HUMAN RESOURCE MANAGEMENT END TERM EXAMINATION (MAIN) 

MBA‐BATCH‐2014‐2016.  

 Answer the following questions. Each question carries 10 marks.   

1. A  clerk  is  reported  to  have misused  Rs.100,  000/‐  belonging  to  the  company.  You  are  the disciplinary authority. Describe the steps you will take. (1&1/2 pages) 

Suggested Answers This is a serious misconduct. Hence, the following steps are to be taken.   ISSUE OF CHARGESHEET   A charge sheet will be issued to the clerk. The charge sheet will contain every detail regarding the 

misconduct  in  concrete  terms  without  any  ambiguity.  The  clerk  will  be  asked  to  submit  his explanation within a stipulated period depending on rules applicable. 

  CONSIDERATION OF THE EXPLANATION   On  receipt  of  the  explanation,  the  same  should  be  considered.  If  the  explanation  is  found  not 

satisfactory or  if no explanation  is  received after  the expiry of  the  stipulated period, an Enquiry Officer should be appointed to inquire into the charges.  

  APPOINTMENT OF ENQUIRY OFFICER   The Enquiry Officer should be well versed in the conduct of domestic enquiries in accordance with 

principles of natural justice.   CONSIDERATION OF THE REPORT OF THE ENQUIRY OFFICER   On receipt of the report of the Enquiry Officer along with the proceeding, the disciplinary authority 

will consider the same and either agree with the finding of the Enquiry Officer or disagree with him with reasons recorded in writing. The following points will be considered in this process: 

  Whether reasonable opportunity has been given to the clerk to defend himself.   Whether the findings of the Enquiry Officer is based on materials on record.   In case the clerk is found guilty beyond all reasonable doubts, this being a serious misconduct, the 

punishment of dismissal will be proposed.   ISSUE OF SECOND SHOW CAUSE NOTICE   A second show cause notice will be served on the clerk to give him an opportunity to explain why 

the punishment of dismissal should not be confirmed. There again should be a stipulated period of time to reply as per rules applicable. 

  ISSUE OF FINAL ORDER   If  the clerk  replies  to  the second show cause, his explanation should be considered and decision 

taken. If it is decided to dismiss him, appropriate letter will be issued.         

2. Mr. Shroff is a talented and well experienced human resources manager of Britestar Company. He undertakes his role of HR manager by being an administrative expert and a change agent. He has always been an  inspiration  for his subordinates and  the employees whose performance  is measured and appraised by him. It is because of Mr.Shroff’s 15 years of experience of working in HR departments helped him to get acquainted with various Performance Appraisal methods for evaluating the performance of his employees in a better way every time. Currently he wants to combine Graphic rating scale and critical incident method in his new Appraisal System . What is  this new method  called  and how would  this new method work  ? Explain  in detail.  (1&1/2 pages) 

 Suggested Answer Behaviorally  anchored  rating  scales: Also  known  as  the  behavioral  expectations  scale,  this method  represents  the  latest  innovation  in  performance  appraisal.  It  is  a  combination  of  the rating  scale  and  critical  incident  techniques  of  employee  performance  evaluation.  The  critical incidents serve as anchor statements on a scale and the rating form usually contains six to eight specifically defined performance dimensions.  

