Strateški marketing menadžment u ORION-u 3 Banja Luka

Diplomski rad

Mentor: Student:

Doc. dr Segić Slavko Sukara Sanja

Banja Luka, februar 2007

1.UVOD Bez adekvatnih informacija o tržištu preduzeće ne može da kreira efikasnu marketing strategiju. Informacije su od kritične važnosti, bilo da preduzeće tek stupa na tržište, šireći svoje operacije, ili namerava da racionalizuje svoje globalne aktivnosti. Ignorisanje potreba za istraživanjem ili nedovoljno istraživanje, najčešće se završava poslovnim promašejem izraženim u ignorisanju proizvoda od strane kupaca ili u povlačenju sa tržišta pod uticajem jake konkurencije. Pogrešno usmereno istraživanje tržišta vodi ka nepreciznoj identifikaciji ciljnih grupa, a kasnije i slabe prodaje. Pored toga, pri definisanju predmeta istraživanja tržišta, ne smeju se potcenjivati razlike na tržištu i razlike među kulturama. Početak rada govori uopšte o strateškom marketingu, definicije i planiranje strateškog marketinga. U nastavku razmatram menadžment u marketingu, razvijanje marketinške orijentacije, proces implementacije, proces rukovođenja,marketing okruženja, promene u okolini, ciljno tržište i planiranje marketinga. Početak upoznavanja sa preduzećem, počela sam u poglavlju 4 gde sam prikazala analizu postojećeg stanja organizacione strukture ORON-3 Banja Luka, pa nadalje i prodajne kapacitete preduzeća. Poglavlje 4 sam nastavila analizom finansijskog rezultata i položaja preduzeća, koristeći bilans stanja i uspeha, analizu strukture finansijskog rezultata, faktori rizika i rentabilnosti, rizik ostvarenja finansijskog rezultata,factor ukupnog rizika, donju tačku rentabilnosti,analizu finansijskog položaja, finansijsku ravnotežu, kratkoročnu i dugoročnu ravnotežu, analizu boniteta,likvidnost,solventnost,imovinski položaj,rentabilnost… Peto poglavlje je pripalo SWOT analizi, analizi konkurencije, utvrđivanjem strateških okvira konkurentske prednosti, ciljevi i strategije konkurencije, analiza kvaliteta i slabosti konkurencije.Tu je prezentovana i procena resursa ORION 3 kvaliteta i slabosti. Analiza tržišta kao i tekuće i projektovano tržište nalaze se u poglavlju 6. Dalje sam uradila u 7 poglavlju, projektovanje novih rešenja u strateškom marketing menadžmentu preduzeća,marketing mixa koji sam deteljno objasnila.Nastavak je u 8 poglavlju gde sam razmotrila strategiju ekspanzije, osvajanja novih kupaca, tržišnog učešća kao i viziju,misiju,ciljeve i očekivane rezultate preduzeća.Poglavlje 9 je primena strategija a u poglavlju 10 kako preduzeće planira ulaganje kapitala.U 11 poglavlju se govori o kontroli i teviziji marketinga a kompletan rad je završen 12 poglavljem t j. zaključnim razmatranjem.

2. POJAM STRATEŠKOG MARKETINGA Strateški marketing predstavlja moderan upavljački koncept permanentnog prilagođavanja aktivnosti marketinga i celog preduzeća promenljivoj okolini. Strateški marketing je proces pomoću koga rukovodioci marketinga formulišu i primenjuju strategije, a radi dostizanja postavljenih ciljeva u datim uslovima okruženja i samog preduzeća. Strateški marketing je moderan pristup upravljanju marketingom, pod kojim se podrazumeva kontinuirani proces prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzeće, ali i preduzeće vrši određeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagođava. Strateški marketing se definiše kao aktivan proces određivanja i vođenja marketinških aktivnosti prema marketing ciljevima ili upravljanje marketingom radi prilagođavanja marketinških aktivnosti promenama nastalim u okruženju. Strateški marketing je planiran i sveobuhvatan koncept okrenut okruženju, koji se oslanja na kreativan i inovativan pristup u razvijanju i planiranju aktivnosti marketinga, marketing infrastrukture, proizvoda i usluga i marketing kontrole. Strateški marketing je proces strateškog analiziranja faktora koji se odnose na okruženje, konkurenciju i posao, a koji utiču na poslovne jedinice i na predviđanja budućih trendova u poslovnim oblastima, koji su od interesa za preduzeće: Strateški marketing obuhvata:

1. Analizu faktora okruženja i snaga i slabosti preduzeća; 2. Strateško planiranje marketinga; 3. Definisanje i izbor relevantni marketing strategija; 4. Sprovođenje strategije i 5. Kontrolu i reviziju marketinga.

Strateško marketing planiranje, kao ključni element strateškog marketinga, je proces: • utvrđivanja ciljeva, • formulisanja strategije na nivou kompanije i poslovne jedinice, • izbora marketing strategija za tržišta kojima su namenjeni određeni

proizvodi i • razvoja i primene marketing programa koji su usmereni ka zadovoljenju

potreba ciljnih tržišta. 1 1 Gravens, D.W., Strategic marketing, Irwin, 1982, str. 18.

3. MENADŽMENT U MARKETINGU Razvijanje marketinške orijentacije je dugoročan proces i predstavlja svojevrstan oblik investicija. Uglavnom se ova investicija odnosi na promenu organizacione kulture i organizacione klime i to na način da zajedničke vrednosti, izražene kroz zadovoljenje potreba potrošača i briga o kvalitetu, u svim aktivnostima budu moto i težnja svih zaposlenih.2 Razvijanje marketinške orijentacije podrazumeva usredsređivanje aktivnosti organizacije na: kupca/potrošača, konkurenciju, promenu okruženja i kulture organizacije. Proces implementacije marketinške orijentacije odvija se u nekoliko faza:

1. Obezbeđivanje podrške visokog nivoa menadžmenta. 2. Formulisanje konkretne misije ko ja se odnosi na razvijanje marketinške

orijentacije. Istovremeno, treba da postoji i odgovarajući plan kao i potrebni resursi da se plan ostvari.

3. Formiranje stručnog tima, koga čine menadžeri preduzeća i konusultanti. Stručni tim treba da: • identifikuje sadašnju orijentaciju kompanije, • izradi i predloži program poboljšanja kulture i klime organizacije, • predloži eventualne strukturne promene u okviru kompanije u cilju

podrške marketinškim akt ivnostima i • predloži program sprovođenja promena u okviru sistema nagrađivanja

(novčane nagrade i unapređenja). Dinamiku planiranih promena treba kontinuirano pratiti. Da li ima promena i u kom stepenu, može se proveriti postavljanjem sledećih pitanja:

Da li je sa konkretnom organizacijom lako raditi? Da li se održavaju obećanja? Da li se u konkretnoj organizaciji zaposleni pridržavaju postavljenih

standarda? Da li se brzo reaguje na promene?

Prihvatanje marketinške orijentacije podrazumeva razvijanje veštine menadžmenta u marketingu. Marekting nije samo filozofija ili pristup u načinu na koji se posao obavlja, već i aktivnost rukovođenja. Proces rukovođenja podrazumeva odvijanje aktivnosti: analize, planiranja, primene i kontrole. Efikasno rukovođenje marketingom zahteva analizu svih faktora koji mogu da utiču na uspeh ili neuspeh kompanije u oblasti marketinga. Uobičajeni oblici analize su:

• Analiza okruženja; • Analiza tržišta (veličina i tržišne tendencije); • Analiza konkurencije; • Analiza kupaca/potrošača; • Analiza kompanije (procenat tržišnog učešća, portfolio kompanije, analiza

profitabilnosti itd.) i dr.

2 Kotler Ph., Mrketing Decision Making,1971.

Slika 1. Slojevi u okruženju

Izvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu Na slici 1 prikazani su glavni faktori marketing okruženja koji direktno ili indirektno utiču na poslovanje preduzeća. Na neke od ovih faktora, preduzeća imaju manji ili veći uticaj, ali kako se vidi na slici, svi oni utiču na potrebe kupaca kao i na odluke marketing menadžera koje su vezane za instrumente marketing miksa. Da bi marketing menadžeri razvijali marketing strategije i upravljali njima, oni se moraju usredsrediti na nekoliko marketinških zadataka i to:

• analizu tržišnih šansi i ograničenja, • izbor ciljnih tržišta (kupaca), • razvoj instrumenata marketing miksa i • analizu unutrašnjih činioca i jakih i slabih strana marketinga i preduzeća

u celini. Pod pojmom tržišna šansa ili prilika smatraju se izuzetno pogodne tržišne okolnosti za preduzeće, koje ono može iskoristiti za realizaciju određenih ciljeva.

MARKETING ODLUKE

(Marketing funkcija)

Proizvodnja

Istraživanje i razvoj

Kadrovi Finans.

Top manag.

Kupci

Kanali nabavke i prodaje

Konku r e n t i

Dobav ljač i

Priroda

Kultura Država

Tehno l o g i j a

Društ.

Privred.

Tržišnom šansom mogu se smatrati sledeće mogućnosti: da preduzeće zaključi novi posao, proda proizvod pod povoljnim uslovima, modifikuje postojeći proizvod u skladu sa sofisticiranijim ukusom potrošača, proširi potojeće tržište (zajedničkim ulaganjem ili nekim drugim oblikom poslovnog partnerstva) ili diverzifikuje delatnost i sl. Marekting menadžeri moraju da znaju kako da prepoznaju povoljne tržišne šanse i mogućnosti. Analiza unutrašnjih činioca preduzeća obuhvata analizu: ciljeva, finansijskih mogućnosti, veštine upravljanja, snaga i slabosti organizacije, strukture troškova, broja i strukture zaposlenih. Marketing okolina sastoji se od političkih, pravnih, zakonodavnih, društvenih, privrednih, konkurentskih i tehnololoških snaga. Snage marketing okoline direktno utiču na sposobnost marketara da omogući ili ubrza razmenu. Prvi uticaj je na kupce, odnosno njihov stil života, standard i potebe za određenim proizvodima. Snage marekting okoline utiču na način kombinovanja instrumenta marekting miksa, budući da se miksovanje instrumenata vrši u zavisnosti od potreba i zahteva kupaca. Način reakcije kupaca na izabranu kombinaciju marketing miksa često je pod direktnim uticajem snaga okoline. Treći uticaj snaga marketing okoline ogleda se u izboru strategije za sprovođenje određene marketinške aktivnosti. Da bi se promene u okolini pratile i kontrolisale, preduzeća moraju da ih istražuju i analiziraju. Istraživanje okruženja je proces prikupljanja informacija o dinamici i intenzitetu promena. Istraživanje uključuje opažanje i praćenje sekundarnih izvora, kao što su publikacije poslovnih udruženja, trgovačkih komora i vladinih organizacija. Analiza okruženja je proces ocene i interpretacije informacija dobijenih istraživanjem okruženja. Analizom se vrši vrednovanje informacija, s obzirom na tačnost i validnost pojedinih saznanja. Putem analize, marketing menadžeri opisuju aktuelne promene i prognoziraju dalji tok događaja u budućnosti. Svrha analize promena je identifikacija i procena povoljnih šansi/opasnosti vezanih za određena kolebanja. U odnosu na događaje u okolini, marketing menadžeri mogu da primene dva pristupa: da prihvate promene kao one koje se ne mogu kontrolisati ili pak da pokušaju da ih oblikuju u svoju korist preduzimanjem određenih aktivnosti. Ciljno tržište čini homogena grupa kupaca za koju preduzeće kreira i razvija marketinški program prilagođen njihovim potrebama i preferencijama. Prilikom izbora ciljnog tržišta, marketari moraju da imaju u vidu potencijal i period iskorišćavanja, kako bi ocenili troškove marketinga, dobit koja se očekuje i veličinu prodaje koja se može ostvariti. Izbor ciljnog tržišta u direktnoj je zavisnosti od raspoliživih finansijskih sredstava i drugih resursa. Velič inu i broj prisutnih konkurenata takođe treba imati u vidu. Marketing menadžeri moraju da definišu ciljno tržište koje će opsluživati. 3 Identifikacija i analiza ciljnih kupaca stvara osnove za razvoj instrumenata marketing miksa. 3 Američki proizvođač automobila Ford proizvodi automobile koji su namenjeni velikom broju populacije, mada su specijalizovani modeli ciljno namenjeni. Porshe ima drugu strategiju. Usredsređuje se na proizvodnju automobila za ciljne grupe sa jakom kupovnom snagom.

Planiranje marketinga znači promenu. To je proces koji podrazumeva donošenje odluke o tome šta će se raditi u budućnosti, a na bazi temeljne procene odgovarajućih potencijala. Proces planiranja znači postavljanje jasnih, razumljivih i merljivih ciljeva, osmišljavanje i izbor pravaca delovanja i načina ostvarivanja konkretnih ciljeva. Planiranje marketinga predstavlja podršku pri donošenju marketinških odluka u uslovima ko je prati rizik i nesigurnost. Planiranjem marketinga treba da se:

• motivišu zaposleni; • podrazumeva njihovo aktivno učešće i uključivanje u marketing proces; • pretpostavlja preuzimanje odgovornosti; • vodi ka efikasnijem donošenju odluka; • zahteva da se svi ljudi u marketing menadžmentu jasno postave u odnosu

na predviđanja; • usvoji sistematski pristup u odnosu na budućnost; • stvori klima u kojoj se može izvršiti promena i u kojoj mogu da se postave

standardi u odnosu na produktivnost i rezultate i • omogući sistem kontrole koji može da omogući procenu rezultata na

osnovu unapred definisanih kriterijuma. Planiranje marketinga podrazumeva: pribavljanje, korišćenje i raspoređivanje sredstava i potencijala, bilo da se odnosi na taktičke ili strateške planove.

