Chiavenato, Idalberto. teoria geral da administração

1. Introduo Teoria Geral da Administrao Stima Edio, Totalmente Revista e Atualizada Este livro destinado aos estudantes de Administrao e atodos aqueles que necessitam de uma base conceitual eterica indispensvel prtica administrativa. Dizer que estamos em uma poca de mudana e de instabilidade parece at redundncia ou afirmao prosaica. Contudo, o que importa que, medida que o ambiente se torna mais instvel e turbulento - como est acontecendo no mundo de hoje -, maior a necessidade de opes diferentes para a soluo dos problemas esituaes que se alteram e se diferenciam de maneira crescentemente diwrsa. medida que o profissional que se dedica Administrao cresce e se desloca dos trabalhos meramente operacionais e orientados para o campo da ao eda operal' - em que utiliza apenas as habilidades prticas econcretas de como fazer eexecutar certas coisas de maneira correta eeficiente - para atividades administrativas orientadas para o campo do diagnstico eda deciso - em que utiliza suas habilidades conceituais de perceber e de definir situaes e equacionar estratgias de ao adequadas e eficazes para aquelas situaes -, maior a necessidade de se fundamentar em conceitos, idias, teorias evalores que lhe permitam a orientao eo balizamento de seu comportamento, o qual influenciar poderosamente o comportamento de todos aqueles que trabalham sob sua direo eorientao.

2. Introduo Teoria Geral da Administrao 3. l . Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao Stima_Edi-,--o-,- Totalmente Revista e Atualizada ELSEVIER ~{~. :&1 CAMPUS 4. 2004, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora, poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros. Projeto Grfico e Editorao Eletrnica Estdio Castellani Copidesque Michele MacCulloch Reviso Grfica Marco Antonio Crrea Sarah Manhes Projeto Grfico Elsevier Editora Ltda. A Qualidade da Informao. Rua Sete de Setembro, 111 - 16 andar 20050-006 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991 E-mail: [email protected] Escritrio So Paulo: Rua Quintana, 753/8 andar 04569-011 Brooklin So Paulo SP Tel.: (11) 5105-8555 ISBN 13: 978-85-352-1348-5 ISBN 10: 85-352-1348-1 Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvida conceitual. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicao. Central de atendimento Tel: 0800-265340 Rua Sete de Setembro, 111, 16 andar - Centro - Rio de Janeiro e-mail: [email protected] site: www.campus.com.br CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ C458i 7. ed. Chiavenato, Idalberto, Introduo teroria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes / Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpresso Inclui bibliografia ISBN 85-352-1348-1 1. Administrao. I. Ttulo. 03-2190. CDD 658.001 CDU 65.01 5. [j 1 Tara'RjJa H certas circunstncias que surgem na vida da gente que proporcionam oportunidades raras para meditao e reflexo. Esta realmente uma oportunidade preciosa. Ao escrever esta pgina para dedicar mais um livro a voc quero aproveitar a oportunidade para realar o carinho e o afeto~ o amor e a ternura que vo nesta simples dedicatria. Pena que as palavras sejam to ridas e insuficientes para retratar a dimenso de certos sentimentos. 6. PREFCIO Estamos vivendo uma era de mudanas, incertezas e perplexidade. A Era da Informao est trazendo novos desafios para as organizaes e, sobretudo, para sua administrao. Nunca como agora, a teoria administrativa se tornou to imprescindvel para o sucesso do administrador e das organizaes. A constante necessidade de inovao e renovao, a busca de flexibilidade e agilidade para proporcionar mudana e transformao, a adoo de novas idias. Alm do mais, oportuno salientar que a teoria administrativa formula suas proposies em funo de duas condicionantes bsicas: o tempo (histria) e o espao (distncia), razo pela qual nos preocupamos em oferecer uma viso das organizaes e do seu contexto ao longo deste livro. Este livro, quase um manual introdutrio, quase uma antologia pela sua prpria natu- reza, destinado tanto aos estudantes de Administrao como a todos aqueles que necessitam de uma base conceitual e terica indispensvel prtica administrativa. Dizer que estamos em uma poca de mudana e de instabilidade parece at redundncia ou afirma- o prosaica. Contudo, o que importa que, na medida em que o ambiente se torna mais instvel e turbulento - como o que est acontecendo no mundo de hoje -, maior a necessidade de opes diferentes para a soluo dos problemas e situaes que se alteram e se diferenciam de maneira crescentemente diversa. Na medida em que o profissional que se dedica Administrao cresce e se desloca dos trabalhos meramente operacionais e orientados para o campo da ao e da operao - em que utiliza apenas as habilidades prticas e concretas de como fazer e executar certas coisas de maneira correta e eficiente - para atividades administrativas orientadas para o campo do diagnstico e da deciso - em que utiliza suas habilidades conceituais de perceber e de definir situaes e equacionar estratgias de ao adequadas e eficazes para aquelas situaes - maior a necessidade de se fundamentar em conceitos, idias, teorias e valores que lhe permitam a orientao e o balizamento de seu comportamento, o qual obviamente influenciar poderosamente o comportamento de todos aqueles que trabalham sob sua direo e orientao. Nesse sentido, a Teoria Geral da Administrao uma disciplina eminentemente ori- entadora do comportamento profissional para todos aqueles que lidam com Administra- o. Em vez de se preocupar em ensinar a executar ou fazer as coisas - o como - ela busca ensinar acima de tudo o que deve ser feito - o porqu. A TGA no visa formar profissional prtico que sai da escola pronto e acabado para executar tarefas, quaisquer que sejam as situaes ou circunstncias que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e idias que traz como ferramentas de trabalho. Alis, o que diferencia o administrador de 7. VIII Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO um simples executor de tarefas o fato de que enquanto o segundo sabe fazer e executar coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e fluxogramas, compor oramentos, operar lanamentos e registros, montar previses de vendas etc., de maneira prtica, concreta e imediatista), o primeiro sabe analisar e resolver situaes proble- mticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a raciocinar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. Enquanto o segundo um mero agente de execuo e de operao que segue ordens superiores, o primeiro um agente de mudanas e de inovao, pois adquire a competncia de perceber e diagnosticar situaes que o segundo nem sequer imagina existirem. Quanto maior a mudana e a instabilidade, tanto maior a necessidade de habilidades conceituais para proporcionar a inovao dentro das organizaes. Eis o papel da TGA: para que o administrador tenha condies pessoais de sucesso em qualquer organizao - independentemente do nvel hierrquico ou da rea de atuao profissional- alm do seu know-how, precisa tambm e, principalmente, de habilidades pessoais de diagnstico e de avaliao situacional, para ajud-lo a discernir o que fazer diante de situaes diferentes e imprecisas. Nesse sentido, vale a pena lembrar a frase de Kurt Lewin de que "nada mais prtico do que uma boa teoria". E embora teoria, a TGA incrivelmente instrumental. Ela fornece ao administrador a arma mais poderosa: a sua habilidade; a sua habilidade conceitual. Saber pensar e saber diagnosticar antes de executar ou operacionalizar aes ou programas de trabalho. Criar e inovar. Melhorar e reno- var sempre e sempre. O talento administrativo funciona ao redor dessas competncias b- SICas. Esta nova edio foi totalmente revista, ampliada e atualizada. O material de apoio e de suporte, alm de informaes adicionais, poder ser obtido no site da Editora Campus (www.campus.com.br) ou no site do autor (www.chiavenato.com). Fao votos de que este livro seja bastante til na formao e na consolidao dos admi- nistradores de hoje e de amanh. IDALBERTO CHIAVENATO (www.chiavenato.com) 8. 10 ID f PARTE I Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 1 A Administrao e suas Perspectivas DELINEANDO O PAPEL DA ADMINISTRAO 1 9 PARTE 11 Os Primrdios da Administrao Captulo 2 Antecendentes Histricos da Administrao PREPARANDO AS CONDIES PARA A MODERNA EMPRESA PARTE 11I Abordagem Clssica da Administrao Captulo 3 Administrao Cientfica ARRUMANDO O CHO DA FBRICA Captulo 4 Teoria Clssica da Administrao ORGANIZANDO A EMPRESA PARTE IV Abordagem Humanstica da Administrao Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas HUMANIZANDO A EMPRESA Captulo 6 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas DANDO IMPORTNCIA AOS GRUPOS PARTE V Abordagem Neoclssica da Administrao Captulo 7 Teoria Neoclssica da Administrao DEFININDO O PAPEL DO ADMINISTRADOR 25 29 47 53 79 97 101 115 147 151 227 Captulo 8 Decorrncias da Teoria Neoclssica: Tipos de Organizao DANDO FORMA EMPRESA 185 Captulo 9 Decorrncias da Teoria Neoclssica: Departamentalizao COMPONDO AS UNIDADES DA EMPRESA 207 Captulo 10 Administrao por Objetivos (APO) FOCALIZANDO RESULTADOS 9. Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATO PARTE VI Abordagem Estruturalista da Administrao Captulo 11 Modelo Burocrtico de Organizao EM BUSCA DA ORGANIZAO IDEAL Captulo 12 Teoria Estruturalista da Administrao AMPLIANDO OS HORIZONTES DA EMPRESA PARTE VII Abordagem Comportamental da Administrao Captulo 13 Teoria Comportamental da Administrao DINAMIZANDO A EMPRESA POR MEIO DE PESSOAS Captulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) EMPREENDENDO A MUDANA E A RENOVAO EMPRESARIAL PARTE VIII Abordagem Sistmica da Administrao Captulo 15 Tecnologia e Administrao CRIANDO A INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Captulo 16 Teoria Matemtica da Administrao RACIONALIZANDO AS DECISES Captulo 17 Teoria de Sistemas AMPLIANDO AS FRONTEIRAS DA EMPRESA PARTE IX Abordagem Contingencial da Administrao Captulo 18 Teoria da Contingncia EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE E DA AGILIDADE PARTE X Novas Abordagens da Administrao Captulo 19 Para onde Vai a TGA? EM BUSCA DA COMPETITIVIDADE ndice de assuntos ndice de nomes 253 257 287 323 327 369 409 413 441 473 497 503 559 575 631 633 10. 