3 Principiile Managementului Calităţii

8/17/2019 3 Principiile Managementului Calităţii

1/9

19

CAPITOLUL 3

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

1. Cele 8 principi ale managementului calitatii

Principiile managementului calităţii promovate de standardul SR EN ISO 9000:2006 sunt:

1. Orientarea spre client,

2. Leadership,

3. Implicarea salariaţilor,Orientarea spre client4.Abordarea bazată pe proces, 5. Abordarea managerială bazată pe sistem, Abordarea deciziei pe bază de fapte

6. Imbunătăţire continuă, Implicarea salariaţilor 7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes este necesarca aceasta să fie coordonată şi controlată într -un mod sistematic şi transparent. Succesul poate rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei luând în considerare necesităţiletuturor părţilor interesate. Activitatea de management a unei organizaţii include printre altecategorii de management, managementul calităţii. Au fost identificate opt principii demanagement al calităţii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel

pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţei.

a) Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţilecurente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să depăşească aşteptările clientului.

Deoarece o organizaţie nu poate exista fară clienţi, este absolut necesar să fieidentificată întreaga gamă de nevoi şi aşteptări ale clientului în ce priveşte produsul,livrarea, preţul, dependabilitatea, etc.

b) LeadershipN1)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar trebui săcreeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat înrealizarea obiectivelor organizaţiei.


2/9

20

El este cel care dezvoltă viziunea şi strategia, aliniază persoanele cheie în direcţiaschimbării, le motivează, le încura jează şi le sprijină în vederea depăşirii dificultăţilor, producând astfel schimbări de multe ori majore ale direcţiei de dezvoltare a organizaţiei.

La nivel strategic, liderul trebuie să perceapă şi să înţeleagă schimbările din mediul

extern care afectează sau pot afecta organizaţie şi să stabilească o serie de acţiuni care sărăspundă la aceste schimbări. Pe parcursul acestui proces, trebuie considerate şi analizateinteresele tuturor părţilor interesate.

Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare în ce priveşte viitorulorganizaţiei, a misiunii şi obiectivelor incluzând aici şi o misiune şi obiective pentrucalitate. Tot liderul de la cel mai înalt nivel trebuie să coordoneze activitatea de dezvoltareşi implementare a unor strategii adecvate pentru realizarea ţelurilor şi obiectivelor propuse,care trebuie să fie măsurabile pentru a se putea evalua gradul de realizare a acestora.

La nivel operaţional, pentru punerea în practică a planurilor dezvoltate, prinactivitatea de leadership trebuie asigurate resursele şi libertăţile necesare personalului pentru a putea acţiona cu responsabilitate şi discernământ. Alinierea angajaţilor la noile

obiective propuse trebuie însoţită de un proces de educare, instruire şi consiliere asalariaţilor, care sunt implicaţi în procesul de creare a unor obiective şi ţeluri personaleambiţioase.

O sarcină vitală pentru conducerea de vârf este stabilire a obiectivelor calităţii, a politicilor privind calitatea şi a planurilor care duc la îndeplinirea obiectivelor. Extrem deimportant este ca obiectivele şi politicile calităţii să fie perfect înţelese de către toţiangajaţii; principala sarcină a firmei fiind satisfacerea clienţilor externi, lucru ce se obţine prin depăşirea aşteptărilor acestora. Toate obiectivele calităţii trebuie să fie urmate de planuri bine direcţionate.

N1)NOTĂ NAŢIONALĂ - Pentru aplicarea principiului de „leadership" o persoană ar

trebui:- să fie proactivă şi să conducă prin exemplu propriu, - să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern,- să ia în considerare nevoile tuturor părţilor interesate, inclusiv clienţi, proprietari, personal, furnizori, comunităţi locale şi societatea în ansamblu, - să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizaţiei, - să stabilească valorile comune şi modelele de etică la toate nivelurile organizaţiei, - să construiască încrederea şi să elimine teama, - să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a acţiona cu responsabilitate şirăspundere, - să inspire, să încurajeze şi să recunoască contribuţiile personalului, - să promoveze o comunicare deschisă şi onestă, - să educe, să instruiască şi să îndrume personalul, - să stabilească obiective şi ţinte îndrăzneţe, - să implementeze'strategii pentru realizarea acestor obiective şi ţinte.

c) Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite ca abilităţile sale să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.


