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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS DA ADMINISTRAO

LEANDRO MEINTANIS BAPTISTA

PLANO DE VIABILIDADE FINANCEIRA E MERCADOLGICA PARA IMPLANTAO DE UM RESTAURANTE DE GASTRONOMIA GREGA EM

FLORIANPOLIS-SC

FLORIANPOLIS 2009

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LEANDRO MEINTANIS BAPTISTA

PLANO DE VIABILIDADE FINANCEIRA E MERCADOLGICA PARA IMPLANTAO DE UM RESTAURANTE DE GASTRONOMIA GREGA EM

FLORIANPOLIS-SC

Trabalho de concluso de estgio apresentado disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

Professor Orientador: Esperidio Amin Helou Filho

FLORIANPOLIS

2009

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LEANDRO MEINTANIS BAPTISTA

PLANO DE VIABILIDADE FINANCEIRA E MERCADOLGICA PARA IMPLANTAO DE UM RESTAURANTE DE GASTRONOMIA GREGA EM

FLORIANPOLIS-SC

Este trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da

Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em...

Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha

Coordenador de Estagio

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:

Prof. Esperidio Amin Helou Filho

Orientador

Prof. Aniele Fischer Brand

Membro

Prof. Raimundo Nonato de Oliveira Lima

Membro

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minha famlia, que sempre me proporcionou a oportunidade de realizar sonhos.

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Luiz Aurlio Baptista e Spiridoula Meintanis Baptista, e

minha irm, Juliana Meintanis Baptista, por estarem sempre ao meu lado e por

doarem incansavelmente o amor dirio. Por terem sido os maiores responsveis por

minha capacidade de realizar sonhos.

Francielle Neves Thives, que, sem esforos, tem a capacidade de me

transformar em algum melhor, e que arranca sorrisos at nos momentos mais

difceis. Por conselhos, conforto e palavras de carinho.

Ao amigo, companheiro e scio Guilherme Reitz. Por me ajudar a crescer e

por despertar em mim, cada vez mais, o esprito empreendedor.

A todos os professores do curso, por terem sido magnficos em sua atividade

e pela humildade com que passam o conhecimento. Em especial ao professor

Esperidio Amin Helou Filho, de quem tive o prazer de receber orientao neste

trabalho, declaro admirao por sua postura, competncia e simpatia.

Aos amigos que conheci nesta faculdade, em especial a Andr Luiz Rebelato

Filomeno, Ricardo Goss Madeira Neves, Fernando Ventura de Oliveira, Andr

Borges Thiele, Rafaelle Rosso Cardoso, Fernando Csar Cani, rica Antunes dos

Santos, Andreas Schneider de Oliveira, Accio Pereira Freitas e Roberto Rosa

Machado. Por terem compartilhado trabalhos, provas, festas, momentos de

descontrao e tantos outros momentos inesquecveis.

Muito obrigado a todos.

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Voc nasceu para vencer, mas para ser um vencedor voc precisa planejar para vencer, se preparar para vencer, e esperar vencer."

(Zig Ziglar)

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RESUMO

BAPTISTA, Leandro Meintanis Baptista. Plano de Viabilidade Financeira e Mercadolgica para Implantao de um Restaurante de Gastronomia Grega em Florianpolis. 151 p. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009.

Para que se possa abrir uma empreendimento de maneira estruturada e ter retorno sobre o investimento e sobre o esforo deve-se analisar muito bem o mercado e os fatores cruciais de sucesso. Este trabalho teve como foco verificar a viabilidade de implantao de um restaurante de gastronomia tpica grega em Florianpolis-SC. A pesquisa tem grande importncia para a implantao do negcio, pois o interessado no tem experincia no ramo gastronmico e dever munir-se de todo o conhecimento possvel. Para conhecer os potenciais consumidores do restaurante foi realizada uma pesquisa de mercado exploratria-descritiva quanto aos fins e quantitativa quanto aos meios, atravs de questionrios estruturados e no disfarados. Foram aplicados 204 questionrios iguais, com 19 questes cada em regies estratgicas da cidade. Diante do estudo foi possvel elaborar a estrutura do restaurante e estratgias de ao que podem influenciar diretamente no sucesso do empreendimento. Verificaram-se tambm dados financeiros e de mercado que potencialmente caracterizam um restaurante do gnero. Pde-se concluir que vivel a implantao do restaurante, porm, em cenrios nos quais a sazonalidade influencia diretamente o resultado do negcio. Palavras-Chave: Empreendedorismo. Gastronomia. Turismo. Grcia.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da brigada ........................................................................... 62 Figura 2: Fluxograma de trabalho ............................................................................. 69 Figura 3: Localizao ................................................................................................ 71

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Distribuio PIB de Florianpolis .............................................................. 79 Grfico 2: Sexo .......................................................................................................... 82 Grfico 3: Idade ......................................................................................................... 83 Grfico 4: Estado Civil ............................................................................................... 84 Grfico 5: Numero de filhos ....................................................................................... 85 Grfico 6: Ocupao profissional .............................................................................. 86 Grfico 7: Classe Social ............................................................................................ 87 Grfico 8: Renda ....................................................................................................... 88 Grfico 9: Motivos de escolha ................................................................................... 89 Grfico 10: Hbito de almoar e jantar ...................................................................... 90 Grfico 11: Freqncia com que costuma jantar em restaurantes ............................ 91 Grfico 12: Dias da semana que mais freqenta restaurantes.................................. 92 Grfico 13: Mdia gasta (por pessoa), em restaurantes no perodo noturno ............ 93 Grfico 14: Maneira preferida de pagamento ............................................................ 94 Grfico 15: Tipo de comida preferido quando opta por jantar fora de casa ............... 95 Grfico 16; Conhecimento sobre a comida tpica grega ............................................ 96 Grfico 17: Experimentou comida grega ................................................................... 97 Grfico 18: Interesse em experimentar a comida tpica grega .................................. 98 Grfico 19: Quanto estaria disposto a pagar por uma refeio grega? ..................... 99

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Sexo .......................................................................................................... 82 Tabela 2: Idade ......................................................................................................... 83 Tabela 3: Estado Civil ............................................................................................... 84 Tabela 4: Nmero de filhos ....................................................................................... 85 Tabela 5: Ocupao profissional ............................................................................... 86 Tabela 6: Classe social ............................................................................................. 87 Tabela 7: Renda ........................................................................................................ 88 Tabela 8: Principais motivos que o levam a escolher um restaurante ....................... 89 Tabela 9: Hbito de almoar e/ou jantar fora de casa ............................................... 90 Tabela 10: Freqncia com que costuma jantar em restaurantes ............................. 91 Tabela 11: Dias da semana que mais freqenta restaurantes .................................. 92 Tabela 12: Mdia gasta (por pessoa), em restaurantes no perodo noturno ............. 93 Tabela 13: Maneira preferida de pagamento............................................................. 94 Tabela 14: Tipo de comida preferido quando opta por jantar fora de casa ............... 95 Tabela 15: Conhecimento sobre a comida tpica grega ............................................ 96 Tabela 16: J experimentou comida grega? ............................................................. 97 Tabela 17: Interesse em experimentar a comida tpica grega ................................... 98 Tabela 18: Quanto estaria disposto a pagar por uma refeio grega? ...................... 99

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Depreciao ............................................................................................. 36 Quadro 2: Uniformes ................................................................................................. 44 Quadro 3: Insumos .................................................................................................... 67 Quadro 4: Equipamentos e utenslios ....................................................................... 72 Quadro 5: Novos empreendedores ........................................................................... 76 Quadro 6: Brasil e pases da OCDE .......................................................................... 76 Quadro 7: Movimento Estimado de Turistas em Florianpolis .................................. 80 Quadro 8: Concorrentes .......................................................................................... 105 Quadro 9: Fornecedores ......................................................................................... 107 Quadro 10: Foras e fraquezas do restaurante Zanthe Cozinha Grega .................. 108 Quadro 11: Oportunidades e ameaas ao restaurante Zanthe Cozinha Grega ...... 109 Quadro 12: Despesas pr-operacionais .................................................................. 111 Quadro 13: Imvel e reforma................................................................................... 112 Quadro 14: Equipamentos e utenslios ................................................................... 112 Quadro 15: Capital de giro ...................................................................................... 113 Quadro 16: Estoque inicial ...................................................................................... 113 Quadro 17: Marketing inicial .................................................................................... 114 Quadro 18: Investimento inicial ............................................................................... 114 Quadro 19: Mo de obra ......................................................................................... 115 Quadro 20: Imvel e reforma................................................................................... 115 Quadro 21: Imvel e reforma................................................................................... 116 Quadro 22: Custo dos produtos produzidos ............................................................ 118 Quadro 23: Custos cenrio pessimista .................................................................... 119 Quadro 24: Custos cenrio realista ......................................................................... 121 Quadro 25: Custos cenrio otimista ........................................................................ 122 Quadro 26: Custos variveis com desconto ............................................................ 122 Quadro 27: Custo total ............................................................................................ 123 Quadro 28: Receita cenrio pessimista ................................................................... 124 Quadro 29: Receita cenrio realista ........................................................................ 126 Quadro 30: Receita cenrio otimista ....................................................................... 127 Quadro 31: Projeo receita pessimista .................................................................. 128 Quadro 32: Projeo receita realista ....................................................................... 129 Quadro 33: Projeo receita otimista ...................................................................... 130 Quadro 34: DRE do exerccio................................................................................. 131 Quadro 35: Payback ................................................................................................ 131 Quadro 36: Retorno em 24 meses .......................................................................... 132