'I PARTE I PARTE 11 SUMRIO Introduo Teoria Geral da Administrao Captulo 1 A Administrao e suas Perspectivas DELINEANDO o PAPEL DA ADMINISTRAO Objetivos de aprendizagem EXERCCIO Habilidades do administrador Contedo e objeto de estudo da administrao EXERCCIO As dificuldades de Roberto O estado atual da Teoria Geral da Administrao EXERCCIO A focalizao na Alpha & Beta A Administrao na Sociedade Moderna Perspectivas Futuras da Administrao EXERCCIO O administrador como agente de mudanas Resumo CASO O mtodo do caso CASO Brahma e Antarctica fazem megafuso: surge a AmBev Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico Os Primrdios da Administrao Captulo 2 Antecendentes Histricos da Administrao PREPARANDO AS CONDiES PARA A MODERNA EMPRESA Objetivos de aprendizagem Influncia dos Filsofos EXERCCIO A analista de O&M Influncia da Organizao da Igreja Catlica Influncia da Organizao Militar EXERCCIO A inspirao de Armando Influncia da Revoluo Industrial EXERCCIO A defesa de Eliana Influncia dos Economistas Liberais Influncia dos Pioneiros e Empreendedores EXERCCIO A estratgia da Regncia Sapatos Resumo CASO As empresas mais admiradas do mundo 1 9 9 10 11 11 12 13 13 15 19 19 20 21 22 22 25 29 29 30 31 31 32 33 33 36 36 38 40 40 42 11. XII Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico PARTE 111 Abordagem Clssica da Administrao Captulo 3 Administrao Cientfica ARRUMANDO O CHO DA FBRICA 43 44 47 53 Objetivos de aprendizagem 53 A Obra de Taylor 54 1. Primeiro perodo de Taylor 54 2. Segundo perodo de Taylor 55 Administrao como Cincia 56 EXERCCIO A desconfiana gerencial 56 Organizao Racional do Trabalho 56 1.Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos 57 2. Estudo da fadiga humana 58 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio 59 4. Desenho de cargos e tarefas 59 5. Incentivos salariais e prmios de produo 61 6. Conceito de homo economicus 61 7. Condies de trabalho 62 8. Padronizao 62 9. Superviso funcional 62 EXERCCIO Produtividade da BMZ 64 Princpios da Administrao Cientfica 64 1. Princpios da administrao cientfica de Taylor 64 2. Princpios de eficincia de Emerson 64 EXERCCIO Expanso da MMWX 65 3. Princpios bsicos de Ford 65 4. Princpio da exceo 66 EXERCCIO Rendimento da linha de montagem 66 Apreciao Crtica da Administrao Cientfica 66 1. Mecanicismo da administrao cientfica 67 2. Superespecializao do operrio 69 3. Viso microscpica do homem 70 4. Ausncia de comprovao cientfica 71 5. Abordagem incompleta da organizao 71 6. Limitao do campo de aplicao 71 7. Abordagem prescritiva e normativa 72 8. Abordagem de sistema fechado 72 9. Pioneirismo na administrao 72 10. Concluso 72 EXERCCIO O problema de Waldemar Lemos 73 Resumo 73 CASO A Administrao Cientfica no Arsenal de Watertown 74 Referncias Bibliogrficas 75 Glossrio Bsico 76 12. Captulo 4 Teoria Clssica da Administrao ORGANIZANDO A EMPRESA Objetivos de aprendizagem CASO INTRODUTRIO: A Castor Comrcio e Indstria A poca A Obra de Fayol 1.As funes bsicas da empresa 2. Conceito de Administrao 3. Proporcionalidade das funes administrativas EXERCCIO A organizao formal da Alimenta 4. Diferena entre administrao e organizao 5. Princpios gerais de Administrao para Fayol Teoria da Administrao 1.Administrao como cincia 2. Teoria da organizao 3. Diviso do trabalho e especializao 4. Coordenao 5. Conceito de linha e de staff 6. Organizao linear EXERCCIO A reorganizao de Sara Elementos da Administrao 1. Elementos da Administrao para Urwick 2. Elementos da Administrao para Gulick Princpios de Administrao 1. Princpios de Administrao para Urwick EXERCCIO Os princpios orientadores da Imperial Tintas Apreciao Crtica da Teoria Clssica 1.Abordagem simplificada da organizao formal 2. Ausncia de trabalhos experimentais 3. Extremo racionalismo na concepo da Administrao 4. "Teoria da mquina" 5. Abordagem incompleta da organizao 6. Abordagem de sistema fechado 7. Concluso EXERCCIO O relatrio de Alberto Resumo CASO A General Motors e suas opes Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico PARTE IV Abordagem Humanstica da Administrao Captulo 5 Teoria das Relaes Humanas HUMANIZANDO A EMPRESA Objetivos de aprendizagem As Origens da Teoria das Relaes Humanas A experincia de Hawthorne 1. Primeira fase da experincia de Hawthorne Sumrio XIII 79 79 79 80 80 80 81 82 82 82 82 84 84 84 85 85 86 86 86 86 87 87 87 88 88 88 88 89 89 90 90 90 90 91 92 92 93 94 97 101 101 102 102 103 13. XIV Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO 2. Segunda fase da experincia da Hawthorne 3. Terceira fase da experincia de Hawthorne 4. Quarta fase da experincia de hawthorne 5. Concluses da experincia de hawthorne EXERCCIO As linhas de montagem da TLT A Civilizao Industrializada e o Homem EXERCCIO O ambiente interno da Lucen Lac Funes bsicas da organizao industrial EXERCCIO O moral baixo Resumo CASO As melhores empresas para se trabalhar Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico Captulo 6 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas DANDO IMPORTNCIA AOS GRUPOS Objetivos de aprendizagem A Influncia da Motivao Humana 1. Teoria de campo de Lewin 2. Necessidades humanas bsicas 3. Ciclo motivacional 4. Frustrao e compensao 5. Moral e clima organizacional EXERCCIO A motivao na Mayerlinck Liderana Conceito de liderana Teorias sobre liderana EXERCCIO O padro de liderana de Mariana Comunicao Redes de comunicao EXERCCIO A escolha da rede de comunicao A Organizao Informal Caractersticas da organizao informal Origens da organizao informal A Dinmica de Grupo EXERCCIO A mudana da Mandrgora A Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas 1. Oposio cerrada teoria clssica 2. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais 3. Concepo ingnua e romntica do operrio 4. Limitao do campo experimental 5. Parcialidade das concluses 6. nfase nos grupos informais 7. Enfoque manipulativo das relaes humanas 8. Outras crticas 9. Concluso EXERCCIO A crtica aos diretores da Petrolina 103 104 105 105 107 107 109 109 110 110 111 112 113 115 115 116 117 117 119 119 120 121 121 122 123 128 128 129 129 130 131 131 132 133 133 133 135 136 136 136 136 137 139 139 140 14. Resumo CASO ATAM Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico PARTE V Abordagem Neoclssica da Administrao Captulo 7 Teoria Neoclssica da Administrao DEFININDO O PAPEL DO ADMINISTRADOR Objetivos de aprendizagem Caractersticas da Teoria Neoclssica 1. nfase na prtica da administrao 2. Reafirmao relativa dos postulados clssicos 3. nfase nos princpios gerais de administrao 4. nfase nos objetivos e nos resultados 5. Ecletismo da teoria neoclssica EXERCCIO O diretor geral da Amplific Administrao como Tcnica Social Aspectos Administrativos Comuns as Organizaes Eficincia e eficcia EXERCCIO O recrutamento de um executivo Princpios Bsicos de Organizao 1. Diviso do trabalho 2. Especializao 3. Hierarquia 4. Amplitude administrativa EXERCCIO Os princpios bsicos de um consultor Centralizao versus Descentralizao 1. Centralizao 2. Descentralizao EXERCCIO As opes da J.J. Albano Funes do Administrador 1. Planejamento 2. Organizao 3. Direo 4. Controle EXERCCIO A planilha das funes do administrador Apreciao Crtica da Teoria Neoclssica Resumo CASO Como Vai a IBM? Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico Sumrio 140 141 142 143 147 151 151 152 152 152 152 153 153 153 153 154 155 156 156 156 157 157 160 161 161 162 162 166 166 167 173 174 176 178 179 180 181 182 182 Captulo 8 Decorrncias da Teoria Neoclssica: Tipos de Organizao DANDOofORMA EMPRESA 185 Objetivos de aprendizagem Racionalismo da Organizao Formal 185 186 15. XVI Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO Organizao Linear Caractersticas da Organizao Linear Vantagens da organizao linear Desvantagens da organizao linear Esfera de aplicao da organizao linear EXERCCIO A estrutura linear da M&C Organizao Funcional Caractersticas da organizao funcional Vantagens da organizao funcional Desvantagens da organizao funcional Esfera de aplicao da organizao funcional EXERCCIO A organizao funcional da BioQumica Organizao Linha-Staft Critrios de distino entre linha e staft Caractersticas da organizao linha-staft Vantagens da organizao Iinha-staft Desvantagens da organizao linha~staft Esfera da aplicao da organizao linha-staft EXERCCIO A organizao Iinha-staff das Indstrias Rex Comisses Caractersticas das comisses Vantagens das comisses Desvantagens das comisses Esfera de aplicao das comisses EXERCCIO A avaliao do desempenho das comisses Apreciao Crtica dos Tipos de Organizao Caso O Sistema Toyota de Produo (TPS) Resumo CASO A Asea Brown Boveri Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico 186 186 187 188 188 188 189 189 190 190 191 191 192 192 194 195 196 197 197 197 198 199 200 200 201 201 202 203 204 204 205 Captulo 9 Decorrncias da Teoria Neoclssica: Departamentalizao COMPONDO AS UNIDADES DA EMPRESA 207 Objetivos de aprendizagem Conceito de Departamentalizao Tipos de Departamentalizao Departamentalizao por Funes Vantagens da departamentalizao funcional Desvantagens da departamentalizao funcional Aplicaes EXERCCIO O enxugamento da Forma Flex Departamentalizao por Produtos ou Servios Vantagens da departamentalizao por produtos Desvantagens da departamentalizao por produtos Aplicaes EXERCCIO A virada na PetroPaulus 207 208 209 210 212 212 212 212 212 213 214 215 215 16. Sumrio Departamentalizao Geogrfica 215 Vantagens 215 Desvantagens 216 Aplicaes 216 EXERCCIO A nova organizao das Lojas Maravilha 216 Departamentalizao por Clientela 217 Vantagens 217 Desvantagens 218 Aplicaes 218 Departamentalizao por Processo 218 Vantagens 218 Desvantagens 218 Aplicaes 219 EXERCCIO A reengenharia na Fernandes & Brito 219 Departamentalizao por Projetos 219 Vantagens 219 Desvantagens 220 Aplicaes 220 EXERCCIO A estrutura da Estaleiros Horizonte 221 Escolhas de Alternativas de Departamentalizao 221 Apreciao Crtica da Departamentalizao 224 CASO Na 3M, quem d as ordens o cliente 224 Downsizing e outsourcing 225 Reengenharia 225 Resumo 225 Referncias Bibliogrficas 225 Glossrio Bsico 226 Captulo 10 Administrao por Objetivos (APO) FOCALIZANDO RESULTADOS 227 Objetivos de aprendizagem 227 Origens da Administrao por Objetivos 228 Caractersticas da APO 228 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o superior 229 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio 229 3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais 229 4. nfase na mensurao e no controle de resultados 229 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos 230 6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados 230 7. Apoio intensivo do staff 230 EXERCCIO Afinal, o que APO na Metrpolis? 