3/9

21

Implicarea angajaţilor şi delegarea autorităţii şi responsabilităţii nu înseamnăabdicarea de la putere a managementului. Presupune însă un proces în care cei care conducsolicită celor conduşi informaţii şi feedback ce vor fi analizate sincer şi cu multă grijă. Cei conduşi sunt mai aproape de munca pe care o fac şi deci au o înţelegere mai bună a

modului în care ea trebuie executată. Am presupus existenţa unui comportament etic şionest din partea ambelor părţi. Managerilor le rămâne întreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, însă cu ajutorul informaţiilor provenite de la angajaţi va creşte probabilitatea luării unor decizii mai bune.

Nu se poate discuta despre procesul de implicare al salariaţilor, fără a aborda şi problema rezistenţei la schimbare ce poate să apară atât din partea conducerii cât şi din partea angajaţilor.

La nivel individual, salariaţii pot să manifeste scepticism şi inerţie la modificareamodului „tradiţional" de desfăşurare a activităţii. Organizaţiile de sindicat pot fi preocupateatât de obiecţiile pe care le ridică angajaţii cât şi de noua poziţie din punct de vedere a balanţei de putere şi a rolului pe care îl va avea organizaţia de sindicat în cazul succesului

noului sistem. Din acest motiv, reprezentanţi ai conducerii sindicatelor trebuie consultaţi şiimplicaţi o dată cu începutul planificării implementării acestui nou sistem în organizaţie. Promovarea procesului de implicare a angajaţilor poate fi făcută doar de către

conducere, care trebuie să joace simultan mai multe roluri :- cel de model / exemplu de urmat;- cel de antrenor care încurajează şi ajută cu expertiză şi oferă sprijin atunci când estenecesar.

Managerul pentru a promova implicarea salariaţilor trebuie să: Creadă că subordonaţii lor au abilităţile necesare pentru a reuşi; Manifeste răbdare ca subordonaţii să înveţe cum să participe; Ofere direcţia şi structura în care să se desfăşoare procesul de participare;

Îi instruiască pe subordonaţi în metodele şi tehnicile specifice, modul defuncţionare al sistemului de implicare, etc. Aibă simţul umorului; Recunoască rezultatele şi progresele făcute de salariat.

Procesul de implicare nu se poate materializa însă fără o instruire corespunzătoareasupra metodelor şi tehnicilor de rezolvare a problemelor, brainstorming, etc. şi fără unclimat de încredere care să încurajeze inventivitatea şi creativitatea şi care să promovezeacceptarea ownership-ului şi a responsabilităţii de a rezolva

d) Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resurseleaferente sunt conduse ca un proces.

Procesul este un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformăun set de elemente de intrare în vederea realizării unor elemente de ieşire de care arenevoie un client intern sau extern. Procesul de transformare al intrărilor in ieşiri consumăresurse ale organizaţiei şi este guvernat de o serie de constrângeri.


4/9

22

Această abordare poate implica existenţa în cadrul organizaţiei a următoarelorcategorii de procese: procese principale - acele procese care „conduc şi împing" produsele spre client. procese suport - acele procese care susţin procesele principale din organizaţie.

La rândul lor, procesele suport pot fii clasificate în procese la nivel strategic şi procese suport propriu - zise.Pentru aplicarea abordării bazată pe procese, o organizaţie trebuie să identifice şi

definească principalele procese necesare organizaţiei pentru a-şi atinge obiectivele propuseşi sa identifice modul în care aceste procese intersectează şi interacţionează cu structurafuncţională a organizaţiei.

Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o organizaţie trebuie săînceapă cu două activităţi importante: Identificarea proceselor necesare în cadrul sistemului care se doreşte a fi

implementat; Să se determine secvenţa şi interacţiunea acestor procese.

Determinarea secvenţei şi interacţiunilor acestor procese poate fi realizată princrearea şi dezvoltarea aşa numitei "hărţi a proceselor". Conceptul de "hartă" nu trebuielimitat la o imagine ci trebuie completat cu punctul de plecare, destinaţia şi traseul deurmat. Un exemplu de harta a interrelatiilor proceselor este prezentat in Anexa A4.

Un punct foarte important în crearea şi dezvoltarea "hărţii" îl constituie stabilirealegăturilor dintre procese şi sub- procese, astfel încât ieşirile unui proces să constituieintrări pentru următorul.

Apare astfel un lanţ de procese care este atât de puternic cât este cea mai slabădintre verigile sale. Un punct foarte important în crearea şi dezvoltarea "hărţii" îl constituiestabilirea legăturilor dintre procese şi sub- procese, astfel încât ieşirile unui proces săconstituie intrări pentru următorul.

Un alt lucru interesant de constatat în cadrul unui astfel de lanţ, este că un proces joacă în acelaşi timp rolul de furnizor (care livrează datele sale de ieşire procesuluianterior) şi client atunci când primeşte datele sale de intrare de la procesul.