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SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 15 1.1 Contextualizao do tema e apresentao do problema de pesquisa ......... 15 1.2 Objetivos ............................................................................................................ 17 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 17 1.2.2 Objetivos especficos ....................................................................................... 18 1.3 Justificativa ........................................................................................................ 18 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 20 2.1 Empreendedorismo ........................................................................................... 20 2.2 Plano de negcios ............................................................................................. 21 2.3 Aspectos tcnicos ............................................................................................. 23 2.4 Aspectos jurdicos e legais .............................................................................. 24 2.4.1 Aspectos jurdicos ............................................................................................ 25 2.4.2 Aspectos legais ................................................................................................ 25 2.4.2.1 Empresas de Pequeno Porte e Micro Empresas .......................................... 26 2.4.2.2 Porte das empresas pelo nmero de funcionrios ........................................ 27 2.5 Aspectos administrativos ................................................................................. 28 2.6 Aspectos mercadolgicos ............................................................................... 29 2.6.1 Definio do Negcio ....................................................................................... 29 2.6.2 Produtos oferecidos.......................................................................................... 30 2.6.3 Mercado Concorrente ....................................................................................... 31 2.6.4 Mercado Consumidor ....................................................................................... 31 2.6.5 Mercado Fornecedor ........................................................................................ 32 2.7 Estratgia ........................................................................................................... 33 2.8 Aspectos econmico-financeiros .................................................................... 33 2.8.1 Planejamento financeiro ................................................................................... 34 2.8.2 Investimento .................................................................................................... 34 2.8.3 Fluxo de caixa .................................................................................................. 35 2.8.4 Depreciao ..................................................................................................... 36 2.8.5 Capital de giro .................................................................................................. 37 2.8.6 Custos .............................................................................................................. 38 2.8.7 Determinao do preo de venda .................................................................... 38 2.8.8 Ponto de equilbrio ........................................................................................... 39 2.8.9 Retorno sobre o investimento ........................................................................... 40 2.9 Fundamentos sobre restaurante comercial .................................................... 40 2.9.1 Pontos cruciais para o sucesso de um restaurante .......................................... 42 2.9.1.1 Compras e estoques .................................................................................... 42 2.9.1.2 Higiene ......................................................................................................... 43 2.9.1.3 Vesturio ....................................................................................................... 44 2.9.2 Modelos de organizao de restaurantes ......................................................... 45 2.9.2.1 Critrios de organizao ................................................................................ 45 2.9.2.2 Tipos de servio ............................................................................................ 46 2.9.3 Organizao fsica ............................................................................................ 47 2.9.3.1 Mveis, materiais, utenslios e equipamentos ............................................... 47 2.9.3.2 Mveis, materiais, utenslios e equipamentos de salo................................. 48 2.9.3.3 Mveis, materiais, utenslios e equipamentos de cozinha ............................. 48 2.9.3.4 Decorao e msica ambiente ..................................................................... 49

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2.9.4 Organizao da brigada ................................................................................... 50 2.9.4.1 Atribuies e responsabilidades da brigada quanto ao salo ........................ 50 2.9.4.2 Atribuies e responsabilidades da brigada quanto cozinha ...................... 51 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 53 3.1 Natureza e tipo da pesquisa ............................................................................. 53 3.2 Coleta de dados ................................................................................................. 54 3.3 Universo da pesquisa ....................................................................................... 55

4 PLANO DE NEGCIOS ......................................................................................... 57 4.1 Aspectos jurdicos e legais .............................................................................. 57 4.1.1 Caracterizao do empreendimento ................................................................ 57 4.2 Autorizao para funcionamento ..................................................................... 59 4.3 Aspectos administrativos ................................................................................. 59 4.3.1 Funcionrios ..................................................................................................... 60 4.3.2 Horrios ............................................................................................................ 61 4.3.3 Organograma e nveis hierrquicos ................................................................. 61 4.3.4 Atuao da empresa ........................................................................................ 62 5 ASPECTOS TCNICOS ........................................................................................ 64 5.1 Relao de produtos a serem comercializados .............................................. 64 5.1.1 Entrada ............................................................................................................. 64 5.1.2 Saladas ............................................................................................................ 65 5.1.3 Carnes .............................................................................................................. 65 5.1.4 Frango .............................................................................................................. 65 5.1.5 Frutos do mar ................................................................................................... 66 5.1.6 Guarnies ....................................................................................................... 66 5.1.7 Sobremesas ..................................................................................................... 66 5.1.8 Bebidas ............................................................................................................ 67 5.2 Insumos .............................................................................................................. 67 5.3 Processo produtivo ........................................................................................... 68 5.4 Localizao ........................................................................................................ 70 5.5 Instalaes ......................................................................................................... 71 5.5.1 Layout (planta baixa) ........................................................................................ 73 5.6 Diferenciais competitivos ................................................................................. 74

6 ASPECTOS MERCADOLGICOS ........................................................................ 75 6.1 Empreendedorismo ........................................................................................... 75 6.2 Gastronomia ...................................................................................................... 77 6.3 Caractersticas do local de implantao do restaurante ............................... 78 6.4 Turismo em Florianpolis ................................................................................. 79 6.5 Pesquisa mercadolgica .................................................................................. 81 6.5.1 Mercado consumidor ........................................................................................ 81 6.5.1.1 Consideraes a respeito do mercado consumidor .................................... 100 6.5.2 Anlise da concorrncia ................................................................................. 102 6.5.3 Anlise dos fornecedores ............................................................................... 106 6.6 Anlise SWOT .................................................................................................. 108 6.7 Estratgias de atiao..................................................................................... 109

7 ASPECTOS ECONMICO-FINANCEIROS ........................................................ 111 7.1 Oramento do investimento inicial ................................................................ 111

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7.1.1 Gastos pr-operacionais ................................................................................ 111 7.1.2 Investimentos em ativos fixos ......................................................................... 112 7.1.3 Capital de giro e estoques .............................................................................. 113 7.1.4 Marketing inicial .............................................................................................. 113 7.1.5 Investimento inicial total ................................................................................. 114 7.2 Custos fixos ..................................................................................................... 114 7.2.1 Mo de obra ................................................................................................... 115 7.2.2 Depreciao ................................................................................................... 115 7.2.3 Custos fixos totais .......................................................................................... 116 7.3 Custos variveis .............................................................................................. 116 7.3.1 Custo do produto produzido ........................................................................... 116 7.3.2 Custo total dos produtos vendidos ................................................................. 118 7.4 Custo total ........................................................................................................ 123 7.5 Receitas operacionais..................................................................................... 123 7.5.1 Projees da receitas ..................................................................................... 127 7.6 Demonstraes dos resultados ..................................................................... 131 7.7 Prazo de retorno sobre o investimento (PAYBACK) .................................... 131 8 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 134 REFERNCIAS ....................................................................................................... 137

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1 INTRODUO

1.1 Contextualizao do tema e apresentao do problema de pesquisa

Vive-se em uma poca de mudanas constantes e vorazes, que modificam a

cada instante o cenrio macro econmico das organizaes. nesta conjuntura que

empresas de pequeno, mdio e grande porte, fecham suas portas ou so foradas a

realizar cortes e modificaes em suas estruturas de uma maneira nunca vista

anteriormente. Dessa maneira, os administradores se encontram frente a um

caminho longo e desafiador.

neste ambiente que aes empreendedoras de sucesso so tidas como

hericas, e da figura do empreendedor que surgem novas idias e novas

oportunidades de gerao de emprego e de giro do capital econmico.

Na viso Degen (2009, p.2):

O empreendedor o agente do processo de destruio criativa que, de

acordo com Joseph A. Schumpeter, o impulso fundamental que aciona e

mantm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos

produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e,

implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e

mais caros.

Entretanto, para que atinja o sucesso, o empreendedor deve munir-se de

todas as informaes necessrias para poder tomar decises mais precisas e estar

preparado para enfrentar as adversidades que podero surgir ao longo da trajetria.

Nessa linha de raciocnio, Baron & Shane (2007) enquadram o

empreendedorismo como atividade executada por indivduos especficos,

envolvendo aes-chave, que incluem: identificar uma oportunidade que seja

potencialmente valiosa no sentido de poder ser explorada em termos prticos, como

um negcio (ou seja, uma oportunidade que possa produzir lucros sustentveis) e

identificar as atividades envolvidas na explorao ou no desenvolvimento real dessa

oportunidade. Alm disso, os autores comentam que o processo de empreender no

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termina com o lanamento do novo empreendimento; ele tambm envolve a

capacidade de administrar uma nova empresa com sucesso aps a sua criao.

Ainda assim, micro e pequenas empresas, muitas vezes no sobrevivem ou

passam por dificuldades por falta de uma qualificao de quem s conduzem, j que

estes no se muniram de tcnicas administrativas ou no s geriram de maneira

correta.