230 Fixao de Objetivos 232 1. Critrios de escolha dos objetivos 232 2. Hierarquia de objetivos 233 EXERCCIO Ecomo traar objetivos na Metrpolis? 234 Estratgia Organizacional 234 17. XVIII Introduo Teoria Geral da Administrao' iDALBERTO CHIAVENATO 1. Conceito de estratgia e de ttica 2. Planejamento estratgico EXERCCIO Os objetivos do Banco Martins & Botelho CiclodaAPO 1. Modelo de Humble 2. Modelo de Odiorne 3. Desenvolvimento de executivos Apreciao Crtica da Administrao Estratgica e da APO 1. A estratgia organizacional uma faca de dois gumes 2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratgico 3. Os pecados capitais do planejamento estratgico neoclssico 4. Crtica de Levinson 5. Crtica de Lodi 6. Aplicao incompleta e superficial da APO 7. Os exageros da APO CASO As maiores empresas do mundo Resumo Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico 234 236 240 241 242 242 242 244 244 245 245 246 246 247 247 248 249 250 251 PARTE VI Abordagem Estruturalista da Administrao Captulo 11 Modelo Burocrtico de Organizao EM BUSCA DA ORGANIZAO IDEAL Objetivos de aprendizagem Origens da Teoria da Burocracia Origens da burocracia Tipos de sociedade Tipos de Autoridade EXERCCIO A Proteus Caractersticas da Burocracia Segundo Weber 1. Carter legal das normas e regulamentos 2. Carter formal das comuniC:"aes 3. Carter racional e diviso do trabalho 4. Impessoalidade nas relaes 5. Hierarquia da autoridade 6. Rotinas e procedimentos padronizados 7. Competncia tcnica e meritocracia 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao dos participantes 10. Completa previsibilidade do funcionamento EXERCCIO A organizao da Movibrs Vantagens da Burocracia Racionalidade burocrtica Dilemas da burocracia EXERCCIO Como imprimir racionalidade @Iert? 253 257 257 258 258 258 259 262 262 262 263 263 263 263 263 264 264 264 265 266 266 267 267 268 18. Disfunes da Burocracia 1. Internalizao das regras e apego aos regulamentos 2. Excesso de formalismo e de papelrio 3. Resistncia s mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao como base do processo decisrio 6. Superconformidade s rotinas e aos procedimentos 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico EXERCCIO As disfunes da Excelsa Modelo Burocrtico de Merton Interao da Burocracia com o Ambiente Graus de Burocratizao nas Organizaes As Dimenses da Burocracia EXERCCIO As alternativas da Excelsa Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia 1. O excessivo racionalismo da burocracia 2. Mecanicismo e as limitaes da "Teoria da Mquina" 3. Conservantismo da burocracia 4. Abordagem de sistema fechado 5. Abordagem descritiva e explicativa 6. Crticas multivariadas burocracia 7. Posio da Teoria da Burocracia dentro da Teoria das Organizaes CASO O departamento de contas a pagar da Ford Resumo Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico Captulo 12 Teoria Estruturalista da Administrao AMPLIANDO os HORIZONTES DA EMPRESA Objetivos de aprendizagem Origens da Teoria Estruturalista A Sociedade de Organizaes 1.As organizaes 2. O homem organizacional EXERCCIO O dilema de Geraldo Anlise das Organizaes 1. Abordagem mltipla: organizao formal e informal 2. Abordagem mltipla: recompensas materiais e sociais 3. Abordagem mltipla: os diferentes enfoques da organizao 4. Abordagem mltipla: os nveis da organizao 5. Abordagem mltipla: a diversidade de organizaes. 6. Abordagem mltipla: anlise interorganizacional Tipologia das Organizaes 1.Tipologia de Etzioni Sumrio 268 268 269 269 269 270 270 270 270 271 271 272 274 276 276 276 277 278 278 279 280 280 281 282 283 283 286 287 287 288 290 291 292 293 293 294 294 294 295 296 297 297 298 19. Introduo Teoria Geral da Administrao IDALHERTO CHIAVENATO 2. Tipologia de Blau e Scott 300 EXERCCIO Como focalizar mais amplamente as empresas 301 Objetivos Organizacionais 301 Ambiente Organizacional 302 1. Interdependncia das organizaes com a sociedade 303 2. Conjunto organizacional 303 Estratgia Organizacional 303 Voltando ao caso introdutrio: A Peace World 303 Conflitos Organizacionais 305 1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 306 2. Dilemas da organizao segundo Blau e Scott 307 3. Conflitos entre linha e assessoria ("Staff') 309 EXERCCIO O conflito de geraes 309 Stiras Organizao 309 1. Lei de Parkinson 309 2. Princpio de Peter 310 3. Dramaturgia administrativa de Thompson 310 4. Maquiavelismo nas organizaes 312 5. As tiras de Dilbert 313 EXERCCIO A explicao de Albuquerque 313 Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista 313 1. Convergncia de vrias abordagens divergentes 313 2. Ampliao da abordagem 313 3. Dupla tendncia terica 313 4. Anlise organizacional mais ampla 314 5. Inadequao das tipologias organizacionais 314 6. Teoria de crise 314 7. Teoria de transio e de mudana 314 Resumo 316 CASO A virada da Goodyear 316 Referncias Bibliogrficas 317 Glossrio Bsico 319 PARTE VII Abordagem Comportamental da Administrao 323 Captulo 13 Teoria Comportamental da Administrao DINAMIZANDO A EMPRESA POR MEIO DE PESSOAS 327 Objetivos de aprendizagem 327 Origens daTeoria Comportamental 328 Novas Proposies sobre a Motivao Humana 329 Hierarquia das necessidades de Maslow 329 Teoria dos dois fatores de Herzberg 333 EXERCCIO Afuno do consultor de empresas 336 Estilos de Administrao 336 Teoria X e Teoria Y 337 Sistemas de Administrao 340 EXERCCIO A nova presidncia da Photon 345 20. Sumrio Organizao Comum Sistema Social Cooperativo 345 Processo Decisrio 347 A organizao como um sistema de decises 348 Teoria das decises 348 Etapas do processo decisorial 349 Decorrncias da Teoria das Decises 349 Homem administrativo 351 Comportamento Organizacional 352 Teoria do equilbrio organizacional 353 Tipos de participantes 353 Teoria da Aceitao de Autoridade 354 Conflito entre Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais 355 Novas Proposies sobre Liderana 357 EXERCCIO As relaes de intercmbio de Maria Jos 358 Apreciao Crtica da Teoria Comportamental 359 1. nfase nas pessoas 359 2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva 359 3. Profunda reformulao na filosofia administrativa 359 4. Dimenses bipolares da Teoria Comportamental 360 5. A Relatividade das Teorias de Motivao 361 6. Influncia das cincias do comportamento sobre a Administrao 361 7. A organizao como um sistema de decises 362 8. Anlise organizacional a partir do comportamento 362 9. Viso tendenciosa 362 CASO A motivao que leva ao lucro 363 R~umo ~4 Referncias Bibliogrficas 364 Glossrio Bsico 366 Captulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) EMPREENDENDO A MUDANA E A RENOVAO EMPRESARIAL 369 Objetivos de aprendizagem 369 Origens do DO 370 As Mudanas e a Organizao 371 EXERCCIO A revitalizao das Organizaes Pontes 380 O Que Desenvolvimento Organizacional 380 EXERCCIO Como mudar a Compas? 384 O Processo de DO 384 Tcnicas de DO 385 1. Tcnicas de interveno para indivduos 386 2. Tcnicas de interveno para duas ou mais pessoas 387 3. Tcnicas de interveno para equipes ou grupos 388 4. Tcnicas de interveno para relaes intergrupais 391 5. Tcnicas de interveno para a organizao como um todo 392 EXERCCIO O DO na Sernambetiba 394 Modelos de DO 394 21. Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATO EXERCCIO A continuao do DO na Sernambetiba 402 Apreciao Crtica do DO 402 1.Aspecto mgico do DO 403 2. Impreciso no campo do DO 403 3. nfase na educao "emocional" 403 4. Aplicaes distorcidas do DO 403 EXERCCIO As oportunidades na Accenture 404 CASO Honda 404 Resumo 405 Referncias Bibliogrficas 405 Glossrio Bsico 407 PARTE VIII Abordagem Sistmica da Administrao 409 Captulo 15 Tecnologia e Administrao CRIANDO A INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 413 Objetivos de aprendizagem 413 O Ponto de Partida da Ciberntica 414 1.Origens da Ciberntica 414 2. Conceito de Ciberntica 416 Principais conceitos da Ciberntica 417 EXERCCIO Sistema de informaes da QuimPaulista 418 Principais conceitos de sistemas 418 1. Conceito de entrada (input) 418 2. Conceito de sada (output) 419 3. Conceito de caixa negra (black box) 419 4. Conceito de retroao (feedback) 420 5. Conceito de homeostasia 421 6. Conceito de informao 422 Teoria da Informao 422 1. Conceito de redundncia 424 2. Conceito de entropia e sinergia 424 3. Conceito de informtica 425 EXERCCIO Descentralizao da rede de informaes da Simposium 425 Conseqncias da Informtica na Administrao 425 EXERCCIO A intranet na Gama Associados 436 Apreciao Crtica da Tecnologia e Administrao 436 CASO A Digital Equipment Corporation 437 Resumo 438 Referncias Bibliogrficas 438 Glossrio Bsico 439 Captulo 16 Teoria Matemtica da Administrao RACIONALIZANDO AS DECISES 441 Objetivos de aprendizagem 441 Origens da Teoria Matemtica na Administrao 442 Processo Decisrio 442 22. Sumrio EXERCCIO os estoques da CustomCar Modelos Matemticos em Administrao EXERCCIO A Companhia Kapa de Cimento Pesquisa Operacional 1. TeoriadosJogos 2. Teoria das Filas 3. Teoria dos Grafos 4. Programao Linear 5. Programao Dinmica 6. Anlise estatstica e clculo de probabilidade EXERCCIO O dimensionamento de uma agncia de turismo Estratgia Organizacional A Necessidade de Indicadores de Desempenho 1. Por que medir? 