPS' DHL y FedEx están

estableclendoasociaci.onesparaponerenprácticaesai.dea, con caiidad confiable y e*.eie,'.ia .n puntualidad,

ertor no*b."s empiezan a tener prestigio y a destacar en

elmundo,ademásdeque'obviamente'estánganandomucho.Así,elcontrolesestrict.o'puesesejercidoporel cliente y por Amazon com' y los dos constatan la pre-

;;; áriau¿ de la entrega Lot tttot"t perjudi'can a

todalared.Ademásdequesenecesitaunaintegraciónperfecta, existe un tot't'ái riguroso por contrato' En la

igua 9.7 se presenta un esquema de los cuatro patro-

nes de las redes de negocios'

tJna visión más amplia y compleja de 1as redes de nego-

cios considera tres dimensiones:

1. La primera dlmensión corresponde al criterio de los-

;;J;t;^"tes en Ia red" que pueden ser una o varias or-

ganizaciones.

Z."Otra dimensión se refrere a que 1a

varios sectores.

3. Por último , estáIa dimensiÓn de su

tualidad.

red actúe en uno o

estabilidad o even-

artÍculo adqulrido'

Z. Ltcencias y t'ranquíctas: son redes

ni.zación lidera ierárquicamente'

A parti.r de esos criterios, se conciben cuatro tipos gene-

ricos de redes:2S

l. Redes de mercados tnternos: describen Ia reforma de 1as

- g.u"a.t organlzaciones para librarse de las restricci'ones

fl.átq".*",radicionales y de las.formas multidivisio-

nales porque se organi'aá tl ""lgudtt emprendedoras

que operan .o*u tt"ttos de util.idad. 1nd€pendientes

Por ejemplo, General Motors reorganlzó.sus unidades

p.oar.ti,ru, de componentes' que eran rigidas e inefi-

cientes, en ocho uniáades de su mercado interno Cada

, o R ANtHROL. Changes in the Theory oI lnterorganizational Re]¿tton:

' ; ffi.,ll;, r;]á ; Network Paradigm"' lournal of the Academv c

i MarketingScience'25(r),pp 56-71

en ias que una orga-

posicionándose como

J 2; Servrqo Brasrleiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) es

1 ;;;il;';;t;"d^, "'.'

fr'.''" de lucro' cuva misiÓn es promover la

, :;;;;;;,.'dá y el desarrollo sustentable de las micro v pequeñas em-

, ;;"J;'i;;;;'i;;; tu' creada en 1e72' como resultado de las imcia-

I tiuu, pioneras q'" tt'-'iu'-t po' objeto estimular 1as iniciativas emprende-

j do.ut en el PaÍs'

I - oiioT'les enLEsrRIN y JoRCE vERSHOORE' Redes de cooperdQao em-

presanal, oP. cit . P 83'

: " "no* ioodaOTT Capiral dígttal-domrnando o poder das redes de negocios

San Purlo, \4arkron Books' 2OOl pp 28-)O'

una de esas unidades se especializó en un área del slste_ma automovilÍstico, capaz de vender sus productos enel mercado abierto, que incluye como clientes a compe_tidores de la propia General Motors.

2. Redes de mercados yerticales o redes de canales d,e marke_tlng: muestran la visión tradicional de 1as relaciones delos canales verticaies, pero van más allá porque recono_cen a la organizaciónlocai que coo.dina a los proveedo_res y a los distribuidores. Con frecuencia, la que integraesla organtzación que posee la marcay se especializa enlas funciones de marheting, ug*prnáo a los asociadosde la alianza como centros de reiursos que cubren al_gún aspecto especializado, como desarroilo del produc_to, tecnología de producción o administración lágística.Otro ejemplo es el caso de IKEA, el minorista sueco demuebles que opera con éxito una red global de fuentesde 2 300 proveedores en 67 países, paia tener en exhi_bición 10 000 productos a precios 3Oo/o másbaratos queIos de sus rivales tradicionales. por otra parte, en losmercados basados en la tecnologia, el integrador bien

- qr:d" ser un especialista en tecnologÍa.3. Redes intermercqdos o concéntncas: es e1 modelo de los

reconocidos grupos empresariales de Japón (heiretsu ychaebol), que representan alianzas entre trganizacionesque operan en sectores diferentes y de las organizacio_nes ligadas en el intercambio de reiaciones verticalescon ellas. Esta red se caracteriza por interconexionescon enorme participación de recursos, toma de decisio_nes estratégicas y cultura e identidad. El centro puedeser una organización negociadora, que posiblementefunciona como el brazo d,e marhetingáe la'red asociadoa las fiiiales de producción, 1as cuales a su vez tienengrandes racimos (clusters)verticales de subcontratantes,distribuidore s y organízacrones satélite, y muchas veceslmplica alianzas con comperido.., pu.á la tecnología.Por ejempio, Toshiba tiene alrededoi d. ZOO otganj.za_

Redes de neqocios I lgl

ciones para el intercambio con una relación directa yotras 600 "organizaciones neras,,debajo de elias

4. Redes de oportunidad: son conju.rto, á. organizacronesespecializadas en varios productos, tecnolo"gias o serü_cios que forman asociaciones temporales, aJ-o .o.rro._cios en_torno a proyectos o problemas especÍficos. por 1ogeneral, el centro de la red ., ,rm o.gu.rización de mar_hetingespecíalizada enreunir y dlfunáir información delmercado, negociar, coordinar proyectos de los clientes yproveedores, y regular ia red.

lnternet como cuna de grandes consorcios

Las empresas que quieren aprovechar el potencial de eficien-cia que promete internet están formando grandes consorcios,c0m0:

1. Quadrem (http://www.quadrem.com): creado en el año2000 con una visión global: simplificar y agilizar las tran_sacciones de negocios. para ello, Quadrem desarrolla so_luciones que reducen los costos para los compradores yproveedores, mediante la digitalizac¡ón de diversos pro_cesos implicados en la compraventa de bienes y servicios.Las soluciones de Quadrern, basadas en internet, mejo_ran las transacciones entre las empresas y las gananciasde los clientes, En 200g, esa red ponía transaccionesa disposición, mediante la conexión de más de 55 000proveedores y 1 100 compradores; facturaba pedidos pormás de 17 000 millones de dólares al año y aumentaba suvolumen de transacciones a una tasa acumulad a de 21o/o

al mes. La comunidad de Quadrem incluye compradoresyproveedores de una serie de sectores de la lista de Glo-bal 1000 y proveedores de todos los tamaños, situadosen grandes centros urbanos, áreas rurales y en regiones

Máscontrol

Menoscontrol

Másintegración

Menosintegración

LICENC¡A(FRANQUICIA)

ALIANZA

Figura 9.7 Cuatro patrones de redes de negocios.

198 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperacl0n

en desarrollo de todo el mundo Las oficinas globales de

Quadrem ofrecen conocimiento especializado en tecno-

lLgia, procesos de compras (procurement) y administra-

ciÓn de cambios que van de la mano con las iniciativas

del e-procurement' 5us accionistas son grandes multina-

cionales proveedoras' como Alcan' Alcoa' Vale' Codelco'

lnco. Pechiney, Phelps Dodge torp ' Río Tinto' V0t0ran-

tim Group, etcétera'

2. Transora (http://www'transora com brlhome html): es

un portal creado por 50 multinacionales de bienes pere-

cederos de consumo para la integraciÓn de sistemas de

empresas como l(raft' Unilever' Nestlé y Coca-[ola' que

representa compras anuales del orden de 350 000 millo-

nes de dÓlares El portal permite una conexiÓn teEnológi-

ca de intermediaciOn Oe algunas de las principales redes

de minoristas mundiales'

3. Covisínt (http://www covisint'com): es uno de los con-

sorcios más conocidos Fundado en el año 2000' es una

iniciativa de Ford' f,eneral Motors' Daimler-thrysler' Nis-

san y Renault, que acumula un valor de 300 000 millones

de dólares en compras Covisint es neutro-y está abierto

a otros compradores y proveedores para ofrecer servicios

de comparaciÓn de precios \e-procurem.enf)' administra-

ciÓn de la cadena de suministro lsuply chain mlnage'

ment)Y desarrollo de Productos'

4. Agrega inteligl?ncía em Compras(www agreqa com br): es

una empresa en participaciÓn entre Souza Cruz y AmBev

y constituye un eiemplo del pensamiento estratégito en-

focado a mejorar los procesos organizacionales para opti-

mizar los costos e identificar oportunidades de mercado'

Agrega iniciÓ operaciones en enero de 2001 con el propÓ-

sitodereducircostospormediodelaescalaylaadmi.nistraciÓndematerialesyserviciosnoespecíficos,osea,que presentan sinergia entre las compañÍas El alcance de

actuación implica 1ZO grupos de materiales y servicios'

que van desde material de oficina' equipamientos Y c0m-

bustibles hasta viaies y servicios médicos' odontolÓgitos

y de informática, entre otros' los cuales corresponden

aproximadamente a 35o/o del volumen total de compras

delasorganizacionesqueutilizanaAgregapafaConse-guir la reducciÓn de costos y la eficacia en las compras

La combinaciÓn de conocimiento en compras' tecnología

y escala permite un meior enfoque' eficiencia y profesiona-

lismoenlaadministraciÓnderubrosqueantesnorecibíanIamisma atención, la cual se dirigía a otros de mayor impacto

en las organizaciones, como las materias primas' Agrega mo-

viÓ un volumen de recursos estimado en 1 6 billones de reales

en 2008. Su éxito está anclado en la máxima capitalista que

dice que quien demanda una cantidad grande puede

exigir meiores precios y plazos de pago En algunos rubros'

il áOrr.ion llega a 90o/o en relaciÓn con el valor que antes

p;Crb, el cliente Hoy, Agrega realiza la administrxión con-

tinuadematerialesyserviciosparaAvipal,Pepsito,White,rr,,nr, Ceras )ohnson, Nestlé' Whirlpool' Eleva y Bunge' con

,. OaO.l, de compra total que la hace sumamente competiti-

va en las negociaciones con los proveedores Por sus servicios'

Agrega cobia un porcentaje del ahorro generado N0 obstante

o,i.-r', *n..oto se enfoca en las economias de-exala' Agre-

g. ,ignifim mucho más que eso para las c0mpañias V para

", .li.nr.r. La experiencia de su equipo permite un proces0

mas eficiente en la administraciÓn de los suministros y una

especializaciÓn en mercados y productos' que dentro de las

a*prarr, serían tratados como secundarios'

ConclusiónE1 nuevo escenario de la competencia es un enorme y com-

;ü;.^*" áonde 1as organizaciones qul.elen hacerse pre-

sentes, ocupar ,, t'put"'y alcanzar sus objetivos Como el

;;;;";t fr"ito, cada organizacion que entra leiuce forzosa'

*!,-r,. .f espacio de las iras' No podria ser diferente Es un

;;;;ti" fir-,. d. f,r.,'u' y contrafuerzas' acciones y reacciones'

que tiende a aumentar cadavezmás su punto de ebullición'

El resuludo de este complicado camPo dinámico Ut Tiil:;t ;1;;.",o graduai de la rivalidad en el nuevo escenarlo

competitivo. Esto provoca que la¡ organizaciones ahora lu-

chen de diferentes *""tu' iu'u ul'un'u' una competitividad

;;;;;y un rendimientá por encima o'tu li1i1 ,. ,^.Si no se conocen los puntos luertes y deDlles oe tu>

competidores y sus acciones mas probables es imposible for-

mular el componente central de 1a formuiaciÓn estratégica;

á.t.rU." e1 giupo de clientes para los cuales existe una ven-

;;Ñ;il;a en relación ctn 1a competencia' Dado que

iu u.rlru¡á competitiva es un concepto relativo y contingente'

la organrzacrón que no cuente con suñciente j'nformación

sobre sus competidores no sabrá tampoco nada acerca de

sí misma."- -' lu complejidad y la ambigüedad. que se afrontan en

muchos mercados *od"t"o' "'útuyu"

1a necesidad de iden-

;'ñ.;t; "nt.r-td., a los competidoies En olras palabras' la

dinámica de la competencrá requiere de un referente para

e1 análisis de la competencia cán el propósito de evaluar

tanto sus movimientás ofensivos como 1os defenslvos con

el propósito de impedir que ios competidores lleven a cabc

acciones indeseables Está proceso debe tomar en cuenta la

complejidad del mundo -tdt"'o de 1os negocios donde e'

;;t;:tp'il"*petidor, e1 cllente' e1 colaborador o e1 provee-

do. pred. ser 1a organizaciÓn misma'

Parte, lvDiseño de la estrategiaEntendamos cómo las empresas definen sus objetivosy escogen las estrategias para alcanzarlos

'a cuarta parte del libro trata acerca de la elaboración de las.strategias que deben asegurar la debida implementaciónJel plan estratégico, a partir de1 conocimiento estratégicoque se ha adquirido antes. En esta etapa del proceso de Ia:laneación estratégica se discuten todas 1as consideraciones;ue rodean 1as posibles estrategias parala creación de valor'.'la deflnición del posicionamienro competitivo de la em-:ICSA.

Esta parte contiene un único capÍtulo.

El capítulo 1O, Definición de los objetivos y diseño de lasestrqtegicts, aplica algunos modelos de apoyo a 1as decisionesy analíza la condición estratégica de 1a empresa misma, cone1 propósito de capacitarla para emplear las estrategias decrecimiento y adecuación necesarias, y cubre los temas de laexpansión de la capacidad, la dlversifi.cación y sus razones,los planteamientos para la diversificación y las estrategiaspara Ia integración vertical en función de los requisitos delos procesos de la globalización.

. PARTEIFuridañieflto5 de

la *strategia y latompeten[¡a

. FART.E,II

fdndrimiertt§ dela eompetenei'a- Y la

oiganiu ación

pARTEilll .

Cqncepciónd€ Ia e5tlategia ,

PARTE IVFormulación

ds la estráteqi'a

4. lntenciónestratÉgica

1, Evolución del

pensamientoe stratéq¡ co

2. Proceso de

la planeación

estratágica

10. Definición de los

obietivos y diseño de

las estrategias

5. Diagnóstico***s estratégito

externo

8. Política de

negocios

3. 0rganizacionesque aprenden \

§ir,M5. DiagnÓst¡co , 7. [onstrucciónestrateglco de escenarios \interno J

9. Modelos dinámicos*-**--s de competencia y ,

cooPeraciÓn &**'r

Figura lV.1 [onexiÓn entre las partes l, ll, llly lV del libro

tapít,-,,t.... ... .... . .......... ......

ulo 10

Definición de los objetivosy diseño de las estrategiasAplicación de los moderos de ap'yo a ras decisionesLo que verá a continuación:. El proceso de definición de los objetivos.. La indole de los objetivos.. La administración por objetivos (Ap0),. La deñnición de los objetivos.. La elaboración de las estrategias.. Los modelos estratégicos.. Las características de cada etapa del ciclo de vida.. El sistema de las actividades,. Ionclusión.

0bjetivos de aprendizaje:. Mostrar el proceso para deñnir los objetivos organizaclonales.. Explicar la administración por objetivos.. Diseñar las estrategias.. Presentar modelos estratégicos,. Describir el slstema de las actividades.

El proceso estratégico es un conjunto integrado por decisionesace¡ca de la definición de objetivos, h.übo.uÉi0., de las es_trategias para alcanzarios y Ia elección de los cursos de acciónque se seguirán para su debida consecución. Éstos son 10s re_quisitos que se imponen a1 proceso de la planeación estratégi_ca: objetivos, estrateglas y accrones. Un aspecto crucial de esteproceso es su preparación, que debe estar a cargo de personasque interactúan y discuten entre sí, además d.!u. intercam_bian ideas y negocian unas con otras hasta llegar a una coin_cidencia respecro de las polÍricas decididas, coño hemos visto

.:i^.] :il*rl",8. Esro permite que los objerivos, las esrraregiasy tos cursos de acción adquieran consistencia durante h ála_boración del plan estratégiio. Todo 1o anrerior explica por quéel proceso de la planeación estratégica debe ser enormementeparticipativo, coordinado,-integrado y permanente. No es aigoque se hace só1o una vez al afot. Debá ser ejecutado de maneraconstante y continuada y, sobre todo, debe contar con el apo_yo, la participación, la integración y el compromiso del mayornúmero posible de personas de la organización.,

r JAMES L. HESKETT, W, EARL SASSERIR. y LEONARD SCHLESIN6ER.The Set-vice Proft Chain: How Leading Companies Linh proft awl. Growth toLoyqky, Satisfdction andValue. Nueva york: Free press, tqqZ, n L Ackoff.!rA?ry:"s tlrc Future: A Sysrems Approach to Societal probl¿ms. NuevaYork: John Wile¡ 1974, p 28.

El proceso de definiciónde los objetivosLas organizaclones siempre persiguen objetivos que asegu,ren resultados tangibles y mejoras continuas. Un objetivoes una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa quese pretende hacer reaiidad en un periodo determinaáo.Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otroobjetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo enque se espera sea conseguido: días, semanas, meses, años odécadas. Se construye continuamente a lo largo dei tiempo.En función del tiempo que rome, el objetivo se puede llamar

T.li: blr".". target. proposiro o progir.r. La importancia

de los obietivos está relacionada con los mensajes internos yexternos que envÍan hacia el interior o el exterror de la orga_ntzación. Los objetivos son guías para:2

. Legltimarla existencia dela organización: Losobjetivos 1e_gitiman las pretensiones de la organización frente a susgrupos de interés, sean internos (ejecutivos y colabora_dores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes,etcétera).

i' o, rl1l? ^t.

D AFT. Managemen¿. Orlando, FL: The Dryden press, 1993,I pp 193-19.1.

202 | Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias

. Tomar decisiones: Los objetivos están asociados a planes

que describen las acciones necesarias para alcanzarlos.

Por tanto, orientan a los colaboradores para reducir las

incertidumbres en la toma de decisiones y 1os moiivan

porque indican e1 camino a seguir.. Dar consistencia ala organización: Los objetlvos definen

una red integrada de directrices y sirven de guÍa para

mantener la interacción, 1a integridad y la arti.culaciÓn

del conjunto de esfuerzos de 1a organización.. Hacer que la organización sea efciente: Los objetivos con-

centran la atención en desafÍos puntuales que dirigen

1os esfuerzos de todos los miembros de ia organización

hacia 1os resultados que se deben alcanzat.. Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resulta-

dos deseados y, por tanto, constituyen Ios criterios para

evaluar e1 desempeño y representan la norma de e.1ecu-

ción deseada.. Mantener la racionalidad: Mediante 1os objetivos todos

saben hacia dónde pretende dirigirse Ia organización,

sus unidades y departamentos. Todas las decisiones se

alinean y dirigen hacia los objetivos que la organizacíÓn

pretende al.canzar.

Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para g -rantizar su logro y su capacidad de transformación.3

. Deben ser especifcos y mensurables: En Io posible, los

objetivos deben ser mensurables y estar definidos so-

bre bases objetivas y realistas en términos cuantitativos,

sea en números absolutos, en porcentajes, en propor-

ciones o en comparaciones. Los objetivos vagos o mal

definidos no son muy motivadores para ias personas.

Sin embargo, no todos se pueden expresar en términos

numéricos. Algunos son de carácter cualitativo y deben

ser definidos de manera mensurable o comparativa.. Deben cubnr todas las areas de resultados de la organiza-

ción: Los objetivos deben incluj.r las actividades que más

contribuyen a los resultados de la organi.zaciÓn, las 11a-

madas áreas ciave del desempeño.. Deben ser desafiantes, pero realistas: Los objetivos deben

presentar desafÍos y opoftunidades a las personas, para

asegurar así un sentimlento de superación, pero siempre

sobre una base que conslderen razonable.. Deben ser defnidos pard un penodo determinado: Cuando

se establecen los objetivos también debe fijarse de ma-

nera explícita e1 tiempo paraalcanzarlos. Esto permite 1a

evaluación del avance en función del tiempo disponible

y una comparación con 1os resultados que se han alcan-

zado en periodos anteriores.. Deben estar lígados a recornpensa.s: Los objetivos deben

ser perceptiblemente relevantes, para motivar a los res-

ponsables de su consecución y, en caso de éxito, éstos

]' IDALBERTO CHIAVENATo. Introduqao a teoria geral da administragdo.

I RíodeJaneiro:Elsevier/Campus,2004.

deben ser recompensados con un refuerzo positivo. Es

preciso evitar los refuerzos negativos (amonestaciones,

críticas, alejamiento, imagen negativa o despidos), sobre

todo cuando no ha sido posible a\canzar el objetivo oéste se ha visto afectado en razón de circunstancias ex-

ternas dificiles o inesperadas.. Deben ser comunicados de manera correcta para aumen-

tar Ia posibilidad de que 1os responsables los entiendan

perfectamente. Cuando la organízación está muy cen-

tralizada se dificulta 1a dir,rlgación y 1a difusión en to-

dos 1os niveles.

Muchas veces, las organizaciones establecen objetivos

incoherentes e inconsistentes, confunden su relevancia y, si

provocan confusión, bajan Ia moral de los coiaboradores. Por

e.1emplo, eI objetivo de aumentar las ventas o la participación

de mercado puede ser incongruente con el objetivo de au-

mentar los precios o 1as gananclas a corto plazo.El conjunto

de objetivos de la organización debe estar bien integrado y

debe ser armónico y consistente, tanto en e1 sentido vertical

como en el horizontal de toda su estructura.

Naturaleza de los obietivosLas organizaciones existen por varios y diferentes propó-

sitos. Un hospital puede tener como fin prlncipal brindarservicios médicos de gran calidad a la comunidad. Su ob.leto

fundamental será brindar esa asistencia. En cambio, el ob-

jetivo general de una organlzación de negocios es obtener

determinadas utilidades. Ei objetivo principal de ese tipo de

organización es eI lucro.En realidad, las organizaciones persiguen una gran can-

tidad de objetivos al mismo tiempo cuando tratan de satisfa-

cer a sus públicos de interés (staheholders), a saber:

. Accionistas I propietarios.

. Clientes y consumidores.

. Colaboradores, que incluye a directores, eJecutivos )'personas que trabajan en Ia organizaciÓn.

. Proveedores.

. Competidores.

. Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones gremia-

1es, etcétera.. Comunidad donde radica 1a organización.. Sociedad.. Gobierno y estado.

I nteracciones vert¡calesde los objetivosA parti.r de Ia declaración de la misión de Ia organización se

plantea una jerarquÍa de ob.letivos, en Ia cual los más amplios.

o los objetivos organizacionales o estratégicos, que conside-

ran los resultados que se esperan de eIla como un todo, se

desglosan en los objetivos de los negocios de las diüsiones c

de las unidades de negocios y éstos, a su vez, se dividen enobjetivos funcionales por áreas o departamentos (objetivostácticos), hasta llegar a esrablecer los objetivos por equipos ypersonas (objetivos operacionales), creando asÍ un todo in[e,grado y convergente en todos los niveles de la organización

Los objetivos deben interactuar entre sÍ en el sentido ver-tical, de 1a alta gerencia hacia }a base. Este enlace entre 1os ob-

Jetivos de diferentes niveles es necesario para mantener la inte-gridad y Ia consistencia del conjunto y para garantizar el efectosinérgico en sus resultados, como se muestra en la figura 10.1.

Despliegue (d eploym ent)

Por despliegue (deployment) se entiende el desglose de losobjetivos estratégicos en objetivos tácticos y, cada uno de

ellos, en ob,jetivos operacionales, en forma de una cascada deobjetivos que fluye de la alta gerencia a la base. En realidad,los objetivos estratégicos sirven de paraguas para los objeti-vos tácticos y cada uno de ellos cubre una variedad de objeti-vos operacionales. Este proceso de desglose tiene por objetomantener la integración necesaria del conjunto para que losob.jetivos operacionales permanezcan alineados con los tác-ticos y para que éstos queden entrelazados con los objetivosestratégiros a efecto de tener enfoque y sinergia.

Ambito externoLeg¡timidad frente a los

inversionistas, consumidores,proveedores y comunidad

lnteracciones verticales de f os objetivos | 203

{t lnformación privilegiada

lerarquía de los objetivos

Los objetivos, considerando su amplitud y el tiempo necesariopara que se concreten, forman la siguiente jerarquia:

1. 1bjetivos estratégicos: Muchas veces son confundidoscon las políticas o las directrices, Son objetivos de largoplazo, con un horizonte de tiempo de cinco a diez años,dependiendo de la naturaleza de la organización y de los

resultados que pretende alcanzar. Son elementos crÍticospara el éxito de la planeación estratégica o de todo el plano proyecto. Cuando cubren la organización y sus unidadesde negocios como un s¡stema global también se conocencomo objetivos organizacionales o corporativos. Las deci-siones respecto de los objetivos estratégicos son respon-sabilidad de la alta gerencia de la organización, pero se

puede invitar a todos los demás niveles organizacionalespara una participación incluyente,

2. Objetivos tacticos:5on los objetivos de mediano plazo quesuelen coincidir con el ejercicio fiscal o anual de la organiza-ción y cubren, por lo general, cada una de las áreas en rela-ción con sus diferentes funciones: marketing, recursos hu-manos, finanzas, producción, tecnoloqia, etcétera. En estenivel los objetivos están relacionados con los resultados deutilidades, participación de mercado, desarrollo humano,satisfacción del cliente, metas de costos, programas de

Misión

iI

0bjetivosorgan izacionales

(organización como un todo)

Ámbito internoLegitimidad, motivación, guÍa,racionalidad y normas frente alas personas de la orqanización

0bjetivos de negocios: estratéqicos(cada división o unidad de negocios)

Ii§

0bjetivos funcionales: tácticos(cada área o departamento, por función,producción, fi nanzas, marketing, RH...)

YI

&

0bjetivos operaciona les(por equipo o por persona)

Figura 10.1 lnteracción vertical de los objetivos

204 | Capítulo 10 Definición de los ob.ietivos y diseño de Ias estrateqias

calidad, responsabilidad social o procesos de innovaciÓn' Los

objetivos tácticos tienen por objeto optimizar un área deter-

minada de resultados y no a la organizaciÓn como un todo'

3. }bjetivos operocronoles:Son los objetivos específicos y de

corto plazo, por ejemplo, referidos a dÍas' semanas 0 me-

ses, que se concentren en la ejecuciÓn de las operaciones

rutinarias que están en Ia base de la organizaciÓn' lncluyen

recursos, procedimientos, productos' procesos' plazos y res-

ponsables de su implementaciÓn y ejecución Se formalizan

en documentos escritos y en protesos y métodos de trabajo

para cada plan operacional' Así, un obietivo táctico de meio-

rar la calidad de los productos puede incluir varios objetivos

operacionales para adquirir materias primas de meior proce-

dencia, entrenar al personal, darle mantenimiento periÓdi-

camente a las máquinas y reducir -un7o/o' por eiemplo- los

rechazos por defectos En la figura 10 2 se presenta un ejem-

plo de los diferentes niveles jerárquicos de los objetivos

En la práctica no exlste una separación absoluta y rÍgida

entre los tres niveles organizacionales (estratégico' táctico y

operacional), ni una separaciÓn clara entre los objetivos estra-

tégicos tácticos y operacionales No obstante' el nivel estraté-

giá funciona sujeto a la lÓgica de sistema abierto' Como es una

Iterfase entre la organizaciÓn y su entorno externo' lidia con

lascoacciones,lascontingencias,lasoportunidadesylasame-nazas externas, y enfrenta Ia incertidumbre al lidiar con ellas

Los objetivos estratégicos están enfocados a la efectividad' En

lo más íntimo de la organizaciÓn está el nivel operaclonal' el

que ejecuta sus actividades cotidianas y programadas En este

sentido trabaja sujeto a la lÓgica de sistema cerrado y los ob-

jetivos operacionales están enfocados a la eficiencia En medio

de esos dos niveles está el nivel táctico o administrativo' que

trabaja como articulador ente el nivel estratégico y el operacio-

nal. Los objetivos tácticos están enfocados a la eficacia'

§lJi!¡:r':iliLl )li!r,:1,)i,{il¡i'¿§,}l,:lLi'rlilialir2i:laii;il,rt(.;r,:rrrrrr'r,,rrr,r,..)rrlr,,,.::.ri.nii, _ ._ _

lnteraec§one§ h§r¡eont§!§§ de las ohletiwos

Además de las interacciones verticales que rncluyen diferen-

tes nivelesjerárquicos, los objetivos requieren de interaccio-

neshorizontales,esdecir,enelmismoniveljerárquico'Estasúitimas tienen iugar entre áreas paraleias o entre personas del

mismo nivel en ia organi.zación Es necesario reconocer las

interfases de 1as relaciones recÍprocas entre departamentos y

personas. Por un iado, Ias áreas superiores pueden transmitir

ob.leti ros absolutamente definidos dentro de un estrato que

,.1a .rp..ifi.ado en el nivel inferior, como las decisiones de

naútralezacuantitativa o cualitativa' Por otro lado' se puede

adoptar un planteamiento en el cua1, a partir de las estrate-

giur'r.,p..io.es, los departamentos pares pueden establecer

sus planes, Programas Y Proyectos'

El papel de los eiecutivos para alcanzar

los obietivos

El papel del director general y de los demás eiecutivos con-

siste en concentrar toda la atenciÓn de la empresa en los

objetivos que desea alcanzar, lo cual se puede hacer de

forma progresiva, como desafÍos que se irán superando de

uno en uno. Son verdaderos retos de cooperaciÓn porque

se deben conquistar nuevas venta.fas competitivas' Para

involucrar a toda la organizaciÓn es necesario tener un con-

junto integrado de acciones, así como generar un sentido

O. ,rgun.i, que indique la necesidad de meiorar continua-

men;, fomentar la atenciÓn en lo que los competidores

están haciendo, asegurar la capacitaciÓn para el trabajo en

equipo, definir marcos de intervención y herramientas de

revisión y evaluaciÓn para monitorear el avance' asegurar

el reconocimiento y las recompensas' La participaciÓn y la

responsabilidad recíproca de las personas son fundamen-

tales Para este Proceso.

Administración por obietivos (APO)

La admlnistración por objetrvos hace énfasis en e1 estable-

cimlento de un conjunto de objeti'vos tangibles verif,cables

y mensurables. La ÁpO desvÍa el enfoque en e1 desempeño

áe hs activldades y 1os medios, en e1 cual 1a preocupación

ñ^; torno a coÁo 1os medios permiten llegar a los fines'

i to aoig. a ios resultados esperados que resultarán de ese

desempeño, en cuyo caso la preocupación está en los ñnes'

que deierminan 1os medios para llegar ahÍ .' E., 1o, sistemas de APO, 1os responsables de la pianea-

ción definen metas comunes, especlfican las áreas de respon-

sabilidad y utilizan esos criterios para evaluar e1 avance de

1a actividád y la aportación de cada persona responsable de

1a etapa del proceso que se está evaluando' como se aprecia

en la figura 10.3.

Paia que las áreas más bajas participen conjuntamente

en eI establecimiento de sus propios objetivos' la APO fun-

ciona simultáneamenre de la álta gerencia hacia la base y de

ésta hacia aquélla. El resultado es una jerarquia de objetivos

que liga lo, d. ,rt nivel u otro con 1os que están en los ni-

*1., áf..iores. La APO proporciona objetivos específicos de

d.r.-p.no para cada empleado' Cada persona debe saber la

contriüución especÍfica que hara a su unidad organizacional o

uln organi.uclOn. edemas, para que los objetivos de1 área y los

á. 1, igu.oución se haganrealidad, todas las personas deben

alcanzar los ProPios.

Administración por obletivos (AP0) | 205

0bjetivo organizacional

Fabricar productos estandarizados y a la medida paradistintas aplicaciones en la industria de Ias herramientas

0bjetivos estratégicos (de los negocios)

Director general

. 12olo de rendimiento sobre la inversión

. 5olo de crec¡miento anual

. Ningún despido de empleados

. Excelente servicio ai cliente

I

0bjetivos tácticbs (f uncionales)

Dlrector financiero. Utilidad anual de 12olo. Deudores dudosos hasta 2olo. Presentar balances mensuales. Reducir inventarios 100/o. Ciclo financiero de 35 días

Cerente de cuentas por cobrar. Enviar cobranza en cinco días. Verificar nuevo crédito en un dÍa. [obrar a deudores atrasados

todos los dÍas. Deudores dudosos hasta 2olo

Birector industrial

P¡oducir 1 200 000 productos con un costopromedio de 18.00 reales brasileñosReducir repetición de trabajos hasta un 3olo

Aumentar la productividad un 2olo

Reducir el ciclo operacional un 3olo

,I

0bjetivos oieracionales

Supervisor de máquinas

Producir'150 000 unidades a un costopromedio de 15.00 reales brasileños"Reducir a7o/o las máquinas paradasReducir repetición de trabajos hasta un 3olo

Reducjr cirlo operacional un 3olo

D¡rector de marketing

Vender 1 200 000 productos a un preciopromedio de 27.00 reales brasileños"lntroducir un nuevo productoAumentar las ventas un 5o/o

Participar en 19o/o del mercado

Gerente de ventas. Región 1

Responder al cliente en dos horasCuota de ventas de 120 000 unidadesanualesVisitar a un nuevo rliente cada cuatro diasViEitar a un cliente grande cada siete días

Figura 10.2 .lerarquÍa de objetivos de una empresa manufacturera.a* El real brasileño corresponde aproximadamente a .56 dólares estadounidenses.

0b jetivos

Paso 2.

Desarrollar planes de acción

iIi*

- planes

de accióndepa rtamentales

@ uDjetrvosind ividuales

Accióncorrectiva

?

Ij

Paso 4.Evaluar el desempeño global

Figura 10.3 El proceso de la AP0.s

Adaptado de I DALBE RTO CH IAVE NATO ADALBE RTO. Administrac,ao

nos novos t¿mpos, RÍo deJaneiro, Elsevier/Campus, 2004.

- Revisión

e. , del progreso\/\"/ \tPaso 3.

Revisar el progreso

! J Adaptado de RItHARD L. DAFT

i Press, 1994, p. i95.

Evaluación deldesempeño qlobal

Mautgtment. Orlando, FL: The Dryden

205 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los obietivos y diseño de las estrategias

2.

{t lnformación Privilegiada

Principales elementos de los sistemas de APO

Existen varios sistemas de AP0' Sus principales elementos co-

munes 50n:

1. Estabtecímiento y especificocion coniunta de obietivos entre

el directivo y su superioi por medio de uno intensa negocia'

clón: El superior se encarga de obtener los recursos nece-

sarios para alcanzar los objetivos' como las personas y los

equipamientos, los recursos financieros' la orientaciÓn' el

entrenamiento' la capacitaciÓn y la motivaciÓn' mientras

que el directivo se ocupa de las actividades para alcanzar

los objetivos que se han negociado y definido'

2. Toma de decistones participotivas y estoblecimiento plra

cada departamento' er'forma de una jerarquía de objetivos

en cascada.

3. DefiniciÓn del tiempo para concretarlos'

4'lnterconexiÓndelosdiversosobjetivosparaobtenerefettosde sinergia'

5. RevísiÓn periÓdica y evaluociÓn constontecon una eventual

correcciÓn para asegurar que se alcancen los resultados es-

perados

6'RetroalimentacíÓndeldesempeñoyénfasisentamedicíÓn,sea en razÓn de una cuantificaciÓn' o sea' con base en el

control de los resultados'

Fnfoaue determinístico carismatico: El objetivo se deter-

;i;;;; ,uro. a. la fuerte voluntad de los lÍderes y tiene

u.'u .a,u.t.,íStica cualitativa que inspira a'SuS responsa.

;i;r, ;;. ejemplo, mejorar Ia imagen de la empresa en

e1 mercado.Enfoaue analttíco racional: Esta forma d'e deñnir,ios obje-

;;;J;;;;;;ne un diagnóstico anterior de e¡1]lacion v

iu propu.tü de meloras, para que durante el ttempo en

elouedebanobtenerselosobjetivosSeasegurelamaxi-#;.';;;; iu ufututio" de 1os recursos disponibies'

u" .¡.rrpf" de oú¡etivo deñnido con este enfoque seria

,*.i ur'*arimo de 2% de devoluciones de productos

defectuosos.;;i";;, ,r"tingente: cuando 1os obietivos son definidos

;;ft¿ los resu"ltados y los obstáculos a medida que se

uun ptararr,urrd'o Este enfoque es adecuado para obtener

,.r.,iruaot de corto plazo y cuando 1o más importante es

la voluntad de 1as personu', pot ejempio' completar los

pedldos Pendientes Para fin de mes'

E1 objetrvo que con más frecuencia se busca en 1as organiza-

ciones es la maximlzaciÓn de las utilidades Puede estar reiacio-

;;il;" la rentabilidad, es d'ecir' la relación entre 1as ganancias

,'"ü* .f p^"t"lonio o 1a utilidad (ganancias sobre ventas) Esto

;;il ir. tu .o-.-.'''idaá empres"arial reconozca.fácilmente eI

I;ilJ;;.o indicador del exito de 1as actividades de 1a orga-

;;;;*. En realidad, ia utilidad es el resukado de 1as operacio-

"., pr*a^, de la organizaciÓn-y cuand'o :: *i1t'l como factor

para previsiones luturas puede 1Íevar a decisiones de corto plazo'

il;;;;;^iineadas co" 1us directrices establecidas en 1a p1a-

neación estratégica para el futuro de la organizaciÓn'

El cuadro 10 1 presenta un ejemplo de cómo asociar ios

objetivos organlzacionales y 1os estratégicos'

La ventaja de1 modelo de 1a APO es que desglosa ob-

ietivos especifi.cos para cada área de Ia organi'zacrón' cada

'-** o. iJ;;;;:'á^ individ'uo' 1o cual provoca un efecto

de cascada de Ia alta gerencia hacia la base' Así' todos 1os

.i'.iiro, slobales de lá organizacion se traducen en obieti-

;;"J;¡t;;;;;';;^;, nlver inrerior' o sea' divisional' de-

;;;r#;;;Jtindivlduai Por tanto' cada colaborador debe

hacer una aportacÍÓn especÍfica al proceso y todos deben al-

cartzar sus ob¡etivos puiu qut los dela organización' como

;;';;;, ;.r"'^1.ut"udo' ia APo se ha ldo convlrtiendo en

una técnica cada vez más funcional con la participaciÓn de

1os empleados, como se observa en la figura 10 4'

Definición de obietivosLos objetivos se definen con base en anhelos y expectativas

;;*;^t respecto de una condiciÓn futura ideal Asi se crea

;;;;;* ánt,. tl d'eseo, represenrado por 1os valores y las

á.tlt.,d.r, y 1a lntenciÓn de 1os individuos' es decir' por sus

motivaciones y comportamientos' y 1os me^dios disponibles'"'-"1-"r-áUi.tít

o' '" d"fitten a partir de dlferentes enfoques:

).. Ent'oque estadístico por extrapola.ción: E1 objetlvo definido

,.¿.,iuudelalcanzadoenelejercicioanteriorySeesta-blece con un número' por ejempio' aumentar las ventas

5olo en relación con 1as del año anterior'

& lnformaciónPrivilegiada

Resultados diferentes para grupos de interés

(stakehol ders) diferentes

En el intento por buscar el equilibrio entre distintas expecta-

tivas, las organizaciones suelen encontrar dificultades para

satisfacer las demandas de los diversos grupos de interés En

ocasiones, maximizan los intereses de un grupo de interés es-

;;,á,. por lo general el de los accionistas' en d-etrimento de

los intereses de los demás tuando una organizaciÓn privilegia

los intereses financieros de los accionistas y deja de atender las

necesidadesderemuneraciÓndelosempleados,correelpeligro

de desmotivarlos y alienarlos y' con ello' arriesga el desempeño

operacional que, más pronto que tarde' afectará el desempeño

financiero, y perjudicará, por tanto' los intereses de los accio-

nistas. De igual manera, elevar los precios para satisfacer las

demandas d1 los accionistas que desean un mayor rendimiento

podría alejar a los clientes

Aun cuando los intereses de los distintos grupos de interés

pudieran ser diferentes, queda claro que cuando la organizaciÓn

Definición de objetivos | 207

---*,--.

Acción indlvidualdel gerente:

Brindar apoyo,di rección,

orientacióny recursos

§

I

¿

Acción individualdel subordinado:

Negociacióne ntre

el gerenteyef

subordinado

Establecimientoparticipat¡vode objetivos

Evaluaciónco nj unta

de los ob.jetivosa lca n zadosy reciclaje

deJ proceso

de la AP0

(Revisión periódica)

Desempeñarlas tareas

§

I __ R:IT.lYn ___ _**jFigura 10.4 La administración participativa por objetivos.E

l' Cuadro 10.1 :S:tP,*:ggygjsanizacionaIes y estratégiros reIacionadosi

§_mF¡ei§.1r

Ford Motor

,?}pp e,*e§6it§

Fa b ricació n

de automóviles

§bict¡&t¡6i§§nii¡cimái¿i Q,§¡€r §re§tratésli§. §

BurgerKing

[P Railroad

tomida rápida

Transporteferrovia rio

Reconquistar la participación de merca_do perdida.

Recuperar la reputación de calidad.

Aumento de produrtividady de servicio.

Mantener el crecimiento de la empresa,Mantener las utilidades de la empresa.

1, Rediseño y compactaclón de los actuales modelos deautomóv¡les,

2. Producción de automóviles de lujo, compactos, inter_medios y populares.

3. Aumento de la utilización de la combustión progra-mada en los automóviles.

1. Aumento de eficiencia del personal.2. Aumento de eficienria de las máquinas.

1. Modernizacjón de la empresa.2. Formación de alianzas estratégicas.3, Fusión adecuada con el transporte rarretero y urbano

es próspera, aumenta su capacidad para satisfacerlos a todos,al ofrecer buenos productos a ros crientes, contribuir con er au-mento de la norma de la sociedad, proporcionar buenos empleos,crear valor y ofrecer beneficios financieros y no financieros a to_dos los grupos de ¡nterés de forma equilibrada.

Además, los distintos grupos de interés, como su nombreIo indica, tendrán intereses diferentes en cuanto a los resul_tados ofrecidos por la organización y la maximización de lasutilidades, como objetivo, no siempre será suficiente, o apro-p¡ado para satisfacer sus demandas. El desafío del proceso dela definición de los objetivos está en considerar todas las pers-pectivas de ganancias y beneñcios, conforme a la visión de cadagrupo de interés; es decir, propietarios accionistas, consejeros,

i : iDliP:lro,tH|AVENATO Administracaonos noyos tempos, op. cit.i ' SAMUEL t. CERTO. ModrrnManagement: Diyersíty, eu'alit1,, Ethics, and'. the GIobaI Enyironment. Boston: All1n & Bacon, rc;+)i $Z.

directivos, empleados, proveedores, creadores, distribuidores yclientes. En el cuadro 10.2 se presenta el resultado de un tra-bajo realizado en Vale (compañía Vale do Rio Doce), con el quese trató de deñnir las expectat¡vas de sus grupos de interés,satisfechas por la misión corporativa que es: ,,Transformar

losrerursos minerales en riqueza y desarrollo sustentable,,.B

Para tener éxito, la organización también debe perseguirobjetivos mas alla de sus propias operaciones internas, esdecir, en las cadenas de valor á. ,._,, p.orr..dores, distribui_dores y clientes. Muchas organizaciones forman asociacionescon proveedores y distribuidores específicos, para crear unacadena que entrega un valor superior (ta*Uiá llamado ca_

| 8 http://wwwvale.com,/vale/cgi,/cgilua.exe/sys/start.htm?sid = 526

208 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de Ias estrateq¡as

Propuesta superior de confiabilidad en el suministro y de valor de uso, sustentadas por Ia innovación y el

desarrollo constantes.

Visién de largo plaZo y disposiCión a fomentar las asociaciónes que busquen gananclar para las dos partes;

Éor medla dJl de sarrollo y la innovaciÓn continuos,, así como la oferta de bienes y servirios de calidad con un

rosto competitivo.

Ambiente de trabaio ético, transparente, desafiante, de oportunidades y que produzca orqullo profesional a

todos, con una remuneraciÓn competitiva basada en los méritos'

Exclusividad regional y condiciones de venta justas

Rendimiento superior al tenor del mercado de los segmentos donde actúa Ia empresa'

Evolución sostenible y un buen gobierno corporativo

Beneficios personales y fortalecimiento de la marca como fOrma de apreciar sus competencias'

Ética, en razón del respet§ al medio ambiente y la responsabilidad social ton la que actúa' airávés de la

integración y la garantía de una presencia de Marca que contribuya de forma positiva ¿ un de:arrollo sus-

Proveedores

Empleados

Accionistas invers¡onistas

fonsejo de administrariÓn

E.jecutivos

Comunidad en general

tentable.

na1 o cadena de suministro, como hemos estudiado en el ca-

pÍtulo 6) y amplia su abanico de posibrlidades para generar

los resultados esperados.

Lo importante es deñnir con exactitud Io que impulsa

la competenci.a. Para conseguirlo, los objetivos deben estar

alineadts entre sÍ, y ademas es necesario tomar en cuenta el

papel de 1os competidores en 1a estrategia de la organización

E1los pueden reaccionar y contraatacar y, asÍ, provocar un

revés de 1a estrategia diseñada.

Diseño de estrategiasLos objetivos indican lo que se quiere y debehacer y las estra-

tegias senalan cómo sedebe hacer. Los objetivos establecen el

.rilbo, tal como una brujula orienta al pescador' Las estrale-

gias deñnen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar

áe forrru sistemática los recursos disponibles de la organi-

zacióny cómo utiiizar las competencias para aprovechar las

opor,rrrlidrd.s que surgen en el entorno y para neutralizar

las posibles amenazas. Las estrategias sustentan su capacidad

de maniobra en escenarios cadavez más cambiantes, diná-

micos y complejos. Luego entonces, los objetivos establecen

1os fines y lasestrategias definen los medios para alcanzarlos'

Para mantener una ventaja competitiva en un mundo

muy competido y a 1o largo de su cadena de va1or, 1a orga-

nizáción áebe buscar uno de tres diferentes conjuntos de

estrategias, alineados a sus políticas:

l. Excelencia operacional: A e1Ia se asocian las estrategias

desarrolladas par a alcanzat la eficiencia y 1a re gularidad'

1as cuales 1levan a una organiza ciÓn a alcanzar 1a magni-

I 'r Véase www.vale.com.br.

ficencia en los procesos adminlstrativos y operacionales

esencrales.

2. Ltderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para

la innovación, que ofrecen productos innovadores 1

con eievado desempeño de 1os servici'os, como las es-

trategias ejecutadas por Intei, lÍder de productos en e1

áreaáeprocesado.es de computadora, o por Nike, en la

moda deporti.va. Un ejemplo es el negocio de impreso-

ras d.e Hewlett-Packard Company (HP), compañla que

alcanzó e1 dominio del mercado por medio de innova-

ciones tecnológicas importantes, variaciones rápidas de

sus productos, precios bajos y voluntad para atacar a los

competidores.

3. Empatía con el cliente: Son estrategi.as desarrolladas para

la flexibihdad porque ofrecen a clientes especíñcos 1o

que quieren. Los requisitos esenciales son: personaliza-

ción, exceiencia en la tipificación de los clientes para

sati.sfacer distintas necesidades y competencia para sus-

tentar relaciones de largo plazo con 1os mismos'

En e1 cuadro 10.3 se presentan las premisas estratégicas d¿

Ias organizaciones según el conjunto de estrategias adoptado

Las estrategias para el mediano plazo se detallan por

medio de tácticas, que describen con detenimiento Ia aplica-

ción de los recursos de Ia organi.zación y de las competencia=

funcionales por áreas, departamentos y gerencias, y éstas :su vez, se desglosan en planes operacionales (de acciÓn) po:

equipos que preparan y detallan dichos planes para asegu-

,ui qr. sé alcanzarán 1os objetivos de los dilerentes niveles

.ornt ,. explicó a1 inrclo de1 capÍtulo. Para desglosar las es-

trategias en táctlcas y en operaciones es necesario optar pt-:

modé1os estratégicos que permitan hacerlo de acuerdo co:-

1as pretensiones de la organización.

Diseño de estrategias | 209

l- Cuad¡o 10.3 Premisas estratégicas conforme al conjunto de estrateg¡as adoptado por la organizaciónr.

, , l : , . , 'l i i i i r, r r | ; ' illi i', r''i i'i i i I i,: I r:. I I r r' i i i i i i

:l. r,ri,.r 'i.:: ,,rrr,r,, r''|lllllrr

X¿¿U¡¡o* l,,,ll¡¡¡, :,r.ttlt

Humanos

Financieros

Tecnológicos

Srg§r*i*§tldrrrrr :,,;,, r:

Estructu ra

Control

Normas

Recompensas

Po líticasy procesos

Ambientede trabajo

Énfasis en la conformidad y el compromiso

Crecimiento financiero de los negocios actuales

MejorÍa del producto y de los procesos

0rientación centralizada y funcional

Énfasis en la originalidad

El crecimiento requiere de capacidad firanriera

[reación de nuevos productos y nuevas tecnologÍas

0rientación descentralizada hacia los productosRed de influencia y comunicaciónUso de proyectos y fuerzas de tareasEl morketing y la investigación, asÍ como el desarrolloson las funciones dom¡nantes

Planeación amplia de los objetivos

Metas genéricas basadas en comparaciones externas0bjetivos de tecnología y fidelidad

Recompensas para el desempeño en los negociosPromoción por resultados in novadoresRecompensas para quienes corren riesgos

Procesos de decislones ascendentes y descendentesUso de políticas claras

0rgullo por ser el prlmero con ideas brillantesTrabajo y descanso con base en preferenciasind ividuales

f adena vertical para las decisiones y la comunicaciónLas ventas y operaclones son las funciones dominantes

Presupuestos y planes detallados y revisados enintervalos cortos

Metas individuales o grupales basadas encomparaciones internas0bjetivos de producción y de ventas

Recompensas por desempeño indívidual y grupalPromociones debidas a los planes ejecutado§

Proceso de toma de decisiones de la alta gerenciaestablece estrategias claras para la carrera profesional

0rgullo por la precisión

Énfasis en costos, entreqa y calidadHoras regulares de trabajo y descanso

{, lnformación privitegiada

Criterios para la formulación de estrategiasrl

La Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientescriterios de evaluación para la formulación de las estrategias:

"Este rubro examina la implementación de los procesosadministrativos que contribuyen directamente al objetivo degenerar estrateqias consistentes y coherentes y un modelo denegocio competitivo.

a) Cómo se identifican y analizan las cararterísticas del sectorde actuación de la organización y sus tendencias,

b) tómo se analizan el macroentorno y el mercado de actua_ción de la organización y sus tendencias.

c) Cómo se realiza el análisis del entorno interno de Ia organi_zación.

r0 ]AMES L. HESI(ETT, W. EARL SASSER JR. y LEONARD StHLEStNCER.The Senice Proft Chatn: How Ltading Companies Linh profit and Growth toLo¡alty. Sati:Jaction and Value. op. cn.

rr Tomado de Fundagáo Nacional da eualidade (FNe), Cnt¿rios de ¿x_célencia: ataliaqdo e didgnóstico dd gestao orgdniza.cional. Sao paulo: 200g,p.)3.

. Destarar la manera en que las competencias esencialesy los activos intang¡bles de la organización son conslde_rados en ese anális¡s,

d) Cómo son evaluadas y diseñadas las estrategias de la or_ga nización.

. Destacar la manera en que la 0rganizar¡ón cons¡dera losriesgos empresariales de ese proceso e inserta el desa_rrollo sustentable en su estrategia.

. Presentar las principales estrategias y objetivos de laorga n ización.

e) Cómo es evaluado y definido el modelo de negocio com_petltivo en relación con las estrategias determinadas y lasperspertivas de los mercados y del sector de actuación dela organización.

. Destacar la manera en que se identlfican las oportunida_des y se decide la entrada y la salida en negocios y mer_cados, el desarrollo o el retiro del mercado de productosy el desarrollo de asociaciones.

f) tómo las diversas áreas de la organización y las partes in-teresadas, en caso pertinente, se involucran en los proce_sos de diseño de las estrategias."

210 | capítulo'10 Defrnición de los objetivos y diseño de las estrategias

Modelos estratégicosLos modelos estratégicos actúan como herramientas que

apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrate-

gias en razón de sus premisas. A continuación se presentan y

explican cuatro modelos estratégicos:

1. Matriz de creclmiento de1 producto/mercado de Ansoff'

2. Modelo del ciclo de vida del producto.

3. Matriz de participación de mercado/crecimi'ento del

mercado (matriz BGC)

4. Modelo de adopción de Roger Everett.

Matriz de crscimiento del pr§duct§lrnercado

Las declaraciones de la misión y de 1os objetivos de 1a mayor

parte de 1as organizaclones destacan el crecimiento, es decir,

ia intención de aumentar los rendimientos y las utilidades'

Al buscar 1a utilidad, la organización debe considerar sus

mercados y sus productos para decidir si continúa haciendo

Io mismo, cada vez más y mejor, o si se aventura a lomar

nuevos riesgos. Lamatttz de crecimiento del producto/mer-

cado propuesta por Igor Ansoffl2 describe estas opciones

Para é1, existen cuatro estrategias generales de crecimiento

de1 producto-mercado, como se aprecia en el cuadro 10 4'

I Cuadro'10.4 Matriz de crecimiento del producto/m.t..do -:

producto

4. Estrategia de

d iversificación

Estrategia de penetraciÓn en el mercado: La organización

trata de vender mayor cantidad de sus productos ac-

tuales en sus mercados actuales. Las tácticas de apoyo

incluyen un mayor gasto en publicidad o en 1a venta

personal. Por ejemplo, 1os fabricantes de chicle utilizan

esta estrategia alentando a los fumadores a masticar chi-

c1e en los lugares donde está prohibido fumar.

Estrategia de desarrollo del mercado: La organización sigue

vendiendo sus productos actuales, pero también 1o hace

en nuevos mercados. Por ejemplo, cuando el mercado de

la aviación comercial se desacelera, Embrear invierte más

recursos para vender sus equipamientos militares.

Estrategta de desarrollo del producto: Esta estrategia exige

que 1a organización desarrolle nuevos productos para

vender en sus mercados actuales. Para satisfacer mejor

H. lC0R ANS0FF. "strategies for diversificatron" ' Hatvard Bu'sin¿ss Re-

view, septiembre-octubre de 1957, pp. 1 13-12'1.

a sus clientes (y sin duda también paÍa atÍaeÍ a nuevos

clientes), e1 Grupo Accor es titular de varias marcas de

hoteles: e1 soñsticado Sofite1, ei tradicional Novotel, el

barato Ibis y el Partenón para ejecutivos.

4. Estrategia de dit,ersifcaciÓn: La organización desarrolla

nuevos productos para venderlos en nuevos mercados'

Esta estrategia es arriesgada porque no depende de 1os

productos de la organización que han tenido éxito ni

de su posiclón en mercados establecidos. En ocasiones

funciona y otras veces no. Un ejemplo de diversificaci'ón

(ta1 vez radical), es e1 caso de la marca de ropa Gucci,

cuando decidió diseñar automÓv1Ies.

tr¡lodelo de§ ciclo de vida del producto

E1 ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento

hasta su muerte. Este modelo consta de cinco etapas de la

vida de un producto: desarrollo de1 producto, introducción,

crecimiento, madurez y decadencia.

El concepto de 1a vida de1 producto se debe aplicar a

una categorÍa genérica (como hornos de microondas o ml-

croprocesadores) y no a marcas especíñcas (como Sharp e

Intel, respectivamente).El ciclo de vida se puede representar señalando e1 vo-

lumen agregado de ventas de una categoría genérica de pro-

ducto durante un tiempo, por 1o general de años. También es

válido que la curva del volumen de ventas vaya acompañada

por 1a curva de utilidades correspondiente de Ia categorÍa de

producto, porque una organizaciÓn está interesada en las uti-

lidades y no sólo en las ventas. Las formas de estas dos curvas

varÍan de una categorÍa de producto a otra. En 1a mayorÍa de

1as categorÍas, las formas básicas y 1a relación entre las curvas

de ventas y de utilidades son como las que presenta la figura

10.5. En este ciclo de vida típico, Ia curva de utilidades para

la mayoria de los productos nuevos es negativa (significa una

pérdida) durante la etapa de introducción. En la última parte

de 1a etapa de crecimiento, la cun¡a de utilidades empieza a

descender, mrentras que el volumen de ventas sigue aumen-

tando. Las utilidades disminuyen porque las organizaciones

d.e un sector deben aumentar sus esfuerzos de publicrdad y de

ventas y/o ba.1ar sus precios para sustentar el crecimiento de

1as ventas frente a 1a intensa competencia que ocurre durante

Ia etapa de madurez, como se observa en el cuadro 10.5.

{ ,.n.o de ideas

El momento correcto de la innovaciÓn

lntroducir un producto nuevo en el momento indicado ayuda

a mantener el nivel de ganancias que desea la organizaciÓn.