Fig. 3.1 Buclă dublă de feedback: identificare cerinţelor şi satisfacţia clientului

După definirea "hărţii proceselor" o organizaţie trebuie să aplice o metodologie pentru definirea fiecărui proces în parte.


5/9

23

O astfel de metodologie ar putea să cuprindă următoarele etape: Definirea scopului procesului; Definirea limitelor proceselor (activitatea de început, activitatea de sfârşit); Identificarea clienţilor, procesului şi a elementelor de ieşire care sunt transmise

către client; Identificarea furnizorilor şi a datelor de intrare în proces care sunt livrate de cătrefurnizori;

Descrierea propriu - zisă a procesului; Stabilirea caracteristicilor de produs şi a parametrilor de proces care trebuie

monitorizaţi şi măsuraţi; Stabilirea înregistrărilor care se menţin în cadrul procesului; Stabilirea sistemului de raportare referitor la performanţa procesului.

Un exemplu de Diagrama Flux este prezentat in Anexa 5.

Intenţia acestui standard internaţional este să încurajeze adoptarea abordării bazate pe proces pentru a conduce o organizaţie.

Figura 3.2 ilustrează sistemul de management al calităţii bazat pe proces descris înfamilia de standarde ISO 9000. Această reprezentare arată că părţile interesate joacă un rolsemnificativ în furnizarea elementelor de intrare pentru organizaţie. Monitorizareasatisfacţiei părţilor interesate necesită evaluarea informaţiilor referitoare la percepţia părţilor interesate în ceea ce priveşte măsura în care necesităţile şi aşteptările lor au fostîndeplinite. Modelul prezentat în figura 1 nu prezintă procesele la un nivel detaliat.


6/9

24

NOTĂ - Menţiunile din paranteză nu se aplică la SR EN ISO 9001: 2008.

Figura 3.2- Model al unui sistem de management al calităţii bazat

e) Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuiela eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.

Un sistem este o entitate care îşi menţine existenţa şi funcţionează ca întreg prininteracţiunea dintre elementele componente. Datorită interacţiunilor dintre elementele unuisistem, acesta se schimbă dacă adăugăm elemente noi sau înlăturăm o parte dintre ele.Schimbarea structurală survenită influenţează la rândul ei proprietăţile şi funcţionareasistemului.

Un sistem este o entitate care îşi menţine existenţa şi funcţionează ca întreg prininteracţiunea dintre elementele componente. Datorită interacţiunilor dintre elementele unuisistem, acesta se schimbă dacă adăugăm elemente noi sau înlăturăm o parte dintre ele.Schimbarea structurală survenită influenţează la rândul ei proprietăţile şi funcţionareasistemului.

f) Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie unobiectiv permanent al organizaţiei.

Imbunatatirea continua nu permite intotdeauna cresterea performantelor deoarece

exista limite ale acestor performante care nu pot fi depasite. Sintagma “imbunatatirecontinua” vizeaza mai degraba o continuitate a procesului de imbunatatire decat crestereacontinua a performantelor sale.

g) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor.

Datele reprezintă fapte, în special numerice, strânse împreună pentru referinţă sauinformare. Luarea deciziilor reprezintă un proces de activităţi logice prin car e se alege ovariantă de acţiune din mai multe posibile.

Exista doua posibilitati pentru o firma: sa mearga bine sau sa mearga prost. Mai

bine sa ne mearga prost si sa stim de ce ne merge prost, decat sa ne meraga bine si sa nu

stim de ce ne merge bine.


7/9

25

Se recomandă celor care doresc să măsoare nivelul calităţii: „înainte de a începeorice schimbare, stabiliţi parametrii de performanţă de la care porniţi, deoarece proceselecalităţii trebuie să înceapă cu măsurători". Datele culese în urma unor astfel de măsurătorivor reprezenta fapte pe care se vor baza deciziile şi acţiunile viitoare ale firmei. Deoarece

orice schimbare trebuie să înceapă cu stabilirea poziţiei curente, este necesară măsurarea principalelor elemente de ieşire ale proceselor. Astfel, fiecare organizaţie ar trebui sămăsoare: Nivelul satisfacţiei clienţilor externi Nivelul satisfacţiei clienţilor interni Alte măsurători ale calităţii în procesele interne ale firmei.

h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă

creşte abilitatea ambilor de a crea valoare.

