2[1].2 SM Formulisanje Strategije

7/28/2019 2[1].2 SM Formulisanje Strategije

1/47

FORMULISANJE

STRATEGIJE


2/47

Trei iterativni korak

Strategija je racionalno reagovanjeorganizacije na dogaaje iz sredine u kojojona obavlja osnovu drutvenu misiju

Izbor strategije je izbor osnovnih puteva inaina za ostvarenje tako definisanihciljeva i misije organizacije


3/47

Formulisanje strategije:

Obuhvata utvrivanje razliitih puteva(naina), odnosno, razliitih srategijskihopcija za ostvarivanje misije i ciljeva

organizacije

Stratezi velike prirodne nadarenosti(osniva ili generalni menader), intuitivno

razumevanje osnovnih elemenatastrategije


4/47

Uspena poslovna strategija ne proizilazi izkrutih analiza ve iz posebnog stanja uma

Proces miljenja je vie kreativan i intuitivan

nego racionalanAli se analitiko miljenje NIKAKO ne sme

odbaciti

Formulisanje strategije je u nadlenosti stratega

organizacije: bord direktora, generalnimenader, vlasnici, top menaderi, SBU i linijskimenaderi, profesionalni planeri


5/47

Nivoi formulisanja strategije

1. Kroporativni (generalni-opti)

2. Poslovni (divizioni)

3. Fukncionalni (za pojedine funkcije:marketing, finansije, operacije, ljudskeresurse, kvalitet,...)


6/47

Formulisanje generalne (opte korporacijske) strategije

Generalna strategija moe da se odnosina:

1. Strategiju koncentracije

2. Strategiju stabilnog (ogranienog) rasta

3. Strategiju redukcije poslovanja

4. Strategiju rasta i5. Kombinovane strategije


7/47

1. Strategija koncentracije

Fokusira organizaciju na jednu linijubiznisa

Mc donalds (brza hrana),...

Traenje zarade kroz konkurentskuprednost zasnovanu na specijalizovanimznanjima i efikasnosti


8/47

2. Strategija stabilnog (ogranienog)rasta

Organizacije koje su zadovoljne dotadanjimperformansama razvoja

Izbegava se bilo kakav rizik i preferira se

stabilnost i postojee poslovanje Organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i

razvoja, koje su jo uvek snane ali nisu viefleksibilne

Dobra strategija kada planske premise pokazujuda se okruenje nee bitno menjati


9/47

Na dug period nisu dobre (vode ubankrot)

Podstrategije u okviru strategijestabilnog rasta:

1. Strategija inkrementalnog rasta

2. Strategija profita ili etve3. Strategija pauze

4. Strategija odrivog rasta


10/47

Strategija inkrementalnog rasta

Organizacije koje posluju u stabilnomokruenju, rastu sporo, ali sigurno

Komunalne delatnosti, transport,bankarstvo (nekada), osiguranje(zavisno),...

Sporim dodavanjem novih trita, novihproizvoda i usluga,...


11/47

Strategija profita ili etve

Kada se proceni da neka SBU, linija proizvodaili proizvod postaje neatraktivan za daljeulaganje, pa se sva gotovina iz tog

strategijskog podruja usmerava u nova ilirastua podruja (BCG matrica: u proizvodepod ? ili * )


12/47

Strategija pauze

Kada je organizaciji posle intenzivnograsta neophodan predah da bi se naviklana novu dostignutu poziciju

Konsolidacija firme u: portfoliomenadmentu, organizaciji, kulturi, stiluupravljanja

Privremenog karaktera


13/47


14/47

3. Strategija redukcije i/ilipreorijentacije

U posebnim okolnostima (recesija,blokade, restriktivna politika CB, promeneu tranji,...) dovodi do potrebe korienja

za strategijama koje e doprinetizaustavljanju pada negativnih performansii preorijentaciji u poslovanju


15/47

Osnovne podstrategije u okvirustrategije redukcije:

1. Strategija zaokreta: kada je organizacijau padu performansi, ali nije dostiglakritinu fazu

Kroz: odbacivanje neprofitabilnihproizvoda, kresanjem trokova poslovanja,redukcijom nekih operacija


16/47

2. Strategija dezinvestiranja: kadaprethodna strategija zaokreta ne darezultat

Kroz: osamostaljivanje, prodaju,zatvaranje nekog dela biznisa (SBU, linijaproizvoda ili divizion)

Uz likvidaciju, ova je strategija najmanjepoeljna


17/47

3. Strategija likvidacije: kraj postojanjaorganizacije

Kada prethodne suptilne analize pokau da je

bolje da je organizacija mrtva nego iva Manje je bolna kod multibusiness (organizacija

sa vie linija proizvoda ili usluga) organizationnego u single business organization(koncentracija na jednu liniju, proizvod iliuslugu)


18/47

4. Strategija zarobljavanja: slinadezinvestiranju, ali umesto prodaje SBUorganizacija ustupa neke funkcionalne

aktivnosti glavnom kupcu (dizajn,projektovanje, marketing, kontrolu,...)