En su lucha por mantener una posiciÓn dominante en el

mercado de las máquinas para rasurar, Gillette ha enfrenta-

do ese desafio con frecuencia. En la década de 1980, Bic, la

en0rme organización francesa, le quitÓ una fracciÓn de mer-

Nuevosmercados

2. Estrategia dedesarrollo delmercado

l.

i l2I

:

faracterÍsticas de cada etapa del ciclo de vida I Zll

Ventas y utilidades

Figura 10.5 Cráfica del ciclo de vida del producto

cado cuand0 introdu.jo con éx¡to los rastrillos desechables

Bic, Tras considerables investigaciones y desarrollo, Iillettecontraatecó con la nueva rasuradora Sensor, que tiene na-

vajas suspendidas independientes. La estrategia funcionó,pues muchos consumidores abandonaron la comodidad de

las maquinillas desechables más baratas y optaron por la

mejor calidad que ofrecia Sensor, de precio más alto. 5in em-bargo, en fecha reciente, con otra innovación, Cillette lanzó

el nuevo modelo Fusion Power después de una larga y cuan-

tiosa inversión en investigación y desarrollo.

Si un nuevo producto no tiene competencia y es es-pecialmente atractivo para 1os consumidores, una empresapuede cobrar un precio relativamente alto y cosechar gran-des utiiidades. Intel procura tener control de 1os precios per-maneciendo a1 frente de 1a competencia. Para ello, desarrollae introduce nuevas generaciones de microprocesadores enun lapso de sólo dos años, aun cuando la demanda para suversión corriente todavÍa esté creciendo.

E1 concepto "ciclo de üda de un producro" ha sido cri-ticado porque no tiene sustento empÍrico y porque es dema-siado general para ser de utilidad en casos especÍficos. Inclu-so, si se admite que el ciclo de vida no es perfecro y que debeser adaptado para que se ciña a diferentes circunstancias,no deja de ser directo y poderoso. El éxito del marheting deuna organización puede ser afectado de manera considerablepor la habilidad que tenga para dererminar y adaptarse a loscicios de vida de cada una de sus categorÍas de producto.

Características de cada etapadel ciclo de vidaLa dirección debe ser capaz de reconocer Ia etapa del ciclode vida en que se encuentra el producto en un momentocualquiera. El entorno de la competencia y las estrategias demarheting, que se deberÍan emplear normalmente, dependende 1a etapa particular del ciclo de vida. A conrinuación se

detalla cada una de ellas:

I. lntroducción: Ocurre cuando la organizacíónlanza un pro-ducto a1 mercado. En la etapa de introducción, a veces l1a-

mada plonera, el producto es ianzado al mercado con unprograma de marhetinga escala tora1, 1a cual ha pasado porel desarrollo del producto, inclusive la selección de Ia idea,1a creación de un prototipo y pruebas de mercado. EI pro-ducto puede ser nuevo, como 1os allmentos sustitutivos decomida para hacer dieta. También puede ser muy conoci-do, pero con una caracterÍstica nueva slgnificativa que, enefecto, crea una categorÍa de nuevo producto, por ejem-plo, e1 automóvil eléctrico. Esta etapa es 1a más arriesgaday cara porque se deben gastar cuantiosas cantidades dedinero no sólo en el desarrolio del producto, slno tambiénpara lograr que el consumidor acepte 1a oferta. La mayoriade los productos nuevos no es aceptada por un númerosuficiente de consumidores y fracasa en esta etapa.

{ ld.gri§a§tll,::,:,:,,l:1i,iiil¡r\illtrurrrtrltrt:lrliil§:i.:l., '.l::,:l.11itlil.l§::¡tl.,'. ,tli.il.lil.il.,ll,§.iiiiil

Estrategias indicadas para la fase de introduccióndel producto

1. Un producto completamente nuevo para el mercado.2, Un producto parcialmente nuevo para el mercado,3. Un producto con una nueva característica para el mercado.4. Un producto con un uso nuevo y diferente para el mercado.

2. Crecimiento: Se presenta cuando el mercado empieza a

utilizar el producto y a conocerlo mejor. En la etapa decrecimiento, o de aceptación del mercado, las ventas y1as utilidades aumentan, muchas veces a gran velocldad.Los competidores entran en el mercado, siempre en grannúmero, si 1a posibilidad de obtener ganancias es partr-cularmente atractiva. El resultado de 1a competencia es

que las utilidades empiezan a disminuir cerca del finalde la etapa de crecimiento. En esta etapa, por 1o generallos precios empiezan abajar de forma gradual como par-te de 1os esfuerzos de 1as organizaciones para aumentarlas ventas y, a su vez, su particlpación de mercado.

212 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los obietivos y diseño de las estrateqtas

-'

lniroducción Crecimiento Madurez

Ventas Bajas Crecimiento rápido Apogeo Decadencia

Costos Altos Medio Baja t'dld

ConsumidoreslnnovadoresAdoptantesinmediatosAdoptantesposterioresRetardadosCompetidoresPocosCrecienteNúmeroestableempiezaNúmerodescendente

a baiar

del producto clÓn de mercado al mismo tiempo defender mo provecho de la marca

la ParticiPaciÓn de mercado

producto .frecer un produc- ofrecer extensiones del Diversificar marcas v mo- Retirar artÍculos débiles

to básico producto' servicios y delos

Precio Precio elevado

Distribución Selectiva

Publicidad Crear conciencia

Promoción de

ventas

garantía

Precio de Penetración

I ntensa

Crear conciencia e

Precio para acomPañar o

atacar a los comPetidores

Más intensa

Enfatizar las diferencias Y

los beneficios de Ia marca

Reducir precio Para motivar la

retirada de los comPetidores

Reducir al nivel necesario

para mantener la fidelidad de

los buenos consumidores

Reducir al nivel necesario

para mantener la fidelidad de

los buenos consumidores

Reducir al mÍnimo

del produtto entre interés en el mercado

los adoptantes Y de masas

los revendedores

Usar una intensa Reducir para aprove- Aumentar para estimular

promoción de ven- char la fuerte demanda el cambio de marca

tas para estimular del consumidor

la experimentaciÓn

Estrategias indicadas para la fase de Erecimiento

del producto

1. Un producto de mejor calidad y con nuevas caratterísti-

cas añadidas.

2. Suma de nuevos modelos y productos colaterales'

3. Ingreso del productO a nuevos segmentos del mercado'

4, Aumento de cobertura del mercado mediante el ingreso

a nuevos canales de distribuciÓn.

5. Cambio de atractivo de la publicidad para concienciar y

conseguir la preferencia por el producto'

5. ReducciÓn de precios del producto para atraer a nuevos

consumidores,

7. Segmentación demográfica.

de dlferenciarse, extienden sus 1íneas de productos con

nuevos modelos, otras lanzan una versión "nueva y me-

jorada" de su marca primaria. En esta etapa, la presión

a, *^yo. sobre aquellas marcas que siguen a las marcas

Iíderes. En 1a última parte de esta etapa, Ias empresas

de menor presencia, que tienen costos altos y ninguna

ventaja competitiva, abandonan el mercado, porque no

tienen compradores ni ganancias suficientes'

lr:rrrrr.rrrrrrrrrrliii.,, rr,rrrrr\rrl.rilr-,r,.._,,,!,|.\rr.i..,r,r1r,

flr.r r,. r.rrlllrrrrrrrrrlili, - _.frli(rrillalllrir,.., r i n

Estrategias indicadas para la fase de madurez

del producto

1. lntroducción de modificaciones al mercado:

. Para aumentar el número de consumidores'

. Para incrementar la tasa de consumo en el mercado

2. lntroducción de modificaciones en el producto:

. Para mejorar la calidad del producto.Madurez: Se presenta cuando ei mercado conoce bien el

producto y empieza a consumi.rlo. Durante Ia primera

parte de esta etapa, las ventas siguen aumentando, pero

a u.r ritmo más lento. Cuando ias ventas se nivelan, las

utilidades de los productores y los intermediarios dismi-

nuyen. La princi.pal tazÓn es una intensa competencia

en eI precio. Algunas organizaciones, con el propóslto

Adaptado de PHILIP KOTLER

nica de Aráo SaPiro. Sáo Paulo

Milenio, 2000, P 338.

Admintstraeao de marbeting, revistón téc-

Pearson Education do Brasil, Ediqáo doI3

Estrategias indicadas para la fase de decadenciadel producto

'1, ldentificación de los puntos débiles del producto:. Para mantener el producto.. Para modificar el producto.. Para abandonar el producto.

2. Mantener el nivel de inversión para el producto.3. Aumentar la inversión en el producto.4, Reducir Ia inversión en el producto.

. A efecto de retraerlo elect¡vamente,. A efecto de recuperar el máximo posible.. A efecto de desacelerar con rapidez.

. Para mejorar las características del producto.. Para mejorar el diseño del producto.

3. Modificación de la mezcla de marketing:. Cambio del precio del producto.. tambio en la distribución del producto.. Cambio en ia publicidad del producto.. Cambio en la promoción de ventas.. introducción de ventas personales.. lntroducción de marketing directo.. lnclusión de servicios adicionales.

4, Saturación: Es una situación particular que se puede pre_sentar durante la fase de madurez del producto. Aparececuando el mercado deja de consumir el producto como lohacia antes. La razón puede ser que el mercado fue cu_bierlo ampliamente por la oferta del producto .n ,, t.r.de madurez y los clientes no lo vuelven a comprar-por al_gún motivo. Otra razón puede ser la entrada de produc_tos competidores que contribuyen a saturar el mercado.El hecho es que el producto ya no encuentra un mercadoreceptivo.

5. Decodencia: Se presenta cuando el producto deja de des_pertar interés en el mercado y las ventas caen abrupta_mente. En el caso de la mayoría de los productos, unaetapa de disminución consistente del volumen de ventasde la categorÍa total es inevitable a causa de alguna de lasrazones siguientes.

. 5e ha desarrollado un producto mejor o menos caropara satisfacer la misma necesidad.. La necesidad de un producto desaparece, con fre-cuencia porque se ha desarrollado otro producto. porejemplo, el atractivo del jugo de naranja ,ong.t.Ooprácticamente eliminó del mercado los exprimidoresdomésticos.

Caracteristicas de cada etapa del ciclo de vida | 213

, Cuando perciben escasas oportunidades para las ventaso las utilidades, la mayorÍa de 1á, co_p.iiáo.., abandona elmercado duranre la etapa de decadencja. Sin embargo, unascuantas organizaciones consiguen desarrollar ," ;.qr;;;nicho de mercado y permanecer ahÍ con éxito moderadomientras transcurre la fase de la decadencia. Algunos fabri_cantes de estufas de leña lograron esaproeza.En algún punto de la vida de la mayoría de los produc_

1os f lo,s servicios quiza quede .lrro qre'prra ellos ya no haylargo plazo Esto puede suceder en funcián de grandes cam_blos en las exigencias de los clienrer, qu. .i-p.oyecto del pro_ducro actual no puede sarisfacer,

" ,ri';;, ;: deba a cambios

tecnológlcos que provocan que el producto quede obsoleto.En estas circunstancias se puede áaopru. ,rr_ru estrategia de"ordeña" para sacar el maximo ..nairri.rio de1 producto,antes de que muera o se retire del mercado.

Los negocios o productos candidatos a la ordeña serÍanaquellos que producen pérdidas, , p.ru. d. los recursos ad-ministrativos y financieros que se invierten en eilos, o pue_den ser aquellos en proceso de obsolescencia debido a unainnovación de la empresa o de la .o.np.r.rr.iu.La implementación de. una

-estra;egia de ordeña exigeque,se reduzca el apoyo d,elmarhetingaimÍnimo, se reduz_can ios gasros en publicidad y.l upoy'o u ".n,*, y a investi_gación y desarrollo. por lo general,'se'presenta una racionali_zación de 1a iínea der producto , .f..ü de reducir los cosrosde producción y otros costos directos. Además, se podrÍanelevar un poco los precios a efecro d. _.j;.;; los márgenes,al mismo tiempo que se espera una reduición del volumende ventas

,^_^?:l1o unl,empresa decide que una estraregia de or_oena no es posible. por e.;emplo cuando. a pesar de todoslos esfuerzos. el negocio o el producLo .onLln'uu registrandopérdldas, la atención se concentra en desactivar o eliminar

e1 negocio o el producto de ia canera d;l;;;p..rr. La des_activación o la decisión de salir d. ur, .n...ádo o negocioespecífico nunca es una decisión trivial. éuando se ponderala exinción de un negocio o producto .rp..in.o es crucialanahzar las repercusio.., pr.á 1o, .r.go.io, J. la organiza_ción.

§xtensión del ciels dn vida del productoLa extensión total del ciclo de üda, desde el inicio de la ea,pa de introducción hasu el final de lu f;;; la decaden_cia, varía de acuerdo con 1a carego.í, d. ;;;üto. va desdeunas cuantas semanas o una corta estación (como la ropa demoda) a muchas décadas (como los r;;;;;;,i;, o tos tetéfo_nos) o incluso un sigro, como en el caso de ros combustibles

derivados del petróleo. VarÍa en .urO" a. U, Aférencias enla extensión de las etapas individuales d. ,.ru .ur.gorÍa deproducto a otra. Aun cuando la curva a.f .iJ" a. vida de losproductos suglera que las cuatro etapas del cicro de vida soncasi iguales dentro de un tiempo, lasiar.s de un ciclo de vidacualquiera por lo general sonLuy dif.r.;;;.

214 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias

VariaciCInes del ciclo de vida típico

de los prsductos

En un ciclo tÍpico, e1 producto no obtiene la amplia acepta-

ción del consumidor sino hasta después de un largo perio-

do de introd.ucciÓn. En otra variante, e1 cicio entero de vida

comi.enza y termina en un periodo reiativamente corto; esta

variante retrata el crclo de üda de aigo de moda' de un pro-

ducto o estilo que adquiere enorme popularidad casi de 1a

noche a ia mañana y, a continuaciÓn, deja de gustarles a los

consumidores casi tan rápidamente como cuando apareció El

hula-hula es un buen ejemplo de un producto que se puso de

moda en el pasado. Só1o el tiempo dirá sl 1as sandalias hawaia-

nas producidas por Sáo Paulo Alpargatas o los píercings quese

.olocu., en diferentes partes de1 cuerpo son modas pasajeras'

En otra variante más, la etapa de madurez del producto puede

durar casi por tiempo indáfinido. La ñbra de acero Bom Bril

y ia harina Maizená ejemplifican este ciclo de vida' al igual

que los automóvi1es con motores de combustión interna que

usan gasolina. Se han propuesto otras formas de automÓviles'

.o-o"1o, eléctricos o los movidos por energÍa solar' pero ei

automóvil que usa gasolina aún domina el mercado'

Clasificación de las marcas más valiosas

de América Latinala

lnterbrand investigÓ cuáles eran las marcas más valiosas de

quede obsoleto prácticamente de la noche a la mañana Varias

categorías de productos no logran pasar por las cuatro etapas

del áclo de vida. Algunas fracasan en la etapa de introduc-

ción. Tal fue el caso, en la década de 1980, de un producto

que tocaba vi.deodiscos en lugar de cintas de video'

$4atrie de partieipetiún de rnercadol

crecimlsnto de rnercads (rnatriz tsCG)

Se trata de un modelo creado por e1 despacho Boston Consul-

ting Group (BCG) y data por 1o menos de hace 5O años' cuan-

ao"fr. p.,ttl.ado en un artícu1o de Henderson 15 Cuando una

organización usa este modelo puede clasificar cadauno de sus

prádr.,o, o lÍneas de productos enrazÓn de dos factores: su

participaciOn de mercado en relación con 1a competencia y Ia

tau d. .re.i*iento de1 mercado del producto' Los dos factores

se dividen en categorÍas clasificadas como altas o bajas para

crear una parrilla ieZ x),como se muestra en 1a figura 10 6'

Los cuadrantes difieren no sÓ1o en cuanto a Ia par-

ticipación de mercado y 1a tasa de creclmiento del sector'

sino también en relaciÓn con 1as necesldades de efectivo y

las estrategias adoptadas Los productos ubicados en cada

cuadrante lienen nombres sugerentes que denotan sus ca-

racteristicas en función de los factores considerados De esta

clasificación surgen i.ndlcaciones de 1as estrategias que serán

diseñadas considerando la dinámica de1 funci'onamiento en-

tre las cuatro situaciones diferentes de los productos:

l. Estrellas: Los productos que están en ese cuadrante se

caracterizan por una aita participación de mercado y al-

tas tasas de crecimiento del mercado Sin embarSo' un

producto de esa categoría presenta todo un desafÍo para

ias organizaciones porque exige mucho dinero para po-

der seguir siendo compelitivo en mercados que crecen

Las esirategias agresivas de marheting son imperativas

para que 1oi p.oárctot estrella se mantengan, o lncluso

construyan su participaci.ón de mercado'

2. Vacas licheras (Cash Cotu)'. Se trata de productos que

tienen una alta participación de mercado y que' posL-

blemente, están pasando por la etapa de madurez de su

ciclo de vida (con bajas tasas de crecimiento) Una tra-

ducción libre de1 concepto en inglés (Cash Cow) serÍa el

de "vacas de efectivo". Cuando el crecimi'ento de un área

disminuye, las estrellas se mueven hacia esta categon;

porque ía mayoria de sus clientes permanece fie1 y los

aottot da un producto "vaca lechera" no son altos Po:

tanto, genera más dlnero del que se puede reinvertir d¿

forma lucrati.va en sus operaciones El resultado es que

Ias vacas lecheras pueden ser "ordeñadas" para sostene:

otros productos que requieren más recursos -Las

estrate-

gias de 1as vacas lecheras tratan de defender la participa-

áon d" mercado reforzando la lealtad del consumldor'

15 BRUTE D. HENDERSS0N. "The Product Portfolio", The Expenence Ct"

te-.Reviewed, Boston Consulting Group, 1973, http://wwwbeg com/p:

blications/fi les/Expenence-Curve-IV-Growth-Share-Matnx- i 9 7 3' pc :

$: VisiOn latina

1 ltaú

2 Bradesco

I Banco do Brasil Financiero

Financiero

Finane iero

10.522

4,277

7.839

7.877

6.350

6.153

5.438

4.785

4.771

3,15 B

4 Cernex

5 Claro

5 Telmex

7 Petrobrás

8 Telcel

9 Unibanco

'10 Banco de Chile

fÉment0

Telecomuni-caclones

Telecomuni-caciones

Petróleo

Telecomuni-caciones

Financiero

Financiero

En general, los ciclos de vida de 1os productos son cada

vez m^í cortos. Si los competidores consiguen introducir

rápidamente un "clon" de un producto popular, éste puede

uiun u, con gran velocidad ala etapa de madurez' Los cam-

bios rapidos*en Ia tecnologia pueden hacer que un producto

] La Véase http://wwwinterbrand com/rmages/studies/o-poder das-mar-

] .ur-.,u-u*..ica,latina-2O08 pdf [consultado el 15 dejulio de 2009]'

ALTA

Figura 10.6 La matriz B[C.

3. Interrogantesr También llamados "niños problema", sonproductos que se caracterizan por una baja participa-ción de mercado, pero con altas tasas de crecimientodel mercado. Un producto que es interrogante no haconseguido tener una base segura en un mercado enexpansión, pero altamente competitivo. La interroganteen torno a este tipo de producto es si podrá ganar unaparticipación de mercado adecuada y ser lucrativo. SiIa dlrección responde que "no", entonces el productodebe ser desactivado. Si 1a dirección responde que "sÍ",

entonces Ia organizactón debe proveer el dinero paraconstruir la participación de mercado, o sea más dinerodel que 1a interrogante tÍpica genera en razón de sus

ganancias. Las estrategias de marheting adecuadas paralas interrogantes se enfocan en Ia creación de mercadomediante la exhibi.ción de una fuerte diferencia que per-mite construir e1 apoyo de los compradores.

4. Perros o pesos muertos!6 Son productos que tienen bajaspartlcipaciones de mercado y que operan en sectorescon bajas tasas de crecimlento. Una organización nor-malmente se equivocaría si invirtiera muchos fondos enproductos de esta categoría. Las estrategias de marhe-ting para los "perros pesos muertos" buscan maximizartoda posi.ble utilidad mediante 1a reducción de gasros

o promover una diferencia para crear participación de

1Ó En Brasil, Ios productos de este cuadrante se traducen erróneamentecomo "indÍgena abacaxi" o "cachorros", con 1a connotación de que se

trata de productos que serÍan descartados. En realidad, su administra-ción se ace¡ca más a los cuidados que se brindan a las mascotas (peis) 1o

cual refleja mejor las concepciones de Ios creadores del modelo.

faracterísticas de cada etapa del ciclo de vida | 215

?lnterrogante§

Baja participaciónde mercado y alto

crecimiento del mercado

Y

Marcotes

Baja participaciónde mercado y bajo

crecimiento del mercado

Participaciónrelativa del

mercado

BAJA

mercado. En lugar de eso, Ia organización puede ponerun hasta aquÍ y desactivarlos.

En la mayoría de las organizaciones que tienen varias1íneas de producto, las carteras incluyen una mezcia de es-

trel1as, vacas lecheras, interrogantes y perros o pesos muer-tos. A mediados de 1a década de 1990, en Esrados Unidos,Ias principales marcas de Pepsi eran Pepsl-Cola, Pepsi y DietPepsi, mismas que cabría describir como vacas lecheras. Unaempresa en participación Qoint yenture) con Lipron produjouna lÍnea de estrellas: tés helados en lata y en botelia. La

marca Pepsi de bebidas deportivas, All Sporr, era una in[e-rrogante cuando luchaba contra la blen atrincherada Gato-rade para obtener una participación mayor en un mercadoen crecimiento. Por último, Cristal se podrÍa clasificar comoperro o peso muerto, porque Ia demanda de bebidas de colatransparentes iba a Ia balay la marca Crlstal no habÍa conse-guido Ia preferencia de muchos consumidores.

En el terreno financiero, un inverslonista debe tener unacartera equilibrada en cuanto a los riesgos y 1os rendimientosen potencia. De esa misma manera, la organización deberÍatratar de tener una cartera equilibrada. Sin lugar a dudas, las

vacas lecheras son indispensables. Las estrellas y 1as interro-gantes también deben formar parte de una cartera equilibradaporque 1os productos en mercados en crecimiento determinanel desempeño de Ia organización a largo plazo. Es raro que unaorganización no tenga, cuando menos, un perro o peso muerto.

Una dinámica explicarÍa el movimiento de los productosentre los cuadrantes, es como si existiese un cÍrculo virtuoso:una empresa debería transferir sistemáticamente e1 efectivo queproducen sus vacas lecheras, aplicar los recursos a1 lanzamientode interrogantes en mercados que registran un notable ascenso

ALTA

Tasa decrecimientodel mercado

¡

Estrellas

Alta participaciónde mercado y alto

crecimiento del mercado

§Vacas lerheras

,Alta participacióndel mercado y bajo

crecimiento del mercado

BAIA

216 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias

y que, con e1 tiempo, tendrán que disminuir' En ese momento'

iu .*pt.t, debería hacer que sus productos que son interro-

gu.rr., gunur.n participaciÓn de mercado, transformándose asÍ

In p.oár.ro, eitrella qr., .o.t el tiempo y el crecimiento del

*ei.udo, pasarán a ser vacas lecheras, para reiniciar el cÍrculo

virtuoso, como se muestra en la figura 10 7' En una secuencia

de decisiones competentes, lacatterao portafolio de productos

presentará un perfii equilibrado, con una generación continua

de efectivo y una po1Ítica sistemática de innovaciÓn'

La planeaciÓn estratéglca debe encaminar estrategias

qr. propl.i.r-, el surgimiento de vacas lecheras, asegurando

con ello e1 efectivo necesario para poder invertir en innova-

ciones, como se observa en la figura t0'8 En este ejemplo'

Ia gráñca d.e la izquierda muestra la posiciÓn actuai de seis

prJdr.rot de una empresa y su posición tres años antes La

participación relativa de 1as ventas está representada por el

diá*"tro del cÍrculo correspondiente La escaia del eje verti-

cal está basada en 1a tasa porcentual de crecimiento del mer-

cad.o, que varía de Ook aZO%, y ia escaia del eje vertical es

logarítmica, y oscila entre 03:1 (la participación de mercado

de 1a empresa correspond e a 3Oo/o de la lider de1 sector) y

3:1 (1a intervención de mercado de 1a empresa corresponde

a tres veces más que 1a participación de ia seguidora del sec-

tor). Como se puede analtzat, el producto 2 tiene mayores

posibilidades de crecimiento, el producto 6 es una verdadera

incógnita y el producto 4 deberÍa ser excluido de la 1Ínea'

En Ia gráfica de ia derecha se puede analizar la posición

esperada de los productos después de 1as decisiones estraté-

giias tomadas respecto de los mismos para 1os próximos tres

ános. ¡1 producto 4 saldrá de la lÍnea, el producto 3 seguirá

siendo una vaca lechera, aun cuando de menor expresión, y

el producto 1, con el tiempo, se transformará en una nueva

vaca lechera de Ia emPresa.

Aeeptaclón y difusiúm de Ia adapal*nl?

La probabilidad de lograr el éxito con un producto nuevo o

uná tecnologÍa superior es mayor si Ia dirección comprende

los procesoide adopción y difusión de esa innovación Cabe

desiacar, de nueva cuenta, que las organizaciones deben en-

tender cómo se comportan 1os prospectos a compradores'

E1 proceso d,e adopción se refiere aI conjunto de declsiones

suceslvas que toma una persona antes de aceptar una inno-

vación, sea un producto, un concepto o una tecnologÍa supe-

rior. Por otro lado, la difusión se reñere a1 proceso mediante

e1 cual se propaga una innovación por todo un sistema sociai'

Si la organización conoce este proceso, podrá comprender

cómo y cuándo esa innovación es aceptada o no y qué grupos

probaúlemente comprarán un producto justo después de su

introducción, un poco después o nunca Este conocimiento

sobre el comportamiento de adopciÓn puede ser valioso para

diseñar un programa efectivo de innovaclón y marheting'

ALTA .t-*

Selecció n

Abandono

Consolidación

I nversiónTasa de

crecimientodel mercado

BAJA

K

ALTA Participaciónrelativa del

mercado

BAIA

Figura'10.7 Ciclo virtuoso de la asiqnaciÓn de fondos

r? EVERETT M. ROCERS Dillusion o.f Innotations Free Press ol Glencoe'

Macmillan Company, 1962 Este libro es el segundo más citado en ei

campo de las Ciencias Sociales Rogers (1931-2004), respetado acade-

micá en el campo de 1a TeorÍa de Ia Comunlcación, Iue pionero en 1:

formulación de la TeorÍa de 1a DifuslÓn, que explicaba la dinámica de l;'

aceptaciÓn de las innovaciones.

CaracterÍsticas de cada etapa del ciclo de vida | 217

2oo/o

a lta

10o/o

baja

Participación relativa de merradoalta

,(1)

" (2\)

@o.

.1I

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Participación relativa de mercadoa lta a

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l:1 1:1 \_r¿.3''r futura en un plazo de tres años) i f

21o/ooEooEo

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a lta

10o/o

baja

EtaV:?;1:,;;t:,11:,,,;,,;,,

fonciencia

lnteré§

Evaluación

Adopción

Prueba El prospeeto adopta la innovarión en canti-dad limitada y se conv¡erte en comprador. El

comprador experimenta la muestra, cuando

el producto se puede entregar en forma de

Figura 10.8 Estrategias para productos empleando la matriz BIC

Etapas dm§ proceso de adopc§Sm c €§mpraUn comprador prospectivo pasa por seis etapas del proceso

de adopción para decidir si acepta algo nuevo (cuadro 10.6).

I Cuadro 10.5 Etapas del proceso de adopción

(F = posición

en e1 caso de un producto especÍfico (como equipo de audio)y en otra en el de otro producto diferente (como ropa).

l. Rey olucionanos: Los innovadores representan alrededorde 3o/o del mercado y son consumidores aventureros.Son 1os primeros en adoptar una innovación. En rela-clón con los adoptantes tardÍos, los revoiucionarios pro-bablemente son más jóvenes, tienen un estatus soclalmás alto y están en mejor posición económica. Los in-novadores también suelen tener muchas relaciones so-ciales, que incluyen varios grupos de personas en másde una comunidad. Probablemente confrarán más enfuentes de información no personales, como la publici-dad, que en vendedores y otras fuentes personales.

2. Líderes de optnión: Los adoptantes iniciales representanaproximadamente 13olo del mercado y compran un pro-ducto nuevo después de los revolucionarios, además, alcontrario de éstos, que tienen muchas relaciones fuerade una comunidad local, 1os lÍderes de oplnión tiendena estar socialmente involucrados dentro de una comuni-dad local. Sus opiniones influyen mucho en Ia mayorÍa.

3. Mayoriapionera: Ésta representa casi34o/o del mercado e

incluye a más indlviduos que deliberadamente aceptanuna innovación un poco antes que el adoptante "medio"en un sistema social. Sr se consideran los indicadoreseconómicos y sociales, este gmpo está un poco encimade la media. Quienes pertenecen a esta categoría confíanmuy poco en la publicidad y los vendedores.

4. MayorÍa tardía: Ocupa otfo 34o/o del mercado; es un gru-po de consumidores escépticos que por 1o general adop-tan una innovación para economizar dinero o en res-puesta a la presión social de sus amigos. Los miembrosde este grupo confían en 1os integrantes de ia mayorÍapionera como fuentes de información. La publicidad y1as ventas personales son menos efectivas en este grupoque las recomendaciones de boca en boca.

5. Retardatarios: Son los individuos de una sociedad queestán ligados a la tradlción y, por tanto, son los últimos

1¡¡,,,,,,,¡,,§rtividádd,é,,r1§§t§pe, : r,trr,l,f,,,r,,,r...,,,rrr',

El individuo queda expuesto a la innovación yse convierte en un prospecto

El prospecto está interesado en obtenefinformación

El prospecto pondera las ventajas y Ias des-

venta.ias de un producto y lo compara con

otras alternativas

muestra9

El comprador decide si usa la innovación a

escala completa

Confirmación Después de adqptar la innovación, el compra-dor cambia a ser el usuario e inmedietamentebusca la confirmación de que su decisión de

romprar el producto fue correcta.

Categorías de los adoptantesAlgunas personas adoptan una innovación justo despuésde que ha sido lntroducida en el mercado. Otras tardan untiempo antes de aceptar Io nuevo y otras más quizá nuncalo adopten. Existen crnco categorÍas de adoptantes, definldascon base en el momento en que 1as personas adoptan determi-nada innovación, como se muestra en Ia figura 10.9. Es pocoprobable que un individuo se ubique en una misma categorÍa(por ejemplo, la de adoptante inicial) en e1 caso de todos los

productos. Es poslble que una persona caiga en una categoría

218 | Capítulo 10 Definición de los obietivos y diseño de las estrategias

en adoptar una innovación, y a veces, no la adoptan.

Suman alrededor de 16olo del mercado. Los retardata-

rios sienten suspicacia respecto de las innovaciones y

los lnnovadores y se preguntan por qué alguien pagaría

tanto dinero, por ejemplo, por un tipo nuevo de apata-

to de seguridad. Cuando 1os retardatarios adoptan algo

novedoso, ese producto fal vez ya ha sido descartado

por los revolucionarios que han optado por un concep-

to más reciente. Los retardatarios por 1o general son más

rdeáticos y suelen pertenecer al estrato bajo de Ia escala

económlco social. En la ñgura 10.9 se observa 1a curva

de adopción considerando la variable del tiempo.

En un proceso de difusión de la adopción, e1 agente de

cambio es una persona que procura aceierar la propagación

de una innovación determinada. En 1a organización, la per-

sona responsable de 1a introducclón de un nuevo producto

innovador debe ser, por ejemplo, un agente de cambio que

concentra sus esfuerzos iniciales de persuasión en campanas

dirigidas a personas que encajan dentro del perfil demográ-

fico de los lÍderes de opinión, pues otros consumidores res-

petan su opinión, o Ia piden con frecuencia y, con el tiempo,validan sus opiniones. Por tanto, si una organizaciÓn puede

conseguir que 1os lÍderes de opinión compren su producto

innovador y se sientan satisfechos con é1, entonces dirán co-

sas buenas respecto de Ia nueva oferta. Esto se llama reco-

mendación de boca en boca. Por otro 1ado, e1 mercado más

amplio tamblén va a aceptar el producto, en algun momen-

to. No cabe duda que, a1 contrario de 1a publicidad que es

controlada por la organización, Ia recomendación de boca en

boca puede influir mucho más y está muy poco controlada.

Muchas veces se reñere a algo desfavorable y perjudicial más

que a algo favorable y útil.

Factores de l* ad*pci6nLos factores que afectan 1a tasa de adopción de la innova-

ción, en especial los productos verdaderamente innovado-res, son cinco:

L. Ventaja relativa: La medida en que una innovación es su-

perior a los productos actualmente disponibles. La venta-ja relativa se puede reflejar en un costo más ba.1o, mayor

seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio relevante.

2. Compatibilidad: La medida en que una innovación coin-

cide con los valores y las experiencias culturales de los

compradores prospectivos, pues muchos de e11os quie-

ren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos ahora y no

más adelante. El horno de microondas, sin lugar a du-

das, satisface esta característica.

3. Complejidad: EI grado de dificultad para entender o usal

un producto innovador. Cuanto más compleja fuera

una innovación, tanto más lentamente será adoptada

en caso de que 1o sea. Los combinados de champú y

acondicionador ciertamente son simples de usar, por Ic

cual su adopción no fue lmpedida por Ia complejidad

Sin embargo, muchas formas de seguro y algunos pro-

ductos electrónicos tienen problemas con esta caracte-

rÍstica.4. Posibtlidad de expenmentcr: Corresponde a la medida er

que una innovación puede ser experimentada antes de

su adopción. Haciendo a un lado otras características

cuanto mayor sea la posibilidad de experimentar, tan.

to más rápida será la tasa de adopción. Por ejemplo

un sistema de aire acondlcionado habitaclonal centra

probablemente tendrá una adopción más lenta que un¿

simiente nueva o un fertilizante que puede ser probadc

en una pequeña parcela de tierra. En general, debido ¿

esta caracterÍstica, 1os productos de costo más alto serár

adoptados con mayor ientitud que 1os más baratos. Asi

mismo, muchos servicios (como 1os de consultorÍa) sor

difÍciles de usar sobre una base de experimentación Ipor tanto, suelen ser adoptados de forma más lenta.

5. Posibilidad de observación; Es Ia medida en que se puedt

demostrar que una innovación es eficiente. En generai

cuanto mayor sea 1a posibilldad de observar algo, tanttmás rápida será su tasa de adopción. Por ejempio, ur

plaguicida nuevo que mata las hierbas malas existenie:

. . ir.Urt,i':r'::,r,:Itrll'li,,iiliiiiiiti iilitit'.i ,lr].:rtt: iita_ -

.

r: ., l .rlllllllliiiliiii+11:,ar:.. ,,itt.,ttitititt,iiii'iili :-llllllllll i.r : 1,, .f., ..

, .,,,,:ttii:,tl¡*it,ttttttttttts:iiitÚí :iliririir':,'1,,l,llrr,llriri::4,

Revolucionarios LÍderesde oPinión

Figura 10.9 La curva de adoPción

MayorÍapionera

Mayoríatardía

Retardatarios

probablemente será aceptado más rápido que un pro_ducto que impide su creclmienro. ¿por qué? ¡porque elsegundo producto, aun cuando más efi.caz, no producehierbas muertas que se Ie puedan enseñar a los posiblescompradores! Lo mismo sucede con ias campañas deprevención de Ia proliferación del mosquito del dengueen áreas urbanas menos desarrolladas.

0bsolescenc¡a planeada y msdaEI mercado está constantemente en busca de .,a1go

nuevo,,,

. pero no "demasiado nuevo". euiere novedades: nuevos pro_ductos, nuevos estilos y nuevos colores. Sin embargo, tam_bién quiere ser sacado gentilmente de sus patrones habitua_les y no desea ser \anzado fuera de ellos. por tanto, muchosfabricantes emplean una estrategia llamada obsolescenciaplaneada del producto. La intención de esta estrategia esprovocar que un producto existente sea superado y, con e11o,aumentar el mercado de productos que Io sustituyan. Loscompradores con frecuencia satisfacen su sed de novedadespor medio de Ia moda. Los productores de moda confÍanenormemente en la obsolescencia planeada.

E1 término "obsolescencia planeada,, se usa para referir_se a dos situaciones:

L. Obsolescencia tecnológica: Las mejorÍas técnicas signifi_cativas dan por resuitado un producto más eficiente.Por ejemplo, 1os casetes provocaron la obsolescenciade 1os discos de vinil, 1os CD de audio provocaron laobsolescencia de los caseres y el Mp3 dejó atrás los dis,cos compactos. Por io general, se considera que estetipo de obsolescencia es deseable en términos socialesy económicos porque el producto sustitutivo ofrecemás beneñcios y/o un costo más bajo. No obstante, laobsolescencia tecnológica (o funcional) a veces es muycriticada. Por ejemplo, Inrel irdta a algunos fabricantesde computadoras porque lanza nuevas generacionesde procesadores con frecuencia, lo cual disminuye lasventas de computadoras que no cuentan con tecnolo-gía de punta.

2. Obsolescencia de estilo: Las caracterÍsticas superficiales deun producto son alteradas para que el nuevo modelose pueda dlferenciar fácilmente del modelo antenor. Laobsolescencia de estilo, a veces liamada obsolescencla"psicológica" o de "moda", pretende provocar que iaspersonas sientan que se han quedado atrás si siguenusando modelos viejos. Los productos sujetos a esletipo de obsolescencia incluyen ropa, celulares, mueblesy automóviles. Por 1o general, cuando 1as personas cri_tican la obsolescencia planeada se están refirlendo a laobsolescencia de estilo.

Sistema de actividadesLa implementación y Ia ejecución efectivas de las estrategiasdiseñadas dependerá de un sisrema de actividad., qr. ,=ub_

Sistema de activldades | 219

raye la consistencia de esas estrategias y asegure el recono_cimiento del posicionamiento como una ventaja competitivade la organtzación. E1 sistema de actiüdades corresponde aactlvidades previstas que son efectivas en 1a cadena de valory que son ejecutadas de forma única, como se exphcó en elcapÍtulo 6. Según Porter,lB Ia ventaja competitrva, de acuerdocon esa concepción, no se presenla en razón de la eficaciaoperacional, sino por la opción de ejercer las activldades deforma diferente a la competencia. El posicionamienro com_petitivo será fruto de la e¡ecución de actividades que agre_guen valor. Los posicionamientos competitivos basados encriterios de la oferta de un valor distinto son tres, a saber:

l. Posicionqmiento competitivo bqsado enla yanedad: Conce_de prioridad a las actiüdades para la oferta de productosy servlcios y no a los segmentos de clientes. Los produc_tos y servicios únicos concretan el valor.

2. Posicionqmiento cornpetitivo basado en la necesidqd.: Lasactiüdades buscan satisfacer la mayor parte o todas iasnecesidades de un segmento determinado, en el tiempoy sobre medida.

3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso.. Las ac-tividades ofrecen diferentes accesos para satisfacer lasnecesidades, en función de ia escala del cliente y/o iasituación geográfica, y exigen 1a personalización delconjunto de actiüdades destinado a cada cliente.

.' . r:llli:::r,r,,r.r.\rrr ::lir"¡

i§d

Sistema de actividades de Southwest Airlines

En la figura 10.10 se presenta la ingenierÍa de construccióndel posicionamiento competitivo, basado en la variedad, deSouthwest Airlines, a partir de ia estructuración de premi-sas y actividades. Esa compañÍa aérea se ha destacad0 en elmercado estadounidense por su crecimiento y porque ha per_manecido en números negros, no obstante la crisis del sec_tor después del atentado del 1j de septiembre de 2001. paraconcretar su posicionamiento competitivo, la compañía hizoalgunas elecciones: no ofrecer conexiones de vuelos, comi_das, reservaciones ni transferencias de equipaje. Los agentesde viajes tienen una actuación limitada, la empresa ofrecemáquinas automáticas para la emisión de los boletos y lospocos empleados están contentos porque sus salarios sonaltos y son dueños de acciones de la compañía.

En contrapartida, se entrega mucho valor agregado a losclientes; como un tiempo de espera para embarcar de sólo15 minutos, una flota estandarizada, un precio del boletomuy bajo y un servicio directo y productivo.

i 18 M I CHAEL P0RTE R. Ventagem competitiy e, op. cít., p. 42.

{

22O I Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrateg¡as

Sistema de actividades de Southwest Airlines

5inrelaciones

> l',ri:lr',rlr

.l§§§i§iüi(.,......,,.--

5intra nsferenci a

de equipaje\ 5tn

conexionesc0n otras

Sin

a sie ntosrese rvad os

iilt.r, it# .......r...r.rirriiliirl,

t§$sásN)tlempresas

\Uso limitadode agentes

de viajes

Máqui nas

expendedorasde boletos

Flotaestandarizada *de aviónes 737

:|::;:r.lrrirl|ii§ii*ü{::,tr,,t

iiliiiutiuiuiitiiii'iillru§§e§§&!t§air,t':'r,'il

riii§.l§ §§ i

rrr,,r,r,r Embarque

tllllrlrr* en 15

lllllillllir' minutos

Em pleados

bienremunerados

rr'rr,:rrrrrrliir.r,rrrrrrrrrrr\rrrtruttttttttttttittttttttrrjrr",{

ti

Muchas accionesen manos de los

tra b ajadores

Co ntratoss ind ica le s

f lexibles

Figura 10.10 El sistema de actividades de Southwest Airlines.le

ConclusiónEl proceso de la planeaci.ón estratégica se reñere a1 estable-

clmlento de los objetivos y de ios cursos de acción que se

seguirán para su debida consecución. Las organizaciones

persiguen sus objetivos a efecto de asegurar 1os resultados

para mejorar ellas mismas. La importancia de los objetivos

está relacionada con los mensajes internos y externos que 1a

organízación envía hacia dentro y hacia fuera promoviendoalgunos atributos característicos.

Existe una jerarquÍa de ob.letivos donde los más amplios,

que consideran los resultados esperados de Ia organización

como un todo, se desglosan en objetivos divisionales, éstos se

dividen a su vez en objetivos por unidades de negocios y éstos

en objetivos por áreas, departamentos, regiones y asÍ hasta esti-

pular los objetivos operacionales por equipo y los indrviduales.

El objetivo que se estabiece con más frecuencia en las

organizaciones es la maximización de las utilidades y puede

estar relacionado con 1a rentabilidad, que es 1a relaclón del

I p MIIHAEL P0RTER. Wh/j'tis Strdtegt. Boston: Haward Business School

i Press. marzo de 1996.

" Southwest,la línea aérearon boletos

económicos"

rendimiento sobre el patrimonio o la utilidad (}as ganancias

sobre 1as ventas), porque 1a comunidad empresarial puede

reconocer fácilmente ese resultado como indicador del éxito

de las actividades de Ia organización.En general, las organizaciones tienen dificultad para sa-

tisfacer 1as demandas de 1os diferentes grupos de interés con

amplitud, en un intento por buscar el equilibrio entre diver-

sas expectativas. Si bien los intereses de los distintos grupos

de interés pueden ser variados, queda claro que, cuando laorganización es próspera, aumenta su capacidad para satisfa-

cerlos a todos, ya que ofrece buenos productos a los clientes.

contribuye con un patrón más alto para Ia sociedad, pro-porciona buenos empleos y, al final de cuentas, crea valor y

ofrece beneficios financieros y no financieros de forma equi-

librada a los otros grupos de interés.

El éxito en la consecución de 1os objetivos organizacio-

nales deseados estará en función de la lmplementación de

buenas estrategias, que permitan al responsable de ia pla-

neación desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma

sistemática 1os recursos disponibles dela organízación, apro-

vechando las oportunidades que surjan en ei entorno y neu-

t ralizando las amenazas.

P a rt e

Eiecución de la estrategia¿tómo definen ras empresas sus objetivos?y ¿cómo escogen laspara alcanzarlos?

estrategias más adecuadas

La quinta parte del libro habia,de ia ejecución de la estrategia,o sea, de cómo poner en marcha la pianeación estratéglca. Se

l,:1.":::t:.*rir que funcione y dé resultados. Mienrras que

ras estraregias se diseñan en el nivel funcional y el Uctico, lae3ecución corresponde por 1o general al niveí operacional,que no siempre cuenta con información suficiente acerca dela estraregia elegida ni tiene 1a debida pr*.rpr.ió".

Los rres capÍtulos siguientes aboidaran diferentes pro,gramas parala admlnistración estratégica, a saber:

. El capÍtulo 11, Adminístracihn eirategica.: excelencia enla ejecución del plan estratégico, aborda h áministración de1cambio organizacional, por medio de la configuración de lasestructuras, los sistemas y ios procesos, la intfgración de lasfunciones de apoyo y las actividades primariasie la organi_zación. Propone las condiciones para ia administración de la

iif":*:,1or que busca la excelencia "f..r.,""rr y h agi_loao organlzacionai sustentadas en 1a renovación continua

), ,,, .l:lid? desempeño. Analiza la cuestión de la culturaue ra calldad y presenta los fundamentos de 1os programasdel cuadro de mando integral (balanced uorrrrri).Destaca la

importancia de los equipos mujtifuncionales y las redes deconocimlenlo y Ia cooperación.El capítulo 12, Iniciqtivas emprended.oras y liderazgo es_trqtéglco: el compromiso y la participación de ¿oáos, discire eltema del liderazgo estratéglco y explica las competencias

esenciales para un desempeño excelente, mediante la confi_guración de la cultura organizacional y el poder. Explica lasacciones emprendedoras y la cultura de ia administraciónpor proyectos. Térmrna con ios. conceptos y las estrategias

l1,t! ,!,^^:!ir^ción corporativa, Ia o.g^.,i.u.íon de aprendi-

zaJe Uearnlng organization) y el desarrollo de talentos en laorganización.

El capítulo 13, Gobierno corporatiyo, responsabilid,ad so_cial y desarrollo sustentable: principios a, ,oniirto mq.s alla demaximizar la utilidad, habla de lá profesionalizacrón, es de_cir, de la separación de la propiedáa y et.r"r."f, y evalúa elpapel de los consejos de administru.í0.r, ir.turive de remasactuales como ia compensación de los e.lecrrtños y los di_

f.^,,T:r, y las prácticas y 1os lÍmites de iu tru.,spurencia yta e[lca

PARTE I

Fundame¡tos de

ta eitrategia Y lacomPétencia

PARTE iIConorimiento de

la coiñpeten¿ia Y la

organieatión

PARTE III

fs¡rePciénde'la estrátegia

PARTE IVFormulación

de la estrategia

PARTE VEiecurión

de la estrategia

1. EvoluciÓn del

pensamientoestratégico

2. Proceso de

la planeariÓn

estratéqica

J. 0rganizaci0nesque aPrenden §#

§ffid

5. Diagnóstico 7. Construcciónestratéqico "*'<

de escenarios \interno §w

4. lntenciónestratégita

5. DiagnÓstitoestfatégico

externo

8, Política de

negocios

9. Modelos dinámicos****-& de competencia y

"cooPeraciÓn *.#

#§& ,, AdministraciÓn

estratéqica

10. DefiniciÓn de los

obietivos v diseño de

las estiategias ,pdM

12. lniciativasemprendedoras Y *-*-§

Iiderazgo estratégico

13. 6obierno corPorativo,responsabilidad social Y

desarrolto sustentable

FiguraV.l Relación entre las partes I a laVdel libro

Ad m i n istración estratégicaExcelencia en ra ejecución der pran estratégico

Lo que verá a continuación:. El desafío del cambio organizacional.. Ejecución de Ia estrategia.. Administración del desempeño organizacional,' El cuadro de mando integral (bolonced scorecard) comoherramienta de la administración estratégica,. Administraclón por proyectos,. El sistema de la administración estratégica (SAE). [onclusión,

Objetivos de aprendizaje:. Enumerar Ios pasos principales para f a ejecuclón de la estrategia.. Presentar el cambio romo un desafio y una oportun¡dad para innovar.. Describir cómo ocurre el aprendizaje organizacional.' Mostrar ra importancia que tiene ra información para er desempeño de ra organización.' Explicar er conocimiento corporativo y su importancia para er éxito de ra orgJnización. ldentificar los princlpales indicadores de Ia eficacia organizacional,

Ln adecuado diseño cle las estrategias es esencial para e1éxito de todo el proceso estratégico. Sin embargo, ésta casii'iunca se concreta ni llega a suceder debido a 1as fallas en sue.lecución. por muy bien que se haya diseñado, ia estrategiano tendrá éxito si no es implemeniada con gran cuidado y)or consecuencia el plan estratégico acabará terminando en¿l fondo de un cajón La e¡ecuciZn d" t,

"rt.ui.gia requiere

del compromiso de todosios miembros á" lu o.gu,ri.r.ionr debe ser una tarea de todas las p..rorrrc qra trabajan enella, desde el presidente hasta Ia base de la estructura, ade-más de que debe formar parte integral de las tareas cotidia-nas de todos sus miembros. por tañto, la e¡ecuciOn de la es_-irategia, diseñada en el grueso del proceso de ia planeaciónestratégica, requiere de una intensa participación, consen,so, conocimiento, información, motivación, compromiso. mucho liderazgo por parte de toda la alta gerencia de-a empresa. El proceso estratégico siempre constituye un)roceso de cambio organizacional. La estrategia, a pesar deque en ocasiones pueda ser muy defensivu, ,-i"_p.. ., u,_,noümlento de cambio y transformación.

El desafío del cambio organ¡zacional,C:*: puede una organización alcanzar ei éxiro y mante_nerlo durante mucho tiempo en un contexto de cambio con_¡inuo? No existe una fórmula ni un patrón para crear una

organrzación exitosa o una de alto desempeño sostenible. Sinemblrgo, es posible planear cierros ,rp..io, de una adminis_tración estratégica que permitan qu. i, o.gu.rización tengaéxlto, un elevado desempeño sostenible , ü.go plazo y su_pere todas las expectativas de los públicos de rnter¿s hacia laorganización.

Hoy en dÍa, 1a organización ya no puede adoptar lasprácticas tradicionales para hacer negociás ni para reiacio_narse con su entorno. En realidad, laorganización exitosa dehoy es la que se renueva de forma cor.r,'urrül,.,rrrrerrumpiday consisrenre a medida que el mundo cambia, los coápe_tidores innovan y los cliántes .rlg.r. .uJ u.-z más. La ca_rrefa por renovarse, revitalizarse y reinventarse es intensa einfinita. Es cuestión de supervivencia. Si todo el contextocambia, la organización cuando menos debe seguir de cerca

:t^"rt":T?:::.::. t. regisrran para manrenerse actuaIizada ypooer adaptarse para competir. Esto provoca que el disená

de estrategias para un desempeño excelente sea por comple_to diferente del proceso de la planeaciOr, .st.utegica tradicio_T1 q".. estuvo en vigor du.ante muchos ¿...rjr", de 1a eraindustrial, como se muestra en la figura 1 1.1.

Como la organización no está rirtudn en el mundo de losnegocios, y como son muchos los competrdores que estáncerca, debe innovar contlnuamen,. pu.á no estancarse y li_berarse del conservadurlsmo y de las reglas trJicionales. Sinembargo, para innovar en reláción .or-r".1 ,-t i.nte externo,

224 | CapÍtulo 11 Administración estratégica

Planeación estratégica tradicional

lmitar o sustituir.Los competidores son rivales.0btener concesiones y precios bajos de losproveedores.

Crear estructuras inteqradas de forma vertical.0rganizar para conseguir un tamaño y unaeficiencia mayores.Competir para ocupar una posición en elmercado.Aumentar el tamaño de la organización y lasbarreras de entrada.Reducir el poder de negociación de los clientes.Competir en precios y costos bajos.Crear una especialización funcional y laseparación dentro de la organización.Competir con una máxima participación demercado dentro de una industria bien definida.

la organización primero debe hacerlo de manera interna. Lainnovación externa es una consecuencia de 1a interna. Estosólo se puede lograr con 1a aluda de la administración es-tratégica.

Figura 11.1 Los cambios definen nuevas reglas para la administración estratéqica.r

Formulación estratégica para un alto desempeño

lnnovar, colaborar o complementar.Los competidores pueden ser asociados o

colaboradores.lnvolucrar a los proveedores como asociados.Desagregar y enfocarse en las competenciasesenciales y terriar de forma selectiva.0ptimizar la agilidad y la adaptabilidad.frear un nuevo mercado y definir nuevasreglas de competencia,lnvolucrar al cliente y dejarlo encantado,Competir en valor y ofrecer una excelentepropuesta de valor.Irear una experiencia agradable para el cliente,Enfatizar la inteqración orqanizacionalselectiva de funciones y de procesos.Crear mercados virtuales a lo largo de la

industria y optimlzar las utilidades,

6, Como saber cuol es el estoda y lo calidod del combio: ¿cómomonitorear los esfuerzos de cambio y evaluar pronto su

dirección y efecto en el desempeño de la organización?7. Cómo se determ¡non la copocidod y los requisitos de la

orgonizoción para cambior: ¿cómo habilitar y capacitarla organización para que se pueda renovar y revitalizarconti nu ame nte?

E1 cambio organizacional puedepuede restringir a crertas áreas. En la[res etapas, a saber:

l. Etapa incremental: son 1os cambios continuos que s¿

hacen por rncrementos en ciertas partes de Ia organr-zación y que se derivan de la mejoría continua o de 1"

calidad total, y se llmltan a áreas designadas que Liene:metas bajas, por ejemplo: mejorar e] proceso o ia reduc-ción de costos entre 5 y l5o/o. En general, tienen pociefecto en Ia organización entera, su rlesgo es escaso i-

producen pobre rendimienro en el desempeño g1oba1.

2. Etapa tactica: son los cambios de tipo funcional cruza-do que se registran en ciertas áreas, como departamen-tos, divisiones o unidades de la organización, sea po:medio del rediseño radical de procesos, como en e1 casc

de la reingeniería de procesos, sea con Ia extensión me-diante asociados, como cuando se tercian las actividade-o se seleccionan y fonnan asociaciones. Sus riesgos ',.

rendimientos son muy altos.3. Etapa sistémica: son los cambios organizacionales sis-

lémicos y significativos que implican transformacrone:

ser amplio y global o s.figura 11.2 se obsen'ar

*1 ..X«¿»§§¡Jü¿ii

El desafío del cambio

Existen algunos aspectos que las organizac¡ones afrontan en

términos de cambio:2

1. Qué se debe cambior: ¿qué aspectos de la orqanizacién

son prioritarios en términos de cambio?

2. Cómo se puede combiar: ¿cómo conseguir que converjan y

se integren todos los esfuerzos para conseguir el cambio?3. Cuúndo se debe combiar: el cambio organizacional debe

ser continuo y constante, pero existen algunos aspectosque ocurren antes y que preparan para los que deben ve-nir después,

4. A qué velacidad se debe clmbilr: Ios cambios organi-zacionales se deben alcanzar en tiempo real y al ritmoadecuado de acuerdo con lo que sucede en el entorno. La

agilidad y la rapidez de respuesta son imprescindibles enel mundo de los negocios de hoy.

5. Cómo se debe Ddministrlr el combio: de forma eficaz,que permita navegar en é1.

I Adaptado de M. A. MlStHE. Strateglc Renewal: Becoming a High PerJor-

mdnce Orgdnization. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2001, p. 12.

'? lbid.,p 22.

Nivel decambioy de riesgo

Figura 11.2 Las etapas del cambio.r

amplias y profundas en toda la organizacíón, como enlos casos de la renovaclón, la revitalizactón o el desarro-11o organizacional y casi siempre exigen la redefiniciónde reglas, Ia creación de una nueva mecánica de merca-do y las conexlones con 1as estrategias de innovación.Sus riesgos y rendimientos son muy elevados.

& lnformación privilegiada

Renovación estratégica

Con base en una investigación que incluyó 40 organizacionesdiferentes, Mische llegó a cinco conclusiones significativas res-pecto de las relaciones entre el diseño de estrategias, el altodesempeño y la renovación estratéqica:4

1. Las organizaciones de alto desempeño comparten cincoriesgos estratégicos comunes, independientemente de susector, antigüedad o tamañ0. Estos atributos, que se co-nocen como pilares estratégicos, son:

a) Tecnologia de la información (Tl)

b) lnnovación.

c) Liderazgo.

d) [onocimiento.e) Excelencia en las operaciones y agilidad en la ejecución.

El desafÍo del cambio organizacional | 225

Etapa sistémica. [ambio sistémico significativo. Redefinición de reqlas. Creación de nueva dinámica del mercado. Vínculo con estrategias de innovación. Riesgo y rendimiento elevadísimos

Etapa táctica. Proceso de cambio funcional cruzado. Rediseño radical de los procesos. Selección de asociados. Riesqo y rendimiento elevados

Etapa incremental. [ambio combinado a áreas designadas. Metas bajas: entre 5 y 15% de mejorías. Reducción de costos. Bajo riesqo. Poco efecto en la organización

Si la organización consigue integrar Ias estrate-gias con base en estos cinco pilares, el resultado seránlos productos exitosos, las ganancias y una mejor posi-ción en el mercado,

2. Las organizaciones que tienen un desempeño excelentesaben que el apalancamiento proviene de una estrecha in-tegración de los cinco pilares de la renovación estratégicay el alto desempeño. Todos son importantes y deben sercultivados con cariñ0.

