7 HOT trends for INNOVATION - Handelshøyskolen BI | BI · skjellige grupper og nettverk i sosiale medier, tilbyr og tilbys vi forskjellige typer informa-sjon avhengig av interesseområder

RAMPESTREKER SOM SKADER MERKEVAREN

10 RÅD FOR Å LYKKES I SOSIALE MEDIER6

14ETIKK I BUTIKK22

FRA KLIKK TIL KJØP10

Å SELGE SEG SOM “NORSK”26

BI MARKETING MAGAZINE

7 HOTtrends forINNOVATION

20

11

Markedsføring i støpeskjeen

Kjære leser!Det gir meg stor glede å introdusere deg forvårt første BI Marketing Magazine 2011 - etorgan for formidling av tanker og forskningknyttet til markedsføringsledelse levert av

Norges ledende markedsforskningsmiljø. Her vil du finne tankedrypp fra flere av vårefremragende forskere og ikke minststipendiater. Med BI Marketing Magazineønsker vi å bringe vår forskning med implika-sjoner ut til et større publikum. Vi lever i krevende tider. Ledere presses framange hold om å innfri ansattes forvent-ninger, kundenes forventninger og ak-sjonærenes forventninger. Man kankompensere kravet til innsats med å arbeidemer. Man kan også arbeide smartere. Instituttfor markedsføring ved BI er opptatt av detsiste. Vårt mandat er å bidra til at BI blir blantde 20 ledende forskningsbaserte handelshøy-skolene i Europa. Dette vil være et uttrykk forkvaliteten av det arbeidet vi gjør – noe lederekan stole på. Temaene som opptar oss er mange, men kankategoriseres i noen hovedgrupper: Mer-kevarestrategier, kundetilfredshet, sosiale me-dier, innovasjon, relasjoner og strategier forinternasjonalisering. Vårt syn er at markeds-føring som funksjon skal bidra til å øke kun-

detilførte verdier. Uten kunder har firmaetingen omsetning, ingen lønnsomhet og ingenverdi. Da må vi forstå hva kundene oppleversom verdifullt – det utløser betalingsvilje.I det følgende vil vi presentere utvalgtesmakebiter fra våre forskere. Tanken er at vigjennom popularisering kan gjøre vår forsk-ning lettere tilgjengelig. Jeg håper du vil likehva du leser – magasinet byr på noe for en-hver smak. Noe som forhåpentligvis kan gigrunnlag for videre dialoger og idéutvikling.Med ønske om god lesing, ser jeg frem til åhøre dine kommentarer og lære av dinetanker og erfaringer.

Beste hilsen

Tor W. Andreassen, PhDProfessorLeder Institutt for markedsføringHandelshøyskolen BIEmail: tor [email protected]

BI MARKETING MAGAZINE 2011

BI MarketIng MagazIne 2011

3

Innhold:Markedsføring i en digital verden7 Hot Trends for Innovation ____________________________________________________4

10 råd for å lykkes i sosiale medier_______________________________________________6

Tommelen ned for Facebook ___________________________________________________8

Fra klikk til kjøp ____________________________________________________________10

MerkevarerIntet merke er en øy _________________________________________________________12

Rampestreker som skader merkevaren __________________________________________14

Smale merkevarer utløser kjøpslyst _____________________________________________16

Merkevarer på nye jaktmarker _________________________________________________18

Building Brand Alliances______________________________________________________20

saMfunnsansvarEtikk i butikk_______________________________________________________________22

It’s Not Easy Being Green ____________________________________________________24

internasjonal MarkedsføringÅ selge seg som ”norsk”______________________________________________________26

Strategies that work ________________________________________________________28

industrielle nettverkLønnsomt å skreddersy kontrakter ____________________________________________30

BI Marketing Magazine 2011 utgis av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

E-post: [email protected] Telefon/sms: +47 46 41 02 30


4

How can a company with innovation as oneof its core ideologies develop new productsthat few consumers want to adopt? Two basic mistakes oen made are misread-ing consumer needs or misreading the timingof launching new products. The result is,according to a study, that only one out of teninnovations are commercially successful, mak-ing innovation a high-risk sport. Future thinking as a structured approach toinnovation could reduce such painful over-sights. Future thinking for innovation usesenvironmental scanning and trend analysis ofpeople and technologies to envision promis-ing directions in consumer lifestyle, attitudes,and behaviors. Here at BI, within the Value-Driven ServiceInnovation project, we are continuouslycollecting data for monitoring hot trends inconsumer lifestyle in order to offer innovatorsa vehicle for their future thinking. The lastresults spotted seven trends for propellingforward-looking innovators:

We have spotted seven hot trends for propelling forward-looking innovators, writes giulia Calabretta, tor W. andreassen and Line L. olsen.Pippin, hockey Puck, Lisa, and newton all share one thing:they are part of apple’s top 10 innovation flops. Fewconsumers could believe that apple has several flops on itsrecord.

Post Doctor Giulia Calabretta, Professor Tor W.Andreassen and Associate Professor Line L. OlsenE-mail: [email protected]

InnovatIon7 hot trends for

5

1. MobilityNamely the progressive normalization ofmoving from place to place, for short or longdistances, for short or long periods, and forprofessional and leisure reasons. Moving isnot only cheaper, but also less demanding interms of personal stress and adaptation costs.Thus, it is easier to embrace a life on the go.

2. always logged-inNamely the compulsive need of accessing in-formation and services at any time and fromanywhere. People are turning more and moredemanding when it comes to access to theirvirtual life and to intangible services, since allwhat is intangible and virtual should bealways accessible.

3. return on tiMeSince time is scarce, people claim optimal be-nefit from their time allocation. Individualsoptimize their return on time when they canfree as many time slots as possible and fillthem with the maximum number of self-fulfilling experiences.

4. Quality inforMation fasterData digitalization and low circulation costsignited an explosion in information load dailyreceived by people. In their quest for returnon time, individuals feel that efficient toolsfor filtering and organizing information couldhelp their cause. Effortless quality in infor-mation fruition paves the way for optimizingdaily time allocation.

5. nowisM People increasingly engage themselves, andspend money, in activities with highexperiential content and whose benefit isquickly redeemable. Though experientialconsumption is not new, nowism (the termhas been created by the trend firm trend-watching.com ) adds urgency to it: time forcontemplating previous experiences is over;individuals are quickly ready to move to thenext one.

6. look at Me now!In the age of fast experiential consumptionpeople are attracted by challenges, since tack-

ling the impossible, showcasing skills andmastering knowledge are ultimate sources ofpleasure. Individuals reach satisfaction by im-pressing an appreciative audience with whatthey know and cra, rather than with whatthey consume.

7. PrivacyIn the noise of quick experiential con-sumption concern about information dis-closure, information misuse and fraudulentbehaviors remains high. Particularly, thedigitalization of personal information (i.e.,health, physical location) in a common virtuallocation creates concerns and wearisometrade-offs.

Is knowing the trends enough for makinginnovation a risk-free game? Obviously not,and this is when companies should take thefloor: the next step is internalizing, connec-ting, and embedding the trends into ideageneration routines and let them nurtureinnovation efforts. Some will call this beingmarket oriented.



6

1. sørg for strategisk forankring

Skal du lykkes med sosiale medier, erstrategisk forankring kritisk. I dag startermange initiativ med en ildsjel i markeds-,kommunikasjons- eller IT-avdelingen og denstrategiske forankringen er oe tynn. Med liteeller ingen strategisk støtte har initiativene entendens til å produsere skuffende resultater –eller ingen resultater i det hele tatt. Desentrale spørsmålene er: Hvilke oppgaver skalsosiale medier løse? Hvem er det du ønskerå nå? Hva er målet med tilstedeværelsen?

2. definere klare MålInitiativene i sosiale medier må ha tydeligedefinerte mål og henge godt samen med eks-isterende strategier. Mange som prøver seg isosiale medier, ser ut til å glemme dette. Re-sultatet er tilfeldige og isolerte initiativ medliten sammenheng med eksisterende strategier.Ha et klart mål, implementer dem i eksister-ende strategier, og mål effekten på linje medandre lignende aktiviteter.

