50
Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Facultatea de Ştiinţe Economice UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE TEZĂ DE DOCTORAT Nicoleta DUMITRACHE CONTRIBUŢII PRIVIND CREŞTEREA CALITĂŢII MANAGEMENTULUI PROGRAMELOR ŞI PROIECTELOR DE CERCETARE REZUMAT Conducător ştiinţific Prof. univ. dr. Doina BANCIU Sibiu, 2011

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

  • Upload
    others

  • View
    13

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

Facultatea de Ştiinţe Economice

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

TEZĂ DE DOCTORAT

Nicoleta DUMITRACHE

CONTRIBUŢII PRIVIND CREŞTEREA CALITĂŢII

MANAGEMENTULUI PROGRAMELOR ŞI

PROIECTELOR DE CERCETARE

REZUMAT

Conducător ştiinţific

Prof. univ. dr. Doina BANCIU

Sibiu, 2011

Page 2: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 2 -

Cuprins

INTRODUCERE .............................................................................................................................. - 4 -

1 POLITICI DE CERCETARE EUROPENE ........................................................................... - 8 -

2 POLITICI NAŢIONALE ÎN DOMENIUL CERCETĂRII-DEZVOLTĂRII ŞI INOVĂRII: OBIECTIVE DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG .............................................................- 10 -

2.1 Istoric privind integrarea României în Aria Europeană de Cercetare ..................................................- 10 -

2.2 Corelarea Programului Cercetare de Excelenţă cu PC 7 .....................................................................- 10 -

2.3 Strategia Naţională pentru Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2007-2013 ............................................- 10 -

3 PROGRAMUL PARTENERIATE ÎN DOMENII PRIORITARE VERSUS PROGRAMUL COOPERARE .................................................................................................................................- 12 -

3.1 Analiza managementului proiectelor programului Parteneriate în domenii prioritare din PN II în paralel cu cele ale programului Cooperare din PC7 .................................................................................................- 12 -

3.2 Managementul programului PC7 - Cooperare şi PNII - programul IV..................................................- 14 -

3.3 Faza definirii ......................................................................................................................................- 14 -

3.4 Faza planificării ..................................................................................................................................- 15 -

3.5 Faza implementării ............................................................................................................................- 15 -

3.6 Concluzii ............................................................................................................................................- 16 -

4 ABORDAREA TEORETICĂ A RELAŢIEI PROIECT - PROGRAM ............................- 17 -

4.1 Conceptele: management, proiect, program .....................................................................................- 17 -

4.2 Managementul Programelor versus Managementul proiectelor .......................................................- 18 - 4.2.1 Managementul Programelor .......................................................................................................... - 18 - 4.2.2 Managementul proiectelor ............................................................................................................ - 19 - 4.2.3 Managementul resurselor umane .................................................................................................. - 19 -

4.2.3.1 Resurse umane implicate într-un proiect de cercetare ........................................................ - 20 - 4.2.3.2 Resurse implicate în managementului unui program de cercetare...................................... - 21 -

4.2.4 Managementul riscului ................................................................................................................... - 21 - 4.2.5 Evaluarea programelor versus evaluarea proiectelor .................................................................... - 22 -

4.3 Concluzii ............................................................................................................................................- 22 -

5 CALITATEA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR / PROGRAMELOR DE CERCETARE ..................................................................................................................................- 24 -

5.1 Termenul de calitate ..........................................................................................................................- 24 -

5.2 Calitatea în managementul proiectelor / programelor de cercetare ..................................................- 24 -

Page 3: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 3 -

6 APLICAŢII OPEN-SOURCE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR ............- 26 -

6.1 Aspecte generale ...............................................................................................................................- 27 -

6.2 Analiza celor 3 aplicaţii open-source ..................................................................................................- 27 -

7 IMPLEMENTAREA UNEI PLATFORME DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR DE CERCETARE-DEZVOLTARE, INOVARE .................................................................................- 28 -

7.1 Alegerea platformei ...........................................................................................................................- 28 -

7.2 Aspecte tehnice ale platformei de management al proiectelor Achievo ............................................- 28 - 7.2.1 Aplicabilitate ridicată ...................................................................................................................... - 28 - 7.2.2 Generalitate.................................................................................................................................... - 29 - 7.2.3 Interoperabilitate ........................................................................................................................... - 29 - 7.2.4 Securitate ....................................................................................................................................... - 29 -

7.3 Descrierea şi utilizarea Platformei Achievo pentru managementul proiectelor CD&I (Achievo MP CDI) .. - 29 -

8 CONCLUZII, CONTRIBUŢII ŞI PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE VIITOARE .....- 32 -

8.1 Contribuţii personale .........................................................................................................................- 32 -

8.2 Contribuţii originale ...........................................................................................................................- 34 -

8.3 Concluzii finale şi perspective de dezvoltare viitoare .........................................................................- 34 -

BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................- 36 -

CERCETĂRI ŞI LUCRĂRI ŞTIINŢIFICE ..................................................................................- 47 -

PROIECTE NAŢIONALE DE CERCETARE .............................................................................- 49 -

PROIECTE INTERNAŢIONALE DE CERCETARE.................................................................- 50 -

Listă tabele

Tabel 1. Diferenţe Program Cooperare vs. Parteneriate ...................................................... - 12 - Tabel 2. Faza definirii programelor ...................................................................................... - 14 - Tabel 3. Faza planificării programelor .................................................................................. - 15 - Tabel 4. Faza implementării programelor ............................................................................ - 16 - Tabel 5. Programe versus proiecte ....................................................................................... - 18 -

Page 4: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 4 -

INTRODUCERE

Lucrarea de faţă se referă în principal la îmbunătăţirea calităţii managementului proiectelor

de cercetare prin implementarea unui sistem on-line de management al proiectelor de cercetare,

dezvoltare şi inovare într-o instituţie/departament, parcurgând toate etapele necesare astfel încât să

existe un sistem funcţional. Sunt aduse contribuţii importante la calitatea managementului proiectelor

de cercetare prin utilizarea sistemelor on-line de gestionare a proiectelor. Datorită faptului că

proiectele finanţate şi implementate la nivel naţional din surse bugetare trebuie să urmărească

tendinţele europene în materie de tipuri de proiecte şi tematici, în lucrare s-au urmărit politicile şi

strategiile europene privind proiectele de cercetare, dar s-a şi analizat politica la nivel naţional din

acest domeniu.

Lucrarea delimitează managementul de program de managementul de proiect prin definiţii,

analize şi studii; de asemenea, sunt analizate programele de cercetare de la nivel european, în special

Programul Cadru 7 prin instrumentul Programul Cooperare, dar şi programele de cercetare de la nivel

naţional, în special Planul Naţional al Cercetării, Dezvoltării şi Inovării 2007-2013 prin instrumentul

Programul Parteneriate în domenii prioritare. Sunt urmărite punctele comune şi diferenţele în vederea

identificării acelor parametri ce pot aduce un plus de valoare conceptului de management.

Obiectivele derivate (specifice) urmărite în elaborarea lucrării au fost:

cunoaşterea stadiului actual al domeniului de management al programelor şi proiectelor de

cercetare;

definirea conceptelor de proiect/program şi management al proiectelor/management al

programelor pentru identificarea factorilor care contribuie la calitatea managementului;

identificarea principalelor modele şi instrumente ale managementului programelor şi

proiectelor de cercetare, evaluarea avantajelor şi dezavantajelor;

completarea documentării în domeniul managementului proiectelor – particularizată cu

implementarea unei aplicaţii de management al proiectelor pentru un

departament/organizaţie de cercetare;

identificarea unor sisteme de tip open-source care contribuie la îmbunătăţirea calităţii

managementului proiectelor de cercetare;

analiza şi identificarea punctelor comune şi diferenţelor dintre proiectele finanţate în

cadrul Programului Cooperare – PC7 şi Programul Parteneriate în domenii prioritare – PN

II;

Page 5: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 5 -

identificarea şi analiza diferenţelor celor două tipuri de management de program pentru

evaluarea calităţii acestora;

implementarea unui sistem de management al proiectelor de cercetare şi analiza utilizării

acestuia menite să contribuie la creşterea calităţii managementului proiectelor de

cercetare.

S-au utilizat următoarele metode şi instrumente de cercetare pentru elaborarea tezei:

cercetare documentară: stadiul actual al domeniului: prezentarea programelor/proiectelor

de cercetare europene/naţionale;

analiza şi identificarea punctelor comune şi diferenţelor dintre proiectele finanţate în

cadrul Programului Cooperare – PC7 şi Programul Parteneriate în domenii prioritare – PN

II;

realizare model conceptual, model pilot şi testarea acestuia (sistem on-line de management

al proiectelor de cercetare, dezvoltare şi inovare într-o instituţie/departament, parcurgând

toate etapele necesare astfel încât să existe un sistem funcţional).

Lucrarea este structurată în 8 capitole, o listă a figurilor şi respectiv a tabelelor şi o

bibliografie specifică domeniului abordat.

Capitolul 1 intitulat „Politici de cercetare europene” prezintă politicile de cercetare de la

nivelul Uniunii Europene (strategia de la Lisabona, Spaţiul European de Cercetare – ERA, Programul

Cadru 7 – PC7, Horizon 2020).

Capitolul 2 intitulat „Politici naţionale în domeniul cercetării-dezvoltării şi inovării:

obiective de dezvoltare pe termen lung” prezintă programele naţionale folosite pentru implementarea

politicii naţionale de cercetare-dezvoltare, respectiv PNCDI I (1999-2006), Cercetare de Excelenţă

(2005-2008) conceput ca plan strategic de bază pentru creşterea competitivităţii sistemului românesc

al cercetării şi accesarea de către acesta la nivelul dorit a finanţării oferite de instrumentele Uniunii

Europene începând cu anul 2007 – Programul cadru 7, respectiv fondurile structurale. Este descris aici

şi Planul Naţional de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2007-2013, dar şi programul de guvernare

pentru perioada 2009-2012.

Capitolul 3 intitulat „Programul Parteneriate în domenii prioritare versus Programul

Cooperare” face trecerea de la analiza domeniului la nivel european şi naţional la o analiză în detaliu a

managementului proiectelor a două din cele mai importante programe de finanţare de la nivel

european şi naţional: Programul Cadru 7 (PC7) şi Planul Naţional II (PN II). Capitolul este împărţit în

două subcapitole principale:

Page 6: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 6 -

„Analiza managementului proiectelor Progamului Parteneriate în domenii prioritare din

PN II în paralel cu cele ale Programului Cooperare din PC7” tratează aspecte precum:

dimensiunea bugetului, domenii de cercetare, competiţii, tipuri de participanţi, niveluri de

finanţare, tipuri de activităţi eligibile, categorii de cheltuieli eligibile, modalităţi de

identificare a partenerilor, raportare, evaluare/monitorizare;

„Managementul programului PC7 – Cooperare şi PNII – Programul IV”, sunt analizate

tehnicile şi procesele de management program în cele 3 faze: faza definirii, faza

planificării şi faza implementării.

Capitolul 4, cu titlul „Abordarea teoretică a relaţiei proiect – program”, prezintă o definire

clară a noţiunilor de management, proiect, program, precum şi o analiză a punctelor comune şi

diferenţelor dintre managementul programelor şi managementul proiectelor.

Capitolul 5 intitulat „Calitatea în managementul proiectelor/programelor de cercetare”

tratează aspecte generale de definire a calităţii prin prisma managementului proiectelor/programelor de

cercetare. După o succintă enumerare a aspectelor teoretice privind calitatea managementului

proiectelor/programelor, capitolul prezintă caracteristicile speciale ale creării şi menţinerii calităţii

proceselor şi produselor unui proiect/program.

Capitolul 6 intitulat „Aplicaţii dedicate managementului proiectelor” prezintă aspectele

teoretice ale conceptului şi principalele caracteristici pe care o astfel de aplicaţie trebuie să le aibă.

Apoi sunt descrise 3 aplicaţii open-source de management al proiectelor ce pot duce la creşterea

calităţii managementului proiectelor, aplicaţii analizate din următoarele puncte de vedere: sistem

pentru monitorizarea evenimentelor, programarea evenimentelor, managementul portofoliilor,

managementul resurselor, managementul documentelor, lucrul pe web.

În capitolul 7 intitulat „Implementarea unei platforme de management al proiectelor de

cercetare-dezvoltare, inovare (CDI)”, este explicată alegerea aplicaţiei Achievo pentru implementarea

unei platforme de management al proiectelor CDI: sunt prezentate caracteristicile, funcţionalităţile şi

aspectele tehnice. Capitolul continuă cu demonstrarea utilităţii platformei Achievo MP CDI în

creşterea calităţii managementului proiectelor CDI. Pentru a reuşi acest lucru sunt descrise în detaliu:

managementul proiectelor (introducerea proiectelor în platformă, a partenerilor, a activităţilor şi sub-

activităţilor), managementul planificării (calendarul evenimentelor, diagramele Gantt pentru urmărirea

desfăşurării proiectelor), managementul resurselor umane şi financiare (fişe de pontaj pe fiecare

persoană pe zile cu rapoarte zilnice sau lunare, lista persoanelor implicate în fiecare proiect).

