626 Demo Aula00 Demonstrativa GestaoeGovernancadeTI 1 2012

7/31/2019 626 Demo Aula00 Demonstrativa GestaoeGovernancadeTI 1 2012

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Gesto e Governana de TI- Teoria

Curso Regular

Prof Gabriel Pacheco Aula 00

Prof. Gabriel Pacheco www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 2 de 45

Braslia, com MBA em Gesto de Projetos pela Fundao Universa, sou

tambm certificado PMP, CSM e MPS.BR.

Venho trabalhando tambm como professor em cursos de Gerenciamentode Projetos (PMBok e Scrum) e em alguns outros cursos preparatrios

para concursos como o EuVouPassar (www.euvoupassar.com.br),

ITnerante (www.itnerante.com.br), responsvel por um Blog

especializado em TI para concursos (www.tiparaconcursos.net), escritor

de artigos e concurseiro de planto.

Tenho como foco atual dentro de cursos preparatrios as disciplinas que

so cobradas em concursos de Tecnologia da Informao e para aqueles

que no esto muito adequados ao termo, no estamos falando de

Informtica para concursos no viu, estamos falando realmente de

disciplinas como: Gesto de TI, Engenharia de Software, Redes de

Computadores, Segurana de Computadores, Desenvolvimento,

Arquitetura de Computadores, Sistemas Operacionais, Licitaes e

Contratos de TI e Auditoria de TI.

J fui aprovado em 7 concursos pblicos j tendo me dado ao conforto de

ter negado a posse em trs deles pela condio de vida atual na qual me

encontrava e claro, decidi por assumir o SERPRO.

E agora alguns esto at mesmo se perguntando Eita, o professor no

dorme no ? Durmo, saio, passeio, sou casado, cuido dos meus bichos

e s tenho a dizer que dou conta disso tudo por simplesmente aplicar na

prtica tudo que conheo de planejamento de tempo voltado minha vidapessoal, profissional e de estudante.

(Verifiquem os artigos que escrevo sobre planejamento de estudos no

meu Blog que vo entender como tudo funciona).

1.Apresentao do curso.A Gesto e Governana de TI vem sendo tpico freqente cobrado nos

mais diversos concursos pblicos, no somente da rea de Tecnologia da
http://www.euvoupassar.com.br/http://www.euvoupassar.com.br/http://www.itnerante.com.br/http://www.tiparaconcursos.net/http://www.tiparaconcursos.net/http://www.itnerante.com.br/http://www.euvoupassar.com.br/


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Curso Regular



Informao, mas tambm para cargos das reas fiscal e jurdica, e seu

contedo no de fcil acesso aos alunos, tendo em vista que se trata de

um rea extremamente especializada e baseada nos principais

frameworks de Gesto do mercado.

Reconhecendo sua importncia nos principais concursos pblicos e

tambm o fato dos alunos precisarem de material adequado que traga

realmente o que cobrado nas provas estamos lanando este curso na

modalidade de aulas Tericas possibilitando assim ao aluno melhor

preparao juntamente a um professor especialista no assunto, Professor

Gabriel Pacheco.

O curso tem como objetivo preparar em mdio prazo o aluno que visa seu

to sonhado ingresso em um cargo pblico munindo seu arsenal de

material com um contedo explicativo e descritivo sobre o assunto de

forma que tenha a bagagem adequada para gabaritar tal contedo nas

provas.

Ao final de cada tpico exposto sero propostos exerccios de fixao docontedo com os principais tpicos cobrados pelas principais bancas da

atualidade.

Cursos com exerccios comentados sero lanados medida que os

respectivos editais que cobram tal assunto tambm forem lanados e

trabalharo justamente com a especializao do aluno em Gesto e

Governana de TI para a banca e concurso especficos.

O aluno ainda ter acesso direto a um grupo de discusso moderado pelo

prprio professor para que possa assim tirar todas as suas dvidas,

sugerir novos assuntos, resolver questes sugeridas pelo professor e

realizar seus comentrios adicionais sobre o assunto.

Como estamos falando de um curso de Gesto e Governana de TI e

tambm devido ao fato do seu contedo ser bem extenso, neste curso

atual iremos trabalhar com as disciplinas informadas em nosso


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Curso Regular



cronograma, ficando para o prximo mdulo as disciplinas de Gesto de

Segurana da Informao Normas 27.001 e 27.002, Gesto de Riscos

Norma 27.005, Gesto de Continuidade do Negcio 15.999 e Processos

BPM BPMN 2.0.

2.Metodologia das aulas.a) Teremos no curso aulas expositivas, descritivas e descontradas

(pois ningum aqui merece um texto nostlgico e desgastante e

para aqueles que me conhecem pessoalmente ou j assistiram

minhas vdeos-aula, sabem que levo isso muito a srio mesmo) com

aproximadamente 40 pginaspor aula, as quais podero variar em

quantidade, dependendo do assunto tratado e da abordagem

oferecida, mas tentando sempre manter tal mdia e fiquem

tranqilos, normalmente acabamos as aulas em muito mais que

isso, pois no gosto de economizar no contedo que cobrado nas

provas dos senhores e se coloquei na aula, podem ter certeza que

vai cair na sua prova.

b)Todas as aulas tero uma abordagem inicial terica conceitual

exemplificada e com seu conhecimento aplicado descrito no

decorrer da resoluo dos exerccios, demonstrando assim o

formato como a matria tratada cobrada nas provas, tratando

nestes exerccios com uma quantidade percentual maante de

questes.

c) Sero tratados nas aulas assuntos desde o bsico at o avanado,

fazendo assim com que o aluno iniciante tenha conhecimento e

contato inicial com os tpicos tratados, bem como o aluno que j o

conhece possa aprofundar seu conhecimento aplicvel resoluo

de questes, como eu digo em meus treinamentos presenciais e em

vdeos-aula seria algo como trabalhar entre os nveis 1 a 5 de

conhecimento da matria.

d)A aplicao dos exerccios poder variar de aula pra aula, de acordocom o fechamento ou no do assunto tratado, caracterstica esta


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Curso Regular



que tentaremos ao mximo evitar para que o candidato tenha

sempre em mos exerccios para praticar o que aprendeu no

decorrer da semana.

e) No sero poupados grficos, tabelas e memoriis aplicveis ao

assunto, para que assim possam realmente entender o que est

sendo apresentado. (Alguns podem se perguntar agora, pra que

memoriis? Simples, vocs esto estudando para concurso pblico

e eles podero te salvar em at 60% do contedo cobrado na sua

prova).

3.Frum de dvidas.A equipe do Estratgia Concursos est trabalhando com a

disponibilizao de uma ferramenta de Frum de discusso e de tira-

dvidas e assim que estiver disponvel, ser aberto para o nosso curso

trazendo assim aos alunos a possibilidade de discutirem pontualmente

cada tpico tratado e semanalmente sem causar atrasos em seu

aprendizado.