3. studÉr MålgruPPen ogskreddersy aktiviteten

Studér målgruppen, og forstå deres atferd påinternett. Det finnes ulike måter å klassifisere

10 råd for å lykkes i

sosIaLe MeDIer

Bedrier som lykkes i sosiale medier, vil få en konkurranse-fordel. De som sitter på gjerdet, går glipp av store muligheter.her er 10 råd for å komme i gang.

Høyskolelektor Cecilie StaudeE-post: [email protected]


7

brukere av sosiale medier. På den ene endenav skalaen finner man folk som ikke deltar isosiale medier eller begrenser seg til å lese oglytte. På den andre enden har vi menneskersom lager eget innhold og er svært aktive. Til-pass initiativene til de ulike målgruppene.

4. vær din rolle bevisstLederes personlige varemerke blir stadigviktigere. Derfor er det avgjørende å over-våke og holde seg oppdatert på hvilket bildeman formidler av seg selv på nettet. Det errisikabelt å leke med initiativ i sosiale mediersom står i strid med merkevarens identitet.Vellykket merkevarebygging i sosiale medierhandler om å være tro mot egen identitet.

5. vær ProfesjonellProfilering og omdømmebygging i sosialemedier handler om å profesjonalisere sinfremferd. Tilfeldigheter og ubetenksomhetmå ikke få lov til å bestemme hvordan duoppfattes. Fokuset skal ikke bare være påhvordan du ønsker å fremstå, men også påhvordan du ikke ønsker å fremstå.

6. lag retningslinjerInformasjonsstyring blir viktig når de ansattekan ta over informasjonsspredningen medvirksomhetens logo som avsender. Her

kommer behovet for retningslinjer inn. Ut-vikling av retningslinjer bør imidlertid ikkehandle om å kontrollere de ansattes bruk.Det vil likevel være formålstjenelig å ut-arbeide en enkel veiledning og noentommelfingerregler for hvordan man kanbruke sosiale medier trygt og hensiktsmessig.

7. kvalitet freMfor kvantitetVi har forskning som viser hvor stor inn-flytelse man kan få dersom man lykkes medå etablere seg som en autoritet i sosiale nett-verk. Det er ikke nødvendigvis antalletvenner eller forbindelser man har som avgjørgraden av innflytelse. Snarere er detpersonens egenskaper og ”kvaliteten” på for-bindelsene som avgjør hvorvidt man faktiskhar en reell innflytelse eller ikke. Det hjelperikke å ha mange tusen venner på Facebookdersom man legger ut uinteressant infor-masjon. Det oppleves som påtrengende ellerbelastende av nettverket, og gir deg ikke inn-flytelse.

8. flere og overlaPPendenettverk

Man bør ha et mangfold i sine sosiale nett-verk. Det er bedre å ha flere og overlappendenettverk enn et enkeltstående stort nettverk.Etter hvert som vi blir medlemmer av for-

skjellige grupper og nettverk i sosiale medier,tilbyr og tilbys vi forskjellige typer informa-sjon avhengig av interesseområder.

9. sosiale Medier blir Mindresosiale

Sosiale medier vil bli mindre sosiale. Det helevil i økende grad dreie seg om å få størstmulig verdi ut av sin deltagelse i sosiale nett-verk og dra fordel av hverandre. I så måte blirretten til ”medlemskap” mer eksklusiv. Infor-masjonsfiltrering blir dermed et nøkkelord!De som vil vinne på det, er de som initiereregne møteplasser. Brukerne vil ha skredder-sydd informasjon ved hjelp av minst muligtid og anstrengelse. Målet er at innhold ogtjenester skal være et resultat av kollektivesamhandlingsprosesser.

10. det handler oM innholdSosiale medier handler ikke om å ha egenFacebook-side, egen blogg eller å være påTwitter! Et medium er bare en kanal. Kanalenmå fylles med innhold. Bedrier som ikke harnoe å si, og ledere som ikke har noe på hjertet,kommer til kort nå som før. Det man sier, måvære gjennomtenkt, målrettet og profesjonelt.Og sammensausingen av fag, roller ogprivatliv mener jeg er omdømmesvekkende.


8


9

tommelen ned forFaCeBookFacebook sprer seg som en farsott verden over, og får stadignye brukere. Men brukerne er langt fra fornøyd med tjenesten, og gir bunnkarakter for kundetilfredshet.

Førsteamanuensis Line Lervik Olsen.E-post: [email protected]

Entreprenøren Mark Zuckerberg etablerteFacebook fra sin studenthybel 4. februar2004. Syv år senere og i en alder av 27 år erselskapet verdsatt til USD 50 mrd. har ca. 500millioner brukere på verdensbasis, 2,5 avdisse i Norge, 128 millioner i USA. Med en slik suksess skulle man tro at sel-skapet hadde mange fornøyde brukere.

tvilsoMt rykteIfølge den Amerikanske kundetilfredshets-indeksen ACSI scorer Facebook lavt på kun-detilfredshet, overraskende lavt. Facebook oppnår en score på 64 av 100 opp-nåelige kundetilfredshetspoeng. Det plas-serer Facebook blant de 5 % dårligsteselskapene sett med brukernes øyne. Herdeler de skjebne med fly- og kabelselskaperog andre selskaper som har et tvilsomt ryktepå seg blant sine kunder.Dette er ikke det beste utgangspunktet foret selskap som forventes å bli børsnotert iløpet av nærmeste framtid.

årsaker til bunnPlasseringHvordan kan det ha seg at det mest popu-lære sosiale mediet har så lav tilfredshet blantbrukerne? Hvilke konsekvenser kan dette få? Forskerne som gjennomfører den ameri-kanske kundetilfredsundersøkelsen peker påfølgende 3 faktorer som mulige årsaker tilden lave kundetilfredsheten:1. Facebook endrer selve siden og tjenestene

for oe.

2. Brukerne av Facebook opplever reklamenforstyrrende.

3. Mange Facebook-brukere er bekymret forsin egen nettsikkerhet.

Andre eksperter peker på at kundeservicenpå Facebook ikke er tilfredsstillende og atbrukerne klager over at det ikke får hjelp omde har problemer med profilen sin eller spillog tjenester knyttet til Facebook. Da hjelperdet ikke så mye at Super-Face Mark Zucker-berg understreker hvor viktig det er med godkundeservice.

sosiale Medier svakere ennnetthandelAndre sosiale medier, som for eksempelWikipedia og You Tube, scorer noe høyeremed henholdsvis 77 og 73 poeng av 100mulige kundetilfredshetspoeng. Men, det er fortsatt langt fram til hva vi harsett innenfor handel på Internett (e-handel). Den flinkeste nettbutikken i klassen,Amazon.com, har systematisk oppnåddsvært høye scorer siden de ble målt for førstegang i 2000. I 2002 og 2003 oppnådde dehele 88 av 100 mulige poeng.

3 råd til facebookHva kan Facebook og de andre sosiale mediene gjøre for å oppnå lignende nivåerfor kundetilfredshet?1. Facebook bør tenke nytt om segmen-

tering. Facebooks tjenester ble etablertmed utgangspunkt i det sosiale behovet

til universitetsstudenter. Dette er ikkenødvendigvis de samme behovene sombestemor har når hun er på Facebook medbarnebarna.

2. Facebook må vise at de er opptatt av kundene sine. Noen tjenester har ikkevært like heldige og Mark Zuckerberg harvært tvunget til å gå ut å si unnskyld, forderetter å forsette produktutviklingensom før og med utgangspunkt i egenoverbevisning.