3. Las organizaciones que tienen un desempeño excelenteconstruyen deliberadamente sus estrategias y orqaniza-ción para alcanzar un desempeño alto y ser exitosas. Bus-can la integración organizacional y operacional, asÍ comola colaboración de asociados bien establecidos y, alqunasveces, hasta la de competidores.

4. La dinámica de la competencia está cambiando de formaimprevisible e inesperada. Esas orqanizaciones saben quelos métodos tradicionales para la planeación estratégicacon base en el análisis estructural del sectorya no son efi-caces. Hoy en dÍa, los proveedores y los asociados, los com-petidores y los colaboradores, los clientes y los empleadosson convocados e involucrados en la elección de nuevasopciones.

5. Esas organizaciones reconocen que el tamaño y la presen-cia son importantes, pero las fuentes de ventaja competi-tiva, que tradicionalmente incluÍan el tamañ0, el posiciona-miento en la industria, el apalancamiento con proveedoresy clientes y la ubicación geográñca, ahora se dirigen a nue-vas fuentes que son impulsadas por la agilidad y la conver-gencia de la innovación, el conocimiento y la tecnologÍa.

',... »!t:rl...:.):,):.LtltllL:::.)',lltri::,:,

....,,'..4..:l.i.Nt :,:ltt::::t::::.;::

,,,1' ;liliJ]ri1.rrr"'lliiliiiiiiirr'r:

5:

:-

Adaptado de M. A. MlStHE.mdnce Organization, op. cit., pIbid., p 22.

Strategic Renewal: Becoming a High Pert'or-

25.

lmplicaciones estratégicas y valor

226 | Capítulo 11 AdministraciÓn estratégica

Resistenela al eambin

Casi todos los procesos administrativos implican' en reali-

áuá, i, presencia de procesos de cambio y de transformación'

Una buena parte de iodos los entrenamlentos' 1os programas

de desarrolio organizacional y ias iniciativas de motivación

comprend.en alguna proposición de cambio en mayor o me-

.ro, is.a1u, .orrro h.-o, visto antes Sin embargo' 1as fallas

de esos procesos son recurrentes ¿Por qué? ¿Será que 1as

p.rro.ru, de esas organizaclones no percibel qtte' si no se

lá." utgo para camblar,la organizacrón puede perder com-

petitiviáad, paflicipación de mercado y, en última instancia'

Ias consecuencias recaerán en e11as mismas' con recortes de

presupuesl-o y hasta la perdida de emple,os? ,

probláma reside en 1a forma de abordar y ejecutar 1as

u..i*.i para efectuar Ia transformación La sabidurÍa popular

establece que e1 responsable del cambio debe pensar que la

-.jo. *urr.ru de hacerlo depende de1 aprendizaje o el entre-

,ruái..r,o y de 1a motivaciÓrlo la persuasrón Sin embargo' en

las organizaclones, esa idea parte de dos premisas equivocadas:

L. Que las necesidades de cambio de 1as organizaciones no-

ilju. de estar alineadas con 1as de 1as personas y 1os

equiPos que trabajan en ellas'

2. Que las personas d'e las organizaciones tienen 1as con-

diciones lndividuales necesárias para asimilar todas 1as

transformaclones que se exigen' En realidad' las personas

no tienen..crrrro, ,ufrtientes ni pueden asimilar todas las

habilidades que se necesit an paralos procesos de cambio'

pero sí tienen otras prioridades, por 1o que desvían los

...rrro, de las organizaciones y los esfuerzos de todos'

{t lnformación Privilegiada

Superación de las resistencias

¿Cómo se puede superar en la práctica la resistencia de las per-

sonas al cambio? Antes que nada, se debe evaluar si los mis-

mos procesos de camblo no son los que propician las barreras

para que den las modificaciones Cuando se retiran las barreras'

la, p"rronm se apropian de los procesos y asumen Ia iniciativa

para el cambio. El reconocimiento y la recompensa son impres-

cindibles para favorecer el proceso

Según l(otter y Schlesinger,s las personas se resisten al

cambio Por cuatro razones

1. lnterés personol: algunas personas se preocupan más por

la forma en que las transformaciones podrÍan afectarlas

que por sus efectos benéficos para el interés colectivo u

orga nizaciona I

z. ritto de comprensión: las personas se resisten al cambio

porque no tienen la informaciÓn necesaria para verlo de

forma Positiva.

¡'lOHNP.|(OTTERyL.A'StHELSlNIER...ChoosingStrategiesforChan' g.". Ho.rrd Buslress R¿view, marzo-abril de 1979' pp 106-1I4

3. Pocl toleroncio ol cambio: ciertas personas tlenen un fuer-

te apego a la seguridad y estabilidad en sus entornos labo-

rales.

4. VisiÓn no complrtido; algunas personas tal vez no coinci-

dan, en lo personal, con las razones para el cambio ni con

las ventaias y desventajas del proceso

l(otter y Schlesinger proponen seis enfoques para enfren-

tar las resistencias:

1. EducacíÓn y comunicociÓnj cuando hay falta de informa-

ción o ésta es inadecuada y su análisis precario' uno de los

mejores caminos para superar la resistencia al cambio con-

siste en mostrar y explicar a las personas Ia lógica de los

esfuerzos para lograrlo, Esto disminuye los rumores infun-

dados y equivocados respecto de los efectos que tendrá el

cambio en la organizaciÓn'

2. ParticípociÓn e implicacíÓn; cuando los líderes del cambio

no cuentan con la informaciÓn necesaria para implemen-

tarlo y cuando otros tienen poder para resistirse a él' la

idea es involucrarlos en el proceso de cambio porque c0n su

participaciÓn ellos preferirán cambiar en lugar de resistir'

3. FacilitociÓn y apoyo: cuando las personas se resisten a los

camblos con el argumento de que es necesario hacerles ajus-

tes, se deben atender sus observaciones Muchas veces' el

origen de la resistencia es el miedo o la ansiedad durante

un periodo de transiciÓn. En tal caso' las actividades de ca-

pacltaciÓn y coachíng son adecuadas para consequir que las

personas faciliten y apoyen las transformaciones necesarias

4. Negocioción y acuerdo: cuando una persona o un grup0

tiene algo que perder debido al cambio' los promotores

de éste pueden ofrecer incentivos a los empleados para

vencer sus resistencias Además es importante evitar que

sean amenazados por personas resistentes que tienen al-

gún poder de veto sobre los aspectos del cambio

5. ManipulociÓn y cooptaciÓn:se aplican cuando Ias otras tát-

ticas no han funcionado o son demasiado costosas En tal

caso, se recomienda la cooptaciÓn, es decir' la inclusiÓn de

la persona resistente en un qrupo de planeación del cam-

bio, en ciertos tasos más bien por cuestiÓn de apariencia

que para su contribuciÓn efectiva Esto significa que es

preciso seleccionar como líderes de los grupos a personas

que se resisten al cambio, con la intenciÓn de que partici-

pen en el esfuerzo, adjudicándoles un papel simbÓlico en la

toma de decisiones, pero sin que amenacen el cambio 5in

embargo, si esos lÍderes sintieran que se les está engañan-

do quizá presentarán más resistencia que si la invitaciÓn a

participar en el proceso no hubiera ocurrido

6. CoacciÓn explícita e implícíto: se refiere a cuando la veloci-

dad del cambio es esencial Representa el último recurs0

para eliminar la resistencia Los lÍderes del cambio pueden

obligar a Ios empleados, de forma explícita o implÍclta' a

aceptar las modificaciones, deiándoles en claro que su re-

sistencia puede llevar a despidos, transferencias' deman-

das o cancelaciÓn de Promociones'

Para Kotter,6 el proceso de cambio pasa por ocho fases,que requieren de algún tiempo para concrerarse. E1 apre-surar esas fases puede generar una sensación de velocidad,pero sus resultados rarayez serán satisfactorios. Según é1,1asocho fases del proceso de cambio son:

I. lmpnmir un sentido de urgencia: anticipándose a 1as

crisis o a las oportunidades en potencia y establecien-do plazos parala realización de 1os objetivos deñnidosrespecto del cambio pretendido. Para ello es necesario:

. Desarrollar escenarios previendo las consecuencias fu-turas de los cambios actuales.

. Trabajar con 1os clientes y 1as partes interesadas, asÍcomo con profesionales del sector, para que defrendany apoyen las reformas.

2. Formar una alianza fuerte: f.omentando que los gruposde colaboradores y asociados actúen como un equipoque tiene autoridad para liderar el cambio. Los esfuer-zos para producirlo comienzan

^ partir de 1a iniciati-

va de una o dos personas y debe crecer en torno deotras más que estén convencidas de que el cambio esnecesario. Ese grupo inicial debe estar constituido porpersonas que tengan un gran capital de relaciones en 1a

organización y cuya fuente de influencia pror.,enga desus cargos, estatus, especialidades o poder polÍtico.

3. Crear una yisión de futuro clara: promover una perspec-tiva de 1os negocios que dlr¡a e1 esfuerzo de cambios yla elaboración de estrategias para ejecutar esa visión demanera negociada y compartida por todos los involu-crados en el proceso. Una visión clara permite que laspersonas entiendan qué se espera de ellas en el procesode cambio, y asÍ éste adquiere un significado para ellas.E1 éxito de la transformación está en función de que seentienda su futuro, que sea facil de comuntcar y quesea atractiva para los colaboradores, Ios clientes y otraspartes interesadas de Ia organtzación.

4. Comunicar la visión compartida: mostrar nuevas percep-ciones y nuevos comportamientos por todos 1os medrosposibles. En un proceso de cambio, los lÍderes deben darel ejemplo y conversar con las personas involucradas(walhing the tatk) para demostrar Ia importancra que tie-ne e1 compromiso de todos. Lo que hace el 1Íder es máslmportante que 1o que dice. La visión compartida debeformar parte del quehacer cotidiano de 1as personas, Iocuai las lleva a involucrarse en su concreción.

5. Otorgar poder a las personas (empowerment); modificarsistemas y estructuras que puedan impulsar el proceso decambio, incentivar la toma de riesgos y la aplicación deldeas innovadoras y promover acciones nada convencio-nales. Asimismo. es preciso reservar recursos monetariosy tiempo para poder enfocarse, con dedicación y energía,en el cambio. No hay nada más frustrante que reconocer

§ ó J0HN P. l(OTTER. LiderandomudanEa. RÍo deJaneiro: Campus, 199g.

El desafio del cambio orqanizacional I ZZI

la necesrdad de un cambio y no poder emprenderlo porfalta de tiempo, dinero, apoyo, respaldo o estructura.

6. Obtener triunJos de corto plazo: reconocer y premiar aIas personas por los pequeños triunfos acordes con la vi-sión que se persigue. No hay nada más motivante que eléxito y, en especial, la evidencia de1 éxito con los triun-fos a lo largo del proceso de camblo. Durante las fases deéste se deben señalar 1os grandes y 1os pequeños triun-fos, y celebrarlos intensamente con refuerzos positivos.De 10 contrario, 1as críticas y 1as dudas pueden provocarun pensamiento negativo, que destruirá Ia motivaciónpara seguir adelante con el proceso.

7. Consolidar los tnunt'os iniciales y prot'undizar el proceso:promover los cambios más profundos gracias a la credi-bilidad conseguida inicialmente y revitalizar el procesocon nuevos pfoyectos y agentes, para mantener e1 climaposltivo de entusiasmo y compromiso. El avance debe serconsistente y continuo. En esta fase es muy importanteno declarar el triunfo demasiado pronto, sino hasta quee1 cambio sea percibldo como "algo que llego para que-darse", porque puede suceder que los triunfos alcanzadosno sean sostenibles y que todo el proceso retroceda.

8. lnstitucionalizar el nuet,o enfoque y cultura: articular lasconexiones entre ios nuevos comportamientos y e1 éxltoorganizacional alcanzado , desarrollar el liderazgo y crearcuadros parala sucesión. E1 cambio se establecerá cuan-do se haya constatado que ése es el nuevo modo de hacerlas cosas; sólo entonces, quedará profundamente arrai-gado en Ia cultura organizacionai, en las normas socialesy en los valores aceptados. En este contexto, el cambiodebe reflejarse en todos los aspectos de 1a organización,en la estructura organizacional, 1a cultura corporativa ye1 estilo administrativo, y será practicado por las nuevasgeneraciones de coiaboradores como e1 modo aceptado.

Aun cuando 1os directivos encargados de1 plan estra-tégico desglosen 1os objetlvos esrrarégicos y los globales enobjetivos tácticos y operaclonales, su ejecución podrÍa nosuceder, ta1 vez por uno o más factores, como una cultura or-ganizacional autocentrada, la burocracia interna, 1os juegospo1íticos, 1a falta de liderazgo y confianza,la administracióncompetente de los equipos o, simplemente, el miedo a Iodesconocldo. La ejecución de un plan estrarégico implica,en el fondo, superar barreras. Para tener éxito en ia ejecu-ción del plan se debe trabajar en las ocho fases del procesode cambio señaladas por Korter. El directivo debe prestaratención a 1as ocho situaciones y trafar de conseguir que 1as

personas participen de forma efectiva en el proceso de cam-bio y de construcción de valor que desea la organización.7

Las cuatro primeras etapas a)'Lldan a descongelar el statuquo ñgtdo e inflexible. De la fase 5 a la 7 se proponen nuevasprácticas y en la última se establecen los cambios en la culturaorganizacional, de modo que se asegura la ejecución del plan.

| 7 ldem.

228 | CapÍtulo'11 Administración estratégica

Siempre habrá presiones para apresurar las etapas del

proceso. Muchas veces, la organización trata de cambiar sin

alterar el estado de las cosas, reorganizando áreas o despidien-

do a las personas. Otras veces pasa por ias fases sin concluir

de hecho las tareas correspondientes. En otras palabras, no se

pueden saltar las actividades preparatorias (etapas I a 4) ni se

puede saltar ia etapa 8, que asegura el éxito del cambio.

Ejecución de la estrategiaLa ejecución constituye la etapa más tardada, difÍcil y com-

pleja de todo el proceso de 1a planeación estratégica. En

general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el

fracaso de la administración estratégica. No basta con só1o

diseñar Ia estrategia, es preciso ponerla en práctica. Además,

io más importante no es contar con una estrategia discutiday diseñada, sino saber si se practica de manera efectiva en Ia

organización. Más vale que una estrategia sea diri.gida y prac-

ticada por personas que meten las manos y ponen todo su

corazón, a que simplemente sea una imaginada y concebida

enla cabeza de 1os dirigentes. El gran secreto está en conse-

guir que todas las personas delra organízación, sin excepci.ón

alguna, practiquen el plan estratégico. Los individuos deben

ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores

de1 proceso. Esto implica muchos desafÍos.

Los aspectos fundamentales de la ejecución de }a estra-

tegia son:

l. Liderazgo estratéglco: e1 presidente de la organización

debe ser el líder estratégico, el conductor de todo eI

proceso, el domador y ei principal emprendedor. Para

cumplir con sus responsabilidades requiere de Ia ayu-

da de un equipo estratégico escogido cuidadosamente,

que apoye, almde y oriente a1 personal involucrado en

la tarea estratégica. Su labor es 11evar a cabo acciones

motivadoras o correctivas, evaluar el progreso y medirIos resultados. Además, el lÍder estratégico debe contarcon un equipo de directores de las distintas áreas de Ia

organización para que ie aluden en todo el proceso. Se

trata de construir un liderazgo de liderazgos, dejando en

claro que toda Ia alta gerencia está involucrada y com-prometida con Ia conducción de Ia estrategia.

2. Comunicación y oríentación: todas las áreas, los equipos

y las personas deben recibir una intensa comunicación yuna orientación clara respecto de cómo convertir Ia estra-

tegia disenada en una realidad cotidiana por medio de 1a

ejecución de los planes de acción, tácticos y operaciona-

les, para que todos se involucren e integren en el proceso.

3. Adecuacíón de la estructura organizacional: la estructu-ra debe servir para la estrategia. Si ésta cambia, aquéIla

debe seguir a1 cambio. Por tanto, se deben adoptar ajus-

tes estructurales a ñn de que Ia estrategia pueda ofrecer

los medios para 1as relaciones y Ia integración necesarias

para obtener efectos de sinergia. Como Ia estrategia es

central y sistémica, el diseño organizacional debe inte-

grar, juntar e invoiucrar, en lugar de dividir, fragmentar

y separar.

Ajuste de la cultura organizacíonal: a efecto de facilitary motivar las relaciones entre las personas, la integra-

ción de equipos de alto desempeño, Ia preocupaciónpor 1a excelencia y el enfoque en metas y objetrvos, asi

como el reconocimiento y la recompensa por un buen

trabajo y por alcanzar resultados.

Apertura en el estilo administrativo: el estilo de admi-nistración debe abandonar 1a forma tradicional de ad-

ministrar y optar por un liderazgo democrático y reno-

vador, mediante la adopción del coachingy el mentonng

y de medios para incrementar el aprendizaje y el desa-

rro11o de las personas.

6. Partictpación y compromiso de las personas: siempre se

debe incluirlas en el proceso de Ia administración es-

tratégica. Para que 1a estrategia sea entendida, aceptada,

ejecutada y puesta en marcha adecuadamente se necesl-

ta de Ia total adhesión de la gente. EI entusiasmo, 1a mo-tivación, 1a estimulación, 1a firmeza, e1 reconocimiento 1'

Ias recompensas son indispensables. La estrategia debe

implicar un clima de consenso y armonÍa que permttasu ejecución y que se aicancen resultados.

Fundaqáo Nacional da Qualidade (FNQ): Criteriospara la caparitación y el desarrollo de las personass

La FNQ define los siguientes criterios para la evaluación de la

capacitación y el desarrollo de las personas,

"Este rubro examina la implementación de procesos ad-

ministrativos que contribuyen directamente al objetivo de

capacitar y desarrollar a las personas de la organización.

o) tóms se identifican las necesidades de capacitación y

desarrollo.

L Destacar las formas de participación en este proceso

de los líderes y de las personas mismas de la fuerza

de trabajo.

b) Cómo se acoplan Ias necesidades de las personas con

las necesidades operacionales y con las estrategias de

la organización para efecto de deñnir los programas de

capacitación y desarrollo.

c) Cómo los programas de capacitación y desarrollo abor-

dan la cultura de excelencia y contribuyen a consolidar el

aprendiza,je organizacional.

l. Citar Ios principales temas abordados y el público al-

ca nzado,

N8 Tomado de Fundaqáo Nactonal da Qualidade (FNQ), Criterios d¿ ¿x-,

I lencia: avaliaqao e diagnóstico da gestao organizacional. Sáo Paulo, 2t-ri:

! pp.3-13

d) Cómo se concibe la forma de realizar los programas de

capacitación y de desarrollo considerando las necesida-

des de la organización y de las personas.

e) tómo se evalúa la eficacia de los programas de capa-

citación en relación con la consecución de los objetivosoperacionales y las estrategias de la organización.

f) Cómo la organización promueve el desarrollo integral de

las personas como individuos, cludadanos y profesionales,

l, titar los métodos de orientación o asesoría, la em-pleabilidad y el desarrollo de la carrera,"

Dificultades eil la ejecución de la §strategiaLa mayoria de los fracasos estratégicos ocurre exactamenteen la fase de e3ecución e implementación de 1a estrategia or-ganizacional, como se explicó al inicio de este capÍtulo. Enmuchos de 1os casos, una estrategia maravillosamente ela-borada no se lleva a la práctlca. En otras tantas ocasiones,el impulso que brinda el lider esrratégico no llega al ámbitooperaclonal de la organización, la estrategia muere a mediocamino y se desvanece en el alre.

Hribiniak subraya 1os siguientes aspecros:e

1. La ejecución es 1a llave del éxito de roda planeación es-tratégica.

2. Es mucho más difícil poner en marcha la estraregia quediseñarla.

3. Una debida ejecución es crÍ[ica. Enfocarse en conseguirque 1a estrategla funcione produce el mayor de los divi-dendos.

4. Los directivos generalmente son entrenados para pla-near ia estrategia, pero no para ejecutarla.

5. Se debe propiciar que ias personas manejen la ejecuciónde Ia estrategia.

6. La planeación y Ia ejecución son interdependientes y nosólo distintas fases de un mismo proceso.

7. La ejecución de la estrategia toma mucho más tiempoque su diseño.

B. La ejecución es un proceso y no sólo una acción o unasimple etapa.

9. La ejecución de la estrategla involucra a muchas máspersonas que su diseño.

10. Los desafios y los obstáculos para una ejecución exitosasólo se presentan en la ejecución. En general, en el mo-mento de 1a ejecución es cuando surgen problemas queno siempre pueden ser previstos de forma anticipada.

Así, Hribiniak considera que los principales desafíos deIa ejecución son:ro

Ejecución de la estrategia | 229

1. Desarroilar un modelo que guÍe las decisiones y las ac-clones de la ejecución.

2. Comprender cómo el diseno de la estrategia afecta suejecución.

3. Administrar el cambio de forma eficaz, inclusive el cam-bio de cultura organizacional.

4. Comprender el poder o Ia influencia y utiiizarlos ade-cuadamente para conseguir el éxito de ia ejecución.

5. Desarrollar estructuras organizacionales que fomentenel compartir 1a información, la coordinación y una clararesponsabilidad.

6. Desarrollar mecanismos de control y retroalimentacióneficaces.

7. Saber cómo crear una cultura organizacional que apoyee impulse la ejecución de Ia estrategia.

B. Ejercitar un liderazgo enfocado en Ia ejecución de la es-trategia.

La ejecuclón es fundamental para que 1a estrategia tengaéxito. El éxito o el fracaso de una empresa pasa por variasfases, que van desde la quiebra hasta un aumento sustancialdel capital financiero, como se muestra en la frgura 1I.3.

Para Ray G. Young,lr Ia ejecución de Ia estrategla depen-de de clnco P y tres L:

I. Performance: el desempeño es fundamental para Ia eje-cución de la estrategia.

2. Producto: aquello que Ia organízación ofrece al merca-do.

3. Proceso: Ia forma en que trabajan la organización y 1as

personas.

4. Personas: sin elias no existen las organizaciones ni lasestrategias que ejecutarán.

5. Pasión: es 1o que lmpulsa el rrabajo de las personas.

I. Listen (escuchar):los lÍderes deben oÍr y escuchar,ralyez, más que hablar.

2. Learn (aprender): el aprendizaje forma parre inre-gral de la organización moderna.

3. Lead (guiar): el liderazgo es fundamental para Iaejecución de Ia estrategia.

Para Davenport,l2 el proceso para diseñar la estrategiainfluye de manera considerable en su ejecución. Consideraque existen tres posibilidades para ejecutar Ia estrategia:

I. lngeniería estratégíca: se refi.ere al diseño tradicional,concentrado en Ia alta gerencia de Ia organtzación, yfunciona como un conjunto de bloques rÍgidos de cons-trucción.

2. Anarquía estratégica: se refiere a cuando la base de laorganlzación deja de seguir todo proceso estratégico y

rI Véase www.hsm.com.br.D Véase http:/,6logs.harvardbusiness.org/davenport/2007/12lentrepreneu

rial_execution_rhe.html

i' LAW R E N C E [. H R I B I N I AK Mahing Str ateg Worh: Leaditg EJt'ectív e Execu-

1 tion and Change. Upper Saddle River: Wharton School, 2005, pp. 3-13.1: \a lbid.,p.22.

230 | CapÍtulo 11 AdministraciÓn estratégica

. tu!|\,r,lrllrtt'ttttutir'.

.nrrlii.:. .r.:rrrrr::.llllrf.i:rtlrtr.',iiiir).iti,uti,,, ::,:tn. i,,,lrrrtrii\iii,,,u,.,

Aumento del caPital financiero,..rii:ittl

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,,,tttiriillr:lllilli|:'r)lirll:ti:

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riii'iit'rr"'ri

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irr,r,,illall,iiliiri::,,r,rr'"iliiiiill:rl' . .,:( .. i:ll,rrr: riirirlr'r' , il rrrrr"'

Aumento del caPital intelectual

Más utilidades

talidad excePcional

lncremento de la Productividadr,,,,,r,rrr..rrr,t\r,..rralli:;ilrr'':!li'arr,.'r'lrlrlii',

, Crecimiento interno-aumento de tamaño

ii*:.!ii(ii¡!Í-.,,iii.i,lrrllltrrr'¡ai]]1.:'*iii -

]i|) Crecimiento externo-participaciÓn de mercado

§ Supervivencia-mantenimiento del statu quoUmbral de

s u ste ntaciÓ nReducciÓn externa-menor participaciÓn de mercado

se apoya en medidas del desempeRo poco claras y en

objetivos anárquicos.

3. Ejecución intraemprendedora: se reñere a una ejecuclón

más participativa y que va acompañada de la práctica

cotidiana, sustentada en la experimentación y e1 apren-

dizaje, con medidas para distribuir recompensas e in-

centivos entre las personas En la figura lI 4 se detalla

este razonamiento.

*.!tg;6t6r6¿g l''i'),r"

FNQ: Criterios para los sistemas de trabajola

La FNQ define los siguientes criterios para la evaluaciÓn de

los sistemas de trabajo adoptados por las empresas:

"Este rubro examina la implementaciÓn de los procesos

administrativos que contribuyen de manera directa al obie-

tivo de obtener un elevado desempeño de las personas y los

equ i pos,

a) tómo se define e implementa la organizaciÓn del trabajo

con miras al alto desempeño de la organizaciÓn'

rr IDALBERTO CHIAVENATO. Adminístraqao: rcond' processo e prdtíca'Rio

de Janeiro: Elsevier/CamPus, 2006ra Tomado de Fundaqáo Nacional da Qualidade (FNQ), Cri¿erios d¿ ¿x-

celencia: at,aliagao e diagnÓstico da gestdo organizacíonal' op' cit'' pp

3-13.

lll):wl]'r'r"'"'r":r"': i:rilrii "lr'r::r'"'rll'rrrrrr''lr¡l

§ neOucciOn interna-disminuciÓn de las operaciones

\ Muerte

Valle de los muertos

Figura 11,3 Las dimensiones del fracaso/éxito empresarial É

l. Destacar la forma en que la organizaciÓn del trabaio

estimuta una respuesta rápida y el aprendizaie orga-

nizaciona l.

ll. Mencionar el grado de auton0mía de los distintos ni-

veles de personas de la fuerza de trabajo para definir'

administrar y mejorar los procesos de la organizaciÓn'

b) tómo se selecciona, interna y externamente, y se contra-

ta a las personas en tonsonancia con las estrategias y las

necesidades del modelo de negocio de la organizaciÓn'

L Destacar de qué manera la organizaciÓn estimula la

inclusión de minorías y se asegura que no haya discri-

minación y que haya igualdad de oportunidades para

todas las Personas.

c) Cómo se estimula la integraciÓn, la cooperaciÓn y la co-

municación eficaz entre las personas y entre los equipos'

l. Destacar los métodos utilizados para integrar a las

personas recién contratadas con miras a prepararlas

para ta ejecución de sus funciones.

d) Cómo se administra el desempeño de las personas y de

los equipos a efecto de estimular la consecuciÓn de las

metas de alto desempeño, la cultura de excelencia en la

organización y el desarrollo profesional de las mismas'

e) Cómo la remuneraciÓn, el reconocimiento y los incenti-

vos estimulan ia consecuciÓn de las metas de alto des-

empeño Y la cultura de excelencia."

Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia | 231

Procesosadministrativos

Diseño de lae strateqi a

lngenieríaestratégi ca

Ejercicio exclusivode la alta gerenciade la organización

Flujos fijosy rigidos

del proceso

Cascada

rígida

AnarquÍaestratégica

Totalmentecentrad a

en la base

Anárqu ica

Ejecuciónintraem prendedora

Ce ntra I izad a,

peropa rticipativa

Procesobasado en la

práctica cotidiana

Medidasdi stri bu i d as

Experimentacióny aprendizaje

Medidas deldesempeño

Cultura Ejecuc ió n

rutinaria

Figura 11.4 Alternativas de ejecución de la estrategia,rs

Banncras pare ls cjeeueiórx de sm estra*egsaLa interrogante que está en e1 aire gira en torno a las razonesque explican por qué la estrategia no se lleva a cabo. El he_cho es que existen innumerables barreras que impiden quese ejecute. En 1a figura 11.5 se enumeran las principales.

Los secretos de una eiecución exitosade la estrategiaCuando una empresa percibe que es incapaz de e.lecutar laestrategia, una reacclón común es que trate de rediseñar elorganigrama o de modificar los incentivos, cuando sería mu_cho más efrcaz que esclareciera los privilegios de decisión ymejorara e1 flujo de información que sube por la jerarquÍa a1o largo de toda Ia organización. En general, Ios remedros nofuncionan porque no tienen nada que ver con el ma1.

. __ Neilson, Martin y Powersl6 afirman que una estrategia

brillante, un producto enormemen[e exitoso o una tecnolo_gÍa innovadora pueden colocar a ia empresa en el mapa com_petitivo, pero só1o una ejecución só1ida y bien orquestadala puede mantener ahí. Lamentablemente, la mayoría de iasempresas no 1o hace bien, como incluso ellas mismas reco_nocen. Las investigaciones arrojan que 1as empresas fracasan

; 1¡ Véase http:/,6logs.harvardbusiness.org/davenport/2007/12,/enrrepreneu_i rial_execution_the.html

I ró CARY L, NElL50N, KARLA L. MARTTN y ELTZABETH pOWERS. .,Los

1 secretos de una ejecución exitosa de la estrategia,., Haryard Business Re_I vi¿w,junio de 2008, pp. 111-124.

en la ejecución porque van directo a la reestructuración or_ganizacional e ignoran los propulsores más poderosos de Iaeficacia, que son los siguientes:

1. Pnttileg¡os de decisión: Ias personas deben tener unaidea clara de 1as decisiones y 1as acciones que son de suresponsabilidad. Esto significa deñnir con claridad lospapeles y las responsabilidades.

2. Información: es importante respecto del entorno com_petitivo y debe llegar con rapidez ala aka gerencia. Así,los ejecutivos pueden desempeñar un papel importanteen la identificación de parrones y definir mejores prác_ticas para todos 1os segmentos de 1a empresa. Ese papelde coordinación debe contar con una inteligencia demercado precisa y actualizada.

3. lncentiyos: una vez que se toman las decisiones rarayezson cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarseen compromisos y en incentivos para 1as personas. Lasdeclsiones pasan por un periodo inicial de búsqueda deconsenso, pero cuando se han tomado requieren que 1osindividuos no provoquen división, conflictos ni dispu_tas, sino que sirvan de guÍa y agreguen valor al negocio.

4. Estructura: la información debe fluir libremenre entreIas fronteras de 1a organización. Cuando Ia informaciónno fluye horizontalmente entre ias diversas partes de 1a

empresa, las unldades se comportan como silos cerra_dos, que impiden las economÍas de escala y la transfe_rencia de las mejores prácticas.

En el cuadro 11.1 se observan las caracterÍstlcas cle lasorganizaciones eficaces en 1a ejecución de sus estrategias.

232 | Capítulo 11 AdministraciÓn estratégica

Barreras de visión

Sólo 5olo de la

fuerza de trabajo

comprende

satisf actoriamente

la estrategia

orqanizacional,

Barreras personales

Sólo 25olo de

los directivos y

ejecutivos

recibe incentivos

y recompensas

llgados a la

estrateg i a

organizacional,

Figura 11,5 Las barreras para la eiecuciÓn de la estrategia organizacional '7

Administración del desemPeño

organ¡zacionalLa ejecución de la estrategia depende de1 desempeño de la

organización y ésta influye en gran medida en su realización

de diversas maneras:tB

1. La ejecuctón de la estrategia determina las tareas de la

organizactón: Ia ejecución de la estrategia determina Ia

asignaclón de recursos y las tareas críticas que debe rea-

lizar Ia organización. La estrategia sirve para establecer

lo que es crítico para la organrzación-

2. La ejecución de la estrategía ínJluye en el diseho organí-

zacional: en realidad, éste debe servir a aquélia, es

decir, que 1a estructura organlzacional está en función

de Ia estrategia. En otras palabras, la estructura debe

seguir 1a estrategia. Los cambios estratégicos implican

necesariamente modificaciones, tanto de estructura or-

ganizacional como de e.lecuciÓn de la estrategia.

3, La ejecución de la estrategia inJluye en las cuestiones

de poder de la organización y es a su vez influida por

ellas: Ia estrategia organizacional tiene vÍnculos con el

poder, la polÍtica y los conflictos entre las personas y los

grupos de 1a organizaciÓn. La relación entre estrategia y

poder es circular, pues en 1a medida en que un grupo se

vuelve más poderoso, también es más capaz de influiren la ejecución de 1a estrategia.

4, La efcacia organizacional es determinada conjuntamente

por las decisiones sobre las estrategias y la ejecucíÓn mis-

ma de la estrategia: Ias decisiones sobre Ia estrategia y su

'7 PAUL R. NIVEN. Balanced Scorecard Didgnos¿ics: MdintainLngMaximum

PerJormance. NuevaYork: JohnWiley & Sons, 2005, p I1'i8 D. D., NADLER, J. R. HAtI(MAN y E E LAWER lll.Managingorganiza-

tiondlBehdvior. Boston. Mass : Little Brown & Co , 1979, pp 232-234'

. ?tI:tt:. Barreras de recursosadmtntstratlvas

Ochenta y cinco

por ciento de los

equipos ejecutivos

dedica menos

de una hora al

mes para discutir

la estrategia

organizacional.

Sesenta por

ciento de las

organ izaciones

no alinea el

presupuesto con

la estrategia

orga nizacional.

ejecución, en el nivel individual, grupal o sistémico, son

interdependientes y se combinan para determinar que

fan efrcaz será Ia organización para alcanzar sus ob¡eti-

vos globales. Una estrategia que tiene enorme potencial

de éxito puede fa11ar si su ejecución ha sido mal proyec-

tada, si los equipos no funcionan bien o si las personas

no están debidamente preparadas y motivadas. De igua'

manerar la organización podría no ser eficaz, aun cuan-

do cuente con personas motivadas y equipos empode-

rados, si ejecuta 1a estrategia de forma inadecuada.

Planeación del desempoñCI or§§niuaeienal

El desempeño organizacional no puede dejarse al azat. Deb¿

seguir la misión organizacional, la visión de futuro y, sobr.

todo, 1a estrategia diseñada. A continuación se enumeran 1!-:

pasos para 1a p),aneación del desempeño organizacional.

I. La planeación del desempeño, qüe implica:

. Quéhacer: en términos de objetivos por alcanzar, no:-

mas, metas y resultados que se pretenden alcanzar.

. Cómo hacerlo: en términos de competencias, habilid,-

des y conocimientos necesarios y comportamientos.

2. La ejecución del desempeño, que implica:

. Responsabilidades administrativas, o sea, 1o que d:-ben hacer Ios eiecutivos y 1os lÍderes de Ia organi:'-ción para crear condiciones que motiven a las pe:-

sonas, eliminar 1os problemas que surgen de mane:'

intempestiva, revisar y actüalizar 1os ob.¡etivos' pr---

porcionar oportunidadesy ref.orzar 1as actitudes, 1-':'desempeños adecuados.

. Responsabilidades individuales: alcanzar los ob¡etir c'comunicación abierta, compartir datos e informacl::relevantes, realimentación y coaching.

El cuadro de mando integral (bolanced scorecord) como herramienta de la administración estratégica I zrl

I cuadro 11,1 Las características fundamentales de la eficacia organizaciona|e

1

2

3

4

5

5

7

I9

10

11

12

'13

14

15

15

17

'1. Todas las personas tienen una idea clara de las decisiones y las acciones que son de su responsabilidad2. La informaciÓn más importante sobre el entorno competitivo llega con rapidez a la alta gerencja.1. Una vez tomadas las decisiones rara vez son cuest¡onadas.

2. La información f luye libremente entre las fronteras orqanizacionales.2. Los trabajadores de línea tuentan con la información que necesitan para comprender cómo sus

decisiones cotidianas afectan los resultados finales.2. Los gerentes de línea tienen acceso a los indicadores que necesitan para medir los motores clave de

sus negocios.

1. Los gerentes de niveles superiores en Ia jerarquÍa participan en las decisiones de las operaciones.2. Rara vez se envÍan mensa.jes contradictorios al mercado,

3. El proceso de evaluación del desempeño individual distingue entre los trabajadores de altodesempeño y los de bajo desempeño.

3. La capacidad de cumplir metas de desempeño influye enormemente en el desarrollo profesional y Iaremu neración.

1. La cultura organizacional es descrita como "persuasiva y convincente,, de qué esrontrol a ".

1. El papel principal del personal corporativo es brindar apoyo a las unidades de negocios, en lugar dea ud itarla s.

4. Las promociones pueden ser laterales, de un puesto a otro en el mismo nivel en la¡erarquía.4. Los trabajadores en rápida ascensión pueden contar con que serán promovidos más de una vez cada

tres añ0s.

4. En promedio, los ejecutivos de nivel intermedio tienen cinco o más subordinados,3. Si la empresa tiene un año malo, pero una división especifica tiene un año bueno, eljefe de la divi-

sión de cualquier manera recibe una bonificación.

lo que "manda y

81

68

58

58

55

48

37

ll

32

:)

29

29

29

)t

19

13

103. Además de los salarios existen muchos otros factores incentivan un buen trabajo del empleado

DonderT=privilegiosdedecisión;2=informacjón;j=inrentivos;4=estructura.

3. Eyaluación del desempeno, que implica:

. Incenttyos: a partir del liderazgo participativo, e1 reco_nocimiento, ias recompensas por e1 buen desempeño,la motivación y 1a comunicación a las personas.

. Coaching: e1 lÍder o ejecutivo se debe convertir en uncoach que ofrece capacitación y desarrollo a 1as perso-nas, además de oportunidades de crecimrento y de ha-cer carrera, asÍ como recursos (liderazgo, orientación,impulso y entusiasmo).

4. Revisión del desempeno: por medio de los juicios res_pecto de las fuerzas y las debilidades del equipo y decada miembro, y del potencial del desarrollo que seráconvertido en realidad.

En la figura 1 1.6 se presenta una noción del proceso dela planeación del desempeño.

Por tanto, el desempeño organizacionai refleja la estrate-gia, tanto en términos de diseño como de ejecución. EI des-empeño indica cómo debe funcionar la estrategia en la prácti-ca. Ai final de cuenras, a parrir del punto de vista más ampllo,1a estrategia que adopta la organización debe basarse en e1 di-

] 1' Tomado de CARY L. NEILSON, KARLA L. MARTTN y ELTZABETH POWERS.

| "Los sec¡etos de una ejecución exitosa de la estrategia,,, op. cit., p. ll4.

seño de Ia misión organizacional (1o que somos) y en Ia visióndel futuro (1o que queremos ser) para ajustar y sintonizar e1

diseño organizacional (estructura) y Ia cultura organizacionai(dinámica) como bases fundamentales (cómo hacer) y enfo-carse en los procesos organizacionaies (1o que se hará), con elobjeto de alcanzar Ios objetivos organizacionales propuesros(a dónde l1egar). En la figura 1 I .7 se muesrra todo esre arregloy configuraciónpara que Ia estrategia pueda ocurrir.

El cuadro de mando integral(bala nced scorecard) comoherramienta de la administraciónestratégicaEl cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta ad-ministrativa que reúne varios indicadores diferentes de ma_nera equilibrada para promover la sinergia. En un inrcio,el CMI era sólo un sistema de evaluación de1 desempeñoorganizacional que partÍa del principio de que los indicado-res financieros, por sí mismos, no reflejan con exactitud 1a

eficacia dela organización. Los indtcadores financieros sólomiden los resultados de las inversiones y de las actividadesen términos monetarios, pero no son sensibles a los llamados

234 | Capitulo 11 AdministraciÓn estratégica

El qué:

. 0bjet¡vos

. Normas

. Met¿s

. Resultados

//

/4. Revisión

del desempeño

1\\

lncentivos:

. Liderazgo

. Recompensas

. Motivación

. Comunicación

Respon5abilidades edministrativas:

. Crear condiEiones motivadoras

. Eliminar ploblemas

. Actualizar objetivos

. Proporcionaroportunidades

. Reforzar attitudes

Responsabilidades individualesl

Alcailzar objetivos

Comunicarse abiertamenteReunir y compartir datos

Solicitar retroalimentactón \ coach ing

Planeación estratégica

misión/visión/valores

§*

t. Planeaciéndel desempeño

Cómo:

. Competencias

. Habilidades

. Conocimientos, Comportamientos

Juiciosr

Fuerza5DebilidadesPotentialEvaluación

\2. Eiecución

del desempeño

3. Evaluacióndel desempeño

Estrategi a

organizaci ona I

. CartografÍadel entorno

. Objetivosorqanrzacionales

. Comportamientoorgan izaciona I

f

i

Procesos organizacionales

Tareas y activ dadesMetas individuales y grupales

II§

0bjetivos organizacionales

Figura 11,7 Un modelo de evaluaciÓn del desempeño organizacional.2a

Coaching:

. Entrenamiento

. Desarrollo

. Carrera

. Recursos

Figura11.6 La administración del desempeño en la ejecuciÓn del plan estratégic0

Mlsi6n organizacional

Visión

Diseñoorganlzacional

(Estructura)

0rganizaciónde trabajoNlvefEs

,e.ra.rqur{0§AutoridadResponsabi lidad

Culturaorganizacional

(dlnámica)

. Valoresy principios

. Compsrta-mientbs

. Relaciones

. Actitudes

Lo que somos

Lo que queremos ser

[ómo hacerlo

Qué se debe hacer

I DA L B E RTO C H IAVE N AT0. Comportamento organizacional: a dinámica

do suc¿sso das organtzaEóes. RÍo deJaneiro: Elsevier/Campus, 2006.i"

A dónde llegar

Finanzas

El cuadro de mando ¡ntegral (balonced scorecard) como herramienta de la administración estratégica I 23s

que impulsan la rentabilidad a largo p1azo. posteriormenre,el CMI se convirtió en una herramienta útil para la estrategiaorganizacíonal.

Cada organización tiene sus propios objetivos. El pro_biema es que esos objetivos son varios y, muchas ,a..r, ,.contraponen. Así, Ia reducción de costos choca con la me¡orcalidad de los productos, mientras que el aumenro de pie_cios presenta conflicto con la competitividad. En general, unobjetivo atrapa al otro. Algunas organizaciones definen je-rarquÍas de objetivos para privilegiar algunos en detrimentode otros. Las prioridades pueden definir qué objetivos debenanteceder a los demás. Sin embargo, ¿cómo priorizar a1 mis_mo trempo a los clientes, a los accionistas, a las personas, elfuturo, Ia estrategia, el serviclo, los procesos internos, e1 iide-razgo, el aprendtzaje y la innovación? Cada objetivo apunraen una dirección diferente. El problema está en conseguirque los múltiples y diferentes objetivos de ia organizaciónfuncionen en colaboración, de forma integrada y cooperativa,evitando posibles conflictos entre ellos. Se busca Ia sinergia, osea, la acción multiplicadora de un objetivo sobre los demáspara producir efectos ampliados y no sóio que se sumen.

El CMI es una metodologÍa basada en el equilibrio orga_nizaclonal y está fundado en el equilibrio de cuarro perspec_tivas diferentes de objetivos, a saber:2r

l. P erspectiv a financier a: los acclonistas, Ios propietariosy los inverslonistas ven la organización. Los indicadores

deben mostrar si 1a ejecución de la estrategia organiza_cional contribuye a mejorar 1os resultados. Ejemplos:utilldades, rendimiento sobre la inversión, flujo de caja,rendimiento sobre el capital.

2. Perspecttua del cliente: cómo ve el cliente la organíza_ción y ésta cómo puede atenderle de la me.;or maneraposlble. Los indicadores deben mostrar sl los serviciosprestados son acordes con la misión de la organización.Ejemplos: sarisfacción de1 cliente, puntuaiidad en Ia en_trega, participación en e1 mercado, tendencias, retenciónde los clientes y adqulsición de clientes potenciales.

3. Perspectfua de los procesos ínternos: cuá1es son 1os pro_cesos de los negocios en los que Ia organización debe serexcelente. Los indicadores deben mostrar si 1os procesosy la operación están alineados y si están generando va_1or. Ejemplos: calidad, productividad, logÍstica, comu_nicación interna e interfases.

4. Perspecttua de innoyación y aprendiTaje: qué ranta capa_cidad tiene 1a organización para mejorar contrnuamente yprepararse para el futuro. Los indicadores deben mostrarcómo la organizacrón puede aprender y desarrollarse paragarantizar el crecimiento. Ejemplos: índices de renova-ción de los productos, desarrollo de procesos rnternos,innovación, competencias y motivación de 1as personas.

En 1a figura 11.8 se presentan de manera esquemátlcalas cuatro perspectivas adoptadas por e1 CMI.

0bjetivos

¿Cómo nos vennuestros accionistas?

¿Cómo nos vennuestros clientes?

Clientes

lnd icadores:Satisfacción del clienteFidelidad del clienteParticipación demercado

lndlcadores:1, Urilidad2, Flujo de caja3. Rendimiento sobre

inversión

lndiradores1, Ireatividad2. lnnovación3, Participación4. Sugerencias

¿En qué debemosser los mejores?

Aprendizaie/crecimiento

lndicadores:1. Eficiencia2. Eficacial. talidad4. [ostos bajos

¿Cómo alcanzar la visiónmanteniendo el potencial

para crecer e innovar?

0bjetivos

0bjetivos:

Figura 11.8 El cuadro de mando integral.22

La sección sobre el cuadro de mando integral y las figuras han sidotomadas de R. S. I(APLAN y D. p. NORTON . Organizaeao oientad,aparaa estrotégica-como as empresas que ddotam o balanced scorecard prosperamnonovo ambiente denegocios. RÍo deJaneiro: Campus, 2001. I 22 ld,em

Procesos internos

236 | Capítulo 11 Administración estratégica

El CMI busca estrategias y acclones equilibradas en to-das las perspectivas que afectan al negocio de la organíza-ción, Io cual permite que los esfuerzos se dirijan a las áreas

de mayor competencia. También posibilita detectar y señalarIas áreas donde se deben eliminar incompetencias. Es unsistema enfocado en el comportamiento y no en el control.Sus lndicadores apuntan hacia el futuro y 1a estrategia orga-nizacional en un sistema de constante monitoreo, como se

observa en las figuras I1.9 y I1.10.Las perspectivas utilizadas son traducidas en el mapa de

la estrategia en términos de objetivos estratégicos, indicado-res para medlr los resultados, y se utilizan para defrnir me-tas especÍficas y las correspondientes acciones individuales,como se muestra en la figura 11.11.

"Alineación" y "enfoque" son palabras de orden. "Alinea-

ción" significa "coherencia de organización". "Enfoque" quiere

decir "concentración". El CMI permite que Ia organización ali-nee y enfoque a sus equipos de ejecutivos, unidades de nego-cios, recursos humanos, TI y recursos financieros hacia su estra-

tegia or ganizacional, considerando las diferentes perspectivas,1os factores crÍticos del éxrto y las medidas crÍtlcas, representa-das por ios indicadores, como se puede ver en la figura 1 1.12.

La preparación de1 CMI pasa por las etapas siguientes:23

l. Definición de la estrateg¡A: no sirve de nada que Ia mi-srón organizacional penda desde hace décadas en un cua-

Perspectivafinanciera

Perspectivade los clientes

Perspectiva delos procesosinternos

Perspectivade la innovacióny el aprendizaje

Figura 11.9 Mapa de la estrategia.24

I t n S KAPLAN y D. P. NORTON. Aestratégiq.emaQao:balancedscorecard,

I RÍo delaneiro, Campus, 1997.

dro fijado en Ia pared de 1a entrada. Si 1a estrategia no es

c1ara, todo e1 esfuerzo de1 CMI se perderá en accionesque no tienen nada que ver con los objetivos reales de Iaorganización. Para alcanzar el éxito, Ia estrategia organi-zacional debe ser descrita y comunicada de manera sig-nificativa por medio de un mapa estratégico que muestreuna arquitectura 1ógica de cómo los activos intangibles se

pueden transformar en activos tangibles (o financieros).Preparar el mapa de la estrategia: significa desglosar laestrategia en sus perspectivas básicas. Para cada una de

las perspectivas básicas (financiera, cliente, procesos in-ternos, innovación) se seleccionan las metas del negocioy los indicadores correspondientes, que deben mostrar sr

esas metas se están alcanzando o no. Para que e1 desem-peño organizacional sea más que Ia suma de sus partes,1as estrategias individuales deben estar interrelacionadase integradas. La sinergia es el objetivo del diseño orga-nizacional. Las organizaciones enfocadas en Ia estrategradeben superar las barreras departamentales tradrciona-Ies. Se necesitan nuevos formatos organizacionales.Preparación del CMI: se debe transmitir y comunicar a

Ias personas, de manera consistente y significativa, losobjetivos estratégicos y su desglose, indicadores, merasy acciones. Se trata de traducir la estrategia en términosoperacionales para que sea ejecutada adecuadamente.Algunas organizaciones hacen algunos desgloses adicio-

Aumentarel desempeño

financiero

Mejorar la atencióna clientes

lmplantar un

sistema de relacionescon los clientes

Mejorar losprocesos internos

segurar el

entrenamiento y lacapacitación de la fuerza

|a ldem.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) como herramienta de la administración estratéqica I zll

FinanzasCrear valor

. Aumentar el valor de los activos. Utilizer plenamente los art¡vosRedu(ir los qastos de operaciones. Mejorar el ffuio de caja. Aumentar las ganancias

. lntensiñcarel rendimiento sobreClienteAumentar le satisfección

del consumidor

Proporcionar un producto de costo más bajoBrindar meior atenciónlncrementar la relación con el clientePrestar asistenr¡a al cliente después de la ventaFac¡litar el trato coñ el cliente

le inyers¡ón

Aprendizaje y crecimientoHabilidades correctas en el lugar

y momento correctos

Procesos internosTrabajo más productivo y ágil

Aumentar la productividad del trabajoAr-rmentar la eñcjencia y la eficacia del trabajoMejorar la ralidad del trabajofrear nuevos procesos de tr¿bajoUtilizar tecnologías de punta

. Atraery retener a personas efiraces. Entrenar y desarrollar talentos. Comunicar con clar¡dad las expectativas. Aumentar la satisfacción de los empleados. Utilizer plenamente el rapital humano

Figura'11.10 Ejemplo de un CMI de una empresa industrial.2s

Utilidad

I n gresos

Aumento deZooAen la utilidadAumento de'12o/o

en la facturación

Aumento de lospuntos de ventaExpansión delcrédito

. Satisfacción delc¡ iente

. Fidelidad detcliente

. % de retenciónde clientes

. o/o de satisfacclónde los clientes

. Crecimientoventas/año

. Aumento de S0o/o

en la retención. Aumento de 15o/o

en la satisfacción. Aumento de 12olo

en el crecimientode las ventas

. lntensificación dela publicidad

. Ampliación devendedores

. lmplantaciónde atención al

cliente

Procesos internos Excelencia enla producción

Mejoría dela calidad deproducción

Mayor eficiencia

o/o de productosfabricados si¡defectos

Mejoria de 30o/o

en la calidadAumento de 10o/o

en Ia eficiencia

. Proqrama deralidad total

. Programa deproductividad

lnnovarión yaprendizaje

f ompetencias

Ia pacitació n

las personas

. Entrenar yequipar alpersonal

. Mayor motivacióndel personal

. Productividad delpersonal

. Mejoría del climaorqanizacional

. Aumento del0o/o en laproductividad

. Mejoría del climaorganizacional

. lmplantaciónde universidadcorporativa

. Aumento de¡entrenamiento

Fígura 11.11 Ejemplo de un CMI básico.2s

Adaptado de PAUL R. NtVEN.ning Maxtmum Per I ormanc e. op.

Balanced Scorecard diagnostícas: Mqíntai_cit., p.87.

IDALBERTO CHIAVENAT0 Introducao aRío de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004, p.

teorid. geral da adminístracao591.

j"l"

238 | Capítulo 11 Administración estratégica

¿Cuál es mi visióndel futuro?

Cómo adecuary diferenciar mi

visión:

¿Cuáles son losfactores crÍticos

del éxito?

¿fuáles son lasmedidas críticas?

Figura 11.12 Alineación de las medidas con la estrategia.

nales para cada perspectiva utilizada y defi.nen 1os fac-tores cilticos, las dimensiones críticas, las metas y lasacciones necesarias, como se observa en la figura 1 I . I 3 .

E1 CMI tiene tres aspectos esenciales:

l. Hacer de la estrategia la tarea díana de cada persona:las organizaciones enfocadas en la estrategia requierenque todos 1os invoiucrados 1a comprendan y desarrollensus actividades con miras a conseguir su éxito.

2. Hacer de la estrateg¡d un proceso continuo: la estrategiadebe estar ligada a un proceso continuo de aprendiza-

¡e y adaptación. Para muchas organizaciones el procesoadministrativo se construye en torno al plan de opera-ciones y al presupuesto, con reuniones mensuales pararevisar el desempeño en relación con 10 planeado, y ana-Iizar las variaciones para aplicar las acciones correctivas.Esto no está equivocado, pero si incompleto. Es nece-sario introducir un proceso continuo e ininterrumpidopara admlnistrar la estrategia y que además permita e1

aprendizaje y la adaptación de 1a misma por medio deun slstema de retroalimentación.

3. Movilizar el cambío por medio delliderazgo de ejecuhtos:se trata de involucrar al equipo de ejecutivos en e1 éxitode la estrategia. Ésta requiere de espÍritu de equipo paracoordinar los cambios y su ejecución, de una atencióncontinua centrada en las iniciativas de cambio. La movi-lización de todas las personas por medio de equipos es

un factor indispensable.

El CMI crea un contexto donde las decisiones relativasa las operaciones cotidlanas pueden ser alineadas con 1a es-

trategia y Ia visión organizaclonal, Io cual permite dir.ulgarla estrategia, promover el consenso y ei espÍritu de equipo,mediante 1a integración de las partes dela organización, y 1a

creación de un sistema que invoiucre todos 1os programasdel negocio, catalice los esfuerzos y motive a 1as personas, 1..

además de todo eso, mida y evalúe e1 desempeño enrazónde 1os indicadores. EI CMI es un requisito parala implemen-tación de la administración por proyectos.

Admi nistración por proyectosLas organizaciones desempeñan una enorme y complicadavariedad de redes de actividades de manera coordinada y si-multánea. En general, esas actividades implican operaciones.que son tareas continuas y constantes, y proyectos, que sontareas únlcas y eventuales, que se sobreponen y entrelazan.Las operaciones y los proyectos tienen muchas caracterÍsti-cas comunes, por ejemplo:

. Ambos son desempeñados por personas.

. Ambos están limitados por los recursos escasos y res-trlngidos.

. Ambos son planeados, ejecutados y controlados.

No obstante, 1as operaciones y los proyectos se diferen-cian en razón de dos aspectos fundamentales: 1a temporali,dad y la unidad. Las operaciones son consranres y repetitivas.y sus objetivos, en general, buscan sustentar una situación o

condición, mientras que 1os proyectos son temporales y únr-cos. "Proyecto" significa "hacer algo que no se ha hecho antes,que es único y singular". Es eventual porque cada proyecto

Definición de la estrategia:

1. Definición de la misión2. Definición de la vlsión

¿Para misáccio n iste s?

¡ Para mis rlientesi ¿Para misprocesos internos?

para innovar ycrecer?

Perspectiva de losprocesos internos

Perspectiva de lainnovación y el

aprendizaje

tiene un comienzo y un final bien definidos. Este final ocurre

cuando se han alcanzado sus ob]etivos o cuando queda claro

que no será posible alcanzarlos. Es único porque el productoo servicio es diferente y distinto de los demás productos o

senicios. La temporalidad de1 proyecto no significa en abso-

luto una corta duración, pues muchos proyectos se extienden

durante muchos años seguidos. Sin embargo, en todos los ca-

sos, su duración es finita. Así,1os proyectos son medios para

responder a los requisitos que no se pueden satisfacer dentro

de los 1Ímites operacionales normales de ias organizaciones.2T

Muchas organizaciones confunden medios y fines, ope-

raciones y proyectos. Las operaciones siguen procesos esta-

blecidos previamente y son medios que permiten a).canzar

resultados (ñnes) mediante el uso de recursos (materiales ypersonas) para transformar los insumos (entradas) en pro-ductos (salidas), independientemente de las relaciones jerár-

quicas. Una organización es descrita en razón del conjuntode operaciones que ejecuta por medio de procesos efrcientes

y eficaces. Este enfoque facilita Ia integraclón de las áreas

y mlnimiza las interrupciones del flujo de traba.¡o. porqueahora se concentran en proyectos.