4. PRIKAZ I ANALIZA POSTOJECEG STANJA ‘ORION3’ Banja Luka

Preduzeće je osnovano i registrovano u sudu u Banja Luci 1995 god. Osnovna delatnost je trgovina na veliko i malo, te unutrašnji i međunarodni transport. Preduzeće je u 2005 god. Postiglo poslovni dogovor sa nekoliko ino preduzeća o zastupanju na podtučju RS u prodaji robe iz palete proizvoda tih preduzeća. Takvi poslovni ugovori obezbedili su preduzeću brži razvoj i mogućnost povećanja broja zaposlenih, te je od 51 zaposlenog na kraju 2004 god. Zaposlenost povećana na 67 na kraju poslovne 2005 god. ili 37 %. Hajde da definišemo prvo termine koje koristimo. Šta je menadžer a šta tačno menadžment. Kada pomislimo na menadžere možemo pomisliti na administratora, rukovodioca, vođu, čoveka koji donosi odluke, koji vodi organizaciju, motiviše, kontroliše. Kada pomislimo na menadžment u rečnicima možemo naći sinonime poput: planirati, kontrolisati, organizovati, vladati, postići ciljeve, voditi, motivisati, dominirati, upravljati ili čak manipulisati.4 Zajedničko svim ovim sinonimima je što su ovo jednosmerni procesi. Onaj koji rukovodi govori onome kojim rukovodi šta da radi. Šta bi se desilo da nisu jednosmerni procesi? Jedan primer bi bio da menadžer može doneti odluku da promeni način dostavljanja izveštaja, da recimo traži disciplinovano unošenje podataka svaki dan, za razliku od prethodnog načina koji mu je pezentovan stihijski po njegovom zahtevu. Može naići na odbijanje, može dobiti odgovor kako bi bilo bolje da je to uradio na ovaj ili onaj način, može dobiti pozitivan odgovor od podređenih ali da se ispostavi da ga ne primenjuju. Na neki način nijedan od odgovora ne bi se svideo menadžeru. Ako uzmemo obrnutu situaciju da podređeni bez pogovora ispunjavaju zahteve menadžera. Šta bi menadžer mogao pomisliti? Njegovi podređeni ne unapređuju posao ili strah od menadžera. Može se pomislit i kako je jedno od rešenja izgradnja menadžment tima mada su navedene situacije normalne za svaku organizaciju. Cilj je imati kvalitetnu odluku koju menadžer može doneti. Drugi problem menadžera je kako doći do kvalitetne informacije na osnovu koje će doneti odluku. Dalje menadžer mora imati više dobrih osobina da bi mogao doneti kvalitetnu odluku. Eliminisanje mogućih grešaka u menadžerovom donošenju odluka odnosno otklanjanja sumnji da bi neka odluka mogla biti loša je dobra osnova za kreirenje tima ljudi koji bi učestvovali u donošenju odluka, odnosno ovakav tim bi prosetleo menadžera, otkrio mu novi put. Menadžer može ali nemora direktno tražiti unošenje podataka od podređeni i ne bi ga interesovalo da li je ona izvršena, njega će zanimati samo informacija koja mu je potrebna da donese odluku. Može zvučati okrutno ali tim „jeste jednako“ sredstvo za donošenje odluka.

4 Isak Adižes ; Stilovi dobrog i lošeg upravljanja

Menadžeru je potrebno „nešto“ makar se zvalo menadžment tim da ne bi svoje skupoceno vreme trošio razmišljajući o nepotrebnim stvarima već postavio problem, saslušao o problemu i doneo odluku. Menadžment se brine o razvoju preduzeća i njegovom osavremenjivanju tako da se vodi računa o ljudskim resursima, tako što se ljudi koji su zaposleni stalno edukuju a preduzeće snosi sve troškove za njihovu edukaciju. Preduzeće poseduje sopstveni računovodstveni sektor gde ima 7 zaposlenih, Prodajni i Marketing sektor od 15 zaposlenih, Pravni sektor od 2 zaposlena, Finansijski sektor 3 zaposlena , IT sektor ( DSS Decision support system-Sistema za podršku pri odlučivanju ) 2 zaposlena . Preduzeće ima plan osavrmeniti postojeći sistem uvodjenjem novih zapadno Evropskih sistema vezanih za prodaju i proizvodnju, i to pokretanjem sektora za Razvoj i Istraživanje, koji će se baviti ispitivanjem tržišta njegovih potreba i razvojem novih proizvoda. Preduzeće Orion 3 je organizovano kao društvo sa ograničenom odgovornošću i to :

Slika 2.

Top Menadzment

Računovodstvo

Finansije i Pravni sektor

P rodaja

IT sektro, Istraživanje i

Razvoj

Administracij

Analitika

Vodjenje poslovnih

knjiga

Nabava i Skladište

Kontrola i razvoj

Marketing

DSS reports

Ispitivana nja tržišta i

razvoj

4.1 PRODAJNI KAPACITETI

Kapaciteti preduzeća "ORION-3" d.o.o. Banja Luka su locirani u Dervišima koja je povoljna i atraktivna za ovaj tip biznisa jer je izdvojena iz užeg centra grada i nalazi se neposredno pored regionalnog puta Banjaluka-Gradiška ("Stara gradiška cesta"), udaljena 7 km od centra Banjaluke. Kapaciteti na lokaciji u Dervišima - novi objekti: Skladišni prostor površine 998 m2 Upravna zgrada površine 300 m2 Nadstrešnica 300 m2 Uređeno građevinsko zemljište 6.073 m Skladišni prostor u nadogradnji Skladišni prostor - hala Roba se iz skladišta prazni po dispozicijama preduzeća "ORION-3" i po dispozicijama kompanije "PODRAVKA". Procjena menadžmenta je da se oko 60 % ukupnih izlaza robe iz skladišta radi po njihovim vlastitim dispozicijama čime se ostvaruje rabat u iznosu od 13 %. Za robu koja izlazi iz skladišta po dispozicijama "PODRAVKE" se ne dobija rabat. "ORION-3" d.o.o. Banjaluka iz svog rabata odobrava kupcima rabat i to na sledeći načini: Kupci "A": do 10% Kupci "B": do 5 % Kupci "C": nema rabata Unutar svke pojedine grupe artikala je prisutna velika diversifikacija čime se postiže širok i kvalitetan asortiman, a u cilju što efikasnijeg nastupa na tržištu. Postojeći asortiman obuhvata preko 3.000 artikala. Distribucija gotovih proizvoda se vrši kroz: => Mikrodistribuiranje vlastitim dostavnim vozilima => Direktna ispostava iz skladišta 4.2 FINANSIJSKA ANALIZA. Da bi došli do korektnih zaključaka na osnovu podataka iz finasijske analize, logično na osnovu podataka iz bilansa stanja i uspeha, u nastavku će biti prikazani podaci za tri osnovna perioda i to 2005,2004 i 2003 godinu. Pri ovom nužno je dati sledeće ograde i tumačenja: 1.zaključci iz ovih podloga treba da posluže prvenstveno za sticanje spoznaja o preduzeću i definisanje opštih utisaka 2.indikatori za posmatranje prethodne tri godine, dosta su tačni i uporedivi , jer nisu bili prisutni inflatorni uticaji. Prema tome mogu se izvući dosta jasni zaključci,na osnovu relativnih brojeva iz bilansa stanja i uspeha posmatranog preduzeća.

4.2.1. Analiza bilansa uspjeha Analiza finansijskog rezultata spada u segmentarnu analizu koja polazi, pored analitičkog pristupa pojedinim problemima, još i od analize u vremenu, a u normalnim uslovima i od analize u prostoru. Kod opredeljenja za izbor analitičkih modela, prisutna su određena ograničenja koja utiču na tumačenje rezultata, što treba imati u vidu. Analiza finansijskog rezultata biće obrađena posredstvom više pristupa, kao što je analiza: - strukture ukupnog prihoda, - rasporeda ukupnog prihoda, - strukture finansijskog rezultata, - rizika ostvarenja finansijskog rezultata i donje tačke rentabilnosti. Uz ove analize, posebno mesto treba da zauzme analiza boniteta, prema širo j lepezi indikatora kod nas i svetske prakse. Pri ovom nužno je napomenuti da postoji izvesno nijansiranje pokazatelja. Naime, u želji da se korisniku pruži maksimalan broj informacija, prihvaćen je rizik blagog dupliranja i modifikacije pojedinih relacija i njihovog preklapanja, što ne bi trebalo uzeti za manu.. 4.2.2. Finansijski rezultat Pod finansijskim rezu ltatom moguće je podrazumevati različ ite kategorije, počevši od prihoda, pa preko ukupnog prihoda do čistog dobitka, odnosno akumulacije. 4.2.3. Ukupan prihod U okviru ove analize, osnovni cilj jeste da se utvrde uticaji pojedinih vrsta prihoda na ukupan prihod, kako bi se mogle izvući odgovarajuće spoznaje i eventualne pouke. Da bi se pristupilo ovoj analizi, konstruisan je obrazac u vidu tabele broj 1 na osnovu zvaničnog bilansa uspeha.

Prestruktuisani bilas uspjeha - tabela br. 15 DOO ”ORION 3” Banja Luka, najveći deo ukupnog prihoda ostvaruje po osnovu prihoda od prodaje roba na domaćem tržištu, te drugih prihoda . Prihodi od prodaje su knjiženi u trenutku isporuke robe kupcu, odnosnou trenutku učinjene usluge. U strukturi ukupnog prihoda u 2005 god., na poslovni prihod odnosi se 99,48% i veći je nego u 2004 god. za 0.49 %. U strukturi Ukupnog prihoda, prihod od finansiranja i ostali prihodi su simbolični i oni iznose od 0.52% do 0.99% . Ukupan prihod je imao znatan rast u odnisu na prihode iz prethodne godine. 4.2.4. Raspored ukupnog prihoda Analiza rasporeda ukupnog prihoda podrazumeva, u stvari, analizu strukture rashoda, sa težnjom da se utvrdi onaj deo ukupnog prihoda kojeg je trebalo angažovati za pokriće pojedine grupe rashoda. Obračun nabavne vrednosti izvršen je primenom ponderisanog prosečnog troška. Učešće nabavne vrednosti u prihodima od prodaje iznosi 96%.

5 J. Rodić, FINRAR, 2002 godine i Dr Slavko Segić, softver

PRESTRUKTUISANI BILANS USPEHA 31,12,05, 31,12,04, 31,12,03 Iznos % Iznos % Iznos % 1, Prihod od prodaje 21135134 96,19 16505881 95,11 10389528 97,56 2, Prihod od prod. na domaćem tržištu 21124422 96,14 16505881 95,11 10389528 97,56 3, Prihod od prod. na inostr. tržištu 10712 0,049 0 0 0 0 4, Prihod od premija i subvencija 722171 3,29 673073 3,88 258393 2,43 I PRIHODI POSLOVNI-REDOVNE AKTIVN. 21857305 99,48 17178954 98,99 10647921 99,99 5, Ostali prihodi 114000 0,52 171488 0,99 914 0,01 6, Finansijski prihodi 156 0,00 3718 0,02 170 0,00 7, Prihodi po osnovu vanrednih događaja 0 0,00 0 0,00 0 0,00 9, Revalorizacioni prihodi 0 0,00 0 0,00 0 0,00 II UKUPNI PRIHODI 21971461 100 17354160 100 10649005 100 7, Poslovni rashodi 21032599 96,65 16552816 96,78 10332524 99,29 III POSLOVNI RASHODI-REDOVNE AKTIV. 21032599 96,65 16552816 96,78 10332524 99,29 8, Ostali rashodi 456927 1,00 455861 1,00 38356 1,00 9, Finasijski rashodi 272632 1,25 94271 0,55 33112 0,32 10, Rashodi po na osnovu vanr.događaja 0 0,00 0 0,00 2381 0,02 11, Revalorizacioni rashodi 0 0,00 0 0,00 0 0,00 IV UKUPNI RASHODI 21762158 100 17102948 100 10406373 100 V DOBITAK PO OSNO.REDOVNE AKTIVN. 824706 626138 1,317 315397 1,985 VI DOBITAK PO OSNO.OSTALE AKTIVN. -342927 -284373 1,206 -37442 7,595 VII POSLOVNI DOBITAK 481779 341765 1,41 277955 1,23 VIII DOBITAK FINANSIRANjA -272476 -90553 3,009 -32942 2,749 IX DOBITAK PO OSNOVU.VANRE.DOGAĐA. -2381 X B R U T O D O B I T A K 209303 251212 0,833 242632 1,035 XI POREZ IZ DOBITKA 0 0 0 0 0 XII N E T O D O B I T A K 209303 251212 0,833 242632 1,035

Troškovi materijala odnose se u najvećem delu na kancelarijski i drugi material potreban za obavljanje delatnosti i u ukupnim troskovima učestvuje sa 4%. Bruto plate i naknade su u iznosu od 303.160,00 i veća su u odnosu na 2004 god. za 37% ali je i broj zaposlenih povećan za 29%, te se prosečna plata nije povećala i ona u 2005 god. iznosi 377.000,00 KM. U računovodstvenim politikama je navedeno da se obračun amortizacije vrši prema procenjenom veku trajanja promenom proporcionalne metode i ukupno obračunata amortizacija iznosi 227.000,00KM i veća je za 17% u odnosu na 2004 god. a razlog povećanja je nabavka stalne imovine.U ukupno obračunatoj amortizaciji oprema učestvuje sa 89%. Znatan rast beleže ostali rashodi a odnose se na otpise obrtnih sredstava koji su delom uslovljeni nabavkom sitnog inventara i auto-guma čiji se otpis u celosti vrši prilikom nabavke a delom iskazanih manjkova koji neminovno prate povećanje realizacije od 28% i broja radnika ko ji učestvuju u distribuciji robe. Rashodi kamata u iznosu od 272.632,00KM odnose se na izdatke kamate, pozajmljena sredstva za investiciju i veći su u odnosu na 2004god. za 289%. Dugoročni investicijski kredit podignut je na 5 god. i ima jednake anuitete, što naravno u prvim godinama otplate znatno povećava odlive po osnovu kamata, te je to razlog iskazanom gubitku finansiranja. Iskazani neto dobitak u bilansu uspeha u iznosu od 209.303,00KM umanjen je u odnosu na 2004god. za 7% i rezu ltat je povećanih rashoda finansiranja. 4.2.5. Struktura finansijskog rezultata Suština analize strukture finansijskog rezultata ogleda se u dekomponovanju tog rezultata. Polazna osnova ovog dokumentovanja nalazi se u definisanju faktora iz kojih se izvodi sam finansijski rezultat. Faktori od kojih zavisi finansijski rezu ltat su poslovni prihodi, prihodi finansi-ranja, vanredni prihodi te njima odgovarajući rashodi. Proizlazi da i finansijski rezultat potieče iz razlike poslovnih prihoda i rashoda, prihoda i rashoda finansiranja, te vanrednih prihoda i rashoda. Ovakvo dekomponovanje ima izuzetan značaj iz razloga što se lakše locira problem i otkriva izvor-uzrok ostvarenog rezultata, izbegava se zamagljivanje porekla rezultata a perspektiva postaje jasnija. Nadalje, prihodi koji imaju karakter poslovnih prihoda ali i finansiranja, ipak spadaju u redovno poslovanje, pa finansijski rezu ltat po ovom osnovu ima obeležje rezultata iz redovnog poslovanja. I baš u zavisnosti od toga, da li je ovakav finansijski rezultat pozitivan ili negativan, kvalifikuje se i bilans kao pozitivan - uspešan, ili negativan - neuspešan.