3. Facebook må ta hensyn til brukernes mod-enhet for sosiale medier. Tilfredshetsscorenkan tyde på at ikke alle er like modne i sinomgang med sosiale medier. Dettegjelder både brukerne, forbrukerne og ikkeminst bedriene som er tilstede i sosialemedier eller vurderer å bruke det.

kan Påvirke aksjekursenHvilke konsekvenser kan den lave kundetil-fredsheten føre til? Tidligere forskning viser at kundetilfredsheter den sterkeste driveren av kundelojalitet.Misfornøyde kunder er illojale kunder. Fem hundre millioner misfornøyde kunder ermed andre ord ikke det beste salgs-argumentet når Facebook går på børsen.Heller ikke annonsørene vil finne det spesieltappetittvekkende. Tar en ikke fatt i disse utfordringene kankanskje Facebook og andre sosiale medier fåoppleve at eventyret like snart er ute.

fra kLIkktil kjøP


11

Du skal på ferie til Barcelona for første gang,og søker deg frem til et passende hotellromgjennom nettjenester som hotels.com ellerbooking.com. Rommet ligger sentralt et par steinkast unnaRamblas, og koster ikke skjorta. Du er akkurati ferd med å sluttføre bestillingen med kreditt-kortet ditt. Akkurat i det du skal taste ditt siste for-pliktede trykk, legger du merke til at nett-siden byr på kommentarer fra andrehotellgjester. De har ikke vært fornøyd medoppholdet, og du trekker deg umiddelbart frahandelen.

sannhetens øyeblikk i nett-butikkenForsker Asle Fagerstrøm har i sitt doktorgrads-prosjekt ved Handelshøyskolen BI vært opp-tatt av å utforske hvordan vi oppfører oss ikjøpsøyeblikket (point-of-purchase) i nett-butikken. – Bedrier som forstår mer av hvordan vihandler på nett, kan iverksette tiltak for å økeandelen kunder som fullfører handelen,fremholder han. Ifølge Fagerstrøm kan selv små endringer ioppsett føre til betydelig inntektsøkning fraInternetthandel.

Motiverende faktorer Asle Fagerstrøm analyserer handel påInternett med utgangspunkt i hvordan vi somforbrukere oppfører oss i nettbutikken. Istedet for å forsøke å se hva som foregår innei hodene våre (kognitiv psykologi) er hanopptatt av å utforske vår handling med ut-gangspunkt i materielle størrelser (atferds-vitenskap). Hvilke faktorer er det som motiverer oss tilfullføre handelen, og hva er det som gjør atvi trekker oss ut i tolvte time?Asle Fagerstrøm utvikler et konseptuelt teo-retisk rammeverk som gjør det mulig å skillemellom stimuli som har motiverende effekt ikjøpsøyeblikket og faktorer som ikke har det.

eksPeriMenter i nettbutikkenIfølge Fagerstrøm gjør en slik tilnærming detmulig for både forskere og bedrier å eks-perimentere hvilken effekt ulike typer stimulihar på salget. Markedsforskeren gjennomfører to ulike eks-perimenter for å vise at dette er en fruktbarmåte å studere netthandel på.I det første eksperimentet ser han på hvordanulike oppsett av pris, lagerbeholdning, kun-devurderinger, prosedyrer for å sluttførehandelen og støtte til veldedighet påvirker

eksperimentgruppens handel i nettbutikken.Et utvalg på 90 kunder ble presentert for ulikekombinasjoner av de fem typene stimuli. Idenne testen hadde andre kundersvurderinger den største effekten på vår hand-lelyst. Eksperiment 2 ble gjennomført i større skala268 deltakere. Her presenterte Fagerstrømfem ulike varianter av de to stimuliene pris ogandre kunders tilbakemelding. Her er detprisen som har den største motiverende effektfor eksperimentgruppens motivasjon for åhandle.De som handler relativt lite på Internett, lastørre vekt på hva andre kunder mente omproduktet/tjenesten enn de som handler myepå nett. Men også for denne gruppen spiltepris en viktig rolle.

råd til nettbutikkerAsle Fagerstrøm understreker at andre kom-binasjoner av ulike stimuli kan gi ulike resul-tater enn han finner i de to eksperimentene. Han gir følgende generelle råd til bedriersom vil øke handelen på Internett: – Bedrien må hele tiden evaluere effekten avtiltak. Hva er det som virker, og hva er detsom ikke virker. Det er mulig å arrangere be-tingelsene slik at de utløser handel.

små endringer på nettsidene kan få flere til å gå fra nysgjerrige klikk til å fullføre kjøp av varer og tjenester i nettbutikken, konstaterer asle Fagerstrøm.

PhD Asle FagerstrømE-post: [email protected]


12

Intet Merkeer en øy

Det er langt mer enn egenskaper med en merkevare ogkunden som påvirker relasjonen mellom kunde og merke.god merkestrategi innser at ”no brand is an island”.

Utvikling av relasjoner mellom kunder ogmerker står sentralt i merkeforskningen, ogmange merkeeiere streber etter å bygge enlojal kundemasse på grunn av antatt kon-kurrentbeskyttelse, kommunikasjons-effektivitet og økt betalingsvilje.

Problemet oppstår når jakten på den sterkerelasjonen kun omhandler kunden ogmerket, og man feiler i å se den større kon-teksten av relasjoner som også kan ha betyd-ning. Tesen er at årsaken til en sterkkunde-merkerelasjon ikke finnes i egenskaperved verken kunden eller merket alene.Notatet trekker frem fem relasjoner av sentralbetydning for merkeeiere.

relasjonskontekstenI figuren på neste side viser vi forenklet detfaktum at relasjoner mellom kunde og merkebør forstås og analyseres i lys av et sett avandre relasjoner både kunden og merket inn-går i. Det å tro at relasjonen mellom kundenog merket isolert kan forklares ut i fra disseto objektene alene er ikke i tråd med opp-datert forskning (MacInnis, Park & Priester,2009).

Poenget med modellen er å visualisere at inn-holdet i relasjonen mellom kunde og merket(1) etter all sannsynlighet vil påvirkes av deandre relasjonene (2)…(5). Nedenfor går vikort gjennom dette samspillet.

1. RELASjON MELLOM KUNDE OGMERKET

Det er naturligvis denne relasjonen som erden avgjørende analyseenheten. I denne rela-sjonen er vi interessert i relasjonens formål,gjensidighet basert på investeringer ogtilpasninger, dens mangfoldige innhold, ogdet faktum at relasjoner er dynamiske.

2. RELASjONEN MELLOM KUNDE OGEIER AV MERKET

Det kan godt være at kundens forhold til etkonkret merke påvirkes av assosiasjonerkunden har til eieren av merket. Relasjonenmellom en kunde og Djuice, et mobiltelefon-abonnement, kan påvirkes av relasjonenkunden kan oppleve å ha til Telenor, eier avDjuice. Kunden kan også ha en relasjon tilandre merker i merkeeiers portefølje, og dissekan farge relasjon (1) som vi primært skalpåvirke. Det sentrale her er at man som merke-eier må forstå relasjon (1) som en puslespill-brikke, hvor andre viktige brikker man selveier (andre merker og bedrismerket) har be-tydning ettersom kunden neppe kjøper énenkelt brikke, men snarere et helt puslespill.

3. RELASjON TIL ANDRE KUNDER AVSAMME MERKE.

Dette er nok den relasjonstypen som har fåttmest oppmerksomhet de siste år. Dersom viforstår merker som delvis sosialt skaptefenomen, det vil si at de får sin mening ogfunksjon(er) i en sosial kontekst, så er det

selvsagt at en kundes relasjon (1), vil kunnepåvirkes av den relasjon kunden kan ha tilandre kunder av samme merke. Etcommunity er et ”fellesskap”, hvor merketspiller en sentral rolle som det man har felles(Muniz & O’Guinn, 2001). Slike fellesskapkan for eksempel etableres og vedlikeholdesgjennom sosial medier.

Et kundeinitiert fellesskap vil ha sine egnenormer og regler. Fournier & Lee (2008) viseri sin studie at slike fellesskap kan ta flereformer. Et aktivt forsøk fra merkets side på å”lede” slike fellesskap kan svært lett gå galt,kanskje særlig fordi det blir en sammen-blanding av kommersielle og sosiale (ikke-kommersielle) interesser og normer.Thompson, Rindfleisch & Arsel (2006) kallerdet et dobbeltgjengerproblem når en emo-sjonell merkestrategi overlater dannelsen avmerkeidentiteten til kundene. I det sosialemerkefellesskapet dannes og leves (!) merketpå en måte som slettes ikke trenger å over-lappe med det som er forretningsmessig øns-kelig fra merkeeiers side. Dobbeltgjenger-problemet oppstår når ”kundens” bilde avmerket avviker fra merkeeierens, fordi detoe er i merkeeiers interesse å skape vekst formerket. Dette kan gjøres for eksempel gjen-nom linje- og merkeutvidelser som kanresultere i at nye kunder trekkes til merket.Man kan også være fristet til å lanserevarianter av merket med en lavere prisprofil,eller gjøre andre kvalitetsmessige tilpasninger

Førsteamanuensis Bendik M. SamuelsenE-post: [email protected]


13

for å bedre merkets marginer. I slike tilfellerkan merkefellesskap gå fra å være logrendemerkeentusiaster til forsmådde eller aggres-sive kamphunder fordi merkeeiers handlingergår på tvers av merket slik det idealistisk opp-leves og defineres i merkefellesskapet.Medlemmene kan oppleve at merket ut-vannes med nye og kanskje billigere varianter,det tiltrekker seg kunder som eksisterendekunder ikke vil ha noe med etc. Med andreord, mitt forhold til merke X kan i høyestegrad påvirkes av mitt forhold til andre kunder(av samme merke).