Em um pas como o Brasil, onde a taxa de mortalidade das micro e pequenas

empresas alta, estudar e entender o panorama em que se ir abrir um novo

negcio torna-se crucial na afirmao de seu sucesso, e neste sentido que novos

empreendedores devem encarar as oportunidades.

Este cenrio se confirma em dados levantados pelo SEBRAE (Servio

Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas), expondo que, no ano de 2002,

metade dos empreendimentos fecharam suas portas antes de completar dois anos

de atuao. J em 2005, de cada 100 pessoas que constituram firma, 22 tiveram

que encerrar suas atividades antes do negcio chegar aos dois primeiros anos de

vida. Para o SEBRAE essa melhora no resultado est ligada melhoria da economia

brasileira, e, principalmente a um maior preparo por parte dos empreendedores, ou

seja, quem faz um bom plano de negcio, conhece o mercado, seus clientes e

dispe de capital de giro e, portanto, tem mais chance obter sucesso.

Apesar deste cenrio de alta mortalidade das empresas, em pesquisa

realizada pelo GEM (Global Entrepreneurship Monitor) no ano de 2008, o Brasil, com

estimativa de 14.644.000, ocupa a 3 posio dentre os pases com o maior nmero

de empreendedores, ficando atrs apenas da ndia e dos Estados Unidos

(respectivamente primeiro e segundo colocados). Alm disso, o Brasil continua com

uma TEA (Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial) superior mdia dos pases

observados pela pesquisa GEM, que foi de 10,48%. A TEA mdia brasileira de 2001

a 2008 de 12,72% contra uma TEA mdia dos demais pases GEM de apenas

7,25%. Isso refora que o Brasil um pas de alta capacidade empreendedora e

que, na mdia entre 2001 e 2008, o brasileiro 75,58% mais empreendedor que os

outros. (SEBRAE, 2009).

Alm disso, as micro e pequenas empresas tm participao expressiva na

economia brasileira e na criao e colocao de empregos. De acordo com dados

do ano de 2009 publicados pelo SEBRAE, das 5,1 milhes das empresas formais,

98% so micro ou pequenas. Estes empreendimentos representam:

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a) 67% das pessoas ocupadas no setor privado;

b) 56% dos empregados com carteira assinada;

c) 62% das empresas exportadoras;

d) 2,3% do valor das exportaes;

e) 20% do PIB

Dentro deste mercado empreendedor, esto tambm inseridos os

empreendimentos de bares e restaurantes. De acordo com a ABRESI (2009), o setor

gastronmico fatura o equivalente a 2,4% do Produto Interno Bruto brasileiro, e

responsvel por 8% dos empregos diretos no pas.

Reforando este dado, de acordo com o presidente da ABRASEL Brasil, Sr. Clio

Phillipi Salles, o setor gastronmico s cresce e uma indstria em transformao.

Tal setor, acaba por acompanhar as mudanas estruturais necessrias para se

poder atender uma demanda turstica cada vez maior no pas.

Balizado nestes pontos, julga-se importante o estudo de Viabilidade e

Empreendimento, pois o futuro de uma empresa recm criada depende de uma

meticulosa anlise de variveis e possveis contingncias que venham atrapalhar o

sucesso de um novo negcio.

O ponto central desse estudo resume-se a seguinte pergunta: vivel a

implantao e abertura de um restaurante de gastronomia grega em Florianpolis?

Esse trabalho, seguindo sua metodologia proposta, responder a essa questo

central.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Verificar a viabilidade de implantao de um restaurante de gastronomia

grega em Florianpolis.

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1.2.2 Objetivos especficos

a) destacar o atual cenrio de empreendedorismo;

b) verificar fatores econmico, social e poltico que potencialmente

influenciem no empreendimento;

c) verificar os procedimentos e requisitos bsicos para a implantao do

negcio;

d) apresentar as projees financeiras referentes implantao do

empreendimento;

1.3 Justificativa

Este estudo importante para o acadmico, pois atravs dele possvel

perceber a aplicao e importncia de referenciais tericos no dia-a-dia, quanto a

questes de empreendedorismo. Isso ajuda o acadmico a acreditar que o tempo

que investe em seus estudos importante e muito tem a contribuir para as

organizaes que ainda podem surgir no mercado. Ainda na importncia prtica, a

sociedade tem a oportunidade de entrar em contato com o meio acadmico,

deparar-se com conceitos muitas vezes desconhecidos e tambm entender o motivo

de tantos mtodos que so utilizados, pois com a experincia adquirida no cotidiano,

nota-se que a cincia est presente em muitos momentos. Essa a maneira atravs

da qual a academia pode contribuir futuros empreendedores.

Para a universidade, poder estar em contato com o meio externo de

extrema importncia, visto que um dos objetivos de um curso, como o de

Administrao, formar bons profissionais para o mercado de trabalho. Quando

percebido pelo acadmico que noes tericas, aprendidas no meio universitrio,

tm aplicao prtica, isso acaba tornando-se uma motivao para que o mesmo

encare com seriedade sua caminhada acadmica.

Quanto sua originalidade pode-se apontar o fato de o estudo abordar as

questes referentes a um tipo de empreendimento ainda no explorado pelo ramo

gastronmico na regio de Florianpolis. Alm disso, refora a dificuldade do

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empreendedor que no tem preparo e acaba por inserir-se no mercado sem uma

base de conhecimento do ambiente que o cerca.

Tambm se pode destacar a viabilidade desse estudo, pois o acadmico tem

a possibilidade de realizar um bom trabalho, apresentando boas sugestes e

averiguando pontos positivos e negativos quanto implantao desse tipo de

negcio.

Por fim, pode-se ressaltar que, atualmente, o empreendedor que no se

auxilia de dados e experimentos que precedem o seu negcio, tem grandes chances

de falha no sucesso e aplicao de um empreendimento.

20

2 FUNDAMENTAAO TERICA

A fundamentao apresentada no seguinte trabalho abordar a reviso da

viso do que tericos j escreveram e discutiram sobre o tema que ser abordado

no decorrer deste trabalho alimentando-o de base terica como auxlio na pesquisa

em questo.

2.1 Empreendedorismo

Segundo Dornelas (2005) a palavra empreendedor tem origem francesa e

quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Ainda segundo o autor, o

mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo,

principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das invenes que

revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes segundo Dornelas

so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como utilizar coisas

j existentes, mas que ningum antes ousou olhar de outra maneira.

De acordo com Chiavenato (1987) o empreendedor a pessoas que inicia ou

desenvolve um negcio em que se arrisca a perder capital aplicado.

Na concepo de Degen (2009), so vrios os motivos que fazem com que

alguns indivduos desejem ter seu prprio negcio: vontade de ganhar muito

dinheiro, desejo de sair da rotina de emprego, vontade de determinar seu futuro,

necessidade de provar a si e aos outros que capaz de realizar um

empreendimento e desejo de desenvolver algo que traga reconhecimento e

benefcios, no s para si, mas para a sociedade. Ainda segundo o autor, ser

empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas,

pr em prtica idias prprias, caracterstica de personalidade e comportamento que

nem sempre fcil de encontrar. Degen (2009) ainda comenta que existem fatores

inibidores do potencial do empreendedor como:

a) imagem social: a imagem social como fator inibidor compreende o fato de

que para algumas pessoas obter o sucesso como empreendedor significa

21

abandonar o conforto de sua carreira bem sucedida para sujar mos com

atividades necessrias para iniciar um empreendimento prprio;

b) disposio para assumir riscos: a disposio para assumir riscos pode ser

visto como um fator inibidor, pois nem todas as pessoas apresentam as

mesmas disposies para assumi-los;

c) capital social: so os valores e idias que subliminarmente nos foram

incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na

nossa formao intelectual e que, inconscientemente orientam nossas vidas; e,

d) outros interesses: tais interesses podem tornar a opo de iniciar um

negcio prprio pouco atrativo.

Na viso de Drucker (1997), o que caracteriza a capacidade empreendedora

exatamente saber tirar vantagem da mudana. O empreender sempre est

buscando mudanas, inovaes, novas oportunidades. Ele deve sempre encarar

estas situaes, reagir e explorar como reais oportunidades.

2.2 Plano de negcios

O projeto de um novo empreendimento constitudo de informaes que

permitem analisar a viabilidade do negcio. A funo do projeto trazer um conjunto

de elementos que permitam avaliar, quantitativa e qualitativamente as vantagens e

desvantagens da aplicao de recursos para a realizao do negcio.

Segundo De Mori (1998), um plano de negcio deve responder a trs

questes: 1. Por que o negcio vai dar certo? 2. Como ser atingido o objetivo e, 3.

Quando a empresa comea a dar lucro?.

Dornelas (2005, p.93) define que O plano de negcio parte fundamental do

processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e

delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.De acordo com

o autor o plano de negcios uma ferramenta de gesto que deve ser utilizada por

todo empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o

caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador. Dornelas (2005)

complementa dizendo que o plano de negcios uma ferramenta extremamente

22

eficaz e proporciona resultados internacionalmente comprovados tanto na

concepo do negcio, quanto na obteno de recursos financeiros e gerenciamento

corporativo da empresa.