Capitolul 8 prezintă concluziile lucrării şi tendinţele viitoare care ar putea fi dezvoltate în

domeniul prezentat în lucrare.

Page 7: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 7 -

În ceea ce priveşte aparatul critic al lucrării s-au urmărit îndeaproape recomandările

Standardelor ISO 690-2010 Documente – Referinţe bibliografice şi ISO 690-2-2010 Informare şi

documentare - referinţe bibliografice - Documente electronice complete sau părţi de documente,

standarde utilizate pe scară largă la nivel european, în vederea alcătuirii unei bibliografii organizate pe

baze ştiinţifice.

Page 8: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 8 -

1 POLITICI DE CERCETARE EUROPENE

Tratatul Euratom (1956) a fost piatra de temelie a cercetării europene, orientat în primă etapă

pe ştiinţa nucleară (Eu 4 Journalists). În 1980 a fost stabilit primul program cadru de cercetare şi

dezvoltare tehnologicã Esprit pentru perioada 1984 – 1994, program comunitar de susţinere a

cercetării şi la nivel de politică, prin Actul Unic European, care sublinia importanţa ştiinţei şi cercetării

ca domenii de responsabilitate comunitară. Programul Esprit a fost împărţit în 3 programe cadru:

Programul Cadru 1 1984-1987 – orientat către domeniile energiei, industriei şi mediului

înconjurător;

Programul Cadru 2 1987-1991 – dedicat societăţii informaţionale;

Programul Cadru 3 1991-1994 – concentrat pe tehnologia informaţiei.

Au urmat1:

Programul Cadru 4 (1994-1998), care a continuat activităţile programelor anterioare,

urmărind totodată dezvoltarea cercetării socioeconomice;

Programul Cadru 5 (1998-2002), care a marcat schimbarea orientării în cercetarea

europeană, respectiv trecerea de la concentrarea, aproape exclusivă, asupra performanţelor

tehnologice la cea asupra dezvoltării durabile şi a creării unei societăţi informaţionale

„prietenoase“;

Programul Cadru 6 (2003-2006), proiectat drept un instrument financiar pentru sprijinirea

creării Zonei Europene de Cercetare (ERA) şi, în prezent,

Programul Cadru 7 (2007-2013) - instrument suport pentru politica UE privind creşterea

economică şi locurile de muncă.

În documentul programatic din 2007, The European Research Area: New Perspectives

{SEC(2007) 412}, Comisia Europeană îşi exprimă viziunea asupra Spaţiului European de Cercetare

(European Research Area - ERA) în perspectiva intrării în cel de-al doilea ciclu al aplicării Strategiei

de la Lisabona (ciclu care a început în 2008) şi stabileşte principalele răspunsuri la întrebările

fundamentale legate de viitorul cercetării europene în orizontul de timp rămas pentru perioada actualei

programări.

1 România este conectată la aria europeană de cercetare http://www.fin.ro/articol_25156/romania-este-conectata-

la-cercetarea-din-uniunea-europeana-.html

Page 9: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 9 -

Realizarea ERA (Comission, The European Research Area: New Perspectives, 2007) vizează

în principal crearea unei politici de cercetare coerente şi eficiente la nivel european şi diminuarea

punctelor slabe în domeniul ştiinţei şi tehnologiei. Statele Membre au propriile politici şi structuri de

cercetare, dar la nivel european această fragmentare duce la utilizarea ineficientă a resurselor.

Obiectivele ERA au fost deja operaţionalizate în câţeva iniţiative de anvergură ale Comisiei, iniţiative

trecute deja de primii ani de implementare, în special prin Programul Cadru 6 şi Programul Cadru 7,

aflat în desfăşurare.

Programul Cadru 7 (Comisia Europeana: Cercetare si Inovare) a fost elaborat pentru

perioada 2007-2013, fiind structurat în patru subprograme specifice, cu un total al finanţării pe

perioada actuală de programare de 50.521 milioane de euro, din care 32.414 milioane pentru linia de

finanţare Cooperare.

Cele patru programe specifice mari ale FP7 sunt:

1. Cooperare;

2. Idei;

3. Oameni;

4. Capacităţi.

Noul cadru European (Horizon 2020 - noul cadru european in domeniul cercetarii si inovarii)

în domeniul cercetării şi inovării este "Horizon 2020 - the Framework Programme for Research and

Innovation". „Cadrul strategic comun” propus, lansat printr-un Green Paper (Horizon 2020 - noul

cadru european in domeniul cercetarii si inovarii), va include după 2013 actualul Program Cadru

pentru Cercetare şi Dezvoltare Tehnologică (PC7), Programul Cadru pentru competitivitate şi inovare

(CIP) şi Institutul European de Inovare şi Tehnologie (EIT).

Page 10: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 10 -

2 POLITICI NAŢIONALE ÎN DOMENIUL CERCETĂRII-

DEZVOLTĂRII ŞI INOVĂRII: OBIECTIVE DE

DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG

2.1 Istoric privind integrarea României în Aria Europeană de Cercetare

Iniţial ca şi candidat şi mai apoi ca membru al UE, România a încercat să-şi reformeze

sistemul de cercetare-dezvoltare-inovare ca o structura de tip comunitar, cu o strategie bazata pe de o

parte pe viziunea societăţii româneşti referitoare la rolul ştiinţei, tehnologiei şi inovării în dezvoltarea

cunoaşterii în România, pentru progresul economic şi social şi, pe de altă parte, pe corelarea cu

politica de cercetare la nivel European.

O mare parte din programele din PNCDI I (Nanotehnologia în România: studiu prospectiv)

au fost astfel concepute încât să răspundă necesităţilor de integrare a cercetării româneşti în aria

europeană de cercetare (ERA), fiind corelate cu programele tematice şi cele orizontale din Programul

Cadru 5 (PC 5) şi respectiv cu ariile tematice din Programul Cadru 6 (PC 6) pentru Cercetare şi

Dezvoltare Tehnologică ale UE.

2.2 Corelarea Programului Cercetare de Excelenţă cu PC 7

Scopul Programului Cercetare de Excelenţă2 a fost acela de a sprijini colaborarea între

unităţile şi instituţiile de cercetare, universităţi şi întreprinderi, pentru a determina un impact vizibil în

calitatea cercetării în România, în creşterea numărului şi abilităţii cercetătorilor de a fi implicaţi în

proiecte de înalt nivel, în diseminarea cunoştinţelor şi rezultatelor.

2.3 Strategia Naţională pentru Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2007-2013

Strategia Naţională are ca principal obiectiv pentru anul 2013 recuperarea decalajelor

existente faţă de nivelul ţărilor europene şi pregăteşte sistemul de CDI din România pentru a identifica

şi consolida, prin deschidere internaţională, parteneriat şi compeţitie, acele zone în care România poate

să exceleze. Obiectivele strategice stabilite prin Strategia Naţională în perioada 2007-2013 sunt

(Autoritatea Nationala de Cercetare Ştiinţifică):

1. Crearea de cunoaştere, respectiv obţinerea de rezultate ştiinţifice şi tehnologice de vârf,

competitive pe plan internaţional.

2 Programul Cercetare de Excelenta – Pachete de informatii 2005 şi 2006

Page 11: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 11 -

2. Creşterea competitivităţii economiei romaneşti, prin inovare cu impact la nivelul

operatorilor economici şi transferul cunoştinţelor în practica economică.

3. Creşterea calităţii vieţii sociale, prin dezvoltarea de soluţii, inclusiv tehnologice care să

genereze beneficii directe asupra societăţii.

Planul Naţional este principalul instrument de implementare a Strategiei naţionale

(Autoritatea Nationala de Cercetare Ştiinţifică),aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 475/2007.

Planul naţional reprezintă instrumentul principal prin care se asigură:

a) coordonarea, corelarea şi realizarea politicilor naţionale în domeniul cercetării-dezvoltării

şi cunoasterii;

b) corelarea politicilor din domeniul cercetării-dezvoltării şi al inovării cu prioritătile de

dezvoltare economică şi socială sustinute de ansamblul politicilor guvernamentale;

c) coerenta şi continuitatea activitătilor din domeniul cercetării-dezvoltării, al cunoasterii şi al

inovării.

Cele 6 programe specifice PN II sunt:

1. Resurse umane;

2. Capacităţi;

3. Idei;

4. Parteneriate în domenii prioritare;

5. Inovare;

6. Susţinerea performanţei instituţionale.

Page 12: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 12 -

3 PROGRAMUL PARTENERIATE ÎN DOMENII

PRIORITARE VERSUS PROGRAMUL COOPERARE

3.1 Analiza managementului proiectelor programului Parteneriate în

domenii prioritare din PN II în paralel cu cele ale programului

Cooperare din PC7

Lucrarea prezintă în continuare o analiză a managementului proiectelor a programelor de

cercetare: Parteneriate în domenii prioritare din cadrul Planului Naţional II şi Programul Cooperare din

cadrul Programului Cadru 7. Aceste două programe sunt instrumentele care au alocate cel mai mare

buget de la nivel european, respectiv naţional şi finanţează proiecte pe diverse domenii de cercetare.

Programul Parteneriate în domenii prioritare a fost construit având la bază Programul

Cooperare, dar ţinând cont de aspectele legislative de la nivel naţional, de nivelul cercetărilor, de

obiectivele naţionale. Analiza este realizată în detaliu, comparându-se fiecare aspect important în

managementul şi implementarea unui proiect de cercetare.

Tabel 1. Diferenţe Program Cooperare vs. Parteneriate

Aspecte analizate PC7 - Cooperare PN II - Program IV

Dimensiunea

Bugetului

67% din bugetul PC7 35% din bugetul PN II

Domenii de

cercetare

10 domenii de cercetare 9 domenii de cercetare

Finanţarea în cadrul

programului

4 tipuri de instrumente.

Competiţii în fiecare an, pe diverse

domenii de cercetare;

Un singur instrument: proiecte de

cercetare în parteneriat.

2 competiţii în 2007 şi 2008, plus

una lansată în septembrie 2011;

competiţiile au vizat finanţarea

tuturor domeniilor de cercetare.

Participanţi Cel puţin 2 organizaţii sau cel putin 3

entităţi legale stabilite în state diferite

ale UE sau ţări asociate. Entităţile

trebuie să fie independente una faţă de

alta.

În competiţiile din 2007 şi 2008 cel

putin 3 organizaţii, maxim 10.

În competiţia din 2011 – cel putin 2

organizaţii, maxim 5.

Niveluri de finanţare Nivelul standard al rambursării pentru

activităţile de cercetare şi dezvoltare

tehnologică este de 50%. Anumite

persoane juridice pot obţine până la 75%

(organisme publice non-profit, IMM-uri,

organizaţii de cercetare, unităţi de

învăţământ superior).

Pentru activităţi demonstrative, nivelul

rambursării este de până la 50%.

Pentru alte activităţi (gestionarea

La Programul IV, universităţile,

institutele de cercetare şi alte

instituţii al căror scop principal este

desfăşurarea de activităţi CD şi

diseminarea rezultatelor prin

educaţie, publicare sau transfer

tehnologic şi unde aceste activităţi

sunt separate de cele cu caracter

economic, finanţarea este integral

de la bugetul de stat.

Page 13: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 13 -

Aspecte analizate PC7 - Cooperare PN II - Program IV

consorţiului, crearea şi menţinerea

legăturilor, formare, coordonare,

diseminare etc.), rambursarea poate fi de

până la 100% din costurile eligibile.

Pentru întreprinderi şi orice alte

tipuri de beneficiari calificaţi ca

întreprinderi în inţelesul art. 87(1)

al Tratatului Comunităţii Europene,

cotele maxime de finanţare publică

pe tipuri de activităţi se stabilesc în

funcţie de schema ajutorului de stat.

Tipuri de activităţi Tipurile de activităţi care pot fi abordate

în PC7 sunt:

activităţile de cercetare şi

dezvoltare tehnologică;

activităţi demonstrative;

gestionarea consorţiului;

crearea şi menţinerea

legăturilor;

formare, coordonare,

diseminare.

Tipurile de activităţi care pot fi

abordate în PN II sunt:

cercetare fundamentală,

cercetare industrială,

dezvoltare experimentală,

activităţi suport.

Modeluri de cost Exista 3 modeluri de cost ce pot fi

folosite în decontarea costurilor din

PC7:

FC: full cost;

FCF: full cost flat;

AC: additional cost.

În cadrul programului Parteneriate,

încadrarea şi rambursarea

cheltuielilor se face în funcţie de

activitatea de cercetare desfăşurată

şi de tipul instituţiei, conform

schemei ajutor de stat3.

Modalităţi de

regăsire a

partenerilor

Posibilii contractori ai programului

Cooperare îşi pot găsi parteneri prin

verificarea contactelor personale

stabilite anterior, prin identificarea

partenerilor proiectelor anterior

implementate, dar ei mai au la dispoziţie

şi alte instrumente puse la dispoziţie pe

CORDIS, Ideal-IST etc.

