3/5/2012

1

Strateški menadžment kao proces

Proces strateškog menadžmenta je sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu povedati vjerojatnost da de poduzede izabrati dobru strategiju. (Barney i Hesterly, 2006)

Nikad ne donosite važnu odluku ako niste razmotrili barem dvije mogudnosti izbora. Lee Iacocca

Strateški menadžment

3/5/2012

2

Ima li poduzede dobru strategiju?

Ima li poduzede iznadprosječne industrijske profite i isporučuje li vedu vrijednost

kupcima od svojih suparnika? (imperativ: biti drukčiji i biti bolji!)

Jesu li poslovne politike

i planovi odgovarajući?

Potvrđuju li dosad postignuti rezultati

osnovne pretpostavke na kojima strategija

počiva?

Jesu li ciljevi odgovarajući?

Provode li se strateški programi

i aktivnosti na zadovoljavajući

način?

Implementacija

nove strategije

Misija i

vizija

Procjena postojeće strategije

Unapređenje postojeće strategije

Oblikovanje i odlučivanje o

novoj strategiji

Ostaju

iste

Mijenjaju

se

Rezultati strateškog djelovanja Promjene iz okoline

Strategij

a

zadovolj

ava

Strategija

ne

zadovoljava

Strateški menadžment po Wheelenu i Hungeru

Eksterna okolina

(makro okolina I industrijska

okolina)

Interna okolina

(struktura,

kultura i resursi)

Misija

Ciljevi

Strategije

Politike

Programi

Budžeti

Procedure

Razlog postojanja Koje

rezultate treba

postidi i kada

Plan postizanja

misije i ciljeva

Široke smjernice

za donošenje

odluka

Aktivnosti potrebne

za ostvarenje

plana

Troškovi programa Koraci

potrebni za

izvršenje zadataka

Skeniranje okoline

Oblikovanje strategije

Implementacija strategije

Izvedba

Aktualni rezultati

Procjena i kontrola

3/5/2012

3

Analiza okoline

Prilike Prijetnje

Analiza poduzeća

Snage Slabosti

Misija i vizija Strateški

ciljevi

Razvoj

strateških

opcija

Procjena

strateških

opcija

Izbor

strateških

opcija i

politika

Izbor načina

provedbe

strategije

Planovi, budžeti

i alokacija

resursa

Sustavi

menadžmenta

Organizacijska

struktura i

procesi

Programi,

akcije, taktike

i procedure

Vodstvo, ljudski

potencijali i

kultura

Procjena i

revizija

strategije

Nadzor nad

strategijom

Oblikovanje strategije

Strateško odlučivanje

Implementacija strategije

Proces strateškog menadžmenta (2)

Proces strateškog menadžmenta (3)

MISIJA I VIZIJA

PODUZEĆADUGOROČNI

CILJEVI

PODUZEĆA

ANALIZA

UNUTARNJE I

VANJSKE OKOLINE

PODUZEĆA

PREDVIĐANJE

BUDUĆNOSTI

KORPORACIJSKA

STRATEGIJA

KRATKOROČNI

CILJEVI

PODUZEĆA

ALOKACIJA

RESURSA

KONTROLA I

EVALUACIJA

STRATEGIJA

FORMULACIJA STRATEGIJA IMPLEMENTACIJA

STRATEGIJA

EVALUACIJA

STRATEGIJA

POSLOVNE I

FUNKCIJSKE

STRATEGIJE

DEFINIRANJE STRATEGIJAANALIZA POSTOJEĆEG STANJA DEFINIRANJE CILJEVA

POVRATNA SPREGA (FEEDBACK)

POVRATNA SPREGA (FEEDBACK)