Degen (2009, p.208) salienta que a elaborao do plano de negcio que o

candidato a empreendedor pretende desenvolver lhe garante os seguintes

benefcios:

a) reunir ordenadamente todas as informaes e idias sobre o novo negcio;

b) escrever o plano de negcios fora o candidato a empreendedor a analisar,

formalizar e justificar todos os aspectos crticos do novo negcio;

c) vender o negcio para si mesmo;

d) simular as conseqncias de diferentes estratgias competitivas, ofertas de

valor, de planos financeiros;

e) apresentar o plano do negcio a pessoas experientes e de confiana para

valida-lo, ouvir sugestes, crticas;

f) motivar e focalizar a ateno do candidato a empreendedor e dos possveis

scios e colaboradores nos riscos do negcio e como super-los, alm de

focar nos aspectos crticos para o sucesso do negcio;

g) testar a oportunidade de negcio, o conhecimento, a motivao e a dedicao

do candidato a empreendedor e dos possveis scios e colaboradores do

novo negcio;

h) convencer possveis scios, investidores, financiadores, fornecedores e

futuros clientes do sucesso do novo negcio e, assim, obter os recursos

necessrios para realiz-lo;

i) orientar a montagem e a operao do novo negcio no primeiro ano; e,

j) controlar o investimento da montagem e os custos da operao por meio da

projeo do fluxo de caixa do novo negcio no primeiro ano.

Para elaborao de um plano de negcios devem ser utilizadas algumas regras

bsicas, mas que no so estticas e permitem ao empreendedor utilizar sua

criatividade ou bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao

pblico-alvo do plano de negcios em questo (DORNELAS, 2005). Segundo o

autor a estrutura de um plano de negcios para pequenas empresas prestadoras de

servio pode ser definido da seguinte maneira:

23

a) Capa;

b) Sumrio;

c) Sumrio Executivo;

d) O Negcio;

e) Dados financeiros; e,

f) Anexos.

2.3 Aspectos tcnicos

Para operacionalizar o negcio, o empreendedor deve estudar e decidir sobre

os aspectos tcnicos do empreendimento, dentre os quais: a localizao, as

instalaes, os equipamentos e o mobilirio. (PEREIRA; SANTOS, 1995).

Segundo Chiavenato (1995), a localizao da empresa refere-se ao local

especfico escolhido para as instalaes da empresa. O autor salienta que a escolha

de um local para situar as instalaes depende de vrios fatores, os quais variam se

a empresa produtora de bens ou prestadora de servios, ou ainda, se industrial

ou comercial.

Para uma empresa com localizao comercial, Chiavenato (1995) ressalta a

relevncia dos seguintes fatores:

a) proximidade dos clientes

b) facilidade de acesso;

c) facilidade de transporte;

d) facilidade de estacionamento;

e) infra-estrutura recreacional;

f) adequao do local; e,

g) baixos custos imobilirios e condominiais.

O SEBRAE orienta que o empreendedor deve basear-se em dados concretos,

concentrando esforos na pesquisa de informaes sobre clientes, fornecedores,

24

concorrentes, infra-estrutura e logstica, pois o sucesso do empreendimento

depende, em grande parte, de sua localizao.

Quanto s instalaes, equipamentos e mobilirios, Pereira e Santos (1995),

denotam que estes constituem os principais investimentos fixos da fatura empresa e

que variam conforme o setor e as peculiaridades do negcio. Os autores sugerem o

detalhamento dos seguintes aspectos:

Quanto s instalaes:

a) concepo arquitetnica para reforma ou construo;

b) estudo do layout interno;

c) estudo da fachada; e,

d) projeto eltrico/hidrulico, de comunicao.

Quanto aos equipamentos e mobilirio:

a) equipamentos e mquinas necessrias operao;

b) veculos;

c) mobilirio; e,

d) equipamentos complementares: computadores, fax, impressora, etc.

2.4 Aspectos jurdicos e legais

Os aspectos jurdicos e legais dizem respeito s formas de cumprimento das

Leis e normas que regem o setor da atividade econmica. Ou seja, refere-se

constituio da empresa, aos encargos incorridos, sobre sua atuao e outros

aspectos incidentes durante a operacionalizao da gesto.

Chiavenato (1995), afirma que para que possa desenvolver suas atividades e

operaes, a empresa precisa ser legalmente estabelecida e constituda, e para

faz-lo necessrio escolher entre as vrias alternativas jurdicas para abrir uma

sociedade, como os diferentes tipos de scios, dentro da legislao brasileira.

Seguindo a mesma linha de pensamento, Woiler e Mathias (1985), afirmam

que os aspectos jurdicos correspondem forma societria da empresa: seu tipo,

quais so os scios e qual a participao acionria de cada um, o registro na Junta

25

Comercial, etc. J os aspectos legais esto relacionados com as exigncias legais

e/ou incentivos fornecidos pelos governos federal, estadual e municipal. Nestas

categorias enquadram-se os impostos, os incentivos fiscais, os incentivos estaduais

e/ou municipais para favorecer a instalao de indstrias em determinado local e

outros.

2.4.1 Aspectos jurdicos

Os aspectos jurdicos apresentam os seguintes fatores relacionados com a forma

societria da empresa, e que devero ser definidos, segundo Woiler e Mathias

(1985, p.37):

a) tipo de sociedade;

b) nome e razo social;

c) sede e foro da organizao;

d) qualificao e participao acionria de cada scio;

e) data da fundao;

f) dirigentes e administradores principais;

g) registro na junta comercial.

Com relao escolha da forma jurdica a ser adotada, existem trs opes

bsicas: firma individual, sociedade de pessoas e sociedades annimas

(CHIAVENATO, 1995, p.37). Depois de tais procedimentos deve-se projetar seus

estatutos e atender s formalidades de constituio da nova pessoa jurdica.

2.4.2 Aspectos legais

Os aspectos legais esto relacionados com as exigncias legais ou os incentivos

concedidos pelos governos Federal, Estadual e Municipal. Segundo Woiler e

Mathias (1985, p.36), devem ser verificados os seguintes aspectos:

26

a) viabilidade de localizao junto esfera municipal (alvar de licena para

localizao);

b) tributos incidentes (impostos e taxas) e encargos sociais.

2.4.2.1 Empresas de Pequeno Porte e Micro Empresas

De acordo com a Receita Federal, o Sistema Integrado de Pagamento de

Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

(Simples) um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido, aplicvel s

pessoas jurdicas consideradas como microempresas (ME) e empresas de pequeno

porte (EPP), nos termos definidos na Lei no 9.317, de 1996, e alteraes

posteriores, estabelecido em cumprimento ao que determina o disposto no art. 179

da Constituio Federal de 1988. Ainda de acordo com o a Receita Federal,

constitui-se em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por

meio da aplicao de percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre uma

nica base de clculo, a receita bruta.

Para efeito do SIMPLES, considera-se Micro Empresa, a pessoa jurdica que

tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$120.000,00

(cento e vinte mil reais). J quanto s empresa de pequeno porte considera-se, a

pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta superior a

R$120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$1.200.000,00 (um

milho e duzentos mil reais).

De acordo com a Receita Federal, a pessoa jurdica que optar por se inscrever no

Simples ter os seguintes benefcios:

a) tributao com alquotas mais favorecidas e progressivas, de acordo com a

receita bruta auferida;

b) recolhimento unificado e centralizado de impostos e contribuies federais,

com a utilizao de um nico DARF (DARF-Simples), podendo, inclusive,

incluir impostos estaduais e municipais, quando existirem convnios firmados

com essa finalidade;

27

c) clculo simplificado do valor a ser recolhido, apurado com base na aplicao

de alquotas unificadas e progressivas, fixadas em lei, incidentes sobre uma

nica base, a receita bruta mensal;

d) dispensa da obrigatoriedade de escriturao comercial para fins fiscais, desde

que mantenha em boa ordem e guarda, enquanto no decorrido o prazo

decadencial e no prescritas eventuais aes, os Livros Caixa e Registro de

Inventrio, e todos os documentos que serviram de base para a escriturao;

e) dispensa a pessoa jurdica do pagamento das contribuies institudas pela

Unio, destinadas ao Sesc, ao Sesi, ao Senai, ao Senac, ao Sebrae, e seus

congneres, bem assim as relativas ao salrio-educao e Contribuio

Sindical Patronal (IN SRF no 355, de 2003, art.5o, 7o);

f) dispensa a pessoa jurdica da sujeio reteno na fonte de tributos e

contribuies, por parte dos rgos da administrao federal direta, das

autarquias e das fundaes federais (Lei no 9.430, de 1996, art. 60; e IN SRF

no 306, de 2003, art. 25, XI);

g) iseno dos rendimentos distribudos aos scios e ao titular, na fonte e na

declarao de ajuste do beneficirio, exceto os que corresponderem a pr-

labore, aluguis e servios prestados, limitado ao saldo do livro caixa, desde

que no ultrapasse a Receita Bruta.

2.4.2.2 Porte das empresas pelo nmero de funcionrios

Para se determinar o porte de uma empresa, o SEBRAE utiliza, alm do

critrio adotado no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, a ponderao de nmero

de funcionrios nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a

presena da micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os

seguintes nmeros:

a) Microempresas: na indstria e construo at 19 funcionrios; no comrcio e

servios, at 09 funcionrios;

b) Pequena empresa: na indstria e construo: de 20 a 99 funcionrios; no

comrcio e servios, de 10 a 49 funcionrios.