La organización debe definir sus proyectos esenciales,

establecer las responsabilidades y la autoridad de 1a adminis-tración de las actividades que deben estar integradas, todas

e11as enfocadas a alcanzar ei resultado final. Las entradas (i,1-

puts) f las salidas (outputs) se deben identificar, racionalizar,optimizar y medir. Las organizaciones que tengan una ad-

ministración por proyectos efrcaz estarán construyendo un

Administración por proyectos | 239

sistema siempre orientado a las innovaciones que realmente

agregal:r valor a1 obtener los resultados. A partir de proyectos

bien definidos e integrados, con indicadores y metas de me-

;orÍa establecidas, 1as organizaciones estarán apoyadas firme-mente en un modelo de administraciÓn que permita garanti-

zar su éxito en 1a persecución de Ia excelencia y que propicieresuitados como la reducción de costos y de 1os plazos de

entrega, la eliminación de traba.lo repetido y e1 aumento de

la productividad y 1a rentabilidad.AsÍ, 1os proyectos son de importancia fundamental para

identiñcar, además de las entradas y 1as salidas, cuáles son

los recursos y la información necesarias para asegurar unbuen desempeño. Es Ia forma de proyectar los medios con

1os cuales una organización pretende producir y entregar, a

sus clientes, sus productos y servicios de calidad superior.

§araet*r§sticas de los proyectcsLos proyectos son implementados en todos los niveles de la

organización: pueden requerir de una soia persona o de cren-

tos y durar pocas semanas, cinco años o más. Suelen invoiu-crar a una sola unidad dela organización, pero también cru-zar 1as fronteras organizacionales por medio de asociaciones,

alianzas o inlciativas emprendedoras conjunlas. Además, 1os

proyectos son únicos, de Índole temporal, tienen fechas defi-nidas para su inicio y fin, y no concluyen sino hasta que las

metas han sido alcanzadas. Un proyecto exitoso es uno que

satisface o excede las expectativas de los grupos de interés.28

Perspectiva f1 Factores críticos del éxito:

del cliente -/

Satisfacción del cliente

0bietivo estratÉgico:

Reducir el plazo de entrega del producto

Fartor crÍtico del éxito:

Expectativa de recibir el producto

lndicador;

Número de reclamaciones de clientes por atraso en la entrega

Meta:

Disminuir el número de reclamaciones de 2 a 5 en seis meses

Acción:

Entregar el producto en Ia fecha establecida

Figura11.13 Construcción del sistema de medición de una perspectiva del tMl,

fl<_F

{§

»

§

§

i

l(lM HELDMAN. Gerencia de projetos: guia para o exame oJrtcial do PMI

Río de Janeiro: Elsevier/Campus, 2002, pp. 4 - 5.) )r Idem

240 | CapÍtulo 11 AdministraciÓn estratégica

Conexión entre la intención estratégica y los

proyectos de las organizaciones2e

Muchas organizaciones procuran establecer algún tipo de

conexión entre sus procesos y su misiÓn, visiÓn de negocios

y valores. En lne0s Silicas Brasil, una organizaciÓn del sector

quimico, todos los proyectos deben pasar por un análisis su-

jeto a criterios que indicarán la medida en que cada proyect0

es consistente con la misiÓn, la visiÓn y los valores de la em-

presa. Asi, cada proyecto debe cumplir diferentes criterios que

corresponden a su misiÓn, la cual es: "Proporcionar soluciones,

sistemas y productos quÍmicos a base de diÓxido de silicio.

ldentificar tendencias, monitorear los mercados y elaborar

proyertos de desarrollo que promuevan el crecimiento de la

marca y de los resultados de la empresa, por medio de definir,

construir y concretar valor con todos los grupos de interés "

A partir de esa declaraciÓn se elaborÓ una lista de crite-

rios ponderados en razón de su importancia, que permiten

evaluar el grado de satisfacciÓn de Ios diferentes proyectos

en relación con la misión de la organizaciÓn.

Pregu ntas

1, ¿El proyecto es una soluciÓn, un sistema o un producto

químico?

2. ¿La solución, el sistema o el producto quÍmico es a base

de dióxido de silicio?

3. ¿Las tendencias de mercado que justifiran el proyecto

han sido identificadas?

4. Capacidad para hacer crecer la marca de INE0S Silicas

Bra sil

4.1 ¿La marca se notará en el producto del cliente?

4.2 ¿Él consumidor final notará la marca?

4.3 ¿El mercado notará la solución, el sistema o el pro-

d ucto?

4.4 ¿La solución, el sistema o ei producto será el "princi-

pal activo" para el cliente?

4.5 En caso contrario, ¿cuál es su imporlancia para el

cliente? (de1 a s).

4.6 ¿El proyecto se convertirá en una asociaciÓn con el

cl iente?

5. Capacidad para producir resultados para INE05 Silicas

Brasi I

5.'l ¿Cuál es la participación de los ingresos estimados

(NSV) con el actual l5B?

5.2 ¿tuál es la participación estimada del margen bruto

([M) en el actual l5B?

5.3 ¿tuál es la participaciÓn estimada del EBITDA en el

actual l5B?

6. Característica del Proyecto

5.1 ¿El proyecto es una defensa o la conservaciÓn de los

márgenes actuales?

6.2 En caso afirmativo, ¿cuál es el porcentaje del mar-

gen defendido en el total del l5B?

6.3 ¿El proyecto representa una mejoria del margen de

los negocios existentes?

5.4 En caso afirmativo, ¿cuál es el porcentaje del mar-

gen adicional en el total del l5B?

6.5 ¿El proyecto es una innovaciÓn radical?

6,6 En caso afirmativo, ¿cuál es el porcentaje del poten-

cial del margen en el total del ISB?

7, Valor para los grupos de interés

7.1 ¿Cuál es el valor para el cliente?

7.2 ¿Cuál es el valor para el accionista?

7.3 ¿Cuál es el valor para la comunidad?

7.4 ¿Cuál es el valor para los colaboradores?

B. Asuntos estratégicos

8.1 ¿El proyecto tiene capacidad para superar posibles

barreras para la entrada?

8.2 ¿El proyecto tenía capacidad para construir posibles

barreras para la entrada?

8.3 ¿Los desafÍos tecnológicos (proveedores, asociacio-

nes, nueva tecnología) son grandes?

8.4 ¿Cuál es el monto de retursos financieros que de-

mandará el proyecto?

8.5 ¿Cuál es el monto de recursos humanos que deman-

dará el proyecto?

8.6 ¿tuáles son sus probabilidades de éxito?

8.7 ¿Cuál es su tiempo de implementaciÓn?

8.8 ¿tuál es el tiempo de maduraciÓn?

8.9 ¿tuál es el crecimiento medio del mercado meta?

Cultura d* §a adnrinistraciÓn de proyectas

Lo importante es diseminar una cultura enfocada en prL¡-

yectos dentro de la organi.zación. Los proyectos pueden irn-

plicar:

. La creación y el desarrollo de un nuevo producto o se:-

vicios.. E1 cambio de la estructura o la cuitura organizacionales. El desarrollo o la adquisición de un nuevo sistema c:

información.. Construcción de un nuevo edificio.. Implementación de un nuevo procedimiento o proces:

de negocio.

Una importante caracteústica del proyecto es que se ei'-

bora de forma progresiva. Como cada proyecto es único. 1¡

caracterÍsticas que distinguen su producto o servicio resu-i 2e Vea www.ineossilicas.com. También www.ineossilicas.com.br

tante son elaboradas de forma progresiva por etapas sucesi-

vas que agregan continuamente las caracterÍsticas que serán

alcanzadas al final. En general, 1os proyectos se relacionan

con 1a innovación: crear algo o hacer algo diferente. Una al-

ternativa para incrementar la innovación consiste en crear

una cultura enfocada en proyectos innovadores. Cuando las

personas empiezan a pensar en proyectos, y no sóIo en pro-cesos trir.,iales, adoptan una mentalidad de innovación o, por1o menos, procuran salir de 1a rutina y Io convencional para

lidiar con cosas nuevas.

La excelencia en Ia administración de proyectos no trata

de establecer etapas ni imprimir linealidad a 1as actividades,

sino de trazar los resultados que serán alcanzados, para per-

mitir asÍ la selección de los recursos y las estrategias adecua-

dos. Entre ellas está 1a construcción de competencias. que se

debe ver como Io más importante.AsÍ, el papel del hder de un proyecto cambia de modo

fundamental. Su responsabilidad consiste en plantear las

preguntas clave para asegurar e1 éxito de1 proyecto o de 1a or-

ganización: ¿Qué podemos aprender con ei traba.;o en cues-

tión? ¿Por qué está funcionando una práctica? ¿Por qué noestá funcionando? ¿Cómo podemos hacerlo me¡or 1a próxi-mayez? ¿Qué nuevos desafíos nos presenta esa realidad?

En esa cultura aumenta Ia importancia de establecer ob-

Jetivos claros y de pactar prioridades, y también aumentala necesidad de planear colectivamente el proceso necesario

para alcanzar 1os objetivos, aprovechando los talentos y 1as

experiencias que existen en ei grupo. Por último, se presentala necesidad de organizar Ia memoria del trabajo del equipode modo que la información esté disponible para todos yque se pueda compartir de forma rápida y práctica.

El sistema de la administración estratégica (5AE) | Zal

El sistema de la administrac¡ónestratégica (SAE)La organización no dirige su proceso estratégico al tanteo nial azar. Necesita de un sistema de administración estratégica(SAE) para vigi.lar de cerca 1a excelencia en todas las etapas

de1 proceso estratégico.E1 SAE está compuesto por el consejo de administración,

que representa a 1os accionistas o propietarios de Ia empresa,

apoyado por el consejo fi.scal y 1a audrtorÍa interna o externa.

EI presidente de la organización, como principal ejecutivo,

reporta al consejo de administración, asesorado por el comité

o equipo estratéBico, como se observa en la fi.gura 11.14.

E1 presidente de Ia organización tiene un papel funda-mental de li.derazgo y renovación en el SAE. Debe ser unmisionero (predicador de la misrón organizacional), un vr-

sionario (defensor de Ia vislón de futuro de la organización),

un agente proactlvo y un promotor del trabajo en equipo.El comité estratégico (CE), que 1o asesora directamente, está

constituido por 1os directores de la organización y por eJe-

cutlvos escogidos a voluntad. En general, recibe nombres

como comité gestor o grupo de apoyo estratégico, y puedereciblr 1a contribución ocasional o continuada de grupos de

apoyo compuestos por personas localizadas en puntos clave

de 1a organización. E1 CE, para comunicar, dir..ulgar y re-

forzar asuntos estratégicos para toda la organización, debe

desarrollar foros estratégicos a 1o largo de todo el proceso. La

comunicación, el incenti.vo, el entusiasmo y e1 refuerzo son

aspectos vltales en esos foros estratégicos.

En general, las actividades del SAE, en relaclón con 1a

planeación estratégica, son:

Conselo deadministración

i

I

ifonsejofiscal

[omité estratéqico *- Presidente

Director I

Auditoríainterna o externa5

:r_a_ -=

Sistema deadministración

estratégica

i:

>-- : i-

Figura 11.14 El sistema de administración estratégica

Dirertor E

242 | CapÍtulo 11 AdministraciÓn estratégica

1. Coordinar y elaborar la planeación estratégica de la or-

ganización, desde Ia intención estratégica, e1 dlagnósti-

co externo e interno y Ia formulaciÓn de ia estrategla' y

dii'-uigarlo ampliamente por toda 1a organización'

2. Propagar e incentivar 1a cultura de excelencia por toda

la organizacrón.3. Crear todas 1as condlciones patala ejecución de1 plan

estratégico en toda la organización y en todos los niveles'

4. Monitorear y evaluar continuamente e1 desempeño y los

resultados de la planeación estratégica.

5. Adoptar y apoyar medidas correctivas y de ajuste cons-

tante a la planeación estratégica.

AsÍ, para alcanzat 1a excelencia en 1a planeaciÓn estra-

tégica, la administración estratégica debe afrontar e1 desa-

fÍo de1 cambio organizaciona)., pues Ia estrategia constituye

siempre un movlmiento central y sistémico del cambio en

direciion a los objetivos globales dela organtzación, con el

propósito de asegurar un desempeño insuperable en 1a orga-

nizáción. Cambiar el rumbo de Ia dirección no es nada fáci1'

Es precisamente donde fa11a 1a mayoría de las organizaciones

y donde no consiguen hacer que sus estrategias salgan del

papel o d,ela cabeza de sus dirigentes. En el fondo, las orga-

nizaciones deben aprender a desempeñarse como organiza-

ciones de clase mundiai. Esto es fundamental en la ejecución

de 1a estrategia.3o

ConclusiónE1 éxito de toda la planeación estratégica depende de un

buen diseño de las estrategias. Sin embargo, ésta casi nun-

ca se concreta ni l1ega a suceder por fallas en su ejecución'

Por muy bien que esté drseñada Ia estrategia. si su ejecu-

ción no es implementada cuidadosamente no tendrá éxito'

Aun cuando los directivos responsables del plan estratégico

desglosen los objetivos estratégicos y globales en objetivos

tácticos y operacionales, su ejecución simplemente puede no

ocurrlr. La eiecución de un plan estratégico es, en el fondo,

una cuestión de suPerar barreras.

La ejecución representa \a etapa más tardada, difÍci1 y

compleja de todo el proceso de 1a planeaciÓn estratégica'

En general, constituye ia etapa que marca defini.tivamente el

éxito o el fracaso de 1a administraciÓn estratégica. Ei secreto

mayor está en conseguir que todas las personas de la organi-

zactón, si.n excepción alguna, sean quienes practican la p1a-

neación estratégica. Los individuos deben ser protagonistas

y actores, y no simples espectadores de1 proceso. Esto impli-

ca 1a creación y e1 monitoreo de indicadores del desempeño'

como los propuestos por la metodologÍa de1 ClM.

El CMI constituye una herramienta admimstrativa que

reúne varios indicadores diferentes. Éstos deben integrarse

y equllibrarse para propiciar la sinergia. AL inicj.o, e1 CMI

fue simplemente un sistema para evaluar ei desempeño or-

ganizacional a partir de1 principio de que 1os indicadores

ñnancieros, por sí mismos, no reflejan la eficacia de 1a or-

ganización con exactitud. Los indicadores financieros sÓlo

miden los resultados de las inversiones y de las actividades

en términos monetarios, pero no son sensibles a 1os 11ama-

dos que impulsan la rentabilidad a largo p1azo. Más tarde, el

CMI se convirtió en una herramienta útil para 1a estrategia

organizacional.E1 CMI crea un contexto donde las declsiones relaciona-

das con 1as operaciones cotldianas pueden ser alineadas con

la estrategia y la visión de Ia organlzaciÓn. Además, permite

drvulgar Ia estrategia, promover el consenso y e1 espÍritu de

equipo, porque inlegra 1as partes de 1a organización y crea

un sistema para inr.'olucrar todos 1os programas del negocio'

caÍalizar esfuerzos y motivar a las personas. Asimismo, mide

y evalúa e1 desempeño enrazón de los indicadores. Esto ase-

gura e1 éxito de ia ejecución de1 plan estratégico

H' R M. HODCETTS, F. LUTHANS y S M LEE "New Paradigm Organiza-

tions: From Total Quality to Learning to World Class", Organi¡ational

Dynamics, invierno de I99't, pp.4-19.

t a p it u lo 12

La implementación y Ia ejecución de la planeación estraté-

gica siempre producen cambios profundos o superficiales

en 1a organización. La planeación debe incluir, integrar ysincronizar todas 1as condiciones necesarias para su éxito.Por tanto, suele provocar cambios, no sóio en 1a arquitec-tura o diseño organizacional y los procesos de trabajo, sino

también, y sobre todo, en su cultura. Hoy en dÍa, cambiarla mentalidad y 1os paradigmas que todavía predominan en

las organizaciones, tal vez sea su principal reto. El cambiocultural, a diferencia de 1os cambios en la estructura orga-nizacional, los productos, 1os servicios, los procesos y 1as

tecnologÍas, suele ser lento y tardado. Enfrenta resistencias,

barreras y obstáculos de todo tipo. Sin embargo, el cambio

de cultura organizacional no só1o es posible y deseable, sino

también indispensable y fundamentalpara el éxito de la or-

ganización, si se toma en cuenta que ésta actúa en ambientesmuy dinámicos, camblantes, inestables, volátiies y en cons-

tante transformación.Cabe señalar que el horizonte de tiempo de la pianea-

ción estratégica se puede acortar o extender en razón del

horizonte de tiempo que permita el cambio cu1tural. Es de-

cir, Ia pianeación estratégica puede influir en 1a cultura or-

I n iciativas em prendedorasy lidera zgo estratégicoEl compromiso y la participación de todos

Lo que verá a continuación:. Liderazqo estratégico.. ticlo de vida de las organizaciones.. El espíritu emprendedor.. ldentificación del espÍritu emprendedor,. lniciativa emprendedora corporativa. Culturaemprendedora.. lniciativas emprendedoras e innovación.. [onclusión.

Objetivos de aprendizaje:. Explicar las características del espÍritu emprendedory cómo incrementarlas en la organización.

. Exponer cómo se crea el espiritu emprendedor en las organizaciones.

. Explicar cómo la gestión de proyectos propicia iniciativas emprendedoras e innovadoras.

. Demostrar la importancia de la innovación y del espiritu emprendedor.

. Explicar las etapas del proceso de innovaciÓn.

. Resaltar la importancia del liderazgo estratégico en la actualidad.

ganizacional y ésta, a su vez, puede influir en aqué1la S:^-

consecuencias y resuitados se pueden presentar antes o des-

pués dependiendo de que Ia cultura organizacional rigentea1,ude u obstacullce la planeación. Si su cultura es adapta'r-e

y evoiucionista, a1.uda e impulsa, pero si es conservadora'.'rígida, queda atrapada por los obstáculos que coloca en a.

camino. La falta de coincidencla entre el cambio cultural r-e-

proceso estratégico muchas veces impide el éxito de la orga-

nización. Otras veces, el diseño de la estrategia es brlllante.pero su ejecución carece del compromiso y la colaboraciolrde 1as personas implicadas, debido a que Ia manera en que

éstas perciben 1a necesidad de que existan comportamient.rsy actitudes favorables hacia el proceso estratégico no siemprees la adecuada. Si ia planeación estratégica no cuenta conapoyo, sostén, aceptación, viabilidad, compromiso y dedi-cación, ya sea de 1a alta gerencia o de todas las personas

involucradas, corre el peligro de quedar en simple diseño en

papei. En otras palabras, ia planeación estratégica requiere

de liderazgo para su debida implementación y ejecución, asÍ

como para alcanzar excelentes resultados. En una organiza-ción, liderazgo significa asumir riesgos, apostar a una visiónde futuro y dirigir las polÍticas organizacronales.

244 I CapÍtulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazqo estratégico

Liderazgo estratégico al equipo es fundamental. El líder debe tener un sentido es-

pecial para examinar y localizar talentos y aprovecharlos de

la mejor manera posible.

Concepto de "liderazgo e§tratégico"

Ei liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, vislum-

brar y mantener Ia flexibilidad, así como de saber delegar

facultades para cneaÍ el cambio estratégico cuando sea ne-

cesario. También implica administrar, por medio de las per-

sonas, la totalidad de los recursos de la organización y no

tan sólo una unidad funcional, y afrontar el cambio, cada

vez más rápido y profundo, que caracteriza e1 escenario ac-

tual de la competencia. Debido a esta compiejidad y cambio.

1os líderes estratégicos tienen que aprender a influir en el

comportamiento de 1as personas en un entorno incierto y

muchas veces imprevisible. En otras palabras, el liderazgo

estratégico signiñca liderar a lÍderes de lÍderes.

El liderazgo estratégico incluye los aspectos multifun-

cionales que se presentan en Ia figura 12.1 y que se descri-

ben a continuación.

l. Determinarla dirección estratégica dela organizaciÓn: srg-

nifrca crear una visión de largo p\azo para 1a intención

estratégica de ia organización. Esta visión considera un

horizonte de entre cinco y diez años a futuro y tiene dos

vertientes: una filosofía central y un futuro contempla-

Al final de cuentas, ¿quién representa ta1 liderazgo? ¿Quién

debe tomar Ios hilos del negocio, evaluar los cursos alterna-

tivos para la acción estratégica, decidir los rumbos que se se-

guirán, encarar los riesgos futuros, encaminar a toda 1a orga-

nización y a sus miembros en esa dirección y asegurar que se

alcancen los objetivos? Obviamente, el papel corresponde a1

ejecutivo de mayor nive1, sea el ChieJ F-xecutite Ot'fcer (CEO),

e1 presidente, el director general o el propietario, según el

caso. Esto no quiere decir que e1 presidente diseña perso-

nalmente la estrategia, sino que es quien toma la decisión

fina1 respecto de su diseño y asume la responsabilidad de

su impiementación y éxito. Es el iíder principal. Además,

como toda estrategia implica movimiento, y éste significa

cambi.o, también es el principal agente del cambio organi-

zacional. Es e1 actor principal y no un simple colaborador'

AsÍ, toda estrategia requiere de un liderazgo, entendido éste

como compromiso, imphcación, espÍritu misionero y visio-

nario, enfoque en los objetivos, sentido de oportunidad y,

por extensión, énfasis en 1a parti.cipación y Ia dedicación de

todos, en proporcionar impulso, orientación, refuerzo, rea-

limentación, motivación y enfoque en e1 aprendizaje de las

personas. En otras palabras, el líder máxi.mo no trabaja so1o,

sino con ei valeroso equipo que iidera e impulsa. Su éxito

dependerá de ese equipo. EI cuidado que ponga en seleccio-

nar, capacitar, liderar, impulsar, incentivar, orientar y dirigir

Determinarla dirección

estratágica de

la organizaciónExplorar y

desarrollar las

competenciasesenci ales

Desarrollarel capitalhumano

Liderazgoestratégico

Hacer énfasisen las prácticas

S u stenta runa cultura

organizacionalemprendedora

étlcas Y en lahsta D lece r, resDonsaDllloaocontr0 I e 5

organizacionale, social

equ ilibrados

Figura 12.1 Aspectos multifuncionales del liderazgo estratégico'1

Adaptado de M. A. HITT, R. D. IRELAND y R E HOSK|SSON Srrdt¿gic

Mandgement: Competitiv eness and Globalization South-Western College,

2001, pp. 497-5t3.

do. La filosofía central, permanente y viva motrva a lostrabajadores por medio del legado de la organlzación,porque el futuro contempiado los alienta a esforzarsemás allá de 1as expectativas temporales de su rcaliza-clón, además de imponer cambio y progreso que ten-drán lugar a lo largo de1 tiempo.

2. Exploración y desarrollo de lqs competencias esenciales:slgnifica explorar y desarrollar competencias esencialesen 1as dlversas áreas funcionales para poder implementar1as estrateglas organizacionales. Los lÍderes estratégicosevalúan si las actlvidades para 1a implementación de iaestrategia enfatizan las competencias esenciales. Es e1

caso de Inte1, que posee las competencias esenciales de laagilidad compeririva (capacidad para acruar de diversasmaneras relevantes ante la competencia) y de la velocldadcompetitiva (capacidad para actuar con rapidez cuandoafronta presiones del entorno y de la competencla).

3. Desarrollo del capital Ltumano: éste representa el acer-vo de conocimientos, habilidades y competencias de lafuerza de trabajo de la organización. AsÍ, los traba.lado-res son un recurso capital que requiere de una inversiónpara su capacitación, entrenamiento y desarrollo. A me-dida que 1a competencia se vuelve más intensa, Ias per-sonas se conüerten en la única fuente verdaderamentesustentable de venta.;a comperitiva. E1 papel de Ia admi-nistración de1 capital humano adquiere una importancradeterminante en la capacidad de la organización para di-señar y ejecutar con éxito sus estrategias. El lÍder estraté-gico debe poseer un grado elevado de competencias parasaber localizar, utilizar e incentivar a talentos, construirequipos eficaces y comprometidos con la realización deIa üsión de futuro y de los objetivos de la organización.

4. Sustentar una cultura organizacional efcaz: ésta es unconjunto de ideologÍas, sÍmbolos y valores cenrrales quecomparten los miembros de toda la organización y queinfluye enormemente en Ia manera en que realiza losnegocios. Una tarea básica de los líderes estratéglcos esmodelar la cultura organízacíonal, es decir, modelar e1

contexto en el cual la organización dlseña y ejecuta susestrategias. La cultura contribuye, de forma definitlva,a1 esfuerzo estratéglco de la organización para buscaroportunidades, pero también 1a puede atrapar si no fue-ra la adecuada. Por eso, se requiere de una orientaciónimpulsora y emprendedora, que convlerta a las perso-nas en protagonistas de 1a acción y no en simples espec-tadoras de1 cambio y del progreso de ia organización.

5. Enfasis en las practicas éticas: los lÍderes esrrarégicosrealízan acclones para aumentar 1a probabilidad de queprevalezca una cultura ética en sus organizaciones. Estoimphca:

a) Crear y desarrollar un código de conducta para laorganlzación.

b) Revisar y actualizar conrinuamente el código deconducta.

Liderazgo estratégico 245

c) Difundir el código de conducta a todas 1as person:.sd) Desarrollar e implementar métodos, procedtm:a:-

tos y prácticas de auditoría interna.e) Crear y desarrollar sistemas de recompensas c.-.

premien el desempeño excelente.

fl Crear un ambiente de trabajo que conr.ierta a la ..:-ganización en e1 mejor lugar para traba¡ar.

6. Controles organizacionales equilibrados: 1os controles s..:-necesarios para garuntizar que la organización alcan:.:::Ios resultados deseados en 1a competitividad esualegt.:y obtendrá rendimientos por encima de la media.

Hoy en dÍa se considera que el liderazgo estrateEi¡..es una competencia esencial para e1 buen desempeño de .:.organización. Como muestra la figura 12.2, este lidera:s.-tiene poco que ver con el del pasado.

Sin embargo, e1 liderazgo estratégico no se debe conlu:t-dir con elliderazgo táctico ni con el que se presenra en el ::-vel operacional. El liderazgo a1 nivel institucional (desemie-ñado por el presidente y 1os directores) es muy diferenre c¿.que se desempeña a1 nivel táctlco (por los gerentes 1-ejecu:.-vos) y el tÍpico del nivel operacional (por 1os supenisores i:primera lÍnea frente a sus equlpos). En general, 1a literaru:-:sobre el iiderazgo sólo habla de 1a actuación de los lÍdere:frente a los equlpos de personas imphcadas en tareas opera-cionales. La ñgura 12.3 ofrece un resumen de las diferencl¡sque genera el nivel y 1a amplitud de Ia influencia e¡ercida

Se trata de un aprendtzaje a largo plazo; es decir. j¡ssupervisores del nivel operacional aprenden gradualme:r:la ampliar su zona de influencia como lÍderes operaciLrnj.-les y son ascendidos al nivel táctico cuando se conriene:-en gerentes y ejecutivos. A partir de ahÍ, deben aprender ,ejercer un liderazgo ampliado que implique a toda 1a unii...;organizacional (departamento o división) y a 1os drsrinr.-sequipos que la integran. Para llegar al ámbito insrlrucior:;..o estratégico (como directores o presidentes) deben sintr.-nizarse a una frecuencia más elevada de liderazgo ). a un:.visión global y slstémica del negocio de la empresa. En es'.¿

nivel estratéglco, el liderazgo adquiere una amplitud much--mayor que involucra a toda la organización.

La ierarquía de los lideraegosEI nlvel organizacional en el que actuará e1 lider debe reunralgunas caracterÍsticas personales generales, como:2

. Ser maestro en manejar la ambiguedad en srtuacronespoco claras.

. Inspirar confranza en el futuro.

. Sentlr pasión por ias metas y 1os resultados.

. Ser dueño de una integridad intachable para ganarse 1a

confranza de las personas.. Preparar y desarrollar a 1as personas para e1 éxito.

i 'z Vea: www.ddi.com, consultado el 20 de abril de 2009.

246 | CapÍtulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estratégic0

Rasgos tradicionales del liderazgo Cualidades del liderazgo estratégico

. Conformidad

. Autoritarismo

. Heroico, el centro de atenciÓn

. Aislado, distante, indiferente

. Delegador Y ierárquico

. EspecializaciÓn en áreas

trad iciona les

. fonocimiento amPlio de la

industria. Ocupa un cargo durante mucho

tiempo. Alto nivel de contro! Y mando. Enfoque hacia el interior. Propicia consenso cuando se

nece sita. fonocimlento Profundo de la

organizaciÓn. Atención a los comPetidores

Figura 12.2 Las nuevas competencias del liderazgo s

Líder:

. Espiritu creativo e innovador

. Asimilador, aprendiz y toreÓgrafo

. Comparte el Poder Y la atenciÓn

. Accesible, cercano, solidario

. Conductor, imPulsor Y creador de

redes. Generalista. con exPeriencia

técnica en varias áreas

. Experiencia en muchas industrias

. Cartera de conocinientos

diversificados. Detega facultades Y Patrocina. Perspectiva global Y sistémita. Crea alianzas Y fomenta la

colaboración. Conocimiento estrecho del cliente

. fonocimiento de los

competidores

Tiene pensamiento global

Es un estrategalmpulsa el cambio Y la renovación

Es "misionero" Y "visionario"

Abogado y defensor de talentos (mentod

EspÍritu muY emPrendedorCuardián de negocios

fautivador

lmpulsa la ejecuciÓn de la estrategia

lmpulsa la consecuciÓn de metas y resultados

Es un tácticoldentifica y selecciona talentosLleva a las personas hacia el cambio y la innovaciÓn

Entrena y desarrolla a lÍderes y equipos

5e encarga de una unidad de negocios

Nivelorganizacional:

I nstitucio nal

Gerencial

0peracional

E stratégico(d iriqentes)

Táctico(gerentes)

0peracional(supervisores)

. Conduce a las personas en la ejecuciÓn del trabajo y

sus resultados. lmpulsa un desemPeño excelente. Es un oPerador. Establece asociaciones en el interior y a lo largo de

los equiPos. Administra eltrabajo cotidiano. Influye con su Poder Personal. lnspira lealtad Y confianza

Adaptado de M. A. MIStHE

mdnce Orgdntzdtion. UPPer

195

Figura 12.3 La transición de Ios liderazgos a lo largo de la organizacion

Strateg¡c Renewal: Becomtng a High Pert'or-

Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 200I, p'

. Téner un ego enorme y no só1o un ego grande.

. Tener valor para tomar decisiones, aunque sean difíciles.

Básicamente, e1 lÍder de equipos enfrenta los imperatr-vos siguientes:

. Conducir a las personas hacia los resultados; ei 1Íder al-canza resultados con a1-uda de sus trabajadores. Debeset capaz de capacitar e impulsar a 1as personas para quealcancen resultados grupales.

. Impulsar el desetnpeño: el líder es el responsable de quese alcancen metas y resultados, tanto de forma indivi-dual como con la contribución de su equipo de trabajo.Debe saber cómo despertar expectativas de1 desempeñoy ayudar a 1as personas de forma conñable a alcanzarlos resultados.

. Formar asociqcíones en el intenor del equipo y entreequrpos: una función crÍtica del lÍder es ia eficiencia.Como lÍder formal o informal de un grupo que requie-re fortalecer su "espÍritu de equipo", debe saber cómocrear y mantener un equipo de alto desempeño y esta-blecer asocraciones cruzadas con otros equipos.

. Administrar el trabajo cotidiano: esta iabor incluye re-cursos, tlempo, presupuesto y todo Io que se debe aplicarcon eficacia paraalcanzar los objetivos del trabajo grupal.

. lnJluir por medio de su poder personal: Ios líderes nece-sitan que las cosas se hagan con sólo utilizar su poderpersonal de influencia y su fuerza para ganar ia confian-za, sin tener que apelar a su posiciónjerárquica.

. Tener intuición para localizar y desarrollar talentos: e1 1Íderdebe saber cómo identificar, evaluar y seleccionar talentos,dentro o fuera de 1a organizactón. Debe saber cómo cons-truir su equipo con gente que es mejor que é1. Hacer que elequipo sea su herramienta para alcanzar el éxlto colectivo.Se trata de una habilidad esencial para el iiderazgo.

. lnspirar lealtad y confianza: al atraer y retener talentos,e1 iÍder debe buscar su satisfacción en ei traba.¡o, porquees un aspecto clave para retener a 1os mejores. Los bue-nos lÍderes crean un ambiente que permite a las perso-nas maximizar sus talentos y desempeñarse por encimade las expectativas.

{, lnformación privitegiada

Las irrefutables leyes del liderazgo

Maxwellexpone 21 leyes que aligeran el liderazgo eficaz, a saber:a

1. Ley del liderazgo: la habilidad para liderar determina elgrado de eficacia de la persona.

2. Ley de la influencia: la verdadera medida del liderazqo y la

influencia personal. Ni más ni menos.

] ' JOtlNl C, MAXWELL The 21 trreJutable Laws oJ Leadership. Nashvillei Tenn.: Nelson Business. 1998.

Liderazgo estratégico | 247

1. Ley del proceso: el liderazgo se debe ejercer todos los dias,y no sólo en determinadas ocasiones.

4. Ley de la navegación: nadie puede capitanear un barco si notiene ¡dea del objetivo que quiere alcanzar.

5. Ley de E. F. Hutton: cuando el verdadero líder habla, todosescuchan.

6. Ley del piso firme: la confianza es el fundamento del lide-razgo.

7. Ley del respefo: las personas, por naturaleza, siguen más al

lÍder que a símismas,B. Ley de la intuición: el líder analiza cada cosa con una cora-

zonada de liderazgo.

9. Ley del mognetismo:lo que uno es, es lo que uno atrae.10. Ley de lo conexión; el líder toca el corazón antes que una

pieza con la mano.

11. Ley del círcula íntimo: el potencial de un lideres determina-do por sus colaboradores más cercanos,

12. Ley del empowerment: sólo los lideres seguros de si mis-mos otorgan poder a otras personas.

1). Ley de la reproducción:un lider siempre crea a otro lider queocupará su lugar.

14. Ley de convencimiento: las personas primero aceptan al li-der y después aceptan su visión,

15. Ley del triunfo:el lider siempre encuentra la manera de quesu equipo triunfe.

16. Ley de la grondeza: el momento es el mejor amigo del líder.17. Ley de las prioridodes: el lÍder comprende que la actividad

no necesariamente es algo que se debe concluir.18. Ley del sacrificio: el lÍder siempre debe dar algo de si mis-

mo.

19, Ley de la oportunidad: uando el líder es tan importantecomo lo que se debe hacer o la dirección que se debe se-guir.

20. Ley del crecimiento explosivo: para aumentar el crecimien-to, lidera a seguidores; para multiplicar el crecimiento, lide-ra a líderes.

21. Ley del leqado: el valor de un lider es medido por sus suce-s0 re s.

No obstante, el líder estratégico afronta otros imperati-vos más amplios y arriesgados, como:5

. lmpulsalos cambios: el lÍder estratégico crea un entornoque propicia e1 cambio. Hace que los cambios ocurran,aun cuando sean radicales, y ayuda a las personas aaceptar nuevas ideas.

. lmpulsala ejecución: el 1Íder estratégico traduce la estra-tegia en acción y resultados, mediante la aciaración y lacomunicación de objetivos y prioridades de manera quemotiva a las personas para que se muevan en una mrsma

I 5 Vea: www.ddi.com, consultado el 20 de abril de 2009

24g I capÍtulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estrategic0

dirección. Asegura ias sinergias entre las personas, 1os

procesos y las estrategias.. Estratega: desarrolla un curso de acción de largo plazo

o un conjunto de objetivos para alinearlo a Ia visión or-

ganizacional.. Emprendedor: e1 1íder estratégico identifrca y explora

oportunidades para nuevos productos, servicios y mer-

cados.. Motor: construye y alinea, proactivamente, a 1os grupos

de interés, las capacidades y los recursos, con el propÓ-

sito d.e que 1as cosas se hagan con rapídez y se alcancen

objetivos comPlejos.. Ciutivador: inspira pasión y compromiso con los obje-

tivos comunes medlante la construcciÓn de un funda-

mento de confianza.. Abogado de talentos: atrae, desarrolla y retiene a 1os talen-

tos para asegurar que las personas que tienen las habi1l-

dades y las motlvaciones indicadas estén en los lugares

indicados, en e1 momento correcto, para satisfacer 1as

necesidades del negocio.. Guardían del negocío: se a1'uda a sÍ mismo, y a Los otros

de manera confrable, con un comportamiento ético

acorde a Ia definición de los valores de la empresa Ase-

gura el valor para los grupos de interés en razón de deci-

siones valientes que apoyan a 1a empresa o a los grupos

de interés.. Pensador global: toma decisiones basadas en e1 conoci-

miento de los negocios, la economÍa y Ia situación polí-

tica en el mundo.

concepto de "líder servidor"

En su libro, La parodoja. l)n reloto sobre lo verdadera esen'

cia det liderozgo, James Hunters pr0pone el concepto de "lí-

der servidor". Éste trata a las personas como le gustaría que

le trataran a él; es la forma más simple de volverse un lider

servidor. Éste sabe identificar y satisfacer las necesidades

legitimas de sus liderados y elimina todas las barreras o las

dificultades para que realicen plenamente su trabajo y atien-

dan al cliente. Hunter propone tres pasos para hacerlo:

1, Un método de evaluación del líder por parte de los profe-

sionales que trabaian con é1.

2. Un método de evaluaciÓn hecha por el propio líder'

3. El ejercicio de un liderazgo servidorcon el cual sirve a las

personas del equipo, en lugar de dominarlas. Esta es la

etapa princiPal.

JAMES HUNTER. La paradoja lJn relato sobre la vertladera es¿ncia del

Iiderazgo. Barcelona: Urano, 200 I

Los diez rasgos principales del líder servidor son:'

'1. Saber escuchar a las Personas.

2. Empatía e identificaciÓn con los otros.

3. Capacidad Para sanar.

4. Atención y enfoque en las personas.

5. Capacidad para persuadir y comunicar.

6. ConceptualizaciÓn de situaciones.

7. Capacidad para prever (faresight).

8. Capacidad para vigilar (stewardship).

9. Compromiso con el crecimiento de las personas

10. Espíritu comunitario.

Luego entonces, 1a ejecución de la estrategla requiere

de varios niveies de liderazgo en una escala que amplÍa Ias

d.imensiones a medida que se asciende por la estructura je-

rárquica, como muestra la frgura 12.4.

L§deraegu estratágieo V c§rmPstit§vidad

El lider más alto (presi.dente, dirigente, persona o grupo)

que promueve la elaboraciÓn del plan estratégico es e1 encar-

gado de valorarlo. Este lÍder es el responsable de convocar

a todos los comprometidos con el plan para que participen

en programas y proyectos que cumplan con cada una de las

estrategias diseñadas, inclusive las estrategias de negoci'ación

con miras a la i.mplementación.8

Como Ia estrategia es 1a búsqueda deliberada de un plan

de acción para desarroliar y ajustar la ventaja competitiva

de la organización, esa búsqueda debe ser un proceso in-

teractivo y continuo que comience con reconocer "quiénes

somos" y "qué tenemos" en el momento actual' Los com-

petidores más peligrosos son precisamente aquellos que se

parecen más a Ia organizaciÓn. Las diferencias entre ésta 1-

los competidores constituyen 1a base de su ventaja competi-

tiva. Si la organtzaciÓn no posee una ventaja única sobre sus

rivales, no tendrá motivos para exi.stir o sobrevi.vir. Su mer-

cado presente conslste en aquello que vende, dÓnde 1o ven-

de y a quién se lo vende. La supervivencia depende de que

consiga mantener la totalldad de ese mercado; srn embargo.

para crecer y prosperar, es preclso expandir el mercado en

e1 cual consigue mantener una ventaja sobre cada uno de los

competi.dores y sobre el conjunto de el1os. Así, el liderazgo

estratégi.co constituye la base de 1a competencia estratégica 1.

sus elementos bási.cos son:')

Vea: www.sandregol.edu[/. A. HITT, R. D. IRELAND y R E. H05l(lSS0N.Srrdt¿gi' Managenenr'

C omp e tití\' et1 ess and Glob alization, op. ci ¿., pp. 497 - 5 l3'B. D. HENDERSON. "As origins da estratégia", en t A M0NTI0MERY

y M, PORTER (eds.). Esúratégia: abusca datantag;em compeÚifiva Río de

Janerro: Campus, 1998, PP. 3-9

$EI

t'

Liderazgo estratéqico | 249

Definición delpropósito

. Visión0rganización

total . Enfoque en

el negocio

Esclarecimientoy movilización

. [ambio e

innovación

. Pensamientosistémico

Aplicaciónde las prácticas

Alineación

Juicio y tomade decislones

lmpulso de losresultados

. Vigilancia(stewNdship)

. Enfoque en el

cliente y en el

mercado

Operación

. Estructuraorqanizacional

. Establecimientode prioridades

Construcr¡ón d€

redes

Planeación derecu r§o5

Administraciónde talentos

Administraciónde recursos

Eñcacia de Ia

fuerza de trabajo

Orientación a lap roductividad

Eq uipos

. fonstrucción deequipos

. Planeación yorga n ización

Atribución de

facu ltades(empowerment

Análisis de

competencias

Coachíng

Adm inistraciónde proyectos yde procesos

. Desarrollo deldesempeño

. 0rientación a la

calidad

lndividuos

. [onstrucción de

relaciones

. Establecimientode objetivos

. Evaluacióninterpersonal

. Búsqueda deinformación

Comu nicación

Resolución de

problemas

lnf luencia

0rientación a

los resultados

Dimensiones del proceso de liderazgo

Figura 12.4 La dimensión de los liderazgos en la planeaciÓn estratégica.r0

Dimensionesdel nivel del

liderazgo

I. Capacrdad para comprender el comportamiento com-

petitivo como un sistema en el cual 1os competidores,

1os clientes, e} dinero, 1as personas y los recursos inte-

ractúan continuamente.2. Capacidad para emplear esa comprensión para predecir

cómo un movimiento estratégico dado alterará el equili-brio competitivo.

3. Recursos que se puedan invertir permanentemente en

nuevos usos, aun cuando los benef,cios resultantes só1o

se presenten alargo plazo.4. Capacidad para prever riesgos y ganancras con exactitud

y cerfeza suficientes como para justificar la inversión co-

rrespondiente.5. Disposici.ón para actuar con presteza.

El liderazgo estratégico es fundamental para 1a defini-ción de la intención estratégica, 1a misión organizacional y la

visión de futuro de la organización. Gracias a ella, el diseño

de 1a estrategia permite que las acciones estratégicas tengan

éxito y que su ejecución garantice la competitividad estraté-

gica de la organización.

Basado en el anáiisis de Schoonover Associates, lnc. !tase www.schoono-

ver.com

I ral

l

{, lnformación privilegiada

Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ): Criteriospara el liderazgoll

La FNQ define los siguientes criterios para evaluar el liderazgo

en las empresas:"Este rubro examina la implementación de los procesos

administrativos que contribuyen directamente al propósito de

movilizar la fuerza de trabajo y obtener el apoyo de las demás

partes interesadas, para que las estrategias tengan éxito y

efectuar asi l0s rambios culturales que necesita la organiza-

ción:

a) Cómo ejerce la dirección el liderazgo y, en particular, el

principal ejecutivo y cómo interactúa con Ias partes intere-

sadas para identificar las expectativas, buscar la alineaciÓn

y la movilización de la fuerza de trabajo, y el apoyo de las

demás partes interesadas para el éxito de Ias estrategias,

la construcción de asociaciones y la consecuc¡ón sustenta-

da de los objetivos de la organización.

1 rr Tomado de Fundaqáo Nacronal da Qualidade (FNQ), C¡t¿¡os de excelen

I cta: avaliacao e diagnóstico da gestao organízacíonal Sáo Paulo, 2008, p. 21.

250 | Capítulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico

b) Cómo se analizan, planean y estimulan los cambios cultu-

rales que se necesitan para permear los valores y los prin-

cipios de la orqanizaciÓn y ejecutar las estrategias

c) Cómo la organizaciÓn estimula la diversidad de ideas' de

culturas y de pensamiento en la fuerza de trabajo

d) tómo se comunican los valores y los principios organizacio-

nales a la fuerza de traba.io y, cuando es pertinente' a las

demás partes interesadas.

l. Destacar la manera en que se asegura que se entien-

dan bien los valores y los principios organizacionales

e) Cómo se identifica, desarrolla y capacita a las personas que

poseen potencial para el liderazgo con el propÓsito de que

lo ejerzan.

fl Cómo se evalúa y desarrolla a los líderes attuales respecto

de las competencias que la organizaciÓn necesita

l, Presentar las competencias deseadas para los lÍderes

de la orqanizaciÓn,

g) tómo se establecen las principales normas de trabaio y

cómo se comprueba su cumplimiento y se toman medidas

correctivas cuando es necesario.

h) Cómo se implementa el aprendizaje en la organizaciÓn y

cómo se desarrolla la innovaciÓn

l. 5eñalar las formas que se utilizan para estimular el

aprendizaje, la innovación y la incorporaciÓn de las me-

jores prácticas de otras organizaciones

ll. Presentar las principales meiorias e innovaciones im-

plementadas en los procesos administrativos en los

pasados tres años "

ia capacidad para identificar oportunidades y para asumlr

riesgos son determinantes. Los o[ras funciones administra-

tlvas de (A)dministrar, (P)roducir e (I)ntegrar no son tan re-

levantes, pero están presentes pues sirven para sustentar la

realidad. En esta fase es necesario involucrarse, tener "pasión

por la idea del negocio".

2. lnfancia (Paei):

Esta fase se orienta a la acción, es 1a de hacer las cosas' y

el papel de (P)roducir queda bastante claro, mientras que

1o, oitot papeles sirven de sostén La autorldad está cen-

tralizada. En esta etapa no existe una delegación de autori-

dad o responsabilldad. Como no existe una memoria orga-

nizacionai, el aprendizale ocurre con la práctica diaria Se

puede comparar ala organizaciÓn con un infante que exige

atención, .ridudo y aiimento, pero que con el proceso de 1a

educación y el tiempo aprenderá a tener dominio y cono-

cimiento de sÍ mismo y de otros, y conseguirá una mayor

autonomÍa. Para garantizar el éxito de la iniclatlva empren-

dedora en esta fase es fundamental contar con capital y el

compromiso de1 fundador.

3. Primeros pasos (PaEi):

La organrzactón entra en esta fase cuando empieza a adqui'-

rir ciáta estabilidad y su preocupación deja de ser só1o 1a

supervivencia de Ia iniciativa emprendedora Este periodo

se puede comparar con el niño que empieza a utilizar sus

haÉlhdades motoras para observar y explorar el mundo a su

derred,or y sus posibilidades. Es la fase de reacci'ón y, por eso '

ias funciones de (P)roductor y de (E)mprendedor son tan

importantes. La empresa empieza a crecer de forma desor-

guii.uday no planeada, no existe una estructura formal La

á-pt.tu reacciona al entorno, no planea sus operaciones' o

sea, 1a organizaciónes impulsada por las oportunidades' en

lugar de generarlas.

4. Adolescencia (PAei):

Es e1 renacimiento de 1a empresa. Esta fase se caracterlza por

labúsqueda de independencia, sin perder el controi Es la fase

de la admini.stración, de ahÍ 1a importanci'a de la función del

(A)dministrador. Las actitudes conductuales más caracterÍsti-

cas son el conflicto y la inconsistencia' La delegación de auto-

ridad, el cambio de liderazgo y 1a transposición de las metas

son cuestiones difÍciles que deben tratarse La empresa se tie-

ne que volver más profesional. EI emprendedor se convierte

en uno de los mayores obstácuios frente a las reglas, las direc-

trices y los procedimientos establecidos por ei administrador'

5. Plenitud (PAEi):

Es el periodo más favorable para Ia organización, pues con-

sigue alcanrar el autocontroi y la flexibilidad Es 1a fase del

.qrihbrio, caracterizad'o por las funciones de (P)roductor'

(A)dministrador y (E)mprendedor, que fueron desarrollados

en etapas anteriores y que actúan juntos en este momento'

Las características más notables son: sistema y estructuras

organizacionales funcionales; vlsiÓn y creatividad institu-

cionalizadas; orientación hacia los resultados; satisfacción

Ciclo de vida de las organ¡zacionesEn cada etapa de su evolución, una organizaciÓn busca Ia

adaptación del comportamiento de los lÍderes y dlrectivos

que implementarán 1os debidos cambios en los procesos y

en 1as personas, con una capacitaciÓn constanle y desarrollo

organizacional.Adizest2 propone un modeio de evoluciÓn de las orga-

nlzaciones a 1o úrgo de un ciclo de vida, desde el inicio de

Ias actividades hasla e1 final, y define cuatro funciones de1

liderazgo (cuadro 12.1) que explican e1 porqué, el cuándo

y e1 coáo se desarrollan las culturas organizacionales y los

estilos de administración.Para e1 ciclo de vida de 1as organizaciones, Adizes sugie-

re I0 fases semejantes a ias que transitan los seres humanos'

con sus conflictts y d,lficultades, como se presenta en la fi-

gura 12.5.

1. Enamoramiento (PaEi):

Es 1a primera etapa de ia organlzación En esta fase' 1a fun-

ción de tE)mprendedor con un comportamienlo proacti\o'

! " ItHAI( ADIZES. Managing Corporate Lrfecycles Nueva York: Prentice-

Hall Pre>s. ed rev, loqq

ticlo de vida de las organizaciones | 251

l- Cuadro 12,1 Papeles de ios liderazgos y sus caracterÍsticas

i§§til§.l.''r,: ::r'r:

Funcional, eficaz (corto plazo)

il§leqog§{lt§ :

¿Qué haremos?(P) Proveer

(A) Administrar

(E) Emprender

{l} lntegrar

Producir un propósito, un servicio, satisfacer una

necesidad.

Sistematizar, pr0gramar actividades

f rear, asumir riesqos, anticipar el futuro

lntegrar, crear interdependencia

Rutina, eii§letncia (corto plazo) ¿Cúmo lo haremos?

Proactividad (eficacia a largo plazo) ¿[uándo lo haremosT

0rqanicidad (eficiencia a larqo plazo) ¿Quién debe hacerlo?

de 1as necesidades de los clientes; reahzacrón y e¡ecuciónde los planes; superación de ias expectativas de desempeño.En esta fase la empresa requiere de profesionales calificados,situación que se agrava debido a la insuficiencia de entrena-miento de 1os gerentes.

6. Estabilidad (PaeI):Después de la plenitud inlcia un proceso de estabilidad. Apesar de su fuerza, la empresa comienza a decaer, porquepierde Ia creativldad, la innovación y e1 incentivo para loscambios, que fueron la pauta de su crecimiento hasta esta

fase. Ocurre un estancamiento, que se derlva de1 papel de(I)ntegrador y de 1a disminución del papel de (E)mprende-dor. Algunas caracterÍsticas de esta etapa son: las menoresexpectativas de crecimiento, la concentración en 1os éxitospasados en lugar de en las perspectivas futuras, Ia descon-franza en 1os cambios y un mayor interés en Las relacionesinterpersonales que en 1a toma de riesgos.

7. Aristocracia (pAeI):Se hace énfasis en cómo se hacen las cosas y no en el por-qué; existe formalidad y tradición tanto en Ia forma de vestircomo en la de hablar, el bajo nivel de innovación persiste, e1

dinero se aplica a slstemas de control, prestaciones e insta-laciones. Es Ia fase del silencio, pues las personas procuranno mostrar los problemas, 1o que importa son 1os aspectos(A)dminrstrativos e (I)ntegradores.

8. Recriminación (-A-i):Los conflictos son muy frecuentes y las personas se dedicana buscar culpables de 1as crisis en lugar de resolverlas. Es lafase de Ia "paranoia administrativa". EI énfasis en el papelde (A)dmlnistrador y la ausencia del (E)mprendedor provo-can que haya un cúmu1o de reglas y dlrectrices y no exislepreocupaci.ón alguna por satisfacer las necesidades de losclientes ni por los resultados.

9. Burocracia CA--) y muerte (--):En la burocracia, la empresa está volcada en 1os aspectosfuncionales, centrada en sÍ misma. Ei papei del (A)dminis-trador llega a1 extremo y se vuelve un burócrata. El excesode normas, dlrectrices, sistemas y procedimientos provocanque 1a empresa no tenga sentido de control ni de 1a organi-zactón, que üva de rituales y no de la razón. En 1a fase buro-crática 1os cambios y los esfuerzos necesarios muchas vecesson fatales para Ias iniciativas emprendedoras.

(PAEr)

[omportamiento Estabilidad

Crecimiento

(PAel)PIen itud

(PAE|) rl - i§,\, ñL,/O 'tf Ailstocracia

Adolescencia ^ -q (PAe¡)

(PAei) .-Di'o'10\ aa

\ §EnP'on't'dn'l- Recrlmlnaclon

tnvelec,m,eriLo l"Í., ir..á lr(/EA/E)

,-----------oiEl#l;" (PA/EE) \

Primeros pasos \(PaEi) i' Celada deliundado, '

,,r,r, (p(EElE) a*-

Ii\ t- Burocracia

''liilí."' ",,t;)EÉ,Jlj"''r a.urnrrr)

Enamora- riitiriiir' \miento la

-- \ -1'^ Muerte\patt), \ ->¿' i,i:-i;,,, lr¡'rrrrerrrr)

E nvejecimiento

Figura 12.5 Modelo del ciclo de vida de las orqanizaciones según Adizes.

252 | Capítulo 12 lnlciativas emprendedoras y Iiderazgo estratégico

El espíritu emPrendedorNo debemos olvidar que la planeación estratégica cambia a

toda Ia organización. Esto casi siempre signlfica e1 cambio y

la lnnovación dirigidos hacia ei futuro Pero, ¿qué futuro será

ése?, ¿cómo conocerlo para tomar 1as decisiones correctas y

conseguir que sea mejor que el presente?

Para ello se necesita un profundo conocimiento de la si-

tuación actual y su evolución, así como capacidad de análisis'

racioctnio lógico, lntuición muy desarrollada, sensibilidad para

detectar las Jportunidades que no siempre son evidentes' deci-

sión para salir de lazona de confort y coraje para asumir riesgos

y responsabilidades. Estas caracterÍsticas indican que además

áel liderazgo, la elaboraciÓn y la ejecución del plan estratégico

dependen iambién del llamado "espÍritu emprendedor"'

En todas las conquistas, a 1o largo de la hlstoria de la hu-

manidad, siempre hubo un emprendedor' E1 emprendedor

es la persona que inicia y/u opera un negocio o una iniciativa

empiendedor a para tealizar una idea original o un proyecto

personal y que asume riesgos y responsabilidades e innova

continuamente. Esta definición no sólo incluye a los funda-

dores de ias organizaciones, sino a los miembros de la segun-

da o tercera generaciÓn de famili'ares y a 1os ejecutivos que

se vuelven propietarios cuando compran organizactones ya

existentes a sui fundadores.r3 Pero el espÍrltu emprendedor

también está presente en todas 1as personas que, aun cuan-

do no hayan fundado su propia organizaclón ni inici'ado sus

propios negocios o proyectos, se preocupan y concentran en

trlr.u. oportunidades. iniciar proyectos creativos y origina-

les, asumir riesgos e i.nnovar continuamente en las organiza'

ciones en 1as que trabajanra A estas personas se las conoce

como emprendedores internos o intraemprendedores'

Los emprendedores son héroes populares de1 mundo de

Ios negocios. Hacen preguntas que nunca se han planteado y

buscan respuestas por caminos que siempre fueron rechaza-

dos por otios. Crean nuevas inici'ativas emprendedoras' pro-

po.aion.un empleos, introducen innovaciones e incentivan el

ireclmiento económico. No son simples proveedores de pro-

ductos o de servicios, sino verdaderas fuentes de energÍa que

asumen los riesgos i.nherenles a una economia que cambia'

se transforma y crece. Contrnuamente, millares de personas

que tienen esie perfi1 -desde

jóvenes adolescentes hasta

ciudadanos con más años y de todas ias clases sociales-

,inauguran nuevos negocios por cuenta propia y agregan al

liderazgo la dinámica que conduce ai desarrolio económico

y al prág..ro de 1as naciones.15 Esta tremenda fuerza vital

., iu qu. hu.e latir el cotazÓn de ia economía de cada país'

Ir l. C. LONCENECI(ER, C. W MOORE y J W PETTY Administrlcdo de

pequends empresas. Sáo Paulo: Makron Books, 1998'

'* W.'e. CnRf Ñ E R. "What Are We Talking When We Talk about Entrepre-

neurship?",JournaloJBusinessVentunng,vo1 5, núm 1' enero de 1990'

pp.15-28.,' j 'c

L0ruCrllrtKERY I. y E. 5CH0EN. "The Essence of Entrepreneuring"

IournalofSmallBusinessManagement, vol 13'julio de 1975' pp 26-32

Ese mismo espÍritu emprendedor que se encuentra en

Ios pequeños negocios también se localiza en 1as organizacio-

.r.s'grárrd., y r.rádiuttut. Se conoce como talento emprendedor

y seiefr.t. al emprendedor que trabaja en una organización'

o.rp. o no un puesto ejecutivo. Puede ser el presidente' un

director, un gerente o un emPleado'

No hay que olvidar que 1os cambios en Ia planificación

estratégica afectan a toda la organización' Son, casi siempre'

sinóni.Áos de cambio e innovaciÓn' A f,n de cuentas' todo

plan es un proyecto de cambio e innovación hacia el futuro

P.,.r,o que el pasado ya se fue y el presente es fugaz y efÍme-

ro, 1a planiñcación se ocupa del futuro ¿Pero cómo conocer

e1 futuro? ¿Cómo tomar decislones hoy para que el maña-

na sea me¡ár que hoy? Eso exige conocimiento profundo de

1a situaclán u.tlral y de sus manifestaciones, capacidad de

aná1isls, razonamiento lógico, fuerte intuición y sensibilidad

para ha1lar las oportunidades que no se ven abi'ertamente'

iambien, es necesario salir de la zona de confort y tener el

valor para asumir riesgos y responsabilidades,Estas caracte-

rÍsticas indican que aáemás de liderazgo, la elaboración del

plan estratégico y su aplicación dependerán de la manifesta-

ción de un esPÍritu emPrendedor.