Ser disponibilizado um grupo de discusses criado e moderado pelo

prprio professor a ser publicado e informado na aula - 01 do curso, este

grupo ser de uso exclusivo daqueles matriculados no curso, para tanto

devero enviar sua solicitao de adeso ao grupo com o mesmo

endereo de e-mail utilizado para a matrcula, caso contrrio ser negado

seu acesso.

4.Contedo programtico e planejamento das aulas.

O Contedo programtico est distribudo de forma que os alunos,

mesmo que nunca tenham tido contato com o assunto, possam

compreender o contexto da disciplina e tambm a forma com que ela se

encaixa dentro das instituies e que pode ser cobrada na prova.

Tento sempre trabalhar com o aumento do nvel de conhecimento do

candidato, e vero que tudo que coloco nas nossas aulas sinal que cai


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Curso Regular



ou que pode cair na prova, ou seja, no deixem de estudar ou se ficar

com preguia, vamos l gente, volte atrs e leia novamente.

Aula Contedo a ser trabalhado

AulaDemonstrativa

27/03/2012

Apresentao do Curso e Metodologia a ser aplicada.

Gerenciamento de Projetos.

Conceitos relacionados com projetos.

Papel de um Gerente de Projetos.

Operaes.

Processos.

Projetos e a Organizao (Contexto de Gerenciamento

de Projetos):

o Projetos.

o Subprojetos.

o Programas e Gerenciamento de Programas.

o Portflio e Gerenciamento de Portflio.

o Estruturas Organizacionais.

o Escritrio de Projetos PMO.

Aula 103/04/2012

Ciclo de Vida de Projeto:

Processos e Grupos de Processo.

reas de conhecimento:

o Integrao.

Aula 210/04/2012

reas de Conhecimento.


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Curso Regular



o Escopo.

o Tempo.

o Custo.

Aula 317/04/2012

reas de Conhecimento.

o Qualidade.

o Recursos Humanos.

o Comunicaes.

o Riscos.o Aquisies.

Exerccios Propostos.

Aula 424/04/2012

ITIL V3:

o Conceitos Bsicos e objetivos.

o

Ciclo de vida de Servios.o Estratgia de Servio.

Aula 501/05/2012

ITIL V3:

o Desenho de Servio.

o Transio de Servio.

o Operao de Servio.

o Melhoria de Servio Continuada.

Exerccios propostos.

Aula 608/05/2012

Cobit 4.1:

o Conceitos Bsico e Objetivos.

o Requisitos da Informao.


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Curso Regular



o Recursos de Tecnologia da Informao.

o Domnios, processos e objetivos de controle.

1. Planejar e Organizar.

2. Adquirir e Implementar

3. Entregar e Suportar.

4. Monitorar e Avaliar.


Aula 715/05/2012 CMMI 1.2 / 1.3.

o Conceitos bsicos e objetivos.

o Disciplinas e formas de representao.

o Nveis de capacidade e maturidade.

o Processos e categorias de processos.


5.Observaes finais.Agora acredito que alguns pontos se fazem necessrios para que no

tenhamos falta de rendimento dos senhores:

Como estamos falando de aulas textuais, a informalidade e a

medida descontrao faro parte delas para que tenhamos o maiornvel de integrao possvel entre ns, lembrem-se que a nica

coisa que mudou aqui foi a interface entre professor e alunos e se

os senhores quisessem livros cheios de formalidade e teorias

aplicveis s pesquisas de TI, comprariam em livrarias, ento

vamos abusar desta nossa interface e da comunicao no Frum.

Planejem seus estudos e cumpram os seus horrios de forma

adequada, quem tiver problemas com isso solicito que acessem


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Curso Regular



meu Blog e verifiquem meus artigos sobre Planejamento de

Estudos, pois podero te ajudar bastante

(www.tiparaconcursos.net).

Seguiremos na prxima pgina com a nossa aula de demonstrao e

vejam que j com tal conhecimento e no formato apresentado algumas

questes j sero resolvidas (para quem j trabalhou com as minhas

aulas, j estaremos entrando no nvel 1. Rs...).
http://www.tiparaconcursos.net/http://www.tiparaconcursos.net/


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Curso Regular



6.Conceitos relacionados a projetos.Para entenderem melhor o assunto, suponhamos que voc ir viajar com

a sua famlia nas prximas frias e logo algumas questes acabamsurgindo, como qual ser o destino?, quanto tempo ter disponvel?,

quanto poderemos e iremos gastar?, quem ir conosco na viagem?

(no faam piadinhas com sogra nesta hora :-)), qual ser o meio de

transporte?, enfim, repare que voc comea a delimitar fronteiras para

sua viagem e quer queira ou no voc est falando de um projeto para

sua vida.

O prprio ser humano possui esta necessidade de tentar sempre

organizar suas atividades de forma seqencial e sempre tentando obter

resultados positivos e finalisticos ao trmino da realizao destas

atividades como no caso das pirmides do Egito, 2 guerra mundial,

mandar o homem lua, desenvolver um software, construo de um

edifcio ou lanar um novo modelo de veculo no mercado.

Neste contexto surgiram novas necessidades de formalizao dos meios eformatos de alcance destes objetivos afinal um engenheiro no iria querer

se comprometer a fazer um edifcio sem uma planta; um astronauta no

iria lua sem saber quando voltar e voc no iria ficar viajando

eternamente com sua famlia sem saber pra onde ir ou quanto gastar,

assim, algumas iniciativas foram sendo formalizadas, documentadas e

pessoas com interesses comuns lanaram algumas iniciativas pelo

mundo, principalmente da segunda do sculo passado para os dias atuais,

tendo se sobressado principalmente o PMI - Project Management

Institute, o Prince 2 e do ZOPP pelo mundo, sem contar com iniciativas

mais pontuais e especialistas como o pessoal que lanou frameworks

especficos como XP e Scrum para projetos de sistemas de informao

sendo foco do nosso curso atual o resultado do trabalho da equipe do

PMI e seu principal artefato de trabalho, o PMBok.


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Curso Regular



Sim gente, tivemos ai um crescimento histrico at chegarmos ao que

temos atualmente e o entendimento desta sopinha de Ps se faz

necessrias para que possamos avanar.

Com o crescimento desta rea, suas definies foram mais bem

especificadas e tivemos vrios termos trabalhados e melhorados que

acabaram inclusive virando foco de vrias questes de concurso, como

veremos abaixo.

6.1. Gerenciamento de ProjetosVamos trabalhar inicialmente com algumas definies sobre a estrutura

do PMBok e que ainda sero melhor trabalhadas no decorrer do curso e

jazinho tambm retomo a exemplificao da viagem.

O Gerenciamento de Projetos pode ser encontrado descrito de vrias

formas nas bibliografias existentes no mercado brasileiro e claro se

formos tambm procurar em alguns outros frameworks, outras

metodologias ou outras publicaes de melhores prticas em

gerenciamento de projetos, mas para o nosso curso vamos nos ater econcentrarmos nossos esforos no que trabalhado no PMBok 4 edio

e tambm como ele cobrado nos concursos pblicos.

Gerenciamento de projetos a

aplicao de conhecimento,

habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto

a fim de atender aos seus

requisitosPMBok 4 edio.