3/5/2012

4

Strateški menadžment

prema održivoj konkurentskoj prednosti

Implementacija

strategije

Postojeća

misija i

vizija

Nova

misija i

vizija

Amortizacija ili gubitak prednosti

Osmišljavanje

strategije

Konkurentska

prednost

Strategija i djelovanje poduzeda

Implementacija

nove strategije

Misija i

vizija

Procjena postojeće strategije

Unapređenje postojeće strategije

Oblikovanje i odlučivanje o

novoj strategiji

Ostaju iste

Mijenjaju se

Rezultati strateškog djelovanja Promjene iz okoline

Strategija

zadovoljava

Strategija

ne zadovoljava

3/5/2012

5

Poduzetničko oblikovanje strategije

Adaptibilno oblikovanje strategije

Plansko oblikovanje strategije

Usklađivanje poduzeda s okolinom

Poduzetnički proces

Konzistencija u ponašanju poduzeda

Strategija

Potraga za konkurentskom

prednosti

Poduzetničko oblikovanje strategije

Adaptibilno oblikovanje strategije

Plansko oblikovanje strategije

Obilježavaju ga inkrementalni koraci bez vizije poduzeda, kratko obzorje odlučivanja i donošenje strateških odluka putem pregovora. Motivi za odluke su reaktivni, organizacijski ciljevi neodređeni i veze između odluka su uglavnom prekinute. Mod u organizaciji je podjeljena, organizacijski status dobro utvrđen, a okolina složena i dinamična.

Obilježavaju ga globalnost u veličini pomaka s posebnom vizijom usmjerenja poslovnoga sustava, dugo obzorje odlučivanja i donošenje strateških odluka od strane menadžmenta. Motivi za odluke su i proaktivni i reaktivni, organizacijski ciljevi su vezani za efikasnost i za rast a veze između odluka su dobro integrirane. Mod u organizaciji je na mwnadžmentu, organizacija je velika, a okolina predvidljiva i stabilna.

Obilježavaju ga pomak putem velikih odluka i opda vizija usmjerenja poduzeda, dugo obzorje odlučivanja i donošenje strateških odluka od strane poduzetnika. Motivi za odluke su proaktivni, organizacijski ciljevi su vezani za rast, veze između odluka su uglavnom slabije povezane, dok je okolina gipka. Mod u organizaciji je na poduzetniku, organizacija je mlada, mala ili s jakim personalnim vodstvom.

3/5/2012

6

Koji su kriteriji za učinkovitu promjenu?

Gdje želimo idi? Koji ciljevi

su realistični?

Kamo idemo?

Kako djelujemo?

U kojim područjima smo dobri?

Loši? – i zašto?

Kako možemo iskoristiti naše

snage i smanjiti naše slabosti?

Gdje su naše budude prilike

i prijetnje?

Koliko su dobre informacije koje posjedujemo?

Kako možemo poboljšati naše konkurentske

strategije?

Kakve korporativne strateške promjene trebamo napraviti?

Kako možemo upravljati

promjenama?

(ne) smijemo Što (ne) moramo učiniti?

Strateška osviještenost Upravljanje strateškim promjenama

Upravljanje strateškim promjenama

(nevažno=1, malo važno=2, osrednje=3, važno=4, vrlo važno=5).

Važnost faza u procesu strateškog menadžmenta

(mišljenje hrvatskih menadžera – istraživanja iz 2004. i 2005. godine)

Godina

istraživanja N Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean

Misija i ciljevi 2004 148 4,62 ,643 ,053

2005 132 4,60 ,652 ,057

Analiza eksterne okoline 2004 148 4,20 ,737 ,061

2005 133 4,35 ,686 ,059

Analiza interne okoline 2004 148 3,97 ,865 ,071

2005 132 4,22 ,680 ,059

Oblikovanje strateških inačica 2004 148 3,84 ,822 ,068

2005 132 3,88 ,772 ,067

Izbor strategije 2004 148 4,43 ,710 ,058

2005 133 4,47 ,702 ,061

Definiranje organizacijske strukture 2004 148 4,05 ,777 ,064

2005 133 4,11 ,725 ,063

Izrada operativnih planova 2004 148 4,30 ,786 ,065

2005 133 4,35 ,663 ,058

Implementacija strategije 2004 149 4,46 ,749 ,061

2005 132 4,55 ,622 ,054

3/5/2012

7

Ostaje «u glavama» menadžera 36% 42%

Nije motivirajuda za zaposlenike 21% 20%

Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeda 20% 24%

Nema nikakvih problema 17% 12%

Strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici uopde ne znaju kako ona glasi

14% 23%

Strategija je apstraktna i generalizirana 10% 10%

Realizacija strategije se ne može kontrolirati 8% 8%

Strategija je nerealna i preambiciozna, vrlo teško se može implementirati

7% 8%

Nešto drugo 15% 14%

Najčešdi problemi s postojedom strategijom po mišljenju hrvatskih menadžera

Broj ispitanika - 149 Broj ispitanika - 133

2004. 2005.

Istraživanja provedena sredinom 2004. i 2005. godine