Dacă aceste relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii unei organizaţii sunt privite ca„a lucra împreună pentru beneficiul natural" atunci se poate vorbi despre un parteneriat.Beneficiul maxim în lanţul care are drept ultima verigă pe client se obţine atunci când toatecărţile cooperează. În mod "tradiţional" între furnizori, organizaţie şi clienţi există relaţiiadverseriale deoarece între ei există nişte bariere invizibile.

Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurată de procesele şi sistemelece există în organizaţia furnizorului, înlăturând nevoia de inspecţie după livrare. Marilefirme producătoare de autoturisme au implementat deja această cerinţă.

Preţul să nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor. Negocierea trebuie săincludă alte criterii importante cum ar fi calitatea, trăsăturile produsului şi termenele delivrate. Rezultatul negocierilor va produce un opti.

Deşi rămâne încă un deziderat chiar pentru multe firme din Comunitatea Europeanăşi Statele Unite, lipsa stocurilor care apare în sistemul JIT "Just In Time" are mai multeavantaje. Reduce costurile pentru că mai puţini bani sunt imobilizaţi în stocuri şi în acelaşiapare o îmbunătăţire a calităţii deoarece numărul eventualelor produse identificate dreptneconforme sau defecte va fi mult mai mic.

Aceste opt principii de management al calităţii constituie baza standardelor pentrusistemul de management al calităţii din cadrul familiei ISO 9000: 2006.


8/9

26

2 Principii fundamentale ale sistemelor de management al calităţii

2.1 Argumente pentru sistemele de management al calităţii

Sistemele de management al calităţii pot ajuta organizaţiile la creşterea satisfacţiei

clientului.Clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile si

aşteptările. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate în specificaţiile produsului şi suntmenţionate prin termenul generic de cerinţe ale clientului. Cerinţele clientului pot fispecificate contractual de către client sau pot fi determinate de organizaţia însăşi. în oricaredin cazuri, clientul decide în ultimă instanţă acceptarea produsului. Deoarece necesităţile şiaşteptările clientului se schimbă şi datorită presiunilor competiţiei şi progresului tehnic,organizaţiile sunt determinate să-şi îmbunătăţească continuu produsele şi procesele.

Abordarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile săanalizeze cerinţele clientului, să definească procesele care contribuie la realizarea unui

produs acceptabil pentru client şi să ţină aceste procese sub control. Un sistem demanagement al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă pentru a mări probabilitatea de creştere a satisfacţiei clientului şi pentru creşterea satisfacţiei altor părţiinteresate. Acest sistem furnizează încredere organizaţiei şi clienţilor săi Gă organizaţiaeste capabilă să furnizeze produse care îndeplinesc în mod consecvent cerinţele.

2.2 Cerinţe pentru sisteme de management al calităţii şi cerinţe pentru produse

Familia ISO 9000 face distincţie între cerinţele pentru sistemele de management alcalităţii şi cerinţele pentru produse.

Cerinţele pentru sistemele de management al calităţii sunt s pecificate în ISO 9001.

Cerinţele pentru sistemele de management al calităţii sunt generice şi aplicabileorganizaţiilor din orice sector industrial sau economic indiferent de categoria de produseoferite. ISO 9001 în sine nu stabileşte cerinţe pentru produse.

Cerinţele pentru produse pot fi specificate de clienţi, de organizaţie ca anticipare acerinţelor clienţilor sau prin reglementări. Cerinţele pentru produse şi în unele cazuri, pentru procesele asociate pot fi cuprinse de exemplu în specificaţii tehnice, standarde de produse, standarde de proces, înţelegeri contractuale şi cerinţe reglementate.

2.3 Abordarea sistemelor de management al calităţii

O abordare a dezvoltării şi implementării unui sistem de management al calităţii

constă din mai multe etape care includ următoarele: a) determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate;

b) stabilirea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate;

c) determinarea proceselor şi responsabilităţilor necesare pentru a atinge obiectivelecalităţii;


9/9

27

d) determinarea şi asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calităţii;

e) stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces;

f) aplicarea acestor măsurări pentru a determina eficacitatea şi eficienţa fiecărui proces;

g) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a cauzeloracestora;

h) stabilirea şi aplicarea unui proces pentru îmhnnătăţirea continuă a sistemului demanagement al calităţii.

O astfel de abordare este aplicabilă de asemenea pentru menţinerea şi îmbunătăţireaunui sistem existent de management al calităţii.

O organizaţie care adoptă modul de abordare de mai sus generează încredere încapabilitatea proceselor sale şi în calitatea produselor sale şi asigură o bază pentruîmbunătăţirea continuă. Aceasta poate să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a

altor părţi interesate şi la succesul organizaţiei.

Documents

3 Principiile Managementului Calităţii