5. Strategija restrukturiranja poslovnogportfolia: kada se organizacijapreorijentie na druge delatnosti iliproizvode


19/47

4. Strategija rasta

Preferiraju je mendaderi proaktivisti

Odluke se odnose za:

1. Pravac

2. Metod

3. Tempo rasta

4. Poeljni nivo fleksibilnosti

Nisu nezavisne odluke, ve porfoliostrategjiskih opcija


20/47

Opredeljenje za ponaanje da li je:

1. preduzee uesnik u igri (takmii se sarivalima na ve osvojenimtritima)

2. preduzee je uesnik u trci (sakonkurentima se takmii ko e pre razvitiproizvod ili stii na nezaposednutotrite)


21/47

4. Strategija rasta

Preferiraju je mendaderi proaktivisti

Odluke se odnose za:

1. Pravac

2. Metod

3. Tempo rasta

4. Poeljni nivo fleksibilnosti

Nisu nezavisne odluke, ve porfoliostrategjiskih opcija


22/47

Pravci rasta organizacije

Preduzea mogu koristiti ekspanziju,diverzifikaciju ili kombinaciju ova dva

Ansof: matrica rasta-komponentevektora rasta

1. Penetracija trita: poveavanje prodajepostojeeg proizvoda na postojeemtritu


23/47

2. Razvoj trita: poveanje prodajepostojeeg proizvoda obuhvatanjemnovih trita

3. Razvoj proizvoda: uvoenje novihproizvoda na postojea trita

4. Diversifikacija: uvoenje novih proizvodana nova trita


24/47

Pravci rasta organizacije: generalnoposmatrano radi se o

Ekspanziji u okviru postojeih delatnosti uokviru date grane delatnosti

Diversifikaciji kroz koncentrinu ikonglomeratsku strategiju

Kombinovani oblik se najee koristi


25/47


26/47

Eksterni metod rasta: zasnovan je naspajanju, pripajanju, integrisanju sadrugim organizacijama kroz akvizicije i

merdere

Sve je interesantniji za pravce rasta, aposebno za diversifikaciju

Uobiajeni naini organizacionogkombinovanja:


27/47

1. Preduzee A preuzima sve akcijepreduzea B. B prestaje na postoji.Fuzija ili merder. Samo jedno

preduzee, ono koje je u potpunostipreuzeto, gubi svoj identitet. Ono drugopreduzee (A), zadrava pravnu

samostalnost i uveano, nastavljaposlovanje


28/47

2. Konsolidacija, je poslovna kombinacijakada se 2 preduzea kombinuju (A i B)da bi formirali novo preduzee (C), pri

emu osnivai pravno prestaju dapostoje i gube identitet, jer se javljanovo preduzee (C).


29/47

3. Preduzee kupuje znaajnu poziciju (aline i ceo stok akcija) drugog preduzea, priemu oba nastavljaju da posluju. Prvo

preduzee, ono koje otkupljuje stok akcija,se naziva matino preduzee, a preuzetopreduzee se naziva subsidijarno

(pridrueno) preduzee


30/47

4. Akvizicijom preduzee A stie imovinu iobaveze preduzea B, koje prestaje dapostoji. Obino su izmeu firmi koje nisu

iste veliine. Mogu biti prijateljski ineprijateljski (nasilni).


31/47

Merder (fuzija, spajanje) je prijateljsko,dobrovoljno i harmonino kombinovanjesamostalnih preduzea u novu firmu.Nastaju kao rezultat dugogodinjeposlovne saradnje. Po pravilu su izmeufirmi iste veliine.


32/47

Preuzimanje znai obino sticanjekontrole kupovinom kontrolnog stokaakcija, bez saglasnosti CEO ili generalnog

direktora. Radikalni su. Izazivaju ok iduboko uznemiravaju. Demotiviu srednji iprofesionalni rukovodei kadar, od ijeg

truda i motivacije zavisi lojalnostpreduzeu.


33/47

Akvizicija

Moe da se sprovodi putem:

1. Na bazi pregovora sa upravom preduzea seotkupljuje veinski deo aktive AKVIZICIJA

AKTIVE

2. AKVIZICIJA AKCIJA kroz:

Kupovinom na tritu akcija

Pregovora sa vlasnicima

Kupovinom jo neizdatih ali odobrenih akcija Ponude na tenderu (javna ponuda sa maks

cenom)


34/47

Metode eksernog rasta, merderi iakvizicije, zahtevaju istraivanje:

Trita preduzea preduzea koje se preuzima

Tehnino tehnoloke pozicije

Pravno-statusne pozicije

Finansijske pozicije, vrednosti i maksimalne cenekoj se sme platiti

Implikacija pripajanja i spajanja na cash-flow ibilanse preduzea

Nain finansiranja akvizicije ili merdera Kompatibilnost menadmenta, kulture i stila

upravljanja


35/47

Kombinovani metodi rasta

Strategijske alijanse i koalicije, zajednikirazvoj (joint venture, franchising,licensing, agents,...) istraivake i

marketinke konzorcijume, unakrsnauea u vlasnitvu nad akcijama,...