J conseguimos tirar daqui ento grandes consideraes sobre o assunto,

pois temos a juno de conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas

para que o objetivo do projeto seja atendido.

Vamos agora ento entrar um pouco na estrutura do PMBok?


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O PMBok um guia de boas prticas em gerenciamento de projetos,

no se trata de uma metodologia ou framework e sim um guia de boas

prticas, mas observem que dependendo do contexto da questo, eles

podero colocar como metodologia ou framework e claro, se isto no

estiver deixando a questo como errada, automaticamente ela no

estar.

Podemos compar-lo neste caso a um self-service, daqueles que voc

entra, tem um prato na entrada e um monte de cubas ou panelas com os

mais variados pratos no qual voc pode se servir daquilo que quer comer

precisa comer ou no, ou seja, um guia completo com processos emelhores prticas que foram utilizadas no mercado mundial deram certo e

que agora esto ali disponveis para sua utilizao ou no obrigatrio

uso de todos os processos ou ferramentas disponibilizados no PMBok.

Analogia feita vamos viso do PMBok. As comidas acima apresentadas

se tornaro processos, que assim como em um self-service no precisam

ser obrigatoriamente implementados, voc vai implementar somente

aqueles processos que precisar e pronto.

Afinal de contas, so melhores prticas, no prticas obrigatrias em

gerenciamento de projetos.

Outro ponto a ser observado que o PMBok apresenta estes processos

em duas dimenses, a primeira agrupando os processos em grupos de

processos e a outra agrupando os processos em reas de conhecimento.

No primeiro caso teremos ento o

gerenciamento de projetos sendo

realizado pela aplicao e integrao de

42 processos agrupados logicamente em

5 grupos de processos, sendo que estes nunca devero ser confundidos

com fase de um ciclo de vida de projeto:

Iniciao.


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Planejamento.

Execuo.

Monitoramento e controle. e

Encerramento. (PMI, 2008, p. 6)

Grupos de Processos Fases do Ciclo de Vida

Acredito que no momento alguns devem estar se perguntando Mas por

que no a mesma coisa se eles possuem o mesmo nome? e da o

professor responde aos senhores, no deixando os alunos na dvida sobre

o assunto.

Nas verses anteriores do PMBok existia sim igualdade de nomes entre

os grupos de processos e a citao de um ciclo de vida genrico, tanto

que isso foi mudado em sua nova verso, conforme veremos no decorrer

das nossas aulas, por agora basta saberem isso que j est legal para o

momento.

No segundo caso a viso quepodemos ter do PMBok ser

obtida por reas de

conhecimento, que colocam o

foco em disciplinas cruzando os processos com os grupos de processos,

estas reas de conhecimento so 9 (I nEsTe CusQua ReCoRiA, repitam

este mnemnico vrias vezes antes de dormir, no banho, no caf da

manh, dando bom dia no trabalho e para o seu Manoel da padaria aocomprar po, pois vai te salvar na prova, lembrem do seu cusco para

quem do Sul e ao que ele recorria):

Integrao.

Escopo.

Tempo.

Custos.


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Curso Regular



Qualidade.

Recursos Humanos.

Comunicaes.

Riscos.

Aquisies.

Observe do colocado acima que j podemos tirar algumas concluses que

j te ajudaro muito mesmo nas provas e um entendimento bsico para

que possamos continuar no curso:

O PMBok um guia de melhores prticas.

Ele formado por 42 processos acumulados em 5 grupos de

processos e tambm com uma viso dividida em 9 reas de processo.

Grupos de processos so diferentes das fases de ciclo de vida.

Falemos agora um pouquinho sobre o PMI que um instituto

internacional que prima pela publicao das melhores prticas de

gerenciamento de projetos no mundo todo e simplesmente o que eles

fazem publicar de quatro em quatro anos estas melhores praticas em

um livro, o nosso acima citado PMBok (surpreendente no?).

Dentro desta citada sopinha de Ps, ainda temos a sigla PMP que um

profissional em gerenciamento

de projetos que possui uma

certificao obtida juntamente

ao PMI comprovando que ele

possui conhecimento das

melhores prticas de Gerenciamento de Projetos de acordo com o


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Curso Regular



PMBok e tambm sabe aplicar estas melhores prticas no seu dia a dia

profissional, observo aqui e chamo a ateno de todos os senhores que

num peguinha j cobrado em diversas provas eles j questionaram se

para ser gerente de projetos o profissional precisa ser PMP e olha gente,

no precisa no viu.

Outra certificao que tambm pode ser obtida juntamente ao PMI a

de CAPM (esta ainda no foi cobrada em questes de concurso, logo

no me preocuparia demais com ela, mas levaria em considerao a sua

existncia) que fornecida ao profissional que atua na equipe do projeto

ou dentro de um escritrio de projetos(PMO).

Hum gente, essa tambm uma

definio da nossa sopinha de Ps mas

que merece especial ateno pois j foi

visto em provas o termo PMO sendo cobrado como Project Management

Office (Escritrio de gerenciamento de projetos) e como Project

Management Officer (Executivo de gerenciamento de projetos), ou seja,

observem bem mesmo o contexto da questo para saber exatamente o

que o examinador deseja e no negative-a desnecessariamente, pois nas

duas utilizaes so aceitas e corretas.

6.2. Projeto.Lembram-se que pedi para pensar na sua viagem? Agora vamos fazer o

seguinte, pense nela como uma viagem nica e que mesmo que j tenha

sido realizada anteriormente considere-a neste momento sendo realizada

com seus filhos com idade mais avanada (ou at mesmo um novo

irmozinho), novas estradas construdas e at mesmo um carro mais

novo do que o que voc tinha anteriormente, agora ainda complemente

neste seu pensamento que esta sua viagem no poder durar a vida toda.


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Curso Regular



Tomando tal viso como exemplo vamos definir a tua viagem como sendo

um projeto, combinado? E observe as caractersticas que coloquei para

ela, seno o exemplo no vai te ajudar a entender o assunto.

Agora sim, definindo projeto voc vai entender porque tua viagem se

tornou um projeto.

O PMBok 4 edio define claramente projeto como um

empreendimento dotado de duas caractersticas:

a) nico/Original/Singular: seus produtos, servios ou resultados

entregues so exclusivos.

b)Temporrio: tem comeo e fim definidos (desde a sua criao).

Ou seja, estou falando ento que um

projeto o que? um empreendimento

que objetiva gerar um produto, servio

ou resultado nico em um espao de

tempo pr-definido.

Observem adicionalmente que em questes que for cobrada a

identificao de algum tipo de evento ou empreendimento como projeto,

duas sero as suas palavras-chave, ele temporrio (tem inicio e fim) e

nico (ele no repetvel) no acontece mais de uma vez e esta a idia

que gostaria que os senhores levassem para a prova.

Outro conceito sobre projeto,

diz respeito elaboraoprogressiva, na qual o PMBok

nos diz que quanto mais se

evolui em um projeto, mais se conhece dele e que automaticamente

teremos em mos projetos preparados para terem o seu planejamento

complementado de acordo com que ele (projeto) amadurece no tempo.