28

2.5 Aspectos administrativos

Segundo o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas

Empresas), administrao o processo de tomar e colocar em prtica, decises

sobre objetivos e utilizao de recursos. Neste sentido, uma boa gesto pode ser

dividida em quatro roteiros:

a) planejar: traar metas e definir aes e recursos necessrios para se obter

o resultado desejado;

b) organizar: delegar autoridade, dividindo tarefas e responsabilidades entre

as pessoas e distribuir os recursos necessrios;

c) liderar: conseguir que cada pessoa, voluntariamente, d o melhor de si,

formando um grupo de pessoas unidas em torno de um objetivo comum;

d) controlar: acompanhar o desenvolvimento das tarefas e tomar decises,

visando compatibilidade entre objetivos desejados e resultados alcanados;

De acordo com Resnik (2001), apenas o proprietrio-gerente consegue

determinar os principais propsitos, valores e a identidade da empresa. Nesse

contexto, cabe ao proprietrio-gerente, desenvolver uma equipe de empregados

capazes e motivados. Bem como alocar os recursos disponveis. O autor determina

dez condies decisivas para o sucesso e sobrevivncia da pequena empresa, que

so fundamentais a um administrador:

a) ser objetivo: essencial uma viso honesta e imparcial dos pontos fortes e

fracos da companhia e de suas habilidades empresariais e administrativas;

b) manter tudo simples e focalizado: concentrar esforos e recursos onde o

impacto e os lucros forem maiores;

c) proporcionar bens e servios excelentes e distintos que satisfaam as

necessidades e desejos de grupos seletos de clientes;

e) criar, administrar e motivar uma equipe vencedora que faa o que voc no

pode fazer sozinho;

f) manter os registros e controles contbeis que voc precisa usar para

compreender e administrar a empresa;

29

g) nunca ficar sem disponibilidade de caixa;

h) evitar as armadilhas do crescimento rpido;

i) conhecer a firma de trs para frente; e

j) planejar o futuro.

2.6 Aspectos mercadolgicos

De acordo com Dornelas (2005), a anlise de mercado apresenta o

entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e

conhecimento do mercado onde atua. Da mesma forma Dolabela (1999) afirma que

a anlise de mercado permite o conhecimento dos clientes, concorrentes,

fornecedores e do ambiente que a empresa vai atuar, contribuindo para a verificao

da viabilidade do negcio.

O bom planejamento e tomada de decises exigem o acesso e anlise de

dados para gerar informaes teis no tempo apropriado, e isso faz com que os

gestores percam um tempo considervel desenvolvendo tais planos. A anlise

ambiental uma das tarefas mais importantes para qualquer organizao. Isso

porque a anlise tem que ser um esforo progressivo. Deve ser um fator cultural da

empresa. (FERREL, 2000).

Na viso de Chiavenato (1995, p.18), [...] o estudo do mercado importante

para sinalizar a empresa e balizar o seu comportamento frente a seus fornecedores

e aos clientes ou consumidores. Na viso do autor o estudo de mercado, ou

pesquisa de mercado, consiste no levantamento e investigao dos fenmenos que

ocorrem no processo de trocas e de intercmbios de mercadores do produto ao

consumidor.

2.6.1 Definio do Negcio

De acordo com Degen (2009), depois de identificada a oportunidade de

negcio e coletadas as informaes sobre ela, o empreendedor precisa ordenar

essas informaes em um conceito que, para o autor, deve descrever claramente a

30

necessidade do grupo de clientes a que o negcio pretende atender, com algo

produto ou servio que sabe fazer a um custo compatvel com a realidade destes

clientes. O autor ainda ressalta que, para definio do negcio, no necessrio

nenhum investimento, a no ser dedicao e tempo do futuro empreendedor.

Chiavenato (1995) afirma que, qualquer tentativa sria de definir o negcio da

empresa deve partir do cliente, da sua realidade, da sua situao, do seu

comportamento, das suas expectativas e valores. Ainda segundo o autor, preciso

atender s necessidades dos vrios parceiros da empresa, pois alm do cliente

(consumidor ou usurio), existem outros participantes aos quais a empresa deve

ateno: acionistas, empregados, fornecedores e a prpria sociedade. Chiavenato

(1995), tambm destaca que o melhor negcio aquele que conseguem juntar a

experincia e conhecimentos do empreendedor com as necessidades do mercado, e

que no basta o empreendedor possuir vastos conhecimentos em determinado

negcio se o mercado para o mesmo j estiver saturado, ou se os concorrentes j o

fizerem melhor.

2.6.2 Produtos oferecidos

De acordo com o SEBRAE (2009), nesta parte da pesquisa necessrio

definir que trabalho ser feito quem far, com que material e com que equipamento.

Estes passos caracterizam o registro de como a empresa ir operar.

Ainda segundo o SEBRAE (2009), necessrio examinar alternativas em

relao aos processos, ao jeito de fazer, aos equipamentos, s matrias primas,

visando sempre qualidade e ao preo da mercadoria ou servio.

Para Chiavenato (1995, p.18), cada produto ou servio apresenta

determinados componentes que so os aspectos que determinam suas

caractersticas fsicas. Os principais componentes tangveis so: marca, logotipo,

embalagem, qualidade e preo.

31

2.6.3 Mercado Concorrente

Para Chiavenato (1995), o mercado concorrente composto por pessoas ou

organizaes que oferecem produtos ou servios iguais ou similares ao que se

pretende oferecer aos consumidores. Por este motivo, o autor afirma que preciso

conhecer o que o concorrente est oferecendo, para tentar descobrir pontos fortes

ou pontos a serem melhorados no prprio empreendimento. E para essa

investigao dos concorrentes, Chiavenato (1995), afirma que deve-se saber

quantos e quem so eles, quais as estratgias e participao do mercado, alm de

suas caractersticas financeiras.

De acordo com Dornelas (2005), conhecer a concorrncia dever de

qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. Ainda segundo o

autor, a importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica

evidente quando a empresa precisa estabelecer uma estratgica de marketing.

Portanto, deve-se manter constantemente informado e atento s aes

concorrenciais no mercado, alm da monitorao quanto entrada de novos

concorrentes. Para este ltimo, Degen (2009) diz que todo negcio bem sucedido

atrai novos concorrentes, e que, se no houver barreiras entrada para tais, os

negcios tendem a perder rentabilidade devido ao excesso de concorrncia,

podendo se transformar, segundo o autor, em negcios medocres.

2.6.4 Mercado Consumidor

O fato de que o consumidor o principal agente de sucesso de uma empresa,

faz com que este deva ser atentamente pesquisado, para que se possa saber de

suas necessidades, preferncias e caractersticas econmicas.

A anlise do mercado consumidor avalia a situao atual e futura a respeito

dos mercados-alvos da empresa. Essa anlise deve coletar informaes que

identifiquem os consumidores atuais e potenciais da empresa, as necessidades

prevalecentes desses consumidores, as caractersticas bsicas dos produtos da

32

empresa e dos concorrentes e as mudanas previstas nessas necessidades

(FERREL, 2000).

Kotler (1998), afirma que o comportamento do comprador influenciado por

quatro importantes fatores:

a) fatores culturais;

b) fatores sociais;

c) fatores pessoais; e

d) fatores psicolgicos.

Ainda de acordo com Kotler (1998), a cultura o determinante mais

fundamental dos desejos e do comportamento de uma pessoa. J nas subculturas

incluem-se nacionalidades, religies, grupos sociais e regies geogrficas.

Na viso de Chiavenato (1995), para vender, a empresa precisa fazer uma

pesquisa de mercado de consumidores, a fim de saber onde esto localizados, onde

e como compram, suas preferncias quanto a preo ou caractersticas do produto. O

autor destaca ainda, que a empresa precisa escolher os meios mais adequados de

levar seus produtos aos consumidores.

2.6.5 Mercado Fornecedor

Dos agentes que colaboram para o desempenho satisfatrio de uma

organizao, os fornecedores assumem papel de inegvel relevncia. Isto porque,

do fornecedor depende a qualidade dos insumos adquiridos e, conseqentes

reflexos no produto final.

Nesse contexto, Chiavenato (1995) afirma que o mercado fornecedor pode

ser definido como o conjunto de pessoas ou organizaes que suprem a empresa de

insumos e servios necessrios ao seu funcionamento. O autor complementa que,

para comprar, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de fornecedores,

a fim de conhec-los melhor e escolher os fornecedores mais adequados em funo

do preo, qualidade e condio de pagamento.

33

Na viso de Cunha (1997), um bom relacionamento entre empresa e

fornecedor pode ser obtido atravs de respeito e confiana mtua, um claro

entendimento de necessidades do cliente final, uma responsabilidade compartilhada

com comunicao clara e aberta, e um compromisso mtuo de melhoria contnua da

satisfao total do cliente final.