Za mala preduzea ovo je esto jedininain da se ostvari meunarodnasaradnja, a za velika preduzea ovo jenain da postanu multitehnika


36/47

Tempo rasta

Brzina kojom organizacija vriokrupnjavanje svoje veliine

Meri se: veliinom osvojenog trita,porastom protoka gotovine

Zavisi od toga da li organizacija sebe vidikao uesnika u igri ili uesnika u trci na

tritu

Ofanzivni, defanzivni i kombinovani tempo


37/47

Ofanzivna strategija

Organizacije koje nadmudre konkurente iiniciraju pravovremeno sopstvenaistraivanja, razvijajui novi proizvod

Prednosti su: efekat iznenaenja,planiranje strategije bez urbe, reputacijainovatora

Visok stepen rizika, zahteva sistemskaulaganja i inovacije, inovativne ljude, visokstepen rizika, dug period istraivanja


38/47

Defanzivna strategija

Organizacije koje ele da odre ilipoveaju trino uee odreenogproizvoda, manipuliui sa 4P

Karakteristika manjih organizacija (kojeizbegavaju direktno konfrontiranje) ali i zapojedine faze velikih organizacija


39/47

Fleksibilnost rasta

Sposobnost organizacije da pravovremenoreaguje na promene kada je neophodno

Eksterna fleksibilnost rasta kroz diverzifikaciju

trita, tehnologije, izvora snabdevanja,kombinovane metode rasta i razvoja

Internafleksibilnost kroz jaanje i ugradnjuadekvatnog menadment SI, decetralizacijomorg. strukture, jaanjem finansijske snage ilikvidnosti


40/47

Kriterijumi ocene i selekcije strategija

Neophodno je da postoji strategijskapolitika

Naela, principi, stavovi i kriterijumi

Kriterijumi ocene strategija:

1. Kriterijum celishodnosti

2. Kriterijum izvodljivosti3. Kriterijum prihvatljivosti


41/47

Strategija je prihvatljiva ako

1. Odgovara eksternoj sredini

2. Obuhvata i podrava konkurentske prednosti

3. Konzistentna je sa strategijama drugih

organizacija4. Obuhvata adekvatnu fleksibilnost za posao i

organizaciju

5. Prilagoena je misiji i dugoronim ciljevimaorganizacije

6. Izvodljiva je


42/47

Proces

Ako je strategija prihvatljiva, ona sefinansijski vrednuje. Ako proe testbudetiranja prelazi se na test

izvodljivosti. Ako je strategija izvodljiva,daju se planske pretpostavke zabudunost. Zatim se vri testiranjedostignua ciljeva. Ukoliko prolazi i ovaj

test, strategija se prihvata (stop). Ali akone proe ovaj test, vri se ponovnotestiranje i predvianje.


43/47

Globalizacija poslovanja

Coca-Cola Company

Meunarodna investiciona ulaganjadominantan faktor svetske privrede

Intrakompanijska trgovina

Porter: formulisanje strategijainternacionalizacije poslovanja


44/47

Strategija internacionalizacije:

1. Orijentacija na globalnu konkurenciju(policentrina orijentacija sa akcentom na niske trokove)

2. Globalni fokus (orijentacija na odreeni segment, gde se neoekuju visoke prepreke za ulazak, ali se veruje u svoj uspeh u

odnosu na konkurente)

3. Fokus na celo trite zemlje (kroz koncentraciju nakarakteristine potrebe u dotinoj zemlji)

4. Orijentacija na zatieni trini segment (nazatieno trite ulazak kroz prodaju licenci, jointventure...)

Modeli menadmenta uslovljeni


45/47

Modeli menadmenta uslovljenibazinom orijentacijom odnosa

centrale i filijale1. Etnocentrini model: dominacija centralei na inotritu. Inotrite je proirenjedomaeg, a filijale su istureni delovi

centrale. Marketing i proizvodnja se nediferenciraju, finansije su centralizovane,a vei broj kadorova se obezbeuje iz

centrale.


46/47


47/47

3. Geocentrini model: forma balansiranjaprethodna dva, sa ciljem ostvarenjaekonomije obima u proizvodnji i

marketnigu, polazei od specifinostitrita. Definitivno kompletiranje tritavri se u filijalama

Documents

2[1].2 SM Formulisanje Strategije