Prin verificarea contactelor

personale stabilite cu colegii (de

ex., după cum e cazul, în cadrul

altor proiecte

naţionale/internaţionale sau

bilaterale, participări comune la

diverse conferinţe şi simpozioane

naţionale/internaţionale).

Prin contactarea diasporei

ştiinţifice.

Navigarea pe CORDIS sau

UEFISCDI4 pentru a identifica

coordonatori şi parteneri ai

proiectelor implementate anterior

sau în curs de implementare

similare tematicii de cercetare.

Participarea la zile de informare,

evenimente de brokeraj etc.

3 Decizia preşedintelui ANCS nr. 9451/2007 privind aprobarea schemei de ajutor de stat „Finanţarea proiectelor

CD&I conform Planului Naţional de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare II”.

4 Agenţia prin care se finanţează Programul IV Parteneriate în domenii prioritare: www.uefiscdi.gov.ro

Page 14: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 14 -

3.2 Managementul programului PC7 - Cooperare şi PNII - programul IV

Există mai multe metode şi tehnici de management organizaţional care îşi dovedesc utilitatea

şi în cadrul programelor, printre acestea au fost analizate:

faza definirii;

faza planificării;

faza implementării.

3.3 Faza definirii

Faza de definire a programului este pasul percepţiei raţionale din bucla învăţării. Primul pas

este analiza nevoilor şi aşteptărilor persoanelor interesate. Analiza nevoilor este declanşată de

aşteptările persoanelor şi organizaţiilor influenţate pozitiv sau negativ de efectele programului şi care

pot avea o influenţă asupra acestuia. În această etapă acţiunile esenţiale sunt prezentate în tabelul 2.

Tabel 2. Faza definirii programelor

Faza definirii PC7 - Cooperare PN II - Program IV

identificarea

scopului

programului

realizat prin strategii de

cercetare dezvoltare;

rezultatul anilor de consultări

cu comunitatea ştiinţifică,

instituţiile de cercetare şi

cele care elaborează politici

şi cu alte părţi interesate;

realizat prin strategia naţională

de cercetare dezvoltare;

rezultatul anilor de consultări cu

comunitatea ştiinţifică,

instituţiile decercetare şi cele

care elaborează politici şi cu

alte părţi interesate;

implementare

a strategiei;

coordonarea de programe; coordonarea de programe;

analiza

„CONCORD

ANŢEI”

noilor cerinţe

cu alte

programe şi

redefinirea în

consecinţă;

aplicarea bunelor practici din

programele precedente;

scoaterea la competiţie a

domeniilor de interes într-un

anumit interval de timp;

aplicarea bunelor practici din

programele precedente;

coerenţa şi legăturile dintre

obiectivele generale, obiectivele

specifice şi măsurile care

trebuie să figureze în

complementul de program;

definirea

factorilor

critici ai

succesului şi

stabilirea

gradului

relativ de

prioritate al

fiecăruia;

stabilirea ciclului de

planificare (ex. Identificarea

momentului de a lansa o

competiţie într-un anumit

domeniu);

definirea clară a rezultatelor

scontate;

stabilirea ciclului de planificare

(ex. Identificarea momentului

de a lansa o competiţie);

existenţa şi relevanţa

indicatorilor de realizare,

rezultat şi impact pentru fiecare

nivel de intervenţie;

fiabilitatea nivelului de

cuantificare a obiectivelor;

Page 15: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 15 -

3.4 Faza planificării

Faza planificării se compune din planificarea strategiei (integrarea activităţilor necesare

pentru furnizarea rezultatelor aşteptate) şi alegerea tipurilor de proiecte. Astfel, printre acţiunile

principale putem enumera:

Tabel 3. Faza planificării programelor

Faza planificării PC7 - Cooperare PN II - Program IV

repartizarea

responsabilităţilor

în vederea

implementării

programului;

manager de program;

project/scientific officer;

naţional Contact Point;

manager/coordonator de

program;

ofiţer de proiect;

elaborarea unui

sistem de aprobare

pentru proiecte şi a

unui proces de

management al

schimbării;

proces continuu, cu call-uri

succesive, pe anumite

domenii;

instrumente multiple de

finanţare;

proces anual (în primii

2 ani ai Planului

Naţional 2007 şi 2008,

dar şi în anul 2011);

un singur element de

finanţare;

instituirea unui

sistem de

comunicare în

interiorul şi

exteriorul

programului;

Reţeaua Punctelor Naţionale

de contact5

„Serviciul de informaţii pe

teme de cercetare” acţionează

ca prim punct de contact

pentru potenţialii participanţi,

oferind răspuns la întrebări

referitoare la toate aspectele

legate de cercetarea finanţată

de UE6;

manager/coordonator de

program;

ofiţer de proiect;

identificarea

riscurilor şi

oportunităţilor

Monitorizare şi evaluare ex-

ante şi pe parcurs7

Monitorizare şi evaluare

ex-ante şi pe parcurs

3.5 Faza implementării

Faza implementării programelor se compune, în principal, din procesul de analiză, aliniere şi

aprobare şi managementul schimbării/configuraţiei, care fac de obicei legătura între strategia

organizaţională şi proiectele ce alcătuiesc programul.

5 Reţeaua Punctelor Naţionale de Contact (Naţional Contact Point - NCP) este recunoscută la nivel european ca

fiind sistemul principal de informare, comunicare şi sprijin cu privire la Programul Cadru 7. Astfel de reţele

există în toate statele membre ale Uniunii Europene şi în cele asociate la PC7, precum şi în unele ţări terţe. 6 A se vedea www.ec.europa.eu/research/enquiries

7 Michael Quinn Patton - Utilization-focused evaluation, ediţia a doua, Newbury Park, CA, SAGE Publications,

1986, citat de Jenny Hughes în Project Manager‟s Guide of Evaluation, p. 3, www.evaluate-

europe.net/handbook/

handbook.pd

Page 16: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 16 -

Tabel 4. Faza implementării programelor

Faza implementării PC7 - Cooperare PN II - Program IV

evaluarea

intermediara

/monitorizarea

anuală;

Comisia Europeană propune cinci

criterii relevante în evaluare:

eficienţă;

eficacitate;

sustenabilitate şi

impact.

anual, prin Raportul anual al

Programului în conformitate cu

Planul strategic şi Planul Anual

permite examinarea gradului de

eficacitate atins pe baza

indicatorilor colectaţi pe parcursul

monitorizării;

permite şi evaluarea calităţii şi a

relevanţei acestor indicatori.

măsuri

corective

în urma rezultatelor

monitorizării, se pot

impune măsuri corective

pentru a atinge

impactul/rezultatele

scontate.

în etapa de implementare se pot

solicita diverse rapoarte care pot

scoate în evidenţă impactul

programului.

evaluarea

finală

evaluarea ex post permite,

pornindu-se de la datele

finale ale monitorizării,

compararea rezultatelor

(şi tipurilor de impact)

scontate cu cele obţinute

efectiv.

evaluarea ex post permite,

pornindu-se de la datele finale ale

monitorizării, compararea

rezultatelor (şi tipurilor de impact)

scontate cu cele obţinute efectiv;

concretizată prin Raportul final al

Programlui, raport ce pune bazele

unei strategii viitoare de cercetare.

3.6 Concluzii

Fiind construite unul după celălalt, cele două programe şi implicit managementul proiectelor

acestora nu se deosebesc semnificativ, diferenţele fiind cauzate de aplicabilitatea numai la nivel

naţional, legislaţia în vigoare, nevoile de cercetare specifice în cele 2 zone.

Chiar dacă la nivelul programului Parteneriate nu există puncte de contact, ofiţerii de

program din cadrul serviciului care se ocupă de implementarea programului pot fi asimilaţi acestei

funcţii. Programul Parteneriate nu finanţează activitatea de managament separat, dar bugetul instituţiei

coordonatoare este, de obicei, mai mare decât al partenerilor (partea de gestionare a proiectelor este

inclusă ca şi cheltuieli).

Printre diferenţele majore dintre cele 2 programe mai amintim:

Existenţa instrumentelor on-line de identificare a posibililor parteneri;

Evaluare internaţională (începând cu 2011, propunerile depuse în cadrul programului

Parteneriate în domenii prioritare vor fi evaluate internaţional, cel puţin în proporţie de

50%).

Page 17: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 17 -

4 ABORDAREA TEORETICĂ A RELAŢIEI PROIECT -

PROGRAM

4.1 Conceptele: management, proiect, program

Primele aprecieri asupra termenului de management, asupra elementelor sale de conţinut, au

fost făcute în secolul al XVII-lea, odată cu derularea revoluţiei industriale, proces prin care munca

manuală a omului a fost înlocuită cu producţia industrială de grup.

În sinteză, managementul se rezumă la arta:

de a utiliza resursele materiale şi umane în scopul realizării obiectivelor finale pe care

întreprinderea şi le-a propus;

arta de a conduce (Nicolescu, 1992);

de a administra.

Proiectul cunoaşte mai multe definiţii oficiale (Lepădatu, 2009):

Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat

într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set de

reguli, obiective şi activităţi”;

Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române8 termenul de proiect are mai multe

înţelesuri, fiind interesante următoarele:

o plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un

lucru;

o prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care

urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi

a fi pus în aplicare;

o lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde

cadrul tehnic, desenele;

o justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui.

Comisia Europeană (Comisia Europeana): „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care

trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,

formulate de client”;

Standardul francez X50 – 105: „Proiectul este un demers specific care permite structurarea

metodică şi progresivă a realităţii ce va veni. Proiectul este definit şi executat pentru a da

un răspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, şi implică definirea unui obiectiv şi a

unor activităţi de întreprins, folosind resursele date”.

8 Preluat de pe www.dexonline.ro

Page 18: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 18 -

Programul este instrumentul principal prin care se realizează finanţarea de proiecte pe

anumite teme de cercetare şi este rezultatul anilor de consultări cu comunitatea ştiinţifică, instituţiile

de cercetare şi cele care elaborează politici, dar şi cu părţile interesate.

Programul este unitatea cu gradul de generalitate, mai ridicat decât proiectul, însa cu o

structură asemănătoare. Implementarea unui program se realizează prin implementarea mai multor

proiecte, care detaliază şi pun în aplicare unul sau mai multe dintre obiectivele programului.

Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program (Chase,

Aquilano, & Jacobs, 2000), deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente. În

managementul proiectelor, un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune

mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni pentru a putea fi mai uşor administrate. Pe

de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt notabile. Iată

câteva dintre acestea (Scarlat & Galoiu, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor,

2002):

Tabel 5. Programe versus proiecte

Caracteristici Program Proiect

Anvergura Componente de politică

naţională sau regională

Iniţiative locale

Durata Durată nedefinită sau de

ordinul anilor

Luni (cel mai adesea) sau

ani

Bugetul Buget alocat global şi

modificabil

Buget fix, alocat cu

destinaţie precisă

Rolul echipei Management (planificare,

coordonare, control)

Implementare

Orientarea evaluării Asupra impactului şi

performanţei

Asupra performanţei

Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002.

4.2 Managementul Programelor versus Managementul proiectelor

4.2.1 Managementul Programelor

Managamentul programelor, pornind de la amploarea misiunii pe care o are şi

constituindu-se ca reuniune de proiecte, utilizeazǎ preponderent aspectele şi componentele

manageriale cu rol de integrare, precum şi conceptele holistice şi sistemice. Programele constituie

cadrul general (sistemul de reguli), generat de misiunea sau obiectivul strategic urmǎrit, care va fi

utilizat în selectarea ulterioarǎ a propunerilor de proiecte şi modul de supraveghere a îndeplinirii

acestora. Programele vizeazǎ aspecte generale, plasate la orizonturi medii şi lungi de timp, cu arie

Page 19: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 19 -

largǎ de cuprindere din perspectiva formelor de concretizare şi cu diseminare amplǎ a rezultatelor şi

efectelor directe sau indirecte.

Pornind de la cele patru componente fundamentale de management, au fost identificate şase

caracteristici ale managementului programelor:

profilul;

strategia;

arhitectura;

platforma;

ciclul de viaţǎ;

factori de succes.

4.2.2 Managementul proiectelor

Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)

sarcinilor9 şi resurselor

10 ce urmăresc atingerea unui anumit obiectiv

11, în condiţiile existenţei unor

constrângeri12

referitoare la timp, resurse şi costuri.

Managementul proiectelor (Dăneţ A. , 2001) având ca rol coordonarea şi gestionarea

proiectelor care au scopuri concrete, bine definite şi cu implicaţii directe, opereazǎ cu o gamǎ mai

largǎ de componente manageriale în soluţionarea problemelor.

Flexibilitatea în managementul proiectului (Grigorescu A. , 2007) poate ameliora sau reduce

considerabil influenţele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar şi în situaţia în care

apariţia şi manifestarea acestora a fost cuprinsă şi cuantificată în presupunerile şi riscurile asumate în

cadrul alternativelor.

4.2.3 Managementul resurselor umane

Într-un proiect/program de cercetare fiecare resursă apare limitată sub aspect cantitativ.