2.7 Estratgia

Porter (1999, p.47) afirma que tanto a eficcia operacional como a estratgia

so essenciais para o desempenho superior, que, afinal, o objetivo primordial de

todas as empresas. Segundo Porter (1999), estratgia a essncia de

desempenhar atividades de forma diferente ou realizar atividades diferentes em

relao aos seus concorrentes, para criar uma posio exclusiva e valiosa. Ainda

segundo o autor, estratgia se traduz na realizao de atividades diferentes, ou, de

atividades semelhantes realizadas de forma diferente.

Ainda Porter apud Carvalho & Laurindo (2007), afirma que existem dois tipos

bsicos de vantagem competitiva, que so: a liderana em custo e a diferenciao.

Podendo assim definir o escopo de atuao estratgico tendo um mercado amplo

com diversos segmentos, ou um restrito, atuando em um segmento mais especfico.

O posicionamento estratgico pode ser realizado de trs formas distintas, so

elas: variedade nos produtos e servios, atendimento das necessidades de um

determinado grupo de consumidores e particularidade de modalidades de acesso,

segundo defende Porter Apud Carvalho & Laurindo (2007).

2.8 Aspectos econmico-financeiros

Para uma empresa sobreviver no mercado, imprescindvel que tenha uma

base financeira bem definida e elaborada e que d sustento para a vida e

continuidade do empreendimento. Portanto, sero apresentadas vises de autores

que fundamentem tal rea da empresa.

34

2.8.1 Planejamento financeiro

Weston & Brigham (2000) destacam que o planejamento financeiro envolve a

concretizao de projees de vendas, renda e ativos fundamentada em estratgias

alternativas de produo e de marketing, acompanhadas pela deciso de como

acatar s necessidades financeiras presumidas. Em um mesmo contexto, Ross

(1995, p. 525), afirma que o planejamento financeiro formaliza o mtodo pelo qual

as metas financeiras devem ser alcanadas.

De uma maneira esquemtica, Braga (1989, p.78) explana que o

planejamento financeiro deve:

a) estimar os recursos necessrios para executar os planos operacionais da

empresa;

b) determinar o montante destes recursos que podero ser obtidos pela

prpria empresa e quanto dever ser originado de fontes externas;

c) identificar os melhores meios e fontes para obteno de recursos

adicionais quando necessrios;

d) estabelecer os melhores mtodos para aplicao dos recursos, sejam de

origem interna ou externa.

2.8.2 Investimento

Na viso de Sanvicente (1983, p.11), a deciso de investimento consiste num

conjunto de decises visando dar empresa a estrutura ideal em termos ativos

fixos e correntes para que os objetivos da empresa como um todo sejam

atingidos.

Em uma mesma linha, porm de maneira mais resumida, pode-se citar

Holanda (1987, p.259), que comenta que investimento [...] qualquer aplicao de

capital com vistas obteno de um fluxo de benefcios, ao longo de determinado

tempo futuro.

35

Em se tratando de capital fixo, Chiavenato (1995) afirma que este composto

de ativos imobilizados. Os investimentos em ativos imobilizados, segundo o autor,

so executados em longo prazo, possuem estabilidade e sofrem escassas

modificaes ao mesmo prazo.

Ainda de acordo com Chiavenato (1995), o capital de giro, ou capital de curto

prazo, composto de ativos circulantes, sendo que estes sofrem modificaes de

maneira freqente, quase habituais, j que o capital de giro est relacionado,

sobretudo, s vendas, que so realizadas diariamente e podem sofrer oscilaes

com constncia.

2.8.3 Fluxo de caixa

Para domnio e controle cotidiano das finanas de uma empresa, essencial

que se faa uma utilizao e julgamento correto do instrumento do fluxo de caixa.

Atravs desta ferramenta, obtm-se informaes atualizadas sobre entradas e

sadas de caixa, possibilitando, dessa maneira, o melhor jeito de se usar os recursos

e evitar eventuais faltas dos mesmos.

De acordo com Gitman (1997), o planejamento de caixa a base de uma

empresa. Sem ele, o autor afirma que no se ter conhecimento quando haver

caixa aceitvel para amparar as operaes ou quando ser preciso recorrer

financiamentos bancrios. Gitman (1997) complementa que organizaes que

sucessivamente apresentem falta de caixa e que necessitam de crdito de ltima

hora, podero compreender como difcil localizar bancos que s financie.

Campos Filho (1999) diz que a demonstrao dos fluxos de caixa formada por

quatro grandes grupos, os quais so:

a) disponibilidades;

b) atividades operacionais;

c) atividades de investimento;

d) atividades de financiamento.

36

2.8.4 Depreciao

Na viso de Groppelli & Nikbakht (1999), a depreciao a alocao do custo

de investimento em ativos imobilizados (como mquinas e equipamentos) por alguns

anos.

Em complemento a esta definio, Casarotto Filho & Kopittke (2000) afirmam

que a depreciao contabilmente descrita como o gasto equivalente perda de

valor de um determinado bem, seja por obsolescncia ou desgaste. Para os autores,

a depreciao no um desembolso, porm, um passivo e pode ser descontada

das receitas, diminuindo o lucro tributvel e, por conseguinte, o imposto de renda,

este sim um desembolso autentico, e com conseqncia sobre o fluxo de caixa.

Um ponto importante, destacado por ambos os autores, com relao s

regras sobre o perodo de depreciao de cada tipo de bem, uma vez que se no

existissem regras, os valores seriam depreciados rapidamente, recuperando de

maneira clere o investimento imobilizado.

Ribeiro (1999, p.166) apresenta uma tabela com prazos e taxas usualmente

admitidos para depreciao:

ITENS PRAZO DE DEPRECIAO TAXA ANUAL DE

DEPRECIAO

Computadores e perifricos 5 anos 20%

Edifcios e benfeitorias 25 anos 4%

Motociclos 4 anos 25%

Mveis, utenslios e

instalaes 10 anos 10%

Veculos de pessoas e

cargas 5 anos 20%

Quadro 1: Depreciao Fonte: Ribeiro, 1999

37

2.8.5 Capital de giro

A conservao do capital de giro crucial para que se conservem saudveis

os ndices de liquidez de uma organizao, contribuindo tambm com a

possibilidade de rentabilidade.

Na viso de Braga (1997), o capital de giro faz relao aos recursos aplicados

no ativo circulante, composto essencialmente pelos estoques, contas a receber e

disponibilidades. Uma abordagem mais ampla contempla tambm os passivos

circulantes.

Degen (2009) diz que de acordo com o estudo realizado com o SEBRAE e

pela FURBA sobre Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas

brasileiras, indica entre as principais causas do fracasso de negcios a falta de

capital de giro, que indica descontrole do fluxo de caixa, e problemas financeiros,

devido ao alto endividamento, o que indica, segundo o autor, um planejamento de

caixa ineficiente.

Degen (2009, p.174) complementa que para que o candidato a empreendedor

administre de maneira eficiente o fluxo de caixa, deve:

a) manter uma rigorosa contabilidade de caixa para o novo negcio desde o

primeiro dia de operao;

b) fazer uma cuidadosa e detalhada projeo do fluxo de caixa antes de inici-lo

para avaliar sua viabilidade financeira, e refazer periodicamente essa

projeo durante seu desenvolvimento;

c) procurar obter informaes sobre o fluxo de caixa histrico de negcios

semelhantes a fim de validar as projees do fluxo de caixa do novo negcio;

d) calcular o ponto de equilbrio operacional de caixa, avaliando sua viabilidade

financeira;

e) ponderar, baseado na projeo do fluxo de caixa, se o novo negcio propicia

a remunerao adequada ao risco do investimento, considerando sua curva

de remunerao e de risco em relao ao mercado financeiro em que est

inserido; e

f) fazer a anlise da sensibilidade da projeo do fluxo de caixa do novo

negcio aos possveis riscos.

38

2.8.6 Custos

O conhecimento dos custos (sejam eles administrativos, financeiros ou

operacionais) precisam ser de noo do administrador, j que afeta inteiramente a

posio da empresa e tambm o preo final ao consumidor e a margem de

lucratividade.

De maneira sucinta e explicativa, Casarotto Filho (2000), afirma que custos

fixos so aqueles que independem da quantidade produzida, j os custos variveis

so variavelmente proporcionais quantidade produzida.

Semelhantemente, Assef (1997) considera os custos fixos como sendo

aqueles que no variam, involuntariamente ao nvel de atividade da empresa, ou

seja, vendendo-se ou produzindo-se quantidade qualquer, os custos fixos

permanecero. O autor ainda diz que, apesar de fixos, eles acabam por variar de

maneira recorrente, seja em funo de racionalizao administrativa ou por ajustes

de estrutura.

Braga (1997) ainda identifica determinados custos denominados Custos

Semivariveis ou Semifixos. De acordo com o autor, alguns custos contm subsdios

variveis e fixos, e a constatao do ponto de equilbrio demanda da separao

desses elementos de maneira a agreg-los nos dois conjuntos. Como exemplo, o

autor cita os custos de energia eltrica e remunerao a vendedores, como

comisses por vendas.

2.8.7 Determinao do preo de venda

Para se definir o preo de venda dos produtos ou servios aos clientes,

realizado um estudo em que so considerados mltiplos fatores, como a renda do

pblico-alvo, o preo que o mercado est proporcionando, alm dos custos de

fabricao.