4. RELASjONER MELLOM KUNDER OGIKKE-KUNDER

Gjennom sin sosialt justerende funksjon sierman som kunde av et merke noe om seg selvtil omgivelsene. I relasjon (4) er vi opptatt avat man gir uttrykk for dette til sosialt betyd-ningsfulle andre som ikke er kunde av merket.Det er en forutsetning at disse ”andre” har enviss kjennskap og kunnskap til merket for atrelasjon (4) skal oppstå, og påvirke relasjon(1). Poenget er at det er andre menneskersom spiller en rolle for kunden. En kunde vilkunne oppfatte at hennes merketilknytninggir varierende grad av sosial aksept eller an-erkjennelse (eller motsatt) i sosialesammenhenger. Det å være kunde av etmerke som viktige andre mener er et dårlig,ikke moralsk forsvarlig merke vil påvirke kun-dens merkerelasjon. En annen vri på dette erå tenke på ambassadørrollen: for hvilke

merker kunne du tenke deg å være en ambas-sadør ovenfor andre mennesker av betydningfor deg? Kan du huske å ha tatt et merke(som du er kunde av) i forsvar og/elleranbefalt det til andre? I de situasjonene fårrelasjon (1) næring gjennom din relasjon (4).

5. RELASjON MELLOM BEDRIFT/MERKEEIER OG MERKET

Denne relasjonen påvirker (1) gjennom deendringer som oppstår i relasjon (5), altså atmerket endres som konsekvens av merkeeiersbeslutninger, eller at relasjonen mellom demendres. Et eksempel er der hvor merkeeiergjør en merkeporteføljeendring som påvirkermerket. Det kan være at merkeeiers navn gårfra å ha spilt annenfiolin som støttemerke, tilå spille førstefiolin, ved at merket kunden haren relasjon til blir ”degradert” til et subbrand.Dersom kunden opplever at han har en rela-sjon (1) til Djuice, og ikke tenker særlig overTelenor, vil dette endres dersom Telenor gjen-nom en strategisk beslutning endrer navne-strategien til Djuice til å bli Telenor Djuice. Iprinsippet er Djuice det samme, men endringi (5) innebærer en endring i (1). Man kanogså tenke seg situasjoner hvor andre merkersom eies av merkeeieren blir endret på enmåte som gjør at kundens forhold til sittmerke blir endret.

Andre eksempler får vi i situasjoner med fu-sjoner, oppkjøp eller salg av merker. Fusjonerog oppkjøp skjer stadig vekk, og selv om de

gjerne er forretningsmessig motivert, kan detogså få merkekonsekvenser. Merker blir ogsåsolgt av ulike grunner, så dersom Telenorskulle selge Djuice til Tele2, ville (5) endres,med sannsynlige konsekvenser for (1). Somkonsekvens av finanskrisen som startet i 2008,fikk bilbransjen store problemer i 2009. Fordsolgte Landrover og jaguar til indiske TataMotors, og Volvo ble kinesisk i 2010. Det erikke tvil om at oppkjøperne her mener de harkjøpt sterke merker. Spørsmålet er omhvordan kinesisk og indisk eierskap vil kunnepåvirke assosiasjonene og attraktiviteten tilhhv Volvo, jaguar og Landrover.

konklusjonGjennomgangen av (1) til (5) er på langt næruttømmende. Poenget er at man som mer-keeier må kunne forholde seg til at kundensdirekte relasjon til merke X vil påvirkes avandre relasjoner i kundens liv. Det er fånytteså gå med skylapper, og tro at det kun er egen-skaper ved a) merket selv, og b) kunden sompåvirker relasjonen mellom kunde og merke.God merkestrategi innser at ”no brand is anisland”.

REFERANSERnotatet er inspirert av Samuelsen, Peretz &olsen (2010), merkevareledelse på norsk 2.0,Cappelen akademisk.

Forklaring av nummerering:1. relasjon mellom kunde og merket2. relasjon mellom kunde og eier av merket3. relasjon mellom kunde av merket4. relasjon mellom kunde og andre ikke-kunder5. relasjon mellom merket og merkeeier/bedri


14

Ansatte påvirker vår oppfatning av bedrierog merkevarer. Bedrier bruker mye ressurserpå rekruttering, opplæring og ledelse, menlikevel går det av og til galt, og ansatte utførerhandlinger som går ut over produktkvalitetenog merkevaren. Noen av disse handlingenehar potensial til å utvikle seg til skandaler omde blir kjent.

rask sPredning i sosiale Medier

Sosiale medier bidrar til at informasjon omdårlig oppførsel kan spre seg raskt. Videoer avrestaurantansatte som bader i oppvaskkum-men og som leker med maten på unevneligemåter har gått sin seiersgang på YouTube.I et pågående forskningsprosjekt ser vi påhvordan ansattes dårlige oppførsel påvirkermerkevaren. Vi er spesielt interesserte i nega-

tive handlinger ansatte gjør på eget initiativ,uten antatt støtte fra ledelsen, og som går utover kundene. Hvor skadelig er slike hend-elser? Vi tror at ulike typer dårlig oppførsel vil haulike konsekvenser. Vår hypotese er at ennegativ handling som er særegen for virk-somheten er mer skadelig for bedrien ogbransjen, enn en negativ handling som ogsåkunne ha skjedd i andre bedrier og andrebransjer.

eksPeriMent fra flyselskaPI et eksperiment fikk deltakere lese en nyhets-artikkel om dårlig oppførsel fra en flyselskaps-ansatt. Alle deltakerne leste den sammeartikkelen, men beskrivelsen av den negativehendelsen varierte. I halvparten av tilfellenevar hendelsen særegen for flyselskap (sendekunders bagasje til feil destinasjon med vilje)og i den andre halvparten var hendelsen noesom også kunne skjedd i andre bransjer (ikkegi kunder erstatning de har krav på medvilje). En forstudie viste at hendelsene ble oppfattetsom henholdsvis særegen og ikke særegen forflyselskap, men like alvorlige. Det kom fremat den ansatte var lei av masete kunder ogderfor hadde utført handlingene bevisst, ogat flyselskapet hadde reagert ved å avskjed-ige den ansatte.

skader MerkevarenResultatene viser at ansattes dårlige oppførselskader merkevaren, selv om det er forhold be-drien ikke kan å ha full kontroll over, og selvom bedrien har avslørt ugjerningene ogreagert overfor den ansatte. jo mer alvorlig kunden opplever hendelsen, jomer skader den merkevaren. Kundene reagerersterkere dersom hendelsen er særegen forbransjen, enn hvis hendelsen også kunneskjedd i andre bransjer.Dette tyder på at ledere bør fokusere mer påå unngå negative handlinger som kan knyttestil bedriens kjerneaktiviteter og identitet,enn handlinger som isolert sett er like alvor-lige, men som ikke er så særegne for be-drien. Kartlegging av hvilke kriser som blirsett på som særegne gjør at man kan tilpasseressursinnsats og tiltak for å begrense skaden.Inntrykket av den ansatte kan også påvirkekonsekvensene. Vi tror at dårlig oppførsel fraen typisk ansatt skader bedrien mer enn omden ansatte skiller seg ut fra stereotypen. Entypisk ansatt vil trolig bli sett på som re-presentativ for bedrien og handlingen kanderfor føre til en negativ slutning om bedris-kulturen. En atypisk ansatt vil trolig bli settpå som en enkeltperson og handlingen viltilegges personen i større grad enn bedrien.

ansattes rampestreker skader merkevaren mer når de er sær-egne for bedriens virksomhet enn når de like godt kunneha skjedd i andre bransjer.

raMPestreker som skader merkevaren

PhD-student jakob Utgård og PhD-student TarjeGaustad. E-post: [email protected]


16

Merkevareprodusenter bruker mye tid og res-surser på å få deg som forbruker til å velgeakkurat deres merke fremfor konkurrentenes.Den store utfordringen her, er å påvirke hvilkeassosiasjoner du har til merket.Merkeeiere kan gjøre dette på mange ulikemåter, men oe står valget mellom to ulikehovedstrategier:1. Smale merkestrategier: Velge ut noen få

utvalgte assosiasjoner i markedsføringenav merkevaren, og være konsistent i for-hold til disse.