Realizarea obiectivelor unui anumit proiect/program de cercetare va fi mult mai „sensibilă” la modul

de utilizare a unor resurse în comparaţie cu altele. Mici modificări aplicate anumitor resurse pot avea

9O sarcină este un proces ce are o dată de început şi una de sfârşit. De îndeplinirea fiecărei sarcini în parte

depinde atingerea obiectivelor proiectului. 10

Resursele constau în oamenii, echipamentele, materialele şi banii necesari îndeplinirii unei sarcini din cadrul

proiectului. 11

Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poată fi considerat un

succes. Obiectivele trebuie să fie, minimum, referitoare la costuri, planificare şi calitate. 12

Constrângerile sunt acei factori care limitează posibilităţile de opţiune ale echipei.

Page 20: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 20 -

un impact mare asupra altora sau invers. Obiectivele proiectului/program de cercetare trebuie atinse

prin utilizarea optimă a resurselor disponibile.

Resursele care pot fi folosite pentru realizarea unui proiect/program de cercetare sunt:

Umane;Materiale;

Echipamente;Financiare;

Procedee şi tehnici; Informaţii/comunicare;

Timp.

4.2.3.1 Resurse umane implicate într-un proiect de cercetare

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea

nevoilor de resurse umane. „Responsabilii de resurse umane trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil,

care va fi gradul de ocupare a forţei de muncă şi să stabilească astfel necesarul de resurse umane

pentru o perioadă de câţiva ani. Aceştia trebuie să fie capabili să asigure o utilizare eficientă a

resurselor umane, adaptând necesarul de salariaţi la necesităţile impuse de evoluţia activităţii

organizaţiei” (Manolescu, V., & Deaconu, 2007).

Personalul (Niculiţă, 2007), de la toate nivelurile de realizare a proiectului, reprezintă esenţa

asigurării calităţii rezultatelor. Implicarea totală a fiecărui memebru a echipei de cercetare permite ca

abilităţile pe care acesta le are să fie utilizate în beneficiul proiectului.

Actorii cheie din fiecare proiect sunt:

managerul proiectului - persoana responsabilă pentru conducerea proiectului;

echipa proiectului – grupurile partenerilor care realizeaza munca de proiect.

Directorul de proiect trebuie să practice un management al resurselor umane aferente

proiectului, având în vedere în permanenţă următoarele principii şi moduri de abordare a acestui aspect

al managementului de proiect:

Orientarea către beneficiarul rezultatelor cercetării;

Comportament de lider al directorului de proiect: este unul din cele opt principii enunţate

de standardul ISO 9000:2006 pentru buna funcţionare a unui sistem de management al

calităţii care contribuie la îmbunătăţirea performanţelor;

Abordarea bazată pe conceptul de proces a fiecărei faze din cadrul etapelor de cercetare:

alt element important recomandat de standardul ISO 900:2006 şi care trebuie aplicat

oricărei activităţi aferente proiectului şi în care intervin persoane;

Page 21: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 21 -

Definirea corectă şi clară a sarcinilor de serviciu în cadrul proiectului pentru fiecare

membru al echipei: ajută la motivarea cercetătorilor şi a fiecărui angajat din cadrul

proiectului pentru îndeplinirea cantitativă, dar mai ales calitativă a acestora, contribuind

astfel la realizarea calităţii;

Selecţia pe criterii de profesionalism, eficacitate şi eficienţă pentru proiect a membrilor

echipei de cercetare şi a partenerilor din proiect (contractorii asociaţi ai proiectului).

4.2.3.2 Resurse implicate în managementului unui program de cercetare

Există patru roluri esenţiale din contextul de management al programelor. Cele patru roluri,

ilustrate în figura sunt după cum urmează:

manageri de program (care acţionează în calitate de arbitri);

manageri de proiect (promotori ai produsului, conducători de proiect);

manageri funcţionali (manageri de resurse, şefi de departamente);

resurse (membri în echipă).

În scopul asigurării unui management performant al programului, ar trebui adoptată o

abordare orientată pe proces (rezultatul dorit se obţine mult mai eficient atunci cand activităţile şi

resursele au fost integrate într-un proces de bază, iar conducerea utilizează principiile şi metodele

managementului de proces).

4.2.4 Managementul riscului

Riscul într-un proiect este un eveniment sau o condiţie incertă care, în cazul în care se

desfăşoară, poate avea fie un efect pozitiv fie unul negativ asupra unui obiectiv al proiectului. Riscul

în cadrul unui proiect include atât ameninţări asupra obiectivelor proiectului, cât şi oportunităţi de

îmbunătăţire a acestor obiective şi îşi are originile în nesiguranţa care apare în orice proiect. Riscurile

cunoscute sunt cele care au fost deja identificate şi analizate, şi este posibilă planificarea lor.

Managementul proiectelor trebuie sa urmărească următoarele procese importante:

Planificarea Managementului Riscului – decizia asupra abordării şi planificării

activităţilor de Management al Riscului pentru un proiect;

Identificarea Riscului – stabilirea riscurilor care ar putea afecta proiectul şi

documentarea caracteristicilor acestora;

Analiza Calitativă a Riscului – efectuarea unei analize calitative a riscului şi a condiţiilor

pentru a prioritiza efectele acestora asupra obiectivelor proiectului;

Page 22: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 22 -

Analiza Cantitativă a Riscului – măsurarea probabilităţii şi a consecinţelor şi estimarea

implicaţiilor acestora asupra obiectivelor proiectului;

Planificarea Răspunsului la Risc – crearea unor proceduri şi tehnici pentru a spori

oportunităţile şi a reduce ameninţările asupra obiectivelor proiectului;

Monitorizarea şi Controlul Riscului – monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de

noi riscuri, executarea planului de reducere a riscului şi evaluarea eficienţei acestora pe

parcursul întregului ciclu de viaţă al proiectului.

4.2.5 Evaluarea programelor versus evaluarea proiectelor

Procesul de evaluare reprezintă una din cele mai complexe etape datorită faptului că se

desfăşoară atât la început, pe parcurs dar şi la încheierea proiectului. Evaluarea măsoară gradul în care

au fost atinse obiectivele, apariţia rezultatelor preconizate şi modul de utilizare a resurselor.

În general, există trei modele principale de evaluare (Miniere, 2008), care pot fi luate în

considerare atunci când se realizează o cercetare evaluativă. Concluziile cercetării trebuie să reflecte

informaţia obţinută prin aceste modele de evaluare cât şi prin altele considerate ca optime pentru

contextul respectiv. Cele trei metode de evaluare care diferă ca mod de abordare sunt:

ex-ante;

intermediară/monitorizarea şi

ex-post.

Această evaluare este efectuată de personal calificat în acest sens, de regulă independent,

adică neimplicat în realizarea ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în

proiecte.

4.3 Concluzii

La o analiză generală a hărţii managementului de program cu cel de proiect, se poate afirma

că cele 2 tipuri de management au aceeaşi structură, deoarece pentru realizarea

programului/proiectului sunt necesare aceleaşi etape: iniţierea, controlul, încheierea şi subetape:

demararea, obiectivul, calendarul şi bugetarea, organizare, proceduri de control, parte economică,

demararea etapelor, întâlnirile partenerilor, controlul calităţii, controlul progresului, controlul

schimbării, managementul problemelor, situaţii de excepţie, evaluarea încheierii etapelor, evaluarea

produselor finale, încheierea proiectului, îmbunătăţirea procesului.

Diferenţele dintre cele 2 tipuri de management, sunt următoarele:

Page 23: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 23 -

managementul de proiect se adresează unui obiectiv specific, pe când managementul de

program are o viziune generală;

proiectele au o tematică unică, pe când în cadrul unui program de cercetare tematicile sunt

multidisciplinare;

rapoartele depuse către autoritatea contractantă (în cazul de faţă Autoritatea Naţională de

Cercetare Ştiintifică) pentru raportarea rezultatelor unui program de cercetare sunt bine

stabilite (Planul anual – la începutul anului, Planul Strategic – în primul trimestru,

Raportul anual – la începutul anului), iar în cazul proiectelor de cercetare rapoartele de

etapă se pot depune în funcţie de opţiunea directorului de proiect şi data poate fi

modificată ulterior printr-un act adiţional.

Managementul de program/proiect pentru a atinge obiectivele propuse trebuie să fie:

flexibil: ameliorând sau reducând considerabil influenţele nefavorabile induse de

modificarea factorilor, chiar şi în situaţia în care apariţia şi manifestarea acestora a fost

curpinsî şi cuantificată în riscurile asumate în cadrul alternativelor;

axat pe calitate: evaluarea continuă a progresului (fiecare progres realizat trebuie asociat

cu nivelul de realizare al obiectivelor; abaterile sau întârzierile înregistrate se constituie în

sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului);

concentrat pe elementul timp, care este o resursă limitată. Consumul suplimentar din sursa

timp conduce inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse şi, în special, din

cele financiare;

implementat ţinându-se cont de criteriile de evaluare. Planul itiţial de evaluare conţine şi

nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces evaluat. Esenţial pentru

continuitatea evaluărilor este înregistrarea nivelului atins la momentul evaluării şi

posibilele cauze sau surse ale abaterilor;

abordat bazându-se pe proces. Prin această abordare, se ia în considerare importanţa

tuturor factorilor prin care se asigură:

o atingerea obiectivelor specifice şi generale pe care şi le-a propus

programul;

o obţinerea rezultatelor intermediare şi finale aşteptate la termenele

prevăzute prin programele de lucru şi la nivelul de performanţă

stabilit prin indicatorii de realizare specifici ai programului;

o monitorizarea, controlul şi evaluarea în condiţii optime a modului de

desfăşurare a programului;

o îmbunătăţirea continuă a proceselor bazată pe măsurarea obiectivelor.

Page 24: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 24 -

5 CALITATEA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR /

PROGRAMELOR DE CERCETARE

5.1 Termenul de calitate

Calitatea este un atribut esenţial al produselor şi serviciilor cu efecte directe asupra

performanţei organizaţiilor furnizoare, a conservării şi păstrarii portofoliului de clienţi şi a

supravieţuirii în condiţiile concurenţei globale.

Definiţiile asupra calităţii s-au cristalizat în timp trecând de la “satisfacerea unei necesităţi“,

la “gradul de satisfacere al utilizatorului“, la “satisfacerea totală a beneficiarilor“, sau la “expresia

gradului de utilizare socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru care a fost creat şi în

care respectă restricţiile şi reglementările sociale în contextul unei eficienţe economice“ (Oprean &

Kifor, Managementul calităţii, 2002).

Conform standardului ISO 8402, care stabileşte la nivel internaţional termenii, definiţiile şi

conceptele aplicabile calităţii, calitatea reprezintă: ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei

entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite. În

standardul ISO 9000:2000, calitatea este definită astfel: măsura în care un ansamblu de

caracteristici implicite satisface cerinţele. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este

declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură: fizică,

senzorială,comportamentală, temporală sau funcţională.

Alţi termeni cunoscuţi pentru noţiunea de management al calităţii (Oprean & Kifor,

Managementul calităţii, 2002) sunt:

controlul total al calităţii (TQC – Total Quality Control),

controlul calităţii la nivelul tutror activităţilor companiei (CWQC – Company Wide

Quality Control),

calitatea totală,

manamgenetul total al calităţii sau managementul calităţii tale (TQM – Total Quality

Management).

5.2 Calitatea în managementul proiectelor / programelor de cercetare

Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca „ansamblul activităţilor

funcţiei generale de management care determină politica referitoare la calitate, obiectivele şi

Page 25: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 25 -

responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi:

planificarea, asigurarea, controlul şi îmbunătaţirea calităţii”.

Se pun în evidenţă două aspecte la managementul calităţii unui proiect:

calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activităţi etc.) şi

calitatea produsului (rezultatelor) proiectului.

Crearea şi mentinerea calităţii (Bulearcă, 2009) proceselor şi produselor unui

proiect/program impun o supraveghere sistematică. Aplicarea unei politici performante în domeniul

calităţii, precum şi obţinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legată de

aplicarea unui sistem de management la cel mai înalt nivel.

Managementul calităţii (Oprean & Kifor, 2008) proiectului include procesele necesare pentru

asigurarea că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii

proiectului include toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi

responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin:

planificarea calităţii;

asigurarea calităţii;

controlul calităţii;

creşterea calităţii.

Page 26: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 26 -

6 APLICAŢII OPEN-SOURCE PENTRU MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

După prima parte teoretică a lucrării, cu prezentarea succintă a politicilor de cercetare

(europene sau naţionale), cu încercarea de definire clară a conceptelor de managementul

programelor/managementul proiectelor, în capitol se prezintă un sistem on-line de managementul

proiectelor de cercetare-dezvoltare, realizat astfel încât să conducă la creşterea calităţii

managementului proiectelor.

Transpunerea proiectelor de cercetare în mediul electronic aduce contribuţii importante

echipelor de cercetare implicate în acele proiecte; scopul cercetării este analiza calităţii

managementului proiectelor de cercetare într-un departament sau organizaţie de cercetare prin

utilizarea unui sistem centralizat de gestionare a proiectelor acelui departament.