Finansijski rezultat iz vanrednih prihoda i rashoda kratkog je daha, ne može se planirati, iako se na njega može uticati. Ut icaj vanrednih prihoda i rashoda, koji se kao pozitivan ili negativan ne javlja redovno niti je predvidiv, s tim da su prihodi i rashodi ipak posledica činjenja ili nečinjenja u preduzeću. Radi toga se finansijski rezultat po ovom osnovu treba isključiti iz finansijskog rezultata redovnog poslovanja i tek tada vršiti odgovarajuće analize, predviđanja i donošenje zaključaka, a osnovu za to čine podaci prezentirani takođe u tabeli br.1. DOO ”ORION 3” Banja Luka ima pozit ivan rezultat iz poslovnog prihoda, odnosno redovne aktivnosti, u 2005 god. Finansijski rezultat iz osnova finansiranja, nije pozit ivan ni u jednoj godini, odnosno, negativan je u svi posmatranim godinama. Ovo praktčno znači da je preduzeće koristi posuđena sredstva na koja plaća kamatu i iz tih razloga je negativan bilans po osnovu finansijskih prihoda i rashoda. Finansijski rezultat iz vanrednog poslovanja (u stvari razlike vanrednih prihoda i vanrednih rashoda), je na nuli posmatrane godine . Tabela 2. Rizik ostvarenja finsijskog rezultata

RIZIK OSTVARENJA FINASIJSKOG REZULTATA 31,12,05, 31,12,04, 31,12,03, IZNOSI IZNOSI IZNOSI 1, Poslovni prihod 21857305 17178954 10647921 2, Varijabilni rashodi 20684131 16267454 10144048 3, Marža pokrića ( 1-2 ) 1173174 911500 503873 4, Fiksni i pretežno fiksni rashodi 805395 737936 224735 5, Neto rashodi finansiranja 272632 94271 33112 6, Poslovni dobitak ( 3-4) 367779 173564 279138 7, Dobitak iz redovne aktivnosti ( 6-5) 95147 79293 246026 8, Faktori rizika ( leverindža ) 8,1, Poslovnog ( 3/6 ) 3,190 5,252 1,805 8,2, Finansijskog ( 7 / 8 ) 0,259 0,457 0,881 8,3, Ukupnog ( 8,1, / 8,2, ) 12,330 11,495 2,048 9,Učešće marže u pokri PP.(3/1)*100) 5,367 5,306 4,732 10, Potreban poslovni prihod za ostva. neutralnog poslovnog dobitka (4/1) 20084630 15684526 5448860 11, Stopa elastičnostiostvarenja neutr. poslovnog dobitka ( 1-10)/10*100 8,826 9,528 95,416 12, Potreban prihod za ostvarenje neutra. dobitka redovne aktivnosti (4+5)/9 20084630 15684526 5448860 13, Stopa elastičnosti ostvarenja neutr. dobitka redovne aktivnosti (1+12)/1*100 8,11 8,70 48,83

4.2.6. Faktori rizika i rentabilnost Kod ove analize osnovni zadatak je da se utvrdi postojanje rizika ostvarenja gubitka odnosno šansi za ostvarenje pozitivnog finansijskog rezultata. U određenom smislu, polazeći od postojeće strukture troškova, koji se prethodno razvrstavaju na VARIJABILNE I FIKSNE sa PRETEŽNO FIKSNIM, utvrđuje se međusobna povezanost rezultata i poslovnih prihoda. Isto tako, ovom analizom trebalo bi da se utvrdi i onaj iznos minimalnog prihoda kojim b i se ostvario makar i neutralni finansijki rezu ltat. U cilju realizacije prednjeg zadatka a na osnovu podataka iz bilansa uspeha kon-struisana je tabela 2. Analiza finansijskog uspeha, koji se izražava u finansijskom rezultatu, polazi od određenih konstantnih indikatora koji su prikazani u tabeli (4), i sa kjojima će se manipulisati kao što su: - marža pokrića, koja u stvari predstavlja sve fiksne troškove, poreze i troškove finansiranja, ali i ostvareni deo akumulacije. Dobije se kad se od poslovnih prihoda (Pr) odbiju varjabilni troškovi-rashodi (Rv), t j. (Pr-Rv), - poslovni rezultat je u stvari razlika između marže pokrića i zbira fiksnih i pretežno fiksnih troškova PR=(Mp-Ft-Pft). Dakle, poslovini rezultat u sebi sadrži i obaveze za rashode finansiranja kao i poreze, - bruto finansijski rezultat predstavlja razliku koja se dobija kad se od poslovnog rezultata oduzmu neto rashodi finansiranja (Pr- Nrf). Ovaj rezultat u sebi sadrži još i obaveze za poreze, - neto finansijski rezultat predstavlja veličinu koja se dobija kad se od bruto finansijskog rezultata oduzmu porezi (Bfr-p). Dakle ovo je u stvari čisti dobitak za raspodelu. Ova grupa indikatora, ako se posmatraju u obratnom smeru, predstavlja kumulativ određenih segmenata poslovnog rezultata te troškova-rashoda sve do ukupnog prihoda. Na osnovu pomenutih indikatora utvrđuje se serija pokazatelja veoma značajnih za definisanje finansijske situacije. Faktor poslovnog rizika Ovo je interesantan i koristan pokazatelj, jer ukazuje na odnos između kretanja poslovnog rezultata i poslovnih prihoda. Izražava se u vidu koeficijenta (a može i procenta), i dobija se iz relacije: Fpr=Marža pokrića / Poslovni rezultat Iz ove relacije izvlači se zakqučak da faktor poslovnog rizika predstavlja poka-zatelj ko ji upućuje na to koliko se puta brže menja poslovni rezultat, kad se poslovni prihod menja za jedan. Tako, ako je Fpr= 2, to znači da, ukoliko se poslovni prihod poveća za 5% tada će se poslovni rezultat povećati za 10%(2X5=10). Ova karakteristika Fpr daje mu značaj poslovne poluge u upravljanju, pa ga neki autori tako i nazivaju, uz konstataciju da je preduzeće stabilnije ukoliko ima niži koeficijent poslovnog rizika.

U osnovi, faktor poslovnog rizika bazira se na visini fiksnih troškova i njihovom odnosu prema marži pokrića (a koja predstavlja razliku poslovnih prihoda i varjabilnih troškova), pa ukoliko su fiksni troškovi veći, poslovni rezultat će biti manji, a koeficijent poslovnog rizika veći, što je negativno. U suštini, faktor poslovnog rizika je rezu ltat uticaja fiksnih troškova na maržu pokrića, odnosno poslovni rezultat. Što su ovi troškovi veći, kod iste marže, to je Fpr viši, i obrnuto. Istovremeno, Fpr koji je u direktnoj vezi sa poslovnim prihodom, ukazu je na buduće šanse povećanja poslovnog rezultata, jer pod predpostavkom nepromenjene situacije, utica će da se poslovni rezultat poveća u srazmeri produkta Fpr i procenta povećanja redovnog prihoda, a kako je već i naglašeno. Što se tiče budućeg perioda, kad je u perspektivi povećanje redovnog prihoda, viši Fpr obezbediće bolje rezultate i obrnuto. Ako su šanse za razvoj male, bolje će proći ona preduzeća koja imaju niži Fpr. Preduzeće može imati negativne faktore poslovnog rizika u celom posmatranom periodu a iskazani su negativni brojevi. Naime, Fpr se može izračunati u preduzeću samo ako je u pitanju pozitivan finansijski tezultat. Faktor bruto finansijskog rizika ili finansijska poluga dejstva. Isto kao kod faktora poslovnog rizika, tako se kod bruto finansijskog rizika, utvrđuje uzročnost između finansijskog i poslovnog rezultata. Dakle, ide se jedan korak u dubinu. Koeficijent, tj. faktor finansijskog rizika dobija se iz rela-cije: Fbfr = Poslovni rezultat / Bruto finansijski rezultat i pokazuje koliko se puta brže menja bruto finansijski rezultat kad se poslovni rezultat menja za jedan. Pretpostavimo li da je faktor (koeficijent) bruto finansijskog rizika =2, pa ako se poslovni rezultat poveća za 5%, finansijski rezu-ltat će se promeniti za 10%. S obzirom da razliku između poslovnog rezultata i bruto finansijskog rezultata čine neto rashodi finansiranja, to je bolje da ovaj faktor bude što niži-manji. DOO ”ORION 3 ” Banja Luka ima faktor finansijskog rizika u 2003 god. 0.881 , u 2004 god. 0.457 a u 2005 god.0.259 što znači da je finasijski rizik iz godine u godinu sve manji.

4.2.7. Faktor ukupnog rizika Ovaj faktor matematički gledano predstavlja produkt faktora poslovnog i bruto finansijskog rizika i pokazatelj je brzine promene bruto finansijskog rezultata u odnosu na promenu poslovnih prihoda. Ukoliko bi faktor ukupnog rizika bio 3, a prihod se poveća za 5%, tada će se bruto finansijski rezultat povećati za 15%. Važi i obratno, ako se prihod smanji za 5%, bruto finansijski rezultat će se smanjiti za 15%. Pošto je opet u pitanju odnos, ali sad fiksnih troškova i neto rashoda finansira-nja, u okviru marže pokrića, odnosno redovnog prihoda, to je bolje da je koefici-jent niži, jer to treba shvatiti tako da će poslovni rezultat, u okviru marže pokrića imati veće učešće. U odnosu na 2003 i 2004 u 2005 godini factor ukupnog rizika se znatno snižava što znači da je učešće dobitka u marži pokrića povećano. 4.2.8. Donja tačka rentabilnosti

Ovo je tačka, odnosno obim realizacije, u kojoj su prihodi i rashodi izjednačeni, a rezultat je n e u t r a l a n. Utvrđuje se posredstvom koeficijenta donje tačke rentabilnosti a primenjuje se na ostvareni redovan prihod(tab. br. 2) Koeficijent donje tačke rentabilnosti predstavlja odnos svih izdataka iz redovnog poslovanja, (iz kojih su isključeni vanredni rashodi) i marže pokrića. Razumevanja radi, razlika između ove dve veličine (iz kojih se inače utvrđuje kvocijent kao koeficijent donje tačke rentabiliteta) što predstavlja dobitak ili gubi-tak od čega opet zavisi da li će koeficijent biti veći ili manji od 1. Ukoliko je K>1 to upućuje da je ostvarenu realizaciju nužno povećati kako bi se ostvario neutralni finansijski rezultat i obratno. Dakle, donja tačka rentabilnosti utvrđuje se iz relacije: Dtr = Kdtr h redovan prihod, a Kdtr=(fiksni+pret. fik. tr. +neto rash. finans. +por.)/uče.marž. pokrića Na osnovu podataka iz tabele br. 2. vidi se da Preduzeće može ostvariti donju tačku rentabilnosti, odnosno neutralan finansijski rezultat u 2005 godini, za bruto finansijski rezultat, ako Poslovni prihod poveća za 4.400.104,00 KM.

4.2.9. Analiza finansijskog položaja U okviru analize finansijskog položaja, moguć je niz različitih analiza, no pažnja će biti posvećena samo nekim od njih. Finansijski položaj je složena kategorija koja se često izjednačava sa bonitetom, a on se sagledava preko: 1. finansijske ravnoteže, 2. održavanja realne vrednosti sopstvenog kapitala, 3. širih aspekata prikaza pokazatelja boniteta U zavisnosti i od uticaja navedenih faktora-indikatora, finansijski položaj ili bonitet može da se oceni sa jednom od tri klasifikacije i to: - A) DOBAR finansijski položaj podrazumeva da: 1. finansijska ravnoteža obezbeđuje sigurnost i kontinuitet u održavanju likvi-dnosti, 2. stepen zaduženosti je takav da obezbeđuje smostalnost preduzeća, nova zaduživanja, kao i punu sigurnost poverioca, 3. preduzeće iz vlastitih sredstava, ostvarenih u prethodnim a posebno u ovom periodu, može da obezbedi ne samo prostu nego i deo proširene reprodukcije, 4. da bez problema isplaćuje ostvarene dividende i druge obaveze, - B) PRIHVATLJIV finansijski položaj podrazumeva da: 1. finansijska ravnoteža omogućava održavanje likv idnosti,istina sa pro-blematičnim faktorom sigurnosti i kontinuiteta. Stepen zaduženosti obezbeđuje relativnu sigurnost poverioca kao i samostalnost, uz najavu problema kod novog zaduživanja, 2. što se proširene reprodukcije tiče, ona ne može da se vrši iz sopstvenih sredstava, dok sa prostom reprodukcijom već nastaju problemi, 3. u pogledu izmirenja određenih obaveza problemi, se javljaju iako se dividenda još uvek redovno isplaćuje. - C) LOŠ finansijski položaj podrazumeva da: 1. finansijska ravnoteža ne obezbeđuje, ne samo sigurnu i kontinuiranu likvi-dnost, nego uopšte ne obezbeđuje likvidnost, 2. zaduženost je takvog nivoa da ne obezbeđuje ne samo stabilnost i samostalnost preduzeća, nego stvara takve probleme da dobijanje novih kredita postaje problematično, 3. izmirenje obaveza prema drugim licima pa čak i akcionarima, takvo je da dolazi ne samo do smanjenja dividende i problema isplate i tako male dividende, nego se ni redovne obaveze ne mogu izmirivati.

Tabela br. 3. Prestruktrisani bilans stanja

U principu, za obezbeđenje jedne od navedenih ocena, potrebno je da su svi faktori ko ji tu ocenu definišu istosmerni i da imaju pozitivnu konotaciju. Da bi se obezbedila ispravna procena finansijskog položaja i boniteta preduzeća, te definisalo jedno od navedena tri stanja, neophodno je da se analize izvrše kako u vremenu tako i po mogućnosti u prostoru, tj. poređenjem sa nekim u okolinom, pa makar to bila i samo grana delatnosti. Nažalost, u konkretnom slučaju, a imajući u vidu već ranije date napomene i ograde, ovakva analiza je iluzorna.