2. Brede merkestrategier: Forsøke å byggemange assosiasjoner rundt merkevaren,plassere merkevaren i mange ulike kon-sumsituasjoner, markedsføre mange att-ributter og egenskaper, og gjøre merketaktuelt for brede målgrupper.

På det internasjonale ølmarkedet har ek-sempelvis Heineken gjennom flere år valgt åtilføre merkevaren stadig nye assosiasjoner

(for eksempel via nye målgrupper, reklame-formater og produktområder).Til sammenligning har den meksikanske øl-produsenten Corona holdt seg strengt til detre assosiasjonene: ”fun, sun, and beach”, oglykkes godt med det.Markedsforsker Lars Erling Olsen har i sittdoktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BIvært på jakt etter svar på hvilken av disse tostrategiene som gir de beste resultatene.

tre studier i laboratorietOlsen gjennomførte tre eksperimenter i etdatalaboratorium med nærmere 200deltakere, for å teste om smale merkestrate-gier presterer bedre på grunn av sterkere as-sosiasjoner.Eksperimentene ble designet for å finne fremtil hvor lang tid det tar for kunder å hentefrem relevant informasjon fra hukommelsennår de må velge mellom ulike merker (assosia-

sjonsstyrke).jo sterkere assosiasjonsstyrke, jo større ersannsynligheten for at forbrukeren velger etbestemt merke i kjøpsøyeblikket.I det første eksperimentet konstruerte han etnytt sjampomerke i to ulike versjoner.1. I den første eksperimentgruppen ble

deltakerne drillet på mange assosiasjonerknyttet til merkevaren.

2. I den andre gruppen ble merket assosiertmed kun få assosiasjoner.

Deltakerne ble bedt om svare på hvilketsjampomerke de forbandt med god PH-verdi.Deltakerne i gruppe to brukte kortest tid påå assosiere god PH-verdi med sjampoen i eks-perimentet, målt i millisekunder.– Dette indikerer at få assosiasjoner skapersterkere assosiasjoner enn mange as-sosiasjoner, fremholder Olsen.I neste fase av dette første sjampoeksperi-mentet ble deltakerne introdusert for et nytt

smale Merkevarer

utløser kjøPsLyst

hvis vi skal ta med oss sjokolade på tur, tenker vi kjapt påkvikk-Lunsj. Merkevarer som kjennetegnes av få, men sterkeassosiasjoner, presterer bedre enn merkevarer med mange assosiasjoner. Førsteamanuensis Lars Erling Olsen

E-post: [email protected]


17

ph-vennlig sjampomerke. Deltakere somhadde lært om det smale sjampomerket, av-viste i større grad den nye konkurrenten ogvurderte den som dårligere enn deltakernesom hadde blitt introdusert til den brede mer-kevaren.

sMale Merker Presterer bedre– Merkevarer som fokuserer på konsistentmerkevarebygging av noen få utvalgte as-sosiasjoner, vil lykkes bedre i både forsvars- ogvekstscenarioer sammenliknet med merke-varer som fokuserer på rike assosiasjonsnett-verk i kundenes hukommelse, sier Olsen.I det andre eksperimentet ble sjampomerketintrodusert på de samme to måtene (smal ogbred merkestrategi) som i det første eks-perimentet. Men, etter å ha oppnådd desamme resultatene på assosiasjonsstyrke, bledeltakerne presentert for en merkeutvidelse –solkrem med riktig ph-verdi.

– De som hadde blitt introdusert for densmale merkestrategien, var mer positiv tilmerkeutvidelsen enn de som hadde blitt usattfor det brede merket, forteller Olsen.Det innebærer at det vil kunne være letterefor merkevareprodusenter som velger en smalmerkestrategi å utvide produktsortimentetmed relaterte produkter enn de som velger enbred merkestrategi.

kvikk-lunsj vinner over MI det tredje eksperimentet velger Olsen seg utto reelle merkevarer, sjokolademerkene Kvikk-Lunsj og M, for å finne ut hvilket av de tomerkene som har lykkes best med å utvikleen smal merkestrategi.Deltakerne brukte mindre enn 1,6 sekunderpå å assosiere Kvikk-Lunsj som tursjokoladen,mens det tok nærmere 1,8 sekunder å tenkeseg M som filmsjokolade.– Kvikk-Lunsj har sterke assosiasjoner til tur,

mens M verken er spesielt sterk på film/kinoeller tur sammenlignet med Kvikk-Lunsj.I fase to av sjokoladeeksperimentet ble del-takerne i eksperimentet bedt om å vurdere etnytt sjokolademerke, markedsført som entenden nye tursjokoladen eller den nye film-sjokoladen.Eksperimentet viser at den nye filmsjokoladenble bedre likt enn den nye tursjokoladen.Kvikk-Lunsj med sin smale og sterke merke-strategi var bedre rustet til å møte konkur-ranse på turarenaen enn M på filmsettet.– Studien tyder på at det beste er å satse påå bygge smale merkevarer gjennom konsis-tent merkevarebygging over lang tid, sier LarsErling Olsen. Han understreker at også andrefaktorer kan spille inn når kunden foretar sittvalg.


18


19

Merkevareren sterk merkevare kan lykkes på helt nye produktområder.også med produkter som ikke likner på det merket er kjentfor fra før, viser radu-Mihai Dimitriu.

Det lanseres nye produkter i et forrykendetempo. Konkurransen om forbrukernes gunster knallhard. Mellom 80 og 90 prosent av allenye produkter handler om utvidelser av eks-isterende merker (brands) til nye produkt-kategorier.Det betyr at nesten alle nye produkter er ut-styrt med et merke vi kjenner til fra før, menbrukt i en annen sammenheng.Merkevareinnehaverne har typisk sett seg ometter produktområder som matcher medproduktene som forbrukerne kjenner til frafør. Tannkrem-produsenten Colgate har foreksempel utvidet sitt sortiment og lansertColgate munnskyllevann.Ideen om en god match har vært et mantranår et merke skal utvides til å favne nyeproduktkategorier.

forbrukerne avgjørForsker Radu-Mihai Dimitriu har i sitt doktor-gradsprosjekt ved Handelshøyskolen BIundersøkt om det er mulig for merkevare-innehavere å gå inn på produktområder somligger langt unna det merket er kjent for frafør.Han utfordrer dermed merkevareekspertenesmantra om god match mellom merke ogproduktkategori.Ifølge Dimitriu vil forbrukernes mottakelse avet nytt merke i butikkhyllen avhenge av hvor-dan hun (eller han) oppfatter varekatego-rien det handler om.• Innenfor enkelte varekategorier opplever

forbrukerne at det er små forskjeller mel-lom de ulike produktene i kategorien. Det

gjelder for eksempel melk. • På andre områder, som for eksempel

iskrem, opplever forbrukerne at det er storeforskjeller på de ulike produktvariantene.

Dimitriu viser gjennom eksperimenter atmerkevareinnehaver kan lykkes på nye, ube-slektede produktområder dersom forbruk-erne opplever at det er store variasjonermellom de ulike produktene i kategorien. Dersom forbrukerne opplever små varia-sjoner mellom de ulike produktene, vil huneller han rynke på nesen om det kommer innet nytt merke som ikke passer inn i kate-gorien.En forbruker ville for eksempel være merskeptisk til å prøve en ny melkevariant somer laget av en kjeksprodusent enn av enyoghurt-produsent.

tre eksPeriMenterDimitriu gjennomførte tre eksperimenter forå vise at forbrukernes opplevelse av variasjoni produktkategorien påvirker mottakelsen avet nytt merke.I det første eksperimentet introduserte hanto tenkte nye lesebrett, et fra Panasonic oget fra hvitevareprodusenten Electrolux. Herer det i utgangspunktet best match mellommerkevaren Panasonic og produktkategorienlesebrett.Fordi lesebrett er et nytt, ukjent produkt,kunne forskeren manipulere en gruppe avdeltakere i eksperimentet til å tro at lesebrettstort sett gikk ut på det samme, mens denandre gruppen fikk inntrykk av at det var storforskjell på de ulike typene lesebrett.