A correta formao de preos de venda questo fundamental para

sobrevivncia e o crescimento auto-sustentado das empresas, independentemente

de seus portes e de suas reas de atuao. (ASSEF, 1997, p.29).

39

Aprofundando o tema, Kuhnen (2001) diz que, quando a empresa inquieta-se

em gerar o preo de venda, deve-se tambm ter ateno com o custo do produto

produzido. Caso o custo no esteja bem definido, o autor afirma que possivelmente

o preo de venda tambm no estar.

De acordo com Kuhnen (2001, p.479), a concepo do preo de um produto

ou servio deve avaliar avalia:

a) custo do produto;

b) percentual de impostos;

c) percentual de despesas;

d) percentual de lucro pretendido; e

e) valor do lucro pretendido.

2.8.8 Ponto de equilbrio

Para que se tenha uma noo mensurada do desempenho do negcio,

essencial para a organizao ter a idia da quantidade mnima a ser vendida para

que no haja prejuzo.

Weston & Brigham (2000) afirmam que a anlise do ponto de equilbrio um

procedimento para gerar o ponto em que as vendas vo apenas cobrir os custos, ou

seja, o ponto em que a empresa vai equilibrar-se, servindo tambm para demonstrar

a amplitude das perdas ou lucros da empresa se as vendas diminurem ou

excederem para um nvel diferente desse ponto.

Aprofundando-se no tema, Welsh (1990) afirma que o ponto de equilbrio,

acentuado como o volume ao qual a receita precisamente igual ao custo total,

quase incidental grande amplitude da anlise de relaes entre custos, volume e

lucro. Essa anlise, segundo o autor, preocupa-se inteiramente com o efeito sobre

os resultados de:

a) alteraes de custos fixos;

b) alteraes de custos variveis;

c) alterao do volume fsico de vendas;

40

d) alteraes de preos de vendas; e

e) alteraes da distribuio relativa de produtos vendidos.

2.8.9 Retorno sobre o investimento

A anteviso e a ponderao dos retornos sobre os investimentos legitimam

tomadas de decises dos investimentos. Uma importante forma de mensurao do

retorno sobre o investimento o designado mtodo Payback.

Sanvicente (1983) define tal mtodo como o nmero de anos ou meses

necessrio para que o desembolso correlativo ao investimento inicial seja

readquirido. Para tal clculo, o autor expe a seguinte frmula:

PAYBACK = Invesitmento Inicial

Lucro lquido do perodo

Casarotto Filho e Kopittke (2000, p.163) alertam que o procedimento do

mtodo payback [...] no leva em considerao a vida do investimento, e pode ser

dificultada sua aplicao quando o investimento inicial se der por mais de um

ano[...].

Kuhnen (2001) ainda afirma que tal mtodo deve estimar a remunerao do

capital designado no tempo. Para o autor, a vida de retorno do investimento refere-

se a quanto tempo ocorre o retorno do capital inicial investido mais a taxa mnima de

atratividade.

Portanto, o mtodo payback permite que se aponte a real rentabilidade e o

retorno do investimento, uma vez que pode haver alternativas de investimento do

capital com maior liquidez.

2.9 Fundamentos sobre restaurante comercial

De acordo com Lbo (1999) o restaurante do nosso tempo expressa mesa a

arte gastronmica de uma poca ou das mltiplas facetas da prpria histria, e esta

41

mostra-nos que a cozinha, em suas vrias manifestaes, a resultante histrica do

desenvolvimento social e da criatividade artesanal e industrial do homem. O autor

tambm complementa dizendo que gostos e sabores servidos mesa exigem hoje,

em paralelo arte de cozinhar, a cincia de bem servir, pois o restaurante passou a

ser ao longo dos tempos local de trabalho, confraternizao e de comemoraes

diversas, incorporando-se vida das pessoas e aos seus hbitos, valorizando datas,

eventos e encontros significativos.

Partindo para uma viso de mercado, Davies (2001) afirma que o conceito de

gerenciamento do servio de restaurantes, no que se refere s operaes de

alimentos e bebidas, relativamente novo em todo mundo. No sculo XIX, mesmo

as pessoas que tinham suficiente renda para freqentar restaurantes no o faziam.

As refeies, segundo o autor, eram feitas em suas prprias casas ou nas dos

amigos, e o servio de restaurante era uma funo em baixa na poca. Os

empregados domsticos, geralmente sob a superviso da dona da casa, serviam

uma grande variedade de refeies completas, muitas vezes desde cedo da manh

at tarde da noite, incluindo as bebidas de acordo com o cardpio.

Nos Estados Unidos, por exemplo, esse comportamento comeou a mudar

em 1827, quando os irmos Delmonico, de origem sua, abriram em Nova Iorque

uma casa de doces e salgados, onde tambm serviam caf. Uns anos depois de

abrirem o primeiro restaurante, a arte de degustar alimentos e bebidas comeou a

ser reconhecida como uma parte importante da experincia de comer. No era mais

suficiente simplesmente servir uma boa comida em lugar pblico; era preciso,

tambm, que esta tivesse um aspecto atraente, fosse servida de uma maneira

educada, acompanhada dos melhores vinhos e no mais agradvel dos ambientes.

(DAVIES, 2001).

Como fato histrico do surgimento e evoluo dos restaurantes que vemos

atualmente, Lbo (1999) afirma que o primeiro restaurante pblico aberto em Paris

em 1765 iniciou a prestao de servios, que se ampliou na capital francesa at

1795, e a partir da saiu por mundo afora, universalizando a Frana, e criando um

histrico que recebeu atualizaes e mudanas nas vrias fases da gastronomia

universal. Segundo o autor, o mundo foi tomado por uma srie de inovaes que

no cessaram mais de acontecer, e que em nossos dias chegam ao requinte na

elaborao de pratos sugestivos e processos de atendimento surpreendentes.

42

A lgica, afirma Lbo (1999), inovar buscando transformar o restaurante em

um local aprazvel e centro de acontecimentos sociais, conceituando este ramo de

negcios com um papel preponderante no encontro de pessoas, tanto os que ali

trabalham quanto os que usufruem dos seus servios. O restaurante, segundo o

autor, hoje, mais do que nunca, um lugar especial e uma empresa diferenciada.

2.9.1 Pontos cruciais para o sucesso de um restaurante

Dentre os fatores que podem influenciar o sucesso de um restaurante, so

observados pontos destacados pela maioria dos autores. Tais pontos sero

destacados logo abaixo.

2.9.1.1 Compras e estoques

Comprar matrias-primas para o restaurante no deve significar

obrigatoriamente imobilizar capital de giro, mas estabelecer uma rotina de

administrao de estoques rotativos por itens, e diretamente ligados demanda,

sem que haja necessidade de ocupar grandes espaos fsicos para armazenamento,

e conseqentemente, onerar ainda mais a deciso de compras. (LBO, 1999)

De acordo com Castelli (2003), o comprador deve conhecer os fornecedores

dos diferentes produtos com os quais normalmente trabalha. A partir desse

conhecimento, o comprador poder melhor se organizar nas suas atividades dirias,

como, por exemplo, no horrio de visita dos mesmo. preciso, segundo o autor,

organizar uma agenda de visitas, pois s assim o comprador poder atender bem

aos seus fornecedores. Alm disso, Castelli (2003) destaca que o comprador dever

efetuar visitas constantes aos seus fornecedores, para, dessa maneira, conhecer

melhor o processo do produto que estar consumindo.

Na mesma linha de raciocnio, Davies (2001) destaca que comprar mais do

que pegar o telefone e fazer um pedido. muito importante, segundo o autor,

comprar o pedido certo, na hora certa, do fornecedor certo e pelo preo certo. Para

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Davies (2001), planejar a compra dos suprimentos e dos equipamentos que se usa

ir influir no produto apresentado aos clientes e na qualidade do servio do

restaurante.

Lbo (1999) prope um modelo de rotina de compras que poderia seguir

respectivamente a seguinte seqncia:

a) fazer as compras: fazer as compras de acordo com mtodo vivel adotado,

tendo sempre como preocupao o controle total do sistema de

abastecimento, e tomando os necessrios cuidados para prover

adequadamente os perodos de maior movimento;

b) organizar e manter constantemente limpos os almoxarifados, cmeras frias,

freezers e balces definindo estoques mdio e mnimo de todos os itens,

dentro do histrico das matrias-primas e da sazonalidade do restaurante.

c) Estabelecer estoques rotativos para o perodo mnimo adotado pela empresa,

cumprindo com rigor os prazos de pedidos, de maneira que no ocorram

faltas;

d) Organizar a relao de fornecedores viabilizando sempre preo, qualidade,

embalagem, meio de transporte e horrios de entrega mais convenientes;

e) Procurar sempre novas fontes de abastecimento, mantendo atualizados

catlogos, listas de preos e informaes do mercado, de maneira que se

consigam opes de interesse da empresa; e

f) Ouvir sempre os encarregados dos setores a respeito das listas de compras,

prioridades e outros detalhes, principalmente quando houver necessidade de

substituir algum item.

2.9.1.2 Higiene

De acordo com Castelli (2003), a rea de produo de alimentos requer

cuidados muito especiais pelo fato de se estar interferindo diretamente na sade das

pessoas. O autor complementa dizendo que uma comida pode ter uma excelente

aparncia, um excelente aroma e sabor e nem por isto ser uma alimentao sadia.