PRESTRUKTUISANI BILANS STANJA 31,12,2005, 31,12,2004, n p e r i o d i AKTIVA IZNOS % IZNOS % IZNOS % 1, Gotovina 59817 40771 149186 1,64 0,90 1,26 2, Kupci 2465914 27,18 2055538 30,78 1333078 41,22 3, Krat.plasm.i drug.kratk.potra 24556 0,27 0 0,00 0 0,00 4, Zalihe 1666839 18,37 1220996 18,28 730022 22,57 I OBRTNA IMOVINAOBRTNA IMOVINA / 1 DO 4 / 4306495 47,47 3336351 49,96 2103871 65,05 5, Dugoročni finasijski plasmani 0 0 0 6, Zemljiš,;građev.objekti i opre. 4765567 52,53 3341369 50,04 1130193 34,95 7, Neopipljiva imovina 0 0 0 II STALNA IMOVINA / 5 do 7 / 4765567 52,53 3341369 50,04 1130193 34,95

III POSLOVNA AKTIVA / I +II / 9072062 100,00 6677720 100,00 3234064 100,00 IV VANPOSLOVA AKTIVA 0 0 0

AKTIVA / III + IV / 9072062 100,00 6677720 100,00 3234064 100,00 PASIVA 1, Dobavljači 3557587 39,21 2493660 37,34 1498539 46,34 2, Obaveze za zarade 19595 0,22 14273 0,21 145500 4,50 3, Primljeni avansi 16481 0,18 13445 0,20 3744 0,12 4, Druge kratkoročne obaveze 478126 5,27 351098 5,26 264373 8,17 5, Pasivna vremenska razgranič , 0 0,00 1628 0,02 222663 6,88 I KRATKOROČNE OBAV.PVR/1-5/ 4071789 44,88 2874104 43,04 2134819 66,01 6, Dugoročni krediti 3446811 37,99 2459456 0,00 0 0,00 7, Dugoročna rezervisanja 0 0,00 0 0,00 4433 0,14 8, Kapital 1553462 17,12 1344160 20,13 1094812 33,85 II TRAJNI DUGORO. KAPI./ 6 - 8 / 5000273 55,12 3803616 20,13 1099245 33,99 III POSLOVNA PASIVA / II + III / 9072062 100,00 6677720 63,17 3234064 100,00

IV VANPOSLOVNA PASIVA 0 0,00 0 0,00 0 0,00 PASIVA / III + IV / 9072062 100,0 6677720 63,17 3234064 100,00 KRATKORO.RAVNOTEZA 234706 462247 -30948 DUGOROCNA RAVNOTEZA 234706 367725 -218881

4.2.9. Finansijska ravnoteža Pojam finansijske ravnoteže vezan je za teoriju presecanja bilansa i podrazumeva jednakost sredstava i izvora. Logično, ovde se radi o finansijskoj ravnoteži radi čega se sredstva posmatraju iz aspekta vremena-perioda njihove vezanosti, a i-zvori iz ugla njihovog dospeća za vraćanje. Period vezanosti odnosno dospeća determinira i karakter finansijske ravnoteže, iz kog ugla gledano egzistira kratkoročna i dugoročna finansijska ravnoteža. Ovaj metod, u odnosu na metod koeficijenata, trebao bi da kvantifikuje apsolutni, relativni ali momentalni suvišak ili nedostatak obrtnih sredstava, što je prikazano u tabelama br.3. 4.2.10. Kratkoročna ravnoteža Vezuje se za odnos između likvidnih-slobodnih kratkoročno vezanih sredstava sa jedne i dospelih obaveza i obaveza koje dospevaju u kratkom roku s druge strane. Prema osnovnom pravilu finansiranja, kad je reč o kratkoročnoj finan-sijskoj ravnoteži, postavlja se zahtev izražen u relaciji Kvs = Ko, odnosno Kvs > Ko pri čemu je: Kvs = kratkoročno vezana i likv idna sredstva Ko = kratkoročne obaveze Dakle, minimalan zahtev jeste da se likvidna i kratkoročno vezana sredstva, prema kratkoročnim obavezama nalaze u relaziji 1:1, s tim da je situacija povolj-nija ukoliko se odnos menja u korist sredstava. Koeficijent kratkoročne finansij-ske ravnoteže omogućava sagledavanje pokrića obaveza raspoloživim sredstvima i to kratkoročnih obaveza likvidnim sredstvima (ks/ko). Izraz može biti i recipro-čan, i tada izražava obim obaveza po jednom dinaru raspoloživih sredstava. Neovisno od načina izražavanja, utvrđivanje kratkoročnog pokrića predstavlja u suštini kontrolu likvidnosti, kontrolu mogućnosti da se postojeće obaveze izmire raspoloživim sredstvima. Zahtev koji se postavlja kod kratkoročne finansijske ravnoteže, kako bi finansijski položaj mogao da dobije kvalifikativ dobrog ili prihvatljivog, jeste da minimalni odnos bude 1:1 odnosno da zadovolji relaciju: Kvs = Ko, odnosno Kvs > Ko. Iz tabele broj 3. v idi se stanje kratkoročne finansijske ravnoteže DOO ”ORION 3 ” Banja Luka, pa se može konstatovati da je kratkoročna likv idnost vezanih sre-dstava za izmirenje promptnih i kratkoročnih obaveza u 2005 i 2004 god. pozitivna za preduzeće što znači da su kratkoročna sredstva veća od kratkoročnoh obaveza, te da preduzeće može imati samo problema u solventnosti radi mogućeg neravnomernog plasmana kupcima u opdnosu na rokove obaveza prema dobavljačima.

4.2.11 Dugoročna ravnoteža Analiza dugoročne finansijske ravnoteže polazi od nužnosti da se utvrdi mogućnost održavanja likvidnosti. Naime, koliko god da je značajno postojanje likvidnosti u datom momentu (analize), isto toliko je značajno i njeno održavanje. Likvidnost, kao trenutnu sposobnost izmirenja prispelih kratkoročnih obaveza raspoloživim finansijskim sredstvima, moguće je obezbediti u kontinuitetu-trajno, jedino ukoliko postoji dugoročna finansijska ravnoteža. Izuzeci postoje i mogući su, ali oni su ipak izuzeci a ne pravilo. Analiza dugoročne finansijske ravnoteže utvrđuje se pomoću dve metode. Metoda koja se bazira na osnovi dugoročno vezanih sredstava, slična je metodi za utvrđivanje kratkoročne finansijske ravnoteže i polazi od upoređivanja dugoročno vezanih sredstava i dugoročnih obaveza-izvora. U ovom slučaju, u rezultatu se dobija masa obaveza po jednom dinaru raspoloživih sredstava. Moguć je i recipročan pristup kad se za rezultat dobije masa raspoloživih sredstava po 1 dinaru obaveza. U zavisnosti od opredeljenja za model, biće i tumačenje indikatora. Ako bazu čine raspoloživa sredstva (sredstva = 1) tada je rezultat povoljniji što je koeficijent niži i obrnuto. Za ocenu dostignutog nivoa dugoročne finansijske ravnoteže, koja treba da obezbedi održavanje likvidnosti, nužno je da se utvdi već pomenuta relacija: Dvs = Do, odnosno Dvs < Do Pri zadovoljavanju ovog uslova, Preduzeće dolazi u bolju poziciju, ili se u njoj već nalazi, a to je obezbeđenje uslova za održavanje likvidnosti. Do istog rezultata, u pogledu održavanja finansijske ravnoteže, ali sa boljim informacijama, moguće je doći i posredstvom utvrđivanja visine obrtnog fonda. Ova metoda polazi od pretpostavke da svako preduzeće MORA da ima svoj obrtni fond bez kojeg ne može normalno da egzistira na tržištu, pa samim tim nije u stanju da stvori pretpostavke za uspešno-pozitivno poslovanje. Obrtni fond se tretira kao ukupni obrtni fond sačinjen iz vlastitih i dugoročnih izvora, i vlastiti obrtni fond sačinjen samo od vlastitih izvora. I za primenu ove metode služi prestrukturisani bilans, na osnovu kojeg se dolazi do ukupnog obrtnog fonda. Prema stanju dugoročne finansijske ravnoteže DOO ”ORION 3” Banja Luka ima "višak" dugoročno vezanih sredstava u 2005 god. Drugim rečima, to znači da je "višak" dugoročno vezanih sredstava ravan kratkoročnim obavezama koje dospevaju za plaćanje pre nego što se izvrši mobilizacija sredstava u novac. Odnosno deo dugoročnih sredstava je preliven u kratkoročna sredstva.

4.3. Analiza boniteta U okviru ovog rada, posebno mesto treba da zauzima finansijska analiza a u njoj analiza boniteta, koja se daje na osnovu lepeze specijalnih pokazatelja. Pri realizaciji ove analize, izabran je pristup posredstvom više modaliteta jedne vrste indikatora, u različitom vremenu. Uz to je dato i metodološko obrazloženje za izradu i tumačenje značenja svakog pokazatelja. Radi potpunijeg shvatanja, a kasnije opredeljenja i zaključivanja, za svaku konkretnu grupu pokazatelja daće se komentar samo za manji broj indikatora, što bi trebalo da omogući definisanje slike o preduzeću, odnosno stepenu-oceni kvaliteta, odnosno boniteta preduzeća. Dakle, nudi se prikaz tabela sa serijom pokazatelja jedne grupe, načelnim objašnjenjem konstrukcije i značenja na kraju komentar samo odabranih indikatora, dok se korisniku prepuštaju zaključci po ostalim. 4.3.1. Finansijska stabilnost Finansijska stabilnost je ocenjena na osnovu koeficijenata finansijske stabilnosti i pokrivenosti zaliha neto obrtnim kapitalom, što izgleda ovako. Tabele br 4. Finansijska stabilnost F I N A N S I J S K A S T A B I L N O S T U KM 31,12,2005, 31,12,2004 31.12.203. 1, Stalna imovina 4765567 3341369 1130193 2, Zalihe 1666839 1220996 730022 I DUGOROČNO VEZANA IMOVINA ( 1+2) 6432406 4562365 1860215 1, Kapital 1553462 1344160 1094812 2, Dugoročna rezervisanja 0 0 4433 3, Dugoročne obaveze 3446811 2459456 0 II TRAJNI I DUGOROČNI KAPITAL (1do3) 5000273 3803616 1099245

KOEFICIJENT FINASIJSKE STABILNOSTI (I/II) 1,286 1,199 1,692 1, Trajni i dugoročni kapital 5000273 3803616 1099245 2, Stalna imovina 4765567 3341369 1130193 3, Neto obrtna imovina ( 1 -2 ) 234706 462247 -30948 4, Zalihe 1666839 1220996 730022 STOPA POKRIVENOSTI ZALIHA ( 3/4*100) 14,08 37,86 -4,24

Podsećamo da je finansijska stabilnost dobra ako koeficijent finansijske stabilnost nije viši od jedan, odnosno ako neto obrtni kapital približno odgovara zalihama. Prema gore navedenim podacima koeficijent finansjske stabilnosti nije niži od jedan, ali je bolji nego u prethodnoj godini jer je kapital približan zalihama.

4.3.2 Likvidnost Platežnu sposobnost ilistruju sledeći pokazatelji prikazani u tabeli br.5. Kratkoročna sredstva kroz kratkoročne obaveza. Tabele br. 5. Likvidnost

U posmatranom periodu likvidnost je zadovaljavajuća jer u tom periodu preduzeće je uspelo da pokrije svoje kratkoročne obaveze sa kratkoročnim potraživanjima i raspoloživom gotovinom . Međutim, dani vezivanja za kupce kreu se od 42.6 dana do 46.83 dana što upozorava na oprez i istivremeno odrđeni rizik kod naplata potraživanja. To se moralo dogoditi, radi sticanja poverenja kod kupaca, pa i privlačenjem novih kupaca u 2003. godini. Ali interesantno i dobro je što su dobavljačeva sredstva bila vezana u 2003. godini 54.82 dana, a u 2005. godini 64.5 dana. Naime ovde se radi o dosta velikom koeficijentu obrta roba, jer zalihe roba su sasvim male. Prema tome može se izvesti zaključak da se nabavka roba vrši sasvim racionalno i to za poznatog kupca, a ne radi uskladištenja i da je plaćena dobavljačima oko 95%.

L i k v i d n o s t U KM 31,12,2005, 31,12,2004 31,12,03 Obrtna imov ina 4306495 1,06 3336351 1,16 2103871 1,10 Kratkoročne obaveze 4071789 2872476 1912156 Gotovina + kratko.potreživanja 2639656 0,58 2115355 0,65 1373849 0,52 Kratkoročne obaveze 4566396 3240275 2625599 Gotovina 149186 0,02 59817 0,01 40771 0,02 Kratkoročne obaveze 7518600 5335188 2361915 Kupci * 182 odnosno 365 2465914 42,6 2055538 45,45 1333078 46,83 Prihod od prodaje 21135134 16505881 10389528 Dobavljači * 182 odnosno 365 3557587 64,5 2493660 57,13 1498539 54,82 Nab.vred.prod.robe+troš.mater.+troš.ener i proiz.uslu.+promena vred.zaliha materi. i robe 20141482 15931673 9976849

4.3.3. Solventnost Solventnost je sposobnost da se dug plati, ne o roku dospeća već kad-tad, makar iz likvidacione mase. Tabela br.6 Solventnost S O L V E N T N O S T U KM 31,12,2005, 31,12,2004, 31,12,2003, 1, Poslovna imovina 9072062 6677720 3234064 2, Dugovi 7518600 5331932 1912156

KOEFICIJENT SOLVENTNOSTI ( 1/2 ) 1,21 1,25 1,69 Preduzeće je solventno jer je koeficijent iznad 1 što znači da svojom poslovnom imovonom u jednom trenutku može izmiriti svoje obaveze. 4.3.4. Adek vatnost kapitala Tabela br. 7. Adekvatnost kapitala

Međutim, i poslovnoj 2005. godini kapital koji je formiran od dobiti nekoliko je puta manji od dugova, što govori da preduzeće u posmatranom periodu ima povećana kreditna zaduženja i da u narednim poslovnim godinama izdvajanjem iz dobiti treba povećavati sopstveni kapital, a otplatom kredita smanjiće se obaveze i dovodi će se u ravnotežu obaveze i kapital odnosno preduzeće će moći iz sopstvenog kapitala da finansira svoje obaveze.

A D E K V A T N O S T K A P I T A L A U KM 31,12,05 % 31,12,04, % 31,12,03, % Iznos Iѕnos Iznos 1, Kapital 1553462 17,1 1344160 20,1 1094812 36 2, Dugovi 7518600 82,9 5331932 79,9 1912156 64 3, PASIVA BEZ TRANZITORNIH POZICIJA PASIVA ( 1 + 2 ) 9072062 100 6676092 100 3006968 100

4.3.5. Struktura kapitala Vlasnička struktura osnovnog kapitala i struktura osnovnog i rezervnog kapitala i zadržanog dobitka je prikazana u tabeli br. 8.

Tabela br.8. Struktura kapitala

Revalorizacionih rezervi nema ni u jednoj posmatranoj godini, jer prema računovodstvenim standardima Republike Srpske se nevrši revalorizacija, dok stopa inflacije(rasta cena na malo) ne pređe 1 % U čitavom posmatranom periodu u strukturi kapitala dominira akcijski kapital, a to su ustvari ulaganja osnivača. Međutim pojavljuje se i odložen dobitak u 2005. godini, koji je rezultat neraspoređene dobiti iz tekuće i prethodnih godina.