De som oppfattet lesebrett som en ensartetkategori, foretrakk et nytt lesebrett fraPanasonic fremfor lesebrettet fra Electrolux.De som hadde inntrykk av at det var stor for-skjell mellom de ulike produktene, valgte likegjerne Electrolux som Panasonic.Det andre eksperimentet ble gjennomførtetter samme lest, men med en ny produkt-kategori – et elektrisk Segway kjøretøy. Herlot Dimitriu Honda og Electrolux lansere nyetenkte kjøretøy av Segway-typen. Resulta-tene fra det første eksperimentet gjentok seg. De som opplevde at denne type kjøretøystort sett var like, hadde i utgangspunktermer sans for Honda enn for Electrolux.Honda mistet denne fordelen i den gruppensom opplevde at det var store forskjeller mel-lom de ulike produktene i kategorien.

sMart koMMunikasjon virkerI det tredje eksperimentet viser forskeren atsmart bruk av kommunikasjon kan hjelpeElectrolux til å komme inn på nye produkt-områder også når forbrukerne synes produkt-ene stort sett er like.Electrolux må i sin kommunikasjon fremhevehva de kan tilføre en ny produktkategori. – Om Elextrolux skulle lansere et Segwaykjøretøy, kan selskapet fremheve at de har ut-viklet en helt ny transportløsning som erideell for fleksibel bytransport, fremholderDimitriu.Han mener Electrolux bør nedtone event-uelle negative assosiasjoner til kjøkken- oghusholdningsartikler når selskapet går inn pånye urelaterte produktområder.

PhD Radu-Mihai DimitriuE-post: [email protected]

på nye jaktmarker


21

What is influencing consumers’ evaluation ofbrand alliances? Previous research has established that productfit – the physical attribute relatedness of theinvolved brands – is an important factor. Anexample is when Porsche recommends Castrolmotor oils in ads for their cars.

iMPortant resultsResults from a new study suggest that alsobrand concept consistency – the extent towhich the involved brands evoke compatibleassociation – is an important factor. Alliances consisting of two functional brands(such as If life Insurance and Energizer) aremore favorably evaluated than alliancesconsisting of either two expressive (symbolic)brands (Gucci and Corona) or one functionaland one expressive brand (Philips and Illy).Not only does brand concept consistency in-fluence the evaluation of an alliance, it alsodetermines when product fit is important ornot. Product fit is important when bothalliance brands are functional, but not whenthey are expressive. This result can be explained by the fact thatexpressive brands are distinguished on non-product related attributes. Fit between thetwo brands will not be found among theirphysical product attributes, but eventuallyamong various secondary associations(typical user, usage situation etc). This typeof fit is more cumbersome to find, and fewconsumers would go into the trouble sear-ching for this fit. To the extent that they do

search for fit, finding it demands effortfulcognitive processing, which is likely tonegatively influence the evaluation of thealliance.

Managerial iMPlicationsThe study has clear implications for managerswhich can be summarized in the followinggeneral recommendations. 1. First, managers should take care to find

potential alliance partners that in someway, either on the product category levelor in brand concept, fit with theircompany’s brands. However, managers ofa functional brand should find a partnerwith high product category fit, since low-fit partners presumably will hurt thealliance.

2. Second, managers of expressive brandsseem to have less to gain from brandalliances. On the other hand, by ack-nowledging the existence of severalreasons for brand alliances (i.e. costsharing, access to supply chains,competence development), managers ofexpressive brands might have little to losein the market by teaming up with anotherplayer, even when the level of productcategory fit is low. Consequently, manybrands can clearly benefit from finding theright partner with an appropriate type andlevel of fit.

3. Third, brand managers can build morevalue into their brands by joining aninnovative brand alliance instead of invest-

ing heavily in R&D. Therefore, non-innovative brands can increase their valuenot only by becoming innovative, but alsoby the more cost efficient strategy of join-ing the right alliance.

the studyThe results are based on an experimentalstudy that utilized a convenience sample of180 students. Product fit and brand conceptconsistency were both manipulated on thebasis of real-life brands that varied in terms ofwhether they were perceived to be functionalor expressive and how closely they wererelated in terms of physical attributes.

The brands were Energizer batteries, If lifeinsurance, Krystal detergents, Clinomyntoothpaste, and Philips TVs, Illy coffee, Pepsiso drinks, Gucci sunglasses, D&G jeans, andCorona beer expressive. All brands werepretested and found to have the same levelof attitudes. By combining these brands incertain ways, 9 different brand promotionalalliances were constructed and presented tothe participants, who expressed theirattitudes towards the different alliances.

reFerenCe:This article is based on lanseng, even J. andlars erling olsen: Brand alliances: ProductCategory Fit and the moderating role ofBrand Concepts, a forthcoming article in theeuropean Journal of marketing.

Building BrandaLLIanCes

Managers should take care to find potential alliance partnersthat in some way fit with their company’s brands.

Associate Professor Even j. Lanseng and Associate Professor Lars Erling Olsen (Oslo Schoolof Management)E-mail: [email protected]


22

Du må ikke bare rope halleluja, du må gjøredet og! (aage Samuelsen, norsk predikant,1915-1987)Ledere forventes ikke bare å levere en solidbunnlinje og god avkastning til sine eiere. In-teressentgrupper utenfor virksomhetene for-venter også at resultatene er fremkommet påen etisk forsvarlig måte, og de bruker me-diene aktivt for å fremme sine interesser. Hvisledere velger å overse presset fra eksterne in-teressentgrupper kan det føre til sanksjoner iform av illojale forhandlere, boikott frakunder og færre investorer, noe som i nesteomgang kan skade bedriens omdømme.På den annen side liker vi å høre om lederesom går foran som gode eksempler. En OlavThon som plukker søppel på sine kjøpesentrefremmer trolig verdier som arbeidsomhet oglikhet. Stormberg, produsent av sportsklær, eret selskap som har etikk, bærekra ogsamfunnsansvar som sitt verdigrunnlag ogsom følger opp i praksis.

etikk i butikkLedelsens oppgave er å drive både økonomiskeffektivt og å beskytte selskapets omdømmemot alle typer skadevirkninger som kanskyldes uetisk atferd. Eksempler på etiskeproblemstillinger innen detaljhandel er dår-lige arbeidsforhold, gratispassasjervirksomhetpå en kjedes kvalitetsomdømme, kopivarer,tilsetning av vann i kjøtt og fisk og salg avopptinet mat som ferskvare.

I detaljistforetak har det tradisjonelt værtbrukt ulike maktmidler for å sikre system-effektivitet og en enhetlig strategi i organisa-sjonen. Samtidig kan noen av dissevirkemidlene virke negativt inn på organisa-sjonens etiske verdigrunnlag. Vår studie be-lyser den mulige konflikten mellom disse tohensyn.Studien, som er foretatt i en stor, norsk detalj-istkjede viser at både kilder til tvangsmakt ogikke-tvangsmakt innvirker på etiske verdier.Tvangsmakt synes å virke nedbrytende, mensbåde referanse- og ekspertmakt synes å hamotsatt effekt. Videre viser studien at etiskeverdier har innflytelse på lederes og ansattesorganisasjonstilhørighet. Medarbeidernes or-ganisasjonstilhørighet produserer i nesterekke en kultur for forbedret servicekvalitet.

ekseMPelets Makt virker bestMakt er et sterkt ledelsesvirkemiddel for åpåvirke, kontrollere og utvikle etiske verdier.Resultatene viser at etikk i detaljistsammen-heng ikke er en gitt, stabil variabel men noeledelsen kan påvirke. Spesielt fremhever resul-tatene rollemodellfunksjonens betydning forå styrke butikkledernes etiske verdier.Referansemakt er det viktigste lederverk-tøyet. Dette funnet viser at organisasjonens ledereselv må gå i spissen som gode rollemodellerfor å påvirke resten av organisasjonen. Deri-gjennom fremmer de virksomhetens etiske

verdier og tilfredsstiller samtidig kundenesforventninger til servicekvalitet. I tillegg erekspertmakt et viktig ledelsesinstrument. Re-sultatene viser at butikklederne stoler på inn-flytelse i form av kunnskap. Med støtte iresultatene oppmuntres detaljistkjeder til åinvestere i sine lederes og ansattes kunnskap.Til tross for rasjonelle intensjoner produserertvangsmakt oe negative resultater. Av dengrunn bør ledelsen unngå å bruke tvangs-makt overfor sine butikkledere. Både detalj-ist- og franchisekjeder kan lide betydelige tapfra redusert servicekvalitet som følge av uetiskatferd. Ledelsen må derfor være bevisst den negativeeffekten av tvangsmakt og den positive ef-fekten av ikke-tvangsmakt når det gjelder åstyrke de etiske verdiene som byggesteiner iorganisasjonens overordnede markeds- ogmerkevarestrategi.