Perfeito ento gente? Entendido o que um projeto? J sabemos ento

que ele nico, temporrio e que quanto mais se evolui, mais se conhece


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Curso Regular



dele n? E afinal de contas como que ele termina? J pararam para

pensar nisso, afinal de contas

precisamos de regras claras sobre o que

define o projeto como finalizado, seno

acabamos furando uma das premissas

dele para ser um projeto, pois assim ele

no ser mais temporrio no ? Ento l vem novamente o PMBok,

como uma grande me da padronizao das melhores prticas em

gerenciamento de projetos e nos define trs possibilidades para que o

projeto seja encerrado:

a) Seus objetivos so atingidos: esta quase que intuitiva de ser

colocada como uma das possibilidades, mas gostaria de chamar a

ateno ela, pois ser caracterizada justamente pelo fato do

gerente de projetos estar entregando ao cliente um produto, servio

ou resultado que foi definido anteriormente, que foi documentado,

acordado entre cliente e gerente de projetos e que neste momento

est sendo entregue.

b)Detecta-se que seus objetivos no sero atingidos: est um pouco

mais difcil de entender, pois se trata daquele momento no qual o

gerente de projetos ter de sentar, analisar a situao atual do

projeto e o que est se esperando do projeto em relao ao seu

futuro e mediante tal anlise, informar ao seu patrocinador que

simplesmente os objetivos do projeto no sero atingidos (bem, isto

poder inclusive determinar a sua demisso, mas tica profissional

acima de tudo, esta a regra dentro do gerenciamento de projetos

) e da em diante o patrocinador autoriza seu encerramento. Diria

que est a pior das situaes para a viso do gerente deste

projeto.

c) No tem mais necessidade, acaba seu interesse para o patrocinador

ou lanamento no mercado: poxa, aqui bem simples de entender,


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Curso Regular



um projeto foi iniciado e simplesmente agora no precisam mais

dele, ou seja, seu interesse para o mercado acabou e no tem mais

necessidade de continuarem gastando recursos com ele.

Agora vamos fazer os nossos

comentrios. Conforme

costumo brincar, o avaliador te

odeia viu e o objetivo dele te

derrubar na prova, mas gente, aluno meu no vai cair nisso perfeito?

Ento se atentem ao fato que em algumas obras reconhecidas da rea de

gerenciamento de projetos como o livro de certificao da Rita Mulcahy oualguns livros da Kim Heldman elas citam quatro possibilidades de

encerramento de um projeto, mas voc aqui no est estudando para

certificao e nem aprendendo a gerenciar projetos, ok? Ento o que voc

vai levar para o dia da prova no que diz respeito ao encerramento de um

projeto? Vai levar que so apenas 3 as formas de encerramento de um

projeto e pronto.

Ento, estas so as caractersticas que gostaria que os senhores levassem

do que um projeto para a prova, e a analogia feita com a sua viagem

ficasse bem clara, pois veja bem meu amigo, voc est em uma viagem

nica, com tempo para iniciar e terminar e que poder ser encerrada,

acordado?

6.3. Gerente de Projetos.

Grosso modo, simplesmente o responsvel por executar ogerenciamento de projetos, o responsvel por fazer com que o projeto

alcance os seus objetivos.

Este profissional no precisa

obrigatoriamente ser um certificado

PMP e pelo PMBok ele dever trazer

consigo algumas caractersticas

fundamentais que iro fazer dele um real gerente de projetos:


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Curso Regular



a) Competncias de gerenciamento: primeiro de tudo este papel exige

da pessoa competncias e responsabilidades de gerenciamento

adequadas ao cargo que ela est ocupando, no adianta nada

simplesmente olharem dento da empresa, rodarem o dedo e

selecionarem um timo operador para ser agora um gerente de

projeto, suas competncias de gerenciamento devero existir e

ficarem claras, seno no mnimo dois problemas podem ocorrer: o

projeto ir por gua abaixo ou ento a empresa ter um timo

operador desperdiado e desmotivado por simplesmente no

conseguir executar suas atividades gerenciais.

b)Habilidades na rea tcnica: isto no quer dizer que ele seja um

especialista na rea, tem de ficar bem claro que so conhecimentos

apenas, o mesmo que dizer o seguinte, ele pode gerenciar sem

ter tal conhecimento? Pode, mas se tiver melhor para o projeto.

c) Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: observe que o

gerente de projetos precisa ter conhecimento em gerenciamento de

projeto, no adianta tentar gerenciar projeto utilizando bola de

cristal ou ferramentas e processos inadequados ao momento

especfico, ele precisa ter tal conhecimento.

d)Desempenho por resultados: o gerente de projetos precisa entregar

resultados esperados no momento em que eles so necessrios ao

cliente e ao patrocinador.

e) Pessoal Comportamento adequado, efetividade e relacionamentopessoal: uma das principais caractersticas de um gerente de

projetos, trata-se de sua capacidade de relacionamento pessoal, um

gerente de projetos tmido demais, grosso demais, sem foco na

comunicao interpessoal trar pssimos resultados para o projeto.

6.4. Gerenciar Projetos.

Oh, para facilitar o entendimento, vou colocar que gerenciar projetos pegar todas estas caractersticas citadas no item anterior e fazer bom


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Curso Regular



proveito delas para garantir que os objetivos de um projeto sejam

alcanados, trata-se mais diretamente de como o gerente de projetos vai

fazer para entregar o projeto.

Para que tal faanha seja realizada ele dever:

a) Identificar demandas e requisitos.

b)Adaptar s necessidades e expectativas dos stakeholders

(partes interessadas).

c) Realizar o balanceamento entre demandas conflitantes de:

Escopo. (Escopo)

Qualidade.

Cronograma. (Tempo)

Oramento. (Custo)

Recursos.

Riscos

Neste momento vemos ento a necessidade real de tantas caractersticas

como, por exemplo, a de comunicao interpessoal, imagine, pois uma

pessoa extremamente explosiva tentando identificar as reais demandas

de um cliente, no daria certo n?

Vamos agora pensar um pouquinho no passado e nos projetar novamente

no atual futuro, pois antigamente tnhamos o que era chamada de trplice

restrio dotada da capacidade de se tratar com o equilbrio entre escopo,

tempo e custo para que assim eles pudessem alcanar a qualidade, o

conceito era simples, pois dizia que caso um dos trs fosse alterado no

projeto, pelo menos um dos outros dois seria impactado para que a

qualidade esperada pudesse ser garantida. Seria literalmente a idia de

um tringulo eqiltero no inicio com a qualidade no meio.


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Curso Regular



Voltando aos dias atuais, o

PMBok fala ento de um

equilbrio, um balanceamento

entre demandas conflitantes, e

considera ainda que

dependendo das caractersticas do projeto, um dos seis componentes do

balanceamento poder ser desconsiderado com uma idia de influencia e

equilbrio, conforme mostrado na figura abaixo, na qual temos os recursos

e os riscos influenciando diretamente as restries apresentadas por

escopo, cronograma e oramento, fazendo assim com que todo o

esquema esteja em harmonia para alcance da qualidade, em outra viso,

podemos inclusive ter um hexgono, mas prefiro a idia apresentada

abaixo como melhor didtica.