S T R U K T U R A K A P I T A L A U KM 31,12,05, % 31,12,04, % 31,12,03, % Iznos Iѕnos Iznos 1, Akcijski kapital 502590 32,35 502590 37,39 505593 58,8 2, Državni kapital 0 0 0 0 0 0 I. OSNOVNI KAPITAL ( 1 + 2) 502590 32,35 502590 37,39 505593 58,8 II.REVALORIZACIONE REZERVE 0 0 0 0 0 0 III.REZERVNI KAPITAL 249799 16,08 249800 18,58 0 0,00 IV.ODLOŽENI DOBITAK 801073 51,57 591770 44,03 354983 41,2

K A P I T A L 1553462 100,0 1344160 100,0 860576 100,0

4.3.6. Imovinski položaj Kod prikazivanja bilansa stanja već smo istakli da obrtna imovina dominira u aktivi. Toga radi, ovde s područja imovinskog položaja dajemo samo sledeće podatke; I M O V I N S K I P O L O Ž A J U KM 31,12,05, 31,12,04, 31,12,03, 1,Nabavna vred.građ.objekata 2837958 1464583 423551 2, Akumulirana amortizacija 98131 70178 53736 3,Stopa amortiѕovanosti(2/1*100) 0 0 0 4,Nabavna vrednost opreme 1820426 1395157 1124814 5,Akumulirana amortizacija 512124 484095 364436 6,Stopa amortizovanosti (5/4*100) 28,13 34,70 32,40 7,Prihod od prodaje 21135134 16505881 10389528 8,Prosečna ukupna imovina 7874891 4955892 1617032 9,Prosečna obrtna imovina 3821423 2720111 2103871 10,Prosečne zalihe 1443917,5 975509 730022 11,Koeficijent obrta ukupne imov.(7/8) 2,68 3,33 6,43 12,Koeficijent obrta obrtne imob.(7/9) 5,53 6,07 4,94 13,Koeficijent obrta zaliha (7/10) 14,64 16,92 14,23

Tabela br.9. Imovinski položaj

Preduzeće je u 2005godini investiralo u građevinske objekte i u narednim godinama će iz tih razloga biti povećana amortizacija. Što znači da preduzeće poslovnom rezultatu trbeba da obezbedi povećanje prihoda za podmirenje troškova povećanja amortizacije. Znatno je uloženo u opremu u 2005 i iznos amortizacije će rasti u narednim godinama za opremu pa će preduzeće morati da pripremi prihod za podmirenje tih troškova. Povećanje ukupne obrtne imovine rezultira iz povećanja zaliha a povećanje zaliha uslovljeno je znatnim povećanjem ukupnog prihoda od prodaje što podrazumeva širenje asortimana i povećanje potraživanja od kupaca. Koeficijent obrta ukupne imovine u 2005 u odnosu na 2004 je niži radi smanjenja koeficijenta obrta zaliha i dani vezivanja kupaca u 2005 su povećani te je negativno uticalo na koeficijent obrta obrtne imovine. Koeficijent obrta zaliha je nešto niži u odnosu na 2004 godinu a proizvod je povećanja ukupnog nivoa zaliha a to povećanje je rezultat povećanja asortimana zaliha.

4.3.7. Rentabilnost Stopa neto prinosa na sopstveni kapital i stopa neto prinosa na ukupan kapital dobija se na način prikazan u narednoj tabeli. 31,12,05, 31,12,04, 31,12,03, IZNOSI IZNOSI IZNOSI 1,Neto dobitak 209303 251212 242632 2,Rashodi finansiranja 272632 94271 33112 3,NETO PRINOS NA UKUPAN PRIHOD /1+2/ -63329 156941 209520 4,Prosječan ukupan kapital 7874891 4955892 3234064 5,Prosječan sopstveni kapital 1448811 1219486 1094812 6,Stopa neto prin na sopstv. kap.1/5*100 14 21 22 7,Stopa neto prinosa na ukupan kap. 3/4*100 -1 3 6

Tabela br. 10. Rentabilnost

Stope neto prinosa na sopstven kapital su prihvatljive, nešto manje u 2005. godini, međutim, stopa neto prinosa na ukupan kapital zadovoljava u 2003. i 2004. godini, ali je poražavajuća u 2005. godini i ona je -1%., što je posledica kreditnog zaduženja preduzeća.

5. SWOT ANALIZA Pored top menadžerskog znanja, iskustva i mogućnosti zapažanja, za izgradnju poslovne strategije potrebno je i korištenje određenih strateških alata kao što su SWOT matrica i VRIO okvir. SWOT (TOWS) matrica predstavlja konceptualni okvir za sistemsku analizu. Ova matrica olakšava poređenje između vanjskih prilika i prijetnji sa unutrašnjim snagama i slabostima. Naziv ovog strateškog alata potiče od početnih slova engleskih riječi: strengths (snage); weaknesses (slabosti); opportunities (prilike); threats (opasnosti-prijetnje). Ovaj oblik strateške analize je veoma rasprostranjen jer predstavlja dobar pokazatelj da li je u osnovi biznis organizacije zdrav ili ne. 6

5.1 ANALIZA KONKURENCIJE I UTVRDJIVANJE STRATES KIH OKVIRA KONKURENTSKE PREDNOSTI Konkurentska prednost predstavlja način na koji firma želi da se nadmeće na izabranom ciljnom tržištu kakobi ostvarila postavljene ciljeve. Prema W. Keegan ''konkurentska prednost je relativno veća moć odnosno snaga jedna kompanije ili jednog proizvoda u odnosu na drugu kompaniju ili proizvod koji je prisutan na svetskom tržištu''. Određena konkurentska prednost na svetskom tržištu može se ostvariti na dva načina:

- razvijanjem strategija usmerenim na konkretnu državu ili segmene potrošnje na nacionalnoj osnovi (vertikalni pristup)

- razvijanjem globalne strategije usmerena na proizvod ili uslugu na globalno segmentiranim tržištima (horizontalni pristup).

- Prvi pristup usmerava se na razvijanje odgovarajućih marketing napora radi zadovoljavanja potreba lokalnih potrošača koje mogu biti različite u jednoj ili više država. Drugi pristup oslanja se na razvoj i primenu globalnih strategija, tj. koncentraciju marketing i drugih napora na jedno tržište i njegovo opsluživanje uz snažnu koordinaciju svih poslovnih aktivnosti radi izgradnje komplementarne ponude proizvoda i usluga. Konkurentska prednost bi trebala da bude rezultat poboljšanja, inovacija ili koprorativnih promena. Pri tome poboljšanje i inovacija ne obuhvataju samo tehnologiju ili proizvod već nove metode ili načine na koje se radi i posluje u najširem smislu reči. InovaciJa može biti rezultat novih potreba kupaca.

6 Galogaža.M., Metode analze tržišnosti preduzeća,2005god.

Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti. Sistem vrednosti predstavlja čitav niz aktivnosti uključenih u stvaranje i korišćenje proizvoda. U proces stvaranja sistema vrednosti mogu biti uključeni dobavljači, kanli distribucije, kupci i poslovni partneri. Konkurentska prednost se može ostvariti promenom prisupa tržištu i procesu stvaranja sistema vrednosti. Primer takvog pristupa je firma BENETON. U sistemu stvaranja ponude učestvuju svi koji se nalaze u lancu proizvodnje i isporuke. Da bi se odgovorilo zahtevima tržišta i modnim trendovima, a zalihe svele na minimum ova firma je izvršila preraspodelu aktivnosti. Odeća se, prvo izrađuje a boji tek onda kada se trendovi boja bolje poznaju. Da bi se kontrolisale zalihe i ubrzala isporuka, trgovci mogu da naručuju samo određene vrste robe.7 Distributeri dobijaju oblašćenja za prodaju na određenim teritorijama kako bi odovorile na zahtev određenih segmenata tržišta uključujući i dečje. Konkurentska prednost u ORION-3 može se postići putem kontinuiranog poboljšanja organizacije. Preduslovi ostvarivanja stalnog poboljšanja je raspoloživa visokokvalifikovana radna snaga i dobra tehničko-tehnološka opremljenost. Ova strategija zahteva ulaganja u inoviranje znanja zaposlenih ili razvijanje specijalizovanih znanja i veština, kako bi se jednom stečena konkurentska prednost održala i dalje unapređivala. Održavanje konkurentske prednosti u savremenim uslovima zahteva globalni pristup strategiji. To znači da firma mora stalno da izgrađuje međunarodnu reputaciju i razvija marketing kanale u drugim zemljama. Svrha razvijanja marketing kanala u drugim zemljama je savladavanje lokalnih ograničenja kako bi se prevazišle određene smetnje i osvojile prednosti koje pruža lokalna sredina. Konkurentska prednost podrazumeva postojanje i ostvarivanje određenog stepena sposobnosti preduzeća koji se zahteva na tržištu i koji konkurencija ne može tako lako dostići zbog troškova ili iz nekih drugih razloga. Konkurentska prednost firme je veća i stabilnija ukoliko nudi vrednosti bilo u proizvodu ili uslugama, a koje se ne mogu lako imit irati. Konkurentska prednost proizilazi iz: prirode proizvoda, profila tržišta, posedovanja proizvodnih i prodajnih lokacija, tehnološke oprmeljenosti, raspoloživih resursa, pristup retkim sirovinama ili energiji, posedovanjem specijalizovanih znanja i veština, posedovanje jake marke proizvoda, široke lin ije proizvoda, razvijenom sistemu komuniciranja itd. Da bi se utvrdile konkurentske prednosti firme potrebno je unakrsno kombinovanje internih i eksternih varjabli značajnih sa aspekta globalne marketing orijentacije i anagažovanja (slika 3).

7 Djorđević B., Menadžment,1998.

Interna analiza - sposobnosti - resursi

Snaga i slabost firme

Posebne sposobnosti( distinctive competence )

Marketing konkurentska

prednost

Konkurentskaprednost firme

Analiza konkurencije - sposobnosti - resursi

Eksterna analiza globalnog okru`enja - tr`i{te/proizvod - konkurencija - tehnologija

Mogu}nosti iograni~enja

Kriti~ni resursi uspehau grani

(KFC- key factors ofsuccess )

Ostale konkurentskeprednostri

Konkurentska strategija

Oslonac/jezgro marketing strategije( effective core marketing strategy )

- diferencijacija - vo|stvo u tro{kovima - fokus

Slika 3. Determinante konkurentske prednosti u međunarodnom marketingu Izvor: M Jović, Međunarodni marketing (12. str.)

Identifikovanjem konkurentske prednosti predstavlja polaznu osnovu ja razvijanje efektivnih marketing strategija. To je sagledavanje sopstvene firme iznutra kako ona izgleda i čime raspolaže i da li se i koliko može nadmetati sa konkurentskim firmama.

5.2 CILJEVI I STRATEGIJE KONKURENCIJE Pri analizi ciljeva i srategije konkurenata potrebno je najpre sagledati kako se nadmeću organizacije koje predstavljaju konkurenciju za kompaniju (marketing strategije) i sa kojom svrhom to rade (ciljevi). Na primer, ako kompanija razmatra mogućnost ulaska na novo tržište, na kome je već prisutna konkurencija, ona treba da analizira način na koji se prisutni konkurenti nadmeću. Konkurencija najčešće može biti zasnovana na ceni ili alternativno isporuci i kvalitetu. Ovde je važno da marketing proceni u čemu se konkretna kompanija može nadmetati ili da li ona ima neke druge diferentne prednosti koje može iskoristiti za nadmetanje. Marekting bi trebalo da proučava i slabosti konkurenata kako bi definisale strategije za osvajanje neosvojenih pozicija. Treba imati u vidu da na tržištima na kojima se susreću konkurentni približno iste jačine i moći, konkurencija je okrutna. U ovom delu analize posebnu pažnju treba posvetiti analizi ciljeva konkurencije. Neki od ciljeva koji se najčešće susreću su: maksimizacija profita, povećanje učešća na tržište, povećanje prodaje, osvajanje novih segmenata kupaca, osvajanje novih tržišta, učvršćivanje dostignutih pozicija ili preuzimanje vodeće pozicije na tržištu. Na osnovu ovih informacija kompanija planira svoje ciljeve ili razvija posebne strategije o eventualnoj ofanzivnoj ili odbrambenoj poziciji. 5.3 ANALIZA KVALITETA I SLABOSTI KONKURENCIJE Analiza konkurencije podrazumeva ispitivanje konkurentskih kompanija da bi planer marketinga mogao da planira i razvija superiorne i diferentne performanse proizvoda i organizacije. Da bi se planiranje obavilo na prethodno definisani način potrebno je da se utvrdi odakle dolazi konkurencija i odakle bi mogla doći. Takođe moramo imati informacije o sadašnjim, odnosno budućim marketing strategijama konkurenata. Preduzeće "ORION-3" d.o.o. Banja Luka je generalni zastupnik kompanije "PODRAVKA", Koprivnica za tržište RS, što implicira puni eksluzivitet u prodaji proizvoda ovog proizvođača. Naravno, na ovom tržištu su prisutni i proizvodi drugih proizvođača iz ove grupe proizvoda koji se mogu tretirati kao konkurencija.

Procjenu o participaciji proizvoda "PODRAVKA" na tržištu RS je veoma teško dati, a procjena menadžmenta je da njihovi proizvodi na uvom tržištu učestvuju sa oko 30 %. Činjenica je daje od 1998. godine do danas kontinuirano rasla prodaja u apsolutnom iznosu, a to znači i da je učešće proizvoda "PODRAVKA" na ovom tržišnom segmentu koje broji oko 1.200.000 ljudi kontinuirano raslo. Najznačajnije konkurentske kompanije na ovom polju su sledeći proizvođači: Droga - Portorož Aleva- Bačka Palanka Centroproizvodi - Beograd Kolinska - Ljubljana Boni - Prnjavor; BlO-začin "Moć prirode" Agroekonomik Beograd; BAG zač in Bačko Gradište; KOL MIX Velika Kladuša; R-začin Radaković Vršac; Vispak Visoko Unija-pakNiš; MAGGI Slovenija; "FRUCTAL" je prisutan na tržištu BiH već 8 godina, a tržište RS trenutno učestvuje sa 70 %, a tržište FBiH sa oko 30 %. Konkurencija u BiH je prisutna u vidu domaćih proizvođača i proizvoda iz uvoza, prvenstveno iz Srbije i Crne Gore. Najveći konkurenti su: o "VITAMINKA", a.d., Banja Luka o "NEXT", Srbija i Crna Gora "FRUCTAL" je renomirana marka u BiH i uvijek će imati svoje učešće na ovom tržištu, jer je brand ovog proizvođača na ovom tržištu možda čak najjači, a datira prije građanskog rata u BiH. Kontinuiranim ulaganjem u marketing će se nastojati povećati učešće na ovom tržištu za oko 30 % do kraja 2006. godine. Za ostale proizvode je prisutna konkurencija u vidu velikih veleprodajnih kuća koje vode žestoku tržišnu utakmicu za svakog pojedinog kupca. I na ovom tržištu kompanija ima niz komparativnih prednosti koje je izdvajaju od konkurencije. Svrha analize konkurencije je da ustanovi sa kojih pozicija u okviru određene delatnosti kompanija može najbolje da se odbrani od delovanja konkuretnskih sila, ili na koji način može da na njih deluje u svoju korist. Analiza konkurencije pretpostavlja da je izvršena analiza kvaliteta i slabosti kompanije, sagledan njen položaj na tržištu u određenoj delatnosti i tržišna svežina proizvodnog programa.