REFERANSE:artikkelen er basert på studien ”The influenceof retail management’s use of Social Poweron Corporate ethical values, employeeCommitment, and Performance,” Journal ofBusiness ethics, 97 (3), 2010, s. 341-363, avHarald Biong, arne nygaard og ragnhildSilkoset.

Det er ikke nok å tjene penger, pengene må tjenes på skikkeligvis. eksempelets makt og kunnskap er mer effektivt enntvangsmakt for å styrke etiske verdier i detaljhandelen, viserny studie fra BI.

Førsteamanuensis Harald Biong, professor ArneNygaard og førsteamanuensis Ragnhild SilkosetE-post: [email protected]

etIkk i butikk

ledere som fremstår som gode rollemodeller, fremmer etiske verdier mer effektivtenn tvang og pålegg, viser studie fra Bi. adm. direktør Steinar J. olsen (bildet) girsports- og turtøyprodusenten Stormberg et synlig ansikt. Foto: Stormberg.


24

Norway is frequently cited as one of the mostenvironmentally concerned nations, and isranked 5th out of 163 countries on theEnvironmental Performance Indicator scale.The results of a recent Master of Sciencethesis show, however, that many Norwegiansare unwilling to sacrifice on traditional qualityand performance attributes in order to havea greener product.

norwegian green leadershiP?The contradiction between a stated desire fora cleaner sustainable environment and higherlevels of emission producing consumption hasbeen called the Value-Action gap. Surpris-ingly little empirical research, however, hasaddressed the relative importance of greenattributes in purchase situations. Such green

attributes can make choosing green difficultbecause they frequently force consumers tomake tradeoffs on other important“conventional” attributes such as perfor-mance, reliability, convenience, and price.

The purpose of a recent MSc Thesis by ErikFarstad and Damir Ljubuncic under thesupervision of Professor Erik Olson was toexamine the relative importance of green att-ributes when they are negatively correlatedwith other important attributes on two majorenvironment impacting product categories:1) automobiles, and 2) consumer electronics.

negatively correlated att-ributes and Product choiceGreen attributes are oen negativelycorrelated with other conventional attributes

and thus create difficult decision environ-ments for consumers wishing to be green, be-cause in such cases it is impossible for themto “have it all”. Cars for example, typically achieve higher fuelefficiency and lower emissions at the expenseof other attributes such as performance (highfuel economy engines usually have lowerpower ratings and are thus slower), and price(higher for fuel saving technologies such asdiesels and hybrids).

the studyThe online survey of 135 Norwegiansemployed a full-profile conjoint analysisdesign to determine the importance ofnegatively correlated green attributes relatedto energy use and energy saving technologiescompared with non-green attributes of a new

It’s not easy Beinggreen

Many norwegians are unwilling to sacrifice on traditionalquality and performance attributes in order to have a greenerproduct.

Professor Erik L. Olson and 2009Graduates MSc in Marketing ErikFarstad and Damir LjubuncicE-mail: [email protected]


25

car or television. Respondents were shown9 different TVs or cars and asked to evaluateeach on two measures: 1) a 7-point purchaseintention scale, and 2) an open-ended“amount they would expect to pay”. Overall, the TV results show that the mostimportant attributes in explaining purchaseintentions are screen technology and screensize. For cars the most important attributein explaining purchase intentions is safety,while the least important is engine tech-nology. For both products, the energy useattribute accounts for less than 25% of thetotal purchase intention variance.With expected price as the dependent va-riable, the TV data indicates that low energyuse is worth only about 1/30th the financialvalue placed on screen size where thepreference was clearly for larger sizes that

will consume more electricity. For cars, theleast green product characteristics (i.e. fastestand safest cars) are the two most financiallyvalued attributes.

what does this Mean forMarketers?Previous research has established that eventhough most consumers say they are inter-ested in green products, they oen do notfollow through with a purchase. Theseresults suggest that marketers are unlikely tobe successful in promoting consumerpreference for green products if choosinggreen requires tradeoffs with other importantattributes.

REFERENCE:Professor Olson is actively engaged inresearch on consumer acceptance of greenproducts and innovations. This paper is asummary of a 2009 MSc thesis titled “Invest-igating the Relative Importance of Green Att-ributes: A Conjoint Analysis of HighTechnology Consumer Durables”. The threeauthors are the faculty advisor who initiatedthe project idea and the MSc thesis studentswho carried it out.

Å selge seg som”norsk”

klesprodusenten ”Moods of norway” kuppet ski-vM medsine sprelske kreasjoner. selger de mer fordi de markedsførerseg som norske? Førsteamanuensis Erik B. Nes

E-post: [email protected]

Er det noe poeng for norske leverandører åfremheve at de er norske når de markedsførersine produkter i inn- og utland?” Noen virk-somheter gjør det og andre lar det være. Hvaer best?

norsk oPPrinnelseNoen har opprinnelse som en sentral del avmerkestrategien. En av Tines kjerneverdier erat de kun bruker norske råvarer. Norsk laksmarkedsføres verden over som ”NorwegianSalmon”. Volkswagen minner sine norskekunder om sin tyske opprinnelse ved å leggeinn det tyske ”Das Auto” i reklamen. Det er ikke nødvendigvis samsvar mellomhvor et produkt produseres og den nasjonale

opprinnelse produktet knyttes opp til.Bergans benytter logoen ”Bergans ofNorway” og Nike bruker ”designed in USA.”mens produktene produseres i mange land.

Merkeverdi (på engelsk brand equity) er etuttrykk for den tilleggsverdi merket gir for-brukeren som ikke ville vært tilstede dersommerket var nytt og ukjent eller ikke tilstede.

Positive assosiasjonerDet er fornuig å benytte Norge som opp-rinnelsesland som en del av merkestrategiendersom det øker merkeverdien – ikke ellers.Dette avhenger av hvor godt egenskaper vedmerket og egenskaper ved landet ”matcher”

hverandre. Norge er kjent for forholdsvis rennatur, og for order, ell og krevende klima. Dette er egenskaper som kan forsterkeproduktløer for eksempel for fisk, landbruks-produkter, båter, sports- og frilusprodukter.Løer om rene matprodukter er mer troverdignår maten produseres i ren natur. Løer omgod smak kan forsterkes gjennom sakte-voksende arter i kaldt klima. Siden Norge erkjent for spesielt krevende vinterklima er dettroverdig at Norske leverandører har høy gradav kompetanse i utvikling av produkter medfremragende egenskaper i slikt klima.”Bergans of Norway” øker derfor sin merke-verdi gjennom å inkludere Norge i sin merke-strategi.


26


27

der norge stiller svaktDet motsatte er tilfellet hvor Norge har etsvakt omdømme med hensyn til egenskapersom er viktige for merket. Vi er kjent for godkompetanse på noen områder, men rentgenerelt er teknologi og innovasjonsevneneppe noen styrke i Norges omdømme. Nårteknologi og innovasjonsevne er viktige merke-egenskaper kan det for mange derfor værelite å tjene på å knytte markedsføringen oppmot norsk opprinnelse, og kanskje det til ogmed kan være en ulempe.