Obs.: Um termo que no pode ser

confundido de forma alguma com

gerenciar projetos gerenciar por

projetos, este tem o foco na execuo

atividades operacionais distintas que meream ateno especial na

organizao e aplicar gerenciamento de projetos para sua execuo. o


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Curso Regular



caso de simplesmente pegar algumas melhores praticas em

gerenciamento de projetos e aplic-las a estas atividades.

6.5. Fatores ambientais.Vou colocar de uma forma bem simples e informal, ok? Fatores

ambientais so fatores encontrados na organizao, ou mesmo na cultura

local, ou ento no ambiente onde se est gerenciando o projeto e que

podem influenciar a forma com que o gerente de projetos ir gerenciar

um projeto e dependendo da forma que ele influencia, pode at lev-lo ao

fracasso, ou seja, precisam ser considerados pelo gerente do projeto

durante todo o seu ciclo de vida.

Alguns deles so listados abaixo (so os mesmos que esto no PMBok):

a) Cultura, estrutura e processos.

b)Normas governamentais e setoriais.

c) Infra-estrutura e Recursos Humanos.

d)Administrao de pessoal.

e) Condies de mercado.

f) Tolerncia a riscos dos Stakeholders.

g)Clima poltico.

h)Canais de comunicao.

i) Banco de dados comerciais.

j) Sistema de informao de Gerenciamento de projetos.

7.Operaes.

Aqui vamos dedicar mais um pouquinho do nosso tempo viu, pois vira e

mexe as bancas resolvem ficar comparando em questes projetos com


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Curso Regular



operaes e os senhores vero que no tem nada de difcil nas suas

identificaes e diferenciaes.

Primeiro de tudo vamos lembrar que um projeto nico e temporrio,ok?

Agora vamos para as operaes,

pois elas se apresentam

literalmente como os opostos dos

projetos no que diz respeito a

estas duas afirmaes citadas, as

operaes so:

a) Continuas: isso mesmo gente, elas no so temporais.

b)Repetitivas: agora sim fica mais claro n? Pois conseguem ver que

elas no so nicas poxa, elas se repetem quantas vezes forem

necessrias no decorrer do funcionamento da empresa dentro de

uma certa linha de tempo, elas simplesmente se caracterizam por

fazer mais do mesmo.

Obs.: pelo fato das operaes serem

diferentes de projetos, isto no quer dizer

que um projeto no possa ter operaes

sendo realizadas dentro de suas

atividades caso seja necessrio para o

alcance do seu objetivo.

Operao Projeto

8.Processos.

Amigo concurseiro de planto, neste tpico eu gostaria realmente de fazer

uma proposta, pois aqui iremos somente definir o que um processo e

entender como eles se posicionam dentro do PMBok de forma que

consigamos evoluir o seu nvel de conhecimento futuramente nas aulas

que j estivermos falando sobre grupos de processos, fechou? Se sim


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Curso Regular



ento vamos l, pois a definio contida no PMBok o que interessa

para ns neste momento.

Processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, queso executadas para alcanar um produto, resultado ou servio

predefinido. Estes processos so caracterizados por entradas,

ferramentas e tcnicas e sadas e conforme j vimos o prprio PMBok

definido por 42 processos que devero ser selecionados pela equipe de

projeto de acordo com a sua necessidade e tambm para manter o

equilbrio entre escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos,

conforme j citado acima.

Os processos se dividem em duas categorias principais:

a) Processos de gerenciamento de projetos: estes se caracterizam pela

preocupao com o desempenho do projeto e o alcance dos seus

objetivos, apresentam-se comum maioria dos projetos.

b)Processos orientados a produtos: estes sim especificam e criam o

produto do projeto e esto diretamente ligados rea de aplicao.

Para facilitar a organizao deles o PMI agrupou-os ento em grupos de

processos, que conforme j visto anteriormente nunca devero ser

confundidos com fase do ciclo de vida de um processo e tambm trouxe

uma viso na qual eles centralizam as caractersticas de esforos

diretamente relacionadas rea de conhecimento na qual ele est

trabalhando, conforme o quadro abaixo e que gostaria realmente que

fizesse parte da parede do teu quarto, pois os senhores precisaro dele

para a prova, podem ter certeza disso.


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Curso Regular



reas de conhecimento Iniciao Planejamento ExecuoMonitoramento e

ControleEncerramento

IntegraoDesenvolver o termo de

abertura do projeto

Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto

Orientar e gerenciar a

execuo do projeto

Monitorar e controlar o

trabalho do projeto

Encerrar o projeto

Realizar o controle

integrado de mudanas

Escopo Coletar requisitos Verificar o escopoDefinir o escopo Controlar o escopo

Criar a EAP

Tempo Definir as atividades Controlar o cronograma

Sequenciar as atividadesEstimar os recursos das

atividades

Estimar as duraes das

atividades

Desenvolver o cronograma

Custo Estimar os custos Controlar os custosDeterminar o Oramento

RiscoPlanejar o gerenciamento

de riscos

Monitorar e controlar os

riscos

Identificar os riscos

Realizar a anlise

qualitativa de riscos

Realizar a anlise

quantitativa de riscos

Planejar as respostas a

riscos

QualidadePlanejar a qualidade Realizar a garantia de

qualidade

Realizar o controle de

qualidade

Recursos humanosDesenvolver o plano de

recursos humanos

Mobilizar a equipe do

projetoDesenvolver a equipe do

projeto

Gerenciar a equipe do

projeto

ComunicaesIdentificar as partes

interessadas

Planejar as comunicaes Distribuir as informaes Reportar o desempenho

Gerenciar as expectativas

das partes interessadas

AquisiesPlanejar as aquisies Realizar as aquisies Administrar as

aquisies

Encerrar as

aquisies


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Curso Regular



Repare inicialmente que a rea de

conhecimento Riscos est fora da

ordem. Agora observe ainda que isto

proposital, pois colocando desta forma

fica mais fcil identificarmos que os

grupos de processo de planejamento e monitoramento e controle s

possuem processos nas reas de conhecimento de escopo, tempo, custo e

risco, outras analogias sero feitas no decorrer do curso, mas j gravem

esta pois vero que vrias questes j so respondidas tendo isto em

mente.

Por enquanto se j entenderam o exposto eu me sinto dos mais felizes,

pois este o conhecimento inicial sobre gerenciamento de projetos que

precisam ter neste momento, agora vamos trabalhar no contexto de

gerenciamento de projetos.

9.Projetos e a Organizao (Contexto de Gerenciamento deProjetos).

Espero que tenham ficado bem claros todos os conceitos acima

apresentados, pois feito o nosso entendimento e alinhamento conceitual

sobre gerenciamento de projetos podemos subir mais um nvel no nosso

conhecimento.