Instrumentul va îngloba experienţa practică a autorului în cei 6 ani petrecuţi în Centrul

Naţional de Management Programe şi Unitatea Executivă pentru Finanţarea Învăţământului Superior,

a Cercetării, Dezvoltării şi Inovării. Toate aceste date, informaţii şi rezultate de cercetare sunt puse în

operă într-un produs informatic accesibil via web (cu parolă şi username), realizat cu produse software

opensource.

Gestionarea proiectelor bazată pe Web asigură:

economisirea resurselor băneşti prin:

o eliminarea transportului, a cazării (pentru întâlniri în vederea

discuţiilor despre etape/activităţi);

o eliminarea obligaţiei de prezenţă la activităţile curente, implicarea

putându-se face oricând;

economisirea resurselor de timp privind:

o regăsirea tuturor informaţiilor în aceeaşi platformă, cu acelaşi format;

o postarea informaţiilor actualizate, dar şi posibilitatea de vizualizare a

documentelor mai vechi, precum şi a persoanei care a făcut

modificările;

o actualizarea conţinutului;

creşterea eficacităţii prin:

o aplicarea modelului centrat pe personal: ritm propriu, la cerere;

o actualizări permanente; proiectare interactivă; participare efectivă.

Page 27: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 27 -

6.1 Aspecte generale

Lucrarea prezintă în continuare 3 sisteme de tip open-source, pentru managementul

proiectelor. În urma analizei acestor 3 aplicaţii, va fi implementat, pe soluţia cea mai potrivită din cele

3, un sistem de management al proiectelor de cercetare-dezvoltare, inovare.

Sistemele au fost analizate din 5 puncte de vedere:

Monitorizarea evenimentelor;

Managementul portofoliilor;

Managementul resurselor;

Managementul documentelor;

Interfaţa web.

6.2 Analiza celor 3 aplicaţii open-source

Achievo13

este un produs proiectat pe deplin pe web şi independent de browser, util pentru

managementul proiectelor într-o organizaţie sau pentru managementul proiectelor unui anumit

departament sau director de proiect.

Project.net14

este un software pentru managementul portofoliului de proiecte, potrivit pentru

companiile care îşi încep activitatea în IT şi pentru întreprinderile care au nevoie de o soluţie detaliată

pentru un software de managementul proiectelor.

Project-open15

are un design modular şi este foarte scalabil. Software-ul poate fi mai potrivit

organizaţiilor medii şi mari şi nu în scopuri de management colaborativ de proiect.

În urma analizelor a fost selectată platforma Achievo, o platformă open-surce care şi-a

dovedit eficacitatea prin analiza celor 3 platforme.

13

Preluat de pe http://www.achievo.org/ 14

Preluat de pe www.project.net 15

Preluat de pe www.project-open.com

Page 28: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 28 -

7 IMPLEMENTAREA UNEI PLATFORME DE

MANAGEMENT AL PROIECTELOR DE CERCETARE-

DEZVOLTARE, INOVARE

7.1 Alegerea platformei

În stabilirea platformei capabile să susţină un sistem de managementul proiectelor s-au

analizat posibile variante mai mult sau mai puţin viabile, au existat diverse metode de abordare dintre

care trei pot fi considerate de bază:

a) construirea de la zero a unei platforme (costuri majore);

b) selectarea unei platforme din cele deja existente pe piaţă (implicând costuri suplimentare);

c) selectarea unei platforme suficient de adaptabile open-source (costuri zero).

Varianta a) a fost eliminată încă de la început deoarece s-a stabilit că timpul şi efortul

necesar dezvoltării unei platforme de la zero ar fi foarte mare.

Dintre variantele b) şi c) alegerea s-a făcut relativ uşor deoarece au fost identificate

platforme open-source capabile să ofere funcţionalităţile de bază necesare pentru desfăşurarea

managementului proiectelor de cercetare-dezvoltare, inovare.

În urma analizelor a fost selectată platforma Achievo, o platformă open-surce care şi-a

dovedit eficacitatea prin analiza celor 3 platforme realizată în capitolul anterior.

7.2 Aspecte tehnice ale platformei de management al proiectelor Achievo

7.2.1 Aplicabilitate ridicată

Domeniile de aplicabilitate vor diferi foarte mult cu contextul utilizării platformei. Dar, în

general, Achievo prezintă o interfaţa web cu o adaptabilitate mare, permiţând managerilor de proiect,

utilizatorilor şi administratorilor o rutina de logare şi rezolvare a sarcinilor zilnice.

Page 29: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 29 -

7.2.2 Generalitate

Achievo e compatibil cu o mare varietate de servere web şi tehnologii baze de date. În

instalarea unui software pentru server, e cruciala rafinarea alegerii părţilor de hardware, sistem de

operare, şi sistem de baze de date, pentru a fi sigur ca sistemul poate face fata cerinţelor.

Consensul din Achievo pare a fi un webserver Linux cu Apache, cu PHP instalat cât şi un

accelerator PHP; e momentan cea mai buna alegere, iar serverul de web şi serverul de baze de date

trebuie să rezide pe maşini separate.La fel, baza de date poate fi o grupare de servere (de exemplu o

grupare MySQL). Toate acestea implică o arhitectură Achievo care să răspundă cu uşurinţă cererilor

viitoare, prin adaptarea tehnologiilor pe care funcţionează. Îmbunătăţirea serviciilor ar trebui să fie

posibilă chiar şi într-o instalare în timp real fără întreruperi majore.

7.2.3 Interoperabilitate

Pentru autentificare, Achievo permite autentificarea prin protocolul LDAP, care e cel mai

răspândit protocol standard pentru acest scop. De asemenea suportă autentificarea prin căutare directă

într-o bază de date (de exemplu. Intr-o bază Oracle), sau folosind IMAP, NNTP, CAS sau FirstClass.

7.2.4 Securitate

Ca şi cu orice altă soluţie deschisă spre colaborare se poate limita selectiv şi controla accesul

la conţinut on-line, resurse şi funcţii, atât intern cat şi extern, pentru diferite comunităţi de

utilizatori.Unitatea de organizare de bază este proiectul. Un administrator poate să aloce orice număr

de utilizatori (cu sau fără drepturi la a edita conţinutul) unui anumit proiect, care are propriul sau

sistem de fişiere cât şi propriile activităţi. Administratorii pot decide dacă materialul este vizibil sau

ascuns pentru utilizatori.

7.3 Descrierea şi utilizarea Platformei Achievo pentru managementul

proiectelor CD&I (Achievo MP CDI)

Pentru a demostra utilitatea platformei Achievo în managementul proiectelor de CDI, a fost

downloadată de pe www.achievo.org şi implementată pe www.mihaildumitrache.ro/mp. S-a trecut

apoi la introducerea în această aplicaţie a elementelor proiectelor de CDI:

Organizaţii;

Membri echipelor de cercetare;

Proiectele;

Deliverables;

Page 30: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 30 -

Activităţi;

Etape de cerctare;

Pontaje, etc.

Prin urmare, au fost introduse în platformă 5 proiecte de cercetare, 8 instituţii şi 10

utilizatori. Cele 5 proiecte fac parte din domenii diferite de cercetare.

Achievo MP CDI – contribuţii asupra calităţii managementului proiectelor

Utilizarea platformei Achievo MP CDI aduce contribuţii semnificative asupra calităţii

managementului proiectelor. Astfel, accesând platforma (în care au fost încărcate şi sunt actualizate

permanent informaţiile despre proiectele unui departament sau ale unei organizaţii) un director de

instituţie sau şeful departamentului poate:

afla statusul unui proiect;

vizualiza graficul GANTT al proiectului pentru a verifica încadrarea în programarea de

timp;

afla în câte proiecte este implicată o organizaţie;

afla ce proiecte au date de raportare au proiectele;

verifica gradul de încărcare pentru o anumită perioadă sau o anumită echipă de cercetare;

identifica parteneri (organizaţii) pentru depunerea altor propuneri de proiect (prin

consultarea listei de organizaţii unde sunt încărcate toate datele despre acea organizaţie);

afla disponibilitatea unui anumit angajat pentru o anumită dată din calendar (verficarea în

calendar dacă acesta are vreo conferinţă/workshop);

vizualiza tipurile de documente folosite pentru un anumit proiect,

verifica implicarea resurselor umane în diverse activităţi.

Page 31: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 31 -

Concret platforma Achievo MP CDI are implementate următoarele instrumente necesare

managementului proiectelor:

Din punct de vedere al managementului timpului:

o Calendare în funcţie de resurse;

o Imagine de ansamblu asupra proiectelor: vizualizarea statusurilor

proiectelor şi a liniei de timp, folosind graficul GANTT;

o Crearea şabloanelor pentru proiecte, utile la procedurile recurente şi

care scurtează timpul folosit pentru realizarea acestora;

Din punct de vedere al managementului evenimentelor:

o Calendare personale;

o Calendare pe echipe;

o Trimiterea automată a invitaţiilor prin mail pentru un anumit

eveniment;

o Notificarea automată prin mail a modificării unui eveniment;

o Expunerea sarcinilor, calendarului, ştirilor şi intrărilor legate de

monitorizare pe pagina principală;

o Vizualizarea ordonată a întâlnirilor, în funcţie de ultima dată sau de

data următoare;

o Aplicaţie de monitorizare a timpului integrată cu cea de management

a proiectului;

Din punct de vedere al managementului resurselor umane:

o Managementul utilizatorilor şi a drepturilor de acces de grup, la nivel

de categorie;

o Vizualizarea sarcinilor relaţionate cu un anumit contact;

o Legarea contactelor de diferite date din Achievo, cum ar fi sarcini sau

proiecte;

o Import/Export a datelor de contact (CSV, vCard);

Din punct de vedere al managementului proiectelor:

o Vizualizarea statusurilor proiectelor şi a liniei de timp, folosind

graficul GANTT,

o Expunerea sarcinilor, calendarului, ştirilor şi intrărilor legate de

monitorizare pe pagina principală;

o Delegarea de sarcini pentru utilizatori şi/sau grupurile;

o Managementul utilizatorilor şi a drepturilor de acces de grup, la nivel

de categorie.

Page 32: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 32 -

8 CONCLUZII, CONTRIBUŢII ŞI PERSPECTIVE DE

DEZVOLTARE VIITOARE

În ultimii ani, utilizarea noilor tehnologii în orice activitate a devenit un lucru necesar.

Utilizarea TIC în managementul proiectelor a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă la nivel mondial.

Acest lucru a fost posibil datorită utilizării Internetului, care constituie atât mediul de distribuţie al

materialelor, cât şi canalul de comunicare între utilizatorii (directori de proiect, membri în echipe etc.)

implicaţi, pe scară din ce în ce mai mare.

8.1 Contribuţii personale

Demersul ştiinţific al tezei de doctorat a avut ca scop aducerea unor contribuţii personale la

îmbunătăţirea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare. Astfel, în urma

activităţilor de cercetare desfăşurate pentru realizarea acestei lucrări, s-au evidenţiat următoarele

contribuţii personale:

1. Paradigmele program/proiect şi management program/management proiect. Autorul a

realizat o documentare profundă privind istoricul termenilor de management, proiect, program

începând cu secolul al XII-lea şi până la sensul din zilele de azi. Utilizându-se un aparat ştiinţific

adecvat, în cadrul tezei se dezvoltă unele studii interesante cu privire la punctele comune şi diferenţele

dintre cele 2 noţiuni, lucrarea constituindu-se într-un veritabil suport ştiinţific şi tehnic pentru

cercetătorii ştiinţifici care îşi desfăşoară activitatea în domeniu.

2. Politicile de cercetare europene. Autorul a prezentat concis politicile de cercetare

europene: de la apariţia lor din anii ‟70 la Strategia de la Lisabona, la apariţia Spaţiului European al

Cercetării (ERA). Pentru a sublinia rolul ERA în zona cercetării sunt prezentate obiectivele stabilite

pentru realizarea ERA, obiective ce au fost implementate atât prin Programul Cadru 6, dar şi prin

Programul Cadru 7, aflat în desfăşurare şi descris în continuarea capitolului.

3. Politicile naţionale de cercetare. Autorul redă amănunţit istoricul privind integrarea

României în ERA prezentând scopul şi componenţa primului plan naţional de cercetare-detvoltare şi

inovare PNCDI I, al programului Cercetare de Excelenţă – CEEX. Autorul a mers mai departe în

analiză şi a prezentat strategia naţională pentru cercetare, dezvoltare şi inovare 2007-2013 (obiective,

Planul naţional II 2007-2013) precum şi programul de guvernare pentru perioada 2009-2012

(obiective, direcţii de acţiune) şi aminteşte şi despre programele complementare: Programele nucleu,

Programul Operaţional Sectorial Axa 2 - Creşterea competitivităţii prin cercetare, dezvoltare şi

Page 33: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 33 -

inovare, Planului sectorial al MECTS-ANCS, şi Programele de cercetare fundamentală ale Academiei

Române.