Sammenhengen mellom merkeprofil ogNorges omdømme er ganske rett frem hvagjelder funksjonelle egenskaper. Mange

produkter på forbrukermarkedet har imid-lertid mye av sin merkeidentitet knyttet oppmot affektive egenskaper. Effekten av Norgesom opprinnelsesland på slike holdninger ermer usikker. ”Moods of Norway” er et selskapsom designer og markedsfører moteklærinternasjonalt. Norske stemninger oppleveskanskje som trolsk, eksotisk og spennende?

drøMMen oM å være unikI den internasjonale konkurransen er det ut-fordrende å differensiere merket slik at detfremstår som unikt. Mange norske leveran-dører har forholdsvis små markedsandeler pådet internasjonale markedet. Når selve merket er lite kjent vil bruk av

Norge i merkestrategien kunne virke som ensymbolsk informasjonsindeks for kundene, ogbidra til å forme oppfatninger om produkt-egenskaper og andre forhold. Dette kan giøkt merkeverdi og bedret konkurransekra.


29

The link between strategy and performance(market and financial) of firms is obviously akey issue for managers. The problem is thatthere is no common recipe that the doctorcan ascribe to (ailing) companies. This be-comes even more evident if you bring in theinternational element of strategy. In my research I have over the years tried tountangle the strategy-performance relations-hip and conclude that there is no patentsolution to the question. Still we need toaddress the issue, and may be there are somepatterns that can be discerned. I will in thefollowing give a brief overview of the mainconclusions that can be drawn from my ownresearch done in 380 firms in three countries:Singapore, Germany and Norway.

the first conclusion is: it dePends Some times it pays off to have an aggressiveinternational marketing strategy, other timesnot. Sometimes you should actively seekstrategic alliances – other times this is futile.And there are situations where it pays off togo stepwise into international markets,whereas in other situations this is not advis-able. Differentiating the strategic situations offirms according to on the one hand the

strength of the firm in terms of its marketposition and on the other hand the degree ofglobalization of the markets in which it ope-rates (high or low) – whether the markets arenationally or globally oriented – gives thefollowing pattern:1. Firms with a weak position operating in

national markets are better off to adoptniche strategies, with high qualityproducts in a stepwise manner, aggres-sively seeking market positions with moreor less standardized products. They shoulddefinitely NOT seek strategic allianceswhen entering new markets.

2. In a strong market position with lowglobalization differentiation strategiesthrough high quality products combinedwith control of the distribution channelseem to pay off.

3. In global markets rewarding strategies ofweak firms would typically be: stand outof the crowd through differentiation – anddo NOT try to mimic the market leader.Firms may do so either by seeking strategicalliances or by integrating their foreignoperations.

4. Two kinds of strategies dominate thesuccessful market leaders operating inglobally oriented markets: standardizationand integration.

scoPe for iMProveMent Do firms follow these recommendations?Well, most firms in group 1 are not reallyrecognized by high degree of differentiationand focus, nor do they resort to challenger orstepwise strategies even though all thesestrategies seem to be handsomely rewarded.Similarly firms in group 2 should pursuedifferentiation and integration strategies.Generally they do so only to a certain degree.Firms in the third group seek more activelythan other firms’ strategic alliances, but ingeneral they are not very active in integratingtheir international marketing, nor are theyconspicuous in their differentiation policy.Only firms in group 4 adopt strategies thatare more in line with the recommendations.One might be surprised that market leadersare not advised to seek cost leadership. Wellthey all seem to do so, so that does not reallydistinguish the highly successful firms fromthe less successful ones.The bad news is that developing successfulstrategies in international markets isextremely difficult and is hampered by a lotof uncertainties and contingencies. The goodnews is that there is scope for improvementfor many firms.

strategIesthat work

Developing successful strategies in international markets is extremely difficult. the good news: there is scope for improvement for many firms. Professor Carl Arthur Solberg

E-mail: [email protected]

Førsteamanuensis jon BingenSande og professor Sven A. Haugland (NHH).E-post: [email protected]

30

Lønnsomt å skreddersykontrakter


Økt bruk av outsourcing betyr at bedrier istørre grad enn før må styre forholdet til sineleverandører for å oppnå kostnadsreduksjonerog forbedring av sluttprodukter og -tjenester. Leverandørforhold kan bidra betydelig tilkundens verdiskaping og strategiske posi-sjonering: Kostnadsreduksjoner legger tilrette for lavkostnadsposisjoner, mens for-bedring av sluttprodukter differensiererkunden positivt i markedet og øker inn-tektene.

styrer gjennoM kontrakterDet kan imidlertid være vanskelig å oppnådenne type gevinster, siden partnere inæringslivet ikke alltid gjør som de eksplisitteller implisitt har lovt å gjøre. Et vanlig red-skap for å håndtere dette problemet er å be-nytte detaljerte kontrakter som spesifisererhva partene skal bidra med i samarbeidet oghvordan de skal håndtere endring, konflikterog avtalebrudd.Mens kostnadsreduksjoner er forholdsvisenkle å spesifisere i kontrakten, er imidlertidforbedring av sluttprodukter og -tjenestervanskelige både å definere på forhånd og åverifisere i etterkant skulle det bli uenigheterog rettslige konflikter. En hovedårsak til detteer at forbedringene oe kommer som et re-sultat av innovative problemløsningspro-sesser.Spørsmålet er dermed: hvordan virkerdetaljerte kontrakter mellom kunden ogleverandøren inn på kostnadsreduksjoner ogforbedring av sluttprodukter og –tjenester?

For å finne svaret har vi analysert data fra 305industrielle kunde-leverandørforhold iSkandinavia.

skreddersøM er tingenResultatene viser at bedrier burde velgedetaljerte kontrakter hvis:1. Partene har gjort kostbare og irreversible

investeringer i relasjonen2. Relasjonen er kompleks (kompliserte

produkter, mange enheter/personer/profe-sjoner involvert), eller

3. De har spesielt lave alternativkostnaderforbundet ved å skrive detaljerte kon-trakter.

Bedriene som ikke følger disse rådene opp-når oere dårligere relasjoner til leverandøren,lavere kostnadsreduksjoner og mindre for-bedring av sluttprodukter som resultat avsamarbeid med sin leverandør.

lavere kostnader og bedreProdukterBedrier som klarer å tilpasse kontraktene tilhver relasjon, opplever som regel at merdetaljerte kontrakter bidrar positivt til reduk-sjon av kostnader, og hovedårsaken er at kon-trakter motiverer partene til å gjøre som dehar lovt.

Den positive effekten gjelder også forbedringav sluttprodukter og -tjenester – den kanvære meget sterk –, men av en annen grunn.Fordi kontraktene også øker partenes forplikt-else til relasjonen bidrar de til økt motivasjonfor å oppnå resultater som ikke er direktespesifisert i kontrakten.

gode relasjoner gir bedre resultaterForbedring av sluttprodukter er imidlertidvanskelig å oppnå, av flere grunner.

• For det første er de negative konsekvenseneav feiltilpasning av kontraktene til partenesunike situasjon sterkere enn for kostnads-reduksjoner.

• For det andre viser dataene en avtakendeeffekt av å benytte mer detaljerte kon-trakter: svært detaljerte kontrakter kangjøre relasjonen ”overregulert” og hemmeinnovative aktiviteter.

• For det tredje tyder dataene på at enkeltebedrier opplever direkte negative effekterav detaljerte kontrakter, uten at vi harmulighet til å peke på nøyaktig hvorfor deter tilfelle.

Til sist er det en fordel om partene alleredehar et godt forhold til hverandre, preget avgjensidig solidaritet, fleksibilitet og infor-masjonsutveksling. I slike situasjoner kan despesifisere klausuler som har liten juridisk be-tydning, men som likevel hjelper dem i dendaglige koordineringen og kommunika-sjonen.

Gode relasjoner gjør dermed at bruk avdetaljerte kontrakter har en mer positiv effektpå forbedring av kundes sluttprodukter og -tjenester.

REFERANSE:artikkelen er basert på et working paper(arbeidsnotat) av Jon Bingen Sande (Bi) ogSven a. Haugland (nHH): ” using formalcontracts to achieve cost reductions and im-proved end-products and services in industrialbuyer-supplier relationships“.

Mange industribedrier benytter seg av standardkontrakter.Det kan være mye å hente ved å tilpasse kontrakter til hverenkelt relasjon, viser studie fra BI.

Tryk

k: Aktiv Tr

ykk AS

. Design: Grafisk avde

ling BI v/

Elise

Marthinsen

Documents

7 HOT trends for INNOVATION - Handelshøyskolen BI | BI · skjellige grupper og nettverk i sosiale medier, tilbyr og tilbys vi forskjellige typer informa-sjon avhengig av interesseområder