2. O que medir? 3. Six-Sigma 4. O Balanced Scorecard (BSC) Apreciao Crtica da Teoria Matemtica 1. Limitaes da Teoria Matemtica 2. O reducionismo dos mtodos de PO 3. Similaridade com a Administrao Cientfica 4. Reducionismo da Teoria Matemtica 5. Administrao de operaes 6. O Movimento pela qualidade 7. Concluso CASO O dilema: maior produtividade ou o melhor servio ao cliente? Resumo Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico Captulo 17 Teoria de Sistemas AMPLIANDO AS FRONTEIRAS DA EMPRESA Objetivos de aprendizagem Origens da Teoria de Sistemas Conceito de Sistemas 1. Caractersticas dos sistemas Painel: vrios conceitos de sistemas 2. Tipos de sistemas 3. Parmetros dos sistemas EXERCCIO O sistema integrado da Centrum Express O Sistema Aberto A Organizao como um Sistema Aberto Caractersticas das Organizaes como Sistemas Abertos 1. Comportamento probabilstico e no-determinstico 2. As organizaes como partes de uma sociedade maior e constitudas de partes menores 3. Interdependncia das partes XXIII 443 444 446 446 447 448 449 450 451 451 453 453 454 454 454 455 457 460 460 461 461 461 461 463 466 467 467 468 470 473 473 474 475 475 476 476 477 478 478 479 480 480 480 480 23. Introduo Teoria Geral da Administrao. IDALBERTO CHIAVENATO 4. Homeostase ou "estado firme" 480 5. Fronteiras ou limites 481 6. Morfognese 481 7. Resilincia 482 EXERCCIO A Global Face 482 Modelos de Organizao 482 1. Modelo de Schein 482 2. Modelo de Katz e Kahn 482 3. Modelo sociotcnico de Tavistock 486 EXERCCIO A W. Monteiro 487 Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas 488 1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado 488 2. Caractersticas bsicas da anlise sistmica 489 3. Carter integrativo e abstrato da teoria de sistemas 490 4. O efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos 490 5. O "homem funcional" 491 6. Uma nova abordagem organizacional 491 7. Ordem e desordem 491 CASO Wall-Mart 492 Resumo 493 Referncias Bibliogrficas 494 Glossrio Bsico 495 PARTE IX Abordagem Contingencial da Administrao Captulo 18 Teoria da Contingncia EM BUSCA DA FLEXIBILIDADE E DA AGILIDADE 497 503 Objetivos de aprendizagem 503 Origens da Teoria da Contingncia 504 1. Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura 505 2. Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizaes 506 3. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente 508 EXERCCIO O foco interno da BioVita 511 Ambiente 512 1. Mapeamento ambiental 512 2. Seleo ambiental 512 3.Percepo ambiental 513 4. Consonncia e dissonncia 513 5. Desdobramentos do ambiente 513 Ambiente Geral 513 Ambiente de Tarefa 514 Tipologia de ambientes 516 EXERCCIO O cenrio de operaes da Amaralina Confeces 518 Tecnologia 518 1.Tipologia de Thompson 519 2. Impacto da Tecnologia 523 EXERCCIO As modernas tecnologias do Banco Mltiplo 523 24. Sumrio As Organizaes e seus Nveis Arranjo organizacional Novas abordagens ao desenho organizacional Processamento da informao por meio do desenho organizacional Adhocracia Estrutura matricial Organizao por equipes Abordagens em redes O Homem Complexo Modelo Contingencial de Motivao Modelo de Vroom Modelo de Lawler Clima organizacional Teoria Contingencial da Liderana EXERCCIO O novo desenho organizacional da Colmia Estratgia Organizacional 1. Escola ambiental 2. Escola do design 3. Escola do posicionamento: modelo do Boston Consulting Group (BCG) 4. Escola do posicionamento: modelo de Porter de anlise competitiva Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia 1. Relativismo em administrao 2. Bipolaridade contnua 3. nfase no ambiente 4. nfase na tecnologia 5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto 6. Carter ecltico e integrativo CASO O fenmeno Xerox Resumo Referncias Bibliogrficas Glossrio Bsico PARTE X Novas Abordagens da Administrao xxv 524 526 527 528 529 529 532 534 536 537 537 538 539 541 542 542 542 542 543 546 548 549 549 550 550 551 553 554 555 556 557 559 Captulo 19 Para onde Vai a TGA? EM BUSCA DA COMPETITIVlDADE 575 Objetivos de aprendizagem 575 A Era da Informao: Mudana e Incerteza 576 A influncia da Tecnologia da Informao 576 Os desafios da Era da Informao 577 EXERCCIO Em busca da excelncia 578 As Solues Emergentes 579 Melhoria contnua 579 EXERCCIO Os 14 pontos de Deming para a produtividade gerencial 580 25. XXVI Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO Qualidade Total 581 EXERCCIO Os dez mandamentos da qualidade total 583 EXERCCIO Os dez passos para a qualidade 585 Reengenharia 585 EXERCCIO A reengenharia da Casa de Flores 587 Benchmarking 588 Equipes de alto desempenho 589 Gesto de projetos 591 A Nova Lgica das Organizaes 591 EXERCCIO A Amazon: uma empresa virtual 593 O que Est Acontecendo 593 Gesto do conhecimento e capital intelectual 593 CASO O capital intangvel da Microsoft 596 Organizaes de aprendizagem 597 As cinco disciplinas 598 EXERCCIO A Duke University 600 Estratgia Organizacional 600 1. Escola empreendedora 600 2. Escola de aprendizado 601 3. Escola de configurao 602 tica e Responsabilidade Social 604 Cdigo de tica 606 Responsabilidade social das organizaes 607 Abordagens quanto responsabilidade social 608 Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social 609 Apreciao Crtica das Novas Abordagens 611 1. O carter provocativo da Administrao 612 2. O carter universal da Administrao 612 3. Os novos parmetros da Administrao 612 4. O conceito de auto-organizao 613 5. As caractersticas das organizaes 615 6. O surgimento de comunidades virtuais 616 7. As competncias das pessoas 616 8. Profundo realinhamento e atualizao de conceitos 617 9. O profundo impacto da TI 620 10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade 620 EXERCCIO A VA Linux Systems 621 CASO Mudana.com 624 Resumo 624 Referncias Bibliogrficas 625 Glossrio Bsico 628 NDICE DE ASSUNTOS 631 NDICE DE NOMES 633 26. Este livro foi criado e desenhado para proporcionar o melhor texto disponvel sobre Teo- ria Geral da Administrao, a fim de oferecer ao leitor uma viso ampla e atualizada sobre o que h de mais moderno no assunto em termos de conceitos, aplicaes e pesquisas. As sugestes e idias de minha esposa Rita foram decisivas para oferecer uma idia abrangente que capture o estado-de-arte da moderna Administrao. Alm disso, trabalhamos em conjunto com a equipe da Editora Campus no sentido de transformar todas essas sugestes em uma apresentao integrada e abrangente. Para melhor utilizao didtica, o livro apresenta uma parte textual- que implica ler e ouvir - e uma parte grfica - que implica sentir e discutir. O componente textual apresentado de maneira simples e compreensvel por meio de conceitos e explicaes. O componente grfico apresentado na forma de vinhetas com cones diferenciados e procura ilustrar com exerccios, exemplos reais e casos prticos os conceitos desenvolvidos no texto. Os vrios cones e vinhetas do componente grfico compreendem: Objetivos de aprendizagem Cada captulo comea com uma definio dos objetivos globais de aprendizagem, que serve como referncia principal para avaliao da aprendizagem de cada captulo. Na prtica, uma forma de leitura por resultados calcada na administrao por objetivos. o que veremos adiante No incio de cada captulo h uma definio do contedo e dos principais tpicos a serem abordados, a fim de proporcionar ao leitor uma viso antecipada e global dos assuntos que sero apresentados. CASO INTRODUTRIO Cada captulo tem incio com um caso relacionado ao contedo do texto, a fim de proporcionar um exemplo prtico para reflexo do leitor. VOLTANDO AO CASO INTRODUTRIO Ao longo da seqncia, o caso introdutrio ser reconsiderado vrias vezes na medida em que o texto envolva aspectos relacionados com o caso. 27. XXVIII Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO ~ DICAS Ao longo de cada captulo existem vrios momentos de reflexo e de anlise crtica do contedo de- senvolvido no texto em forma de dicas ou sugestes. Isso apura o senso crtico do leitor em relao ao assunto. EXERCCIO Ao longo de cada captulo sero distribudos exerccios para aplicao dos conceitos a situaes reais ou fictcias. CASO Ao final de cada captulo h um caso para discusso envolvendo uma viso ampla do tema tra- tado e questes para testar a aplicabilidade do texto. IResumo Ao final de cada captulo h um resumo condensado do texto para verificao final. IReferncias Bibliogrficas No final de cada captulo esto as referncias bibliogrficas nas quais esto citados livros e artigos relacionados no texto. IGlossrio Bsico No final de cada captulo apresentamos um glossrio dos principais termos e conceitos apresentados no texto como uma espcie de pequeno dicionrio de Teoria Geral da Administrao. ndice de assuntos No final do livro apresentamos um ndice abrangente de todos os principais assuntos apresentados para facilidade de localizao dos conceitos. ndice de nomes No final do livro apresentamos um ndice abrangente de todos os principais autores refe- ridos e enumerados ao longo do texto do livro. .... 29 28. Inlrodu Teoria 8e I Administra 29. Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO I$/~~peci.lizaesda..administr~o Nsdias de hoje, a administrairevela-secpmO .lma rea do conhecimento humano repleta de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a administrao como meio de vida pode atuar nos mais variados nveis de uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode atuar nas diversas especializaes da Admi- nistrao: seja em a Administrao da Produo (de bens ou servios prestados pela organizao), ou Administrao Financeira, ou Administrao de Recursos Humanos, ou Administrao Mercadol- gica, ou ainda a Administrao Geral. Em cada n- vel e em cada especializao da Administrao, as situaes so diferentes. Alm disso, as organizaes so diferentes. No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e """,t",rrII"lC:: ~ DICAS Em funo dos aspectos exclusivos de cada organizao, o administrador define estratgias, efetua diag- nsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera inovao e competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organizao pode no s-lo em outra. Toda vez que uma organizao pretende incluir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos so sub- metidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, habilidades e competncias, suas atitudes e caractersticas de personalidade, seu passado profissional, sua formao escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades, entre outros. Talvez at sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional. Isso porque o executivo difi- cilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algum problema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profun- o MUNDO EM QUE VIVEMOS UMA sociedade institucionalizada e composta por organizaes. Todas as atividades relacionadas produo de bens (produtos) ou prestao de servios (atividades es- pecializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizaes. Todas as organizaes so constitudas por pessoas e por recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizaes e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estru- turas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas (como Exrcito, Igreja, servios pbli- cos, entidades filantrpicas, organizaes no-governa- mentais - ONGs - etc.). ATeoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes, ao atingirem um certo porte, precisam ser administra- das e a sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a administrao imprescindvel para existn- cia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e de crescer. A Teoria Geral da Admi- nistrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no-lucrativas. A TGA trata do estudo da Admi- nistrao das organizaes. 30. I ~. dos conhecimentos de Administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos disponveis. Levitt,l ao falar do "administrador profissional", lembra que, enquanto um qumico ou um fsico so considerados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos acerca de suas profisses, o mesmo no acontece com o administrador, cujo conhecimento apenas um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao profissional. Ele no apenas analisado pelas organizaes por seus conhecimentos tecnolgicos de Admi- nistrao, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e filosofia de trabalho. A finalida- de verificar se essas qualidades se coadunam com os novos padres de cultura e de trabalho, com a competitividade da empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois no existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrrio, existem vrias maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas, em condies especficas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir prprios. Alis, oportuno lembrar a lei de indeterminao de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenmeno altera esse fenmeno. Se na Fsica a obser- vao dos tomos equivale a alterar a posio e a velo- cidade desses, na administrao de uma organizao a presena de um profissional em uma determinada fun- o afeta e modifica essa funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro profissional produziria outra alterao. Alm do mais, se a mo- dificao ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.2 Segundo Katz,3 o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes do que de seus traos particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e no daquilo que ele . Esse desempenho o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades importantes para o PARTE I Introduo Teoria Geral da Administrao 3 desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais. HABILIDADES TCNICAS envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia etc. As habilidades tcnicas esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com "coisas", como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e com nmeros porque eles so estticos e inertes, no con- testam nem resistem ao do administrador. HABILIDADES HUMANAS esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas esto relacionadas com a interao com as pessoas. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas. Sa- ber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas. HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao, complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu ambiente, e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a formulao de alternativas de soluo dos problemas. Representam as capaci- dades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a mis- so, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum enxerga nada. Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na organizao, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidades conceituais para no limitar a sua empregabilidade. 31. Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO Empregabilidade significa a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um emprego. Conquistar um emprego pode at ser fcil; o mais difcil mant-lo a longo prazo. A combinao dessas habilidades importante para o administrador.4 Na medida em que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, dimi- nui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem considervel habilidade tcnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organizao. A TGA se dispe a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues e inovaes na organizao. Contudo, essas trs habilidades - tcnicas, humanas e conceituais - requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias - qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas - constituem o maior patrim- nio pessoal do administrador. O seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porm, em um mundo em constante mudana e transformao, a aquisio de uma nova competncia necessria, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que, mesmo em tempos de r- pida mudana, no se tornam descartveis nem ob- soletas. Diante de todos esses desafios, o administrador - para ser bem-sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.5 CONHECIMENTO significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendi- zagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e re- nov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas esto re- pletas de profissionais com excelentes currculos e Figura 1.1. As trs habilidades do administrador. $-.- .....-'1lP'--" 32. PARTE I Introduo Teoria Geral da Administrao 5 um enorme cabedal de conhecimentos, mas que no so capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuies efetivas ao negcio e criar valor para a organizao. Eles tm o conhecimento para si e no disponvel para a organizao. Tm o conhecimento, mas no sabem como utiliz-lo ou apli- c-lo. O conhecimento necessrio e fundamental; mas no suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competncias durveis: a perspectiva e a atitude. realidade, a perspectiva a condio pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e propor solues criativas e inovadoras. a perspectiva que d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva so fun- damentais, mas carecem de uma terceira competn- ' cia durvel: a atitude. PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessrio saber como utiliz-lo e aplic-lo nas diversas situaes e na soluo dos diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-las em novos produtos, servios ou aes pessoais. Na ATITUDE significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeas. esta competncia durvel que transforma o administrador em um agente de mudana nas empresas e organizaes e no simplesmente um agente de conservao. Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o administrador Conhecimento Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante. Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e .de equipe. Uderana e comunicao. Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneiraprtica de aplicar o conhecimento na soluo de problernase situaes. Figura 1.2. As competncias durveis do administrador. 6 33. 6 Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATO ~ DICAS i~.lp@t~las.ipessoais ~~~;resas 61. 36 Introduo Teoria Geral da Administrao !DALBERTO CHIAVENATO ----------------- 2. O avano tecnolgico e a aplicao dos pro- gressos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energia e a enorme amplia- o de mercados. 3. A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo. O incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria de cidades, de pases, governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o surgimento das fbricas e o aparecimento da empresa industrial e, com ISSO, provocou as seguintes mudanas na poca: Aparecimento das fbricas e das empresas industriais. 1!'1 Substituio do arteso pelo operrio especializado. Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao pblica. Surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio do sculo XIX. So- mente a partir de 1890 alguns deles foram legali- zados. Incio do marxismo em funo da explorao capitalista. Doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre capital e trabalho. Primeiras experincias sobre administrao de empresas. Consolidao da administrao como rea de conhecimento. Incio da Era Industrial que se prolongou at a ltima dcada do sculo XX. EXERCCIO A defesa de Eliana Eliana Almeida no se conformava. Todos diziam que a empresa que ela dirigia - a Dinosaurius - estava vivendo ainda em plena era da Revoluo Industrial. Alguns at achavam que ela ainda no tinha sado da primeira Revoluo Industrial. Eliana achava incrvel receber menes desse tipo. Como voc agiria no lugar de Eliana? Influncia dos Economistas Liberais A partir do sculo XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econmicas centradas na explicao dos fenmenos empresariais (microeconmicos) e baseadas em dados empricos, ou seja, na experincia cotidiana e nas tradies do comrcio da poca. Ao trmino do sculo XVIII, os economistas clssicos liberais conseguem aceitao de suas teorias. Essa reao para o liberalismo culmina com a ocor- rncia da Revoluo Francesa. As idias liberais de- correm do direito natural: a ordem natural a ordem mais perfeita. Os bens naturais, sociais e econmicos so os bens que possuem carter eterno. Os direitos econmicos humanos so inalienveis e existe uma harmonia preestabelecida em toda a co- letividade de indivduos. Segundo o liberalismo, a vida econmica deve afastar-se da influncia estatal, pois o trabalho segue os princpios econmicos e a mo-de-obra est sujeita s mesmas leis da economia que regem o mercado de matrias-primas ou o comrcio internacional. Os operrios, contudo, es- to merc dos patres, que so os donos dos meios de produo. A livre concorrncia o postulado principal do liberalismo econmico. As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os germes iniciais do pensamento administrativo de nossos dias.12 Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Embora os indivduos ajam apenas em proveito prprio, os mercados em que vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao mais eficiente dos recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o papel econmico do governo (alm do bsico, que garantir a lei e a ordem) a interven- o na economia quando o mercado no existe ou quando deixa de funcionar em condies satisfat- rias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Smith j visualizava o princpio da especializao dos pperrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de se racionalizar a produ- 62. CAPTULO 2 Antecendentes Histricos da Administrao 37 o. o princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho aparecem em referncias em seu livro A Riqueza das Naes,13 publicado em 1776. Para Adam Smith, a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administra- o Cientfica. Adam Smith reforou a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao. ~ DICAS oliberalismo econmico o liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre concorrncia. A livre concorrncia, por seu turno, criou reas de conflitos sociais intensos. A acumulao crescente de capitais ge- rou profundos desequilbrios pela dificuldade de as- segurar imobilizaes com renda compatvel para o funcionamento do sistema. A partir da segunda me- tade do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua influncia, enfraquecendo na medida em que o capitalismo se agigantou com o despontar dos DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp etc. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala de grandes concentraes de maqui- naria e de mo-de-obra, criando situaes proble- mticas de organizao de trabalho, de concorrn- ciaeconmica, de padro de vida etc. Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel (1820-1895), criadores do socialismo cientfico e do materialismo histrico, publicaram em 1848 o Manifesto Comunista, no qual analisaram os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria: o capitalismo um modo de produo transitrio e sujeito a crises econmicas cclicas devido s suas contradies internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade em direo ao modo de produo socialista e ao comunismo. O Estado um rgo a servio da classe dominante, cabendo classe operria lutar por sua conquista e implementar a ditadura do proletariado. Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia com base na teoria do valor-trabalho. ~ DICAS oconceito de mais-valia Assim como Adam Smith e David Ricardo, Marx considerava que o valor de toda a mercadoria determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessria para produzi-Ia. Como a fora de trabalho uma mercadoria cujo valor determinado pelos meios de vida necessrios subsistncia do trabalhador (como alimentos, roupas, moradia, trans- porte etc.), se ele trabalhar alm de um determinado nmero de horas, estar produzindo no apenas o valor correspondente ao de sua fora de trabalho (que lhe pago na forma de salrio pelo capitalista), mas tambm um valor a mais, isto , um valor excedente sem contrapartida, denominado mais-valia. dessa fonte - o trabalho no-pago - que so tirados 05 possveis lucros dos capitalistas (sejam eles industriais, comerciantes, agricultores, ban- queiros etc.), alm da terra, dos juros etc. Assim, enquanto a taxa de lucro - que a relao entre a mais-valia e o capital total (constante + varivel) necessrio para produzi-Ia - define a rentabilidade do capital, a taxa de mais-valia - que a relao entre a mais-valia e o capital varivel (salrios) - define o grau de explorao sobre o trabalhador. Manten- do-se inalterados 05 salrios. (reais), a taxa de mas- valia tende a elevar-se quandbajornada elou a intensidade .do trabalhO~IJ~~nta.14 A influncia de MarxfO.enofm~, tantOcpofsuaObra, cOrno pOfSua intensa militnci/ilpoUlica. O socialismo e o sindicalismo obrigaram o capitalismo do incio do sculo XX a enveredar pelo caminho do aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e sua adequada remunera- o. Quanto maior a presso exercida pelas exi- gncias proletrias, menos graves se tornaram 3' injustias e mais acelerado se configurou o proct>,- 63. 38 Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO VOLTANDO AO CASO INTRODUTRIO A METODOLOGIA DE GILBERTO Gilberto se considera um consultor de empresas bem- sucedido. Acha que seu sucesso profissional depende diretamente da metodologia que utiliza para coletar dados a respeito de suas empresas clientes. Para ele, so de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situao, surgiram os primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho, cujo estudo metdico e exposio terica coincidiram com o incio do sculo XX. Influncia dos Pioneiros e Empreendedores o sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando. Nos Estados Unidos, por volta de 1820 o maior negcio empresarial foram as estradas de ferro, em- preendimentos privados e que constituram um po- deroso ncleo de investimentos de toda uma classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o des- bravamento do territrio e provocaram o fenmeno da urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia econmica mundial. Em 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) funda a Standard Oil. Em 1890, Car- negie funda o truste de ao, ultrapassando rapidamente a produo de toda a Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenhe- im forma o truste do cobre e Mello, o truste do alu- mnio. Logo a seguir, teve incio a integrao verti- cal nas empresas. Os "criadores de imprios" (empi- o diagnstico organizacional mais importante do que a teraputica organizacional. Voc acha que Gil- berto tem razo? Explique. li! DICAS Enlbuscada Administrao ,ftrtfSde1850,poucas ernpresastinharnlJrnes- trutura adrninistrativa que exigisse os servios de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes conseguiam cuidar de todas as suas atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a administrao de empresas. O presidente era o tesoureiro, o comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio crescia, os agentes se tornavam scios da firma, integrando produo e distribui- o. Aps 1850, os grandes troncos trrt"/I E o que faz uma companhia ser to admirada? Alguns aspectos so importantes, como liderana, esprito de equipe, habilidades e competncias pessoais dos funcionrios e, sobretudo, uma cultura organizacional aberta e IQuestes 1. Por que razes algumas empresas so admiradas, enquanto outras so odiadas? 2. Por que as empresas mais admiradas constituem um excelente lugar para se trabalhar? 3. As empresas mais admiradas so necessariamente as maiores empresas? Explique. 4. Se voc fosse um dirigente, o que voc faria para aumentar o grau de admirao de sua empresa? IReferncias Bibliogrficas 1. Theo Haimann, Direccin y Gerencia, Madri, Ed. Hispano-Europea, 1965. 2. Harold Koontz e Cyril O'Donnel1, Princpios de incentivadora. A capacidade de transformar a viso em realidade, de encantar os funcionrios e faz-los vestirem a camisa da empresa, a tica e a nfase na criatividade e na inovao tambm melhoram a imagem da empresa. Administrao, So Paulo, Livraria Pioneira Edito- ra,1964. 3. Plato, Discursos de Scrates, Porto Alegre, Ed. Globo, 1955, Livra m, Capo 4. 4. James D. Mooney, The Principies ofOrganization, Nova York, Harper & Bras., 1947, p. 102-117. 5. Sun Tzu, A Arte da Guerra, Lisboa, Euro- pa-Amrica, 1994. 6. James D. Mooney, The Principies ofOrganization, op. cit., p. 13l. 7. Carl von Clausewitz, On War, Nova York, Barnes & Noble, Inc., s.d. Carl von Clausewitz, Principies of War, Harrisburgh, Military Service Publishing, Co., 1832. 8. Edward McNall Burns, Histria da Civilizao Oci- dental, Porto Alegre, Ed. Globo, 1957, p. 647-658. 69. 44 Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATO 9. Edward McNall Burns, Histria da Civilizao Ocidental, op. cit., p. 658-674. 10. Edward McNall Burns, Histria da Civilizao Ocidental, op. cit., p. 658-674. 11. James D. Mooney, The Principies of Organization, op. cit., p. 131. 12. Claude S. George Jr., The History ofManagement Thought, Nova York, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1968. Vide trad. bras. Histria do Pensa- mento Administrativo, So Paulo, Ed. Cu1trix, L974. 13. Adam Smith, An Jnquiry 1nto the Nature ofthe We- alth of Nations, London, A. Strahan & T. Cadell, 1776. 14. Paulo Sandroni (org.), Dicionrio de Economia, So Paulo, Best Seller, 1989, p. 182, 187-188. 15. Claude S. George, Jr., The History ofManagement Thought, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1968. 16. Joo Bosco Lodi, Histria da Administrao, So Paulo, Pioneira, 1987, p. 6. 17. Ernest Dale, The Great Organizers, Nova York, McGraw-Hill, 1960. 18. Alfred Schandler, Jr., 5trategy and 5tructure: Chapters in the Toronto, Doubleday, 1966. 19. Harold Koontz, Cyril O'Donnell & Heinz Weih- rich, Management, Tquio, McGraw-Hill, Koga- kush~ 1980,p. 33. 