How  to  construct  BARS? Developing  a  BARS  follows  a  general  format  which  combines  techniques employed in the critical incident method and weighted checklist ratings scales. Emphasis is pinpointed on pooling the thinking of people who will use the scales as both evaluators and evaluees.   Step 1: Collect critical incidents: People with knowledge of the job to be probed, such as job holders and supervisors, describe specific examples of effective and ineffective behavior related to job performance.   Step  2: Identify  performance  dimensions: The  people  assigned  the  task  of  developing  the  instrument cluster  the  incidents  into a  small  set of  key performance dimensions. Generally between  five and  ten dimensions account  for most of the performance. Examples of performance dimensions include technical competence,  relationships with customers, handling of paper work and meeting day‐to‐day deadlines. While  developing  varying  levels  of  performance  for  each  dimension  (anchors),  specific  examples  of behavior  should  be  used,  which  could  later  be  scaled  in  terms  of  good,  average  or  below  average performance.   Step 3: Reclassification of incidents: Another group of participants who are knowledgeable about the job is  instructed  to retranslate or reclassify  the critical  incidents generated  (in Step  II) previously. They are given the definition of job dimension and told to assign each critical incident to the dimension that it best describes. At this stage, incidents for which there is not 75 per cent agreement are discarded as being too subjective.   Step 4: Assigning scale values to the  incidents: Each  incident  is then rated on a one‐to‐seven or one‐to‐nine scale with respect of how well it represents performance on the appropriate dimension. A rating of one  represents  ineffective performance;  the  top  scale  value  indicates  very  effective performance. The second group of participants usually assigns the scale values. Means and standard deviations are then calculated  for  the  scale  values  assigned  to  each  incident.  Typically  incidents  that  have  standard deviations of 1.50 or less (on a 7‐point scale) are retained.   Step 5: Producing the final instrument: About six or seven incidents for each performance dimension – all having met both the retranslating and standard deviation criteria – will be used as behavioral anchors. The  final BARS  instrument consists of a series of vertical scales  (one  for each dimension) anchored  (or measured) by the final incidents. Each incident is positioned on the scale according to its mean value. 

  

3. A number of quantitative and qualitative techniques for forecasting human resources demand were discussed in this chapter. Identify which strategies would be most appropriate for (a) small versus large companies, (b) businesses/industries in which there are seasonal variations 

Suggested Answer:     In large organizations, needs forecasting is primarily quantitative in nature and is the responsibility of highly trained specialists. Quantitative techniques for determining human resources requirements include trend analysis, ratio analysis, scatter plot analysis, and regression analysis. These 

are often viewed as numerically or mathematically grounded, and therefore more objective in nature. Qualitative approaches to forecasting range from sophisticated analytical models to informal expert opinions about future needs, often involving subjective interpretations or estimates, such as the nominal group technique or the Delphi technique. While the costs of developing these forecasting methods used to be quite high, advances in technology and computer software have made rather sophisticated forecasting more affordable to even small businesses. 

1. B. ) businesses/industries in which there are seasonal variations  (a) a trend could be a gradual and regular increasing or decreasing level of employment, probably  over  some  years;  (b)  cyclical  effects  which  could  be  a  gradual  and  repeated  upward  and downward movement over a period. This may well be associated with some events such as economic activity in the country; (c) seasonality, which may occur one when more than one time point per annum, is recorded. It records the different levels of activity between say summer and winter; (d) a step is a sudden change in the level of employment which will probably accompany some identifiable change in the environment, such as decrease/increase in sales or introduction of new machinery; and (e) random fluctuations in a series of changes in levels of employment that do not follow any  obvious  pattern.  In  this  case  "moving  average" will  help  to  highlight  the  trend  and  suggest  the amount of possible error in the forecast".  

4. Zenith a Global brand in Cosmetics wants to set up its base in India. It has hired experienced HR professionals  to  frame  its  new  compensation  policies.. What  are  the  various  factors  which influence can a  firm when  framing  its compensation policy which  the HR professionals should keep  in mind?  Also  briefly mention  some  of  the  focal  issues  in modern  day  compensation management. (1&1/2 pages) 

 Factors affecting compensation management 

• Business & HR strategies • Culture, Climate & management  practices • Type of people employed • History & present arrangement for reward • Market considerations • Government regulations/ Legal considerations 

Trends  • Golden Hellos 

  Recruitment bonus/ up‐front bonus to entice sought after individuals to join the company • Golden Handshakes 

  Essentially termination payments to ensure that employees leave with a financial cushion • Golden Parachute 

  Ensures provision of compensation or lucrative benefits for the loss of job following a change of control. 