El espíritu emprendedor de Michael Dell

Iuando era estudiante en la Universidad de Texas' Michael

Dell empezÓ a vender piezas de computadora por correo'

tuando alcanzÓ el récord de ventas de 80 mil dÓlares men-

suales, abandonÓ la escuela para dedicarse de tiempo com-

pleto a su negocio. Asi, aprovechÓ su espfritu emprendedor

ante perspectivas muy favorables, A mediados de 1985' Dell

Computer Corporation empezÓ a vender clones de Pt de IBM

armados con piezas en desuso a un precio inferior a los mil

dólares. En 1993, las ventas anuales de la organizaciÓn su-

maron 2 000 millones de dÓlares. De ahí en adelante, todo

fue crecimiento.

Dell afirma que nunca se imaginÓ como alguien que hi-

ciese carrera en una organización hasta llegar a la cima Sólo

quería controlar su propio destino y pensÓ que tendria éxito

en su empresa particular. Tenia una fuerte inclinaciÓn a crear

un negocio ProPio.

El espíritu emprendedor es evidente en este caso Su

corta edad no fue barrera para el éxito de Dell, quien empezÓ

de la nada y creÓ una pequeña organizaciÓn que creciÓ rá-

pidamente y se convirtiÓ en el cuarto fabricante de compu-

tadoras personales en Estados Unidos, y en compet¡dor de

grandes organizaciones como lBM, Apple y Compaq'

EI emprendedor no sÓlo es fundador de nuevas orga-

nizaciones o constructor de nuevos negocios Apalanca 1os

recursos, promueve talentos y concreta ideas' Su objetivo es

romper el statu quo. Descubre las oportunidades, y 1o hacecon rapidez, para aprovechar las oportunidades fortuitas an_tes que las descubran otros aventureros. El término empren_dedor,^del francés entrepreneur,designa a una persona que nose conforma con el statu qul, que toma iniciativas, asume nes_gos y comienza algo nuevo. En realidad, el emprendedor es lapersona que consigue que las cosas ocurran, pues está dotadode una fuerte sensibilidad para los negocios, tino financle-ro y capacidad para identificar las oportunidades que otrosmortaies no perciben. Con todo este potencial, transforma 1asideas en realidad, para beneficio propio y para beneficio de laorganización o de Ia comunidad. Como tiene creatividad y unalto nivel de energía, el emprendedor muestra imaginación yperseverancia, aspectos que, combinados adecuadamente, 1ohabilitan para transformar una idea simple y mal estructura_da en algo concreto y exitoso en e1 mercado.,o

,'illiiiiiii,,,.rrlrrrrll \iii:, ,í:'.:11ir,r,r,,,,i,,,,,t.)r.:,,,,.r.,,,,1

;$rM6X§i §;

¿tuáles son las principales características detemprendedor?

Vea la lista de las características del emprendedor y haga unpequeño ejercicio mental colocándolas por orden de impor_tancia según su opinión.

. Ambiclón

. lndependencia y autonomía

. Autodeterminación

. lntuición para los negocios

. Visión anticipatoria

. Perseverancia y persistencia

. Dedicarión

. Voluntad para transformar las ideas en realidades _

. Voluntad para asumir riesgos y responsabilidades _

. Confianza en sí mismo

. Necesidad de autorrealización

. Creatividad e innovación

SchumpeterrT ampiÍa el concepto cuando explica que"un emprendedor es la persona que destruye el orden eco_nómico existente medlante la introducción de nuevos pro-ductos y servicios al mercado, Ia creación de nuevas formas

16 IDALBERT0 CHIAVENAT0. Empreendedorismo: dando dsds ao espiritoemprendedor Sáo Paulo: Saratva, 2007.

I? J. A. SCHUMPETER. ,,The

Creariye Response in Economic History,,,Journal oJ Economic History, noviembre de 1947 , pp. 149-159.

ldentificación del espiritu emprendedor | 25j

de administración o la exploración de nuevos recursos mate_riales o tecnologÍas". Dice también que el emprendedor es laesencia de la innovación en el mundo, porque i,uelve obso_letas las maneras anteriores de hacer negociás. Es e1 procesode una destrucción creativa. Las inlciativas emprenáedorasbuscan descubrir y explorar oportunidades lucrativas.rB EnIa actuahdad, las iniciativas emprendedoras son un factormuy importante para crear camblos y para aludar a 1as or_ganizaciones a adaptarse a los cambios que crean otras. Elviejo concepto del emprendedor, preocupado por crear unaempresa o nuevo negocio propios, se ha ampliado de maneraenorme. Hoy también 1leva e1 se11o de las organizaciones.

$x;;u*;x;x»»a;rJoao Hansen Jr., un notable emprendedor

A finales de la década de ,l980,

Joao Hansen Jr. creó su orga_nización, Tigre, en joinville y optó por el pVt como materiaprima para fabricar tubos y conexiones para sistemas hidráu_licos. Fue una impactante innovación. Sin embargo, se dijoque no era bueno. Hansen tuvo que vencer una fuerte resis_tencia del mercado, pues nadie creía que él o el pVt pudieransustituir el hierro usado tradicionalmente para las tuberías,en una épora en la que se iniciaba el proceso de urbanizaciónen el país. Hansen se fue a Hannover, Alemania, para part¡-cipar en una feria de plásticos, donde adquirió la maquinarianecesaria para su fábrica, Creyó en su visión y con valor ini_ció su empresa. Hoy, Tigre es una organización muy grande,responsable del saneamiento básico, principalmente de resi_dencias, en cerca de 90o/o de los municipios del paÍs.ie

ldentifi cación del espÍrituemprendedorEl espÍritu emprendedor riene tres caracreristicas principa_les, como se puede ver en Ia figura 12.6.20

18 S. SHANE y S. VENI(ATARAMAN. ,,The promise of Enrrepreneurship asa Field ol Research", Academy oJ Managentent R¿view, vol. 25, 2000, pp.217-226.

''q N. LAMBRUNHO. "O brilho da ousadia,,, Emprendedor, núm. 93, juliode 200)

20 Este texto sobre el espíritu emprendedor se basa en las siguientes re_ferencias bibliográficas: l. [. LONCENECT(ER, t W M0ORE y ]. W.PEITY Adminktraglo de pequenas empresas, op. cit., pp.9_1 1. D. C. Mt_

iL!!LAND The Achievingsociefy Nueva york: The É..e p.err, 196i. R.H. BR0CI(HAUSS.lR. y p S. H0RWITZ .The psychology of the Entre-preneur", en D, L. SEXT0N y R. H. SMILOR (eds ) f¡. Art and Scien_ce ol Entrepreneurshrp, Cambridge, Mass.: Ballinger, 1986, p. 27. R. H.BR0CI<HAU55 JR. y p. S. HORWITZ. The psychilogy oJ the Entreprentur,op. cit., cap.6. J. B. ROTTER. Generalized Lxpectancies for Internal yersusExternal Control oJ ReinJorcemenf, Storrs, CT: University o[ Connecticut,Psychological Monographs, 80, 1966, pp. 1_28.

254 | Capítulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estratéqic0

l. Necesidad de realizqción; se refiere a la necesidad de

romper el estatus actual, de competir para alcanzar una

norma elevada de excelencia y sentirse personalmente

responsable por las tareasy 1os objetivos que Ia persona

se atribuye a sÍ misma. Es el impulso por mejorar con-

tinuamente. Los emprendedores poseen una enorme

necesidad de realización en relación con e1 resto de la

población general. La misma caracterÍstica se encontró

en 1os ejecutivos que alcanzan el éxito en 1as organiza-

ciones y las corporaciones. El impulso por 1a realización

se refleja en las personas ambiciosas que inician nuevas

organizaciones y orientan su crecimiento.

2. Dísposicíón a asumir nesgos: e1 emprendedor asume

riesgos cuando defiende ideas innovadoras y echa a

andar proyectos nuevos y diferentes. Se trata de res-

ponsabilidades adicionales que incorpora a su traba-

jo. No obstante, las personas que tienen una enorme

necesidad de realízactón se involucran en situaciones

arriesgadas sólo hasta el punto en el que pueden ejercer

cierto controL sobre e1 resultado, en comparación con

situaciones de juego donde el resultado só1o depende

de 1a suerte. La preferenci.a por un riesgo moderado ylimitado refleja la confianza que el emprendedor tiene

en sÍ mismo.3. Confianza en sí mismo: quien confía en sí mismo se

siente capaz de encarar 1os desafÍos de su entorno ytiene dominio sobre los problemas que afronta. Las in-vestigaciones arrojan que los emprendedores exitosos

son personas independientes que divisan los problemas

inherentes a un nuevo proyecto, pero que creen en sus

habilidades personales para superarlos. Hay dos formas

de creer en el exito:

. Se dice que las personas que piensan que su éxito de-

pende de sus propios esfuerzos y habilidades tienen

un enfoque interno de control.. 5e dice que las personas que piensan que su existencia

está más controlada por Ia suerte o el azar tienen unenfoque externo de control. Las investigaciones reve-

lan que 1os emprendedores tienen un enfoque interno

de control muy superior al que tiene la población en

general.

{, lnformación privilegiada

El proceso emprendedor22

El proceso emprendedor incluye las actividades, las funcio-

nes y las acciones que se relacionan con la creaciÓn de nuevos

2r IDALBERTO CHIAVENATO. Empreendedorismo: dando osas a0 espirito

emprendedor , op. cit.2r Tomado de J. C. DORNELAS. Empreendedorismo. RÍo de Janeiro: Cam-

pus, 2001.

Necesidadde realización

Disposición para

asumir riesgos;.r Confianza,, - En sr mtsmo

Figura 12.6 Las características básicas del espÍritu emprendedor''?l

productos, servicios, procesos, negocios o la introducciÓn de

nuevos conceptos e ideas. Para ello:

l. La iniciativa emprendedora implica el proceso de creaciÓn de

algo nuevo que tenga valor y sea valorado por el mercado.

2, La iniciativa emprendedora exige devociÓn, tiempo y es-

fuerzo para que el nuevo negocio se transforme en realidad

y crezra.

3, La iniciativa emprendedora requiere de osadía, asunciÓn de

riesgos calculados y decisiones criticas, asícomo tolerar los

posibles tropiezos, errores o fracasos.

Un emprendedor conservador es quien consigue mejorias

excepcionales y un desarrollo prodigioso de algo que ya exis-

te, mientras que un emprendedor revolucionario crea nuevos

mercados por medio de algo único y singular, 5in embargo, la

mayoría de los emprendedores crea negocios en mercados ya

ex¡stentes a pesar del éxito en la actuaciÓn de segmentos ya

establecidos. Sea cual fuere el tipo de emprendedor, revolucio-

nario o conservador y cualquiera que sea el camino que éste

elija para entrar y sobrevivir en el mercado, el proceso empren-

dedor requiere de los pasos siguientes:

1. ldentificación y desarrollo de una oportunidad, en forma de

una visión. Esto significa tener buena vista para localizar

novedades asi como sentido de anticipación,

2. Validación y creación de un concepto de negocio y estra-

tegias que ayuden a alcanzar esa visión por medio de la

creación, la adquisición, una franquicia, etcétera.

3. Captación de los recursos necesarios para implementar el

concepto, o sea, mediante la selección de talentos, conoci-

miento, tecnologÍas, capital y crédito, equipamiento, etcé-

te ra.

4. lmplementación del concepto empresarial o la iniciativa

emprendedora para ponerlo en marcha y producir efectos

5. ldentificar las oportunidades por medio del inicio y el creci-

miento del negocio.

6. Extensión del crecimiento del negocio por medio de una

actividad emprendedora sustentada,

Todas estas actividades toman tiempo y no obedecen a re-

glas definidas, lo cual provoca que el emprendedor mire hacia

atrás o retroceda a medida que se presentan obstáculos en el

proceso o incluso cambie el camino para adaptar su negocio a

las nuevas oportunidades que van surgiendo. Las personas que

"hacen que las cosas sucedan" poseen un talento emprende-dor, o una combinación feliz de percepción, dirección, dedica-

ción y mucho trabajo. Cuando existe este talento, se tiene la

posibilidad de hacer crecer, diversificar y desarrollar nuevos ne-

gocios, Pero el talento sin ideas es como una semilla sin agua.

Cuando el talento se suma a la tecnoloqÍa y al capital, y cuando

el emprendedor tiene ideas viables, la fórmula quimica está a

punto para producir resultados favorables,

Existen emprendedores en todos los niveles y Ias áreas

de Ia organizaclón y sus estilos de hacer negocios varÍanenormemente. De hecho, se puede identificar un continuoen el cual los dos patrones básicos están en los extremos: losemprendedores artesanos y los oportunistas.23

I. Emprendedor artesano: está en un extremo del contí-nuo y es la persona cuyos proyectos de innovación se

inician básicamente con habilidades técnicas y un cono-cimiento mÍnimo de la administración de negocios. Su

formación educativa se limita a1 entrenamiento técnicoy, por 1o mlsmo, tiene experiencia técnica en el trabajo,pero no dispone de capacidad para comunicarse bien,evaluar el mercado, tomar decisiones y administrar elnegocio. E1 emprendedor artesano, en general, es el me-cánico que traba.la en una oficina o el profesional quedesarrolla el producto o el servicio de Ia organización.Sus horizontes son relativamente limitados. Si no puedecrecer profesional y culturalmente, siempre será un pro-veedor de trabajo especializado.

Su enfoque respecto deI proceso de decisión se ca-racteriza por:

. Una orientación del tiempo a1 corto plazo, con pocaplaneación para el cambio futuro.

. Es paternalista, o sea, dirige el proyecto tal como dlri-giría a su propia familia.

. Es centralizador y se niega a delegar autoridad.

. Define su proyecto en función de sus conocimientostécnicos.

2. Emprendedor oportunista: en el otro extremo del conti-,1U0 Se encuentra ese personaJe, que tiene una educacióntécnica complementada con estudios de temas más am-plios, como administración, economÍa, leyes o lenguas.Siempre está tratando de estudrar y aprender. Sus carac-terÍsticas son:

i tt N R. SMITH. The Entreprtneur and His Firm: The Relationship Between

I ¡r. oJ Man and Type oJ Company. East Lansing, Michigan: Bureau olI Business and Economic Research, Michigan State University, 1967.

lniciativa emprendedora corporativa I 255

. Evita ei paternalismo a1 dirigir al equipo.

. Es descentralízado.r. Delega autoridad a 1as personas.

. Tiene orientación ai mediano y largo plazos. Dirige Ia

mrrada hacia un horizonte más amplio.. Se concentra en registros y controles.. Planea el crecimiento futuro del proyecto.. Investiga de forma sistemática los productos, los mer-

cados y 1os procesos.

Los estilos emprendedores expuestos representan dos ex-tremos en el modo de enfocar 1a innovación. En un polo está

el artesano, qulen da alas a la imaginación y que conoce elproducto, pero no conoce el entorno. En el otro está el opor-tunista expenmentado y con una üsión amplia, que utilizaprocedlmientos sistemáticos y, aun cuando no conoce bienel producto, conoce el entorno. EI primero tiene un enfoqueestrecho, mientras que el segundo tiene una visión panorámi.-ca. Uno tiene un pensamiento concreto, el otro hace abstrac-ciones. Ei ideal está en proporcionar oportunidades para quetodos los tipos de emprendedores puedan contribuir al éxitode Ia organización por medio de la innovación que provocan.

I niciativa em prendedora corporat¡va¿Exlste alguna organización que no quiera tener en sus cua-dros a personas con ambrción, lndependencia y determina-ción personal? Los emprendedores son personas que actúande forma independiente o como los componentes de una or-ganización que crean una nueva iniciativa emprendedora odesarrollan una innovaclón relevante y asumen nesgos cuan-do 1os introducen al negocio. Son agentes importantes de1

desarrollo y e1 crecimiento económico enrazón de los nuevosproductos, servicios, procesos y soluciones innovadoras quel1evan a una organización a una nueva escala de excelencia ycompetitiüdad. Las organizaciones que consiguen esa proezapractican los que llamamos iniciativas emprendedoras cor-porativas; es decir, e1 proceso de incentivar que 1as personaso los grupos de una organización crean nuevas iniciativasemprendedoras o proyectos para desarrollar e incentivar lainnovación. En el fondo, 1a iniciativa emprendedora corpora-tiva funciona como un conjunto de esfuerzos de innovación,renovación y emprendimientos de una organización.

En generai, las prácticas utilizadas para facilitar e in-centivar las iniciativas emprendedoras corporatlvas, paraaprovechar la creatividad y el ingenio de los trabajadores yrecompensarlos en todo momento por hacerlo, se enfocanen el proceso de la administración estratégica. Las organi-zaclones actúan con decisión para impulsar e1 espÍritu em-prendedor en sus cuadros, mediante la creación de iniciativasemprendedoras internas, o un conjunto de actividades queemplea )a organizacrón para crear inrentos e innovacionescon medios internos. Por ejemplo, con las inverslones enfo-cadas a 1a investigación y e1 desarrollo (lyD). Sin embargo,aun cuando esa centralización y concentración de la inno-vación en un único órgano son necesarlas han de.lado de

256 | capítulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estratágic0

ser suficientes. Las organizaciones se concentran en lo que

deberán ser dentro de cinco o diez años para seguir siendo

competltivas, y tratan de contar con e1 mayor número posi-

b1e de emprendedores internos.

S necorte sobre de la comPetenc¡a

Campeona de la innovación2a

La compañÍa 3M siempre ha sido una tampeona de la inno-

vación. Cada tres días, en promedio, la organizaciÓn lanza un

producto nuevo, Tres cuartas partes de su facturación provie-

nen de productos que tienen menos de dos años en su ciclo

de vida. Para alcanzar esa hazaña, 3M cultiva las iniciativas

emprendedoras internas desde hace décadas La organiza-

ción innova de forma tan natural como las vacas comen pas-

to. La cultura de la innovaciÓn forma parte de su ADN y 3M la

promueve entre sus empleados, Los ejecutivos de nivel medio

y de primer nivel son promotores y vigÍas de la eficiencia or-

qanizacional: su trabajo se vuelve importante en la medida

que la idea de un proyecto haya sido comercializada y que se

haya formado la organizaciÓn necesaria para sustentar y pr0-

mover el producto. Dado su contacto estrecho con clientes'

proveedores y otras fuentes externas de informaciÓn, los eje-

cutivos de primer nivel son fundamentales en los esfuerzos

por absorber y evaluar informaciÓn que proviene del exterior y

señalan conocimientos sobre innovaciones que podrÍan tener

éxito. El personal del stoff ayuda a promover la innovaciÓn

ofreciendo el conocimiento necesario para desarrollar los pro-

cesos innovadores que aumentan la eficiencia organizacional'

Al mismo tiempo, todas las personas que producen un bien o

servicio reciben la experiencia y el apoyo necesarios para faci-

litar los esfuerzos de la organización, proyectar y producir in-

novaciones. El resultado es que la innovaciÓn y las iniciativas

emprendedoras están estrechamente relacionadas en la or-

gan¡zación y permiten alcanzar su competitividad estratégica

y rendimientos por encima de la media.

Cultura emprendedoraLas iniciativas emprendedoras corporativas no surgen de la

nada, tampoco brotan de forma natural o espontánea Es

necesario sembrar y cosechar una cultura emprendedora de

manera adecuada. La organizaciÓn tiene que crear una cultu-

ra que desarrolle e lncentive el espíritu emprendedor en sus

empleados. Esto requiere de tiempo, esfuerzo y dedicación,

y aeUe partir del liderazgo estratégico. El iider principal debe

,.. ,., a-pt.ndedor y cultivar esa caracterÍstica en toda su

organizacrón. Además de ser el mismo un ejemplo a seguir,

dÁe crear las condiciones esenciales para establecer una

cultura emprendedora. Las cinco dimensiones pnncipales

de una orientacion emprendedora son:r'

\. Autonomíar para que las personas practiquen acciones de

iniciativa personal sin restricciones o limitaciones y que'

tanto e1las como los equipos, se puedan autodirigir con

plena independencia. Esto requi.ere que la aita gerencia

de la organización 1es brinde toda su confianza y apoyo'

2. Capacidad de innovaciÓn: para que las personas apo-

yar,, y t. involucren en el desarrollo de nuevas ideas'

novedades, experimentación y procesos creativos Esto

requiere de capacitación y conocimiento. de mucha in-

versión en entrenamiento y desarrollo de las personas'

3. Asumir riesgos: para que las personas acepten riesgos en

Ia búsqueda de oportunidades de mercado Esto requie-

re, por un lado, libertad de acción para que 1as personas

escojan nuevos medios y soluciones para sus activida-

des y, por otro lado, Ias metas y los ob.letivos que deben

alcanzar.4. Productividad: para que las personas sean parte de una

organización lÍder y no seguidora de otras' Las culturas

organizacionales proactivas utili.zan procesos para anti-

cipar las necesidades futuras del mercado y para satisfa-

cerlas antes de que la competencia 1o haga Esto requle-

re que la visión organizaclonai sea clara y concreta, asÍ

como ampiiamente discutida y comunicada a todos los

miembros de la organización.

5. Agresividad competitit'a' es 1a propensión de 1a organi-

zación a practicar acciones que Ie permitan superar a

sus rivales de forma consistente y sustancial Esto re-

quiere conocimiento deI mercado y de las acciones de

los competidores, así como el uso de benchmaths,ya sea

como proceso peclagógico de aprendizaje de 1o que 1os

otros están haciendo, o bien como reunir y usar de ma-

nera sistémica y sinérgica todos los recursos disponibles

de la organización.

Así, la cultura emprendedora es una cultura de constan-

tes desafíos. Sin embargo, no basta con actuar sólo sobre las

personas. También es preciso saber crear todas las condicio-

nes organizacionales con el ñn de brindarles oportunidades

efectivas para desempeñarse como emprendedoras Luego

entonces, no basta con sólo concentrarse en 1os aspectos

conductuales, o la consecuencia inmediata dei espÍritu em-

prendedor, sino que es necesario sobre todo proporcionar

áp".t,rru y medios para que las personas se puedan desem-

p.nu. .o-o emprendedoras corporativas Esto implica ca-

pacitar a las personas, proporcionarles todos los recursos

necesarios, orientarias, guiarlas, señalarles los objetivos por

alcanzar y estimularlas y premiarlas por su consecución' Y'

I I. B0WLE5. "Best Practrces: Driving

Alhances and Stakeholder Symbiosis"

1997, pp S3-S24

Growth Through lnnovation

Fortunt, 14 de noviembre de §'?¡ Adaptado de M. A. HITT, R. D IRELAND y R E HOSI<lSSON Strdtegl'

I Management: Competitireness andGlobohzation, op cit ,pp 497-513'

de ser posible, hacerlo en conjunto: e1 trabajo en equipo es

esencial para incenti.var la colaboración irrestricta y fomentarla propiedad grupal de la innovación, si se pretende que ésta

sea implementada con éxito. E1 colectivismo a1-uda mucho.Es más, también es necesario ajustar de manera siste-

mática Ia arquitectura o estructura organizacional y forjarlapara que lo que se mencionó antes pueda suceder. Se debe

construir una red de apoyo y sosten para que las personas

se relacionen e innoven en conjunto. La arquitectura o es-

tructura organizacional y Ia cultura deben ser dos pilaresfundamentales de la infraestructura para que las personas se

encaminen por la vía de 1as lniciativas emprendedoras cor-porativas. E1 tercer pilar está compuesto por los incentivosy las recompensas para que la iniclativa personal salga a lasuperficie. Las personas necesitan ser premiadas, con recom-pensas financieras y socialmente slmbólicas, en función delresultado de sus innovaciones. La recompensa es un potenterefuerzo. Es el camino que recorren 1as piedras.

$llll»;a»r.;r§ft ,,,ri';,,,¿§§§*2ffi*l

La reinvención del servicio de los envÍos exprés26

Fredericl< W. Smith estudiaba en la Yale University en 1965,

cuando hizo un trabajo de economía sobre un nuevo tipode flete aéreo, Su tesis era que si las organizaciones de en-

trega de paquetes tuvieran aviones propios dedicados a su

distribución, serían más exitosas que los proveedores de ser-

vicios de paqueterÍa existentes, que estaban limitados por

las alteraciones en las programaciones de las lÍneas aéreas

de pasajeros. Además, el servicio de transporte tendría que

ser nocturno para que, al dia siguiente, el destinatario, en

cualquier parte del mundo, tuviera su paquete en las manos.

El profesor de Smith consideró que su razonamiento esta-ba equivocado y le otorgó una deplorable calificación de tpara su currículum académico. Después de servir en Vietnam

en una misión militar, Smith sacó del baúl la idea de la en-

trega de un dia para otro y convenció a mucha qente de su

valor potencial, obtuvo el apoyo financiero de varios qruposy fundó Federal Express (FedEx). El concepto de Smith fueimplementado con tanto éxito que cambió la manera de co-

municación y envio de paquetes entre las empresas en Esta-dos Unidos. La habilidad de un emprendedor en potencia es

fundamental para idear un nuevo concepto de negocio, con

apoyo de métodos de trabajo y otras tendencias.

Las iniciativas emprendedoras tienen mucho que vercon e1 comportamiento estratégico. Muchas organizacionesbuscan incentivar e1 espÍrltu emprendedor con dos caminos

| '/ó Tomado de IDALBERTO tHIAVENATO. Emprendedonsmo: dando asas ao

I espiríto emprendedor, op. cit.

Cultura emprendedora | 257

diferentes: el comportamiento estratégico autónomo y el

comportamiento estratégico inducido.

| . C omp o r tamiento e str até gico autónomo : iniciativa empren-dedora inierna cuyo proceso transcurre desde Ia alta ge-

rencia hasta los cuadros operativos. En éste, los campeo-nes del producto persiguen nuevas ldeas, muchas veces

por medio de un proceso político que permite desarrollary coordinar la comerciaiización de un nuevo productoo servicio hasta que tiene éxito en el mercado. EI cam-peón de1 producto es un miembro de la organización que

tiene una visión emprendedora de un nuevo productoo senicio y que procura crear apoyo para su comercia-lización. La organi.zación da alas a los emprendedores,es decir, condiciones y oportunidades para sobresalir. La

organización crea manantiales de conocimiento y compe-tenclas, que son sus fuentes de innovación, para que 1as

personas compartan nuevos conocimientos y aumentengradualmente sus competencias personales.

El ejemplo de GeneralElectric

Ceneral Electric es una organización en la cual el compor-tamiento estratégiro autónomo es la norma. tada unidad

operacional, dentro de los incontables negocios de Ceneral

Electric, busca la tecnologÍa apropiada para harer mejor loque hare. AI dominar la tecnoloqía, Ceneral Electric la incor-pora en un servicio para venderla a otras orqanizaciones. Esto

sucede en todas sus unidades de negocios.

2. Comportamiento estratégco inducido: iniciativa empren-dedora corporatlva interna cuyo proceso va de 1a altagerencla hacia 1os cuadros operativos. En éste la estra-tegia y la estructura de 1a organización fomenran e in-centivan lnnovaciones del producto, servicios, procesosy actividades que se relacionan Íntimamente con esa es-

trategia y esa estructura. La inducción de este compor-tamiento es Ia tarea fundamental de todos los ejecutivos,empezando por el lÍder principai de Ia organización.

{t lnformación privilegiada

Cómo fomentar el espíritu emprendedor en laorganización27

A partir del supuesto de que la motivación para la realizaciónpersonal, o el impulso por me.jorar, es fundamental para los

| 27 Tomado de "Os desafios do empreendedorismo", Qudlimetríd. nltm

I 135, noviembre de 2002, p. 35. Véase www.qualimetria.com.br

258 | CapÍtulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico

emprendedores, se buscÓ definir un modelo para desarrollar

esa motivación, y poder aplicarla a las situaciones típicas de las

orqanizaciones. El sequndo paso fue desarrollar un proyecto de

selección y desarrollo de emprendedores (basado en un estudio

realizado en 34 paises) para trear Ios instrumentos adecuados

para la selectiÓn y el entrenamiento, El programa fue lanzado

por medio de un convenio entre la 0rganizaciÓn de las Nacio-

nes Unidas (0NU) y el Servigo Brasileiro de Apoio ás Micro e

Pequenas Empresas (Sebrae),5egÚn el modelo, las principales

caracteristicas que debe poseer o desarrollar un emprendedor

exitoso son:

. lniciativa y búsqueda incesante de oportunidades.

. Perseverancia.

. Compromiso.

. Búsqueda de calidad Y eficiencia.

. toraje para asumir riesgos, pero calculados

. Fijación de metas objetivas.

. Búsqueda y recopilaciÓn de informaciÓn

. Planeación y monitoreo sistemáticos, es decir, detallar pla-

nes y controles.. Capacidad de persuasiÓn y para establecer redes de con-

tactos personales.. lndependencia, autonomía y autocontrol

Estas caracteristicas deben estar equilibradas, ser aplica-

das con buen sentido y, de ser posible, también estar d¡stribui-

das entre los asociados o colaboradores del emprendedor, para

asíconstituir un todo armÓnico. No basta con ofrecer oportuni-

dades si el emprendedor no profundiza en la informaciÓn que

recibe, asÍcomo tampoco sirve establecer metas y objetivos si

el emprendedor no es persistente y perseverante en su c0n-

quista. De nada sirve ser independiente y tener confianza en sí

mismo, si el emprendedor no tiene un profundo compromiso

emocional con el negocio de la organizaciÓn. El secreto está en

desarrollar todas estas características en conjunto, pues ellas

constituyen la materia prima básica del espíritu emprendedor'

En la tabla 12.'l se presenta un modelo de autoevaluación de

las caracterÍsticas personales de un emprendedor, Experimente

con éste para calificar su caso particular.

I niciativas emprendedorase innovaciónSegún Peter Drucker, 1as ini.ciativas emprendedoras por 1o

general se vinculan con la innovación, sea en un negocio ya

existente, en una institución pública de servicios o en una

nueva empresa iniciada por un solo individuo en la cocina

de su casa. En otras palabras, las iniciativas emprendedo-

ras, junto con 1a innovación que generan, son aspectos muy

importantes para las organizaciones grandes y las pequeñas.

tanto por las inversiones iniciales como para mantener Ia po-

sición competitiva en el mundo de los negocios. Además, 1a

innovación es el medio que permite al emprendedor creal

nuevos recursos productivos de riqueza o dotar a 1os recur-

sos existentes con un mayor potencial para crear riqueza.2s

Con frecuencta se afirma que las iniciativas emprende-

doras y 1a innovacj.ón son aspectos esenciales para el proceso

creativo, el cual tiene como objetivo promover e1 crecimien-

to, aumentar la productividad y generar empieos.2!'

La innovación está en el centro de ias venta.las compe-

titir.as en sectores como 1a salud, las telecomunicaciones,

Ia computación, 1os transportes, los servicios financieros,

etcétera. Internet ahora ofrece condiciones inusuales para

impulsar 1a innor.'ación. Según Michael Dell, el fundador y

presidente de Dell Computer, internet es como un arma que

reposa sobre una mesa, lista para ser disparada por quien la

tome primero: usted o sus competidores.30

{, lnformación privilegiada

Por qué es tan necesario el espíritu emprendedor

En su libro La poradoia, Hunterrlcita una analogia de la película

Ben Hur, donde Charlton Heston está encadenado al remo en las

galeras de un navío, oyendo los sonidos de los huracanes y de

los navios tercanos, pero sin permiso para subir a cubierta Tie-

ne que oÍr el incesante toque de tambor de un enorme hombre y

sudar para mantener el ritmo de las remadas. Muchas veces, las

personas se sienten de la misma manera en su trabajo Hunter

recuerda también la taza de café con el siguiente escrito:

Mi trabajo no es capitanear el navio;

Nunca soplaré la corneta.

No me corresponde decir hasta dÓnde llegará el navío

No tengo permiso para subir a cubierta

Ni de tocarla.

Pero si esta cosa se empieza a hundir

¡5abes quién se irá al infierno!

Este sentimiento es precisamente el que se debe eliminar

de las organizaciones. Es la razón por la cual se debe fomentar

el espiritu emprendedor. Principalmente para que la estrategia

organizacional pueda ser implementada y ejecutada con efi-

ciencia y eficacia.

Paradójlcamente, Ia innovación impllca oportunldades

y riesgos. Puede llevar a una organización a1 éxlto o a1 fraca-

so, dependiendo de los resultados que pueda proporcionar t'

de 1a manera en que sea utilizada. Sin embargo, si innovar e.

r8 PETER F. DRUCI(ER. "The Discipline ol lnnovation", HarvardBustn¿:;

R¿view, 76(6), 1998, pp 149-157! P. D. REYNOLDS, M. S HAY y M. CAM. Giobal EntrepreneurshipMonitt''

Executrte Report. Babson Park, MA: Babson College, 1999.r D. ROTH. "Dells Big Ner.v Act", Fttrtune,6 de diciembre de 1999. p:

152-155.r1 Tomado de JAMES HUNTER. La paradoja. IJn relato sobre la verdad¿'"

esencia del liderazgo , op . ctt, p . ).07 .

lniciativas emprendedoras e innovación I 259

rcmentopaÍalaautoevaluacióndelemprendgd9r:,¡Fsi§L rMedia,nár ,.,.Á:§\:i

ti,ii¡rr.. . ri( ,Í ,,,:...,rrr.)

r'1§ñ¡u$.r*Xa ir:§l§ü§d¡§l r:lniciativa personal

Búsqueda de oportunídades

Perseverancia

Compromiso

Calidad del trabajo

Eficiencia

Coraje para asumir riesqos

Fijación de metas objetivas

Búsqueda de información

Planeación y monitoreo (ronrrol)

[apacidad de persuasión

tapacidad para establerer contactos

Autonomía

Autocontrol

arriesgado, de.jar de innovar es mucho más peligroso. Comoafirmaba e1 vie3o Henry Ford, fundador de la compan ía auto_motriz que lleva su nombre: ,,La

competencia, que tiene porúnico motrvo competir, eliminar a otia organización, nuncailega.muy lejos. E1 competidor que debe ;;;"." remor esaquel que no se preocupa por uno en absoluto, sino quecontinúa haciendo que su propio negoclo sea mejor todo el

i:.:L"^*:": "lsocios que crecen por medio del desarrotlo I1a meJorla no mueren. pero, cuando un negocio deja de sercreativo, cuando piensa que ha ilegado a su"perfeccián y queno debe hacer nada sino producil sin perfáccionamienro ysin desarrollo, entonces está acabado.,,ri

Actualmente, para vencer en 1os negocios es necesarioinnovar. I as organizaciones que innovan obtienen todas lasventajas de. quien llega primero.3a Lo importante es salir dis_parado en 1a carrera, antes de que otrosio hagan. Las inves_tigaciones académicas reaTzan iu ..o._. imp'ortancia de Iainnovación para aumentar la competitivldad'estrategica y eldesempeño financiero de las organizu.io.r.r.li--

r2 Tomado de "Os desafios do empreendedo rismo,,, eualimetria, op. cit." I_ lqlO "Noteworthy euotes', Strdteg) €, Srrin.:r, uot ,e, ZOOO, p., ]s]_

Vease www.srategy_bu,iness.rom y wuw.ered.hbs.eduq R M KANTER.^..From Spare Change ío n*f ifrr"g", ifre Socral Sec_tor as Beta Site for Business Innovation,,, Hat-vardBisiness Review, vol.77(3),1999,pp t22-132r5 L. C, FRANI(0. ,,Global

Corporare Comperirion: Who,s Winning, Who,sLosing and the R&D Factm.llOne Reason Why,., Strategic ManagementJournal. vol. 1 0.

,l o96. pp. 44a_474.

Las aportaciones de Schumpeterrs

.Joseph A. Schumpeter fue uno de ios economistas más des-tacados del siglo xx, Nac¡ó en jgB3, año en que murió KarlMarketing y que nació John Maynard l(eynes, otros dos eco-nomistas que ayudarÍan a comprender ros profundos camb¡ostecnológicos, económic0s y sociales por los que pasa el capi-talismo. Según Schumpeter, el desarrollo económico se fundaen tres factores principales: las innovaciones tecnológicas, elcrédito bancario y el empresario innovador, Ese empresario escapaz de emprender un nuevo negocio, incruso sin ser dueñode capital, Así, el desarrollo económico en el sistema capita-Iista estaría en función de la realización de innovaciones conefectos amprios que irevan a ra reorganización de ra actividadeconómica, y garantizan er aspecto inestabre y evorutivo dersistema capitalista. Las innovaciones se caracterizan por laintroducción de cinco nuevas combinaciones productivas ocambios en Ias funciones de producción:

'1. La ¡ntroducción de un nuevo bien o de una nueva calidadde un bien.

2. La introducción de un nuevo método de producción, esdecir, un método aún no verificado por la lxperiencia enel ramo productivo en que se insertará, y que no se deriva

.J. A. StHUN4PETER. The Theory^oJ Economic Detelopment. Cambridge,MA: Hanard Untverstty press, 1934.

h

260 | CapÍtulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico

necesariamente de un descubrimiento cientifico, sino que

puede consistir tan sólo en un nuevo rnétodo de trataruna mercancia en términos comerciales,

3. Apertura de un nuevo mercado, es decir, de uno dondeel ramo part¡cular de la industria de transformación delpaÍs en cuestión no habÍa entrado aún, haya existido ese

mercado antes o no.

4. La conquista de una nueva fuente de oferta de materiasprimas o de bienes semimanufacturados, pero indepen-dientemente del hecho de que esa fuente ya existiera o

tuviera que ser creada.

5. El establecimiento de una nueva organización de cual-quier sector, como la creación o la ruptura de una posición

de monopolio,

Para Schumpeter, emprender es introducir una innova-ción al sistema económico, y emprendedor es el individuo que

toma esa iniciativa, el empresario. Es decir, el empresario se

define por su función en el ambiente productivo y no por suposesión de capital. Al no disponer de capital, el empresariodebe obtener crédito para adquirir los bienes de producciónrequeridos para la innovación. El resultado de la actividad em-prendedora es Ia innovación, la cual, por ser valiosa, generaráganancias. Existen tres tipos de actividades innovadoras quetienen valor:

. lnvención. Es el acto de crear o desarrollar un nuevo pro-ducto, proceso o servicio. La invención da vida a algo nue-

. lnnovación. Es el proceso para crear un producto comer-cial a partir de una invención, La innovación pone en usoel resultado de una invención.

. lmitación. Es la adopción de una innovación hecha pororganizaciones similares. La imitación Ileva a la estanda-rización de productos o procesos. provoca que los produc-

tos imitados sean ofrecidos a precios inferiores, pero sinrecursos diferenciados.

Los nuevos productos, servicios, métodos, procesos yconceptos son introducidos cont¡nuamente por medio de lainvención y la innovación. lnventar e innovar son los mecanis-mos que emplean las organizaciones para competir y alcanzarventajas competitivas, mientras que imitar es el mecanismoque ut¡lizan las organizaciones que no consiguen inventar ni in-novar para no quedar detrás en la carrera de la competitividad,

otro legado de Schumpeter fue el roncepto de la des-trucrión creativa, según el cual las tecnologÍas realmentedestruyen, al mismo tiempo que crean. Cada nueva tecno-logÍa destruye, o por lo menos disminuye, el valor de viejastécnicas y posiciones mercadológicas. El nuevo producto ocu-pa el espacio del viejo producto y las nuevas estructuras deproducción destruyen las antiguas estructuras. El progreso

es ronsecuencia de ese proceso destrurtor y creativo. Dichoproceso promueve a las empresas innovadoras, las cuales res-ponden a las nuevas exigencias del mercado, y deja atrás a las

empresas que no tienen agilidad para seguir los cambios. Almismo tiempo, orienta a l0s agentes económicos hacia nue-vas tecnologías y nuevas preferencias de los clientes. Eliminapuestos de traba.jo al mismo tiempo que crea nuevas oportu-nidades de trabajo y permite la creación de nuevos neqocios.rT

lrnp§ementación de iniciativasemprendsdoras (CIrporat¡\ras ¡ntrrna§La innovación es necesaria para tener éxito en la competen-cia, pero no es suficiente. Los procesos y las estructuras quepermiten implementar con éxito los resultados de 1as ini-ciativas emprendedoras corporativas internas son tan fun-damentales como las lnnovaciones mrsmas. Implementar esmás necesario que innovar. Las iniciatlvas emprendedorascorporatlvas internas requieren de 1os procesos, o patronesde interacción, coordinación, comunicación y toma de deci-siones, que emplean los trabajadores para convertir las inno-vaciones que son resultado de comportamientos estratégicosautónomos o que son inducidos a lanzamientos de mercadoexitosos. También requieren de estructuras organizacionales,o conjuntos de reiaciones formales que apoyan 1os procesosde 1a organización.

§',.»¿l;»,*gá§*ó§g§i; §rr, "El ejemplo de IBM

IBM ha creado una red de centros de innovación para farilitarla implementación de innovaciones del producto e identjficaroportunidades que le permitan involucrarse en otras innova-ciones, que puedan crear valor para el cliente. Est0s centrosson lugares que los clientes comerciaies pueden visitar y supropósito es fomentar relaciones de cooperación entre elpersonal de lBM, los tecnólogos, los especialistas comercia-les y los clientes a fin de desarrollar e implementar innova-ciones del producto.3s

La implementación de iniciativas emprendedoras cor-porativas internas, que aseguran el vaior de la innovacióny 1o apropian, requiere de una profunda integración de to-das 1as distintas funciones involucradas, desde 1a ingenierÍa.hasta la manufactura y Ia distribución en el mercado, paraejecutar y uÍllizar de forma efectiva las innovaciones que se

ri R0BERT K. MENEZES. DestruQdo ci,dtiya? A conti,bucdo de Schurnpeti,p ar a o emp re ende donsmo. Disponible en http ://www. cdvhs. org. brlokrr -

v a.ne¡l 1029 /nota/ 4 5 0 /I M. THRISTENSEN y M. OVERDORF ,'Meeting the Challenge of Disrup_

tive Change", HaryardBusiness Review, vol. 78(2), 2000, pp 66-77.

derivan de esas iniciativas emprendedoras. Los requisitosparala apropiación del valor a. tu in.,ourlion interna de laorganización 56n;:o

l. Utilización de equipos de desarrollo del producto paraconseguir una inkgración transfuncionai: rntegraciontransfuncional significa coordinar y apltcar los conoci_mlenros y las habilidades de difereítes áreas funcionalespara maximizar la innovación.

Los equipos transfuncionaies facilitan 1os esfüerzospor integrar las actlvldades que se asocian con diferentesfunciones empresariales, .:il? p."y*,", p".oau..ron ymarheting, además de concluirlo, ,*, .apiiu*ente. Lasestructuras organizacionaies horlzontalei utilizan equi_pos transfuncionales para integrar actir.rdades basadasen ia innovación a las funciones orguniruÁonules. Enlugar de estar construida en torno i. tur'irr..iorr., olos departamentos de una jerarquÍa vertical, la organi_zaciónhorizontal está construidá en torno á. p.o..ro,horizontales centrales que son utilizados para produciry ad ministrar innovaciones

2. Eliminación de las barreras para la integración: las dosprincipales barreras para ia rnnovación in:a) Estructuras independientes de referencia: cuando la

organizactón está dividida en departamentos, cadadepartamento tiene su propia estructura y dlmen_siones propias y exclusivas, como la orientación deitiempo, la orientación interpersonal, la orlentaciónhacia la mera y 1a formalidad de la estructura. Estoprovoca que personas de diferentes departamentosfuncionales tengan orientaciones diui.ge,rt., er_,cuanto a esas dlmensiones y hagan énfasis en carac_rerÍsticas diferentes en el proceio de desarrollo de1producto. Esas orientaciánes diverge.rre, p,l.dencrear barreras para una comunicación efectiva entrelas funciones o pueden producir to, ¡.r,.n.io, a. Udiversidad.

b) Politica organizacional: es la segunda barrera parala inregración de las funcion.r."Lu ;ñ;; es vitalpara ganar en ias decislo.r., ..rp..to de la asig_nación de recursos a diferentes funciones, lo cualgenera posibles discusiones y conflictos. De ahÍ ianecesidad de encontrar cómo conseguir una inte,gración transfuncional sin fricciones.

Conclusión | 261

3. lnclusión de facilitadores de la integración: los cuarrolacrlitadores principales de la integric;; ,"r,a) Valores compartidos.b) Liderazgo visionario.c) presupuestos y asignaciones alentadores.d) Sistemas eficientes de .o*r.ri.n.ián.

-

4. Subrayar los resultados deseables para conseguir que hayauna int egración t ranst'uncional :

a) Tiempo para llegar a1 mercado, o sea, una introduc_ción del producto al mercado de forma más rápidaque los competidores.

b) Calidad del producto como una de las ventajascompetitivas.

c) Creación de valor para el cliente.

El resultado de ia aplicación de estos requisitos es elmodelo de apropiación de1 valor de la innovación, quepresenta Ia figura 12.7.

Conclusión

r! E-ste texto sobre la apropiación de valor de la rnnovación rnterna de la:rg:":Ti"n riene las srguienres_referen.iu, Uiirf,ogrfi.r,: M. A. HITT,R D T R ELAND y R E HOS K rs sor,,r- sr,,r.sc .rz,;;:;;;;;', Com pe ur ive _ness and Globalizdtion, op. cit., pp. 534 - 5 40. p. S a Oi f n. :t.,t"rd.pu.tr_mental Interdependence and CÁordination: ffr" Crr.

"f ,fr. Design/Ma_nulacturing Inreriace.. Oroay3ylonScirn,e. vol. o foO:.'pp t+7-161.P R LAWRENTE y I W iORSf H organ¡zatio¡n )nd err|ron^rm ao_mewood, rn: RTCHARD D tRWtN, te6e:D D0UC;EÁ;y L BORRELLt,l< MUNCIR y A O'suLL|VAN.. "Systems or o.gnni.rtiora'sensemnking

lor Sustained product Innov¿M dn d,ge ment,vol. 94, 2 000.

rtion"' J ournal oJ Engin e e nng an d Te chn olo fr

"Liderazgo esrrarégico,, .:g"il:u _,,1a

capacidad para anricipar,vislumbrar, manrener la flexibilidad y,rU.. á.f.grr arribucio_nes con el propósito de crear .l caibio estrarégico siempreque sea necesario,,. El liderazgo estratégico implica adminis_trar, por medio de las personas, los reJu.sos áe h organiza_ción, administrar ala organización entera y no sólo una uni_dad funcional, y lidiar con el cambi o cndí vez másrápido yprofundo que caracteriza al escenario actual áe la competen_cia. Ho¡ el liderazgo estratégico está considerado una com_petencia esencial para el.alto desempeño de la organización.Básicamente, el lÍder estratégi;o uf.o.,tu los siguientesimperativos: conducir a la, p..sána, nr.ru-fo, resultados,impulsar el desempeño, formar nro.iu.i*., dentro de iosequipos y entre e1los, administrar e1 traba¡o cotidiano, influirpor medio del poder personal, ,..r., u.rá luz para localizary desarroilar ralenros e inspirar iealtad y- rolnnn n. Sin em_bargo, en un nivel más elevado, .1 lf;;.;r;;;régico será elencargado de impulsar los cambios y a. ,o.¡..ución, de de_sarrollar 1as acciones de largo plazo'o;;;;j"". de objeti_vos para que se alinee dentro de la visión orgánizacional. por

último, debe movilizar a la gente, ser cautiváor, defensor delos ralenros y guardián der "negocio

,;;.r;"".r. acteriza erespÍritu emprendedor. Ese mismo espÍritu ._pr.rrd.do. qr.se encuentra en los negocios pequeños ,r_ti¿r, ,. pr.d.encontrar en las organizaciones medianas y grandes. Reci_be el nombre de ralÁrcpresenracuandon,r,.*':x[?f zfiÍ:';y;:;eurship)vse, .La.c-ultura emprendedora debe ,.. ,._¡.uau y cose_chada debidamente. La organización debe crear una culturaque desarroile e incentive el espÍritu ._p-.-.ü.ao. en sus

:1r1.:i:,: l13.,reeuier. ,,.rnpo, .rrr..i, yiedicación yqeoe partrr del liderazgo esrraregico. Et lider principal debeser un emprendedor y cultivar esa caracterÍs,i.u a., toda su

262 | Capítulo 12 lniciativas emprendedoras y liderazgo estratégito

Eliminación de barreras para la integraciÓn:

. Diferente orientación del tiempo funcional :

. Diferente lenguaje funcional

. Diferente orientatión interpersonal

. Diferente orientaciÓn de la meta

. Formalidad de estructura

t

&

Facilitadores de la integraciÓn:

Valores compartidosNueva visión del producto ofrecida por el

liderazgoAsiqnación presupuestal para fomentar un

proyecto integradoSistema de comunicaciÓn eficiente

I

i

&

lntegraciÓn transfuncional:

Equipos de proyecto transfuncionales

Tiempo para Ilegaral mercado

Calidad del Producto

ApropiaciÓn del valor de innovaciÓn

apropiación del valor de la innovaciÓn interna de la organizaciÓn a0

freación de valotpara el cliente

Figura12.7 Modelo de

organización, no sólo a través de su ejemplo, también tiene

qui .r.u. todas las condiciones para fomentar una cultura

emprendedora. Las iniciativas emprendedoras, junto con

la innovación que generan, son aspectos esenciales para las

grandes y las pequeñas organrzaciones, tanto para las inver-

Adaptado de M. A. HITT, R. E H0SKISSON y R D NIXON "A Mid-

range Theory of lnterfunctional Integration, lts Antecedents and Outco-

mes-", Journai oJ Engineering and Technolog Management, vo1 10, 1993'

pp.161-185.

siones iniclales, como para mantener la posición competltlYa

en e1 mund,o de 1os negocios, pues Ia innovación es el medio

que permite al emprendedor crear nuevos recursos produc-

tivosde riqteza o dotar a los recursos exlstentes de un ma-

yor potencial para crear riqueza.

t a p Ít u lo 13

La estrategia empresarial debe colocar la organización en unaposición única y singular, que la distinga de las demás orga-nizaciones en términos de competltlvidad, excelencia, lide-Íazgo en innovación y preparación para e1 futuro. El objetivode 1a estrategia es hacer de la organización un ente autóno-mo, con una personalidad propia, que sirva como ejemploa otras organizaciones. Para conseguirlo la estrategia debecontar con un adecuado gobierno corporativo.

Gobierno corporat¡voA1 hablar de gobierno corporativo nos referimos a Ia relaciónque la organlzación establece con sus accionistas e inversionis-ias, para determinar y controlar la dirección estratégica y su

desempeño respecto de las expectativas.l Las organizaciones

utlhzan el gobierno corporativo como medio para establecer

un orden entre las partes -los

propietarios de 1a organización

I R. l(. IVITCHEL, B R. AGLE y D. J. W00D. "Toward a Theory of Stakeholder

Identifrcation and Salience: Defrning the Principle of Who and What Rea-

lly Counts", Academy of Management Review, vol. 22, lgg7, pp. 853-886.

Gobierno corporativo,responsab¡ I ¡dad socialy desarrol lo sustentablePrincipios de conducta más allá de maximizar la utilidad

Lo que verá a continuación:. Cobierno corporativo,. El mundo de la clasificación del gobierno corporativo,. Ética empresarial,. Responsabilidad social.. Desarrollo sustentable.. Desarrollo corporativo sustentable. [onclusión.

0bjetivos de aprendizaje:. Mostrar la importancia del gobierno corporativo en Ios asuntos estratégicos,. Señalar los mecanismos de gobierno corporativo más utilizados.. lvlostrar los tipos de relaciones con los grupos de interés en el proceso estratéqico.. Subrayar la importancia de la ética empresarial.. Mostrar cómo incrementar e impulsar la responsabilidad social de la organización.

y sus ejecutivos de alto nivel- cuyos intereses podrÍan estar

en conflicto en algún momento.2 Su objetivo es garanrrzar que

los intereses de los directivos y los ejecutivos de alto nivel es-

tén alineados con los de los accionistas. Luego entonces. e1

gobierno corporativo implica una supervisrón en áreas en las

que 1os propietarios, los ejecutivos y ios miembros del consejode administración podrÍan tener conflictos de interés en algu-nas ocasiones. Esas áreas incluyen la elección de1 presidente r'los directores, 1a supervisión general de la remuneración de ios

presidentes y directores; además, de 1a estructura organizacirr-nal y la dirección de 1a estrategia de la organización;3 cast siem-pre se coloca en primer lugar a los inversionistas y accionrstas.-

'] .1. H. DAVIS, F. D. 5CH00RMAN y L. D0NALDS0N. "Toward a Stervari¡,hip of Management", Acaderny oJ Management Retíew,vol.22,109;. pp

20-47.r E. F., FAA/A y M.t. JEN5EN "Separation ol Ownership and Ct¡ntr.-.

Journalofltw dndEconomics, voi.26, 1983. pp. 301-325. A :lt5-: .

"The Future of Governance: The Rules of the Gar.r.re .,/..:u.:... - .-,:.',:Managemtnt, vol. 24, 1999, pp. l-14.

I S. C. NEWQUISTy M. B. RU55ELL. Pu¿¿íng inr.s¡ors F:rs¡: R¿;l i:.:.::-':,

Jor Better Corporate Governance. Nueva York: Bloomberg Pre-.s. l.ril

264 | Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

§» ; *láiái )tiiX',lit', , :

La ascensión del gobierno corporativo

El gobierno corporativo adquiere fuerza porque los mecanis-

mos anteriores de la organización fracasaron en la tarea de

monitorear y controlar debidamente las decisiones estraté-

gicas de los ejecutivos de alto nivel. Así, se trata de mejorar

el desempeño del cuadro de dirigentes, Los casos recientes

de escándalos en organizaciones estadounidenses grandes,

como Enron, y, más adelante, las referentes alfinanciamien-

to inmobiliario, muestran que un gobierno corporativo y un

sistema de control pueden generar una fuerte venta.ia com-

petitiva. Por tanto, uno de los mecanismos del gobierno cor-

porativo -el consejo de administraciÓn- se desarrolla como

una ¡mportante fuerza estratégica en las organizaciones. De

ahÍ que sea necesario proyectar acciones para implementar

estrateqias que 5e concentren en monitorear y controlar los

mecanismos. El gobierno corporativo refleja las normas de la

organización y éstas, a su vez, las de la sociedad. En el fondo,

los accionistas presionan cada más y más para que los eje-

cutivos de alto nivel respondan por sus decisiones y por los

resultados que generan. Pero no se trata sÓlo de maximizar

el valor del arcionista, pues su riqueza está en las venas de

la organización. Existen otros grupos de interés que se deben

cuidar, Tradicionalmente los acsionistas fueron considerados

como el grupo de interés clave de la organización, sÓlo por el

hecho de ser sus propietarios.

Sin embargo, ese enfoque más focalizado del gobierno

corporativo, que se limita a las relaciones con los accion¡stas

y los propietarios (shareholders) por una parte, y los ejecuti-

vos de la organización por la otra, se ha ampliado gradual-

mente para incluir a los demás grupos de interés de la orga-

nización. En ese sentido, el gobierno corporativo se encarga

de las relaciones entre la organización y todos los grupos de

interés involucrados en su administraciÓn y en la construc-

ción de una imagen sólida, basada en las personas clave para

el funcionamiento de las organizaciones. El punto central del

qobierno corporativo es el consejo de administraciÓn.

En un sentido más específico, el gobierno corporativo

regula las prácticas y las relaciones entre los accionistas, e1

consejo de administración, 1a dirección, el auditor indepen-

diente y el consejo fiscal, a efecto de optimizar el desempeño

de la organización y facili.tar el acceso a capital. Desde otro

ángulo, el gobierno corporativo participa en las relaciones en-

tre la administración de la organización, su consejo de admi-

nistración, sus accionistas y otras partes interesadas. También

proporciona la estructura que define los objetivos de la orga-

nización y la manera de alcanzar esos objetivos y de f,scalizar

e1 desempeño. EI gobierno corporativo sólo es parte del con-

texto econÓmico generai en el que operan las organizaciones,

y que incluye, por ejemplo, las polÍticas macroeconómicas

y el nivel de competencias en los mercados de productos y1os factores de producción. La estructura del gobierno cor-

porativo también depende del entorno jurÍdico, normativo e

institucional.5 La adopción de mecanismos de gobierno está

creciendo por varias razones, entre ellas 1os efectos de la glo-

balización, según Ia cual el mercado acepta pagñ más por

acciones de empresas que hacen suyos los principios del go-

bierno corporativo, tal como ocurre en el "Nuevo Mercado"

creado por la Bolsa de Vaiores del Estado de Sáo Paulo (Boves-

pa), o como en el caso de los procesos normativos de Basilea o

de la iey Sarbanes-Oxley, que lleva a ias empresas a optar por

mejores prácticas de gobierno para asegurar e1 cumplimiento

de los reglamentos. En general, las empresas que siguen prác-

ticas de gobierno cuentan con procesos definidos en términos

de alineación estratégica, cadena de valor, administraclón de1

rlesgo, adminlstración de recursos y medición del desempe-

ño. En ellas exi.ste transparencia en las actividades, los diri-gentes tienen ei control de la estrategia y las actividades son

dirigidas en razón de 1a prioridad del negocio. E1 vaior que

1a organización entrega se puede medir periÓdicamente, 1o

que permite corregir con rapidez desviaclones y problemas.