Vamos agora entender como que todo o esquema de gerenciamento de

projetos se apresenta dentro da instituio, pois temos uma

contextualizao clara sobre ele e como deve ser trabalhado para quetraga resultados da forma mais eficaz possvel. Se os conceitos no

ficaram claros, volte e leia novamente desde o inicio da aula para

podermos continuar, inclusive com as prximas aulas, conforme sempre

falo, as disciplinas de Gesto de TI so dotadas de uma caracterstica

seqencial e complementar no que diz respeito ao entendimento e

nivelamento de conhecimento e isto precisa ser respeitado.


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Curso Regular



Dentro de uma instituio, os projetos

esto envolvidos em um contexto que

vai desde o nvel organizacional

estratgico at o operacional, contexto

este que envolve agrupamentos de

projetos, definies especficas e ainda mais, a forma como tal contexto

ir atender diretamente ao planejamento estratgico desta instituio, ou

seja, agora conseguimos ter a viso da justificativa para que se tenham

projetos acontecendo dentro de uma instituio. Temos projetos

acontecendo para alcanarmos os objetivos estratgicos, mas que isto

no impea que projetos avulsos tambm aconteam.

Neste contexto entram alguns outros personagens muito interessantes

que so: o subprojeto, o programa e o portflio, definindo assim uma

estrutura hierrquica clara, conforme mostrado no grfico abaixo.

Planejamento Estratgico

Portflio

Atende

Programa

Projeto

Projeto 1

Subprojeto 1

Projeto

Programa

Subprojeto 2

Projeto 2


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9.1. Projetos.

Todo mundo aqui j tem uma definio perfeita do que vem a ser um

projeto n? Mas agora, alm de sua definio padro ns tambm iremos

ver como que ele trabalha contextualizado dentro de uma instituio.

Agora os projetos entram em uma viso dita realmente mais estratgica e

til para a organizao, neste contexto e tendo em mos o planejamento

estratgico da instituio eles comeam

a ser utilizados como meio de atingir

metas e objetivos organizacionais.

Outro ponto importante a ser observado que mesmo nesta viso, podem existir projetos sendo tratados de

forma que no estejam agregados s metas e aos objetivos estratgicos

organizacionais, mas a regra que se tem neste tipo de contextualizao

que eles sejam realizados com tal propsito.

Dentro deste contexto (de planejamento estratgico) e com a idia que os

projetos tambm podem ocorrer em certos momentos fora do contexto

temos ento que um projeto surge

como um meio claro de se organizar as

atividades que no poderiam ser

abordadas dentro dos limites

operacionais normais da organizao,

recebendo motivaes externas e internas para que sejam iniciados,

como:a) Demandas de mercado.

b)Necessidades organizacionais.

c) Solicitaes de cliente.

d)Avanos tecnolgicos.

e) Requisitos legais.


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9.2. Subprojetos.

Os subprojetos aqui se tornam uma forma de dividir o projeto em partes

que precisam ser conduzidas separadamente e que possuem

caractersticas prprias, vo ento se apresentar comumente como

entregas sendo realizadas para o projeto ao qual esto vinculados e uma

grande possibilidade de estarem sendo desenvolvidos por equipes

externas ou at mesmo por um fornecedor externo do projeto, seria como

o caso do projeto de implantao de uma nova tecnologia, ou um novo

software, no qual teramos a parte de desenvolvimento deste software

sendo realizada por uma fbrica de software e o levantamento dos

requisitos do projeto sendo realizado por outra fbrica de software, vejam

bem que teramos aqui ento dois subprojetos ocorrendo, enquanto o

projeto principal continuaria tratando tranquilamente das suas atividades

de projeto e obtendo retorno das entregas realizadas pelos subprojetos.

Outra caracterstica dos subprojetos

que eles no existem sem o seu

respectivo projeto, bem como cada umdeles pode ter sem problemas o seu

Gerente de Projetos especfico.

9.3. Programas.

Olha, primeira observao a ser feita, o conceito programa aqui no o

mesmo aplicvel a software, dentro de contexto de gerenciamento de

projetos programas so uma forma de agrupar a organizar projetos compropsitos comuns ou intimamente relacionados e que por uma avaliao

prvia, precisam ser tratados e conduzidos de forma coordenada, sendo

que desta forma eles possam ainda obter benefcios e controles que no

estariam disponveis se fossem gerenciados individualmente.

O interessante aqui que mesmo ele contendo projetos relacionados

entre si, ele no precisa se ater somente aos projetos, pois pode sem

problemas existir elementos tratados fora do escopo dos seus projetos


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Curso Regular



agregados, afinal de contas um programa ter o seu prprio objetivo e

para tal feito podero ento ter operaes e processos.

Sua meta principal atingir objetivos ebenefcios estratgicos do programa,

gente, ele vai atingir seus prprios

objetivos... rs... mas pense bem, se ele

foi criado para agrupar e conseguir

organizar os projetos de forma que eles obtenham benefcios e controles

que no estariam disponveis quando agrupados, ento por que ele

deveria se preocupar com vises externas? Estas j so tratadas pelosprprios projetos, fica claro isso?

Vamos ento exemplificar, observem os programas do governo federal,

olhem que interessante como o que foi lanado no ms de fevereiro de

2011 pelo governo da Dilma, o programa Aqui tem farmcia popular e

reparem que ele envolve projetos internos de desenvolvimento de

aplicao, levantamento de novas farmcias, projeto oramentrio e por

ai vai, de forma que todos eles consigam trabalhar juntinhos e trazendo

assim benefcios que se caso fossem colocados para serem trabalhados

em separado, eles no conseguiriam obter xito e repare mais ainda, o

programa est trabalhando para atingir os seus prprios objetivos.

9.4. Portflio.

Penltimo tpico terico da nossa aula de hoje para enfim cairmos

diretamente nos exerccios gente.

Propositalmente colocado como tpico final, ele que pega tudo que

vimos acima no contexto de gerenciamento de projetos e organiza em

uma definio mais formal ele seria a coleo de projetos e programas e

outros trabalhos que so agrupados em uma viso estratgica para

facilitar o gerenciamento, a fim de atender aos objetivos estratgicos.

Huuummmmm professor, agora tudo faz sentido, isto mesmo, voltem lna figura que coloquei no inicio do assunto Contexto de Gerenciamento


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de Projetos e reparem que inclusive no relacionamento entre portflio e

planejamento estratgico, eu coloquei a palavra atende e no atoa,

justamente este o papel dele.

Agora um ponto forte de ateno que ns no temos nenhum tipo de

ligao obrigatria entre programas e projetos dentro de um portflio,

mas podem existir tais ligaes? Podem sim, mas no so obrigatrias,

afinal de contas posso ter um grupo de projetos trabalhando para atingir

alguns objetivos estratgicos intimamente ligados e agrupados em um

programa, bem como posso ter projetos que no precisam ser agrupados

que mesmo assim podero atingir as metas e objetivos estratgicos dainstituio sem problemas.

Gostaria de chamar a ateno que agora quando falamos em portflio,

estamos falando de uma viso mais estratgica do contexto de

gerenciamento de projetos e que automaticamente temos uma

preocupao maior com priorizaes e coisitas do gnero, ento vamos

diminuir os grnulos um pouco mais da sua definio?