4. Paralela între managementul proiectelor Programului Parteneriate şi Programul Cooperare.

Autorul a încercat şi a reuşit să scoată în evidenţă elementele comune şi diferenţele dintre cele 2

programe de cercetare, analizând toate aspectele managementului acestor proiecte: buget, domenii de

cercetare, tipuri competiţii, participanţi, niveluri de finanţare, tipuri de activităţi eligibile, modeluri de

cost, categorii de cheltuieli, modalităţi de identificare a partenerilor, raportare, evaluare/monitorizare.

O astfel de analiză nu a fost realizată până acum, la acest nivel de detaliu.

5. Paralela între managementul Programului Parteneriate şi Programului Cooperare. Sunt

analizate acţiunile esenţiale ale managementului fiecărui program în cele 3 faze ale managementului

organizaţional: faza definirii, faza planificării şi faza implementării.

6. Alegerea platformei de management al proiectelor. Autorul a avut în vedere trei mari

criterii în alegerea platformei de management al proiectelor şi anume: construirea de la zero a unei

platforme (costuri majore), selectarea unei platforme din cele deja existente pe piaţă (implicând costuri

suplimentare), selectarea unei platforme suficient de adaptabile open-source (costuri zero). În urma

analizei autorul a ales platforma open-surce care şi-a dovedit eficacitatea demonstrată prin numărul

mare de utilizatori la nivel mondial şi numărul mare de limbi în care este implementată – 19. Autorul a

încercat şi a reuşit să scoată în evidenţă importanţa practică a fenomenului studiat, care reprezintă o

problemă deosebit de complexă, acest studiu necesitând o serie de cunoştinţe din diverse domenii ale

ştiinţei, cum ar fi: management de proiect, informatică etc., ceea ce conferă lucrării un profund şi

pronunţat caracter interdisciplinar.

7. Prezentarea lucrării. Prezentarea s-a făcut într-o manieră originală, expunerea unor noţiuni

preluate din diverse repere bibliografice făcându-se, în urma unei analize atente, cu încadrarea lor

optimă în contextul lucrării, cu explicaţii suplimentare, completări şi adaptarea notaţiilor. S-a evitat

prezentarea unor noţiuni nedemonstrate sau neverificate.

8. Rezultatele obţinute în urma finalizării tezei de doctorat pot fi instrumente deosebit de

utile în activitatea de cercetare aplicativă şi proiectare. Activitatea autorului în domeniul tematicii

prezentei teze de doctorat este relevată prin participarea la elaborarea unor lucrări de specialitate:

articole prezentate în reviste, comunicări ştiinţifice şi contracte de cercetare.

9. Rezultate. Rezultatele obţinute de autor reprezintă o bază de plecare pentru dezvoltarea

unor analize mult mai complexe în viitor şi oferă o bază informaţională pentru cei ce doresc să

abordeze acest domeniu de cercetare. Lucrarea este redactată îngrijit, clar, concis ceea ce dovedeşte că

autorul ei este bine documentat şi mânuieşte cu deosebită îndemânare mijloacele moderne de

Page 34: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 34 -

redactare. Impresionează cantitatea enormă de informaţie concentrată în lucrare şi capacitatea de a

sintetiza în mod critic şi competent acest material.

8.2 Contribuţii originale

Pe baza cercetărilor efectuate, se subliniază în continuare câteva contribuţii originale ale

autorului:

Realizarea unei analize amănunţite şi a unei sinteze actualizate a termenilor de proiect de

cercetare – program de cercetare;

Identificarea detaliată a punctelor comune şi diferenţelor dintre managementul de program

şi cel de proiect;

Expunerea aspectelor critice ale calităţii în managementul proiectelor/programelor;

Analiza în detaliu a similarităţilor şi diferenţelor dintre 2 programe de cercetare, cel de la

nivel naţional Programul Parteneriate în domenii prioritare şi cel de la nivel european

Programul Cooperare;

Realizarea unui model conceptual, model pilot şi testarea acestuia (sistem on-line de

management al proiectelor de cercetare, dezvoltare şi inovare într-o instituţie/departament,

parcurgând toate etapele necesare astfel încât să existe un sistem funcţional);

Dezvoltarea platformei de management al proiectelor Achievo MP CDI (în urma analizării

domeniului, a fost proiectată, folosind o aplicaţie open-source, o platformă de

management al proiectelor de CDI ce permite: integrarea de modele de proiecte de mai

multe tipuri, integrarea de date neomogene într-un format unitar, crearea de şabloane

pentru utilizarea informaţiilor în acelaşi format);

Adăugarea, în platformă, a unor proiecte de cercetare, pe domenii diferite, cu instituţii

participante şi persoanal aferent.

8.3 Concluzii finale şi perspective de dezvoltare viitoare

Prin utilizarea noilor tehnologii în managementul proiectelor de cercetare, prin dezvoltarea şi

implementarea unei platforme Achievo MP CDI lucrarea de faţă îşi propune să argumenteze cât mai

convingător faptul că managementul proiectelor de cercetare poate fi îmbunătăţit prin transpunerea

unui cadru electronic al tuturor proceselor de management şi de proiect de cercetare.

Pentru modernizarea proceselor de management având ca obiectiv creşterea calităţii

managementului proiectelor/programelor este de dorit să se adopte o serie de acţiuni în cadrul unui

plan unitar, atât la nivel departamental cât şi la nivelul fiecărei organizaţii, pentru a putea identifica,

Page 35: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 35 -

pregăti, implementa, monitoriza şi evalua procesele de management de proiect. Viziunea de ansamblu

asupra proiectelor ajută la:

Soluţionarea rapidă a problemelor prin identificarea acestora în timp util, a surselor,

cauzelor;

Identificarea factorilor perturbatori din timp pentru adaptarea la noile probleme şi

schimbarea priorităţilor;

Păstrarea fezabilităţii acţiunilor şi a restricţiilor legate de resurse: umane, de timp,

financiare;

Planificări în vederea evidenţierii suprapunerii consumurilor şi cuantificarea volumului

total al acestora;

Posibilitatea modelării diferitelor alternative care oferă un tablou complet al reacţiilor la

modificarea factorilor de influenţă şi mai ales al proiecţiilor rezultatelor şi nivelul acestora

la noile condiţii;

Identificare disponibilităţii resurselor pentru alocarea justificată a acestora.

Managementul proiectelor/programelor de cercetare va căpăta o evoluţie fără precedent fie la

nivel instituţional, fie la nivel de departament. Aceasta se datorează aplicării TIC în domeniu, aplicare

ce duce la creşterea calităţii managementului. Cercetările viitoare necesită fără îndoială cooperarea

unei echipe complexe cu specialişti în managementul proiectelor şi binenţeles al informaticii.

Aceste teme de cercetare sunt interdisciplinare, a căror eficienţă practică poate fi atinsă prin

analize de ansamblu, sistemice ale componentelor de management de proiect. Cum obiectivele tezei au

fost atinse, putem privi spre viitor şi să ne propunem perspective de dezvoltare a cercetărilor efectuate.

Legat strict de domeniul managementului proiectelor şi plecând de la premiza că o soluţie

implementată poate fi optimizată ulterior, avem în vedere o serie de îmbunătăţiri a aplicaţiei. Având

posibilitatea de la importa date din alte formate de fişiere, sistemul deschis poate avea posibilitatea de

a fi interconectat cu alte aplicaţii. Completarea platformei cu toate tipurile de proiecte ce pot fi

desfăşurate într-un departament/instituţie poate duce la identificarea unor probleme ce pot fi

soluţionate ulterior, astfel încât managerul departamentului/instituţiei să poată afla, consultând

platforma, status-ul unui proiect, diagrama MasterGantt a tuturor proiectelor.

Realizarea lucrării de faţă nu ar fi fost posibilă fără consultarea unui bogat material

bibliografic şi de asemenea fără implicarea autorului în diferite proiecte de cercetare printre care

enumerăm: Dezvoltarea Grid pentru e-Ştiinţă în Europa (EGEE), Dezvoltarea e-Infrastructurii

orientată Grid în Europa de Sud-Est (SEE-GRID), dar şi proiecte internaţionale.

Page 36: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 36 -

BIBLIOGRAFIE

CĂRŢI

1. Androniceanu A. (2004). Managementul proiectelor cu finanţare externă. Bucureşti:

Ed. Universitaria.

2. All, T. I. (2003). The evaluation of Socio-Economic Development: The Guide.

3. Ardelean, A., Dobrescu, E. M., & Pisoschi, A. (2006). Evaluarea activităţii de

cercetare ştiinţifică. Bucureşti: Editura C. H.Beck.

4. Baltador, M., Gherghel A. (2002). Managementul documentelor în Administraţia

Publică. Sibiu: Editura Univ. „Lucian Blaga”, Ed. II-a 2002.

5. Banciu, D. (2001). Cartea electronică. Bucureşti: Editura Ager.

6. Banciu, D. (2001). Servicii de informare pentru cetăţeni în societatea informaţională.

În Societatea informaţională - Societatea Cunoaşterii (pp. 157-165). Bucureşti:

Academia Română.

7. Banciu, D., Manda, C., Manda, C. C. (2007). Administraţia publică şi cetăţeanul:

autorităţi, servicii, informaţie publică. Bucureşti: Editura Tehnică.

8. Bărbulescu, C., s.a., (2001). Managementul producţiei. Bucuresti: Editura Tribuna

Economică.

9. Beju, L. (2002). Principiile de bază ale managementului proiectelor. Sibiu: Editura

Lucian Blaga Sibiu.

10. Blecker, T., Liebhart, U. (2008). Prerequisites for the Implementation of E-

Collaboration. IGI Global.

11. Bogdan, I. (2004). Managementul eficienţei investiţiilor. Bucureşti: Editura

Universitară.

12. Bogdan, I. (1995). Strategii de control. Bucuresti: Editura Nemira.

13. Brătianu, C. (2005). Managementul strategic. Craiova: Editura Universitas.

14. Bulearcă, M. (2009). Managementul asigurării calităţii. Bucureşti.

15. Carraro, G., & Chong, F. (2006). Architecture Strategies for Catching the Long Tail.

16. Cătană. D. (1994). Management general. Tg. Mureş: Ed.Tipomur.

17. CEC, (2001). European Governance. A White Paper. Brussels: Commission of the

European Communities.

Page 37: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 37 -

18. Charvat, J. (2003). Project management methodologies: selecting, implementing, and

supporting methodologies and processes for projects. New Jersey: John Wiley & Sons,

Inc, 307p.

19. Chase, R. B., Aquilano, N. J., & Jacobs, F. R. (2000). Production and Management.

Boston: Eighth edition.

20. Coleman, M. Earley, P. (2005). Leadership and Manangement in Education. Oxford

University Press.

21. Comhar (Sustainable Development Council), (2010). European Commission Working

Document Consultation on the Future “EU 20” Strateg., Comhar Sustainable

Development Council (Ireland) Comments.

22. Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S. (1994). Management - Teorie şi practică.

Bucureşti: Ed. Actami.

23. Crişan, S., (2002). Management – elemente fundamentale. Sibiu: Editura, Alma Mater.

24. Curaj, A., & Agachi, Ş. (2006). Sistemul naţional de cercetare, dezvoltare şi inovare în

contextul integrării în aria europeană a cercetării. Bucureşti: Editura Academiei

Române.

25. Curaj, A., Apetroae, C., Scarlat, E., Purnus, A., & Munteanu, R. (2003). Practica

managementului proiectelor. Bucureşti: Editura Economică.

26. Curaj, A., s.a. (2004). Practica managementului proiectelor. Bucureşti: Editura

Economică.

27. Curteanu, D. (2005). Managementul proiectelor publice. Bucuresti: Ed. Eficon Press.

28. Dale, B. G. (1999). Managing quality. Blackwell Business.

29. Dăneţ, A. (2001). Managementul proiectelor. Braşov: Editura Disz Tipo.

30. Dijmărescu, I. (1995). Bazele managementului. Bucureşti: Ed. Didactică şi

Pedagogică.

31. Dobre, E. (2007). Finanţarea proiectelor economice. Constanţa: Ovidius University

Press.

32. Dumitrescu, M. (2002). Strategii şi management strategic. Bucureşti: Editura

economică.

33. Dumitrescu, M. (1995). Introducere în management şi management general. Oradea:

Eurounion.

34. Dumitru, O. (2005). Managementul proiectelor europene. Iaşi: Editura Universităţii

Al. I. Cuza, Iasi.

Page 38: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 38 -

35. Erling, S., Andersen, K., & Grude, T. H. (2004). Goal directed project management

(3rd edition ed.). UK: Kogan Page.

36. Flanes, S., s.a., (2001). People skills for Project Managers. Vienna Management

Concepts.

37. Flening, W., s.a., (1999). Earned Value Project Management. 2nd edition, Editura

Newton Square, Project Management Institute

38. Frappaolo, C., (2006) Knowledge Management. Capstone Publishing.

39. Fromann, B. (1998). Manualul calităţii instrument strategic al abordării calităţii.

Bucureşti: Editura Tehnică.

40. Fundătură, D. (1999). Managementul resurselor materiale. Bucureşti: Editura

Economică.