La cultura de la me.lora continua de las prácticas adoptadas

permite una mejor administración de riesgos.

EI concepto de "gobierno corporativo" está relaclonado

con un conjunto de reglas sobre cómo deben ser administra-

das y controladas 1as empresas. Es el resultado de normas.

tradiclones y patrones de conducta desarrollados por cada

empresa y no sólo un modelo genérico que se pueda exportar

o imitar. E1 "gobierno corporativo" surgió a partir de 1a sepa-

ración de 1a propiedad y la admimstración de 1a empresa. Se

enfoca en la definición de una estructura de gobierno que

maximice la relación entre el rendimiento para los accionistas

y los beneficios que ofrecen sus ejecutivos. AsÍ, el gobierno

corporativo suele implicar la estrategia del negocio, las ope-

raciones, 1a generación de valor y el destino de 1os resultados.

Como el gobierno corporativo gestiona las relaciones

entre 1a dirección de 1as empresas, su consejo de administra-ción, sus acclonistas y otras partes interesadas, como mues-

tra 1a frgura 13.1, éste debe definir los camlnos que perml-ti.rán que los proveedores de capital de las organizacione=

aseguren e1 rendimiento de su inversión.6 Específicamente.

e1 gobierno corporativo se encarga de los medios que utih-zarrlas organizaciones para definir procesos que ajusten 1os

intereses encontrados de los accionistas y 1os dirigentes de 1:

alta gerencia.TB

5 IBC[, ]nstltuto Brasileiro de Gor.ernanqa Corportativa, Sáo Paulo. \¿,wwwibgc.org.br

ó ANDREI SHLEIFER y R0BERT W. VISHNY. "A Survey of Corporate G:-

vernance",Journal oJ Finance,vol. 52,1997 .

7 M. N4. BLAIR. "For whom Should Corporations be Run? An Economic R:'

tionale for Stakeholder Management", LongRangePlanning, vol. 31, 199-S ADRIANA ANDRADE yJOSÉ PASCHOAL ROSSETTI. GoIernANgACON.:-

ratite: Jundamentos, desenvolvimento e tendencies. Sáo Paulo: Atlas, 2tri-p23

Cobierno corporativo I 255

Representantes de los propietarios (shareholders)

[onsejo de administraciónConsejo fiscal

Auditor externo

Dirección de la empresa

Administración de la empresa

Figura 13,1 El esquema inc uyente del qobierno corporativo.s

Varims rsnssptes sohre *§ gobiernne §rp§rat¡}f§El gobierno corporativo se concibe de disti.ntas maneras. Noobstante, Andrade y Rossetti observan que 1as definicionesde gobierno corporativo en general incluyen básicamente los

siguientes aspectos:

. Derechos de 1os accionistas khareholders).

. Derechos de otras partes interesadas (staheholders).

. Conflictos de agencia (directores y ejecutivos como agen-tes de los accionlstas).

. Sistema de relaciones.

. Sistema de valores.

. Sistema de gobierno.

. Eslructura de poder.

. Estructura de regulación.

. Normas de conducta.

Por tanto, se pueden destacar las concepciones de go-bierno corporativo señaladas por Andrade y Rossetti:10

. "81 gobierno corporativo nació del divorcio entre la pro-piedad y 1a administración de las empresas. Su enfoquees la definición de una estructura de gobierno que maxi-mice 1a relación entre el rendimiento para 1os accionis-tas y los beneficios que ofrecen los elecutivos. Por tanto,

I DA L B E RTO C H I AVE NATO. Administracao : teorid, processo e prática. Frío

de Janeiro: Elsevier Campus, 2005.ADRIANA ANDRADE y J05É PASCHoAL R055ETT|. Got,ernansa corpo-ratfie: Jundamcntos, desenyolyimento e tendencies, op. cit.

implica la estrategia de ia corporación, Ias operaciones,ia generación de valor y el destino de 1os resultados."

. "El gobierno corporativo es el sistema que dirige y con-trola a las corporaciones mercantiles. La estructura delgobierno corporativo especifica la distribución de losderechos y las obligaciones entre los diferentes pailici-pantes de la corporación, como el consejo de adminis-tración, 1os directores ejecutivos, Ios accionistas y otrosinteresados, además de definir las reglas y los procedl-mientos para Ia toma de decisiones respecto de cuestio-nes corporativas. Támbién ofrece las bases para estable-cer los ob¡etivos de la empresa y define los medios paraalcanzarlos, además de indicar los instrumentos paradar seguimiento al desempeño."lr

. "Mediante el gobierno corporativo las sociedades sondirigidas y vigiladas; involucra las relaciones entre losaccionistas, e1 consejo de administración, 1a dirección,el auditor lndependiente y el consejo fiscal. Las bue-nas prácticas del goblerno corporativo tienen por objetoaumentar el valor de la sociedad. facilitar e1 acceso acapital y contribuir a su duración."]2

. "E1 gobierno corporativo vigila que haya justicia, trans-parencia y responsabilidad de las empresas frente a

cuestiones que impllcan 1os in[ereses del negocio y 1os

de ia sociedad como un todo."

lt Organization for Economic Co-Operation and Development, OECD,OECD Principles of Corporate Governance. París: OECD, 1999.

t'z IBGC-Instituto de Governanga Corporativa, Sáo Paulo,2004.l;

266 | capítulo'13 cobierno corporat¡vo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

. "Ei gobierno corporativo se expresa enrazóode un sis_tema de valores que rige a ias organizaciones, en su redde relaciones internas y externas. Luego entonces, refle_.ja 1as normas de la compañÍa y éstas, a su vez, reflejanlas normas del comportamiento de 1a sociedad.,,rr

. El gobierno corporativo trata del conjunto de leyes y

reglamentos que buscan:

. Asegurar los derechos de los accionistas de las empre_sas, sean controladores o minoritarios.. Poner a disposición de 1os accionistas información queles. permrta dar seguimrento a las decisiones empresa_riales que tienen efectos, mediante la evaluación de lamedlda en que interfieren con sus derechos.. Permirir que los diferenres públicos afectados por 1osactos,de ias empresas empleen instrumentos que asegu_ren el respeto a sus derechos.. Promover la interacción de los accionistas, de los conse_jos de administración y de Ia dirección ejecutiva de lasempresas. ra

Estos conceptos muestran que el gobierno corporativoreúne derechos y sistemas de relaciones, sistemas de gobier,no y. estructuras de poder, sistemas de valores y normas deconducta y sistemas normativos pu.u ao-po.r.r con eilosuna estructura, como muestra la figura I3.2.

I BGC: gobierno corporativors

E¡ lnstituto Brasileiro de Covernanga torporativa (BGC) defineel gobierno corporativo como ,,el

sistema que se emplea paradirigir y vigilar a ras sociedades y que incruye ras reraciones en-tre los acc¡on¡stas, el consejo de administración, la dirección,el auditor independiente y el consejo fiscal.

El IBGC publicó un código con las mejores prácticas dela administración empresarial, basado en la comparación dequince códigos internacionales. Las líneas maestras son latransparencia, la presentac¡ón de cuentas y la equidad entrelos arcionistas. El objetivo es ayudar a las organizaciones amejorar el desempeñ0, equilibrar el poder entie el ejecutivoprincipal y el consejo de administración, y marcar Ia pauta desu comportam¡ento en razón de la ética y la transparencia.

. Los agentes del gobierno corporativo son el consejo deadministración, el ejecutivo principal y la dirección, el au_ditor independiente y el consejo fiscal.

I ADRIAN IADBURY ,The Future of Governance: the Rules and the_ y1." . Journal oJ Gtnerol Managem¿r¡. vol. 24, Lgqo

11 R0BERT.A C N/0Nl(S y NELL l\/lNOW . Corporate goternance. OxfordBlackwell. 1995

It Tomado de IBGC (lnsrlturo Brasiletro de Governanga Corporariva), SáoPau1o. Vea www.ibcg.org.br

. La igualdad entre los socios: una acción equivale a unvoto, Este principio debe ser obedecido por todos los ti-pos de sociedades.

. El consejo de administración debe tener entre c¡nco ynueve miembros y su misión será proteger el patrimonioy maximizar el rendimiento de la inversión de los accio_nistas.

. El ejecutivo máximo tiene Ia obligación de rendir cuentasy de proporcionar toda la información a los rontralores ya todas las partes interesadas.

. Toda la organización debe tener un auditor independien_te que se encargue de verificar Ias declaraciones conta_bles. El consejo fiscalvigila al consejo de administración ysirve a los propietaríos como control independiente.. La organización debe tener un código de ética que ruentecon el compromiso de la admlnistración y de los emplea-dos y que abarque las relaciones entre empleados, pro-veedores y accionistas.

. El código de ética debe incluir las siguientes cuestiones:

. Derecho a la privacidad

. Conflicto de intereses

. Recepción de regalos

. Donaciones

. Acoso sexual

. Actividades poli'tlcas

. Consumo de alcohol o

d roga s

. Sobornos

. Trabajo infantil

. Pagos incorrectos

. lnformación privilegiada

. Discriminación deoportunidades

. Medio ambiente

. Seguridad en el trabajo

. Relaciones con lacomunidad

. Confidencialidadpersonal

. Nepotismo

C6d§gw de eor¡duetx eorporatsuaE1 gobierno corporativo implica un amplio sistema cle auto_rregulaciones que varÍa enormemente en función dei grado demadurez de cada empresa. Casi siempre está impulsadá por uncódigo de ética o un código de .o,-,áu.t, qr. á.fir. ia formaen que se deben compo rtar la organización y sus partlcipantes.

rd.'ci§*$,gs§;

IBCC:código de ética

En general, el código de ética o de conducta del gobierno cor_porat¡vo suele definir con claridad:

1, EI consejo de directores (dirección).2. El presidente (chairman o Chief Ejecutive Officer_CE0).3. Las relaciones con los accionistas y los derechos de éstos

(sharehotders).

4. Las relaciones con grupos de interés y Ios derechos de losmismos (stakeholders)

Cobierno corporativo | 267

Sistema de valores

1. Transparencia en la información y debido cumplimento de lasnormas reguladoras, expresadas en los estatutos de la sociedad, losreglamentos internos y las normas leqales.

2. Equidad en el trato a los accionistas.3. Rendirión responsable de cuentas con base en las mejores práct¡cas

contables y de auditoria.4. Responsabilidad corporativa: ruidando la permanencia de la

organización (visión de largo plazo y sustentabilidad).

Relaciónentre los grupos §'--§

de interés

0 bietivos. He straté qicos

Prácticas de

administraciónE structu rade poder

Figura 13.2 Elementos básicos

5. Los sistemas de valores.

6, Los sistemas de relaciones.

7. La estructura normativa.8, Las normas de conducta.9. El consejo de administración.

10. El consejo fiscal.'11. El auditor externo independiente.12. Las com¡s¡ones (comités) del conse.lo:

a) Comisión normativa,

b) tomisión de remuneración de los eje€utivos,c) tontrol interno y comité de control interno.

13. Las relaciones con los accioni sfas (shareholders)

14. Los miembros del consejo de auditores.

Consulte los sitios siguientes para saber más acerca delos códigos de ética en la práctica:

www. telmex. com,hxlcorp or atty o /http ://www.walmartmexico. com. mx/l fi Iosofi a. html

ró Adaptado de ADRTANA ANDRADE y J0SÉ pAStH0AL R0SSETTI Go_yerndned. corporatfud, op. cit., p.27. Código das melhores praticas de gover-ndnQa corporatiya, Sáo Paulo, IBGC (instituto Brasileiro de GovernangaCorporativa). Vea www. ibgc.org.br

del proceso del gobierno corporativo.rE

Slst*r:'la de wa§ores

El gobierno corporativo se fundamenta en un slstema de va-lores que prevé:17

l. Equidad: sentldo de justicia, igualdad en e1 rraro a losaccionistas, respeto a los derechos de los accionrstasminoritarios para su participación justa con los mayo-ritarios, tanto en el aumento de Ia riqueza corporativacomo en los resultados de las operaciones, asÍ como en1a presencia activa en las asambleas generales.

2. Transparencia: en especial de la información de gran re-levancia, que afecta ios negocios y que implica riesgos.

3. Responsabilidad: rendíción responsable de cuentas, funda-mentada en las mejores prácticas contables y de auditorÍa.

4. Conformidad: debtdo cumplimiento de normas recroras,expresadas en los estatutos de ia sociedad, en los regla-mentos internos y en 1as instituciones legales del paÍs.

El gobierno corporativo implica mecanlsmos internos,como la concentración de Ia propiedad, e1 consejo de admi-nistración, la remuneración de los ejecutivos y la estructuramultidivisional, las cuales se explican a continuación.

eaneentraclún de la propiededEn el pasado, ias organizaciones eran administradas di-rectamente por sus propietarios fundadores y 1os descen-

ADRIANA ANDRADE y l0SÉ pASCHOAL R0SSETTI Covtmanta,otpo_r atfi e : f u n dame n to :. dc ; ent oly imcnto e t e ndencie s, op. cit., pp. 26 -27 .

268 | Capítulo 13 Cobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

dientes de éstos de forma personal, deliberada y con total.

independencia. Por tanto, 1a propiedad y la administra-ción estaban centralizadas en Ias mismas manos. Con elcrecimiento de 1as organizaciones la administración de losnegocios salió de 1as manos de los emprendedores paraquedar en las de administradores profesionales, al mis-mo tiempo que ia propiedad se dispersó entre millaresde accionistas no organizados y totalmente alejados de

Ia administración dlaria de 1a organización. Estos cam-bios llevaron a la organización moderna, que se basa enla completa separación entre la propiedad y 1a adminis-tración con el objetivo de aumentar 1as utilidades de Iaorganización y, por tanto, Ios rendimientos financieros sonpara ios propietarlos o los accionistas. AsÍ, el valor que

posee el accionista se refleja en el precio de 1as accionesde 1a organización. Cuando el accionista concentra sus

inversiones en una sola organización, aumenta el ri.esgo,

y cuando diversifica sus inversiones, el riesgo se pulve-riza. Mientras el accionista se especializa en administrare1 rlesgo de sus inversiones, el directivo toma decisionesque proporcionen un buen rendimiento al accionista. Si.n

esto, 1a organización estaría li.mitada por la capacidad de

sus propietarios para administrar y tomar decisiones es-

tratégicas adecuadas. Esta separación entre la propiedad(enfrentar el riesgo) y la administración (tomar decisiones)permite producir rendimientos más altos.

La concentración de la propiedad ahora depende de1

número de accionistas que son dueños de grandes lotes de

acclones y del porcentaje total de acciones que poseen oconsiguen reunir. La concentración de Ia propiedad se pre-senta cuando los accionistas portadores de grandes lotes de

acclones poseen 5olo o más de las acciones de la organiza-ción. Cuanto mayor sea la concentración, tanto mayor será

la presión para que la organización adopte mecanismos de

gobierno para controlar 1as decisiones administrativas. Porel contrario, se habla de la propiedad difusa cuando un grannúmero de accionistas posee una cantidad pequeña de ac-

ciones y hay pocos accionlstas tenedores de grandes lotes.

La propiedad difusa lleva a una débil vigilancia de las decl-siones administrativas. Los accionistas pierden por completoIa condición que les permite revisar y evaluar el desempeñode Ia organización.

Además, se debe tener en cuenta a los propietarios insti-tucionales, es decir, a las instituciones flnancieras, como ios

fondos mutualistas o los fondos de pensión, que controlanposiciones de accionistas portadores de grandes lotes de ac-

ciones. En funcrón de su fuerte posición, los propietariosinstitucionales y los accionistas portadores de grandes lotesde acciones constituyen un poderoso mecanismo de gobier-no. En Estados Unidos, ios fondos de pensiones controlancasi la mitad del capital social de las compañÍas estadouni-denses. Con toda esa fuerza,los propietarios lnstitucionalestienen e1 tamaño y el poder necesarios para responsabllizar a

Ios ejecutivos ineficientes, asÍ como para influir en las estra-

tegias que adopta la empresa.

Consejo de ad ministraciár¡El consejo de administración está compuesto por un grupode personas que han sido elegidas y cuya principal responsa-

bilidad consiste en actuar en pro del interés de los propieta-rios, por medio de la vigilancia y e1 control de los ejecutivosde alto nivel de Ia organtzación. Su función princi.pal es pro-teger a 1os propietarios contra el oportunismo administrativo.

La formación de un consejo de administración implicatres tipos de grupos:18

I. Insiders: son los ejecutivos de alto nive1, que están ac-

tivos en la organizacíón, que son elegidos para formarparte de1 cuadro de la dirección porque constituyen unafuente de información sobre las operaciones diarias de

la organización.

2. Outslders relacionados: son las personas que tienenalguna relación, contractual o no, con 1a organización,que no están involucradas en sus actiüdades diarias yque pueden aportar algo.

3. Outsiders: son personas que han sido elegidas y formanparte del consejo de administración. Proveen consulto-rÍa independiente y pueden ocupar puestos directivosde alto nlvel en oúa organización o haber sido elegidas

para formar parte del cuadro de la dirección antes de

que iniciara la administración actual.

En general, el presidente y la dirección de la organiza-ción siguen las directrices y 1as decisiones que toman losconsejeros que componen el consejo de administración.Éstos se reúnen periódicamente para analizar 1os resultadosorganizacionales y definir las decisiones globales que serán

tomadas por la presidencia y Ia dirección de la organlzación.En el fondo, el consejo de administración proporciona las

bases necesarias para que los dirigentes de la organizaciónpuedan trabajar de forma estratégica y global.

{, lnformación privilegiada

La fuerza del consejo de administración

fada vez se comprueba más que los consejos de dirección de

las organizaciones y las corporaciones se están fortaleciendo,

Es un camino definitivo que no tiene marcha atrás. No obstan-te, los consejos deben ofrecer una concepción clara y aceptable

de su papel en el diseñ0, la ratificación, la modificación o la eva-

luación de una estrategia empresarial. Se trata de un aspecto

que se debe discutir con mayor amplitud. Muchos dirigentes de

organizaciones todavía rechazan que una estrategia conscientesea práctica y dirigen sus negocios con base en estrategias no

diseñadas, intuitivas o incrementales, que rara vez son articu-

ladas o analizadas a profundidad y que no pasan por las manos

| 'u l. n. AVRruf . "The ceo and the board", BusinessWeeh,l5 de septiembreI de 1997, pp. 107-116.

del consejo de administración,0tros dirigentes restringen lasdiscusiones estratéqicas al nivel administrativo para evitar queel consejo intervenga en el campo estratégico e incluso dismi_nuyen más el poder de los e.jecutivos para moldear, por cuentapropia, el futuro de la organización.

La estrategia casi siempre revela un campo sensible y 11e_

no de trampas, que provoca una fuerte tensión entre el con_sejo, 1a presldencia y los demás directores de las organizacio_nes. Sin embargo, el consejo de administración no define laestrategia de la empresa; en cambio, sí se encarga de exigir ala presidencia y a la dirección que presenten una estrategiacorporativa única y viable, para poder evaluar su validez, uti_lizarla como punto de referencia para todas las demás decisio_nes del consejo, y compartir con 1a presidencia y 1a dlrecciónlos riesgos asociados a 1a adopción de esa estratágia.1e

IBGC: naturaleza y características del consejo deadministración20

El lnstituto Brasileiro de f,overnanga [orporativa (l86t) pro_pone Ias siguientes prácticas para la creación del consejo dead min istración:

1. Creación del consejo de administración: el consejo deadministración debe estar constituido por más de unapersona, pues no es sensato que una sola persona tomedecisiones ¡mportantes en nombre de una institución. El

objetivo básico del consejo de administración es repre_sentar el interés de los accionistas por medio de la orien-tación y la fiscalización de los negocios de la empresa,

2. Competencias del consejo de odministroción: la Ley5.404 del 15 de diciembre de 1976 define las competen_cias del consejo de administración. El articulo 13g, párra_fo sequndo, prevé que todas las compañias abiertas y lasde capital autorizado están obligadas a tener un consejode administración. "La administración de la compañÍaserá competencia, conforme dispusiera el estatuto, delconsejo de administración y de Ia dirección, o sólo de ladirección." Luego entonces, el consejo de administraciónes un órgano colegiado de dellberación y las atribucionesy los poderes que le confiere la ley no pueden ser otorga_dos a otro órgano.

3. Camposición del consejo de odministración: el articulo140 de la Ley 6.404/76 prevé que el consejo de adminis_tración debe estar compuesto, cuando menos, por tres

Gobierno corporativo | 269

miembros electos por la asamblea general, y ésta los po_

drá destituir en cualquier momento con base en lo queestableciera el estatuto, a saber:

l. El número de consejeros, máximo o minimo permi_tidos, y el proceso de elección y sustitución del pre-sidente del consejo por la asamblea o por el propioconsejo.

ll. Modo de sustitución de los consejeros;lll, El plazo de gestión, que no podrá ser superior a tres

años, pero se permite la reelección.lV. Las normas para la convocatoria, instalación y fun_

cionamiento del consejo de deliberación.El estatuto debe deñnir el quórum calificado

para ciertas deliberaciones. una vez que se especi_fiquen las materias y por mayorÍa de votos.

4. lndependencia del conseja de administroción; conformeal código de las mejores prácticas del gobierno corporati-vo 2o, la mayoría de los consejos de administración debeestar formada por consejeros independientes. La defini_ción de independencia es:

l. No tener vínculo alguno con la empresa.ll. No haber sido empleado de la empresa o alguna

subsidia ria,

lll. No estar ofreciendo servicio o producto alguno a laempreSa.

lV. No ser empleado de una entidad que esté ofrecien_do servicio o producto alguno a la empresa.

V. No ser cónyuge o pariente, hasta segundo grado,de un director, gerente de la empresa o personafísica que controle la empresa de forma directa oi ndirecta.

Vl. No recibir otra remuneración de la empresa ade_más de los honorarios de consejero o eventualesdividendos (si también fuera accionista).

5. Atributos del consejo de administración: las principalesatribuciones del consejo de administración son formular,vigilar y evaluar Ia política institucional de la administra_ción, incluyendo los recursos humanos, Ios financieros,la infraestructura y el desarrollo fisico. También debedeliberar respecto de las actividades correspondientes a

su ámbito, con base en las atribuciones específicas quele fueron conferidas.

6. Misión del consejo de admínistración: proteger el patri-monio y maximizar el rendimiento de la inversión de lospropietarios, agregando valor a la empresa. para ello:

. El consejo de administración debe discutir, aprobar, re_

visar y cuidar que se mantengan los valores de la em-presa, las creencias y los propósitos de la organización.. Es el órgano más importante de la empresa, pues ejer_ce la representación de los arci0nistas. Es la últimainstancia deliberativa.

Ie Tomado de "Mais que um bom coraqáo,', América Economia, núm. 261,29 de agosto a 11 de septiembre de 2003, p. 13.

¿0 Tomado de IBGC (Instituto Brasileiro de Governanga Corporativa). SáoPaulo. Vea www.ibgc.org.br

270 | Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

. 5ólo hay una función que no se sustituye en la empre-

sa: la figura de dueño.. La sesión ejecutiva forma parte del consejo de admi-

nistración y el ejecutivo principal o integrante de Ia di-

rección no participa en ella.

. lnvitados a reuni0nes del consejo de administraciÓn:

asesores o consultores en temas de sus especialida-

des.

7. Competencia del cansejo de administraciÓn: el artículo'142 define las siguientes competencias del conseio de

administración:

l. Fijar Ia orientación qeneral de los negocios de la

compañia.

ll. Elegir y destituir a los directores de la compañía y

fijar sus atribuciones, observando lo que el estatu-

to dispusiera al respecto.

lll, Fiscalizar la administración de los directores, exa-

minar, en cualquier momento, los libros y los docu-

mentos de la compañía, solicitar informaciÓn sobre

contratos celebrados o en vÍa de celebraciÓn y cual-

quiera otros actos.

lV. Convocar a la asamblea general cuando juzgue con-

veniente o en el caso del artÍculo i32.

V. Manifestarse sobre el informe de la administraciÓn

y las cuentas de la dirección.

Vl. Manifestarse preventivamente respecto de actos o

contratos, cuando el estatuto lo exija.

Vll, Deliberar, cuando lo autorice el estatuto, sobre la

emisión de acciones o bonos de suscripciÓn.

Vlil. Autorizar, si el estatuto no dispusiera algo en con-

trario, la alineación de los bienes del activo perma-

nente, la c0nstitutión de cargas y la prestaciÓn de

garantías a obligaciones de terceros.

lX. Escoger y destituir a auditores independientes, si

hubiere.

B. Elección del cansejo de odministración: el número de

consejeros varía conforme a la empresa en cuestión,

pero no debe ser inferior a cinco miembros ni superior a

diez.

La forma tradicional de elección de consejeros es

por mayorÍa simple en la asamblea general de accionis-

tas, la cual detenta el poder de elegir y destituir a los

consejeros. El porcentaje necesario de capital de votopara que los accionistas minoritarios elijan representan-

tes en el consejo de administración es 20olo. Siel número

de consejeros es igual o superior a seis, este porcentaje

se reduce proporcionalmente, En la práctica, este ins-

trumento se ha utilizado más en función de disolver la

sociedad, lo cual sucede de forma natural con la comple-jidad creciente del mundo de los negocios y con la suce-

sión en las empresas familiares.

El consejo de administración debe tener un presi-

dente y definir las obligaciones y las responsabilidades

legales de cada consejero, las expectativas de desempe-

ñ0, la dedicación requerida, el sistema de evaluaciÓn y el

sistema de remuneración de los consejeros.

9. Plazo de la gestión del consejo de odministraclón: no pue-

de ser superior a tres años, pero se permite la reelecciÓn.

10. Destitución del canseio de administraciÓn: por lo general,

los consejos de administraciÓn cuentan con un sistema de

evaluación del desempeño de sus miembros que funciona

bajo la responsabilidad del presidente del consejo de admi-

nistración y, cuando fuera el caso, con la ayuda de más de

un miembro. Debe constar de una entrevista por invitaciÓn

y una evaluación periódica anual del desempeño de cada

consejero, para evaluar las caliñcaciones del candidato

frente a las calificaciones requeridas por la organizaciÓn.

11. Mecsnismos de control de lo organizaciÓn par parte del

consejo de administroclón; el buen gobierno corporativo

proporciona a los propietarios (accionistas o tenedores de

acciones) la administración estratégica de la empresa y la

vigilancia efectiva de la dirección ejecutiva. Las principa-

les herramientas que aseguran el control de la propiedad

s0bre la administración son el consejo de administración,

el auditor independiente y el consejo fiscal. El consejo de

administración es el representante de los propietarios del

capital (accionistas 0 tenedores) y su papel en la organi-

zación consiste en establecer estrategias para la empre-

sa, elegir la dirección, fiscalizar y evaluar el desempeño

de la administración, y estoqer al auditor independiente.

{, lnformación privilegiada

FNQ: criterios para el gobierno corporativo2l

La Fundagao Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientes

criterios para la evaluación del gobierno corporativo:"Este rubro examina la implementación de los procesos

administrativos que contribuyen directamente al objetivo de

generar transparencia y mejorar el nivel de confianza entre las

partes interesadas y que generan impacto en el valor, la sus-

tentabilidad financiera, social y ambiental y en la imagen de la

organización (vea la figura 13.3):

o) "Cómo asegura la organización la equidad entre los socios

los mantenedores o los constituyentes y cÓmo protege los

derechos de las partes interesadas.

L Mencionar los métodos empleados para controlar los

actos de la dirección.

rr Tomado de Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ), Crif¿rios d¿ ex¡¿

lencta: a,raliaEdo e didgnóstico dd gestdo empresaial. Sáo Pau1o, 2008, pp

)o-)l

b)

c)

"f ómo se establecen y actualizan los valores y los princi-pios organizacionales necesarios para fomentar la excelen-

cia, la creación de valor para todas las partes interesadas y

el desarrollo sustentable.

L Presentar los valores y los principios organizacionales,

"[ómo establece la organización las reglas de conducta

para los integrantes de su administración y para la fuerza

de trabajo. Cómo trata las cuestiones éticas a efecto de

asegurar relaciones éticas con los competidores y con las

partes interesadas:

L Mencionar los códiqos de conducta emitidos.

IL Presentar los canales de comunicación que están a

disposición de la fuerza de trabajo, la sociedad y las

demás partes interesadas para recibir reclamaciones,

denuncias y sugerencias.

lll. Señalar cómo se tratan estas manifestaciones,

"Cómo se identifican, clasifican, analizan y tratan los ries-

qos empresariales más significativos que pudiesen afectar

Cobierno corporativo I zll

la imagen y la capacidad de la organización para alcanzar

los objetivos estratégicos y del negocio.

l. Presentar los principales riesgos empresariales que

asume la organización frente a las incertidumbres in-

herentes al neqocio y Ias estrategias

"[ómo se toman, comunican e implementan las principa-

les decisiones, asegurando la transparencia y considerando

la participación de todos los interesados en los temas tra-tados.

l. Destacar el papel de los integrantes de la administra-

ción, inclusive en lo que se refiere a la aprobación de

las estrategias y los objetivos de la organización y de

su modelo de negocio.

"Con cuánta prontitud se comunican los hechos relevantes

a la sociedad y a las partes interesadas."Cómo rinde cuentas Ia dirección de sus acciones y de los

resultados alcanzados a quien la eligió, nombró o desiqnó,"

. Misión, visión, objetivos

. Valores, principios, prácticas

. Fartores críticos para el éxito

. Artores y partes interesadas

. lndiradores del desempeño

e)

f)

s)d)

6rupo de interés avanzado

Abierto a un conjuntú mayúr y más ampliode propósitos y de resultados internos y externos

Grupo de interés restringido

Abierto a las partes interesadas directamenteinvolucradas en las cadenas de negocios

Accionista ampliado

Dirigido a intereses internos ampliados

' :'rrrrirrrr',,,ri., Ale i¡n|§tár,lig1¡tád' ', :. :.

tentrodo áft ,interese,§i]nt.ernssi test(ins¡d'as

Figura 13.3 Modelos de gobierno corporativo y sus grupos de interés (stakeholders).22

2r Adaptado de ADRIANA ANDRADE )'105É PAStHOAL ROSSETT|. Go-

vernaned corporatfue: Jundamentos, desenyolyimento e tendencíes, op. cit.,

pp. 37-38.

272 | Capítulo 13 6obierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

Participación de los directivos en el proceso

de la planeación estratégica

En la práctica, la alta gerencia de la organizaciÓn no siempre

participa de manera activa y directa en la administración es-

tratégica de la organizaciÓn. La figura 13.4 muestra los gra-

dos de implicaciÓn de la alta direcciÓn en un continuo que va

desde una actitud pasiva y reactiva hasta una posiciÓn activa

y catalizadora.

Por otro lado, los ejecutivos brasileños destinan buena

parte de su tiempo al ritual de los consejos de administra-

ción. En la interacción con los consejos, está aumentando

gradualmente la dedicaciÓn de los ejecutivos brasileños para

proveerlos de informaciÓn. Una investigaciÓn de la Fundaqáo

Dom Cabral arroja Ios siguientes datos;2r

. La media de tiempo que los ejecutivos dedican a los

consejos y comités es del orden de 11 horas, pero puede

llegar a 35 en el caso de empresas que tienen reuniones

de consejo mensuales.. 58o/o de los presidentes y 87% de los directores financie-

ros piensan que dedican más tiempo de Io que deberían

a obtener informaciÓn.. 38o/o de los ejecutivos cree en la eficiencia del tonsejo de

administración de la emPresa.

Baio(pasivo) -

La función de1 consejo de administración no es diseñar la

estrategia, sino analizarla, aprobarla o refutarla. Sr el conse¡o

hace una recomendación o aprueba una estrategia, eso impli-

ca el compartlr los riesgos con el presidente y 1a dirección' EI

proceso de análisis se repetirá siempre que haya una apropia-

ción de caprtal, suceda algo inesperado o se sometan a1 con-

sejo cuestiones de naturaleza estratégica. En otras paiabras,

queremos decir que el papel del conse.lo de administración

no es revisar las decisiones y 1as acciones de la presidencia y

1a dirección a efecto de confirmarlas o validarlas después de

realtzadas. Por el contrario, ei papel del consejo es participar,

antes, durante y después de esas decisiones y acciones para

funcionar como un coad)'Llvante activo y proactivo en Ia ad-

ministración estratégica de la organización.

{ ,rn.o de ldeas

Cómo mejorar la eficiencia de los conseios de

administración

Para hacer frente a su creciente responsabilidad, los conseios

de administraciÓn necesitan mejorar su desempeñ0, por lo

que pueden tomar las siguientes medidas:

. Aumentar la diversidad de sus miembros con directores

de organizaciones excelentes, servidores públicos, acadé-

micos, científicos, minorías étnicas y de diferentes paÍses

Alto(activo)

Grado de particiPaciónen la administración estratégica

Fantasma

La direcciónnunca sabe

exactamentelo que hace

ni demuestragrado alguno de

participatión o

de compromisoestratégito

Sellode goma

La direcciónpermite que

algu nosejecutivos tomen

sus decisionesLa dirección votarespecto de las

recomendacionesde los ejecutivos

en cuanto a

decisiones o

acciones de la

organ izaci ón

Revisiúnmínima

La direcciónrevisa o examina

formalmentelos asuntos

seleccion a dosque los ejecutivos

presentan a suatención

Participaciónnominal

La dirección se

implica en grado

limitado en el

desempeño o

en la revisión de

las decisionesf undamentales,los indicadores o

los programas de

la administración

Participaciónactiva

Apruebac u esti0n es

y toma las

decisiones finalesrespecto de la

misión, la visión,los objetivos, la

estrategia y laspolíticas de la

organ izaciónRealiza auditorías

fiscales yadministrativasDemuestra uncompromiso

estratéqico activo

Catalizador

Asume el papel

de liderazgo para

la definición y

la modificaciónde la misión,la visión, losobjetivos, la

estrategia y las

polÍticas de la

o rga n izaciónDemuestra un

compromisoe stratég ico

fuerte y activo

Figura 13.4 El continuo de la participación de la alta qerencia en la planeaciÓn estratégica 24

Tomado de L. WHEELEN y D. J. HUNCER. "Board of Directors Co--: -

nuum", 26th Annual Board of Directors Study, Korn/Ferry lnternatii:-1999, p. 7.

!24I

¡I

i'?r Vea http ://www. fac. org.brlpt /conhecimento/paglnas/relatorio

. Fortalecer los sistemas internos de c0ntrol administra-

tivo y contable.. Definir los procesos formales para evaluar el desempeño

del conseio de administraciÓn,

Mcl(insey 6 Co. comprobó que las organizaciones donde

los outsiders del consejo de administraciÓn poseian grandes

lotes de acciones y no estaban ligados a la administraciÓn,

estaban más sujetas a una evaluaciÓn formal y los accionis-

tas institucionales estaban dispuestos a pagar hasta 11olo

más por sus ac(iones.2s

Rernuneracióm de lns eleeu*tiv*s

Es otro mecanismo de gobierno corporativo claramente vt-

sib1e. La remuneración del presidente y de los ejecutivos

mezcla muchos intereses y genera opiniones distintas La re-

muneración de los ejecutivos es un mecantsmo de gobierno

corporativo que procura alinear los i.ntereses de los e.1ecu-

tivos y de los propietari.os por medio de salarios, bonifrca-

ciones y pagos de incentivos de largo plazo, como opciones

de compra de acciones. Cadavez es más frecuente que 1os

planes de i.ncentivos de largo plazo se convlertan en una par-

te crÍtica de los paquetes de remuneración de las organiza-

ciones. La utilización de un pago de p).azo más largo se basa

en 1a convicción de que 1os ejecutivos actuarán por el me-

jor interés de los accionistas, ahora y slempre. No obstante,

muchos grupos de interés (staheholders), lnclusive accionis-

tas, han manifestado descontento por 1a remuneración que

reciben algunos ejecutivos de alto nivel, especialmente 1os

presidentes de las organizaciones.

§struetura multidivisionulLa estructura multidivisional (en forma de M) de 1as orga-

nizaciones también represen[a un mecanismo interno de

gobi.erno para controlar 1a oportunidad de Ia adminlstra-

ción,26 porque Ia oficina corporativa, que junto con el con-

sejo de administración integra Ia estructura M, vigila 1as

decisiones estratégicas de los directivos responsables de1

desempeño de varias unidades de negocios dela organiza'

ción. La estrecha vigilancia del desempeño de una unidad

de negocios conduce a la direcciÓn a tener un marcado

interés en la toma de decisiones que maximlcen ia riqueza

de los accionistas. No obstante, esa estructura no elimina la

posibilidad de limitar acciones que redunden en provecho

de los directivos.

Gobierno 6erporativo | 273

{t lnformación privilegiada

Administrar el valor y el desempeño27

¿5e deben maximizar los rendimientos para los accionistas

(shareholders) aumentando el valor intrínseco del neqocio o se

deben satisfacer los intereses de los otros grupos de interés

(stokehotders), directores, empleados, clientes y la sociedad?

En el pasado el argumento en favor de maximizar el rendimien-

t0 tuvo problemas debido a los excesos de las empresas punto

com, la obsesión del mercado por las ganancias a corto plazo y

Ios escándalos corporativos en nombre de la maximizaciÓn del

valor para el accionista.

El tumultuoso pasado reciente reforzÓ dos creencias fun-

damentales. La primera es que el negocio de un negocio es

precisamente maximizar el valor del accionista por medio del

aumento del valor intrínseco. La sequnda es que para maximi-

zar los valores se requiere de la administraciÓn, tanto del des-

empeño a corto plazo como de la salud de la empresa a largo

plazo. El hecho es que, en la medida que la compañÍa crea más

valor para el accionista, también crea eficazmente un mercado

regulado y sirve mejor a todos los grupos de interés La investi-

gación de Mcl(insey sobre el desempeño de las compañias de-

muestra que aquellas que crearon más valor para el accionista a

lo largo de los pasados'15 años, también crearon más empleo e

invirtieron más en investigaciÓn y desarrollo. En otras palabras,

al crear valor para los accionistas también beneficiaron a Ios

grupos de interés.

Además, al entregar más valor al accionista, la empresa

no sólo ofrece desempeño a corto plazo, sino también salud

a largo plazo; es decir, su capacidad para sustentar el desem-

peño a lo largo del tiempo. La salud de la compañía incluye

muchos componentes: estrategia robusta, activos bien aplica-

dos, productos y servicios innovadores, buena reputación con

los clientes, reguladores, gobiernos y otros grupos de interés,

y capacidad para atraer, retener y desarrollar talento de alto

d esem peñ0.

Muchas empresas, cuando piensan en desempeño a lar-

go plazo, piensan en crecimiento. Sin embargo, una empresa

saludable no es necesariamente aquella que tiene planes de

gran crecimiento, La ambiciÓn destruye muchas empresas, en

especial cuando pagan demasiado por sus adquisiciones El cre-

cimiento puede formar parte del desempeño sustentable, pero

otro componente clave es un rendimiento suficiente del capi-

tal invertido, En industrias que afrontan un crecimiento bajo o

descendiente, administrar la salud podrÍa ser más importante

que sustentar los rendimientos inmediatos.

¿t Vea wwwmckinseyquarterl;r.comh 0. E. WILLIAMSON. Th¿ Economir Institution oJ Capitalism Firms, Mar-

hets and Relational Contracting. Nueva York: Macmillan Free Press,

1985. i 27 Vea www.mckinseyquarterlycom

274 I capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

.d

Relacisnes con los grupos de interés(sfsfref,olders)

Todos los mecanismos internos de gobierno corporativo es-

tudiados se utilizan pata garantizar que los agentes de los

propietarios de 1a organización, o sea sus altos ejecutivos'

tomen decisiones estratégicas que satisfagan mejor los in-

tereses de los accionistas. La finalidad de esos mecanismos

de gobierno es controlar 1as decisiones administrativas para

ur.grrru, que éstas correspondan a 1os intereses,de 1os accio-

nlsias. Sin emU atgo,laorganización también debe privilegiar

a sus diversos públicos estratégicos, o de interés' Los grupos

de interés de 1ts productos, como 1os clientes y los provee-

áá."r, y 1o, g.upo, de interés de Ia organizaci'Ón' como los

.¡".riiío, y fos^"*p1.ados, también son importantes' Esto

significa qú. h orgárización debe satisfacer un mÍnimo de

1o", i.tter.sls o las necesidades de todos los grupos de interés'

io, .rut., serán cumplidos en razÓn de sus acciones De Io

contrarlo, éstos pueden dejar de apoyar ala organtzaci'ón y a

otras. Los empláados pueden emigrar a otras organizaclones

que 1es prestán más atención Los clientes pueden comprar

prodrr.tó, a un proveed.or que ofrezcaun sustito aceptable'

grupos de variables e incluye la estructura y 1a compo-

Iiclán det consejo de adminlstración, las disposiciones

del contrato/estatuto, la remuneración de 1os elecutivos

y los consejeros, el derecho de voto de los accionistas'

etcétera. Vea www.iss.gov'

. Governance Metncs International: clasifica 1as empre-

sas con base en cerca de 600 atributos' dentro de sie-

te categorÍas: responsabilidad del consejo' controles

de divulgación y finanzas, derechos de los acci'onistas'

remuneráción, iituiaridad, mercado de control y com-

portamiento corporativo' Vea www' gmi'ratings com'/

. Standard Ü Poor's.'. SÓ1o clasifica una empresa cuan-

do ésta solicita una evaluación' Vea wwwstandardan-

dpoors. com,/home/enlus. Moody's Investors Service: hace un análisis amplio de

la plaiaforma y las prácticas de gobierno de una empre-

sa co.t "1

único propósito de ofrecer subsidio vital para

su análisis de credito. Vea wwwv3 moodys'com'/Pages/

default.asPx

Ét¡ca empresarialLos medios y 1a intensa circulación de Ia información en el

mundo moderno están provocando que 1as organizaciones

se luelvan verdaderas vitrinas frente a 1a opinión pública En

otras palabras, las organizaciones son sumamente visibles 1'

u'ulr,.rulrl.t y deben definir un comportamiento intachable

frente a sus grupos de interés para mantener su imagen y su

.orr..pro. O"esde finales del siglo pasado, 1a cuestión de la

ética se convirtió en un imperativo para las organizaciones'

sean públicas o privadas. Ya existe una conciencia social que

impone la práctica de ia ética empresarial, asÍ como de ia res-

ponsabilldad social, pues 1a sociedad quiere que las organiza-

ciones realicen sus negocios y obtengan utilidades por medio

de procedimientos correctos y transparentes que respeten 1os

principios éticos y la comunidad en 1a que están insertas'

lniciativas éticas

En Brasil existen muchas organizaciones no gubernamentales

que se entargan de promover la ética y la responsabilidad so-

cial, El lnstituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

(vea www.ethos.org.br) es una asociaclón de organizaciones

interesadas en desarrollar sus actividades de manera social-

mente responsable mediante un proceso permanente de eva-

luación y perfeccionamiento. 5u misiÓn es propagar la práctica

de la responsabilidad social empresarial El lnstituto Ethos tie-

ne un Manual de Primeros Pasos de la Responsabilidad Social

que está disponible en su sitio El lnstituto Brasileiro de Aná-

lises Sociais e Económicas (lbase: http://www ibase brl) y la

Fundagáo lnstituto de Desenvolvimento Empresarial y Social

(f iOes,' nttp://www,fides.org,br) son entidades privadas sin

:ti:li:,riitll,:riii:,i:::'.:i t:iiti,riirtl,riii:;:,lx irilllliii:ii.r.ii ,r:r»:...rjrrrrj:,r.,rrrtrrtrttii:i, :r¡r.:rrr,r,rrtrrr' .rira .rrr.,,. .:.1.]]'.llll]!.i:llllli]]i:]]]llll:.|iliiill

Gobierno corporativo de 350"

Al final de cuentas, una organizaciÓn es una empresa huma-

na, viva y dinámica y no sÓlo un puñado de activos o recursos

inertes. La utilidad es importante, pero la organizaciÓn se

debe preocupar por metas más elevadas La obligaciÓn de la

administraciÓn es perpetuar la corporaciÓn y servir a la socie-

dad, y eso se antep0ne a las obligaciones con los accionistas

El argumento fundamental se encuentra en que la c0mpeti-

tividad estratéqica de la organizaciÓn aumenta cuando sus

mecanismos de gobierno son diseñados y aplicados de modo

que satisfagan los intereses de todos los grupos de interés

involucrados y no sÓlo los de algunos Este es el desafÍo del

qobierno corporativo: actuar en 350'

El mundo de la clasificación

del gobierno corporativozsLos serücios del gobierno corporativo son clasificados por

diversos organismos, a saber:

. Instítutional Shareholders Seryices: adopta 61 factores pata

clasificar al gobierno corporativo, divididos en nueve

)8 Tomado de WILLIAM FMAH0NEY"Afinal, o que é governanga corpo-

rativa?", lnstituto Brasilerro de RelaqÓes com Investidores (lBRt)' Revista

Rt - R.ioeo., com Inv¿stidores, num' 125' agosto-septrembre de 2008'

Sáo Paulo, pp. 7-18. Vea wwwrevistari com br'

rrrrr,. :ri, r rrr\,..,rrlrrirrtrlrrrr,r,l*,.,,:

!§

fines de lucro, que buscan apoyar la humanización de las orga-

nizaciones y su integración a la sociedad, con base en los prin-

c¡pios éticos que implican las relaciones entre la organizaciÓn

y sus diferentes públicos internos y externos. The fonference

Board (http://conference-board.orgl) es una entidad interna-

cional del área de las investigaciones y los negocios, que cuen-

ta con representación en 65 paises. Fue fundada en 1916 con el

ob.leto de perfeccionar las empresas y los negocios. Además'

el concepto y la práctica de la ética empresarial y la responsa-

bilidad social tiene leyes al respecto, como la BS 8800 y la 5A

8000 (SoclalA ccountability 8000) que corresponden a la 150

para el área social (http://www.sa-intl.org/).

Las def,niciones de ética varían enormemente. Se puede

definir asÍ:

. La ética es el código de principios morales que establece

las normas de1 bien o el ma1, Io correcto o 1o incorrecto,

en la conducta de una persona y, por consiguiente, es

una guía para eI comportamiento de una persona o de

un grupo.2q. La ética es e1 estudio de 1as evaluaciones dei ser humano

respecto de sus conductas o 1as de otros. Esas evaluacio-

nes se hacen desde Ia óptica de1 bien y el mal, de acuer-

do con un criterio que suele ser dictado por 1a moral.3o. La ética empresarial se refiere a1 comportamiento de la

organización (entidad lucrativa) cuando actúa de con-

formidad con los princlpios morales y las reglas del

buen proceder aceptadas por la colectividad.3r. La ética empresarial estudia cómo 1as normas morales

de las personas se aplican a 1as actividades y los objeti-

vos de Ia organización. No se trata de una norma moral

por separado, sino de cómo el contexto de 1os negocios

crea problemas propios y exclusivos del personal que

actúa moralmente como un agente de ese sistema. La

ética de los negocios refleja los hábitos y las decisrones

que los directivos toman y 1o que eso dice respecto de

sus propias actividades y 1as del resto de Ia organización.

Esas actividades son alimentadas por el sistema moral

de valores, pero éste con frecuencia sufre una trans-

formaclón en sus prioridades o sensibilidades cuando

opera dentro de un contexto institucional de severas

restricciones económicas y presiones, asÍ como por laposibilidad de adquirir poder.r2

2'q IR. StHERI\4ERH0RN. Administragao, Río deJaneiro: l:lC,1999,p 72.r B. LUIZ DE SOUZA. "A ética empresari.al e a responsabilidade social:

variáveis que contribuem para a ventagem de uma empresa cidadá",

Revtsta de Pós-Graduagao, Centro Universitario Monte Serrat, Unimonte,

Santos, r,o1. I, núm. 3, 2002, pp. 16-33.rr l. MANHAES M0REIRA. AétícdempresdrialnoBrqsil, Sáo Paulo, Pionei-

ra, 1999, p. 28.I L L. NASH. Étícanas empresds. Sáo Pauio: Makron Books, 2001, pp.

6-7.

Ética empresarial | 275

En 1a práctica, las cuestiones éticas y morales se escon-

den en muchas decisiones y acci.ones del dÍa a dÍa empresa-

rial, aun cuando 1os dirigentes no tengan plena conciencia

de ello.33 Los medios y la opinión púb1ica exhiben un enor-

me deseo de transparencia, probidad, decencia, rectitud,

idoneidad, respeto por 1os demás en asuntos empresariales.

Las organizaclones procuran cada vez más proyectar Ia ima-

gen de organizaciones éticas frente a sus grupos de interés.

Al final de cuentas ellas son moralmente intachables porque

subordinan sus actividades y estrategias a una reflexión ética

previa y actúan de forma socialmente responsable. No obs-

tante, las organizaciones no siempre consideran ese tipo de

reflexión y adoptan posiciones que sólo toman en cuenta 1os

intereses inmediatos en juego. AquÍ radica e1 peligro, con

tales deslices su reputación puede sufrir serios daños.

La corrupciónra

t-a 0NG Transparencia lnternacional (vea el sitio www.

transparency.org) con sede en Berlín, publica anualmente

una lista que clasifica la corrupción en el mundo. EI estudio

se lleva a cabo en 102 países, se basa en estudios de opiniÓn

de inversionistas, funcionarios de organizaciones multinacio-

nales y analistas, y utiliza una escala de cero (el máximo de

corrupción) a diez (el máximo de transparencia), para medir

el indice de Percepción de la Corrupción, Cuanto más baja sea

la calificación, tanto más alta será la percepciÓn de Ia corrup-

ción. Ésta está relacionada con el uso del poder público para

obtener ganancias privadas; implica sobornos, negociaciones

turbias, corrupción activa o pasiva, deshonestidad, compor-

tamientos arbitrarios, etcétera, Significa lo contrario de res-

ponsabilidad social. Los países que tienen una calificaciÓn de

siete o más son considerados poco corruptos. De los 21 paÍses

de América Latina incluidos en el estudio, sólo thile (califi-

cación 7.5) está en ese nivel. La calificación de 5 es la media.

Setenta por ciento de los paÍses investigados (Brasil se

ubica a Ia mitad) obtuvieron una calificación por debajo de

5, lo que indica que Ia corrupción ha deteriorado su imagen,

Este contingente lo representan paises pobres, cuya infraes-

trurtura resulta insuficiente para combatir la corrupciÓn.

Ésta tiene un vínculo directo con factores relacionados con la

pobreza, la incapacidad del Estado para controlar sus propios

cuadros y la falta de mecanismos de control entre los tres

poderes, La corrupción impone costos muy elevados a los

paises, las organizaciones y a los individuos, En este aspecto

estamos muy mal. Verdaderamente mal (vea el cuadro 13.1).

r t R. H. 5 R 0 U R. Ética empresanal: posturas responsdvets nos n(4ocios. no po

litico e nas relagóes pessoais. RÍo de Janeiro: Campus, 2000.ra Tomado del artÍculo "Corrupgáo piora na América Latina, diz ONG'

FolhadeSao Paulo, Caderno Mundo, 29 de agosto de 2002, p. All

276 | Capítulo 13 Gobierno corporativo, responsabilidad soclal y desarrollo sustentable

Responsabilidad soc¡alLas organizaciones sufren muchas presiones externas y de

sus grupos de interés para que adopten posturas polÍticas

que dejan de lado la anticuada introversión administrativa,para que tomen en cuenta aspectos externos que trascienden

sus tradicionaies fronteras organizacionales o geográficas.

No se trata de simple filantropía, El comportamiento

de los consumidores cambió de manera redical en años re-

cientes. Las personas rec0nocen con facilidad los logotipos

de una organizacién. Las 0Nt, importantes formadoras de

opinión, tienen más credibilidad que las organizaciones y

los gobiernos. Según un estudio, efectuado en 2001 por el

lnstituto Ethos, 600/o de Ios consumidores consultados diio

que las grandes organizaciones deben ayudar activamente a

constru¡r una sociedad mejor para todos.

Hoy en día existen varias organizaciones que trabajan

arduamente en la definición de un sistema estandarizado

que permita auditar el comportamiento social y ambiental

de las organizaciones, Algunas, com0 la multinacional Crupo

Nueva de MÉxico y la Industria Natura de [osméticos, han

publicado sus informes auditados. 0rganizaciones como Pri-

ceWaterhouse[oopers también han creado divisiones para

hacer auditorías de ese tipo (vea www,pwc.com).

Es probable que muchos empresarios consideren que

será otro dolor de cabeza más. 5ería un glan error, Ser res-

ponsable junto con los consumidores, los empleados, los ac-

cionistas y la comunidad y su ambiente se está convirtiendo

en una práctica imprescindible para sobrevivir en el mundo

actual de los negocios,

Concepto de responsab§!idad socialCon el concepto "responsabilidad social" nos referimos a las

obligaciones que una organización asume por medio de ac-

ciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad, al

mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses.

La responsabilidad social representa la obligación de 1a or-

ganización de adoptar po1íticas y tomar decisi.ones, así como

acciones que beneficien a la sociedad, en otras palabras, es 1a

obligación de los directivos de salvaguardar el bienestar de

la soci.edad en general y ios intereses de la organización en

particular. Los dirigentes de una organízación deben tratar

de alcanzar los objetivos organizacionales al mismo tiempoque 1os de la sociedad. Una organización socialmente res-

ponsable es la que cumple con las siguientes obligaciones:3'

. Incorpora objetivos sociales a sus procesos de planea-

ción estratégica.. Aplica normas comparativas de otras organizaciones a

sus programas sociales.. Presenta informes a los miembros de Ia organización v

a los asociados, sobre 1os progresos registrados en su

responsabilidad social.. Experimenta diferentes enfoques para medir su desem-

peño social.

N

t H A LlP50N. "Do Corporate Executives Plan for Social Responsabilin'.

t Business andsociety Review, inüerno del974, pp.80-81..

Nuevas fronteras de la competencia35

Primero fue la fiebre del medio ambiente y la ecologÍa, Des-

pués vino la fiebre del gobierno corporativo. Ahora está en

boga la fiebre de la responsabilidad social. Felizmente, c0mo

en los casos de presión por el cuidado del ambiente y por el

respeio a los accionistas minoritarios, la creciente obsesiÓn

por la responsabilidad social de las organizaciones n0 es una

fiebre pasajera, sino una moda que llegó para quedarse. For-

ma parte del mismo grupo de los dos fenómenos anteriores:

el respeto por el medio ambiente, por los accionistas y por la

sociedad con la que interactúa la organización y es parte de la

sustentación de los negocios. Detrás de este fenómeno está

la globalización, paradójicamente satanizada por los ambien-

talistas y los grupos defensores de los pobres. Sin embargo,

gracias a la globalización, las organizaciones hoy están mu-

cho más integradasy las políticas de las mayores y más res-

ponsables son transm¡tidas a las menores y menos eficien-

tes. Las cifras muestran que a mediados de la década de 1970

existían en el mundo cerca de siete mil organizaciones trans-

nacionales. Hoy, cerca de sesenta mil organizaciones funcio-

nan más allá de sus fronteras nacionales. La parte del merca-

do mundial que está abierta a la competencia global sumaba

cuatro trillones de dólares a mediados de la década de 1990.

Se espera que esa cifra llegue a más de veintiún trillones de

dólares. ¿Qué dicen estas cifras? Que hoy la mayor parte de

las organizaciones de todo el mundo tiene alguna relación,

directa o indirecta, con la red global de abastecimiento y que

se debe comportar de acuerdo con las tendencias globales.

El desafÍo es grande para las organizaciones latinoame-

ricanas. Muchas de ellas, las del sector de textiles y confec-

ciones que venden a gigantes del menudeo, deben su com-

petitividad y su propio éxito a salarios bajos o condiciones

de trabajo deficientes. Pero eso cada vez será más difÍcil de

sustentar. Hace poco tiempo. el grupo holandés C6C después

de auditar las condiciones de trabajo que ofrecían sus provee-

dores en todo el mundo, eliminó a cerca de cien de ellos. Más

adelante, cuarenta organizaciones tomaron medidas correcti-

vas para volver a ser incorporadas, Lo mismo sucede con te-

mas como el trabajo infantil, el respeto a las minorÍas, la res-

ponsabilidad ron la comunidad o la contaminación ambiental.

I 35 Tomado de IBGC, Sáo Pau1o, vea www.ibgc.org.br

Responsabilidad social | 277

l- Cuadro 13,1 tl¿siñcación de Ia corrupción

9.7 27o.