5.4 Procena resursa Orion 3 kvaliteta i slabosti

1.Generalno zastupništvo kompanije "PODRAVKA za tržište RS 2.Saradnja sa kompanijom "PODRAVKA" datira od 1998. godine, a nivo poslovne saradnje je u stalnom porastu. 3.Preko 90 % ukupnih plasmana u veleprodaji preduzeća "ORION-3" imaju prepoznatljiv brand. 4.Kontinuirano ulaganje u promociju i marketing samostalno i zajedno sa dobavljačima. 5.Veliko iskustvo u ovoj branši 6.Iskusan, edukovan i sposoban menadžment 7.Respektabilan vozni park 8.Kroz ekonomiju obima preduzeće ostvaruje nešto niže cijene u odnosu na konkurenciju 9.Sa svim kupcima i dobavljačima su sklopljeni stabilni ugovori o poslovnoj saradnji. 10.Izuzetno širok asortiman robe - preko 3.000 art ikala Jedini ograničavajući faktor u daljoj ekspanziji preduzeća, skladišni prostor, će se kroz implementaciju ovog projekta u potpunosti eliminisati.

6. ANALIZA TRŽIŠTA 6.1. Tekuće i projektovano tržište Osnovna delatnost preduzeća je veleprodaja prehrambenih artikala na kompletnom tržištu BiH. Geografska struktura tržišta: • RS ■ Šira banjalučka regija 50 %; ■ Dobojska regija 15%; ■ Severoistočna i istočna RS 15 %; • Federacija BiH 15% • Distrikt Brčko 5% Preduzeće je eksluzivni zastupnik korporacije "PODRAVKA", Koprivnica za tržište RS od 1998. godine. Potrebno je spomenuti da je ova korporacija sedmi proizvođač u svetu u proizvodnji začina, vodeći proizvođač na tržištu kompletnog Balkana, ali i renomirani proizvođač drugih prehrambenih proizvoda sa prepoznatljivim brand name proizvoda na našem pa i na svetskom tržištu. Od momenta dobijanja generalnog zastupništva za tržište RS (1998. godina) do danas preduzeće je ostvarilo efikasnu i impresivnu penetraciju na ciljani tržišni segment čime su u potpunosti ispunili sva očekivanja iz ugovora i stekli puno poverenje korporacije za buduće poslovne aranžmane. U dosadašnjem poslovanju ovaj dobavljač je participirao u ukupnim nabavkama oko 70 %, odnosno, u apsolutnom iznosu, oko 7.000.000 KM. (svi ostali dobavljači zajedno su u 2003. godini učestvovali sa oko 2.500.000 KM). Na osnovu dugoročnih uspešnih poslovnih odnosa, steknutog poverenja, ostvarenog obima prodaje u proteklom periodu, u junu 2004. potpisan je predugovor o poslovnoj saradnji sa korporacijom "PODRAVKA" kojim se deflniše budući poslovni odnos ove dvije kompanije. Ovim ugovorom je predviđeno da preduzeće "ORION-3" d.o.o. Banja Luka, obavlja funkciju Skladištara za ovu renomiranu kompaniju i da za tu uslugu dobija 3 % naknade od neto fakturne Drugi značajni dobavljači su kompanije: "ŠTARK" Banjaluka, "KRAS" Zagreb -Široki Brijeg, "VISPAK" Visoko. Saradnja sa kompanijama "ŠTARK" Banja Luka i "VISPAK" Visoko datira od 1989. godine i nalazi se na veoma visokom nivou. Sa kompanijom "KRAS", Zagreb - Široki Brijeg je potpisan ugovor kojim se preduzeću "ORION-3" d.o.o. Banja Luka dodjeljuje zastupništvo (ne eksluzivno) za tržište RS.

Realizacija ove investicije treba da omogući dobijanje još jednog značajnog tržišta. Naime, preduzeće "MINEPRES" d.o.o. Banja Luka će realizacijom ove investicije, odnosno, prodajom nekretnina, koje su jedan od predmeta ove investicije, preduzeću "ORION-3" ustupiti svoje poslovne aranžmane sa kompanijo m "FRUCTA L" Slovenija. Obziro m da je ko mpanija "MINEPRES" bila generalni zastupnik korporacije "FRUCTAL" iz Slovenije, sasvim je rea lna pretpostavka da će i po ovom osnovu preduzeće "ORION-3" ostvariti značajan impuls u povećanju obima biznisa. Veo ma značajna komparativna prednost u odnosu na konkurenciju je dosta razgranata vlastita distribucija. Preduzeće raspolaže sa impresivnim voznim parkom koji je prezentiran u dijelu rekapitulacije kojim se opisuju osnovna sredstva kompanije. U cilju promovišanja marke proizvoda vrši se kontinuirana promocija prodajnog asortimana zajedno sa renomiranim dobavljačima kroz sledeće instrumente: => Katalozi gotovih proizvoda; => Promovisanje prodajnog programa u vlastitim prodajnim objektima => Prezentacije proizvodnog programa zajedno sa dobavljačima kod većih kupaca => Reklamiranje putem e lektronskih medija (prvenstveno u nadležnosti većih dobavljača) => Reklame na vlastitim transportnim sredstvima Obzirom na dostignuti nivo proizvodnje i navedene marketing aktivnosti, tzv. Marketing "od usta do usta" ('from mouth to mouth") postaje sve značajniji i javlja se kao eksterni pozitivni efekat prouzrokovan ostalim elementima marketing miksa i dostignutim nivoom biznisa. Kvalitet prodajnog programa, respektabilan asortiman {preko 3.000 art ika la), prepoznatljiva marka proizvoda (brand name), dobar marketing, vlastita distribucija, su ključni faktori koji su omogućili da kompanija dostigne postojeći nivo poslovanja sa velikim šansama za dalju ekspanziju. Najveći kupci: "TROPIK CENTAR" d.o.o., Banja Luka 25 % učešća "MLJEKARA" a.d., Banja Luka 10 % učešća "MURSA" d.o.o., Sarajevo 11 % učešća "MAJKIĆ" d.o.o., Banja Luka 5 % učešća "MIROPROM" d.o.o., Zvornik 6 % učešća "KOŠUTA" d.o.o., Doboj 4 % učešća "KRAS" Banja Luka 4 % učešća "INTEREX" Banja Luka 3 % učešća "FRUKTA TRADE" d.o.o., Derventa 3 % učešća "DIUINUS" d.o.o., Novi Grad 2 % učešća "ILIĆ KOMERC" d.o.o., Bijeljina 2 % učešća "MAGROS" d.o.o., Prnjavor 2 % učešća "ŽELJO" d.o.o. Brčko 2 % učešća Ostali kupci participiraju u ukupnom prometu sa oko 21 %. (Preduzeće ima registrovanih oko 800 kupaca).

7. STRATEŠKO PLANIRANJE MARKETINGA Strteško planiranje je rukovodeći proces razvijanja i održavanja mogućeg sklada između ciljeva i potencijala organizacije i mogućnosti koje pruža okruženje. Svrha stateškog planiranja je da osmisli takav spoj aktivnosti koji će poslovanje kompanije učiniti realnim i ‘’sigurnim’’. Prvi korak u izradi strateškog plana marketinga je definisane misije. Pri definisanju misije trebalo bi uzeti u obzir oblasti u kojima se kompanija posebno ističe. Akcenat treba staviti pre na onome što potrošači kupuju, nego na ono što kompanija prodaje. Jasan program misije treba da uključi grupe kupaca/potrošača koje treba zadovoljiti, konkretne potrebe potrošača i tehnologije koje treba koristi. Poslovni ciljevi definišu se na nivou kompanije tako da zadovolje očekivanja deoničara. Vremenski raspon ciljeva može biti od jedne do tri, pet ili deset i više godina (dugoročni ciljevi). Sa praktičnog aspkekta postavljaju se kao kvantitativni i kvalitativni. Kvantitativni poslovni ciljevi odnose se na stope prihoda po osnovu angažovanog i investiranog kapitala, prihod po akcijama deoničara itd. Kvalitativni poslovni ciljevi odnose na imidž i položaj kompanije, pozicioniranost kompanije, identitet i transprentnost. Pri definisanju poslovnih ciljeva potrebno je da se analiziraju: tržišni položaj kompanije, tržišna svežina proizvoda, produktivnost, konkurentnost, tehnološka i finansijska sposobnost, kadrovska opremljenost, društvena odgovornost, profitabilnost proizvoda, tržišta i kupaca, dostignuti imidž i identitet itd. Marketing ciljevi proizilaze iz misije i poslovnih ciljeva kompanije.

7.1 Definicija marketing miksa

Opšta definicija marketing miksa bi glasila : Marketing mix je kombinacija elemenata marketinga koji će se koristiti u svrhe promocije novog proizvoda. Postoje četri elementa : Proizvod (Product), Prodajna cena ( Price ), Distribucija i prodaja (Place ) i Promocija (Promotion). Oni č ine četri P-a marketing mixa. Danas u svremenom marketingu postoje mišljenja da je ova definicija zastarela i predlažu nov model : četri C-a, tako da Product postaje Custemer needs (potrebe kupaca), Place postaje Convenience (pogodnost), Price se zamenjuje sa Cost to the user (trošak za kupca) i Promotion postaje Communication (komunikacija). Sve ovo je više orijentisano ka kupcu i potrebama kupca, što naravno ne treba zanemariti, ali po mom ličnom mišljenju , možda bi samo sve elemente (koji suštinski imaju isti cilj, smisao pa i svrhu ) jednostavno trebalo stopiti u celine npr. Price & Cost to the user, itd.

Istorija 4 P-a marketing mixa Markentiška rešenja uopšteno se zasnivaju na četiri osnovne kontrolne kategorije Proizvod ( Product ) Prodajna cena ( Price ) Distribucija i prodaja ( Place ) Promocija ( Promotion ) Termin " marketing mix " postao je popularan u marketinškom rečniku nakon publikacije članka " The Concept Of the Marketing mix " od strane Neil H. Bordena davne 1964. godine. Od kada je od svog kolege Džejmsa Kulitona čuo zanimljiv opis za menadžera marketinga " izmiksani sastojci " ( bukvalan prevod) , Borden je počeo da koristi ovaj termin još na svojim predavanjima krajem četrdesetih godina .

Slika. 4P-a

Takozvani sastojci u Bordenovom marketing mixu uključivali su: planiranje proizvoda, prodajnu cenu, brend, distributivne kanale, prodaju, reklamiranje, promocije, pakovanje proizvoda, plasiranje proizvoda, rukovanje proizvodom i na kraju analiziranje. Kasnije je E.Džerom Mekarti grupisao ove " sastojke " u četri kategorije, koje su danas poznate kao 4 P-a marketing mixa, a one su : Proizvod, Prodajna cena, Prodaja i Promocija. Ova četri P-a su parametri kojima se služe marketing menadžeri da bi ostvarili cilj.Cilj je da se donesu odluke koje pogađaju centar 4P-a, tj ciljano tržište na osnovu percipirane vrednosti od strane kupca i da generišu pozitivne reakcije. Današnji moderni menadzeri su proširili marketing mix dodavši još 3P-a, koja se odnose na Ljude ( People), Procese ( Process) i Radno, tj. Fizičko okruženje ( Physical environment), a uglavnom se koriste kod preduzeća sa uslužnim delatnostima Proizvod " Dobar proizvod sam sebi pravi marketing, zato što je koristan za kupca " Termin proizvod odnosi se na stvaran opipljiv fizički proizvod, koji je predstavljen na tržištu. Proizvod treba da bude privlačnog, karakterističnog , odgovarajućeg pakovanja i da ima formiranu sliku o sebi, a sve to na osnovu zahteva o ciljanom tržištu.

Na primer, ako se u nekom preduzeću odluči da se krene u razvoj nove marketinške strategije za postojeći proizvod ili za nov proizvod, elementi tog proizvoda moraju biti tržištu ponuđeni pod najpovoljnijim uslovima, a sve to radi postizanja ciljeva preduzeća. Pod pojmom " elementi proizvoda " smatraju se kvalitet proizvoda, upoređuju se njegove karakteristike i mogućnosti sa sličnim proizvodima, veoma bitan element je ambalaža, zatim stil, ime i marka. Studenti iz "Free world " akademije vršili su istraživanje lanca prodavnica " Argos " u Engleskoj, na temu marketin mix, t j korišćenje marketing mixa za unapređivanje poslovanja u okviru uslužnih delatnosti . Na osnovu istraživanja tržišta 1998.god, pokazalo se da je Argos kao brand postao dosadan i uštogljen . Zbog razačoravajućih podataka istraživanja, menadžment Argosa je postavio sebi cilj, a on je bio da se modernizuju, to uključuje novu brend liniju - " Zanimljiva kupovina"- i novi logo. Kompanija je proširila asortiman proizvoda, npr. 2002.god nudili su duplo manje proizvoda nego četri godine ranije, a samo u 2002.godini dodali su još 2400 proizvoda u svojoj ponudi i dostigli asortiman od 12000 proizvoda. Argos je otišao i korak dalje u svojoj ponudi uvodeći u prodajni asortiman belu tehniku i razna osiguranja. Ovakva menadžerska strategija ih je postavila na vodeće mesto i opšte poznat brend, tako da sada preko 70% stanovništva se snadbeva u Argosu. Menadžment kompanije misli da je najbolja strategija za povećanja prihoda, da ubedi postojeće kupce da kupuju više, nego da rade specijalno na privlačenju novih kupaca. Da bi se ovo postiglo, mora se ponuditi više opcija načina kupovine. Cena ( Price ) Određivanje cene proizvoda je veoma rizična marketinška taktika. Cena proizvoda treba da bude dovoljno visoka da pokrije troškove proizvodnje, a opet ne suviše visoka i obeshrabri potencijalnog kupca. Postupak formiranja cene Postupak pri određivanju cene prolazi kroz šest faza. Izbor cilja formiranja cene Utvrđivanje tražnje Procena troškova Analiza cena i ponuda konkurenata Izbor metode formiranja cene i Izbor konačne cene. Izbor cilja formiranja cene znači da preduzeće mora da zna šta želi da postigne određenim proizvodom, a alternativne mogućnosti su: ostvarenje zarade, osvajanje novih tržišta, potiskivanje konkurencije, pozicioniranje proizvoda itd. Cena, s druge strane, ima uticaj na ciljeve kao što su : profit, prihod od prodaje i udeo na tržištu.