41. Graz, C. F., Larson, E.W. (2003). Project management.The managerial process. New

York: McGraw Hill Higher Education.

42. Gorog, M., & Smith, J. N. (1999). Project management for managers. Pennsylvania:

Project Management Institute Headquarters.

43. Grenham, A. (2005). eCollaboration Technology Survey Technical Note. Datamat S.

P. A.

44. Grigorescu, A. (2007). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura Uranus.

45. Grigorut, C., & Valentin, L. (2007). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura

Bren.

46. Grigorut, C., Berea, A.-O., & Balaceanu, A. (2008). Evaluarea afacerilor.

Managementul financiar şi realizarea performanţelor. Bucureşti: Editura Bren.

47. Harvey, A. L. (2002). Practical Project Management. John Wiley.

48. Isoc, D. (2007). Managementul proiectelor de cercetare. Cluj-Napoca: Editura

Risoprint.

49. Jordan, A., Schout, A., (2006). The Coordination of the European Union. Oxford:

Oxford University Press.

50. Kerzner, H. (2003). A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling.

John Wiley&Sons Inc.

51. Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed.

Didactică şi Pedagogică.

52. Lepădatu, L. (2009). Managementul proiectelor - aspect critic al mediului

antreprenorial. Bucureşti: Editura Universitară.

53. Lock, D. (2000). Management de proiect. Bucureşti: Editura Codecs.

Page 39: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 39 -

54. Manolescu, A., V., L., & Deaconu, A. (2007). Managementul Resurselor Umane.

Bucureşti: Editura economică.

55. Marian, L., (2001). Strategii manageriale de firmă. Târgu Mureş: Editura Universităţii

Petru Maior.

56. Marinescu, D., (2006). Măsurarea eficienţei. Legătura dintre productivitate şi

eficienţă. Bucuresti: Editura A.S.E.

57. Marinescu, P. (2005). Management de proiect. Bucuresti: Editura Universităţii.

58. Meredith, J., s.a., (2000). Project Management – A Managerial Approach. New York:

John Wiley & Sous Inc.

59. Mihuţ, I. (coord.) (2003). Management general. Cluj-Napoca: Editura Carpatica.

60. Mocanu, M., & Schuster, C. (2004). Managementul proiectelor - cale spre creşterea

competitivităţii (Ediţia a II-a ed.). Bucureşti: Editura ALL BECK.

61. McColicum, J., Banacu, C. S. (2005). Management de proiect, o abordare practica.

Bucuresti: Editura Universitara.

62. Moraru, G.M. (2003). Managerul şi colectivul. Sibiu: Editura Universităţii “Lucian

Blaga” din Sibiu.

63. Morris, P.W.G. (1994). The Management of Projects. T. Telford Services, Ptd.

64. Muldur, U., et al., “A New Deal for an Effective European Research Policy,” Springer

2006 ISBN 978-1-4020-5550-8

65. Neagu, C. (2005). Managementul operaţional al proiectelor. Bucuresti: Editura Bren.

66. Nedelcu, D. (2005). Managementul proiectelor, aspecte teoretice si practice. Iaşi: Ed.

Politehnium.

67. Newton, R. (2006). Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor. Bucureşti:

Editura Codecs.

68. Nica, P., & Iftimescu, A. (2003). Management - concepte şi aplicaţii. Iaşi: Editura

Universităţii Alexandru I. Cuza.

69. Nicolaescu, O. (2000). Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei.

Bucureşti: Editura Economică.

70. Nicolescu, O. (1992). Management. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică.

71. Nicolescu, O., Burduş, E., Zorleţan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu I. (1996). Noutăţi

în

managementul internaţional - managementul comparat. Bucureşti: Ed. Tehnică.

72. Niculiţă, L. (2007). Managementul proiectelor de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare

tehnologică. Bucureşti: Editura Conspress.

Page 40: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 40 -

73. Opran, C., Stan, S., Năstasă, S., & Abaza, B. (2002). Managementul proiectelor.

Bucureşti: Editura Comunicare.ro.

74. Oprean, C., & Kifor, C. (2002). Managementul calităţii. Sibiu: Universitatea Lucian

Blaga.

75. Oprean, C., & Kifor, C. V. (2008). Quality management. Germania: Callidus

Publishing House.

76. Oprean, C., Bacaci, A., Bologa, O., Bogdan, I., & Brindasu, P. s. (2006). Metode şi

tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice. Sibiu: Editura Universitatii Lucian Blaga.

77. Oprean, C., Kifor, C., & Lobonţ, L. (2009). Modelarea şi managementul proceselor.

Sibiu: Editura Universitatii Lucian Blaga.

78. Petrescu, I. (1993). Management. Braşov: Editura Tipocart.

79. Petrescu I., (2000). Metodica predării managementului. Braşov: Ed. Lux Libris.

80. Petrescu I., Cismaru Ghe., (1999) Managerul în lumea afacerilor. Sibiu: Editura

Tribuna.

81. Philipps, J. (2004). Project management professional study guide. Ed. McGraw Hill.

82. Pincovschi, I., Mihai, M. (2001). Managementul timpului. Bucureşti: Editura HGA.

83. Porny, E. S. (2001). Project Management for Dummies. Wiley Publishing Inc.

84. Postavaru, N., (2002). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura Matrixrom.

85. Postavaru, N., s.a., (2004). Managementul integrat şi al sistemelor informaţionale.

Bucuresti: Editura Matrixrom.

86. Purnus, A., (1997). Project 4.0 în managementul proiectelor cu aplicaţii. Bucureşti:

Editura Tehnică.

87. Radu, V., s.a., (2008). Managementul proiectelor. Bucureşti: Editura Universitară.

88. Scarlat, C. (2003). Managementul proiectelor si resursele umane. Bucuresti: Editura

Bren.

89. Scarlat, C., & Galoiu, H. (2002). Manual de instruire avansată în managementul

proiectelor. Bucureşti: Institutul Naţional de Administraţie.

90. Smith, A. (1996). Bogăţia naţiunilor. Bucureşti: Editura Academiei.

91. Stancioiu, E., (1998). Managementul elementelor fundamentale. Bucureşti: Editura

Teora.

92. Suciu, C., (2000). Managementul sistemelor dinamice. Bucuresti: Editura Economică.

93. Şandor, D. D. (2005). Analiză şi cercetare în Administraţia Publică. Cluj-Napoca:

Editura Accent.

Page 41: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 41 -

94. Turban, E.; Aronson, J.E. (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems

Prentice Hall.

95. Turner, R., & Simister, S. (2004). Manual Gower de management de proiect.

Bucureşti: Editura Codecs.

96. Vasilescu, I. (2005). Managementul proiectelor. Bucuresti: Ed. Eficon Press.

97. Verzuh, E., (1999). The fast Forward MBA in Project Management. New York: John

Wiley & Sons Inc., publishers.

98. Vulturescu, V., Banciu, D., Bodea, C.N, Vasile, D. (2011). Redactarea propunerilor de

proiect de cercetare din Programul Cadru 7 al Uniunii Europene – Ghid Practic.

Bucuresti: Editura Vox, ISBN 978-973-1969-73-2.

99. Watson, C. (1983). Leadership, Management and the Seven Keys. Business Horizons.

100. Weiss, W., & Joseph, W. (1992). Phse Project Management - A practical

planning&implementation guide. Adisson-Wesley Publishing Company.

101. Wolfgang, L. (2007). Manegementul proiectelor. Bucuresti: Ed. All.

102. Wysocki, R., Beck, R., Jr., Crane, D. (2000). Effective Project Management, 2nd

edition. New York: Wiley and Sons.

103. Zlate, M. (2004). Leadership şi management. Iaşi: Editura Polirom.

STUDII ŞI ARTICOLE

1. Alexandrescu, G.; Alexandrescu, A.; Turcu, D. Aspecte privind managementul

calităţii totale. În: Arhitecturi informationale ale invatamantului superior militar

romanesc in perspectiva integrarii in Uniunea Europeana. Simpozion stiintific, 20

octombrie 2006, Bucuresti. Bucuresti, Editura Universitatii Nationale de Aparare

'Carol I', 2006. p.114-121 ISBN [10] 973-663-441-8; ISBN [13] 978-973-663-441-3

2. Banciu, D. Strategii privind managementul informaţiei publice electronice. În

Managementul tranziţiei (pp. 514-517). Târgovişte: Universitatea Valahia Târgovişte,

2000

3. Banciu, D.; Dumitrache, N.; Dumitrache, M. Romanian women between science and

economy. În cartea: Contributions to Library Progress. Bucureşti: Editura

enciclopedică, 2009. ISBN: 978-973-45-0597-5

4. Banciu, D., Coardoş, D. Digital Platform for Management of Information dedicated to

Research Projects. În conferinţa: IEEE International Conference on Intelligent

Computer Communication and Processing – workshop on Digital Libraries, Cluj

Napoca, 2010

Page 42: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 42 -

5. Banciu, D., Coardoş, D., Pilot System for Information – Documentation Based on

Web Platform. În conferinţa internaţională “Information Literacy”, Sibiu, 20 – 22

aprilie 2010

6. Banciu, D.; Vulturescu, V.; Dumitrache, N.; Vasile, D., Frequent errors identified in

project proposals submitted on theme 6 – Environment (including climate change) and

theme 3 – Information and Communication Technologies of the 7th Framework

Programme of European Union, Revista română de Informatică şi Telecomunicaţii,

vol. 21, nr. 3, pag. 21

7. Banciu, G. Nevoia de profesionalism. În: Revista Infanteriei, nr. 2/2007. Fagaras,

Editura Centrul de Pregatire a Infanteriei, 2007. p.7-9

8. Barbieru, D; STAN, L. Standarde utilizate in domeniul e-Learning. În: Managementul

cunoasterii: proiecte, sisteme, tehnologii. Editia a II-a. Conferinta internationala KIP

2007 - 1-2 noiembrie 2007, Bucuresti. Bucuresti, Editura Universitatii Nationale de

Aparare 'Carol I', 2007. p.224-247. ISBN 978-973-663-662-2

9. Barnes, T. A., Pashby, I. R. and Gibbons, A. M. Managing collaborative R&D

projects development of a practical management tool. În: International Journal of

Project Management 24(5): 395-404, 2006

10. Bourn, C., Public Sector Management, vol. 1, 2, Dartmonth, Brookfield, 1995

11. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition. În: Environmental

Management, 11/6, pp. 713-719, 1987.

12. Camarihna-Matos, L., Afsarmanesh, H. Concept of Collaboration. In G. Putnik, & M.

Cunha, Encyclopedia of Networked and Virtual Organizations (pp. 311-315). New

York: Hershey, 2008

13. Chisega-Negrila, A. E-mail Communicative Activities. În: Buletinul Universitatii

Nationale de Aparare 'Carol I', nr. 1/2008. Bucuresti, Editura Universitatii Nationale

de Aparare 'Carol I', 2008. p.107-113, ISSN 1584-1928

14. Coccia, M., Rolfo, S. Project management in public research organisations: strategic

change in complex scenarios. În: International Journal of Project Organisation and

Management 2009 - Vol. 1, No.3 pp. 235 – 252

15. Cohen. S. G., Bailey, D.E. What makes teams work? Group effectivenes research fron

the shop floor to the executive suite. În: Journal of Management, 23, p. 239-290

16. Cucu, Maria ş. a. Calitate, cultură, etică. În: Tribuna calităţii nr. 1 – 2/2000.

17. Drăgulănescu, N. Modelul european al excelenţei. În: Q-media nr. 2/1999, pag. 4 – 9.

Page 43: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 43 -

18. Dumitrache, N.; Gica, E. Decizia – factor de impact în managementul proiectelor. În

conferinţa internaţională „Logos – Universalitate, mentalitate, educaţie, noutate”. Iaşi:

Editura Lumen, 2011 (lucrarea este publicată în volum colectiv pe CD).

19. Fang, T. A Critique of Hofstede„s Fifth National Culture Dimension. În: Cross

Cultural Management, Vol. 3/3, 2003

20. Hackman, J.R. Leading Teams: Setting the stage for great perfornance, Harward

Business School Press, Cambridge, M.A., 2002, p. 28-32

21. Hribernik, K., Thoben, K., & Nilsson, M. (2008). Technological Chanllenges to the

Research and Development of Collaborative Working Environments. In N. Kock,

Encyclopedia of ECollaboration (pp. 612-617). USA: IGI Global.

22. ISO 9001:2000. Sisteme de management al calităţii – cerinţe.

23. ISO 9004:2000. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei.

24. SR ISO 10005:1995 – Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii.

25. Krane, H.P., Rostaldas, A., Olsson, N.O.E. An empirical analysis of project risk in a

time perspective. În: International Journal of Project Organisation and Management

2011 - Vol. 3, No.1 pp. 36 - 56

26. Lepădatu, L. Risk management in projects – General approaches of particular

situations. În: Revista "Economie si Sociologie", Editura IEFS al AŞM nr.2, Chişinău,

ISSN 1857-4130, 2009, pag.83-88

27. Lepădatu, L. General consideration on the project management assisted by computer

for Romanian companies. În: Conferinţa Internaţională „Europeean Integration –

Realities and Perspectives, Universitatea „Danubius, „Jean Monnet Université, Saint

Etienne, Editura universitara Danubius, Galaţi, ISBN 978-606-533-013-9, 15-16 Mai

2009, Volum separat 7pag.