O portflio tem como meta maximizar o valor do portflio tratando assim

dos programas e projetos em dois formatos:

a) Identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de

projetos, programas e outros trabalhos relacionados.

b)Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos.

Reparem que assim teremos dentro da organizao programas e projetospriorizados, autorizados, gerenciados e com os seus respectivos recursos

alocados.

9.5. Estruturas Organizacionais.

Dentro da contextualizao acima colocada, fica muito clara a influncia

que podem ter as estruturas organizacionais na forma que um projeto

gerenciado dentro delas e tambm no papel do Gerente de projetos

certo?


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Vamos ento tratar aqui de cinco modelos dessas estruturas, gostaria no

entanto que no encarassem suas caractersticas como nicas dentro da

organizao que vocs trabalham, pois o mais comum de se encontrar

so misturas delas.

a) Funcional: Neste modelo os funcionrios possuem um superior bem

definido e seus agrupamentos ocorrem por especialidades dentro da

empresa, isto no evita que existam projetos, mas estes so

restritos aos departamentos e seus limites de atividades na

instituio. Neste tipo de instituio o gerente de projetos no

possui suas caractersticas definidas e seu cargo no reconhecidona estrutura organizacional. Se aqui ele existisse como um cargo

definido na instituio, diria que esta a pior estrutura que um

gerente de projetos poderia trabalhar seus projetos viu gente.

b)Matricial fraca: Assim como as matriciais forte e balanceada, so

combinaes de caractersticas das estruturas organizacionais

funcionais e projetizadas. O que a caracteriza propriamente a

semelhana que ainda possui com uma organizao funcional,

sendo que aqui o gerente de projetos age mais como um

coordenador ou facilitador, ao invs de um gerente. Neste tipo de

estrutura ainda no existe o cargo de gerente de projetos na

empresa.


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c) Matricial balanceada: Trata-se do equilbrio entre a projetizada e a

funcional, ela reconhece a necessidade de um gerente de projetos,

mas no oferece total autoridade sobre o projeto, nesta estrutura, o

cargo de gerente de projetos j existe, mas comumente

encontrado abaixo de algum gerente operacional ou funcional.

Observa-se aqui certa disputa entre o gerente de projetos e o

gerente operacional, bem como conflitos gerados na equipe por tais

disputas

d)Matricial forte: Ao contrrio da matricial fraca, possui muitas

caractersticas da organizao projetizada e pode ter gerentes de

projetos em tempo integral com autoridade e pessoal administrativo

trabalhando em prol do projeto em tempo integral, aqui ainda


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Curso Regular



podem ser observados conflitos entre os gerentes operacionais e de

projetos.

e) Projetizada: Temos aqui o melhor dos mundos para gerenciamento

de projetos, pois a equipe comumente colocada agrupada, a

maior parte dos recursos est envolvida no trabalho do projeto e os

gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade,

normalmente os departamentos se reportam diretamente ao

gerente do projeto ou oferece servios de suporte aos projetos,

observa-se uma peculiaridade que o desfazimento das equipes ao

final dos projetos.

Gostaria que nesta viso apresentada das estruturas organizacionais, os

senhores tentassem entender o nvel de autoridade do gerente de


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projetos e do gerente organizacional, reparem que de acordo com a

estrutura um ou outro possui maior autoridade, justamente pelo fato da

gesto financeira e tomada de decises estarem em certos momentos

melhor para um e em outros, para o outro, observem ento a tabela

abaixo e vero como isso acontece.

9.6. Escritrio de Projetos.Obs.: vamos abrir o olho em relao a este assunto, pois esto com uma

tendncia danada para cobr-lo em provas de forma maquiada dentro de

Contexto de Gerenciamento de Projetos.

Conforme PMI (2008, p. 11), Um Escritrio de Projetos (Project

Management Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional qual

so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento

centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. As

responsabilidades de um PMO ou EProj podem variar desde fornecer

funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel

pelo gerenciamento direto de um projeto.

Seu formato, funo, estrutura e posicionamento hierrquico dentro de

uma instituio podem estar relacionados com as necessidades e


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expectativas que esta tem em relao ao escritrio e tambm estrutura

a qual ela pertence (funcional, matricial, projetizada).

Automaticamente, podem ser encontrados escritrios de projetosreportando-se ao gerente geral da diviso e tambm posicionado dentro

da diretoria executiva e com total responsabilidade por todos os projetos

da empresa.

So consideradas como suas

principais funes: fornecer

suporte, ferramentas,

metodologia, melhores prticas,

mentoria e apoio metodolgico

ao gerente de projetos; desenvolver polticas, procedimentos e

formulrios para o gerenciamento de projetos; coordenar as

comunicaes dos projetos no se restringindo a somente estas funes.

(PMI, 2008, p. 11)

Em uma viso mais estratgica, podem tambm ser encontradosescritrios de projeto responsveis pelas atividades de gerenciamento do

planejamento, priorizao e execuo dos portflios ou projetos

desdobrados em metas, objetivos e fatores crticos de sucesso do plano

estratgico de negcios da empresa. (MANSUR, 2009, p. 22)


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10. Exerccios.Vamos ento ver como cobrado

em provas? Bem, primeiramente vouapenas listar os exerccios e depois

na primeira pgina seguinte coloco

os gabaritos, no trapaceiem gente,

no vale olhar o gabarito no final antes de tentarem resolver poxa, isso

ruim inclusive para vocs.

Tentem resolver os exerccios; se no conseguirem, voltem na parte

terica, pois est tudo l, se no, discutam no grupo.

1.(DETRAN 2009 Analista de Sistemas) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro do

escopo, no prazo e dentro do oramento. Ocorrendo alguma alterao

em um desses fatores, os demais podem alterar.

2.(TCU 2007 Analista de Tecnologia da Informao) Considere que

um projeto de TI a ser realizado por uma empresa, com incio etrmino bem determinados, objetiva a correo de problemas relativos

a TI. Acerca de projetos de TI, como o referido e do gerenciamento

desses projetos, tendo como referncia inicial o estabelecido pelo

PMBok, possvel afirmar que o gerente do referido projeto tem

como uma de suas atribuies determinar a legalidade dos

procedimentos da organizao.

3.(IPEA 2008 Processos de Negcio - 51) A gerncia por projetos trata

muitos aspectos dos servios continuados como projetos, objetivando

aplicar tambm a eles, os conceitos de gerncia de projetos.

4.(Antaq 2009 Analista de Sistemas - 61) As habilidades interpessoais

so mais relevantes no gerenciamento de recursos humanos e de

comunicao que no gerenciamento de custo e de tempo.


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5.(Antaq 2009 Analista de Sistemas 62) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer

conhecimento de natureza poltica, legal, social, fsica e (ou)

ecolgica.

6.(Antaq 2009 Analista de Sistemas 64) Os portaflios agrupam

programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os

projetos so agrupados em programas ou em portaflios e as

metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas pelo PMO.

7.(Antaq 2009 rea Informtica 64) Considerando a figura acima,

que apresenta um conjunto de relaes entre conceitos usados no

gerenciamento de projetos, julgue o item a seguir. Os porta-flios

agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo

PMO; os projetos so agrupados em programas ou em porta-flios e

as metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas pelo PMO.