Utvrđivanje tražnje. Odnos između cene i nivoa tražnje pokazuje skala tražnje. Većina preduzeća meri skalu tražnje. Tražnja i cena su obično obrnuto proporcionalne, što bi značilo, ako je cena viša, manja je potražnja i obrnuto osim u slučajevima prestiža ( visoka moda, parfemi ), kod kojih se povećanjem cena povećava i potražnja ( potrošači smatraju da veća cena uslovljava bolji kvalitet, a ne skuplji proizvod. Procena troškova. Troškovi određuju donju granicu cene. Ovim postupkom traži se rešenje koje će obezbediti pokriće ukupnih troškova distribucije, prodaje, marketinga i izvesnu dobit. Analiza cena i ponuda konkurenata. Ovim postupkom se iz izvora informacija (ponude konkurenata, cenovnici, potencijalni kupci koji kupuju kod konkurencije, statistički bilteni, sopstvena propagandna mreža...), utvrđuju okviri u kojima se može formirati cena. Izbor metode formiranja cena. Postoji nekoliko metoda koje se najčešće primenjuju pri formiranju cene: Metod troškovi plus sastoji se u tome da se troškovima određenog proizvoda doda prosečna marža( marža se razlikuje od proizvoda do proizvoda). Nedostatak ove metode je što je pasivna u odnosu na tržište i nema marketinških elemenata. Metod mape praga dobitka, sastoji se od određivanja cena na osnovu ciljnog profita, ovaj metod se uglavnom primenjuje kod preduzeća javnih usluga. Na osnovu mape praga dobitka, prikazuju ukupne troškove i prihode koje očekuju na različitim nivoima prodaje/usluga.8 Metod percipirane vrednosti, primenjuju kompanije sa marketinškom orjentacijom. Marketing ima veoma bitnu ulogu. Da bi se primenila ova metoda određivanja cena,on mora prvo da odredi ciljno tržište i da svojim aktivnostima pozicionira proizvod u svesti kupca, u odnosu na zahteve ciljanog tržišta utvrđuje kvalitet, izgled, dizajn proizvoda i određuje cenu. Metod tekućih tržišnih cena. Ova metoda se zasniva na osnovu informacija o aktuelnim tržišnim cenama. Metod zatvorene ponude. Metoda kojom se cene formiraju na bazi predpostavljenih cena konkurenata, a ne na troškovima i n ivoima tražnje. Izbor konačne cene predstavlja završetak procesa određivanja cene kao zbir svih predhodno izvršenih analiza i istraživanja. Strategija prilagođavanja cena Kao što postupak pri određivanju cena ima više faza , tako i strategija prilagođavanja cena ima više različit ih metoda. 8 Galogaža M.,Tržišni menadžment,2005.

Strategija geografskog formiranja cena se zasniva na predpostavkama da se za proizvode formiraju različite cene u zavisnosti od lokacije kupca.Za kupce koji su teritorijalno udaljeni obično se formira viša cena zbog većih transportnih troškova. Strategija rabata i bonifikacije. Na neki način nagrađuje verne kupce. Kasa-skonto-popust koji se odobrava kupcu koji odmah plaća račune. Količinski rabat-popust u ceni za kupce koji kupuju velike količine robe. Funkcionalni rabat-popust koji se odobrava članovima granskog udruženja. Sezonski rabat-popust u ceni za kupce koji kupuju van sezone. Bonifikacije-se odobravaju kao popust za zamenu staro za novo. Najčešće se primenjuje u automobilskoj industriji i prometu trajnih dobara. Strategija formiranja promocijskih cena. Ovom strategijom se smanjuju cene ili formiraju na nivou koštanja samo da bi privukle kupca, radi rasprodavanja konkretnog proizvoda ili prilikom promocije novog. Strategija formiranja diskriminacijskih cena. Kada se proizvod prodaje po najnižim cenama da bi se sustigla konkurencija, ili postoji više različ itih cena proizvoda/usluga u zavisnosti od uzrasta kupca. Strategija formiranja cena za novi proizvod. Postoje dve strategije koje se primenjuju pri pojavljivanju novog proizvoda na tržište: Strategija extra profita ili strategija penetracije. Strategija extra profita se primenjuje za originalne novitete ( plazma televizori). U početku im se određuju visoke cene koje su argumentovane prednostima novog proizvoda i taj proizvod ide samo na određena tržišta, da bi se postepenim povećanjem proizvodnje snizila cena i povećao obim tržišta. Strategija penetracije suprotna od predhodne strategije. Cilj preduzeća je da privuče što veći broj kupaca sa relativno niskom cenom proizvoda. Ova strategija se primenjuje kod inoviranih i modifikovanih proizvoda. Strategija jedinstvenih cena primenjuje se kod proizvoda široke potrošnje koji se prodaju preko supermarketa. Proizvođači imaju malo prostora za manipulisanje cenama u odnosu na konkurentne proizvode zbog dostignute standardizacije proizvoda. Na primeru istraživanja kod već gore spomenutog lanca marketa "Argos" njihov menadžment se odlučio na strategiju sprovođenja nižih cena, što bi predstavljalo kombinaciju strategije promotivnih cena i strategiju diskriminacijskih cena. Menadžment kompanije je odlučio da sarađuje više sa dobavljačima i na taj način održi dobavljačke cene što je to moguće nižim.

Distribucija i prodaja (Place) Distribucija odnosno kanali prodaje se odnose na to kako će se prodati proizvodi kupcu. Prodaja i distribucija proizvoda kao elementi poslovanja nisu tamo gde se nalazi preduzeće, već tamo gde se nalazi potrošač. Presudna odluka menadžmenta je da što ispravnije identifikuje distributivne kanale. Postoje tri glavna distributivna kanala prodaje: Direktni marketing kanali, mogu se podeliti u tri oblika direktne prodaje: prodaja od vrata do vrata, porudžbina putem pošte i preko raznih medija ( katalog, telešop, internet...).Ovo bi bio nulti kanal prodaje, to znači da ne postoje posrednici između proizvođača i potrošača.Obično je za firme koje koriste programe direktnog marketinga karakteristično raspolaganje sa tri vrste datoteka odnosno lista:aktivne liste sa sadašnjim aktuelnim kupcima, promocione liste koje sadrže podatke o potrošačima koji su reagovali na ranije slične aktivnosti firme i potencijalne liste napravljene iz raznih spoljnih izvora (imenici, vodici, evidencije) za svrhu preduzimanja akcija iz programa direktnog marketinga. Sa stanovišta troškova održavanja promocione liste su skuplje u poređenju sa potencijalnim jer n jihovo kreiranje zahteva vreme, novac i rad da bi bile upotrebljene u programu direktnog marketinga. Tri su ključne pretpostavke razvijanja uspešnog direktnog marketinga: uređena kompjuterizovana baza podataka, odgovarajuće izgrađena sredstva povezivanja sa ciljnim segmentom potrošača i efikasan sistem distribucije. Baza podataka uređena za ove svrhe (kompaktne baze), direktno izgrađivanje veza sa potrošačima kao i direktno komuniciranje usmereni su ne samo na povećavanje prodaje nego i osluškivanje reagovanja verovatnih potošača. Posrednička mreža, odnosi se na prodaju preko prodajnog osoblja. Ovaj oblik prodaje smatra se kanalom prvog nivoa. Svako preduzeće koje ima svoju proizvodnju može da napravi sopstvenu prodajnu mrežu ili da ima posrednika u lancu distribucije,kod robe široke potrošnje, to je maloprodaja, može zaposliti svoje, tuđe ili osoblje pod ugovorom o radu. Kod prodaje industrijskih proizvoda to bi bili zastupnici, prodajni agenti, brokeri ili nezavisni prodajni tim. Posrednički prodajni kanali, njih čini mreža nezavisnih organizacija koja prosleđuje proizvode/usluge krajnjim korisnicima. Postoje kao kanali sa dva ili više nivoa. Kanal u dva nivoa ima dva posrednika ,a to bi na tržištu robe široke potrošnje bila veleprodaja i maloprodaja. Kod prodaje industrijskih proizvoda bi bili industrijski disributeri, konsignacije i trgovci. Kao što se i vidi , izbor distributivnog kanala će veoma zavisiti od vrste proizvoda, npr. ako nam je krajnji proizvod ugalj, menadžment sigurno neće izabrati nulti kanal prodaje, tj. deliti ugalj u kofama krajnjem potrošaču, već će napraviti mrežu svojih distributera.

Što se tiče "Argos"-a, menadžment je nastavio da preuređuje postojeće i otvara nove radnje, i samim tim uspeo da svoj asortiman proizvoda približi potrošaču. Između 2002 i 2003 otvorili su još 36 radnji, a njihov cilj je da imaju blizu 600 radnji širom Velike Britanije. Katalog koji su uveli kao novinu je jedan od ključnih faktora njihovog uspeha distribucije i prodaje, on se nalazi u više od 70% Britanskih domaćinstava. Promocija Četvrti deo marketing mixa odnosi se na proces informisanja kupaca o novim proizvodima. Da bi ste dali do znanja kupcima o postojanju nekog proizvoda, mogu se koristiti brojne metode informisanja, a one su: Ekonomska propaganda, koja obuhvata najširi oblik promocije i prezentacije. U štampanom obliku, oglasi u novinma, časopisima, brošurama, kalendarima itd, zatim emitovanjem putem televizije i radija, preko interneta, lični sajt ili drugi oblici web sajta i u vidu ubeđivanja putem komunikacije tj. d ijaloga, kada se priča o nekom proizvodu ili usluzi u pozit ivnom smislu to je najkvalitetniji vid reklamiranja. Lična prodaja u smislu kontakta sa kupcima, interaktivnost mogućnost pružanja odgovora na pitanja, usmene prezentacije gde prodavac može argumentovano da govori o proizvodu sve to u ciju prodaje, pružanje direktne mogućnosti za zaključivanje prodaje. Unapređenje prodaje korišćenjem određenih podsticajnih mera, npr.nedeljno sniženje cena, što obezbeđuje direktnu podršku prodaji. Razni trgovinski sajmovi, bilbordi, pokloni, besplatne konsultacije itd. Tržni publik relations odnosi se na uspostavljanje komunikacije i obezbeđivanje dobrih odnosa sa potrošačem, jedan od najboljih instrumenata za održavanje lojalnosti proizvodu. Ekonomski publicitet ima zadatak obezbedi informacije za koje može da postoji interesovanje medija i adekvatan odziv medijima, snadbevanje medija informacijama o događajima koje su vezane za proizvod i stimulisanje medija da objavljuju obaveštenja koja mogu povećati prodaju određenog proizvoda. Direktan marketing ,se realizuje preko tri marketing funkcije : Istraživanje tržišta, Promocija i prodaja. Marketing menadžeri se služe bazama podataka, to su uglavnom adrese iz imenika, da bi slali reklamne materijale. Osnovni vid komunikacije sa ciljnim tržištem se uspostavli preko poštanskih adresa , e-mail adresa i telefona. Razvojem koncepcije direktnog marketinga i njegove aktivnosti su napredovale ka sledećim: telemarketing,elektronska ponuda i porudžbina, prodaja putem kompjuterizovanih automata, kataloška prodaja i deirektne pošte.

Promocija kroz životni ciklus proizvoda Proizvod se tokom svog života kreće kroz četri faze, a svaka od tih faza zahteva drugačiji marketinški pristup da bi se osigurao uspeh i život određenog proizvoda. Uvođenje . Plasiranjem novog proizvoda na tržište, menadžment određene firme ima dužnost da dobro informiše ciljno tržište. Putem televizije, radija, bilborda itd., strategija se svodi na "eksplozivno i zvučno" izbacivanje proizvoda na tržište ako se radi o robi široke potrošnje. Rast. Ako je proizvod prihvaćen od strane ciljnog tržišta, menadžment mora da razvija strategiju budućeg uvećanja brenda u svesti potrošača i da poveća njihovu lojalnost određenom proizvodu. Zrelost . U ovoj fazi proizvod se susreće sa povećanom konkurencijom, a menadžment mora da preduzme ubedljive taktičke korake da ubedi i ohrabri kupca pri kupovini određenog proizvoda. Svaka raznolikost u komunikaciji sa potrošačem u odnosu na konkurenciju je prednost koju stiče proizvod na određenom tržištu. Zastarelost. Kada proizvod dostigne svoj maksimum prisutnosti na tržištu, menadžment mora upotrebiti strategiju podsećanja potrošača na određeni proizvod, u suprotnom polako izumiranje brenda na tržištu je neizbežno. Argos se poslužio reklamama kako bi se obratio različitim ciljnim grupama. Menadžment je podelio potrošače u dve grupe, prvu u " the don't get its' " (oni koji kupuju u Argosu povremeno) i drugu grupu " the get its" ( oni koji redovno kupuju u Argosu). Poslednja reklamna kampanja je imala dva karaktera( lika), prvi je bio popularna starija rok zvezda ili " don't get it" , a drugi lik je njegov lični asistent ili "get it ". U seriji kratkih reklama " get it " postepeno upoznaje " don't get it" sa širokim asortimanom Argosa i rešava sve njegove probleme pri kupovini. Ova kampanja je bila dizajnirana da promoviše moderniju sliku prodaje robe široke potrošnje i ujedno da privuče " don't get it's " i pojača lojalnost " get it's ". U 2003-oj ova televizijska reklama je osvojila I nagradu u kategoriji "Retail" (maloprodaja) na festivalu " Marketing Week's Effectiveness Awards 2003". Prošireni marketing mix Pored osnovna četri elementa marketing miksa u uslužnim delatnostima broj elemenata se proširio na 7 P-a marketing mixa. Dodata tri elementa su važni elementi marketing miksa u marketing uslugama: Ljudi ( People) Proces pružanja usluga ( Process) i Fizička sredina u okviru koje se usluga pruža ( Physical environment)

Ljudi ( People) "Ljudi" kao jedan od elemenata proširenog dela marketing miksa bi se kao neko nepisano pravilo trebao primenjivati pod obavezno, jer je on usko vezan za obezbeđivanje kvalitetnog kadra, za razne vrste opismenjavanja tj. dodatnog obrazovanja kadra. Proizvod svega toga bi trebao da doprinese boljem i požrtvovanijem poslovanju kako pojedinca tako i celokupne organizacije. Menadžment u Argosu kao što se iz ranijih primera videlo , posvećuje veliku pažnju ljudima tj. kako zaposlenima tako i potrošačima. U Argosu se veoma naglašava obuka kadra da bi osigurali dobru uslugu svojim kupcima. Ako su zaposleni radnici puni razumevanja, znaju o čemu govore, željni da što kvalitetnije usluže svoje kupce to će im obezbediti veoma važnu prednost kao lidera u maloprodaji. Što se naravno u ovom slučaju i potvrdilo. Proces pružanja usluga (Process) Proces pružanja usluga bi ustvari značio sa gledišta kupca kao proces kupovine, ako se ovaj proces predstavi preko procesa odlučivanja u marketingu, a on se sastoji iz : · Identifikacije problema, · Definisanje kriterijuma(ciljeva ) odlučivanja, · Utvrđivanje mogućih alternativa na bazi raspoloživih informacija, · Vrednovanje alternativa u odnosu na postavljene kriterijume(ciljeve), · Izbor alternative(donošenje odluke).Gledano iz perspektive kupca , proces kupovine bi otprilike ovako izgledao: · Šta fali od namernica, · Koliko novca mogu da izdvojim, · Proces gledanja proizvoda, · Vrednovanje(upoređivanje) više proizvoda, · Izbor proizvoda. Veoma je bitno znati kako kupac u načelu razmišlja, zato je i Argos 2002 predstavio novi način kupovine " Text and Take Home" ( pročitaj i uzmi ), koji dopušta potencijalnom kupcu da ima uvid u prisustvo određenog proizvoda i naravno ako mu odgovara i ako je proizvod na skladištu da ga rezerviše i kasnije preuzme. Pored svoje Web stranice i telefonskih usluga ova vrsta usluge je koncipirana da kupovinu učini što prikladnijom. Menadžment od ovakve akcije očekuje oko 700.000 poruka od svojih kupaca u toku godine. Menadžment Argosa je takođe poboljšao način kupovine bolje reći način plaćanja, predstavljanjem sistema " Quick Pay"( brzo plaćanje), koji omogućuje kupcima da provere raspoloživost, naruče i plate za robu preko kredita ili kartica, a na taj način zaobiđu plaćanje na kasama. Ovakav način kupovine je lakši za kupce, a ujedno se smanjuju redovi na kasama u vreme prometnih perioda. Menadžment je primetio porast prodeje preko interneta, gde kupci mogu u svako doba dana i noći pristupiti, pa su odlučili da proces kupovine preko interneta inoviraju i osiguraju da proces kupovine proizvoda bude što jednostavniji i sigurniji.