20. Jeremy Kahn, The World's Most Admired Compa- nies, Fortune, October 26, 1998, p. 76-90. IGlossrio Bsico ARISTTELES, filsofo grego (383-322 a.c.), discpulo de Plato, foi o criador da Metafsica, Lgica, Poltica e outras cincias que fizeram parte da filosofia at a Fi- losofia .loderna. ARTESANATO o regime de produo individual ou grupal (com di'iso do trabalho elementar, na qual o arteso executa todas as etapas da produo) em que o trabalhador o dono dos meios de produo (geralmente instrumentos rudimentares) e do produto do seu trabalho. ASSESSORIA o mesmo que Estado-maior de especia- listas que compem o st4l- Ver staff. BACON, FRANCIS. filsofo ingls (1561-1626), con- 'lderado o fundador da Lgica .loderna baseada no mtodo experimental e indutivo que iniciou a Cincia Moderna. CAPITALISMO o sistema econmico e social predomi- nante nos pases industrializados ou em industrializa- o. A economia se baseia na separao entre trabalhadores que dispem da fora de trabalho e a vendem em troca de salrio, e capitalistas, que so proprietrios dos meios de produo e contratam os trabalhadores para produzir mercadorias visando obteno de lucros. CENTRALIZAO DO COMANDO so as decises con- centradas na cpula da organizao. COMPANHIA o nome geralmente dado s sociedades annimas ou s grandes empresas. CORPORAES DE OFCIO so associaes profissionais de comerciantes ou artesos da Idade Mdia. Recebiam o nome de confrarias, grmios, fraterni- dades ou guildas, situavam-se nas cidades e comunas medievais e eram organizaes fechadas, cujos mem- bros monopolizavam o exerccio da profisso ou atividade comercial. At os mendigos tinham suas corporaes. CRIADORES DE IMPRIOS ou empire builders eram os empreendedores financeiros do final do sculo XIX que adquiriam empresas (concorrentes, fornecedoras ou vendedoras) e que as integravam aos seus negcios, deixando sua administrao por conta dos ex-proprietrios. DESCENTRALIZAO DA EXECUO significa que as tarefas so descentralizadas e delegadas para o pessoal que trabalha na base da organizao, ou seja, no nvel operacional. EMPRESA a organizao destinada produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o lucro. H quatro categorias de empresas confor- me o tipo de produo: agrcolas, industriais, comer- ciais e financeiras, cada qual com um modo de funcionamento prprio. ERA INDUSTRIAL o perodo em que se iniciou com a Revoluo Industrial, substituiu a Era da Agricultura e se prolongou at o incio da ltima dcada do sculo XX. o perodo da industrializao no qual a fbrica aparece como a empresa tpica dominante e o poder financeiro das grandes empresas. ESTADO-MAIOR o conjunto de assessores especializados que compem o staff da organizao. ESTRUTURA ORGNICA o mesmo que estrutura organizacional, tal como representada no organograma. GERENTES PROFISSIONAIS foram os primeiros profissionais assalariados e especializados em organizar as fbricas tornando-as mais produtivas, no final do s- culo XIX. 70. CAPTULO 2 Antecendentes Histricos da Administrao 45 ''''til HIERARQUIA DE AUTORIDADE significa os estratos de autoridade existentes em toda organizao humana, na qual os superiores comandam os inferiores. LIBERALISMO ECONMICO a doutrina que serviu de base ideolgica para as revolues antiabsolutistas na Europa e a independncia dos Estados Unidos. Defen- de a liberdade individual, a democracia representati- va, o direito propriedade e livre iniciativa e a concorrncia como meios para harmonizar os interesses individuais e coletivos. LINHA significa a autoridade de comando e de ao que decorre da posio hierrqui~a ocupada. MANUFATURA o estabelecimento fabril em que a produo artesanal e h uma diviso do trabalho que desempenhado por grande nmero de operrios sob a direo do empresrio. MATERIALISMO HISTRICO concepo marxista da histria que trata dos modos de produo historica- mente determinados (o das comunidades primitivas, da antigidade, o escravista, o asitico, o feudal, o capitalista e o socialista), sua gnese, transio e sucesso de um modo de produo para outro. MECANIZAO a substituio do trabalho do homem pela mquina. Foi a inovao tecnolgica da Revolu- o Industrial, quando a mquina a vapor, a energia eltrica e o motor a exploso passaram a mover m- quinas nas fbricas de tecidos, minas, transportes e na agricultura. MERCADO designa um grupo de compradores e vendedores em contato suficientemente prximo para que as trocas entre eles afetem as condies de compra e venda dos demais. O mercado pode ser o local fsico, terico ou no, do encontro regular entre compradores e vendedores de uma determinada economia. MTODO CARTESIANO o mtodo cientfico de Descar- tes baseado em quatro princpios: dvida sistemtica, anlise ou decomposio, sntese ou composio e enu- merao ou verificao. Influenciou poderosamente a maneira de abordar e solucionar os problemas cientficos. PLATO, filsofo grego (428-348 a.c.), que defendeu o reformismo social da poca. PRINCpIO DA UNIDADE DE COMANDO estabelece que cada pessoa tem um chefe e apenas um chefe. REVOLUO INDUSTRIAL o conjunto de transforma- es tecnolgicas, econmicas e sociais ocorridas na Europa (principalmente na Inglaterra) nos sculos XVIII e XIX e que deram origem ao sistema fabril e ao modo de produo capitalista. Surgiu com o aperfeioamento de mquinas de fiao e tecelagem e pela in- veno da mquina a vapor, da locomotiva e das m- quinas-ferramentas. SINDICALISMO o conjunto de doutrinas sobre a atua- o e organizao do movimento sindical. Com a Re- voluo Industrial, as primeiras organizaes oper- rias na Europa (principalmente na Inglaterra) foram influenciadas pelas teorias polticas, sobretudo, de correntes socialistas. SMITH, ADAM, economista escocs (1723-1790), criador da economia clssica, analisou os efeitos da diviso do trabalho sobre a produtividade. SOCIALISMO o conjunto de doutrinas e movimentos polticos orientados para os interesses dos operrios, tendo como objetivo uma sociedade na qual no haja propriedade privada dos meios de produo. 5TAFF o conjunto de rgos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar, aconselhar e dar consultoria e recomendao sobre assuntos diversos. 71. 48 Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO NO DESPONTAR DO SCULO XX, DOIS engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Admi- nistrao em bases cientficas. Muito embora am- bos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Adminis- trao, cujos postulados dominaram as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. Em funo dessas duas correntes, a Abordagem Clssica da Administrao desdobrada em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coe- rncia: 1. De um lado, a Escola da Administrao Cient- fica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era forma- da principalmente por engenheiros, como Fre- derick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863- 1947) costuma ser includo entre eles pela aplicao desses princpios em seus negcios. A preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao. Nesse sentido, a abordagem da Administrao Cien- tfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente) e das partes (operrio e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Predominava a aten- o para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado para sua execuo. Esse cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o rea- grupamento de movimentos, operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepo pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administra- o Cientfica. 2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organizao, desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fa- yol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao bsica era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais. Da a nfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organizao. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatmica e Fisiologista uma abordagem inversa da Administrao Cien- tfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos).1 Predominava a ateno para a estrutura organizacional, para os elementos da Administra- o, os princpios gerais da Administrao e a departamentalizao. Esse cuidado com a sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal.2 Foi uma corrente terica e orientada administrativa- mente.3 A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. 72. PARTE 111 Abordagem Clssica da Administrao 49 Figura 111.1. Desdobramento da abordagem clssica. lP---- Origens da Abordagem Clssica As origens da Abordagem Clssica da Administra- o remontam as conseqncias geradas pela Revo- luo Industrial e podem ser resumidas em dois fa- tos genricos, a saber: 1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter totalizante e global - como vimos no captulo anterior - por teorias microindus- triais de alcance mdio e parcial - como veremos nos prximos captulos. Com a grande empresa com dimenses mais amplas surgem as condies iniciais de planejamento da produo, reduzindo a improvisao. 2. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no sentido de se obter o melhor rendimento possvel dos recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. Com a substituio do capitalismo liberal pelos monopli- os, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa, aumentando o nmero de assalariados nas indstrias - torna-se necessrio evitar o desperdcio e econo- mizar mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fi- xam os padres de produo, descrevem os cargos, determinam funes, estudam mtodos de Administrao e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o surgimento do taylorismo e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa. Para o enfoque da Abordagem Clssica da Admi- nistrao, teremos um captulo sobre a Administra- o Cientfica de Taylor e de seus seguidores (Cap- tulo 3) e depois um captulo sobre a Teoria Clssica de Fayol (Captulo 4). Nesses dois captulos pretendemos desenvolver uma idia abrangente da Aborda- gem Clssica, suas caractersticas e modelos de aplicao. Em outros termos, pretendemos mostrar o fi- gurino de Administrao utilizado pelas empresas americanas e europias nas primeiras dcadas do s- culo XX, e apresentar suas adequaes e vantagens, de um lado, e suas restries e falhas, de outro. ~ DICAS Abusca da cincia da Administrao O panorama industrial no incio do sculo XX tinha todas as caractersticas e elementos para ins- pirar uma Cincia da Administrao: uma imensa variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento dos recursos utilizados, desperdcio, insatisfao generali- zada entre os operrios, intensa concorrncia, alto volume de perdas por decises mal formula- das etc. Inicialmente, os autores clssicos desenvolver uma Cincia da Adlminis.tralo, princpios, em substituio s leis pudessl9m ser aplicados para r"'.