• Cafeteria Benefit plan   Customized benefit plan giving employees a choice to select most suitable benefit scheme. 

• Broadbanding • Variable Pay  • Executive Compensation 

 

5. Arun Sharma, a recent recruit from a reputed management institute in Pune, has just joined the sales  office  of  a  large  computer  hardware  firm  at Hyderabad  as  a  new  sales  trainee.  Rajesh Adhikari, the Zonal Sales Manager was there to greet him. Rajesh's job consisted of overseeing the work of sales officers, field executives and trainee salespersons numbering over 50 of three areas namely Hyderabad, Bangalore & Cochin. The sales growth of computers, parts and other office equipment  in his area was highly satisfactory, especially  in recent years –  thanks  to  the developmental  initiatives  taken  by  respective  State  Governments  in  spreading  computer education  in  offices,  schools,  colleges,  banks  and  other  institutions.  Rajesh  collected  several sales reports, catalogues & pamphlets describing in detail the types of office equipment sold by the company. After a pleasant chat about their backgrounds, Rajesh gave Arun the material and showed him  to his assigned desk. Thereafter Rajesh excused himself and did not  return. Arun spent  the whole day  scanning  the material and at 5.00 p.m. he picked up his  things and  left. What do you think about Rajesh's training program? What method of training would have been best under the circumstances? Which method would you consider & why? (1&1/2 pages)  

Suggested Answer Considering the fact that Arun  is a fresh recruit straight out from college, the training given by Rajesh 

does  not  seem  appropriate.  Under  the  given  circumstances  the  ideally  the  immediate  superior should  first  spend  some  time with  the employee  familiarizing him with  the  company  culture and working  environment.  Proper  induction  involving  a  brief  outlook  of  the  company  background, policies an  introduction of employee  to his colleagues and other officers with whom he needs  to deal with should be the first step in the process. 

  As  per  the  circumstances  an  On‐the‐job  training method  appears  to  be  the most  suitable  one. Rajesh being  a  Zonal  Sales Manager  is heading  around 50  sales personnel distributed over  three major areas, may not be able to personally guide Arun. In such condition, Arun could be assigned to any of the senior sales officer, who could have acted as a coach and a mentor for Arun. 

   

6. The Trade Union Act of 1926 was last amended in 1982 and was mainly enacted to provide for the registration of trade unions and verification of their membership so as to help them acquire a legal and corporate status. What are the main provisions of this act? (10 marks) (1&1/2 pages) 

   Suggested Answer:    The main provisions of the Act are: 

Registration of the trade unions  Cancellation of the registration of the trade unions and appeals  Re‐registration of the trade unions  Duties and liabilities of a registered trade union  Rights and privileges of a registered trade union  Amalgamation and dissolution of a trade union  Submission of returns  Power to make regulations  Penalties and procedures  

7.  There  was  a  training  program  conducted  few  months  ago  for  the  Managers  of  Finance Department of a large MNC. The HR Manager currently needs to assess the utility of the training 

program.  She has  the  feedback  form of  the participants.  Is  that data  sufficient  ?  Justify  your answer. (1&1/2 pages)  

Questions that should be answered in the evaluation process a. Did change occur? b. Is the change due to training? c. Is change positively related to achieving organizational goals? d. Will new participants in training experience similar changes? 

Reaction How do participants feel about the training? 

Learning Have participants learned what was taught? 

Behavior Have on‐the‐job changes occurred? 

Results Have bottom line  outcomes resulted? 