8.(TCE-RN 2009 Tecnologia da Informao 92) Em gerenciamento

de projetos, as operaes so caracterizadas por objetivos que podem

ser medidos qualitativa e financeiramente.

9.(BASA 2009 Governana de TI 60) A finalidade de um projeto ,

ao seu trmino, ter atingido seu objetivo. Um projeto um esforo

permanente, normalmente de longa durao, empreendido para criar

um processo, servio ou resultado exclusivo.


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10. (BASA 2009 Governana de TI 61) Uma vez que um projeto tem

a caracterstica de ser desenvolvido por etapas e descontinuado por

incrementos, a elaborao regressiva de suas especificaes deve ser

cuidadosamente coordenada com a definio adequada de seu escopo

em relao s operaes de uma organizao.

11. (BASA 2009 Governana de TI 62) Em organizaes, as

operaes so temporrias, exclusivas e repetitivas, enquanto os

projetos so contnuos e auxiliam a manter o negcio competitivo.

12. (BASA 2009 Governana de TI 64) Projetos de alta qualidade

devem entregar o produto, o servio ou o resultado solicitado dentro

do escopo, no prazo e dentro do oramento. Um risco do projeto um

evento ou condio que apesar de certo e conhecido, associado a

um ou mais dos objetivos do projeto e produzir um efeito positivo ou

negativo.

13. (BASA 2010 Governana de TI 63) Os projetos so

freqentemente utilizados como meio para atingir o plano estratgicode uma organizao. Uma demanda de mercado, um avano

tecnolgico a ser incorporado aos produtos da organizao so

situaes que motivam a abertura de um novo projeto.

14. (MPU 2010 Analista de Desenvolvimento - 88) As quatro

possibilidades de trmino de projeto so absoro, integrao,

esgotamento e extino.

15. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de

Sistemas 66) - O escritrio de projetos de uma organizao tem,

entre outras, as seguintes atribuies: padronizao de processos de

suporte a projetos, treinamento de pessoal, gerenciamento de

recursos e elaborao do plano estratgico da organizao.


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16. (MPU 2010 Analista de Informtica/rea de Desenvolvimento de

Sistemas 83) Programas so grupos de projetos relacionados e um

projeto, seja ele qual for, ser parte de um programa.

17. (TRE-ES 2011 Analista de Sistemas - 94) Um projeto pode ser

definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um

produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado

quando se atingem os objetivos.

18. (SEFAZ-SP Tecnologia da Informao 1 FCC) A respeito dos

conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, INCORRETO

afirmar:

(A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente

sobrevive ao projeto.

(B) Um projeto um esforo contnuo que visa manter um servio em

funcionamento.

(C) Geralmente, o termo "temporrio" no se aplica ao produto,

servio ou resultado criado pelo projeto.

(D) Pode ser classificado como projeto aquele que do tipo de

pesquisa que desenvolve um conhecimento.

(E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio.

19. (ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento - 90) Em uma estrutura

de projeto do tipo matricial, h uma combinao de estruturas

funcional e projetizada, de modo que os grupos de projeto estejam

sob a responsabilidade de um nico gerente de projeto. Cada equipe

de projeto possui atividades apenas no projeto do qual faz parte, no

possuindo atividades junto ao setor funcional em que se encontra.

20. (TRT-22 2010 Sistemas 51 - FCC) So dois processos no

mbito do Gerenciamento da integrao do projeto.

(A) Coletar os requisitos; Estimar os recursos da atividade.


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(B) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Realizar o controle

integrado de mudanas.

(C) Coletar os requisitos; Controlar o escopo.(D) Criar a EAP; Desenvolver o cronograma.

(E) Estimar os recursos da atividade; Realizar o controle integrado de

mudanas.

21. (TRE-RN Sistemas 36 - FCC) Definido como um grupo de

projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para

obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis casofossem gerenciados individualmente. Trata-se de.

(A) meta-projeto.

(B) projeto-me.

(C) operao.

(D) programa.

(E) carro-chefe.

22. (TRE-RN Sistemas 37 - FCC) NO se trata de um grupo de

processos:

(A) planejamento.

(B) monitoramento e controle.

(C) modelagem organizacional.

(D) encerramento.

(E) execuo.

23. (TRE-RN Sistemas 38 - FCC) Gerenciar as expectativas das

partes interessadas um dos processos do gerenciamento

(A) dos riscos do projeto.

(B) dos recursos humanos do projeto.


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(C) das comunicaes do projeto.

(D) da integrao do projeto.

(E) do escopo do projeto.

24. (TRT 8 TI 47 - FCC) No PMBOK (4 Edio), o processo 8.2

Realizar a garantia da qualidade pertence ao grupo de processos de

(A) iniciao.

(B) planejamento.

(C) monitoramento e controle.

(D) execuo.

(E) encerramento.

25. (SAD PE ACI-TI FGV) A figura a seguir ilustra um tipo de

organizao que se caracteriza pelo fato de o equilbrio de poder ficar

por conta dos gerentes de projeto, que podem convencer os gerentes

funcionais a renunciarem a seus melhores recursos em favor dos

projetos.

Esse tipo de organizao conhecido por:

(A) matricial forte.

(B) matricial fraca.

(C) matricial mista.

(D) funcional por linha.(E) estruturado por projetos.


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11. Gabarito.Detran 2009 Analista de Sistemas.

1. CTCU 2007 Analista de Tecnologia da Informao.

2. E

IPEA 2008 Processos de Negcio

3. C

Antaq 2009 Analista de Sistemas

4. C5. C6. C7. C

TCE-RN 2009 Tecnologia da Informao

8. C

BASA 2009 Governana de TI

9. E10. E11. E12. E13. E

MPU 2010 Analista de Desenvolvimento

14. E15. E16. E

TRE-ES 2011 Analista de Sistemas

17. E

SEFAZ-SP Tecnologia da Informao

18. b

ABIN 2010 Analista de Desenvolvimento

19. E

TRT-22 2010 Sistemas


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20. b

TRE-RN - Sistemas

21. d22. c23. c

TRT 8 - TI

24. d

SAD PE ACI-TI

25. a


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Curso Regular


Teremos ainda um canal aberto de comunicao via e-mail no endereo

[email protected] no qual (na medida do

possvel

) dvidas sobre questes e consideraes feitas nas aulaspodero ser tiradas, mas reforo que dou preferncia ao Frum/Grupo de

discusso criado, assim todos ficam sabendo e podem inclusive participar.

Ao enviarem e-mail para este endereo, favor colocarem sempre no

campo assunto sobre qual curso, cargo ou concurso est falando.

Como deu trabalho para escrever esta aula e todas as outras que viro

tambm vo dar, caso resolva utiliz-la para qualquer fim, favor citar a

fonte e tambm me avisar.

Lembrem-se sempre, seu maior adversrio voc.

Abraos a todos!!!!

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626 Demo Aula00 Demonstrativa GestaoeGovernancadeTI 1 2012