9.5 ?8o.

lo. Nueva Zelanda 9.5 29o.

40. lslandia

50. Singapur

60, Suecia

70. Canadá

80. Luxemburgo

90. Holanda

100. Reino Unido

'11o, Australia

12o. Noruega

l3o. Suiza

14o. Hong-Kong

150. Austria

10. Finlandia

20. Dinamarca

Eslovenia

'Namibia

Estonia

Taiwán

ftali¡

Uru'Bu*y

Hungiía i

Malasia

Trinidad y Tobago

Belarús

Litua,nia

'5udáfrica

I Unez

Costa Rica

jordania

Mauricio

Corea del 5ur

trecia

B¡asi'f

§qlgari¡

Perú

Folonia

ühana

Croac¡ü

Rep. thera

53o. Letonia

540, Marruecos

55o. Eslovaquia

550. Sri Lanka

57o. Colombia

58o. México

590. China

500. Rep. Dominicana

61o. Etiopía

52o, Egipto

53o. El Salvador

540, Tailandia

550, Turquia

660. Senegal

670, Panamá

68o. Malawi

690. Uzbekistán

70o, Argentina

71o. fosta de Marlil

72o. Honduras

73o. lndia

740. Rusia

75o. Tanzania

750, Zimbabwe

77o. Pakistán

78o. Filipinas

790. Rumania

80o. Zambia

810. Albania

820, Cuetemala

83o. Nicaragua

84o. Ve¡ezuela

85r, Georgla

, 86o. Ucrani¡

879. Vietnarn

8&o. Kazakstán

89o. Botivia

90o. tamerún

9lo. Ecuador

92o. HaitÍ

!lo. Moldova

94o. Ueanda

i50. AzerDetvan

960. lndonesia

97o. Kenia

980. Angola

'990. Madagascar

1000. Paraguay

1ü10. Nigeria

1020. Eangladesh

9.4 l0o

9.3 31o.

r.J Jto.

9.0 33o.

9.0 34o.

9.0 35o,

8.7 35o.

8.5 37o.

8,5 38o.

8.5 39o.

8.2 400.

7.8 41ó.

7.5 430.

7.3 44§.

7.3 450.

7.1 460.

7.1 47a.

7.1 48o,

5.9 49o.

6,4 5úo.

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1.9

1.9

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1,7

1.7

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1.2

15o. Estados Unidos 7.7 42o.

17o. Chile

180. Alemania

19o. lsrael

20o. BÉlgica

21o. Japón

220. España

230. lrlanda

240. Botswana

250. Francia

26o. Portugal

. Procura evaluar los costos de los programas sociales y elrendlmiento de las lnversiones en programas sociales.

El papel soc¡al de las organ¡zscior¡esEn los paÍses desarrollados, y también en el nuestro, aumen-ta gradualmente el papel de las organizaciones como agentessociales en el proceso de desarrollo. Además de productorasde bienes y servicios, las organizaciones asumen también suresponsabilidad en el bienestar de sus grupos de interés. In,cluso, además de los colaboradores y asociados, esa respon-sabilidad también abarca otros aspectos que trascienden susfronteras tradicionales, como Ia propia sociedad, con obrasde beneficencia dirigidas a comunidades que sufren caren-cias. Sin embargo, 1os diferentes grupos de interés se pro-nuncian por sus propios objetivos y dan lugar a un juego defuerzas en e1 que ninguna de las partes se siente totalmentesatisfecha con las ganancias que obtiene. Esto no es 1o quedeberÍa suceder. En realidad, la organización debe rendircuentas de todas estas satisfacciones en e1 mayor grado po-

slble, pero eso exige una visión extraordinariamente ampliay circular de todos los asociados involucrados en el negociode 1a organización, La frgura 13.5 ofrece una idea de las di-ferentes fuerzas exlernas que presionan a una organización.

Niveles de sensibilidad soeialCabe señalar tres grados de partlcipación de Ia organizaciónen actividades y obras sociales:37

l. Enfoque de la obligación social y legal: considera que lasprincipales metas de una organización son de naturalezaeconómica y están enfocadas a optimizar 1as utilidadesy el patrimonio lÍquido de los accionisras. por ranro, laorganización debe sattsfacer apenas las obligaciones mÍ-nimas impuestas por la ley sin asumir ningún esfuerzo

]t'l. «orrra y J. HESI<ETT. Corporate Cukure and. performance. Ntevai York: The Free Press, 1992, p. l4I.

Empleados

Rentabilidadeconómica

278 | Capítulo 13 Cobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

Comunidad

Sociedad

lnversionistas

Figura 13.5 El conjunto de presiones externas.rs

adrcional voluntario. Las decisiones organi.zacionalesestán enfocadas sólo en las ganancias económrcas pro-yectadas.

2. Enfoque de la responsabilidad social: supone que Ia orga-nización, además de metas económicas, tiene tambiénciertas responsabilidades sociales. Las decisiones orga-nizacionales se toman como base no sólo de las ganan-cias económicas proyectadas y en el cumplimiento de 1a

ley, sino también considerando su beneficio social. A.1-

gunos recursos de la organización son usados para pro-yectos de bienestar social sin producir daño económicoala organización. Existe preocupación por optlmizar lasutilidades y el patrimonio lÍquido de los accionisras ytambién por programas de acción y participación social.Son organizaciones que desean mantener una imagenpolÍticamente correcta, con gran esfuerzo en el área derelaclones públicas. En general son organizaciones quepractican una adaptación reactiva, pues actúan paraproporcionar una solución a problemas ya existentes.

3. Enfoque de la sensibílídad social: desde esta perspecrlva laorganización no tiene sólo metas económrcas y sociales,además de ello debe anticiparse a los problemas socialesdel futuro y actuar ahora en respuesta a esos proble-mas. Es el enfoque que más exige de ias organrzaciones,pues éstas tienen que encarar 1os problemas antes de

que sean evidentes y críticos. Asimismo, reclama e1 uso

en el presente de recursos de la organízacrón,lo que

Clientes

Ejecutivos

Proveedores

produce un efecto negativo en la optimización de las

utilidades en e1 presente. Este enfoque es tÍpico del go-bierno corporativo y representa un papel proactivo en1a sociedad, es decir, usar e1 poder que 1e es dado paramejorarla. Los programas educativos financiados porIas organizaciones en las escuelas públicas respecto de

Ias drogas son un ejemplo. La ganancia futura significauna fuerza de trabajo sana, aun cuando por e1 momentola organización no tenga ningún problema relacionadocon drogas en el centro de trabajo. Las organizacionescon sensibilidad social procuran participar en la comu-nidad y alientan a sus miembros a hacer 1o mismo pormedio de esfuerzos de concienciación social, en especialen áreas de emergencia. Los programas comunitariosque se basan en el voluntariado espontáneo de los tra-bajadores en áreas menos favorecidas de la comunidadson un ejemplo que se debe imitar.3e

Los tres niveles de sensibilización social provocan di-ferentes comportamientos en las organizaciones en cuantoa las relaciones entre sus actividades y obras sociales. Enfunclón de esos niveles, cada organízación define una fiio-sofÍa de responsabilidad social que produce caregorÍas de

responsabilidades sociales que pueden variar de simple reac-ción ante 1as carencias y las necesidades de Ia comunidad, 1a

adaptación, la adopción de mecanismos de defensa, hasta elcomportamiento proactivo y anticipatorio.

38 Adaptado de j, E. IARVALHO. Rating social: analise do yalor económrco

ruis orgdnizaQóes empresanais. Lisboa: Edicóes da Universidad Lusíada,

Colecgáo Teses, 1999, p. 83.f

re Adaptado de T. BEAUTHAMP y N. BOWE. Ethical Theory andBusinessI Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1993, pp. 1-19.

Ambiente

Comunidad

0rganización

Figura 13.5 Niveles de sensibilidad social de Ias organizaciones.a0

hlx¡evos patrsnss de la responsahllldad §oe¡a§

En Ia práctica, 1a responsabilidad social está dejando de li-mitarse a 1os viejos conceptos de Ia protección pasiva y pa-ternalista o eI fiel cumplimiento de las normas legales paraavanzar hacia Ia protección activa y la promoción humana,en función de un sistema definido y explÍcito de valores éti-cos. Existen seis razones para este cambio:ar

1. La gradual afirmación del concepto de ciudadanÍa.2. Las condiciones actuaies de distribución de \a riqueza

generada.

3. La fuerte ampliación de las aspiraciones sociales.4. La fragilidad presupuestal del gobierno y la consecuen-

te convergencia de las esferas pública y privada paralaadopción de acciones de interés social.

5. La postura socialmente responsable como atributo es-

tratégi.co para 1a supervivencia, el crecimiento y Ia per-petuación de las organizaciones.

6. La búsqueda de referentes éticos, como puntos de sus-ienLacion de pohticas. procesos y acciones.

| 27s

organización. Además de los balances rontables convenci0-

nales, se hacen balances del alcance externo, como el socialy el ambiental. Así, las relaciones transparentes con la socie-

dad, la responsabilidad frente a las generaciones futuras, la

autorregulación de la conducta, la comprensión de las dimen-siones sociales de los actos económicos (producción, genera-

ción de ingresos, consumo y acumulación), selección de agen-tes y asociados que forman parte de las cadenas productivas

y la administración de los efectos internos y externos de sus

actividades son algunos de los nuevos atributos a los que de-

ben atender las orqanizaciones. Dichos atributos no son sólo

modas pasajeras y deberán resistir indefinidamente al tiem-po. Por ejemplo, vea los sitios:

www.voluntarios,com. br

www. uol.com. brlvolu ntarios

www.ami gosdaescola.com. br

www.gife.org,br

www.campanhadoagasalho.com.br

www.aacd.org.br

www.fcc. brasil.org.br

www.theun ger-site.com

www.cl icl<fo me.com. br

www.redpuentes.org42

a'] La Red Puentes es una alianza internacional constituida en 2003 pororganizaciones sociales de América Latina y Europa, que se unieron parapromover el desarrollo de conceptos e instrumentos de responsabilidadsocial empresarial (RSE) en América Latina, a partir de Ia perspectiva dela sociedad ciül.

Responsabilidad social

Enfoque de la sensibilidad socialSatisfacer las obligaciones legales y socialesactuales, y las que se prevén, respecto de problemasy tendencias emerqentes, aun cuando sólo afectenindirectamente a la empresa

Enfoque de la responsabilidad socialSatisfacer las obligaciones legales y las socialesque afectan directamente a la empresa

Enfoque de la obligación social y legalSatisfacer sólo las obliqaciones sociales que

exijan las leyes viqentes

Sitios de proyectos de responsabilidad social

Por otro lado, la responsabilidad social de las organizaciones

debe ser intensamente enfatizada, cobrada y evaluada en la

I DAL B E RTO t H I AVE NATO. Comportdmento organiTacional: a dinamica

do sucesso das organiTagóes. RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.l(. DAVIS y R. L. BLOOSTR0M. Busin¿ss and Society: Enyironment and

Resp onsibility . Nueva York: McGraw-Hill, 1 9 75.

280|Capítulol3Cobiernocorporativo,responsabilidadsocialydesarrollosustentable

FNQr criterios de la responsabilidad socioambientala3

La Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguien-

tes criterios de evaluaciÓn de la responsabilidad socioambien-

tal de las emPresas:

"Este rubro examina la implementaciÓn de procesos ad-

ministrativos que contribuyen direttamente al obietivo de la

realizaciÓn de productos, protesos e instalaciones seguros

para tos usuarios y la población y para asegurar un desarrollo

sustentable.

a) "De qué manera la organización identifica los aspectos y

trata los efectos sociales y ambientales de sus produc-

tos, procesos e instalaciones' desde el proyecto 0 concep-

ción de la idea hasta su venta final at consumidor' sobre

los cuales tiene influencia'

l. Mencionar las principales ¿cciones y metas para eli-

minar' minimizar o compensar los efectos sociales y

ambientales negativos' inclusive el trato a los pasi-

vos sociales Y ambientales'

b) "Cómo se mantiene preparada la organizaciÓn Y esta-

blece procedimientos para responder a las eventuales

situaciones de emergencia y posibles accidentes con la

intenc¡Ón de prevenir o de mitigar sus efectos adversos'

l. Subrayar cÓmo se analizan' investigan y documen-

tan los actidentes y los incidentes a efecto de evitar

que se rePitan'

c) "CÓmo se informa a la sociedad acerca de los efectos

sociales y ambientales de los productos' los procesos y

lasinstalaciones,asÍcomolaspolíticas'lasaccionesylosresultados relativos a la responsabilidad socioambiental'

e incluso a las comunidades vecinas'

l, Presentar los criterios adoptados para definir la in-

formación que se divulga y los canales utilizados'

d) "Cómo se identifican y analizan los requisitos legales' re-

glamentarios y contractuales aplicables a cuestiones so-

cioambientales y cÓmo se ponen en práctica las acciones

de mejoría que requieren de su plena atenciÓn'

l. Señalar cÓmo son tratadas las demandas o las

eventuales sanciones'

e) "CÓmo selecciona y promueve la organización' de forma

voluntaria, acciones con miras al desarrollo sustentable'

l. Mencionar las principales acciones implementadas

como forma de contribuciÓn a la soluciÓn de los

grandes problemas mundiales y para la preserva-

ción o la recuperaciÓn de los ecosistemas'

ar Tomado de Fundaqáo Nactonal da Qualidade (FNQ)' Crit¿rios d¿ ¿xc¿

Iencía: araltaqao e dí(rynÓstico da gestao organízacional sáo Paulo' 2008

pp.27-28.

lll. Mencionar las acciones efertuadas para minimizar

el consumo de recursos renovables y pala conserval

los recursos no renovables'

f) "tÓmo se facilita acceso a Ios productos y las instalacio-

nes de la organizaciÓn'

g) 'tómo se sensibiliza e involucra a las personas de la fuer-

za de trabajo, los proveedores y las demás partes inte-

resadasenlascuestionesrelativasalaresponsabilidadsocioambiental."

Mod*ln de responsahilidad §§§¡a*

Davis propone un modelo de responsabilidad social corpo-

rativa á partir de cinco propuestas (por qué y de qué manera

las organizaciones asumen Ia obllgación de tomar medidas

que plote¡an y mejoren el bienestar de 1a sociedad y la orga-

nización), a saber'.aa

l. La responsabtlídad socíal surge del poder soctal Toda orga-

nización tiene una influencia si'gnificativa o poder sobre

ia sociedad y ésta debe exi'gi'r condi'ciones que resultan

de1 ejercicio de ese Poder'2. Las organizaciones á'b'n op"at en un sistema abierto dc

doble vía, con recepción abierta de insumos de la socie-

dad y expedición abierta de sus operaciones para eI pú-

blico. Las organlzaciones deben ser escuchadas por 1os

,.p..r..r,ut,J, de 1a sociedad en cuanto a io que deben

mantener o mejorar en términos de bienestar generai'

Por otro 1ado, Ia sociedad debe escuchar los informes

de ias organizaciones en términos de cumplimiento de

1as responsabilidades sociales Las comunicaciones en-

tre representantes de las organizaclones y de Ia sociedao

deben ser abiertas Y honestas'

3. Los costos 1 benefcíos sociales de una actividad' product"

o servicio deben ser calculados y considerados en las

decisiones previas sobre ellas' La viabilidad técnica y las

utilidades económicas no son los únlcos factores que

deben conslderarse en 1as decisiones sobre ias organl-

zaciones. También es importante tomar en cuenta la'

consecuencias de corto o largo plazo de todas las actiu-

dades de los negocios'

4. Los costos sociales relacíonados con cada acti''tidad' prc-

ducto o servicio deben ser trasladados al consumídor' La:

negocios no deben ser financiados excluslvamente pc:

ia -organización. El costo de mantener actividades sc-

cialmente responsables dentro de los negocios debe se:

transferido aL consumidor por medio de preclos má-

altos de 1os bienes o 1os servicios relacionados con h^'

actividades soclalmente responsables'

l 4 |(' DAVIS. ..Fi\,e Ploposltions for Social Responsibility,', Busin¿ss H¡,:

I zons, ¡unio de 1975, PP' l9)4'

5. Como ciuda.danas, las organizaciones de negocios d"ebeninyolucrarse enla responsabitidad de ciertos problemas so_

ciales que estan fuera de sus areas normales de operación.Toda organización que posea la experiencia para resol_ver un problema social con el cual no está directamenterelacionada debe ser suficientemente responsable comopara aludar a Ia sociedad a resolver ese problema.

{* ,rn.o de ideas

Evaluación de la responsabilidad social de lasorga n izacionesas

El lnstituto Ethos evalúa la responsabilidad social de lasorganizaciones a través de una autoevaluacjón sistemáticadividida en siete temas que se desglosan de la siguiente ma_nera:

'L Valores organizacionales y transparenc¡a

. Autorregulación de la conducto organizacional: com-promisos éticos y arraigo de la cultura organizacional.

. Relociones trlnsporentes con lo sociedad: diálogo conlas partes interesadas (stakehotders), relaciones con la

competencia y balance social.

2, Público interno

. Diálogo y participación; relaciones con los sindicatos,administración participativa y participac¡ón de utilida_des o resultados.

. Respeto por el individuoj compromiso con el futuro delos niños y valoración de la diversidad,

. Respeto por el trobajador; romportamiento frente a

dimisiones, compromiso con el desarrollo profesionaly empleabilidad, cuidado de la salud, seguridad y con_diciones de trabajo y preparación para la jubilación.

3, Medio ambiente

. Administración del impocto ambiental: c0n0cim¡entosobre las repercusiones en el medio ambiente (sólopara industrias), proceso productivo (industrias), res_ponsabilidad sobre el ciclo de vida de los productos yservicios (industrias),

. Responsobilidad frente a las generaciones futuras:compensación de Ia naturaleza por el uso de recursose impactos ambientales (industrias) y educación am-biental.

4, Proveedores

- Selección y asociación con praveedores; criterios deselecrión de proveedores, relaciones con trabajadoresterciarizados y apoyo al desarrollo de proveedores.

J ai Vea www.ethos.org.br

Desarrollo sustentable I ZSt

5. [onsumidores

. Dimensión social del consumo: política de marketing ycomunicación, excelencia en. la atención, conocimientode los posibles daños de los productos y servicios.

5. Comunidad

. Relacianes con la comunidad lacal: administración delimpacto de la actividad productiva en la comunidady relaciones con las organizaciones que actúan en lacomunidad.

. Filantropía/inversianes soc¡ales: mecanismos de apo_yo a proyectos sociales, estrategias de actuación en elárea social y movilización de recursos para la inversiónsocial.

. Trobajo valuntario: reconocimiento y apoyo al trabajovoluntario de los empleados.

7. Cobierno y sociedad

. Transparencia política: contribuciones para las campa_ñas polÍticas y prácticas anticorrupción para el soborno.. Liderazgo social: liderazgo e influencia social y partici_pación en proyectos gubernamentales.

Desarrollo sustentableDurante mucho tiempo las estrategias de las empresas sólobuscaban maximizar el rendimiento para los accionistas y losinversionistas. No habÍa expectatlva alguna de cumplir losobjetivos de preservación ambiental o de la responsabilidadsoclal. Por el contrario, la explotación indiscriminada de losrecursos disponibles era la regla, mientras que persistía lade_spreocupación respecto de1 bienestar de los trabajadoresy las comunidades en torno de las operaciones de las em_presas, en muchos sectores de Ia economía. La empresa sedestlnaba a cumplir las demandas, única y exclusivamente,de sus propietarios.

Sin embargo, hoy el escenarlo es muy diferente, pues lasorganizaciones compiten en un contexto más complejo y enun ambiente reglamentado. Actualmente 1as organizacionesno só1o toman en cuenta a los grupos de interes, sino queahora también consideran los de las generaciones futuras,incluso aquellas que aún no nacen.

Cada vez es más evidente que el interés estratégico delas organizaciones es operar en ambientes saludables, con_siderando el medio ambiente y e1 entorno socioeconómico,porque só1o en esas condiciones los mercados encuentran laoportunldad de crecer y prosperar. AsÍ, el desarrollo susten_table, que satisfaga ias demandas de todas 1as partes intere_sadas, se integra a la agenda de todo proceso de planeaciónestratégica de una organización cuaiquiera cuya meta sea al_canzar resultados de modo sustentable alargo plazo.

282 | CapÍtulo 13 6obierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sustentable

Por otro lado, también es evtdente que el desarrollo sus-tentable no será tarea de una organización de manera aislada.E1 desarrollo sustentable es un concepto que extrapola los IÍ-mites tradicionales de la organizaciófiy para el cual se necesi-ta Ia participación de todos (dei gobierno a los consumidores,de los distribuidores a las ONG). AsÍ, identificar y armonizarlos intereses diferentes de sus grupos de interés es una pre-misa del concepto del desarrollo sustentable, que fomentarála credlbilidad y el valor a largo plazo de las organizaciones.

Concepto de "desarrollo sustentable"El desarrollo sustentable corresponde a un patrón de uso derecursos que, al mismo tiempo que cumpla 1as demandashumanas y organtzacionales, preserve el ambiente de mane-ra que no comprometa los recursos y las necesidades de 1as

futuras generaciones para satisfacer sus propias demandas ynecesidades.a6

l-a nocién de "capita§" en la psrspect¡v§de! desarrollo sustentahleLa discusión en torno al desarrollo sustentable se basa en iaconcepción de que existen tres tipos de capital: económico,social y neutral. Éstos deben administrarse, considerandoque tal vez no sean sustituibles o renovables, 1o que dependede la forma en que sean utilizados o consumidos.

DaiiyaT adüerte que el capital natural no será necesa-riamente sustituido por el capital económico. En realidadun capital natural puede ser repuesto, pero eso no garanti-za la sustentación del ecosistema donde ocurrió 1a reposi-ción, como en el caso de la función estabilizadora del climadesarrollada por el bosque tropical del Amazonas. MuchoscientÍficos afirman que esa función estabihzadora de1 climatal vez se ha perdido debido a Ia devastación persistente e

incontrolable de ese ecosi.stema. Una verdadera devastaciónproplciada por el Ímpetu destructivo.

Desarrollo corporativo sustentableDesde la perspectiva de la organización, el desarrollo sus-tentable implica ejecutar estrategias e inlciativas que cum_plan sus demandas y las de sus grupos de interés, al mismotiempo que protege y perfecclona de forma sustentable losrecursos naturales y humanos necesarios en el futuro. Estadefinición destaca Ia dependencia de las organizaciones detales recursos, humanos y naturales, asÍ como por capitalesfinancieros. Se r,uelve muy importante evitar a cualquier cos-to la degradación irreparable de esos recursos. LanaÍuralezadebe ser presetvada, pues e1 planeta está en peligro.

a6 Naciones Unidas, Nueva York, Report of thc World Commission on Enyi,ronment and Dertelopment, General Assembly Resolution 42/lB7, \7 d,e

diciembre de 1987.4? H. E. DAILY. SteadJ std.te economy. San Franclsco: Freeman, 1977.

El concepto de "desqrrollo sustentable corporativo,, hasido cada vez más recono'cido y entendido, si bien para mu-chos directivos y empresarios se trata de una idea un tantoabstracta. Por Io general para las organizaciones, el desarro-11o sustentable tiene que ver con el uso eficiente de1 capltalnatural, calculado por el valor agregado de Ia actividad deuna organización en relación con el efecto ecológlco agrega_do que esa actividad provoca.as

Sin embargo, también existe el concepto de .,uso eficlen-te del capital social", que se refi.ere a la relación entre e1 valoragregado por Ia actividad de Ia organización en relación conel impacto social y ecológico que provoca esa actlvidad. Lasdos concepciones del uso eficiente del capital se conectandirectamente al aumento dei capital económico.

{, lnformación privilegiada

Decisiones excluyentes

En realidad no existe consenso entre los directivos respecto delequilibrio entre el interés de la organización y las acciones quese emprenden en favor del bien social. Muchas veces es precisoescoger entre lo que a uno le qustaría hacer y lo que debe ha-cer para asegurar Ios resultados que esperan los inversionistasde la organización. De hecho, privilegiar las prácticas susten-tables no siempre es una decisión fácil, Analice la decisión deuna empresa quimica cuyas instalaciones desechan productostóxicos al ambiente.5us directivos resolvieron remodelar lasinstalaciones para que sea más afectiva en el tratamiento decontaminantes. ¿Cuál debería ser su decisión: detener el fun-cionamiento de las instalaciones actuales hasta que estén lis-tas las nuevas y perder asÍ grandes participaciones de mercadoo seguir operando las instalaciones actuales, a pesar del riesgode sufrir sanciones públicas y legales? ¿tuál sería la mejor deci_sión en términos económicos, sociales y ambientales?

Principios para la elaboración de estrategias sustenta_bles; Ias etapas para elaborar un plan estratégico sustentableson siete:

7. Analizarlas demandas delos grupos de interés: para iden_tiñcar los efectos directos e indirectos en 1os grupos deinterés afectados por las actividades y las operacionesde la organización.

2. Establecer politicas y objeti,os de sustentabilidad: pormedio de 1a articulación de los valores corporativos y

18 Esta concepción fue elaborada por el World Business Council for Sus_tainable Development (WBCSD) en los términos siguienres: ,,Desarrollo

sustentable signiflca producir productos y servicios a precios competitivos que satrsfagan las necesidades humanas, al mismo tiempo quepromueven la calidad de vrda, y reducen de manera progresiva el uso derecursos y los impactos ecológicos."

Ias expectativas respecto de las actitudes de los colabo-radores acerca de las cuestiones de sustentabilidad y 1os

objetivos operacionales por área, equipo y colaborador.Formalizar estas polÍticas inspira e influye en el com-portamiento delafuerza de trabajo y, aunque es todo undesafÍo, sus beneficiosjustifican el esfuerzo.

3. Elaborar y ejecutar un plan de qcciones: traduclr Ia políti-ca de desarrollo sustentable en térmrnos operacionaleses una iniciativa básica para hacer efectiva esa polÍtica.También es necesario cambiar Ia cultura corporativa yIas actitudes de los empleados, para 1o cual se debendefinir ias responsabilidades y la estructura organizacio-nal, además de establecer sistemas de informes y prácti-cas operacionales.

4 . Patrocinar la culturq corporatit,a parala sustentabilidad: ase-gurar que la organízación y sus colaboradores se esfuer¡cen en la ejecución de 1as estrategias de susrentabilidad.

5. Desarrollqr indicadores y normas de desernpeño; procedi-miento necesario para que los directivos comparen eldesempeño de la organización en relación con indica-dores externos y promuevan mejorÍas.

6. Preparar informes: Ia próxima etapa consiste en publicarlos resultados obtenidos internamente y entre los gru-pos de interés, para destacar 1os triunfos obtenidos y lospróximos desafÍos que serán conquistados.

7. Mejorar el monitoreo: siempre es muy importante desa-rrollar mecanismos para dar seguimiento a 1as polÍticasde sustentabilidad y asegurar asÍ a sus responsables quese obtendrán los resultados esperados. E1 monitoreopuede adoptar varias formas:

. Informes de desempeño.

. Observación directa de las actlvidades de ios colabo-radores.

. Reuniones regulares con los colaboradores a fin demejorar los rnstrumentos para el seguimiento.

. Implementar una auditoríaparu evaluar los resultadosde la susrenrabilidad.

{, lnformación privitegiada

La polÍtica de sustentabilidad de Dow Chemical

Dow Chemical Company hizo la siguiente declaración:4e"Las unidades de operación de Dow Chemial Company

están c0mprometidas con la excelencia, el liderazqo y el celo

Conclusión | 283

permanente por la protección y la conservación del ambientepara las generaciones futuras. Ésta es la principal responsa-bilidad administrat¡va de todo empleado en el mundo entero.Somos sensibles a las preocupaciones del público y prestamosatención a ellas en nuestras decisiones y acciones. Creemos enla integración responsable de las consideraciones ambientales yeconómicas en todas las decisiones que afectan nuestras ope-raciones. Estamos reduciendo continuamente nuestras emisio-nes para proteger la salud humana y ambiental. Nuestro objeti_vo final es la eliminación de los desperdicios y de las emjsiones.,,

ConclusiónCuando hablamos de gobierno corporativo nos referimos alas relaciones con 1os inversionistas (shareholders) para deter-mrnar y controlar la dirección estratégica y el desempeño dela organrzación. Las organizaciones 1o utilizan con frecuenciacomo recurso para establecer un orden entre las partes, lospropietarios de la organización y sus ejecutivos de aito nivel,cuyos rntereses pudieran estar en conflicto en algun momen-to. Su objetivo primordiai es garuntizar que los intereses deIos directivos y 1os ejecutivos de alto nivel estén alineadoscon los intereses de 1os accionistas y los propietarios.

E1 gobierno corporativo utiltza sus mecanismos inter-nos para gararrttzar que 1os agentes de los propietarios de laorganización, ios altos ejecutivos, tomen decisiones estraté_gicas que satisfagan mejor los intereses de los accionistas. Elenfoque de estos mecanismos es ei control de 1as decisionesadministrativas para asegurar Ia satisfacción plena de 1os in-tereses de los accionistas. Como los intereses de 1os gruposde interés (staheholders) tienen igual importancia, las accio-nes de la organización también deben satisfacer los interesesde estos grupos.

Además, existen otras expec[ativas que pesan sobre laorganización. Ésta debe satisfacer los requisrtos impuestospor 1as normas de Ia responsabilidad social empresarial ygaranfizar un desarrollo sustentable que privilegie no só1o 1a

permanencia de 1a organización, sino también de su entornosoclal y ecológico.

Tódas esas preslones y compromisos están provocandoque las organizaciones adopten ciertas posturas y polÍticasque dejan a un lado 1a vieja y anrigua inrroversión adminis_trativa para tomar en cuenta los aspectos externos y exis-tentes fuera de sus tradicionales fronteras organizacionalesy geográficas.

I ae Vea wwwdow.com

o'tt'§vl

Eva luación estratégicaCómo vigilan y evalúan los resultadoslas empresas

estratégicos

Esta es la sexra y última parte del libro. Su único capÍtuiotrata de la evaluación de ia estrategia organizacional y de susresultados.

El capítulo 14, Evaluación cle lq estrategiq, habla de losplanteamientos y 1os criterios para medir eidesempeño conapoyo de rndicadores.

PARTE }

Fundamentos dela.estr¿t€gia y le

competencie

PARTE II

Éonocimiento de

la competencla y laorganizaci6n

PARTE III

toncepciónds la estrategia

PARTE IVFormulariún

de la estrategia

PARTE VEjecución

de la estrategia

PARTE VIEvaluaciónestratégica

1. Evoluc¡ón delpensamiento ----*estratégico

2. Proceso de

la planeación

estratég ica

l.0rsanizacionesque aprenden

*§*¡tr4. lntenciórestratégica

ñ

Administraciónestratéqica

5. Diagnósticoe straté qico

exter¡o

Política den egoc ios

5. Diagnósticoestratégico

i nterno

- 7. Construcción.* deescenarios

*@w9, Modelos dinámicos

de competencia ycooperación )ñ'+*#

§ffi

10. Definición de los

objetivos y diseño de

las estrateqias &w

12. lniciativas.13.

Gobierno corporativo,responsabilidad social y \desarrollosustentable §**r'

em prendedoras

liderazgo estratégico

14. Evaluación dela estrategia

#

Figura Vl.'l Conexión entre todas las partes del libro

C a p it u lo 14

Evaluación de la estrategiaRevisando el desempeño y los resultados y asegurando

r el rumbo del plan estratégico

Lo que verá a continuación:. Evaluación de la estrategia organizacional.. fontrol estratégico.. Auditoría de recursos y competencias.. Eficaciaorganizacional.. lndicadores de la eñcacia organizacional.. Los fundamentos de la excelencia.. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:

' Mostrar la importancia de la evaluación del desempeño y los resultados de la estrateqia.. ldentificar los distintos tipos de control orqanizacional.

' 5eñalar los indicadores del desempeño y de los resultados de la organización.

' Explicar los fundamentos de la excelencia y de la eficacia de la organización y sus indicadores. Establecer la complejidad del juego estratéqico.

La evaluación de 1a estrategra se refiere a 1a fase del proce-so de la administración estratégica en 1a que 1os ejecurivosde la alta gerencia estudian y evalúan si la estrategia elegida,tal como fue implementada y ejecuta da, alcanza los ob¡etivospropuestos y produce los resultados esperados. por medio deeste proceso se comparan 1os objetivos pretendidos

-los me-

dlos- con los resultados logrados por 1a estrategia o 1os fines.Cuando se diseña la estrategra también se establecen los crite-rios, 1os indicadores y 1as mediciones para evaluar sus resul-tados. Lo importante es vigilar el desempeño y 1os resultados,con ei propósito de adoptar las medidas correctivas necesariaspara que 1a estrategia alcance 1os objetivos deseados.

Como hemos visto en 1os capítulos anterlores, ia ejecu-ción de la estrategia requiere de una administracrón inteli-gente e incluyente del talento humano, para que las personasinvolucradas estén siempre preparadas y dispuestas a aplicar1o mejor posible sus conocimientos, habilidades y compe-tenclas. Sin embargo, 1a ejecución no siempre corresponderáa aquello que 1a planeación definió con anricipación. Casisiempre se presentarán cambios, desviaciones, obstáculos,maniobras y retrocesos acelerados.

Evaluar el desempeño a 1o largo de su ejecución y cote-jar los resultados de 1a estrategia organizacional constituyeuna tarea sumamente agradable cuando el éxito está garan-tízado y los objetivos esperados son alcanzados en su totali-

dad. También puede constituir una tarea correctiva e indis-pensable cuando no se ha conseguido 1legar ahí, lo cual, enla práctlca, ocurre con una frecuencia preocupante.

En realidad, 1a evaluación estratégica debe estar presen-te en todas las etapas graduales a 1o largo del proceso de laplaneación estratégica, a saber:

l. Actitud estratégica: a partir de la nue'u,a naturaleza de lacompetitividad y de 1a intención estratégica como basede todo e1 proceso estratégico.

2. Administración del conocimiento de la competencia y laorganización: a partir del diagnóstico esrratégico del en_torno externo e lnterno de la organización, asÍ como dela construccrón de escenarios futuros con la intenciónde construir una organización capaz de aprender conti-nuamente.

3. Concepción de la estrategia: a par:ir de la po1Ítica de ne-goclos de la organización y de 1a evaluación de posiblesmodelos dinámicos de cooperación y de competencia.

4. Formulación de la estrategiq: a partir de la definlción delos objetivos organizacionales pretendldos y del diseñode estrategias con el propósito de alcanzarlos debida-mente. La inclusión de mediciones e indicadores, paraestablecer con absoluta claridad los ob1etivos que se de-ben alcanzar, siempre será bienvenida en esta etapa.

288 | Capítulo 14 EvaluaciÓn de la estrategia

5. Ejecución de la estrategia: a partt de la administración

estratégica li.derada por el ejecutivo principal y su equi-

po estratégico, r,rgilados por el gobierno corporatiYo, y

que incluya los principios de responsabilidad social y

desarrollo sustentable. En esta etapa siempre deben es-

tablecerse 1os objetivos por aicanzar, 1os cuales se deben

declarar de manera insistente.

6. Evaluación dela estrateg¡a; implica los procesos de control

y evaluación, con el propósito de garantizar el éxito de 1a

organización para alcanzar sus obietivos. En esta fase es

fundamental medir si se han logrado los objetivos'

En otras palabras, la estrategia no debe ser evaluada tan

sólo después de su impiementaciÓn total, slno que se debe

hacer de manera continua y sucesiva durante ei transcurso

de todas sus etapas. La pianeación estratégica se diseña y eje-

cuta de forma que pueda ser evaluada, no só1o en términos

d.e resultados finales. sino también en términos de compor-

tamiento organtzacional. Esto se 'realiza a medida que la or-

ganización se desplaza y mueve para alcanzar los objetivos y

los resultados, 1o que requiere de un si.stema de informaciÓn

amplio y dinámico para abastecer el proceso de decisión de

Ia organlzación.rLa fi.gura 14.1 presenta un esquema de los

cuatro planteamientos para evaluar la estrategia.

Evaluación de la estrategiaorgan¡zacionalE1 proceso de evaluación de la estrategia comienza por laevaluación sistemática de la consistencia del plan estratégico

que va mostrándose a Io largo del proceso de Ia planeación

estratégica. Para efectuar el análisis de esa consistencia se

deben consi.derar algunos aspectos:2

l. Consistencia interna: garantizar que las condiciones in-

ternas de Ia organización se clñan perfectamente a 1a

planeación estratégica. Para tal efecto es preciso tener

interacción respecto de los siguientes aspectos in[ernos:

. Capacltación constante y desarrollo de las personas de

1a organización.. Disponibilidad de 1os recursos de la organización.. Estructura organizacional flexible y orgánica que per-

mita la integraci.ón y las conexi.ones de todas las áreas,

los niveles y las personas que participan. Escala de valores de los directivos y los empleados

para evaluar su desempeño y la consecución de los

objetivos, al tenor de esos valores.. Cultura organizacional incluyente y dinámica que

asegure el compromiso, Ia responsabiiidad individual

y grupal, 1a motivación y e1 entusi.asmo.

. Estilo de dirección participativo, solidario, estimulan-

te y orientador, basado en Ia delegaciÓn de atribucio-

nes (empowerment) a 1as personas y los equipos.. Gobierno corporativo capaz de asegurar buenas rela-

ciones con 1os inversionistas en cuanto a Ia transpa-

rencia y 1a sustentabilidad del negocio a largo plazo .

2. Consístencia externa: garanfizar la interacciÓn del plan

estratégico en cuanto a 1os aspectos externos siguientes:

. Enfoque en el cliente o el consumidor.

. Orientación hacia el mercado.

. GarantÍa de que se obtendrán recursos externos (fi-

nancieros, materiales, tecnológicos, etcétera).

. Cumplimiento de las leyes vigentes.

. Atención a los competidores y a sus estrategias.

. Atención a la co1'untura económica y po1Ítica.

. Atención a las expectativas de 1os grupos de interés.

3. Oportunídades y nesgos involucrados: garzrfiLiz^r 1as con-

diciones de la organización para que pueda aprovechar

1as oportunidades que surjan y neutralizar o evitar ias

arrrenazas y los riesgos respecto de los aspectos siguien-

tes:

. Financieros.

. Económicos.

. Sociales.

. Po1íticos.

. Ambientales.

4. Horizonte de tiempo: considerar la ejecución estratégica.

básicamente:

. A corto p1azo, 1os i.mpactos recibidos y aplicados en ia

elecución de la estrategia.. A mediano plazo, en relación con las metas que serán

alcanzadas.. A largo plazo, en cuanto a la consecución de los obje-

tivos globales y 1os resultados presentados.

5. Aplicacíón de la planeación estratég¡ca; en términos de re-

sultados a largo plazo:

. Resultados financieros de1 negocio y rendimiento de

la inversión.. Resultados de Ia creación de valor para 1os grupos de

interés.. Resultados parala sociedad.. Resultados ambientales y para la sustentabilidad.

41 mismo tiempo, se debe recordar que no resulta sen-

cillo llevar a cabo la evaluación de1 proceso de 1a planeaciótl

estratégica en 1as organizaciones, debido a algunos aspecto:

que complican el proceso, entre ellos:3

D. P. REBOUqAS 0LIVElRA. Planejamento estraté1ico. Conceitos, metodo-

logia, pratícas. Sáo Paulo: Atlas, 2006.

Basado en IDALBERTO tHIAVENATO. Administraedo nos novos tempos'

RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.

IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduQao d koid gerdl da adminístraci'

RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004.l'

Evaluación de la estrategia organizacional I Zgg

Administración estratégica

. Definición de Ia misión y la visión. Definición de los valores

. Definición de los objetivos y las estrategias

Enfoque en losprocesos internos

Administración de las tácticas y las operaciones

. Definición de las metas tárticas y operacionales. Definición de los planes táct¡cos y operacionales. Presupuestos

. Asignación de recursos

. Aplicación de las competencias

Administración del conocimiento organizacional

. Gobierno corporat¡vo

. Diagnóstico organizacional externo. Diagnóstico orqanizacional interno. fonstrucción de escenarios

Enfoqueen el cliente

y en el mercado

Participación de los clientes

Liderazqo estratég¡coEjecución de la estrateg¡aMonitoreo de la estrategiaEvaluación de los resultados

Enfoqueen la estrategia

Enfoqueen la operación

Figura 14.1 Puntos focales de la evaluación estratégica

I. La rmplantación y ejecución de la planeación estratégicarequieren de un periodo relattvamente largo.

2. Existe un elevado nivel de incertidumbre, pues implicauna amplia serie de factores o variables internas y exter-nas (administración, competencias reunidas, mercado,condiciones económicas y sociales, disponibilidad derecursos, etc.) que pueden provocar desviaciones o in_terrupciones en el curso de acción previsto o deseado.

3. ta propia planeación estratégica puede ser alterada omodificada en el transcurso de su implantación y eje_cución. La organización tendrÍa que cambiar su rumbopara aprovechar las oportunidades que puedan surgireventualmente o para eütar posibles amenazas o nesgos.

{, tnformación privitegiada

Las líneas generales de una estrategia eficaz

La estrategia organizacional tiene que afr0ntar aspectos casisiempre intangibles y dirigidos hacia el futuro. ¿Cuáles son losfactores que se deben considerar para su evaluación? Dado quecada situación estratégica es singular y única, ¿cuáles seríanlos criterios que pueden definir una buena estrategia? El hechoes que valorar la estrategia una vez que se llevó a cabo no esun criterio de juicio suficiente para juzgarla. Sería lo mismo quepreguntarse si la estrategia de.jerjes fue mejor que la de Leó_nidas, en Ia antiqua Crecia, o si la estrategia de Napoleón fuemejor que la de Wellington. Muchos factores, como la suerte,los recursos excepcionales, la ejecución espectacular, los casos

fortuitos o los errores de la competencia, pueden determinarlos resultados. En la fase de diseño de la estrategia tampoco sepuede preestablecer el criterio del éxito final, porque los resul-tados y las consecuencias todavÍa son dudosos o poco claros,pues están ubicados en el futuro remoto. Sin embargo, todasesas dificultades no significan que no se puedan definir las li_neas generales de una estrategia eficaz, .Qué piensa usted alrespecto?

Cuando :una otgantzación intenta evaluar una estra_tegia, casi siempre se topa con las personas. Éstas puedensignificar Ia ventaja competitiva, y eso representa la ex,celen_cia de su capital humano, pero también pueden serun obstáculo para una realízación efectiva, y eso significaque 1a organización no ha invertido adecuaáamente en laspersonas a quienes encarga la ejecución de sus estrategias.Una estrategia no se diseña ni ejecuta si no hay personas.Además, la evaluación de la estrategia rambién debe ser delconocimiento de las personas o se debe hacer por medio deel1as, ya que consrituyen el grupo de inrerés eslncial en esraenorme tarea.

La flexibilidad y Ia agilidad de la organización consriru-yen otros aspectos importantes parala conducción y evalua_ción de la estrategia organtzacional. La flexibiiidaá implicavarios aspectos de1 comportamiento, que permiten diseñarprocesos y estructuras capaces de redefinir y reasignar recur_sos y de buscar Ia integración selectiva de piocesos, mientrasque la agilidad implica rapídez y velocidad en esas manio_

rdllllllllllú᧧§...x¡r,,i.))§.§..t..t..,.,,,

29O I Capítulo 14 Evaluación de la estrategia

bras. Una organización sólo podrá ser flexlble y ágil si su

capital humano dispone de una notable propensión a:a

l. Leer e interpretar e1 entorno.2. Anticipar los cambios en el entorno.3. Tiabajar en condiclones de lncertldumbre.4. Reaccionar favorablemente a los cambios.5. Téner flexibilidad y capacidad de adaptación personal.6. Ser capaz de aprender y adaptarse continuamente.

unidades deben permanecer claros de modo que propor-

cionen continuidad y cohesión a las tácticas escogidaspara el horizonte de tiempo de la estrategia. Todos los

objetivos deben estar por escrito, con cifras, para que se

entiendan y se asegure la viabilidad y la vitalidad de laorganización frente a sus oponentes,

Condición desafiante que tenga un efecta motivacianalen las personos: la estrategia debe preservar la libertady propiciar la iniciativa y el compromiso de todas las

personas involucradas. Debe establecer el curso de las

acciones y no sólo reaccionar a ellas. La estrategia debe

apoyar la iniciativa individual y la grupal.

Consistencio interna, odecuoción respecto de lo disponi-bilidod de los recursos de la organización y concentraciónde los esfuerzosr Ia estrategia hace que una organización

sea superior cuando consigue ser mejor en todas las di-mensiones crticas, en relación con las de sus oponen-tes. La competencia organizacional reside en alcanzar el

éxito con pocos recursos gracias a la concentración de

esfuerzos y asi obtener más ganancias que los competi-dores.

Equilibrio entre el grodo de riesgo y la oportunidod (oso-

día) que entraña: se refiere a alcanzar la compatibilidadcon el entorno. La estrategia debe asegurar recursos en

todos los punt0s vitales de operación, Debe garantizarque existe un sistema eficaz de inteligencia, suficientepara prevenir sorpresas provenientes de los oponentes.Debe desarrollar la logistica para apoyar todas las accio-nes estratégicas y las alianzas, y permitir zonas de acep-tación amigable donde quepan los oponentes.Consistencia con los volores de los creadores del plan

estratégico: se refiere a c0ntar con un liderazgo coordi-nado y comprometido. La estrategia debe implicar un

liderazgo responsable, comprometido con las accionesy los resultados, motivado y motivador. Las estrategiasexitosas requieren de su compromiso y no tan sólo de laaceptación.

Condición de monejo y flexibilidad en lo ejecución; la fle-xibilidad debe considerar las situaciones inesperadas o

adversas que se pueden presentar en el horizonte de

tiempo de la ejecución. La estrateqia debe dejar marqenpara maniobras diferentes y para reutilizar los mismosrecursos que los oponentes, pero de forma más ágil,flexible, rápida y con un mayor compromiso de las perso-

nas. Esto provoca que los competidores traten de utilizarmás recursos para defender sus posiciones o para alcan-zar otras.

El factor sarpresl que representaría lo creatividad y ta

originalidad: la estrategia debe emplear velocidad, agi-lidad, sigilo e inteligencia para atacar a los oponentesdesesperados, en m0mentos inesperados. Con sorpresa,

velocidad y energía, el éxito puede ser mucho mayor.

La superioridad de una estrategia

La mayoría de las veces es más fácil dar una respuesta des-pués de conocer los resultados de la aplicación de una estra-tegia cualqu¡era, pues cada cas0 es distinto, Pero, por varias

razones en la práctica, ésta no es la mejor respuesta a la in-terrogante presentada:

'1. Si se aplicaran otras estrategias diferentes en una si-

tuación dada, no sería posible comprobar si producirán

resultados superiores o inferiores a los conseguidos de

hecho.

2. El historial de los éxitos anteriores no es un criterio se-guro de evaluación, pues no es cierto que una estrategiaque ha tenido éxito en una situación vuelva a tenerlo en

otra, pero también es verdad que muchas estrategiasque han fracasado una vez podrían arrojar resultadospositivos en otras ocasiones.

3, Muchas estrategias aplicadas en momentos diferentesproducen resultados enteramente distintos y son un de-safÍo para las iniciativas de su evaluación.

4, Muchos otros factores pueden estar actuando en favoro en contra de los objetivos pretendidos. AsÍ, factorescomo la suerte, los recursos en abundancia, la calidad en

la implementación y la ejecución, e incluso un error de losadversarios, pueden determinar el éxito o fracaso de unaestrategia cualquiera.

No obstante, Mintzberg y Quinn5 dicen que se debencumplir ciertas caracterÍsticas generales que indican la supe-rioridad de una estrategia en relación r0n otra, rom0:

1. Claridqd de las estrategios paro que todos los involucra-dos en su aplicación los puedon comprender: el objetivoes conseguir que t0dos los esfuerzos se dirijan a objeti-vos globales entendidos con claridad, decisivos y akan-zables. Los objetivos específicos de las unidades s!bor-dinadas pueden cambiar en el calor de la competencia,pero los objetivos amplios de la estrategia para todas las

A. M lS C H E. Strdtegic Renewdl: Becoming a High PerJormance Organization,Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2001, pp. 237-238.H. IVINTZBER[ y J. B. QUINN. The Strategy Process: Concepts, Contexts,Cases. Upper Saddle River: Prenrice-Hall, 1996, pp. 9-10.

5.

{, lnformación privilegiada

FNQ: criterios para el análisis del desempeño de la

o rga n izac ió n6

La Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientes

criterios de evaluación para analizar el desempeño de la orga-

n ización."Este rubro estudia la implementación de los procesos ad-

ministrativos que contribuyen directamente al objetivo de ase-

qurar el cumplimiento del desempeño operacional planeado y

la consecución de los objetivos estratégicos de la organizaciÓn.

a) tómo se identifican las necesidades de información com-

parativa para analizar el desempeño operacional y estraté-

gico de la organización.

L Presentar los criterios utilizados para determinar

cuáles son los resultados más importantes que serán

com pa ra d os,

ll. Presentar los criterios utilizados para identificar a las

organizaciones consideradas como puntos de refe-

rencia comparativos pertinentes.

b) Cómo evalúa la dirección el desempeño operacional y es-

tratégico de la organización, considerando la informaciÓn

comparativa, el cumplimiento de los principales requisitos

de las partes interesadas y su grado de satisfacciÓn, con

miras al desarrollo sustentable de la organizaciÓn.

l, 5eñalar las técnicas de análisis utilizadas para agre-

gar y analizar los resultados.

c) tómo se consideran las variables del entorno interno y del

externo, en el análisis del desempeño de la organizaciÓn,

que son relevantes para el éxito de Ias estrategias.

d) Cómo se evalúa el éxito de las estrategias y la consecución

de los respectivos objetivos de la organización, con base en

las conclusiones del análisis y de su desempeñ0.

e) Cómo se comunican las decisiones derivadas del análisis

del desempeño de la organización a la fuerza de trabajo,

de todos los niveles, y a otras partes interesadas cuando

corresponda.

f) Cómo se da sequimiento a la implementación de las deci-

siones derivadas del análisis del desempeño de la organiza-

ción".

Control estratégicoEl control es universal: todas las actividades humanas cua-

Iesquiera que sean siempre utilizan alguna forma de con-tro1, consciente o inconsciente. El control es, básicamente,

ó Tomado de Fundaqáo Nacional da Qualidade (FNQ), CrÍterios de

excelencia ataliag\o e diagnóstico de gestao organizacional. Sáo Paulo,

2008, p. 22.

tontrol estratégico | 29'l

un proceso que guÍa Ia actividad desempeñada hacia un finestablecrdo con anterioridad. La esencia del control es com-probar sr la actividad controlada está alcanzando o no los

resultados deseados. La función de control, como etapa de1

proceso de la planeación estratégica, consiste en asegurar

que el desempeño real obtenga los resultados previamente

deseados y planeados.

Cuando se habla de resultados deseados se supone que

éstos son conocidos y han sido previstos. Esto significa que e1

concepto "control" no puede existir sin el concepto "planea-

ción". Luego entonces, los controles requieren de planes. Así,

el control es la función administrativa que vigila y evalúa 1as

actividades y los resuitados aicanzados a efecto de asegurar

que la planeación, la organización y 1a dirección tengan éxi.to.

E1 control comprueba si la e.lecución está de acuerdo

con Io que fue planeado: cuanto más completos, definidos ycoordinados fueran los planes, tanto más fáci1 será el control.Cuanto más compleja sea la planeación y cuanto más largo

fuera su horlzonte de tiempo, tanto más complejo será el

control. Casi todos los esquemas de planeación lraen const-

go su propio sistema de control. Por medio de la funclón del

control, el directivo asegura que la organizacióny sus planes

siguen el camino correcto.E1 control estratégico funciona en el nivel corporativo,

Ios controles tácticos en el nivel intermedio y 1os controles

operacionales en la base de la organización, cada uno dentrode su área de competencla. Los tres niveles se ligan y entre-

lazan estrechamente. No obstante, el proceso es exactamente

el mismo en todos los niveles: vigilar y evaluar incesante-

mente 1as actividades y 1as operaciones que contienen 1os

planes de la organización.Antes de iniciar e1 control y 1a evaluación de los elemen-

tos de 1a planeación estratégica se debe prestar atención a

determinados aspectos de ia motivación, la capacldad, 1a in-formación y el tlempo. Con respecto a la motlvación se debe

comprobar si los trabajadores están en un nivel adecuado

para desarrollar e1 proceso. Para ta1 efecto se verifican, entre

otros, 1os siguientes aspectos:

. Si los objetivos y 1os desafÍos han sido debidamente en-

tendidos y aceptados.. Si el sistema de premios y castigos está basado en e1

desempeño.

Con respecto a Ia capacidad, se debe comprobar si laorganización y, por tanto, sus trabajadores están prepara-

dos para desempeñar el proceso de control y evaluación. En

lo que se refiere a Ia lnformación, se debe comprobar si se

cuenta con los datos necesarios para el control y si han sido

debidamente comunicados a todos 1os interesados. Respecto

de1 tiempo, es necesario comprobar si todos los empleados

de la organización, en sus diferentes niveles, cuentan con e1

tiempo adecuado para dedi.carse a Ia función de control yevaluación de la planeacrón estratégica.

Asimismo, se debe estar consciente de que existe una

dificultad natural para evaluar los resultados efectivos de la

292 | Capítulo 14 Evaluación de la estrategia

planeación estratégica, es decir, 1o que realmente ha cambia-do y aquello en lo que la orgamzacíón mejoró efectivamenteen razón de 1a adopción de Ia planeación esrratégica.

{, lnformación privilegiada

Momentos de controlT

Un sistema eficaz de control debe establecer los momentos de

control. Existen tres momentos específicos:

a) Control preliminar o previo. Se refiere a las actividades de

control efectuadas antes de que ocurra el evento o hechoque se pretende controlar, Por tanto, procura evitar o mini-mizar que se presenten problemas,

b) Control en tiempo real. 5e refiere a las actividades de con-

trol y evaluación que se efectúan al mismo tiempo que

ocurre el evento o hecho que se pretende controlar. Procura

correqir el desempeño durante su ejecución.

c) Poscontrol. Se refiere a las actividades de control y eva-luación efectuadas después de que ha ocurrido el eventoo hecho que se pretende controlar. De tal manera, evalúa

las desviaciones ocurridas, determina las causas de éstas y

también corrige el desempeño programado.

§l proceso de contrslE1 proceso de control se caracteriza porque es cíc1ico y re-petitivo. En realidad, el control debe considerarse como unproceso sistémico, donde cada etapa influye en las demás yes lnfluido por e1las.

EI proceso de control consta de cuatro etapas o fases,como muestrala frgura 1.4.2.

l. Establecimiento de los objetivos o los estandares de desem-peño: el primer paso de1 proceso de control consiste enestablecer previamente 1os objetivos o los estándaresque se desean alcanzar o mantener. Los objetivos hansido estudiados antes y sirven como puntos de referen-cia para el desempeño o los resultados de una organi-zación, unidad de negocios o actividad individual. Unestándar se entiende como un nivel de realización o dedesempeño que se pretende emplear como referencia.Los estándares dependen directamente de los objetivosy proporcionan los parámetros para calificar el funcio-namiento del sistema. Los estándares son 1a base paracomparar los resultados deseados y pueden ser tangi-bles o intangibles, pero siempre rrenen como unldadrepresentativa la cantidad, Ia calidad y el tiempo.

Para evaluar y controlar los diferentes recursos dela organización se utilizan varios tipos de estándares,como muestra 1a figura 14.3.

I 7 D. P. REB0UqAS 0LlVElRA. Planelamento estratég¡co, op. cit.,2006.

a)

b)

Estándares de cantidad: número de empleados, volu-men de producción, total de ventas, porcentaje derotación de lnventarios, índice de accidentes, Índicede absentismo, etcétera.Estandqres de calidad: normas de calidad de 1a pro-ducción, Índice de mantenimiento de máquinas yequipamientos, calidad de los productos o serüciosofrecidos por la organización, asistencia técnica,atención al cliente, etcétera.Estandares de tiempo: permanencia media del em-pleado en la organización, tiempo estándar de pro-ducción, tlempo de procesamiento de los pedidosde los clientes, ciclo financiero de las operaciones,etcétera.

Estándares de costo: costo de inventarios de materiasprimas, costo de procesamiento de un pedido, costode una requisición de materlal, costo de una ordende servicio, relación costo-beneficio de un equipa-miento, costos directos e indirectos de producción,etcétera.

Los estándares definen 1o que se debe medir entérminos de cantidad, calidad, tiempo y costos denrrode una organización y cuáles son los lnstrumentos ade-cuados para medirlos. Una organización puede decidir,por ejemplo, que es necesario medir Ia calidad de susproductos y que 1a medida de una buena calidad es unnúmero bajo de rechazos en 1a producción. ¿Pero cuáles el porcentaje aceptable de rechazos: lo/o,5o/o o l0o/o?

¿Es realista esperar cero rechazos? Las organi.zacionesse plantean esas preguntas y sus respuestas se obtienenpor medio de muchas investigaciones y de trabajo paraIa me;oría constante. Cada organización tiene su proplarespuesta.