 8.  “In the new world of work, careers are very different. Gone  is the  job for  life with  its planned 

career  structure  and  company  training  scheme.  Gone  is  the  clear  functional  identity  and progressive rise in income and security. Instead there is a world of customers and clients, adding value,  lifelong  learning, portfolio careers, self development and an overwhelming need to stay employable”.  In  the  light  of  the  above  statement  ,  compare  and  contrast  the  old  and  new paradigms of  career  stages. How would  career  anchors provide  assistance  in  such  situations. (1&1/2 pages)  

• Traditional career paths. – Entry and establishment: Involves on‐the‐job development of relevant skills and abilities. – Advancement: The individual seeks growth and increased responsibility. – Maintenance, withdrawal, and retirement: Individuals may experience continued 

growth of accomplishments or may encounter career stability. At some point, individuals consider withdrawal and ultimate retirement. 

Tthree fundamental changes in organisational career philosophy: 1 The employer–employee relationship  is not now conceived as  longterm, and  thus  the  future‐time orientation of careers now seems less appropriate 2 Whilst  career progression may  indeed  still mean moving between positions over  time,  it no longer necessarily means hierarchical movement  3 From both the organisational and individual perspectives it is no longer apparent how a logical, ordered and sequential career may actually evolve. As a result  in these changes,  ‘new’ careers are marked by  ‘numerous transitions between  jobs, organizations, or fields of professional activity, as well as a lack of institutionalised and ordered career paths and/or career rules’ with greater focus on the external labour market as a means for  advancement  .  Under  this  perspective,  careers  and  career  development  are  better understood as chaotic systems, characterised by vcomplexity and unpredictability, cyclical rather than  linear  progression,  lateral  rather  than  upward  movement  and  periods  of  re‐skilling. Therefore, that for some ‘the [career] ladder has unexpectedly turned into a hamster wheel’. The key contrasts between the ‘old’ and ‘new’ career are ‘Old’ career     ‘New’ career Structured     Unstructured 

Objective     Subjective Continuity     Discontinuity Coherence     Irregularity Career development   Personal development Status, power and authority   ‘Psychological success’  Linear          Cyclical Security        Employability Bureaucracy       Network Organisationally bounded   Boundaryless Work‐focused       Holistic Jobs       Skills, assignments and projects Predictability       Unpredictability Relational psychological contract   Transactional psychological contract Long‐term       Short‐term Future orientation       Present orientation  

9. Aaron  Inc.,  a multinational  company with  its headquarter  in  France  and business units  in  13 countries  always  followed  an  integrated  system  of  centralized  recruitment  where  the headquarters  undertook  all  the  decisions  and  activities  of  recruitment  for  the  entire organization  and  its  various  subsidiaries  across  various  countries.  The  selection was however localized  with  the  divisional  heads.  Recently  Aaron  Inc.  has  observed  that  the  quality  of applicants  has  gone  down.  In  the  last  few  years,  the  dropout  from  the  company  induction program has  risen  from 2.5%  to 11.3% which  is much above  the  industry norms. The HR Vice President in the head quarters, Mr. Smith would like to overcome this problem with expanding the applicant pool base.  

   Questions: 

a. Do you  think  that Aaron  Inc.  should maintain a  centralized  recruitment policy? What are  the advantages and disadvantages of centralizing the recruitment function? 

b. Explain why generating  large applicant pools are not always desirable  for a multinational  firm like Aaron Inc. What implications exist for recruitment methods? 

 (10 + 10 = 20 marks) 

Suggested Answers for the Case  9a.  Centralizing makes  it easier  to  apply  the  company’s  strategic priorities  company‐wide.  It  reduces 

duplication and makes it easier to spread costs over more departments. It is a disadvantage to use centralized recruiting when the divisions are autonomous or when recruitment needs are varied. 

 9b. An  employer  seeks  to  attract  qualified  applicants  rather  than  unqualified  applicants.  Some 

recruitment methods result in large pools but the applicants are unqualified. Larger pools raise costs of correspondence and screening. It also extends the time necessary to fill vacant positions because of the additional time necessary to sort through the large pool of applicants. The implication is that managers  should evaluate different  recruitment methods  to determine which ones work best  for the  firm. These methods should be evaluated  in  terms of  the number of applicants produced and the quality of applicants.