Para tal, o autor sugere o controle da higiene de trs maneiras:

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a) higiene pessoal: ter cuidados de higiene com as mos, com cabelos, com

barba, bigode e costeletas; com a roupa de proteo e com o hbito de

fumar;

b) higiene dos alimentos: deve-se, alm de conhecer a procedncia dos

alimentos e adquirir produtos devidamente tratados, armazenar corretamente

e manipular de maneira correta e tcnica, evitando toxinfeces alimentares e

intoccicaes, tanto qumicas quanto naturais;

c) higiene ambiental: deve-se conhecer os desinfetantes e mtodos adequados

para a higienizao de pisos, paredes, tetos, equipamentos e utenslios.

Afinal, a contaminao dos alimentos tambm ocorre devido falta de higiene

ambiental.

2.9.1.3 Vesturio

De acordo com Castelli (2003), o uniforme um valioso componente para a

boa aparncia do pessoal do restaurante, fator de fundamental importncia para o

sucesso do estabelecimento. Por tal motivo, o autor sugere alguns procedimentos e

recomendaes quanto aos uniformes, os quais podero ser observados no quadro

abaixo:

Os uniformes devem Recomenda-se

Ser confeccionados com tecidos de

qualidade que garantem maior

durabilidade e melhor aparncia

Utilizar os uniformes to somente

quando da execuo das tarefas

pertinentes

Ser facilmente lavados e passados

Diariamente trocar de camisa e

substitu-la sempre que for constatado

esgaamento do colarinho e/ou dos

punhos

Ser confortveis para facilitar os

movimentos necessrios para a

execuo dos servios

Limpar os sapatos diariamente

Quadro 2: Uniformes Fonte: Castelli, 2003

45

2.9.2 Modelos de organizao de restaurantes

De acordo com Lbo (1999), o restaurante possui aspectos fundamentais

para se qualificar no mercado. Categoria, tipo de servio e os recursos humanos de

que dispe, devem atender o que se deseja oferecer ao cliente, e que certamente

influi na qualidade do servio apresentado. Adiciona-se a isso, a infra-estrutura de

organizao e a ambientao fsica que determinar o espao, a decorao e todos

os demais detalhes conjugados para a prestao de um bom servio.

Consequentemente, a categoria sustentada pela qualidade das matrias-primas a

serem utilizadas, tipos de cardpios, preos, quantidade e qualidade das pores e

variedade dos produtos.

Ainda de acordo com o autor, variam os modelos de organizao para o

restaurante comercial, pois de uma forma geral, so empresas de pequeno para

mdio porte, e no meio delas depois surgem as redes, tambm familiares na sua

grande maioria, e as multinacionais.

Lbo (1999) tambm afirma que o modelo de organizao necessrio ao

restaurante de hoje pressupe um gerente profissional, pesquisador constante,

sensvel s mudanas de mercado, e com liderana suficiente para enfrentar os

embates do dia-a-dia, aproveitando o mximo os recursos humanos que dispem.

2.9.2.1 Critrios de organizao

Tradicionalmente, de acordo com Lbo (1999), existem quatro critrios para se

estruturar um restaurante, so eles:

a) por finalidade ou objetivo: um restaurante, muito embora possa dispor de um

sistema de organizao geral, idntico ao de outras empresas prestadoras de

servios, ter obrigatoriamente departamentos, assessorias e servios

especficos ligados ao seu ramo;

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b) por funo: neste caso, o restaurante segue a tradio j implantada pelos

seus concorrentes diretos, partindo do pressuposto que os mesmos atuam

estruturalmente de maneira mais convincente;

c) por rea geogrfica: significa estruturar-se para atender dentro dos princpios

de qualidade determinados pelos usos e costumes sociais da clientela, em

funo do bairro, regio ou cidades em que se situam as lojas;

d) por clientela: segundo as necessidades de servio, status ou outros detalhes,

procurados pela clientela.

2.9.2.2 Tipos de servio

De acordo com Lbo (1999), praticaram-se ao longo do tempo nos

restaurantes inmeros servios que acabaram ficando superados ou em completo

desuso. Atualmente, de acordo com Davies (2001, p.74), pode-se destacar cinco

tipos principais de servios:

a) servio inglesa direto: usado nos restaurantes de primeira categoria.

Consiste em trazer da cozinha as travessas j preparadas. Os pratos so

colocados em frente aos clientes e, em seguida, o garom se aproxima

pelo lado esquerdo, servindo a comida diretamente da travessa para o

prato. Esta forma tambm usada em banquetes. As bebidas so sempre

servidas pelo lado direito;

b) servio inglesa indireto: consiste em trazer da cozinha o guridon com

travessas e pratos at a mesa do cliente. Os pratos so servidos com

cuidado pelo garom, diante do cliente. As travessas no guridon, com o

que ainda resta, devem ser mantidas aquecidas para que, depois, se

possa oferecer uma nova poro ao cliente. As bebidas so servidas pelo

lado direito;

c) servio americana: neste servio, os pratos so preparados diretamente

na cozinha, trazidos pelos garons, e colocados na mesa, na frente do

cliente, pelo lado esquerdo. As bebidas so servidas pelo lado direito.

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Outra modalidade do servio americana o buffet ou self service, que

tambm muito usado em banquetes;

d) servio russa: este tipo de servio est em desuso devido sua

complexidade e lentido. Consiste em trazer a comida j pronta em

recipientes e travessas, mas com as peas inteiras, que so fatiadas e

montadas em frente ao cliente;

e) servio francesa: geralmente usado em recepes e jantares

importantes. Embora seja um servio cerimonioso, facilita o garom, pois

consiste em trazer da cozinha as travessas j montadas com os

respectivos talheres para servir. O garon posiciona-se ao lado esquerdo

do cliente para que ele mesmo se sirva. Neste tipo de servio, escalado

outro garom para servir as bebidas.

2.9.3 Organizao fsica

De acordo com Castelli (2003), para que um restaurante possa funcionar

precisa ter uma estrutura que garanta um bom funcionamento do restaurante e

esteja preparado para um possvel crescimento do empreendimento. O autor detalha

tpicos que fazem parte de uma estrutura genrica de um restaurante, os quais

sero detalhados logo abaixo.

2.9.3.1 Mveis, materiais, utenslios e equipamentos

Ainda de acordo com Castelli (2003), o mobilirio, os materiais, utenslios e

equipamentos de um restaurante devem:

a) estar em harmonia com o tipo e a categoria do estabelecimento;

b) facilitar o servio por parte da brigada do restaurante;

c) oferecer conforto para os comensais;

d) ser de fcil limpeza;

e) ser padronizados, para facilitar sua rerposio; e

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f) ser resistente, para o uso dirio.

Alm disso, o autor afirma que devem estar dispostos de tal forma, dentro do

espao da cozinha, que permitam o desenvolvimento do trabalho da maneira mais

racional possvel, oferecendo condies para maximizar a produtividade dos

funcionrios.

2.9.3.2 Mveis, materiais, utenslios e equipamentos de salo

Dentre os vrios mveis necessrios para o funcionamento do salo de um

restaurante, Castelli (2003) cita os principais como: mesas, cadeiras, aparadores,

mesas auxiliares, carrinhos diversos (para o servio de sobremesa, de bebidas, de

frios e flambar) e mesa para o buffet. Castelli (2003) ainda cita materiais diversos,

que incluem principalmente a necessidade de se possuir dentro da estrutura loua,

talheres, cristaleira, roupas e utenslios para poder operar.

2.9.3.3 Mveis, materiais, utenslios e equipamentos de cozinha

Castelli (2003) afirma que cada setor da cozinha necessita de mveis,

equipamentos e utenslios em quantidade e qualidade as mais adequadas para o

tipo de produo que a cozinha objetiva realizar. O autor cita que tais podem ser

classificados ou agrupados da seguinte maneira:

a) equipamentos para coco: foges e fornos;

b) equipamentos para a preparao: mquinas;

c) equipamentos para refrigerao: geladeiras e freezers;

d) equipamentos para lavagem: mquinas;

e) Materiais para coco: panelas;

f) Materiais para distribuio: travessas e bandejas;

g) Produtos e materiais de limpeza;

h) Roupas e uniformes de cozinha;

i) Ferramentas de cozinha

j) Mveis;

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k) Utenslios em geral

O autor ainda complementa dizendo que os utenslios de cozinha podem ser

confeccionados com diversos tipos de materiais, tais como: ferro fundido, ao

inoxidvel, cobre, alumnio, vidro, cermica, plstico etc.

2.9.3.4 Decorao e msica ambiente

Na viso de Castelli (2003), a decorao contribui para criar uma atmosfera

agradvel e peculiar, interferindo no bem-estar do cliente. Da a importncia,

segundo o autor, de se harmonizar cores, mobilirio, quadros, cortinas, arranjos

florais, etc. Tudo deve estar de em equilbrio com o ambiente que se deseja criar

para a clientela visada.

Em uma mesma linha de raciocnio, Lbo (1999) afirma que o aroma da

comida pronta vai misturar-se ao ambiente,