Evaluación del desempeño: es 1a segunda etapa del proce-so de control. Para evaluar e1 desempeño se debe saberalgo respecto de él y de su pasado. Todo sistema de con-trol depende de la información inmediata respecto de1

desempeño, así como de la unidad de medida que se

utilizará. Ésta debe ser expresada de modo que facilire1a comparación entre e1 desempeño y e1 objetrvo o elestándar previamente establecido.

EI propósito de la evaluación del desempeño es

comprobar si se están d,canzando resultados y saber quécorrecciones se deben hacer. La medición puede ser tan-to un motivador como urra amerraza para las personas.Cuando se enfoca en las fallas o errores impide ver e1

éxito. Las personas prestan atención a 1o que se mide. Elsistema de medición del desempeño debe ser más bienun refuerzo del buen desempeño que un simple intenropor corregir el mal desempeno.Cornparación del desempeño con el objetfuo o el estandar: lacomparación se puede dar en dos situaciones:

a) Resultados; cuando la comparación entre el estándary ia variable tiene lugar después de terminar la ope-

c)

d)

Control estratégico I 293

Tomar medidascorrectivas pare

enmendar las posiblesdesviaciones o

anomalÍas

1

Establecimientode objetivos oestándares dedesempeño

3

Iomparación deldesempeño actualcon los objetivoso los estándares

establecidos

42

Evaluación omedición deldesempeño

actual

Figura 14.2 El proceso básico de control.8

Estándaresde cantidad

Estándaresde calidad

Tipos deestándaresutilizados

Estándaresde tiempo

Estándaresde costo

Figura 14,3 Los tipos básicos de estándares utilizados

I 8 IDALBERTO tHIAVENATO. Administraqaonos novos tempos, op. cit.

Volumen de producciónTotal de ventasindice de accidentesNúmero de empleadosVolumen de facturación

Calidad del producto/servirioCalidad de la producciónlndice de repetición de trabajoCalidad de la asistencia técnicaindice de mantenimiento de máquinas

Ciclo financiero de operacionesTiempo de desarrollo de productosTiempo del ciclo de producciónTiempo estándar de producciónTiempo del procesamiento de los pedidos

Costos directos e indirectos de producciónRelación costo/beneficio de un equipamientoCosto de procesamiento de un pedidofosto de inventarios de materias primasIosto de una orden de servicio

t'l't:t.

t:

t.

r'l'1:t.

(.t.1't:

294 | Capítulo 14 Evaluación de la estrategia

ración. La medida se aplica en algún punto y acaba

al final de la 1Ínea, pero tiene el inconveniente de

que muestra las fallas y los aciertos de una opera-

ción que ha terminado. Es una especie de testigo de

algo que ha pasado. Es e1 control sobre los fines.

b) Desernpeño: cuando la comparación entre e1 estándar

y la variable tiene lugar al mlsmo tiempo que la ope-

ración, o sea cuando sigue y vrgila Ia ejecución de la

operación. La medición es concomitante con el pro-ceso de la operación. Dado que se hace en paralelo al

tiempo y, por tanto, a1 presente, esta medición se rea-

liza sobre una operación en proceso que aún no está

terminada. Corresponde a una especie de vigilancia

del desempeño y puede interferir en su resultado o en

su consecución. Es el control sobre los medios.

Ioda 1a actividad provoca alguna suerte de variacióny es importante establecer los límites dentro de ios cua-

1es se puede ver tal variaci.ón como normal o aceptable.

AsÍ, las variaciones que ocurren dentro de esos límitesde normalidad no necesitan correcciones. Tan sólo las

variaciones que sobrepasan 1os lÍmites de los estándares

se l1aman errores, desviaciones, alejamiento o anomalÍas.

EI control procura separar 1o que es normal de 1o que es

excepcional para que la corrección se concentre en las

excepciones al tenor de los criterios siguientes:

a) Cont'ormidad o aceptación; el resultado o el desempe-ño está totalmente de acuerdo con el estándar y, portanto, es aceptado.

b) Zona de aceptacíón; el resultado o desempeño pre-senta una leve desviaclón del estándar, pero están

dentro delazona de aceptación, o sea, dentro de Ia

tolerancia permitlda y, por tanto, es aceptado, aun

cuando la conformidad no sea total.c) Rechazo o no aceptación: e1 resultado o el desempe-

ño presenta una desviación, alejamiento o discre-pancia, mayor o menor, en relación con el estándar,

además de ia tolerancia permi.tida y, por tanto, es

rechazado y está sujeto a una acción correctiva.

La comparación de 1os resultados o del desempeñocon los resultados o el desempeño planeados por io ge-

neral se hace a través de medlos de presentación, comográficas, informes, Índices, porcentajes, medidas, esta-

dÍsticas, etcétera. Esos medios de presentación presu-ponen técnicas que están a disposición del control paraque éste pueda tener acceso a1 mayor volumen de infor-mación posible sobre Io que desea controlar.

4. Acción correctiva: el objetivo de1 control es mantener las

operaciones dentro de los estándares establecidos, con e1

fln de que se alcancen los objetivos de la mejor manera

posible. AsÍ, las variaciones, Ios errores o las desviaciones

se deben corregir para que las operaciones se normali-cen. La acción correctiva es una acción administrativaque busca mantener e1 desempeño dentro de1 nivel de los

estándares establecidos. Busca asegurar que todo se haga

exactamente de acuerdo con lo que se pretende hacer.

El control eficaz debe indicar cuándo el desempeñoo los resultados no están de acuerdo con los objetivosy los estándares establecidos y qué medida correctiva se

adoptará. EI ob.letivo de1 controi consiste precisamenteen lndicar cuándo, cuánto, donde y cómo se debe e.lecu-

tar 1a corrección necesarla. En realidad, el control busca

alcanzar dos fines:

a) Corregir las t'allas o los errores existentes. El controlsirve para detectar las fallas, 1as desviaciones o los

errores, sea en la planeación o Ia ejecución, y señalar

Ias medidas correctivas adecuadas para enmendarlos,

b) Prevención de nuevas fallas o errores. AI corregir las

fallas o los errores existentes, el control seña1a 1os

medios necesarios para evitarlos en el futuro.

Las medidas correctivas son instnrmentos que a)'u-dan a mejorar el desempeño. En este sentido es impor-tante saber 1o que se debe medir y cómo medirlo y, prin-cipalmente, qué se hará con los resuitados. La medidacorrectiva se toma en razón de los datos cuantitativosgenerados en las tres fases anteriores del proceso de

control. Las decisiones respecto de las correcclones ne-

cesarias representan la concluslón de1 proceso de con-trol. AsÍ, a partir de los resultados o de1 desempeño, los

pasos siguientes son:

a) Determinar las variaciones que se presentan, es de-

cir, qué resultados están muy por encima o por de-

bajo de los estándares esperados.

b) Comunicar Ia información a las personas que pro-ducen los resultados.

c) Utilizar 1a informaciónparareforzar el buen desem-

peño y para corregir e1 desempeño precario.

Si los resultados excedieran 1as expectativas es su-

mamente deseable comunicar el éxito a las personas v

motivarlas para que 1o mantengan ahi. Si los resultadosno cumpliesen las expectativas, se debe buscar el moti-vo, enfocándose en ei problema en sÍ y no en la búsque-da de los culpables. El objetivo del control no es castlga:a las personas, sino resolver 1os problemas que existenen la organización.

El control administrativo es básicamente un proce-so cibernético que también se encuentra en los sistemas

físicos, biológicos y sociales. Los sistemas cibernétlcos se

controlan a sÍ mismos por medio de un "recontrol" de 1a

información (retroinformación) que revela los errores .Ias desviaciones para poder alcanzar los objetivos y efec-

túa las correcciones necesarias para ellminarlos. AsÍ, lc.sistemas utilizan una parte de su energÍa para "reencon-

trar" informaclón que se confronta con algún estánda:de desempeño. Todos los sistemas cibernéticos están dr--

tados de retroacclón y homeostasis. Por tanlo, Ia teon.del control se funda en esos dos importantes conceptos

a) Retroacción o retroinflormaclón o, también, reahmen-tación. Es el mecanismo que suministra informaclónrelativa al desempeño pasado o presente, con capa-cidad para influir en 1as actividades futuras o los ob-jetivos futuros de1 sistema. La realimentación es uningrediente esenciai para cualquier proceso de con-trol y proporciona Ia información necesaria para las

decisiones que propiciarán los ajustes dei sistema.

Control estratéqico | 295

drnámico en todo proceso vivo. Aun cuando no existauna analogía exacta con los organlsmos vivos, 1as orga-nizaciones poseen estándares de comportamiento rela-trvamente programables que 1es permiten ia establlidada lo largo del tiempo, sin que se necesite 1a intervenciónde los niveles más altos de 1a organización.

{, lnformación privilegiada

El sistema de control debe reunir los siguientesaspectoslo

1. 1ilentldón estrltég¡cl hacia los resultados: el control debe

apoyar los planes estratégicos y concentrarse en las activi-dades esenciales que hacen una verdadera diferencia para

la organización.

2. Comprensión: el control debe apoyar el proceso de la tomade decisiones mediante la presentación de datos en tér-minos comprensibles. El control debe evitar los informescomplicados y las estadisticas engañosas,

3. 1rientodón rópida hocio las excepciones; el control debe in-

dicar las desviaciones enseguida, por medio de una visiónpanorámica respecto del lugar donde están ocurriendo las

variaciones y lo que se debe hacer para corregirlas correc-

ta mente.

4. Flexibilidodr el control debe proporcionar un juicio indivi-dual y que se pueda modificar para adaptarse a las nuevas

circunstancias y situaciones.5, Autocontrol: el control debe brindar confianza, buena co-

municación y participación entre las personas involucradas.

6. Naturalezo positiva: el control debe enfatizar el desarrollo,

el cambio y la mejoria, Debe aprovechar la iniciativa de las

personas y minimizar el papel de las sanciones y los castigos,7. Cloridad y objetividod:el control debe ser imparcial y equi-

tativo. Debe ser respetado con un propósito fundamental:la mejoria del desempeñ0.

TipCIs de esntnolCada organización requiere de un sistema básico de controlpara emplear sus recursos financieros, desarrollar a las per-sonas, analizar el desempeño financiero y evaluar Ia produc-tiüdad operacional, dentro de los niveles estrarégicos, tácti-cos y operacionales.rl

l. Controles estrdtegicos: se llaman controles organizacio-nales y constituyen e1 sistema de decisiones de Ia altagerencia que controla el desempeño y los resultados dela organizacíón como un todo, basándose en la informa-ción externa, que llega de1 entorno externo, y 1a infor-

)o ldem.tr IDALBERTO CHIAVENATO. Administraqao nos noyos tetupos, op. cit

2006.

{, lnformación privilegiada

La importancia de la realimentacióne

La realimentación es un mecanismo mediante elcual una parte

de la energia que sale de un sistema o de una máquina regresa

al mismo. La realimentación (feedback) es básicamente un sis-

tema de comunicación cuya trayectoria va de la que ha salido

del sistema a su entrada de regreso, con el propósito de alte-rarla de alguna manera,

La realimentación sirve para comparar la forma en que

funciona un sistema en relación con un estándar establecidopara su funcionamiento. Iuando se presenta alguna diferencia(desviación o discrepancia) entre ambos, la realimentación se

encarga de regular la entrada para que la salida se aproxime al

estándar establecido.

En realidad, el sistema nervioso del hombre y de los ani-

males obedece a un mecanismo de realimentación, cuando se

pretende pegarle a un objeto con las manos, el cerebro trans-mite Ia orden a los músculos y, durante el movimiento de és-

tos, los órganos sensoriales (la vista, el tacto, la coordinación

visual-motora, etc.) informan continuamente al cerebro sobre

la posición de la mano y del objeto; el cerebro va repitiendo la

orden para corregir eventuales desviaciones hasta que el objetoes alcanzado. El sistema nervioso funciona por medio de proce-

sos de comunicación circulares, de ida y vuelta (realimentación),que parten de él hacia los músculos y que regresan por medio de

los órganos de los sentidos. La realimentación confirma si elob-jetivo fue cumplido, lo cual es fundamental para el equilibrio del

sistema. AsÍ, la realimentación impone correcciones al sistemapara adecuar sus entradas y salidas y reducir los desvíos o las

discrepancias a efecto de regular su funcionamiento,

5. Homeostdsis; es la tendencia que todos los organismosy las organizaciones tienen hacia la autorregulación; es

decir, para regresar a un estado de equilibrio establetoda vez que fueron sometidos a alguna perturbaciónen razón de algún estÍmulo externo. Siempre que el es-

tÍmulo no sea demasiado fuerte, los órganos tienden a

volver a su estado normal cuando se desvÍan de é1. La

ilamada autorregulación es 1o que garantiza el equilibrio

j 'q IDALBERTO CHIAVENATO. lntroduQlto d teoria geral da administraqao,I op. cit.,2004

296 | Capítulo 14 EvaluaciÓn de la estrategia

Niveles organizacionales

Estratégico

Táctico

Controles estratégitos

. Balances contables

. Estados financiero5

. Estado de Pérdidas Y g¿nancias

. á"noimiento sobre la inve'siÓn (R0l)

Controles táct¡cos

. [ontrol del PresuPuesto

. tontabilidad de costos

. Resultados dePartamentales

. Unidades coño centro de utilided

0peracional

Controles oPeracionales

. Productividad

. Eficiencia

. tontrol individual de la producciÓn

. DesemPeño individual o gruPal

Figura 14 Tipos básicos de control

mación interna, que fluye por los diversos nÑeles de Ia

organización. Existen varios tipos de controles estraté-

;r;;:;;*" los balances contables' 1os j'nformes ñnan-

!i..or, .t estado de pérdidas y ganancias' Ios cuales casi

ti;;p;" permiten la transposición de 1as proyeccrones

d. uirrtui y las proyecciones de gastos que serán ero-

guaor, purá propo'áiot'ut e1 balance proyectado o una

Especie'de pioylccion de las ganancias y ias pérdidas

.orrrorr.tuherramientamuyimportanteparaelprocesode decisión de la organización'

2.Controlestacticos:Seaplicanenelnivelintermedioyse- refieren a cada una de ias unidades organizacionales' sean

d.pur,urr.rr,os, divisiones o equipos Por-lo general' están

ori.rrtudo, ai mediano plazo, es decir' a1 ejercicio anual'

i;; ;ñ;t de controles tácticos más importantes son eI

.o.trroi del presupuesto y Ia contabilidad de.costos'

l. éoirortu oieraciánal'st se aplican en el nivel operacional

de la organizaciÓn y se proyectan ai corto plazo Buena

pr* a."f^t medidás correctivas en este nivel se aplican

a Ias Personas o a su desemPeño'

§esennpeño global de la emPresa

Las organtzaciones utilizan varios sistemas de control p*ara

medir"y evaluar su desempeño global' Estos son necesarlos

;;tt ttJ*pt., puru .ualuut el desempeno de una o de todas

ias unidaáes de 1a organización, departamentos-o divisiones'

odelasunidadesestratégicasdenegociosodelosproyectosconsiderados Prioritarios'

Exlstentresrazonesbásicasparalaexistenciadealgunaformadecontrolsobreeldesempeñoglobaldelaorganiza-ción:r2

i,, t DALB E RTO t H I AVE NATO. Admtnistr aEao: teorta, prlcesso e prático, op cit

l. AdecuacíÓn ala planeaciÓn estratégica: la planeación es--

i.^,ugr." es apiiáble a la empresa como un todo porque

,. lrír.u alcin u' Ios objetÑos empresariales giobales

t^á-trgrf*f" y medirla se requiere de controles igual

á. gf"fr?f.t y ámp1ios, que permitan a la di'rección de la

..np..tu aplicar medidas correctivas'

2. Auionomía: en 1a medida en que se tealtza una delega-

ción o descentralizaciÓn de la autoridad' en especial en

1os departamentos por producto o por ubicaci'Ón geo-

;;ü hs unidadei 'e

,utlut" semiautónomas o total-

mente autÓnomas en sus operaciones y en sus decisio-

nes iocales, 1o cual exige controles globales que puedan

medir sus resultados f tualuut su desempeño' La des-

centralización de las operaciones casi siempre va acom-

;il; de una fuerte centraltzaciÓn de ios controles Se

presenta una autonomÍa y relativa libertad en 1as opera-

clones, pero un intenso Áonitoreo de 1os resultados y 1a

consecución de los objetivos previamente fijados'

3. Controles globales:pt'ái"r' medir el esfuerzo total de la

organizaciÓn como un todo o de un área integrada' en

lular de medir simplemente 1as partes que la compo-

nen. Lo importante es medir el sistema y no cada uno

de sus subsistemas'

En 1a mayor parte de ios casos' y eso representa un re-

duccionismo, 1os controles giobales son predominantemente

áe cu.áct., financiero. Aun cuando ia existencia de los nego-

.io, "rte

justificada en términos de generación de utilidades'

y que el áir.ro t"u cadavezmás un recurso importante' esca-

'ro i .u.o, la evaluación de1 desempeño global de 1a organiza-

ciin, cuando sólo se mide en dinero, no siempre es completa

ni correcta. Existen otros aspectos de Ia mism3 importancia

;;;;;;hación del de'emptno global de la empresa: Ia

satisfacción de las necesidades de los clientes y de los grupos

de interés, la lmagen en el mercado' las competencias y los

ralentos, la ética y la responsabilidad sociaL, el potencial de

desarrollo e innovación, etc., que no son medidos correcta-

mente cuando se aplican índices financieros.

No obstante, los controles financieros son 1os más impor-

tantes para medir e1 desempeño g1oba1 de las empresas. Las

medidas financieras permiten un común denominador -eldinero- capaz de indicar cuáles han sido los gastos totales

contraídos para alcanzar los objetivos de 1a empresa. Sin em-

bargo, su énfasis recae de manera exclusiva en 1os recursos

financieros y visualiza los demás recursos y 1as competencias

de 1a empresa -humanos,

materiales, mercadológicos, tecno-

lógicos, etc.- con un enfoque estrictamente financiero. Esto

se explica por Ia atención privilegiada que reciben 1os intereses

de 1os propretarios o los accionistas de1 negocio (shareholders).

§alance cmntahtre y sstad§5 financ§eros

En general, el control de1 desempeño globa1 de 1a empresa

adopta 1a forma de informes contables que relacionan los

hechos más relevantes de la empresa, como los volúmenes

de ventas y de producción, los egresos en general, Ios costos,

las utilidades, la utilización del capital y e1 rendimiento so-

bre la inversión, en un informe que varÍa de una empresa a

otra. E1 balance contable y 1os informes ñnancieros permiten

saber si la empresa está teniendo éxito o no en el terreno

de su desempeño financiero. Muchas veces se lncluyen las

proyecciones de ventas y cómo se traducen en términos de

gastos que serán contraÍdos, para dar una idea de 1os costos,

1o cual produce una especie de balance proyectado o una

proyección de pérdldas y ganancias, para que la direcclón

pueda ponderar el efecto que 1as actividades de 1os departa-

mentos tendrán en 1a empresa como un todo o para tomar

las medidas correctivas necesarias con antelación.

La contabilidad es un lenguaje sistemático especializado

que se utiliza para medir las consecuencias de 1as acciones em-

presariales y para comunicar esa información a los ejecutivos

y a otras partes interesadas. La informaciÓn que inicialmen-

te entra a1 proceso contable pasa por una serle de registros yasientos, sujetos a 1a codificación que establezca el catálogo de

cuentas de la empresa. Los cambios y las modificaciones que

reglstran el activo, e1 pasivo y e1 ingreso lÍquido -c6rn6

¡¿5¡l-

tados de los negocios de la empresa- se registran en cuentas

de débitos y créditos. Cada asiento implica un debe y un haber

que representan las mismas cantidades, de modo que el balan-

ce de 1os dos lados de una cuenta o un estado de cuentas siem-

pre debe coincidir. Esta información se presenta a 1a direcciÓn

y a otras partes interesadas en forma de balances financieros yde otros informes, utilizando un estado de cuentas que esta-

blece 1a forma de tabular 1a información que se deriva de Los

asientos referentes a ias operaciones, el cual permite mostrar

los costos y las utilidades. AsÍ, en el terreno de la contabilidad,

el problema básico de Ia planeación es obtener un equilibrio

favorable entre los ingresos y 1os costos involucrados.

Sin embargo, la contabilidad sólo aborda los activos tan-

gibles de la empresa, o sea, 1os predios, las máqulnas, el di-

La adopción de una norma contable internacional I zgl

nero, etcétera. Los activos intangibles, como el conocimiento,Ios talentos, el capital humano, 1as competencias y el capital

intelectual, no son tomados en cuenta. En plena era del capr-

tal intelectual o sociedad del conocimiento, donde el recurso

más importante es el conocimiento, aún no se ha inventa-

do un sistema adecuado para contabilizarlo. Los balances e

informes fi.nancieros, a semeianza de los mensajes en otro

lenguaje cualquiera, pintan un cuadro abstracto e incompleto

de }a realidad de 1as operaciones financieras. El significado de

la información contable só1o se puede determinar relaci.onán-

dolo con factores co1'unturales y organizacíonales que afec-

tan la dinámica empresarial. Los informes contables deben iracompañados de algún material explicativo que permita un

retrato completo de los planes de la empresa.

La adopción de una norma contableinternacionalLas empresas se eslán preparando para migrar a una nue-

va norma contable: el International Fi.nanciai Reporting

Standard [FRS), aprobada por 1a Securities and Exchange

Commission (SEC) de Estados Unidos, para proteger a los

inverslonistas, facilitar la formación de capital de 1as empre-

sas, mejorar el flujo de la información financiera, permitir Ia

convergencia para reducir los costos de 1a preparación de los

balances y eiiminar las conciliaclones de Ia norma brasileña(BR GAAP) a 1a estadounidense (US GAAP). Esto no es sólo

cuestión de elección, si se considera que 1a migraciÓn exige

un enorme esfuerzo para adaptarse a la nueva reglamenta-

ción. Con el cambio, Ias normas contables para la presenta-

ción de 1os estados financieros se l'uelven legibles para todo

el mundo y el gobierno corporativo cambia radicalmente.13

§stado de pÉrdldxs V EananciasE1 estado de pérdidas y ganancias (EPG) ofrece una visiónresumida de 1a posición de 1as pérdidas o las ganancias de 1a

empresa dentro de un tiempo determinado. La comparación

de los estados de los periodos anteriores permite comprobarias variaciones y detectar las áreas (como gastos de ventas o

utilidad bruta sobre ventas, etc.) que necesltan de una ma-

yor atención y cuidado. Como la supelivencia dei negocio

depende básicamente de Ia rentabilidad, ia utilidad se con-

vierte en un importante estándar para medir el éxito, sea de

la organización como un todo, sea de sus unidades, como

departamentos o divisiones. El control de 1as pérdidas y las

ganancias, cuando se aplica a los departamentos o las divisio-

t3 Vea IANDER RAN40N. "Razóes para ter pressa", en Mando Corpordtivo,

núm. 22, vol. 4, trimestre de 2008, pp. 19-21. Vea también DEL0ITTE-

I B R I , Dfusores da conrergencia contabíl: a visao t o papel dos Rís na propa-

gagao do IFRS no Brasil. Sáo Paulo: Deloitte e IBRI (Instituto Brasileiro

de Relaqóes como Investidores), octubre de 2008. Vea también wvwdeloitte.com.br wwwibn.org.br

298 | Capítulo 14 Evaluación de la estrategia

nes de la empresa, se basa en la premisa de que el objetivo delnegocio como un todo es generar ganancias y que cada partede Ia empresa debe contribuir a ese objetivo. La capacidadde cada parte para obtener la ganancra determinada que se

espera se convierta en e1 estándar para medir su desempeño.

El análisis de las pérdidas y 1as ganancias se hace pormedio de diferentes métodos. Uno de ellos consiste en com-parar el estado de pérdidas y ganancias presupuestadas (de

Ia empresa como un todo o de una unidad en particular)para un periodo determinado contra Los datos reales dei mis-mo tiempo anterior. Se determinan, ldentifican y explican 1as

diferencias entre lo que fue presupuestado y la realidad. En

caso necesario, se corrigen las desviaciones reglstradas. Otrométodo para analizar las pérdidas y Ias ganancias utiliza el

análisis basado en porcentajes o Índices contables o finan-cieros para comparar 1o planeado (presupuestado) y 1o real.

§nális§s del rendimientm de la invers*ún {§§l}Es una técnica de control global que se emplea para medirel éxito absoluto o relativo de 1a empresa, o de una uni.dad

departamental, con base en las ganancias relacionadas conla inversión de capital. Este enfoque fue creado por DuPontCompany como parte importante de su sistema de controlestratéglco g1obal.1a El sistema parte de la idea que la mejormedida del esfuerzo y e1 desempeño de una empresa que tie-ne gran inversión de capital es 1a tasa de rendimiento sobre

la inversión efectuada (return oninvestment, ROI). E1 sistema

utili.zado por DuPont lmplica que se consideren muchos fac-

tores de forma slmultánea. E1 rendimiento sobre 1a inversiónse computa con base en el capital invertido, multiplicado porel porcentaje de 1as utilidades sobre las ventas. Este cálculoreconoce que un departamento con mucho capital invertidoy con bajo porcentaje de utilldad sobre las ventas puede ser

más lucrativo en términos de rendimiento sobre Ia inversiónque otro que mantiene un elevado porcentaje de utilidad so-

bre ias ventas y poco capital invertido. E1 capital invertidose computa con base en e1 total de ventas dividido entre iainversión total (que no só1o incluye Ia inversión permanente,sino también el activo circulante de la unidad).

La evaluación por medio del ROI útllizala gráfica tradr-cional de DuPont que presenta la figura 14.5.

Rendim ientosobre la

inversión

(Ror)

Iosto deproducción

de ventas?

Más¿

Castosde ventast

Más¡

Transporte yentresa s

?-Más¿

Castosadministrativos

Iapita I

i nvertido

§

Multiplicado por

Ventas

?Dividido entre

¿

I nversióntotal

Ca p italinvertido

?Más¿

I nversiónpermanente

Ventas

?[/enos

a

[osto de lasventa s

I nventar¡os

?Más¡

fue nta s

por cobrar?

Más

Caja

| * t.A. l(LINE JR. y HOWARD L. HESSLER. "The DuPont Chart System for

I Appraising Operating Performance", N.A.C.A. Bulletin, núm. 33, 1952, pp.

r 1395-1619.

I f Utilidade¡-t

I?% de utilidad I ^ |

,'- "- -'1 Divididoentre

soDre venras i ¡

l- ventas

L

L

Figura 14.5 Factores que afectan el rendimiento sobre la inversión (R0l),rs

15 American Management Association, "How DuPont Appraises Its Perfor-

rnance", Financidl Management Series, núm. 94. Nueva York, American

Management Associatron, 1950. Vea rambién [. A. l(LINE JR. y HOWARD

L. HESSLER, "The Du Pont Chart System for Appraising Operating Per-

formance", N.A.C.A., Bull¿rin, núm. 33, agosto de 1952, pp. 1595-1619.

El análisis del ROI permite evaluar sus diferentes lÍneas

de productos y comprobar dónde se está empleando e1 ca-

pital de forma más eficiente, además de que permite definiruna aplicación equilibrada de1 capital para obtener una uti-lidad global mayor. Esto 1e permite identiñcar 1os productosmás rentables, asÍ como mejorar olros que tienen un peso ne-

gativo en el balance de las utilidades. También permite ana-

lizar la forma en que los objetlvos departamentales colabo-

ran para alcanzar los objetivos de la organización, como se

muestra en 1a figura 14.6.

Actitudes de resistene§e a los procesosde rontrclMuchas veces surgen resistencias a los procesos de control,cuando éstos no son necesarlos o son imposibles de aplicar,

pero pueden motivar una actitud favorable de cooperación

cuando son entendidos y aceptados. Los directivos deben

estar conscientes de estas posibles reacciones.

Cuando existe resistencia se crea una situación en la que

1as personas empiezan a sentirse vulnerables y a manifestar,

1a mayorÍa de las veces, una actitud agresiva contra los direc-

tivos o una total apatía e indiferencia respecto de 1os resul-

tados de los sistemas de control. Los principales motivos de

resistencia son:

0bjetivosempresariales

Auditoría de recursos y competencias | 299

. Normas incorrectas de control

. Nledrdas correctivas con crítlcas personales

. Evaluaciones incorrectas o hasta equlvocadas

. Falta de conocimiento respecto de 1os controies aplicados

AuditorÍa de recursos y competenc¡asOtra área de aplicación del proceso de control y evaluación

se reñere a la auditoría de los recursos dlsponibles para laimplementación del plan estratégico. La auditoria de recur-

sos se divide en auditorÍa de recursos y auditorÍa de marke-ting. También se puede hacer una evaluación de la aplicaciónefectiva de 1os recursos disponibles, de 1a aplicación de 1os

recursos de marketing y una evaluación de la operatividadde Ia cadena de valor de la organlzación.

Auditoría de rec;¡rsos dispomlb!*sPara comprender las competencias corporatlvas y la visiónbasada en 1os recursos de 1a organizacíón, es poslble evaluar

sus puntos fuertes y déblles. La evaluación de 1as capaci-

dades organizacionales en términos de sus puntos fuertes ydébiles especÍficos inicia con una auditorÍa completa de 1os

recursos que Ia organización puede utilizar para sostenerse

en el mercado. La evaluación debe ir más allá de una simple

Rendimiento sobrela inversión empresarial

ItAumento

del rendimientoReducción

de la inversión

0bletivosdepartamentales

Utilización intensiva delos recursos existentes

. Programas de productividad

. Programas de calidad total

. Programas de entrenamiento

. Programas de mantenimiento

. Programas de abastecimiento

Reducciónde costos

Adquisición de recursosadicionales

. Adquisición de nuevos equipamientos

. Captación de recursos financieros

. Reclutamiento y selección de nuevos empleados

. Prospección de nuevas tecnologÍas

. Prospección de nuevos proveedores

Aumentode facturación

Figura 14.6 JerarquÍa de objetivos a partir de un objetivo organizacional determinado.rs

j 16 IDALBERTO tHIAVENAT0. AdministraEao: teorid, processo e prdticd, op.

I cit.

300 | Capítulo t4 Evaluación de la estrategia

Iista de recursos e identificar cuáles son 1os recursos que ha-

cen que la organización sea estratégicamente distinta de sus

competidores. Para el1o, se ha sugerido que 1a auditorÍa de

ios recursos serÍa un enfoque sistemático para evaluar sus

recursos y sus usos en e1 lnterior dela organízación. Existen

puntos fuertes y débiles, pero sólo en relación con las tareas

que Ia organización está tratando de desempeñar, Ias priori-dades de 1os clientes y 1as capacidades de los competidores.

Los tipos de recursos y capacidades antes citados se pueden

simplificar de la siguiente manera:

l. Cornpetencias organizacionales: a partir de1 aprendizaje

organízactonal y del conocimiento corporativo, inclu-yen las competencias construidas por la organízación,sean globales o competitivaslato sensu, o más especÍfi-

cas, como las competencias funclonaies, las administra-tivas o las individuales.

2. Recursos tecnológicos organizacionales: incluyen la tecno-

logÍa que ha evolucionado de forma cada vez más rá-

plda y 1a aptitud técnica que impiica la capacidad para

innor.ar y desarroliar nuevos procesos y productos pormedio de la investigación y el desarrollo. Los recursos

organizacionales comprenden también las instalaciones,

e1 equipamiento, los procesos y 1os métodos de trabajo.

3. Situacíón fnanciera: un recurso importante de Ia orga-

nización es su solidez ñnanciera, que permitirá que se

desarrolle la acción y Ia capacidad para poner en acción

sus estrategias. Una situaciÓn financiera sólida permiteobtener, con más facilldad, capitai externo para finan-ciar sus proyectos. Al diseñar 1a estrategia es importantedeterminar el volumen de recursos financieros que se

debe presupuestar y asignar a 1os planes de acción.

4. Capacidad adminístrativa: la capacidad administratl-va, en su sentido más amplio, que implica liderazgo,coaching y mentonng, es un poderoso recurso de la or-

ganización. La experíencia técnicay J.a experiencia diariade 1os directivos y la forma en que cumplen con sus

atribuciones y motivan a sus equipos tienen un efecto

muy importante en el desempeño de la organización.

I Cuadro 14.1 Perfil de un análisis orqanizacionallT

5. Organización: la estr¡rctura organizacional es un activo

o un recurso valioso cuando permite ordenar, integrar,

articular y conectar Ia acción de múltiples áreas y perso-

nas de modo que converjan para alcanzar 1os objetivos

organlzacionales complejos. Para ello, Ia estructura debe

servir de plataforma, base, apoyo y sostén de Ia estrate-

gia organízacional. Esto implica flexibilidad, docilidad,agilidad y raprdez para faciiitar la aplicación de las com-petencias de la organización.

6. Cultura organizacional: La cultura corporativa deñne el

clima organizacional y ei ambiente de trabajo necesarios

para la conducción de 1a estrategla de Ia organización.

Está fundamentada en 1a delegación de atrj.buciones(empowermen¿). Casi siempre identifica las mejores em-

presas para trabajar en ellas y produce Ia motivación, el

compromiso, 1a dedicación, el entusiasmo, la vibracióny 1a emoción que son tan importantes para el desarrollo

de la estrategla de 1a empresa.

7 . Sistemas de rnformaciórn: 1as organizaciones que cuen-

tan con buenos sistemas de información, que sirven

de apoyo y sostén para el proceso de decisión, son las

que muestran mayor rapidez en la investigaclón y el

diagnóstico de situaciones, agilidad y adaptación de las

decisiones y velocidad en las respuestas de la organíza-

ción ante las oportunidades o las aryl.enazas externas, asÍ

como el mejor aprovechamiento posible de sus habih-dades y competencias en relación con los competidores.

La auditorÍa de 1os recursos puede adoptar una variedad

increÍble de formatos. El cuadro 14.1 muestra una de esas

alternativas.

Auditoría de marketingLa auditorÍa de marketing identlfica y evalúa los cambios, tanto

en 1os aspectos más amplios del entorno económico, técnlco,

social y cultural, como en el entorno más inmediato de su ac-

tuación, mediante el análisis de los mercados, ios clientes, 1os

competidores, los proveedores y los distribuldores. Además.

Número y ubicación delas fábri'ia:. ürado de

automatizac¡ón e inte-gración

CaracterÍsticas del

personal técnico y de

supervisión

Sistemas de p¡oEr¡m¿-

¿ión de la producción,

de las compras y ron-trol de calidad '

'Núrnero y ubicacién de

la: pficinas' de ventas,lai tiend¡ey los servi-

c.ics al clierlter. . .

Iaracterísticas delpersonal de ventas

5istemas de distribu-ción de servicioa. de(rédito v de publicidad

Númerq de,ac§lonistaso acreedores princi-pales I . :.'

Iaracteristicas delpersonal de finanzas y

contabil idad

Sistemas de f,tüio de

caja, de plan,eación y de

control presupuestari§

de contabitidad

Ubiea.ión de}as añcl-na5 réntrales

Características de los

gerentes y el personal

de staff

§isternas de valorersociatbs; de planeación

V de:lontrol; de recom-pensas, de autoiidad,

I r7 Adaptado de WILLIAM F. GLUEtI(. Business Policy andStrdtegicManage

I ment. NuevaYork: McGraw-Hill, 1980, pp. 174-175.

una auditorÍa de la estrategia estudia la idoneidad y la claridadde los objetivos de la organización y de1 marketing, y asegu_ra la disponibilidad y la asignactón de los recursos necesariospara implementar la estrategia de la mejor manera posible.

Existe también la auditorÍa de la productividad de mar_keting, que implica el análisis de la uiilidad y 1a aportaciónde los diversos productos o servicios ofrecidos poi lu o.gu_nización, junto con un análisis de la eficacia d.i .osto pio.identificar las áreas donde los costos pudiesen ser excesivosen relación con el rendimiento.

Por último, está la auditorÍa de las funciones de marke_ting que examina con más detalle ios elementos de la mezclade marketing: ios productos y los servicios que se ofrecen,los precios que se cobran, el sisrema de distribucion que seutiliza, las actlvidades de venras, Ia publicidad, 1a promocióny 1a propaganda.

{, lnformación privitegiada

Actividades de marketing equivocadas

Uno de los beneficios de la auditorÍa de marl<eting es que éstaayuda a corregir una actividad equivocada de marketing (o malencauzad a).

El principio del B0-20: en muchas empresas, una elevadaproporción de todos los pedidos, clientes, territorios o produc_t0s representan una pequeña parte de las ventas o de la utili_dad total. Por otro lado, una pequeña proporción de los mismosproduce una fracción muy grande de las ventas o las utilidades.Esta relación se Ilama el principio del B0_20. Es decir,80% delos pedidos, clientes, territorios y productos contribuyen sólocon 20olo de las ventas o utilidades. por otro lado,2}u/o de esosfactores contribuye con g0o/o al volumen de ventas y de utilida_des, Esta relación sólo se emplea para hacer énfasis en la malaubicación de las actlvidades de marketing. Claro que, en la reall-dad, el porcenta,je exacto varÍa de un caso a otro. La relación de80-20 explica que casi todos los proqramas de marl<eting inclu_yen alguna actividad equivocada. Las actividades de marketing ylos costos de su número de territorios, clientes o productos estánen proporción inversa con su volumen real de ventas o utilidades.

Razones que explicon por qué las octividades de marketingpueden estar equivocodas; a veces, los ejecut¡vos de marketingno pueden evitar equivocarse porque les falta información.

El principio del iceberg es una buena analogía para ilustrarla situación. 5ólo una parte pequeña del iceberg es visible sobrela superficie del agua y 90o/o que está sumergido es la partemás peligrosa, Los números que muestran el volumen de ven_tas sobre costos totales en un estado de operaciones son equi_valentes a la parte visible del iceberg. Los números detalladosque representan las ventas, los costos y las demás medjdas deldesempeño de cada territorio o producto corresponden a la par_te oculta y peligrosa del iceberg.

Los números de ventas o de costos son demasiado genera_les como para ser útiles para una evaluación; de hecho, muchas

Eficacia organizacional I fOf

veces sólo confunden. Una empresa puede mostrar ventas to_tales y utilidades satisfactorias, pero cuando son divididos porterritorio o producto, se revelan muchas debilidades serias.

0tra causa de que la activldad de marketing esté mal en_cauzada es que los ejecutivos deben tomar decisiones basadasen un conocimiento incorrecto de la verdadera naturaleza delos costos de marketing. En otras palabras, la gerencia con fre-cuencia no tiene conocimiento 1) del alcance desproporcionadode la actividad de marketing; 2) de Ios estándares confiablespara determinar lo que se deberÍa gastar en marketing, y 3) delos resultados que se deberian esperar de esos gastos,

Reevaluacisn estratÉgieaLa.reevaluación estratégica mide lo que ha sido impiemen_tado y ejecutado para decidir los nuevos cursos del p.o..ro;asÍ, mantiene lo que ha tenido éxito y revisa lo que no fun_cio¡a. En realidad, el proceso estratégico funciona como unciclo en el cual se revisan y reevalúÁ las cuestrones rema_nentes que no han sido resueltas en 1as primeras etapas delciclo o que han surgido durante la implementación.

Brysonl8 presenta 1os caminos orientados a tres situa_ciones para reevaluar las estrategias: el mantenimiento, elcambio y la conclusión. En todos e1los, la reevaluación de lasestrategias se presenta como resultado de un proceso de me_dición de 1os grupos de interés asociados a cáda estrategia.

l. Reeyaluación de mantenimiento:la participación de losgrupos de interés lleva a reforzar y fortaleier Ia mlsión vla vjsión de los negocios que alimenta 1a estrategia quáse debe mantener.

2. Reeyaluación del cambioj se trata de satisfacer las aspira_cio¡es de 1os grupos de interés que no fueron conside_radas o de la reüsión de la misión para incluir nuevasideas o conceptos, 1o cual exige nuevas direcciones paralas estrategias implementadas.

3. Reeyaluqción de la conclusión: es un caso extremo de loanterior, pues ya no se trata de correglr la dirección deias actividades, sino de eliminar esalirección porqueno es sustentable dado que su implementación no hatenido éxito.

$'$iú§§§$#]§i$¡ ,,,,,.,,,,

La fábula del perro de cazars

"Un perro de caza atento, con Ias orejas paradas, observa elentorno y percibe una oportunidad: una liebre está cerca: eso

i 'o J M BRYSON. Strdtegic planningfor public and Non_proft Organizations.Jossey-Bass: San Franci>co. loBg. pp. I75_1U0.

, " Tomado y adaptado de A. FERNÁNDES. Administragao inteligente: nottos! camínhos para as organizaqóes doséculo xxl. Sáo paulo; Futura, 200, p. t 60.

302 | Capítulo 14 Evaluación de la estrategia

le aviva los sentidos de inmediato, Con la mirada fiia en el

blanco móvil, el perro evalúa rápidamente sus probabilidades

de éxito y toma una decisión: la cazará. Arranca en su direc-

ción. La liebre, al percibir el movimiento del perro que se dirige

hacia ella y que está cada vez más cerca, de inmediato empie-

za a correr para huir de su perseguidor. Trata de escapar de la

peligrosa situación. Zigzaguea para engañarlo en la direcciÓn,

avanza, salta, rueda mañosamente, tratando de esquivarlo a

toda t0sta. El perro, sin saber absolutamente nada del cálcu-

lo de vectores, la probabilidad estadistica, la teorÍa de esto o

aquello, sigue en su carrera sinuosa, retomando el rumbo a

cada momento, congruente con el enfoque y su estrategia,

en perfecta sincronía con el tontexto. Así, a cada una de las

arrojadas maniobras de la liebre, él observa, minuto a minuto,

cómo se aleja su obietivo. La persecuciÓn cont¡núa, la liebre

empieza a demostrar cansancio y parece estar perdiendo el

rumbo en su fuga. Entonces, el perro decide utilizar todo su ar-

senal de rerursos. [orre y se esfuerza más y más para alcanzar

su objetivo, sincronizando sus movimientos con los del blanco

móvil hasta que, finalmente, consigue capturar a su presa.20

En una breve interpretación de esta fábula podemos ver

cómo el perro -la metáfora de la organización* evaluó sus

posibilidades, estableció un "objetivo" por alcanzar (planea-

ción), "cambió su estrateqia" en los momentos indicados y,

de acuerds con cada situación alternativa que se presentaba

(control), consiquió lograr su objetivo, antes de que se agota-

sen sus recursos de fuerza fisica, percepción y determinaciÓn

(dirección). Ahora, imaginemos que el perro solicitase, por

medio de un oficio asiqnado y formalizado, a otro perro subor-

dinado que le avisara cuando hubiese una liebre pasando por

ahi, Que, en el momento oportuno, el perro subordinado tu-viera que acudir a una secretaria para satar una cita con el jefe

para explicarle que la liebre estaba pasando por ahí. Es proba-

ble que la liebre de la fábula, o de la vida real, no permanezca

ahi aquardando con paciencia a que llegue el momento para

ser destrozada o bien, serÍa cazada por otro competidor más

rápido y, por lo mismo, más competente, Las organizaciones,

para no pasar la vida lamentándose de las oportunidades per-

didas, dependerán cada vez más de dirigentes capaces de ad-

ministrar la transitión y el cambio. La agilidad, la velocidad y

la respuesta rápida con calidad y productividad se traducen en

una organización adecuada para los tiempos actuales.

Efi cacia organ¡zacionalLas organizaciones constituyen entidades complejas y enre-

dadas, compuestas de individuos y grupos que desempeñan

tareas con la aluda de diversos esquemas organizacionales.

En ú1tima instancia, 1os patrones de comportamiento que

1']o Relatado por C. MARlNl. Serviqo Federal de Processamento de Dados,

I Serpro.

observa wa organizaclón, y que surgen a medida que pasa

eI tiempo, y que mejora la experiencia, influyen en su efica-

cla. E1 comportamiento de las personas y 1os grupos tiene

un efecto significativo y profundo en qué tanto la organtza-

ción conseguirá alcanzar sus objetivos y el éxito. Las perso-

nas están en eI centro de eso. La eficacia de Ia organización

está en función de las personas. AsÍ, Fttz-Enz señala las ocho

prácticas utilizadas por las organizaciones excepcionales que

persiguen Ia efi.cacia:2I

1. Fijación de valor equilibrado.2. Compromiso con una estrategia básica y esencial.

3. lntensa vinculaciÓn de 1a estrategia con su sistema cul-tural.

4. Comunicación masiva de doble vÍa.

5. Intensa asociación con los grupos de interés.

6. Colaboración funclonal.7. Enfoque en la innovación y e1 riesgo para aprovechar

oportunidades.8. Esas organizaciones nunca están satisfechas.

En fin, las organizaciones de alto desempeño poseen

ciertos atributos conductuales y cualidades operacionales que

lorman un conjunto armónico e integrado.

lndicadores de la eficaciaorgan¡zacional¿Cómo se puede evaluar el desempeño de una organización?

Para evaluarlo es necesario adoptar indicadores adecuados

en función de los objetivos considerados. A continuación se

presenta una relación de indicadores básicos de la eficacia

organizacional:22

l. Desempeño frnanciero y creación de valor para e1 grupode interés:

a) La organización registra y sostiene un crecimiento de

25o/o en 1os rendimientos o las utilidades y/o e1 valorde mercado para un periodo superior a cinco años.

b) La organización genera y sostiene un rendimientoanual medio para los accionistas de 1.5 veces más

que 1as organizaciones que sirven de punto de refe-

rencia (benchmqrhs).

c) La organizacrón proporciona consistentemente di\1-dendos, sin grandes sorpresas o variaciones.

d) Administra eficazmente 1as relaciones con inversio-nistas, las expectativas e invierte en comunicación.

e) Los activos son aplicados totalmente de forma que

optimizan su uso y proporcionan un buen rendr-

miento a los inversionistas.

¿1 JAC FITZ-ENZ. The Eight Practices of Exceptional Companies: How GruOrganizatíons Mahe the Most oJ Their Human Ass¿ts. Nueva York: Alrli1997.

2r Adaptado de A. M I S t H E. Str ateglc Renew al, B ecoming a High P erJormar';

Organization. Upper Saddie River, NJ: Prentrce-Hall,2001, pp. 42-43.

fl La organización demuestra consistentemente que lasdecisiones respecto de 1as inversiones y la asignaciónde activos son tomadas con un propósito claro, conuna proposición de valor económico y con los mejo-res intereses de los inversionistas en mente.

2. Posicionamiento estratégico:

a) La organlzación demuestra un compromlso impul-sado por un conjunto integrado de vlsiones estraté-gicas. direcciones o imperativos.

b) Alcanza y sostiene una penetración superior en 1os

mercados globales.

c) Extiende y expande su rnfluencia por medio dealíanzas selectir.,as y eficaces.

d) La Ti 'refuerza la presencia en el mercado y en Ia

búsqueda y las relaciones con los clientes.e) Crea consistentemente nuevos mercados y oportu-

nidades por medio de nuevos negocios, productos ydiseños organizacionales.

J) Define de manera uniforme ios estándares y las re-glas ante los cuales los competldores deberán reac-clonar o gastar recursos para compensarlos.

3. Liderazgo e innovación

a) La organización demuestra y ofrece contrnuamentecaracterÍsticas de liderazgo estratéglco en el mercado.

b) La organizactón cultiva e1 pluralismo como fuentede liderazgo y de ventaja compeririva.

c) Crea opofiunidades para e1 desarrollo de 1íderes pormedio de la rotación en e1 traba¡o y de programas deenriquecimiento e inversión en Ias personas.

d) Demuestra y promueve una cultura orientada haciael consumidor y enfocada en e1 cliente y 1a excelen-cia en el servicio.

e) Practica la planeación del sueño a largo plazo y eIdesarrollo de nuevas generaciones de 1Íderes.

J) Cultil,a constantemente un ambiente de creatividade innovación.

g) Administra el conocimiento de manera activa pormedio de1 uso de una arquitectura de conocimientoy de procesos de administración de1 conocimiento.

h) Fomenta y alienta el aprendizaje, la expenmenta-ción y el descubrlmiento y tolera los errores.

i) Admite y procura e1 desarroilp de trabajadores muytalentosos.

j) Genera un porcentaje de rendimientos más alto pormedio de 1a introducción de nuevos productos.

h) Crea y sostiene un amblenre agradable de colabora-ción en el traba.¡o.

4. Gobierno corporarivo y responsabilidad social

a) Laorganización cultiva un consejo de administraciónque muestra una participación activa e involucrada.

b) E1 consejo de administración tiene un interés eco-nómico y moral en el comportamiento financiero ysocial de Ia organización.

Los fundamentos de la excelencia | :O:

c) Ei conseJo de administración exhibe un fuerte com-promiso con el poslcionamiento estratégico y con lar-enraja competitiva a largo plazo.

d) El conse;o de administración es relativamente abierto

1'sus miembros son accesibles con los inversionistas.e) El presidente se reporta al consejo de administra-

ción, el cual evalúa activamente su desempeño enrelación con los objetivos estratégicos y los resulta-dos operacionales.

l) E1 consejo de administración particlpa activamenteen el diseño de Ia estrategia organizacional.

g) El consejo de administración actúa respetando 1os

intereses de los accionistas.h) EI consejo de administración demuestra un com-

promiso signiñcativo con 1as economÍas localesdonde ia organización efectúa sus negocios.

i) La organización invierte en la estructura social delas comunidades locales.

j) La organización administra sus relaciones con lascomunidades locales.

h) La organización deñne y sostiene un grado elevadode comportamiento ético y moral.

l) La organización define un estándar parala comuni-cación con los clientes y con 1a comunidad en cuan-to a asuntos importantes.

m) Las prácticas y los programas de remuneración re-flejan con precisión el desempeño organizacional ylos resultados fi nancieros.

5. Reconocimiento de la marca y la calidad de los productos:

a) La organización tiene una marca y una imagen su-mamente positrvas.

b) La organización racionaiiza su identidad y su ima-gen en un nivel corporativo.

c) Genera una elevada confianza respecto de su marca.d) Genera un elevado interés de1 cliente respecto de su

marca.

s) Define consistentemente puntos de referencia (ben-c'hmarhs) y normas de alta calldad en relación conlos de sus competidores.

!\ La organización crea consisrenLemente una imageny aceptación entre los clientes en cuanto a su precioy desempeño.

g) La organización practica métodos de calidad totalque han sido diseñados para mejorar conrinuamen_te el valor, 1a calidad y el desempeño.

Los fundamentos de la excelenc¡aLa FNQ publica cada año una edición de 1os Criterios deExcelencia: Avaliagáo e Diagnóstico da Gestáo Organizacio-na1,23 donde explica su Modelo de Excelencia en 1a Admi-

| '?r Fundacáo Nacional da Qualidade (FNe), Cri¿erios de excelenciaataliaqaoI e diagnóstico de gestdo organizacional. Sáo paulo, 200g.

304 I Capítulo 14 EvaluaciÓn de la estrategla

nistración. Éste se puede descargar sin costo-(wwwmq org

br). Los fundamentos que sirven de base a los criterios de

excelencia son:

l. Pensamiento sístémíco: comprensión de las relaciones de

i.nterdependencia entre 1os diversos componentes de 1a

organizaciÓn, asÍ como entre 1a organización y el entor-

no externo.

2. Aprendizaje organtzacional: impiica 1a búsqueda y la con-

secución de un nuevo nivei de conocimlento para 1a or-

ganizaci.Ón por medio d'e 1a percepción' la reflexión' la

fvaluación y ei intercambio de experiencias'

3.CulturadeinnovaciÓn:sereñerealapromoci'Óndeun- ambiente favorable para 1a creatividad' la experimenta-

ción y Ia implementación de nuevas ideas que puedan

["n"rurun diferencial competitivo para 1a organizaciÓn'

4. Ltdetazgo y constancta de p-ropÓsitos: se.relaciona con 1a

a.t,]r.iá.r-de forma ableria, d'emocrática y motivadora

de ias personas, con mi'ras ai desarrollo de 1a cultura de

excelencia, Ia promociÓn de relaclones de calldad y la

protección d.e los intereses de 1as partes'

5. OnentaciÓn por proceso e tnJormaciÓn: implica la com-

prensión y Ia segmentación dei conjunto de actlvidades

i pro."ro, de Ii organización que. agreguen valor para

1as partes interesadás' Para hacerlo considera la toma

de áecisiones y la e¡ecucion de acciones' que deben es-

tarbasadasenlamediclónyelanalisisdeldesempeño'También considera 1a i'nformaclón disponible e incluye

1os rlesgos identifrcados

6. VisiÓn de t'uturo: representa la comprensión de 1os fac-

tores qu. uf..t," i la organi'aclón' su ecosistema y el

entorno externo a1 corto y largo plazos' con miras a su

conservación.7 . Generación de valor: se relaciona con la obtención de re-

sultados consistentes, que aseguren Ia perpetui'dad de la

organización por medio de1 aumento de1 valor tangible

e i"ntanglble en medid'a sustancial para todos 1os partici-

pantes.

8. 'Valoracton

delas personas: implica e1 establecimi'ento de re-

laciones con las personas, para crear las condiciones que

permitan que estas se realicen en términos profesionaies

y hl.r*urroi. De esta manera' es posible que maximicen

su desempeño enrazÓnde su compromiso' desarrollo de

competencias y espacio para iniciativas emprendedoras

9. Conoctmtento sobi el clíente y el mercado: impiica el co-

nocimlento y el entendimiento de1 cliente y del merca-

do, con miras a 1a creación de valor de forma sustentada

para e1 cliente y. por consecuencia' genera mayor com-

Petitividad en los mercados'

lO. FormacíÓn de asociaciones: implica el desarrollo Ut i::l-

vidades en conjunto con otras organizaciones' a partlr

de la plena utilización de 1as competencias esenciales de

.udu r.ra de eIlas, con e1 objetivo de obtener beneñcios

Para todas las Partes

ll. Responsabilidad social: es 1a relación éticay transparente

dela organización con ios públicos t?l i:t que se reia-

.a"r,.3" mi.ras a1 desarrolio sustentable de ia sociedad'

laconservacióndelosrecursosambientalesyculturalespara las generaci'ones futuras' el respeto a 1a diversidad

y la redu"ccion d.e 1as desigualdades sociales como parte

ir,r"grurr," de Ia estrategia de ia organi'zación'

Además del aspecto pedagógico y didáctico' 1a contribu-

ción de la FNQ es imprescindibie y fundamental para adop-

tar mejores prácticas en 1a admini'stración estratégica Vale

la pena mantener contacto con esta i'mportante instituciÓn

p^i^ p"a.r r"corporar los conceptos fundamentales de 1a ex-

celencia en Ia administración'

ConclusiónPor últi.mo, 1a planeaciÓn estratégica se debe ver de forma

integral y sistémica en su totalidad No basta só1o con es-

forÁrr" po, ,.tu buena concepción de la estrategia y por

un disent bien sintonizado con ella. Lo importante es que

Ia estrategia sea ejecutada y vigilada plenamente en toda su

extensión. Esto conduce a una paradoja aparentemente mu)'

complicada: la estrategia se debe enfocar intensamente en

la estrategia y, al mismo tiempo, en su ejecuciÓn; por otro

1ado, debe centrar su atenc.ión en 1os procesos internos de

i^?g"".*tón, y de manera simuitánea' en e1 cliente y ei

*..áao puru ,.rldi, sus resultados Además' debe evaluar

io lr. nu'o.urrido en su pasado histórlco' entender 1o que

esti aconteciendo en e1 presente ¡ sobre todo' anticiparse

a 1o que podría ocurri'r ln el futuro' En otras palabras' h

estrategla debe pensar en grande y de manera sistemátlca er'

un planteamiento estratégico, pero fn olvld.al 1os pequeño=

;;á1.t ;". se suceden aio 1a'go de las actividades Además

,i.rr. qr. mirar hacia el interior de 1a organización para da:

,.gl-,irrri.rr,o a 1as tácticas y Ias operaciones' mantenienC¡

siápre una visión periférila dingida al mercado' Tambré:

á.U" uprou..har la experiencia pasada' dar seguimiento 'impulsar las tácticas y las operaciones actuales y prepara:-

,a pum lu, .orrr..,eÁcias que se presentarán en e1 futur'-

De ahí se deriva la complejidad de1 juego estrategico: mir'''-

.f-r"a" de forma holistica para comprender el juego de i;'detalles, concentrarse t" 1o q'e sucede dentro y fuera de -:

organización, pensar en e1 presente y en 1as consecuencl:._'

fuiuras. Esto no siemPre es facil'

AsÍ, ei estrategu, u diftttt"ia del especialista' debe d¿s''-

rrollarunavisi.ónsistémi.cayalmismoti.empounapenie:-Ca, con el fi.n de visualizar el todo (enfoque en la estrateÉ:,

f .t "rrror.ro (enfoque en el ciiente y en e1 mercado) er: '

que se ubica, p..o ,itt desligarse de1 enfoque en 1os proce':'

ii-r,.r.to, y .r, .l enfoque de 1a operaciÓn cotidiana' No ¡:':'-

á"au quá es difÍcii, pero perfectamente posibie para qure:':'

hayan d,esarrollado una mentalidad estratégica'