Fizička okolina (Physical evironment) U maloprodaji , faktori kao što su položaj(geografski), okolina i izg led mogu biti od presudnog značaja za rentabilnost radnje. Ova tri faktora imaju veliku ulogu u privlačenju kupaca, zato menadžment takvog preduzeća mora prilagoditi prostor i okolinu ( npr. parking) ako je u pitanju maloprodaja. Menadžment Argosa je polako investirao u poboljšanje izg leda radnji kako enterijera tako i eksterijera, da bi privukao pažnju potencijalnih kupaca i nataj način ih namamio da uđu u njihove ranje. U periodu između 2002 i 2003 Argos je obnovio tj. renovirao preko 100 svojih radnji.

8.ORGANIZACIJA I VOĐENJE STRATEŠKOG MARKETINGA Strateškom upravljanju i vođenju marketinga pristupa se sa:

- fokusom na okruženje, gde se naglašavaju usklađene sposobnosti organizacije sa mogućnostima i pretnjama iz njenog okruženja

- ciljevi i sredstva, gde se formulišu ciljevi efekt ivnih strategija za ostvarivanje ciljeva

- akcioni pristup, gde se realizuju strategijske odluke Vođenje i upravljanje marketingom je nauka, jer je njegovom primenom moguće postaviti pitanje (šta), naučno objasniti predmet(kako), i objasniti razloge(zašto) za odabranu viziju,misiju,ciljeve i zadatke, poslovnu i razvojnu politiku, to jest, moguće je anticipirati buduće ponašanje marketinga kao sistema. U tom smislu, pod pojmom upravljanja i vođenja marketing-aktivnosti u najširem smislu reči značenja marketinga, podrazumevamo u prvom redu analizu, planiranje, organizovanje i kontrolu funkcija, načina, sredstava i instrumenata marketinga namenjenih da se stvore, izgrade i zadrže korisne aktivnosti na ciljnom tržištu radi ostvarivanja vizije,misije, ciljeva i zadataka poslovnog sistema to jest ovog preduzeća. Upravljanje marketingom je proces kojim se pokreću i usmeravaju marketing aktivnosti sa ciljem podmirenja potreba i rešavanja problema građana, organizacija , države i društva u celini kao potrošača, kupaca ili korisnika proizvoda i usluga. Prema tome, preduzetničko-tržišno vođenje društva podrazumeva da u njegovom središtu nije poslovodna ekipa, nego preduzetnička vizija, misija i zajedničke vrednosti koje dele svi zaposleni, da se gube granice između preduzetničkog društva i marketing-okruženja, da svi zaposleni u preduzeću prema kriterijumu misle i rade imaju pravo i obavezu da komuniciraju i dejstvuju u marketing-okruženju, to jest umesto da jedni misle a drugi rade, u preduzetničkom društvu svi misle i svi rade.

9. PRIMENA STRATEGIJA U PREDUZEĆU „ORION 3” Strategiju ekspanzije na ukupno tržište bazira na osvajanju novih potrošača, nove primene proizvoda i povećane kupovine od strane postojećih kupaca. Strtegija osvajanja novih potrošača ostvaruje se na tri načina. Osvajanje grupe relativnih nepotrošača, proširivanjem segmenata dodavanjem novih potrošača i prodaja proizvoda izvan domicilnog tržišta, odnosno strategija geografske ekspanzije. Tipičan primer strategije osvajanja novih potrošača pokazuje kompanija Johnson & Johnson na proizvodu dečji šampon. Istraživanjem marketinga utvrđeno je da dečji šampon za pranje kose koriste i ostali članovi porodice. Na bazi tog saznanja definisana je promotivna strategija usmerena na odrasle članove porodice. Kampanja je dala pozitivne rezultate jer je dečji šampon vrlo brzo posato vodeća marka na ukupnom tržištu šampona. Drugi primer odnosi se na kompaniju Boeing. Ova kompanija suočila se sa naglim padom porudžbina tipa jumbo jet B 747. Menadžment Boeinga je zaključio da je ključ povećanja prodaje B 747 u pružanju pomoći avio-prevoznicima da privuku više avio-putnika. Kompanija Boeing je istražila tržište avio-prevoza i konstatovala da se većina kompanija bori za postojeće putnike, umesto da osvaja nove. Potencijalni segment koga su činili radnici nije koristio usluge avio-prevoza iako cena nije bila prepreka. Boeing je pokrenuo kampanju da avio-prevoznici ponude usluge prevoza raznim udruženjima, crkvama i društvenim organizacijama tipa charter-putovanja. Ova strategija dala je dobre rezu ltate posebno u Evropi i pokazala se efikasnom za proširenje postojećeg tržišta. Strategija veće upotrebe sastoji se u ubeđivanju kupaca da upotrebljavaju više određenog proizvoda tokom njegovog korišćenja. Strategija zaštite tržišnog učešća sastoji se u preduzimanju mera radi zaštite pozicije svojih proizvoda od napada konkurencije. Jedna od mera koja se preduzima je neprekidna inovacija proizvoda. Lider po svom položaju ne bi trebalo da se zadovoljava stvarima kakve one jesu, već u svojoj delatnosti bi trebalo da prednjači sa idejama o novom proizvodu, uslugama kupcu, efikasnoj distribuciji, sniženju troškova, novom obliku komunikacije i prodaje itd. Takve mere povećavaju u očima kupaca ugled, odgovornost i vrednost lidera. Prema F. Kotleru lider primenjuje ''vojno načelo ofanzive''. Zapovednik vodi inicijativu, određuje način kretanja i iskorišćava slabosti neprijatelja. Dobar napad je najbolja odbrana (5, 399).9 Finansijska i marketing snaga vodećeg lidera omogućavaju da bez velikih teškoća štiti poziciju svojih proizvoda. To čini na različite načine: snižavanjem troškova, proizvodnja jednog proizvoda u više varijanti i modela, održavanjem kontinuiteta u snabdevanju.

9 Kotler, F. : ‘’Marketing l’’ Informator, Zagreb 1988.

Danas vodeće kompanije štite svoj položaj strateškim povezivanjem i stvaranjem partnerskih odnosa u zadovoljavanju potreba kupaca. Neke od strategija koje primenjuju su: bočna odbrana, preventivna odbrana, protivofanzivna odbrana, pokretna odbrana, sužavanje odbrane. Bočna odbrana. Orion3 na različ ite načine štiti svoje tržište uključujući strateške saveze. Orion3 obično jača mix asortimana proizvoda radi suprostavljanja novim izazovima ili adaptacijom proizvoda lokalnim potrebama.

Preventivna odbrana. Orion3 u napad kreće pre konkurenta. Obično upada u tržište jednog ili više konkurenata . Svrha ove stategije je održavanje visoke tenzije u neprekidnom pokretanju inicijative i stalnom držanju konkurencije u defanzivu. Ova strategija često se vodi kao psihološki rat među konkurentima nego što se stvarno primenjuje. Protivofanzivna odbrana. Ako dođe do situacije da oponent napada tržište lidera, on mora odgovoriti protivnapadom. Napr. Orion3 ne može ostati pasivan na sniženje cena konkurencije, agresivnoj promociji, osvajanju prodajne teritorije, uvođenju dodatnih usluga itd. On mora odgovoriti protivnapadom. Pokretna odbrana sastoji se u proširenju područja lidera na nove teritorije koje mogu poslužiti kao budući centri odbrane i napada. Orion3 se na nove teritorije širi inovacijom tržišnih aktivnosti i diverzifikacijom tržišta. Širenje tržišta zahteva da kompanija preusmeri svoju pažnju s tekućeg proizvoda na osnovnu izvornu potrebu i da se uključi u istraživanje i razvoj sa ukupnom tehnologijom koja je u vezi sa potrebom. Sužavanje odbrane. ORION 3 se ponekad nađe u situaciji da ne može dugo da brani celokupno tržišno područje. Konkurenti napadaju sa više strana. Tada se pristupa strateškom povlačenju. Strategija sužavanja odbrane ne znači napuštanje tržišta već napuštanje slabih tržišta i slabih proizvoda i prebacivanjem snaga na jača tržišta i peofitabilne proizvode. Strategija ekspanzije tržišnog učešća. Kompanije koje se odluče na razvoj strategija a povećanje tržišnog učešća po pravilu razvijaju i usavršavaju asortiman proizvoda, povećavaju kvalitet proizvoda u odnosu prema proizvodima konkuretnata. Povećanje učešća na tržištu može se ostvariti i većim ulaganjem u marketing, konkretno u promociju proizvoda i modernizaciju prodajnog prostora. Tržišno učešće izračunava se kada se ostvarena prodaja kompanije stavi u odnos sa ukupno ostvarenom prodajom industrijske grane kojoj kompanija pripada.

10.KAKO PREDUZEĆE PLANIRA RACIONALNO INVESTIRANJ E KAPITALA Da bi opstalo i razvijalo se, preduzeće treba stalno da investira, kako bi obnovilo svoja proizvodna postrojenja, proširilo kapacitete, zadržalo postojeće i steklo nove kupce. U politici i ekonomskoj struci razvijene su brojne diskusije o kreiranju preduzetničke ekonomije i preduzetništva, odnosno ekonomskog miljea ko ji će privući sveži kapital za investiranje. Treba napomenuti da povećana raspoloživost kapitala ne vodi uvek do novih investicija, ako preduzetnik nema odgovor na pitanje da li investicije mogu obezbediti dovoljan prihod ili ako je procena preduzetnika da će prihod biti isuviše nizak, onda niti u kojem slučaju ne treba ulaziti u nove investicije. Preduzeće “ORION 3” planira investiranje u magacinski prostor,mašine,znanje,kadrove i dostavna vozila.

- osnovni kapital: predstavlja dugoročno zaduženje preduzeća, s obzirom da je angažovan pre svega u, zgrade i mašine

- poslovni ili obrtni kapital: angažovan je između ostalog u plate i zarade zaposlenih,zalihe materijala a svrha poslovnog kapitala je: o povoljna nabavka i korišćenje rabata o ekonomija nabavke, baš na vreme o svođenje zaliha na najmanju moguću meru

11.KONTROLA I REVIZIJA MARKETINGA Kontrola u marketingu predstavlja sistematsku analizu rezultata marketinga u odnosu na planirane ciljeve, strategije i programe, interne snage i slabosti i šanse i ograničenja okruženja. Kontrola marketinga je osnova za analizu kvaliteta i slabosti kompanije, mogućnosti i opasnosti (KSMO). Svrha kontrole internog i eksternog okruženja je da se izvrši selekcija promenljivih tj. da se identifikuju faktori koji se ne mogu kontrolisati, a značajno utiču na rezultate kompanije. Selekcija promenljivih vrši se na bazi prethodno definisanih standarda. Eksterna kontrola odnosi se na praćenje tzv. “PEST“ faktora u opštem i poslovnom okruženju. Faktori opšteg okruženja su: politički, ekonomski, tehnološki, sociokulturološki, a poslovno okruženje čine tržišni faktori (kupci, konkurenti, dobavljači, distributeri i drugi poslovni partneri). Internom kontrolom treba da se obuhvati detaljna analiza prodaje, učešća na tržištu, profitabilnosti proizvoda, kupaca i tržišta, organizacija marketinških aktivnosti i dr. Svrha kontrole je da: • pravovremeno utvrdi moguća odstupanja u odnosu na planiranu marketing

aktivnost, • ustanovi uzroke mogućih odstupanja i formuliše (eventualno) odgovarajuće korektivne akcije sa ciljem elimin isanja razlike ostvarenih rezultata u odnosu na planirane veličine. Proces marketing kontrole sastoji se od:

- utvrđivanja cilja kontrole i revizije marketing poslovanja preduzeća (šta želimo postići)

- merenja izvršenja postvljenih ciljeva i zadataka (šta se događa) - dijagnoze izvršenja postavljenih ciljeva i zadataka (zašto se to događalo) - preduzimanje korektivne akcije u ciljevima, zadacima, planovima,

programima, akcijama, strategijama i taktikama (šta sa tim u vezi treba poduzeti)

12. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

. U ovom radu su tretirana generalna znanja u pogledu koncepta unutrašnjeg preduzetništva.Uz napomenu da su na kraju svakog poglavlja data zaključna razmatranja, ista ne bih ponavljala a zaključila bih u globalu, da je strateški menadžment novi koncept, koji uključuje, kako strateško planiranje, tako i stratešku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja, a zasnovan je na osnovu povratne sprege koja kontroliše i usmerava strategije i akcije. Efektivnost zavisi od nivoa razvijenosti strategijskog menadžmenta u preduzeću.Strateška vizija je predpostavka dobrog strategijskog izbora. Ona treba da odrazi svrhu i smisao postojanja preduzeća. Vizija, misija i ciljevi su tri bitne relevantne faze koje se moraju znati i poštovati prilikom strategijskog usmeravanja organizacije. Izradom ovog diplomskog rada upoznali smo se sa poznatim činjenicama u preduzeću. Kako voditi preduzeće i kako uspeti na tržištu na kojem je svaki dan sve veća konkurencija i sve manji prostor za pravljenje grešaka.

“Dobro upravljati poslovanjem znači upravljati njegovom budućnošću; upravljati budućnošću znači upravljati informacijama”

- MARION HARPER

Literatura : S. Lovreta, Trgovinski Menadzment,Beograd,1995 V. Filipovic , Marketing i trziste, FON, Beograd, 1996 V. Filipovic , Organizacija marketinga , Kultura, Beograd, 1991 F.Kotler, Upravljanje marketingom, Informaror,Zagreb, 1996 M.Jovic, Medjunarodni marketing, Kultura, Beograd, 2001 F.Niče, Volja za moć, Dereta,Beograd D.W. Gravens, Strategic marketing, Irwin, 1982