28. Loghin, O. Sistemul calităţii şi cultura organizaţională. În: Tribuna calităţii nr. 8 –

2/2000.

29. Luukkonen, T., Nedeva, M. Towards understanding integration in research and

research policy. În: RESEARCH POLICY Volume: 39 Issue: 5 Pages: 674-686 DOI:

10.1016/j.respol.2010.02.008 Published: JUN 2010

30. Munteanu, R. Cunoaştere, competenţe şi educaţie, factori de accelerare a performanţei.

În: Revista de Politica Ştiinţei şi Scientometrie, vol. V, nr. 1, 2007, pp 3-9

31. Olaru, M. Etapele implementării sistemului de management de mediu şi audit. În: Q-

media nr. 6/2000, pag. 60 – 63.

Page 44: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 44 -

32. Olaru, M. Principii de bază ale managementului calităţii. În: Q-media nr. 3-4/2000,

pag. 77-83.

33. Open University Business School, Management performant, vol. 3, Managementul în

organizatie, Bucureşti, Codecs, 2000

34. Popescu, I.; Petrescu, I. Schimbare de paradigmă în managementul mileniului trei. În

volumul lucrărilor celei de a III-a Conferinţe de lucrări ştiinţifice „Eficienţă, legalitate,

etică în România mileniului III”, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998

35. Popescu, I. Managementul riscului în tranziţia românească la economia de piaţă. În

36. volumul lucrărilor celei de a III-a Conferinţe de lucrări ştiinţifice Eficienţă, legalitate,

etică în România mileniului III, Ed. Lux Libris, Braşov, 1998

37. Tome, E., Neuman, G. Unlocking the development potential of knowledge: a

methodological framework to support knowledge-based development. În: International

Journal of Knowledge-Based Development 2010 - Vol. 1, No.3 pp. 204 – 221

38. Van Horne, C. Poulin, D. Frayest, J-M. Measuring value in the innovation processes

of university – industry research research centres. În: Int. J. Technology, Policy and

Management, Vol. 10, Nos. 1/2, 2010

39. Vulturescu, V.; Dumitrache, N.; Vasile, D.; Bodea, C.N., Challenges in implementing

FP 7 in public institutions”. În “Economia, seria Management” Journal - The Research

Centre of Business Management through projects. Faculty of Management, the

Bucharest Academy of Economic Studies, România.

40. Youker, R. Managing projects financed by international lending agencies. În vol.:

Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds.

Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105, 2008

41. Weck, M. Knowledge creation and exploitation in collaborative R&D projects: lessons

learned on success factors. În: Knowledge and Process Management 13(4): 252, 2006

RESURSE WEB

1. Achievo. [online] Disponibil la: www.achievo.org

2. Autoritatea Naţională de Cercetare Ştiinţifică. [online] Disponibil la: www.ancs.ro

3. A Guide to the Project Management Body of Knowlegde. [online] Institute Project

Management.

4. CNCSIS / UEFISCSU, Elaborarea strategiei naţionale CDI în cadrul exerciţiului

naţional de foresight (proiect), Bucureşti, 2005. Disponibil la:

http://www.strategiecdi.ro/spice/admin/UserFiles/File/CDI_BT-cati.pdf

5. Comisia Europeana. [online] Disponibil la: http://cordis.europa.eu/home_en.html

Page 45: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 45 -

6. Comisia Europeană: Cercetare şi Inovare. [online] Disponibil la:

ec.europa.eu/research/leaflets/fp7/page_03_ro.html

7. Dex Online. [online] Disponibil la: http://www.dexonline.ro

8. Eu 4 Journalists. [online] Disponibil la:

http://www.eu4journalists.eu/index.php/dossiers/romanian/C34

9. Europe s regional research systems: current trends and structures (Dr. Henning Kroll

and Dr. Thomas Stahlecker, Fraunhofer ISI). Disponibil la:

http://ec.europa.eu/research/era/docs/en/fact&figures-european-commission-regional-

research-systems-2009.pdf

10. Eurostat. [online] Disponibil la:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home

11. Gârboan, R. Metode utilizate în evaluarea programelor. Analiza impactului social.

Disponibil la:

http://www.apubb.ro/wp-

ontent/uploads/2011/02/Metode_utilizate_in_evaluarea_programelor.pdf

12. Ghidul aplicantului în FP7. (2011, August 23). [online] Disponibil la:

http://international.asm.md/files/fp7-2010/Ghidul_PC7.pdf.

13. (n.d.). HG 475/2007. Disponibil la:

http://www.uaic.ro/uaic/bin/download/Research/Legislatie/HG475-2007.pdf

14. Horizon 2020 - noul cadru european în domeniul cercetării şi inovării. [online]

Disponibil la: http://fp7.asm.md/node/934

15. Introducere în managementul calităţii. [online] Disponibil la:

http://www.stiucum.com/management/managementul-calităţii/Introducere-in-

managementul-ca73736.php

16. Introducere în managementul proiectelor. Disponibil la:

http://ccimn.ulbsibiu.ro/documente/carti/introducere_in_managementul_proiectelor.pd

f

17. Micro and Nano Technologies for highly competiţive. [online] Disponibil la:

http://www.mnt-era.net/MNT

18. Mc Sweeny (2002) – ―Hofstede„s model of national cultural differences and their

consequences: A triumph of faith – a failure of analysis”, Human Relations, vol. 55/1,

http://hum.sagepub.com/cgi/content/refs/55/1/89

19. Nanotehnologia în România: studiu prospectiv. [online] Disponibil la:

http://www.imt.ro/NANOPROSPECT/raport%20faza1/capV%20extenso%20NANOP

ROSPECT.pdf

Page 46: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 46 -

20. Planul National de cercetare-dezvoltare 2007-2013. [online] Avaibale at:

www.mct.ro/img/files_up/1188313421PN2%20ro.pdf

21. Politicile guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare şi inovare în România - raport

2010. [online] Avaibale at:: http://www.mct.ro/uploads/raport-ancs-2010-final.pdf

22. Project Open. [online] Disponibil la: from http://www.project-open.org

23. Project.net. [online] Disponibil la: http://www.project.net

24. Reteaua punctelor nationale de contact PC7. [online] Disponibil la:

http://fp7.asm.md/node/934

25. România este conectată la aria europeană de cercetare. Disponibil la:

http://www.fin.ro/articol_25156/romania-este-conectata-la-cercetarea-din-uniunea-

europeana-.html

26. Supporting SMEs towards a new phase to European Research Area on new processes,

adaptive manufacturing systems and the factory of the future . [online] Disponibil la:

http://www.manunet.net/

27. UEFISCDI. [online] Disponibil la: www.uefiscdi.gov.ro

Page 47: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 47 -

CERCETĂRI ŞI LUCRĂRI ŞTIINŢIFICE

1. BANCIU, D.; DUMITRACHE, N.; DUMITRACHE, M. Romanian women between

science and economy. În cartea: Contributions to Library Progress. Bucureşti: Editura

enciclopedică, 2009. ISBN: 978-973-45-0597-5

2. BANCIU, D.; VULTURESCU, V.; DUMITRACHE, N.; VASILE, D., Frequent

errors identified in project proposals submitted on theme 6 – Environment (including

climate change) and theme 3 – Information and Communication Technologies of the

7th

Framework Programme of European Union, Revista română de Informatică şi

Telecomunicaţii, vol. 21, nr. 3, pag. 21

3. VULTURESCU, V.; DUMITRACHE, N.; VASILE, D.; BODEA, C.N., Challenges in

implementing FP 7 in public institutions” “Economia, seria Management” Journal,

The Research Centre of Business Management through projects, Faculty of

Management, the Bucharest Academy of Economic Studies, România. (articol

acceptat spre publicare)

4. GICĂ, E.; DUMITRACHE, N.; Necesitatea elaborării strategiilor de proprietate

intelectuală în cadrul entităţilor CDI – impactul în proiectele de cercetare. În

simpozionul naţional „Dreptul la bunăstare – viitorul economiei româneşti”, organizat

de Centrul de Studii şi Mobilităţi Europene şi Facultatea de Marketing şi Afaceri

Internaţionale (Universitatea Spiru Haret), publicat în Volumul electronic al

simpozionului „Dreptul la bunăstare – viitorul economiei românesti” (CD-ROM cu

ISBN, Editura Fundaţiei „România de Mâine”).

5. DUMITRACHE, N. Elemente de monitorizare a proiectelor finanţate în cadrul

Planului Naţional II – Programul Parteneriate în domenii prioritare. În simpozionul

naţional „Aspecte privind monitorizarea proiectelor de CD”, 2008, Sinaia.

6. GICĂ, E.; DUMITRACHE, N. RDI: cooperation between different entities. În

simpozionul internaţional „ICT and New Media-Clusters”, 2009, Amsterdam

7. DUMITRACHE, N.; GICĂ, E. Decizia – factor de impact în managementul

proiectelor. În conferinţa internaţională „Logos – Universalitate, mentalitate, educaţie,

noutate”. Iaşi: Editura Lumen, 2011 (lucrarea este publicată în volum colectiv pe CD).

8. DUMITRACHE. N. Rezultatele cercetării româneşti în domeniul tehnologiilor

informaţionale şi de comunicaţii obţinute în cadrul Programului CEEX – Modulul 1”.

Page 48: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 48 -

În simpozionul naţional: „Sinteza rezultatelor obţinute în cadrul CEEX-TIC”. 2008,

Cap Aurora

9. DUMITRACHE, N. National RDI Plan: ICT projects. În simpozionul internaţional

„Regional Economic Development by ICT/New Media Cluster”, Bucureşti, 2009.

10. DUMITRACHE, N.; GICĂ, E. Best practices for R&D Project Management: Team

Building. În simpozionul internaţional „Prospects for the 3rd Millennium Agriculture”

2011, Cluj-Napoca (acceptată spre prezentare şi publicare) în Buletinul USAMV

inclus în ISI Master Journal List actualmente Thomson Reuters Master Journal List, şi

de asemenea, în ISI Proceedings (Web of Knowledge), CAB Abstracts, EBSCO,

precum şi în alte baze de date recunoscute.

11. GICĂ, E.; DUMITRACHE N. „Human resources management strategy addressed in

research projects”. Bucureşti, Academia de Studii Economice, 2011 (în curs de

publicare)

Page 49: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 49 -

PROIECTE NAŢIONALE DE CERCETARE

Sistem unitar pentru

gestionarea fondului

naţional de reglementări

tehnice

Membru echipa 2004 - 2006

Proiect prototip pentru

servicii publice în

bibliotecile informatizate

Membru echipa 2004 - 2006

Strategie de management

privind protejarea

drepturilor de proprietate

intelectuala în cadrul

Spitalului Sf. Ioan

Membru echipa 2010 - 2010

Strategie de management

pentru protejarea

drepturilor de proprietate

intelectuala asupra

rezultatelor CD&I obtinute

in cadrul ROSA

Membru echipa 2010 - 2011

Page 50: Contribuţii privind creşterea calităţii managementului

Contribuţii privind creşterea calităţii managementului programelor şi proiectelor de cercetare 2011

- 50 -

PROIECTE INTERNAŢIONALE DE CERCETARE

Dezvoltarea Grid pentru e-Ştiinţă în

Europa: EGEE (proiect finanţat de UE

prin FP6)

Membru echipa

2004 - 2006

Dezvoltarea e-Infrastructurii orientată

Grid în Europa de Sud-Est: SEE-

GRID (proiect finanţat de UE prin

FP6)

Membru echipa 2004 - 2006

Proiectul “Women în Science and

Technology” (proiect finanţat de UE

prin FP6)

Responsabil Proiect 2006-2008

Proiectul “Regional Economic

Development by ICT/New Media

Clusters” (proiect finanţat de UE prin

FP6)

Membru echipa 1 ianuarie 2009 – 1

noiembrie 2009

Cooperare bilaterală România-China –

schimb de bune practici

Membru echipa 1 ianuarie 2009 – 1

septembrie 2010

Black Sea ERA.NET (proiect finanţat

de UE prin FP7)

Membru echipa 2010-2010

Ambient Assited Living Membru echipa 2009-2010

Sprijinirea IMM-urilor spre o nouă

fază a Spaţiului European de

Cercetare în noi procese, sisteme

adaptive de fabricaţie, precum

şi fabrica de viitor (proiect finanţat de

UE prin FP7)

Responsabil partener 2011-2015

Micro şi

nano tehnologii competitive - MNT-

ERA.NET II (proiect finanţat de UE

prin FP7)

Responsabil partener 2011-2011

Reţeaua

europeană de colaborare transnaţionale

Proiectele de

CDT în domeniul NanoMedicinei

(proiect finanţat de UE prin FP7)

Membru echipă 2011-2011