>n(''''''t organizao.4 73. 50 Introduo Teoria Geral da Administrao. IDALBERTO CHIAVENATO CRONOLOGIA DA ABORDAGEM CLSSICA ., Management af Tomo"ow Fatigue Study Organzng for Work ScentifcManagementandLabor Human Engneerng Industrla/1dGenralAdminstratan (trad. inglesa) Admnistration Industrie//e et Gnralle Work, Wages and Prolits The Philasophy ofManagement My Lfe and Work The Psych%gy ofManagement Motion Study The PrincipIes 01Scientilic Management The Twelve Principies 01Efficlency . Primer afScientific Management Peter F. Orucker L. Urwick &E.F.L Brech M.Dimock I " 1895 Frederick W. Taylor 1903 Frederick W. Taylor 1909 Harrington Emerson 1910 H.L. Gantt 1911 F.S. Gilbreth Frederick W. Taylor 1912 Harrington Emerson F.S. Gilbreth 1914 L.M. Gilbretil 1915 RJ. Hoxie 1916 Henri Fayol 1919 F.S. Gilbreth H.L. Gantt 1923 liver Sheldon Henry Ford 1930 Henri Fayol J.O. Mooney & A.C. Reiley H.S.Oenn H. Myersison 1933 LymlaJl F. Urwick 1941 1945 1944 1943 1939 74. IReferncias Bibliogrficas 1. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anlise das Teorias de Organizao, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, Servio de Publicaes, 1971, pp. 7-19. 2. Luther Gulick, Notes on the Theory ofOrganizati- on, in Luther Gulick e Lyndall F. Urwick (eds.), in Papers on the Science of Administration, Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p. lI. 3. Dwight Waldo, The Status and Prospects ofAdmi- nistrative Theory, Washington, D.C., set. 1953 (49 Annual Conference of American Political Sci- ence Association). 4. Harwood F. Merril (ed.), Classics in Management, Nova York, American Management Association, Inc., 1960, apresenta os autores clssicos em Administrao, a saber: PARTE 111 Abordagem Clssica da Administrao 51 Robert Owen (1771-1858) Charles Babbage (1792-1871) Henry Metcalfe (1847-1917) Henry Robinson Towne (1844-1924) Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Russel Robb (1864-1927) Harrington Emerson (1853-1931) Alexander Hamilton Church (1866-1936) Henri Fayol (1841-1925) Leon Pratt Alford (1877-1942) Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Oliver Sheldon (1894-1951) Mary Parker Follet (1868-1933) Harry Arthur Hopt (1882-1949) George Elton Mayo (1880-1949) 75. Mostrar os fundamentos da Administrao Cientfica e sua preocupao com os Prin- cpios de Administrao e com a Organizao Racional do Trabalho. Identificar a nfase na tarefa e nos meios (mtodos e processos de trabalho) e na busca da eficincia (a melhor maneira de fazer um trabalho), como os aspectos que modelaram a Administrao no decorrer das primeiras dcadas do sculo xx. Indicar a mudana das atitudes e comportamentos das organizaes e das pessoas em funo da nova filosofia da Administrao Cientfica. Identificar as limitaes e restries da Administrao Cientfica dentro de uma apreciao crtica. A obra de Taylor. A Administrao como cincia. A organizao racional do trabalho. C4t Os princpios da Administrao Cientfica. A apreciao crtica da Administrao Cientfica. CASO INTRODUTRIO A TECNO COMPONENTES p Estevo Marques recebeu uma incrvel notcia da dire- toria da Tecno Componentes: sua promoo ao cargo de Gerente de Produo. A empresa se dedica produo de materiais eltricos e est perdendo mercado devido aos seus elevados custos industriais e con- seqente perda de competitividade. Como Estevo poderia planejar seu trabalho? C4t 76. 54 Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO A abordagem bsica da Escola da Administrao Cientfica se baseia na nfase colocada nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tenta- tiva de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos apli- cveis aos problemas da Administrao so a obser- vao e a mensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no comeo do sculo passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua poca. A preocupa- o original foi eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias e elevar os n- veis de produtividade por meio da aplicao de m- todos e tcnicas da engenharia industrial. A Obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu na Fila- dlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi educado com for- te mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Iniciou sua carreira como operrio na Midvale Steel Co., passando a capataz, contrames- tre at chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. Na poca, vigorava o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fi- xar o preo da tarefa, enquanto os operrios redu- ziam o ritmo de produo para contrabalanar o pagamento por peadeterminado pelos patres. Isso levou Taylor a estudar o problema de produ- o para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres como aos empregados. 1. Primeiro perodo de Taylor O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Shop Management1 (1903), sobre as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movi- mentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeio-los e racionaliz-los. Verificou que o operrio mdio e com o equipamento disponvel produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operrio mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com sua capacidade. Da a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais. Em essncia, Taylor diz, em Shop Management, que: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) (1860-1939) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Harrington Emerson (1853-1931) Frank Gilbreth Figura 3.1. Os principais vultos da Administrao Cientfica. 77. 1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de produo. 2. Para realizar tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e esta- belecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris. 3. Os empregados devem ser cientificamente se- lecionados e colocados em seus postos com condies de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas. 4. Os empregados devem ser cientificamente trei- nados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida. S A Administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.2 2. Segundo perodo de Taylor Corresponde publicao do seu livro The Princi- pIes of Scientific Management (1911),3 quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio de- veria ser acompanhada de uma estruturao geral para tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa como um todo. A partir da, desenvolveu seus estudos sobre a Administrao geral, a qual de- nominou Administrao Cientfica, sem deixar de lado sua preocupao quanto tarefa do operrio. Para Taylor, as indstrias de sua poca padeciam de trs males: 1. Vadiagem sistemtica dos operrios, que re- duziam a produo acerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas deter- minantes da vadiagem no trabalho:4 a. O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina provoca desemprego. b. O sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. CAPTULO 3 Administrao Cientfica ~ DICAS ?1;~~Jicao do l1ltodo cartesiano Opodtode partida de Taylor foi a aplicao dO$~iin~", pioS da tecnologia de sua poca ao trabalho manual. Procurou aplicar s operaes manuais os mesrn()$ princpios que os projetistas aplicavam s operaes das mquinas no sculo XIX. Para tanto, ele identfica- va o trabalho a ser feito, decompunha-o em suas operaes individuais, designava a maneira certa de realizar cada operao e, finalmente, reunia as opleraE~ na seqncia que permitia realiz-lo mais rapidamente e com maior economia de tempo e m01virrlen'tos. cartesiano est na base desse raciocinio. parece hoje comum, mas foi a deu ateno ao trabalho manual. da humanidade, c. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operrio des- perdia grande parte de seu esforo e tempo. 2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. 3. Falta de uniformidade das tcnicas e dos m- todos de trabalho. Para sanar esses trs males, Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os nomes de Administrao Cientfica, Sistema de Taylor, Gern- cia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Segundo Tay- lor, o Scientific Management uma evoluo e no uma teoria, tendo como ingredientes 750/0 de anlise e 25% de bom senso.5 Para Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obe- decer a um perodo de quatro a cinco anos para evitar alteraes bruscas que causem descontentamen- to por parte dos empregados e prejuzo aos patres. A Administrao Cientfica uma combinao de: "Cincia em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no-individualismo. Rendimento mximo em lugar de produo reduzi- da. Desenvolvimento de cada homem a fim de al- canar maior eficincia e prosperidade." 78. 56 Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO ~ DICAS Alenta construodaeficincia Apesar de sua atitude pessimista a respeito da na- tureza humana - j que considerava o operrio como irresponsvel, vadio e negligente - Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial e, em uma viso mais ampla, reduzir a enorme perda que o pas vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia dos operrios em quase todos os atos dirios. O modelo cientfico inspirad

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Chiavenato, Idalberto. teoria geral da administração